No es lo que haces lo que la gente recuerda, sino la manera como lo haces.
It’s not what you do that people remember, it’s the way that you do it.
TGS es un network global dinámico de firmas independientes que brindan servicios de auditoría, impuestos, servicios legales corporativos, consultoría de negocios y outsourcing. Con más de 4,300 profesionales en más de 59 países, las firmas multidisciplinarias de TGS brindan apoyo a los clientes mediante el diseño global, soluciones sostenibles y la prestación de servicios de consultoría empresarial. Apoyamos los 10 principios del Pacto Mundial sobre Derechos Humanos, Trabajo, Medio Ambiente y Anticorrupción. Nuestra cultura, estrategias y operaciones están alineadas con los principios universales del desarrollo sostenible.
TGS is a dynamic global business network of independent firms providing audit, tax, corporate legal services, advisory and outsourcing. With more than 4,300 professionals in more than 59 countries, the multidisciplinary TGS member firms support clients by designing global, sustainable solutions and providing a one-stop-shop for business advisory. We support the 10 principles of the Global Compact on Human Rights, Labour, Environment and Anti-Corruption. Our culture, strategies and operations are aligned with universal principles of sustainable development.
Los líderes envían dos mensajes cuando actúan. El primero es el contenido de su decisión y el segundo es el proceso mediante el cual la han tomado y la están comunicando.
Por lo general, el proceso es más importante que la decisión en sí misma en términos de implicaciones duraderas. No es lo que haces lo que la gente recuerda, sino la manera como lo haces.
TGS es líder en la prestación de servicios sostenibles de auditoría, contabilidad, asesoría, impuestos y legales. La forma en que trabajan las firmas miembro de TGS deja una impresión duradera en sus clientes... como lo podrá comprobar en esta edición de la revista TGS Américas.
Leaders are send two messages when they act. The first is the content of their decision and the second is the process by which they have made it and are communicating it.
The process is usually more important than the decision itself in terms of lasting implication. It’s not what you do that people remember, it’s the way that you do it.
TGS are leaders in the provision of sustainable audit, accounting, advisory, tax and legal services. The way TGS member firms work leaves a lasting impression on their clients…as you will find out in this edition of the TGS Americas magazine.
Andrew MENZIES Vice-President International Development
Muchas empresas desarrollan operaciones en varios países, por lo que suelen centralizar ciertas funciones y/u operaciones en uno de ellos y así mejorar sus costos a nivel global. También es común que licencien a sus filiales el uso de marcas, logos, know how, que son propiedad también de una de las empresas del grupo.
Luego, los costos de esas operaciones son distribuidos entre todas las filiales a fin de soportar el gasto. En el caso de las licencias que se otorgan, en la mayoría de los casos la remuneración se establece en base a un porcentaje sobre ventas de aquellos productos incididos por la marca, el logo, el know how, etc.
Claramente estos conceptos están vinculados con la obtención de ganancias gravadas en los países en los que se está trabajando, por lo que dichos gastos resultan deducibles de dichas ganancias. Pero en Argentina, además, se piden ciertos requisitos para su deducción.
A wide variety of companies operate in a constantly expanding array of countries. Companies usually centralize functions and operations in particular areas to obtain more convenient global costs. It is customary for them to license their proprietary trademarks, logos, and know-how. One specific business usually owns the brands in the group.
Once established locally, the operational cost is distributed among all the subsidiaries to support charges. For license agreements, remuneration is based on sales of products carrying trademarks, logos, and related know-how.
The concepts mentioned above are linked to the corresponding taxation in the countries where the company operates and obtains profit; such expenses are deductible from the generated profits. Such assessment is subject to particular requirements in Argentina.
Uno de los requisitos principales consiste en que, por ser compañías vinculadas, para realizar la deducción es necesario tener tales gastos pagados. Dado que en la Argentina de hoy están vigentes restricciones para el acceso al mercado cambiario para el pago de este tipo de operaciones (con el objeto de limitar la salida de divisas), se genera un problema para las compañías ya que este gasto no lo podrán deducir hasta tanto no se cancele la obligación con el proveedor vinculado del exterior.
En consecuencia, resulta relevante encontrar algún mecanismo para poder generar la cancelación de dichas obligaciones y poder deducir en el impuesto a las ganancias el monto de los servicios recibidos de compañías vinculadas del exterior.
En este escenario, y frente a las limitaciones y restricciones cambiarias, las soluciones posibles son:
1. Utilizar fondos atesorados en cuentas del exterior para cancelar tales deudas.
2. Realizar pagos por cesión de créditos por ventas a otras filiales o sucursales.
3. Capitalización de la deuda.
4. Utilizar otros mecanismos de pago permitidos por las normas locales (pago mediante operaciones de contado con liquidación para lo cual se utilizan títulos valores locales que se negocian tanto localmente como en el exterior).
5. Préstamo de una compañía vinculada del exterior que realice el pago por cuenta y orden de la empresa de Argentina.
La utilización de una forma de pago u otra dependerá de la situación particular de cada empresa y del grupo en su conjunto. En este sentido, los drivers relevantes a tener en cuenta serían:
A primary requirement in many countries is related to the taxation of profit generated within each country. The collection is the first step towards having access to profit. The current Argentinian economy is facing restrictions towards the accessibility of its foreign exchange market for the payment of operations (the country intends to avoid foreign currency flight).
Companies then face the inconvenience of assessments that cannot take place until the financial obligations with suppliers abroad are paid.
Consequently, coming up with a device to pay obligations while assessing the charges generated by foreign companies before profit taxes are paid.
In this scenario, and view of the foreign exchange limitations and restrictions, we offer some workarounds:
1. Using funds kept in foreign accounts to cancel a foreign debt.
2. Making payments through sales assignment of receivables to other subsidiaries or branches.
3. Debt capitalization.
4. Alternative payment mechanisms allowed by local regulations (payment utilizing cash transactions with liquidation using local securities traded locally and overseas).
5. Related foreign company loans allocating payments on behalf of the Argentinian company.
Payment methods will depend on each company and group-specific situation. Suitable drivers to consider are:
a. Si existen obligaciones recíprocas entre las compañías del grupo
b. La situación impositiva frente al impuesto a las ganancias de cada compañía local
c. Las políticas implementadas por el grupo económico para operaciones financieras
d. El monto de patrimonio neto de la compañía local y su situación financiera
e. La existencia de cuentas en el exterior a nombre de la compañía local
Sin importar el medio utilizado para la cancelación de estas deudas, hay que tener siempre presente que, en el momento que sean canceladas, se genera la obligación a la compañía local de efectuar las retenciones del impuesto a las ganancias, en tanto los servicios involucrados en tales deudas constituyan ganancias de fuente argentina (según la legislación local) para el sujeto del exterior.
Por último, cabe recordar que, además, las operaciones realizadas con sujetos del exterior, vinculados o no, deben exteriorizarse en una declaración jurada exigida por nuestro Banco Central, conforme la Comunicación
A 6401 (Relevamiento de Activos y Pasivos Externos), en la cual se exponen, además, los activos externos que sean de titularidad de la compañía local.
a. The existence of reciprocal obligations within group companies
b. Each comp any assessment particulars about income tax
c. The financial operation policies implemented by the economic group
d. The local company’s net worth and its financial situation.
e. The existence of foreign accounts.
Regardless of the means used for debt payment, the local company is obliged to withhold income tax for services generating income in Argentina (according to local legislation) for the foreign subject.
It is vital to remember that transactions carried out with foreign entities, affiliated or not, must be disclosed in a sworn statement required by our Central Bank. The requirement is subject to Communication
A 6401 (Survey of Foreign Assets and Liabilities), where foreign assets owned by the local company are disclosed.
Javier FUENTES - Tax Manager PGK Consultores - TGS member
Hoy día hablar de riesgos es hablar de tranquilidad en nuestras actuaciones profesionales, y porqué decimos esto, muy simple, miremos a nuestro alrededor, escuchemos noticias y simplemente pongámonos a pensar si en nuestra actividad profesional estamos minimizando riesgos, tanto a lo interno de nuestras oficinas como a lo externo en relación con nuestros clientes existentes y nuevos clientes.
Previo a iniciar un encargo profesional, es importante saber al menos los siguientes conceptos como; la solicitud de información para cotizar, la aceptación o continuidad de un cliente, la categorización del cliente, la importancia del conocimiento del cliente, un análisis detallado o descripción de la actividad comercial, y la utilización de informaciones públicas para consultas entre otros.
Speaking about risks in our professional activities also involves discussing peace of mind in our professional practices. Why so? It’s simple: we foresee risk when we watch the news, look around, or think about how we minimize risk in our offices and our relationship with clients.
Before starting professional endeavors, we need expertise in critical concepts such as the request for relevant information to elaborate quotes; the formal acceptance or continuity of an account; the categorization of a client; the relevance of the knowledge the client possesses; the detailed analysis or description of the client’s commercial activity and the use of public information for consultations.
Debemos recordar que todos estos procesos deben de quedar muy bien documentado en nuestro papeles de trabajo, que al final pueden ser parte de nuestras salvaguardas que nos permitan demostrar que hicimos todos los esfuerzos necesarios para llegar a una conclusión de si los riesgos son; Alto, Medio o Bajo, y de ahí tomar la decisión de la aceptación o rechazo de un servicio cualquiera que sea, dentro del marco de nuestras actuaciones profesionales como auditores, consultores, contadores y cualquier otro servicio profesional que ofrecemos.
El conocimiento de los clientes es fundamental en el momento de iniciar una relación contractual al brindar un servicio profesional, por cuanto es necesario conocer las transacciones comerciales de compra y venta, los países con que se tienen relaciones comerciales y transacciones financieras, nacionalidades de los accionistas e inclusive las nacionalidades de sus equipos de trabajo en puestos importantes dentro de la organización.
Tener conocimiento de las actividades comerciales es verdaderamente importante y para ello se puede contar con la información pública y buscar otras fuentes de información adicional que nos pueda ayudar en minimizar riesgos y conocimiento del cliente.
En nuestras oficinas debemos de establecer políticas y procedimientos para la aceptación y retención de las relaciones profesionales con clientes, y de trabajos específicos, para proporcionar seguridad razonable en nuestras actuaciones profesionales. Debemos recordar que somos los primeros responsables en cuidar nuestra profesión, nuestra firma y a la red que representamos.
The excellent documentation of the above processes is necessary and valuable as it will become a safeguard to prove our risk assessment categorization as High, Medium, or Low. Such review will determine our acceptance of potential clients’ requests. It will then be up to our thorough research whether we decide to offer our firm services under the framework of audit, consultation, accounting, and any other professional service rendered by our company.
Thorough knowledge of our clients is essential before initiating a contractual service relationship. It is necessary to know the commercial transactions of purchase and sale, the countries engaged in commercial relations and financial transactions, the nationalities of the shareholders, and even the nationalities of their work teams in important positions within the organization.
Knowing potential clients’ commercial activities is imperative. Available public information and other data sources can help us minimize risks. Having sound policies and procedures to accept and retain professional relationships with clients and their specific task requests will facilitate our provision of reasonable assurance in our professional performance.
Me he permitido escribir sobre algo contingente de nuestros últimos días y poder invitarlos a todos a pensar en lo que hay detrás de los acontecimientos de los últimos días, junto con reconocer en mi opinión que estamos muy lejos de toda esta historia, en cuanto a cultura, tradiciones y desarrollo, económico y político.
Podrá haber opiniones divergentes a la mía, pero los hechos están ahí. El imperio británico, se remonta al siglo XV y hasta principios del siglo XIX, estamos hablando de 400 años tal vez un poco más y comprendía en aquel tiempo una población de alrededor de 428 millones de habitantes en el año 1922, lo que correspondía a una cuarta parte de la población mundial.
El reino británico se remonta al siglo IX, cuando en las islas británicas se crean los reinos de Inglaterra y Escocia y se mantuvieron así hasta el año 1707, cuando la Reina Ana firmó el tratado de unión entre Inglaterra y Escocia, pasando a ser la Reina de Gran Bretaña y Escocia. A pesar de que hubo intentos anteriores, los años 1606, 1607, 1689, no prosperaron.
Estos son los orígenes de la corona británica hasta nuestros días vale decir aproximadamente 1.100 años de historia y de conflictos resueltos a veces por las armas y tal vez la más de las veces a través del diálogo, leyes etc. Etc. un tiempo largo de aprendizaje en lo político, económico y social, hasta nuestros días. Consiguientemente no debe llamarnos la atención, lo que ha significado la muerte y el funeral de la Reina Isabel II, para todos sus súbditos y para el mundo en general.
I decided to write about a topic connected to events of the last few months. I also invite you to consider several implications of the current circumstances carefully. We may be geographically far from those particular historical, cultural, economic, and political developments.
Also, I know there are diverse standpoints, but I want to depart from what I consider complex developments and facts. The British Empire dates back from the XV Century to the early XIX Century; it roughly spanned a 400-yearlong period, and it was home to about 428 million by 1922; at that time, it represented one-fourth of the world population.
The British kingdom originated in the IX Century. The kingdoms of England and Scotland emerged in the British Islands and remained separate through 1707 when Queen Anne signed the Act of Union between England and Scotland; she thus became the monarch of both kingdoms. However, there were previous unfruitful attempts in 1606, 1607, and 1689.
Those are the roots of the British crown that, today, span approximately 1,100 years of history and conflicts solved by wars, and in most cases, through dialogue, the rule of law, etc. A long learning curve in the political, economic, and social arenas has helped Great Britain pave a bumpy road throughout its history. Consequently, we should not be struck by what the passing and funeral of the late Queen Elizabeth II represent for all her subjects and the world.
La Commonwealth
En 1926, Gran Bretaña y sus dominios, declararon que todos serían iguales y estarían unidos por su lealtad a la corona, pero no fue hasta 1931, que dicha declaración se formalizó, con el estatuto de Westminster, dando origen a la fundación oficial de la Mancomunidad Británica de Naciones. Dos décadas más tarde asumió el nombre de Commonwealth como la conocemos hoy.
Se inició con 6 países socios iniciales, Canadá, Australia, Nueva Zelanda , Reino Unido, Sudáfrica e Irlanda, hasta completar actualmente un total de 54 países, los que agrupan una superficie de 31,5 millones de kilómetros cuadrados en todos los continentes, con una población de cerca de 2,600 millones de personas.
Lo anterior representa el 20, 6 % de la superficie terrestre y un 33,7 % de la población mundial
La mayoría de estos estados son estados independientes que firmaron tratados para pertenecer a la Commonwealth, cuya condición más importante era mantener su lealtad a la Corona Británica
Los Súbditos
Por el solo hecho de pertenecer a un país de la Commonwealth, los habitantes de dichos territorios pueden trasladarse desde su asociación, libremente entre los países que la integran y podían optara hasta el año 1962 a la ciudadanía británica, estamos hablando de 2.600 millones de personas, que eran considerados Súbditos de la Corona Británica.
La Tradición
Sin duda, una historia de más de 11 siglos ha dejado y mantiene una huella en gran parte de la población mundial, con tradiciones, costumbres y valores inculcados en este largo periodo, en diferentes naciones de habla inglesa, que se mantienen hasta el día de hoy, por nombrar solo algunos, Canadá, Australia, Nueva Zelanda, solo por nombrar los más cercanos a nuestros países.
In 1926, Great Britain and its dominions declared they would all be equals and that their loyalty to the crown would bind them. It was not until 1931 that the declaration that created the British Commonwealth of Nations became official through the Statute of Westminster. Two decades later, it adopted the Commonwealth name we currently know.
The Commonwealth was started with six partner countries, namely Canada, Australia, New Zealand, the United Kingdom, South Africa, and Ireland, until it completed the current total of 54 countries. Together they represent a land extension of 31,6 million square kilometers on all continents with a population of nearly 2,600 million people. This represents 20.6% of the earth’s surface and 33.7% of the world’s population.
Most of these states were independent nations that subscribed to treaties to become part of the Commonwealth with the primary condition of keeping loyalty to the British crown.
Being born in a Commonwealth country grants entry to its territories. Until 1962 anybody born within its territories could opt for British citizenship. Approximately 2.6 billion people were considered subjects of the British crown.
A history of over 11 centuries has left a mark on many of the world’s population with traditions and values instilled during a long millennium. Our closest neighbors, Canada, Australia, and New Zealand, are part of this millenary phenomenon.
The future of the Commonwealth is uncertain. Many voices, some belonging to minorities, have expressed a desire to eradicate the institution and dismantle 11
No es predecible lo que pueda surgir a futuro con la Commonwealth, a pesar que surgen voces muchas veces minoritarias, como hemos visto en los medios de comunicación en los últimos días, con el afán de destruir esta institución, y olvidar 11 siglos de historia, que ha dado y permitido al mundo importantes logros y equilibrios.
Hoy, nuestra Latinoamérica tiene una población de aproximadamente 639 millones, poco más que la Commonwealth, el año 1922.
Somos 20 países que dependían principalmente de la Corona Española y la de Portugal, nos fuimos independizando , a contar del año 1804 , el primero en hacerlo fue Haití que se independizó de Francia en dicho año, Vale decir tenemos cerca de 200 años de vida independiente en promedio, nuestro afán es lograr el desarrollo como algunos países de la Commonwealth, pero nuestra historia , nuestra cultura principalmente, y la falta de seriedad y de compromiso con cada uno de nuestros países, de nuestros dirigentes, no nos permiten hacerlo, a la velocidad que todos indiscutiblemente quisiéramos, renunciando muchas veces a nuestra corta historia a nuestros valores patrios y a nuestras cortas tradiciones.
Los países deben mirar y respetar su historia, para construir su futuro.
centuries of history that have contributed to the world with achievement and balance.
Nowadays, Latin America has an approximate population of 639 million, slightly higher than the Commonwealth subject population in 1922.
We are a community of 20 countries that became progressively independent from the Spanish and Portuguese Crowns. Haiti was the first to become independent from France in 1804. On average, we have about 200 years of independent life. Our history has delayed our quest for the development level some Commonwealth countries have achieved, our culture mainly and the seriousness and commitment laxity of our governmental authorities. We face challenges in reaching our potential at the pace we all would like as we resist renouncing our short history, patriotic values, and young traditions.
Nations do well in remembering and respecting their history as they build their future.
José CANESSA - Manging Partner TGS C&C Canessa - TGS member CHILEFuentes: France 24, La Vanguardia.com, National Geographic, Wikipedia
No se puede exagerar sobre la importancia de tener una buena base para el crecimiento sano de una compañía. El emprendedor concentra su energía en desarrollar su idea, en generar negocio, en volverlo productivo. Los recursos son limitados y el riesgo es fuerte.
Al iniciar, una premisa frecuente es mantener la estructura ligera y económica, reducir el gasto al mínimo y concentrarse en las fuentes de ingreso y en cuidar el flujo de efectivo. Pero ¿cuidarlo implica no hacer bien las cosas? Esa no es necesariamente la mejor práctica.
Es común encontrar negocios que tarde o temprano enfrentan problemas por no tener una base sólida en su administración, eventualmente frenando su crecimiento. Algunas de las áreas más comunes donde se encuentran debilidades son:
El pago de nóminas en México puede ser un proceso abrumador para muchos. Se deben controlar y documentar las incidencias del periodo (vacaciones, enfermedades, incapacidades, ausencias), calcular la retención de impuestos y contribuciones de seguridad social y emitir los recibos fiscales electrónicos (conocidos como CFDI en México), hacer el pago de la
It is fundamental to have a solid foundation for the healthy growth of companies. Modern entrepreneurs concentrate their energy on developing ideas, establishing businesses, and making them profitable. Yet resources are limited, and risks are plentiful.
At the outset of a new business, a standard premise is to keep the structure light and economical, reduce expenses as much as possible and focus on the sources of income while keeping an eye on cash flow. Can companies indulge in having a sloppy performance? That is not necessarily the best practice.
We often come upon businesses with weak management foundations that sooner or later face problems and see their growth rate eventually get stuck. Some examples of vulnerable areas are,
Processing payroll in Mexico can be an overwhelming task. The period’s incidences (vacations, illnesses, disabilities, absences) should be monitored and documented. Tax withholds and social security contributions should be carefully calculated, individual electronic tax certificates (CFDI in Mexico) should be timely, and payroll and withholding tax payments should be duly processed. Most wages are currently
nómina y de las contribuciones retenidas. Hoy en día la mayoría de los sueldos se paga por transferencia bancaria, lo cual implica tener un adecuado control de las cuentas bancarias y anticipar el proceso de pago. Finalmente, la legislación mexicana obliga a los contribuyentes a mantener los documentos fuente de esos pagos, incluyendo las nóminas periódicas pagadas y el acumulado de nóminas que debe coincidir con los registros contables y los CFDI emitidos. Si para una empresa estable es complicado cumplir con tantos requisitos, imagine usted para una empresa que inicia su vida corporativa.
La documentación legal es la fuente donde se establecen los derechos y obligaciones de las entidades. Las empresas deben generar y resguardar contratos con empleados, con clientes y proveedores; deben documentar las resoluciones de actas de asamblea de accionistas, de minutas de reuniones, acuerdos de comités o del consejo de administración. Algunos de estos documentos deben ser conservados incluso por mandato de ley.
Al iniciar, la contratación de un contador de planta puede parecer un gasto excesivo. No se da prioridad a mantener información contable y financiera completa, correcta y oportuna. Las decisiones se toman en el camino, basándose en la intuición. Más aun, se desconoce el nivel de actividad que tendrá la entidad y en consecuencia, el volumen de información que habrá de procesarse. Es común que en esta etapa la entidad no haya generado utilidades y por lo tanto no pagaría un impuesto sobre la renta, aunque sí hay otro tipo de obligaciones fiscales que las empresas van satisfaciendo de manera irregular porque no se le da importancia; no se ve al área contable como una fundamental en esta etapa del negocio.
paid via bank transfers. Consequently, companies need to have adequate management of bank accounts anticipating the payment processes. Additionally, Mexican legislation obliges taxpayers to keep the source documents of their payments (payroll reports and cumulative payroll reports). The data in possession of the worker should match the company’s accounting records together with any issued CFDI. If this is cumbersome for an established company, imagine how awkward it must be for a start-up business to comply with many requirements.
Legal documentation is where rights and obligations are detailed. Companies should prepare and safeguard adequate contracts with employees, customers, and suppliers. The company should document shareholders, corporate committees, and board of directors meetings. Some of these documents must be kept by law.
Hiring a full-time accountant for a new start-up may look like overspending. Usually, keeping thorough, appropriate, and timely financial statements and information is not considered a priority. Decisions are made along the way based on intuition. Moreover, activity volume and the data amount the entity will produce are still unknown. At this stage, entities still have not gained profits; consequently, no income tax is due; however, there are tax obligations that companies may oversee. Accounting is usually not considered fundamental at this stage of the business.
Inventory control is a critical practice for optimal management. Not having it poses a risk to the investment of the company’s resources; it may keep the company from sustaining a risk of theft, damage,
El control de inventarios es fundamental en cualquier buena administración. Implica inversión de dinero, riesgos de robo, deterioro y obsolescencia, entre otros. Un manejo adecuado contribuirá al capital de trabajo de la empresa y le permitirá atender adecuadamente a sus clientes. Adicionalmente, una valuación correcta del inventario le permitirá a la empresa conocer su nivel de inversión además de la determinación correcta de resultados y su análisis de productividad y política de precios. Sus estados financieros mostrarán información más precisa. La información está ahí: solo hay que administrarla.
La propiedad intelectual se ha convertido en uno de los activos más importante en las empresas. Con la carga de trabajo de las operaciones, muchas veces se omite su protección y resguardo legal, abriendo la posibilidad de tener conflictos legales más adelante, incluso con los propios socios, accionistas o empleados de la empresa. Llevar un proceso adecuado para el control, registro y explotación de la propiedad intelectual eliminará una fuente de conflictos cuando la empresa capitalice su éxito.
Estos son solo algunos ejemplos de áreas de oportunidad en las empresas. El objetivo es considerar estas funciones y requerimientos para tener una base adecuada sobre la cual crecer sanamente. Las empresas pueden realizar estos procesos por su cuenta. También se pueden apoyar en firmas con experiencia para concentrarse en su razón de ser. Las firmas de la red TGS podemos asesorar a las empresas para vigilar estos aspectos de manera eficiente para establecer buenas bases para su crecimiento.
and obsolescence, among others. Proper inventory management will contribute to the company’s working capital while offering exemplary service to customers. Additionally, a correct inventory estimate will inform management of the company’s investment, allowing the proper calculation of profits and the analysis of pricing strategies. In short, financial statements will display accurate data. Data is always there: companies simply need to manage it.
Intellectual property has become a key asset for companies. With the workload of operations, companies often overlook legally safeguarding their assets that may be subject to eventual legal conflicts, including shareholders, investors, or employees. The proper control, registration, and exploitation of intellectual property will guarantee capital success.
We advise the consideration of the functions and requirements mentioned above to vouch for an adequate foundation to allow healthy growth. Companies can manage the processes or rely on experienced firms to focus on their core business. The associate TGS firms can advise companies in addressing their issues. More efficiency translates into a more solid foundation and growth.
Horacio ROCHA - Partner TGS MEXICO Rocha - TGS member
Varios cambios se produjeron en la administración de personas y nómina a partir de la obligatoriedad de la contabilidad digital de las obligaciones tributarias, previsión social y laboral – el denominado e-Social.
Las empresas tuvieron que invertir y modernizarse con softwares, capacitar a sus equipos y, sobre todo, generar un cambio cultural en relación al cumplimiento de la legislación laboral y de la seguridad social.
El e-Social establecido por el Decreto N° 8373/2014 consiste en uniformar y unificar todas las declaraciones laborales, previsionales y tributarias, que son enviadas al gobierno, como; vínculos de trabajo, aportes a la seguridad social, nómina, comunicación de accidentes de trabajo, preaviso, registros tributarios e información sobre el fondo de garantía por antigüedad, a través de una única plataforma electrónica.
Antes del e-Social, los eventos relacionados con la nómina tenían más tiempo para ser enviados al gobierno según los plazos preestablecidos. Algunas informaciones eran mensuales, otras anuales y la generación de documentos individualizados para pagar los diferentes impuestos.
Several changes have occurred in payroll and people management since the mandatory digital accounting of tax, social security, and labor act - the so-called e-Social.
Companies had to invest and get up to date with software. They also needed to train their teams and generate a cultural change related to compliance with labor and social security legislation.
The e-Social Act established by Decree No. 8373/2014 seeks to standardize and unify every labor, social security, and tax return sent to the government, such as; labor bonds, social security contributions, payroll, work-related accidents communications, notices, tax records, and data related to the seniority of guarantee funds, all through a single electronic platform.
Before e-Social, payroll-related events could be sent to the government according to more lax preestablished deadlines. Some information was due monthly, and other data, together with the generation of individualized documents to pay specific taxes, was due annually.
Declaraciones que se enviaban por separado y fueron unificadas por el proyecto:
• Banco estatal, Caja Económica Federal: Información sobre el Fondo de Indemnización por tiempo de trabajo (FGTS – especie de caja de ahorro de los trabajadores);
• Instituto Nacional de la Seguridad Social: Información sobre las contribuciones a la seguridad social de los trabajadores y de las empresas;
• Ingresos Federales: Impuesto sobre la renta retenido de los empleados;
• Seguridad Social: Monto de la remuneración y tiempo de servicio del trabajador, que sirve de base para el pago de beneficios tales como licencia por enfermedad, jubilación, entre otros;
• MTE (Ministerio de Trabajo): información sobre los movimientos laborales; ingresos/despidos y remuneraciones pagadas a los empleados mensualmente, inspecciones en cumplimiento de la legislación laboral.
Statements turned in separately that were unified by the project:
• State Bank, Federal Economic Fund: Information on the Indemnity Fund for the time worked (FGTS –similar workers’ savings bank);
• National Social Security Institute: Information on workers’ and companies’ social security contributions.
• Federal Revenues: Income tax withheld from employees.
• Social Security: Worker’s remuneration and time of service amount, which serves as the basis for the payment of benefits such as sick leave and retirement.
• MTE (Ministry of Labor): information on labor movements, income/dismissals, remunerations paid to employees monthly, and inspections related to labor legislation.
Programs were launched in 2014, but data transmission of companies and employees became mandatory with government-scheduled program tiers as of 2018.
FiguraEl programa comenzó a desarrollarse en 2014 y la transmisión de información de las empresas y empleados pasó a ser obligatoria a partir de 2018, según las distintas etapas que estableció el cronograma del Gobierno.
Etapas de la implementación:
En octubre de 2018, las empresas con ingresos anuales iguales o superiores a BRL 78.000.000,00 pasaron a integrar la información de la nómina y generar el formulario de pago de las contribuciones a la seguridad social a través del e-Social.
En octubre de 2021, las demás empresas comenzaron a integrar la información de la nómina y generar el formulario de pago de las contribuciones a la seguridad social a través de e-Social.
La previsión para la generación de declaraciones y documentos de pago unificados referentes a los encargos e impuestos, relacionados con la nómina, debe darse desde el 2023 hasta principios del 2024.
La descripción del programa en un principio, da la sensación de que hay menos burocracia y más sencillez para enviar los datos de trabajadores y nóminas. Sin embargo, en la práctica ocurre lo contrario, ya que se trata de un aumento significativo de la complejidad de la gestión de una empresa en Brasil.
Luego de que el gobierno anunciara que la medida es obligatoria, el programa comenzó a generar muchas preocupaciones para los empresarios, después de todo, cuando algo se vuelve obligatorio, vienen varias ventajas y desventajas que lo acompañan.
Companies with annual revenues equal to or greater than BRL 78,000,000.00 started to report payroll information and generate social security contributions payment stubs through e-Social in October 2018.Other companies began to report payroll information and generate social security contributions payment stubs through e-Social on October 2021.
Unified declarations forecast, and payment of documents about payroll-related duties or taxes will start implementation in 2023-2024.
At first glance, the program description looks like there is less bureaucracy and a simplified way to submit workers’ and payroll data. However, the opposite is true; the procedures are becoming a cumbersome complex for business management in Brazil.
After the government established that the procedures were mandatory, the program began to generate growing concerns for entrepreneurs. When regulations are mandatory-you can expect accompanying advantages and disadvantages.
E-Social is raising doubts about how a program, which does not create additional obligations and is designed to simplify return elaboration, can overcomplicate human resources professionals’ operations.
The program seems to simplify government administration at the expense of companies and employers.
Una de las principales dudas sobre e-Social es entender cómo un programa que no crea obligaciones adicionales e incluso simplifica la presentación de declaraciones puede complicar tanto la vida de los profesionales de recursos humanos.
A priori, las ventajas del programa van dirigidas al Gobierno, mientras que las desventajas a las empresas y empresarios.
Algunas de estas desventajas del e-Social están directamente relacionadas con las siguientes ocasiones:
Actualización de Software — Las empresas debían actualizar sus sistemas de RRHH y Nómina, con integración al sistema, transfiriendo el costo para las empresas.
Nuevas prácticas para el equipo — En poco tiempo, nuevos aprendizajes por parte del equipo, ya sea para aprender a utilizar el sistema, o para entender las nuevas prácticas. Esto obligó a la gerencia a invertir económicamente en formación especializada para los departamentos de la empresa (personal y RRHH).
Multas y sanciones: son automáticas y son aplicadas en tiempo real para quienes no cumplen con la burocracia y especialmente con los cortos plazos exigidos según el calendario establecido.
Aún con las dificultades de las empresas para adaptarse a e-Social, se extraen algunos beneficios:
Envío de la información en un solo ambiente: sabiendo que toda la información del trabajador está en un solo entorno, el e-Social facilita el envío de la información a la plataforma WS-webservice.
Some of these disadvantages of e-Social are directly related to:
Software Updating - Companies need to update their HR and Payroll systems to integrate with the governmental system; the cost is nevertheless transferred to the companies.
New practices for the team – The business teams had a short period to learn how to use the system and understand the latest procedures.
This caused the manager to invest in specialized training for the staff and human resources departments.
Fines and penalties are automatic and are applied in real-time for those who do not comply with the bureaucratic requirements, especially those related to the short deadlines required according to a previously set calendar.
It is necessary to note that despite the difficulties of adapting to e-Social, there are benefits such as:
Data submission within an online reservoir guarantees that all of the worker’s data is contained in a single environment. E-Social facilitates information delivery to the WS-web service platform.
Knowledge acquisition for human resources, personnel, safety, occupational medicine, and other departments requiring technical updates will translate into updated professional and technical skills.
The simplification of each stage of the program has swept away red tape. Withheld Income Tax Return Forms (DIRF), Annual reports of Social Information
Ampliación del conocimiento: el sistema requiere más conocimiento y detalles técnicos de los profesionales de recursos humanos, departamento de personal, seguridad y medicina ocupacional, entre otros.
Desburocratización – Con la implementación en cada etapa del programa, dejará de ser necesario el llenado de los numerosos formularios y declaraciones exigidos, como la Declaración de Impuesto de Renta retenido (DIRF) relación anual de las informaciones sociales (RAIS) y el documento de recaudación del trabajador, (GFIP), por lo que la información tributaria, previsional y laboral se emitirá en un solo archivo.
Derechos laborales: el historial laboral está vinculado al documento personal del empleado, lo que facilita la concesión de beneficios de la seguridad social, como la jubilación o el pago por enfermedad. Esto también facilita la inspección del cumplimiento de las obligaciones laborales, tanto por parte del gobierno como de los propios trabajadores.
Frente a este proceso, las empresas pasaron a tener una gestión responsable, identificada con acciones planificadas y transparentes, con la prevención de riesgos y la corrección de desviaciones en relación al cumplimiento de la información, incluyendo los reflejos tributarios, previsionales y laborales, sobre las disponibilidades legales y económicas.
El tiempo dirá si es una ventaja o no, a primera vista, a pesar del costo de implementación haber recaído sobre las empresas, en un futuro próximo estas podrán recoger los frutos de tener menos trabajo y más control.
(RAIS), and employee tax collection documents (GFIP) have evolved into tax, social security, and labor information issued as a single file.
Labor history is linked to the employee’s profile facilitating access to social security benefits, retirement data, and PD payments. This also facilitates compliance and consultation of the government’s and workers’ labor obligations.
As a result of this process, companies began to have proper management oriented to having transparent, well-planned actions. Companies are now more serious about identifying risk, preventing it, identifying deviations, and correcting them in accordance with compliance with information delivery. Reports include legal and economic aspects related to taxation, social security, and labor.
Time will tell whether this program will become an advantage or not. The productive sector has already paid a cumbersome cost of implementation in hopes that the future may bring less work and more control.
Referencias: https://www.gov.br/esocial/pt-br
Fuente: https://www.juridoc.com.br/blog/gerir-uma-empresa/7072-esocial-entenda-quais-mudancas-parasua-empresa/
En ciertas ocasiones, se puede observar que los propietarios de negocios tienden dedicarle una parte importante de su tiempo a decisiones de carácter operativo: cobranzas, gestión inventarios, pago a proveedores, gestión del recurso humano, entre otros. El involucrarse en esta dinámica de actividades, necesarias sin lugar a dudas para la correcta gestión del negocio, asume implícitamente que las prioridades de los propietarios y/o fundadores serán las mismas en el mediano y largo plazo, que se tendrá la misma vitalidad y lucidez para seguir dirigiendo las decisiones del negocio y que este se desenvolverá en entornos más o menos similares.
On occasion, founder business managers tend to dedicate significant time to operational decisions such as collections, inventory management, supplier payments, or human resource management. The dynamics mentioned are undoubtedly necessary for the correct business management, but managerial time devoted to them implies static founders’ priorities. The priorities will be the same in the mid and long terms, and there will be sustained vitality and clarity to direct business decisions. In short, the business will operate in roughly similar environments.
Las estadísticas revelan que son muy pocas las empresas que tienen una estrategia de salida desarrollada. Un estudio realizado a nivel de las pequeñas empresas, en Estados Unidos, señaló que el 72% de los propietarios no cuenta con una estrategia de salida[1]. Considerando las características de nuestros mercados, a nivel de Latinoamérica, un porcentaje similar o incluso superior de propietarios de negocios, no contarían con una estrategia de salida.
¿Qué entendemos por una estrategia de salida? Una estrategia de salida se puede definir como un plan, elaborado por los propietarios de un negocio con el objetivo de dejar de participar, parcial o totalmente, en el accionariado de la empresa. La estrategia de salida del negocio, debería contemplar el momento y la estructura bajo la cual los propietarios / fundadores dejarán el negocio, permitiendo obtener una ganancia (cuando el negocio genera beneficio económico) que puede utilizarse para invertir en nuevas oportunidades de negocios o en temas personales de los propietarios.
Así mismo, puede ayudar a los propietarios a reducir su participación en negocios riesgosos y evitar eventuales pérdidas.
Una estrategia de salida es un elemento importante a tener en cuenta tanto por grupos familiares que tienen empresas con muchos años en el mercado, como por jóvenes fundadores de startups o inversionistas.
Algunos de los beneficios de contar con una estrategia de salida son:
Thinking about an exit strategy, in the face of different events that could happen in the market or changes in the priorities of founders or owners, is something for which, sometimes, there is no time left.
Statistics indicate few companies have an exit strategy in place. A study of small businesses in the United States showed that 72% of owners do not have an exit strategy[1]. Our LATAM markets may have similar or higher numbers. I believe very few business owners have an exit strategy.
What exactly is an exit strategy? An exit strategy is a plan, often designed by business owners, to cease participation, partially or totally, in the company’s shareholding. A business exit strategy should consider the timing and structure owners and founders will follow to leave the business. The plan should also consider the profit (when the company generates positive cash flow) withdrawing owners can use to invest in new personal ventures. A well-designed exit road map will help owners reduce their involvement in risky businesses and avoid eventual losses.
An exit strategy is essential for family groups with companies with long life in the market and young founders in startups or investors.
Some of the benefits of having an exit strategy include:
• A sense of strategic direction as it establishes medium- and long-term goals.
• Scenarios that trigger exit strategy execution.
• Otorga un sentido de dirección estratégica al negocio, al establecer metas a mediano y largo plazo.
• The management focuses on value creation so that the business is viable in the long term and attractive to potential investors.
• Define escenarios ante los cuales la estrategia de salida debería empezar a ejecutarse.
• Enfoca la gestión del negocio en la creación de valor de manera que este sea viable en el largo plazo y atractivo ante eventuales inversionistas.
• Garantiza una transición ordenada permitiendo que el personal clave, de la empresa, sepa los roles que asumirá en la siguiente etapa.
• Permite a los propietarios anticipar, con tranquilidad, sus prioridades personales y el nuevo rol que desempeñarán una vez que dejen el negocio.
Entre las estrategias de salida más comunes, podemos mencionar: las sucesiones familiares que permiten traspasar el negocio a los herederos o familiares, el management buy out (MBO) que es la adquisición de la empresa por parte de los directores y personal clave de la empresa, en algunos casos con la participación de fondos de inversión, la Oferta Pública Inicial (IPO), utilizada en ocasiones por los inversionistas en empresas y fusiones y adquisiciones (M&A). Otras estrategias pueden incluir la liquidación de la empresa cuando los propietarios no quieren continuar con las operaciones comerciales por diferentes razones y la quiebra cuando los activos no son suficientes para pagar la deuda. Ambos escenarios son los menos deseables.
De las estrategias de salida mencionadas anteriormente, una de las que genera mayores beneficios, para los propietarios de negocios, son las fusiones y adquisiciones (M&A). Una estrategia de M&A considera vender el negocio a otra empresa/ inversionista o fusionarse con otra empresa.
• Orderly transition allowing key personnel knowledge of the roles they will assume.
• Owners calmly anticipate their personal priorities and the new role they will play once they leave the business.
Among the most common exit strategies, we can mention: family successions that allow the business to be passed on to heirs or family members, management buyouts MBO which is the acquisition of the company by the directors and key personnel of companies, in some cases with the participation of investment funds, Initial Public Offering (IPO) by investors in companies, mergers, and acquisitions (M&A). Other strategies may include the liquidation of companies when owners do not want to continue business operations for different reasons and bankruptcy when assets are not enough to pay the debt. Both scenarios are the least desirable.
Mergers and acquisitions (M&A) are some of the most beneficial strategies for business owners. M&A strategies sell the business to another investor or merge two or more companies. An M&A strategy gives the business a sustained growth chance through expansion in other markets and diversification of product and service portfolios that would eventually generate profits. In our experience, when we have been participants in M&A, the founders or direct relatives who possess decision-making power opt for selling the company to obtain a substantial profit and keep the founder’s legacy active in the market.
A través de una estrategia de M&A, el negocio tiene la oportunidad de seguir creciendo, ampliando su presencia en otros mercados, incrementando el portafolio de productos o servicios y generando utilidades. En la mayoría de los casos, en los que hemos tenido la oportunidad participar, los fundadores del negocio o sus familiares directos, que tienen participación en las decisiones de la empresa, optan por una venta de la empresa con el objetivo de obtener un beneficio económico importante y como una forma de hacer que el legado de los fundadores perdure en el mercado.
Una salida exitosa, estará vinculada a una buena gestión financiera y comercial que permitan alcanzar objetivos de rentabilidad y crecimiento del negocio. Una revisión anual del valor de la empresa, lo ayudará a determinar cuál es el mejor momento para salir del negocio.
No espere a que su negocio atraviese una situación difícil para empezar a evaluar cómo salir, construya una salida exitosa enfocándose en aquellos drivers que harán que su negocio incremente su valor. Esto demostrará su compromiso con una visión del negocio de largo plazo, que lo hará más atractivo para potenciales inversionistas.
A successful exit is linked to sound financial and commercial management practices to reach profitability and business growth. An annual assessment of the company’s value will assist in deciding the right moment to exit the business.
Don’t wait until your business is in dire straits to begin your exit evaluation. Work around the drivers that make your business grow in value. This will display your commitment to a long-term business vision that will boost the interest of potential investors.
Carlos CANTO - Advisory Senior Manager TGS Sarrio & Asociados - TGS member
ARGENTINA
PGK Consultores
Céspedes 3249, oficina 002, Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Tel +54 11 6091 8950
info@pgyk.com.ar
http://www.pgyk.com.ar/
BRAZIL
TGS Brazil - Orcansa
Rua Armando Barroso 108 - Granja Julieta, São Paulo
Tel: +55 11 5185 2733
contato@tgs-orcansa.com.br
www.tgs-orcansa.com.br
BRAZIL
TGS Brazil - Compass
São Paulo
Tel: +55 11 3522-5942 / +55 11 3531-1119
moreira@tgsbr.com
www.tgsbr.com
CANADA
S+C Partners LLP
101 Queen Street South, Mississauga, Ontario L5M 1K7
Tel: (905) 821-9215
info@scpllp.com
www.scpllp.com
CHILE
TGS C&C Canessa
General del Canto 230, Providencia
Santiago, Chile
Tel: +56 99 5659 6630 / +56 9 5659 6630
info@tgs-canessa.cl
www.tgs-canessa.cl
COSTA RICA
Esquivel Auditores - Catfisa
Av. Paseo Colón, San José Torres Paseo Colón Ofic. 810
San José - Costa Rica
Tel: +506 2221 0448
me@esquivel.com.cr www.esquivel.co.cr
GUATEMALA
Pineda y Asociados
Av. Reforma 9-55 Z.10 - Reforma 10 Of. 506
Tel: +502 2324 3800
pcg@pinedacg.com
www.pinedacg.com
MEXICO
TGS México Rocha
Leibnitz # 185 Col. Anzures México D.F. C.P. 11590
Cuidad de México
Tel +52 55311648
info@rocha.com.mx
www.tgs-rocha.com
TGS Sarrio & Asociados
Av. Emilio Cavenecia 264 oficina 701 San Isidro, Lima
Tel: ++51 1 615 6864 / +51 1 615 6868
info@tgs-sarrio.pe
www.tgs-sarrio.pe
UNITED STATES OF AMERICA
WTP Advisors
601 Carlson Parkway, Suite 1050 Minnetonka, Minnesota 55305
Tel: +1 (866) 298-7829
info@wtpadvisors.com
www.wtpadvisors.com
