Complementariedad de los Métodos y Técnicas - Lección 3

Lección 3: Complementariedad de los métodos y técnicas

MÉTODO TRADICIONAL

El método predictivo es un recurso conocido participantes de este objetivo nunca ha sino más bien entenderlo utilizarlo cuando necesitemos.

Podemos identificar características en este pueden adaptar a y a cualquier enfoque

En el grupo de procesos al inicio encontramos la creación del acta de constitución, un documento que da vida e inicio formal al proyecto. Cuenta con información concisa e importante muy necesaria para entender el proyecto a desarrollar. En este grupo de procesos también encontramos la identificación de los interesados clave, que son pieza fundamental para una gestión exitosa de proyectos.

En el grupo de procesos de la planeación también se encuentran documentos relevantes como: el enunciado del alcance y los planes subsidiarios de cada área de conocimiento elementos fundamentales para asegurar que no se está quedando por fuera ningún componente necesario en la planificación.

En la imagen se puede observar como las fases del ciclo de vida de la gestión de proyectos, aunque presentan un grado de super posición, necesitan que una termine antes de iniciar la siguiente.

Grupo de Procesos de Inicio Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

Grupo de Procesos de Cierre

Nivel de esfuerzo

PMI. (2017). Integración de los grupos de procesos. Guía para la dirección de proyectos PMBoK.

PLANIFICACIÓN POR OLAS

El PMI también nos ofrece este modelo de planificación por olas, el cual surge como una respuesta a la necesidad de crear planes cuando aún no entendemos el alcance o no contamos con toda la información necesaria para planificar hasta el final.

El espíritu de este modelo es que se planifique la porción de alcance que si se conoce convirtiéndose en la primer ola esperando que al final de esta, la información para la siguiente se haya obtenido como resultado del trabajo realizado previamente, de manera que se puede empezar con la planeación de la ola siguiente y así sucesivamente.

Este modelo definitivamente es una opción interesante ha ser evaluada por el director del proyecto.

En la imagen observe como cada una de las olas o interacciones secuenciales pasan por todo el ciclo de vida los proyectos, de manera que en este ejemplo específico tenemos cuatro olas las cuales cuentan con todo el esfuerzo necesario para terminar los grupos de procesos de inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre.

Esfuerzo

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Planificación

Esfuerzo por Interacción

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Planificación

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Planificación

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Planificación

Procesos de inicio Procesos de cierre

Procesos de inicio Procesos de cierre

Procesos de inicio Procesos de cierre

Procesos de inicio Procesos de cierre

Procesos de Ejecución

Procesos de Ejecución

Procesos de Ejecución

Ciclo de Interacciones Secuenciales

Procesos de Ejecución

Tiempo

PMI. (2017). Nivel de esfuerzo para los grupos de procesos a través de los ciclos de iteración. Guía para la dirección de proyectos PMBoK.

PLANIFICACIÓN POR SPRINTS

Moviéndonos hacia la ejecución del proyecto, metodologías ágiles como scrum nos presentan la planificación por sprints, la cual nos permite entregar valor mediante entregas regulares que agregan valor a la organización desde etapas tempranas del proyecto.

La idea con este enfoque es que cada sprint sea suficientemente independiente para que pueda pasar por todos los procesos del ciclo de vida y pueda ser entregado a satisfacción del cliente, pudiendo incluso si los recursos lo permiten, trabajar en varios sprints a la vez. Esto provoca más confianza en el equipo y refuerza la relación con el cliente, aprendemos de los errores con tiempo suficiente para incorporar las mejoras en el siguiente sprint y los cambios al alcance son bienvenidos.

Observe la imagen para profundizar en el proceso de planificación por sprints. Cada conjunto de elementos provenientes del backlog va a pasar por este proceso de forma independiente, puede ser secuencial (aunque no es lo recomendado), puede tener sobre posición entre los sprints e incluso, si los recursos lo permiten, se puede ejecutar de forma paralela incrementando dramáticamente la entrega de valor.

COMPLEMENTARIEDAD

Con esta información podemos ejecutar los sprints del proyecto de manera que entreguemos valor a nuestro cliente lo más rápido posible y disfrutando todas las ventajas que esto conlleva.

De acuerdo a todo lo anterior, podríamos decir que un complemento muy efectivo podría ser trabajar el inicio y la planificación del proyecto de forma tradicional, obteniendo orden e información confiable para el resto del proyecto. Dividiendo el alcance ya sea en olas o en sprints de acuerdo a nuestra necesidad inmediata.

En este ejemplo particular el monitoreo, control y cierre del proyecto se puede alinear perfectamente a la metodología que el gerente de proyectos crea más conveniente. Recordemos que esto no es una receta y no hay una forma única de complementar artefactos para beneficio de nuestros proyectos y organizaciones.

En la gráfica puede analizar cómo se complementan las metodologías ágiles con la tradicional. La fase de inicio y planificación, así como la fase de evaluación final y cierre ocurren de forma secuencial, mientras que la fase de ejecución y control entra en un ciclo ágil de entregas y mejora continua.

FASE DE DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN FASE DE EJECUCIÓN Y CONTROL FASE DE EVALUACIÓN FINAL Y CIERRE

Pre Proyecto Visión/Definición Preparación

Adaptación, Dirección, Monitoreo y Control

Desarrollo Colaborativo

Post-Proyecto Mantenimiento y Mejora continua

Cristaldo, Patricia & Ballejos, Luciana & Ale, Mariel. (2019). Propuesta Metodológica de Enfoque “Híbrido” para la Gestión de Proyectos de TICs en la Administración Pública: Implementación y Verificación. Revista Tecnología y Ciencia. 16-36. 10.33414/rtyc.34.16-36.2019.

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