Basisboek Communiceren

Communiceren In het hbo-onderwijs is het ontwikkelen van competenties een essentieel onderdeel.

Basisboek Communiceren biedt alles wat nodig is om communicatieve vaardigheden te kunnen trainen.

Deze derde druk van Basisboek Communiceren is geactualiseerd en uitgebreid zonder iets van zijn gebruiksgemak in te leveren. Zo is de reflectievaardigheid in het eerste deel verder uitgediept. Ook de social media hebben een eigen plaats in het boek gekregen en aan gesprekstechnieken is meer ruimte gewijd. De communicatieve vaardigheden zijn overzichtelijk ingedeeld en de theorie is transparant door het gebruik

Basisboek Communiceren

Basisboek

Basisboek

Communiceren

van checklisten. De vraagbaak en het register vergroten de gebruiksvriendelijkheid.

Het uitgangspunt van Basisboek Communiceren is niet veranderd: communicatie begint bij jezelf. De eerste hoofdstukken nodigen uit te reflecteren op eigen sterke en zwakke kanten. Daarna volgen de hoofdstukken met verschillende communicatieve vaardigheden, behandeld aan de hand van publieksanalyse, doelformulering en strategiebepaling.

Studenten kunnen hun vaardigheden trainen met praktische oefeningen, te vinden op www.basisboekcommuniceren.nl. Producten, feedback en reflectie kunnen eenvoudig verzameld worden in een eigen digitaal portfolio. Door de uitgekiende combinatie van leer- en oefenstof biedt Basisboek Communiceren hbo-studenten alles wat nodig is om zelfstandig te werken aan hun communicatieve competenties.

De auteurs zijn docenten taalbeheersing/communicatieve vaardigheden.

Olav Severijnen werkt bij Fontys Hogeschool te Tilburg. Mart Bakker is docente en coach aan de Verloskunde Academie in Amsterdam en

Olav Severijnen Mart Bakker Nicole Pas

Nicole Pas is trainer en coach aan de Avans Hogeschool in ’s-Hertogenbosch.

De website www.basisboekcommuniceren.nl bevat vele oefeningen, cases, checklists en beoordelingsformulieren.

5500 Thieme Omslag communicatie.indd 1

13-02-13 17:05

Basisboek

communiceren Olav Severijnen Mart Bakker Nicole Pas

13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 1

21-02-13 15:14

vormgeving en omslagontwerp En/Of Ontwerpers, Utrecht omslagfoto En/Of Ontwerpers, Utrecht beeldredactie Nienke Lokhorst, Bunnik opmaak Imago Mediabuilders, Amersfoort

ThiemeMeulenhoff ontwikkelt leermiddelen voor Primair Onderwijs, Voortgezet Onderwijs, Beroepsonderwijs en Volwasseneneducatie en Hoger Onderwijs Meer informatie over ThiemeMeulenhoff en een overzicht van onze leermiddelen: www.thiememeulenhoff.nl of via onze klantenservice (088) 800 20 16 ISBN 978 90 06 952407 Derde druk, eerste oplage, 2013 © ThiemeMeulenhoff, Amersfoort, 2013 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 Auteurswet j° het Besluit van 23 augustus 1985, Stbl., dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie (PRO), Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp (www.stichting-pro.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich tot de uitgever te wenden. Voor meer informatie over het gebruik van muziek, film en het maken van kopieën in het onderwijs zie www.auteursrechtenonderwijs.nl.

De uitgever heeft ernaar gestreefd de auteursrechten te regelen volgens de wettelijke bepalingen. Degenen die desondanks menen zekere rechten te kunnen doen gelden, kunnen zich alsnog tot de uitgever wenden.

Deze uitgave is voorzien van het FSC®-keurmerk. Dit betekent dat de bosbouw voor het gebruikte papier op een verantwoorde wijze heeft plaatsgevonden.

13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 2

21-02-13 15:14

Voorwoord Deze derde druk van Basisboek Communiceren zou er niet zijn, als studenten en docenten niet tevreden waren over het boek en de website. Toch geven zij ook aan, dat sommige onderwerpen aangescherpt kunnen worden of dat de ontwikkelingen vragen om nieuwe onderdelen.

Zo lijkt de grens tussen zakelijke en niet-zakelijk communicatie te vervagen: bestuursvoorzitters twitteren en hebben duizenden volgers, bedrijven en overheidsinstellingen hebben hun eigen Facebook-pagina’s en vele professionals gebruiken sociale netwerken als LinkedIn om zich te profileren naar zakelijke relaties.

De complexiteit van zakelijke communicatie is er niet minder door geworden.

Als deelnemer ben je niet alleen jezelf, maar ook een vertegenwoordiger van een organisatie en je communicatiepartner is dat meestal ook. Beiden hebben jullie je eigen doelen en strategieën. Basisboek Communiceren helpt je, ook in nieuwe communicatiesituaties, om je snel te verdiepen in die doelen en strategieën van de ander, maar ook en vooral in die van jezelf.

Naast actualiseringen bevat deze derde druk daarom een aantal aanvullingen: – Het belang van zelfreflectie door studenten wordt door gebruikers nadrukkelijk onderschreven. Aan hun wens om in hoofdstuk 2 nog een apart onderdeel te wijden aan de reflectievaardigheid hebben wij graag voldaan.

– In het verlengde hiervan is in hetzelfde hoofdstuk een onderdeel opgenomen over non-verbaal spreekgedrag.

– Het slechtnieuwsgesprek heeft nu een eigen plaats tussen de andere tweegesprekken gekregen.

– Omdat social media een stevige positie in het palet van communicatiemiddelen hebben verworven, is ook daar een nieuwe paragraaf voor ingeruimd.

– Op de website zijn de oefeningen en beoordelingsformulieren geactualiseerd en aangevuld. In het boek vind je QR-codes die je direct naar deze oefeningen en beoordelingsformulieren brengen.

Wat niet is veranderd, is het bijzondere karakter van Basisboek Communiceren: een op de praktijk gebaseerde, competentiegerichte methode. Het boek begint nog steeds daar waar alle communicatie begint: in je hoofd. Voor je aan je communicatieve competentie gaat werken, moet je wel iets van jezelf weten.

Het eerste deel, ‘Communicatief competent’, helpt je je bewust te worden van je sterke en zwakke kanten en van de valkuilen die bijvoorbeeld bij jouw persoonlijke stijl van leidinggeven kunnen horen. Pas hierna ga je de communicatieve situatie analyseren en zul je een strategie kunnen ontwikkelen.

13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 3

21-02-13 15:14

De competentiegerichte aanpak heeft meer voordelen: – De nadruk op de vaardigheden maakt het boek compact van omvang en dat is praktisch in het gebruik. Voor wie verdieping zoekt is er de literatuurlijst achter in het boek.

– Dankzij het consequente gebruik van checklists en de ‘Vraagbaak’ aan het slot heeft het boek een handige functie als naslagwerk.

– Door de docentonafhankelijke aanpak kun je zelfstandig je vaardigheden trainen, evalueren en documenteren in je portfolio. Het is dan ook uitstekend bruikbaar in projectonderwijs.

Wij bedanken de hbo-docenten en de trainers, die hun waardevolle feedback op de vorige druk hebben gegeven. Natuurlijk blijven wij zelf verantwoordelijk voor de inhoud.

Tilburg, februari 2013 Olav Severijnen Mart Bakker Nicole Pas

13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 4

21-02-13 15:14

iNhOud

deel 1

COMMuNiCatief COMPeteNt

Hoofdstuk 1 Strategisch denken 2 1.1 Communicatie en strategie 2 1.2 Publieks- en situatiegericht denken 3 1.3 Doelgericht denken 4 1.3.1 Het formuleren van doelen 5 1.3.2 Einddoelen en tussendoelen 6 1.3.3 Botsende, gemeenschappelijke of verborgen doelen 7 1.4 Strategisch communiceren 8 1.5 Het communicatieproces 10 1.5.1 Boodschap 12 1.5.2 Zender en ontvanger 13 1.5.3 Encoderen en decoderen 14 1.5.4 Feedback 14 1.5.5 Ruis 15 Hoofdstuk 2 Ik, de zender 2.1 Eigenschappen 2.2 Competenties en reflectie 2.2.1 Hoe kijk ik naar mezelf? – Het Johari-venster 2.2.2 Welke kernkwaliteiten bezit ik? – De kwadranten van Ofman 2.2.3 Hoe communiceer ik? – De Roos van Leary 2.2.4 Hoe reflecteer ik? – De reflectiespiraal van Korthagen 2.2.5 Hoe leer ik? – De leerstijlen van Kolb 2.3 Assertiviteit 2.4 Kritiek geven 2.5 Non-verbaal spreekgedrag

13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 5

16 16 17 18 20 22 26 33 37 42 46

21-02-13 15:14

VI

Inhoud

Hoofdstuk 3 Ik, de ontvanger 3.1 Luisteren 3.1.1 Non-verbaal luistergedrag 3.1.2 Verbaal luistergedrag 3.2 Kritiek ontvangen

49 49 50 51 52

Hoofdstuk 4 Interculturele communicatieve competentie 4.1 Cultuur en communicatie 4.2 Cultuurverschillen 4.3 Interculturele communicatieve competentie 4.3.1 De driestappenmethode (DSM) 4.3.2 De interculturele paradox 4.3.3 Indicatoren

55 55 59 62 62 65 66

deel 2

SChrijveN

Hoofdstuk 5 Schrijven, de basis 5.1 Publiek, doel en strategie 5.2 Eisen aan zakelijke teksten 5.3 Vaste structuren 5.4 Alinea’s

70 70 71 72 75

Hoofdstuk 6 Schrijven voor het beeldscherm en email 6.1 Schrijven voor het beeldscherm 6.1.1 Inhoud 6.1.2 Vorm 6.2 E-mail 6.3 Social media 6.3.1 Social media: persoonlijke tactiek en strategie 6.3.2 Social media: zakelijke tactiek en strategie

79 79 79 81 82 85 85 87

Hoofdstuk 7 Brieven 7.1 Kenmerken van de brief 7.2 Verkoopbrief 7.3 Klachtenbrief 7.4 Beantwoording van de klachtenbrief 7.5 Stagebrief en sollicitatiebrief 7.5.1 Stagebrief 7.5.2 Sollicitatiebrief

13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 6

90 90 95 100 101 104 104 105

21-02-13 15:14

Inhoud

Hoofdstuk 8 Rapporteren 8.1 Notulen 8.2 Onderzoeksverslag 8.2.1 Citeren en parafraseren 8.2.2 Bronverwijzing 8.2.3 Onderdelen van het onderzoeksverslag

116 116 121 122 124 127

Hoofdstuk 9 Wervende teksten 9.1 Wervend schrijven 9.2 Folder 9.3 Advertentie

134 134 138 141

deel 3

VII

MONdeliNg PreSeNtereN

Hoofdstuk 10 Mondeling presenteren, de basis 10.1 Publiek, doel en strategie 10.2 Bouwplan 10.3 Spreekschema 10.4 Begin en afsluiting 10.5 Hulpmiddelen 10.6 Tips

150 150 154 154 156 158 160

Hoofdstuk 11 Vijf soorten presentaties 11.1 Onderzoekspresentatie 11.2 Productpresentatie 11.3 Beleidspresentatie 11.4 Bedrijfspresentatie 11.5 Elevator pitch

163 163 165 167 168 169

Hoofdstuk 12 Gelegenheidspresentaties 12.1 Feestrede 12.2 Afscheidsrede

171 171 172

13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 7

21-02-13 15:14

VIII

Inhoud

deel 4

tweegeSPrek

Hoofdstuk 13 Tweegesprek, de basis 13.1 Publiek, doel en strategie 13.2 Non-directieve en directieve gesprekstechnieken 13.2.1 Het non-directieve tweegesprek 13.2.2 Het directieve tweegesprek 13.3 Soorten vragen starr-methodiek 13.4 13.5 Omgaan met weerstand

176 176 177 178 179 180 182 184

Hoofdstuk 14 Sollicitatiegesprek 14.1 Publiek, doel en strategie 14.2 Opbouw

187 187 190

Hoofdstuk 15 Verkoopgesprek 15.1 Publiek, doel en strategie 15.2 Opbouw

194 194 196

Hoofdstuk 16 Functionerings- en beoordelingsgesprek 16.1 Functioneringsgesprek 16.1.1 Publiek, doel en strategie 16.1.2 Opbouw 16.2 Beoordelingsgesprek 16.2.1 Publiek, doel en strategie 16.2.2 Beoordelingsfouten 16.2.3 Opbouw

200 200 201 204 204 205 208 209

Hoofdstuk 17 Adviesgesprek 17.1 Publiek, doel en strategie 17.2 Opbouw

213 213 215

Hoofdstuk 18 Klachtgesprek 18.1 Publiek, doel en strategie 18.2 Opbouw

217 217 220

Hoofdstuk 19 Slechtnieuwsgesprek 19.1 Publiek, doel en strategie 19.2 Opbouw

223 223 227

13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 8

21-02-13 15:14

Inhoud

deel 5

IX

Overleg

Hoofdstuk 20 Overleg, de basis 20.1 Inleiding 20.2 Voorzitter 20.2.1 Voor de vergadering 20.2.2 Tijdens de vergadering 20.2.3 Na de vergadering 20.3 Deelnemers en teamrollen 20.3.1 Teamrollen 20.4 Notulist 20.5 Doel en strategie

232 232 232 233 234 238 238 240 243 243

Hoofdstuk 21 Vergadering 21.1 Beeldvormende fase 21.2 Oordeelvormende fase 21.3 Besluitvormende fase 21.4 Regels

246 246 248 249 250

Hoofdstuk 22 Brainstormend overleg 22.1 Publiek, doel en strategie 22.2 Opbouw

254 254 257

Hoofdstuk 23 Discussie 23.1 Publiek, doel en strategie 23.2 Opbouw

260 260 262

Hoofdstuk 24 Debat 24.1 Publiek, doel en strategie 24.2 Opbouw 24.3 Argumenteren 24.3.1 Redeneren 24.3.2 Soorten argumenten 24.3.3 Beoordeling van de argumenten 24.3.4 Drogredenen 24.3.5 Publiek, doel en strategie

266 266 271 275 275 276 280 282 284

Hoofdstuk 25 Conflicthantering 25.1 Publiek, doel en strategie 25.2 Opbouw

291 294 297

13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 9

21-02-13 15:14

X

Inhoud

Hoofdstuk 26 Onderhandeling 26.1 Publiek, doel en strategie 26.2 Opbouw

deel 6

302 302 303

vraagBaak

Hoofdstuk 27 Spelling 27.1 Werkwoorden 27.1.1 Tegenwoordige tijd 27.1.3 Voltooid deelwoord 27.1.4 Tegenwoordig deelwoord 27.2 Zelfstandige naamwoorden 27.2.1 Meervoud 27.2.2 Samenstellingen 27.3 Hoofdletters 27.4 Leestekens 27.4.1 Het liggende streepje 27.4.2 Het trema 27.4.3 De apostrof 27.4.4 De dubbele punt 27.4.5 De komma 27.4.6 De puntkomma 27.5 Engelse werkwoorden

312 312 313 314 315 315 316 316 318 318 319 319 320 320 321 321 322

Hoofdstuk 28 Formuleren 28.1 Woordkeuze 28.2 Zinsbouw

323 323 329

Literatuur

334

Register

338

Illustratieverantwoording

344

13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 10

21-02-13 15:14

Communicatief competent

1

Deel 1

2 2 3 4 8 10

Hoofdstuk 2 Ik, de zender 2.1 Eigenschappen 2.2 Competenties en reflectie 2.3 Assertiviteit 2.4 Kritiek geven 2.5 Non-verbaal spreekgedrag

16 16 17 37 42 46

Hoofdstuk 3 Ik, de ontvanger 3.1 Luisteren 3.2 Kritiek ontvangen

49 49 52

Hoofdstuk 4 Interculturele communicatieve competentie 4.1 Cultuur en communicatie 4.2 Cultuurverschillen Interculturele communicatieve competentie 4.3

55 55 59 62

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 1

Communicatief competent

Hoofdstuk 1 Strategisch denken Communicatie en strategie 1.1 1.2 Publieks- en situatiegericht denken 1.3 Doelgericht denken 1.4 Strategisch communiceren 1.5 Het communicatieproces

21-02-13 16:17

2

Strategisch denken

1 Strategisch denken In dit hoofdstuk beginnen we waar alle communicatie begint: in je hoofd. We weten allemaal dat we moeten nadenken voor we iets zeggen, maar we vergeten dat wel eens. Toch blijft het belangrijk om even na te denken voor je je mond opendoet of voor je begint te typen: wat wil ik precies zeggen, wie moeten het allemaal weten en wat wil ik ermee bereiken? Heb je dit niet scherp voor ogen, dan is communicatie vaak verspilde moeite. Heb je zo’n analyse wel gemaakt, dan kun je je strategie bepalen en heb je de basis gelegd voor succesvolle communicatie.

1.1

Communicatie en strategie

‘We hebben een communicatieprobleem, laten we een folder maken.’

Een supermarktketen bespeurt een groeiend wantrouwen bij het publiek tegenover genetisch gemanipuleerde voeding. Om de klant gerust te stellen worden er displays met folders over genetisch gemanipuleerd voedsel geplaatst bij de groente- en vleesafdeling. Na vier weken zijn de folders op: de campagne is geslaagd, zo oordeelt de supermarktketen.

Geen communicatiestrategie is natuurlijk ook een strategie. In bovenstaand voorbeeld heeft de supermarktketen weliswaar een duidelijk doel (het wegnemen van wantrouwen) en een duidelijk publiek (de klanten). Maar twee zaken zijn minder duidelijk: 1 Hebben we de goede dingen gedaan (effectiviteit)?

2 Hebben we de dingen goed gedaan (efficiëntie)?

Om optimaal te kunnen communiceren moet je zoveel mogelijk weten van je doel en van je communicatiepartner: wat wil je precies bij de ander bereiken?

Dan pas is het mogelijk effectief en efficiënt te communiceren. Dat betekent dat je eerst je communicatiepartner en je doelen goed moet analyseren. Pas daarna bepaal je je strategie.

Let op: je communicatiepartner (in communicatietermen ‘je publiek’ genoemd) kun je niet zo maar als een marionet naar je hand zetten. Als dat zo zou zijn, dan zou je niet strategisch handelen, maar instrumenteel handelen. Maar het

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 2

21-02-13 16:17

Strategisch denken

ander heeft ook een doel en een beeld van de situatie. Dat brengt ons tot de voldoelen vast te stellen en vervolgens doelgericht te handelen. Daarbij houd je er rekening mee, dat anderen ook strategisch kunnen handelen en probeer je dus de situatie en de doelen van de ander in kaart te brengen.

Wil je strategisch communiceren, dan moet je dus ook veel van je communicatiepartner en de situatie weten (paragraaf 1.2). Is die analyse afgerond, dan kun je je doelen bepalen (paragraaf 1.3). In de volgende stap kies je je strategie en je tactiek (paragraaf 1.4). We sluiten dit eerste hoofdstuk af met een korte blik op het com-

Communicatief competent

gende conclusie: je handelt strategisch als je zelf in staat bent keuzes te maken,

1

publiek of je gesprekspartner is geen instrument dat je kunt manipuleren. De

3

municatieproces zelf, want om strategisch te kunnen communiceren is het goed te weten hoe communicatie werkt en vooral: soms niet werkt (paragraaf 1.5).

1.2

Publieks- en situatiegericht denken

Marketeers willen alles van hun potentiële klanten weten om hun communicatie er zo nauwkeurig mogelijk op af te stemmen. Senioren in een appartement moet je immers anders benaderen dan jonge gezinnen in een Vinexlocatie. Een Verschillende

verkooppresentatie over nieuwe software vereist een andere aanpak wanneer je

strategieën

die voor het managementteam houdt dan voor de netwerkbeheerders of de inkoper: het Management Team is gevoelig voor beslisargumenten op beleidsmatig niveau, netwerkbeheerders willen weten hoe storingsgevoelig jouw product is, en inkopers zijn vooral geïnteresseerd in financiële aspecten. Conclusie: elke communicatiesituatie is weer anders en vereist dus een andere strategie.

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 3

21-02-13 16:17

4

Strategisch denken

Welke vragen stel je bij de analyse van het publiek en de communicatiesituatie?

Kijk nog even terug naar de definitie van strategisch handelen in de vorige paragraaf. Het onderstaande overzicht zal je dan niet meer verrassen:

Mijn publiek • Wat weet het publiek

• Wat vindt het publiek

van het onderwerp?

van dit onderwerp?

het publiek (opleiding,

• Wat weet het publiek

• Wat vindt het publiek

leeftijd, gezinssamen­

van mij?

van mij?

• Wat weet het publiek

• Wat vindt het publiek

van mijn organisatie?

van mijn organisatie?

• Zijn er weerstanden te verwachten?

• Welke belangen spelen een rol?

• Welke kenmerken heeft

stelling, beslissings­ bevoegdheid, inkomen/ budget enz.)?

• Welke (machts)relatie heeft het publiek met

• Wat verwacht het publiek van deze boodschap?

• Wat verwacht het publiek van mij?

• Wat verwacht het publiek van mijn organisatie?

mij?

• Welke andere situatio­ nele factoren spelen een rol?

In elke situatie spelen weer andere factoren een rol en is dus een andere strategie nodig.

1.3

Doelgericht denken

Je kunt je boodschap effectiever formuleren wanneer je vooraf weet welk doel je ermee beoogt. We onderscheiden vijf soorten doelen, die in combinatie met elkaar kunnen voorkomen: – informeren, bedoeld om kennis over te brengen – instrueren, bedoeld om vaardigheden aan te leren – overtuigen, bedoeld om een mening over te brengen of te veranderen – activeren, bedoeld om tot gedrag aan te zetten – ontroeren, bedoeld om gevoelens op te wekken.

In het volgende hoofdstuk zullen we zien dat je ontvanger ook luister- of leesdoelen heeft. Als je wilt dat je boodschap goed overkomt, is aan jou de taak om je doelen daarop af te stemmen.

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 4

21-02-13 16:17

Strategisch denken

Het formuleren van doelen

Een keten van audio- en videowinkels wil al zijn filialen ombouwen tot winkels waarin de klanten alles op het gebied van multimedia kunnen vinden.

Dat zal een ingrijpende operatie worden, maar in het filiaal in Heerenveen, dat als eerste werd aangepast, is de verandering succesvol afgerond.

Welke van de volgende vier doelstellingen is een communicatiedoel en kan deel uitmaken van het communicatieplan dat hoort bij de voorgenomen verandering in de audio-/videoketen?

Communicatief competent

doelen goed formuleren. Het formuleren van doelen is lastig. Een voorbeeld.

1

1.3.1

Pas wanneer je weet met (en niet: tegen!) wie je gaat communiceren, kun je je

5

a Binnen 9 maanden hebben al onze filialen dezelfde faciliteiten als het filiaal in Heerenveen. b Binnen 9 maanden draaien al onze filialen een (relatief) gelijke omzet als het filiaal in Heerenveen. c Binnen 9 maanden werken alle personeelsleden geïnformeerd en gemotiveerd in de veranderde filialen. d Binnen 9 maanden werken er in elk filiaal twee medewerkers die gespecialiseerd zijn in multimedia.

Al deze doelstellingen voldoen aan de volgende ‘smart’-eisen. Ze zijn: – Specifiek: het is duidelijk wat bij de doelgroep bereikt moet worden; Meetbaar: de gestelde doelen zijn zo geformuleerd dat achteraf gemeten kan – worden of ze behaald zijn; Acceptabel: alle betrokkenen zijn akkoord met deze doelstellingen en zijn – bovendien bereid zich daarvoor in te zetten. Hiertoe zijn de doelen geformuleerd in termen van kennis (‘De filiaalmedewerker weet …’), houding (‘De filiaalmedewerker vindt …’) of gedrag (‘De filiaalmedewerker kan …’).

– Realistisch: de doelen zijn concreet en haalbaar geformuleerd en dat versterkt hun motiverende waarde; – Tijdsgebonden: de tijdspanne waarbinnen de doelstellingen gehaald moeten zijn, ligt vast.

In het voorbeeld is alleen de derde doelstelling (namelijk c) een zuivere communicatiedoelstelling. De andere drie richten zich op andere dan door communicatie te realiseren doelen.

Uit de smart-eisen blijkt al dat niet alleen de formulering van een doelstelling Het belang van concrete doelen

belangrijk is, maar ook het simpele feit dát er doelen geformuleerd worden.

Vier redenen laten dat zien.

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 5

21-02-13 16:17

6

Strategisch denken

1 De doelstelling geeft aan welk middel er nodig is: om te overtuigen is een folder minder geschikt dan een persoonlijk gesprek.

2 D e doelstelling geeft zin en motivatie aan de betrokkenen: draagvlak voor een reorganisatie is makkelijker te realiseren als de medewerkers weten waar ze uit zullen komen.

3 D e doelstelling maakt het proces helderder: als de doelen van een voorlichtingsmiddag over afstudeerstages duidelijk zijn, is het voor een collega niet moeilijk om in te vallen als dat opeens nodig is.

4 H et doel maakt een evaluatie mogelijk: als na een antirookcampagne blijkt dat er meer meisjes tussen de 10 en 14 jaar zijn gaan roken, dan maakt de vergelijking met de geformuleerde doelen duidelijk dat er iets is misgegaan.

Het formuleren van doelen wordt eenvoudiger wanneer je ook onderscheid maakt in de effecten die je wilt bereiken. Als de overheid ons wil informeren over een nieuwe snelheidsbeperkende maatregel, dan spreken we van een kennisdoel. Wanneer diezelfde overheid ons ervan wil overtuigen dat we ons verantwoordelijk moeten voelen voor het milieu, dan is dat een houdingsdoel. En wanneer van ons verwacht wordt dat we de maximumsnelheden niet overschrijden, is dat een gedragsdoel.

Drie soorten doelen

Deze drie soorten doelen staan in relatie tot elkaar. Om een gedragsdoel te bereiken (‘Eet gezond!’) moet vaak eerst een houdingsdoel worden gerealiseerd (‘Het is belangrijk niet te dik te worden!’). En om een houdingsdoel te realiseren zul je eerst een kennisdoel bereikt moeten hebben (‘Als je dik bent, word je sneller ziek en ga je eerder dood!’).

1.3.2

Einddoelen en tussendoelen

Als je uiteindelijke doel van de ‘Let op vet!’-campagne een gedragsverandering is, zijn kennisdoelen en houdingsdoelen noodzakelijke tussendoelen. Veel doelen zijn einddoelen: ‘De mailing die verzonden wordt naar de horeca leidt ertoe dat in december 2013 10% het rosémerk Rosace op de wijnkaart zet.’

Op 31 december 2013 kan vastgesteld worden of het doel gehaald is of niet.

Veel einddoelen hebben tussendoelen. Aan de Rosace-mailing kan een speciale actie voorafgegaan zijn in de vorm van een gratis pakketje met een klein flesje Rosace-rosé. Een week later wordt dan de mailing verzonden. Het flesje was bedoeld om nieuwsgierig te maken en diende een tussendoel: de potentiële klant prikkelen.

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 6

21-02-13 16:17

Strategisch denken

– een kennisdoel: het wederzijds uitwisselen van informatie; hem heeft, de selecteur wil dat de sollicitant een positieve indruk van de functie en van de organisatie heeft.

Het einddoel van een sollicitatiegesprek kan zijn: – een gedragsdoel: de sollicitant wil dat de selecteur hem uitnodigt voor een volgend gesprek, de selecteur wil dat de sollicitant kiest voor zijn bedrijf.

1.3.3

Botsende, gemeenschappelijke of verborgen doelen

Communicatief competent

– een houdingsdoel: de sollicitant wil dat de selecteur een positieve indruk van

1

Een sollicitatiegesprek heeft meerdere mogelijke tussendoelen:

7

Een selecteur en een sollicitant hebben beiden eigen doelstellingen. Dat maakt een sollicitatiegesprek zo’n uitdaging voor liefhebbers van communicatiestrategieën. Want beiden hebben gedeeltelijk een gemeenschappelijk belang en gedeeltelijk een tegengesteld belang.

Gemeenschappelijk

Aan de ene kant hebben zij een gemeenschappelijk belang: de selecteur zoekt wat

en tegengesteld

de sollicitant biedt. Aan de andere kant zijn hun belangen tegengesteld: de selec-

belang

teur vertegenwoordigt de belangen van het bedrijf, dat een uitstekende kandidaat wil voor een billijke prijs. De sollicitant wil een uitstekende werk­gever die hem een aantrekkelijk salaris biedt en gunstige arbeidsvoorwaarden. Hoe groter het gemeenschappelijke belang (‘Ik ben de beste neurochirurg die u op dit moment kunt krijgen’ en ‘We moeten na drie jaar die vacature op Neurochirurgie echt opgevuld hebben’), hoe eerder de onderhandelingen afgerond zijn in beider voordeel: de sollicitant wordt aangenomen op voor hem aantrekkelijke voorwaarden.

Alle onderhandelingen over bijvoorbeeld prijzen tussen verkoper en inkoper, of over beleid tussen wetgever en uitvoerder, hebben direct te maken met botsende doelstellingen. Competent communiceren betekent het vermogen je optimaal te verdiepen in de belangen en doelstellingen van je gesprekspartner en vervolgens de strategie te bepalen om daar zo mee om te gaan, dat je je eigen doelstellingen optimaal kunt realiseren. Dat vergroot de effectiviteit van de communicatie.

Maar helaas houden sommigen hun doelstellingen geheim. Dat gaat uiteraard ten koste van de effectiviteit van de communicatie. Een voorbeeld: een zwakke chef nodigt een medewerker uit voor een gesprek maar hij maakt het doel van het gesprek niet duidelijk. Hij durft hem zijn ontslag niet aan te zeggen en na veel vage opmerkingen raadt zijn medewerker zelf het slechte nieuws. Te beleefde, bange of bescheiden sprekers veroorzaken door hun gebrek aan assertiviteit pijnlijke ruis in de communicatie. In paragraaf 2.3 komen we nog terug op problemen die het tekort aan assertiviteit oplevert.

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 7

21-02-13 16:17

8

Strategisch denken

Ook zij, die bewust hun doelstellingen geheim houden, verstoren de communicatie. Het kost je veel communicatieve handigheid om achter die zogenaamde Verborgen agenda

verborgen agenda’s te komen. Kom je er niet achter of besef je niet eens dat er een verborgen doelstelling is, dan zal jouw zo zorgvuldig uitgestippelde strategie waarschijnlijk geen succes opleveren.

1.4

Strategisch communiceren

Twee stappen heb je nu gezet: 1 Je kent je publiek en de situatie waarin jij en je publiek zich bevinden.

2 Je hebt je eigen doelstellingen geformuleerd op basis van dit inzicht.

De derde stap is het vaststellen van je strategie: door middel van welke strategie realiseer je jouw communicatiedoelstelling bij deze persoon of groep?

De strategie is de grote lijn, de tactiek bestaat uit de concrete invulling. Een voorbeeld kan dit verschil duidelijk maken.

Strategie en tactiek

Een student stapt naar zijn mentor omdat in zijn projectgroep twee mede­ studenten zitten die een eigen koers varen. De rest van de groep heeft daar last van en dreigt in grote tijdnood te komen. Namens zijn groep doet hij zijn beklag bij zijn mentor en zijn strategie is duidelijk: zij moet met een oplossing komen voor het probleem.

Natuurlijk heeft zijn mentor een tegengestelde strategie: het projectgroepje moet zulke problemen zelf oplossen, want het is een van de leerdoelen van het project dat de teamleden gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen, niet alleen voor het product maar ook voor het proces. Zo zal ze doorvragen naar de precieze achtergronden, hoe het zo ver heeft kunnen komen, naar wat het team er zelf aan gedaan heeft om het probleem op te lossen, waarom dat niet gewerkt heeft, welke alternatieven het team zelf nog heeft bedacht, enz. Al deze tactische vragen ondersteunen haar strategie: zijn team moet zelf een oplossing weten te vinden.

De strategie van de student was: ‘Ik verlaat haar kamer niet zonder dat ze mij verteld heeft wat we moeten doen.’ Zijn tactiek zou kunnen bestaan uit het beschuldigen van de twee eigenzinnige medestudenten, het verschuiven van verantwoordelijkheden naar individuen in plaats van naar de groep en het stellen van oplossingsgerichte vragen.

De communicatiedoelstellingen en de strategieën van beide partijen botsen, terwijl zij toch van hetzelfde communicatiemiddel gebruikmaken: het advies-

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 8

21-02-13 16:17

Strategisch denken

de gewenste strategie in. De student overkomt deze blunder in zijn strategie dat hij haar met zo’n kwestie nooit meer lastig moet vallen.

Het volgende overzicht brengt de strategieën en een aantal mogelijke tactieken in kaart.

Mentor

Strategie

Mogelijke tactieken

‘Het projectteam moet zelf­

• Communicatie afhouden en het team

standig zijn problemen kun­

Communicatief competent

(geen publieksanalyse, naïeve doelformulering) maar één keer: hierna weet hij

1

gesprek. De mentor herkent het probleem van de student onmiddellijk en zet

9

het probleem zelf laten oplossen

nen oplossen. Dat is onder­

• Een bemiddelaar toewijzen

deel van het leerproces en

• Sancties aanscherpen

het is een essentieel leer­

• Instructies geven

doel.’

• Student confronteren met het eigen falen en wijzen op afspraken en vast­ gelegde verantwoordelijkheden

Student

‘De mentor moet van haar autoriteit gebruikmaken door de twee saboterende

• Mentor onder druk zetten want het project zal door haar weigering om in te grijpen mislukken

studenten op hun verant­

• Schuld bij de anderen leggen

woordelijkheid te wijzen.

• Verantwoordelijkheden bij individuen

Alleen op deze manier kan het project slagen.’

en niet bij de groep leggen • Eigen goede inzet onderstrepen

Als de student echt strategisch te werk was gegaan, had hij zich beter ingeleefd in de rol van zijn mentor. Hij had vooraf met haar ogen naar zijn probleem moeten kijken om op die manier zijn eigen strategie te bepalen: ‘Hoe zal ze reageren? En waarom?’, nog beter: ‘Wat is haar strategie?’

Elke generaal, elke schaker bepaalt zijn strategie door te anticiperen op waarschijnlijke en mogelijke zetten van zijn tegenstander. Elke goede schrijver van detectives verplaatst zich voortdurend in de rol van lezer: wie is volgens de leInleven in

zer nu de mogelijke dader? Generaals, schakers en detectiveschrijvers gaan

andermans strategie

zelfs nog verder door foute tactieken uit te lokken: de vijand, de tegenstander en de lezer moeten op het verkeerde been gezet worden. Daarvoor is het noodzakelijk dat zij de strategie en de tactiek van de ander zo goed mogelijk kennen.

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 9

21-02-13 16:17

10

Strategisch denken

Vanuit je communicatiestrategie maak je de volgende keuzes voor: 1 de inhoud 2 het communicatiemiddel 3 de stijl, de ‘tone of voice’.

Het resultaat is de voor deze situatie geschikte tactiek. Aan de communicatiemiddelen die je kunt kiezen is het grootste deel van dit boek gewijd. In het voorbeeld van het adviesgesprek tussen student en mentor hiervoor heb je kunnen zien dat je hetzelfde communicatiemiddel op verschillende manieren kunt hanteren. Als je in staat bent op de juiste manier een communicatiemidCommunicatieve

del in te zetten en de geschikte tactiek te gebruiken, ben je communicatief com-

competentie

petent.

Is je doelstelling complex, bijvoorbeeld het informeren van de Nederlandse bevolking over de nieuwe regels ten aanzien van huursubsidie, dan is een communicatieplan nodig om de strategie uit te werken. Wil je nog gedetailleerder zijn, dan moet je tevens een draaiboek maken, bijvoorbeeld voor de presentatie van de jaarcijfers van een bedrijf.

Nog één opmerking over competenties. Alle taalvaardigheden kun je trainen; daarmee vergroot je je communicatieve competentie. Communicatieve competenties behoren tot je basisvaardigheden, in elke personeelsadvertentie worden ze gevraagd. Communicatieve competenties zijn niet meer dan een voorwaarde voor een aantal beroepscompetenties. Een beroepscompetentie voor bijvoorbeeld een verpleegkundige is dat hij patiënten deskundig en toch begrijpelijk uit kan leggen wat er met hen aan de hand is.

Door het trainen van communicatieve vaardigheden in beroepscontexten zoals stages en praktijkopdrachten train je je beroepscompetenties.

1.5

Het communicatieproces

In dit eerste hoofdstuk hebben we het over het strategisch plannen van de communicatie. Als dat plan klaar is, kan de communicatie beginnen. Alle communicatie begint bij de zender en zodra die zender zich tot een ander richt, is er sprake van een communicatieproces waarin van alles mis kan gaan, hoe fraai de uitgedachte strategie ook kan zijn. Daarom staan we in deze paragraaf stil bij dat communicatieproces.

Er bestaan verschillende definities van communicatie, maar we hanteren hier de volgende: communicatie is het aanbieden van een boodschap door een zender aan een ontvanger.

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 10

21-02-13 16:17

Strategisch denken

verborgen. Ten eerste zijn er nogal wat definities die pas spreken van commumen. Aanbieden alleen is in die opvatting niet genoeg. Met andere woorden, of de communicatie (het aanbieden van de boodschap) slaagt, is in bovenstaande definitie niet relevant; het gaat eerst om de intentie (de bedoeling) en daarna om het bereikte effect.

Ten tweede kan het aanbieden van de boodschap op allerlei manieren plaatsvinden. Communiceren doe je met je zintuigen: je praat, luistert, kijkt, voelt, Verbaal en

ruikt en proeft. Elk teken, elk signaal telt. Je kunt daarbij praten (verbale com-

non-verbaal

municatie) en dat al dan niet ondersteunen met lichaamstaal (non-verbale

Communicatief competent

nicatie als de boodschap daadwerkelijk gedeeltelijk of zelfs geheel is overgeko-

1

Dat klinkt eenvoudig. Maar onder deze definitie zitten diverse uitgangspunten

11

communicatie: zie ook de paragrafen 2.5, 3.1.1 en 10.6). Je gezicht kan bijvoorbeeld boekdelen spreken, of een gebaar kan veelzeggend zijn. Maar je kunt ook schriftelijk communiceren, bijvoorbeeld door middel van een brief, een memo of een e-mail.

Soms kun je zelfs communiceren door te zwijgen of door er niet te zijn: jouw afwezigheid bij een gemaakte afspraak kan duiden op desinteresse of een protest.

Kortom, er zijn talloze mogelijkheden en manieren om je boodschap aan te bieden.

Communicatie wordt een communicatieproces wanneer boodschappen daadwerkelijk uitgewisseld worden tussen mensen die zich van elkaars onmiddel足 lijke (of door middel van ingezette media) aanwezigheid bewust zijn. Deze boodschappen worden deels bewust, deels onbewust verzonden, ontvangen en ge誰nterpreteerd (Olsthoorn & Van der Velden, 2007, p. 14). feedback

boodschap

zender

ontvanger

kanaal/medium encodering ruis

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 11

decodering ruis

ruis

21-02-13 16:17

12

Strategisch denken

De boodschap zelf vormt natuurlijk een belangrijk onderdeel in het communicatieproces. Maar dat geldt ook voor de andere onderdelen. Daarom gaan we nu op deze afzonderlijke onderdelen in.

1.5.1 Boodschap Wanneer je kijkt naar het schema, dan zul je begrijpen dat er gemakkelijk misverstanden kunnen ontstaan tijdens de communicatie. De boodschap kan daardoor vervormd worden en slechts gedeeltelijk of in het geheel niet aankomen. Ook is het mogelijk dat de boodschap maar half of niet begrepen wordt.

De boodschap met de over te brengen informatie is opgebouwd uit vier aspecten (Schulz von Thun, 2003, pp. 15-17): 1 het zakelijke aspect 2 het expressieve aspect 3 het relationele aspect 4 het appellerende aspect.

De inhoud van de boodschap valt onder het zakelijke aspect: wat wordt er gecommuniceerd?

Het expressieve aspect voegt iets persoonlijks toe aan de zakelijke informatie.

Iedere keer wanneer je iets communiceert, bevat je boodschap iets van jezelf, zoals je gemoedstoestand, je zelfbeeld of je ervaring. Al snel wordt duidelijk of je goedgemutst bent, vol zelfvertrouwen bent, en hoe geroutineerd je bent in het overbrengen van de boodschap.

Het relationele aspect vertelt iets over het beeld dat je van de ontvanger hebt.

Een directeur spreekt een medewerker meestal anders aan dan omgekeerd.

Twee goede vrienden zullen open en informeel met elkaar communiceren, twee onbekenden zullen elkaar gereserveerder aanspreken.

Het appellerende aspect heeft te maken met het doel van de boodschap. Het doel kun je heel duidelijk laten blijken in je communicatie, maar je kunt er ook voor kiezen om het doel te versluieren. Je omkleedt de boodschap en het bijbehorende doel dan met communicatieve extra’s. Bijvoorbeeld: soms werkt het beter als een zoon eerst aan zijn vader vraagt of deze vanavond zijn auto nodig heeft, om daarna voorzichtig het gesprek te sturen in de richting van het lenen van de auto. Met de deur in huis vallen (en dus het appellerende aspect direct als het belangrijkste aspect van de boodschap ontmaskeren) kan averechts werken. Overigens kan de vader het versluieren van het appellerende aspect

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 12

21-02-13 16:17

Strategisch denken

bereikt zijn doel niet en de auto blijft in de garage.

pellerende aspect versluiert, heeft alles te maken met het relationele aspect. In Evenwicht

andere gevallen zal het expressieve aspect het zakelijke aspect kunnen verster-

in aspecten

ken, bijvoorbeeld wanneer een klant ontevreden is over de geleverde bestelling.

Het subtiele evenwicht van deze vier aspecten bepaalt of een boodschap op de gewenste wijze wordt ontvangen en begrepen. Dit evenwicht geeft de kleur aan je boodschap en kies je als onderdeel van je tactiek. Een competente communicator slaagt er in elke situatie weer in om de vier aspecten van de boodschap de

Communicatief competent

Alle vier aspecten be誰nvloeden elkaar: de mate waarin je bijvoorbeeld het ap-

1

doorzien en dat kan leiden tot achterdocht of een negatieve reactie. Zoonlief

13

juiste dosering te geven.

1.5.2

Zender en ontvanger

De communicatie tussen twee of meer mensen noemen we interpersoonlijke communicatie. Bij interpersoonlijke communicatie zijn mensen meestal in 足elkaars nabijheid. Er kan ook gebruik gemaakt worden van technische hulpmiddelen (smartphone, laptop), maar dat hoeft niet. De meest directe vorm van interpersoonlijke communicatie is het zogenaamde face-to-face-gesprek.

Maar ook een minder directe vorm als de vergadering valt onder interpersoonlijke communicatie.

Het tweegesprek, interpersoonlijke communicatie tussen twee mensen, wordt gevoerd door een zender en een ontvanger. Kenmerkend voor interpersoonlijke Rolwisselingen

communicatie is dat beide personen van rol kunnen wisselen. Goede communicatie is voortdurend succesvol tweerichtingsverkeer. De zender streeft ernaar om zijn bedoelingen te verwezenlijken. Hij heeft normaal gesproken de intentie om de uitgezonden tekens en signalen door de ontvanger te laten verwerken tot informatie met de bedoelde betekenis. Maar ook wanneer je bij wijze van grap probeert iemand om de tuin te leiden en dat lukt, dan is er sprake van geslaagde communicatie: je hebt bereikt wat je wilde bereiken. Wanneer er echter niemand lacht om een vertelde grap, dan is de communi足catie niet succesvol.

Lacht iedereen om een serieus bedoelde opmerking, dan is de communicatie evenmin geslaagd. We spreken dan nog steeds over een communicatieproces, alleen treedt er ruis (paragraaf 1.5.5) op.

Naast interpersoonlijke communicatie onderscheiden we massacommunicatie.

We spreken van massacommunicatie wanneer de zender geen enkele ontvanger uitsluit. Om dat te bereiken, kiest de zender bij voorkeur een openbaar communicatiemiddel, waarmee hij vele, hem meestal onbekende ontvangers kan

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 13

21-02-13 16:17

14

Strategisch denken

bereiken. Dergelijke communicatiemiddelen zijn massamedia als radio, televisie, internet en krant. Maar ook T-shirts met opdruk en tatoeages vallen eronder.

Waar feedback bij interpersoonlijke communicatie eenvoudig is, wordt dat bij massacommunicatie lastiger. Soms kun je naar een radio- of televisieprogramma bellen of sms’en, en twitteren leent zich ook goed om te reageren. In dergelijke gevallen wordt de grens tussen massacommunicatie en interpersoonlijke communicatie weer vaag. Internet biedt vele mogelijkheden om feedback te geven en steeds meer organisaties gebruiken dit medium om het contact met hun relaties laagdrempelig te houden.

1.5.3

Encoderen en decoderen

De zender draagt een boodschap over aan de ontvanger. Om dit te kunnen doen, moet de zender de boodschap eerst encoderen: de abstracte boodschap in zijn hoofd dient vertaald te worden in woord en gebaar.

De ontvanger decodeert de boodschap vervolgens: hij vertaalt de ontvangen boodschap en interpreteert die. Hierbij bepalen verschillende factoren of de ontvanger de boodschap goed ontvangt en interpreteert: het ervaringsniveau van de ontvanger, de cultuur waar beide communicatoren uit afkomstig zijn, de onderlinge verstandhouding, het belang van de boodschap of de mate van ruis. In paragraaf 1.5.5 komen de storingen die in dit proces kunnen optreden aan bod.

1.5.4 Feedback De reacties van de ontvanger (de feedback) zijn voor de zender heel belangrijk.

De zender kan deze reacties benutten om de boodschap bij te sturen. Hoe directer de zender en ontvanger met elkaar in contact staan, des te directer vindt ook de feedback plaats: tijdens een gesprek reageert de ontvanger ter plaatse en direct, maar de plaatsing van een ingezonden brief naar aanleiding van een artikel in de krant kan enkele dagen duren. Bij massacommunicatie is het voor de ontvanger vaak minder eenvoudig om direct feedback te geven.

Al tijdens het communicatieproces vindt er feedback plaats. De ontvanger geeft tijdens het proces al – verbaal en/of non-verbaal – feedback op delen van de verbale en/of non-verbale boodschap.

Feedback komt lang niet altijd vanzelf op gang. De zender kan zelf initiatief nemen om feedback te stimuleren. Met de juiste feedback is de zender beter in staat te beoordelen of de gewenste doelen bereikt worden. In een gesprek kan een stilte of een vragende blik voldoende zijn. Bij een reclamecampagne kan door middel van onderzoek bekeken worden wat de effecten van de campagne zijn op het publiek.

In de paragrafen 2.4 en 3.2 gaan we dieper in op het geven en ontvangen van feedback.

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 14

21-02-13 16:17

Strategisch denken

vatten we samen onder de noemer ‘ruis’. Ruis kan diverse oorzaken hebben, bijvoorbeeld: – Emotionele factoren kunnen de formulering van de boodschap door de zender en de interpretatie van de informatie door de ontvanger beïnvloeden.

– Te moeilijk taalgebruik bij de formulering kan een juiste interpretatie bemoeilijken.

– Er kan iets misgaan bij de verzending of de ontvangst van een boodschap (de boodschap wordt niet verzonden of komt niet of niet tijdig aan).

Communicatief competent

ring en de decodering van de boodschap. Die verschillende soorten storingen

1

1.5.5 Ruis In het communicatieproces kunnen diverse storingen optreden bij de encode-

15

– Het communicatiekanaal kan problemen opleveren: lawaai, een onleesbaar handschrift of een storing in de satellietverbindingen.

Uit de feedback kan de zender opmaken hoeveel ruis er zich tussen hem en zijn ontvanger bevindt. Wanneer hij weet welke factoren in het communicatieproces gevoelig zijn voor ruis, kan hij extra maatregelen treffen. Door zo het proces te beheersen, vergroot hij de kans op succesvolle communicatie.

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 15

21-02-13 16:17

16

Ik, de zender

2 Ik, de zender Communicatie begint bij de zender. De zender kiest een strategie, maar die kan waardeloos zijn als de zender zijn eigen valkuilen niet kent. Voor je start met communicatie moet je dus ook jezelf kennen. Wat zijn je sterke en zwakke eigenschappen? Zeg eens eerlijk: wanneer heb jij voor het laatst een goed gesprek met jezelf gehad?

2.1 Eigenschappen De vaardigheden in hoofdstuk 5 tot en met 26 van dit boek kun je leren. Maar zonder strategisch inzicht, zo hebben we in het vorige hoofdstuk gezien, blijven die vaardigheden slechts kunstjes. Je moet immers weten op welke manier je het kunstje moet inzetten. Pas dan ben je communicatief competent.

Maar er is nog iets. We gebruiken nog een keer het beeld van een gevecht uit het hoofdstuk over strategieĂŤn: jij analyseert je vijand en zijn doelen. En jij weet dat je vijand dat ook bij jou doet. Het risico is niet denkbeeldig dat je vijand zo veel van jou te weten komt, dat hij jouw zwakke plekken ontdekt. Bovendien zou hij zelfs zwakke plekken kunnen vinden die jij van jezelf helemaal niet kent.

Als je dus je zwakke plekken niet kent, ben je uiterst kwetsbaar.

Ken jezelf

Laten we het positief formuleren: jij moet je eigen sterke en zwakke punten goed kennen voor je de strijd aangaat. Zolang je bijvoorbeeld van jezelf weet dat het een van je minder goede eigenschappen is dat je koppig bent en slecht naar adviezen van anderen luistert, zul je niet gemakkelijk in die valkuil trappen.

Maar ook al ken je je eigen zwakke eigenschappen, dan loert er nog een gevaar: je kunt namelijk ook doorschieten in je positieve eigenschappen. Als jij het bijvoorbeeld leuk vindt anderen te helpen, weet iedereen je snel te vinden. Je zegt niet graag nee en iedereen vindt je aardig. Wat een positieve eigenschap lijkt, kan een valkuil worden: niet alleen zul je voortdurend bedolven worden onder verzoeken om assistentie, in veel gevallen is het eigenlijk beter anderen hun problemen zelf op te laten lossen. Ook al ben je dan bang om nee te moeten zeggen en minder aardig gevonden te worden.

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 16

21-02-13 16:17

Ik, de zender

se van je publiek en van je doelen maken, maar ook van je eigenschappen: welen vooral: waar zitten je valkuilen?

Werkgevers selecteren bij het zoeken naar nieuw personeel op specifieke eigenschappen, waarvan de volgende vijf bovenaan staan: 1 sociale vaardigheden 2 communicatieve vaardigheden 3 creativiteit 4 daadkracht

Communicatief competent

ke heb je, welke heb je (nog) niet, welke zijn goed ontwikkeld en welke slecht,

1

Conclusie: wil je strategisch communiceren, dan moet je niet alleen een analy-

17

5 flexibiliteit.

Dergelijke rijtjes worden pas interessant tijdens het sollicitatiegesprek zelf. Op dat moment moet je kunnen bewijzen dat je inderdaad creatief of daadkrachtig bent. Dan is het handig dat je je dat vooraf afgevraagd hebt. De volgende paragraaf helpt je daarbij.

2.2

Competenties en reflectie

Wat is het verschil tussen een eigenschap en een vaardigheid? Heel eenvoudig: je eigenschap bepaalt voor een deel de manier waarop je je vaardigheid uitvoert. Je bent bijvoorbeeld ambitieus (een eigenschap) dus je wilt het project Eigenschappen

waaraan je meewerkt, tot een goed einde brengen. Met deze eigenschap zul je

bepalen vaardigheden

vaardigheden als luisteren, onderhandelen en conflicthantering inzetten om het projectteam te voeren naar het niveau waarnaar jij streeft.

Dezelfde eigenschap kan ook verkeerd uitpakken: je maakt ruzie met de projectleider omdat jij vindt dat het anders en beter kan, je houdt informatie achter om daar later gebruik van te kunnen maken en je gaat met ideeĂŤn van anderen aan de haal om daar goede sier mee te kunnen maken bij je baas.

Je eigenschappen staan de ontwikkeling van je vaardigheden soms in de weg.

Als jij koppig of niet flexibel bent, dan sluit je je af voor de visie van anderen. Zo blokkeer je je eigen groei in communicatieve en beroepsvaardigheden. Heb je daarentegen een groot incasseringsvermogen, dan kun je goed met kritiek omgaan en weet je die te gebruiken om er zelf beter van te worden.

Ben je erg extravert, dan praat je misschien gemakkelijk met iedereen, maar zal het niet snel tot een vertrouwensrelatie komen; ben je daarentegen introvert, dan heb je genoeg aan jezelf en zul je waarschijnlijk geen peoplemanager worden.

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 17

21-02-13 16:17

18

Ik, de zender

Eigenschappen en vaardigheden spelen een belangrijke rol in competenties.

Een competentie is een geïntegreerd geheel van kennis, houding en vaardigheden, dat zichtbaar wordt wanneer je succesvol gedrag vertoont in een specifieke context (naar Dochy & Nickmans, 2005, pp. 35 - 36). Naast kennis, houding en vaardigheden aan de ene kant en die context aan de andere kant, is er nog Persoonlijkheid

een derde factor van invloed op je gedrag: je persoonlijke eigenschappen.

beïnvloedt

Daarom staan we nu stil bij de mogelijkheden meer inzicht te krijgen in je per-

competenties

soonlijkheid.

In de volgende paragrafen bieden we je een vijftal middelen aan om je ‘ik’ in kaart te brengen: 1 Hoe kijk ik naar mezelf? – Het venster van Johari 2 Welke kernkwaliteiten bezit ik? – De kwadranten van Ofman 3 Hoe communiceer ik? – De roos van Leary 4 Hoe reflecteer ik? – De reflectiespiraal van Korthagen 5 Hoe leer ik? – De leerstijlen van Kolb.

Inzicht in jezelf zet niet alleen de deur open naar het zelfvertrouwen dat je communicatie aanzienlijk zal verbeteren, het heeft nog een aantrekkelijk bijverschijnsel: je begrijpt anderen beter. Samen draagt dit bij aan je communicatieve competentie, waar het in dit boek om draait.

2.2.1

Hoe kijk ik naar mezelf? – Het Johari-venster

We beginnen met de moeder van alle vragen: ‘Ken ik mezelf?’. Weinig mensen zullen deze vraag met ‘Ja’ beantwoorden. Voor alle anderen is er het Johari-venster, ontwikkeld door de psychologen Joseph Luft en Harry Ingham. Het venster kun je gebruiken om meer inzicht in jezelf te krijgen en om anderen jou beter te laten begrijpen. Dit lijkt een uitgesproken nuttig vertrekpunt voor effectieve communicatie.

Het Johari-venster bestaat uit vier kleinere vensters, die in grootte ten opzichte van elkaar kunnen variëren:

Bekend bij mijzelf

Onbekend bij mijzelf

Bekend bij anderen

1 Vrije ruimte

2 Blinde vlek

Onbekend bij anderen

3 Privéruimte

4 Onbekend gebied

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 18

21-02-13 16:17

Ik, de zender

– In dit venster bepaal je hoeveel je van jezelf laat zien. Dat komt tot uitdrukking in je woorden, je houding en je gedrag.

– Hoe veiliger je je voelt, hoe meer je van jezelf laat zien, hoe ‘groter’ dit venster wordt. Niet in elke situatie toon je hetzelfde venster. Zo is Lìu, ons voorbeeld in deze paragraaf, met sportvrienden anders dan in haar familie.

2 Blinde vlek – Zoals iedereen beschik jij over eigenschappen die je zelf nog niet kent. Dat

Communicatief competent

1 Vrije ruimte

1

Deze vier vensters kunnen we als volgt karakteriseren:

19

kan een zwakke of een sterke eigenschap zijn. Als anderen een zwakke plek van jou wel kennen maar je er niet op wijzen, kun je er je leven lang last van hebben.

– Lìu is erg bescheiden en komt zelden voor haar eigen belangen op. Ook uit haar non-verbale gedrag blijkt dat. Alleen door feedback (paragraaf 2.4 en 3.2) van anderen kan ze achter haar blinde vlek komen. Zolang niemand Lìu attendeert op haar ‘onzichtbaarheid’, kan haar vrije ruimte niet groeien.

– Als Lìu aan haar blinde vlek wil werken, zal zij al haar communicatieve talenten in moeten zetten. Dat betekent dat ze bereid moet zijn om haar sterke en zwakke eigenschappen te erkennen (2.2.2), open moet staan voor feedback (3.2) en bereid moet zijn om van die feedback te leren (2.2.4).

3 Privéruimte – Al je persoonlijke gedachten en gevoelens, je waarden en je normen behoren tot je privéruimte. Je persoonlijke ideeën komen, soms tegen je zin in of zonder dat je het beseft, naar voren in je houding, je gedrag en in je woorden.

– Zo kan het zijn dat Lìu bescheiden is, omdat ze last heeft van faalangst. Dat wil ze verborgen houden, maar ze beseft niet dat ze daarmee haar probleem vergroot.

4 Onbekend gebied – Alles wat je nog niet van jezelf weet, kan een verborgen talent zijn, maar ook een verborgen risico. Met behulp van de ‘kernkwadranten’ in de volgende paragraaf vergroot je die kennis. Soms lukt het je niet alleen en heb je feedback van anderen nodig. Daarvoor kun je anderen vragen de Roos van Leary in te vullen voor jouw persoon (paragraaf 2.2.3).

Lìu geeft graag complimenten aan anderen, maar geeft ze die misschien al– leen maar om er zelf een paar terug te krijgen? Verborgen ijdelheid, misschien jaloezie, in ieder geval onzichtbaar voor haar en lang niet altijd herkend door

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 19

21-02-13 16:17

20

Ik, de zender

haar omgeving. Maar wie neemt de taak op zich om haar te wijzen op haar ‘maniertje’? Feedback geven is niet altijd het fijnste wat je je kunt voorstellen.

Samengevat levert het Johari-venster je het volgende op: – Door intensief aan venster 1 te werken, vergroot je je zelfkennis en de kennis bij anderen over jou. Venster 1 wordt daardoor groter ten koste van venster 2 en 3. Je communicatie wordt effectiever, want je verbale en non-verbale gedrag wint aan helderheid.

– Door effectief om te gaan met feedback van anderen wordt je tweede venster kleiner en vergoot je je zelfkennis.

– Door zelf feedback te geven aan anderen, geef je meer van jezelf bloot. Dat verkleint het derde venster en anderen worden er wijzer van.

– Door te werken aan het vierde venster, vergroot je je communicatieve competentie.

Een oude Chinese uitspraak die goed bij deze vier vensters past, luidt: ‘Wie anderen kent, is geleerd. Wie zichzelf kent, is wijs’.

2.2.2

Welke kernkwaliteiten bezit ik? – De kwadranten van Ofman

Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot de kern van je persoon behoren.

Het zijn de specifieke sterktes die kenmerkend zijn voor jou. Iedereen heeft een aantal van deze kwaliteiten. Voorbeelden van kernkwaliteiten zijn: coöperatief zijn, ondernemend zijn, humoristisch zijn, enz. Kernkwaliteiten zijn aangeboren. Hoe beter je ze kent en ontwikkelt, hoe effectiever je ze in kunt zetten.

Kernkwaliteiten zijn

De kracht van kernkwaliteiten is ook hun zwakte: voor je het in de gaten hebt,

aangeboren

werken ze tegen je. Een voorbeeld: met humor weet je pijnlijke situaties zonder gezichtverlies voor beide partijen op te lossen en dat maakt je vaardig in het omgaan met conflicten. Maar wanneer je te veel humor in je communicatie stopt, kom je niet meer aan de inhoud toe en zul je oppervlakkig genoemd worden. Op dezelfde manier kan ‘nauwgezetheid’ omslaan in ‘pietluttigheid’. Je kernkwaliteit wordt dan een valkuil. Je mag hopen, dat er om je heen iemand is die je de feedback geeft dat je niet goed functioneert.

Je kernkwaliteit wordt versterkt door haar tegenstelling, waar jij uiteraard een hekel aan hebt. Als ‘nauwgezetheid’ één van jouw kernkwaliteiten is, dan zul je je voortdurend ergeren aan slordige mensen. Deze ergernis noemen we een allergie. Nu kun je iets doen met die allergie: je kunt je afvragen waarom je allergisch bent voor die slordigheid. Die allergie is de valkuil van een medestudent of een collega die blijkbaar doorgeschoten is in één van zijn kernkwaliteiten.

Wanneer je vastgesteld hebt wat de kernkwaliteit is, die ten grondslag ligt aan ‘slordigheid’ (bijvoorbeeld: ‘creativiteit’), moet je die kernkwaliteit als uitdaging kiezen om te voorkomen dat jij in jouw valkuil (‘pietluttigheid’) vervalt.

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 20

21-02-13 16:17

Ik, de zender

verduidelijken:

Valkuil

Te veel van het goede

Nauwgezetheid

Het positief tegenovergestelde hiervan is:

Pietluttigheid

+

_

_

+

Het positief tegenovergestelde hiervan is:

Slordigheid

Creativiteit Te veel van het goede

Allergie

Communicatief competent

Kernkwaliteit

1

Een schema kan deze relaties tussen kernkwaliteit, valkuil, allergie en uitdaging

21

Uitdaging

Het is dus mogelijk dat je kernkwaliteit omslaat in een valkuil, die bij anderen irritatie op kan wekken. Door te leren van je allergie kun je met je uitdaging aan de slag: ‘Ik wil niet pietluttig worden, laat ik mijn nauwgezetheid scherp houden door creatief te blijven.’

Overigens kun je meer dan één valkuil bij een kernkwaliteit bedenken. Dat betekent dat er dus ook meer uitdagingen zijn, waarmee je aan het werk kunt gaan. Sommigen vinden het eenvoudiger om vanuit een allergie een kernkwadrant te maken, anderen vertrekken liever vanuit de valkuil of vanuit de kwaliteit.

Enkele voorbeelden van kernkwadranten:

Kwaliteit

Valkuil

Uitdaging

Allergie

Voorzichtigheid

Vrees

Moed

Roekeloosheid

Behulpzaamheid

Bemoeizucht

Zelfstandigheid

Afstandelijkheid

Flexibiliteit

Wispelturigheid

Ordelijkheid

Starheid

Daadkracht

Drammerigheid

Geduld

Passiviteit

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 21

21-02-13 16:17