Management accounting_2021_voorbeeldhoofdstuk

Page 1

3 Managementcontrole: de bouwstenen

Om het gedrag van personeelsleden te sturen in functie van de strategische doelstellingen van de onderneming, kan het topmanagement gebruikmaken van drie grote groepen van controlemechanismen, nl. de actie- en gedragscontroles, de resultaatcontroles en de personeels-, culturele en sociale controles. Een managementcontrolesysteem bevat meestal een mix van die drie controlemechanismen. Die ‘mix’ zal echter bepaald worden in functie van de strategie, de dimensie, de gebruikte technologie en de graad van omgevingsonzekerheid van een onderneming of een afdeling binnen een onderneming.

3.1 Actiecontrole en gedragscontrole (action control – behavior control)

Actiecontroles of gedragscontroles zijn erop gericht de handelingen van de werknemers te sturen via uitgewerkte procedures of specifieke gedragscodes. Deze procedures en codes zullen ervoor moeten zorgen dat de werknemers die stappen zetten die de onderneming ook effectief verlangt voor het goed functioneren van de organisatie en het realiseren van de strategische doelstellingen.

Kenmerkend voor gedragscontroles is het feit dat diegene die het controlesysteem uitwerkt, op de hoogte moet zijn van welke handelingen al dan niet mogen gesteld worden voor het bereiken van een bepaalde doelstelling of het uitvoeren van een bepaalde taak. Dat wil zeggen dat men (1) weet welke acties of activiteiten wenselijk zijn en welke niet wenselijk zijn, (2) deze acties of activiteiten ook op duidelijke en op transparante wijze aan de werknemers gecommuniceerd heeft, (3) nakijkt of deze voorgeschreven richtlijnen al dan niet opgevolgd worden en (4) bij een correcte opvolging het personeel beloont en bij niet-correcte opvolging sancties treft. De beloning of de sancties kunnen zowel van financiële als van niet-financiële aard zijn (bv. al of niet ontvangen van een bonus, het al of niet in aanmerking komen voor een voorbehouden plaats in de garage). Op de beloningsmechanismen wordt verder in dit hoofdstuk dieper ingegaan.

Deze gedragscontroles zelf kunnen verschillende vormen aannemen. Ten eerste kan men via gedragscontrole ongewenst gedrag verbieden of verhinderen. Dit kan via het inbouwen van fysieke controles. Voorbeelden van fysieke beperkingen zijn het plaatsen van toegangscodes op bepaalde locaties (bv. bij een cateringmaatschappij via sleutels de toegang beperken tot de plaats waar de alcoholische drank bewaard wordt of bij een farmaceutisch bedrijf via persoonlijke magnetische toegangskaarten de toegang tot het labo beperken), of het beperken van de toegang tot bepaalde gegevensbestanden (bv. het beveiligen via paswoorden).

Men kan ook een bepaald gedrag verhinderen via het uitwerken van administratieve procedures. Zo zal binnen een financiële instelling een kantoorhouder slechts zelf over kredietfaciliteiten voor klanten mogen beslissen tot een bepaald bedrag. Wanneer een klant een hoger bedrag aan krediet vraagt, zal de kantoorhouder het dossier voor beslissing moeten

Managementcontrole 161

overdragen aan het kredietcomité van de regionale zetel. Kredieten voor zeer grote bedragen zullen uitsluitend de bevoegdheid zijn van het kredietcomité van de hoofdzetel van de bank.

De procedures m.b.t. functiescheiding bij interne controle horen in feite ook thuis bij gedragscontroles. Zo zal de interne controle voorschrijven dat de persoon die voor de klantenadministratie instaat, niet dezelfde persoon is die ook het liquiditeitenbeheer doet en de facturen ontvangt.

Een andere vorm van gedragscontrole is dat men voor bepaalde handelingen op voorhand toestemming moet vragen aan een bepaald persoon of aan een bepaald orgaan in de onderneming. Zo zal voor de aanschaf van klein materiaal het afdelingshoofd bevoegd zijn, maar voor de aanschaf van een grotere machine zal het afdelingshoofd een gemotiveerde en kwantitatieve aanvraag moeten indienen bij het hoofdkantoor. In hetzelfde kader kan men zeggen dat de goedkeuring van een budget door het topmanagement eveneens het verlenen van een toestemming inhoudt aan een afdeling om op een bepaalde wijze in de toekomst de activiteiten uit te voeren. In deze zin vormt het budget ook een bouwsteen van het managementcontrolesysteem binnen de onderneming, naast de functie van planning op korte termijn dat ook door het budget vervuld wordt.

Als laatste groep zijn er nog de gedrags- en actiecontroles waarbij de te stellen handelingen door de werknemer volledig zijn uitgeschreven in procedures. Zo heeft men in de afdeling ‘Tuindesign’ bij de onderneming ‘Tuindeco’ bepaalde procedures vastgelegd volgens die een geplaatste bestelling snel en efficiënt moet verwerkt worden. Bij deze vormen van gedragscontrole zal men achteraf ook nagaan of het personeelslid alle handelingen heeft uitgevoerd zoals voorgeschreven. Dat kan door de gebruikte documenten te raadplegen en de stappen te reconstrueren die het personeelslid gevolgd heeft of door observatie van het personeelslid. Zo schakelen heel wat grote ketens van winkels, hotels of benzinestations zogenaamde ‘mystery shoppers’ in om te beoordelen of het personeel volgens de uitgeschreven procedures en stappen zijn taken uitvoert.

Ook in non-profitsectoren wordt gedragscontrole opgezet. Zo is men in ziekenhuizen de laatste jaren begonnen met het opstellen van behandelingsprotocollen. Deze protocollen dienen als leidraad voor de verpleegkundigen bij het uitvoeren van de noodzakelijke handelingen bij een bepaalde therapie of activiteit.

Wanneer we alle gedragscontroles samen beschouwen, kunnen we stellen dat een aantal van de controlemechanismen bij gedragscontrole preventief van aard zijn (bv. de fysieke toegang ontzeggen tot bepaalde plaatsen in de onderneming) en dat andere controlemechanismen dan weer re-actief van aard zijn (bv. de mystery shopper). Actie en gedragscontroles worden vooral gebruikt in situaties waarbij vrij exact bepaald kan worden welke handelingen noodzakelijk zijn om tot een bepaald resultaat te komen. Daarnaast moeten deze handelingen ook nog observeerbaar zijn. Als men als management niet weet welke handelingen gesteld moeten worden om een bepaald resultaat te halen of dat verschillende handelingen mogelijk zijn om hetzelfde resultaat te bereiken, dan zal men deze vorm van controles niet kunnen gebruiken. (bv. bij het fundamentele onderzoek in een farmaceutisch labo of in de designafdeling van een modehuis kan het management de uit te voeren activiteiten niet op voorhand bepalen).

Actiecontroles of gedragscontroles waarbij procedures zijn uitgeschreven treffen we vooral aan voor activiteiten in de organisatie waarvan het meer dan wenselijk of zelfs strikt noodzakelijk is dat ze volgens een bepaald stramien verlopen. Zo ligt bij de productie in een autoassemblagebedrijf de volgorde waarin componenten in de auto geplaatst moeten worden

Deel 3 162

vast. Een piloot dient voor het opstijgen in dezelfde volgorde een reeks belangrijke testen van motoren, hydraulica en elektronica na te kijken. Gezien het belang van deze testen moet de piloot op de computer aangeven dat hij de testen heeft doorlopen voor het opstijgen.

Vele gedragscontrolesystemen zijn formele systemen, d.w.z. dat deze controlesystemen schriftelijk zijn vastgelegd. Formele controlesystemen zijn dan ook de meest zichtbare en objectieve componenten van het controlesysteem. Ze zijn daardoor ook het gemakkelijkst om te detecteren in een onderneming.

3.2 Culturele, sociale en personeelscontrole (cultural, social and personnel control)

Controles in deze groep hebben betrekking op de waarden en normen van de werknemers, de interacties tussen verschillende groepen in de onderneming, de selectie van personeel en de heersende cultuur in de volledige organisatie. Bij culturele, sociale en personeelscontroles gaat het veeleer om informele controlesystemen. Ze hebben betrekking op de ongeschreven richtlijnen van de organisatie en vloeien deels voort uit de organisatiecultuur.

Deze controlemechanismen zijn erop gericht de werknemer te stimuleren om een bepaald gedrag te vertonen, zonder dat het gedrag expliciet is gedefinieerd in procedures of administratieve bepalingen. Personeels-, sociale en culturele controles proberen een zodanige werkomgeving, sfeer, cultuur en normen te scheppen dat de werknemer als het ware uit zichzelf het juiste gedrag vertoont.

Personeelscontrole bouwt verder op de natuurlijke aanleg van een persoon om bepaalde activiteiten op een bepaalde wijze uit te voeren. Zo zal er tijdens de selectieprocedures bij aanwerving van personeel en bij (ver)plaatsing van het personeel (naar) in een bepaalde afdeling over gewaakt worden dat het personeelslid zowel voldoende kwaliteiten heeft om de job uit te voeren als de juiste persoonlijkheidskenmerken die ervoor zorgen dat hij zich gemakkelijker zal inpassen in de gedragslijn die van toepassing is in die afdeling. Door op regelmatige tijdstippen het personeel in training en opleiding te voorzien, kan men het personeel informeren over het gewenste gedrag. Via jobdesign en de ter beschikking gestelde middelen kan men er eveneens voor zorgen dat werknemers via een bepaald stramien handelen. Zo zal een bedrijf dat marktleider is in het produceren van hoogtechnologische wapens via interviewtechnieken en selectieprocedures bij aanwerving proberen te vermijden een kandidaat in dienst te nemen van de antiwapenlobby. Een multinationale onderneming zal zijn personeelsleden in de verschillende landen laten werken waar de onderneming actief is om zo een meer homogene organisatiecultuur te krijgen en de invloeden van nationale culturele verschillen weg te werken. Culturele- en sociale controles proberen via het promoten van waarden eveneens een bepaald gedrag te stimuleren. Deze waarden beïnvloeden zowel het gedrag van een individu als het gedrag van een groep. De cultuur in een organisatie is gesteund op tradities, waarden of zelfs een bepaalde ideologie (bv. Greenpeace of Gaia). Organisatiecultuur is meestal vrij statisch en daardoor zijn verschillen in organisatieculturen dikwijls grote struikelblokken of hinderpalen bij fusies en overnames.

Managementcontrole 163

Een bepaalde cultuur wordt veelal in de hand gewerkt door volgende mechanismen: algemene gedragscodes, de missie of het credo van de onderneming, de sfeer binnen het topmanagement, de visie die het management uitdraagt, rotatie van het personeel tussen afdelingen in het bedrijf en groepsbeloningen in functie van een bepaald gedrag of een bepaald resultaat. Men kan sociale controle verder in de hand werken door er bij de selectie en de plaatsing van personeelsleden in de organisatie over te waken dat men gelijkgestemde personen bij elkaar brengt. Sociale controle kan ook bereikt worden via opleiding en training van de werknemers. Culturele controle wijst erop dat leden van een organisatie min of meer dezelfde gedragslijn aanhouden en van dezelfde waarden doordrongen zijn. Men kan dat bereiken door een zogenaamde ‘gedragscode’ voor te schrijven. Wie bv. in ‘dienst’ treedt bij de religieuzen van Moeder Theresa in India moet een bepaalde gedragscode volgen en doordrongen zijn van waarden van eenvoud, armoede en onbaatzuchtige zorg voor de armen.

In grotere organisaties zal de nieuwsbrief van het bedrijf of de organisatie wekelijks of maandelijks de waarden en visie van de onderneming naar de werknemers uitdragen. Men zorgt er zo voor dat de werknemers doordrongen worden van dezelfde boodschap en waarden van de onderneming of organisatie.

In elke onderneming wordt gebruikgemaakt van personeels-, culturele en sociale controle. De mate waarin personeels-, culturele en sociale controles een afdeling of onderneming domineren, hangt af van de concrete situatie. Zo zal het aandeel van deze controles in de totale controlemix van de onderneming sterk verschillen in functie van de dimensie van de onderneming en in functie van de bedrijfsstrategie van een afdeling of de taken die de afdeling moet uitvoeren.

Personele en culturele controles winnen sterk aan belang in een organisatie of in een afdeling waar actie- en resultaatcontroles moeilijk toepasbaar zijn. Zo is het voor een farmaceutisch bedrijf uiterst belangrijk om bij de aanwerving de juiste onderzoekers te selecteren: creatieve medewerkers die zich voortdurend willen bewijzen en hard werken. De personele en culturele controles zijn hier heel belangrijk. Om onderzoekers te stimuleren nieuwe medicijnen te ontdekken, is het bijna onmogelijk om actiecontroles te definiëren. Omdat het tijdsverloop tussen het vaststellen van werkzame componenten bij een ziekte en het op de markt brengen van een medicijn vele jaren in beslag neemt, zijn resultaatcontroles ook minder efficiënt.

3.3 Resultaatcontrole

Naast de gedragscontroles en de culturele, sociale en personeelscontroles zijn er de resultaatcontroles als derde groep controlemechanismen. Bij deze controlemechanismen stelt het topmanagement een te behalen resultaat voorop. Dit resultaat kan gedefinieerd worden zowel in financiële termen als in niet-financiële termen. Wanneer resultaatcontroles worden uitgedrukt in financiële targets zoals rentabiliteit, rotatie van de voorraad, kost per eenheid … dan spreekt men vaak ook van financiële controle of ‘financial control’. Wanneer te behalen resultaten uitgedrukt worden in niet-financiële indicatoren spreekt men van operationele controle of nietfinanciële controle, bv. doorlooptijd in de productie, te behalen marktaandeel … Veelal bevat het systeem van resultaatcontrole van een onderneming een mix van financiële controle en niet-financiële controle.

Deel 3 164

Bij resultaatcontrole worden dus specifieke resultaten gemeten en vergeleken met vooropgestelde doelen; waar nodig worden corrigerende acties ondernomen. Bij resultaatcontrole hebben we opnieuw te maken met formele controlesystemen. Men gaat bij resultaatcontrole niet evalueren hoe het resultaat bereikt werd, maar men focust alleen op het behaalde resultaat. Dikwijls wordt actie- of gedragscontrole gecombineerd met resultaatcontroles. Resultaatcontrole wordt ook gebruikt wanneer men geen of slechts een vaag idee heeft hoe men een bepaald resultaat moet bereiken. D.w.z. dat de personeelsleden de vrijheid hebben om binnen bepaalde grenzen zelf vast te stellen hoe ze hun doel gaan bereiken. Zo meet men binnen de afdeling ‘Tuindesign’ de inspanningen van de verkoopafdeling en de afdeling ‘Ontwikkeling van nieuwe producten’ via resultaatcontroles, zoals aantal nieuwe klanten, marktaandeel en aantal nieuwe productlanceringen.

De informatie over de behaalde financiële resultaten is beschikbaar in het management accounting-systeem van de onderneming. De niet-financiële gegevens kunnen ook in het management accounting-systeem bijgehouden worden of in een andere databank. Omdat de gegevens voor de financiële resultaatcontrole beschikbaar zijn in het management accounting systeem, bespreken we in dit boek uitgebreid de werking van financiële controle. Daarna bekijken we de niet-financiële resultaatcontroles.

Resultaatcontroles worden veelal aangewend voor processen en activiteiten waarbij de betrokkenheid van de werknemer en de creativiteit van de werknemer belangrijker zijn dan de weg waarlangs de werknemer het resultaat bereikt. Zo zullen managers van afdelingen en topmanagers van ondernemingen heel vaak beoordeeld worden aan de hand van resultaatcontroles.

Hierboven werden de drie groepen van controlemechanismen besproken. Voor de werking van deze controles in de praktijk is het echter belangrijk om vooraf te bepalen hoe strikt men deze controles zal toepassen en of er al dan niet een afwijking van het resultaat of het gedrag zal getolereerd worden.

Als men wil dat de werknemers een bepaald gedrag vertonen of dat een bepaald resultaat absoluut gehaald wordt, dan schrijft men het best specifieke acties of te behalen specifieke resultaten voor, waarbij men geen afwijking van het gedrag of van het vooropgestelde resultaat tolereert. In zo’n geval spreekt men van strikte controles (tight controlls). Strikte controles gaan meestal gepaard met een beloningssysteem, dat enkel in een beloning voorziet wanneer het gedrag strikt wordt opgevolgd of het vooropgestelde resultaat gehaald wordt. Veelal is er ook een sanctie wanneer het gedrag niet vertoond wordt of het resultaat niet behaald wordt. In een situatie waarin wel een afwijking van de vooropgestelde standaarden m.b.t. gedrag of het resultaat getolereerd wordt, spreekt men van lossere controles (control looseness). Aan deze belonings- en sanctiesystemen wordt verderop in deel 3.5 aandacht besteed.

Men kan bij alle drie de controlemechanismes – dus zowel bij resultaatcontrole als bij actiecontrole en bij personeels-, sociale en culturele controle – zowel strikte als lossere of tolerante controles hebben. Het vastleggen hoe strikt controles moeten nageleefd worden, is een belangrijke schakel bij het opzetten van een managementcontrolesysteem.

Managementcontrole 165
3.4 De strikte of minder strikte naleving van de controles (control tightness versus looseness)

Bij resultaatcontroles kan men zich vrij gemakkelijk voorstellen wat bedoeld wordt met strikte controle. Men zal in deze situaties de resultaten die behaald moeten worden exact kunnen definiëren. Bijvoorbeeld: – de omzet moet minstens met 10 % stijgen; – de personeelskost mag niet meer bedragen dan 15 % van de totale productiekosten; – de productietijd van een koffer mag nooit meer dan 2 uur bedragen.

Om een strikte toepassing van resultaatcontroles te hebben, moet men de gewenste resultaten op voorhand exact kunnen definiëren. Vermits het personeel zijn uiterste best zal doen bij strikte controles om het voorafbepaalde resultaat te halen, moet men wel zeker zijn dat de resultaten die men vooropstelt congruent zijn met de ondernemingsdoelstellingen. Zo niet schieten de controles immers compleet hun doel voorbij. Daarnaast moeten de resultaten duidelijk en specifiek geformuleerd en tijdig gecommuniceerd worden aan de personen die geacht worden de resultaten te halen.

Ook actiecontroles kunnen strikt of tolerant worden toegepast. Bij actiecontroles verwacht men een bepaald gedrag van de werknemer. Er is sprake van strikte controle wanneer er een nultolerantie heerst voor een afwijking op dat gedrag. Actiecontroles die erop gericht zijn dat bepaalde handelingen verricht worden ofwel door fysieke maatregelen te nemen ofwel door administratieve procedures voor te schrijven, kunnen zowel strikt als los toegepast worden. Zo kan men bv. in een ziekenhuis voorschrijven dat een verpleegkundige geen pijnstiller mag injecteren. Men kan de stelregel hebben om van deze procedure nooit af te wijken. In deze situatie spreekt men van strikte controle. Bij losse controle kan het management tolereren dat wanneer een arts niet beschikbaar is, de verpleegkundige toch het middel mag injecteren na telefonisch contact met de arts. Of zo zal men in een labo waar nog levende cellen van het pokkenvirus bewaard worden, absoluut niet toestaan dat onbevoegden zich in het labo begeven, terwijl men in het labo waar kippenvoeding getest wordt wel af en toe een uitzondering zal toestaan.

Actiecontroles die inhouden dat men zijn toekomstige activiteiten ter goedkeuring voorlegt aan een bevoegd orgaan, kunnen eveneens al dan niet strikt opgevolgd worden. Zo kan men verlangen dat geplande promotieacties elke week tot in het kleinste detail aan het management worden voorgelegd of slechts één keer per maand in ruwe ramingen. Actiecontroles waarbij een bepaald gedrag wordt voorgeschreven, zijn strikt wanneer ze op regelmatige tijdstippen worden gecontroleerd en de minste afwijking aanleiding kan geven tot een sanctie. Zo kan men in een ziekenhuis om de twee dagen controleren of alle stappen voor preventie van verspreiding van ziekenhuisinfecties worden nageleefd en zal de minste afwijking van de procedure streng bestraft worden. In een hotelketen kan men beslissen om elk hotel iedere week te bezoeken via de techniek van de ‘mystery shopper’ of slechts één keer per kwartaal, en daarbij ofwel helemaal geen afwijkend gedrag tolereren (strikte controles) ofwel afwijkend gedrag aanvaarden mits het personeel er een zinvolle verklaring voor heeft (losse controles).

Hoewel men bij personeels-, culturele en sociale controle eveneens kan spreken van strikte of lossere opvolging van de controles, is de opvolging van deze controles meestal minder strikt omwille van hun aard. Uitzonderingen zijn misschien de zeer kleine familiebedrijven waar de eigenaar continu aanwezig is of organisaties met een zeer uitgesproken missie. Zo zal een organisatie ter bescherming van de dierenrechten niet tolereren dat hun leden op vossenjacht gaan of een bontmantel dragen en zullen alle leden van dezelfde filosofie moeten doordrongen zijn.

Om te benadrukken dat een bepaald gedrag of een bepaald resultaat absoluut gewenst is, wordt aan een strikte controle ook dikwijls een beloning vastgekoppeld bij het vertonen van het gedrag of het behalen van het resultaat. In het omgekeerde geval kan er een sanctie volgen.

166 Deel 3

3.5 Het beloningssysteem als onderdeel van managementcontrole

Het sluitstuk van elk managementcontrolesysteem is de band tussen de managementcontrolemechanismen, de strikte of losse opvolging van deze mechanismen en het beloningssysteem of het systeem van sancties wanneer de resultaten al dan niet gehaald worden of wanneer bepaalde activiteiten zich al dan niet hebben voorgedaan. Deze belonings- of sanctiesystemen herinneren de werknemers duidelijk aan wat van hen verlangd wordt.

3.5.1 Monetaire versus niet-monetaire beloningen en sancties

Beloningen en sancties kunnen zowel van monetaire als van niet-monetaire aard zijn. Monetaire beloningen volgen dikwijls op het behalen van bepaalde resultaten en de grootte van de beloning is dikwijls in functie van het behaalde resultaat. Beloningen kunnen gedefinieerd worden in functie van resultaten op korte termijn (bv. een bonus bij een omzetstijging van minstens 10 % voor het komende jaar) of in functie van de resultaten op lange termijn (bv. een bonus bij een groei van economic value added over de komende vijf jaar). Deze monetaire beloningen hebben meestal de vorm van een bonus. Het topmanagement, maar ook andere personeelscategorieën, kan een monetaire beloning ontvangen in de vorm van een aandelenplan. Nietmonetaire beloningen kunnen bestaan in betere promotiekansen, het volgen van een opleiding (al dan niet in het buitenland) of meer werkzekerheid.

Sancties kunnen eveneens van monetaire of niet-monetaire aard zijn. Een monetaire sanctie is bv. wanneer men bij een werknemer het kastekort waarvoor hij/zij verantwoordelijk is, van het loon inhoudt. Een niet-monetaire sanctie kan bestaan in het verplaatsen van een werknemer naar minder aantrekkelijk werk bij het systematisch niet-naleven van de voorgeschreven procedures.

3.5.2 Kenmerken van het beloningssysteem

Opdat sanctie- en beloningssystemen effectief zouden zijn, moeten deze ten eerste duidelijk zijn voor de werknemers. Dat betekent dat werknemers moeten kunnen begrijpen waarom een bepaald resultaat of een bepaald gedrag belangrijk is voor de onderneming en waarom dit dan ook beloond wordt of gesanctioneerd. Deze belonings- en sanctiesystemen zijn informatief daar ze bij de werknemers onderstrepen wat belangrijk is. De beloningssystemen moeten ook voldoende motiverend werken en de sancties moeten afschrikwekkend zijn. Zo is bv. het verliezen van een Michelin-ster voor een klasserestaurant een zware sanctie met mogelijk verstrekkende financiële gevolgen.

Het toekennen van beloningen kan gebeuren op basis van individuele prestaties of op basis van groepsprestaties. Wanneer men een bepaald groepsgedrag of groepsresultaat wil stimuleren, zal men een deel van de beloning ook koppelen aan dat groepsresultaat. Individuele prestatiemeting kan dikwijls leiden tot individuele competitie die nefast kan zijn voor het geheel. Bij groepsbeloning bestaat dan weer het gevaar dat bepaalde individuen zich kunnen verbergen in de groep en meegenieten van de goede prestaties van de anderen.

167 Managementcontrole

Bij het uittekenen van een beloningssysteem moet het management met diverse elementen rekening houden. Bijvoorbeeld:

1 Welk deel van het totale vergoedingspakket van een werknemer wordt variabel gemaakt?

2 Hoe zal men een onder- of bovengrens aan de beloning bepalen en hoe sterk stijgt de beloning tussen die onder- en bovengrens?

3 Krijgt men alleen een bonus bij het behalen van het resultaat of krijgt men ook een bonus bij een afwijkend resultaat als men een zinvolle verklaring kan geven voor deze afwijking?

Dit laatste punt hangt af van hoe strikt men het controlesysteem wil toepassen. Bij het al dan niet uitkeren van een bonus kan men immers verschillende mogelijkheden onderscheiden:

– De bonus wordt enkel uitgekeerd bij het behalen van een vooropgestelde vaste standaard (fixed performance target). Deze situatie zal zich voordoen bij strikte controle;

– De bonus wordt gedefinieerd in functie van flexibele prestatiedoelstellingen. In dit geval zal men bij het al of niet uitkeren van een bonus rekening houden met voorafbepaalde mogelijkheden van diverse scenario’s;

– De bonus wordt uitgekeerd wanneer men in vergelijking met anderen beter gepresteerd heeft. Hier spreekt men dan van relatieve prestatiemeting. Die anderen kunnen zowel afdelingen binnen het bedrijf zijn als eenheden buiten het bedrijf;

– Tot slot onderscheidt men nog subjectieve prestatiemeting. In dit geval zal het management beoordelen of iemand of een afdeling al dan niet een bonus verdient. Bij deze vorm van subjectieve prestatiebeloning is het belangrijk dat er consensus is en transparantie rond de gebruikte criteria.

Hieronder volgt een illustratie van het beloningssysteem dat wordt toegepast op de managers van de twee afdelingen in het bedrijf ‘Tuindeco’. We veronderstellen even dat alleen toename van het marktaandeel belangrijk is.

In dit perspectief stelt het topmanagement de volgende bonusfunctie voorop voor de afdelingsmanager:

1 onder een omzetstijging van 10 % ontvangt men geen bonus;

2 voor een omzetstijging tussen 10 % en 15 % ontvangt men een bonus ten belope van 5 % van zijn jaarsalaris;

3 voor een omzetstijging tussen 15 % en 20 % ontvangt men een bonus ten belope van 8 % van het jaarsalaris;

4 voor een omzetstijging tussen 20 % en 25 % ontvangt men een bonus ten belope van 3 % van het jaarsalaris;

5 een omzetstijging boven de 25 % levert geen extra bonus meer op.

Men stelt een ondergrens om het personeel te motiveren om toch minstens 10 % omzetstijging te realiseren. Deze omzetstijging moet volgens het management haalbaar zijn met een normale inspanning. Voor een stijging van 15 % naar 20 % ontvangt men meer bonus, omdat hiervoor meer inspanningen nodig zijn. Boven de 20 % krijgt de bonus een degressief karakter en boven de 25 % is er geen extra bonus meer. Door dit verband tussen bonus en omzetstijging wil het topmanagement vermijden dat men dit jaar het laatste uit de markt zal halen, waardoor volgend jaar de verkopen zullen dalen. Wanneer men een omzet van boven de 20 % realiseert in het jaar erop, heeft men meer bonus en kan de onderneming een mooie omzetstijging over twee jaar tonen. Boven een stijging van 25 % kent men helemaal geen bonus meer toe, omdat het topmanagement zulke hoge omzetstijgingen eerder aan toevalligheden toeschrijft en daarvoor uiteraard geen bonus wil uitbetalen. Dit zou immers niet kostenefficiënt zijn.

168 Deel 3

3.5.3

Controleerbaarheid en beloning

Zodra de mechanismen (resultaatcontrole, gedragscontrole en personeels-, sociale en culturele controle) vastgelegd zijn, zal de onderneming bepalen hoe strikt deze controles moeten opgevolgd worden. Aansluitend wordt ook bepaald welke beloningssystemen aan bepaalde controlemechanismen gekoppeld worden. Zeer belangrijk hierbij is het begrip ‘controllability’. Wanneer men zowel behaalde resultaten als bepaalde handelingen beoordeelt, moet men een duidelijk onderscheid maken tussen de elementen die de afdeling wel onder controle had en die elementen die de afdeling niet kon beïnvloeden of die door haar niet controleerbaar waren. Nietcontroleerbare of niet-beïnvloedbare elementen kunnen ontstaan om verschillende redenen.

A mAnAgemenTbeSliSSingen en orgAniSATieSTruCTuur

Het topmanagement kan bepalen welke variabelen een afdeling onder controle krijgt en welke niet. Het gaat hier om het uittekenen van de graad van centralisatie of decentralisatie in een onderneming. Aansluitend bij de beslissing rond de graad van (de)centralisatie wordt het systeem van transferprijzen uitgetekend. Wanneer het topmanagement de touwtjes strak in handen wil houden, bepaalt het zelf welke afdelingen binnen een organisatie goederen aan elkaar mogen leveren en tegen welke prijs. De prijs voor interne transfers van goederen en diensten tussen afdelingen noemt men de transferprijs. Voor deze afdelingen zijn de transferprijzen waartegen goederen en diensten onderling geleverd worden niet beïnvloedbaar. Bij de beoordeling van de afdelingen mag men dan ook met die elementen geen rekening houden. Stel dat een afdeling B binnen de onderneming Meubeltex kasten van lakglans voorziet en deze verkoopt aan meubelwinkels. De kasten zonder lakglans worden betrokken uit afdeling A van dezelfde onderneming Meubeltex, tegen een transferprijs bepaald door het hoofdkantoor. In deze situatie kan afdeling B alleen maar de opbrengsten controleren en de kosten van het aanbrengen van de laklaag. Bij de prestatiebeoordeling van een afdeling kan men een uitdrukkelijk onderscheid maken tussen controleerbare elementen en niet-controleerbare elementen. Wanneer afdelingen onderling de transferprijs zelf kunnen onderhandelen, behoren de opbrengsten en kosten bepaald aan de hand van de transferprijs wel tot de controleerbare elementen.

Oncontroleerbare of beïnvloedbare elementen kunnen dus ontstaan wanneer afdelingen binnen een organisatie afhangen van de output van andere afdelingen (sequentiële afhankelijkheid). Als binnen een organisatie de ene afdeling de goederen tegen werkelijke integrale kostprijs mag doorleveren aan de andere, heeft de ontvangende afdeling een stuk van haar kosten niet onder controle. Deze organisatieafhankelijkheden kunnen ook ontstaan als afdelingen gezamenlijk gebruikmaken van diensten verstrekt door andere afdelingen. Een klassiek voorbeeld is het gezamenlijke gebruik van het computernetwerk door diverse afdelingen. Wanneer de kosten van dit netwerk verdeeld worden over de afdelingen in functie van het werkelijke gebruik, heeft een gebruikende afdeling haar kosten niet onder controle. Als andere afdelingen het gebruik van het netwerk terugschroeven, stijgen de kosten bij de overige afdelingen, zonder dat deze hun gebruik van het netwerk daarvoor hebben gewijzigd.

b eConomiSChe en ComPeTiTieve fACToren

Niet alleen factoren binnen de ondernemingen kunnen voor niet-controleerbare elementen zorgen. Ook factoren buiten de onderneming zijn hiervoor verantwoordelijk. Bij een wijziging

169 Managementcontrole

van de economische conjunctuur kunnen grondstof- en energieprijzen, wisselkoersen, rentevoeten en overheidsmaatregelen wijzigen zonder dat de onderneming er enige invloed op kan uitoefenen. Via indekkingscontracten kan men deze effecten neutraliseren, maar dikwijls is het afsluiten van deze contracten de bevoegdheid van het topmanagement. Bovendien zijn niet al deze externe effecten te neutraliseren via de techniek van indekking.

Ook acties van concurrenten, wijzigende consumentenbehoeften en -smaken en opkomst van nieuwe technologieën kunnen ervoor zorgen dat de vooropgestelde doelstellingen niet gehaald werden. Wel is het zo dat men in dat geval op de wijzigingen zou moeten anticiperen in de mate van het mogelijke. Via strategische controle zou men deze evoluties in de markt moeten waarnemen en daarop aansluitend zou men de strategie van de onderneming moeten wijzigen in functie van de veranderende omgeving. Dit is net de opdracht van strategische controle.

C onvoorziene gebeurTeniSSen

Onder deze benaming vallen elementen zoals brand, zware machinebreuken, natuurrampen (overstroming, tornado, aardbeving), oorlogsgeweld en terroristische aanslagen. Hoewel die niet echt te voorzien zijn (tenzij op bepaalde plaatsen in de wereld), kan men het effect ervan op de ondernemingstoestand neutraliseren door de nodige verzekeringscontracten af te sluiten.

In principe stelt men dat bij de beoordeling van personeel alleen die elementen in de evaluatie mogen betrokken worden waarover het personeel controle heeft kunnen uitoefenen. Daarnaast stelt men echter ook dat als men de aandacht van werknemers voor een bepaalde factor wil wekken of een bepaald gedrag wil stimuleren, men hen verantwoordelijk moet maken voor die elementen. Als men wil dat afdelingen ook rekening houden met de kosten gemaakt op het hoofdkantoor van de onderneming, maakt men de afdelingen mee verantwoordelijk voor die kosten van het hoofdkantoor en rekent men bij gebruik van diensten van het hoofdkantoor die kosten door. Daardoor zullen de afdelingen minder diensten vragen aan het hoofdkantoor en kan men de kosten van het hoofdkantoor drukken. De discussie bij de verkoopprijsbeslissingen op lange termijn (zie de hoofdstukken over besluitvorming) over het al dan niet uitdrukkelijk laten meetellen van de kosten van het hoofdkantoor, sluit hierbij aan.

3.6 Samenvatting

In dit deel hebben we een summier overzicht gegeven van de types controles die het topmanagement kan inzetten om de prestaties van de werknemers en de organisatie te beoordelen. De inhoud en doelstelling van actiecontroles, resultaatcontroles en sociale, culturele en personeelscontroles werd kort geschetst. Om ervoor te zorgen dat de controles het gewenste effect bereiken, kan men deze controles koppelen aan personeelsbeloningsystemen. Wanneer men beloningen of sancties koppelt aan de controlesystemen moet men ten eerste bepalen hoe strikt ze gevolgd moeten worden en ten tweede moet men erover waken dat men werknemers alleen maar verantwoordelijk stelt over elementen die ze kunnen beïnvloeden of onder controle hebben.

170 Deel 3

Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.