Makt og maktbruk i arbeidslivet

Endre Sjøvold Endre Sjøvold

«Makt er å ikke måtte bry seg med hva andre mener. Endre Sjøvold har skrevet klart, nyttig og ikke så lite skremmende om hvordan makt kan ramme deg.»

Belønningsmakt, strukturmakt, legitim makt, relasjonsmakt, konspirasjonsmakt, tvangsmakt. Hva er bra med makt? Når blir maktbruk til maktmisbruk? Finnes det en strategi for å h ­ åndtere makten til din fordel?

Jan Ketil Arnulf, professor ved Handelshøyskolen BI

«Sjøvold har behandlet makt på en grundig, systematisk og samtidig praktisk måte. Et viktig bidrag til å forstå hvordan organisasjoner fungerer, og en bok jeg skulle ønske jeg hadde lest tidligere i karrieren.»

Johan Arnt Vatnan, Director, Metier AS

og maktbruk i arbeidslivet

Endre Sjøvold er førsteamanuensis ved Institutt for industriell økonomi ved NTNU. Han startet sin karriere som IT-konsulent, men erfarte tidlig at det sjelden er teknologien som er hoved­årsaken til mislykkede endringsprosjekter. Han skiftet derfor raskt fagområde og tok etter hvert en doktorgrad i organisasjonspsykologi. 30 års erfaring fra næringslivet, blant annet som ­konsulent i store omstillingsprosjekter samt ­solid teoretisk ballast, gjør han spesielt velegnet til å skrive om makt og maktbruk i arbeidslivet. Sjøvold har tidligere gitt ut bøkene Teamet (2006) og Resultater ­gjennom team (2014).

I S B N 978-82-15-02687-9

ISBN:978-82-15-01990-1 978-82-15-02687-9 ISBN:

9

788215 026879

og maktbruk i arbeidslivet Om du tror du er utsatt for maktbruk, er du sannsynligvis det, og sannsynligvis er det ti ganger verre enn du tror.

Bare husk at det ikke er deg det er noe galt med!

(Nysted 2007)

Kombinasjonen av at vi som arbeidstakere blir vår egen lykkes smed og at vi kan overvåkes til enhver tid, gjør oss ekstra sårbare for mani­pulasjon. Uansett hvilken posisjon du har, er det derfor blitt viktigere å kunne identifisere og håndtere maktbruk.

Endre Sjøvold har forsket på maktbruk i organisasjoner og jobbet frem et rammeverk for å forstå og gjenkjenne maktens mange nyanser. Slik viser han både hvordan maktspillet kan brukes effektivt for å påvirke andre, og hvordan du kan oppdage og forsvare deg mot maktmisbruk.

Boken har egen webadresse: www.maktboken.no

Endre Sjøvold

Makt og maktbruk i arbeidslivet

u n i v e r s i t e t s f o r l ag e t

3

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 3

16.02.2016 16.02

© Universitetsforlaget 2016 ISBN 978-82-15-02687-9 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no

Forfatteren har mottatt støtte fra Det faglitterære fond.

Omslag: Jorunn Småland Sats: Rusaanes Bokproduksjon AS Trykk og innbinding: 07 Media – 07.no Boken er satt med: Times LT Std 10,5/14 Papir: 90 g Arctic Matt

4

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 4

16.02.2016 16.03

Innhold

Innhold Forord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Innledning – perspektiver på makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Perspektiver på makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Hva er makt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Politisert makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Strukturmakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Verdibasert makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Maktens systematikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Sentrale motsetninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Effektiv maktbruk er lokal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Maktbasene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Bokens oppbygging og struktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Hvordan bruke boken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 DEL 1 OM MAKT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Kapittel 1 Maktens vesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Hva er makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Hvordan forstå makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Reell makt forutsetter bekjennende troende. . . . . . . . . . . . . . . 33 Makt og «de andre». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Makt som dynamisk størrelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Positiv og negativ makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Et ego til besvær. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Når virker makt sterkest?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Hvor vanlig er maktbruk i organisasjoner? . . . . . . . . . . . . . . . 38 Hva gir makt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Politisert makt: uforutsigbarhet og ideologi. . . . . . . . . . . . . . . 40 Strukturbasert makt: forutsigbarhet og orden . . . . . . . . . . . . . 41 Verdibasert makt: naturlig autoritet og tillit. . . . . . . . . . . . . . . 43 Noen er faktisk hel ved. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

5

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 5

16.02.2016 16.03

Innhold

Kapittel 2 Hvordan forstå maktbruk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Maktbasene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Tre hovedkategorier makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Seks maktbaser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Maktbaser, dynamikk og motsetninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Hvordan gjenkjenne aktive maktbaser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Atferd er nøkkelen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Eksklusivt utelukkende atferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Overbevisende kombinasjoner av atferd . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Hvorfor og hvordan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 DEL 2 POLITISERT MAKT: UFORUTSIGBARHET OG IDEOLOGI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Politisert makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Politisert makt er kraftfull. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Noen primitive teknikker for å etablere politisert makt. . . . . . . . . 62 Menneskets begrensede kapasitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Politisert makt og endringsprosesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Politisert karrierejakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Sofistikerte strategier for å etablere politisert makt. . . . . . . . . . . . 66 Politisert makt avsløres sjelden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Psykopati. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Typer politisert makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Kapittel 3 Konspirasjonsmakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Konspirasjonsmakt er kun effektiv når den utspilles fordekt . . . . 70 Konspirasjonsmakt og bærekraft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Overraskelse er det beste angrep. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Ledermøte i etaten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Systematisk nedbryting er ekstremt effektivt. . . . . . . . . . . . . . 75 Den selvsikres rett – kraften i subtile signaler. . . . . . . . . . . . . 75 Gruppenormer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Noen symptomer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Er det mulig å beskytte seg?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Når flukt er det beste forsvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Splitt, sjarmer og hersk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

6

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 6

16.02.2016 16.03

Innhold

Supersjefen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Vis imøtekommenhet, men stopp mens leken er god. . . . . . . . 83 Hva er det som driver utøvere av konspirasjonsmakt?. . . . . . . 84 Hvordan gjør de det?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Å få ansvar uten ansvar – om spioner, maskespill og leiesoldater. . 86 Den nye administrerende direktøren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Hva skjedde egentlig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Skyggeorganisasjoners kraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Konspirasjonsmakt – nøkkelpunkter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Kapittel 4 Tvangsmakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Tvang og maktmisbruk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Formell makt, tvangsmidler og realiteter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Håvards ambisjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Troen på tyranniet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Et stort ego er et stort hinder for suksess. . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Tvangsmidler slutter å virke når de anvendes . . . . . . . . . . . . . 100 Kraften av tvangsmakt avhenger av de alternativene ofrene har. . 100 Gründeren Roger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Om å kunne gi slipp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Maktesløshet og fortvilelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Tvangsmakt og sosial utestengning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Vi tar ikke feil!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Emils nidkjærhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Beslutningsfasthet – en farlig dyd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 De som ikke vil, de skal!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Splitt og hersk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 HR-folk, konsulenter og leiesoldater. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Strategisk HR krever forretningsforståelse . . . . . . . . . . . . . . . 112 Noen ord om arbeidsmiljøundersøkelser. . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Tvangsmakt – nøkkelpunkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Politisert makt – etterord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 DEL 3 STRUKTURMAKT: FORUTSIGBARHET OG ORDEN. . . 117 Strukturmakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Tydeliggjør hva som lønner seg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Ekspertise og informasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

7

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 7

16.02.2016 16.03

Innhold

Strukturer, kunnskapens relativitet og påvirkning. . . . . . . . . . . . . 120 Strukturer gir både makt og fører til maktens fall. . . . . . . . . . . . . 121 Hvordan maksimere effekten av belønnings- og ekspertmakt. . . 123 Kapittel 5 Belønningsmakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Belønningen må være synlig. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Materielle goder og privilegier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Manipulasjon og behov for anerkjennelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Atferd ved bruk av belønningsmakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Belønning og autoritet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Haralds store karrieremulighet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Fra smiger og lovnader til trusler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Hvordan gjenkjenne bruk av belønningsmakt. . . . . . . . . . . . . 129 Belønning, normer og kultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Torvald: brikken i andres spill. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Jeg er meg, og bedriften er … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 «Å være den beste versjonen av seg selv» eller «å være seg selv nok»?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Bruk av flere maktbaser i samspill. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Å stue bort brysomme elementer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Ingers lederkarriere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Effekten av belønningsmakt er knyttet til kontekst. . . . . . . . . 139 Knekk troen på at det nytter!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Den totale seieren oppnås gjennom lederens ydmykelse. . . . . 142 Belønningsmakt – nøkkelpunkter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Kapittel 6 Ekspertmakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Det er troen som teller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Mekanismen er tillit, og verktøyet er atferd. . . . . . . . . . . . . . . 147 Ekspertmakt uten ekspertise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Hanne som djevelens advokat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Førsteinntrykkets betydning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Kongruens – å skape samsvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Å skape orden i kaos gir makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 De andre og jeg, eller hun og vi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Hvordan unngå å bli lurt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Når ekspert møter ekspert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

8

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 8

16.02.2016 16.03

Innhold

Eirin og hennes empatiske kollega. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Effekten av å tro på egen fortreffelighet. . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Andres anbefaling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Å velge sitt publikum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Når ens ego kommer i veien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Ekspertise og knapphet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Tronds sorti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Organisasjonsutvikling som maktmiddel. . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Kombinasjon av ekspertmakt og politisert makt. . . . . . . . . . . 163 Ekspertmakt – nøkkelpunkter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Strukturmakt – etterord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 DEL 4 VERDIBASERT MAKT: NATURLIG AUTORITET OG TILLIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Verdibasert makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Opplevd integritet er bærebjelken i verdibasert makt. . . . . . . . . . 169 Verdibasert makt er en relativ størrelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Relasjonenes betydning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Hva er triksene?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Forsikringen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Kapittel 7 Legitim makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Det ligger ikke nødvendigvis noen makt i formell posisjon. . . . . 175 Makt og kløkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Den nye lederen og møtet med uformell makt . . . . . . . . . . . . . . . 176 Endringsprosesser forutsetter legitim makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Legitim makt og moral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Normer og kultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Truls’ kamp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Kraften i det bestående. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Å fanges av de små gestene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Konsekvenser for den som utsettes for misbruk av legitim makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Vi visste ikke …. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Hvordan møte utilbørlig bruk av legitim makt?. . . . . . . . . . . . 183 Makt forankret i familiære bånd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Petters brustne karriere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

9

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 9

16.02.2016 16.03

Innhold

Makt og utfordringer i familiebedrifter. . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Hva er lærdommen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Ledelsesfilosofi som maktfaktor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Annettes møte med New Public Management. . . . . . . . . . . . . 187 Makt gjennom prosedyrer og systemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Målstyring er bra, men … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Den destruktive polariseringen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Betingelser for å lykkes med legitim makt. . . . . . . . . . . . . . . 191 Legitim makt – nøkkelpunkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Kapittel 8 Relasjonsmakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Fremstå sympatisk og offeret senker guarden. . . . . . . . . . . . . . . . 195 Mektige venner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Pers gylne mulighet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Det finnes ikke noe slikt som en gratis lunsj. . . . . . . . . . . . . . 198 Hvordan kan vi unngå å bli offer for relasjonsmakt?. . . . . . . . 199 Utnyttelse av tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Johan og prosjektet med stor P. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Tillit har flere former. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Overraskelsesmomentet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Alarmen går for døve ører. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Konsekvenser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Indirekte relasjoner og vennetjenester. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Hans – den lojale tillitsvalgte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Lojalitet, sak og personlige interesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Hvordan tilnærme seg et slikt dilemma?. . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Hvorfor?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Betingelser for suksess med relasjonsmakt. . . . . . . . . . . . . . . 208 Relasjonsmakt – nøkkelpunkter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Verdibasert makt – etterord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Epilog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Bibliografi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Referanseliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Stikkord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

10

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 10

16.02.2016 16.03

Forord

Forord

Om du tror du er utsatt for maktbruk, er du sannsynligvis det, og sannsynligvis er det ti ganger verre enn du tror.

Bare husk at det ikke er deg det er noe galt med!

(Nysted 2007)

På tross av alle de tiårene jeg har jobbet med omstillinger og forbedrings­ arbeid, og på tross av all min forskning på hva som skaper effektiv samhandling, har jeg aldri sluttet å forundre meg over hvordan noen så selvfølgelig bruker, og ikke minst lykkes med, den mest primitive formen for maktbruk. Jeg har heller aldri sluttet å la meg fascinere av hvordan de virkelige maktvirtuosene kan drive sitt intrikate spill så systematisk over så lang tid.

Jeg ønsker å gi deg et rammeverk for å forstå hvordan maktbruk virker, hvordan vi kan gjenkjenne den, hvilke mottiltak vi kan treffe og hvordan vi best kan bruke makt. Som hos alle sosiale dyr skjer den mest effektive påvirkningen gjennom atferd. Det mest åpenbare er når en hund reiser nakkehårene for vise dominans eller når vi kler oss i dress og fine biler.

Det er likevel ikke gjennom slike tydelige artefakter makt virker sterkest.

Nøkkelen til å beherske maktbruk ligger i å være bevisst og å mestre de mer subtile eller nærmest usynlige signalene i vår non-verbale kommunikasjon. Her vil du finne et systematisk og forskningsbasert rammeverk for å hjelpe deg å mestre denne kraftfulle og undervurderte delen av vår kommunikasjon.

Maktbruk blir ofte oppfattet synonymt med maktmisbruk. Det er verdt å huske at makt er nødvendig for å få ting gjort. Makt er en del av alle organisasjoner og samfunn, og ligger innbakt i lover, regler, prosedyrer, belønningssystemer, teknologi, infrastruktur og sosiale normer. Lar vi oss rive med av en entusiastisk leder, er vi utsatt for maktbruk. Makt og maktbruk er ikke bare bra, men helt nødvendig.

Mennesket er i sin natur tilpasset en liten gruppe, og det er denne lille

11

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 11

16.02.2016 16.03

Forord

gruppen som er maktens arena. Selv den mest sentraliserte maktbruken er kun effektiv når den påvirker relasjonene i den nære gruppen. Dette glemmes ofte i omstillingsprosesser og er den hyppigste årsaken til motstand. Således er effektiv maktbruk for komplisert til at det finnes enkle oppskrifter eller teknikker du isolert sett kan lære. Nøkkelen til effektiv maktbruk ligger i å identifisere kilden, eller basen, for maktutøvelsen.

Denne kunnskapen vil gjøre deg mer bevisst, hjelpe deg til å stole på egne følelser og derigjennom gi deg økt ferdighet i å mestre spillet vi utsettes for hver eneste dag. Det er denne nøkkelen boken du nå har i hånden, gir deg.

Jeg vil takke alle de som har delt sine erfaringer om makt og maktbruk gjennom de årene jeg har jobbet med endring og resultatforbedring.

Spesielt vil jeg takke Tom Nysted for våre givende diskusjoner hvor jeg fikk del av hans rike erfaring, min forlagsredaktør i Universitetsforlaget, Erik Juel, som har hjulpet meg både med motivasjon og gode innspill, og Norsk faglitterær forfatter- og oversetterforening (NFF), som gjennom å gi meg økonomisk støtte har gjort prosjektet realiserbart. Takk også til mine doktorander Kenneth Stålsett og Trond R. Olsen, som har lest manus og gitt sine kommentarer.

Trondheim, februar 2016 Endre Sjøvold

12

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 12

16.02.2016 16.03

Innledning – perspektiver på makt

Innledning – perspektiver på makt

«Oh, baby, baby, it’s a wild world. It’s hard to get by just upon a smile.»

Cat Stevens (fra albumet Tea for the Tillerman, 1970)

De fleste av oss later til å tro at om vi bare gjør vårt beste og arbeider hardt, vil det gå oss vel. Slik er det dessverre ikke. Godtroende som vi er, har vi en lei tendens til ikke å lytte til våre følelser, og oppdager ofte for sent at vi blir utsatt for maktbruk fra mennesker som ikke vil oss vel.

Som alle flokkdyr er vi instinktivt vare for selv små avvik fra det vi har lært, er normalt i sosiale relasjoner. Dette er både det som skaper usikkerhet i møtet med mennesker fra andre kulturer, og det som gjør team kreative eller effektive. For flokkdyr er denne varheten en sentral overlevelses­ mekanisme. Straks et dyr får ferten av en fiende, er hele flokken alarmert.

Det er den samme uroen vi føler vi når det er misforhold mellom en persons verbale budskap og dennes atferd. Rent instinktivt føler vi at noe er galt, men siden vi ikke kan sette fingeren på hva, undertrykker vi oftest den ufornuftige følelsen. Slik gir vi de som ønsker å utnytte oss, fritt spillerom.

Tar vi ikke straks brodden av utilbørlig maktbruk, er det ofte for sent.

Hensikten med denne boken er å gi deg en forståelse av maktens dynamikk slik at du ikke bare blir i stand til å gjenkjenne når du blir utsatt for maktbruk, men også vite hvordan du best kan agere for å unngå å bli manipulert, men selv komme på offensiven. Nøkkelen til å mestre maktbruk er nettopp å bli bevisst effekten av egen og andres atferd. Målet med modellen du får presentert nedenfor, er å gi deg en systematisk tilnærming til hvordan du kan få det til.

Makt er allesteds nærværende, mangfoldig, kompleks og bidrar nærmest umerkelig til å forme vår hverdag og vårt liv. Vi manipuleres hele tiden, og selv det vi betrakter som våre frie, selvstendige valg, er et resultat av påvirkning. Litt tabloid kan vi si at våre frie valg er når vi handler i tråd

13

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 13

16.02.2016 16.03

Innledning – perspektiver på makt

med en påvirkning vi er klar over. Maktens natur er tilslørt og dens vesen komplekst og uforutsigbart. Det er grunnen til at vi så lett lar oss manipulere, men også grunnen til at ingen bok, heller ikke denne, kan gi deg enkle oppskrifter for å håndtere andre mennesker. Når det er sagt, så er mitt ambisjonsnivå at du gjennom bokens systematikk skal få hjelp til å oppøve din oppmerksomhet om at et spill er i gang, og gi deg strategier for å hindre at maktutøveren får fritt spillerom. Slik er boken tiltenkt alle, ledere som medarbeidere, som ønsker å bli seg bevisst de snikende mekanismene som påvirker og former våre beslutninger.

Perspektiver på makt For å gi deg en systematikk for å forstå ulike aspekter ved makt bruker jeg den samme modellen gjennomgående i hele boken. Modellen er et resultat av min egen forskning, og bygger på den etablerte forståelsen av at utøvelse av makt alltid springer ut fra ulike maktbaser. Du vil se at modellen knytter maktbasene til atferd, som igjen blir nøkkelen for å identifisere forskjellige typer maktbruk. For at du lettere skal forstå de ulike aspektene av modellen, eksemplifiseres disse gjennom historier. Dette er reelle historier om maktbruk som jeg enten selv har opplevd gjennom mine mange år som konsulent, eller jeg har blitt fortalt av andre.

Nedenfor får du en rask innføring i modellen. Denne blir utdypet videre ved at hvert kapittel tar for seg sitt aspekt av modellen.

Hva er makt?

Jeg bruker følgende definisjon på makt: Makt er evnen til å dra fordel av andre på tross av deres motstand. (Sjøvold 2006). Denne definisjonen på makt innbefatter både positiv og negativ maktbruk (Bachrach & Baratz 1962). Om du gjennom et sterkt engasjement skaper en entusiasme hos andre som gjør at de velger å følge dine anbefalinger (positiv makt), eller du bruker trusler eller tvang (negativ makt), gjør disse andre noe de ikke ville ha gjort uten din påvirkning enten det er dem til gagn eller skade.

Samfunnet er basert på bruk av makt. Ledelse er et annet ord på utøvelse av makt; makt er å få ting gjort (Pfeffer 1992, 1992b). Maktutøvelse er ikke negativt i seg selv. Tvert imot gir makt mulighet til å støtte, hjelpe og la andre vokse. Faren med makt er imidlertid at makt­haveren ikke kjenner

14

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 14

16.02.2016 16.03

Innledning – perspektiver på makt

konsekvensen av å bruke sin makt, eller at han/hun bevisst misbruker den.

Makt er ikke bare knyttet til personer, men ligger innbakt i sosiale normer, lover og prosedyrer. Det finnes mennesker som gjør frykten til sitt viktigste verktøy, men det meste av maktbruk er til det beste for oss gjennom å sikre velfungerende samfunn og organisasjoner. Hvordan makt utøves, avhenger av en rekke faktorer som her er sortert under tre perspektiver.

Mine studier har vist det fruktbart å betrakte makt ut fra tre fundamentale perspektiver: politisert makt, strukturmakt og verdibasert makt. Nedenfor illustreres disse tre perspektivene med hver sin historie, og de utdypes og forklares i hver sin del av boken.

Politisert makt For mange nok år siden til at jeg kan bruke historien her, fikk jeg forespørsel om å bidra til å løse en fastlåst konflikt i en større organisasjon. Bakgrunnen var at organisasjonens årlige medarbeiderundersøkelse hadde avslørt dårlig arbeidsmiljø i en av avdelingene. Resultatene for avdelingen var forverret over flere år, og nå var det umulig for ledelsen å overse problemet. Undersøkelsen, som var anonym, avslørte utbredt frykt, polarisering og angst blant medarbeiderne. Det ble mer enn antydet at årsaken til de interne konfliktene var sjefens delvis tyranniske og manipulerende lederstil. En akutt og dramatisk økning av sykefraværet gjorde at det hastet å få satt i gang tiltak. Da jeg hadde løst flere lignende oppdrag med suksess, vurderte jeg at dette også kom til å gå bra, og sa ja. Dette på tross av at det korte varselet gjorde at jeg måtte stille alene som konsulent.

Dagen etter henvendelsen var jeg i gang med å intervjue både ledere og medarbeidere i avdelingen, og det fremkom et urovekkende bilde. Dette til tross for mange konkrete forhold som tilsynelatende lett burde kunne løses.

Intervjuet med sjefen selv gikk overraskende bra. Han var helt rolig med hensyn til undersøkelsen og de forholdene som var fremkommet gjennom intervjuene, og fremholdt betydningen av å få løst problemene raskest mulig.

Etter mitt forslag ble vi enige om å arrangere et såkalt konfrontasjonsmøte.

Et konfrontasjonsmøte er en struktur for å skape dialog mellom parter i en konflikt, som i dette tilfellet var representanter for avdelingen og sjefen, for å bli enige om hva problemene er og hvordan de best bør løses. Dette skulle skje allerede to dager etter, og godt fornøyd så jeg frem til enda et vellykket oppdrag.

Da konfrontasjonsmøtet skulle starte, var alle ansattes representanter og

15

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 15

16.02.2016 16.03

Innledning – perspektiver på makt

mellomledere på plass presis til avtalt tidspunkt, alle unntatt sjefen.Tiden gikk, og de fremmøtte ble synlig urolige og kastet spørrende blikk på hverandre.

Tjue minutter for sen stiger en bredbent sjef inn og tar hele rommet. Han kommer sammen med en tydelig forskremt HR-ansvarlig, som stiller seg bak sjefen og nær døren. Sjefen setter seg ikke, men tar seg god tid mens han nærmest skuer utover forsamlingen. Deretter ser han hver enkelt rett inn i øynene etter tur, noe som medfører at alle ser ut som forskremte hundevalper. Så henvender han seg til meg og spør «Hva dreier dette møtet seg om?», som om det var helt ukjent for ham. Overrumplet gikk jeg rett på limpinnen og begynte noe hjelpeløst å forklare bakgrunnen for møtet i stedet for å bare kaste ballen tilbake. Med et tilfreds smil snudde han seg til gruppen igjen, og gikk på nytt runden og spurte denne gang hver og en om det jeg sa var korrekt, og om de kjente til slike problemer. Etter tur bøyde de unna og benektet at avdelingen hadde slike problemer. Hvorpå han henvendte seg til meg: «Der ser du. Her er det ingen problemer», snudde på hælen og strenet ut av rommet.

Dette er kanskje det råeste og mest åpenbare misbruk av makt jeg noen gang har opplevd. Å kunne så effektivt sette et definitivt punktum for en prosess forutsetter at maktbruken har foregått over lang tid og blir oppfattet som både reell og farlig. Når mange nok henger i lyktestolpene, blir folk forsiktige og sørger for seg selv fremfor fellesskapet. Vi lærer usedvanlig raskt når det ikke er smart å opponere. Sjelden utøves makt så åpenlyst.

Oftest skjer maktutøvelse subtilt og rettet; utydelig for dem som ikke blir berørt, men mer enn tydelig for den som blir utsatt for den. Slik setter maktutøveren folk og grupper opp mot hverandre og splitter truende allianser.

Brukt systematisk over tid formes medarbeidere til lydige undersåtter som blindt adlyder og er livende redde for å gjøre feil. Denne typen utøvelse av makt er eksempel på det jeg kaller politisert makt.

Strukturmakt Varianter av en historie jeg selv har opplevd, møter jeg påfallende ofte også i dag. Som ambisiøs nyansatt i min første jobb fikk jeg i oppdrag å lage et program for opplæring i et stort IT-prosjekt. Prosjektet var prestisjefylt og skulle omfatte bruk av databasert undervisning, som den gang var noe helt nytt. For meg var oppdraget ambisiøst, krevende og medførte både hardt

16

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 16

16.02.2016 16.03

Innledning – perspektiver på makt

arbeid og en bratt læringskurve. Etter måneder med lange dager og minimal tid med familien opplevde jeg det usedvanlige at min nærmeste sjefs sjef satte seg ved siden av meg i kantinen under lunsjen. Dette var en person jeg knapt hadde sett, og siden sjefene hadde sin egen kantine, var det ikke bare jeg som ble overrasket. Han var vennlig og roste det jeg hadde utført så langt, og gav til kjenne at han hadde god kunnskap om hva jeg holdt på med. Dette var dagen før vi skulle dra på påskeferie, en ferie som både familien og jeg hadde sett frem til i lang tid. Min kone hadde pakket bilen, og planen var at de skulle plukke meg opp på jobben og kjøre direkte til fjells.

Blandet med ros for godt utført arbeid, som jeg måtte være klar over hadde fått stor oppmerksomhet, kom det frem at det skulle være kick-off for den eksterne delen av prosjektet uken etter påske. Selv om han selvsagt forstod at det ikke var mulig, ville han bare nevne hvor bra det hadde vært om de kunne demonstrere noe av det jeg holdt på med, takket for samtalen og gikk.

Jeg satt igjen med en blandet følelse av smiger og rådvillhet. Det lå intet påbud og ingen direkte antydning om at jeg burde endre mine ferieplaner i det som ble sagt, allikevel ringte jeg min kone og sa at jeg dessverre måtte jobbe i påsken, og at de bare måtte dra uten meg. Denne beslutningen var helt og fullt min og alene basert på min egen tolkning av det som ble sagt, og situasjonen det ble sagt i. Kick-offen ble en suksess og produktet jeg hadde utviklet, fikk stor oppmerksomhet og gav mye pressedekning som var positiv for prosjektet.

Denne historien viser hvordan struktur, i dette tilfelle posisjon i organisasjonens hierarki, brukes til påvirkning. Her var det en leder på høyt nivå som beæret sine underordnede med sitt nærvær, og ikke minst den unge påvirkelige medarbeideren. Alle visste at denne personen besitter alle mulige sanksjonsmidler. Hverken mulig belønning eller tvang ble så mye som antydet. Selv hva som faktisk var ønsket, ble ikke direkte uttalt. På tross av dette var det ingen tvil om budskapet hos den som ble utsatt for det. Slik illustrerer også denne historien når maktbruk er mest effektivt; nemlig når den kan utøves uklart og usynlig for andre, men tydelig for den det gjelder. Jeg var ikke i tvil om hva jeg måtte gjøre.

Det kan hende at makt er til gagn for den som blir utsatt for maktbruken. Om maktbruken fører til positive eller negative konsekvenser for den som blir utsatt for den, betegnes ofte som maktens to ansikter (McClelland 1970, Martinez et al. 2012). En slik inndeling er en overforenkling.

17

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 17

16.02.2016 16.03

Innledning – perspektiver på makt

Det vil alltid være et spørsmål om hvem positiv maktutøvelse egentlig er best for. Det kan være at den som direkte blir utsatt for maktbruken, får nødvendig veiledning til å gjøre det som er riktig for ham eller henne på lang sikt. Det kan også være viktig for bedriften å spore til ekstra innsats for å løse problemer på kort sikt og dermed akseptere manipulasjon av sine medarbeidere. Uansett vil den positive effekten kun gjelde innen den konteksten den utøves og sjelden i et videre perspektiv. For meg var den maktutøvelsen jeg ble utsatt for positiv for meg der og da, og faktisk for min videre karriere i bedriften. De som måtte dra på påskeferie uten sin pappa, delte overhodet ikke denne vurderingen, og selv etter mange tiår med forsøk på rasjonelle argumenter har jeg ikke greid å overbevise dem om at denne prioriteringen var riktig.

Denne historien er et eksempel på strukturmakt. Det er alltid et sett av klare maktstrukturer i en organisasjon, hvor noen personer i form av sin posisjon er satt til å forvalte ressurser og sanksjonsmidler. Denne posisjonen gjør disse menneskene i stand til å belønne dem som gjør slik de ønsker, og la de øvrige seile sin egen sjø. Dette kan gjøres uformelt slik som i historien over, men er også formalisert i bedriftens styrings- og belønningssystemer.

Denne typen makt er knyttet til formelle strukturer og er tydelig for alle medlemmene i organisasjonen.

Verdibasert makt Den tredje historien er fra tiden da pappaperm ble innført. En kollega syntes dette var en god idé og gikk til sin sjef for å avtale når det passet best å ta ut permisjonen. Responsen var at han selvsagt kunne ta pappapermisjon, men da trengte han ikke å komme tilbake til dette selskapet igjen. Da det ble kjent at vedkommende valgte å ikke ta permisjonen, tok verneombudet affære. Vedkommende leder hevdet at dette var ment som en spøk, og at bedriftens holdning var at pappaperm var en selvsagt rett, men det var like klart at den enkelte måtte få velge fritt, og at pappaperm ikke var en plikt.

Saken ble lagt død, men vedkommende holdt fast på sin beslutning om ikke å ta ut sin rettmessige permisjon. Jeg traff ham mange år senere, og da vi kom inn på denne situasjonen, fortalte han at han var overbevist om at lederen mente alvor. Selv om sjefens uttalelse kom nærmest i forbifarten og med et smil, var han overbevist om alvoret bak. I sitt hode dannet han seg fantasier om brustne karrieremuligheter og en overbevisning om at det på ingen måte var lønnsomt å diskutere denne permisjonen videre. Det viste seg at denne

18

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 18

16.02.2016 16.03

Innledning – perspektiver på makt

hendelsen skapte presedens, og det tok mange år før noen andre fremmet krav om slik permisjon. I alle tilfellene var det rasjonelle argumenter knyttet til familiesituasjon eller lignende som ble fremhevet, og det ble ingen endring før medias oppmerksomhet rundt pappapermstatistikk ble negativ for bedriften.

Sosiale normer regulerer hvordan vi som del av et sosialt fellesskap skal oppføre oss for å bli godtatt som medlem. I alle organisasjoner eksisterer slike uformelle regler, hvilket er grunnen til at de oppleves forskjellig. Det er dette vi kaller organisasjonskultur. Normene er legitimert i det organisasjonens medlemmer aksepterer som høyverdig og riktig, og som ofte kalles verdier.

Siden verdigrunnlaget varierer fra bedrift til bedrift, vil også normer og kultur være forskjellig. Bedriften i denne historien var svært resultatbevisst.

Bildet av den ideelle arbeidstakeren var en hardt arbeidende som ofret svært mye for å imøtekomme krav til prestasjon og ytelse. Lange arbeidsdager og korte ferier ble oppfattet som prisverdig. Slik var det ikke overraskende at det å kreve sin rettmessige pappaperm ikke ble tiljublet, men det interessante var at det å ikke ta ut pappapermisjon ble etablert som norm.

Akkurat som formelle regler og prosedyrer opprettholdes, sanksjoneres normene ved at kolleger passer på hverandre. Verdibasert makt har således sterke likhetstrekk med strukturmakt. Forskjellen ligger i at reglene og prosedyrene som ligger til grunn for strukturmakt, er formelle og åpne. I denne bedriften ble det aldri klart formulert et forbud mot å ta ut pappapermisjon. Normen ble sanksjonert gjennom mer eller mindre spøkefulle kommentarer om hvor håpløst fenomenet pappaperm var for en bedrift som skulle overleve i et tøft marked. De som på tross av dette uttrykte at det kanskje ikke var en så dum idé, fikk umiddelbart merke utstøtelsesmekanismene. I svært resultatbevisste organisasjoner tenderer medarbeiderne til å være ekstra opptatt av hva ledelsen mener og gjør (Sjøvold 2014). Ryktene om at ledelsen så klart mislikte forespørselen om pappaperm, var nok en viktig faktor for at denne normen ble etablert, og holdt seg lenge etter at omverdenen hadde akseptert denne rettigheten som en selvfølge. Hvor sterkt ledere gjennom sine handlinger kan påvirke og forsterke organisasjonens kultur, er ofte undervurdert (Schein 1985).

Selv om noen vil hevde at denne historien kan virke noe foreldet i dag, belyser den tydelig mekanismene bak verdibasert makt, og, dessverre, erfarer mange unge arbeidstagere at det ikke lenger er så selvsagt å ta ut pappa­ perm som for bare få år siden. De samme mekanismene som illustreres

19

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 19

16.02.2016 16.03

Innledning – perspektiver på makt

i denne historien, kjenner vi igjen fra diskusjonen om varsleres vilkår.

En varsler vil alltid rokke ved en organisasjons verdigrunnlag og derved berøre den enkeltes identitetsfølelse. Dette er truende, og det er naturlig å forsvare seg ved å bruke alle midler for å marginalisere varsleren (Monk et al. 2015). Dette er årsaken til at de fleste interne systemer for å beskytte varslere ikke fungerer. Varsleren må beskyttes av eksterne systemer og av mennesker uten bindinger til organisasjonen.

Verdibasert makt er svært sentral for å skape identitet og forene til innsats (Blake et al. 2015). Uten verdibasert makt går våre organisasjoner i oppløsning. Men verdibasert makt er ikke nok til å skape robuste organisasjoner, slik det antydes i konsepter som verdibasert ledelse. Som strukturmakt og politisert makt er verdibasert makt alltid til stede, og disse kreftene balanseres i gode organisasjoner. Gode ledere er i stand til å skape slik balanse gjennom at de instinktivt kjenner igjen de ulike makttypene og evner å agere i tråd med organisasjonens behov.

Maktens systematikk Når noen utøver makt, enten den er positiv eller negativ, er maktbruken kun effektiv når dens base er akseptert som reell av dem som påvirkes.

Maktutøveren må derfor tydeliggjøre hvilken base han eller hun baserer sin maktbruk på, men i dette ligger også nøkkelen til å beskytte seg mot utilbørlig maktbruk.

I figur 1.1a er de tre perspektivene politisert makt, strukturmakt og verdibasert makt markert som sektorer i et sirkeldiagram. Sektorenes plassering er ikke tilfeldig, men bygger på en empirisk modell for menneskelig atferd (Sjøvold 2006). Systematikken i figur 1.1a er gjennomgående i hele boken, og den er nøkkelen til å gjenkjenne og forstå maktbruk. I originalmodellen er hver av sektorene gitt en farge som gir assosiasjoner til deres innhold.

Den øverste sektoren har en saklig blåfarge og representerer struktur, regler og prosedyrer, sektoren nede til høyre er grønn og representerer relasjoner, identitet og samhold, mens sektoren nede til venstre er rød og representerer fare, splittelse og egeninteresse.

20

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 20

16.02.2016 16.03

Innledning – perspektiver på makt

Strukturmakt Belønningsmakt Strukturmakt

Tvangsmakt

Legitim makt

Politisert makt Verdibasert makt

Konspirasjonsmakt

Relasjonsmakt

Figur 1.1a

Kontekst

Maktens arena

Individet

Figur 1.1b: Maktens systematikk; maktperspektiver, maktbaser og maktens arena.

21

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 21

18.02.2016 14.18

Innledning – perspektiver på makt

Sentrale motsetninger Innen hver av disse sektorene er det markert to maktbaser; tvangs- og ­konspirasjonsmakt i politisert sektor, belønnings- og ekspertmakt i strukturert sektor og legitim makt og relasjonsmakt i verdibasert sektor. Modellen er konstruert slik at basene som står overfor hverandre er motsetninger.

For eksempel vil det ikke være mulig å utøve legitim makt samtidig med tvangsmakt. Når en maktutøver opplever at den maktbasen han benytter, ikke aksepteres som reell, vil han ha tendens til å skifte til den motsatte basen. En som utøver legitim makt, vil spille på moral relatert til organisasjonens verdier og derav appellere til hva den som skal påvirkes, bør gjøre. Om den andre ikke opplever ham å være en god representant for organisasjonens verdier, er ikke maktbasen reell, og forsøket på påvirkning vil ikke lykkes. Om maktutøveren oppdager dette, er det mest sannsynlig at han slår over til bruk av tvangsmakt og fremmer trusler om ikke hans vilje etterfølges. Om du mistenker at du er utsatt for manipulasjon og greier å fremprovosere et slikt skifte, kan du være sikker i din sak.

Denne systematikken kan brukes i alle analyser av maktbruk. For eksempel vil en person som ønsker å sverte og baksnakke en faglig dyktig kollega (som besitter ekspertmakt), benytte konspirasjonsmakt for å svekke denne personens troverdighet. Slik virker motsetningene i par, og denne modellens enkle struktur gjør at vi kan forholde oss til det komplekse fenomenet som makt er. De strategiene du senere vil lære å kjenne, bygger alle på disse prinsippene.

Effektiv maktbruk er lokal Et annet viktig moment som illustreres i figur 1.1b, er at makten utfoldes i den nære gruppen. Det er i møtet mellom mennesker at makten blir reell.

Selv indirekte maktbruk som skjer gjennom normer eller strukturer, får først legitimitet når de som utsettes for makten, ser at normen aksepteres av nære kolleger. En nytilsatt, ung og nyutdannet leder kan ha så mye formell makt han bare vil, om hans autoritet ikke aksepteres av dem han skal lede, har han ingen makt.

At maktens legitimitet etableres lokalt, kan gjøre det vanskeligere å utøve den, ved at den er enklere å håndtere for dem som blir utsatt for den.

Problemet er at de fleste ikke er klar over hvilken motmakt de har i sine nære omgivelser, men opplever at de som gruppe overveldes av regimet.

Risikoen for å falle utenfor det nære fellesskapet, eller at fellesskapet skal

22

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 22

16.02.2016 16.03

Innledning – perspektiver på makt

gå i stykker, opplever vi som kritisk. Dette illustreres ved at det å støte noen ut av gruppen alltid er kjernen i det vi kaller mobbing.

Selv om maktbruken utspiller seg lokalt, er konteksten avgjørende for om en type maktbruk er positiv for den som utsettes for den, eller negativ.

Konteks­ten vil alltid utgjøre en tolkningsramme for atferd. En dyktig makt­ utøver er svært bevisst hvilken rolle egen gruppe har og hvilket renomme gruppen har i organisasjonen. Selv velment støttende bruk av makt oppleves som utilbørlig om maktutøveren ikke spiller i tråd med gruppens virkelighetsforståelse.

Maktbasene En systematisk oppstilling av ulike baser for makt er kun av teoretisk verdi om vi ikke i praksis kan kjenne igjen disse basene. Det viser seg at en maktutøver røper hvilken maktbase han eller hun støtter seg til gjennom ubevisst å tilpasse sin atferd. Ved å kjenne hvilken atferd som er typisk for hver av maktbasene, kan vi avsløre om maktbruken er basert på tomme trusler eller faktisk er reell. I tabell 1.1 er grunnlaget for de ulike maktbasene listet med stikkord som beskriver hvilken atferd som er typisk når de er aktive.

Tabell 1.1 Maktbasene og deres karakteristiske atferd.

Grunnlaget for maktbasene:

Karakteristisk atferd:

Politisert makt – Konspirasjonsmakt Så tvil om integritet eller ekspertise – Tvangsmakt Sanksjonsmidler

Uforutsigbar, spiller på følelser

Strukturbasert makt – Belønningsmakt Attraktive ressurser – Ekspertmakt Kunnskap

Tydelig, autoritær

Verdibasert makt – Legitim makt Formell/uformell status – Relasjonsmakt Mektige/attraktive venner

Vennlig, uformell

Påtrengende, kontrollerende

Analytisk, saklig

Omsorgsfull, medfølende

23

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 23

16.02.2016 16.03

Innledning – perspektiver på makt

Uansett i hvilken forkledning makten fremstår, ligger nøkkelen til å avsløre om den er reell i å være bevisst maktutøverens atferd. Kort oppsummert er følgende momenter viktige å huske på i en overordnet strategi for å håndtere maktbruk:

Makt – er evnen til å dra fordel av andre på tross av deres motstand.

– får legitimitet i samspillet mellom den nære gruppen og dens kontekst.

– er innbakt i systemer, prosedyrer og praksis, men kommer til uttrykk gjennom atferd.

Observer – hvordan dine nære kolleger reagerer.

– maktutøverens atferd; kan du identifisere hvilken maktbase han eller hun støtter seg på?

– om atferden er stabil eller skifter til motsatsen ved motstand; det siste antyder at maktbasen ikke er reell.

Bokens oppbygging og struktur Boken er delt i fire deler med to kapitler hver. Mens Del 1 gir et mer teoretisk grunnlag, tar hvert av kapitlene i Del 2 til 4 for seg hver sin maktbase med eksempler og praktiske råd.

Del 1 Om makt har to kapitler: «Maktens vesen» og «Hvordan forstå maktbruk». I det første kapittelet, «Maktens vesen», behandles teori om makt som underbygger de tre perspektivene på makt vi har skissert ovenfor, og i det andre kapittelet, «Hvordan forstå maktbruk», utdypes modellen (figur 1) som denne boken bygger på. Del 1 gir grunnlag for å få best mulig utbytte av de øvrige tre delene, som hver tar for seg de tre perspektivene på makt. Del 2 tar for seg Politisert makt med kapitlene «Konspirasjonsmakt» og «Tvangsmakt», Del 3 Strukturmakt med kapitlene «Belønningsmakt» og «Ekspertmakt» og Del 4 Verdibasert makt med kapitlene «Legitim makt» og «Relasjonsmakt».

Mens hver del behandler sitt perspektiv, behandler hvert kapittel en kilde

24

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 24

16.02.2016 16.03

Innledning – perspektiver på makt

til makt (maktbase). Kapitlene er illustrert med eksempler fra reelle situasjoner. Avhengig av dine erfaringer vil du finne noen av disse historiene merkelige og fremmede, mens du umiddelbart vil kjenne igjen andre. Hensikten med å vise flere nyanser av maktbruk innen hver kategori er å gjøre det lettere for deg også å kjenne igjen maktbruk du ennå ikke har møtt. Mitt håp er at spekteret av historier skal gi deg både bredde i din ­forståelse av makt og øke din evne til både å gjenkjenne og mestre maktbruk.

Hvordan bruke boken Makt og maktbruk i arbeidslivet er tenkt som en krysning mellom en fagbok og en håndbok med et klart praktisk formål. Modellen som presenteres, er forskningsbasert, mens organiseringen av de ulike kapitlene gjør det lett å slå opp i de delene som er mest aktuelt i en gitt situasjon.

Kapittel 1 «Maktens vesen» er det mest teoritunge kapittelet. Dette er kanskje ikke så interessant for den pragmatiske leseren, men nødvendig for den som trenger å forstå bakgrunnen for modellen som brukes i boken.

Kapittel 2 «Hvordan forstå makt» gjennomgår den teoretiske modellen og er nødvendig for å forstå fremstillingen av makt i de påfølgende kapitlene.

Det vil derfor være nyttig for de aller fleste å gå grundig igjennom dette kapittelet.

Presentasjonen av modellen her i innledningen gir deg en overordnet forståelse, men kapittel 3 til 8 behandler hver av de ulike maktbasene, og er typiske kapitler du vil komme tilbake til om, eller rettere sagt når, du blir utsatt for maktbruk.

Mitt ønske er at boken vil gi deg kunnskap nok til å hindre at du blir utnyttet mot din vilje, enten det er i arbeidslivet eller privat.

Lykke til med lesingen!

25

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 25

16.02.2016 16.03

26

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 26

16.02.2016 16.03

Innledning – perspektiver på makt

Del 1

Om makt

27

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 27

16.02.2016 16.03

Del 1 Om makt

28

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 28

16.02.2016 16.03

Kapittel 1 Maktens vesen

KAPITTEL 1

Maktens vesen

Når to mennesker alltid er enige, er en av dem overflødig.

(Pfeffer & Sutton 2006)

Sigurd hadde et klart mål da han fikk sin første akademiske stilling: Han skulle nå så langt til topps som mulig. Etter to år hadde han overtatt koordineringsansvaret for det obligatoriske grunnkurset for alle nye studenter. Etter enda et år hadde han sikret sine medspillere som forelesere på kurset og ekskludert potensielle konkurrenter. Dette hadde gått forbløffende lett da de fleste så kurset som en belastning det var greit å slippe. Gjennom å velge de beste av sine støttespillere til å gi engasjerende forelesninger, skapte han stor interesse blant studentene for sitt fagområde. Dette medførte at han allerede det fjerde året kunne velge sine masterstudenter blant de beste. Parallelt sa han ja til alle verv i utvalg og styrer, og opparbeidet seg et nettverk blant beslutningstagere og dannet seg et godt bilde over hvem det var nyttig å danne allianser med, og hvem som var uten betydning. Han hadde også alliert seg med en eldre professor som mentor og døråpner.

Han var en god støtte og hjalp Sigurd inn i et stort forskningsprosjekt han ledet. Dette medførte tilgang til stipendiatmidler som Sigurd tildelte sine dyktigste masterstudenter. Etter hvert fikk han rollen som professorens stedfortreder i nasjonale prosjektmøter. Her spilte Sigurd sine kort godt. Etter åtte år hadde han fast plass i instituttets ledergruppe og var representant både i instituttstyret og vitenskapelig komite. Nå kunne han elegant bidra til å kanalisere interne prosjektmidler til sine støttespillere.

Overraskende for alle, unntatt Sigurd, oppstod det konflikt mellom professoren og oppdragsgiverne i det store prosjektet. Sigurd trakk seg stille tilbake i denne tiden, men da det kom så langt at professoren stilte sin plass som prosjektleder til disposisjon, trådte han frem og overtok rollen.

Dette resulterte i totalt brudd mellom Sigurd og hans mentor, men Sigurd

29

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 29

16.02.2016 16.03

Del 1 Om makt

trengte ham ikke lenger. Sigurd fortsatte sin systematiske ferd mot toppen og posisjonerte seg slik at han etter hvert ble instituttleder. Nå var han i posisjon til ytterligere å marginalisere sine konkurrenter, blant annet ved å omdisponere arbeidsoppgaver og reallokere ressurser uten å involvere de det gjaldt. For å få dette til måtte han enkelte ganger pynte litt på sannheten, men han hadde få skrupler med det. Det virket jo! Allerede etter seks måneder hadde to av de han anså som konkurrenter, sluttet. Nå var han i posisjon til å ta neste trinn på stigen. Alt hadde så langt gått etter planen.

Sigurd var på ingen måte populær, men hadde vært nøye med å holde seg inne med dem han trengte støtte fra.

Makt er en sentral del av organisasjoner, og derfor er det viktig å vite når makt utøves, hva slags type makt det er og hvor reell dens base er. Uten slik bevissthet blir en lett offer for og brikker i andres maktspill. I innovative og produktive organisasjoner er maktbruk både sentralt og akseptert. For å skaffe deg makt må du vite hvor makten kommer fra og hvordan kildene til makt kan utvikles. Mangel på slik kunnskap er ofte forklaring på at noen overlever mens andre mister jobben, eller at noen får en fremragende karriere, mens andre forblir middelmådige. Aldri tro at formell posisjon alene gir deg makt. Det kan være stikk motsatt. Om du blir tilbudt en bedre stilling enn det du kan forvente ut fra din bakgrunn, bør du sjekke hvorfor.

Slike overraskelser er for usannsynlige til å være sanne. Sannsynligvis er du tiltenkt en rolle i et spill du ikke er herre over.

Det er heldigvis mulig å tilegne seg kunnskap som gir beredskap mot å bli viljeløst offer for utilbørlig maktbruk. Nøkkelen ligger i å kjenne igjen den eller de maktbasene påvirkeren bruker. Greier du det, blir det lettere å finne ut om grunnlaget for maktbruken er reell, og ikke minst, vite hvilke mottrekk du kan ta. Siden makt virker best når den utøves tilslørt for den som påvirkes, kan dette virke vanskelig. Nå viser det seg at når vi prøver å påvirke noen ut fra en maktbase, vil vi ubevisst prøve å forsterke budskapet ved å tilpasse måten vi oppfører oss på. Det er sammenheng mellom den atferden vi viser og den maktbasen vi prøver å spille på. Kjenner vi denne sammenhengen og har et snev av evne til å lese andres atferd, vil vi raskt kunne komme på offensiven. De som behersker dette, vet ikke bare hvilken maktbase som benyttes, men også om basen er reell eller en bløff.

For den som ønsker å påvirke blir det således viktig ikke å overdrive eller spille på for få kort.

30

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 30

16.02.2016 16.03

Kapittel 1 Maktens vesen

I de neste tre delene av boken bruker jeg eksempler for å illustrere sammenhengen mellom maktbase og atferd. Som du vil se av disse eksemplene, er mye av effektiv maktbruk basert på bløff. For å bli en dyktig maktutøver eller dyktig til å avsløre maktbruk kreves derfor oppmerksomhet på detaljer og ikke minst trening i systematisk observasjon av andres atferd. Dette er ferdigheter som er nyttige i enhver sosial sammenheng og ikke minst i utvikling av gode team. Det finnes flere metoder og fremgangsmåter for å trene slik ferdighet, og de fleste er konstruert for å hjelpe team til bedre ytelse (Sjøvold 2006, 2014). Min intensjonen er å gi deg en systematikk for å gjenkjenne grunnlaget for makt og maktbasene, og der igjennom gi deg mulighet for et effektivt forsvar mot destruktiv maktutøvelse. Dette kapittelet gir deg en oversikt over nyere og eldre teori om makt slik at du kan få et innblikk i forskningen som danner grunnlaget for modellen vi vil bruke i hele boken. Du vil også møte Sigurd igjen senere i dette kapittelet.

Selve modellen er nærmere beskrevet i kapittel 2. Om du er mer interessert i praksis enn teori, kan du hoppe over resten av dette kapittelet.

Hva er makt Makt er et mangslungent begrep som omfatter alt fra å ha mulighet til å utøve ren tvang til å kunne støtte og hjelpe andre. Makt kan knyttes til enkeltpersoner, men også knyttes til alt som omgir oss av normer, sedvaner, strukturer og ikke minst samfunnets og andre menneskers forventninger.

Maktutøvere kan finne grunnlag for sin makt i allment aksepterte holdninger, ved at de disponerer kraftfulle virkemidler eller har tilgang til attraktive ressurser. Makt fremstår ikke bare i svært ulike drakter, men utøves ofte uten at maktens grunnlag er reell. Det er ikke uvanlig at maktutøveren får sin vilje fordi vi tror at han eller hun har makt. Det er forbløffende hvor lett vi for eksempel lar oss påvirke av dyre biler, klær og andre symboler på status og makt (Cialdini 2009). Enhver selger får trening i å utnytte nettopp denne svakheten hos oss. For å kunne forstå og forholde oss til makt og maktbruk må vi derfor være sikre på hva som er grunnlaget for makten som utøves. Uten en slik viten risikerer vi å bli et viljeløst offer for andres behov.

Selv om makt fremstår i mange former og fasonger, innebærer alltid det å ha makt mulighet til å påvirke andre i en retning som maktutøveren

31

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 31

16.02.2016 16.03

Del 1 Om makt

ønsker. Makt definerer jeg her som evnen til å dra fordel av andre på tross av deres motstand (Sjøvold 2006). Selv om de dyktigste maktutøvere får deg til å tro at du selv har valgt på fritt grunnlag, er det ikke sikkert at du ville valgt akkurat slik uten den påvirkningen du blir utsatt for. Derfor er «... på tross av deres motstand» et sentralt ledd i definisjonen. Noen former for maktbruk er da også åpenbar tvang. Mens makt er noe du besitter, men ikke trenger å bruke, er ofte begrepet «politikk» brukt om utøvelse av makt (Buchanan & Badham 2008).

Maktutøvelse er aldri enkelt å takle, og det finnes ingen enkle oppskrifter hverken for å utøve makt eller beskytte seg mot maktutøvelse. Maktutøvere er heller ikke spesielle mennesketyper som vi kan lære å gjenkjenne og forholde oss til. De mest kraftfulle maktstrategiene og hersketeknikkene utøves tilslørt og indirekte, tett knyttet til kontekst, og kan i noen tilfeller også utøves ubevisst (Ås 1979). De virkelig farlige maktutøverne lar seg ikke sette i bås, de er altfor sosialt kompetente til det. De er i stand til å spille på mange faktorer på flere nivå i en organisasjon. Som vi skal se nedenfor, var det denne evnen som var Sigurds styrke. Makt er sjelden en isolert, lett identifiserbar størrelse, men ligger bakt inn i sosiale normer, rutiner, prosedyrer og relasjoner og blir derfor usynlig (Pfeffer 1981, 1992, Schein 1985). Maktbruk kan være negativt for noen, men er en naturlig del av organisasjoner og en forutsetning for å få ting gjort. Det forventes at de som besitter makten, bruker den. Maktutøvelse oppleves som positivt og mangel på sådan som negativt.

Det er likevel slik at en som besitter makt, kan bruke den til å utnytte sine medmennesker eller til å støtte og hjelpe dem. Førstnevnte er det vi opplever og betegner som maktmisbruk om vi utsettes for den.

Siden makt og maktutøvelse fremstår i forskjellige former, må vi identifisere hva som er grunnlaget, eller basen, for den makten vi blir utsatt for om vi skal kunne beskytte oss. Om vi ikke forstår grunnlaget for makten, kan vi risikere at vi lar oss påvirke av noen som ikke har reell makt, men fremstår som om de har det. Maktutøvelsen i seg selv blir således en kilde til makt.

Hvordan forstå makt Makt må forstås ut fra den konteksten den utøves i og hvordan vi som mennesker opplever verden. Både yrkesbakgrunn og utdannelse påvirker

32

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 32

16.02.2016 16.03

Kapittel 1 Maktens vesen

hva vi vurderer som viktig i våre nære omgivelser. Økonomen ser verden på en måte som er forskjellig fra ingeniøren, og advokaten ser verden forskjellig fra politikeren. Vår oppfatning av virkeligheten påvirker også vår opplevelse av makt og politikk. Selv innen samme organisasjon og mellom nære beslektede profesjoner oppleves makt forskjellig. For eksempel i sykehus ser vi at pleiere opplever at den administrative ledelsen har større makt enn det leger opplever at den har (Sjøvold & Hegstad 2009).

For at de som blir utsatt for maktbruken skal oppleve makten som reell, må maktutøveren ikke bare ta hensyn til sitt publikum, men også besitte politisk ferdighet tilpasset den posisjonen han har og den konteksten han opererer i. Et eksempel på dette er at påfallende få ledere fra hierarkiske organisasjoner i privat næringsliv lykkes som ledere i akademiske institusjoner. Deres politiske ferdigheter er tilpasset en annen verden (Pettigrew 2014, Pfeffer 1992b, 2015).

Reell makt forutsetter bekjennende troende Det å ha makt uten at andre opplever at du har det, gjør makten verdiløs.

En som besitter stor kunnskap om et område, har lite gjennomslag dersom de han ønsker å påvirke, tviler på at kunnskapen er korrekt eller har et for sterkt ønske om at det som hevdes, ikke er riktig. Diskusjonen om menneskets negative påvirkning på jordens klima er et godt eksempel på dette. I organisasjoner vil det derfor være viktig å synliggjøre makten bredt, noe som medfører at symboler på posisjon og styrke blir viktige.

I hierarkiske organisasjoner er stillingstitler, frynsegoder, kontorer og firmabiler eksempler på slike symboler. Vi er til de grader oppdratt til å tro at det er en sammenheng mellom slike symboler og virkeligheten, at bare bruk av slike symboler gir makt (Pettigrew 1973). Kampen om å tilegne seg maktsymboler og bevare disses posisjon kan derfor få helt absurde utslag. En nederlandsk storbank har, selv i 2016, kleskoder etter stilling som spesifiserer detaljer helt ned til hårfrisyre og manikyr. Vi ser også at dette ikke bare gjelder i hierarkiske organisasjoner godt plassert i tradisjonelle bransjer. En profilert ekspert som møter sine kunder i påtatt uformell kleskode, er også et symbol på makt.

Det å kunne ha en realistisk oppfatning av hvordan makten er fordelt i en organisasjon, er en av de viktigste lederferdighetene (Pettigrew 1973), men det er like mye en betingelse for overlevelse som menig medarbeider når «the going gets tough». Under store omstillinger ser vi at makt og

33

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 33

16.02.2016 16.03

Del 1 Om makt

maktbruk blir viktigere, og ikke minst vil betydningen av symboler bli større. Usikkerhet gjør at hendelser og historier tillegges mening for å gi et skinn av forutsigbarhet. Vi lytter hyppigere til hva andre mener og er mer tilbøyelig til å følge flokken. Jo mer angst endringen generer, dess mer lydhør blir vi for opinionsdannere i organisasjonen. I enkelte simplifiserte oppskrifter for ledelse av endringer anbefales det derfor å bruke frykt aktivt og opinionsdannere systematisk til å skremme medarbeidere til å godta beslutninger de ikke forstår (Kotter 1995). Dette kan i enkelte tilfeller virke på kort sikt, men er et svært dårlig råd om man ønsker en bærekraftig prosess.

Makt og «de andre» I mangel av reell makt kan det å definere en ytre fiende skape et ukritisk samhold og en tro på behovet for en sterk mann som da får ufortjent stor makt. Historien er full av grufulle eksempler på hvor effektivt dette er. Forutsetningen for å kunne definere en fiende er at vi kan tillegge de individene som utgjør denne fienden like egenskaper, verdier, intensjoner eller meninger (Tajfel & Forgas 1981, Brewer & Roderick 1985). Atferd som er annerledes enn vår, blir så tatt til inntekt for at våre negative oppfatninger av de andre er korrekt. Slik kategorisering av andre grupper, hvor vår egen gruppe blir betraktet som bedre, er kjernen i begrepet etnosentrisme. Kraften i slik kategorisering ble illustrert i en debatt på NRK radio, hvor en forsker som hadde studert retorikken til et norsk politisk parti, og kommet til at gruppering av motstandere var en hyppig brukt debatteknikk. En fremtredende politiker fra dette partiet deltok i debatten, og på et punkt i diskusjonen uttaler han at «det kan bare være en forsker som kan komme med noe slikt tull». Forbløffende nok tok ikke forskeren imot denne gavepakken, men ble fullstendig overrumplet. Selv programlederen tok ikke tak i dette gylne eksemplet på den debatteknikken forskeren nettopp hadde beskrevet.

Det er lett å se at kategorisering kan være et middel til makt når motstanderen er tydelig forskjellig fra oss enten av hudfarge, sosial status eller kultur. Verre er det å se at disse mekanismene virker på samme måte i svært så homogene organisasjoner. Avdelinger og funksjoner settes opp mot hverandre. Vår egen fortreffelighet styrkes gjennom å definere andre som mindre effektive, mindre kompetente eller mindre verdt. At slik maktbruk ikke bare er et internt spill, men faktisk lønner seg og gir utøverne flere ressurser på bekostning av andre, ble dokumentert allerede på 1960-tallet

34

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 34

16.02.2016 16.03

Kapittel 1 Maktens vesen

(Whisler et al. 1967). Under krevende endringsprosesser er gruppering så vanlig at det i litteraturen har fått en egen betegnelse; silodannelse.

Makt som dynamisk størrelse Politisk ferdighet kan ikke læres ved å stykke opp makt i elementer som kan trenes eller håndteres separat. Et av maktens vesentlige kjennetegn er at den virker mest effektivt når bruken er subtil, tilslørt og tilsynelatende del av «slik vi gjør det hos oss». For å dekode maktbruken må vi derfor holde oppmerksomheten på helheten, samtidig som vi prøver å identifisere de ulike maktbasene som er aktive. Å tolke makt har likheter med å tolke en annens kroppsspråk. En gest kan si noe av betydning for en annens budskap, men kan like sannsynlig være tilfeldig. Det at noen legger armene bak hodet og lener seg bakover i stolen, kan være et signal på usikkerhet, men det kan også være at vedkommende synes det var fysisk behagelig å endre posisjon etter å ha sittet fremoverlent i to timer. Kroppssignaler må tolkes ut fra situasjonen de oppstår i. Slik er det også med symptomer på makt og ikke minst hva man spiller på for å oppnå makt. Den makten en gründer kan utøve med suksess i sin lille oppstartbedrift, vil ikke fungere når bedriften har nådd en viss størrelse. Virtuoser i maktutøvelse i én organisasjon kan derfor trå fullstendig feil i en annen.

I en og samme organisasjon vil også kontekst endres over tid. Maktut­ øvere som ikke er oppmerksom på disse endringene, vil uunngåelig miste sin makt. Ledere er ofte mer isolert fra sin organisasjon enn de liker å tro, og er således utsatt for å miste sin makt fordi de er lite bevisst organisasjonens dynamikk og for sent oppfatter at den har endret seg. Under omstillinger skjer slike endringer spesielt raskt, og ledere som for sent oppdager disse, er en viktig årsak til feilslåtte endringsprosesser. Om avstanden mellom hva som er realiteten ute i organisasjonen og ledelsens oppfatning blir for stor, kan selv velmente spørsmål feiltolkes som motstand eller ulydighet, og ledelsens reaksjoner kan føre til faktisk motstand. Omgivelsene endrer seg lettere enn det vi mennesker og våre holdninger gjør. Det er derfor en krevende øvelse å beholde makt. Dyktige maktutøvere er derfor usedvanlig vare for hva som skjer rundt dem, og i de menneskene de forholder seg til.

Positiv og negativ makt Jeg har allerede påpekt at maktbruk ikke bare er negativt. Det å ha makt gir mulighet til å tvinge, men også til å støtte, hjelpe og la andre vokse i

35

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 35

16.02.2016 16.03

Del 1 Om makt

retninger de ikke trodde var mulig. Positiv og negativ bruk av makt er ofte kalt maktens to ansikter (McClelland 1970, Martinez et al. 2012). Innen forskning på ledelse ser det ut som om det i dag er en trend å fremheve lederes evne til å bygge relasjoner som en av de viktigste ferdighetene knyttet til å øke organisasjoners effektivitet (Bass 1960, 1988, Hackmann 2002, Hogan & Hogan 2007). I dette perspektivet bør lederen bruke sin posisjon og makt til å sikre sine medarbeideres suksess og selvutfoldelse, samt å fungere som buffer mot omverdenens skiftende luner. Dette er eksempel på utøvelse av positiv makt. Slikt lederskap er ikke forenlig med behov for å fremme eget ego, men fordrer tvert imot stor evne til empati og ydmykhet for andres meninger og behov.

Denne forutsetningen for ledelse kan være vanskelig å lære siden evnen til empati legges allerede i tidlig spedbarnsalder og er et resultat av kvaliteten på den tidlige relasjonserfaringen (Baron-Cohen 2011). Dette kan være en av grunnene til at ledelse basert på kommando, kontroll og styring virker enklere og mer effektivt. Militære ledere blir ofte sett som stereotypien på ledere som peker med hele hånden. Endringen i karakteren av militære operasjoner har imidlertid tvunget frem et syn på ledelse som i høyeste grad er i tråd med nyere trender innen forskningen. Et godt eksempel er ledertreningen ved Sjøkrigsskolen i Bergen, hvor så og si all ledertrening foregår i grupper, og hvor et av de meste sentrale elementene i vurderingen av kadettene er deres evne til å skape vekst i gruppen (Gagnon & Collinson 2014, Hogan & Hogan 2007, Pfeffer 2015, Sjøvold 2014).

Et ego til besvær Det kan virke som om kraften til å skape autonomi og bærekraftige systemer er underestimert i praktisk ledelse. Dette kan skyldes at positiv maktutøvelse ikke bare er vanskelig, men overstyres ofte av den berusende følelsen av å være den som får ting til å skje. I tillegg er det en utbredt oppfatning av at lederen er den som tar beslutninger. Våre studier viser at det forventes at lederen tar styringen i krisesituasjoner (Operativ ledelse 2015). Dette er så grunnleggende at de fleste prosedyrene for krisehåndtering legger denne typen lederskap til grunn. Faste, innlærte prosedyrer og kommandostyrt ledelse er eksempler på dette. Slik ledelse er effektiv i de situasjonene vi kjenner og kan beskrive, men er katastrofale i ukjente og kaotiske situasjoner (Sjøvold 2014). Det å trene ledere til funksjonelt å møte kaotiske situasjoner er en av de største utfordringene i både sivil og

36

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 36

16.02.2016 16.03

Kapittel 1 Maktens vesen

militær ledertrening. I prinsippet dreier det seg om å mestre utøvelse av positiv makt.

Desfavorisering av positiv makt gjelder ikke bare i krisesituasjoner.

Det meste av regelverk, prosedyrer og kontrollrutiner er konstruert for å støtte styring og kontroll ut fra et rasjonelt paradigme. Beslutninger i organisasjoner fattes imidlertid sjelden etter de rasjonelle modellene vi har lært å tro på. Nye hendelser og ny informasjon påvirker vurderingen av våre handlinger og ikke minst vår oppfatning av tidligere beslutninger.

Den som har oversikt over hva som skjer i slike prosesser, og greier å utnytte denne oversikten til å skape mening, vil ha betydelig makt selv uten formell autoritet. Evnen til å kunne forstå andre og kjapt oppfatte endringer i situasjonen gir derfor et potensial for uformell autoritet. Nå er det også slik at når resultatet av selv kompliserte og omfattende beslutninger skal vurderes, skjer dette alltid med stor grad av etterrasjonalisering. Da er det greit å kunne peke tilbake på at prosedyrer og regler er fulgt, og at lederen har vært seg sitt ansvar bevisst. Utøvelse av positiv makt innebærer derfor en fare for å miste makt, noe som kanskje er en ytterligere forklaring på at ledere ofte favoriserer kontroll fremfor støtte i sitt lederskap.

Når virker makt sterkest?

Maktbruk blomstrer i organisasjoner både fordi formell makt er innfelt i et hierarkisk system av posisjoner med tilgang til ressurser og sanksjonsmidler og fordi en organisasjon er et dynamisk system full av muligheter for uformell makt for dem som griper dem (Buchanan & Badham 2008).

Maktutøvelse skjer i et spekter fra en tydelig «sterk mann» til subtil normstyrt regulering. Ideelt sett er makt i organisasjoner hjemlet i nødvendigheten av å samle ressurser for å nå et overordnet mål. Forutsetningen er at dette målet er av større betydning enn individers umiddelbare behov.

Dessverre hender det ikke sjelden at ledere bruker sin makt som verktøy til å nå kortsiktige resultater motivert av helt andre behov. Vi har alle opplevd maktmennesker som systematisk skaper uforutsigbarhet og frykt. Frykten er deres viktigste verktøy for utøvelse av makt, og de har en egen evne til å skape situasjoner og scenarier som gjør dette mulig. Normalt har maktbruk størst effekt når mennesker er moderat avhengig av hverandre for å nå et mål (Pfeffer & Salancik 1978). Moderat avhengighet er når ingen av partene har full kontroll over alle ressursene som er nødvendig for å løse oppgaven, men er avhengig av tilgang til ressurser fra andre. Når en part er selvdrevet

37

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 37

16.02.2016 16.03

Del 1 Om makt

og ressursmessig uavhengig, vil forsøk på maktbruk ha liten eller ingen effekt. Det samme gjelder når avhengigheten blir så stor at det ikke finnes noe alternativ til konstruktivt samarbeid. I samfunn og organisasjoner er strukturer konstruert og normer skapt for å regulere balansen i slike avhengigheter, men det er gjennom å skape rom av moderat avhengighet den politiserte maktutøveren virkelig har sine gylne mulighet. Formelle posisjoner tillagt forvaltning av fysiske ressurser er paradoksalt nok et godt utgangspunkt for å skape slike situasjoner, hvilket også besittelse av ekspertise eller informasjon kan være.

Hvor vanlig er maktbruk i organisasjoner?

Undersøkelser om makt og maktbruk i organisasjoner viser at maktbruk ikke bare forekommer, men er svært vanlig. En studie blant hovedsakelig nordamerikanske ledere viste at ni av ti ledere opplevde at maktbruk og politisert atferd var vanlig, og ni av ti mente at ledere måtte beherske politisk atferd og maktbruk for å lykkes. Det fremkom også at politisert atferd var vanligere dess høyere opp i hierarkiet en kom (Gandz & Murray 1980). En helt fersk og upublisert studie blant norske ledere støtter disse funnene (Sjøvold 2016).

Konklusjonen så langt er at maktbruk er vanlig, oppleves som både nyttig og nødvendig, samt fremstår i svært ulike innpakninger. Maktbruk må bygge på et grunnlag som aksepteres som reelt av de som skal påvirkes.

Dette grunnlaget er det vi kaller maktens base (French & Raven 1959, Sjøvold 2006, 2014, Fleming & Spicer 2014). Basen for din makt kan være at du er ressursmessig sterkere enn din motstander, en bedre taktiker, har de riktige kontaktene eller besitter noe andre ønsker seg. For å forstå og kunne håndtere maktutøvelse må vi kjenne basen den hviler på. Om vi greier å identifisere hva som gir makt i en situasjon, kan vi også møte destruktiv maktutøvelse med større bevissthet og et sterkere forsvar.

Hva gir makt?

I en organisasjon er det en naturlig kobling mellom en persons status og dens evne til å utøve makt. Årsaken til dette er så enkel at de som har høy status, besitter mer av de ressursene som er attraktive for andre medlemmer i gruppen (Thye 2000). Ut fra dette perspektivet kan makt betraktes

38

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 38

16.02.2016 16.03

Kapittel 1 Maktens vesen

som et element i en bytteprosess, hvor noen oppnår fordeler rett og slett fordi de besitter noe andre vil ha (Homans 1958, 1961). Det er ikke bare fysiske ressurser som kan skape makt. Sosiale relasjoner kan også sees som ressurser med bytteverdi (Hogg & Abrams 1988). Om du kan gi meg tilgang til noen jeg gjerne skulle være identifisert med, har du makt over meg. Relasjoner og tilgang til attraktive ressurser er kraftfulle maktbaser, men også et mer perifert nettverk kan gi indirekte status og makt om det inkluderer mektige personer. Selv ditt nettverk av mindre mektige mennesker kan gi deg påvirkningskraft og gevinst i et kort perspektiv om de er villige til å videreformidle informasjon som er på kant med sannheten eller som sverter dine motstandere.

Det å ha makt gir ingen påvirkningskraft i seg selv. Det er hvordan andre oppfatter og omtaler deg som er avgjørende for hvor stor påvirkningskraft du faktisk har. Andres oppfatning av hvem du er, blir ofte sannheten om deg, uansett om denne oppfatningen er riktig eller ikke (Cialdini 2009).

Det er ulike faktorer som virker sammen for å skape slike oppfatninger.

Faktorer som påvirker vår oppfatning av andre i positiv retning er sosial likhet, fysisk attraksjonsverdi, nærhet i samarbeid og tilknytning til mer eller mindre vilkårlige positive assosiasjoner. Treffer vi de riktige strengene, kan vi få et godt rykte som for eksempel å ha høy arbeidskapasitet, vise gode prestasjoner eller ha god menneskekunnskap selv om vi ikke fortjener det. Et godt renomme er en lysende gave, en maktfaktor og, siden få sjekker andres utsagn, temmelig levedyktig. Ryktet om et godt renomme vil som et rykte om å ha makt gi mer av det samme. Slike selvoppfyllende profetier er vanlige i organisasjoner (Archibald 1982, Livingston 1988, Skrypnek & Snyder 1982, Zucker 1977), og dyktige maktutøvere mestrer kunsten å utnytte dette fenomenet til finesse. Ulempen er at et negativ rykte følger de samme reglene og kanalene.

Jeg har kategorisert ulike former for makt under tre hovedkategorier; politisert makt, strukturbasert makt og verdibasert makt, og identifiserer hvilke baser maktutøvelsen støtter seg på under hver av disse kategoriene.

Jeg har beskrevet to slike maktbaser for hver av de tre kategoriene, og de tre neste delene i boken omhandler hver av de tre kategoriene makt med sine respektive to maktbaser. Nedenfor gir jeg en kortfattet beskrivelse av de tre kategoriene og tilhørende maktbaser.

39

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 39

16.02.2016 16.03

Del 1 Om makt

Politisert makt: uforutsigbarhet og ideologi Politisert makt beskrev vi i innledningen som systematisk bruk av uforutsigbarhet eller frykt, hvor hensikten er å sette folk og grupper opp mot hverandre. Brukt systematisk over tid formes medarbeiderne til lydige undersåtter som blindt adlyder og er livende redd for å gjøre feil.

Når tilliten til strukturer og normer som opprettholder status quo, svekkes, eller når det etablerte hierarkiet forvitrer, vil de som besitter makten, gjerne forsøke å forankre makten i en form for ideologi. Nye strukturer og normer etableres ut fra overbevisning heller enn funksjonalitet. Grensene for hva som er tillatt, snevres inn, og toleransen for avvik blir lavere.

Sannheten og retten til å avgjøre hva som er rette handlinger, forvaltes av de få som er i posisjon. Dette skjer ofte under endringsprosesser og kan skape en motdynamikk av svært lik karakter. De etablerte makthavernes ideologi skaper så mye misnøye og opposisjon at alternative ideologier utfordrer det bestående og dets ideologi. Jeg bruker begrepet ideologi her som et begrenset og lite fleksibelt syn på hvordan ting bør være. Ideologien kan rettferdiggjøre handlinger som under andre omstendigheter ville blitt vurdert som uhederlige, manipulatoriske eller som overgrep. Dette er denne typen maktutøvelse jeg kaller politisert makt.

Bruk av politisert makt er vanskelig å oppdage og ikke minst håndtere.

Det er langt fra åpenbart for den som utsettes for maktbruken, om den er legitim eller ikke. Jo utydeligere ideologien er uttrykt, dess større usikkerhet genereres hos dem som utsettes for den, og dess større rom gir den for maktutøveren. Politisert makt er verktøyet for de som ønsker å utnytte en turbulent situasjon til egen vinning, og det er under slike omstendigheter karisma eller psykopatiske trekk virkelig får spillerom. Oppskriften er å piske opp under opplevelsen av uforutsigbarhet og spille seg selv inn som den som kan skape trygghet og stabilitet. Dette forklarer det paradokset at de som sterkest kjemper mot etablerte normer og strukturer, selv lener seg på sterk kontroll og tvang. Denne dynamikken kan forklares i det svært så menneskelige behovet for å søke faste rammer når usikkerheten blir for sterk.

For å kunne utøve politisert makt er det en forutsetning at du kan påvirke hva andre opplever å være en trussel. Denne trusselen kan være deg selv, og om andre antar at du besitter tvangsmidler som kan skade dem, har du en god posisjon for utøvelse av politisert makt. En leder som kontrollerer bedriftens sanksjonsmidler, kan bruke disse til å tvinge personer til lojalitet

40

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 40

16.02.2016 16.03

Kapittel 1 Maktens vesen

og lydighet gjennom å påføre dem en vanskeligere arbeidssituasjon eller å frata dem goder. Når sanksjonsmidler brukes til tvang, er de en base for tvangsmakt. Tvangsmakt kan også brukes indirekte til å påvirke andre til å skade eller sette en tredjeperson ut av spill.

Når trusselen fremmes eller skaden påføres via tredjepart, skjer det ofte gjennom forsøk på å svekke offerets troverdighet eller integritet. Utsettes vi for at andre stiller spørsmål om vår integritet, vil vi normalt reagere følelsesmessig sterkt og derved øke sannsynligheten for å reagere irrasjonelt. Den opplevde urettferdigheten kan føre til handlinger som bekrefter de negative ryktene vi reagerer på. For å lykkes med indirekte skadeverk gjennom allianser og rykter fordres en godt utviklet evne til å lese både situasjonen og de menneskene som er involvert. Det er også slik at evnen til å skape allianser og få andre til å akseptere vrangbilder av et potensielt offer i seg selv er en maktbase i kategorien politisert makt. Dette er en maktbase som er vanligere enn vi liker å tro, og som jeg har valgt å kalle konspirasjonsmakt.

Når Sigurd med sitt sjarmerende vesen slipper lite flatterende opplysninger om sin professor eller kolleger blant mennesker som ikke kjenner dem, kan det virke uskyldig og naivt og i alle fall tilfeldig. Men Sigurd arbeidet systematisk. Han var nøye med å slippe disse opplysningene i ulike miljø av personer som han visste kom til å snakke sammen. Slik ble ryktene forsterket siden det virket som om mange kjente til dette. Etter hvert ble ryktene også videreformidlet av personer med langt større innflytelse enn Sigurd.

Han sådde sine giftige frø gang etter gang og snart ble «forsnakkelsene» til sannhet, en sannhet som i noen tilfeller hjalp ham å danne allianser og i andre splittelse, avhengig hva som tjente ham best. Den unge og sjarmerende Sigurd slipper alltid unna. Han balanserer på grensen til baksnakkelse, men aldri over. De små uskyldige kommentarene virker uskyldige hver for seg. Det er mengden og systematikken som gir dem ødeleggende kraft.

Etter hvert som han fikk formell posisjon med råderett over ressurser, gikk han ikke av veien for å marginalisere sine konkurrenter i så stor grad at to av dem sluttet.

Strukturbasert makt: forutsigbarhet og orden Mens dynamikken i politisert makt er å rive ned tillit til etablerte strukturer og relasjoner for å berede grunnen for alternativer, er strukturbasert makt å

41

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 41

16.02.2016 16.03

Del 1 Om makt

sikre tilliten til etablerte hierarkier, prosedyrer og strukturer. Strukturbasert makt bygger derfor på klarere definerte maktbaser. Maktbasene er tydelig knyttet til strukturer som skal sikre orden og stabilitet. Nå er det slik at strukturer i seg selv ikke gir makt. Det er den meningen strukturene gir til menneskene som skal påvirkes, som er grunnlaget for makten. Akseptabel atferd blir således definert i forhold til implisitte forventninger. I dette ligger også at selv om maktbasene i strukturbasert makt tilsynelatende er klart definert, er meningen som knyttes til dem ikke absolutt.

De som besitter sanksjonsmidler og kunnskap som andre ikke har, vil ikke automatisk få makt. Sanksjonsmidlene og kunnskapen må oppleves som viktig og verdifull for å sikre en god fremtid for å representere en maktbase. Å bli leder gir ikke automatisk makt selv om posisjonen medfører tilgang til sanksjonsmidler. Å være den fremste eksperten på et område gir heller ikke automatisk mulighet til påvirkning. Sanksjonsmidlene og kunnskapen må både oppleves som reell og av betydning. For å skape en slik opplevelse kreves det at synlighet og forståelse av behovene som ønskes påvirket, har blitt systematisk bearbeidet over tid. Dyktige utøvere av strukturbasert makt er derfor til stede der ting skjer og sørger for å bli fordelaktig synlig.

Det er to baser for strukturbasert makt: ekspertmakt og belønningsmakt.

Belønningsmakt oppnås ved å ha kontroll over ressurser som andre ønsker og har begrenset tilgang til. Ledere bruker belønningsmakt nå de styrer atferd gjennom forfremmelse, frynsegoder, lønn, bonuser, interessante arbeidsoppgaver og status. Ekspertmakt er basert på en aksept for at maktutøveren har en kompetanse, ferdighet eller besitter informasjon som er viktig for organisasjonen, og de som skal påvirkes.

Siden han hadde kontroll med introduksjonskurset og den faglige fremstillingen, kunne Sigurd plukke sine studenter fra de beste. De beste av de beste kunne han også etter hvert lokke med stipendmidler og forespeile muligheter til en akademisk karriere. De av fagstaben han oppfattet som lojale støttespillere, fikk også goder og tilgang til begrensede ressurser, noe de klart forstod. Sigurd belønnet og forfordelte på en mesterlig måte.

Selv om mange følte seg forbigått, var det umulig å ta ham for det. Sigurd hadde alltid en rasjonell forklaring eller noen andre å skylde på. Han var jo bare snill og hjalp alle sine medarbeidere. Siden han fikk et større antall doktorander og sørget for å være medforfatter på alle publikasjoner, fikk

42

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 42

16.02.2016 16.03

Kapittel 1 Maktens vesen

han etter hvert en god portefølje av meritterende publikasjoner uten særlig innsats. Gjennom det store prosjektet fikk han også produsert et par bøker med seg selv som redaktør og kun et innledende kapittel. Bøkenes tematikk var av stor aktualitet og medførte at han etter hvert ble kjent som en ekspert innen disse områdene. Etter å ha nådd sin posisjon gjennom politisert makt befestet han den ved strukturmakt.

Verdibasert makt: naturlig autoritet og tillit Mens vi ofte tenker på makt som noe utøves av personer som råder over tvangsmidler, er kanskje den mest sentrale maktutøveren den vi opplever som troverdig og som vi føler vi kan stole på. Personen som har egenskaper som skaper slik tillit, har det vi kaller naturlig autoritet (Weber 1947).

En leder kan ha makt ved sin posisjon i et hierarki, men vil kunne utøve større innflytelse om han oppleves å ha uformell makt, integritet og karisma (Bass 1985). Å utøve makt basert på naturlig autoritet og ikke klart definerbare strukturer kaller jeg verdibasert makt. Denne typen uformell makt forutsetter at den legitimeres gjennom at personen oppleves å støtte og fremme aksepterte normer og verdier.

En forutsetning for å kunne utøve verdibasert makt er at de som skal påvirkes, kjenner både normene og aksepterer at du fremmer disse. Et slikt grunnlag for makt er det jeg kaller legitim makt, og er en av de to maktbasene for utøvelse av verdibasert makt. Legitim makt utgjør ofte basen både for ledere som diffust beskrives som gode samt de personene som naturlig glir inn i rollen som opinionsdannere. All utøvelse av makt forutsetter at de du vil påvirke, aksepterer at du har makt, og at denne aksepten deles av flere. Selv om relasjoner og relasjonsbygging er et viktig element i alle typer maktbruk, er det selve kjernen i verdibasert makt. Seremonier, samlinger og fagspråk bidrar til å skape samling om felles normer og verdier.

Personer som ønsker legitim makt, er bevisst på, gjennom sin væremåte, å fremstå som representanter for disse verdiene overfor sine kolleger. Disse kollegene snakker så positivt med andre om denne personen og sprer det glade budskap.

Den store betydningen av relasjoner for utøvelse av verdibasert makt åpner muligheten for utøvelse av indirekte makt. Dersom du har tilgang til heltene med legitim makt, vil det i seg selv gi deg mulighet til å påvirke dem som ikke har denne tilgangen. Som mennesker blir vi svært smigret ved muligheten til å bli invitert inn i fellesskap med personer som ansees

43

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 43

16.02.2016 16.03

Del 1 Om makt

å ha høyere status enn oss selv. Maktutøvere utnytter derfor de kontaktene de har, eller andre tror de har, for å oppnå innflytelse. Dette kan være personer med naturlig autoritet som andre gjerne vil identifisere seg med eller personer med formell status eller hierarkisk makt. Makt som utøves på grunnlag av å kjenne viktige personer, kaller jeg relasjonsmakt.

For sine unge støttespillere var Sigurd nøye med å fortelle om sine kontakter og posisjoner både i institusjonens hierarki og utenfor. Han sørget også for å fremstå som en stor beskytter for sine unge studenter, og lot det klart skinne igjennom hvor bra de hadde det i motsetning til de andre faggruppene. Han fremholdt hvor viktig det var å stå sammen og hvor høyverdig deres innsats var i forhold til de andre miljøene. Han maktet å skape en «vi og de andre»-holdning som effektivt hindret hans folk i å ta kontakt med andre. Hans gruppe var som en øy, men vokste raskt til å bli den største gruppen, selv om den utgjorde færrest fast ansatte.

Det sterke samholdet gjorde det lett å få de dyktige og samvittighetsfulle doktorandene til å veilede det etter hvert store antallet masterstudenter uten at Sigurd investerte så mye i det. I tillegg til å spille på relasjoner var han også dyktig til å fremstille det han gjorde som om det var i tråd med organisasjonens normer og derfor tjente den store helheten. Om normene var basert på hva som var sant eller usant, spilte ingen rolle siden gruppen var avsondret fra resten av instituttet. I sin egen gruppe var han helten som kjempet for de gode verdiene, og som kunne hjelpe dem frem i en uoversiktlig og fiendtlig verden.

Noen er faktisk hel ved Hensikten med denne boken er å formidle kunnskap om hvordan makt utøves i vår hverdag. Dette impliserer at makt kan brukes utilbørlig, og at maktbruk representerer noe vi må lære å forsvare oss mot. Hovedbudskapet er at vi aldri skal tro det vi ser. Det ligger sannsynligvis noe annet bak det vi oppfatter, og det er ikke sikkert at dette andre er bra for oss.

Det hender likevel at vi møter mennesker som virkelig fremstår som hel ved; som både fremstår som uegennyttige og som har et positivt rykte som har fulgt dem fra tidenes morgen. De finnes, og jeg har møtt noen få slike ledere. De fremstår nærmest som en materialisering av det ideelle

44

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 44

16.02.2016 16.03

Kapittel 1 Maktens vesen

medmennesket eller den ideelle lederen. Siden ingen kan finne noe å ta dem for, står de også oppreist selv i den verste stormen.

Mitt inntrykk er at et fellestrekk ved disse menneskene er kombinasjonen av en imponerende evne til å se helheten i en konkret situasjon og det å være oppriktig glad i og forstå mennesker. Ved å forstå helheten blir de i stand til å vite hva som er nødvendig akkurat nå for å sikre langsiktige mål. Betingelsen for både å forstå hva som er viktig akkurat nå, og å kunne videreformidle dette på en troverdig måte, fordrer en sterkt utviklet evne til å sette seg inn i andre menneskers situasjon. Denne evnen representerer en kraftfull maktbase som er beslektet med legitim makt, og den kalles ofte referansemakt (French & Raven 1959). Referansemakt er ikke knyttet til situasjon eller posisjon i samme grad som legitim makt. Mange vil nok trekke frem Nelson Mandela som eksempel på en leder med referansemakt.

Referansemakt er i en særstilling når det gjelder maktbaser og er utenfor tema for her. Men det som er grunnlaget for referansemakt, kan forstås og til en viss grad læres. Dette grunnlaget, eller hver av enkeltdelene som utgjør referansemakt, finner du i senere i boken. Det som er vanskelig å lære, er den unike evnen noen har til å balansere enkeltdelene slik at makten forvaltes til det beste både for enkeltpersoner og helheten.

Dette sammendraget er ment å gi et bilde av maktens nyanser og en generell forståelse av hva vi vet om makt og maktbruk. Sigurd har vært vår guide til hvordan effektiv maktbruk kan gjennomføres; han var målrettet, hadde god tid, jobbet systematisk, brukte elementer fra politisert makt, strukturmakt og verdibasert makt, og balanserte ofte på grensen av ærlighet når det kunne tjene ham. Det var effektivt for ham, men langt fra det som er beskrevet ovenfor som referansemakt. Det er krevende å drive et slikt spill som Sigurd gjorde, og han fikk mange fiender. Etter hvert ble han avhengig av sin hær av støttespillere, og manøvrerte flere av dem inn i sentrale funksjoner og verv. På et eller annet tidspunkt vil et slikt spill rakne, og da er fallhøyden stor. De dyktigste spillerne innser når dette skjer, og er da allerede i annen jobb. Det er få som vil trekke frem Sigurd som et ideal, men det vi kan lære av ham, er at om vi skal kunne anvende kunnskap om makt, må vi være i stand til å systematisere den og vite når hvilke typer makt virker best. Dette gjelder om vi selv vil bruke makt eller beskytte oss mot utilbørlig maktbruk.

I kapittel 2 går vi dypere inn i modellen som ble presentert innledningsvis.

Modellen systematiserer ikke bare det vi her har gjennomgått, men er også det rammeverket vi vil bruke for å forstå makt og maktbruk.

45

Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 45

16.02.2016 16.03

Endre Sjøvold Endre Sjøvold

«Makt er å ikke måtte bry seg med hva andre mener. Endre Sjøvold har skrevet klart, nyttig og ikke så lite skremmende om hvordan makt kan ramme deg.»

Belønningsmakt, strukturmakt, legitim makt, relasjonsmakt, konspirasjonsmakt, tvangsmakt. Hva er bra med makt? Når blir maktbruk til maktmisbruk? Finnes det en strategi for å h ­ åndtere makten til din fordel?

Jan Ketil Arnulf, professor ved Handelshøyskolen BI

«Sjøvold har behandlet makt på en grundig, systematisk og samtidig praktisk måte. Et viktig bidrag til å forstå hvordan organisasjoner fungerer, og en bok jeg skulle ønske jeg hadde lest tidligere i karrieren.»

Johan Arnt Vatnan, Director, Metier AS

og maktbruk i arbeidslivet

Endre Sjøvold er førsteamanuensis ved Institutt for industriell økonomi ved NTNU. Han startet sin karriere som IT-konsulent, men erfarte tidlig at det sjelden er teknologien som er hoved­årsaken til mislykkede endringsprosjekter. Han skiftet derfor raskt fagområde og tok etter hvert en doktorgrad i organisasjonspsykologi. 30 års erfaring fra næringslivet, blant annet som ­konsulent i store omstillingsprosjekter samt ­solid teoretisk ballast, gjør han spesielt velegnet til å skrive om makt og maktbruk i arbeidslivet. Sjøvold har tidligere gitt ut bøkene Teamet (2006) og Resultater ­gjennom team (2014).

I S B N 978-82-15-02687-9

ISBN:978-82-15-01990-1 978-82-15-02687-9 ISBN:

9

788215 026879

og maktbruk i arbeidslivet Om du tror du er utsatt for maktbruk, er du sannsynligvis det, og sannsynligvis er det ti ganger verre enn du tror.

Bare husk at det ikke er deg det er noe galt med!

(Nysted 2007)

Kombinasjonen av at vi som arbeidstakere blir vår egen lykkes smed og at vi kan overvåkes til enhver tid, gjør oss ekstra sårbare for mani­pulasjon. Uansett hvilken posisjon du har, er det derfor blitt viktigere å kunne identifisere og håndtere maktbruk.

Endre Sjøvold har forsket på maktbruk i organisasjoner og jobbet frem et rammeverk for å forstå og gjenkjenne maktens mange nyanser. Slik viser han både hvordan maktspillet kan brukes effektivt for å påvirke andre, og hvordan du kan oppdage og forsvare deg mot maktmisbruk.

Boken har egen webadresse: www.maktboken.no