Innledning – perspektiver på makt
Det vil alltid være et spørsmål om hvem positiv maktutøvelse egentlig er best for. Det kan være at den som direkte blir utsatt for maktbruken, får nødvendig veiledning til å gjøre det som er riktig for ham eller henne på lang sikt. Det kan også være viktig for bedriften å spore til ekstra innsats for å løse problemer på kort sikt og dermed akseptere manipulasjon av sine medarbeidere. Uansett vil den positive effekten kun gjelde innen den konteksten den utøves og sjelden i et videre perspektiv. For meg var den maktutøvelsen jeg ble utsatt for positiv for meg der og da, og faktisk for min videre karriere i bedriften. De som måtte dra på påskeferie uten sin pappa, delte overhodet ikke denne vurderingen, og selv etter mange tiår med forsøk på rasjonelle argumenter har jeg ikke greid å overbevise dem om at denne prioriteringen var riktig. Denne historien er et eksempel på strukturmakt. Det er alltid et sett av klare maktstrukturer i en organisasjon, hvor noen personer i form av sin posisjon er satt til å forvalte ressurser og sanksjonsmidler. Denne posisjonen gjør disse menneskene i stand til å belønne dem som gjør slik de ønsker, og la de øvrige seile sin egen sjø. Dette kan gjøres uformelt slik som i historien over, men er også formalisert i bedriftens styrings- og belønningssystemer. Denne typen makt er knyttet til formelle strukturer og er tydelig for alle medlemmene i organisasjonen.
Verdibasert makt Den tredje historien er fra tiden da pappaperm ble innført. En kollega syntes dette var en god idé og gikk til sin sjef for å avtale når det passet best å ta ut permisjonen. Responsen var at han selvsagt kunne ta pappapermisjon, men da trengte han ikke å komme tilbake til dette selskapet igjen. Da det ble kjent at vedkommende valgte å ikke ta permisjonen, tok verneombudet affære. Vedkommende leder hevdet at dette var ment som en spøk, og at bedriftens holdning var at pappaperm var en selvsagt rett, men det var like klart at den enkelte måtte få velge fritt, og at pappaperm ikke var en plikt. Saken ble lagt død, men vedkommende holdt fast på sin beslutning om ikke å ta ut sin rettmessige permisjon. Jeg traff ham mange år senere, og da vi kom inn på denne situasjonen, fortalte han at han var overbevist om at lederen mente alvor. Selv om sjefens uttalelse kom nærmest i forbifarten og med et smil, var han overbevist om alvoret bak. I sitt hode dannet han seg fantasier om brustne karrieremuligheter og en overbevisning om at det på ingen måte var lønnsomt å diskutere denne permisjonen videre. Det viste seg at denne
18
Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 18
16.02.2016 16.03