Béchir Ben Yahmed

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Sesprises de parole dans lesmédias étant rarissimesetledernier entretien accordé à Jeune Afrique remontant à2010,cettelongue interview de Mostafa Terrab fait figured’événement. À65ans, le patron d’OCP, géant mondial desengrais, estune personnalitéreconnueauniveau international. Adoubépar Hassan II au début desannées 1990,quand il rejoint le cabinet royal, il demeure égalementungrandcommisdel’État intimement attaché au rayonnement du royaume.

Soussadirectiondepuis2006,OCP (6,1 milliards de dollarsdechiffre d’affaires en 2020) s’esttotalement transformé et poursuit aujourd’hui sa mue, diversifiant ses activités, modernisant ses infrastructures et sa gouvernance,investissant dans la recherche et le développement. C’estàl’aubed’une nouvelle étape, alorsque ses équipes préparent la présentation, d’ici àlafindel’année, du plan 2021-2030 du groupe, que le PDGprend la parole.S’il revient sur la résilience du groupefaceàlapandémiedeCovid-19etmetenavantses atoutsdans un contextedeconcurrence accrue sur le marché mondial, ledirigeantoriginairedeFèsesquisse aussi lescontoursduprochain virage que veut prendreOCP.

Un viragevertporté par lescapacités d’innovation développéesau sein de l’UniversitéMohammed-VI (propriétédugroupeOCP)qui doit permettredeconstruireune industrie plusrespectueusedel’environnement autour de la décarbonation et de la préservation de l’eau.

Jeune Afrique:Comment va OCP aprèsune annéemarquée parune pandémie inédite dont on ne voit pas encorelafin? Votrechiffre d’affaires, en hausse de 4%en 2020,semble indiquer quevotre groupe asugérer cettepériode pleine d’incertitude.

Mostafa Terrab : En effet, le mondefait face àune épidémie inéditedans un contextemondial marqué par l’ouvertureetla circulation despersonnesetdes biens presque sans entraves. Au momentoùles autorités nationalesont décrétél’urgence sanitaireetpris desmesures préventivespourfaireface aux effets de la pandémie,legroupes’est organisépour assurer la résilience de ses opérations. Il amis ses personnels non indispensablesàla production en télétravail et créé dans le même tempsunBusiness Resilience Center (BRC). La mobilisation exemplaire de l’ensembledes collaborateurset l’engagementresponsable de nos sous-traitants ont permis d’assurer la bonne marche de la production et de la chaîne logistique.

La progression de notrechiffre d’affaires dans un contextedebas de cycle,marqué également par la plaintedéposéepar notreconcurrent américain, estremarquable.Nous noussommesrapidement adaptés àunmarché global où nosactivités sont naturellement liées au secteur agroalimentaire. Par ailleurs, nous nous sommes attachésà réduire noscoûtsdeproduction. Je saisis l’occasion pour rendrehommageà l’ensemble descollaborateursd’OCP pour cet engagementremarquable.

Pourtant, le prix desengrais n’était pas spécialementhaut. Vous avez compenséengagnant de nouveaux marchés.

Nous sommesunacteur mondial avec desclientssur lescinq continentsetnous sommeségalement un acteur intégré sur l’ensemble de la chaîne de valeur desphosphates.Je prends deux exemples. Le premier, l’Inde,quiestnotreclienttraditionnel sur la roche et l’acide. Ce grand pays a connu, comme ailleurs,des mesures de lockdown ayant affecté sa productiondefertilisants. Nous avonsrapidement réagi en approvisionnant nosclientsindiens en fertilisants, et ils en ont fait profiter l’agriculture et lesfermiersdans un contextede moussonexceptionnellement favorable.Lesecond exemple,l’Éthiopie, estunpartenairedepremier plan en Afrique.Nous travaillons àsatisfairelademande de ce pays, dont la consommation d’engraiscroît continuellement pour assurer sa sécurité alimentaireetsoutenir ses exportations en produitsagricoles.

Sur la question desprix bas que vous évoquiez,l’année2020aégalement étécelle où notreplan d’investissement initial,consistant à tripler notrecapacitédeproduction ajoué àpleinetnous apermis de réaliser un recorddeproduction validant ainsi nosinvestissements contracycliques.

Notre record de production avalidé nosinvestissements contracycliques.

Quels sont vosobjectifs pour cette année? Faites-vous du développement de vosventes d’engrais en Asie et en Amérique du Sud une priorité?Souhaitezvous encoreaugmenter le poids desventes d’engrais dans votre chiffre d’affaires (etdiminuer celle de la roche)?

D’abord, le groupeOCP estun acteur intégré sur l’ensemble de

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Originaire de Fès et formé aux États-Unis, Mostafa Terrab dirige OCP depuis 2006.

la chaîne desfertilisants, de la roche de phosphateaux engrais en passant par l’acide phosphorique, un produitintermédiaireservant àla fabrication d’engrais et àd’autresutilisationsalimentaires ou techniques. L’intégrationconfère une flexibilité quipermetdes’adapteràlavariétéde la demandemondiale.

Parailleurs,nosventess’équilibrent sur lesquatrecontinents, l’Océanie étantintégréeànotreréseaucommercial Asie.Forts desorientations de Sa Majestéleroi, nous travaillons àvalorisercetteressource stratégiquepour la vie qu’est le phosphore, de manière responsable et au bénéfice de toute l’humanité.Notre stratégie s’adapte à la demande de nosclientsets’inscrit dans la chaînedelasécuritéalimentairemondiale.

Mi-2020,votre concurrent américain Mosaic aporté plainte aux États-Unis contrevous pour dumping. Aprèsenquête,les autoritéslui ont donné raison et ont décidé, en marsdernier, d’imposeràvos exportations des droitscompensateurs àhauteur de 19,97%.Dansl’attente de cette décision, vous aviez suspendu vosventes aux États-Unis.Allezvous reprendrevos exportations?

Permettez-moi d’aborddecorriger :ilnes’agissait pas d’une plaintepourdumping,distorsion anticoncurrentielle qui consiste à vendremoinscherquelecoûtdeproductionetsusceptibled’êtresanctionnéepénalement!Lereprocheportant sur le régime d’exploitation desressourcesminières ne concernait pas lespratiquescommerciales.

Je ne commenterai pas iciladécision desautorités américaines. En revanche,dès l’annonce desdécisions frappantdedroitsdedouane nosproduits, nous avons réaffirmé notreintention de continuer àservir lesfermiers américains. Nous évaluonstoutes lesoptionspossibles pour approvisionner au mieux tout le marché nord-américain.

Notre volonté est de servir les fermiers américains. Nous évaluons toutes les options pour les approvisionneraumieux.

Cette surtaxeaété motivéepar le fait qu’OCP aaccèsgratuitement au sous-sol marocain, ce quifait très fortement baisservos coûts de production. Comprenez-vous cet argument?

Je vous ai signaléque je m’abstiendrais de commenterles décisionsdes autorités administratives américaines. Pour répondreà votre question et vous éclairer,jeprécise que nous sommesune entreprise publiquedétenue très majoritairement par l’État. Nous avons remplacé la taxedemonopole –encours du tempsoùOCP étaitinstitué en établissement public –par une politique de dividendesqui permet aux sociétésanonymes de rémunérer leursactionnaires.OCP estsoumis par ailleursaurégime commun en matièredetaxation et de prélèvementd’impôts.Enlacirconstance,ce qu’OCP remonteàl’État actionnaire ou comme agent contribuable est sans commune mesureaveccequi prévalait avant.

Cette année2020a été marquée en interne par desefforts supplémentaires d’économie, et vous annoncez vouloir continuer dans cette voie.OCP n’était pas assez strictsur la gestion de ses dépenses jusqu’à présent?

Depuis plus de douze ans, nous travaillons en permanence sur ce que l’on appelle le cost leadership. C’estuneffortcontinu. Notreaction viseconstamment l’adaptation de nosmoyens auxbutsque nous nous fixons. Qualitédenos produitset qualitéenvironnementale,satisfaction desclients, excellence opérationnellesontdes objectifsaucœur de nosstratégies, elles-mêmesen continuelle adaptation. En conséquence,labataille que nous menons pour la compétitivitépar l’innovation et la maîtrisedes coûtsest une batailledetousles instants.

Bienque détenu à95%par l’État marocain, OCPaobtenu le statut de société autonome. Pourtant, dans un certain nombredecas, on alesentiment quevotre groupe participe aux politiques publiques. Cette année, vos donations pour lutter contrele Covid-19 ontété très importantes (339millions de dollars).Est-cele rôle d’OCPd’accorder sonappui àl’État?

D’abord, je le mentionnais tout à l’heure, OCPest passé du statut

d’établissement public àcelui de sociétéanonyme,avectous lesstandards de gouvernance:conseil d’administration et comités émanant de celui-ci.

S’agissant du don Covid, laissez-moi vous direcombien nous avons étéfiers, comme nombrede sociétés –y compris privées –et autres personnesphysiques, de participer àcet élannational. Vous n’imaginez pas un instantque les entreprises privées,grosses contributrices àl’effortdesolidariténationale, l’aient faitsur injonction!

Notreaction ne nousaété dictée par personne.J’ajouted’ailleursque nombredenos collaborateursy ont spontanémentetlibrement contribué également.

OCPexploite la mine de Boukraa, au Sahara. Le regain de tension avec le Polisario depuis novembre2020vous inquiète-t-il?

Comme chef d’entreprise,jene me ferai pas entraîner par destensions vouluespar lesadversaires de l’intégritéterritoriale nationale. Ce que je pourrais vous direest que nous exploitons lesressourcesphosphatées de Boukraa en bonpèrede famille.Nous avons apporté réguliè-

La reconnaissance américaine de la marocanité du Sahara est un pasdécisif.

rement desfonds propres pour assurerlacontinuitédel’exploitationde la mine,des infrastructures de traitement et de la logistique.Nous avons accompagné la montée en nombreet en compétence de noscollaborateurs issus de nosprovincesduSud et, lorsquePhosboucraaestbénéficiaire, nousneremontonsjamaisundirham de dividende.Tous lesprofitssont réinvestis localement. Nous sommes engagésdansunprogrammed’investissement colossaldeplus de 2milliards de dollars: port,traitement du phosphate, transformationen engrais, accompagnement de ces investissementsencapacitédeproduction et en capital humain. Nous avons créé unetechnopole abritant également l’UniversitéMohamedVI-Polytechnique [UM6P],avecdes capacités de recherche et développement dansles disciplinesdes énergiesrenouvelablesetdel’agriculture en milieu aride et salin.

Le Polisario s’est souvent servide l’inscription du Sahara sur la liste desterritoires non autonomes desNations unies pour faire saisirdes navires.Est-cetoujours le cas?

Lesautorités politiquesmarocainesprennent en chargela défense desintérêtslégitimesetsupérieursde la nation sous l’autoritésuprêmede Sa Majestéleroi. Toutelanation est derrièrelesouverain.Quant au rapt desnavires,l’expérience sud-africaine amontré, s’il en avait été besoin, combien estvain ce typede piraterie.

LesÉtats-Unis viennent de reconnaîtrelamarocanité du Sahara. Cette évolution se remarquet-elle ailleurs?

Unetrèsgrande majoritédes pays reconnaît la pertinence et la crédibilitéduplan d’autonomie sous souverainetémarocaine.Évidemment, la reconnaissance américaine est un pasdécisif,et, comme vous l’avez certainement relevé, beaucoup de pays ont ouvert desreprésentations consulairesdans nosprovincesdu Sud.

En novembre, OCPaaccueilli Nadia Fassi Fehri en tant que responsable de la transformation numérique et membredevotre conseil d’administration. Votre groupe a-t-il besoin de féminiser ses équipes?

Notregroupeest fier d’avoir accueilli Mme NadiaFassi Fehri, dontlescompétencessontlargement reconnuesdanslemarchédestalents au Maroc. Cettedame et bonnombre de talentsont rejointlegroupe, aussi bien au niveau du corporate que de l’UM6P pour renforcernos capacités managérialesetdetransformation.

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Mme FassiFehri estinvestie en qualitéde chief transformation officer et n’estpas membreduconseil d’administration. La paritéest érigée comme levier de performance au sein du groupe, et beaucoup de nos collaboratricescomptent parmi le topmanagement.Savez-vousquebon nombredefemmestravaillentdansla production, longtemps un domaine réservéaux hommes, comme cheffes de production, aussi bien au niveau minierque dans la transformation industrielle,voirecomme conductricedegrosengins.Notez parailleursque lesfemmesconstituent désormais la moitié de nosrecrutementsd’ingénieurs.ToutleMarocest engagédans cettevoie,qui fait participer lesfemmesàlacréation des richesses dans notrepays. Ellessont trèssouvent très méritantes.

Cesderniers mois, votreétatmajor aété largement remanié, ce quin’est paslapremière fois. Quel estl’objectif de ces

Deux choses sont àdistinguer. D’un côté,l’accumulation de la connaissance,la formationdes talentsetlarecherche-développement.Toutes cesmissionssontdévoluesàl’UM6P.Del’autre, le transfert dessavoir-faire accumulésetl’intégration desinnovations au niveau d’OCP. Àcetitre, le digital et l’analyse desdonnées,les innovations en matièrederechercheagricole,l’eauet l’énergiesontnécessairespourlaproduction, l’optimisation de la supply chain,leserviceaux clients. Enfin, la décarbonisation et la mobilisation de ressourceseneau non conventionnelles(recyclageetdessalement) sont deslevierspour le développement durable.Legroupeamis en place,depuis plus de deux ans, une plateforme sustainability qui intègre lesprincipaux objectifs de développement durable adoptéspar la communautéinternationale, ycompris l’action àl’égarddes communautés.

Vous entendez aussi êtreun acteur de l’hôtellerie. En 2020, vous avez mobilisé1 milliard de dirhams et de nouveau 320millions cette année. On est très loin de voscœursdemétier…

Savez-vous quenous avons nos propres infrastructures hôtelières et desparcs importantsdelogements résidentiels, de villégiatures et aujourd’hui estudiantins ?Gérer ce parcconvenablement, être arrimé àdes établissements de prestige, former descadres pour ce secteur,par l’intermédiairedel’UM6P et de ses partenaires internationaux reconnus… Tout cela permet de générer dessynergiesetdenous placer avec notrepartenaire, le fonds HassanII pour le développement, au service d’un secteur stratégique pour notre pays. C’estcequi explique notre engagement.

En 2022,l’Union européenne va faireévoluer sa réglementation en abaissantletauxde cadmium admisdans lesengrais, en raison de la toxicité de cette substance. Cette dernièreest davantageprésente dans votre production quedans celle de vosconcurrents. Quelvaêtre l’impact de cette décision sur votreexportation vers l’UE (20 % du total en 2020)?

Aujourd’hui, et bienavant 2022, nous respectons lesnormeseuropéennesenmatièredetaux de cadmium (60ppm), alorsque tous les scientifiquesspécialistesdelaquestion affirment que lestaux de cette substance dans le solsont bien supérieursaux teneursprésentes dans les engrais. Vous le saurez bientôt,tous lesengrais OCPseront conformes, et au-delà,aux réglementations les plus strictesenlamatière. Nosplans de développement en cours, notre transformationàl’œuvreetnosfuturs investissementssontinscritsdansun développement vert par le recours intensif aux énergiesrenouvelables, àlamobilisationdesressourcesaquatiquesnonconventionnelles,aurecyclagedes rejets et aux circuits courts. Dès aujourd’hui, l’énergie utilisée dansnosusinesdetransformationde Safi et de Jorf Lasfar estpropregrâce àlavalorisation desvapeursd’eau dégagées. De même,toute l’énergie mobilisée pour la mine de Boukraa estd’origine éolienne.LeSlurrypipeline,utilisépourletransportdesphos-

phates de Khouribga vers Jorf,nous permet d’économiser 3millions de m3 d’eau, de réduirenotre empreinte carbonedeprèsde1milliondetonnes équivalent CO2 et d’optimiser nos coûtslogistiquesdetransport!

Tous les engrais d’OCP seront conformes auxréglementations les plus strictes.

Plus généralement, quepensezvous desexperts de plus en plus nombreux quiappellent àlimiter l’usagedes engrais pour des raisons écologiques et sanitaires? Faut-il revoir àlabaisse les quantitésutilisées dans les pays quipratiquent une agriculture intensive?

Depuis plus de quatreans, nous diversifionsnotreportefeuilleengrais et nous menons desrecherches et desessais agronomiquespour l’usagedes engrais pour le bonsol, la bonne cultureetà la bonne dose. Cependant,ilnefaudrait pas oublier que le phosphore, élémentessentiel àlavie,est un élément organique et non synthétique.J’ajoute: pour desraisons de santéhumaine, seuls lesengrais peuvent apporterdes nutrimentsessentiels auxplantes, comme le zinc,qui, selon lesexperts, permet également de neutraliserle cadmium. La customisation de nos produitsauplus près desbesoins desfermiers, dessols et descultures yparticipeefficacement. Ainsi, la fertilisation respectueusedel’environnement dessols estnécessaire àlasécuritéalimentaire,à la lutte contreladéforestation et àlasanté dessols. Bienutilisée, elle peut également contribuer àlaséquestration du carbone.

Àl’inverse,enAfrique,l’usage desengrais estencoretrèslimité. Cela évolue-t-il néanmoins?

Vous savezque le continent ale potentiel de nourrir toutelaplanète. L’essentiel desterres en état d’êtrearablessetrouveenAfrique. Le continent doublera sa population d’ici à2050.C’est la raison pour laquelle,notre engagement en Afrique n’estpas celui d’un fournisseur d’engrais mais celui d’un partenaire pour le développement despolitiquespubliquesenmatière d’agronomie,dedéveloppement ruralet, le cas échéant,industriel. C’estlesensdenotre engagement industrieldans despayscomme l’ÉthiopieetleNigeria, qui, àeux deux,rassemblent le tiersdelapopulation africaine.Notre universitéest également engagée dans cette voie et, àcetitre, se présentecomme une universitédeformation de talents africains.

Il yaunpeu plus de six mois, vous avez nommé MohamedAnouar Jamali àlatête d’OCPAfrica. Vous n’étiez pas satisfait desrésultats sur cette zone?

MohamedAnouar Jamali est quelqu’unqui connaîtbienlecontinent et qui amené un excellent travail pour l’UM6P en matièrede

L’Afrique a les moyens de prendreencharge son destin. Nous tentons humblement d’y contribuer.

En 2013, les exportations d’OCP vers l’Afrique plafonnaient à50000 tonnes. Aujourd’hui, elles atteignent environ 3millions de tonnes.

coopération africaine.Ilasuccédé à KarimLotfiSenhadji,qui aété appelé àprendrel’importanteresponsabilité desfinancesdugroupe.

Comment faut-il interpréter la diminution, cesdernières années, des exportations d’OCP vers l’Afrique,passées de 27 %en 2017à21%en2020?

Vous semblez oublier que notre stratégie Afrique n’apas dix ans. En 2013,nous plafonnions à50000 tonnesd’exportations par an vers l’Afriqueet,aujourd’hui,nosvolumes tournent autour de 3millions de tpar an.Sivousjugezlesperformancespar lesseuls volumes, vous n’aurez pas le bonindicateur de la performance. Dans certains pays,dontleNigeria, nous avons investidans desunitésde blending [mélanges]oùlacustomisation desproduitssefait localement pour l’adapter aux besoins dessols et descultures.Jesignale àcet effet que lafondationOCPs’étaitengagéedans laréalisationdelacartedefertilitédes solsdanscertainspaysafricainspour, précisément, être capabled’effectuer cettecustomisation.

Quelle est la stratégie d’OCP en Afrique?Est-ceque votre approche,couplant essor commercial et appui aux projets de développement, fait ses preuves?

Je penseavoir donné tous lesélémentsqui permettent un éclairage utile àpropos de notreapproche sur le continent. Elle procèded’une conviction:l’Afrique ales moyens de prendreenchargeson destin. Nous tentons humblement d’y contribuer.

En mars, vous avez signé un accordavecleNigeria pour y construireune usine de fabrication d’engrais àplus de 1,3milliarddedollars. Plusieurs groupes, dont Dangote, yont aussi desprojets importants. Comment comptez-vous vous imposersur cet immense marché?Ceprojetaura-t-il aussi une portée régionale?

CetaccordsignéauMarocfaitsuite àladécision priselorsdelavisitede Sa Majestéleroi MohamedVIau Nigeria,endécembre 2016. Il réunit lesressourcesphosphatéesduMaroc et lesressourcesgazières du Nigeria au servicedel’agriculture nigériane et du voisinageimmédiat de ce grand pays.

Allez-vousmultiplierlesusinesen Afrique?Celanerisque-t-ilpasde sefaireaudétrimentduMaroc?

Au contraire !Une entreprise quiseveut mondiale multiplie les opportunitésdecroissance chaque fois quel’intérêtbiencomprisdes partiesconcernées estévident.La proximitépermet en outred’adapter nosproduitsauxbesoinsdesfermiers pour réduirelecoûtdes intrants. Il convient de ne pasoubliernon plus que cettecroissance permisepar les investissementsnécessaires au plus près desmarchésvalorisedavantage le phosphore, misainsi au service de tous!C’est ce qui explique largement notreapproche.

MED’INNOVANTAFRICA,unconcours réservé auxinnovateurs africains

quantité d’eau et d’engrais exacte en fonction du taux d’humidité,delapluviométrieetdutypedeplantation.AgroPad fournit également sur son site web un bulletin météorologique en temps réel. Avec ce prix, la start-up bénéficiera d’une dotation en numérairede2 500€.

«Euroméditerranée peut nous aider à tester notre solutiondans un contexte méditerranéen,en jouant un rôle d’acteur majeur danssamise en œuvre sur le territoire.L’EPAEM sera aussi l’interface entre AgroPad et les acteurs économiques et agricoles locaux.Cela nous permettradenous déployer rapidement sur le territoire, puis en Afrique.» Erik Gyslain Tiam Dzembouong,CEO d’AgroPad https://agro-pad.com/

Les deux lauréats de MED’INNOVANT AFRICA bénéfcieront également d’un pack d’accélérationdela

part d’Euroméditerranée et des partenaires associés

au concours. Cela comprend 4semaines d’incubation à l’Accélérateur.M àMarseille,unprogramme hautevaleur ajoutée du Social &Inclusive BusinessCamp(SIBC) conçu par l’Agence Française de Développement (AFD)ainsi qu’une boursede1000€, un coaching juridiquepar le cabinet d’avocats FIDAL, une adhésion d’un an au réseau d’entreprisesAFRICAlinketunparrainagedédié,unmentoring avec mises en relation avec des élusdans les chambres de commerce et d’industrie de leurs pays respectifs, ainsi qu’un push visibilité médias.

LES ENTREPRENEURS AFRICAINS FIDÈLES AU RENDEZ-VOUS DE LA DEUXIÈME ÉDITION DE MED’INNOVANT AFRICA

L’innovationtechnologique en Afrique se développe de façon exponentielle, c’est pourquoi Euroméditerranée a lancé la premièreédition 100% africaine de son concours MED’INNOVANT en 2019.L’objectifétant de repérer, accompagner et promouvoir des porteursdeprojet qui proposent des solutions urbainesinspirantesenlien avec le développement et l’aménagement des territoires méditerranéens et africains.

En 2019, deux start-ups avaientété primées (SEN OR DUR et PROMAGRIC)sur 130 candidatures reçues. Pour cette deuxième édition de MED’INNOVANTAFRICA, +40%de participationsontétéenregistrées.Euroméditerranéesouhaite ainsi poursuivresapolitiqued’ouverture en direction du continent africain, par l’accompagnement de jeunespousses prometteuses qui pourront se développer en Europe et en Afrique.

En savoir plus sur le concours :

www.euromediterranee.fr/medinnovantafrica

COORDONNÉES :

Etablissement Public d’Aménagement Euroméditerranée Marseille L’Astrolabe, 79, boulevard de Dunkerque-CS70443 13232 Marseille Cedex 02 +33 (0) 491144500 www.euromediterranee.fr

AÉRIEN Comment Ethiopian Airlines survole la crise

Grâceaufretetà son inventivité, le numérounafricain du secteur aenregistrédes bénéfices malgréleCovid.

LOZA SELESHIE

CLASSEMENT 2021 32e

EthiopianAirlines, qui fête ses 75 ans,figure avec Korean Air et Asianaparmi lestrois seulescompagnies au mondeàavoir fait desbénéfices en 2020 (annéefiscale arrêtée en juin). Le secteur apourtantété très durement touché par lesconséquences de la pandémie,les pertes cumulées ontatteint 103 milliards d’euros,dont 1,6milliardd’euros pour lescompagnies du continent. SonPDG,Tewolde Gebremariam, indique que l’entreprisea« démontrédel’agilité, uneprise de décision rapide et une résilience quinousont aidés»faceàlachutedutraficdepassagers (– 69 %enAfrique par rapport à2019).

Au picdelacrise,lacompagnie aprivilégiéson activitédefret aérien :25avions passagers réaménagés ont rejoint la flotteexistante de 12 avions-cargos,selon Tewolde Gebremariam. Un secteur en expansion où la demandedépassedéjà de 9% celle d’avant la crise. «Avant même le Covid,Ethiopian Airlines avait pris la décision de développer cetteactivité. La pandémie apermis de capitaliser lesinvestissements antérieurs»,explique Raphael Kuuchi, directeur consultant pour lesaffaires légales, industrielles et gouvernementalesdel’Association descompagniesaériennesafricaines (Afraa).

La compagniea ainsi pu assurer le transportdematériel médical, et continue d’êtreunpartenairede choix pour l’OMS, lesNations unies et le géant chinois Alibabadans la distribution mondiale de vaccins. «Depuisledébut de mai, Ethiopian atransporté plus de 20 millions de doses dans plus de 20 pays. L’entreprisedéveloppeégalement une usine de fabrication de glace sèche afin de répondre au besoin d’environnement ultra-froidpour le stockageetletransportdes vaccins. Cela offrira desavantages à long terme pour le développement deschaînesdefroid nationaleset régionalesdans dessecteurstels que l’horticulture, l’agro-industrieetla santé»,explique Chiedza Madzima, chargée de recherche et de risque opérationnel, chez Fitch Solutions.

Opération triangulaire

Pour l’heure, «c’est sonpositionnement surlecouloir entrel’Asieetle continent africain, où elle possèdela plus grandepartdetrafic,qui fait la force d’Ethiopian », ajouteRomuald Ngueyap,fondateurdusitespécialisé NewsAero. En 2020,lacompagniea transporté 54 400 tonnes de marchandiseversoudepuisl’aéroport de Guangdong (Canton) en Chine. Outreles équipementsmédicaux cela comprend de nombreux produitsindustriels,électroniques, ainsi que deséquipementsinformatiques. «C’est une opération triangulaire: l’Afrique,l’Europe, la Chine,puisà nouveau l’Afrique, qui mobiliseprès de 50 avions par semaine », explique Tewolde Gebremariam. «Lapandémie amêmeeuuneffet positifpour lesactivités d’Ethiopian, qui assuredésormais destransactions entrel’AmériqueduSud et l’Asie,etentrel’Asieetl’Europe. Cela leur adonné une imagedepartenairesérieux»,explique Raphael Kuuchi.Des liaisons qui concernent aussi lesÉtats-Unis et le Mexiqueoù

Ethiopian achemine lesproductions de Zara (Inditex). Selon sonPDG, la compagnie aputraverser la pire annéejamais connue par le secteur aérien,« sans licenciement ni baisse de salaire»,etencontinuantàassurertoutes ses obligations financières (prêts d’entretien, location d’aéronefs) sans lemoindresoutien de l’État, sonactionnaireà100 %.

Sonpositionnement entre l’Asie et l’Afrique fait sa force.

Acheminement vers l’Afrique d’un lot de kits de test de dépistage du Covid ofertpar le milliardaire chinois Jack Ma et la Fondation Alibaba, le 22 avril 2020.

Rassurée sursacapacitéàsurmonterlacrise,Ethiopian Airlines, àl’affût de nouvellesopportunités,s’est tournée vers lesautrescompagnies africaines. En octobre2020, elle a proposé une assistance opérationnelle(pilotes,maintenanceetavions) àSouth African Airlines(SAA) dans le cadred’une joint-venture.Cette dernièreadepuis reçu une subvention de l’État (641 millions de dollars) et serait sur le point de conclureun accordavecuninvestisseur.

Ethiopian aaussi desparticipations au sein de diverses compagnies :Chadian Airlines(49 %), Zambia Airways (45%), dont le redécollageaété reportéaumoins jusqu’à la fin de 2021,Malawi Airlines (49%), qui risque la liquidation, et Ethiopian Mozambique Airlines (99%), contraintedesuspendreses vols.EnAfrique de l’Ouest, la situation d’Asky,qui opèredepuis Lomé, apparaîtmoins compromise, même si l’entreprises’est tournéevers Ethiopian et sesautresactionnaires (Ecobank,Boad, BIDC) pour demander une aide financière, selon les informationsdeJA.

«Des compagnies ferontfaillite, d’autres se relèveront difficilement, maisonobserveaussi la création de start-up.Actuellement, leprix des avionsestbas,etlesaéroports,dontle trafic abaissé,ont pris desinitiatives pour encourager lescompagniesqui voudraient venir chez elles. C’estpar exemple le cas au Nigeria », explique Romulad Ngueyap.Lecentrede maintenanceetl’académied’aviation d’Ethiopianpourraient ainsi voir de nouveaux clientsarriver, en plus de ceux qui devront reprendreduservice aprèsdelongsmoisausol.

Ethiopian, qui annonçait, en 2018, avoir atteint lesobjectifs de sonplan vision 2025 avec sept ans d’avance, s’estatteléeà la diversification de ses revenus, ainsiqu’àlanumérisation de ses processus. L’entrepriseaurait investiplus de 40 millions de dollars entre2015 et 2020 pour augmenter ses ventes en ligne,selon Mihretab Teklaye,son directeur de communication marketing. Après avoirlancé sonapplication mobile en 2018,la compagnie estaujourd’hui la première surlecontinent àtesterle passeport sanitaireIata.

La compagnie atraversé l’année2020 «sans licenciement ni baissede salaire », et en assurant toutes ses obligations.

Concurrence égyptienne

Sur le continent, c’estdepuis l’Égypte que pourrait venir un regain de concurrence.Egyptair aconsidérablement investidans sa flotte, avec l’achatde15AirbusA320 en 2020, et signé en 2018,pour l’achat de 54 avions Boeing,uncontrat s’élevant à6 milliards de dollars. Si la compagnie égyptienne connaîtelle aussi desdifficultés financières, elle aobtenuenjanvier un prêt de 130 millions de dollarsdelapart du Caire. Désireusedesedévelopper au niveau panafricain,elle vient de signer un accordavecSudan Airways (assistance opérationnelle), ainsi qu’avecleGhana pour la création d’unecompagnieaériennenationale. Resteà voir comment Ethiopian et Egyptair,toutesdeuxmembres de la StarAlliance,vontgérercettecompétition alors qu’ellessont en principe appelées àcoopérer.

ÉCONOMIE Cevital contraint de se réformer

Le groupe fondépar Issad Rebrab,toujours poursuivipar la justice, doit repenser son modèle de développement et de gouvernance, dans un contextepolitique et économique compliqué.

ESTELLE MAUSSION

CLASSEMENT 2021 79e

Fairelegrosdos en attendant que la tempêtepasse.C’est la position dans laquelle se trouve Cevital, le premier groupeprivé d’Algérie avec un chiffre d’affaires (CA) 2020 de quelque 200 milliards de dinars(environ 1,2 milliardd’euros)et18000salariés. Actif dans l’agroalimentaire, l’électroménager,lalogistique et l’industrie,leconglomérat aux 26 filiales, né dansles années1970 et formellement constitué en 1998,est àuntournant de sonhistoire.

Bousculé par la criseliéeàlapandémie de Covid-19,ila surtout été ébranléparleplacementendétention provisoirependant huit mois (d’avril àdécembre 2019) de sonfondateur et dirigeant historique,IssadRebrab, âgéde77ans. Depuis, le groupe, qui aofficiellementpourPDGlefilscadet du patriarche,Malik,fait profil bas (ses dirigeantsont décliné lessollicitations de Jeune Afrique). Recentré surson cœur de métier qu’est l’agroalimentaire, le groupeaentaméune réflexionsur sa gouvernance.Un chantier aussidélicatque nécessaire.

Pour comprendreoùenest Cevital aujourd’hui, il fautrevenir surlechoc provoqué par l’incarcération deson patronle22avril2019.Intervenuedans le cadredelapurgedumonde des affairesopéréeparlepouvoirmilitaire après la chute d’AbdelazizBouteflika, elle aactélafindel’époque de l’Issad Rebrabconquérant.Grandtravailleur attaché àl’éthique,lepatron kabyle se voit poursuivipuis condamné fin 2019–malgréses dénégations–pour infractions fiscales, bancaires et douanières (dont surfacturation).

Le propriétaireduquotidien Liberté,connu pour être un critique du régime Bouteflika –sous lequel songroupes’est fortement développé–,estmisdanslemêmesacque desprochesduprésidentdéchu,dont AliHaddad,PDGdugroupeETRHBet ex-patron despatrons algériens.

ÀBéjaïa, au complexe de Cevital. L’agro-industrie représente 80 %deson chifre d’afaires.

Situation de vulnérabilité

Investisseur en série àlatêtedu premier contributeur fiscal du pays après la compagnie pétrolière Sonatrach, IssadRebrabpasse du statut de faiseur de rois –sans ambitionpolitiquemaiscapable d’aider un prétendantàlaprésidence (en l’occurrence Ali Ghediri) –àcelui de personnalitéfragilisée.Cettesituation de vulnérabilitéperdure, le patriarche attendant toujoursl’issue de sonprocèsenappel.

Àcettedéstabilisation s’estajoutée lagestiondesconséquencesdelapandémiedansuneéconomiealgérienne en récession, plombée par la chute descoursdupétrole.Comme tous lesacteurs, Cevital adûsécuriser ses approvisionnements, réorganiserses activités en fonction descontraintes sanitaires,absorberpertesetsurcoûts. Letoutdansun contextededépréciationdudinaretdecrisedesliquidités.

En position ultra-dominantesur le sensible marché agroalimentaire, le groupeaaussi dû désamorcer despolémiques sur la hausse du prix du sucreetlerisque de pénurie d’huile.Malik Rebrab,devenuPDG en avril 2019aumomentduplacement en détention provisoiredeson père,puis sonfrère Omar,l’aîné de la fratrie, ontsuccessivement pris la paroledans lesmédias. Ils

devaient ainsi rassurer sur la disponibilité desproduits,détailler les facteursexternespesant sur lesprix –dont la flambéedes coursmondiauxdes matières premières –et s’engager àenlimiter leseffetspour lesconsommateurs.

Consolider les acquis

Dansunenvironneme nt aus si hostile qu’incertain, l’heureest au recentrage. O «Notre prioritéest de consolider nos acquis.Letempsdes nouveaux projetsviendra », confirme Mouloud Ouali, le directeur de la communicationdeCevital.

Si le groupeatenubon en 2020, c’estgrâce àses deux vachesàlait, le sucreetles produitsgras,activitéstrèsrentablesenraison d’une forte demande combinéeàdefaibles coûts de production.Cevital possède la plus granderaffinerie de sucre du monde (capacitédeproduction de 2millionsdetonnespar an) et la plus importante raffinerie d’huiledu continent(570000tonnesannuelles), gaged’économiesd’échelle.

L’ensemble desactivités agroalimentaires –Cevitaldispose d’un bureaudetradingà Genèveet exporte dansune cinquantaine de pays dans le monde –a assurél’an dernier plus de 80 %duCA, une proportion identique àcelle de 2019 (pour un CA également proche de 200milliards de dinars).

Au-delà, lesrésultats sont contrastés. Certainesfiliales poursuivent bonan, malanleur développement: le verreavecMFG,lagrande distribution avec UNO,lalogistique et le transport via Numilog. Cettedernière, dont le centre névralgique se situeauportde Béjaïa, esttoutefois embourbée depuis juillet 2020 dans un conflit social. Une partie dessalariés accusent la direction –qui dément –deles avoirlicenciéspour éviter la création d’une section syndicale. L’affaire, qui se joue devant lestribunaux mais aussi dans la rue, en pleine reprisedumouvement du Hirak,écorne l’image de Cevital. Par ailleurs, le groupevoulait réinvestir l’un de ses domainesphares jusqu’en2016, l’automobile,mais ce projet semble aupoint mort.

En France, où Cevital areprisOxxo (fabricant de portes et fenêtres en PVC) en 2013,puis Brandt (électroménager) l’année suivante, le bilan estaussi en demi-teinte. Si le redressement d’Oxxo paraît en bonne voie, celuideBrandts’avèrepluslaborieux, mêmesiCevitalaannoncé10millions d’euros d’investissement pour créer de nouveaux produits(tabledecuissonintelligente,fourultrarapide).

En 2020,lamarque aaffiché un CA de 190millions d’euros, bien loin de l’objectif de 2,5 milliards annoncé en 2018 par IssadRebrab.Quant au projet de purification d’eauEvCon,

prévudans lesArdennesetà l’origine desennuisjudiciaires,ilest tout bonnement àl’arrêt. Pour sortir par le haut de cette période difficile,Cevitaldoit se réinventer.Premier défi:bâtir une relationapaiséeaveclesautorités,malgré leurréticencevis-à-visdumondeéconomiqueetl’environnementpolitique trèsincertain.Ledéblocageounondu FAR UK B A T I C HE/ AFP projet de longuedated’usine de triturationd’huile àBéjaïa sera un indicateur clé de l’état desrelations. «Le dossier estentreles mains desministèrescompétents, indique Mouloud Ouali. Nous travaillons en étroitecollaborationaveceuxetnousavonsbon espoir qu’il aboutisse. »

Issad Rebrab, fondateur du groupe industriel Cevital.

Managers professionnels

Second défi :moderniserlagouvernance du groupefamilial pour assurer sa pérennité. Le sujet, tabou jusqu’à récemment, estdésormais «aucœur despréoccupations du groupe»,qui veut se doter«d’une nouvelle gestion en phaseavec lesexigences du moment », selon Mouloud Ouali. «Une gestion portée par descompétencesissuesdedifférentshorizons », ajoute-t-il.

De l’avis général, cela doit passer par un désengagement de la famille Rebrab de la gestion opérationnelle au profit de managersprofessionnels, étrangersounon.Plus facile à direqu’àfaire, alorsque lesdeux premières tentatives–avecleCanadien Louis Roquet entre2012et2014, puis l’Algérien Said Benikene entre2017 et 2018 –ont échoué.Latroisième sera-t-elle la bonne ?SeulIssad Rebrab le sait.

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TÉLÉCOMS Airtel reprend goût àl’Afrique

Renfloué et dotéd’un plan stratégique clair,l’opérateur du milliardaireindien Sunil Mittal confirmeses bons résultats et ses ambitions,notamment dans le domaine des servicesfinanciers.rs

QUENTIN VELLUET

Depuis la fin de 2020,les langues se délient chez AirtelAfrica, la filiale de l’opérateur indien Bharti Airtel. S’il n’estpas encorepossible de s’entretenir officiellement avec sesdirigeants, quelques-uns ont pris le parti de la confidence.Legroupe estrésolu àdemeurer un acteur panafricain de taille sur le marché destélécoms. «Jenereste pas deux ou troisjours sans qu’uninvestisseur anonyme me sollicitepar le biais de sociétés de conseil pour échanger sur le mobile money enAfrique»,confie l’un d’eux.

Très endetté après le rachat de Zain en 2010,AirtelAfrica n’ajamais pu mettre en place sa stratégie d’opérateur lowcost. Sesdifficultés financières, conjuguées àundurcissement de la concurrence sur le marché indien pour sa maison mère, ne lui ont pas permis d’investir autant que souhaité. Au coursdes dernières années,legroupeaentretenu un douteauprèsdes observateurssur sa volontédesemaintenir sur lesmarchésafricains.

Onzeans aprèsson arrivéesur le continent, le quatrièmeopérateur panafricainennombredeclients(plus de 118millions) entend désormais revenirsurledevantdelascènegrâce àses services financiers.

QuelquessemainesavantqueMTN ne lui emboîte le pas, Airtel Africa, dirigépar RaghunathMandava –3,9milliards de dollarsdechiffre d’affairessurl’exerciceclosenmai2021–, aannoncé fin marsl’arrivéedel’investisseur américain TheRiseFund aucapital de sa filiale AirtelMoney. Celle-ciaégalement accueilli Mastercardàson tour de table,qui a apporté 100millions de dollars.

Cettepremièreouvertureducapital apermisdemobiliser300millionsde dollars(247 millions d’eurosenviron) afin de développer àl’international le réseau de distributiondeses solutionsdepaiement(viadesagents,des kiosquesoudes partenaires affiliés), de microcrédit, d’épargne et de transfertdefonds.

Déjà présent surquatorzemarchés où ellearéaliséunchiffre d’affaires de 401 millionsdedollars(+35% en tauxdechangeconstant) sur l’exercice closenmars2021, AirtelMoney estl’undes principaux leviers de croissance de l’opérateur,détenu à 64 %par le milliardaire indienSunil Mittal. Longtempsaccusédemobiliserdesfondsdestinésinitialementau marché indien, AirtelAfricasemble pouvoir enfin prétendreà unecertaine émancipation financière dans la gestion de sondéveloppement.

Outreles liquiditésapportées par la valorisation du mobile money, le groupeaboucléfinavrilunefacilitéde prêt àhauteur de 500 millions de dollars. Parmiles investisseurs, figurent Bank of America, HSBC, Citibank ou encoreJPMorgan et la BNP.Cette sommevients’ajouterauxfondsrécupérésgrâceàlacessionde4500deses toursdetélécoms àHelios Towers. Le 23 mars,Airtelaainsi confirmé la ventedeses infrastructures de Madagascar et de Malawi, pour environ108 millions de dollars.

Réduire la dette sera l’unedes priorités du futur PDG nigérian Olusegun Ogunsanya, premier Africain nommé àlatête d’Airtel Africa.

CLASSEMENT 2021 105e Airtel Nigeria 313e Airtel Ouganda 380e Airtel RD Congo 431e Airtel Tanzanie 446e Airtel Kenya

Zones porteuses

Selonnosinformations,latransaction définitivedoitintervenirentreoctobre et décembre, et comprendreégalementlacessiondesestoursauGabon, au Tchad, et, «sitout se passe bien », en Tanzanie.L’opération estestimée au total à600 millions de dollars.

En quelques mois, 1,3milliardde dollarsaurontainsi étéréunis par le groupequiemploieplusde3000personnes. «Cettesommedevrait être réinvestie dansledéploiement du réseau4Getl’accélérationdesservices aux entreprises.Une part devrait être allouéeàl’allègement de la dette», indiquenotre source sans dévoiler de chiffresprécis.

Réduireladette de 3,5milliards de dollars(2,1foissonexcédentbrutd’exploitation), qui stagne depuis deux ans, sera l’une despriorités,durant sonmandat, du Nigérian Olusegun Ogunsanya,premierAfricainnommé fin avrilàlatêted’AirtelAfrica,qui prendra ses fonctions le 1er octobre.

En 2021, l’ouverture du capital d’Airtel Money apermis de lever 300 millions de dollars.

Objectif :retrouverlaconfiance des marchésalorsque le titrestagne autour de 70 livres àlaBoursede Londres depuislacotation de 25 % du groupeenjuin 2019. AirtelAfrica connaîtdavantagedesuccès sur la place de Lagosoùson titrea vu sa valeurmultipliéepar2,5enunan(837 nairas le 5mai).

Au début de 2019, la pisted’une simplificationduportefeuilledel’opérateur semblaitsérieuse, avec notamment desrumeursdecession des activités nigériennesettchadiennes –jamais confirmées.Deux ans plus tard, il semble qu’Airtelsoit encore convaincu de pouvoir ytrouver de la croissance.Mais l’opérateur va-t-il tenir cetteligne alorsqu’une dégradation de la sécurité dans la zone, redoutée après le décèsdu président Déby,pourrait freiner le déploiement de la 4G?

Sur ce segment, en croissance cumuléede31%pourl’exerciceclosen mai2021(plusd’unmilliarddedollars deCA),legroupesuitunestratégieinéditedéjàéprouvéeenInde:installerla technologie coûteque coûtedans des zonesjugéesporteuses,enespérant queleclientsuivra.Pour cela, Airtel travailleavecleséquipesdeFacebook et de Google Maps,qui partagent les donnéesdeconnexiondesutilisateurs afin de modéliser le plus précisément possible leszonesgéographiquesles plus pertinentes àcouvrir.

«Nousavonsmaintenantbeaucoup de pays où notreempreinte4Gest de 100%commeenOuganda,auMalawi et en Zambie.Nous sommesproches dubutauNigeria.Autotal,enAfrique, 95 %denotre réseau estdetype3Get 76 %detype4G. Il nous resteenviron un exercice financier pour porter le taux de 4G àplus de 90 %»,indiquait finmarsRazvanUngureanu,directeur de la technologie d’AirtelAfrica àla presse britannique.

Projets parasites abandonnés

«Segun »Ogunsanya héritera d’un opérateur également plusconcentré sur ses marchésexistants. Dossier qui alongtempscapté l’énergie de la direction de la réglementation :la fusion d’AirtelavecTelkom au Kenya, conçue pour secouer le tout-puissant Safaricom, et connue pour êtreune lubiedeSunilMittal,adéfinitivement étéenterrée,malgréunultimefeuvert donné le 11 février par la HauteCour duKenya.«Leprojetaentaméledynamismed’Airtel, qui perd de l’argent depuis plusieursannées au Kenya», déplorenotre source.

Autredossier abandonné,celui du rachatdes 50,45%que détenait Tigodans sa coentreprisecréée avec AirtelauGhana.Alorsqueleséquipes d’AirtelAfrica travaillaient sur une due diligence depuis plusieursmois, Sunil Mittal –qui espérait fairepasserlacoentreprise pilotéedepuis l’Indedans le giron africain –a été freiné dans sesambitions àlafin d’octobre2020par lesactionnaires du groupeindien qui ontfinalement préférécéder lesparts au gouvernementletempsquecedernierretrouve un candidat adéquat.

Débarrassé de cesprojets jugés parasites parcertains en interne,le groupeprépareson prochain coup. Galvanisépar l’engouement des investisseursétrangerspour le continent champion du mobile money, AirtelAfrica préparel’introduction en Bourse d’Airtel Money dans les quatreans àvenir. Peut-êtreànouveau sur deux placesfinancières simultanément?

«Rien de clair sur ce point pour l’instant, mais cela fait partie desraisons qui poussent lesinvestisseurs à venir.Certainsd’entreeuxespèrentse retirer par la suite en emportant leur cagnotte»,confienotre contact, non sans un certain enthousiasme.

MINES Endeavour dans la cour des grands

Portépar le milliardaireSawiris et fort des rachats de SemafoetdeTeranga Gold, le groupe canadien vise une cotation àLondres en 2021. Et s’approche désormais du top10des producteurs d’or mondiaux.

CHRISTOPHELEBEC

Site de la mine d’or exploitée par Endeavour Mining àHounde, au Burkina Faso, le 13 février 2020.

Les douze derniersmois ont étéfructueuxpourSébastien de Montessus et ses équipes d’Endeavour Mining. Coup sur coup,lePDG français du groupe minier canadien aréussi lesfusionsacquisitionssuccessivesdeSemafoen avril2020,puisdeTerangaGoldàlafin de janvier 2021,deuxsociétés cotéesà Torontocomme le groupe.

Ces mariagessuccessifs sont sans précédent en Afrique de l’Ouest, région sur laquelle Endeavour ajeté sondévolu:640millionsd’eurospour l’absorptiondeSemafo,bienimplanté au Burkina Faso et 1,57 milliardd’eurospour celle de TerangaGold, premier minier au Sénégal.

Confirmé dansson rôle de PDG, qu’il assume depuis2016, le patron d’Endeavour,venu au secteur grâce à sonpassagechezArevaauprèsd’Anne Lauvergeon–qui luiavait confié la filièred’extractiond’uranium –, affichait sa satisfaction après la conclusion de la transaction avec Teranga : «Cetteacquisitionclôturenotredéveloppement par croissanceexterne. Endeavourestdésormaisétabliparmi lesdix plus gros producteursd’or mondiaux », nous expliquait-il.

Avec une production annuelle estiméeà1,5 million d’onces pour 2021, le nouvelattelageseplace effectivement au coude àcoude avec le SudAfricainHarmonyGoldpouroccuper le 10e rang mondial dessociétés productricesd’or. Il esttoutefois encore loindesdeuxmastodontes Newmont –5,9 millions d’onces –etBarrick –4,8 millions d’onces–,cedernier restant un poids lourdàl’échelledu continent,d’oùilatirépas moins de 2millions d’oncesen2020.

CLASSEMENT 2021 275e North MaraGoldMine 358e Houndé Gold Corp 376e Semafo 405e ItyGoldMine

Uneconfiance solide

Mais surtout, Endeavour peut se targuer de disposer du troisième coûtdeproduction complet (AISC) le moins cher parmi lesmajors, autour de 850dollars l’once, soit bien au-dessous desquelque 1000 dollarsdeBarricketdes 980 dollarsde Newmont.

Signe que le tycoon égyptien Naguib Sawiris, qui aadoubéle Français àlatêted’Endeavour,croit aux destinées du nouveau géant minier :le31marsdernier,ilaconsolidé sa placedepremier actionnaire en injectant au capital 200 millions dedollars,àtraverssonvéhiculed’investissementminierLaMancha,dans la fouléedes acquisitions de Semafo et de Teranga Gold. Détenteur de 19,1 %depart, il devance la société d’investissement américaine Van EckAssociates (9,8 %), habituéedu secteur minier.

«J’aimonté La Mancha avec Naguib en 2012, nous avonsconstruit tous lesdeuxune relation de confiancesolide.Nous avons fait

Vers une énergie durable pour tous

Notreeffort pour une transition énergétique juste associe la nécessité de réduirel’empreinte carbone et celle de favoriser le développement communautaire.

La crise économique et sanitaireactuelle a accru la prise de conscience de la forte interdépendance entrecroissance économique et santé de l’environnement naturel et social, ainsi que de la nécessité essentielle de combiner développement économique, gestion prudente des ressources naturelles et création de valeur sociale.

Dans ce cadre, la stratégie de transition énergétique d’Eni vise une réduction significative de l’empreinte carbone du portefeuille grâce également àlacontribution du gaz, quiàterme, représenteraplus de 90 %denotreindustrie Amont. Dans le même temps, l’un des objectifs fondamentaux de notrestratégie est d’améliorerl’accès aux sources d’énergie durables, en favorisant l’utilisation de gaz naturel produit localement dans la transition vers un mix énergétique bas carbone.

Lutter contre la précarité énergétique

Assurerl’accès universel àl’énergie de manière efficace et durable -Objectif de développement durable des Nations Unies n. 7-est le principal défi du secteur de l’énergie dans le processus de transition vers un avenir sobreencarbone. C’est également un moteur pour répondreaux besoinsprimaires liés àl’éducation, àlasanté et àladiversification économique.Cela est particulièrementvraienAfrique, où 600 millions de personnesn’ont toujours pas accès àl’énergie. Enicontribue àcedéfi de plusieursmanières. D’une part, dans de nombreux pays d’opérations dont l’Algérie, la RépubliqueduCongo, le Ghana et l’Égypte, 100 %dugaz que nous produisons est destinéaux marchés locaux, pour alimenter lescentrales électriques locales. En revanche, la construction d’infrastructures gazières fait partie intégrante du modèle économiqued’Eni. Cesinitiatives sont fondamentalespourlutter contrelaprécarité énergétique etrépondreaux besoins primairesenénergie. Renforcer les systèmes électriques africains

En Afrique subsaharienne, Eni ainvesti dans la construction de centrales thermoélectriques à travers l’exploitation du gaz associé afindediversifier le mix énergétique en introduisant le gaz naturel. Au Congo,laCentrale Electrique du Congo (CEC), créée en 2010 àPointe-Noireet agrandie en 2019 pour atteindreune capacité totale installée de 484 MW (avec une augmentation progressive de 484 MW à1GWdans les 10 prochaines années), contribue àenviron 70 %delaproduction totale d’électricité du pays. Son positionnement stratégique dans les centres de production industrielle est un atout en termes d’extension de capacité et de commercialisation de l’électricité directement auprès des clients industriels, qui disposent ainsi d’une source d’approvisionnement énergétique fiable et compétitive.

d’Endeavourlepremier producteur d’Afrique de l’Ouest, et d’EvolutionMining le deuxièmed’Australie. C’est une belle réussitequi aprofitéà lafamilleSawiris,estimeSébastiende Montessus.Naguibestnaturellement impliqué dans toutes lesdécisions importantes,nous nous appelons très régulièrement, et il continue de nous faireconfiance », préciseencore le PDGd’Endeavour,satisfait de cette complicitéaveclemilliardaireégyptien, qui, avant le secteur extractif,a fait fortune dans lestélécoms.

Croissance interne

Pour le dirigeant français,qui constatequ’il n’yaplus d’actifs liésà l’or attractifs àvendreactuellement en Afrique de l’Ouest, vient le temps de l’optimisation et de la croissance interne.«Nous devons pérenniser cet ensemble et poussernos projets de développement. NotreprojetivoiriendeFetekrodevraitêtre lancé avantla findel’année 2021. Nous avons désormaisunportefeuille de sites tous situés àmoins de deux heuresd’avion d’Abidjan, notresiège opérationnel », fait-il valoir.Sébastien de Montessus entend toutefois continuerà investir dans l’explorationpour dénicher les prochains gisements dans la région, àproximité de ses sitesburkinabè, sénégalais, ivoiriensetmaliens, maisaussi en Guinée, nouveau pays pour le groupe,oùilvient d’acquérir quelquespermis.

Pour l’heure, il n’estdoncpas question de sortir d’Afrique de l’Ouest. «Ily asuffisamment de potentiel danscette région, qui est devenue la quatrième zone de productiond’oraumonde derrière la Russie,leCanada et l’Australie.Et d’un point de vue opérationnel, un portefeuille minier disséminé est coûteux », explique Sébastiende Montessus.

Le patron d’Endeavourn’est pas inquietduyoyofaitpar le cours de l’or,enlégère baisse depuis janvier2021, autour de 1800 dollars(1480 euros) l’once àlafin d’avril2021. «Onlevoitbiences dernières semaines, lesincertitudesdemeurent pour l’économie mondiale, en dépit de l’arrivéedes vaccins. LesÉtatsont injecté des milliards dans leséconomiespour lesmaintenir àflot,cequi adétruit de la valeur monétaire et crée de l’inflation. Par conséquent, l’or va rester attractif,aumoins àmoyen terme, je penseque nous allons continuer à observer descours élevés », analyse le PDGfrançais.

Pour avoir lesmoyensdeses ambitions ouest-africaines, Sébastien de Montessus compte désormaissur sa taille, constatant que ses concurrentsprésentsenAfrique de l’Ouest sont peunombreux,pluspetits et moins concentrésgéographiquement qu’Endeavour.

«Clive Johnson, le patron de B2Gold (actifauMalietenNamibie) ad’oresetdéjàindiqué qu’ilsouhaitait que ses prochains grandsprojets soient horsd’Afrique.Nordgold, bien établi au Burkina Faso et actif en Guinée, fait peud’exploration, et sa production décroît. Iamgold estentrain de vendredes actifs. En Afrique du Sud, Gold Fields veut concentrer ses efforts surleGhana, et AngloGoldest en restructuration », égrène-t-il.

Dakar

SÉNÉGAL

Sabodala-Massawa

GUINÉE

SIERRA LEONE MALI

200 km

Bamako Karma

BURKINA FASO

Mana

Ouagadougou Boungou

Kalana

LIBERIA

Houndé Nabanga

GoldenHill Wahgnion Bantou Fetekro

BÉNIN

TOGO

CÔTE D’IVOIRE

Ity

GHANA

Afema

Abidjan

Un ancrage ouest-africain

Entre 70 et 90 millions de dollars vont être investis en 2021, dont 30 %sur lesprojets en cours de développement

Minesenexploitation

Projetsendéveloppement

«Avec Sawiris, nous avons fait d’Endeavour lepremier producteur d’Afrique de l’Ouest,et d’Evolution Mining le deuxième d’Australie.»

Fonds généralistes

«Pour grandir,investir et dénicher de nouveaux gisements, il faut réussir àattirerdes fonds généralistes– tels que Black Rock (7,8 % du capital) ou Fidelity (3,2 %) –, qui cherchent desentreprises ayant une capitalisation boursièredeplusieurs milliards de dollars, telle que celle d’Endeavour (autour de 7milliards de dollarspost-fusion) et une bonne performance aussibien opérationnelle,que financière»,fait-il valoir.

Pour lesséduire, Endeavour prépareactivement sonintroduction àlaBourse de Londres, où il espère intégrerl’indiceFTSEdès le troisième trimestre de 2021.

INFRASTRUCTURES Oumar Sow veut transformer la CSE

Encorecentrésur la construction de routes, le groupe sénégalais de BTPaccélèresadiversification.

JULIEN CLÉMENÇOT

CLASSEMENT 2021 468e

Iln’a pas soixanteansmaisparle déjà d’héritage. Au coursdes douze derniersmois, Oumar Sow, président du directoire de la Compagniesahélienne d’entreprises (CSE), aengagédes projetsqui devraienttransformerlegroupefamilialsénégalaisdeBTP,dontilaprisles rênesen2015,deuxansavantledécès de sonpère, Aliou SadioSow. «Sijeparviens àles mener àbien, j’auraifaitmapartdutravail »,estime l’entrepreneurdans un style toujours très direct où le tutoiement estde rigueur.

Bousculéepar la dégradation de la situation sécuritaireauSahel, la CSE s’estrecentrée cesquatredernières années sur leSénégal. Elle estégalement très active en Sierra Leone,son deuxième marché.

En revanche,l’entreprises’est retiréedéfinitivement du Nigeretelle pourraitdéserterd’autrespays.«Cela fait deux ans que nousavons un chantier au Burkina Faso,proche de lafrontièreavecleBénin,quenousne pouvonspas exécuter car la sécurité n’yest plus assurée », explique Amar Ly,directeur qualité, sécurité, environnement de la CSE.

Sursesterres,legroupedelafamille Sow, très connectée avec le monde politique,parvient encoreàtirer son épingle du jeu. Mais il ne peut plus miser sur lesappels d’offrespour se développer.« Sur chaque dossier, noussommesencompétitionavecdix groupes chinois ou turcs.Onpeut en battreunoudeux,maiscertainement pas dix », constatelepatron.

En 2020,legroupeaété en plus pénalisé par la criseduCovid,qui a renduplus difficileson approvisionnement en bitume,essentiel àcespécialiste de la construction de routes, mais aussi en tuyaux.

Il apar ailleursconnu uneannée de transition avec «l’achèvement de certains grands projets, commela premièrephase de construction du trainexpressrégional (TER), dont le chantier doit reprendreen2021pour relier Diamniadio àl’aéroportBlaiseDiagne », préciseMassambaGueye, sondirecteur général adjoint chargé desfinances.

En conséquence, lesrevenus de la CSEsont passés l’an dernier de 145à112 milliards de FCFA (de 221 à 170,7millionsd’euros).

Pour inverser la tendance et contourner la question de la concur-

rence,legroupemisesur les« offres spontanées»,autrementditlesprojets menésavecl’Étatautravers de partenariatspublic-privé où il se chargede trouverles financements.

Il devrait décrocherlechantier d’assainissement de Dakar,estimé à 114milliardsdeFCFA.Lesétudessont faites,etlasignatureofficielle doit suivre. Dans la capitale sénégalaise, leseauxuséessontpresqueintégralementrejetéesenmersanstraitement.

C’estdéjàlaCSEquiavaitconstruit, au début desannées 1980,laseule station d’épuration de Dakar,à Cambérène,aunord-estdelacapitale. «D’ici àquelquesannées, le groupe pourraitdevenir une sortedeVeolia sénégalais»,imagineAmarLy.

«Sur chaque dossier, noussommes faceàdix groupes chinois. Nous pouvons en battre un ou deux, maispas dix.»

Champs gaziers

Pour accompagnerceprojetetbien d’autres,OumarSow ainvesti dans uneusinedefabricationdetuyauxen PVCetPRV,ladeuxième plus importantedupays(11000 tonnespar an).

Bien que modesteauregardde la dimensiondugroupe, ce projet, portépar lasociété Polytek,pourrait dégager une très bonne margeavec un chiffre d’affaires d’environ 10 milliards de FCFA paran. Le démarrage de cetteactivitéest prévudans les semainesà venir.

Mais la diversification la plus prometteuseconcerne le secteurde l’énergie,qui connaît actuellement un formidable engouementàl’approche de l’entrée en production des champsgazierssituésà chevalsur les domainesmaritimesduSénégaletde la Mauritanie.

La CSEs’est déjà dotéed’une filiale qui va vendre desservices de transport maritime,deconsignation de navires,decatering et de fourniture demain-d’œuvreaux acteurspétroliers.« Nous répondonsdéjà àdes appels d’offres»,révèle le patron. Et, beaucoup plus ambitieux:plusieurs sourcesconfirment que le groupe familial souhaiteselancer dans la productiond’électricité.Mais,decela, Oumar Sowrefusedeparler,laissant de côté sonhabituelle convivialité.