סקראמתקדם - זה לא פשוט להיות פשוט

‫“מדוע תפקיד הסקראם מסטר צריך להתבטל?“‬ ‫“מדוע לצוות הסקראם צריך וחייב שיהיה מנהל?“‬ ‫“כיצד יכולה ישיבת תכנון לקחת רק רבע שעה?“‬ ‫“כיצד מתכננים לטווח ארוך?“‬ ‫“מדוע להחליף את הבקלוג הישן והטוב בבנק מטרות?“‬ ‫“מה זה בכלל סקראם ואיך בכלל מתחילים?“‬

‫חנון‪ ,‬שחיין‪ ,‬אצן‪ ,‬עצלן‪ ,‬שחמטאי‪,‬‬ ‫שחקן טניס שולחן אשר עוסק‬ ‫מגיל צעיר בשלושה סוגי אמנויות‬ ‫לחימה‪ .‬אובחן כמופרע קשב‬ ‫וריכוז ומופרה מזה מאז‪.‬‬ ‫החל את דרכו המקצועית בעתודה‬ ‫האקדמאית כעתודאי למחשבים‬ ‫ונבחר בעל כורחו )ובדיעבד‬ ‫לשמחתו( לשרת ביחידה קרבית‬ ‫מסווגת כחלק מפרוייקט צבאי‪.‬‬ ‫עם שחרורו‪ ,‬החל את דרכו‬ ‫האזרחית כתוכניתן ובמהלך‬ ‫התקדמותו המקצועית‪ ,‬עד היותו‬ ‫סמנכ“ל פיתוח‪ ,‬נחשף לאג‘ייל‪.‬‬ ‫בסופו של דבר‪ ,‬החליט לעזוב את‬ ‫המשרה ה“בטוחה“ ולהקים את‬ ‫חברת ”אג‘יילספרקס“ ביחד עם‬ ‫שני שותפיו‪.‬‬ ‫דנקו הוא אחד מכ‪ 120-‬מדריכי‬ ‫הסקראם היחידים המוסמכים‬ ‫בעולם על ידי איגוד הסקראם‬ ‫הבינלאומי והראשון בארץ‪.‬‬ ‫מרצה ומדריך בינלאומי‪.‬‬ ‫מזיז אנשים מדעתם‪ .‬לא תמיד בלי‬ ‫מאמץ מצידם‪ .‬בדרך כלל בכייף‪.‬‬

‫בקלילות ובשובבות האופייניות לו‪ ,‬דנקו מעביר את הקורא‬ ‫את דרך החתחתים הסקראמית המתקדמת‪ ,‬כאילו היתה טיול‬ ‫בפארק‪.‬‬ ‫בספר מתוארים בפרוטרוט מכלול הישיבות המתקדמות‪ ,‬בעלי‬ ‫התפקידים החדשים וגם אלה שאבד עליהם הקלח בסקראם‪.‬‬ ‫בנוסף‪ ,‬דרך לוחות הנראות המתקדמים והמדדים הרכים‬ ‫והקשיחים אשר כבר עשו את ההבדל לעשרות חברות‪ ,‬דנקו‬ ‫מציע לא רק הסתכלות שונה ומתקדמת יותר על ההתנהלות‬ ‫הסקראמית בארגון‪ ,‬אלא גם דרך פרקטית כיצד ליישם זאת‪.‬‬ ‫לא פחות חשוב‪ ,‬בפיתוח‪ ,‬סקראמתקדם‪ ,‬דאג דנקו לתת כלים‬ ‫פרקטיים לא רק לשינוי מתודולוגי‪ ,‬אלא גם לשינוי התרבות‬ ‫הארגונית לאורך זמן‪.‬‬ ‫וזו עיקר כוחה של השיטה החדשה המתוארת בספר זה‪.‬‬ ‫אם אתה לא מפחד משבירת מוסכמות ורוצה להכיר את דרך‬ ‫ההתנהלות המתקדמת של סקראם‪ ,‬הדרך הפראקטית אשר‬ ‫נשענת על ניסיון של עשרות רבות של הטמעות בארץ ובעולם‪,‬‬ ‫כמו גם כיצד להיכנס לעולם הסקראם במהירות‪ ,‬בקלילות‬ ‫ובאפקטיביות‪ ,‬הספר הזה בשבילך‪.‬‬ ‫זהו עוד ספר של חברת אג‘ילספארקס‪ .‬חברה אשר פועלת למען‬ ‫הגברת האפקטיביות‪ ,‬הפרודוקטיביות והאיכות על ידי העלאת‬ ‫רמת האג'יליות בסביבת הלקוח‪ .‬כל זאת‪ ,‬תוך התעקשות‬ ‫על יצירת יחסי עבודה יציבים ולאורך זמן על בסיס אמון עם‬ ‫הקהילה‪ ,‬הלקוחות‪ ,‬השותפים והמתחרים שלה‪.‬‬

‫מחבר הספר ”אג‘ילקידס“ שתורגם לאנגלית‪ ,‬ספרדית ואיטלקית‪.‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫כל עישון מוחצן על ידי פריט קבוע שנשאר‪ .‬אני בדרך כלל בוחר בגלגול נייר‪ .‬גם‬ ‫דבר שקל לבצע במשרד ובבית‪ ,‬גם זמין כמעט בכל משרד והכי חשוב‪ ,‬כשרואים‬ ‫את ערימת הניירות על השולחן המתחילה לגדול‪ ,‬המוח מתחיל להפנים מה קורה‬ ‫בריאות‪.‬‬ ‫ארבעה אנשים הפסיקו לעשן כמעט לגמרי וזה בעיניי מדהים כי זה דורש מהמעשן‬ ‫המון כדי להיכנס לראש האג'ילי והם הצליחו! ועל כך תודתי להם‪ ,‬שהם הראו לי לא‬ ‫רק מה זה כח רצון‪ ,‬אלא שזהו עוד נושא שאפשר להכיל עליו סקראמתקדם‪.‬‬

‫חינוך‬

‫א‬

‫חרון אחרון חביב הוא מערכת החינוך‪ .‬אם תחשבו על זה‪ ,‬גם כאן פועלים אותם‬ ‫קריטריונים ולכן להכיל את אותם עקרונות‪ ,‬זה פשוט מתאים כמו כפפה ליד‪.‬‬ ‫הילדים‪ ,‬המתארגנים כל לשבוע בצוותים חדשים‪ ,‬הם הצוותים‪ .‬המורה מנהלת כל‬ ‫צוות‪ ,‬מנהלת בית הספר הופכת להיות מנהלת המשימות‪ .‬הילדים מתחזרים לוחות‬ ‫נראות וכל יום שישי מציגים את המשימות שהספיקו לבצע‪.‬‬ ‫בקיצור‪ ,‬כמו שאתם מבינים השמיים הם הגבול‪ .‬אני מדרבן אתכם ומאתגר אתכם‬ ‫למצוא את הפרוייקט האישי והלא תכנותי הבא שלכם ולבצע אותו בסקראמתקדם‪...‬‬

‫‪171‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫אני‪" :‬כן"‪.‬‬ ‫קבלן‪" :‬אז אני יכול להתחייב על הכל ואתה תשלם לי על הכל?"‬ ‫אני‪" :‬ברור"‪.‬‬ ‫קבלן‪" :‬מה‪ ,‬כל שבוע ניפגש ואני אצטרך להגיד לך על מה אני מתחייב לשבוע‬ ‫הבא?"‬ ‫אני‪" :‬כן"‪.‬‬ ‫קבלן‪" :‬פרוייקט לחוץ‪ ,‬אה?"‬ ‫קבלן‪" :‬אם אתה רוצה להיפגש כל שבוע ושאני אגיד לך מה אני אעשה בשבוע‬ ‫שאחריו‪ ,‬אז הפרוייקט יהיה ארוך ב‪"!50%‬‬ ‫ואלו רק הדוגמאות המצחיקות‪ .‬כמובן שהקבלן שבחרתי היה זה שנראה לי הכי‬ ‫מתאים מבחינת המינד סט ואכן הוא הציל אותי מלעשות שטויות יותר מפעם‬ ‫אחת‪ .‬הפעם הכי משמעותית היתה שהוא מנע ממני להכניס לבנק המטרות משימה‬ ‫שהיתה גורמת יותר מאוחר‪ ,‬לכניסת מים מהחצר לסלון‪ .‬הפעם‪ ,‬בירה שחורה‪,‬‬ ‫פשוטו כמשמעו‪ ,‬הצילה אותי‪.‬‬

‫עישון‬

‫ל‬

‫אחרונה התחלתי לאמן מעשנים בסקראמתקדם והפרקטיקה מאוד מאוד דומה‬ ‫לדיאטה או כושר‪ .‬עושים ישיבה יומית‪ ,‬מתחייבים על כמה סיגריות האדם‬ ‫יעשן‪ ,‬נזכרים כמה הוא עישן אתמול ומה עוצר מבעדו לעשן את הכמות שהוא‬ ‫התחייב‪.‬‬ ‫גם כאן מוגדר חזון כמובן )למשל ובדרך כלל‪" :‬אני רוצה להפסיק לעשן!"( וגם כאן‬ ‫מוגדר חזון איטרציה לגבי כמות הסיגריות שהוא חושב שהוא יעשן‪.‬‬ ‫מכוון שזה באמת דומה מאוד לדיאטה וכושר‪ ,‬אני לא אתעכב על המובן מאליו ורק‬ ‫אזכיר כמה דברים פרקטיים שאני עושה בהקשר הספציפי הזה‪.‬‬ ‫בכל עישון‪ ,‬המעשן מסמס לאחרים )או לי‪ ,‬אם אלה רק אנחנו( שהוא עישן‪ .‬כן‪,‬‬ ‫באותו הרגע‪.‬‬

‫‪170‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫מקבצים מספיק אנשים עם אותו רצון‪ .‬גם כאן ראיתי תוצאות מדהימות‪ .‬אנשים‬ ‫שלא הצליחו שנים לרוץ יותר משני קילומטרים‪ ,‬פתאום רצים בתחרויות של ‪10‬‬ ‫קילומטרים‪ ,‬חצי מרתון וכמובן מרתון שלם )‪ 42.2‬קילומטרים!(‪.‬‬

‫ילדים‬

‫ב‬

‫אחת ההטמעות שביצעתי לפני כמה שנים ספורות‪ ,‬פגשתי את שירלי הראל‪-‬‬ ‫רונן‪ .‬מכוון שהיא היתה על תקן של הגורו הסקראמי‪ ,‬הדיונים שעשינו )והיו‬ ‫מרתקים( היו ההטמעה ברמת החברה‪ .‬בשלב כלשהו‪ ,‬היא עזבה את החברה אבל‬ ‫הקשר הסקראמי המשיך ולאט לאט מצאנו את עצמנו מפתחים סקראם לילדים‪,‬‬ ‫במשפחה‪ ,‬כלומר בבית‪.‬‬ ‫העקרונות הן אותם העקרונות אבל כאן יש כמה שינויים קטנים‪ .‬מכוון שהם‬ ‫מרובים‪ ,‬החלטנו שאנחנו מוציאים ספר ואכן ספר כזה יצא לעולם ונקרא אג'יילקידס‬ ‫)‪ (AgileKids‬ולשמחת שנינו הוא צובר תהודה והצלחה ברחבי העולם‪.‬‬

‫בנייה‬

‫ג‬

‫ם בבניה )שיפוץ( אפשר להתנהל בסקראמתקדם‪ .‬כל מה שצריך זה בנק מטרות‬ ‫)כלומר מה אתם רוצים לשפץ בחלוקה‪,‬תימחור כל פריט ובתיעדוף הנראים לכם(‬ ‫וקבלן שמוכן כל שבוע להיפגש איתכם )בשיפוץ שאני ביצעתי בבית שלי זה היה‬ ‫כל יום שישי( ולהגיד לכם מה הוא ביצע בשבוע שחלף‪ ,‬מה הוא עומד לבצע בשבוע‬ ‫הקרוב והאם ישנו משהו שעוצר בעדו )אני מעריך שהשאלות מוכרות לכם‪.(...‬‬ ‫היפה הוא שדרך ההתנהלות הזו חשפה הרבה דברים ועזרה לי תוך כדי "הטמעה"‪.‬‬ ‫הנה כמה דיאלוגים אמיתיית שביצעתי עם קבלנים שהציעו את עצמם‪.‬‬

‫קבלן‪" :‬אז אנחנו נצטרף להיפגש כל יום שישי ואני אראה לך מה עשיתי ומה אני‬ ‫עומד לעשות?"‬ ‫אני‪" :‬כן"‪.‬‬ ‫קבלן‪" :‬ואני קובע כמה מהדברים שאתה רוצה אני אספיק?"‬ ‫אני‪" :‬כן"‪.‬‬ ‫קבלן‪" :‬ואני מקבל תשלום כל שבוע על מה שהספקתי?"‬ ‫‪169‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫לאכול עד מחר?" ו"מה מפריע לי לאכול רק את מה שתיארתי?"(‪ .‬בכל יום‪ ,‬כל‬ ‫איש צוות רשם והחצין לעצמו כמו גם לאחרים מה הוא אכל ומתי )עשינו זאת‬ ‫בטבלה(‪ .‬כך היה אפשר לראות בבירור את "חתימת" איש הצוות )למשל שהוא לא‬ ‫טיפוס בוקר של אוכל או הפוך‪ ,‬שהוא אוכל בבוקר המון ואז צם‪ ,‬פשוטו כמשמעו‪,‬‬ ‫ביתר היום(‪ .‬האיטרציה היתה שבוע ובסוף כל שבוע כשהאיטרציה הסתיימה‪ ,‬כל‬ ‫אנשי הצוות‪ ,‬כל אחד בתורו‪ ,‬הציג את מה שהוא התחייב שבוע קודם‪ .‬ההתחייבות‬ ‫היתה כמובן‪ ,‬כמה הוא ישקול )מבחן התוצאה(‪ .‬לאחר מכן הוספתי אלמנט צוותי של‬ ‫משקל כלל הצוות והתחייבות צוותית )בנוסף להתחייבות האישית( להגיע למשקל‬ ‫יעד מסויים כל שבוע‪.‬‬ ‫כמובן שהיינו עושים סשן של שיפור עצמי ורואים מה כדאי לשנות ואיך כדאי‬ ‫להתנהל בסיטואציות שונות או "בעייתיות" )למשל "אם יש ארוע‪ ,‬עדיף לשתות‬ ‫לפחות ליטר מים ממש עם היציאה מהבית"(‪ .‬ואז היינו מתחייבים על משקל חדש‬ ‫לאיטרציה הבאה‪.‬‬ ‫כתמריץ חיובי‪ ,‬כל איש צוות התחייב‪ ,‬בדרך כלל‪ ,‬על "תשלום לקילו" למקום‬ ‫המועדף עליו )צער בעלי חיים‪ ,‬מחלקה האונקולוגית‪ ,‬בית השאנטי וכו'(‪ .‬כלומר על‬ ‫כל קילו שאיש צוות יורד‪ ,‬הוא תורם כמות קבועה של כסף )‪ 50‬שקלים היה בדרך‬ ‫כלל התעריף הממוצע(‪.‬‬ ‫כמובן שכל שבוע כל איש צוות תיחזק "ברנרד" אישי שהראה את ההתקדמות שלו‪.‬‬ ‫וזה עבד מעולה!‬ ‫איך אני יודע? אנשים הרזו!‬ ‫יותר מזה‪ ,‬הם נשארו רזים לאורך זמן וזה יותר חשוב מהכל‪.‬‬

‫כושר‬

‫ב‬

‫כושר‪ ,‬המצב הוא פשוט דומה שלא להגיד זהה‪ .‬גם כאן כל מה שאני עושה זה‬ ‫מבקש מהמתאמן להגדיר יעד )למשל "מרתון ניו יורק"( ואז בכל שבוע להחצין‬ ‫כמה הוא רץ על ידי ריצה אמיתית‪ .‬גם כאן לוחות נראות מסקראמתקדם מתוחזקים‪,‬‬ ‫ישנה הישיבה היומית)"כמה רצתי?"‪" ,‬כמה אני עומד לרוץ?"( ו"מה עוצר בעדי?"‪.‬‬ ‫בדומה לדיאטה‪ ,‬גם כאן ההתנהלות היא אישית אבל ניתן להמיר אותה לצוותית אם‬ ‫‪168‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫חשבתי לעצמי‪ ,‬האם אני יכול להטמיע סקראם ללא הסביבה הבסיסית של פיתוח‬ ‫תוכנה‪ ,‬כלומר לא בסביבת היטק‪ .‬נכון‪ ,‬המניפסט האג'ילי מדבר בצורה מפורשת‬ ‫על "תוכנה עובדת" אבל אני רציתי להוציא את המרכיב הזה בתור תרגיל מחשבתי‬ ‫ולראות מה יצא‪.‬‬ ‫מה שיצא לי פשוט הדהים אותי והייתי צריך לחשוב טוב טוב ולבדוק את עצמי שבע‬ ‫פעמים לפני שהעזתי להשמיע לעולם את מחשבותי‪ .‬מה שעלה בדעתי שאת אג'ייל‬ ‫וספציפית את סקראם אפשר להכיל על כל אוסף משימות שצוות עובד עליהן‪.‬‬ ‫במילים אחרות‪ ,‬תנו לי צוות‪ ,‬לא חשוב מאיזה ענף ופרוייקט )אוסף משימות( ואני‬ ‫אשמח להראות לכם איך אפשר להכיל עליו סקראם‪ .‬המחשבה הזו הדהימה אותי‬ ‫ולא נותרה לי ברירה אלא לנסות את זה‪ .‬בהתחלה בצורה תיאורתית והיום אני כבר‬ ‫מבצע זאת הלכה למעשה‪ .‬העובדה הזו לא מונעת ממני לקבל צחוקים היסטריים‬ ‫ומלגלגים כשאני מתאר את הנושא‪ .‬עד היום גם בתוך החברה שאני עובד בה‬ ‫"אג'יילספרקס" עדיין אין גושפנקא לנושא‪.‬‬ ‫כדי להדגים זאת‪ ,‬בחרתי כמה דוגמאות ספורות מכל מיני ענפים לא קשורים‬ ‫שהקשר היחיד שיש ביניהם שכולם מטמיעים סקראמתקדם‪ ,‬גם אם הם לא קוראים‬ ‫לזה כך‪ ,‬או אפילו לא יודעים שזה המצב‪ .‬אני מקווה שדרך הדוגמאות תוכלו לזקק‬ ‫את תמצית הדרך האג'ילית ולמצוא מקומות חדשים להטמיע שלא חשבתם שהם‬ ‫קשורים לאג'ייל‪.‬‬

‫דיאטה‬

‫נ‬

‫ניח ואתם רוצים לעשות דיאטה )ורק לשם הפשטות‪ ,‬אני אתייחס לדיאטה כאל‬ ‫רצון להוריד במשקל‪ ,‬למרות שהרצון לעשות דיאטה יכולה גם להגיע כרצון‬ ‫להעלות במשקל או רצון להישאר באותו משקל עכשיוי(‪.‬‬ ‫ראשית צריך להבין שה"צוות" כאן הוא רק אדם אחד‪ .‬נכון‪ ,‬אפשר ליצור קבוצת‬ ‫תמיכה וזה בדיוק מה שאני עשיתי כשאוסף של אנשים החליט כל אחד לעשות‬ ‫דיאטה‪ .‬קיבצתי אותם לצוות והתנהלנו כצוות‪ ,‬אבל כמה שזה הרבה יותר אפקטיבי‪,‬‬ ‫זה לא מחוייב המציאות‪.‬‬ ‫אז מה עשינו?‬ ‫בכל יום ה"צוות" התכנס וביצע ישיבה יומית )"מה אכלתי אתמול?"‪" ,‬מה אני עומד‬ ‫‪167‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫נספח ב' ‪ -‬סקראמתקדם‬ ‫מחוץ לעולם ההיטק‬

‫א‬

‫מנם אג'ייל וספציפית סקראם נוצרו כמענה להתנהלות פרוייקטלית לענף‬ ‫התוכנה שהיה רק לפני קצת יותר מ ‪ 10‬שנים במצב קטסטרופלי וללא‬ ‫מענה‪ .‬אין ספק שהן המניפסט האג'ילי והן סקראם‪ ,‬שהוצהר עוד ב‪ 1994-‬אבל‬ ‫רשמית קם לתחייה עם קורס ההסמכה הראשון שלו בשנת ‪ ,2003‬עשו קציצות‬ ‫מההתנהלות הטכנית והמנטלית שקדמו להן שנשענו על יסודות בני יותר ממאה‬ ‫שנים‪ ,‬הטיילוריזם והפורדיזם‪.‬‬ ‫לפני כארבע שנים‪ ,‬חשבתי לעצמי מה היה קורה אם היינו מכילים את עיקרון‬ ‫ההחסרה על סקראם‪ .‬עיקרון )או תכסיס( ההחסרה הינו חלק ממתודולוגיה של‬ ‫חשיבה יצירתית‪ ,‬המוגדר על פי הויקיפדיה כ"ויתור על מרכיב או תת‪-‬מרכיב מתוך‬ ‫מערכת הבעיה‪ ,‬אשר נתפס כחיוני ומהותי לתפקודה"‪ .‬יתר החלקים המשלימים את‬ ‫המתודולוגיה הזו שפותחה עוד בשנות ה‪ 40-‬של המאה הקודמת הם תכסיס האיחוד‪,‬‬ ‫תכסיס ההכפלה‪ ,‬תכסיס החלוקה ותכסיס שבירת האחדות‪ .‬כולם אפקטיביים בצורה‬ ‫יוצאת מן הכלל ואני ממליץ בחום לפחות להכיר את המתודולוגיה הזו שלי עוזרת הן‬ ‫ברמה האישית והן ברמה המקצועית לפחות כעשור‪.‬‬ ‫בכל אופן‪ ,‬אם נחזור לתכסיס ההחסרה‪ ,‬זו דרך מצויינת לחשוב מ"חוץ לקופסא"‬ ‫ודרך לפרוץ למקומות חדשים‪ .‬דוגמא ידועה להכלה של עיקרון ההחסרה היא טלפון‬ ‫טוקמן )הדבר המהותי בטלפון סלולרי הוא הוצאת שיחות‪ .‬הוצאת המרכיב הזה יתן‬ ‫לנו טלפון היכול רק לקבל שיחות ומעולה לילדים(‪.‬‬ ‫‪166‬‬

'‫דני )דנקו( קובץ‬

Term

Abbreviation/Short Desc.

Full Description

Task

Part of a User Story

A part of a User story being done by one person

Task Board

Artifact in Scrum

A visual board that reflects the current status

Theme

Artifact of Scrum

Group of user stories

TLA

An acronym

The shortcut for "Three Letters acronym"

User Story

Artifact in Scrum

A description of a business understandable and business valued piece of functionality. The unit for prioritization, planning, estimation and reporting

Waste

A Lean term

See "Muda"

Waterfall

A management methodology

A cookbook way of managing a project defined by the PMBOK

WIP

Work In Progress

The current work

WIP limit

A term from Kanban

A limit of work in process that one can do in an agreed unit of time

WII.FM

What's In It For Me

The main incentive to act

Yameh!

A Japanese term

"Stop!"

165

‫סקראמתקדם‬

Term

Abbreviation/Short Desc.

Full Description

Scrum team

Role in Scrum

An heterogenic cross functional self managed and self organized group of people with a shared agreed vision

Scrumfall

An Agile term

A in between behavior of not Waterfall any more but not yet Scrum

Shu-Ha-Ri

A Japanese term

Learn-Shake-Create

Shu Hada

An Arabic term

"What is it?"

Six

A number between 5 and 7

Empirically the best amount of team members per one team

Smile

A movement of the mouth

The project of your life

Snake

An Animal

A negotiating gambit in which you metaphorically give to the snake its tail

Spike

Stop the iteration

A sudden stop of the iteration being done by the Product Owner

Sprint

Artifact in Scrum

A short, fixed time period (typically between 1 and 4 weeks) during which the team produces a potentially deploy-able release of software for evaluation

Sprint Backlog

Artifact in Scrum

A subset of a Release backlog being decided by the Scrum team

Stakeholder

Important people

Anyone external to the team with an interest in the product being developed and the ability to have an influence on it.

Stand up

See "Daily"

See "Daily"

Steak holder

A hungry person

A person that holds a piece of meat. Usually a south American person.

Story point

Unit of a user story

Unit of estimation measuring complexity and size.

Student syndrome

A management law

"Postpone the task till it disappears"

164

'‫דני )דנקו( קובץ‬

Term

Abbreviation/Short Desc.

Full Description

Product Backlog

Artifact in Scrum

The prioritized list of stories, features or requirements that the project works its way through.

The closest thing to a list of requirements a traditional PM will find

Product Owner

Role in Scrum

The representative of the customer to the Scrum team

PSP

Potentially Shippable Product

The current status of the product

Release Backlog

artifact in Scrum

The prioritized list of stories, features or requirements that the release (which is a subset of the product backlog) works its way through. The closest thing to a list of requirements a traditional PM will find

Retrospective

Ceremony in Scrum

a facilitated workshop exercise held at the end of iterations and releases in which project stakeholders are asked to reflect on the work to date and recall: what has worked, areas for improvement and suggestions for the future. Similar to Lessons Learned sessions but performed throughout the project

Review

Ceremony in Scrum

A facilitated meeting in which the scrum team projects the PSP to the Product Owner

Scrum

Management framework

A management framework that within years will be vanished but currently is the best one we know

Scrum master

Role in Scrum

The guardian of Scrum in the organization

Scrum slaves

Role in Scrum

See "Scrum team"

163

‫סקראמתקדם‬

Term

Abbreviation/Short Desc.

Full Description

Laptop

Device

A way to communicate at the old age. Was replaced in the Agile world by "Conversation"

Lean

Management framework

Not to be confused with the site www.lean-haerev.co.il

MMF

Minimal Marketable Feature

A feature that is minimal because if it was any smaller, it would not be marketable

Muda

A Japanese term

Waster. Any inefficient or ineffective activity. There are 8 types of wastes.

Murcs

Karl's last name

The opposite of Scrum

Obstacle

Agile term

Something that prevents from the team to carry on with the task

Pandora task

bigger surprised task

A task that we suddenly realized when starting with it that the estimate given to it were wrong

Parkinson law

Management law

"Work expands so as to fill the time available for its completion"

Pigs & Chicken

Two animals

the role names given to core team members (pigs) and peripheral stakeholders (chickens) at daily standup (Scrum) meetings. Pigs are committed to the project and get to speak, chickens may only have a secondary role and are asked to observe silently

Planck's constant

The smallest unit in the universe

The last number that a team can be forced to commit on a specific task

Planning

Ceremony in Scrum

A facilitated workshop during which developers and business representatives estimate work tasks and plan upcoming iterations

Planning poker

Team Estimation Game

A way in a meeting of giving an estimate being done by the entire scrum team

162

'‫דני )דנקו( קובץ‬

Term

Abbreviation/Short Desc.

Full Description

Five dysfunctions of a team

The reason for teams to fail

Absence of trust, Fear of conflicts, Lack of commitment, avoidance of accountability, inattention to results

Four Maturity levels of a team

Four levels of a team

Forming, Storming, Norming, Performing

Four misconceptions

Four Agile mistakes

No planning, No Documents, No managers, A lot of pressure

Four phases of a change

Four phases

Status, Pain, Vision, Price

Frog

An Animal

The animal that if you hit it gradually it will die but if you put it in high temperature, it will jump outside of the pot.

Futurespective

Ceremony in Scrum

Risk assessment meeting based on the assumption that talking about the past is easier than talking about the future.

Hardening

A period of time

The period of time at the end of the project dedicated for stabilized the project. Exists at Scrum level 0 and 1.

Horse

An animal

A nickname for a team member that is not engaged to the activity of the whole team.

Impediment

Obstacle

A sophisticated word for the simple word "Obstacle". See "Obstacle"

Increment

See "PSP"

See "PSP"

INVEST

IndependableNegotiable-ValuableSizable-Testable

Characteristic of a user story

Infinite Loop

A type of a loop

See "Infinite Loop"

Iteration

See "Sprint"

See "Sprint"

Kaizen

A Japanese term

Continuous Improvement

Kanban

Management framework

161

‫סקראמתקדם‬

Term

Abbreviation/Short Desc.

Full Description

BDC

Burn-Down-Chart

A chart used to show the progressive reduction in features or estimated work remaining on the project

Brooks Law

A Management law

adding manpower to a late software project makes it later

Carrot & Stick

Old Management tool

The old raising motivation tool

Capacity chart

An Agile visual chart

A chart that describes the capacity of each team member in a sprint

CCC

Card - Conversation Confirmation

Indicators for a good user story

CFD

Cumulative Flow Diagram

A project reporting area graph that shows work to do, work in progress and done. Burn graphs and CFDs can replace Gantt charts to track progress.

Also known in Physics as "Computational Flowed dynamic"

Conversation

New Device

See "Laptop"

CoS

Class of Service

A type of group of user stories

Daily

Ceremony in Scrum

A short (15 minutes or less) daily meeting during which team members report on what they have accomplished since the last meeting, what they plan to accomplish today and report any impediments or blockers to making progress

DoD

Definition Of Done

A term in Agile that represents the ability to know when the user story is finished

Elephant carpaccio A type of food served for Hep E people

A way of splitting features into a very short time (hours)

Epic

Group of Theme

Artifact of Scrum

160

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫נספח א' ‪ -‬מילון אג'ילי‬

‫כ‬

‫די להבין אחד את השני‪ ,‬אנחנו צריכים לכל הפחות להסכים על משמעות‬ ‫המילים‪ .‬הנה מילון שאני מחלק בסדנאות והטמעות‪ .‬המילון מסכם את אוסף‬ ‫המושגים האג'ילי שאני מכיר‪ .‬הוא גם מהווה מעין אינדיקציה כמה אתה "שוחה"‬ ‫בחומר אבל הכי חשוב‪ ,‬הוא מהווה בסיס לדיון‪.‬‬ ‫כתבתי אותו באנגלית משתי סיבות‪ ,‬ראשית‪ ,‬עולם המושגים מורכב כמעט כולו‬ ‫מביטויים באנגלית‪ .‬ל"עברת" אותם במילון נראה לי לא סביר ולפעמים אפילו‬ ‫מצחיק‪ .‬שנית‪ ,‬מטעמי עצלות‪ .‬פשוט קטונתי מלהיות מסוגל לתחזק שתי רשימות‪...‬‬ ‫אז אני מראש מתנצל על שהמילון באנגלית‪ .‬אני גם מקוה שתפיקו ממנו הנאה‬ ‫ושתוסיפו מונחים משלכם למילון הזה‪.‬‬ ‫‪Full Description‬‬

‫‪Abbreviation/Short‬‬ ‫‪Desc.‬‬

‫‪Term‬‬

‫‪The appendix that you are reading‬‬ ‫‪that covers some of the Agile‬‬ ‫‪terms but in a funny way‬‬

‫‪A document‬‬

‫‪Agile Dictionary‬‬

‫‪A manifest that defines the 8‬‬ ‫‪values and 12 principles of Agile‬‬ ‫)‪(www.Agilemanifesto.org‬‬

‫‪The first manifest of‬‬ ‫‪Agile‬‬

‫‪Agile Manifesto‬‬

‫"!‪"Start‬‬

‫‪A japanese term‬‬

‫!‪Ajimeh‬‬

‫‪The new raising motivation tool‬‬

‫‪Autonomy-Mastery‬‬‫‪Purpose‬‬

‫‪AMP‬‬

‫‪The main and almost only tool for‬‬ ‫‪guaranteeing that a project will‬‬ ‫‪succeed‬‬

‫‪Main management‬‬ ‫‪tool‬‬

‫‪Beer‬‬

‫‪159‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫כל מה שכתוב כאן‬ ‫מוטל בספק‬

‫‪158‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫ בין פרוייקטים או אחרי פרק זמן סביר‪ ,‬יש לקחת שבוע "חופש" לאגור כוחות‬‫מנטליים‪.‬‬ ‫ כל הישיבות וכלי נראות אינם חובה כל עוד מצליחים לייצר ‪.PSP‬‬‫זה הכל להפעם‪ ,‬הייתי יכול להמשיך ולהוסיף תוכן אבל החלטתי שאני חייב לעצור‬ ‫במקום כלשהו‪.‬‬ ‫אני שוב רוצה להודות לכם על קריאת הספר ולדרבן אתכם לשלוח לי משוב עליו‪.‬‬ ‫כל משוב יתקבל בברכה‪ .‬באמת‪.‬‬ ‫לפני שממש אסיים‪ ,‬אני רוצה לתת לכם את התמצות האמיתי של הספר‪ .‬אם אתם‬ ‫רוצים להשיג משהו‪ ,‬עם או בלי קשר להתנהלות פרוייקטאלית‪ ,‬אמצו לכם שני‬ ‫חברים‪ :‬משמעת והתמדה‪ .‬שני החברים האלו‪ ,‬הם חברים שיאתגרו אתכם מאוד‬ ‫מאוד במשך הדרך‪ ,‬עד כדי שיהיה לכם קשה מאוד לשמור עליהם כחברים אבל‬ ‫לימדו לאהוב אותם כי הם ילמדו אתכם המון על עצמכם ויעזרו לכם להגיע לכל‬ ‫מקום שתרצו‪ ,‬פיזית או נפשית‪.‬‬ ‫ועכשיו אסיים בטיפ הכי חשוב בכל הספר הזה‪.‬‬

‫‪157‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫סיכום מתוקצר‬

‫ה‬

‫בסיס הוא סקראם‪ ,‬אבל קיימים שינויים הבאים שמצאתי שהם עובדים ברוב‬ ‫הגדול של המקרים‪:‬‬ ‫ השינויים נלקחו ממקומות מוכרים כמו קנבן ולין וממקומות שנראים שהם לא‬‫קשורים כמו צה"ל‪ ,‬אמנויות לחימה‪ ,‬ספורט בכלל לסוגיו‪ ,‬הורות וכמובן כמובן‬ ‫הניסיון בשטח של למעלה מ‪ 150-‬הטמעות‪.‬‬ ‫ יש להתרכז בשלושה אפיקים עיקריים‪ :‬האנשים‪ ,‬המשימה והלך הרוח‪.‬‬‫ הייתי נמנע מהמילה "ספרינט" הוא שם גרוע להמצאה נהדרת‪ .‬שם המרמז על‬‫לחץ בעוד שהכוונה היא הפוכה; יצירת מקצב קבוע )"‪.("sustainable pace‬‬ ‫הסקראם מסטר תמיד היה דרך להכניס חשיבה ניהולית מודרנית‪ ,‬לפיכך הסקראם‬‫מסטר הופך להיות תפקיד או "הלך רוח" של מנהל‪/‬מוביל הצוות והתפקיד עצמו‬ ‫מתבטל‪.‬‬ ‫ המנהל הוא המאמן והמוביל של הצוות ומנהל את הצוות במתכונת חדשה‪.‬‬‫כלומר‪...‬‬ ‫ יש מוביל לצוות‪ .‬הצלחת המוביל היא בכמה הצוות אפקטיבי ואוטונומי ולא צריך‬‫את המוביל לקבלת החלטות יום יומית‪.‬‬ ‫ המנהל‪/‬מוביל הוא חלק מהצוות‪.‬‬‫ לא בקלוג אלא בנק מטרות שהוא בעצם בקלוג עם סוגי מטרות‪ ,‬כאלו שחייבים‬‫לעשות‪ ,‬כאלו שצריך לעשות וכאלו שיהיה נחמד אם הן יעשו‪.‬‬ ‫ הפיאו מתחלק לשני תפקידים‪ ,‬מנהל המשימות והפיאו כמו שהוא מוגדר בסקראם‬‫ רטרוספקטיב לא כל פעם‪ ,‬כדי לתת לנפש לנוח לפעמים‪.‬‬‫ נראות לא על בסיס קבוע‪ .‬כדי לא ליצור לחץ אנושי טבעי‪.‬‬‫‪156‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫אשתו של מפתח שלחה את בעלה )המפתח( לחנות עם הוראות מפורשות‪:‬‬

‫"לך תקנה ‪ 2‬ליטר חלב ואם יש ביצים תקנה ‪."!12‬‬ ‫ובאמת‪ ,‬אחרי עשרים דקות הוא חזר עם ‪ 12‬ליטר חלב‪...‬‬ ‫מוזרות הם דרכי המפתחים‪ .‬אני יודע‪ ,‬אני כזה‪.‬‬

‫הקשרים‬

‫א‬

‫חת הבעיות העיקריות שקיימות בנושא ישיבות היא תחלופת ההקשרים‬ ‫הגבוהה )‪ .(Context Switch‬תחשבו על לשים את כל מה שאתם עומדים‬ ‫לאכול במיקסר ולאכול את התוצאה במשך היום‪ .‬זה בלתי נתפס ובכל זאת‪ ,‬כך‬ ‫אנחנו בדרך כלל מבצעים את הישיבות‪ .‬מתכנסים ומדברים על כל מה שצריך‬ ‫בהתאם לאנשים שנמצאים‪ .‬מה שחסר זה ההקשר‪ .‬גם אם אותם אנשים מתכנסים‪,‬‬ ‫יש משמעות לסיבה שהם התכנסו‪ .‬אם זה משהו אסטרטגי‪ ,‬אל תערבבו נושאים‬ ‫מידיים אפילו אם הם דחופים‪ .‬והפוך‪ ,‬אם התכנסתם לישיבה על נושא דחוף‪ ,‬אל‬ ‫תערבבו אותו עם נושאים אסטרטגיים‪ .‬תחלופת הקשרים גבוהה גובה מחיר כבד גם‬ ‫בישיבות ולא רק בביצוע משימות‪.‬‬

‫המדדים‬

‫כ‬

‫פי שתיארתי בפרק על המדדים‪ ,‬בבואנו למדוד אנשים‪ ,‬מדדים הם גם‬ ‫אינדיקטורים וגם מושכים‪ .‬גם כאן מדדים הם דבר נחוץ וקריטי‪ .‬עקרונות‬ ‫היישום זהים לחלוטין למה שתיארתי וההבדל כמובן נעוץ בתוכן‪ .‬לכן כל מה שנותר‬ ‫לי זה לאחל לעצמכם ביישום בהצלחה‪...‬‬

‫‪155‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫‪ .1‬כל אחד מחזיק כזה ברווז בתחילת ישיבה‪ ,‬בהינתן מישהו שקוטעים אותו‪ ,‬הוא‬ ‫לוחץ פעם אחת על הברווז כדי להשמיע "קוואק"‪.‬‬ ‫‪ .2‬אם מישהו שומע "קוואק" )כולל אם הוא ייצר את ה"קוואק" בעצמו‪ ,‬הוא צריך‬ ‫להשמיע עוד שלושה "קוואקים"‪.‬‬ ‫זהו‪.‬‬ ‫תוך יומיים התחלנו להתנהל בצורה הרבה יותר אפקטיבית‪.‬‬ ‫פשוט הפסקנו להשקיע אנרגיה בהלחם על לקיחת רשות הדיבור והפננו את האנרגיה‬ ‫הזו להקשבה פעילה ויצירתיות‪ .‬כמובן שלא תמיד זה עבד אבל זה עבד הרבה יותר‬ ‫טוב מאשר לפני זה‪.‬‬ ‫אמנם בהתחלה ישיבות התחילו בקולי קולות "ברווזיאים" אבל יחסית די מהר‪,‬‬ ‫אנשים הבינו שאין להם ברירה ורשות הדיבור ניתנת כי אם היא תילקח‪ ,‬הדיון יעצר‪.‬‬ ‫אגב‪ ,‬לכל אלה שבינינו שמסתכלים על החוקים ואומרים לעצמם "הי‪ ,‬זה תנאי ללא‬ ‫עצירה"‪ ,‬אני מייעץ לצאת מהראש המתימטי‪ .‬נכון‪ ,‬אם היינו מכונות‪ ,‬זה מה שהיה‬ ‫קורה‪ ,‬אבל בגלל שאנחנו אנשים‪ ,‬בסוף זה יעצר‪ .‬מבטיח‪.‬‬ ‫ובאותו הקשר‪ ,‬אסיים בבדיחה ישנה על מפתחים ובחידוש שלה‪.‬‬ ‫מפתח אחד נמצא מת במקלחת עם שמפו ביד‪ .‬לאחר חקירת המוות הובנה הסיבה‪.‬‬ ‫הוא פעל לפי ההוראות שעל השמפו‪:‬‬ ‫‪ .1‬חפוף‪.‬‬ ‫‪ .2‬חזור על התהליך‪.‬‬ ‫הבדיחה ישנה מאוד ועם הזמן פחות ופחות מצליחה להצחיק אותי‪ ,‬אבל לפני כשנה‬ ‫שמעתי את אותה בדיחה בצורה מחודשת‪ .‬זה הצחיק אותי מאוד )אחרי ‪ 5‬שניות‬ ‫שהייתי צריך להבין אותה‪:(...‬‬

‫‪154‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫"עכשיו כולם עם כובע שחור‪ ,‬בואו נתחיל!" איזה ישיבה אפקטיבית‪ ,‬מצחיקה‬ ‫ומדהימה זו יכולה להיות!(‪.‬‬ ‫‪ .4‬צבע אחיד מתחלף ‪ -‬כולם מתחילים עם כובע בצבע אחד ואז בתיזמון בעל הכובע‬ ‫הכחול )מנהל הישיבה(‪ ,‬כולם מחליפים את צבע הכובע לצבע אחר‪.‬‬ ‫זה פשוט לא יאמן מה השיטה הזו עשתה לצוותים שתרבות ואיכות הדיון שלהם‬ ‫היתה מתחת לכל ביקורת‪ .‬אני ממש ממליץ בחום להשתמש בשיטת ה"כובעים"!‬

‫הברווזים של דנקו‬

‫ו‬

‫בהקשר של תרבות הדיון‪ ,‬אין לי ספק שאנחנו הישראלים שולטים ברמה‪ .‬כשאני‬ ‫כותב ברמה‪ ,‬אני בעצם חושב שאולי הייתי צריך לכתוב "עמק"‪ .‬מספירה קצרה‬ ‫שעשיתי‪ ,‬אני יכול להגיד לכם שלמרות שהייתי עד לעשרות‪ ,‬אם לא מאות‪ ,‬של‬ ‫ישיבות בארצות שונות‪ ,‬אנחנו הישראלים הכי קולניים‪ ,‬הכי ברוטאליים והכי גרועים‬ ‫במתן רשות דיבור )מתן זכות דיבור?! אנחנו לוקחים ובכח את רשות הדיבור! וברגע‬ ‫שמישהו מזהה את התחלת סוף הרעיון אצל מישהו או לחילופין שהוא "הבין כבר"‬ ‫את הרעיון של השני‪ ,‬בשיא הטבעיות הוא נכנס לדברים של האדם השני ופשוט‬ ‫ממשיך בשלו רק בדציבל יותר גבוה‪...‬בהתחלה התכחשתי לזה‪ .‬כשצילמו פעם‬ ‫בוידאו ישיבת הנהלה שאני ניהלתי והראו לי‪ ,‬לא יכולתי יותר להתחבא‪ .‬זה היה‬ ‫לפני שנים ואני עדיין מתבייש בעצמי ולמרות שאני עובד על זה‪ ,‬אני רחוק ממה‬ ‫שאני רוצה להיות(‪.‬‬ ‫שיטה לניהול ושמירה תרבות הדיון שצוותים משתמשים כי היא גם מצחיקה וגם‬ ‫אפקטיבית )לטענתם וכמובן גם לדעתי( היא שיטת הברווזים‪.‬‬ ‫יום אחד כשהבת שלי‪ ,‬שי‪ ,‬היתה תינוקת בת שנה וחצי‪ ,‬היא התחילה לצפצף עם‬ ‫אחד מברווזי הגומי שלה )הצהובים האלו שגילו שלאורך זמן ועם חשיפה למים‪,‬‬ ‫הם מסרטנים‪ .‬כן‪ ,‬כן‪ ,‬זה הזמן להעיף אותם מהמקלחת אם לא עשיתם את זה עד‬ ‫עכשיו(‪ ,‬זה היה כל כך מזויע בעוצמתו שאמרתי לה שתפסיק כי "אני לא יכול לדבר‬ ‫איתה ככה" )במקור "די! אני לא יכול לשמוע את עצמי"(‪ .‬כמה שעות אחר כך‪ ,‬נפל‬ ‫לי האסימון‪ ,‬זה בדיוק מה שאני צריך להביא לעבודה‪.‬‬ ‫למחרת קניתי ‪ 20‬ברווזים )‪ 5‬בשקל‪ .‬השקעה מדהימה יחסית לתמורה(‪ ,‬הבאתי‬ ‫אותם לעבודה והגדרתי את שני החוקים הבאים‪:‬‬ ‫‪153‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫הכובעים של דה בונו‬

‫ב‬

‫שנת ‪ 1985‬פירסם אדוארד דה‪-‬בונו את ספרו "ששה כובעי חשיבה"‪ .‬הספר‬ ‫עוסק בקבלת החלטות על ידי צוות‪ .‬במסגרת השיטה‪ ,‬הצוות מבצע משחק‬ ‫תפקידים בהתאם לצבע הכובע הדמיוני )יש שישה כובעים כאמור( אותו הוא חובש‪.‬‬ ‫הנה הכובעים‪:‬‬ ‫כובע לבן‪ :‬כובע המייצג עובדות‪ ,‬מידע מוצק‪ ,‬נתונים הניתנים לשחזור‪ ,‬אובייקטיביות‬ ‫וכו'‪.‬‬ ‫כובע אדום‪ :‬כובע המייצג רגשות‪ ,‬אינטואיציה‪ ,‬חוש שישי‪ ,‬התמרמרות‪ ,‬הסתייגות‪,‬‬ ‫סימפתיה‪ ,‬שנאה‪ ,‬אדישות וכו'‪.‬‬ ‫כובע שחור‪ :‬כובע המייצג שלילה‪ ,‬פרקליט השטן‪ ,‬בקורת שלילית‪ ,‬מיקוד בשלילת‬ ‫הדברים והרחבתם וכו'‪.‬‬ ‫כובע צהוב‪ :‬הפוך מהכובע השחור )כן‪ ,‬אני יודע‪ ,‬אם זה היה אני‪ ,‬הצהוב והלבן היו‬ ‫מתחלפים כמובן‪ .(...‬כובע המייצג גישה חיובית ואופטימית‪ ,‬חיפוש היתרונות בכל‬ ‫מצב קיים‪ ,‬חיפוש הזדמנויות וכו'‪.‬‬ ‫כובע ירוק‪ :‬כובע המייצג יצירתיות‪ ,‬מציאת פתרונות מחוץ ל"קופסא" או יצירת‬ ‫"קופסאות" חדשות וכו'‪.‬‬ ‫כובע כחול‪ :‬כובע הכובעים‪ ,‬כובע המייצג חשיבה על החשיבה עלמה‪ ,‬בדרך כלל‬ ‫האדם אשר מנהל את הדיון ומוודא שהדיון נעשה בהלכה‪ ,‬עם שמיעת כל הנוכחים‬ ‫בצורה סבירה והולכת הדיון למקומות אפקטיביים‪ ,‬שואל שאלות סוקרטיות‬ ‫)פתוחות(‪ ,‬אוכף משמעת בדיון וכו'‪.‬‬ ‫את משחק הכובעים אפשר לשחק בכל מיני אופנים‪ .‬הנה כמה שהמצאתי ומצאתי‬ ‫שהם מוצלחים מאוד‪:‬‬ ‫‪ .1‬צבע קבוע ‪ -‬מחלטים שרירותית או על ידי בחירה מודעת איזה צבע כובע כל‬ ‫משתתף בוחר ומתדיינים‪.‬‬ ‫‪ .2‬צבע מתחלף ‪ -‬כל משתתף מתחיל עם צבע משלו ובתיזמון מנהל הישיבה )רק‬ ‫להדגיש‪ ,‬הכוונה שלי היא ל‪ Facilitator-‬ולא למנהל שאולי נמצא בישיבה(‪,‬‬ ‫הצבעים מתחלפים )או באקראי‪ ,‬או ב"העברת" הכובע למשתתף אחר וכו'(‪.‬‬ ‫‪ .3‬צבע אחיד ‪ -‬מחליטים שרירותית או על ידי בחירה מודעת על צבע כובע אחיד‬ ‫לכולם ומתדיינים )תארו לכם ישיבה שהרוב בעד אבל בעל הכובע הכחול מחליט‬ ‫‪152‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫טיפים לפורומים ובכלל לפגישות אפקטיביות‬

‫א‬

‫חרי כל כך הרבה ישיבות )פגישות( שנכחתי בהן‪ ,‬הן כמוזמן הישיבה והן כמזמין‬ ‫הישיבה‪ ,‬הן כעובד חברה והן כיועץ‪ ,‬אני יכול להגיד לכם שישיבות הן אחד‬ ‫הדברים השנואים ביותר על ידי אנשים‪ .‬ברוב המקרים הסיבה המוצהרת היא "בזבוז‬ ‫זמן"‪.‬‬ ‫אני לא עומד לתאר לכם את מכלול הפתרונות )ויש כאלה( אלא רק מקבץ קטן של‬ ‫פתרונות שאצלי ממש חוללו מהפכה‪.‬‬

‫טכניקה ספציפית לניהול פורומים אג'יליים‬

‫ט‬

‫כניקה מוצעת לפורומים שעובדת בהרבה מקומות בהצלחה מתבססת על‬ ‫חלוקת כל סשן לארבעה חלקים‪:‬‬ ‫‪ .1‬שיחה קלה לחימום המינד סט‬ ‫‪ .2‬מעבר על ה ‪ Action Items‬מפעם קודמת‬ ‫‪ .3‬קביעת נושא או שניים לדיון וכמובן דיון עליהם‬ ‫‪ .4‬יצירת ‪ Action Items‬לפעם הבאה‬

‫קונפליקטים‪ ,‬קונפליקטים‪ ,‬קונפליקטים‬

‫כ‬

‫בר הזכרתי את זה קודם בהקשר דומה‪ .‬בספר המצויין "‪"Death by Meeting‬‬ ‫של פטריק לנסיוני הוא טוען שתנאי הכרחי ובלתי מספיק לישיבה אפקטיבית‬ ‫הוא יצירת קונפליקט‪ .‬אני מסכים איתו לחלוטין‪ .‬בהיעדר קונפליקט‪ ,‬הישיבה תהפך‬ ‫להינהוני ראשים או לאוסף אנשים ממורמרים ומתוסכלים שמפחדים או אוסרים‬ ‫עליהם להביע את דעתם‪ .‬יצירת קונפליקט הוא המתכון לעניין בישיבה‪ .‬כל איש‬ ‫שווק מכיר את המשפט "אם אין מתח‪ ,‬אין מכירה"‪ .‬זה נכון גם בישיבות‪ .‬אנחנו‬ ‫צריכים את המתח הזה‪ .‬אנחנו מחפשים את ה"קרב"‪ ,‬גם אם הוא "רק" קרב מנטאלי‪.‬‬ ‫אם כולם אומרים כן‪ ,‬אף אחד בעצם לא מקשיב‪ .‬תפקיד מנהל הישיבה כמו גם המנהל‬ ‫עצמו ויתר האנשים המשתתפים בישיבה‪ ,‬לחפש את הקונפליקט ולהתמודד איתו‪,‬‬ ‫או בהינתן קונפליקט ליצג את הצדדים השונים ולהגיע להחלטה‪ .‬במידה ולצוות אין‬ ‫יכולת להגיע להחלטה בפרק הזמן המוסכם‪ ,‬המנהל הוא זה שצריך להחליט‪ .‬כפי‬ ‫כתבתי בפרק העוסק במנהל‪ ,‬השאיפה של המנהל צריכה להיות שלעולם הוא לא‬ ‫יצטרך להחליט‪.‬‬ ‫‪151‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫ישיבות‬ ‫פורום מנהלים‬

‫א‬

‫חת הישיבות החשובות ביותר היא פורום המנהלים‪ .‬בהתחלה הייתי מבצע‬ ‫שני פורומים שונים‪ ,‬פורום לסקראם מסטרים ופורום למנהלים אבל עם הזמן‬ ‫הפורומים הללו התאחדו וכאשר הפנמתי מה צריך לקרות עם תפקיד הסקראם‬ ‫מסטר‪ ,‬בכלל קיבלתי אישור עצמי לבצע רק סשן אחד‪.‬‬ ‫מטרת הסשן הזה הוא לדבר על ההטמעה‪ .‬זהו בעצם הסשן המוביל את ההטמעה‪.‬‬ ‫בישיבה הזו‪ ,‬מתעדכנים ומעדכנים אחד את השני‪ ,‬מוודאים שלוחות הנראות‬ ‫מעודכנים ומשקפים את המציאות‪ ,‬בוחנים את המדדים השונים שהוגדרו ומגדירים‬ ‫מה עומד לקרות עד הפעם הבאה‪.‬‬ ‫הסשן הזה מהווה פלטפורמה מצויינת ליצירת דיאלוג בין המנהלים ובשיתוף צוותי‬ ‫לגבי הצלחות‪ ,‬כשלונות ואתגרים הטמעתיים‪.‬‬

‫פורום מנהלי משימות‬

‫פ‬

‫ורום זה זהה לפורום המנהלים בהבדל אחד‪ ,‬תוכן הישיבה‪ .‬כאן דנים במכלול‬ ‫הפרוייקטים‪ ,‬בפרוייקטים מוצלחים יותר )"‪ ("Bright spots‬ומוצלחים פחות‪,‬‬ ‫בקשרים בין הפרוייקטים‪ ,‬אם הם קיימים‪ ,‬בטכניקות התיעדוף כמו גם במיומנויות‬ ‫הנרכשות בקבלת דרישות ממכלול הגורמים‪ ,‬הפנמה שלהם וקבלת החלטה לאיזה‬ ‫כוון החברה צריכה ללכת )לקוחות והנהלה הם גורמים העיקריים לקבלת מידע שכן‬ ‫גם אם כל הלקוחות מייצרים דרישה אחת‪ ,‬עדיין ההנהלה‪ ,‬שהיא ה"לקוח" העיקרי‪,‬‬ ‫צריכה לאשר את זה‪ .‬הנרי פורד היטיב להגדיר זאת במשפט אחד "אם הייתי שומע‬ ‫בכל הלקוחות שלי‪ ,‬היו לי היום המון חוות לסוסים מהירים"(‪ ,‬בטכניקות של עבודה‬ ‫מול צוותים ומול מנהלים‪ ,‬בבחירה מי הפרוייקטים שכרגע במיקוד גבוה ועוד‪.‬‬ ‫‪150‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫אפשרות אחרת ונוספת היא להשתמש בלוח ההנהלה כאשר התוכן‪ ,‬כמובן‪ ,‬הוא‬ ‫תהליך ההטמעה‪.‬‬

‫מניסיוני‪ ,‬החשוב הוא לבחור את הלוח שמרגיש לכם יותר מתאים‪ .‬והכי חשוב לא‬ ‫ליפול לטעות של תיחזוק שתי הלוחות כי אז זה ייצור בלבול שבדרך כלל מסתיים‬ ‫בחוסר מוטיבציה בעדכון הלוחות וחוסר הבנה מה מצב ההטמעה‪" .‬כשיש לך שעון‬ ‫אחד‪ ,‬אתה יודע מה השעה‪ ,‬כשיש לך שני שעונים‪ ,‬אתה אף פעם לא בטוח" ‪ -‬לי‬ ‫סגל )‪.(Lee Siegel‬‬

‫‪149‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫קרב )כן‪ ,‬כן‪ ,‬בדיוק כמו בצה"ל‪ ,‬ירוק ל"כוחותינו"‪ ,‬אדום ל"אויב" וכו'(‪ .‬מעדכנים את‬ ‫המפה בכל איטרציה על סמך מידע שמגיע מ"כוחות המודיעין"‪ .‬או אז ניתן לגלות‬ ‫האם אנחנו צריכים "הפצצה אוירית" או "חדירה תת קרקעית"‪ .‬האם אנחנו צריכים‬ ‫לשלוח "סיירת" או מספיקה "עבודת חיל הרגלים"‪ .‬אני משאיר לכם לבד "לתרגם"‬ ‫את המטאפורות‪...‬‬ ‫בהרבה מקומות בעולם אוהבים את זה אבל להרגשתי‪ ,‬בישראל‪ ,‬אוהבים את זה הכי‬ ‫הרבה‪ .‬אני מקווה שאני מצליח בתור ישראלי להיות אובייקטיבי‪ .‬בכל זאת‪ ,‬זה תמיד‬ ‫אתגר לראות את הקרב של עצמך ולא כולם מצליחים‪ .‬בכל אופן‪ ,‬הניחוש שלי הוא‬ ‫שהסיבה נעוצה בכך שהתרבות הניהולית בארץ מושתתת על התרבות הצהל"ית‬ ‫והמון מנהלים בכירים שפגשתי היו קצינים בצבא ולכן הם פתאום מגלים "קרקע‬ ‫מוכרת" במקום העבודה ולכן מתחברים לזה במהירות‪ ,‬גם אם לא היו קרביים‪.‬‬

‫לוח משימות‬

‫ב‬

‫הטמעתי )‪(Task Board‬‬

‫דומה ללוח המשימות הצוותי והפרוייקטאלי‪ ,‬גם כאן אני תמיד ממליץ לייצר‬ ‫לוח נראות כזה כאשר התוכן שלו הוא כמובן לא קשור לפרוייקט תוכני כלשהו‬ ‫אלא לפרוייקט שנקרא "ההטמעה האג'ילית"‪.‬‬ ‫‪148‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫לוחות הנראות הארגוניים‬ ‫גרף קשרים חברתיים‬

‫ז‬

‫)‪(Social Networking Chart‬‬

‫ה נשמע אולי הזוי אבל גם היום‪ ,‬לעיתים תכופות מאוד‪ ,‬מנהלים לא מכירים את‬ ‫האנשים שלהם‪ .‬כלומר‪ ,‬לא מכירים את הסיפור מאחורי האדם‪ .‬שלא תבינו אותי‬ ‫לא נבון‪ ,‬הם מכירים טוב מאוד את איכותו כמפתח )מקודד‪ ,‬בודק‪ ,‬איש דאטהבייס‬ ‫וכו'( אבל מתי הוא אפקטיבי‪ ,‬בבוקר או בערב? מה הוא אוהב לעשות בשעות הפנאי‬ ‫שלו? מה הוא לא יהיה מוכן לעשות בשום מקרה? מה ממטבץ אותו? מה מדכא‬ ‫אותו? מהו כפתור החימה שלו? ומהו כפתור השינה שלו? ועוד ועוד שאלות על‬ ‫האדם שמאחורי המפתח‪.‬‬ ‫יש כל כך הרבה סיבות למנהל‪ ,‬או בכלל לעובד‪ ,‬לרצות לדעת את זה‪ .‬ראשית‪ ,‬זה‬ ‫אדם שעובד איתו באותו מקום וזה רק טבעי ומסקרן לדעת מה ה"סיפור" של האחר‪.‬‬ ‫שנית‪ ,‬לדעת מהם כפתורי המוטיבציה שלו כמו גם כפתורי הדיכוי שלו‪ ,‬הם תנאי‬ ‫הכרחי ובלתי מספיק לא להתעצבן אל מול התנהגות לא מובנת של צד אחר‪.‬‬ ‫לכן‪ ,‬בדומה למטריצת המיומנויות )"‪ ("Skills matrix‬שכל ארגון שמכבד את‬ ‫עצמו מייצר ולא קשור לאג'ייל‪ ,‬אני מדרבן אתכם לייצר ולתחזק גרף קשרים‬ ‫חברתיים‪ .‬המידע שתוכלו לשאוב מהגרף הזה‪ ,‬יתן לכולם יכולת להתמודד עם‬ ‫העתיד בצורה הרבה יותר טובה‪ .‬הן בבניית צוותים והן בהבנה היכן צריך להפעיל‬ ‫משקל ניהולי כזה או אחר‪.‬‬

‫מפת שדה הקרב‬

‫ו‬

‫)‪(Battlefield Map‬‬

‫רסיה אחרת לגרף הקשרים החברתיים היא מפת שדה הקרב‪.‬‬ ‫לוקחים את הקבוצה )אוסף הצוותים( שמבצעים את ההטמעה ומייצרים מפת‬ ‫‪147‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫התמריץ ליצירת תפקיד כזה הוא הכאב שההטמעה לעיתים לא נשארת לאורך‬ ‫זמן‪ ,‬ההטמעה לא "נדבקת" אם תרצו )אני מתרגם את המינוח המקצועי מאנגלית‪,‬‬ ‫‪ .(Stickyness‬במילים אחרות‪ ,‬החברה לא מסוגלת לשמור על התהליך ונשאבת‬ ‫חזרה לאזור הנינוחות שלה‪ .‬למה הדבר דומה? למישהו שרוצה לעשות דיאטה‪ .‬לוקח‬ ‫לו זמן למצוא את המכון או את המאמן הנכון‪ .‬גם אז‪ ,‬עדיין צריך למצוא מה מתאים‬ ‫לאותו אדם ועל איזה כפתורי מוטיבציה ייחודיים לו צריך ללחוץ‪ .‬רק אז הדיאטה‬ ‫מתחילה להיות אפקטיבית ורואים תוצאות‪ .‬אבל ברגע שהמאמן נעלם‪ ,‬לוקח לו‬ ‫פרק זמן של כמה חודשים עד שהוא חוזר ל"סורו"‪ .‬כך נוצר תפקיד הצ'מפיון‪.‬‬ ‫תפקידו לחנוך ולאמן את הארגון על בסיס קבוע בכל הנוגע לטכניקות‪ ,‬כלים והלך‬ ‫רוח אג'ילי‪ .‬אם תרצו‪ ,‬הוא המאמן האג'ילי של החברה‪.‬‬

‫התפקיד העיקרי של הגורו‬

‫א‬

‫בל בעיניי‪ ,‬המשימה העיקרית של בעל התפקיד הזה הוא להעביר את התפקיד‬ ‫למנהלים‪ .‬כלומר‪ ,‬במילים אחרות‪ ,‬תפקידו לייתר את עצמו ולדעתי הדבר‬ ‫אפשרי‪ .‬אל תבינו אותי לא נכון‪ ,‬תמיד תהיה לו עבודה אבל יותר ויותר‪ ,‬תוכן‬ ‫התפקיד יעבור למנהלים והוא יוכל להתמקד בצוותים חדשים או בנושאים חדשים‪.‬‬ ‫אני גם לא פוסל שהתפקיד הזה יתפס בתחילה על ידי אחד המנהלים בארגון שישים‬ ‫לו מטרה או יקבל את המנדט‪ ,‬לאמן את שאר המנהלים המקבילים אליו שיעשו את‬ ‫אותו הדבר‪ .‬או אז כולם יוכלו להיות מוגדרים כגורואים או פשוט אף אחד לא יהיה‬ ‫מוגדר ככזה‪ ,‬שכן זה יהפוך לחלק מתפקיד המנהל‪.‬‬

‫תמיד תהיה איתנו ברוחך‬ ‫לסיכום‪ ,‬אני מאמין שארגון שמתחיל לעבוד באג'ייל‪ ,‬צריך שיהיה לו מישהו שיוקדש‬ ‫לבצע את התפקיד הזה אבל ככל שהארגון יתמיד יותר בהטמעה‪ ,‬כך אני מצפה‬ ‫שהתפקיד יתחלק בין המנהלים בארגון והתפקיד יתמוסס )בסופו של דבר‪ ,‬האדם‬ ‫צריך לחיות תחת דיאטה קבועה ובלי מאמן על הראש אלא הוא הופך למאמן את‬ ‫עצמו כל פעם מחדש(‪ .‬כמובן‪ ,‬אני לא פוסל )בדיוק כמו בדיאטה(‪ ,‬בהינתן התבדרות‬ ‫מנטאלית‪" ,‬להחיות" את התפקיד הזה מחדש לתקופת מה‪.‬‬

‫‪146‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫הסנסאי‪/‬הצ'מפיון‪/‬הגורו‬ ‫הפריבילגיה לחיות‬ ‫בתקופתנו‬

‫ר‬

‫ק לפני שנים ספורות‪ ,‬כשהייתי נפגש‬ ‫עם מנכ"ל או סמנכ"ל )שהיה בדרך כלל‬ ‫סמנכ"ל פיתוח(‪ ,‬הייתי צריך להסביר להם מה‬ ‫זה אג'ייל‪ .‬ישראל ידועה מאוד ביכולת וברצון‬ ‫הקולקטיבי שלה לאמץ שיטות או התנהלות‬ ‫חדשה מהר מאוד )ספר טוב בנושא הוא‬ ‫"‪ ("Startup Nation‬וכך מצאתי את עצמי‬ ‫רק לאחר כמה שנים ספורות‪ ,‬מגיע לחברות‬ ‫ונשאל לא מהו אג'יל אלא מתי אני יכול להטמיע אג'ייל‪ ,‬כשיוזם הפגישה היה‬ ‫סמנכ"ל השווק או אפילו סמנכל"ית משאבי האנוש )וסליחה שאני כותב סמנכל"ית‪,‬‬ ‫פשוט את כמות סמנכל"י משאבי האנוש שפגשתי אפשר לספור על כף יד אחת‪.(...‬‬ ‫עוד דוגמא לטרנד הזה הוא שיותר ויותר חברות מתנות את ההיקשרות העסקית‬ ‫שלהם עם ספק זה או אחר בכך שהוא יתנהל באג'ייל‪ .‬פשוט פריבילגיה לחיות‬ ‫בתקופה הזו!‬

‫הולדת הגורו ותפקידיו‬

‫ב‬

‫כל אופן‪ ,‬הטרנד הזה של אימוץ אג'ייל כשיטה ממשיך גם בתוך הארגון ויותר‬ ‫ויותר אני מזהה חוסר התנגדות ואפילו חיפושים של חברות‪ ,‬אחרי תפקיד חדש‬ ‫אשר מטבע הדברים עדיין יש לו שמות רבים )הגורו האג'ילי‪ ,‬הסנסאי‪ ,‬הצ'מפיון‪,‬‬ ‫מאמן אג'ייל הבכיר ועוד(‪ .‬מהות התפקיד היא לדאוג שאג'ייל ילמד ו"ידבק"‪.‬‬ ‫‪145‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫ ב‪ ,1904-‬בסיינט לואיס‪ ,‬דוכן גלידה לא העריך נכונה את כמות הקונים וכשהסתיימו‬‫הכוסות ולא הגלידה‪ ,‬באין ברירה‪ ,‬הם גילגלו וופל ושמו עליו את הכדור תוך כדי‬ ‫התנצלות מול הלקוחות‪ .‬כך נולד לו גביע הגלידה‪.‬‬ ‫ ב‪ ,1942-‬ד"ר הארי קובר קילל את החומר שמצא לכוונות אקדחים כי הוא נדבק‬‫לכל דבר ואי אפשר היה לעבוד איתו‪ .‬רק כעבור שש שנים והחלפת מקום עבודה‬ ‫נזכר בחומר ומאז יש לנו את הסופרגלו‪.‬‬ ‫בקיצור‪ ,‬עצתי‪ ,‬אל תהיו חסרי בטחון ותספידו את הפרוייקט ה"מחפיר" או דחו את‬ ‫הוצאת הגרסא‪ .‬קבלו עזרה בהבנת המצב האמיתי בעזרת המדדים ויותר חשוב עם‬ ‫הלקוח עצמו‪ ,‬ומי יודע‪ ,‬אולי מה שיש לכם הוא הפרוייקט המצליח הבא או רעיון‬ ‫לפרוייקט דגל עתידי‪ .‬כל הצלחה היא סוף של סדרה של כשלונות‪ .‬המאמן שלי‬ ‫ללחימה משולבת‪ ,‬גבע נגר‪ ,‬היטיב להגדיר זאת "כל ההתחלות קשות‪ ,‬אבל המסע‬ ‫מייגע יותר והסוף לעיתים‪ ,‬נראה בלתי אפשרי"‪ .‬חבל שתפסיקו לנסות ותתנו‬ ‫למתחרה שלכם לעשות את הצעד הסופי במציאת המוצר המדהים הבא‪...‬‬

‫‪144‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫מדדים קשיחים‬ ‫כמות הבאגים‬ ‫‪Time to Market‬‬ ‫תכולה‬ ‫מספר הבאגים הקריטיים‬ ‫מספר הבאגים שחמקו מהארגון‬ ‫תכיפות השינויים‬ ‫זמן הבדיקות חלקי הזמן הכולל‬ ‫הגדלת נתח שוק‬ ‫עלות הפרוייקט‬ ‫כמות ישיבות‬ ‫זמן החלפת סביבות‬ ‫זמן הכנת גרסא‬ ‫שעות עבודה )רק להדגיש‪ ,‬ככל שעובדים פחות כך ההצלחה יותר גדולה(‬ ‫כמות פרוייקטים פעילים בו זמנית‬ ‫כמות צוותים שעובד שייך אליהם‬ ‫עמידה בלו"ז‬ ‫אגב‪ ,‬לפי דעתי המדדים הרכים הם העיקר והצלחה במדדים הקשיחים הם תוצאה‬ ‫של הצלחת המדדים הרכים‪ .‬עוד דגש אחרון‪ ,‬מדד הוא רק אינדיקציה למשהו‪ ,‬ולא‬ ‫משהו ודאי ולכן כך צריך להתייחס אליו‪ .‬אם בגרסא יש ‪ 20‬באגים קריטיים זה ממש‬ ‫לא אומר שאיכות הגרסא מחפירה אלא שמצאתם ‪ 20‬תסריטים בהם המוצר‪ ,‬כמו‬ ‫שאתם הבנתם ממה שהמוצר צריך לפעול‪ ,‬לא עובד‪ .‬זה ממש לא אומר שהלקוחות‬ ‫לא יהיו מרוצים‪ .‬נשמע לכם הזוי? הנה רשימה חלקית של מוצרים באיכות "מחפירה"‬ ‫עם באגים קריטיים‪:‬‬ ‫ ויאגרה ממש לא מורידה לחץ דם בצורה דרסטית כמו שקיוו בהתחלה‪.‬‬‫ באייפון הראשון‪ ,‬המצלמה היתה באיכות ירודה והתוכנה "עפה" לעיתים תכופות‪.‬‬‫ הדבק במדבקות של חברת ‪ 3M‬היה רחוק מלהדביק משהו בצורה איכותית‪ .‬בלית‬‫ברירה הם עברו לפיתקיות וכך נולד ה‪.Post-it-‬‬ ‫‪143‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫מדדים רכים‬ ‫רמת שביעות הרצון של האנשים‬ ‫קושי ‪ -‬איך היה לעבוד על המשימה‬ ‫מדד השמחה )"‪("Happiness score‬‬ ‫מדד התחושה )"‪("Feeling chart‬‬ ‫מדד הלחץ )"‪("Pressure chart‬‬ ‫מדד הכדורסל )כמה נקודות הקבוצה קלעה כששחקן מסויים שיחק(‬ ‫כמות הפרעות חיצוניות‬ ‫כמות הפרעות מנהל‬ ‫שמירת המרחב המוגן של הצוות‬ ‫כמות שליפות קלף המנהל‬ ‫שיתוף פעולה צוותי ‪ /‬בין צוותי‬ ‫כמות הפתעות ביחידת זמן‬ ‫מורכבות המשימה‬ ‫תפוקה‬ ‫כמות האימיילים )האפקטיביים(‬ ‫מוניטין הארגון‬ ‫מחוייבות לפרוייקט‬ ‫מעורבות בפרוייקט‬ ‫שיפור )עצמי ‪ /‬צוותי ‪ /‬פרוייקטאלי ‪ /‬חברתי(‬ ‫כמות אפקטיבית של משימות במקביל‬ ‫עמידה ביעדים‬ ‫הדרך בה עובדים‬ ‫כמות ישיבות אפקטיביות‬ ‫זמינות צוותית‬ ‫איכות‬ ‫יצירתיות‬ ‫הבנה ומחוייבות לחזון הארגון ‪ /‬הפרוייקט ‪ /‬הצוות‬

‫‪142‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫בחירה אקראית‬

‫ו‬

‫עכשיו לטריק האחרון‪ ,‬מקבוצת המדדים של הצוות לאותה איטרציה )קבוצה ‪4‬‬ ‫ו‪ 5-‬למעלה(‪ ,‬יוצאים לדרך בתחילת האיטרציה ובסוף האיטרציה מגרילים )כן‪,‬‬ ‫כן( תת קבוצה מקבוצת המדדים‪.‬‬

‫זה אולי נשמע מסובך אבל זה ממש לא‪ .‬אני אתאר את זה בתמציתיות בצורה‬ ‫אחרת‪ .‬לכל איטרציה‪ ,‬מנהל הפרוייקט בוחר סט מדדים לכל צוות‪ .‬לסט הזה נוספים‬ ‫מדדים שהצוות קובע‪ .‬צריך להקפיד שכל מדד שנבחר‪ ,‬יש לו מדד "סותר"‪ .‬יוצאים‬ ‫לאיטרציה ובסופה מגרילים אילו מדדים יהיו הקובעים‪.‬‬ ‫ההתנהלות הזו גורמת הן להתנהל בצורה ממוקדת בצרכי הפרוייקט )ואפקטיבית‬ ‫ברמת הצוות( בכל רגע נתון‪ ,‬הן את היכולת לשנות בקלות את המדדים בכל איטרציה‬ ‫והן את ההתאמה של המדדים לצוות וכל זאת בכפוף לצרכי הפרוייקט‪ .‬אבל אני לא‬ ‫אכחיש שהדבר שאני הכי אוהב הוא שההתנהלות הזו‪ ,‬נותנת "מכת מחץ" ל"חוק‬ ‫פרקינסון למדדים" שכן עד הרגע האחרון‪ ,‬אף אחד לא יודע איזו קבוצת מדדים‬ ‫באמת תבחר‪.‬‬ ‫עד כאן לגבי מה הדרך שכיום אני ממליץ להתנהל בנושא‪ .‬אין ספק שזהו נושא‬ ‫שלדעתי עדיין בחיתולים‪ ,‬לפחות לגבי‪ .‬לקח לי כמה שנים להגיע להתנהלות‬ ‫שמניחה בעיניי את הדעת ונותנת תוצאות לא רעות )בהשוואה למה שהכרתי לפני‬ ‫העולם האג'ילי( אבל זה רחוק מאוד מלהיות מושלם ואני עדיין מחפש משהו שיהיה‬ ‫יותר טוב ממשהו שהוא רק מניח את הדעת‪.‬‬ ‫הנה רשימה של מדדים שרוב החברות משתמשות בהם ויכולים לתת לכם מושג‬ ‫תוכני כמו גם יכולת להתחיל אם אתם מרגישים שאתם לא יודעים היכן להתחיל‪.‬‬ ‫אני שוב מדגיש‪ ,‬לדעתי קביעת מדדים ללא חזון‪ ,‬תפספס בגדול את כל הנושא‪.‬‬ ‫בכל אופן‪ ,‬חילקתי את המדדים למדדים רכים ומדדים קשיחים‪ ,‬אבל ניתן לחלק‬ ‫אותם בחלוקה אחרת )למשל צוותיים ופרוייקטאליים(‪ .‬הרשימה הזו מכילה מדדים‬ ‫נפוצים‪ ,‬או אם נדייק‪ ,‬חברות שאני ביקרתי בהן וייעצתי להן משתמשות )בעצתי או‬ ‫ביוזמה שלהן( בחלק נכבד מהן‪.‬‬ ‫‪141‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫מדדים לאיטרציה‪ .‬הקבוצה הזו משקפת את דעתו של מנהל הפרוייקט במה‬ ‫הפרוייקט צריך להתמקד בנקודת הזמן הנתונה‪ .‬הנקודה הזו של שינוי מדדים בכל‬ ‫איטרציה היתה קפיצת מחשבה מחשבתית בשבילי שכן במשך שנים "התחנכתי"‬ ‫על מדדים קבועים לכל אורך פרוייקט‪ .‬כשהבנתי שתכנון איטרטיבי מוכל גם על‬ ‫מדדים‪ ,‬שוב ראיתי את היופי שבהתנהלות אג'ילית ושוב הכיתי את עצמי על‬ ‫יהירותי שבאה לידי ביטוי ב"ידיעה" שלי מה צריכים להיות מדדים של פרוייקט‬ ‫לכל אורכו‪ .‬מדדים צריכים להתחלף לא רק בגלל שאנחנו מבינים שאנחנו רוצים‬ ‫למדוד דברים שונים תוך כדי הפרוייקט‪ ,‬אלא כי המדדים עצמם נותנים את הטון‬ ‫ומחצינים לאנשים היכן לשים את הדגש‪ .‬תארו לכם קבוצת כדורסל שלא מודדת‬ ‫ומחצינה כמה נקודות כל אחד קלע או כמה עבירות קבוצתיות נעשו בכל רגע‬ ‫נתון‪...‬‬ ‫‪ .4‬מדדים צוותיים ‪ -‬בנוסף למדדים האיטרטיביים‪ ,‬כל צוות מוסיף עוד מדדים שהוא‬ ‫חושב שכצוות צריך להתמקד בהם‪ .‬כמובן שמדדים אלו צריכים להיות מסונכרנים‬ ‫ותומכים בכל קבוצות המדדים שהזכרתי קודם‪ .‬המדדים הצוותיים הם המדדים‬ ‫הייחודיים לצוות וגם הם חשובים מאוד שכן הם מדרבנים את הצוות לשימת דגש‬ ‫בנקודות חולשה או חוזק שעלו בדיונים הצוותיים‪ .‬עזרה הדדית‪ ,‬זמינות‪ ,‬תיעוד‬ ‫באגים ועוד‪ ,‬הן דוגמאות לקבוצה כזו של מדדים‪.‬‬ ‫עכשיו מגיע הטריק‪...‬‬

‫מדדים סותרים‬

‫ק‬

‫בוצת המדדים של הצוות לאיטרציה )כן‪ ,‬כן‪ ,‬בכל איטרציה צריך לבחון האם‬ ‫קבוצת המדדים רלוונטית או שצריכים לשנות אותה ולכל צוות יש קבוצה‬ ‫אחרת ושונה( חייבת להכיל מדדים סותרים‪ .‬כלומר‪ ,‬על כל מדד‪ ,‬חייב להיות מדד‬ ‫אחד לפחות ש"סותר" אותו‪.‬‬ ‫למשל‪ ,‬אם קייים מדד של "כמות משימות"‪ ,‬מדד סותר יכול להיות "כמות מועטה‬ ‫של שעות עבודה"‪.‬‬

‫‪140‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫‪ .1‬מדדים שלא מצריכים התערבות אנושית‪.‬‬ ‫‪ .2‬מדדים שניתן למדוד אותם בקלות ובמהירות‪.‬‬ ‫כמובן שלא תמיד ניתן למצוא מדדים עם מאפיינים כאלו‪ ,‬אבל זה מה שאני שואף‬ ‫שמדדים יהיו‪ ,‬כדי להוריד למינימום האפשרי את הסיכוי ליפול לידיים של "חוק‬ ‫פרקינסון למדדים"‪.‬‬ ‫אחרי כל מיני משחקים עם מדדים הגעתי לאיזושהי דרך שנראית מבטיחה שכן היא‬ ‫נותנת בשנים האחרונות תוצאות לא רעות‪.‬‬

‫יצירת המדדים‬

‫ה‬

‫שלב הראשון הוא יצירת המדדים הרלוונטיים והיא מתבצעת בשלבים הבאים‪:‬‬ ‫‪ .1‬מדדים ארגוניים ‪ -‬ההנהלה צריכה ליצור מסגרת מדדים כלשהי ולשקף אותם‪.‬‬ ‫זוהי בעצם "קריאת הכוון" הארגונית לאן לפי דעת ההנהלה‪ ,‬הארגון צריך לנוע‪.‬‬ ‫המדדים הללו נגזרים מחזון ההנהלה‪ .‬אם אין חזון להנהלה‪ ,‬הבעיה הופכת להרבה יותר‬ ‫סבוכה לא רק בהיבט של נושא במדדים אלא בהיבט הרחב יותר של החברה כולה שכן‬ ‫את מה נמדוד אם אנחנו לא יודעים לאן ללכת? דומה הדבר לנסיעה במכונית ללא‬ ‫ידיעה מהו היעד‪ .‬אפשר למדוד הרבה דברים‪ ,‬אפילו אפקטיביים )למשל תצרוכת דלק‬ ‫ממוצעת‪ ,‬איכות הנסיעה וכו'( אבל לדעתי אנחנו נפספס את העיקר‪ .‬על ידי קביעת‬ ‫החזון‪ ,‬קבלת ההחלטה לגבי אילו מדדים רלוונטיים‪ ,‬תהיה הרבה יותר קלה‪ .‬קביעת‬ ‫מדדים ללא החזון תהפוך את הדיונים על המדדים למתישים וטעוני מתחים שליליים‬ ‫שכן כל מנהל ימשוך את הדיון לחזון )המודע או הלא מודע( שהוא מגדיר לעצמו‬ ‫כטוב "וההגיוני" ביותר לחברה‪ .‬בקיצור‪ ,‬עצתי פשוטה ומסתכמת בהמלצה החמה שלי‬ ‫לקבוע קודם את ה"מה" לפני שקובעים את ה"איך"‪.‬‬ ‫‪ .2‬מדדים פרויקטאליים ‪ -‬עם קבלת המדדים הארגוניים‪ ,‬באחריות כל מנהל‬ ‫פרוייקט‪ ,‬לגזור את המדדים הפרוייקטאליים‪ .‬אם זו קבוצה חלקית או קבוצה‬ ‫תומכת‪ ,‬אין זה משנה‪ ,‬החשוב לדעתי הוא לקבוע קבוצה של מדדים אשר משרתים‬ ‫את קבוצת המדדים הארגוניים‪.‬‬ ‫‪ .3‬מדדים איטרטיביים ‪ -‬בהינתן תחילה של איטרציה )או אם לא עובדים באיטרציה‬ ‫אז קבוע זמן כלשהו(‪ ,‬מנהל המשימות בוחר קבוצה קטנה מאוד )בודדים( של‬ ‫‪139‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫מדדים‬

‫כ‬

‫זכור‪ ,‬אחת האימרות של פיטר דרוקר היא "אתה לא יכול לנהל מה שאתה‬ ‫לא יכול למדוד" ואני מאמין בזה לגמרי‪ .‬אבל‪ ,‬ויש כאן אבל גדול מאוד‪ ,‬מכוון‬ ‫שאנחנו מתעסקים עם אנשים‪ ,‬מדדים יכולים לתעתע בכולם‪.‬‬ ‫ראשית צריך לזכור שבדומה לפיסיקת הקואנטים‪ ,‬אי אפשר להוציא את הצופה‬ ‫מהניסוי והוא משפיע על מהלכו‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬עצם המדידה כמו גם קביעת‬ ‫המדד‪ ,‬משנה את חוקי המשחק‪.‬‬

‫חוק פרקינסון למדדים‬

‫ת‬

‫וסיפו לזה את מה שאני קורא "חוק פרקינסון למדדים"‪ ,‬שאני מנסח אותו באופן‬ ‫הבא "בהינתן מדד‪ ,‬אדם יעמוד בו"‪ ,‬תבלו את זה בלחץ המוקרן מההנהלה‪,‬‬ ‫חוסר יכולת לעמוד בכל המדדים וקבלו עובד מתוסכל עם הלך רוח קלוקל שמתבטא‬ ‫בהתמקדות מציאת מקסימום לוקאלי )"אה‪ ,‬מודדים אותי על שעות עבודה? אז אני‬ ‫אשאר יותר שעות ואעשה אותו דבר"‪" ,‬מודדים אותי בכמות המשימות? אני אעשה‬ ‫הרבה באיכות נמוכה"‪" ,‬המדד שנקבע לי הוא איכות ולכן אני אקח משימה אחת‬ ‫בלבד הפעם ולא שמונה" וכו'(‪.‬‬ ‫נכון‪ ,‬לא תמיד זה כך וזה לא חייב להיות המצב‪ ,‬אבל לצערי זה המצב שאני נתקל‬ ‫בו בדרך כלל ככל שהחברה יותר גדולה‪ .‬כלומר מניסיוני‪ ,‬יש מתאם חזק בין גודל‬ ‫החברה והלך הרוח שתיארתי‪ .‬ואם ניזכר במה שדמינג )"‪ ("Deming‬טען כתכונה‬ ‫אנושית )"אפילו בן האדם הישר ביותר‪ ,‬יהפוך במרוצת הזמן ללא ישר בהינתן‬ ‫הסביבה המתאימה שתתמוך בו"(‪ ,‬נבין למה זה קורה‪ .‬לכן‪ ,‬בראש ובראשונה‪ ,‬גם‬ ‫כיום‪ ,‬כשאני מחפש מדדים‪ ,‬אני ראשית מנסה להיצמד לשני כללי אצבע פשוטים‪:‬‬ ‫‪138‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫מדהים בעיניי לראות איך אפליקציה פשוטה שנכתבת כל פעם מחדש בכל חברה‪,‬‬ ‫גורמת לכל כך הרבה הדים חיוביים‪.‬‬ ‫אחרי שראיתי שזה עובד באופן מופלא‪ ,‬הרחבתי את הרעיון והיום עובדים "סוחרים"‬ ‫בכל מיני "מניות" כמו מכלול הפרוייקטים שהם עובדים‪ ,‬עמידה בתקציב‪ ,‬רווחיות‪,‬‬ ‫שביעות רצון הלקוח ועוד‪ .‬דמיינו שחלק מהמראה הארגוני הוא מניות שרצות על‬ ‫לוח בדיוק כמו בבורסה‪ .‬מדהים‪ ,‬מצחיק ופשוט אפקטיבי‪.‬‬

‫לוח פאזל‬

‫ה‬

‫)‪(Jigsaw Chart‬‬

‫שימוש שלו הוא בדיוק כמו ברמת הצוות‪ .‬לכן אני לא אתאר אותו שוב‪ .‬פשוט‬ ‫שימו יעד ארוך טווח לפרוייקט )באגים‪ ,‬תכולות‪ ,‬גיוס אנשים וכו'( והשתמשו‬ ‫בלוח הזה לשיקוף ברור ומיידי מה נעשה ומה עוד נשאר‪.‬‬

‫לוח ארכיטקטוני‬

‫א‬

‫)‪(Architectural Status Board‬‬

‫חת הטענות שהייתי שומע אפילו עוד לפני שהתחלתי את המסע האג'ילי שלי‬ ‫ובמיוחד במהלכו היא "אבל אין לנו יכולת לפרק משימות למשימות משנה‪.‬‬ ‫הקוד שלנו כל כך סבוך שאם נוגעים במשהו אחד‪ ,‬חייבים לגעת בעוד עשרה‬ ‫מקומות שונים!"‪ .‬תרגולת טובה שמצאתי היא ליצור )בדרך כלל תהליך היצירה‬ ‫די מהיר גם אם הוא מורכב‪ ,‬ואורכו יכול להגיע לכמה שעות ספורות בלבד(‪ ,‬לוח‬ ‫שמשקף את התלויות האריטקטוניות בין הרכיבים השונים‪ .‬לוח כזה הוא לא רק‬ ‫בסיס לדיאלוג היכן כדאי להשקיע את האנרגיה הפרוייקטלית אלא גם מהווה עדכון‬ ‫לגבי אילו רכיבים עובדים )בדומה ל‪ (Visual Chart-‬וגם נותן תחושה האם אתם‬ ‫מייצרים קוד שהוא ספגטי או לא )וכמובן אם כן‪ ,‬מה כדאי לעשות ומהיכן להתחיל(‪.‬‬

‫‪137‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫מדדים‬

‫א‬

‫ת כל המדדים של הפרוייקט‪ ,‬כדאי מאוד להחצין‪ .‬אני הקדשתי פרק שלם על‬ ‫מדדים פרוייקטאליים שבדרך כלל חברות משתמשות בהם )שזה ממש הפרק‬ ‫הבא(‪.‬‬

‫בורסת‬

‫ל‬

‫העתיד )‪(Future Stock Exchange‬‬

‫פני כמה שנים‪ ,‬קראתי מאמר על תחזיות ובהם הוזכר שחברת פופולר סאינס‬ ‫)‪ (Popular Science‬מבקשת מקוראיה להצביע על כל מיני אפשרויות‬ ‫עתידיות )האם גוגל תפתח מערכת הפעלה עד ‪ ,2020‬האם תהיה נחיתה על מאדים‬ ‫לפני ‪ 2050‬ועוד(‪ .‬מה שהיה יפה‪ ,‬זה שהם הציגו בגרף איך אנשים הצביעו לאורך‬ ‫השנים האחרונות‪ .‬אגב‪ ,‬לצערי הפרוייקט נסגר לפני כמה שנים בגלל זילות של‬ ‫אנשים‪ .‬אני חושב שהפרוייקט הזה היום‪ ,‬כשהרשת החברתית יותר בוגרת‪ ,‬היה מצליח‬ ‫מאוד‪ ,‬אבל כמובן זו רק דעתי‪ .‬חפשו את המונח "‪Popular Science Predictions‬‬ ‫‪ "Exchange‬בויקיפדיה‪ .‬אני ממש חושב שהרעיון הזה מדהים והקדים את זמנו‪.‬‬ ‫בכל מקרה‪ ,‬פתאום חשבתי שזה רעיון לא רע בכלל שאפשר ל"תרגם" אותו‬ ‫לפרוייקט‪ .‬הרעיון מאוד פשוט בעיניי‪ .‬תארו לעצמכם שבתחילת הפרוייקט לכל‬ ‫עובד בפרוייקט מחולקים ‪ 1000‬יחידות של כסף וירטואלי‪ .‬עם הכסף הזה הם יכולים‬ ‫"לסחור" ב"מניה"‪ .‬ה"מניה" היא כמובן "הפרוייקט יעמוד בזמן" שמתחיל עם מחיר‬ ‫התחלתי מסויים‪ .‬מטרת כל עובד להגיע למיקסום הכסף הוירטואלי שלו‪ ,‬אם לשם‬ ‫המשחק או למטרות רווח אמיתי כשמוצהר ומוסכם מה יחס ההמרה של כל יחידה‬ ‫לכסף אמיתי בסוף הפרוייקט‪.‬‬ ‫מה שקורה‪ ,‬זה בדיוק מה שקורה בבורסה אמיתית‪ .‬ככל שיותר עובדים מאמינים‬ ‫במניה )קרי שהפרוייקט יעמוד בזמן(‪ ,‬מחיר המניה יעלה וככל שיותר עובדים יאמינו‬ ‫שהפרוייקט לא יעמוד בזמן‪ ,‬כך המחיר ירד‪ .‬מחיר המניה הופך להיות אינדיקציה‬ ‫מאוד מאוד חשובה לאמון מכלול האנשים בפרוייקט וזה מידע שלא יסולא בפז‬ ‫להמון אנשים! היכולת של המנהלים הבכירים ל"סבן" את עצמם" ואז להמשיך‬ ‫כרגיל "שהכל בסדר והפרוייקט יעמוד בזמנים‪ ,‬הופכת לכמעט בלתי אפשרית‪.‬‬ ‫תחשבו על כל נושא ה‪ "Gamification"-‬שאני לא בטוח שיש לו תרגום טוב‬ ‫בעברית אבל הרעיון הוא להפוך מטלות למשחקים )"מישחוק" אם תרצו( שעובד‬ ‫כמו דבק בחברה וגורם לאנשים להנות ולדבר ביניהם ועוד על הפרוייקט‪ .‬היה פשוט‬ ‫‪136‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫ההיטק מכירים אותו או מפנימים אותו‬ ‫וחבל( פרד ברוקס‪ ,‬מהנדס תוכנה ומנהל‬ ‫בכיר שעבד בחברת ‪ IBM‬ויותר מאוחר‬ ‫קיבל על עבודתו פרסים רבים ביניהם את‬ ‫פרס טיורינג היוקרתי‪ ,‬הגה בספרו הידוע‬ ‫"מיתוס ימי העבודה )‪The Mythical‬‬ ‫‪ (Man-Month‬את החוק הבא שנקרא‬ ‫כמובן על שמו‪" :‬ככל שפרוייקט מתקרב‬ ‫לסופו‪ ,‬הוספת כח אדם רק תאט אותו"‪.‬‬ ‫לדוגמא‪ ,‬אם אנחנו יום לפני סוף‬ ‫הפרוייקט וחסרים לנו ‪ 100‬ימי עבודה‪,‬‬ ‫להוסיף ‪ 100‬אנשים רק יעשה את זה יותר‬ ‫גרוע‪ .‬הגיוני ונכון עד כאב‪.‬‬ ‫לכן‪ ,‬צריך להפנים שככל שדוחים הוספת‬ ‫פרד ברוקס‬ ‫כל אדם לפרוייקט‪ ,‬גם אם מתימטית על‬ ‫הנייר זה נראה מצויין‪ ,‬זו התנהלות גרועה ביותר‪ .‬דוגמא מאוד נפוצה להתנהלות כזו‬ ‫היא המשפט הבא‪" :‬אני יודע שאנחנו בפיגור בפרוייקט ולכן עוד חודש נתגבר אותו‬ ‫ב‪ 50-‬אנשים וזה יסגור את הפער מהר מאוד"‪ .‬אם רק הייתם יודעים כמה פעמים‬ ‫אני השמעתי את המשפט הזה‪ ,‬כנראה לא הייתם מתחילים אפילו לקרוא את הספר‬ ‫הזה‪...‬‬ ‫הוא גם אחראי למשפט שהרבה מכירים "תשע נשים לא יכולות ליצור תינוק תוך‬ ‫חודש"‪ .‬אגב‪ ,‬הוא יהיה בן ‪ 81‬השנה‪ .‬זה לא אומר שתשעה ילדים בני תשע יכולים‬ ‫לעשות את מה שהוא עושה היום‪...‬‬

‫בנק המטרות הצוותי‬

‫ב‬

‫נק המטרות הצוותי הוא קבוצה חלקית מבנק המטרות הפרויקטאלי‪ .‬כל מה‬ ‫שאתם צריכים לעשות זה לקרוא איך בנוי בנק המטרות הצוותי‪ .‬פשוט כי‬ ‫העיקרון והיישום זהים לחלוטין בהבדל היחיד שבנק המטרות הצוותי מתרכז בהווה‬ ‫או עתיד מיידי )איטרציה( בעוד שבנק המטרות הפרויקטאלי מקיף ומתאר את כל‬ ‫הפרוייקט‪.‬‬ ‫‪135‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫)למשל להוסיף זמני עבודה‪ ,‬להוסיף זמן למשאבים מסויימים כמו מחשבים‬ ‫מרוחקים( או בכלל לחשוב על כל פתרון יצירתי ומאתגר‪ .‬זה כן בפירוש אומר שאי‬ ‫אפשר פשוט לשלוף את "קלף המנהל" ולהודיע על קיבוע השלשה‪ .‬כלומר‪ ,‬אפשר‬ ‫לעשות את זה אבל זה לא יחזיק מעמד והמוטיבציה של האנשים רק תרד בצורה‬ ‫דרסטית וזה בלי להזכיר את הנזק שיגרם לפרוייקטים עתידיים‪ .‬אנשים נולדו עם‬ ‫מוטיבציה לעשות דברים‪ .‬חברות צריכות להתרכז באיך לא לגרום לאנשים להיות‬ ‫לא ממוטבצים ולא להתרכז באיך לגרום להם להיות ממוטבצים )כן אני יודע‪,‬‬ ‫"ממוטבצים" זה פועל קשה ולא שכיח בעברית והמשפט כשלעצמו מורכב‪ ,‬אבל אני‬ ‫מקווה שהבנתם למה אני מתכוון(‪.‬‬

‫חוק ברוקס‬ ‫נקודה נוספת שאני רוצה להדגיש במיוחד לגבי הוספת משאבים‪ .‬החיים הם לא‬ ‫מתימטיקה‪ .‬זוהי עובדה שהרבה מנהלים מהדור הישן‪ ,‬שבהם התייחסו לאנשים כמו‬ ‫רובוטים )משאבים(‪ ,‬נוטים לשכוח‪.‬‬ ‫ספציפית אני מתכוון לכמות האנשים העובדת על הפרוייקט‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬תנו‬ ‫לי להציג לכם את חוק ברוקס )"‪ .("Brooks‬בשנת ‪) 1975‬לפעמים אני מתבייש‬ ‫לקרוא לתעשייה שאנחנו עובדים בה היטק‪ .‬אולי זאת קדמת הטכנולוגיה אבל‬ ‫אין ספק שמבחינה ניהולית ההיטק עדיין נמצא אי שם בתחתית ויש לו עוד הרבה‬ ‫להתעדכן‪ .‬הנה )עוד!( חוק כל כך מוכר‪ ,‬מוכח וישן ועדיין מעט מאוד מנהלים בענף‬ ‫‪134‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫הגרפיקה )תכולה( תוך שבוע‬ ‫)זמן("‪ .‬ולא משנה מהו השיקול‬ ‫)"כי הבטחנו את זה ללקוח"‪,‬‬ ‫"כי זו סביבת פרודקשיין"‪,‬‬ ‫"כי הבונוס שלי בסכנה" וכו'(‪.‬‬ ‫בסופו של דבר אפשר להלחיץ‬ ‫את המערכת עד גבול מסויים‬ ‫ובכמות של לחצים מסויימת‬ ‫)זוכרים את חוק פרקינסון?(‪.‬‬ ‫אז מה עושים? מפנימים )גם‬ ‫אם מאוד קשה לעשות את זה( שאפשר לקבע רק שניים והשלישי הוא תוצאה של‬ ‫הקיבוע‪:‬‬ ‫ תכולה ומשאבים‪" :‬בהינתן נושא הגרפיקה‪ ,‬כמה זמן יקח לצוות לסיים את זה?"‬‫ תכולה וזמן‪" :‬בהינתן נושא הגרפיקה‪ ,‬כמה משאבים )אנשים‪ ,‬מחשבים וכו'( צריך‬‫להקצות כדי לסיים את זה בשבוע?"‬ ‫ משאבים וזמן‪" :‬אם הצוות יעבוד על נושא הגרפיקה במשך שבוע‪ ,‬כמה הוא‬‫יספיק?"‬ ‫אז מה עושים? לוקחים את בנק המטרות ושמים אותו על ציר הזמן‪ .‬מוודאים מהו‬ ‫קצב הפרוייקט ואז רואים מה צפי הזמן לסיומו‪ .‬בהינתן שצפי הזמן מאוחר מדי‪ ,‬יש‬ ‫לנו שלוש אפשרויות משחק‪:‬‬ ‫‪ .1‬זמן‪ :‬להודיע על צפי הזמן החדש ללקוח ולבדוק האם זה אפשרי‪.‬‬ ‫‪ .2‬משאבים‪ :‬לחשב כמה משאבים )שימו לב שאלו לא רק אנשים( אנחנו צריכים‬ ‫להוסיף כדי להגיע לצפי הזמן הדרוש‪.‬‬ ‫‪ .3‬תכולה‪ :‬לוותר על התכולה הפחות חשובה עד להגעה לצפי הזמן הדרוש‪.‬‬ ‫בכל מקרה של קיבוע‪ ,‬זה בפירוש לא אומר שלא צריך לאתגר את הצוות )האנשים(‪,‬‬ ‫את המשאבים העומדים לרשותו )מחשבים לדוגמא(‪ ,‬את הזמן העומד לרשותם‬ ‫‪133‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫לוחות נראות ברמת הפרוייקט‬ ‫קונטרול צ'ארט‬

‫מ‬

‫)‪(Control Chart‬‬

‫כוון שהסברתי כבר מהו קונטרול צ'ארט ברמת הצוות‪ ,‬ברמת הפרוייקט זה‬ ‫בדיוק אותו דבר‪ .‬צריך פשוט "לתרגם" את זה לרמת הפרוייקט‪ .‬דוגמאות‬ ‫נפוצות הן ‪ :‬כמה פעמים יצא פיקס‪ ,‬כמה פעמים הלקוח התלונן‪ ,‬כמה פעמים‬ ‫התקבלה דרישה לשינוי‪ ,‬כמות הפעמים שנדרשת שינוי באיטרציה‪ ,‬כמות הפעמים‬ ‫שהצוותים משתנים‪ ,‬וכו'‪.‬‬

‫לוח‬

‫ב‬

‫המשימות )‪(Task Board‬‬

‫דיוק כמו הלוח ברמת הצוות‪ ,‬מייצרים לוח ברמת הפרוייקט‪.‬‬

‫ברנרד )‪(Burn Down Chart‬‬

‫ל‬

‫וקחים את הברנרד של כל צוות ועושים אגרגציה לגרף ברנרד אחד‪ .‬מכוון שזהו‬ ‫גם גרף ברנרד‪ ,‬אין צורך שארחיב עליו יותר מדי‪ .‬רק להדגיש שהוא עכשיו‬ ‫מייצג )לטוב ולרע( את ההתנהלות מול הפרוייקט ולא מול האיטרציה )כלומר‪ ,‬צפי‬ ‫הסיום‪ ,‬קצב הקבוצה ולא קצב הצוות וכו'(‪.‬‬

‫גרף צפי פרוייקט‬

‫ט‬

‫כניקה נוספת להבין מה קורה בפרוייקט הוא גרף צפי הפרויקט‪ .‬לפני שאתאר‬ ‫אותו‪ ,‬אני רוצה לתאר מהו "השילוש הפרוייקטלי"‪ .‬בכל פרוייקט‪ ,‬קיימים‬ ‫שלושה מושכים‪ :‬תכולה‪ ,‬זמן ומשאבים‪ .‬טעות נפוצה וקלאסית היא לחשוב שאפשר‬ ‫לקבע את שלושתם כרצוננו )"אני רוצה שהצוות )משאבים( יסיימו את כל נושא‬ ‫‪132‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫‪131‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫‪ .2‬שימו את המשימות בצורה מתועדפת מהחשוב ביותר )הכי למעלה( לפחות‬ ‫חשוב )הכי למטה(‪ .‬כך הצוות ידע האם הוא עובד על פי העדיפויות של האיטרציה‬ ‫)נצפה לתנועה גלית שבה משימות שמגיעות לקו הגמר יגיעו ראשית מלמעלה(‪.‬‬ ‫‪ .3‬הוסיפו "משימות התאמצות" )"‪ ("Stretching tasks‬וגם אותם שימו על הלוח‬ ‫בצבע אחר )בתמונה הם ירוקים(‪ ,‬באלכסון ומחוץ לעמודות כדי להבטיח שכולם‬ ‫יבינו שהמשימות לא מובטחות אבל בבד בבד‪ ,‬שידעו כולם שאלו המשימות שאולי‬ ‫הצוות יבצע‪ .‬לצפות שתמיד יתבצעו משימות מהסוג הזה או אף פעם לא‪ ,‬זו טעות‬ ‫ניהולית נפוצה שגורמת לירידה בתפוקה באופן אירוני‪ .‬טעות נפוצה אחרת היא‬ ‫להניח שעם הזמן‪ ,‬יותר ויותר משימות כאלו יתבצעו‪ .‬כן כדאי לצפות למנעד מסויים‬ ‫של ביצוע משימות כאלו‪ .‬לפעמים יותר ולפעמים שום דבר‪ .‬לצפות שצוות יעשה‬ ‫עם הזמן יותר ויותר משימות זה כמו לבקש מקבוצת כדורגל להבקיע יותר ויותר‬ ‫גולים ממשחק למשחק )או מעונה לעונה(‪.‬‬ ‫‪ .4‬שימו חסם מספרי )‪ (WIP Limit‬על כל עמודה כדי להבטיח יעילות גלובלית‬ ‫ולא רק יעילות לוקאלית וכדי למנוע בעיית מלאי )וזה ממש קנבן טהור כמובן(‪.‬‬ ‫‪ .5‬דאגו שלפחות בזמן הדיילי‪ ,‬הלוח יהיה מעודכן‪.‬‬ ‫‪ .6‬נהוג לשים גם את "ברנרד" על הלוח )"‪.("Bernard show‬‬ ‫ככה זה נראה במציאות‪:‬‬

‫‪130‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫כרגע" ו"משימות שהסתיימו"‪ .‬אבל כל מה שאני בעצם רוצה זה לדרבן את הצוותים‬ ‫למצוא את התהליך שהם עובדים איתו )שזו כבר התחלה של תהליך שיפור כי‬ ‫תתפלאו כמה גרסאות אני מקבל כשאני שואל את השאלה הפשוטה "איך אתם‬ ‫עובדים?"( ואז לבקש מהם לשקף אותו על הלוח‪.‬‬ ‫הפתקים כמובן עוברים משמאל לימין‪ .‬מאוסף של משימות שצריכות להתבצע ועד‬ ‫משימות שהתבצעו‪ .‬אגב‪ ,‬לעיתים נדירות ראיתי את הלוח כשהוא כתוב "הפוך"‪,‬‬ ‫כלומר הפתקים נעים מימים לשמאל‪ .‬פעם אחת ויחידה ראיתי לוח שהפתקים נעים‬ ‫מלמעלה למטה וזה לא היה ביפן‪ ,‬זה היה בהרצליה‪ .‬כמובן שהכוון לא חשוב‪ ,‬חשוב‬ ‫שהלוח ייצג נאמנה את התהליך ואת רוח הצוות‪ .‬מבחינתי‪ ,‬לוח שהפתקים נעים‬ ‫בעגול כלפי המרכז גם מצויין ואפילו ייחודי‪.‬‬

‫כמה דרכים נפוצות לשפר את הלוח‬ ‫‪ .1‬שימו את הלוח במקום ציבורי אבל נגיש וזמין באופן מיידי וקבוע לצוות‪ .‬כלומר‬ ‫במסדרון זה מעולה‪ .‬בחדר של המנהל או בחדר ישיבות כזה או אחר‪ ,‬ממש לא‪.‬‬ ‫‪129‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫"‪("Connect the dots‬‬ ‫ תפריט )‪ (Menu‬המתאר בצורה מטאפורית הזמנה של הצוות את מנהל המשימות‬‫למסעדה‪ .‬הסבר מפורט לגבי לוח נראות זה תמצאו בפרק "לוחות נראות"‪ .‬לוח‬ ‫נראות זה הוא חידוש ללוח נראות שנקרא "תוצרים" )"‪ ("Artifacts‬שעשה את‬ ‫אותו דבר ללא המטאפורה )כלומר תיאר בצורה "יבשה" מה הצוות עומד להציג‬ ‫בסוף האיטרציה(‪ .‬בעיניי זה קריטי שיהיה לוח כזה‪ ,‬אם להשתמש בלוח המקורי או‬ ‫בחידוש שלו‪ ,‬זו החלטה שלכם על פי אופי הצוות‪ .‬שני הלוחות מצויינים‪.‬‬ ‫החלק השני והעיקרי של הלוח‪ ,‬דינאמי ומעודכן על ידי הצוות על בסיס יומי‪.‬‬ ‫בבסיסו נמצאת המשימה והמאפיינים הכללים שלה‪.‬‬

‫פתקים‬ ‫על פתקים דביקים )כזה שהדבק שלו נחשב ככישלון כשהומצא כי הוא לא ממש‬ ‫הדביק משהו‪ ,(...‬רושמים את כל המשימות שהצוות לקח מבנק המטרות‪ .‬ניתן לתת‬ ‫צבע שונה על פי סוג המשימה‪ .‬הצעה לדרך הכתיבה שהיא מאוד מאוד נפוצה היא‬ ‫במרכז לרשום את שם המשימה‪ ,‬שמאל למטה מי לוקח אותה )וזה קורה רק במהלך‬ ‫האיטרציה כשאחד מהאנשי הצוות מחליט לבצע אותה(‪ ,‬שמאל למעלה הוא המקום‬ ‫להערכת הזמן לסיום המשימה )וכמו שאתם מבינים זה גם דינאמי ומשתנה כל הזמן‬ ‫מרגע תחילת המשימה‪ .‬ורק להדגיש‪ ,‬אם משימה הוערכה בשלושה ימים‪ ,‬אחרי‬ ‫יום‪ ,‬ההערכה המחודשת שנכתבת יכולה להיות יומיים‪ ,‬יום או אפילו ארבעה ימים‪.‬‬ ‫אנחנו עוסקים במשימות יצירתיות ולא רוטיניות ולכן אנחנו צריכים להעריך‬ ‫כל פעם מחדש כמה זמן נשאר לנו לסיום המשימה(‪ .‬נהוג לצורך זיהוי להוסיף‬ ‫בצד ימין את המספר המזהה של המשימה‪ .‬מאחורי הפתק )נסו לעשות את זה‬ ‫בצורה אלקטרונית‪ (...‬הצוות כותב את ה‪ ,"Definition Of Done"-‬דהיינו את‬ ‫הקריטריון לסיום המשימה‪.‬‬

‫עמודות‬ ‫את השארית העיקרית של הלוח‪ ,‬מחלקים לעמודות‪ .‬העמודות צריכות לייצג את‬ ‫אופן העבודה בארגון וספציפית בצוות‪ .‬החלוקה המינימלית שאני מכיר היא חלוקה‬ ‫לשלושה סוגים‪" :‬משימות שצריך לעשות"‪" ,‬משימות שאנחנו עובדים עליהם‬ ‫‪128‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫את העובדות בצורה הכי ברוטאלית שיש‪ .‬לדעתי‪ ,‬צירוף שתי התכונות הללו גורמת‬ ‫לכל כלי אלקטרוני להראות חיוור וחסר מעוף‪ .‬הכלי האלקטרוני היחיד שאני יכול‬ ‫לתאר לעצמי שיוכל להשתוות ליכולות של לוח המשימות ואפילו שיעלה עליו‬ ‫מעט )מטעמים של תפוצה בין אנשים שכן אפשר לשתף מידע ביתר קלות( הוא‬ ‫מסך מגע עצום בגודל של לוח מחיק‪ .‬דבר שיתן את חופש היצירתיות לצוות ואת‬ ‫דחיפת המידע הדרושה לכולם‪ .‬ראיתי פעם באירופה משהו קרוב לזה אבל לא ממש‬ ‫כזה אז הנה רעיון לסטארטאפ למישהו שהוא יזם בנפשו‪ .‬אגב‪ ,‬הפטנט כבר רשום על‬ ‫ידי חברה קנדית‪ .‬בדקתי פשוט‪...‬‬ ‫אז ממה מורכב הלוח הזה?‬ ‫בחלק העליון שלו יש יותר מידע כללי וקבוע לגבי האיטרציה והוא מורכב מפריטי‬ ‫המידע הבאים‪:‬‬ ‫ לוח קיבולת צוותי )"‪ ("Capacity Chart‬המתאר את הזמן שהצוות מקצה‬‫לאיטרציה‪ .‬הסבר מפורט לגבי לוח זה תמצאו בפרק "לוחות נראות"‪.‬‬ ‫ שם הצוות‪ .‬נשמע הזוי ולא חשוב אבל תחילת הגיבוש הצוותי מתחיל בייחודיות‬‫הצוות‪ .‬וייחודיות מתבטאת בתחילה בשם הקבוצה אותה אותו אדם משתייך אליה‪.‬‬ ‫בענף ההיטק שהוא סביבה שהיא בדרך כלל נורמטיבית שלא להגיד אפורה‪ ,‬ככל‬ ‫שהשמות יותר מצחיקים וייחודיים‪ ,‬כך מצאתי שזה יותר אפקטיבי‪ .‬שמות מיוחדים‬ ‫ששמעתי לאורך השנים‪" ,"Waterful" :‬המגניבים"‪" ,‬המתפרעים"‪" ,‬עודרי‬ ‫הקוד"‪" ,‬השופטים לתוכנה"‪" ,"The B team" ,‬המפונקים"‪" ,‬לוקחי הבאפרים"‪,‬‬ ‫"המלקקים"‪" ,‬ה‪ 90%"-‬בסדר"‪" ,‬הארגנטינאים"‪,"R&D - Russian & Done" ,‬‬ ‫"המואשמים" ועוד‪ .‬רק תזכרו שכל שם נבחר )והצוותים בוחרים את השם( הוא גם‬ ‫רמיזה לאחרים על מה הם מצהירים או מה כואב להם‪...‬‬ ‫ פרטי האיטרציה‪ .‬כמה פרטי מידע בסיסיים על האיטרציה כמו מסגרת הזמן‪,‬‬‫מספר האיטרציה וכו'‪.‬‬ ‫ חזון האיטרציה )"‪ .("Iteration Goal‬זהו בעצם המצפן של האיטרציה‪ .‬ההבנה‬‫וההצהרה על מה הצוות עובד ברמת המינד סט‪ .‬מאוד מאוד חשוב בעיניי כי זהו‬ ‫הכלי העיקרי של הצוות לעשות את ההקשרים המנטאליים לגבי כל משימה בתוך‬ ‫האיטרציה כשהמסמך ממצה את עצמו וההגיון לוקח פיקוד )באנגלית קוראים לזה‬ ‫‪127‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫יפורמל לכדי עמוד וירטואלי אחד עם המון חוות דעת מאנשים שונים בהקשרים‬ ‫השונים‪ .‬בכל הקשר אני מאמין שיהיה גם ציון‪.‬‬ ‫בהקשר האג‘ילי‪ ,‬מה שאני מציע לחברות לעשות זה לבנות כזה דף מוניטין שכזה‬ ‫לכל אדם‪ .‬בכל פעם שחבר צוות מסויים רוצה לכתוב חוות דעת קצרה על מישהו‪,‬‬ ‫אם זה בעילום שם או לא‪ ,‬תהיה לו האפשרות לעשות זאת )דוגמאות נפוצות‪:‬‬ ‫”הייתי זקוק לעזרה בהבנת מנגנון השליפה וקיבלתי עזרה מיידית"‪” ,‬קיבלתי עזרה‬ ‫אבל היא לא עזרה לי"‪” ,‬הוא שלח אותי לספרים וזה ממש לא עזר"‪” ,‬רק הרמתי‬ ‫אליו טלפון והוא הקדיש לי עשר דקות של הסבר וחסך לי יומיים עבודה" וכו‘(‪.‬‬ ‫בהתחלה זה קצת קשה‪ ,‬בייחוד אם צוות הפרוייקט קטן‪ ,‬אבל עם עידוד של המנהלים‬ ‫ומתן דוגמא אישית שלהם‪ ,‬מגיעים לגיליון מוניטין אישי שכזה אשר עוזר רבות לא‬ ‫רק לפרוייקט הספציפי‪ ,‬אלא גם לכל אחד ואחד מהאנשים להבין איפה הוא נמצא‬ ‫והאם הוא רוצה לשנות משהו‪ .‬ומהצד השני‪ ,‬למי כדאי לגשת כדי לקבל עזרה בנושא‬ ‫כזה או אחר‪.‬‬

‫לוח המשימות‬

‫ל‬

‫)‪(Task Board‬‬

‫וח המשימות הוא הלוח העיקרי של הצוות‪ .‬הוא מורכב מהמון תתי לוחות‬ ‫נראות שמיד אפרט‪ ,‬הוא נמצא מול הצוות בדרך כלל‪ ,‬הוא מכיל את המטרות‬ ‫והיעדים‪ ,‬הוא המצפן והשומר של הצוות ולכן הצוות מוצא אותו מאוד יעיל וחשוב‪.‬‬ ‫אם אני אזקק מה עושה אותו כזה מדהים ואפקטיבי זה היכולת לעדכן אותו בקלות‬ ‫תוך כדי שימוש ביצירתיות מיידית )נסו לצייר ציור מצחיק ליד שם של איש צוות‬ ‫בכלי אלקטרוני‪ ,‬או להוסיף הערה באלכסון ליד משימה‪ ,‬או לכתוב "כל הכבוד"‪ ,‬או‬ ‫לכתוב בגדול "חייבים לטפל בזה היום" או פתאום להחליט כל דבר שפיסית ניתן‬ ‫לעשות בקלות ותוכנה צריכה לדעת מראש‪.(...‬‬

‫דבר אל הקיר‬ ‫הדבר השני והלא פחות חשוב זה הנגישות והזמינות של זה‪ .‬זה פשוט שם על הקיר‬ ‫ובגדול‪ .‬תרתי משמע‪ .‬אי אפשר להתעלם מזה‪ .‬זה לא נמצא באיזה חוצץ עלום בתוך‬ ‫מחשב‪ .‬זה פשוט‪ ,‬אם תרצו או לא‪ ,‬גורם למידע להתפוצץ לך בפרצוף ומשקף לך‬ ‫‪126‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫לא מכירים ובתמורה לקבל מוצר שאתם מקווים יהיה ברמה סבירה כמו שבעל‬ ‫המוצר טוען‪.‬‬ ‫חשבתי הרבה על הנושא בהקשר של צוותים מבוזרים והגעתי למסקנה שהדרך‬ ‫להאיץ את האמון בין אנשי הפרוייקט‪ ,‬בייחוד אם הם מבוזרים על פני מספר‬ ‫מקומות ובייחוד אם הצוותים עצמם מבוזרים‪ .‬היא בדיוק כמו האתרים שהזכרתי‪,‬‬ ‫על ידי בניית אמון‪.‬‬ ‫במילים אחרות ובהקשר הרחב יותר תחילה‪ ,‬אני מאמין שככל שאנחנו צועדים אל‬ ‫העתיד‪ ,‬לכל אדם יהיה גיליון מוניטין היסטורי וירטואלי )‪Personal reputation‬‬ ‫‪ ,(history chart‬אשר יהווה רפרנס בעל משקל גדל והולך בכל היקשרות‪ .‬אם זו‬ ‫היקשרות על קנייה או מכירה‪ ,‬כניסה לעבודה או תחילת קשר‪ .‬כלומר‪ ,‬כדי לקבל‬ ‫חוות דעת יותר טובה על אופי האדם ובהקשר המתאים‪ ,‬המעביד‪/‬הקונה‪/‬הדייט‬ ‫יכנס לאותו גיליון מוניטין היסטורי ויתרשם בעצמו מאופי האדם והאם הוא מוכן‬ ‫להמשיך בהתנהלות‪ .‬אנחנו כבר עושים זאת )בכל ראיון עבודה‪ ,‬המעביד בודק את‬ ‫עבר המועמד על ידי חיפוש באינטרנט עליו‪ .‬כנ"ל גם בדייטים חדשים ובטח ובטח‬ ‫כשרוצים לקנות דבר מה ממישהו(‪ .‬מה שאני טוען שהמוניטין של כל אדם פשוט‬

‫‪125‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫”אבל זה בדיוק מה שאתם מבקשים מהצותים לעשות‪"...‬‬ ‫זה הזמן בדרך כלל שאני מאותת למנכ"ל להוציא את המצלמה ולצלם את כולם‪.‬‬ ‫כשהוא עושה את זה‪ ,‬זה לא רק שובר את הקרח ומפיג את הרוגז אלא התמונה הזו‬ ‫ממחישה ומזכירה בכל פעם שרואים אותה )יש נטייה למנכ"לים לתלות את התמונה‬ ‫הזו‪ (...‬כמה הדבר בעייתי ולנסות לפתור את הבעיה‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬חברי ההנהלה‬ ‫מבינים את הבעייתיות‪ ,‬קובעים חזון חדש בהקשר הזה )למשל לא צוותים מפוצלים‬ ‫אלא צוות אחד בכל אתר( ופועלים להשגתו‪ .‬כמו בכל עבודה על החזון‪ ,‬יש לשלם‬ ‫את המחיר וכדי לשאוב ”דלק" בשינוי ההתנהגותי‪ ,‬התמונה הזו עושה את העבודה‬ ‫טוב מאוד‪.‬‬

‫רק היום! רק היום! קילו אמון ב‪ 100-‬שקלי מוניטין‬ ‫אחרי שתיארתי את הכלים העיקריים שאני משתמש כדי להמחיש להנהלה את‬ ‫הבעייתיות ולדרבן אותם לחשוב בייחד על פתרון יצירתי‪ ,‬אני בדרך כלל מציע כלי‬ ‫פרקטי‪ ,‬שעוזר מאוד לצוותים להתנהל‪.‬‬ ‫אנחנו חיים בתקופה שלדעתי קצב השינוי גדל‪ .‬כלומר לא רק שכמות השינויים‬ ‫ביחידת זמן גדלה‪ ,‬היא גם מואצת )לעתודאים שבינינו‪ ,‬הנגזרת השלישית‬ ‫שלילית‪ .(...‬כתוצאה מזה אנחנו עדים להמון שינויים שנוצרים מטכנולוגיות‬ ‫חדשות‪ .‬אחד השינויים הוא כמובן הזמינות המיידית של כל אחד להגיע לכל אחד‬ ‫ולבטא את עצמו בלי מתווכים‪.‬‬ ‫היכולת הזו מהווה בסיס להמון פלטפורמות חדשות אשר בעבר לא היו יכולות‬ ‫להיות אפשריות‪ .‬למשל‪ ,‬כל אחד יכול לכתוב בלוג ומי שרוצה יכול ”להירשם"‬ ‫אליו‪ .‬אין צנזורה‪ ,‬אין עורך‪ ,‬אין צורך בתעודת עיתונאי וכו‘‪ .‬כנ"ל לגבי טוויטר‪,‬‬ ‫משחקים חדשים לטלפונים החכמים ועוד‪ .‬מי שזוכה ביותר ”מאזינים" או ”קונים"‬ ‫נחשב למנצח על כל מה שמשתמע מזה‪ .‬פיננסית ותרבותית‪.‬‬ ‫היכולת הזו לתקשר בצורה מיידית על בסיס עסקי או אישי עם אנשים שאתה‬ ‫לא מכיר‪ ,‬לא רואה ואולי אף פעם לא הכרת עד לביצוע ההיקשרות‪ ,‬גורם להרבה‬ ‫בעיות‪ .‬קחו למשל את אתר ‪ .eBay‬אתם צריכים לשלוח כסף למישהו שאתם‬ ‫‪124‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫כל הכיתה פרצה בצחוק‪ .‬הודתי לו ומאז כך אני קורא לחוק הזה‪.‬‬ ‫הדרך לליבו של הגבר עוברת דרך הצלעות )סטפן קולברט(‬

‫הדרך השניייה פונה לרגש‪ .‬אני מאוד מאמין שפנייה אל הרגש הוא אמצעי הפנמה‬ ‫מאוד חזק ולכן לפני כחמש שנים‪ ,‬שברתי את הראש איזה תרגיל אני יכול לעשות‬ ‫למנהלים כדי שימחיש את זה‪ .‬אחרי שבוע ללא הצלחה‪ ,‬הייתי ממש אומלל‪ .‬אשתי‪,‬‬ ‫שהבחינה שאני מצוברח שאלה אותי מה קרה והסברתי לה את הבעיה שלי בחוסר‬ ‫היכולת לחשוב על תרגיל יצירתי שימחיש להנהלה הבכירה את חוסר היעילות‬ ‫בפיצול צוות‪.‬‬ ‫לקח לה חצי שניה להסתובב אלי ולתת לי פתרון מדהים‪” :‬אתה עושה צחוק?! אתה‬ ‫לא צריך שום תרגיל‪ ,‬פשוט תעביר אותם מה שהצוותים עוברים בדיילי מפוצל‪".‬‬ ‫גאוני!‬ ‫וזה בדיוק התרגיל שאני עושה מאז! מכוון שלעיתים אני משתתף בישיבות הנהלה‬ ‫של החברה שאני מייעץ לה‪ ,‬כשמגיע תורי )ובתאום עם המנכ"ל כמובן( אני מבקש‬ ‫מכל סמנכ"ל ללכת לחדר שלו‪ .‬אני מסביר להם שאנחנו נמשיך את הדיון משם‪.‬‬ ‫אחרי כמה מבטי תדהמה וחוסר אמון לנוכח בקשתי‪ ,‬הם מתרצים )אני מאמין שגם‬ ‫זירוז המנכ"ל לבצע את המשימה עוזר‪ (...‬וניגשים כל אחד לחדרו‪ .‬אז אני מקיים‬ ‫שיחת ועידה עם כולם ולא בשפת האם שלהם )בדרך כלל באנגלית(‪ .‬לוקח בדרך‬ ‫כלל כ‪ 10-‬דקות שבו כל העניין מתפוצץ והם מבקשים לחזור חזרה לחדר הישיבות‬ ‫שבו הם התחילו את ישיבת ההנהלה‪.‬‬ ‫”מה קרה?" אני שואל אותם‪.‬‬ ‫”אי אפשר ככה לנהל סשן! אנחנו בקושי מבינים אותך‪ ,‬גם לא שומעים אותך כל כך‬ ‫טוב וקשה מאוד להפנים מה שאתה אומר בלי לראות אותך‪ .‬בייחוד כשאתה מתאר‬ ‫ציור שציירת! ככה אי אפשר להתנהל!"‬

‫‪123‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫גרועה‪ .‬אם הם בקומות נפרדות‪ ,‬האיכות תהיה הרבה יותר גרועה‪ .‬אם הם יהיו‬ ‫בבניינים שונים‪ ,‬ממש גרוע‪ .‬בערים ניפרדות‪ ,‬ממש ממש גרוע ובארצות ניפרדות‪,‬‬ ‫כמעט בלתי אפשרי‪ .‬בקצרה ניתן להגיד בבטחה שככל שאתה יותר רחוק מחבר‬ ‫הצוות השני‪ ,‬כך הוא פחות יבין אותך‪ .‬אגב‪ ,‬כל מי ששיחק פעם ב"טלפון שבור"‬ ‫מכיר את הנושא‪ .‬מצד שני‪ ,‬זה נבדק והוכח מחקרית שאצל ההומו מנהליטוס‪,‬‬ ‫ככל שהחשיפה לחיידקי לחץ גבוהה יותר‪ ,‬כך הם סובלים יותר ממחלת השכחה‬ ‫הניהולית‪ ,‬ככל שזה נוגע ליכולות הצוות שלהם‪...‬‬ ‫ברמה יותר גבוהה קיימים שלושה פרמטרים שנותנים אינדיקציה לרמת העברת‬ ‫המידע בין שני חברי צוות‪ :‬אזורי הזמן )כרגע כיסינו את הנושא(‪ ,‬שפה ותרבות‪.‬‬ ‫תארו לכם שני אנשים מדברים ביניהם לא בשפת האם שלהם‪ .‬אני בטוח שאתם‬ ‫מכירים את המצב בו מישהו מתבטא באנגלית שהמשימה מתקדמת ”די טוב"‪.‬‬ ‫כשהכוונה שלו לתאר התקדמות נאותה והשני מבין שהוא צריך ”להישאר שבת"‪.‬‬ ‫כמו שלמדתי בצבא‪ ,‬כוונות טובות יש רק באקדח‪...‬‬ ‫כמובן שהנוסחה הזו היא המצאה שלי ומהווה רק משחק מילים באנגלית‪ ,‬אבל את‬ ‫זה אני מגלה להם רק לקראת סוף הסשן כאשר ההגיון כבר הפנים את זה‪...‬‬ ‫אגב‪ ,‬באחת הסדנאות שהעברתי לפני כ‪ 4-‬שנים‪ ,‬אחד המנהלים אמר לי שזה חרטה‪.‬‬ ‫הסברתי שוב את הנושא ושאלתי אם הוא לא הבין‪ .‬הוא טען שהוא מבין ואפילו‬ ‫מסכים אבל זה חרטה‪.‬‬ ‫הייתי ממש מבולבל‪.‬‬ ‫”אתה מוכן להסביר לי למה אתה מתכוון?"‬ ‫הוא קם מהכסא‪ ,‬הגיע ללוח והקיף את האותיות הראשונות של כל מילה‬ ‫”זה חרט"ה‪ ,‬אתה לא רואה?"‬

‫‪122‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫שצריך לעשות זה לסמן בצורה יומית את מה שאתם מודדים )זמן יציאה‪ ,‬כמות‬ ‫באגים‪ ,‬שמחה וכו'(‪ .‬הגרף הפשוט הזה יתן לכם לא רק הבנה מה קורה בדרך כלל‬ ‫אלא גם מה החסמים העליונים והתחתונים כמו גם הבנה האם ישנה בעיה או לא‪.‬‬

‫לוח אמון‬ ‫אחת הבעיות שסקראם מתמודד איתם ברמה מאוד מאוד גרועה היא בעיית‬ ‫הגלובליזציה‪ .‬אני לא מתכוון לכלכלה‪ .‬אני כמובן מתכוון לכך שיותר ויותר חברות‬ ‫מפצלות את מרכזי הפיתוח שלהן לאזורים שונים‪ .‬וכך במקרה הטוב‪ ,‬בכל מיני‬ ‫אזורים גאוגרפיים יושבים להם צוותים שונים ובמקרה הרע‪ ,‬הצוותים עצמם‬ ‫מפוצלים בין אזורים גאוגרפיים שונים‪ .‬פשוט כי על הנייר‪ ,‬ניתן לחסוך הרבה‬ ‫כסף וזה נראה מעולה אבל בפרקטיקה‪ ,‬חוסר התקשורת והכרת האנשים‪ ,‬גובה‬ ‫מחיר יקר מאוד‪ ,‬הניכר היטב בפרוייקט על כל היבטיו )יצירתיות‪ ,‬עמידה בזמנים‪,‬‬ ‫מחוייבות לפרוייקט‪ ,‬מחוייבות לקבוצה בכלל ולצוות בפרט‪ ,‬איכות ועוד(‪ .‬הוסיפו‬ ‫על כך שסקראם מטיף ובצדק לעבוד פנים מול פנים ונקבל בילבול רב וחוסר פתרון‬ ‫מתודולוגי ועקרוני לבעיית הצוותים המפוצלים‪.‬‬

‫חוק ריבוע טימטום הריבוע‬ ‫מצאתי שקשה מאוד להסביר למנהלים בכירים מדוע כל כך קשה להתנהל בצורה‬ ‫כזו‪ .‬בייחוד כשה"חסכון" בכסף מסנוור את ההגיון‪ .‬לכן מצאתי שני דרכים יצירתיות‬ ‫להמחיש את הבעייתיות הרבה בצוות מפוצל גאוגרפית‪.‬‬ ‫הדרך הראשונה פונה אל ההגיון‪ .‬אני פשוט מציג להם את הנוסחה הידועה מתורת‬ ‫האינפורמציה‪:‬‬

‫רמת חוסר הכשירות )‪ (Incompetence‬של הצוות‪ ,‬שווה לרמת חוסר יעילות‬ ‫)‪ (Uselessness‬כפול המרחק )‪ (R‬ברבוע בין שני האנשים‪.‬‬

‫אמנזיוס מנהליטוס‬ ‫במילים אחרות‪ ,‬אם שני חברי הצוות נימצאים באותו הקיוביקל‪ ,‬איכות העברת‬ ‫המידע תהיה כמעט ‪ .100%‬אם הם בקיוביקלס ניפרדים‪ ,‬איכות המידע תהיה יותר‬ ‫‪121‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫קונטרול‬

‫א‬

‫צ'ארט )‪(Control Chart‬‬

‫ני אתחיל בסיפור אישי קצרצר‪ .‬בבקרים אני אחראי על "פיזור" הילדים שלי‬ ‫ל"מוסדות"‪ .‬יום אחד‪ ,‬הבן שלי‪ ,‬אורי‪ ,‬אמר לי "אבא‪ ,‬למה תמיד אנחנו מגיעים‬ ‫בחמש הדקות האחרונות לפני הצלצול?"‪ .‬עניתי לו שבדרך כלל אנחנו מגיעים‬ ‫מוקדם וזה רק מקרה שביומיים האחרונים זה מה שקרה‪ .‬הוא התעקש‪ .‬גם אני‬ ‫התעקשתי‪ .‬ואז נזכרתי בקונטרול צ'ארט‪" .‬בוא נסמן בכל בוקר מתי אנחנו יוצאים‬ ‫ואז נראה מי צודק" הצעתי‪ .‬אחרי שבועיים הבנתי‪.‬‬

‫הוא צדק‪.‬‬ ‫בגדול‪.‬‬ ‫חשבתי שזה מקרה ולכן המשכנו למדוד עוד כחודש‪.‬‬ ‫הוא צדק שוב‪.‬‬ ‫ואז כשהבנו מה הבעיה )אני(‪ ,‬אפשר היה להתחיל לעבוד עליה אבל זה סיפור לספר‬ ‫אחר‪...‬‬ ‫קונטרול צ'ארט הוא כלי אפקטיבי מאוד כדי להבין מה קורה בדרך כלל‪ .‬כל מה‬ ‫‪120‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫לוח‬

‫כ‬

‫פאזל )‪(Jigsaw Chart‬‬

‫ל מטרה ניתנת לחלוקה למטרות משנה‪ .‬אני מלמד את זה כבר כמה שנים‬ ‫ושוכח ליישם את זה על עצמי‪ .‬זוכרים את הסרט "ליגה לאומית" שבו קבוצת‬ ‫בייסבול היתה צריכה לנצח בהמון משחקים? בכל מקרה‪ ,‬המאמן שם תמונה של‬ ‫הבחורה ה"רעה" ובכל משחק שהם ניצחו‪ ,‬הוא הוריד לה פריט לבוש )עד שהם‬ ‫הגיעו לביקיני‪ .‬בכל זאת זה סרט נעורים משנות השמונים‪ .(...‬בכל מקרה‪ ,‬את אותו‬ ‫עיקרון אפשר ליישם בכל פרוייקט‪.‬‬ ‫קחו למשל את לוח הביזבוזים‪ .‬נניח שהצוות שם לעצמו ליעד למצוא שמונה‬ ‫סוגי בזבוז‪ .‬כל מה שהוא יעשה‬ ‫זה להגדיר יעד לכסות את כולם‬ ‫בפרק זמן שהם קובעים )איטרציה‪,‬‬ ‫שלושה‪ ,‬פרוייקט שלם‪ ,‬שבוע‪,‬‬ ‫וכו'(‪ .‬בכל פעם שבזבוז מסויים‬ ‫יזוהה ויוסכם כי הוא בזבוז‪ ,‬הצוות‬ ‫יכסה את הביזבוז הרלוונטי הציור‪.‬‬ ‫כמובן שאפשר לעשות את הפוך‪ .‬זה לא ממש משנה‪.‬‬ ‫זו רק דוגמא אחת כמובן‪ .‬השמיים הם הגבול בהקשר הזה‪.‬‬

‫‪119‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫‪118‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫לוח‬

‫ל‬

‫ויזואלי )‪(Visual Board‬‬

‫פעמים מרוב עצים לא רואים את היער‪ .‬ובתרגום לעולם ההיטק‪ ,‬מרוב ישיבות‬ ‫סטטוס‪ ,‬כלי נראות‪ ,‬מדדים וישיבות‪ ,‬ההבנה מה מצב הפרוייקט לוקה בחסר‪.‬‬ ‫אני זוכר את עצמי הן כמנהל והן כמנוהל‪ ,‬מוצא את עצמי מבולבל וחסר הבנה לגבי‬ ‫מצבו של הפרוייקט שאני עובד בו או אחראי עליו‪ .‬לא עזרו כל ישיבות הסטטוס או‬ ‫כמות הבאגים בחלוקה לקטגוריות ובחלוקה לסוגי דחיפות‪ ,‬עדיין הרגשתי כמו עוור‬ ‫)"אני מבין שנשארו רק שני באגים קריטיים?"‪" ,‬מה פתאום‪ ,‬החתך שאתה עושה לא‬ ‫נכון‪ ,‬נשארו ‪ 44‬באגים קריטים!"‪" ,‬אצלי בדוחות בכלל לא נשארו באגים קריטים‪,‬‬ ‫אתם בטוחים שאנחנו מדברים על אותה גרסא?"(‬

‫מי בלאגן?‬ ‫העזרה שלי באה ממקור לא צפוי‪ .‬בגן של הילדה שלי‪ ,‬שי‪ ,‬היה לוח שבו היה מצוייר‬ ‫תאור סכמתי של הגן‪ .‬איפה שהיה בלאגן‪ ,‬היה מין עיגול אדום עצוב ואיפה שהיה‬ ‫סדר‪ ,‬היה עיגול ירוק שמח‪ .‬כששאלתי את הגננת לפשר העניין היא אמרה לי בשיא‬ ‫הפשטות "כשילד מסיים לסדר את הפינה בה הוא שיחק עם החברה שלו‪ ,‬הוא משנה‬ ‫את העיגול מאדום לירוק ואז הוא גם יכול לראות באילו חלקים יש ילדים שעדיין‬ ‫צריכים עזרה בלסדר והוא הולך לעזור להם"‪ .‬מבריק!‬ ‫לקחתי את זה לעבודה‪ .‬ציירנו את מה שהפרוייקט צריך לעשות‪ ,‬חילקנו את הציור‬ ‫לצוותים השונים וביקשתי מהם לעדכן את הצבע על בסיס יומי )אדום ‪ -‬אנחנו‬ ‫צריכים עזרה‪ ,‬צהוב ‪ -‬אנחנו בצרה אבל מסתדרים‪ ,‬ירוק ‪ -‬הכל בסדר(‪ .‬וזה עבד‬ ‫פשוט בצורה מופלאה‪ .‬הדבר היחיד ששיכללתי עם השנים זה להוסיף את שם‬ ‫הצוות וכן את מספר הבאגים הקריטים הפתוחים‪ .‬גיליתי שהמון אנשים אוהבים את‬ ‫זה‪ .‬בייחוד המנהלים שבחטף יכולים להבין מה קורה ואיפה להתמקד‪.‬‬ ‫הנה שתי דוגמאות‪ .‬תראו באיזו קלות אפשר להבין מה המצב של הפרוייקט )בדוגמא‬ ‫הראשונה( או של הרכיב הספציפי‪ ,‬כלומר דף הפתיחה )בדוגמא השנייה(‬

‫‪117‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫לוח המדליות‬

‫ה‬

‫)‪(Medal Board‬‬

‫נה משהו שהומצא על ידי אחד הצוותים באירופה ואני פשוט אימצתי את‬ ‫זה‪ .‬אני מזהיר אתכם שזה לא מתאים לכל הצוותים ובטח ובטח לא לצוותים‬ ‫בראשית דרכם‪ .‬לוח המדליות מתאים לצוותים שמתחילים להעריך ולא בצורה‬ ‫צינית )ישראלית טיפוסית יש לומר( את העזרה ההדדית ואת המאמץ שכל איש‬ ‫צוות תורם‪.‬‬ ‫איך זה נעשה? הצוות מחליט אילו דברים הוא רוצה להתמקד‪ .‬למשל‪ :‬ריוויו על‬ ‫הקוד‪ ,‬עזרה הדדית‪ ,‬זמינות מיידית‪ ,‬יצירתיות‪ ,‬וכו'‪ .‬ואז יוצאים לדרך‪ .‬ברגע שמישהו‬ ‫מחליט שהגיע הרגע )בדרך כלל זה יוצא בישיבה היומית(‪ ,‬הוא מעלה מישהו להצעה‬ ‫לקבלת מדליה‪ .‬הוא מסביר קלות‪ ,‬למה הוא חושב שזה מגיע לו והצוות מצביע‪ .‬אם‬ ‫הוא מקבל את הרוב‪ ,‬איש הצוות הנבחר‪ ,‬מקבל את ה"עיטור" וב"היכל התהילה"‬ ‫מופיע לא רק השם אלא מופיעה גם הסיבה לכך‪ .‬כמובן שלישראלים שבינינו זה‬ ‫נשמע תלוש מהמציאות‪ .‬אבל אני רוצה להגיד לכם שנכון שבאירופה ובארה"ב זה‬ ‫באמת עובד הרבה יותר מהר ויעיל אבל גם בישראל זה עובד‪ ,‬רק צריך לתזמן את‬ ‫זה בצורה שונה ולהגיש את זה בצורה זהירה‪" .‬הכרה" הוא כפתור מוטיבציה ג'נרי‪,‬‬ ‫בישראל רק צריך לקלף את השכבות ההיסטורית של הזיכרון הקולקטיבי שהפך‬ ‫אותנו לעם כל כך מדהים ויצירתי אבל יחד עם זאת‪ ,‬עם ציני המחפש רווחים קלים‬ ‫ומהירים‪.‬‬

‫‪116‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫אפשר לשים את זה על סקאלה של שמחה )‪ (Happiness Chart‬או אפשר לייצר‬ ‫את אותו לוח כמו בגן‪.‬‬ ‫ככה הצוות יודע מי הגיע‪ ,‬איך הוא מרגיש‪ ,‬אם לעזור לו‪ ,‬לעזוב אותו או להיעזר בו‪.‬‬ ‫לפעמים גם מוסיפים הערות או על ידי הצמדת פתקית צהובה או על הלוח המחיק‬ ‫בסמוך לאוואטר‪ .‬ההערות בדרך כלל די מצחיקות ומייצרות רוח צוות שמעודדת‬ ‫יצירתיות ואפקטיביות גם בימים "קשים" ולחוצים‪ .‬הנה כמה שליקטתי‪:‬‬ ‫"עזבו אותי באמא שלכם"‪.‬‬ ‫"היום זה רק אני והבאגים שלי‪ ,‬כל מי שיתקרב זה על אחריותו"‪.‬‬ ‫"מי שרוצה עזרה‪ ,‬שיבוא מחר"‪.‬‬ ‫"תעריף עזרה‪ 1 :‬באג = ‪ 1‬קפה"‪.‬‬ ‫"רק הייקו על מצב הגרסא יעודד אותי"‪.‬‬ ‫"מוכן לשלם כדי להתחמק מהדיילי של היום"‪.‬‬ ‫"מוכן לכתוב לאחרים עד ‪."11:00‬‬ ‫"גם אלף באגים לא יוציאו אותי מהמצב רוח המעולה שלי היום"‪.‬‬ ‫בקיצור‪ ,‬כמו שאתם יכולים לנחש‪ ,‬צוותים אוהבים את זה מאוד‪.‬‬ ‫והמנהלים? ובכן‪ ,‬לא תמיד הם מתחברים ומה שבטוח‪ ,‬החיבור בדרך כלל לא כזה‬ ‫מהיר‪ .‬יש כאלו שטוענים שזה מיותר ומבזבז זמן ויש כאלו שכל כך אוהבים את זה‬ ‫כי זה נותן להם מידע רגשי ורגיש שלא יסולא בפז‪ ,‬על הצוות‪ .‬דבר אחד אני יכול‬ ‫להגיד לכם‪ ,‬בדרך כלל‪ ,‬בסופו של דבר‪ ,‬המנהלים מצטרפים לצוות ואז אני יודע‬ ‫שעוד משהו טוב קרה בקשר בין הצוות למנהל‪.‬‬

‫מדדים‬

‫ב‬

‫גלל שמדדים הם דבר חשוב מאוד‪ ,‬אני מייחד להם פרק שלם‪ .‬מה שחשוב לי‬ ‫להדגיש‪ ,‬ולכן שמתי את הסעיף הזה גם כאן‪ ,‬שמדדים צריכים להיות מוצגים‬ ‫על לוחות הנראות‪ .‬בעיניי זה מאוד חשוב וקריטי להצלחה שכן זהו לוח התוצאות‬ ‫של ה"משחק" בכל רגע נתון וה"שחקנים" צריכים את זה כמו אויר לנשימה‪.‬‬

‫‪115‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫לוח בלאגן‬

‫ל‬

‫פני כשנה נכנסתי לגן של הבן שלי )זיו( וראיתי לוח שנראה כך‪:‬‬ ‫הבן שלי‪ ,‬בשיא הטבעיות‪ ,‬לקח את השם שלו ושם על הלוח‪.‬‬ ‫כששאלתי אותו מה הוא עשה‪ ,‬הוא אמר לי "אבא‪ ,‬הגננת צריכה לדעת מי הגיע היום‬ ‫לגן‪ .‬אני הגעתי היום שמח‪ ,‬אז שמתי את השם שלי מעל לציור של האישה השמחה"‬ ‫"וֹ למה צריך לדעת אם הגעת שמח‪ ,‬עצוב או עצבני" אמרתי‪ ,‬כשהתחלתי לבחון את‬ ‫הלוח יותר מקרוב‪.‬‬ ‫"כי אם מישהו מגיע שמח הוא יכול לעזור למישהו שהוא עצוב"‬ ‫"ואם מישהו מגיע עצבני?"‬ ‫"זה קל‪ ,‬אבא‪ ,‬אז כולם יודעים לא להתקרב אליו!"‬ ‫מבריק!‬ ‫מיד הלכתי "לתרגם" את הרעיון לרמת הצוות‪ .‬הנה מה שיצא לי‪.‬‬ ‫כל איש צוות בהגיעו‪ ,‬שם את האוואטר )תמונה שלו( על הלוח בהתאם לאיך הוא‬ ‫מרגיש‪.‬‬

‫‪114‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫בכל מקרה‪ ,‬אם אתם לא מאמינים שלעבוד על גיבוש הצוות כיישות‪ ,‬קשור לאיכות‪,‬‬ ‫יצירתיות ואפילו תפוקה יותר מהירה של כל אחד ואחד מהאנשים‪ ,‬לפחות תנו לזה‬ ‫הזדמנות או שאלו את הסובבים אתכם על מקרים שזה עבד ולכו לראות מה הם עשו‬ ‫ומה עבודה על גיבוש צוות‪ ,‬גרמה‪.‬‬

‫לוק‪ :‬אז מה יש שם?‬ ‫יודה‪ :‬רק מה שתיקח איתך לשם!‬ ‫יצירת חוקים לצוות הם ההתחלה של גיבוש צוותי‪ .‬חישבו על כל קבוצה‪ ,‬למשל‬ ‫מדינה‪ ,‬שרוצה להתאחד‪ .‬הם קובעים לעצמם חוקים ונורמות ומתנהלים על פי הן‪.‬‬ ‫לא רק שזה שומר עליהם‪ ,‬זה גם מה שמייחד אותם‪ .‬ואנשים מחפשים את הייחודיות‬ ‫הזו‪ .‬בישיבה קצרה בת שעה‪ ,‬הצוות יכול להתחיל את מסעו כצוות‪ .‬פשוט איספו‬ ‫אותם וחישבו מה מייחד אותם כצוות‪ .‬זה יכול להיות "זמינות מיידית" לשאר אנשי‬ ‫הצוות‪" ,‬איכות" או "תפוקות מהירות" וכו'‪ .‬צרו רשימה ותלו אותה כדי שכולם יראו‬ ‫על מה אתם מצהירים ומה מייחד אתכם כצוות‪ .‬ואם אתם חושבים שאין דבר כזה‬ ‫מכוון שכל אחד עושה משהו אחר‪ ,‬שאלת הפתיחה שהייתי שואל היא "האם אתם‬ ‫צוות או רק קבוצה של אנשים אשר מדווחים לאותו מנהל?"‪.‬‬

‫‪113‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫הנה הפוסטר שהכנתי שממצה את כל הנושא‪:‬‬

‫את הלוח הזה לא מעדכנים‪ ,‬אלא הוא בחזקת איזכור לצוות מה הוא צריך לשים לב‪.‬‬

‫לוח חוקי‬

‫א‬

‫הצוות )‪(Team's rule‬‬

‫חד הדברים שזילזלתי מאוד כשהתחלתי לעבוד בהיטק הוא כל האלמנטים‬ ‫הפסיכולוגיים "המיותרים" על גיבוש צוותי‪ .‬בטיפשותי חשבתי לעצמי כל‬ ‫מיני מחשבות שהתבטאו במשפטים יהירים כמו "מה קשור גיבוש צוותי למשימות‬ ‫שלי?"‪" ,‬אם אף אחד לא יכול לעזור לי‪ ,‬בשביל מה אני צריך להתנהל בצוות?"‪,‬‬ ‫"מה יעזור לדבר על בעיות‪ ,‬או שיש תשובה או שאין!" ועוד‪ .‬למזלי הרב מאוד‪,‬‬ ‫מדריך האג'ייל שלי‪ ,‬לא הסתפק בלהגיד לי כמה זה חשוב אלא גם הראה לי מה‬ ‫קורה כששמים דגש על עבודת צוות‪ .‬מאוחר יותר‪ ,‬אחרי כמה שנים‪ ,‬תפסתי את‬ ‫הראש כשהבנתי שמה שלא הבנתי במקום העבודה‪ ,‬אני מתעקש עליו לגבי תחביבי‬ ‫הספורט שאני עוסק בהם‪ .‬אני ממש בדיחה מהלכת‪...‬‬

‫‪112‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫תזוזה )‪(Movement‬‬

‫‪ .4‬תזוזה מיותרת של המוצר ‪ -‬כשהמוצר צריך להיות משונע )מתי אתה שולח לי‬ ‫באימייל את ה‪.("?Handoff-‬‬ ‫‪ .5‬תזוזה מיותרת של האדם ‪ -‬כשהעובד מחפש מידע‪ ,‬מסמך או אדם )"איפה‬ ‫מנהל המשימות? אני לא מוצא אותו ואני לא מבין מה לעשות!"‪" ,‬איפה נמצא בנק‬ ‫המשימות? אני די פנוי ויכול לקחת משימה אבל אני לא זוכר את המיקום המדוייק‬ ‫שלו!"(‪.‬‬ ‫‪ .6‬חוסר תזוזה ‪ -‬כשאין יכולת לזוז )לעבוד( למרות הרצון )"כאן עובדים בצורה‬ ‫הבאה‪ ,‬קודם מפתחים ורק אחר כך בודקים‪ .‬כרגע לא סיימתי לכתוב את הקוד אז‬ ‫תשב בשקט ותחכה שאסיים‪ ,‬לא אכפת לי שאין לך מה לעשות בינתיים"(‪.‬‬ ‫הלך רוח )‪(MindSet‬‬

‫‪ .7‬טיפול בבאגים ‪ -‬כל טיפול בבאג הוא בזבוז )"איזה באסה‪ ,‬בדיוק עכשיו‬ ‫כשהתחלתי לייצר התקדמות‪ ,‬אני צריך לטפל בבאג שהגיע מהלקוח"(‪.‬‬ ‫‪ .8‬לא להסתמך על יצירתיות העובד ‪ -‬להגיד לעובד גם את ה"מה" וגם את ה"איך"‬ ‫)"אני רוצה שתייצר את מסך ה ‪ GUI‬הזה‪ .‬הוא צריך להראות ככה‪ .‬הנה הקוד שכתוב‬ ‫כבר במסמך הדרישות‪ ,‬כל מה שצריך זה להכניס את זה לקובץ ‪ f_Gui‬מיד אחרי‬ ‫פונקציית האיתחול‪ .‬כשתסיים את כל זה‪ ,‬תקרא לי ונקמפל ביחד ואז נראה מה עוד‬ ‫תוכל לעשות"(‪.‬‬

‫‪111‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫לא הבנתם את זה מיד וגם לא אחרי ההסבר שלי‪ ,‬זה גם בסדר גמור‪ .‬זה קורה לכולם‪.‬‬ ‫גם אני מבקש הסברים ללוחות איתגור‪ .‬זו הסיבה שקראתי להם לוחות איתגור‪.‬‬ ‫הם מאתגרים את זה שמנסה לקרוא אותם‪ .‬מה שחשוב הוא שהצוות יבין אותם‪.‬‬ ‫עוד דבר מדהים שקורה כתוצאה מיצירת לוח איתגור ועדכונו הוא שהצוות מפתח‬ ‫"שפה" משלו ו"הומור" משלו‪ ,‬שזה דבר כל כך חשוב בעיני‪.‬‬

‫לוח‬

‫א‬

‫הביזבוזים )‪(Wastes chart‬‬

‫חד הנושאים הכי חשובים ומדוברים בקהילת האג'ייל היא היכולת ולא פחות‬ ‫חשוב‪ ,‬הרצון‪ ,‬של האנשים להשתפר‪ .‬זה לא פשוט לרצות להשתפר על בסיס‬ ‫קבוע וזהו מסע שלפעמים די מייגע להגיע אפילו רק לנקודה המנטאלית הזו מבלי‬ ‫אפילו להזכיר את היכולת להשתפר‪.‬‬ ‫כדי להשתפר‪ ,‬כדאי מאוד לדעת איפה אנחנו לא יעילים וכדי לדעת את זה‪ ,‬כדאי‬ ‫לדעת מהם סוגי הבזבוז הקיימים‪.‬‬ ‫מבלי להיכנס לפרטי פרטים היסטוריים‪ ,‬סוגי הבזבוז הגיעו מלין )"‪("Lean‬‬ ‫ו"תורגמו" לתעשיית ההיטק‪ .‬יש כל מיני פירושים לרשימה הזו‪ .‬זה הפירוש שלי‬ ‫ובשביל לפשט את זה‪ ,‬חילקתי את שמונת סוגי הבזבוז לשלוש קבוצות‪:‬‬ ‫משימות )‪(Features‬‬

‫‪ .1‬עודף תכולה ‪ -‬כאשר מיוצרים תכולות אשר הלקוח לא צריך )האם אתם מכירים‬ ‫את כל הפונקציות ב‪.(?"Excel/Numbers"-‬‬ ‫‪ .2‬עודף איכות ‪ -‬כאשר היצרן מתעקש על רמת איכות למוצר שללקוח זה כבר לא‬ ‫משנה )האם בתור לקוחות תהיו מוכנים לחכות לשולחן שניצב מולכם ואתם מוכנים‬ ‫לקחת אותו‪ ,‬רק בגלל שהפינות עוגלו ברמת שיוף ‪ 8.5‬ולא ‪.(?8.6‬‬ ‫‪ .3‬יצירה חלקית ‪ -‬כשמייצרים חלקי משימות ואז בתכלס אין לכם כלום ביד )"כמה‬ ‫שניצלים עשית?"‪" ,‬אף אחד אבל אני כבר עובד שעה וחצי שכל ה‪ 200-‬עברו טבילה‬ ‫בביצים טרופות!"‪" ,‬על כמה אימיילים ענית עד עכשיו?" "על אף אחד‪ ,‬אבל פתחתי‬ ‫את כולם!"(‪.‬‬

‫‪110‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫עומדת ה"מנה" שהם התחייבו להגיש ל"סועד"‪ ,‬הלא הוא מנהל המשימות‪.‬‬ ‫מטעמי סודיות‪ ,‬לא יכולתי למצוא תפריט שאוכל להציג אותו אז צרפתי דוגמא‬ ‫סכמטית‪ ,‬רק להבין את העיקרון הגאוני שהוא מייצג בעיניי‪.‬‬

‫לוח‬

‫ל‬

‫איתגור )‪(Challenge Board‬‬

‫פעמים הפשטות היא הכלי האפקטיבי ביותר‪ .‬במיוחד לצוותים יצירתיים‪ .‬אחד‬ ‫הכלים שמצאתי שהמון המון צוותים אוהבים זה פשוט‪....‬דף ריק!‬ ‫בכל איטרציה‪ ,‬הצוות תולה דף חלק על הקיר ואז כיד הדימיון הטובה עליו הוא‬ ‫משקף כל מה שקורה במהלך האיטרציה‪ .‬התוצאות מדהימות‪.‬‬ ‫זה הזמן להציץ בתמונת לוח האיתגור שצירפתי‪.‬‬ ‫אני לא אסביר את כל המצוייר אלא רק שני דברים שהוחצנו‪ ,‬כי בעיניי זה היה‬ ‫פשוט מדהים בפשטותו וביצירתיותו‪ .‬זה הולך כך‪ :‬ה‪ "Ghost"-‬לא כלל את‬ ‫ה‪ "Database"-‬וה‪ "Build"-‬לא עבד‪ .‬אם זה סינית בשבילכם‪ ,‬זה בסדר גמור‪ .‬אם‬

‫‪109‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫התפריט‬

‫ל‬

‫)‪(Menu‬‬

‫פעמים דרך מטאפורה אפשר להבין ממש מהר‪ .‬זה מה שקרה לי‪ .‬יום אחד‬ ‫ישבתי במסעדה והסתכלתי על התפריט שקיבלתי ואמרתי לעצמי שאין לי‬ ‫מה לאכול‪ .‬יותר גרוע מזה‪ ,‬הצטערתי בכלל שנכנסתי למסעדה‪ .‬לא בגלל שהיא‬ ‫לא טובה אלא פשוט כי לא התחשק לי שום דבר מהתפריט‪ .‬ברגעים כאלו‪ ,‬אני‬ ‫מנסה לחשוב מה הייתי יכול לעשות אחרת‪" .‬הלוואי והייתי מקבל את התפריט‬ ‫לפני שבוע‪ ,‬כשקבעתי עם המסעדה" )רק לפני שנים ספורות זה הפך להיות סטנדרד‬ ‫שמסעדות מפרסמות את התפריט שלהם באינטרנט( חשבתי לעצמי‪ .‬כשסיפרתי‬ ‫במקום העבודה על כך‪ ,‬אמרו לי שזה רעיון לא כל כך רע לבצע מול מנהל המשימות‪.‬‬ ‫בהתחלה לא הבנתי על מה מדובר אבל אחר כך זה נפל עלי כמו רעם ביום בהיר‪.‬‬ ‫וזה מה שהתחלנו לעשות‪ .‬אחר כך זה התפשט כמו אש בשדה קוצים‪ .‬בתחילת כל‬ ‫איטרציה‪ ,‬הצוות מסכים עם מנהל המשימות מה הוא עומד להציג בתום האיטרציה‬ ‫והסיכום נראה כמו תפריט )"‪ ("Menu‬של מסעדה )לדוגמא‪ :‬מנה ראשונה‪ :‬מסך‬ ‫פתיחה‪ .‬מנה עיקרית‪ :‬כניסה למערכת אחרי שני ניסיונות כושלים‪ ,‬בחירת משתמש‪,‬‬ ‫עדכון הפרטים שלו והדפסתם‪ .‬קינוח‪ :‬צלילים מתאימים עם כל הודעת שגיאה(‪.‬‬ ‫אני לא יודע אם זה בגלל שכולם מכירים מסעדות ותפריטים או אם המטאפורה הזו‬ ‫מדברת אליהם הכי טוב אבל דבר אחד בטוח‪ ,‬כל פעם שאני מאתגר את הצוותים‬ ‫להשתמש בזה‪ ,‬הויכוחים בסוף האיטרציה מה להראות פשוט מסתיימים‪ .‬יותר‬ ‫מזה‪ ,‬הצוותים מדווחים שיותר קל להם להתנהל במהלך האיטרציה כי לנגד עיניהם‬

‫‪108‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫וכל כך אהבתי גם את היוזמה הזו שגם אותה אני מציג כאופציה ואני שמח לראות‬ ‫שצוותים אוהבים אותה מאוד‪.‬‬ ‫אגב‪ ,‬חוסר הקשר בין הגרפים לא מונע מ)בעיקר( מנהלים בראותם את הגרפים‬ ‫עומדים לחצות אחד את השני לשאול את הצוות מתי זה יקרה‪ .‬עצתי לענות להם‬ ‫שזה יקרה בקרוב וכדאי שהם יהיו נוכחים כי יהיה כייף‪...‬‬ ‫ככה זה נראה במציאות‪:‬‬

‫‪107‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫אנט ליין )‪(Ant Line‬‬

‫באחת ההטמעות שהייתי‪ ,‬הצוות רצה להחצין איך הוא חושב שתראה האיטרציה‬ ‫עוד לפני תחילת האיטרציה‪ .‬לאחר כמה דקות של דיון אפקטיבי‪ ,‬הצוות החליט‬ ‫להוסיף קו מקווקוו שישקף את החיזוי שלו לגבי הגרף האדום‪ .‬כל כך אהבתי את זה‬ ‫שהתחלתי להמליץ על זה בכל הטמעה וזה הפך להיות כלי מאוד טוב לשיקוף לצוות‬ ‫איך הם מצפים שתראה האיטרציה‪.‬‬ ‫ויותר מזה‪ ,‬האם הם צופים בעיות‪ .‬היופי‬ ‫הוא שאם הם צופים בעיות )שיתבטאו‬ ‫למשל בגרף שטוח )"‪("Flat Line‬‬ ‫באמצע האיטרציה‪ ,‬לא צריך לחכות כדי‬ ‫להגיע לשם אלא אפשר ואפילו מומלץ‬ ‫לדבר על זה עוד לפני שמתחילים )"למה‬ ‫הגרף יהיה שטוח? כי בטוח הצוות השני‬ ‫לא יתן לנו את ה‪ dll-‬שהם הבטיחו!"(‪.‬‬ ‫השם שנתתי לזה הוא "‪ "Ant Line‬שהוא‬ ‫קיצור של "‪."Anticipation Line‬‬ ‫בערך שנתיים ועשרות הטמעות אחרי זה‪ ,‬שוב הצגתי בחברה אחרת את הכלי הזה‬ ‫ושאלתי למה הם חושבים שקוראים לזה ‪ Ant Line‬והם ענו לי "כי זה גרף נמלים‬ ‫)‪ (Ants Line‬כמובן!"‪ .‬כל כך אהבתי את התשובה הזו שהיום אני מציג את שתי‬ ‫האלטרנטיבות לקיצור כל פעם שאני מציג את הכלי הזה‪ .‬יחי חוכמת ההמונים!‬

‫נקודת המפגש‬ ‫נקודה אחרונה בהקשר של לוח הנראות‬ ‫הזה‪ .‬למרות מה שמורגש‪ ,‬אין קשר ויזואלי‬ ‫בין הגרפים שכן היחידות של שני הגרפים‬ ‫שונות‪ .‬מאידך‪ ,‬ישנה ציפייה שמשהו‬ ‫יקרה כשהגרפים יחצו אחד את השני‪ .‬כמובן‬ ‫שלא קורה שום דבר מתימטי‪ ,‬אבל פעם‬ ‫אחת צוות אחד הציע שזה יהיה הטריגר‬ ‫לארוע צוותי )ארוחת צהריים ביחד למשל(‬ ‫‪106‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫היורד מגיע לציר האופקי )המייצג את‬ ‫הזמן( הרבה לפני סוף האיטרציה והגרף‬ ‫העולה מגיע הרבה לפני הזמן לכמות‬ ‫המשימות שהצוות התחייב עליהן‪ .‬בדרך‬ ‫כלל הדבר מעיד על לקיחת באפרים‬ ‫עצומים‪ ,‬דבר שלעצמו מראה על חוסר‬ ‫בטחון או על פחד מפני חוסר סובלנות‬ ‫של המנהלים )בדרך כלל( מפני טעויות‬ ‫בהערכה‪ .‬היפה הוא שעם הזמן‪ ,‬בעיקר‬ ‫על ידי שימוש בגרף הזה‪ ,‬הצוות לומד‬ ‫שזו הבעיה ולא פחות חשוב‪ ,‬מתחיל‬ ‫להתעמת עם הבעיה‪ .‬דוגמא נפוצה היא‬ ‫שהצוות לומד איך להוריד את הבאפר‬ ‫למימדים הגיוניים יותר‪ .‬זו הסיבה שאני‬ ‫לא פוחד מבאפרים או מהתחייבויות‬ ‫מועטות מדי‪.‬‬

‫משימות פנדורה‬ ‫האפשרות השלישית היא שבמהלך‬ ‫האיטרציה הצוות מבין שהוא יכול‬ ‫להתחייב על עוד משימות ואז הגרף‬ ‫הנמצא במגמת ירידה מקבל תפנית‬ ‫ועולה בהתאם לכמות המשימות‪.‬‬ ‫הגרף הכחול מאידך‪ ,‬ממשיך לעלות‬ ‫כי כמות המשימות רק עולה‪ .‬אפשרות‬ ‫נוספת היא שהצוות מגלה אוסף של‬ ‫משימות שהשם שנתתי לסוג משימה שכזה הוא משימת פנדורה‪ .‬הכוונה שלי היתה‬ ‫למשימות שעם פתיחתן מתגלה עולם ומלואו של דברים שלא פיללנו אליהם‪ .‬ולכן‬ ‫הערכת הזמן הכללית משתנה תוך כדי ביצוע המשימה‪ .‬השם פנדורה שבחרתי הוא‬ ‫כמובן על שם תיבת פנדורה מהמיתולוגיה היוונית‪.‬‬ ‫‪105‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫השמות הללו וכמובן לבחור איזה שם שנראה לכם הגיוני או להמציא שם משלכם‬ ‫)וכמובן לתקשר אותו לעולם כדי שכולם יהנו ויוכלו גם להשתמש בו אם הם ימצאו‬ ‫אותו מתאים(‪.‬‬ ‫מטרת לוח הנראות הזה היא לשקף בצורה מיידית את התקדמות האיטרציה )ובדיוק‬ ‫מאותה הסיבה‪ ,‬קיים גם גרף כזה ברמת הפרוייקט(‪.‬‬ ‫על ציר זמן שמשקף את האיטרציה )כלומר כל שנתה משקפת יום‪ ,‬אלא אם כן‬ ‫האיטרציה שלכם בת ימים בודדים ואז כל שנתה קטנה בהתאם לכדי חצי יום או‬ ‫בדרך כלל מייצגת שעה( מציירים שני גרפים בלתי תלויים‪.‬‬

‫הגרף היורד‬

‫ה‬

‫גרף הראשון הוא גרף שבדרך כלל יורד‪ .‬גרף זה משקף את כמות הימים שנשארה‬ ‫לסוף האיטרציה‪ .‬הגרף מתחיל כמובן בקיבולת )"‪ ("Capacity‬הכללית של‬ ‫הצוות בצד שמאל למעלה ואמור להסתיים בצד ימין למטה‪ .‬מכוון שהוא יורד‪ ,‬נהוג‬ ‫להשתמש בצבע אדום‪ ,‬אבל אל תרוצו לחנויות אם אין לכם טוש אדום בחברה‪ .‬כל‬ ‫צבע יתאים ובלבד שהוא יהיה שונה מהצבע של הגרף השני‪.‬‬

‫הגרף העולה‬ ‫הגרף השני משקף את כמות המשימות שהסתיימו וכמובן הוא מתחיל מצד שמאל‬ ‫למטה והוא אמור לעלות עד שהוא מגיע למספר המשימות שהצוות התחייב עליהן‪.‬‬ ‫עוצמת הגרף נמצאת בפשטות שלו‪ .‬כמו במשחק דמקה‪ ,‬ישנן המון סוגי התנהגויות‬ ‫ואפשרויות לשני הגרפים הללו ולכן אני רוצה רק להתמקד ממש בקצרה בשלושת‬ ‫העיקריות‪.‬‬ ‫התנהגות אופיינית ראשונה היא ששני הגראפים מתחילים להתיישר וממשיכים‬ ‫בכוון הזה לאורך זמן‪ .‬מה שזה משקף בצורה מיידית כמעט שהצוות תקוע‪.‬‬ ‫כמות הימים לסיום מכלול משימות האיטרציה נשארת קבועה וכמות המשימות‬ ‫שמסתיימות נשאר קבוע אף הוא‪.‬‬ ‫ההתנהגות השנייה שבחרתי להציג אף היא קיצונית אך לכוון השני‪ .‬הצוות מצליח‬ ‫להתגבר על מכלול המשימות בפרק זמן הרבה יותר קצר מזמן האיטרציה ולכן הגרף‬ ‫‪104‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫לוחות נראות ברמת הצוות‬ ‫בנק המטרות‬

‫כ‬

‫בר תיארתי בפרק הקודם מהו בנק המטרות ואיך הוא נראה‪ .‬מה שחשוב לי‬ ‫להדגיש ברמת הנראות שבנק המטרות צריך להיות גלוי‪ ,‬מוחצן וזמין לכל‪.‬‬ ‫במיוחד לצוות‪ .‬להבדיל מהצבא שזה לא המצב מסיבות בטחוניות‪ ,‬כאן חשוב מאוד‬ ‫שכולם ידעו מה נמצא ב"קנה" כדי שיוכלו להיערך למצב לא רק מבחינה טכנית‬ ‫ומקצועית‪ ,‬אלא גם מבחינה מנטלית‪.‬‬

‫ברנרד )‪(Burn Down Chart‬‬

‫ר‬

‫אשית‪ ,‬בוא נוריד מהשולחן את עניין השם‪ .‬כן‪ ,‬אפשר לקרוא לו "ברן דאון‬ ‫צ'ארט"‪ .‬אפשר גם לקרוא לו "בידיסי"‪ .‬אבל השם שהפך לנפוץ רק בגלל קלות‬ ‫ההגיה והאנשה של הגרף הזה הוא "ברנרד"‪ .‬אני ממליץ לכם להכיר את שלושת‬

‫‪103‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫מה שהתאים פעם לפתרון‪ ,‬לא חייב להתאים עכשיו לא רק בגלל שדברים השתנו‬ ‫אלא בגלל שאני השתנתי ואני במצב רוח אחר‪ .‬בזן מיטיבים להגדיר זאת‪" :‬אי אפשר‬ ‫לחצות את אותו נהר פעמיים‪ .‬לא רק כי הנהר משתנה אלא כי גם החוצה אותו‬ ‫משתנה אף הוא"‪.‬‬

‫אל תפחדו מלהגיע לשלמות‪ ,‬אף פעם לא תגיעו לשם‬ ‫)סלבאדור דאלי(‬

‫אני עומד לתאר את כלי הנראות העיקריים שמצאתי עובדים‪ .‬גם כאן‪ ,‬אני מחלק‬ ‫את כלי הנראות לאותן שלוש רמות‪ .‬אני חוזר ומדגיש שאלו כלי הנראות שמצאתי‬ ‫שעובדים‪ .‬מצאתי עוד המון שלא עובדים ואני מדרבן כל אחד ואחד לעשות שינויים‪,‬‬ ‫לאחד‪ ,‬לחלק ולעשות כל מה שבא לכם כדי ליצור את כלי הנראות האפקטיביים‬ ‫לכם בצורה אישית‪ ,‬לצוות שלכם ולארגון שאתם עובדים בו‪ .‬כשם שאין נעליים‬ ‫מושלמות לריצה‪ ,‬יש נעליים מושלמות לרץ מסויים‪ ,‬כך גם כלי נראות‪ .‬מיצאו את‬ ‫כלי הנראות המושלמים שלכם והבינו שזהו רק תחילתו של תהליך אינסופי במציאת‬ ‫כלי הנראות האפקטיביים ביותר‪.‬‬

‫‪102‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫לדחות דברים‪ .‬זהו הטבע האנושי שלנו‪ .‬הדחייה מגיעה על סמך ההנחה )שבדרך‬ ‫כלל היא לא נכונה כמובן( שאם נדחה את זה‪ ,‬משהו יקרה בעתיד שיעזור לנו‪.‬‬ ‫המצחיק הוא‪ ,‬שגם אם אנחנו יודעים שהוא לא יקרה‪ ,‬אנחנו עדיין דוחים‪ .‬כמו חוק‬ ‫שימור התנע בפיסיקה "עצם ימשיך לזוז אם לא יפריעו לו"‪ .‬אנחנו מאוד רוצים‬ ‫להמשיך במשימתנו אבל להבדיל מ"עצם" פיסיקלי‪ ,‬אנחנו בוחרים במודע להתעלם‬ ‫מההפרעות‪ .‬זו הסיבה שאנחנו ממלאים דלק ברגע האחרון‪ ,‬יוצאים מישיבה לקראת‬ ‫ישיבה אחרת ברגע האחרון‪ ,‬דוחים את ההחלטה איזה ביטוח חיים לקחת‪ ,‬דוחים את‬ ‫ההתעמת אם לעבור בנק ועוד‪ .‬החוק הזה מתקיים גם ברמת ארגונים ומדינות‪ .‬הנה‬ ‫כמה שאתם אולי מכירים‪ .‬ההחלטה להתפיל מי ים‪ ,‬להעביר תקציב‪ ,‬לתת פיצויים‬ ‫לניצולי שואה וכו'‪.‬‬ ‫שני החוקים הללו גורמים לנו להיות בלחץ לקראת סוף המשימה )עברו על דוגמאות‪,‬‬ ‫בייחוד האישיות‪ .(...‬כדי להקטין את הלחץ‪ ,‬אחד הכלים האפקטיביים זה לדעת מה‬ ‫המצב הנתון ואז במודע להתאמן בלהחליט לא לדחות לרגע האחרון תתי משימות‬ ‫)לצאת ב‪ 15:15-‬מהישיבה ולא ב‪ 15:30-‬בלחץ שהגננת שוב תתן לכם את המבט‬ ‫איזה הורים גרועים אתם מכוון שאתם האחרונים לקחת את הילד שלכם‪ ,‬לחפש‬ ‫ולהיכנס לתחנת דלק כשהמחוג מגיע לרבע האחרון ולא כשהנורה נדלקת‪ ,‬להקצות‬ ‫זמן בצורה קבועה עד ההחלטה איזה ביטוח חיים לקחת וכו'(‪.‬‬ ‫סיבה עיקרית נוספת להשתמש בכלי נראות‪ ,‬היא ששימוש נכון ומתועל בהם‪ ,‬יגרמו‬ ‫לכלי הנראות להיות המצפן והיעד של הקבוצה המשתמשת בהם‪ .‬למשל‪ ,‬בהינתן‬ ‫לוח התוצאות בכדורסל‪ ,‬אנחנו יכולים לדעת האם אנחנו מתקרבים לשיא שלנו או‬ ‫לא‪ ,‬האם כמות העבירות גבוהה מדי ליעד שהבנו או לא וכו'‪ .‬בעולם התוכנה ניתן‬ ‫לדבר על איכות )כמות באגים‪ ,‬כמות החזרות של לקוחות וכו'( ועוד‪ .‬אני ארחיב על‬ ‫זה בהמשך כמובן כשאסביר באילו סוגי מדדים מצאתי שאפקטיבי להשתמש‪.‬‬ ‫את כל מה שכתוב למעלה אני מתקשר לצוותים‪ ,‬מסביר להם מה המוטיבציה‬ ‫מאחורי עידכון קבוע של כלי הנראות‪ .‬את המנהלים‪ ,‬אני מדרבן להשתמש בכלי‬ ‫הנראות לפני שהם פונים לצוותים וכמובן מילת המפתח כאן היא מידתיות‪ .‬אל‬ ‫תתפסו למילה ואל תחפשו פתרון מתימטי‪ .‬החיים הם לא מכונת מצבים )ואם אתם‬ ‫מתעקשים‪ ,‬וזו תיאוריה שלי כמובן‪ ,‬החיים הם כן מכונת מצבים אבל מכונת מצבים‬ ‫אינסופית‪ ,‬הסתברותית‪ ,‬עם זכרון ותלויית זמן‪ .‬כן‪ ,‬אני עתודאי גאה‪.(...‬‬ ‫‪101‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫לפני שאתאר זאת‪ ,‬אני רוצה להציג בפניכם שני חוקים חשובים בניהול‪ :‬חוק‬ ‫פרקינסון )הזכרתי אותו בקצרה כשתיארתי את בנק המטרות( וחוק הסטודנט‪.‬‬

‫חוק פרקינסון‬

‫ח‬

‫וק פרקינסון כפשוטו אומר ש"אורך המשימה הוא הזמן שהוקצה לה"‪ .‬במילים‬ ‫אחרות‪ ,‬בהינתן משימה‪ ,‬אדם יצליח למלא את הזמן שהוקצה לו כדי לבצע את‬ ‫המשימה והזמן שיוקצה לו יהיה במתאם עם איכות המשימה‪ .‬כמובן‪ ,‬המתאם לא‬ ‫לינארי וכמובן שהוא קטום בקצהו‪ .‬בניסוח פחות מתימטי‪ ,‬בעוד שיש חסם תחתון‬ ‫לכל משימה )אי אפשר לאכול צהריים בדקה(‪ ,‬אין חסם עליון )צהריים אפשר לאכול‬ ‫גם במשך שש שעות‪.(...‬‬ ‫כתוצאה מהחוק הזה‪ ,‬כשאדם מבצע משימה‪ ,‬הוא מוצא את הדרך לעיתים להאיץ‬ ‫את הקצב ולעיתים להאט )כן‪ ,‬כן(‪ .‬בכדי לדעת מתי הוא אמור להאיץ ומתי להאיט‬ ‫הוא צריך לדעת מה המצב בכל רגע שהוא נדרש לקבלת ההחלטה הזו‪ .‬ללא הידיעה‪,‬‬ ‫סביר להניח שהוא יסיים את ביצוע המשימה מתוסכל‪ ,‬מסוקרן ועם "הלשון בחוץ"‪.‬‬ ‫זו הסיבה שיש למשל לוח תוצאות מוכוון גם לכוון השחקנים במשחק כדורסל )הרי‬ ‫אפשר להגיד להם "שחקו הכי טוב שאפשר!" ובסופו של המשחק לעדכן אותם אם‬ ‫אם ניצחו או הפסידו(‪.‬‬

‫חוק הפעימות‬

‫ז‬

‫ו גם הסיבה מדוע אתם מסתכלים בשעת ההתארגנות בבוקר בשעון‪ .‬הרי‬ ‫ההתארגנות בבוקר היא אוסף של משימות ולכן כל אחת מהן מקיימת את חוק‬ ‫פרקינסון‪ .‬היפה הוא‪ ,‬שביחד הן "מתנפחות" או "מתכווצות"‪ ,‬אחת על חשבון‬ ‫השנייה‪ .‬אני קראתי לזה "חוק הפעימות"‪ .‬ובשעה שהמשימה של הכנת הילד‬ ‫לוקחת פחות מהצפוי‪ ,‬המשימה של קריאת עיתון או התעדכנות בחדשות הבוקר‬ ‫יכולה לקחת הרבה יותר זמן‪ .‬מילים אחרות‪ ,‬המשימות מסתדרות "מעצמן" בהתאם‬ ‫לדחיפות שלהן‪.‬‬

‫חוק הסטודנט‬

‫ח‬

‫וק הסטודנט )ולפעמים תמצאו אותו כ"תסמונת הסטודנט"( הוא החוק שאני‬ ‫אוהב לנסח אותו כך "דחה את הבעיה עד שהיא תעלם!"‪ .‬אנחנו פשוט אוהבים‬ ‫‪100‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫נראות‬

‫א‬

‫ני רוצה לתאר את אחד הנושאים החביבים עלי והוא לוחות הנראות‪ .‬בעברית‬ ‫המילה "נראות" היא לא מילה שגורה ולכן מבחינה סמנטית פרקטית‪ ,‬כדי לא‬ ‫להישמע רוקח בסביבת מפתחים‪ ,‬אני ממליץ להשתמש במילה האנגלית ש"הוסבה"‬ ‫לעברית "ויזיביליטי" )מכירים את המושג "‪ .(?"Hebrish‬הסיבה לכך שזהו אחד‬ ‫הנושאים החביבים עלי היא שלוחות הנראות גורמים להכי הרבה תהודה אצל‬ ‫העובדים‪ .‬פתאום הפרוייקט "קם לתחייה"‪ ,‬פתאום דברים נראים ברורים יותר‪,‬‬ ‫פתאום קיימת מטרה ברורה ומוצהרת לעיני כל‪.‬‬

‫אבא‪ ,‬תגיד לי למה?‬

‫א‬

‫בל לדעתי חשוב להתחיל ב"למה?"‪ .‬מה התמריץ לייצר וכמובן לתחזק לוחות‬ ‫נראות על בסיס יומי?‬ ‫התשובות שאני מקבל שאני שואל את השאלה הזו בסדנאות כמו גם באימון‬ ‫מגוונות‪" :‬כדי נוכל להשתפר"‪" ,‬כדי שנוכל להתמקד"ֿ‪" ,‬זה יותר ברור ככה" ועוד‪.‬‬ ‫כולן נכונות אבל כשמקלפים את ה"בצל" המנטלי‪ ,‬מקבלים את הסיבה העיקרית של‬ ‫אנשי הצוות שיושבת על כאב אמיתי‪" :‬אם נעדכן ונרגיל את המנהלים להסתכל על‬ ‫זה‪ ,‬הם יפסיקו להפריע לנו!"‪ .‬האמת‪ ,‬ישיבות הסטטוס אכן נעלמות כי פשוט אין‬ ‫בהן צורך יותר אבל מה שיותר הטריד אותי זה הכאב של הצוותים בשיטת הניהול‬ ‫הישנה )לעיתים היא נקראת "‪ ("Micro Management‬שמתערבת ללא הפסק‬ ‫במשימות הצוותים במקום לתת להם מרחב פעולה‪ ,‬גבולות וכלים כדי לעבוד‬ ‫באפקטיביות וביצירתיות‪ .‬מכוון שנושא זה מטופל היטב בהגדרת תפקיד מנהל‬ ‫הצוות )ע"ע(‪ ,‬אני אתאר מדוע חשובים כל כך כלי הנראות בעיני‪.‬‬

‫‪99‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫מתעקשים על המינוח‪ (...‬מתוך קבוצת האנשים הרלוונטית‪ .‬שלישית‪ ,‬כשהקבוצה‬ ‫מתחילה להתרגל להליך הזה‪ ,‬פשוט מבצעים אותו שוב ושוב בכל איטרציה‪.‬‬ ‫בהתחלה זה לוקח שעה‪ ,‬אחר כך חצי שעה ולבסוף זה פשוט קורה מעצמו‪ .‬מעצמו?‬ ‫כן‪ ,‬כן‪ ,‬מעצמו! לוקחים לוח ותולים עליו את כל השמות של כל אנשי הקבוצה‬ ‫ובמהלך האיטרציה‪ ,‬התהליך הזה קורה‪ .‬חלוקת הצוותים מקבלת תאוצה במהלך‬ ‫השבוע האחרון של האיטרציה וביום האחרון של האיטרציה נוצרת ההצעה לחלוקה‪.‬‬ ‫זה הזמן להדגיש שתמיד תמיד זו הצעה לחלוקה שהמנהלים צריכים לאשר‪ .‬מאידך‬ ‫גיסא‪ ,‬לאחר זמן לא רב‪ ,‬הקבוצה מגיעה לשלב שהרוב הגדול של ההצעות‪ ,‬מתקבלות‬ ‫מכוון שהם פשוט בקנה אחד עם ההגיון של שכבת ההנהלה‪ .‬בנקודה הזו‪ ,‬אני יודע‬ ‫שהקבוצה שוב עשתה קפיצה מנטלית לכוון עצמאותה‪.‬‬ ‫אני כל כך אוהב את הסשן הזה כי הוא לא רק אפקטיבי‪ ,‬אלא גם מהנה‪ .‬אפקטיבי‬ ‫ביכולת שלו לחסוך המון ישיבות ומהנה כי הוא מלא באנרגיה‪.‬‬

‫‪98‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫להפנים שהם צריכים להתחיל לחשוב איך הכי כדאי להתחלק‪ .‬עם מי הם רוצים‬ ‫להיות בצוות‪ .‬על מה הם רוצים לעבוד‪ .‬אני גם משתמש בדפים שאני תולה על‬ ‫הקירות שבהם אני מבקש מכל צוות למלא את הפרטים הבאים‪:‬‬ ‫‪ .1‬שם הצוות‪.‬‬ ‫‪ .2‬ייעוד הצוות‪.‬‬ ‫‪ .3‬שמות חברי הצוות‪.‬‬ ‫‪ .4‬המשימות שהם לוקחים על עצמם לאיטרציה הנוכחית‪.‬‬ ‫‪ .5‬מנהל המשימות שלהם‪.‬‬ ‫צוותים נוצרים‪ ,‬גדלים ומתפצלים‪ .‬צוות שנוצר מגלה שצוות עם מטרה זהה נוצר‬ ‫בצד השני של החדר‪ .‬הם מדברים ויוצרים תתי צוותים זמניים חדשים‪ .‬הדיאלוגים‬ ‫שנוצרים גם הם מדהימים‪ .‬פתאום המנהלים מקבלים מבול של שאלות שהם צריכים‬ ‫לענות עליהן והכל במהירות שיא‪.‬‬ ‫פתאום ניתן לראות בקלות מי בקבוצה מהווה צוואר בקבוק )רוצים אותו בהמון‬ ‫צוותים( ומי לא רצוי באף צוות )ובדיוק בגלל הנקודה המסוכנת הזו‪ ,‬אני ממש‬ ‫מבקש בחום לא לעשות את הסשן הזה לבד אלא בהתחלה לבקש עזרה ממישהו‬ ‫מנוסה שהעביר סשן כזה ויודע להתמודד עם נקודה שכזו‪ .‬כמו כן‪ ,‬כמעט תמיד אני‬ ‫מערב את מנהלת משאבי האנוש במהלך הזה בדיוק מאותה סיבה(‪.‬‬ ‫זה הזמן להזכיר שניתן וגם כדאי להגדיר גבולות )למשל‪ ,‬צוות לא יהיה גדול משבעה‬ ‫אנשים ולא קטן משלושה‪ ,‬איש צוות לא יהיה ביותר משלושה צוותים במקביל וכו'(‪.‬‬ ‫וזה פשוט עובד נפלא! האנשים מפתחים מחוייבות לפרוייקט ולאנשי הצוות‬ ‫שלהם עוד לפני תחילת האיטרציה‪ .‬תחשבו איך נראית איטרציה עם תנאי התחלה‬ ‫מבטיחים שכאלו!‬

‫כשהצוות מפסיק להיות עצבת‬ ‫את הסשן הזה ניתן להרחיב בכמה אופנים‪ .‬ראשית‪ ,‬ניתן לבצע זאת על כמה‬ ‫פרוייקטים במקביל‪ .‬שנית‪ ,‬וזה קורה רק בשלבים מתקדמים יותר‪ ,‬אני מבקש‬ ‫מהצוותים להציע מי הם רוצים שיהיה המנהל שלהם )או הסקראם מסטר אם הם‬ ‫‪97‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫אנשים אשר היתה עתידה לעבוד על פרוייקט מסויים )מצטער על העמימות(‪.‬‬ ‫במשך שבועות נאבקתי עם המנהלים שלי לאילו צוותים כדאי לחלק את האנשים‪.‬‬ ‫עשינו ישיבות על גבי ישיבות‪ ,‬התדיינו‪ ,‬התווכחנו‪ ,‬התלבטנו וכמו שזמן תחילת‬ ‫הפרוייקט התקרב‪ ,‬כך התוכנית לחלוקה לצוותים נראתה רחוקה מאוד‪ .‬מאוד‬ ‫התלבטתי מה לעשות‪ .‬להחליט לבד? להגריל החלטה מבין ארבעת האפשרויות?‬ ‫לבקש דחיית התחלה של זמן הפרוייקט? ממש לא ידעתי מה לעשות‪ .‬התמזל מזלי‬ ‫ובאותה תקופה טסתי לכנס סקראם בינלאומי‪ .‬בין ההרצאות שיתפתי את אחד‬ ‫המדריכים בבעיה שלי )הנריק קניברג‪ ,‬מדריך אג'ייל מדהים כלשעצמו(‪ .‬הוא אמר‬ ‫לי משפט אחד "תן לצוותים להחליט!"‪.‬‬

‫עת השתחררתי הרופאים המליצו לי ביקור חודשי בנמל התעופה‬ ‫)מאיר אריאל(‬

‫לא הבנתי למה הוא התכוון‪ .‬מה זאת אומרת לתת לצוותים להחליט? לקח לי כמה‬ ‫שעות בשדה התעופה וטיסה שלמה לגבש את מה שקראתי לו "טים פורמיישיין"‪.‬‬ ‫מאז ביצעתי את ההליך הזה עשרות פעמים‪ ,‬בהטמעות ובקורסים בארץ ובחול‬ ‫ותמיד תמיד התוצאות מדהימות ומהירות )תוך שעה נוצרים צוותים!(‪ .‬הטריק הוא‬ ‫באמת לסמוך על הקבוצה‪ .‬פשוט צריך להפנים ולזכור שהקבוצה תמיד חכמה יותר‬ ‫מכל אחד מחברי הקבוצה‪.‬‬ ‫הנה השלבים‪:‬‬ ‫‪ .1‬אוספים את כל האנשים המעורבים בפרוייקט ומסבירים להם שאנחנו עומדים‬ ‫לבצע מהלך אשר המטרה שלו להציע הצעה להנהלה איך כדאי להתחלק לצוותים‪.‬‬ ‫‪ .2‬מנהל המשימות מתאר בקצרה )עד עשר דקות( את הפרוייקט בכללותו ואת‬ ‫המשימות המרכיבת אותו‪.‬‬ ‫‪ .3‬בשלב זה אני לוקח את שרביט הפסיליטציה ופשוט אומר לקבוצה להתחלק‬ ‫לצוותים על פי ראות עינייהם‪.‬‬ ‫זהו!‬ ‫האמינו או לא‪ ,‬אבל אחרי כמה שניות של שתיקה וחוסר הבנה‪ ,‬האנשים מתחילים‬ ‫‪96‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫כאמור‪ ,‬למדתי את השיעור הזה בדרך קשה מאוד שכן שמתי לעצמי את המטרה‬ ‫להגיע עם כל צוות וצוות שאני אעבוד איתו לרמה כזו‪ .‬כאשר נכשלתי שוב ושוב‪,‬‬ ‫חשבתי שצריכה להיות דרך אחרת להגיע למטרה הזו‪ .‬עד עכשיו לא מצאתי‪.‬‬ ‫ובדומה לקבוע היקום שאיינשטיין הגדיר ואחר כך קילל את עצמו וטען שזו הטעות‬ ‫הכי גדולה שלו‪ ,‬אולי המושג "ג'וגינג" הוא אולי טעות שנובעת מחוסר היכולת שלי‬ ‫לגרום לצוותים לעבוד במקצב אחיד‪ .‬בכל מקרה‪ ,‬עד שאמצא את השיטה היותר‬ ‫טובה‪ ,‬דרך טובה ופרקטית שהמצאתי היא להאט את הקצב בצורה מלאכותית כדי‬ ‫ליצור מהירות רבה יותר בהמשך‪ .‬במילים אחרות‪ .‬אחרי כברת דרך מלאה איטרציות‪,‬‬ ‫בדרך כלל בסוף פרוייקט‪ ,‬לתת לצוותים פרק זמן של מנוחה מנטלית כדי לאגור‬ ‫כוחות לפרוייקט הבא‪.‬‬

‫חופש זה שאין לך מה לעשות ויש לך את כל היום‬ ‫לעשות את זה )רוברט אורבן(‬ ‫אין הכוונה לשלוח את הצוותים לחופש של שבוע אבל כן אני מתכוון לתת להם‬ ‫מנוחה מנטאלית‪ .‬מבחינה פרקטית‪ ,‬ההצעה שלי מאוד פשוטה‪ ,‬הגדירו שבוע שבו‬ ‫הצוות לא עובד באף שיטה ועל שום פרוייקט אלא מתעמת עם מה שהוא רואה‬ ‫לנכון כשיפור עצמי‪ .‬זה יכול להיות הליכה לקורס‪ ,‬עדכוני גרסאות של תוכנות‪,‬‬ ‫עבודה על משימה שלא קשורה לפרוייקט או כל דבר אחר בתחום השבוע הזה ולא‬ ‫קשור לעבודה היום יומית שלהם‪ .‬לאלה מכן שזה נראה בזבוז זמן‪ ,‬בהתחלה חשבתי‬ ‫בדיוק כמוכם‪ ,‬אבל נזכרתי שאנשים הם לא מכונות והם צריכים את ההפסקה הזו‪.‬‬ ‫בעצם כשאני חושב על זה‪ ,‬גם מכונות לא יכולות לעבוד כל הזמן‪ ...‬בכל מקרה‪,‬‬ ‫גיליתי שההפסקה הזו משרתת נאמנה את כולם‪ ,‬גם האנשים מצליחים לנוח‪ ,‬גם‬ ‫נוצרת יותר מחוייבות לארגון כתוצאה מזה שהאנשים מבינים שהמנהלים מוכנים‬ ‫לקחת את ההפסקה הזו וגם האפקטיביות של האנשים עולה‪ .‬למי שעדיין לא הבין‬ ‫אני ממליץ לקרוא שוב על "יום פדקס"‪.‬‬

‫טים פורמיישיין‬

‫)‪(Team Formation‬‬

‫הישיבה הזו היא אחת מהישיבות הכי אפקטיביות מהנות ומסוכנות‪ .‬מטרתה‪ ,‬לייצר‬ ‫הצעת חלוקה של הקבוצה לצוותים‪.‬‬ ‫אתחיל בסיפור מהעבר הלא רחוק שלי‪ .‬בשלב מסויים הייתי אחראי על קבוצת‬ ‫‪95‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫מבין את הכח של הישיבה הזו וגם עומד בצורה עצמאית ויוזם את הביצוע שלה על‬ ‫בסיס פרק זמן קבוע‪ ,‬לוקח שנים ספורות‪.‬‬ ‫החדשות הטובות הן שבפרק הזמן הזה של השנים‪ ,‬עושזה רק טוב לצוות בהקשר‬ ‫של פרואקטיביות‪.‬‬

‫ג'וגינג )‪(Jogging‬‬

‫ב‬

‫עוד שאני ממש מתעב את המילה "ספרינט"‪ ,‬דבר אחד לפחות טוב קרה והוא‬ ‫שזה גרם לי לחשוב על מה קורה בריצה אמיתית‪ .‬כך נולד לו המושג "ג'וגינג"‪.‬‬ ‫זה נכון שהשאיפה היא שהצוותים יגיעו למצב של מקצב אחיד שבו הם יכולים‬ ‫להמשיך "לעד" את ההתנהלות הפרוייקטלית שלהם‪ .‬אבל זה יקרה רק בעולם‬ ‫מושלם‪ .‬בעולם פרקטי יותר‪ ,‬גיליתי בדרך הכי קשה שזה תהליך ארוך‪ ,‬מייגע‬ ‫שכמובן אף פעם לא מגיע לסופו‪ .‬הוא איננו מגיע לסופו מכוון שזהו טבעו של‬ ‫האדם‪ ,‬למשוך קדימה ולהשיג עוד ועוד‪ .‬בייחוד במשימות שהוא אוהב לעשות‬ ‫ובמיוחד כשההתנהלות צוותית ויש חיפוי וגיבוי הדדי‪ .‬כתוצאה מכך‪ ,‬תמיד יהיה‬ ‫לחץ‪ .‬אל תבינו אותי לא נכון‪ ,‬לחץ הוא דבר טוב שגורם לנו להתאתגר ולהשתפר‬ ‫אבל כל מתעמל יודע שיותר מדי לחץ גורם לנו להשתתק ולפגוע באיכות המשימה‪.‬‬

‫‪94‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫"איך אתה מרגיש?"‬ ‫"האם אתה מרגיש שמיצית את עצמך כשהיית בחברה?"‬ ‫"על מה אתה מצטער ?"‬ ‫"אילו דברים אתה גאה שעשית?"‬ ‫"אילו דברים אתה מרגיש שאתה יזמת והם יכולים להיות על שמך?"‬ ‫"האם יזמת דברים לאורך הדרך או שנתת למציאות לגרור אותך?"‬ ‫"עם מי תשמור על קשר? למה?"‬ ‫"מהם ההצלחות שלך בפרוייקט?"‬ ‫"האם אתה מרוצה מדרך ההתנהלות שלך?"‬ ‫"אילו טעויות ביצעת?"‬ ‫"האם למדת את השיעור מהטעויות האלו או אתה עדיין סוחב אותן על גבך?"‬ ‫אגב‪ ,‬אפשר לעשות את אותו תרגיל עם פרוייקט אבל צריך למצוא את הסביבה‬ ‫המתאימה שתמחיש לסובבים את סוף הפרוייקט‪ .‬זה יכול להיות חדר הישיבות‬ ‫שבדרך כלל מודיעים על הורדת התמיכה מהגרסא )אם זה מה שקורה אצלכם(‪ ,‬או‬ ‫להקרין אימייל על מסך גדול שמגיע מהחברה לכלל הלקוחות המתאר סוף לתמיכה‬ ‫)"‪ ("Drop Support‬או כל דבר אחר שנותן אינדיקציה ותחושה של סוף פרוייקט‪.‬‬ ‫ונקודה אחרונה‪ ,‬החזון שלי הוא שהישיבה הזו תתבצע על בסיס זמן קבוע )פעם‬ ‫ברבעון( ובצורה עצמאית‪ .‬מניסיוני‪ ,‬הזמן שלוקח לצוות להגיע לנקודה שבו הוא גם‬ ‫‪93‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫הצליח?"‪ .‬רק הזהרו מזחיחות הדעת‪ .‬אם אתם מזהים זחיחות‪ ,‬זה הרגע לנסות‬ ‫את השאלה השנייה‪.‬‬

‫ישיבת תרחישים אפשריים )תוכניות אופרטיביות(‬

‫ב‬

‫דומה לישיבת התרחישים לאיטרציה‪ ,‬מבצעים ישיבה כזו גם ברמת הפרוייקט‪.‬‬ ‫מכוון שמהות הישיבה ודרך ביצועה זהה לישיבת התרחישים של האיטרציה‪,‬‬ ‫אני אחסוך לכם את הקריאה הכפולה ואפנה אתכם לקרוא את ישיבת התרחישים‬ ‫לאיטרציה‪.‬‬

‫ישיבת סוף משרד‬

‫ז‬

‫הו אתגר לא פשוט לראות את סוף המשימה עוד בתחילתה‪ .‬כל שכן‪ ,‬לראות‬ ‫את סוף הפרוייקט או את סוף התפקיד שאתה מבצע כרגע‪ .‬חשבתי איך אני‬ ‫עוזר לאנשים להפנים את העובדה שכל דבר סופי כדי שיוכלו להתנהל בצורה יותר‬ ‫פרואקטיבית בהווה ונזכרתי איך פעם‪ ,‬התפטרתי ממקום העבודה שלי‪ .‬בהמון כעס‬ ‫ותסכול שלא הספקתי מה שרציתי‪ .‬חשבתי לעצמי שאם אוכל‪ ,‬אפילו לכמה רגעים‪,‬‬ ‫לגרום לאנשים לחוות איך הם ירגישו בעתיד )מירמור‪ ,‬תסכול‪ ,‬אושר‪ ,‬שביעות רצון‬ ‫וכו'( כשהם יסיימו לעבוד במקום העבודה שלהם‪ ,‬זה יגרום להם לפנות משאבים כדי‬ ‫להגיע לנקודת הזמן הזו בצורה יותר טובה‪ .‬ואז אמרתי שלא צריך לחכות שזה יקרה‬ ‫ואפשר לתרגל את זה על "יבש"‪.‬‬ ‫התרגיל פשוט מאוד ולפי המשובים שאני מקבל‪ ,‬בעל אימפקט גדול‪ .‬אני מבקש‬ ‫מהצוות להיפגש איתי בפתח הפיסי של החברה‪ .‬אז אני מבקש מהם לעצום‬ ‫עיניים ולתאר לעצמם שזה היום האחרון שלהם בחברה‪ .‬הם עומדים לפסוע בפעם‬ ‫האחרונה דרך שער הכניסה של החברה‪ ,‬להיפרד מכולם‪ ,‬להחזיר את האוטו‪ ,‬לחתום‬ ‫על מסמכים שונים ומשונים ולחזור הביתה‪.‬‬ ‫ואז אני מתחיל לאתגר אותם בשאלות‪ .‬כולם רטוריות‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬אני לא‬ ‫מצפה לתשובה מאף אחד‪ ,‬אבל אני כן מצפה שכל איש צוות יחשוב על כל שאלה‬ ‫שלי ויענה לעצמו‪ .‬הנה כמה שאלות מייצגות‪ .‬כשמבינים את רוח השאלות‪ ,‬אפשר‬ ‫להמציא עוד עשרות‪ .‬אני בדרך כלל מגביל את עצמי לעשר שאלות כשבין כל שאלה‬ ‫ושאלה‪ ,‬אני מחכה כחצי דקה‪ .‬זיכרו‪ ,‬שבבואכם לענות על השאלות‪ ,‬הלך הרוח צריך‬ ‫להיות כאילו זהו היום האחרון שלכם בחברה‪.‬‬ ‫‪92‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫דיסקברי ריוויו‬

‫ה‬

‫)‪(Discovery Review‬‬

‫ישיבה הזו כל כך חשובה שחלק מעמיתיי באג'יילספרקס טוענים שצריך‬ ‫שיהיה צוות יעודי לנושא‪ .‬אני לא כל כך בטוח וימים יגידו אם אני זה שצודק‬ ‫או הם אלו שטועים‪...‬‬ ‫בכל אופן‪ ,‬בדבר אחד אני כן בטוח‪ ,‬חייבת להיות הפרדה ברורה בין הרמה האסטרטגית‬ ‫)פנורמיק ריוויו(‪ ,‬הרמה הטקטית )דיסקברי( והמיידית )האיטרציה עצמה(‪ .‬ישיבת‬ ‫הדיסקברי ריוויו‪ ,‬דנה בעתיד הקרוב והלא מיידי‪ .‬ברמה הפרקטית‪ ,‬הישיבה הזו דנה‬ ‫ב‪ 2-3-‬איטרציות קדימה‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬בישיבה‪ ,‬לוקחים את אוסף המשימות‬ ‫כפי שהוגדרו בישיבת הפנורמיק ריוויו וחותכים את המשימות הקרובות יותר‬ ‫למשימות קטנות יותר כדי שהצוות יוכל "לעכל" אותן יותר בקלות‪.‬‬ ‫מניסיוני‪ ,‬מי שמבצע את חלוקת המשימות הוא הצוות עצמו‪ ,‬אולם מאחר ושמעתי‬ ‫קולות אחרים אצלנו שלפעמים עדיף שהצוות יעסוק באיטרציה בעוד שצוות יעודי‬ ‫אחר יעסוק בגילוי )‪ (Discover‬מה עומד לפתחו‪ ,‬אני משאיר זאת כהחלטה לצוות‬ ‫הניהולי האם לבצע זאת כך או כך וכמובן אם כן לייצר צוות יעודי‪ ,‬מהו התזמון‬ ‫המתאים‪.‬‬

‫פיוצ'רספקטיב )‪(Futurespective‬‬

‫ב‬

‫דומה לישיבת הפיוצ'רספקטיב לאיטרציה‪ ,‬קיימת חשיבות רבה לישיבה כזו‬ ‫ברמת הפרוייקט‪.‬‬ ‫מכוון שמבצעים אותה בדיוק באותו אופן כמו לאיטרציה‪ ,‬אני אחסוך ממך‪ ,‬הקורא‬ ‫הנבון‪ ,‬את התיאור הכפול ואפנה אותך לישיבת הפיוצ'רספקטיב הצוותית כדי ללמוד‬ ‫איך מבצעים אותה‪ .‬כל מה שהנך נדרש לעשות זה להחליף את המילה "איטרציה"‬ ‫במילה "פרוייקט"‪.‬‬ ‫בדומה לאיטרציה‪ ,‬זו הישיבה הראשונה של כל פרוייקט‪ .‬זו החלטה של הצוות‬ ‫הניהולי האם הוא רוצה לשאול "מה קרה שהפרוייקט הצליח?" או "מה קרה‬ ‫שהפרוייקט נכשל?"‪ .‬לדעתי זו בדיוק אותה שאלה שתתן את אותם התשובות‪ ,‬רק‬ ‫בהבדלים סמנטיים‪.‬‬ ‫ההמלצה שלי‪ ,‬שנובעת על סמך תחושות וניסיון‪ ,‬שהשאלה השנייה אצל צוותים‬ ‫ברמת בגרות פרוייקטלית התחלתית‪ ,‬גורמת לחוסר מוטיבציה ולכן אם אתם‬ ‫רוצים להתחיל על בטוח‪ ,‬השתמשו בשאלה הראשונה "מה קרה שהפרוייקט‬ ‫‪91‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫ישיבה‬

‫ב‬

‫חודשית )‪(Monthly‬‬

‫ישיבה החודשית צוות הפרוייקט דן ברמה האסטרטגית של הפרוייקט‪ .‬הישיבה‬ ‫הזו איננה מוגבלת בזמן אבל גיליתי שכדאי שהיא תהיה מוגבלת בנושאים‪2-3 .‬‬ ‫נושאים וזהו‪.‬‬

‫האתגר האמיתי בעיניי הוא לדעת איך לשים את הגבולות בין הישיבות ולא להיגרר‬ ‫לדיון אסטרטגי בישיבה השבועית והפוך‪ .‬איך לא להגרר לדיון טקטי אן אפילו מיידי‬ ‫בישיבה האסטרטגית‪ .‬שמירה על הקונטקסט הוא זה שיבדיל בין ישיבה סתמית‬ ‫ואפילו משעממת לישיבה אפקטיבית‪ .‬בחברות שמערבבים את כל סוגי הישיבות‬ ‫לכדי עיסה אחת‪ ,‬הישיבה תראה ותרגיש גם כך‪.‬‬ ‫ישנה אימרה באנגלית שאתה לא לא יכול לקבל הזדמנות שנייה לרושם הראשוני‪.‬‬ ‫הנקודה הזו נכונה גם לישיבה‪ .‬אחד מהדברים שצריך להתכונן אליהם בתור מנהל‬ ‫הישיבה היא עשר הדקות הראשונות של הצגת הנושא‪ .‬זה מה שיקבע את הטון של‬ ‫הישיבה‪.‬‬

‫פנורמיק‬

‫ה‬

‫ריוויו )‪(Panoramic Review‬‬

‫ישיבה הזו היא אחת הישיבות החשובות ביותר‪ .‬שכן חייבת להיות ישיבה בכל‬ ‫איטרציה בה דנים מה נשאר לפרוייקט‪ ,‬מה חדש בפרוייקט‪ ,‬מהם המשימות‬ ‫שהורדנו מהפרוייקט‪ ,‬ההערכה תקציבית‪ ,‬תכנים עתידיים נדרשים וכו'‪.‬‬ ‫חשוב לי להדגיש שהישיבה‪ ,‬שלדעתי צריכה להיות מובלת על ידי מנהל המשימות‪,‬‬ ‫צריכה לדון בעתיד הפרוייקט‪ ,‬קרי במה שנשאר לעשות בפרוייקט כדי לסיימו ולא‬ ‫במה שהיה עד עכשיו‪.‬‬ ‫גם חשוב לי לציין שאמנם זה נראה תכוף מדי‪ ,‬אבל אמפירית ממה שאני חוויתי‪,‬‬ ‫לבצע את הישיבה הזו בכל איטרציה‪ ,‬זה לא רק משקף את המצב הטכני של‬ ‫הפרוייקט אלא גם מאחד מנטלית את האנשים סביב חזון הפרוייקט‪ .‬זאת הסיבה‪,‬‬ ‫אגב‪ ,‬שאני מפציר במנהלים‪ ,‬ברגע שאני מרגיש שהם מוכנים מנטלית לכך‪ ,‬לא‬ ‫לפחד ולפתוח את הישיבה הזו לכל מי שחפץ להיות נוכח בה‪" .‬אין לנו לפחד מדבר‪,‬‬ ‫לבד מהפחד עצמו" אמר רוזוולט וצדק‪.‬‬

‫‪90‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫ישיבות הפרוייקט‬

‫ה‬

‫רבה ישיבות שקיימות ברמת הצוות קיימות ברמת הפרוייקט‪ .‬לכן כדי לא‬ ‫לחזור על עצמי מצד אחד ומצד שני לא לוותר על האיזכור של הישיבה‪ ,‬אני‬ ‫אזכיר כל ישיבה אבל ישיבות "כפולות"‪ ,‬כלומר שכבר תיארתי ברמת הצוות‪ ,‬אני‬ ‫אתאר ממש בקצרה‪.‬‬

‫ישיבה‬

‫ה‬

‫יומית )‪(Daily‬‬

‫ישיבה הזו מאוד דומה לישיבה היומית של סקראם‪ ,‬אבל היא נעשית ברמת‬ ‫הפרוייקט‪ .‬להבדיל מסקראם ששם קיימת ההנחיה לענות על שלוש השאלות‬ ‫הידועות‪ ,‬מצאתי שההגבלה היחידה שאני ממליץ מאוד לקיים היא מגבלת הזמן‬ ‫של ‪ 10‬דקות‪ .‬כל השאר ממש פחות חשוב‪ .‬כמובן שיש כל מיני דרכים להגיע אל‬ ‫היכולת הזו לעשות זאת בפרק זמן שכזה אבל באמת באמת שאלו רק כלים‪ .‬המהות‬ ‫היא הסינכרון בין אנשי הצוות וכל השאר בעיני הם רק פרטים הקשורים בדינמיקה‬ ‫הבין אישית בקבוצה‪.‬‬

‫ישיבה‬

‫ה‬

‫שבועית )‪(Weekly tactical‬‬

‫ישיבה השבועית היא ישיבה טקטית‪ .‬אם הישיבה היומית היא למעשה סנכרון‬ ‫ותכנון יומי‪ ,‬כאן צוות הפרוייקט נפגש למחצית השעה ודן בנושאים טקטייים‪,‬‬ ‫המתאימים לרמה השבועית‪.‬‬

‫‪89‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫חברה שרוב האנשים מכירים ומשתמשת בטכניקה הזו היא חברת "גוגל" כמובן‪.‬‬ ‫כל מה שנותר היה לתרגם את הרעיון המדהים הזה‪ ,‬שיש לו כבר הוכחת יתכנות‬ ‫מאוד חזקה‪ ,‬להטמעות‪ .‬בהתחלה זה נתפס כמשהו הזוי )"לעצור הכל ל‪24-‬‬ ‫שעות?!?! אין לנו זמן לזה!"( אבל אחרי שכנועים קלים‪ ,‬יותר ויותר חברות התחילו‬ ‫לבצע זאת ומניסיוני‪ ,‬אחרי ‪ 2-3‬ישיבות כאלו )ישיבה פעם ברבעון(‪ ,‬החברות שאני‬ ‫מכיר‪ ,‬מתעקשות להמשיך לבצע את הישיבה‪ ,‬כי היא לא רק מעודדת יצירתיות‬ ‫אלא גם מאוד פרודוקטיבית ברמה הפרקטית ונותנת רעיונות לארגון לאן אפשר‬ ‫לפסוע מבחינה רעיונית‪ .‬כל מה שצריך זה לעבור את מכשול ה‪ 2-3-‬פגישות כי‬ ‫בהתחלה‪ ,‬כמו כל התחלה‪ ,‬נכשלים‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬או שאין רעיונות חדשים או‬ ‫שלא מצליחים לייצר כלום תוך ‪ 24‬שעות‪ .‬מניסיוני‪ ,‬כל החברות שלא מבצעות את‬ ‫הישיבה הזו‪ ,‬או שלא ניסו או שלא ביצעו יותר משלוש ישיבות‪.‬‬

‫‪88‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫שהארגון מקבל‪ ,‬שאני לא מבין ארגונים שמחליטים במודע לא לבצע אותה‪ .‬בייחוד‬ ‫שהסיבה העיקרית היא "אין לנו זמן לזה"‪ .‬ברור שאין לכם זמן‪ ,‬אתם עסוקים בפתרון‬ ‫בעיות שהיו לוקחים לכם חצי מהזמן אם כן הייתם מתכוננים אליהן שלא לדבר‬ ‫מונעים אותן‪...‬‬

‫ישיבת פדקס‬

‫א‬

‫חת הטענות המרכזיות שקיבלתי היא שאין זמן ליצירתיות‪ .‬בהתחלה ביהירות‬ ‫אופיינית ביטלתי את הטענה באחת "הרי אתם הצוות קובעים כמה משימות‬ ‫לבצע אז יש לכם מספיק זמן להיות יצירתיים"‪ .‬כשהטענות גברו‪ ,‬הבנתי שכנראה‬ ‫מסתתר כאן קושי אמיתי ואחרי כמה ניסיונות כושלים‪ ,‬הבנתי שלפחות בהתחלה‪,‬‬ ‫לדעתי חייבים להגדיר משימה שהיא משימה פתוחה‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬במסגרת‬ ‫הזמן של כל איש צוות‪ ,‬יש לאתגר אותו לקחת משימה שהיא חופשית לגמרי ולא‬ ‫קשורה לפרוייקט בכלל‪ .‬מצאתי שזוהי תרגולת טובה בתכנון איטרציה‪ .‬היא נשענת‬ ‫על ישיבה דומה והרבה יותר כללית‪.‬‬ ‫לפני שנים ספורות‪ ,‬חברה בשם אטלסיאן )‪ (Atlassian‬החליטה החלטה מהפכנית‪.‬‬ ‫פעם בכל תקופה בת כמה חודשים היא תעצור את כל פעילותיה ל‪ 24-‬השעות‪ .‬במהלך‬ ‫ה‪ 24-‬השעות האלה‪ ,‬החברה תתן לאנשים לעשות מה שהם רוצים עם מי שהם רוצים‪.‬‬ ‫הם קראו לזה "יום פדקס" כי ל‪ 24-‬השעות הללו יש רק חוק אחד‪ ,‬כל צוות שנוצר‪,‬‬ ‫צריך להראות משהו תוך ‪ 24‬שעות‪ .‬בדיוק כמו הסלוגן של חברת "פדקס"‪.‬‬

‫‪87‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫הסוגייה שהישיבה מעלה וקונטקסט מתאים )בישיבת אסטרטגיה אי אפשר לפתור‬ ‫את בעיית הסרברים שתוקעת כרגע את הצוותים מלהמשיך לעבוד(‪.‬‬ ‫אני רוצה להתמקד בשאלה השניה‪ .‬נתחיל מהתשובה שהיא יחסית פשוטה; הקצו‬ ‫לזה זמן! במילים אחרות‪ ,‬בכל איטרציה‪ ,‬חייבים להקצות זמן ללימוד האיטרציה‬ ‫הבאה‪ .‬כל כך פשוט שבא לבכות‪ .‬למה לבכות? כי לי לקח להגיע לתובנה הזו ‪ 3‬שנים‬ ‫של הרבה התפתלויות‪ .‬לפעמים הפתרון נמצא מול העיניים‪ .‬בממוצע מצאתי שכלל‬ ‫האצבע של שעה וחצי לשבוע עובד‪ .‬כלומר אם גודל האיטרציה שלכם היא שבוע‪,‬‬ ‫אני ממליץ על שעה וחצי‪ .‬אם האיטרציה בת שבועיים‪ ,‬שלוש שעות ואם האיטרציה‬ ‫היא שלושה שבועות‪ 4 ,‬שעות צריכות להספיק‪.‬‬ ‫אם גודל האיטרציה שלכם היא חודש‪ ,‬יש לכם בעיות אחרות לגמרי‪.‬‬ ‫כלומר‪ ,‬הן הצוות והן המנהלים‪ ,‬חייבים להפנים שחלק מהזמן של האיטרציה‬ ‫הנוכחית‪ ,‬צריך להיות מוקצה ללימוד האיטרציה הבאה‪ .‬גם אם האיטרציה הנוכחית‬ ‫לחוצה מאוד מאוד‪.‬‬

‫ישיבת תרחישים אפשריים )תוכניות אופרטיביות(‬

‫א‬

‫ת הישיבה הזו לקחתי מצה"ל‪ ,‬אבל ככל שחקרתי יותר‪ ,‬גיליתי שכל גוף‬ ‫שמכבד את עצמו‪ ,‬מבצע את הישיבה הזו‪ .‬העיקרון הוא פשוט מאוד‪ ,‬לא‬ ‫לחכות לתרחיש אפשרי אלא ליצור תרחישים דימיוניים ולהתעמת איתם‪.‬‬ ‫זה אולי נשמע לכם הזוי‪ ,‬אבל זה כל כך נכון בעיניי וכל כך אפקטיבי מכל כך הרבה‬ ‫סיבות‪ .‬הראשונה‪ ,‬רק לחשוב על תרחישים אפשריים‪ ,‬גורם לארגון לחשוב בצורה‬ ‫יצירתית על הפרוייקט‪.‬‬ ‫שנית‪ ,‬ישיבת תרחישים כזו‪ ,‬תגרום לנו "לחיות" את התרחיש לפרק זמן קצר‬ ‫ולהתעמת איתו כך שאם וכאשר התרחיש יתממש‪ ,‬הארגון כבר מכיר את התרחיש‬ ‫ויודע איך לפעול ויותר חשוב איך לא לפעול‪ .‬גם אנחנו נתפקד בצורה יותר טובה‬ ‫שכן אלמנט ההפתעה יעלם )כי חווינו זאת כבר בצורה דמיונית( ונוכל להתרכז‬ ‫בפתרון‪.‬‬ ‫שלישית ולא פחות חשוב‪ ,‬תרגול תרחיש הוא עוד הזדמנות לארגון לתרגל קיום‬ ‫דיאלוג בין צוותי בתנאי לחץ )גם אם הוא מדומה(‪.‬‬ ‫המחיר המתבטא בעיקר בזמן המוקצה לישיבה )ארגונים שמקיימים את הישיבה‬ ‫הזו‪ ,‬מקצים לישיבה הזו בממוצע שעה בשבוע( הוא כל כך פעוט ביחס לתמורה‬ ‫‪86‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫הפירות שלו )והנה כמה דוגמאות בנאליות‪" :‬אוקי‪ ,‬אני לוחץ על הכפתור של המזגן‬ ‫באוטו‪...‬עדיין חם!"‪" ,‬אוקי‪ ,‬למדתי את מכלול הבעיטות האלה‪ ,‬אבל אני עדיין‬ ‫מפסיד בקרבות!"‪" ,‬לפני חודש נולד לי ילד ראשון‪ ,‬האמת אני לא מבין את אלו‬ ‫שאומרים שהחיים שלי השתנו‪ .‬הכל נשאר אותו הדבר!"( והשני שהוא לא פחות‬ ‫חשוב‪ ,‬לא כל שינוי שנחשב שיפעל לטובה‪ ,‬עושה זאת‪ .‬הנה עוד כמה דוגמאות‬ ‫)"אני אוכל רק חלבונים כבר כמעט שנה‪ ,‬אבל אני מעלה במשקל ולא מוריד!"‪,‬‬ ‫"כל יום אני מתזכר את הצוותים שהם צריכים לעדכן את השעות שהם עבדו על‬ ‫הפרוייקטים השונים‪ ,‬אבל הרוב פשוט מתעלמים ממני וזה נהיה רק יותר גרוע!"(‬

‫עידן‬

‫א‬

‫הריחרוח )‪(Sniffing Era‬‬

‫חת השאלות היותר שכיחות שאני נשאל היא "איך אפשר לבצע ישיבת‬ ‫תכנון בזמן כל כך קצר?"‪ .‬השאלה הזו בעצם מורכבת משתי שאלות‪ .‬השאלה‬ ‫הראשונה "איך ניתן להחליט בזמן קצר?" והשניה "בהינתן שאנחנו מחליטים בזמן‬ ‫קצר‪ ,‬מתי הספקנו לעבור על המשימות החדשות?"‪.‬‬ ‫על השאלה הראשונה התשובה פשוטה לתאור וקשה ליישום‪ .‬פשוט צריך לדעת לא‬ ‫רק מתי לדבר אלא גם מתי לשתוק‪ .‬תרבות שיחה היא תנאי הכרחי ובלתי מספיק‬ ‫לישיבה אפקטיבית‪ .‬על זה צריך להוסיף עניין בנושא הישיבה‪ ,‬רצון לפתור את‬ ‫‪85‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫לזה חתימת הצוות שכן זהו הדרך האופינית והייחודית של הצוות להתנהל‪.‬‬ ‫הדרך לבצע אותה מאוד פשוטה‪ .‬לוקחים את כלי הנראות של לפחות ‪ 7‬איטרציות‬ ‫ומתחילים לנתח אותם‪ .‬הרבה מאוד דברים מתגלים מניסיוני‪ .‬הנה כמה דוגמאות‬ ‫מהשטח‪:‬‬ ‫ בשלושת הימים הראשונים של האיטרציה‪ ,‬הצוות בדרך כלל לא עושה הרבה‪.‬‬‫ בכל איטרציה‪ ,‬יש לפחות ‪ 4‬ימים שבו הצוות בלחץ עצום‪.‬‬‫ הצוות נוטה לדחות את המשימות המורכבות לסוף האיטרציה‪.‬‬‫ הצוות מתנהל יותר טוב כשלפחות משימה אחת מסתיימת בשלושה הימים‬‫הראשונים‪.‬‬ ‫ כשיש חופש באמצע האיטרציה זה מקלקל את כל המומנטום של האנשים‪.‬‬‫לכן‪ ,‬אני ממש ממליץ שאחת לכמה איטרציות‪ ,‬הצוות יבצע ישיבה שכזו‪ ,‬אני רק מזהיר‬ ‫את הצוות מלקבל החלטות חפוזות‪ .‬הסיבה פשוטה‪ .‬זוכרים את הריצה? ובכן‪ ,‬גיליתי‬ ‫שבחמש הקילומטרים הראשונים אני מאוד איטי יחסית לשאר הריצה ולכן התחלתי‬ ‫לעבוד )לבדי( על שיפור הדבר‪ .‬אחרי כמה שבועות‪ ,‬הריצה שלי הפכה ליותר גרועה‪.‬‬ ‫יותר גרועה!‬ ‫חזרתי למאמן וביקשתי את עצתו‪ .‬הוא אמר רק משפט אחד שגרם לי להבין שני‬ ‫דברים‪ :‬הראשון הוא שאני חייב מאמן והשני שאני אידיוט‪ .‬אגב הציטוט היותר מדויק‬ ‫היה "ברור! אתה מסוג האנשים שצריך את החימום הפיסי והמנטלי הזה בחמשת‬ ‫הקילומטרים הראשונים של כל ריצה כדי לרוץ בצורה אפקטיבית ולכן לעבוד על‬ ‫שיפור קצב של חמשת הקילומטרים הראשונים‪ ,‬מותיר אותך ללא כוחות להמשך"‪.‬‬ ‫טוב‪ ,‬בעצם זה יותר ממשפט אחד‪...‬‬ ‫לכן‪ ,‬אם אתם מגלים שהצוות איטי בהתחלה‪ ,‬זה לא אומר שהפתרון הוא לשפר‬ ‫את הקצב ההתחלתי‪ .‬והפוך כמובן‪ .‬הרעיון הוא להסתכל על האיטרציה בצורה‬ ‫הוליסטית ואז לשנות משהו בהתנהלות תוך תקווה לשיפור‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬לא כל‬ ‫שיפור לוקאלי הוא שיפור גלובלי‪.‬‬ ‫קחו בחשבון שני דברים‪ :‬הראשון הוא שלפעמים לוקח לשינוי זמן עד שרואים את‬ ‫‪84‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫לזהות מה הלך הרוח של האנשים‪ ,‬את האיטונציות והכי חמור את הרצון לבוא לקראת‬ ‫האדם השני )שכן לפעמים הוא פשוט עוד שם בתיבת האימיילים שלנו(‪ .‬הצד השני‬ ‫של המטבע הוא שהילדים של היום שיהפכו להיות העובדים של מחר יצטרכו למצוא‬ ‫את הדרך למצוא את אותו פן אנושי דרך כל הטכנולוגיה הזו‪ .‬אני בטוח שזה יקרה‪ .‬אני‬ ‫גם בטוח שזה לא יקרה מיד‪ .‬לכן‪ ,‬עד שזה יקרה‪ ,‬אני מציע את ישיבת הגמבה‪.‬‬ ‫הגאמבה הוא סשן שבו כל עובד )בעיקר מנהלים(‪ ,‬מסתובבים בארגון שלהם‬ ‫ומקבלים תחושה מה קורה תוך כדי יצירת דיאלוגים בלתי רשמיים עם האנשים‪.‬‬ ‫הדבר הזה כל כך חשוב וכל כך אפקטיבי שלא פעם אני שומע משפטים כמו "בחצי‬ ‫שעה הסתובבות בארגון הבנתי יותר מאשר כל ישיבת סטאטוס שעשיתי אי פעם"‬ ‫או "אולי הגאנטים מצביעים על כך שנעמוד בזמן אבל אני יכול להגיד לכם שאין‬ ‫סיכוי שנעמוד בזמן" או "אנחנו מלחיצים יותר מדי את האנשים" וכו'(‪.‬‬ ‫אני ממש ממליץ לקחת ‪ 15-30‬דקות כל יום )כן‪ ,‬כן( ואם קשה אז לפחות פעמיים‬ ‫בשבוע שבו אתם מסתובבים ועושים גמבה‪ .‬לי זה עובד מצויין לא רק לפי המשובים‬ ‫שאני מקבל מהאנשים אלא גם כיועץ שרוצה לדעת מה קורה ולא רק להתרשם‬ ‫מישיבות הדנות במצב ההטמעה‪.‬‬

‫חתימת‬

‫א‬

‫הצוות )‪(Team Signature‬‬

‫ני אתחיל בסיפור קצר על עצמי‪ .‬בשלב כלשהו בחיי התחלתי להתאמן בריצה‪.‬‬ ‫לקח כמה שנים והתחלתי לרוץ מרחקים יחסית ארוכים‪ .‬באיזה שהוא שלב‬ ‫הרגשתי שאני עומד במקום ולא משתפר ואז לקחתי לי מאמן‪ .‬הדבר הראשון שהוא‬ ‫עשה זה לבקש ממני לרוץ לפחות עשר פעמים את אותה ריצה ולהקליט אותה )אז‬ ‫הקלטת ריצה שלא כמו היום היתה דבר חדש ומוזר‪ .‬לשמחתי‪ ,‬היום כל רץ מתחיל‬ ‫יכול להקליט את הריצה שלו עם עזרים סופר פשוטים כמו הטלפון הסלולרי שלו(‬ ‫ולשלוח לו‪ .‬לא הבנתי אבל ביצעתי את מה שהוא ביקש‪ .‬כשפגשתי אותו שוב‪,‬‬ ‫ישבנו ביחד על דוחות שהוא הפיק שניתחו את הריצות שלי‪ .‬נעצור רגע את הסיפור‬ ‫ונחזור לסקראם )עוד נחזור אל הדוחות(‪.‬‬ ‫כשהתחלתי את דרכי בסקראם‪ ,‬היו סביבי כל כך הרבה כלי נראות שהייתי צריך‬ ‫לדאוג למלא שהייתי עוור ל"יער כולו"‪ .‬לקח כמה שנים עד שקישרתי בין הריצה‬ ‫ובין סקראם והבנתי שמה שטוב לריצה‪ ,‬טוב גם לסקראם‪ .‬ואז הצעתי לצוותים‬ ‫לעשות את אותו הדבר‪ .‬לשמחתי‪ ,‬צוותים מוצאים את זה מאוד אפקטיבי‪ .‬קראתי‬ ‫‪83‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫לכל אחד ואחד מאיתנו יותר זמן‪ .‬בפועל‪ ,‬יש לנו פחות זמן‪ .‬הסיבה לכך פשוטה‬ ‫בעיניי‪ ,‬אנחנו פשוט רוצים להשיג יותר‪ ,‬אם זה עקב הגלובליזציה או שיותר אנשים‬ ‫עובדים בדברים שמעניינים אותם‪ ,‬זה לא ממש משנה‪ ,‬אנחנו מדורבנים תרבותית‬ ‫להספיק יותר‪ .‬כתוצאה מכך‪ ,‬אנחנו גם מספיקים יותר‪ ,‬אבל המחיר יקר‪ .‬אנחנו יותר‬ ‫לחוצים ומכורים לאדרנלין של העשייה‪ .‬ולכן פחות ופחות יש לכל אחד בממוצע‪,‬‬ ‫לעצור ולחשוב לפני שאנחנו פועלים‪ .‬אגב‪ ,‬למי שלא יודע‪ ,‬לחץ היא מחלה שהופכת‬ ‫למגיפה‪ .‬כמו כל מחלה יש לה תופעות לוואי‪ .‬ספציפית למחלה הזו‪ ,‬תופעות הלוואי‪,‬‬ ‫האמינו או לא‪ ,‬מסוכנות מאוד‪.‬‬ ‫שתיקה היא אם האמת )בנג'מין ד'יזראלי(‬

‫וזו בדיוק המטרה של הישיבה הזו‪ .‬מה שאני עושה זה לקחת את המנכ"ל )או‬ ‫מנהל בכל דרג או איש צוות( ולבקש ממנו להקדיש לפחות ‪ 15‬דקות ביום ליציאה‬ ‫מנטאלית או לפעמים אפילו ממש פיסית ממקום העבודה‪ .‬החוקים פשוטים‪ .‬אסור‬ ‫לו לדבר עם אף אחד אבל הוא יכול לכתוב מה שהוא רוצה ורק לעצמו‪ .‬בהתחלה זה‬ ‫קשה מאוד‪ .‬אבל ככל שמתרגלים את זה יותר ויותר‪ ,‬מגיעים למצב שבו אותו אדם‬ ‫מתחיל לחשוב יותר בבהירות על הבעיות הלוחצות אותו כרגע או על מחשבות יותר‬ ‫אסטרטגיות‪ .‬בהתחלה כמאמן‪ ,‬אני פשוט פוסע על ידו )אם אנחנו יוצאים החוצה(‬ ‫או יושב איתו במשרד כשנינו שותקים ורושמים )אם הוא החליט לא לצאת החוצה(‪.‬‬ ‫מצאתי שזה עובד בצורה נפלאה כבר אחרי ‪ 2-3‬סשנים כאלו‪ .‬כל מה שצריך זה‬ ‫להתמיד ולתת לזה הזדמנות‪ .‬הסיבה לכך לדעתי מזוקקת במשפט היפני הנהדר‬ ‫הבא‪" :‬לוחם עוור לקרב של עצמו"‪ .‬כשאנחנו ב"קרב" יום יומי מול מכלול המשימות‬ ‫שלנו‪ ,‬לחוצים להספיק כמה שיותר ובאיכות הנדרשת‪ ,‬אנחנו לא חושבים ולא ערים‬ ‫לצורת ההתנהלות שלנו‪ .‬מאידך‪ ,‬כשאנחנו מאפשרים לעצמנו לעצור או להאט את‬ ‫הקצב ולהסתכל על ה"קרב" שלנו בפרספקטיבה אחרת‪ ,‬דברים מופלאים מתגלים‪.‬‬

‫גאמבה )‪(Gemba‬‬

‫ג‬

‫אמבה היא מילה ביפנית שהמשמעות המילולית שלה הוא "המקום האמיתי"‪ .‬אחת‬ ‫הבעיות שהולכות ונהיות יותר ויותר חמורות היא שפחות ופחות אנשים נפגשים‬ ‫אחד עם השני‪ .‬פשוט כי הטכנולוגיה מאפשרות זאת )אימיילים‪ ,‬טלפונים‪ ,‬שיחות‬ ‫ועידה בוידאו ועוד(‪ .‬כתוצאה מזה אנחנו מפספסים את הפן האנושי‪ ,‬את היכולת שלנו‬ ‫‪82‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫שטבע פיטר דרוקר( ומרבית המשימות הן‬ ‫משימות יצירתיות‪ ,‬הדבר כבר לא נכון‪.‬‬ ‫עדיין לצערי אני פוגש במנהלים שמניחים‬ ‫כך ועושים טעויות ניהול בסיסיות כמו‬ ‫להתעצבן כשאנשים הולכים מוקדם‬ ‫הביתה )"זה סוף גרסא ולכן אני מצפה‬ ‫שאנשים יעזבו לא לפני ‪ ("!21:00‬או‬ ‫כשאנשים "מתבטלים" במשרד )"למה אתה‬ ‫גולש באינטרנט כשצריך לעשות דברים‬ ‫אחרים?!?!"( או כשאנשים מדברים על‬ ‫דברים שלא קשורים לעבודה )"יש כאן ‪ 5‬אנשים וכבר עשר דקות מהישיבה אנחנו‬ ‫מדברים לא על הנושא‪ ,‬תעשו את המכפלות ותראו ששעה הלכה לאיבוד‪ .‬מי מתכוון‬ ‫לשלם עליה?!?!?"(‬ ‫על ידי תיחום של זמן שכזה‪ ,‬המנהלים בטוחים שסוף סוף אנשי הצוות עובדים ללא‬ ‫הפרעה‪.‬‬ ‫ולמה אני צריך את האילוזיה הכפולה הזו? מכוון שככל שאני צובר יותר ניסיון‬ ‫בהטמעות‪ ,‬כך אני מבין שהדרגתיות היא כלי לא פחות חשוב ממהפך‪ .‬ולכן הישיבה‬ ‫הזו‪ ,‬היא כלי מאוד חשוב בביצוע הדרגתי של הפיכת המינס הסט הארגוני למינד סט‬ ‫יותר מאפשר אשר נותן חופש ומתן אמון הדדי‪ .‬משלב מסויים‪ ,‬אני ממליץ לאנשים‬ ‫לקצר את תחום הזמן וכמובן אחר כך להעלים אותו לגמרי‪.‬‬

‫ויפאסנה‬

‫א‬

‫חת הרעות החולות של המאה ה‪ 21-‬לדעתי היא עודף מידע ועודף גירויים‪.‬‬ ‫הילדים של היום שבעוד ‪ 20‬שנה יהיו העובדים של מחר‪ ,‬לא יצטרכו )בדומה‬ ‫למה שאנחנו חונכנו( לדעת איך למצוא מידע‪ ,‬אלא הם יצטרכו לדעת איך לסנן‬ ‫מידע‪ .‬זהו הבדל משמעותי בעיני‪.‬‬ ‫אחת ההנחות שהיו קיימות בסוף המאה הקודמת היא שהטכנולוגיה מפנה לנו זמן‬ ‫)טלפון סלולרי מאפשר לנו לדבר לא רק בשעות העבודה‪ ,‬הקישור לאימייל מחוץ‬ ‫לעבודה‪ ,‬היכולת בכלל להשתמש באימייל ולא במכתבים ועוד( וכתוצאה מזה יהיה‬ ‫‪81‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫אחד לקראת השני‪ .‬זו לדעתי התשתית ההכרחית לפרוייקט מוצלח‪.‬‬

‫זמן ללא פגישות‬

‫)‪(UnMeeting Zone‬‬

‫אחת מהבעיות העיקריות שזיהיתי בייחוד בענף ההיטק זה שכולם שונאים ישיבות‪.‬‬ ‫או לפחות חושבים שרוב הישיבות שהם משתתפים בהן‪ ,‬הן ביזבוז זמן משווע‪ .‬אצל‬ ‫מנהלים‪ ,‬הבעייה היא כפולה שכן ישיבות הן אחת האמצעים העיקריים לעבודת‬ ‫הניהול‪ .‬אבל כאן הכוונה דוקא לא למנהלים אלא לאנשי הצוות‪ .‬המינד סט של‬ ‫מרבית אנשי צוות שפגשתי היא שהרוב הגדול ביותר של הזמן שלהם הוא לדאוג‬ ‫לקוד )אם זה לכתוב קוד‪ ,‬לבדוק אותו‪ ,‬עבודת דאטהבייס‪ GUI ,‬וכו'( וכל הפרעה‬ ‫היא בבחינת בזבוז‪.‬‬ ‫בתור תרגיל‪ ,‬נסו לשאול איש צוות מהו יום אידיאלי‪ .‬אחרי כל כך הרבה פעמים‬ ‫ששאלתי את השאלה הזו‪ ,‬הנה התשובה הנפוצה "אני מגיע לעבודה בכיף‪ ,‬אני יודע‬ ‫מה אני אמור לעשות‪ ,‬אני אוהב את המשימה הזו‪ ,‬אני מצליח לבצע אותה בפחות‬ ‫זמן ואף אחד לא הפריע לי תוך כדי"‪ .‬שאלתי את עצמי למה הפרעות במשך היום‪,‬‬ ‫גם לשם שיפור עצמי או סינכרון או כל דבר אחר‪ ,‬מרגישים כמו דבר מעצבן‪ .‬הרי‬ ‫המפתח לא יודע האם מה שביקשו ממנו באמת ישרת את הלקוח‪ ,‬או האם הלקוח‬ ‫יהיה מרוצה או האם באמת המועד שאליו שואפים הוא המועד שחשוב ללקוח או‬ ‫האם כל המוצר הזה יגנז וכו' ולכן כדי להתמודד עם זה הוא מניח שכל הדברים הללו‬ ‫נכונים וכל מה שנשאר זה לדאוג שהקוד יהיה מעולה ומכוון שאיש צוות ממוצע‬ ‫חושב שהוא למעלה מין הממוצע ואין לו זמן להשתפר )כי תמיד מלחיצים אותו(‪,‬‬ ‫מה שנשאר זה להתייחס לכל מה שמחוץ לקוד כאל ביזבוז זמן‪.‬‬ ‫כמובן שלדעתי זה לא נכון אבל כדי להקל על העניין‪ ,‬אני מציע לשים גבולות ברורים‬ ‫שכולם אוהבים‪ .‬מרחב של זמן )בדרך כלל הבחירה היא בין ‪ 10:00‬ל‪ 13:00-‬אבל באמת‬ ‫באמת זו לא חייבת להיות הבחירה( שאסור לקיים ישיבות‪ .‬נכון שלא תמיד אפשר‬ ‫לאכוף את זה אבל ברוב המקרים אפשר להצהיר ולעמוד על כך‪ .‬מה שקורה בפועל‬ ‫הוא שמשיטפון של ישיבות לאורך היום אנחנו מקבלים יובש כמעט הרמטי בשעות‬ ‫הנזכרות‪ .‬ולמה כולם מרוצים? אנשי הצוות מרוצים כי סוף סוף הם תחת האילוזיה‬ ‫שהם עכשיו יכולים "לעבוד" והמנהלים מרוצים כי הם תחת האילוזיה שהותוותה‬ ‫לפני יותר ממאה שנה על ידי טיילור )ממציא הטיילוריזם( שתפוקה שווה תשומה‪.‬‬ ‫אכן לפני כמאה שנה זה היה נכון אבל בימינו שמרבית האנשים הם עובדי ידע )מונח‬ ‫‪80‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫ישיבה ללא אג'נדה ‪ -‬יל"א‬

‫)‪(Non Agenda Meeting - NAM‬‬

‫ז‬

‫את אחת הישיבות הכי כייפיות והכי אפקטיביות שאני חווה כל פעם מחדש‪ .‬מה‬ ‫עושים בישיבה הזו? כלום! כל מה שצריך זה להחליט להיפגש פעם בשבוע )זה‬ ‫בדרך כלל מה שקורה‪ ,‬למרות שמקצת הצוותים מתחילים בפגישה פעם באיטרציה(‪,‬‬ ‫ללא אג'נדה מוצהרת‪.‬‬ ‫ועל מה מדברים? אין לי מושג‪ .‬וגם לצוות אין מושג‪ .‬אני רק יכול לספר לכם מה‬ ‫ראיתי שקורה פעם אחר פעם )שזה מדהים בעיניי שכן ראיתי את זה קורה כמעט‬ ‫בכל חלקי הגלובוס‪ .‬אותה התנהגות אנושית(‪ .‬בהתחלה הצוותים לא יודעים "איך‬ ‫לאכול את זה"‪ .‬ישנה הרגשה מוזרה של בזבוז זמן‪ .‬אחר כך קיים השלב שאני קורה‬ ‫לו השלב הטכני שבו אנשי הצוות מדברים על הדברים ה"בוערים" בעבודה‪ .‬אחר כך‪,‬‬ ‫מגיע השלב שבו הם מתחילים לדבר על דברים שלא קשורים לעבודה ולבסוף השלב‬ ‫האחרון הוא בליל של כל השלבים הקודמים לו‪ .‬הצוות נפגש‪ ,‬אחרי כמה דקות של‬ ‫מבוכה והתארגנות מנטאלית לישיבה‪ ,‬אנשי הצוות מתחילים לקשקש על דברים‬ ‫ש"לא קשורים" לעבודה ואז עוברים לדברים "של העבודה"‪.‬‬ ‫הישיבה הזו כל כך חשובה‪ ,‬אפקטיבית וכייפית שכן‪ ,‬בדרך כלל היא עוזרת לפתור‬ ‫בעיות שעד עכשיו הצוות התקשה לפתור )והסיבה פשוטה‪ ,‬הצוות לוקח לעצמו‬ ‫אתנחתא מהיום היום הלחוץ כדי לחשוב(‪ ,‬עוזרת לאנשי הצוות להתגבש על ידי‬ ‫הכרה טובה יותר של כל אחד עם השני ולא פחות חשוב‪ ,‬מתרגלת את הצוות ביצירת‬ ‫דיאלוג ביניהם‪.‬‬ ‫נשמע לא חשוב?‬ ‫‪Beauty is in the eye of the beer holders‬‬

‫גיליתי שזה אחד הדברים הכי חשובים בפרוייקט‪ .‬אם לסנטז את זה למשפט אחד‬ ‫שקראתי "אתה רוצה פרוייקט מוצלח? לא גרפים ולא כלים‪ ,‬לא מחשבים חזקים‬ ‫ולא מנהלים אסרטיבים‪ .‬התשובה לזה היא תמיד אחת‪ :‬בירה"‬ ‫אז אולי בישראל זו לא מטאפורה כל כך טובה אבל הכוונה ברורה‪ :‬גרום לאנשים‬ ‫להכיר אחד את השני‪ .‬זה יגרום להם לא רק להבין אחד את השני טוב יותר בהינתן‬ ‫משימה לביצוע‪ ,‬אלא‪ ,‬יגרום להם לעשות משהו הרבה יותר חשוב‪ ,‬הם ירצו לבוא‬ ‫‪79‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫שלב ראשון‪ :‬זיהוי סיכונים‪.‬‬ ‫כל הצוות מתאסף ועונה )או כל אחד בתורו‪ ,‬או בסיעור מוחות וכו'( על שאלה אחת‪:‬‬ ‫"נניח שאנחנו לא ביום הראשון של האיטרציה אלא ביום האחרון‪ .‬ונניח שנכשלנו‬ ‫או שהאיטרציה היתה בזבוז משווע‪ .‬מה קרה?"‪ .‬נכון שהגיונית לשאול "מה יקרה?"‬ ‫זה בדיוק אותו הדבר אבל מכוון שאנחנו עוסקים באנשים‪ ,‬לשאול על העבר‪ ,‬פשוט‬ ‫נותן יותר תוצאות איכותיות‪ .‬אין לי באמת מושג למה‪ .‬אני רק יכול לנחש שזה‬ ‫קשור לכך שמוח שלא עסוק בפחדים ממה שיקרה אלא ב"עובדות" של מה ש"קרה"‬ ‫מתמקד בסיכונים האמיתיים‪.‬‬ ‫שלב שני‪ :‬אינדיקטורים‪.‬‬ ‫עבור כל סיכון שמצאנו‪ ,‬עלינו לרשום מתחתיו את האינדיקטור‪ .‬לדוגמא‪ :‬אם הסיכון‬ ‫הוא "עודף ישיבות"‪ .‬האינדיקטור הוא "שלוש ישיבות ביום"‪.‬‬ ‫שלב שלישי‪ :‬תוכנית מנע‪.‬‬ ‫עבור כל סיכון ואינדיקטור‪ ,‬הצוות מתאר תוכנית מנע‪ .‬למשל בדוגמא של הישיבות‬ ‫שתיארתי )דוגמא אמיתית‪ ,‬אגב(‪ ,‬תוכנית מנע למשל הוא להגביל את כמות‬ ‫הישיבות היומיות‪.‬‬ ‫וזהו‪.‬‬ ‫את מה שהצוות הכין‪ ,‬תולים על הקיר וכל מה שנשאר זה לבדוק בצורה תכופה האם‬ ‫אחד האינדיקטורים מתקיים‪ .‬אם הוא מתקיים‪ ,‬יש לנו כבר רעיון לתוכנית מנע כדי‬ ‫שהסיכון לא יתממש‪.‬‬ ‫ולמה זה נקרא כך? כי זה מיזוג של שני מילים "‪ "Future‬ו‪."Retrospective"-‬‬ ‫תמצאו את זה גם בשם "‪ "Premortum‬שהוא פראפראזה על השם הארכאי‬ ‫"‪) "Post mortum‬בלטינית‪ :‬הניתוח לאחר המוות( שניתן לישיבת התחקיר בסוף‬ ‫פרוייקט המנוהל בשיטת מפל המים )"‪.("Waterfall‬‬ ‫רק להדגיש את החשיבות של הישיבה הזו‪ .‬ישיבה דומה נעשית גם ברמת הפרוייקט‬ ‫)ע"ע(‪.‬‬

‫‪78‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫את הסוף"‪ .‬לטענתו‪ ,‬לא צריך לחכות לסוף אלא ליצור בדמיוננו את הסוף הרצוי ואז‬ ‫לחתור אליו )תרגיל מחשבתי מעניין ומצמרר שהוא מציע זה לכתוב את ההספד‬ ‫שלך כמו שאתה רוצה שיספידו אותך‪ ,‬להשוות את זה למציאות הקיימת ולחתור‬ ‫אל הכתוב בהספד(‪ .‬לקחתי את הרעיון ו"תירגמתי" אותו למציאות הפרוייקטלית‪.‬‬ ‫לדעתי זה עובד ממש טוב‪ .‬האינדיקציה שלי מתבססת על זה שהצוותים אוהבים‬ ‫את זה‪ ,‬המנהלים אוהבים את זה‪ ,‬אין התנגדויות כמעט והתוצאות מאוד מאוד‬ ‫אפקטיביות‪.‬‬ ‫אחרי כל מיני וריאציות איך לבצע את הישיבה הזו‪ ,‬הנה מה שאצלי עובד הכי טוב‪:‬‬

‫‪77‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫אלא אני מתעקש על הדרגה‪ .‬גם כשהם מגיעים לרטרוספקטיב פעם באיטרציה‪,‬‬ ‫אם הם מגיעים לזה‪ ,‬לדלל מדי פעם את תכיפות הישיבה‪ ,‬זה נראה לי היום טבעי‬ ‫בהחלט‪.‬‬ ‫אגב‪ ,‬הטיעון הזה נכון גם לנושא הנראות‪ ,‬אז אם תחזיקו מעמד ותמשיכו לקרוא‪,‬‬ ‫תגיעו לנושא של הנראות ואז אל תתפלאו אם תחוו דז'ה וו‪.‬‬ ‫מה נכון? תשפטו בעצמכם‪...‬‬ ‫עוד טיפ קטן בהקשר של תיזמון הישיבה‪ .‬מצאתי שצוותים מאוד אוהבים לבצע‬ ‫את ישיבת הרטקוספקטיב בטריגר לכמות הנושאים‪ .‬כלומר‪ ,‬אחת האפשרויות היא‬ ‫לעשות את הישיבה לא כתנאי לפרק זמן שחלף )איטרציה‪ ,‬שתי איטרציות‪ ,‬כל‬ ‫יומיים וכו'( אלא לכמות הנושאים שעלו‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬הצוותים מתחילים עם‬ ‫לוח רטרוספקטיב ריק‪ .‬בכל פעם שעולה נושא לישיבת רטרוספקטיב‪ ,‬הצוות כותב‬ ‫אותו על הלוח‪ .‬כשכמות הנושאים מגיעה למספר עליו הצוות החליט )בדרך כלל‬ ‫‪ 4-8‬נושאים(‪ ,‬הם מתזמנים לאותו יום ישיבת רטרוספקטיב‪.‬‬

‫ישיבת קאיזן‬

‫ו‬

‫אריאציה אחרת שמשלבת את שתי האפשרויות היא ישיבת קאיזן‪ .‬כלומר‪ .‬בכל‬ ‫פרק זמן נתון וקצר‪ ,‬הצוות עושה רטרוספקטיב קצר )עד ‪ 10‬דקות(‪ .‬בישיבה‬ ‫מעלים נושאים ומנסים לפתור אותם‪ .‬עבור כל נושא‪ ,‬או שמוצע פתרון או שהוא‬ ‫עובד לישיבת קאיזן‪ .‬בישיבה הזו שהיא ישיבה יותר ארוכה‪ ,‬עוברים על כל הנושאים‬ ‫שלא מצאו פתרון ודנים מה צריך לעשות‪ .‬הישיבה הזו הרבה יותר ארוכה )כשעה(‬ ‫כי הדיון הוא הרבה לעומק‪.‬‬ ‫שוב‪ ,‬לא לכולם זה מתאים‪ .‬יש אפילו צוותים שזה יזיק להתנהלות שלהם‪.‬‬

‫פיוצ'רספקטיב )‪(Futurespective‬‬

‫א‬

‫ם לא קראתם את הספר "שבעה הרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד"‬ ‫)סטיבן קובי‪ ,‬שלצערי נפטר ממש לאחרונה(‪ ,‬אני ממליץ לכם עליו בחום‪ ,‬שכן‬ ‫הוא ממש ספר טוב שהשפיע מאוד על חיי‪ .‬ההרגל השני שהוא מתאר הוא "צפה‬ ‫‪76‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫אני כבר רואה את כל הרמת הגבות והמחשבות על כך שכנראה פשוט לא הצלחתי‬ ‫להעביר את הרצון הזה לצוותים‪ .‬הכל נכון והאמת שהאפשרות הזו די קיימת ותמיד‬ ‫מקננת לי בראש שאולי זו הסיבה‪ .‬מאידך גיסא‪ ,‬אני רוצה להציע אלטרנטיבה אחרת‪.‬‬

‫אנחנו נהנים? ועכשיו? ועכשיו? ועכשיו?‬ ‫אני רוצה להתחיל בכך שאני חושב ששיפור מתמיד הוא אחד הדברים החשובים‬ ‫ביותר בחיים בכלל ולא רק בהתנהלות פרוייקטלית‪ .‬השאיפה לשלמות כדרך‬ ‫חיים מתוך הבנה שלעולם לא תשיג אותה היא היא הדלק העיקרי בהשתפרות‬ ‫וביכולת לעמוד בלחצים‪ ,‬בקשיים ובמהמורות לאורך הדרך‪ .‬לכן אני חושב שישיבת‬ ‫הרטרוספקטיב היא הישיבה הכי הכי חשובה מכל הישיבות‪ .‬אבל‪ ,‬וכאן בא אבל‬ ‫גדול‪ ,‬אני מאמין שהתכיפות משפיעה על האיכות כאן‪.‬‬ ‫אני אסביר על ידי שימוש בדוגמא מהחיים‪ .‬תארו לכם התארגנות בבוקר לקראת‬ ‫יציאה לעבודה‪ .‬תארו לכם איך תשתנה הרגשת ההתארגנות אם אני "אקריא זמנים"‬ ‫בשניות כמו בצבא‪ .‬אפשר לתקוף הנקודה ממקום אחר גם‪ .‬אני מניח שכולם יסכימו‬ ‫איתי שפעם בשבוע לעשות לעצמכם ישיבת רטרוספקטיב אישית‪ ,‬זה דבר שישפר‬ ‫את ההתארגנות שלכם‪ .‬עכשיו נניח שאני אבקש מכם לעשות ישיבה כזו בכל‬ ‫יום‪ ,‬איך תרגישו? כנראה שזה יהיה בהתחלה מעיק אבל אחר כך תתרגלו ואפילו‬ ‫תוכלו להפיק הרבה יותר מכוון שהנושאים שיעלו יהיו נושאים קרובים כרונולוגית‬ ‫)במילים אחרות‪ ,‬נושאים שקרו באותו היום(‪ .‬עד כאן‪ ,‬הכל מרגיש בסדר‪ .‬אבל נניח‬ ‫שאני אבקש מכן לעשות ישיבה כזו‪ ,‬קצרה מאוד‪ ,‬כל חמש דקות‪ .‬לכאורה‪ ,‬זה הרבה‬ ‫יותר יעיל שכן תוכלו בכל חמש דקות לחשוב מה עשיתם בחמש דקות שעברו‪ ,‬מה‬ ‫ניתן לשפר ומיד ליישם בחמש הדקות הבאות‪ .‬בתכלס כנראה שתרצו להעיף אותי‬ ‫לכל הרוחות שכן העולם הוא רחוק מלהיות מתימטי בהיבט הזה‪ .‬במילים אחרות‪,‬‬ ‫כמו בפיסיקת הקוונטים‪ ,‬המתבוננן בניסוי משפיע עליו‪ .‬כלומר‪ ,‬מניסיוני עצם‬ ‫הרטרוספקטיבים המרובים‪ ,‬משפיעים )לרעה!( על ההתנהלות הכללית‪.‬‬ ‫אחרי שהבנתי את זה וניסיתי להתחיל להפנים את זה‪ .‬השאלה ששאלתי את עצמי‬ ‫היתה‪ ,‬איפה עובר הגבול? והתשובה הכי טובה שאני יכול להציע היא "אני לא יודע"‪.‬‬ ‫פשוט אצל כל צוות זה משהו אחר וכמובן התזמון הוא לא פחות חשוב‪ .‬אמפירית‬ ‫אני יכול להגיד לכם שכלל האצבע של ‪ 3‬איטרציות עם ואחד בלי‪ ,‬די תופס‪ .‬לכן‪,‬‬ ‫היום אני כבר לא מאיץ כל כך בצוותים לעבור מיד לרטרוספקטיב פעם באיטרציה‬ ‫‪75‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫במציאות זה נראה כך‪:‬‬

‫בעיני קיימים שלוש משוכות בישיבת רטרוספקטיב שבדרך כלל לוקח כ‪5-‬‬ ‫איטרציות לעבור את הראשונה‪ ,‬כ‪ 3-‬איטרציות לעבור את המשוכה השניה ולפחות‬ ‫‪ 6‬איטרציות כדי לעבור את השלישית‪.‬‬ ‫המשוכות הן‪:‬‬ ‫א‪ .‬לדבר בגילוי דעת אמיתית‪.‬‬ ‫ב‪ .‬לתרגם אותם לרשימת פריטים לביצוע‪.‬‬ ‫ג‪ .‬לבצע את הרשימה שהתחייבו עליה‪.‬‬ ‫אם אתם חושבים שזה הרבה זמן‪ ,‬אתם צודקים‪ ,‬אבל כל אלטרנטיבה שאני מכיר‪,‬‬ ‫גרועה יותר וארוכה יותר‪.‬‬

‫די לתכיפות‬ ‫ועכשיו אני רוצה לשים פצצה נוספת על השולחן‪ .‬אחרי שנים שאיתגרתי‪ ,‬דרשתי‪,‬‬ ‫עיצבנתי ועמדתי על כך שצריך לעשות רטרוספקטיב בכל תקופה קצובה )איטרציה(‪,‬‬ ‫אני מכה על חטא‪ .‬אני פשוט חושב שזה לא נכון ויותר מזה‪ ,‬זה די מעושה ולא עובד‪.‬‬ ‫‪74‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫כדי שנקדם את הנושא‪ ,‬בוא נשאל את עצמנו‪ ,‬מה אנחנו צריכים לעשות כדי לקדם‬ ‫את הנושא?"‬ ‫מדד בגרות הצוות )‪ (ξ‬הוא המנה בין כמות הפריטים שהצוות הגדיר שבאחריות‬ ‫הצוות וכמות הפריטים שהצוות הגדיר שבאחריות החברה‪ .‬ככל המספר קרוב‬ ‫לאפס‪ ,‬הצוות פחות בוגר‪.‬‬ ‫אורך הסשן‪ :‬כ‪ 5-‬דקות‪.‬‬ ‫‪ .5‬יצירת נושאים לפעולה לאיטרציה הקרובה‪.‬‬ ‫כל מה שנותר לצוות לעשות הוא "לתרגם" את שתי הרשימות לרשימת נושאים‬ ‫לפעולה שאנשי הצוות מתחייבים לבצע באיטרציה הקרובה‪ .‬אם נוצרת רשימה‬ ‫גדולה יותר ממה שהצוות מסוגל לבצע‪ ,‬על הצוות להוסיף את את הרשימה‬ ‫לרשימת השיפורים הכללית‪ ,‬לתעדף אותה וליצור רשימה רלוונטית בתכולתה‪,‬‬ ‫בתוכנה וביכולת של הצוות לבצע אותה‪ ,‬לאיטרציה הקרובה‪.‬‬ ‫אפשר להעזר בסכמה הזו‪:‬‬

‫‪73‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫בכל מקרה‪ ,‬זה הולך כך‪:‬‬ ‫‪ .1‬מעבר מהיר על כלל הנושאים שהיו באיטרציה‪.‬‬ ‫לוקחים ‪ 3-5‬דקות ומעלים על הכתב אילו ארועים הצוות זוכר מהאיטרציה‪ .‬לא‬ ‫ארועים טובים או ארועים רעים‪ .‬פשוט ארועים‪ .‬המטרה של הסשן הקצר הזה הוא‬ ‫גם להזכיר לכולם מה היה‪ ,‬אבל יותר חשוב‪ ,‬להכניס את כולם למינד סט המתאים‪.‬‬ ‫‪ .2‬מעבר על הנושאים לפעולה מהאיטרציה הקודמת‪.‬‬ ‫לפני שמתחילים‪ ,‬כדאי לפתוח את רשימת הפריטים לפעולה )‪(Action Items‬‬ ‫ולבדוק מה בוצע מתוך רשימת הפריטים שהצוות לקח על עצמו לבצע‪ .‬אם פחות‬ ‫או יותר הרשימה בוצעה‪ ,‬ממשיכים‪ .‬אם לא‪ ,‬אני ממליץ לצוות להתמקד בנושא הזה‬ ‫ולא להמשיך ובטח לא לייצר רשימה נוספת‪.‬‬ ‫אורך הסשן‪ 1-2 :‬דקות )אלא אם כן הרוב לא בוצע ואז יתר הסשן מוקדש לנושא‬ ‫הזה(‪.‬‬ ‫‪ .3‬יצירת שתי רשימות‪ :‬מה נשפר ומה נשמר‪.‬‬ ‫על בסיס המינד סט הקיים‪ ,‬מייצרים שתי רשימות‪ .‬האחת מה הצוות חושב שצריך‬ ‫לשפר והשנייה‪ ,‬מה הצוות חושב שצריך לשמר‪ .‬מכוון שבדרך כלל זה רק טבעי‬ ‫לזכור מה אנחנו רוצים לשפר‪ ,‬דרך הסשן הזה אנחנו לא רק מדרבנים את הצוות‬ ‫לחשוב מה אפשר לשמר‪ ,‬אלא מתרגלים אותו להתחיל "להקליט" גם את הדברים‬ ‫ה"טובים"‪ .‬המטרה היא לא רק מוראלית אלא גם להבין אלו דברים עובדים לצוות‬ ‫ואיך לשמר אותם‪.‬‬ ‫אורך הסשן בדרך כלל‪ 15-20 :‬דקות‪.‬‬ ‫‪ .4‬בידול בין הנושאים שבאחריות הצוות והנושאים שבאחריות החברה‪.‬‬ ‫עכשיו עוברים על כל אחד מהנושאים ומסמנים האם הוא באחריות הצוות או‬ ‫באחריות החברה‪ .‬עדיף לסמן אותם בצבעים שונים )פשוט להקיף אותם(‪ .‬שימו‬ ‫לב שיכול להיות שפריט מסויים יהיה מוקף פעמיים אבל לא יכול להיות שפריט‬ ‫מסויים לא יהיה מוקף על ידי אף עיגול‪ .‬מטרת הסשן לא רק לעודד יוזמה חשיבתית‬ ‫בצוות איך ומי יכול לפתור או לשמר את הנושא‪ ,‬אלא גם לשקף לצוות מה מידת‬ ‫האחריות והיוזמה שהוא לוקח על עצמו‪ .‬אם כל הפריטים מסומנים כפריטים‬ ‫באחריות החברה‪ ,‬זה צריך לעורר דיון בנושא‪ .‬ככל שהצוות לוקח יותר אחריות‬ ‫על עצמו‪ ,‬תהיה יותר הבנה שיותר פריטים צריכים להיות באחריותו‪ .‬שאלה טובה‬ ‫שצוות צריך לשאול את עצמו בכל פעם "בואו לא נחשוב מה אחרים צריכים לעשות‬ ‫‪72‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫כמובן שזו רק הנחה אישית שלי‪ ,‬אבל זה באמת באמת‬ ‫לא חשוב‪ ,‬מה שכן חשוב בעיניי הוא שזה פשוט עובד‪.‬‬ ‫לפחות מהניסיון שלי(‪.‬‬ ‫פורמט קליק‪ :‬קליק הוא מונח מתורת הגראפים )סוף‬ ‫סוף אני יכול ליישם משהו מלימודי הסטטיסטיקה‬ ‫שלי‪ (...‬המתאר קישור של כל קודקוד ליתר‬ ‫הקודקודים בגרף רציף וסגור‪.‬‬ ‫בפורמט הזה‪ ,‬כל איש צוות שואל במקביל)!( כל איש צוות אחר שאלה אחת בלבד‬ ‫"מה אני יכול לעשות כדי לעזור לך במשימה העכשיוית שאתה עובד עליה?"‪.‬‬ ‫פורמט דיבור חופשי‪ :‬פשוט תנו לצוות לדבר ‪ 5-10‬דקות‪ .‬לפעמים ובייחוד בצוותים‬ ‫מתקדמים‪ ,‬זה עובד מעולה יותר מכל שיטה או כלי אחר‪.‬‬ ‫אני לא מספיק צעיר לדעת הכל )אוסקר ווילד(‬

‫הדבר הכי חשוב לי להדגיש מעבר לכל הדברים שהזכרתי עד עכשיו‪ ,‬בהקשר של‬ ‫הישיבה היומית‪ ,‬שהמטרה שלה פשוטה והיא להסתנכרן לקראת ‪ 24‬השעות הבאות‪.‬‬ ‫ולכן הפורמט הוא הדבר הכי פחות חשוב‪ .‬יותר חשוב שהסינכרון יהיה במסגרת זמן‬ ‫מצומצמת מאוד )דקות ספורות(‪ .‬עוד דבר לא פחות חשוב הוא שמצאתי שאחרי‬ ‫כשנה בערך‪ ,‬זה טבעי מאוד מאוד לצוותים לעבור מישיבה יומית לישיבה פעמיים או‬ ‫שלוש בשבוע )כלומר לא כל יום(‪ .‬זאת מפני שהצוות מתחיל להיות ממש מסונכרן‬ ‫גם ללא הישיבה הזו ולעשות את הישיבה הזו כל יום זה מתחיל להיות מעושה ולא‬ ‫יעיל‪ .‬מהניסיון שלי‪ ,‬יש לי שתי עצות לתת לכם‪ .‬הראשונה‪ ,‬לא להיבהל‪ .‬השנייה‪,‬‬ ‫לשנות לישיבה הזו את השם‪ .‬ישיבת סינכרון זה שם די נפוץ בשלב הזה‪.‬‬

‫רטרוספקטיב‬

‫א‬

‫)‪(Retrospective‬‬

‫ני לא הולך לתאר מהי ישיבת הרטרוספקטיב או מדוע היא קריטית לצוות‬ ‫ולפרוייקט‪ .‬את זה תמצאו בכל אתר סקראם‪ .‬במקום זאת‪ ,‬אני רוצה לתאר לכם‬ ‫מה הפורמט שמצאתי לביצוע ישיבת רטרוספקטיב סופר יעילה‪.‬‬ ‫ושוב אני מדגיש‪ ,‬זה שזה עובד לי‪ ,‬ממש לא אומר שזה יעבוד לכם‪ .‬קחו את הפורמט‪,‬‬ ‫נסו אותו‪ ,‬שנו אותו או פשוט התעלמו ממנו‪.‬‬

‫‪71‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫בחום את התחושות של חוסר הרצינות שאני מעריך תחושו בסוף הישיבה הקצרה‬ ‫הזו‪ .‬אני רוצה שתזכרו את התחושות הללו כי כשאתם תתחילו לקלוע בהערכות‬ ‫שלכם‪ ,‬תיזכרו בחיוך כמה זילזלתם בהם היום"‪.‬‬ ‫זה לוקח עוד כמה איטרציות בודדות אבל בסיומם‪ ,‬הצוות מוצא את הדרך לעשות זאת‪.‬‬ ‫כל צוות‪ .‬אני באמת לא יודע איך זה קורה‪ ,‬מה שכן אני יודע שזה קורה וזה מדהים!‬ ‫אגב‪ ,‬מכאן ועד להיעלמות ישיבת התכנון‪ ,‬הדרך קצרה מאוד‪ .‬אמנם‪ ,‬למסתכל מהצד‬ ‫נראה כאילו הצוות חזר אחורה אבל למעשה הוא עבר שלוש משוכות מנטליות מאוד‬ ‫מאוד קשות‪.‬‬ ‫מניסיוני‪ ,‬כולם יכולים לעבור את שתי המשוכות הראשונות אבל לעבור את המשוכה‬ ‫השלישית‪ ,‬זה לא תמיד אפשרי בלי עזרה מבחוץ‪.‬‬

‫ישיבה יומית‬

‫א‬

‫ני בטוח שאתם מכירים את הישיבה היומית של סקראם בה עונים על שלוש‬ ‫השאלות "מה עשיתי אתמול?"‪" ,‬מה אני אעשה עד מחר?" ו"מה עוצר‬ ‫בעדי?"‪ .‬הישיבה הזו מאוד מאוד דומה אבל הפורמט לא כזה קשיח‪ .‬יותר חשוב לי‬ ‫שהצוות ידבר וידע בסוף הישיבה הקצרצרה הזו )‪ 5-10‬דקות( מה כלל הצוות מתכנן‬ ‫לעשות‪ .‬כמובן שאפשר לעשות זאת על ידי הפורמט הקלאסי אבל הנה עוד כמה‬ ‫פורמטים שגם עובדים די טוב‪:‬‬ ‫פורמט מתקדם‪ :‬כל איש צוות מגריל שם של איש צוות אחר ועונה על שלוש‬ ‫השאלות במקומו‪.‬‬ ‫פורמט משימתי‪ :‬עוזבים את הפן האישי ומתמקדים בפן של המשימה ועבור כל‬ ‫משימה‪ ,‬עונים על שלוש השאלות הקלאסיות‪.‬‬ ‫פורמט האנשה‪ :‬בטוויסט קטן מהפורמט המשימתי‪ ,‬כאן מדברים כאילו אתם‬ ‫המשימה‪ .‬למה זה עובד? כי גם זה מייצר יותר כייף וגם מדברים על "מישהו אחר"‬ ‫)זוכרים את ההוא שבא לפסיכיאטר ומתחיל לספר שלחבר שלו יש בעיה? אז בדיוק‬ ‫מאותה סיבה פסיכולוגית כנראה זה עובד‪ .‬לאנשים קל יותר לדבר על מישהו אחר‪.‬‬ ‫‪70‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫לנסות לעשות רפיד לפני ישיבת תכנון בת שעתיים(‪ ,‬אבל רק ארבע צוותים הצליחו‬ ‫לבצע את הקפיצה המנטלית הזו באופן מיידי‪.‬‬

‫אם תפגוש את הבודהה בדרך‪ ,‬הרוג אותו!‬ ‫כאמור‪ ,‬הנחת העבודה היא שהצוותים כרגע במצב של ביצוע ישיבת תכנון בשעתיים‪.‬‬ ‫עכשיו‪ ,‬כשהצוות ראה את ה"אור"‪ ,‬הגיע הזמן לפקוח את העיניים‪ .‬במילים אחרות‪,‬‬ ‫אחרי שהצוותים משיגים את האיזון הזה‪ ,‬אני ממשיך במה שנראה לצוותים כבקשה‬ ‫מוכרת אבל הזויה‪ .‬אני ממשיך בבקשות שלי לקצר את הישיבה אבל הפעם ברבעי‬ ‫שעה‪ .‬המטרה‪ ,‬להגיע למצב של ישיבת תכנון בחצי שעה‪ .‬כל מה שצריך לעשות זה‬ ‫אותו הדבר אבל לנוע הרבה יותר מהר‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬מבצעים בדיוק את אותם‬ ‫‪ 11‬השלבים אבל בחצי שעה‪ .‬גם כאן זה דורש תרגול רב אבל בנוסף‪ ,‬זה דורש משהו‬ ‫חדש‪ ,‬הצוות צריך להאמין בעצמו שזה אפשרי‪.‬‬

‫בליץ פלאנינג‬

‫ה‬

‫)‪(Blitz Planning‬‬

‫צוות הגיע למצב שישיבת התכנון לוקחת חצי שעה‪ .‬במילים אחרות‪11 ,‬‬ ‫השלבים שתוארו קודם לוקחים כחצי שעה‪ .‬השלב הבא תמיד נראה לי בלתי‬ ‫אפשרי וכל פעם מחדש אני נדהם מזה‪.‬‬

‫מה אני עושה? אני נותן להם להתנהל בצורה כזו לפחות חמש איטרציות ואז יום‬ ‫אחד ללא כל התראה‪ ,‬אני לוקח את המושכות ממנהל הישיבה ופשוט מודיע להם‬ ‫שיש להם ‪ 10‬דקות לישיבת התכנון‪.‬‬ ‫אני רוצה שתבינו שב‪ 10-‬דקות אי אפשר לבצע את אחד עשר השלבים שתיארתי‪.‬‬ ‫ובכל זאת‪ ,‬אני מבקש מהם את זה‪ .‬אני גם שם את הקלפים על השולחן ואומר להם‬ ‫משהו בסגנון "חברה‪ ,‬עשיתם דרך ארוכה עד עכשיו וזה הפוש האחרון‪ ,‬מה שאני‬ ‫רוצה זה שתסמכו על האויב הכי גדול שלכם‪ ,‬על עצמכם‪ .‬כל מה שאני מבקש זה‬ ‫שהכלי העיקרי ליצירת תוצרי הישיבה הזו תהיה תחושת הבטן האישית של כל אחד‬ ‫ואחד מכם"‪.‬‬ ‫אחרי שאני מוודא שהבקשה לי הובנה והופנמה אני בדרך כלל מוסיף משהו בסגנון‬ ‫"אני מזכיר לכולנו שאם אנחנו רוצים לשנות משהו‪ ,‬אנחנו צריכים להשתנות‪ .‬מחיר‬ ‫השינוי שאני מבקש מכם היום זה לא רק לסמוך על עצמכם אלא גם להבין ולחבק‬ ‫‪69‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫אני ראשון יא קאזה‬ ‫הדרך הנפוצה לעשות זאת היא להגדיר בכל איטרציה זמן לאיטרציה הבאה )בדרך‬ ‫כלל עד חצי יום(‪ .‬לישיבה הזו קראתי "פריפלאנינג" כי היא בעצם הישיבה שמכינה‬ ‫את הצוות לקראת ישיבת התכנון )"‪ .("Planning‬אני מודע לזה שכיום השם הזה‬ ‫לפעמים מוכר כישיבה לפני הפרוייקט כולו אבל מכוון שאני חשבתי עליו ראשון‬ ‫לפני כשש שנים‪ ,‬אני חושב שמגיעה לי זכות הראשונים‪ .‬מצד שני‪ ,‬ממש לא חשוב‬ ‫לי השם‪ .‬אם אתם מתעקשים על שם אחר לאותה ישיבה‪ ,‬לכו על זה‪ .‬העיקר שתהיו‬ ‫מודעים לשם הזהה לישיבות השונות ולא תתבלבלו‪.‬‬

‫תסמונת "גרבר"‬ ‫בישיבה הזו עוברים על מכלול המטרות שנראות עם הסיכוי הטוב ביותר להיכנס‬ ‫לאיטרציה ברמת ההיכרות הראשונית‪ .‬המטרה‪ ,‬לא להיות מופתע בישיבת התכנון‬ ‫מחד ולא להיכנס ליותר מדי פרטים )למצב של "פירוק יתר" של המשימות קראתי‬ ‫"תסמונת גרבר" בדומה למאכלי ה"גרבר" שמגישים לתינוקת שהם מרוסקים עד‬ ‫דק( ולהגיע עם הערכה מוכנה לישיבת התכנון מאידך‪ .‬איך מגיעים לאיזון הזה הכי‬ ‫מהר? על ידי התמדה‪ .‬מקצצים בהתמדה כל פעם חצי שעה מהישיבה‪ .‬בהתחלה זה‬ ‫מאוד קשה אבל לאט לאט מגלים שזה אפשרי‪ .‬בסוף מגיעים לנקודה שתיארתי‬ ‫שבה הצוות מבצע ישיבת תכנון בשעתיים‪.‬‬

‫תפסת מרובה‪ ,‬עכשיו תורו לתפוס‬ ‫אחרי העבודה הקשה הזו‪ ,‬אני בדרך כלל נותן לצוותים לנוח קצת על זרי הדפנה‬ ‫תוך כדי שאני מוודא שהם ממשיכים לנוע במהירות של ישיבת תכנון בשעתיים‪.‬‬ ‫אולם מה שהם בדרך כלל לא יודעים )או יותר נכון לא זוכרים כי אני כן מזכיר את‬ ‫זה בתחילת ההטמעה( זה שזוהי רק המשוכה הראשונה והקלה ביותר‪ .‬יש עוד שתי‬ ‫משוכות לעבור‪ .‬אחת יותר קשה מהשניה‪.‬‬

‫רפיד פלאנינג‬

‫ת‬

‫)‪(Rapid Planning‬‬

‫נאי מקדים לביצוע ישיבת ישיבת רפיד פלאנינג )או בקיצור "רפיד"( היא‬ ‫שליטה ברמה גבוהה של הצוות בביצוע ישיבת תכנון בשעתיים‪ .‬במהלך‬ ‫השנים ראיתי הרבה פעמים צוותים שמנסים לרוץ לפני שהם למדו ללכת )קרי‬ ‫‪68‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫בצוותים התחלתיים גם קובעים מי מאנשי הצוות יציג מבעוד מועד‪ ,‬כלומר בתחילת‬ ‫האיטרציה‪ .‬בצוותים קצת יותר בוגרים )ואין הכוונה לגיל הממוצע של אנשי הצוות‪,‬‬ ‫אלא ביכולת שלהם לתפקד כצוות(‪ ,‬מגרילים באותו הרגע מי עומד "להגיש" את‬ ‫ה"מנה" הבאה )פשוט רושמים את השמות של כל אנשי הצוות על פתקים‪ ,‬שמים‬ ‫בכוס ושולפים שם(‪ .‬ההתנהלות הזו גורמת לצוות להיות יותר מגובש במהלך‬ ‫האיטרציה‪ ,‬על ידי תהליך סינכרון תכוף יותר בין אנשי הצוות‪.‬‬ ‫דוגמא לתפריט ניתן למצוא בפרק של לוחות הנראות‪.‬‬

‫‪ .10‬לוח נראות‬ ‫עכשיו הזמן לייצר את לוחות הנראות של הצוות‪ .‬מהם לוחות הנראות‪ ,‬איך הם‬ ‫נראים ומי ממלא אותם? ובכן‪ ,‬אני עומד לפרט כל אחד ואחד מהם בהמשך אז כרגע‬ ‫בוא נשאר בדרגת הרזולוציה הזו ואני מצטער על כך שאני משאיר אתכם במתח‪.‬‬

‫‪ .11‬קביעת זמן ומקום הדיילי‪.‬‬ ‫אחרי כל העבודה הקשה שהצוות השקיע‪ ,‬גיליתי שלקבוע את מקום הדיילי וזמנה‬ ‫הוא אתנחתא קומית מצויינת לסיים את הסשן‪ .‬אין לי ממש הסבר למה זה יותר נחמד‬ ‫או למה זה יותר אפקטיבי‪ ,‬אני רק יכול להגיד לכם שמניסיוני‪ ,‬זה מה שקורה‪ .‬כלומר‬ ‫במילים אחרות‪ ,‬אם הצוות יחליט את זה בתחילת האיטרציה‪ ,‬תהליך ההחלטה יהיה‬ ‫הרבה יותר ארוך ומסורבל וישאיר טעם רע קצת‪ .‬שוב אני מדגיש‪ ,‬לא אצל כולם‪,‬‬ ‫אצל הרוב הגדול‪ .‬הרוב שאני התנהלתי מולו‪ .‬יש סיכוי שזה ממש לא יעבוד אצלכם‬ ‫וזה בסדר גמור‪ .‬מצאו את הדרך שלכם‪.‬‬

‫פריפלאנינג )‪(Pre-planning‬‬

‫א‬

‫חרי שמזהים את הכאב של להגיע לישיבת התכנון לא מוכנים )הן באספקט‬ ‫של תוכן הישיבה והכרות עם המשימות המיידיות והן בהיבט של הזמן הדרוש‬ ‫כדי לדבר עליהן(‪ ,‬צריך להבין שצריך לשלם איזשהו מחיר‪ .‬המחיר‪ ,‬כמעט תמיד‪,‬‬ ‫הוא שינוי התנהגותי של רוצה השינוי‪ .‬במקרה שלנו‪ ,‬המחיר של לעבור מיום שלם‬ ‫של ישיבת תכנון כמו שסקראם טוען לישיבה בת שעתיים היא שצריך לקבל מידע‬ ‫על האיטרציה הבאה תוך כדי ההתנהלות באיטרציה הנוכחית )באג'ייל המושג הזה‬ ‫נקרא "‪.("Next Game‬‬ ‫‪67‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫‪ .6‬משימות מחקר ‪ -‬משימות שדורשות התעמקות בלא נודע‪.‬‬ ‫‪ .7‬משימות יצירתיות ‪ -‬משימות שדרך הפתרון לא ידועה לנו‪.‬‬ ‫הדרך המטאפורית להסתכל עליהן היא כמו על סלים שיכולים להכיל ביחד את‬ ‫הקיבולת הכללית של הצוות‪.‬‬ ‫כעת על מנהל המשימות לחלק את המשימות שהוא רואה לנכון בין הסלים בכפוף‬ ‫לאילוץ הקיבולת‪ ,‬לתעדף כל משימה בתוך הסל ולתעדף בין הסלים‪ .‬אמנם זו לא‬ ‫משימה פשוטה אבל עם קצת התמדה ושיפור הטכניקה‪ ,‬זה הופך למשימה די‬ ‫קלה‪ .‬דרך טובה להתחיל את תהליך התעדוף‪ ,‬היא לחלק אחוזי קיבולת בין הסלים‬ ‫)למשימות אקסטרא אני נותן ‪ ,20%‬ליצירתיות ‪ 5%‬וכו'(‪.‬‬ ‫והדבר האחרון שהצוות עוד צריך לעשות הוא לשקף עבור כל סל מהי המחוייבות‬ ‫הקשיחה ומהי המחוייבות הרכה‪.‬‬

‫‪ .8‬מטרת האיטרציה‬ ‫עכשיו כשהצוות יודע מהם המשימות לסוגיהן‪ ,‬ניתן לאגד אותן לכדי מטרה אחת‬ ‫שתהווה בעצם את הדבק המנטלי הדרוש לצוות‪ .‬הגדרת המטרה היא דבר חשוב‬ ‫מעין כמוהו לצוות שכן המטרה הינה בבחינת קריאת כוון אשר נותנת לצוות את‬ ‫ההבנה של רוח המשימות‪ .‬בהינתן שאלה לגבי מהות משימה כלשהי או תוכנה‪,‬‬ ‫סיכוי טוב מאוד שבחינת המטרה תיתן כוון טוב בכוון הפתרון שכן לעולם לא יהיה‬ ‫מסמך שיענה על כל השאלות הבלתי צפויות‪ .‬הגדרת המטרה היא עוד כלי בידי‬ ‫ההגיון הבריא )‪ (Common Sense‬להגיע לפתרון שמנהל המשימות רצה‪ .‬גם אם‬ ‫הוא כתב אחרת במסמך‪ .‬אימרה ידוע באג'ייל היא האימרה הבאה‪" :‬אל תיתנו לי מה‬ ‫שכתבתי במסמך הדרישות‪ ,‬תנו לי מה שהתכוונתי"‪.‬‬

‫‪ .9‬התפריט‬ ‫התפריט )"‪ ("Menu‬הוא רשימת המשימות שהצוות עומד להציג בסוף האיטרציה‪.‬‬ ‫השם נובע מדרך ההצגה שדומה מאוד לתפריט של מסעדה‪ .‬מטאפורית‪ ,‬הצוות‬ ‫מזמין בכל סוף איטרציה את מנהל המשימות לראות מה מצב המשימות‪ .‬ההזמנה‬ ‫נעשית כאילו זו היתה הזמנה למסעדה‪ .‬לדוגמא‪ :‬מנה ראשונה "מסך פתיחה חדש"‪,‬‬ ‫מנה עיקרית "שני ‪ "Business scenarios‬וקינוח "קישור ל‪."Database-‬‬ ‫‪66‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫כמו גם במבחן התוצאה‪ ,‬המצב הרבה יותר טוב‪.‬‬ ‫אבל מה זה בכלל בנק מטרות ואיך קושרים אותו לכאן בכלל ולשלב הזה בפרט?‬ ‫בוא נזכר ביחד שבשלב הקודם הצוות תיקשר על מחוייבות קשיחה ומחוייבות רכה‪.‬‬ ‫המחויבות הקשיחה היא מכלול המשימות שאנשי הצוות חושבים שיוכלו לעשות‪.‬‬ ‫המחויבות הרכה היא קבוצת המשימות שיעשו אם יהיה זמן‪.‬‬ ‫נשים לרגע את שתי הקבוצות הללו בצד ונייצר את סוגי המשימות הבאות‪:‬‬ ‫‪ .1‬משימות שחייבים לבצע ‪ -‬אלו משימות שהצוות צריך לבצע אותן ויהי מה‪.‬‬ ‫בסלנג‪ ,‬הצוותים קוראים להם "משימות התאבדות"‪.‬‬ ‫‪ .2‬משימות שצריך לבצע ‪ -‬אלו משימות שהצוות צריך לבצע במסגרת המשך‬ ‫עבודה על הפרוייקט ובמסגרת היכולות שלו‪.‬‬ ‫‪ .3‬משימות אקסטרא ‪ -‬אלו משימות נראות מעבר ליכולת העכשיוית )בקונטקסט‬ ‫האיטרטיבי( של הצוות‪.‬‬ ‫‪ .4‬באגים ‪ -‬אלו באגים שלא קשורים למשימות של האיטרציה אבל קשורים‬ ‫לפרוייקט‪.‬‬ ‫‪ .5‬הפתעה ‪ -‬אלו משימות אשר עם תחילת האיטרציה הן לא ידועות אבל מופיעות‬ ‫תוך כדי איטרציה ומתבטאות בבקשה ממנהל המשימות לבצע אותן תוך כדי‬ ‫האיטרציה‪.‬‬

‫‪65‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫‪ .7‬בניית בנק המטרות לאיטרציה‬ ‫ארבע שנים הסתדרתי עם הבקלוג כמו שהוא מוגדר בסקראם‪.‬‬ ‫אז התחילו הבעיות‪ .‬התחלתי לראות שזה הופך להיות מאוד מאוד קשה לתעדף‬ ‫משימות‪ .‬מה בא קודם‪ ,‬הדחוף או החשוב? ואם הלא חשוב צריך להיות מטופל‬ ‫עכשיו כי הוא לוקח יחסית המון זמן? ומה עם משימות מחקר? ותלויות? ובצד‬ ‫היותר רך‪ ,‬אם לא בא לי לעשות את המשימה הספציפית הזו?‬ ‫שוב ניצבתי לפני בעיה קשה‪ .‬אחרי הרבה מאוד מאמצים וכשלונות למצוא איזשהו‬ ‫פתרון מינימלי שישביע את רצוני ואת מצפוני‪ ,‬הגעתי למסקנה שאני חייב לערב את‬ ‫ההגיון ואת הניסיון שלי ממקומות אחרים‪ .‬הורות וההתנהלות בחיים האישיים בכלל‬ ‫סיפקו לי תשובות עקרוניות‪.‬‬ ‫בתחילה שאלתי את עצמי מהי האנלוגיה שאני יכול לבצע כאן לחיים האישיים‪.‬‬ ‫בחרתי ב"בריאות"‪ .‬אז שאלתי את עצמי‪ ,‬יש לי ביטוח בריאות‪ ,‬למה אני לא לוקח‬ ‫את הביטוח הכי הכי יקר? הרי זהו הדבר הכי חשוב‪ .‬התשובה שנתתי לעצמי היתה‬ ‫ההתחלה‪ .‬לפחות אני לא משקיע את כל הכסף שלי בביטוח‪ ,‬למרות שהבריאות היא‬ ‫הדבר הכי חשוב‪ ,‬כי אני רוצה להשקיע כסף גם בדברים פחות חשובים בעת ובעונה‬ ‫אחת‪ .‬כשהבנתי והפנמתי את הנקודה הזו‪ ,‬האנלוגיות פשוט התחילו לזרום מעצמן‬ ‫)למרות שהילדים הם הדבר היקר לי בכל העולם‪ ,‬אני לא איתם כל הזמן‪ .‬למרות‬ ‫שהכי חשוב לי להשקיע מקצועית בסקראם‪ ,‬לפעמים פשוט בא לי לעשות דברים‬ ‫אחרים‪ .‬למרות שמאוד חשוב לי לא לחרוג מהמשקל שלי‪ ,‬לפעמים פשוט בא לי‬ ‫לשבת במסעדה ולזלול ועוד(‪.‬‬

‫בנק אימון‬ ‫אבל העבר הצבאי שלי נתן לי )בתנועת מלקחיים אם תרצו( הן את הפתרון הקונקרטי‬ ‫והן את הפתרון הפרקטי שהתאים לעקרוני‪ .‬נזכרתי פשוט איך התבצע כל אימון‬ ‫ואימון אצלנו והפתרון הוא פשוט‪ .‬במקום בקלוג‪ ,‬אני מציע לייצר בנק מטרות‪.‬‬ ‫כשהבנתי את זה‪ ,‬עדיין לא הייתי מרוצה אבל הנחתי שאני מתחיל להתקדם בכוון‬ ‫הנכון לי‪ .‬היום אני עדיין לא מרוצה מהתוצאה אבל היא מספיקה בהחלט להתנהלות‬ ‫יום יומית וזה לא אומר שאני עדיין ואני עדין בחיפוש אחרי פתרון יותר מקיף‪.‬‬ ‫בכל מקרה‪ ,‬הגדרתי זאת כשלב בישיבת התכנון ולפי המשוב שאני מקבל מצוותים‬ ‫‪64‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫‪ .6‬מחויבות רכה וקשיחה לאיטרציה‬ ‫זהו השלב שכל מנהל משימות מחכה לו וכל צוות מנסה להימנע ממנו שכן זהו‬ ‫השלב שבו צריך להתחייב‪ .‬וכזכור מסקראם‪ ,‬הצוות ורק הצוות מתחייב ומחליט‬ ‫על מה הוא יכול להתחייב‪ .‬בנוסף‪ ,‬אני רוצה להזכיר לכם את ההגדרה האג'ילית‬ ‫המקסימה למחוייבות‪ .‬להבדיל מהעולם הישן בה התחייבות היתה "זה יעשה ויהי‬ ‫מה"‪ ,‬בעולם האג'ילי מחוייבות מוגדרת כ"כרגע אני לא רואה שום דבר שימנע‬ ‫ממני לבצע את המשימות‪ ,‬אבל אם משהו יקרה‪ ,‬אני מבטיח לתקשר לך באופן‬ ‫מיידי"‪ .‬באמת מקסים‪ .‬הבעיה לדעתי היא ששני הדברים הללו יכולים מאוד מהר‬ ‫לגרום לאנשים להישאר בשטח הנינוחות שלהם )"טוב‪ ,‬זה מה שאנחנו יכולים לבצע‬ ‫באיטרציה הזו" או בהמשך האיטרציה "יש לנו בעיה ולכן לא נוכל לבצע את כל‬ ‫המשימות‪ ,‬מה אתה בתור מנהל המשימות מציע לעשות?"(‪ .‬בעייתי‪ .‬בייחוד אני‬ ‫מתחיל לראות את זה קורה עם אנשים אשר "לא ידעו את טיילור"‪.‬‬

‫אם אתה מחפש את ה‪ Space-‬שלך‪,‬‬ ‫זה המקש הגדול בתחתית המקלדת‬ ‫חשבתי הרבה מאוד על הבעיה הזו כי מצד אחד‪ ,‬זו אכן בעיה אבל מצד שני זו תהיה‬ ‫טעות להתערב במרחב המוגן של הצוות‪ .‬הפעם בחרתי בפתרון מאמנויות לחימה‪.‬‬ ‫בכל אמנות לחימה שאני ביצעתי בעבר וגם בהווה‪ ,‬יש את הדבר בקרב שחייבים‬ ‫לעשות ויש את הנחמדים שיקרו אם תעשה‪ .‬כשקישרתי בין העולמות‪ ,‬הנחתי‬ ‫ושיערתי שכאן אולי נעוץ התחלת הפתרון‪ .‬כלומר הפתרון הוא בהתחייבות שהצוות‬ ‫נותן המתחלקת לשתיים‪ .‬מחוייבות אחת היא מחוייבות קשיחה‪ ,‬מה שהצוות חושב‬ ‫שהוא יוכל לעשות בהתאם להערכות ולהבנה שלו‪ .‬המחוייבות השנייה היא מחוייבות‬ ‫רכה‪ ,‬מה שהצוות יעשה במידה וכל המשימות מהמחוייבות הקשיחה יעשו‪ .‬בשלב‬ ‫הבא ארחיב מדוע זהו רק פתרון חלקי ואתן את הפתרון שאני מציע כפתרון הכולל‪.‬‬ ‫כלומר‪ ,‬אם אסכם‪ ,‬בסופו של השלב הזה‪ ,‬למנהל המשימות ולצוות ברור מהן‬ ‫המשימות שהצוות‪ ,‬מתחייב לבצע ומהם המשימות שאם ישאר זמן )כן‪ ,‬יש סיכוי‬ ‫שהצוות יטעה לטובה(‪ ,‬הוא יעשה‪.‬‬ ‫אל תתחילו להסדיר את הנשימה כי בשלב הבא אנחנו הולכים לטרוף את הקלפים‪...‬‬

‫‪63‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫אם הגבר שלך התחייב לעשות את זה‪,‬‬ ‫אין טעם להזכיר לו את זה כל חצי שנה‬ ‫בשנים האחרונות‪ ,‬יותר ויותר מסתובב הבאז שלא צריך ואין טעם לבקש מחוייבות‬ ‫)"‪ ("Commitment‬מהצוות שכן מדובר במשימות יצירתיות בעולם של אי ודאות‪.‬‬ ‫זה נחמד אבל לדעתי לא עומד במבחן המציאות‪ .‬לפחות אני חושב כך‪ .‬אחרי המון‬ ‫דיונים שערכתי בנושא‪ ,‬הלכתי למקורות ובמסגרת הראיונות שעשיתי עם אנשי צבא‬ ‫ומפקדי יחידות מובחרות‪ ,‬נזכרתי שכל תחילת אימון לקראת משימה‪ ,‬אמיתית או‬ ‫תרגול‪ ,‬מתחילה באומדן מה יקרה‪ ,‬רק על סמך תחושת הבטן שלנו‪ .‬בהתחלה לא היה‬ ‫לזה קשר עם המציאות אבל ככל שהתמקצענו‪ ,‬כך ההערכה הזו היתה יותר ויותר‬ ‫מדוייקת‪ ,‬עד שהגענו לשלב שלא היה טעם לבצע הערכה מדוקדקת מכוון שדי קלענו‪.‬‬ ‫ואז חשבתי לעצמי שזה בדיוק מה שאני רוצה לעשות בישיבת התכנון‪ .‬להגיע למצב‬ ‫שצוותים יסתכלו למשימות בעיניים ויוכלו לתת הערכה די מדוייקת‪ ,‬או מספיק‬ ‫מדוייקת‪ ,‬אילו משימות הם יוכלו לבצע במהלך האיטרציה‪.‬‬ ‫וכפי שאמר סטיבן קובי בספרו "שבעה הרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד‬ ‫)ספר מומלץ מאוד!(‪ ,‬כדי לעשות את זה צריך במחשבה להתחיל מהסוף )"‪Begin‬‬ ‫‪ .("with the end in mind‬אז הוספתי את השלב הזה והמחיר של הוספת השלב‬ ‫הוא הרמת גבה והסתכלות עלי כמו משוגע )"איך אתה מצפה שניתן הערכה בשלב‬ ‫כזה מבלי להבין מה קורה?!"‪" ,‬זה סתם בזבוז זמן!" ועוד( אבל היא במהרה נשכחת‬ ‫כאשר הצוות מבין יותר ויותר שיש להם את היכולת לעשות זאת‪ ,‬הם רק צריכים‬ ‫לסמוך על עצמם‪ .‬או אז השלב הזה הופך להיות השלב העיקרי והיחיד כמעט‬ ‫בישיבת התכנון וכל ישיבת התכנון לוקחת כרבע שעה‪ .‬עוד על זה בהמשך‪ ,‬אני‬ ‫מבטיח‪ ,‬אבל לפני שאני אסבך אתכם באיך מתכוננים לטריאטלון‪ ,‬אני מציע שאני‬ ‫ארגע ונחזור לתיאור שלי איך כדאי ללמוד ללכת‪ .‬פשוט לא יכולתי להתאפק‪...‬‬

‫‪ .5‬משחק הערכות‬ ‫משחק הערכות הוא משחק בו משחקים כל אנשי הצוות ומטרתו לעבור משימה‬ ‫משימה ולתת לה הערכה זמן כוללת )מתחילתה ועד סופה(‪ .‬אני לא אתאר איך‬ ‫השלב הזה מתבצע כי הוא זהה לסקראם‪ .‬חפשו "‪ "Planning Poker‬או לחילופין‬ ‫"‪ "Team Estimation Game‬כדי להבין איך זה נעשה‪.‬‬

‫‪62‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫לבצע ממש באופן מיידי ולכן דרגת הודאות לביצועם גבוהה מאוד והאינדיקציה‬ ‫לסשן מוצלח זהה לגמרי‪.‬‬ ‫שימו לב שכרגע מנהל המשימות מניח לאור הקיבולת של מכלול אנשי הצוות לאן‬ ‫הוא מכוון‪ .‬דרגת הדיוק כאן היא הרבה יותר גבוהה אבל ממש לא מדוייקת עדין‪.‬‬

‫‪ .4‬תחזית ראשונית‬ ‫אחרי שמנהל המשימות סיים את דבריו‪ ,‬הגיע תור הצוות‪ .‬הצוות עכשיו במצב שהוא‬ ‫מבין מהן המשימות לטווח הרחוק ומהן המשימות לטווח הקרוב‪ .‬מה שאני מבקש‬ ‫מהצוות זה לסמוך על האוייב הכי גדול שלהם )הם עצמם‪ ,‬כמובן( ולתת הערכה‬ ‫של כמות המשימות שהם יכולים לעשות באיטרציה וזאת על סמך תחושת הבטן‬ ‫שלהם ושיחה קצרצרה )שתי דקות( ביניהם‪ .‬תרגולת נחמדה אשר מעודדת חשיבה‬ ‫ויצירתיות היא לבקש מכל איש צוות לכתוב את כמות המשימות שיכנסו לדעתו‬ ‫לאיטרציה ואז בבת אחת לגלות את הממצאים של כולם ולדבר על זה שתי דקות‪.‬‬ ‫הרוב הגדול של הצוותים מרימים גבה לנוכח הבקשה שלי אבל אני מודה שיש לי‬ ‫מניע נסתר שאני לא מגלה בהתחלה‪ .‬אבל לפני המניע‪ ,‬אני רוצה לשתף אתכם‬ ‫מהיכן זה הגיע‪.‬‬

‫‪61‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫שנשאר לעשות מבחינה תוכנית‪ ,‬יצירת מטרה משותפת וברורה‪ ,‬דבר מאוד חשוב‬ ‫אצל כל צוות שכן זהו הדבר שמאחד אותו והכי חשוב ויצירת דיאלוג משותף ושפה‬ ‫משותפת להמשך‪.‬‬ ‫כשהתחלתי ללמד סקראם בכלל לא התרכזתי בזה אבל במרוצת השנים גיליתי שזהו‬ ‫אחד הדברים הכי אפקטיביים שיכולים להיות‪ .‬זה נובע מהתנהגות אנושית טבעית‪.‬‬ ‫נסו לרוץ עם כיסוי על העיניים או אם לדייק‪ ,‬עם משקפיים שמטשטשות את מה‬ ‫שקורה ‪ 5‬מטרים ממכם והלאה‪ .‬השוו זאת לריצה שבה אתם מודעים היטב למה‬ ‫שקורה קילומטר לפניכם‪ .‬כנראה תהיו יותר אפקטיביים‪ .‬זאת משום שאתם רואים‬ ‫לאן אתם צריכים להגיע ולכן יש לכם יכולת לתכנן את הריצה‪ .‬פיסית ולא פחות‬ ‫חשוב‪ ,‬מנטלית‪.‬‬ ‫ישנה עוד סיבה לא פחות חשובה והיא שככל שאנחנו דנים במשימות עתידות יותר‪,‬‬ ‫כך הסיכוי שלהם להתבצע נמוך יותר‪ .‬פשוט מכוון שיש סיכוי שהם ישתנו או ממש‬ ‫יעלמו‪ .‬לכן‪ ,‬אין טעם לתכנן אותם לפרטי פרטים אלא להזכיר אותם יותר ויותר‬ ‫ולהידרש אליהם יותר ויותר ברגע שזה נדרש‪.‬‬ ‫התסמונת הזו נקראת תסמונת הסטונדט )"דחה את הבעיה לרגע האחרון שאתה‬ ‫יכול"( וזהו הצד הטוב שלה‪ .‬הצד השני שלה היא לדחות את הבעיה למרות שצריך‬ ‫לטפל בה יותר מוקדם או כי אין מנוס מלטפל בה )מילוי דלק במכונית רק כשנורת‬ ‫האזהרה דולקת‪ ,‬התפלת מי ים וכו'(‪ .‬זוהי הסיבה ללחץ )מציאת תחנת דלק בסביבה‪,‬‬ ‫דרישה אינטנסיבית לשימוש מועט במים‪ ,‬וכו'(‪ .‬העצה שאני נותן לצוות היא למצוא‬ ‫את האיזון בין השניים ובשום פנים ואופן לא להגיע למצב שהם עובדים כל הזמן‬ ‫בלחץ‪ .‬פשוט לא מגיע לכם‪.‬‬ ‫אינדיקציה לסשן מוצלח הוא שהאנשים יודעים בצורה גסה מה נשאר להם לעשות‪,‬‬ ‫מדברים על זה ומאתגרים אחד את השני )כולל את מנהל המשימות( לא רק ב"איך"‬ ‫לעשות זאת אלא ב"למה"‪.‬‬

‫‪ .3‬חזון האיטרציה‬ ‫כל מה שכתבתי בשלב הקודם של "חזון הגרסא" נכון גם כאן וביתר שאת‪ .‬גם את‬ ‫הסשן הזה עושים בעשר דקות ולא יותר‪ .‬ההבדל בין שני הסשנים הוא שמכוון שכאן‬ ‫מדובר באיטרציה של כמה שבועות ספורים‪ ,‬רמת הרזולוציה היא הרבה יותר גבוהה‪.‬‬ ‫כאן ניתן וצריך להיכנס להרבה יותר פרטים מכוון שאלו הדברים שהצוות יצטרך‬ ‫‪60‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫שאחליט מה טוב לצוותים? במיוחד‬ ‫שזה עבד להם! נכון שגאנטים שייכים‬ ‫לעולם הישן‪ ,‬אבל לדעתי יש מתאם‬ ‫שלילי בין אורך פרק הזמן שעושים‬ ‫לו גאנט והאפקטיביות שלו‪ .‬במילים‬ ‫אחרות‪ ,‬ככל שהפרוייקט יותר ארוך‪,‬‬ ‫כך זה פחות אפקטיבי להשתמש‬ ‫בגאנט‪ .‬זה אומר שככל שהזמן‬ ‫שאנחנו מדברים עליו יותר קטן‪ ,‬כך‬ ‫יש יותר הגיון לייצר בשבילו גאנט‪.‬‬ ‫כמובן שעד גבול מסויים‪.‬‬ ‫יש עוד מימד למשוואה הזו‪ ,‬אם אתם‬ ‫ממש לוחצים אותי לקיר‪ ,‬וזהו אופי‬ ‫המשימות‪ .‬ככל שהמשימות יותר יצירתיות‪ ,‬כך אין טעם להשתמש בגאנט‪ .‬והפוך‬ ‫כמובן‪.‬‬ ‫בהתחלה אורך הסשן הזה לוקח כעשרים דקות אבל מהניסיון שלי‪ ,‬אחרי כמות‬ ‫איטרציות מזערית‪ ,‬הסשן הזה לוקח כמה שניות‪ ,‬שכן אנשי הצוות מגיעים‪ ,‬מיד‬ ‫רושמים את הקיבולת ומתיישבים לתחילת הסשן הבא‪.‬‬

‫‪ .2‬חזון הגרסא‬ ‫השלב הבא הוא התמקדות במה נשאר כדי לשחרר את הגרסא‪ .‬מנהל המשימות‬ ‫עומד מול הצוות )וכל מי שרוצה להצטרף‪ ,‬אדרבא( ונותן סקירה קצרה מה נשאר‬ ‫לעשות‪ .‬כשאני אומר קצרה‪ ,‬אני מתכוון לעשר דקות‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬זה לא משנה‬ ‫כמה זמן נשאר לסוף הגרסא מבחינת התוכן‪ ,‬על מנהל המשימות לעבור על מכלול‬ ‫המשימות שנשארו במסגרת עשר הדקות‪ .‬זה כמובן מחייב אותו לעבור על המשימות‬ ‫ברזולוציה מאוד נמוכה מבלי להיכנס לפרטים )זה נשמע בדרך כלל כך‪" :‬בשמונה‬ ‫האיטרציות שנשארו לנו‪ ,‬עלינו לסיים את מכלול המסכים‪ ,‬לקשר את כולם לבסיס‬ ‫המידע ולוודא שהגיבויים עובדים ברמה כזו שתוך ‪ 5‬שניות עולה גיבוי"(‪ .‬הסיבות‬ ‫שאני מציע לעשות זאת כך הן סינכרון כל השומעים )ובעיקר אנשי הצוות( עם מה‬ ‫‪59‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫הצוות בכוס מפלסטיק ואז מעבירים את כוס הפלסטיק בין כולם‪ .‬כל איש צוות‬ ‫שולף פתק עם שם ומנסה לתת הערכת זמן לאיש הצוות שהוא הגריל‪ .‬התרגולת הזו‬ ‫אפשרית רק אצל צוותים מתקדמים אשר מתחילים להבין את חשיבות ומשמעות‬ ‫הכרת היכולות של שאר אנשי הצוות ורוצים לתרגל אותה כאמצעי לשיפור‪ .‬בצוות‬ ‫מתחיל‪ ,‬התרגולת הזו תיכשל בדרך כלל עם הסבר "מקצועי" מלווה‪" :‬למה אני צריך‬ ‫בכלל לדעת כמה ימים הוא נותן לאיטרציה?!?!"‬ ‫בעוד שמשימות קשה מאוד להעריך‪ ,‬הערכה של כמה זמן איש צוות יכול לתת‪ ,‬היא‬ ‫יחסית קלה למרות שהיא נחשבת לקשה‪.‬‬ ‫באותו הקשר‪ ,‬עוד תרגולת טובה היא לחשוב אילו סיבות יכולות להיות לאיש צוות‬ ‫לתת פחות מ‪ 100%-‬מזמנו לאיטרציה‪ .‬הנה כמה מהן‪ :‬חופש‪ ,‬קורס‪ ,‬מחלה‪ ,‬לידה‪,‬‬ ‫חתונה‪ ,‬יום הולדת‪ ,‬מבחן‪ ,‬חברות בצוות אחר‪ ,‬טיפול בפרוייקט אחר‪ ,‬טיפול בבאגים‬ ‫מאיטרציות אחרות וכו'‪.‬‬ ‫אחר כך‪ ,‬מחלקים אותם לשלוש‬ ‫קטגוריות‪" :‬בטוח" )אנחנו בטוחים‬ ‫שזה יקרה ויודעים מתי זה יקרה(‪,‬‬ ‫"ידוע" )אנחנו יודעים שזה יקרה אבל‬ ‫לא יודעים מתי( ו"הפתעתי" )אין לנו‬ ‫מושג אם זה יקרה ולכן גם לא יודעים‬ ‫מתי זה יקרה( ואז מסווגים כל סיבה‬ ‫לקטגוריה המתאימה‪ .‬בהתחלה אולי‬ ‫רק חלק מהסיבות מסווגות כ"ידוע"‬ ‫אבל במרוצת הזמן אפשר ללמוד איך‬ ‫להעביר כמעט את כולם לקטגוריה‬ ‫הזו‪ .‬למשל‪ ,‬באגים שתמיד קיימים‪,‬‬ ‫ניתן להקצות להם זמן ידוע ופרק‬ ‫זמן מוסכם ואז הם הופכים לידועים‪.‬‬ ‫השתתפות כחבר צוות בצוות אחר ניתן להסכים מתי וכמה זמן‪ ,‬וכו'‪.‬‬ ‫להפתעתי‪ ,‬חלק מהצוותים יצרו גאנטים של איטרציה‪ .‬בהתחלה נלחמתי בתופעה‪.‬‬ ‫גאנטים? באג'ייל? אבל אחר כך תפסתי את עצמי והתביישתי ביהירות שלי‪ .‬מי אני‬ ‫‪58‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫כמה זמן הוא עומד להשקיע?!"(‪ .‬ההבנה של מושג "צוות" כל כך רחוקה אצל חלק‬ ‫מהאנשים למרות שהם משתמשים במילה הזו על בסיס יום יומי‪ .‬אני לא מאשים‬ ‫אותם בכלל אגב‪ .‬זו המציאות המקצועית אליה "נולדנו" שמושתתת על עשרות‬ ‫רבות של שנים שהשתמשו במושג הזה בצורה לא נכונה‪.‬‬ ‫אגב‪ ,‬בצורה לא מפתיעה )מפתיע שלקח לי זמן לעלות על זה‪ ,‬זה מה שמפתיע‪(...‬‬ ‫מצאתי שאם אתם מחפשים אנשים שמכירים את המושג "צוות"‪ ,‬חפשו אנשים‬ ‫שעוסקים בספורט צוותי )כדורגל‪ ,‬כדורסל‪ ,‬כדוריד‪ ,‬כדורעף וכו'(‪ .‬רוב הסיכויים‬ ‫שהם יבינו את זה באופן טבעי וגם יוכלו להכניס את הלך הרוח המתאים למקום‬ ‫העבודה‪.‬‬

‫תרגולת שמצאתי טובה היא להתחיל עם ימי האיטרציה )נניח ‪ 10‬ימים‪ ,‬במקרה של‬ ‫איטרציה בת שבועיים( ואז להוריד לאט לאט ימים עד שמגיעים למספר הימים‬ ‫שאיש הצוות מרגיש נוח להתחייב עליהם‪ .‬כמובן שהתהליך הזה מלווה באיתגור‬ ‫של אנשי הצוות והמנהל‪ .‬רק להדגיש‪ ,‬איתגור‪ ,‬לא איום )"מה?!?!?!? רק ‪ 8‬ימים‬ ‫לאיטרציה!?!?!? זה לא מקובל עלי!"(‪.‬‬ ‫תרגולת מתקדמת יותר אצל צוותים מגובשים יותר היא לתת לאנשים להעריך‬ ‫את מספר הימים של אנשי צוות אחרים‪ .‬כלומר‪ ,‬שמים את השמות של כל אנשי‬ ‫‪57‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫ישיבות הצוות‬ ‫ישיבת התכנון‬

‫ב‬

‫סקראם ישיבת התכנון היא ארוכה ומסורבלת לדעתי‪ .‬היא גם לוקחת יותר מדי‬ ‫הרבה זמן‪ .‬בשנתיים הראשונות נאבקתי בזה‪ .‬אחר כך פשוט החלטתי שאני‬ ‫אחליט על זמן סביר כחזון ואמשוך לכוון שלו‪ .‬כך היה‪ .‬במקום יום שלם של ישיבת‬ ‫תכנון‪ ,‬החלטתי ששעתיים זה זמן יותר סביר‪ .‬לקח לי עוד ארבע שנים כדי למצוא‬ ‫את הדרך האופטימלית בעלת אחד עשרה השלבים כדי להגיע למצב של ישיבת‬ ‫תכנון בת שעתיים ואז עוד שנה להגיע למצב שבו ישיבת התכנון הופכת לישיבה‬ ‫באורך רבע שעה‪ .‬כן‪ ,‬כן‪ .‬גם אני לא האמנתי בעצמי עד שזה פשוט התחיל לקרות‬ ‫מעצמו‪ .‬אני ארחיב על זה יותר מאוחר‪.‬‬ ‫אבל בוא נתרכז בתחילה בשלבים שאני מציע כדי לבצע את ישיבת התכנון‪ .‬שוב אני‬ ‫רוצה להדגיש‪ ,‬זה מה שמצאתי שעוזר להגיע למצב של ישיבת תכנון אפקטיבית בת‬ ‫שעתיים‪ .‬זה לא אומר בשום אופן שזו הדרך היחידה ובטח לא הדרך הכי טובה‪ .‬בטוח‬ ‫שיש עוד שלבים לעשות זאת ובטח שאפשר לוותר על שלבים במרוצת הזמן אבל‬ ‫כשמתחילים זה מה שעובד לי וזה מה שאני ממליץ‪.‬‬

‫‪ .1‬תכנון קיבולת האיטרציה )‪(Capacity planning‬‬

‫מתחילים במה שנראה לי הדבר הבסיסי ביותר והוא כמות הימים )או שעות( שכל‬ ‫איש צוות נותן לאיטרציה‪ .‬כלומר כל איש צוות צריך לתקשר לכלל הצוות על כמות‬ ‫הזמן המינימלית שהוא עומד להשקיע באיטרציה‪.‬‬ ‫כל פעם מפתיעים אותי מחדש מבטי התדהמה שאני מקבל מאנשי צוות לנוכח‬ ‫הבקשה שלי הן לדעת כמה זמן הם עומדים להשקיע )"אין לי מושג‪ ,‬המנהל שלי‬ ‫יודע"( והן לשמוע כמה החברים שלהם לצוות עומדים להשקיע )"מה אכפת לי‬ ‫‪56‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫דעות מנוגדות ואז לעודד את הצוות להחליט תוך כדי מתן כלים להחלטה‪ .‬בהיעדר‬ ‫החלטה‪ ,‬על המנהל להחליט ולהסביר את החלטתו‪ .‬ללא ההסבר‪ ,‬זהו שליפת קלף‬ ‫המנהל בתחפושת‪ .‬ההסבר הוא בעצם מתן כלי ניהולי נוסף‪.‬‬ ‫חילקתי את הישיבות לשתי רמות‪ ,‬רמת הצוות ורמת הפרוייקט‪ .‬ישנה עוד רמה של‬ ‫ישיבות והיא רמת הלך הרוח או רמת ההטמעה בארגון‪ ,‬עליה אני אתעכב בנפרד‪.‬‬ ‫דבר אחרון לפני שנתחיל‪ ,‬לעיתים הישיבה שאני מתאר מייצרת לוח נראות‪ .‬לאחר‬ ‫מחשבה איפה הכי כדאי להציג את הדוגמאות )תמונות אמיתיות או סכמתיות(‪,‬‬ ‫החלטתי שלמרות שיש פרק נפרד של לוחות נראות‪ ,‬אין טעם שאזכיר לוחות כאלו‬ ‫פעמיים‪ ,‬אז יצא לי פרק על ישיבות בתיבול לוחות נראות‪ ,‬אני מקווה שההימור שלי‬ ‫שזה יהיה יותר אפקטיבי ופחות מבלבל ומסורבל יצליח‪.‬‬

‫‪55‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫יוצאים לדרך!‬

‫ע‬

‫ל פי איגוד הסקראם הבינלאומי ישנן ארבע ישיבות בהתנהלות בסקראם‪:‬‬ ‫ישיבה יומית‪ ,‬ריוויו‪ ,‬רטרוספקטיב וישיבת התכנון‪ .‬אני חושב שאפשר לשקול‬ ‫להוסיף ישיבות ולשנות חלק מהן‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬גיליתי שיש ישיבות שלדעתי‬ ‫כדאי להוסיף‪ ,‬או לפחות לדעתי ראיתי שהן חסרות וכשהוספתי אותן‪ ,‬לקוחות‬ ‫מצאו בהן ערך‪ .‬גיליתי גם שחלק מהישיבות המסורתיות‪ ,‬בסופו של דבר הופכות‪,‬‬ ‫לא נעים לי להגיד את זה‪ ,‬פשוט למיותרות או למאולצות‪ ,‬ולכן אפשר לוותר עליהן‪.‬‬ ‫בכל מקרה‪ ,‬אני אתאר את הישיבות שאני מייעץ לחברות לבצע‪ .‬רק בבקשה תזכרו‪,‬‬ ‫זו לא תורה מסיני‪ .‬אוסף הישיבות הללו הן כמו אבני לגו שצריך להשתמש בהם‬ ‫בטיימינג הנכון‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬יש זמן ועת לכל ישיבה‪ .‬לבצע את כל הישיבות זו‬ ‫טעות כמו גם לא לבצע אף ישיבה‪ .‬לדעתי‪ .‬החוכמה היא למצוא את המינון הנכון‬ ‫בתזמון הנכון‪.‬‬ ‫לפני שאתחיל לתאר את הישיבות‪ ,‬אני רוצה להגיד משהו יותר כללי על ישיבות‬ ‫)אני אגב שונא את המילה "ישיבות"‪ ,‬הייתי מעדיף לקרוא להן "פגישות"‪ ,‬אבל יש‬ ‫גבול לכמה מלחמות אני יכול ורוצה לנהל במקביל(‪ ,‬אחד הספרים שהשפיעו עלי‬ ‫רבות בהבנה של כל נושא הישיבות הוא "מוות על ידי פגישה" של פטריק לנסיוני‬ ‫)‪ .("Death by meeting" by Patrick Lencioni‬בספר הוא עושה השוואה‬ ‫מטאפורית לסרטים וטוען שצריך להיות ארבעה סוגי ישיבות כמו שיש סוגי העברת‬ ‫מידע בטלויזיה )חדשות יומיות‪ ,‬סדרה שבועית‪ ,‬סרט ומרתון סרטים(‪ .‬הוא גם טוען‬ ‫שהמתכון לישיבה טובה כמו גם בסרט טוב‪ ,‬הוא קונפליקט מסויים‪ .‬תפקיד המנהל‬ ‫הוא לעודד את הקונפליקט‪/‬ים‪ ,‬למצוא קונצנזוס ובהיעדרו לקחת החלטת מנהל‪.‬‬ ‫אני רוצה להוסיף שעל כל מנהל לשאוף לעולם מושלם שבו הוא לא צריך להחליט‪.‬‬ ‫במילים אחרות‪ ,‬בהנתן נושא‪ ,‬על המנהל לוודא שקיים קונפליקט כדי לשמוע‬ ‫‪54‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫הדרך להתחיל היא להפסיק לדבר ולהתחיל )וולט דיסני(‬

‫עכשיו אנחנו בנקודה מאוד חשובה‪ ,‬נקודת ההתחלה‪ .‬ובשבילי נקודת התחלה היא‬ ‫נקודת הזמן שיש לנו לפחות את הדברים הבאים‪:‬‬ ‫‪ .1‬הנהלה מחוייבת לתהליך ומונעת מהרצון לשנות את המצב הקיים לאור ה"כאבים"‬ ‫שזיהתה‪.‬‬ ‫‪ .2‬מכלול מטרות התחלתיות שמגדירות פרוייקט‪.‬‬ ‫‪ .3‬הנהלה וכל מי שמעורב בפרוייקט אשר מודעים בהקשר של הפרוייקט ל"למה"‪,‬‬ ‫"מה" בבירור ו"איך" הרבה יותר במעורפל‪.‬‬ ‫‪ .4‬אורך איטרציה )שיכול כאמור להיות "אפס"‪ ,‬קרי ללא איטרציות(‪.‬‬

‫מה שהגולם קורא סוף החיים‪ ,‬הפרפר קורא התחלה‬ ‫ריצ'ארד באך‪" ,‬תעתועים"‬

‫‪53‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫עכשיו תור ישיבת התכנון הראשונית‬

‫א‬

‫חד הדברים שהקסימו אותי בהתחלה בסקראם הוא היכולת המהירה להתחיל‬ ‫לנוע בסקראם‪ .‬מהר מאוד גיליתי שאני משלה את עצמי‪ .‬נכון‪ ,‬גם אני לא‬ ‫מאמין בתקופה ארוכה של דיונים שמפיקה קילוגרמים על גבי קילוגרמים של ניירת‬ ‫שבסופו של דבר לפחות חצי ממנה הולך לפח )בפרוייקטים שמעל לשנה‪ ,‬לפחות‬ ‫‪ 50%‬מהדרישות משתנות(‪ ,‬אבל לעשות את ההפוך ופשוט להתחיל‪ ,‬נשמע לי יותר‬ ‫ויותר פחות ופחות הגיוני‪.‬‬ ‫אז בהתחלה התכחשתי לזה וניסיתי למצוא סיבות למה זה אפשרי )"עד שהמתכננים‬ ‫יעבדו‪ ,‬המפתחים יודעים מה לעשות‪" ",‬בוא נקרא לצוות המתכננים צוות הסקראם"‬ ‫ועוד(‪ ,‬אבל גם זה גרם לי להרגיש מקצועית טוב עם עצמי רק לתקופה קצרה של‬ ‫כמה חודשים‪.‬‬ ‫מי שבסוף עזרו לי להבין מה צריך לעשות אלו הלקוחות שהייתי אצלם‪ .‬עם כל כמה‬ ‫שרובם ככולם אהבו את סקראם מאוד‪ ,‬הם לא היו מוכנים פשוט להתחיל פרוייקט‬ ‫בפתאומיות ובריצה )"‪ ("Sprint‬לקראת סופו‪ .‬ואז הבנתי‪ .‬הם צודקים‪ ,‬ובגדול! הרי‬ ‫בכל פרוייקט אחר גם עושים תכנונים ראשוניים‪ .‬אם זה צבא שיש לו תוכניות לפני‬ ‫שיוצאים לקרב‪ ,‬אם זה בניית מסלול טיול משפחתי לפני שמעמיסים את המשפחה‬ ‫על האוטו ויוצאים‪ ,‬בניית תוכנית צלילה לפני הצלילה עצמה וכו'‪.‬‬ ‫לכן‪ ,‬בשנים האחרונות‪ ,‬כשאני עוזר בהתנהלות מול פרויקט חדש‪ ,‬אנחנו מגדירים‬ ‫פרק זמן קצר )איטרציה עד שניים(‪ ,‬בהם אנחנו מאתחלים את הפרוייקט‪ .‬אני לא‬ ‫אתאר מה עושים בפרק הזמן הזה כי לדעתי זה לא רלוונטי לכאן )וחוץ מזה‪ ,‬צריך‬ ‫להשאיר משהו לספר הבא‪ ,(...‬אבל זה מתחיל בלפחות יום שלם של ההנהלה‬ ‫והנהלת הפרוייקט בהגדרת חזון הפרוייקט והבנת הערך שהלקוחות יקבלו ונגמר‬ ‫בתקשור לצוותים את ה"למה" וה"מה" תוך כדי דירבונם לעזור להגדיר את ה"איך"‪.‬‬ ‫בתום התקופה הזו יש לנו מכלול של מטרות שעלינו לתעדף‪ ,‬לתמחר‪ ,‬לסווג‬ ‫ולהגדיר‪.‬‬

‫‪52‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫בתור תרגיל לתלמידים המתקדמים‪ ,‬אנא הוכיחו שבהינתן ‪ ,Xj,i‬הטענה נכונה לכל‬ ‫‪.j‬‬ ‫הזכרתי שהייתי עתודאי למחשבים‪?...‬‬

‫חבל שהספר לא נכתב עוד ‪ 30‬שנה כשהטכנולוגיה‪ ,‬כנראה‪ ,‬תאפשר אינטראקציה‬ ‫בין הכותב לקורא בהינתן ארוע רגשי‪ .‬או אז הייתי שמח לראות איזו תמונה היתה‬ ‫מתקבלת מהתצלום שלכם בקריאת ה"הוכחה"‪...‬‬ ‫טוב‪ ,‬אם לא זרקתם את הספר לקצה החדר‪ ,‬הנה ההסבר האמיתי‪ .‬בהינתן איטרציה‬ ‫שהתחילה‪ ,‬הצוות מתחיל לעבוד ואז קיים קושי מסויים למנהל המשימות להוסיף‬ ‫עוד משימות )ועוד ארחיב על זה בישיבת התכנון כי להבדיל מסקראם‪ ,‬אני מציע‬ ‫תצורה אחרת פחות קשיחה לאיטרציה( ובמקרה הגרוע ביותר הוא יצטרך לחכות‬ ‫עוד איטרציה עד לביצוע המשימה‪ .‬אי לכך‪ ,‬שתי איטרציות במקרה הגרוע ביותר‪.‬‬ ‫אם עדיין לא הבנתם‪ ,‬האשמה כולה שלי וכנראה שההסבר שלי גרוע או שפשוט‬ ‫התחכמתי יותר מדי )ואני מתנצל כמובן אבל בכל זאת אני רק עתודאי וכן‪ ,‬זה‬ ‫לכל החיים‪ ,(...‬ולכן עצתי לכם‪ ,‬עזבו את הפרטים‪ ,‬פשוט תתחילו עם פרק זמן‬ ‫מסויים )אני ממליץ על שבועיים( ותעשו אדפטציה‪ .‬הבעיה העיקרית בניהול הוא‬ ‫לא לקיחת החלטה לא נכונה‪ ,‬אלא אי לקיחת החלטה‪ .‬בעיקר בעידן שלנו שאנחנו‬ ‫מוצפים בפרטי מידע וכל פרט מידע חדש שופך אור על דעה חדשה‪ .‬קחו כמה דקות‬ ‫להחליט מה אורך האיטרציה ופשוט תתחילו‪.‬‬ ‫‪51‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫זה לא האורך שקובע‬ ‫טוב‪ ,‬מספיק עם המטאפורות לחיים‪ .‬בואו נחזור לנושא האיטרציה‪ .‬אני רוצה לגעת‬ ‫בנושא של אורך האיטרציה‪ .‬אורך האיטרציה נראה משהו טריביאלי אבל לי לקח‬ ‫הרבה זמן להבין שהוא נושא חשוב ועוד יותר זמן למצוא את דרך החישוב למציאת‬ ‫האורך האופטימלי של איטרציה לפרוייקט‪.‬‬ ‫קחו הרבה אויר‪ ,‬הנה זה מגיע‪ :‬אורך איטרציה הוא מחצית הזמן שמנהל המשימות‬ ‫יכול לעצור את "נשימתו"‪.‬‬ ‫אתם בטח שואלים איך הגעתי למשפט המפוצץ הזה‪ .‬ואכן‪ ,‬זה מאוד מאוד פשוט‪.‬‬ ‫לנוחותכם‪ ,‬הנה ה"הוכחה" ב"שפת" ההיטק‪:‬‬

‫הנחות‪:‬‬ ‫יהי ‪ X1,1.....Xm,n‬כאשר ‪ X‬מייצג את היום ה ‪-m‬י באיטרציה ה ‪-n‬ית‬ ‫ויהי ‪ Ω‬הצוות העובד על האיטרציה‬ ‫ויהי ‪ λ‬מנהל המשימות שעובד מול צוות ‪Ω‬‬ ‫ויהי ‪ ϕ‬הזמן המינימלי ש ‪ λ‬יכול לחכות בין מתן דרישה לקבלת סיום המשימה‪.‬‬ ‫עלינו כעת למצוא מהו ‪ m‬המקסימלי‪.‬‬

‫ההוכחה‪:‬‬ ‫בהינתן ‪ ,X1,i‬היום הראשון באיטרציה ‪ ,i‬נניח כי ‪ λ‬רוצה לבקש שינוי מ ‪Ω‬‬ ‫כתוצאה מכך ‪ λ‬יצטרך לחכות ‪ m‬ימים )עד ‪ (Xm,i‬כדי להכניס את הדרישה החדשה‬ ‫בתיעדוף המתאים ולחכות עוד איטרציה )עד ‪ (Xm,i+1‬כדי לקבל את הדרישה‬ ‫סך הכל ‪ λ‬חיכה ‪ 2m‬ימים‬ ‫אולם על פי ההגדרה‪ ,‬אנחנו יודעים ש ‪ ϕ‬חייב להיות קטן או שווה ל‪2m‬‬ ‫אזי ‪ m‬שווה למחצית ‪ϕ‬‬ ‫ובמילים‪ :‬אורך האיטרציה שווה למחצית הזמן המקסימלי שמנהל המשימות יכול‬ ‫לחכות שדרישה תתבצע‪.‬‬ ‫מ‪.‬ש‪.‬ל‪.‬‬ ‫‪50‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫אני חושב שאשתי לא אוהבת אותי יותר‪ .‬כשחטפתי התקף לב‬ ‫היא כתבה לאמבולנס להגיע )פראנק קרסון(‬ ‫אם נרד ממטאפורת החיים לעולם הפיתוח‪ .‬טראומה יכולה להיות סגירת החברה‬ ‫שעבדת בה )בייחוד סטארט‪-‬אפ מכוון שבדרך כלל בסטארט אפ‪ ,‬הקישור הרגשי עם‬ ‫החברה גבוה מאוד(‪ ,‬פרוייקט שבוטל או נכשל‪ ,‬פיטורין שלך וכו'‪ .‬פתאום נוצרת‬ ‫ההבנה שכל הדברים שתוכננו ל"המשך" לא יקרו‪ .‬מה שקורה בפועל בפרוייקט‬ ‫הבא אחריו הוא הפעלת לחץ עצום בפרוייקט או בתפקיד לבצע כמה שיותר מהר‬ ‫את המתוכנן כדי לא "להכוות" שנית‪ .‬מי שנכווה ברותחין‪ ,‬נזהר בפושרין‪ .‬מניסיוני‬ ‫הפרוייקטלי‪ ,‬לוקח כמה חודשים עד שנתיים לכל היותר‪ ,‬לפתח סגנון התנהלות‬ ‫המשלב איתגור ותחושת דחיפות )"‪ ("Sense of urgency‬על בסיס יום יומי ובכל‬ ‫זאת עם נינוחות מנטאלית‪ ,‬המאפשרת להתנהל כך לאורך זמן‪ .‬כולם יודעים ומבינים‬ ‫שאי אפשר להתנהל תחת עומס רב לאורך זמן‪ .‬מה שהרוב שוכחים‪ ,‬שעומס הוא‬ ‫דבר מנטלי‪ .‬כל מי שעושה קפיצה מקצועית מכיר את זה‪ .‬אני זוכר כמה לחוץ הייתי‬ ‫בכל קרב כשהתחלתי לבצע קרבות באמנויות לחימה‪ .‬למדתי עוד ועוד טכניקות‬ ‫לחימה והרגשתי שאני לא עומד בעומס בקרב אחד‪ .‬הייתי משותק‪ .‬לקח לי כמה‬ ‫שנים להיפתח כדי להבין שקרב‪ ,‬למרות מה שהוא נראה מבחוץ‪ ,‬הוא בעצם ארוע‬ ‫מאוד נינוח שהלוחם צריך לשלוט בו‪" .‬בוא לא נשכח"‪ ,‬אמר לי המורה שלי פעם‪,‬‬ ‫"שתמיד יכול להגיע עוד יריב אחרי שהכנעת את היריב הנוכחי"‪.‬‬ ‫הפחתת עומס מנטלית קרתה לי גם עם כל הולדת ילד‪ .‬כל הורה ליותר מילד אחד‬ ‫מכיר את התופעה‪ .‬הילד הראשון גורם לאנדרלמוסיה בהתנהלות מול הזמן‪ .‬אתה‬ ‫מנסה לעשות המון דברים אבל צריך גם להיות בזמינות מיידית )לפחות בהתחלה‪(...‬‬ ‫לילד שלך‪.‬‬ ‫מאידך‪ ,‬כשנולד הילד השני‪ ,‬פתאום לא מבינים כמה זמן היה לנו קודם‪.‬‬ ‫עומס זה דבר מנטלי‪ .‬למדו לשלוט בו‪ .‬אם אתם "טובעים" עם שלושה ילדים‪ ,‬תארו‬ ‫לעצמכם חיים עם ארבעה ילדים‪ .‬אם אתם חושבים שהפרוייקט הזה לחוץ מאוד ולא‬ ‫נותן לכם מנוח‪ ,‬חישבו איך תתנהלו כשתצטרכו להתנהל מול פרוייקט אחר בד בבד‬ ‫עם תיקון באגים של הפרוייקט הזה‪ .‬כמובן שלכל דבר יש גבול‪ .‬היופי בחיים הוא‬ ‫להיות מודע לגבולות שלנו‪ ,‬לא להגיע לסף שלהם מחד‪ ,‬אבל לאתגר ולפרוץ אותם‬ ‫כל פעם מחדש מאידך‪.‬‬ ‫‪49‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫לדעתי זה פשוט שם גרוע לרעיון מבריק‪.‬‬ ‫זו הסיבה שאני מתעקש לקרוא לפרק הזמן הקבוע "איטרציה" )כמו ב‪Extreme"-‬‬ ‫‪ ("Programing‬או "גל" )"‪ .("Wave‬ואני ממליץ לכם מאוד להפרד לשלום‬ ‫מהמילה "ספרינט" שמטעה את כולם וגורמת לבעיות רק מנוכחותה‪.‬‬ ‫חשבתי רבות למה אני רוצה לדמות את האיטרציה בהקשר של רמת הלחץ שהרי‬ ‫מצד אחד כאמור אני לא רוצה להיות בלחץ מטורף ומצד שני אני לא רוצה קצב איטי‬ ‫מלא בשאננות והצדקה עצמית‪ .‬הדוגמא שמצאתי תשמע אולי הזויה‪ ,‬פרובוקטיבית‬ ‫ולא קשורה אבל אני חושב שהיא הכי מייצגת את המינד סט שאני רוצה להגיע אליו‬ ‫עם צוותים‪.‬‬ ‫אני רוצה שרמת הלחץ של הצוות תהיה דומה לאדם שעבר ארוע טראומטי לפני‬ ‫שנתיים‪.‬‬

‫מה?!?!?‬ ‫הזהרתי אתכם‪...‬‬ ‫אני אסביר כמובן‪.‬‬ ‫אני רוצה שהלך הרוח של כל איש צוות תהיה ברמה כזו שהוא יהיה מודע לעצמו‪,‬‬ ‫לסופיות ולשבריריות הפרוייקט‪ ,‬אבל כבר לא בלחץ מטורף‪.‬‬ ‫במילים אחרות‪ ,‬רובנו מסתכלים על החיים בכלל ועל הזמן בפרט‪ ,‬כאל משהו אינסופי‬ ‫כשהמצב הוא ממש לא כזה‪ .‬כאשר קורה לנו ארוע טראומטי כזה או אחר‪ ,‬אנחנו פתאום‬ ‫מקבלים את העובדה הזו בצורה מאוד מיידית וברוטאלית‪ .‬אז‪ ,‬אחרי שאנחנו מודים‬ ‫)לאל‪ ,‬למזל‪ ,‬לפיסיקה וכו'‪ .‬כל אחד והבחירה שלו(‪ ,‬אנחנו מנסים למצות את החיים‬ ‫בצורה מוגזמת‪ .‬כמובן שאי אפשר לחיות כך לאורך זמן ובסופו של דבר )ופרק הזמן‬ ‫הזה כמובן אינדיבידואלי ונע בין ימים לשנים‪ ,‬וראיתי גם אנשים שהפכו לצמחוניים‬ ‫וגם אנשים שכבר עישנו במחלה הקרדיולוגית(‪ .‬אנחנו מפתחים סגנון חיים שונה‬ ‫מהסגנון חיים הקודם‪ .‬סגנון החיים הזה מושתת על ההכרה כי החיים סופיים וצריך‬ ‫לנצל ולמצות אותם אבל לא בצורה מוגזמת אלא בצורה שנוכל להתנהל לאורך זמן‪.‬‬ ‫‪48‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫הספרינט מת‪ ,‬יחי האיטרציה‬

‫א‬

‫חת האימרות החביבות עלי היא "אם אתה חושב שאתה קטן מדי או זניח‪ ,‬נסה‬ ‫לישון עם יתוש בחדר סגור"‪ .‬אם יש משהו שמעצבן אותי כמו אבן קטנה ברגל‪.‬‬ ‫משהו שנראה כלפי חוץ שהוא זניח אבל למעשה משפיע לרעה על כל ההתנהלות‬ ‫זה השם "ספרינט"‪.‬‬ ‫אבל לפני שאסביר למה השם שנוא עלי ולמה הוא עשה לי כל כך הרבה בעיות‪,‬‬ ‫בוא נבהיר דבר אחד‪ :‬לדעתי‪ ,‬לעבוד בצורה איטרטיבית זו הברקת המאה שעברה‪.‬‬ ‫זה אולי נראה כאילו זה נושא זניח אבל זה ממש לא‪ .‬היכולת של קבוצה להגיע‬ ‫למצב שבו בכל פרק זמן קצר ונתון של שבועות ספורים‪ ,‬הם מייצרים גרסא חיה‬ ‫ונושמת‪ ,‬היא יכולת מאוד מאוד גבוהה‪ .‬הרבה קבוצות טועות ומשלות את עצמן‬ ‫ואת הסובבים אותן שהן מסוגלות לעשות זאת תוך פרק זמן קצר‪ ,‬אבל במבחן‬ ‫התוצאה הן נכשלות‪.‬‬ ‫לכן אני ממליץ מאוד לעבוד בצורה כזו‪ .‬ראשית‪ ,‬תרגלו הוצאת גרסא קטנה‪ ,‬כל‬ ‫פרק זמן קצר ובצורה קבועה‪ .‬אחר כך‪ ,‬כל מה שנותר הוא להוסיף תוכן לגרסא‪ .‬זה‬ ‫נראה כאילו בין השניים אין הבדל‪ ,‬שכן רק החלפנו את סדר הדברים ואנחנו קודם‬ ‫מתרגלים הוצאת גרסא ואז מכניסים בה תוכן להבדיל מהעולם ה"ישן"‪ ,‬בוא הכנסנו‬ ‫תוכן ואז עבדנו על להוציא את הגרסא‪ ,‬אבל זהו עולם שונה במהותו‪.‬‬

‫לחץ זה משהו שאתה מרגיש כשאין לך מושג‬ ‫מה לעזאזל אתה עושה )פיטון מנינג(‬ ‫מאידך גיסא‪ ,‬לקרוא לפרק זמן הקצר הזה "ספרינט" זו טעות גדולה מאין כמוה‬ ‫שהרי חיים ומוות ביד הלשון‪ .‬חישבו לרגע איזו קונוטציה יש למילה "ספרינט"‪.‬‬ ‫לחץ! והרי אנחנו שואפים בדיוק לדבר ההפוך‪ .‬לא לעבוד בלחץ וליצר מקצב אחיד‬ ‫)"‪ ("Sustainable pace‬בו אנחנו יכולים להתמיד בקצב‪ ,‬אם על ידי האצה או‬ ‫האטה‪ .‬מה עלה בדעתם לקרוא לזה "ספרינט"? כמות הבעיות שהמילה הזו עשתה‬ ‫לי פשוט לא תאמן! "זה ספרינט אז אני מצפה מכם לעבוד מהר!"‪" ,‬אין לנו זמן‬ ‫בספרינט ליצירתיות כי הכל צריך להתבצע מהר מהר"‪" ,‬בגלל שאנחנו רצים כמו‬ ‫מטורפים‪ ,‬האיכות בסקראם יורדת כי הכל בסקראם הוא טלאי על טלאי‪ .‬אין זמן‪.‬‬ ‫חושבים רק על הכאן ועכשיו ואין אפשרות לחשוב על הספרינטים הבאים" וכו'‪.‬‬

‫‪47‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫אינדיקציה לחוסר איתגור‪ .‬אבל כשראיתי שהתוצאות הרצויות לא מאחרות לבוא‪,‬‬ ‫נרגעתי קצת‪ .‬עדיין‪ ,‬אני לא הכי שקט בנושא אבל הפתרון שבהתחלה אני ממליץ‬ ‫פשוט להתחיל עם משימות ולאט לאט אנחנו מתקדמים לעולם של סיפורי לקוח‪,‬‬ ‫נראה לי מאוד הגיוני אבל יותר מזה‪ ,‬הוא עובד‪.‬‬

‫הבקלוג מת‪ ,‬יחי בנק המטרות‬

‫א‬

‫חרי שמצאתי פתרון לבעית "גרגר החול" המשימתי )"זו לא העליה בהר‬ ‫שמתישה אותך‪ ,‬אלא גרגר החול בנעלך"(‪ ,‬חיפשתי פתרון לכל נושא הבקלוג‬ ‫שמאז ומתמיד הציק לי‪ .‬גם כאן מבחינה תיאורטית‪ ,‬זה היה פתרון מדהים אבל‬ ‫ברמה המעשית פשוט זה היה בלתי אפשרי בעליל‪ .‬יותר מזה‪ ,‬כל פרוייקט שאני‬ ‫בחנתי‪ ,‬אישי או מקצועי‪ ,‬לא מסוגל להתמודד עם בקלוג כפי שמציע סקראם‪ .‬אני‬ ‫רוצה להדגיש‪ ,‬בקלוג הוא פתרון הרבה הרבה יותר טוב והגיוני מאשר ניהול פרוייקט‬ ‫בעזרת גאנטים )חשבתם פעם לצאת למלחמה עם גאנט?(‪ ,‬אבל עדיין הרגשתי‬ ‫שאפשר להשתפר בנושא‪.‬‬ ‫הפתרון שמצאתי לבקלוג הגיע מהתחום הצבאי‪ .‬הוא עדיין לא מספק מבחינתי אבל‬ ‫הוא בהחלט הטוב ביותר שעובד לי‪ .‬במקום בקלוג‪ ,‬היום אני מלמד איך יוצרים בנק‬ ‫מטרות‪ .‬מבלי להיכנס כרגע )אני נותן פירוט רב יותר בהמשך( לרזי ההבדלים בין‬ ‫השניים או להתפלפל על תיאור מפורט של מהו בנק מטרות‪ ,‬אציין פשוט שמדובר‬ ‫בבקלוג אשר מכיל משימות )כן‪ ,‬כזכור לכם‪ ,‬אין יותר "סיפורי לקוח"( המתועדפות‬ ‫אבל גם מחולקים לסוגים שונים )קריטיות לביצוע‪ ,‬רגילות‪ ,‬נחמדות ועוד( עם‬ ‫אותם ארבעה מאפיינים כמו הבקלוג כשנוסף עוד מאפיין המוגדר כ"סיכוי למימוש‬ ‫המשימה"‪ .‬המאפיין הזה משפיע במישרין על השקעת הזמן בהערכת אותו "סיפור‬ ‫לקוח" )שכזכור הפך פשוט ל"משימה"(‪ .‬כמובן שההשפעה לא מדלגת גם על "סף‬ ‫הסיומת" של אותה משימה‪.‬‬ ‫בצורה כזו‪ ,‬גם ניתן להבין מה קריטי לביצוע מכלול הפרוייקט ובמה צריך להתעמק‬ ‫בהתאם לסיכוייו להתממש‪.‬‬

‫‪46‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫אחר כך הבנתי שכדאי מאוד לתעדף את כולם מכוון שאחרת יש סיכוי שנפספס‬ ‫סיפורי לקוח שדורשים הכנה מוקדמת‪ .‬התווכחתי עם המון מדריכי סקראם שטענו‬ ‫אחרת ולא הצלחתי לשכנע אותם‪.‬‬ ‫מחד‪ ,‬זה מה שסקראם "טוען" ומאידך ההגיון שלי זועק להסבר איך אפשר להתחיל‬ ‫פרוייקט בצורה כזו‪.‬‬ ‫הייתי אובד עצות‪...‬‬ ‫ואז הבנתי שאם ה"קצבים" ימשיכו להתווכח מי ישחט את ה"פרה"‪ ,‬ה"פרה" בסוף‬ ‫תמות מעצמה‪ .‬אז פשוט החלטתי שאני חייב לאזור אומץ‪ ,‬לקחת החלטה ו"לשחוט"‬ ‫את ה"פרות קדושות" שכבר לא נראות לי הגיוניות‪.‬‬

‫סיפורים כמו חול ואין מה לאכול‬ ‫ראשית‪ ,‬התחלתי עם סיפורי הלקוח )"‪ .("User story‬אני פשוט לא קונה את זה‪.‬‬ ‫בהתחלה זה נראה לי רעיון מדהים אבל במשך השנים ראיתי כל כך הרבה אנשים‬ ‫שפשוט לא מסוגלים להתמודד איתם‪ .‬אם זה יצירת סיפורי הלקוח או פשוט בהבנת‬ ‫סיפורי הלקוח כמו שסקראם "מבקש" שהם יוגדרו )כידוע הפורמט של סיפור לקוח‬ ‫הוא "בתור ‪ ,X‬אני רוצה שיקרה ‪ Y‬בגלל ‪.("Z‬‬ ‫אז אחרי כמה שנים פשוט זנחתי את הפורמט ואמרתי לעצמי‪ ,‬פשוט תכתבו בקצרה‬ ‫על פתק מה המשימה מבחינת הלקוח‪ ,‬שהרי מדובר בסיפור של הלקוח‪ .‬גם כאן‬ ‫ראיתי רק מעט מאוד אנשים שבאמת מסוגלים לעשות זאת‪.‬‬ ‫ואז‪ ,‬אני ממש זוכר את הרגע הזה‪ ,‬באמצע ריצה‪ ,‬באה לי ההארה‪ :‬לא את כולם‬ ‫מעניין מה הלקוח רוצה! נכון‪ ,‬צריך לשאוף שזה מה שיקרה אבל לדעתי במשך‬ ‫השנים הראשונות של ההטמעה כשאין עדיין את הלך הרוח הזו‪ ,‬זוהי "גזרה שהציבור‬ ‫לא יכול לעמוד בה"‪.‬‬ ‫לקח לי כמה שבועות לאזור אומץ ופשוט ביטלתי את כל הנושא הזה של סיפור‬ ‫הלקוח‪ .‬היום ההמלצה שלי היא פשוטה‪ ,‬הסכימו שהחזון הוא שכל משימה תהיה‬ ‫סיפור לקוח אבל עד אז משימה תשאר פשוט משימה בשפה שהצוות מבין בלי‬ ‫הרבה יומרות ועם הרבה הבנה איך היא משרתת את הפרוייקט כולו‪ .‬ההחלטה‬ ‫הזו הפכה אותי למאוד פופולרי‪ ,‬דבר שהפחיד אותי כי כמאמן‪ ,‬פופולריות היא‬ ‫‪45‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫הפרוייקט‬ ‫השלב הבא בפרוייקט הוא להבין מהו‬

‫כ‬

‫עת מגיע השלב שבו אוספים את הצוות עם מנהל המשימות ולוקחים לפחות‬ ‫חצי יום בו כולם דנים על הפרוייקט‪ .‬הסשן הזה מאוד חשוב מכמה סיבות‪.‬‬ ‫הסיבה הראשונה הטכנית היא כדי ליצור הבנה אבל הסיבות העיקריות בעיניי הן כדי‬ ‫לתרגל דיאלוג ויותר חשוב כדי ליצר מחויבות כללית לפרוייקט‪.‬‬ ‫קוראים לזה לפעמים ספרינט אפס‪ .‬זהו למעשה שלב הייזום של הפרוייקט בו‬ ‫מסתכלים על כל הפרוייקט כמקשה אחת ושואלים שאלות קשות‪ .‬שאלות היותר‬ ‫קשורות ל"למה" מאשר ל"איך"‪ .‬שאלות הקשורות בערך שהפרוייקט מייצר מאשר‬ ‫הרווחיות הפוטנציאלית שלו‪.‬‬ ‫בעוד שבסקראם מבחינה "רשמית" אין "ספרינט ‪ ,"0‬אני מוצא חוסר הגיון טוטאלי‬ ‫לא לבצע שלב יזום של הפרויקט‪ ,‬יהיה שמו אשר יהיה‪.‬‬

‫הבקלוג כשלב ראשון‬

‫מ‬

‫כוון שיש כמה וכמה גרסאות לבקלוג בסקראם‪ ,‬אציין שהבקלוג שאני מתייחס‬ ‫אליו הוא הבקלוג של הגרסא )"‪ ("Release Backlog‬שמורכב מלפחות‬ ‫שלושת העמודות סיפור לקוח )"‪ ,("User Story‬תיעדוף )"‪ ("Priority‬והערכה‬ ‫)"‪.("Estimate‬‬ ‫מהר מאוד הבנתי שכדאי מאוד שתתווסף עוד עמודה של סף סיום )"‪Definition‬‬ ‫‪ .("of Done‬הוספת העמודה הכרחית כדי לא ליפול לתוך נבכי חוק פרקינסון )חוק‬ ‫פרקינסון‪ :‬אורך המשימה הוא הזמן שהוקצה לה(‪ .‬השלב הבא הוא להבין שאין טעם‬ ‫לתעדף את כל סיפורי הלקוח וזאת מהסיבה הפשוטה שאחוזים גבוהים מהם פשוט‬ ‫יעלמו או ישתנו‪ .‬בייחוד אלו שעם תיעדוף נמוך יותר‪.‬‬ ‫‪44‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫ההכרחיים והבלתי מספיקים לעבודה מהנה ואפקטיבית‪ .‬עברו הימים שבו המנהל‬ ‫היה נוגש ב"עבדיו" רק בגלל שהוא המנהל והם המשאבים שלו‪ .‬העובד הוא רק עובד‬ ‫והמנהל הוא רק המנהל‪ .‬תפקיד שני הגורמים להגיע למטרה המיוחלת‪.‬‬

‫בדיאלוג אמיתי‪ ,‬שני הצדדים מוכנים להשתנות‬ ‫טיך נהאט האן‬

‫‪43‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫כי רק על ידי טעויות אני יכול להיות יצירתי ואני צריך אותך שתמנע ממני טעויות‬ ‫קריטיות ולא טעויות קטנות‪ ,‬תהיה סובלני לטעויות שלי‪ ,‬תתן לי גיבוי ניהולי‬ ‫ועידוד מנטלי כשזה קורה והכי חשוב שתיתן לי כלים ולא פתרונות‪ ,‬צעקות או כעס‪.‬‬ ‫אני מטיל וטו על ההחלטה הזו!‬ ‫אתה שם לב שאתה משתמש בוטו שלך כמנהל בצורה תכופה? אולי לפחות‬ ‫תסביר לנו למה אתה מטיל וטו?‬ ‫אני לא מבין למה אתה לא מסכים‪ ,‬זה מעצבן אותי!‬ ‫שמת לב שאי אפשר לנהל איתך ויכוח בלי שתתעצבן‪ .‬האם יכול להיות שלפעמים‬ ‫אני טועה ולפעמים אתה? האם יכול להיות שנצא מויכוח בלי שנסכים?‬ ‫נמאס לי כבר לתקן אותך כל הזמן!‬ ‫חבל מאוד‪ ,‬זה בדיוק התפקיד שלך‪ ,‬לתקן אותי ולתת לי כלים שאני אטעה פחות‪.‬‬ ‫אם אני עדיין טועה באותה תכיפות כבר לאורך זמן‪ ,‬בוא נראה איפה אנחנו טועים‪.‬‬ ‫אם נמאס לך‪ ,‬אני די מוטרד מזה כי אני צריך הדרכה ועזרה ממישהו שאכפת לו‬ ‫ולא ממישהו שנמאס לו‪ .‬בוא נראה מה אפשר לעשות כדי לעזור לשנינו במצב הזה‪.‬‬ ‫אני מחכה כבר כמה חודשים לפתרון ולא ראיתי ממך כלום עד עכשיו!!‬ ‫אתה אולי מחכה לגבי הנושא הזה אבל מצד שני אתה מלחיץ אותי בהמון נושאים‬ ‫אחרים דבר שלא מאפשר לי להפנות זמן מחשבה לגבי הנושא הזה‪ .‬שנית‪ ,‬זו לא‬ ‫הבעיה שלי‪ ,‬זו הבעיה שלנו‪ .‬לחכות לפתרון זו אפשרות פעולה אחת אבל אני‬ ‫הייתי מעדיף אם היית יותר פרואקטיבי בנושא ולא מחכה‪ .‬דוגמאות להתנהלות‬ ‫פרואקטיביות הן יצירת סביבה יצירתית‪ ,‬הקצאת זמן לנושא‪ ,‬עמידה על שימוש‬ ‫בזמן הזה וכו'‪ .‬הביטוי "מחכה חודשים" מעליב ומרמז שאני לא עובד‪ .‬נכון‪ ,‬אני‬ ‫לא עובד על הנושא הזה או יותר נכון אני מתקשה איתו ואני מבקש ממך עזרה‬ ‫כבר חודשים‪ .‬איפה אתה?‬ ‫ונקודה אחרונה‪ ,‬למרות שאני די בטוח שיש אנשים שחושבים שהדיאלוגים הנ"ל‬ ‫לעולם לא יקרו במקום העבודה שלהם‪ ,‬אלה דיאלוגים אמיתיים ששמעתי אותם‬ ‫קורים‪ ,‬שאני מצפה שימשיכו לקרות ביתר תכיפות ואכן לשמחתי אני רואה אותם‬ ‫קורים יותר ויותר‪ .‬כבוד הדדי‪ ,‬עזרה‪ ,‬סובלנות ותקשורת הן רק חלק מהתנאים‬ ‫‪42‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫אולי במקום לבוא עם פתרון ולחשוב אם הוא מתאים או לא‪ ,‬בוא נבחן את הבעיה‬ ‫ונציע פתרונות שונים ואז נחשוב עליהם? אולי אפילו נתחלק לשני תתי צוותים‬ ‫שאחד מנסה לשכנע למה הפתרון המוצע כרגע אפשרי והשני משכנע למה הוא‬ ‫הפתרון הגרוע בעולם?‬ ‫אני אומר לך שזה לא יקרה‪.‬‬ ‫מאיפה אתה בטוח כל כך? אולי אתה טועה‪ .‬מה שבטוח שאני צריך את עזרתך‬ ‫בלראות מה יקרה ואז לשנות אם צריך‪ .‬בכל מקרה המשפט הזה רק גורם לי‬ ‫לירידה במוטיבציה‪ .‬מה אכפת לך לתת לזה צ'אנס במגבלות מסויימות ואולי‬ ‫תופתע לטובה?‬ ‫חייבים לעשות את המשימה הזו‪.‬‬ ‫כן‪ ,‬אבל אני יכול לעבוד רק על חמש משימות במקביל‪ ,‬אז בוא תעזור לי להחליט‬ ‫על איזו משימה אני צריך לוותר‪.‬‬ ‫אני צריך הערכה יותר מדויקת למשימה הזו מאשר שלושה עד חמישה ימים!‬ ‫אני מצטער אבל אני לא יכול לתת לך הערכה כזו‪ .‬אולי נחשוב ביחד ונייצר‬ ‫בייחד כזו הערכה? כך נהרוג שתי ציפורים במכה אחת‪ .‬גם תהיה לך הערכה יותר‬ ‫מדוייקת וגם אני אקבל כלים להערכה מדוייקת‪.‬‬ ‫אתה חייב להוריד את לוחות הזמנים!‬ ‫אז בבקשה עזור לי לעשות זאת‪ ,‬כי אני לא מסוגל לכך בלי לפגוע מהותית באיכות‬ ‫המשימה דבר שיגרום לנו בעתיד חוב טכני‪.‬‬ ‫תעשה כי ככה אמרתי!‬ ‫אתה שם לב כמה פעמים אתה מוריד לי פקודות ומשתמש בקלף המנהל בצורה‬ ‫תכופה?‬ ‫אני משלם לך לחשוב או לעבוד?‬ ‫לחשוב‪ ,‬אני עובד מידע‪ .‬ככה אני עובד הכי טוב‪.‬‬ ‫איך יכולת לטעות ככה?!?!‬ ‫‪41‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫כי תחקיר לא עושים רק על דברים רעים‪ .‬קרה כאן דבר נפלא והצלחנו לעשות את‬ ‫המשימה בצורה מאוד מוצלחת‪ ,‬בוא נבין ביחד איך זה קרה שכולנו נלמד מזה‪.‬‬ ‫למה אתה רוצה שאלך הביתה‪ ,‬המשימה לא לחוצה?‬ ‫היא אכן לחוצה אבל כבר מאוחר ולא הצלחנו עד עכשיו‪ .‬אתה גם צריך מנוחה כי‬ ‫יש עוד משימות אחרי המשימה הזו‪ .‬לך הביתה תבוא חדש מחר‪.‬‬ ‫תקשיב‪ ,‬אני לא מסוגל לעשות את זה‪.‬‬ ‫אני מאמין לך אבל אנחנו חייבים לחשוב איך זה כן אפשרי כי יש לנו התחייבויות‪.‬‬ ‫בוא למשל נעשה תרגיל מחשבתי שנדמיין שזה כן קרה בדיוק כמו שרצינו‪ ,‬מה‬ ‫היה צריך לקרות?‬ ‫אם הדיאלוגים הללו נראים לכם הזויות אז ראשית דעו שהדיאלוגים הללו אמיתיית‬ ‫לגמרי ולא סט של דוגמאות‪ .‬שנית‪ ,‬סט הדיאלוגים הבא ממש יכה אתכם בתדהמה‪.‬‬ ‫אני מניח שהתדהמה תהיה מהולה באירוניה ובאי אמון כי זו ההתנהלות ההפוכה של‬ ‫מנהל מהדור הישן עם איש צוות מסוג החדש‪.‬‬

‫אם זה היה תלוי בבריאות המשפחה שלך היית מסוגל לעשות זאת!‬ ‫כן‪ ,‬אבל ראשית זה לא תלוי בבריאות של המשפחה שלי ושנית אם כל משימה‬ ‫היתה באמת תלויה בבריאות המשפחה שלי הייתי מזמן קורס‪ .‬לעבוד כל הזמן‬ ‫בלחץ זה גרוע‪.‬‬ ‫אני מזועזע וכועס‪ ,‬אנחנו ממש במשבר!‬ ‫אני מבקש שראשית תרגע‪ ,‬זה יתן לכולנו את האפשרות להתרכז בדרך הפתרון‬ ‫מאשר לחשוב איך אנחנו מתרכזים בך ומתגוננים מפניך‪.‬‬ ‫זה לא הגיוני‪ ,‬אתה חייב לעשות את זה!!!‬ ‫זה שאתה צועק‪ ,‬לא נותן לי מוטיבציה לעשות את זה‪ ,‬להיפך‪ .‬בא לי עכשיו לעזוב‬ ‫את הכל וללכת הביתה‪ .‬אל תכעס עלי‪ ,‬אנחנו באותה סירה‪ .‬בוא ננסה לפתור את‬ ‫זה ביחד‪.‬‬ ‫התכנסנו לישיבה הזו כדי לבדוק את הפתרון שאני מציע לבעיה‪.‬‬ ‫‪40‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫‪ .4‬תכלית אישית ‪ -‬מתוך הבנה שהחיים סופיים‪ ,‬איך אני רוצה למצות אותם? איזה‬ ‫דבר בעל משמעות אני רוצה לבצע? איך אני רוצה שיזכרו אותי? איך אני לא רוצה‬ ‫שיזכרו אותי? מה אני עושה כרגע בנידון?‬ ‫אחרי זיהוי כל סוגי התכלית‪ ,‬שהוא כשלעצמו תהליך מאוד מאתגר‪ ,‬תפקיד המנהל‬ ‫לקשור את כל אחד ואחד מארבעת סוגי התכלית‪.‬‬ ‫על ידי הענקת כל הדברים הללו‪ ,‬העובד יהיה בעל מוטיבציה גבוהה והמנהל ישאר‬ ‫חסר עבודה‪ .‬עולם מושלם!‬ ‫רק כדי לסגור את נושא מנהל הצוות והצוות‪ ,‬אני רוצה להדגיש שצריך שניים‬ ‫לטנגו‪ .‬שני האנשים‪ ,‬הן המנהל והן איש הצוות‪ ,‬צריכים לשתף פעולה ולהתעקש‬ ‫על התנהלות חדשה‪ .‬הנה שני סטים של דיאלוגים של מנהל מהסוג החדש ואיש‬ ‫צוות מהסוג הישן והפוך‪.‬‬ ‫התנהלות של מנהל מהסוג החדש עם איש צוות מהסוג הישן‪:‬‬ ‫מה אני אעשה עכשיו?‬ ‫לא יודע‪ ,‬אני רק המנהל שלך‪ ,‬מה חשבת לעשות?‬

‫המשימה הזו תיקח שלושה ימים!‬ ‫למה לא ארבעה?‬ ‫לפני שנתחיל בישיבה בוא נבחן עם מה אנחנו רוצים לצאת‪.‬‬ ‫מה‪ ,‬אין לך פתרון?‬ ‫לא‪ ,‬אין לי מושג ואני צריך את עזרתכם‪.‬‬ ‫אתה כועס שטעיתי?‬ ‫נהפוך הוא‪ ,‬אני שמח שטעית‪ .‬אם לא תטעה לפעמים אז אני אדע שאתה לא מעז‬ ‫לעשות דברים חדשים וזה כבר לא בסדר‪ .‬אתה צריך לסמוך עלי שאני לא אתן לך‬ ‫לטעות טעויות קריטיות‪.‬‬ ‫למה אתה רוצה לעשות תחקיר?‬ ‫‪39‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫להפנים את נושא הגבולות‪ ,‬כדאי להתחיל עם גבולות יותר צרים מאשר ה'גבולות‬ ‫האדומים'‪.‬‬ ‫מומחיות )‪(Mastery‬‬

‫אולי התרגום לא כזה מוצלח אבל הרעיון הוא לרצות לשלוט בצורה מושלמת במה‬ ‫שאתה רוצה‪ .‬מכוון שאנחנו יודעים שלשלוט בצורה מושלמת‪ ,‬זה דבר שלעולם‬ ‫לא יתקיים )"‪ ,("Perfection is only a direction‬אנחנו צריכים להבין שזהו‬ ‫תהליך אינסופי של שיפור מתמיד‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬אמנם לעולם לא נגיע להיות‬ ‫מושלמים‪ ,‬אבל הרצון והעבודה על כך בצורה עקבית‪ ,‬תגרום לנו להיות יותר טובים‪.‬‬ ‫אני רוצב להדגיש שקיימות כאן שלוש נקודות שונות‪ .‬הנקודה הראשונה היא לרצות‬ ‫להיות מושלמים‪ .‬הנקודה השנייה היא היכולת ליישם‪ .‬הנקודה השלישית היא‬ ‫ההתמדה בלהגיע למטרה‪.‬‬ ‫תכלית )‪(Purpose‬‬

‫הכוונה כאן במילה "תכלית" )או אולי הייתי צריך לתרגם את זה ל"משמעות"( היא‬ ‫לעשות משהו שגדול יותר ממך‪ .‬לבצע משימה שהיא בעצם חלק ממכלול שלם‬ ‫וגדול יותר כש"רוח הפרוייקט מרחפת מעל כל משימה" אם תרצו פאראפרזה קלה‪.‬‬ ‫הרעיון הוא לבצע משימה כשאני מבין את מה היא משרתת בהקשר של הפרוייקט‬ ‫כולו‪ .‬זה יכול להיות פרוייקט תוכנה ואלו יכולים להיות החיים עצמם‪ .‬העיקרון זהה‪.‬‬ ‫לקחתי את המושג הזה ו"תירגמתי" אותו לענף ההיטק על ידי פיצול התכלית‬ ‫לארבעה סוגים‪ֿ:‬‬ ‫‪ .1‬תכלית הארגון ‪ -‬מה הארגון רוצה להשיג‪ .‬כסף‪ ,‬אגב‪ ,‬היא לא התשובה הנכונה‪,‬‬ ‫גם אם היא קופצת ישר למח‪ .‬מישהו פעם ייסד את החברה שאתם עובדים בה‪.‬‬ ‫מה היה לו בראש? איזה ערך הלקוח מקבל מהחברה? במה היא תורמת ללקוח?‬ ‫אילו השאלות שמגדילות את הסיכוי לקבל את התשובה האמיתית‪ .‬כסף‪ ,‬זה רק‬ ‫אינדיקטור שזה עובד‪.‬‬ ‫‪ .2‬תכלית הפרוייקט ‪ -‬מדוע החברה החליטה לבצע את הפרוייקט הזה? איך הוא‬ ‫משרת את תכלית הארגון שהזכרתי קודם? למה לי כדאי לעבוד בפרוייקט הזה?‬ ‫‪ .3‬תכלית הצוות ‪ -‬מה עושה אותנו צוות? מה מייחד אותנו? מהם החוקים שלנו‬ ‫שמייעלים אותנו כצוות?‬ ‫‪38‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫ומוכיח זאת(‪ .‬כלומר יותר מ‪ 50-‬שנה עושים ניסויים שונים אשר כל פעם‪ ,‬ללא‬ ‫הבדל מיקום גיאוגרפי‪ ,‬השכלה או מנת משכל‪ ,‬מוכיחים שהבטחת תמורה כספית‬ ‫רק מאטה את הקצב כאשר צוות מתמודד עם משימה יצירתית אבל בעולם ההיטק‬ ‫מסרבים לשמוע‪.‬‬ ‫כל כך מביש בעיניי‪.‬‬

‫"סע‪ ,‬סע‪ ,‬יש לך עוד"‬ ‫על רקע גל השינוי‪ ,‬החלטתי להכניס בהטמעות לימודים לגבי שיטת המוטיבציה‬ ‫החדשה שהולכת וצוברת תאוצה ותוצאות )ספר טוב להתחיל איתו הוא "דרייב"‬ ‫של דניאל פינק(‪.‬‬ ‫שיטת המוטיבציה החדשה טוענת שמכוון שיותר ויותר משימות הופכות למשימות‬ ‫יצירתיות‪ ,‬המוטיבציה צריכה להיות פנימית )"‪ ,("Intrinsic motivation‬כלומר‬ ‫האדם צריך להתחבר עם המשימה‪ .‬כתוצאה מכך‪ ,‬התמורה תהיה ביצוע המשימה‬ ‫עצמה‪ .‬יתר על כך‪ ,‬מתן תמורה כלשהי לפני משימה‪ ,‬מגדירה אותה בצורה מיידית‬ ‫כמשימה מעיקה )"אם תוריד את הזבל‪ ,‬אתן לך שני שקלים"‪" ,‬אם תעשי שיעורי‬ ‫בית כל השבוע‪ ,‬נלך לסרט"‪" ,‬כשתסיים את התואר‪ ,‬תקבל מכונית" וכו'(‪ .‬אגב‪,‬‬ ‫המצב מחמיר שבעתיים אם התמורה ניתנת מראש ונלקחת אם הצוות לא עמד‬ ‫ביעדים )"הנה ‪ 100‬שקלים לפתור את הבעיה‪ 100 .‬השקלים ישארו שלכם אם תהיו‬ ‫יותר מהירים מהצוות השני"(‪.‬‬ ‫כדי לגרום למישהו להיות בעל מוטיבציה פנימית‪ ,‬צריכים להתקיים שלושה תנאים‪:‬‬

‫אוטונומיה )‪(Autonomy‬‬ ‫צריך להינתן חופש עם גבולות ברורים מאוד‪ ,‬אבל חופש בתוך הגבולות‪ .‬החופש‬ ‫יכול להתבטא במכלול של צורות כגון מרחב פיזי‪ ,‬זמן‪ ,‬יכולת התבטאות‪ ,‬כשלונות‬ ‫וכו'‪ .‬הרעיון הוא לתת חופש מוחלט בתוך הגבולות‪ .‬רוצה לומר שנותן הגבולות‬ ‫צריך להבהיר בצורה מאוד חדה וברורה‪ ,‬מהם הגבולות‪ ,‬לוודא שהגבולות הופנמו‬ ‫ולהיות סובלני כלפי טעויות שנעשות במסגרת הגבולות המוסכמים‪ ,‬כמו גם לודא‬ ‫שטעויות במסגרת המרחב המוגן לא יהיו קריטיות‪ .‬יתר על כן‪ ,‬מכיוון שגם לוקח זמן‬ ‫‪37‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫אל תייסר את עצמך בגלל העבר‪ ,‬אבל גם אל תשכח את השיעור‬ ‫אני לא מצליח לעכל את העובדה שלתעשיית ההיטק לקח עוד עשרים שנה להבין‬ ‫את זה ורק בתחילת המאה הנוכחית‪ ,‬קמו קבוצה של אנשים והמציאו את אג'ייל‪,‬‬ ‫שלדעתי יצר את הגל של הסתכלות מחודשת על התנהלות פרויקטלית בכלל ועל‬ ‫ניהול בפרט‪ .‬עשרים שנה! מה אומר‪ ,‬עדיף מאוחר מאשר אף פעם‪ .‬מה שמתסכל‬ ‫אותי זה לאן התגלגלנו במהלך עשרים השנים הללו‪ .‬אבל במחשבה שניה‪ ,‬אולי עדיף‬ ‫לבחון באיזו נקודה מעדנו ולא לבכות על כמה עמוק נפלנו‪.‬‬

‫תפסת מרובה? עכשיו תורו לתפוס‬ ‫המחיר של העיכוב בהתקדמות ניהולית פרויקטלית נתן את אותותיו הן ברמה‬ ‫הטכנית של כשלונות שהפכו יותר ויותר מרובים בסטטיסטיקת ההצלחות של‬ ‫פרוייקטים להגיע לקו הגמר והן ברמת המינד סט‪.‬‬ ‫עד היום עובדים נקראים "משאבים" הן בעל פה והן במיני כלים כאלו ואחרים‪ .‬גם‬ ‫אחרי שהתחילה ההכרה שצריך להפקיד מישהו ברמת מנהל בכיר לנהל את עובדי‬ ‫הידע‪ ,‬ההון האנושי של החברה‪ ,‬התפקיד נקרא "מנהל משאבי אנוש"‪ .‬עד היום‬ ‫מנהלים נוטים לחשוב שניתן למלא מכסת ימי אדם שחסרה לפרוייקט באנשים‬ ‫אחרים ואלו רק מכפלות מתימטיות )החוק הזה נקרא "חוק ברוקס" ואני מרחיב‬ ‫עליו בהמשך(‪ .‬וכמובן‪ ,‬ישנה גם הטעות הנפוצה של לחכות לסוף הפרוייקט ואז‬ ‫להוסיף את מספר האנשים החסרה ולצפות שהבעיה תפתר‪.‬‬ ‫להוסיף חטא על פשע‪ ,‬מנהלים מצפים שבסוף גרסא‪ ,‬אנשים ישארו לעבוד יותר‬ ‫שעות כי כאמור‪ ,‬משך עבודה יותר ממושך יוצר יותר תפוקה‪ .‬אם מנהל "תופס"‬ ‫עובד קורא עיתון או גולש באינטרנט‪ ,‬הדבר גורם לרגשות מעורבים את שני הצדדים‬ ‫)עד היום ישנם חברות אשר מונעות מעובדים לגלוש בכלל באינטרנט או לחילופין‪,‬‬ ‫לגלוש באתרים מסויימים!(‪.‬‬

‫נר לי‪ ,‬נר לי‪ ,‬נר לי דקיק מאוד מאוד‬ ‫מנהלים מציעים בונוסים לעובדים אשר יבצעו משימות יצירתיות ביתר מהירות בעוד‬ ‫שהדבר הוכח מעבר לכל ספק במשך למעלה מ‪ 50-‬שנה )!( שלהציע תמורה כספית‬ ‫למשימה יצירתית רק גורמת לעיכובה )חפשו את המונח "‪Overjustification‬‬ ‫‪ "effect‬וכן את המונח "‪ ,"The candle problem‬ניסוי שנעשה עוד ב‪1945-‬‬ ‫‪36‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫בשנות בשמונים החלה מהפכה חדשה בניהול‪ .‬מי שנחשב כפורץ דרך היה לא אחר‬ ‫מאשר פיטר דרוקר שהזכרתי קודם‪ .‬הוא טען שכל ההנחות שתיארתי קודם הולכות‬ ‫ומפסיקות להתקיים‪.‬‬ ‫הבוס ‪ -‬פחות ופחות מכיר את עולם התוכן של המשאבים שלו‪.‬‬ ‫המילה "בוס" )‪ (Boss‬צריכה להתחלף במילה "מנהל" )‪ .(Manager‬והמנהלים‬ ‫יצטרכו לקבל הכשרה שכן זה יהפוך לתפקיד ארגוני לכל דבר‪.‬‬ ‫המילה "משאבים" )‪ (Resources‬צריכה להתחלף במילה "עובדי ידע"‬ ‫)‪ ,(Knowledge Workers‬שכן יותר ויותר‪ ,‬ידע יהיה נחלתו הקבועה של העובד‬ ‫ולא של מקום העבודה‪.‬‬ ‫אופי המשימות יהיה יותר ויותר יצירתי כי מכונות יחליפו את האנשים בכל הנוגע‬ ‫למשימות רוטיניות‪.‬‬ ‫התפוקה אם כך‪ ,‬לא תהיה שווה בהכרח לתשומה והקשר ביניהם יהיה רופף עד כדי‬ ‫מקרי ביותר‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬עובד יוכל לעבוד עשר שעות ולייצר תפוקה שוות‬ ‫ערך של שעה והפוך‪ ,‬עובד יוכל לעבוד שעה אבל לייצר תפוקה שוות ערך לעשר‬ ‫שעות‪.‬‬ ‫כתוצאה מכך שיטת המקל והגזר תפסיק לעבוד שכן היא עובדת נפלא בכל הנוגע‬ ‫למשימות רוטיניות אבל נוחלת כשלון חרוץ בכל הנוגע למשימות יצירתיות‪.‬‬ ‫בכלל הוא טען שצריך להסתכל על האדם בצורה הוליסטית ולא רק על הזמן שהוא‬ ‫מגיע למקום עבודתו‪ .‬יתר על כן‪ ,‬הוא טען שהבית והעבודה אצל כל אדם יתחילו‬ ‫להתמזג‪ .‬עובדים יחשבו )ואפילו יפתרו!( בעיות של העבודה בבית והפוך‪ .‬אנשים‬ ‫בכלל יעבדו מהבית ולהפך‪ .‬אנשים יתעמתו עם נושאים של הבית במקום העבודה‪.‬‬ ‫תעשיית המכוניות היתה הראשונה שהבינה שמתחוללת כאן מהפיכה וחברת‬ ‫טויוטה )‪ (Toyota‬היתה הראשונה לאמץ הלך מחשבה חדש אשר התבטא בהמצאת‬ ‫טכניקת עבודה אחרת לגמרי הנקראת "ניהול רזה" )‪ .(Lean‬אני לא אתעכב על‬ ‫התיאוריה הזו אבל אני מאוד ממליץ לקרוא על זה ועל ‪ 14‬העקרונות של השיטה‬ ‫שהן חוט השני בכל הטמעה אג'ילית שכן ה"ניהול הרזה" נחשב לא פעם כאב הרוחני‬ ‫של אג'ייל‪ .‬בכל מקרה‪ ,‬אחרי ההצלחה של חברת טויוטה שהתבטא בהמון מדדים‬ ‫שזינקו )איכות‪ ,‬תפוקה‪ ,‬יצירתיות‪ ,‬שביעות רצון של העובדים וכו'(‪ ,‬כל תעשיית‬ ‫הרכב נהרה אחריה‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫היה מרכז העצבים של הארגון ועל פיו נשק דבר‪ .‬הוא היה יכול לפטר אנשים‪ ,‬לגייס‬ ‫אנשים‪ ,‬להחליף )פיסית( אנשים בפס הייצור ועוד‪ .‬בקיצור הבוס ידע הכל‪.‬‬

‫משאבים‬ ‫לבוס היו אנשים מתחתיו הנקראו "משאבים"‪ .‬השם נגזר מהיכולת וממה שמצופה‬ ‫מהם‪.‬‬ ‫במילים אחרות‪ ,‬המשאבים היו אנשים אשר ביצעו משימות אבל ניתן היה להחליף‬ ‫אותם וביניהם בקלות יחסית‪.‬‬ ‫לבוס גם היתה יכולת לשים את עצמו במקום "משאב" שלא הגיע‪ ,‬שכן הבוס ידע‬ ‫לעשות את העבודה של כל אחד ואחד מ"משאביו"‪ .‬לצערי עד היום אנחנו סוחבים‬ ‫את השם הזה על נגרורות הלך הרוח שלו‪ .‬חיים ומוות בידי הלשון‪.‬‬ ‫אולם בעולם של תחילת המאה הקודמת‪ ,‬בהן אופי המשימות היה רוטיני‪ ,‬השם‬ ‫"משאבים" התאים מאוד‪.‬‬

‫תפוקה‪ ,‬תשומה ומה שביניהם‬ ‫מה שקרה כתוצאה מהעסקת "משאבים" הוא הנחת העבודה שתפוקה שווה לתשומה‪.‬‬ ‫אם לדוגמא ה"משאב" ייצר עשרה ברגים בשעה‪ ,‬הוא ייצר עשרים ברגים בשעתיים‬ ‫ומאה ברגים ביום עבודה של ‪ 10‬שעות‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬אם "משאב" היה נח‪ ,‬זה היה‬ ‫בזבוז כסף לחברה‪ .‬תפקיד הבוס היה למזער את רגעי המנוחה‪/‬הבזבוז ולכן הוא היה‬ ‫מגיע לעבודה במינד סט של רצון למצות את זמן המשאב בצורה מקסימלית‪.‬‬ ‫כדי למצות את המשאב בצורה מקסימלית‪" ,‬כרטיס" הבוס‪ ,‬היה נשלף באופן תכוף‬ ‫אל מול המשאבים‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬צעקות היו כלי העבודה העיקרי והתכוף של‬ ‫הבוס‪ .‬בנוסף לדרך עידוד המוטיבציה של צעקות‪ ,‬היה גם את שיטת המקל והגזר‪.‬‬ ‫טעית? תיענש! עבדת כמו שצריך? מצויין כי זה מה שמצופה ממך ולכן קבל‬ ‫משכורת‪ .‬אולי אני מגזים בתיאור אבל יותר חשוב לי שתבינו את העקרון‪.‬‬

‫יחסי ריצוי מיצוי‬ ‫המשאבים מצידם ידעו שהם נתונים למרותו של הבוס ולכן פעלו במרץ לריצויו‪.‬‬ ‫המשאבים ידעו‪ ,‬אם הבוס שקט‪ ,‬גם להם יהיה שקט‪ .‬אם הוא עצבני‪ ,‬ראשים יעופו‪.‬‬ ‫בסיכומו של דבר‪ ,‬בין המשאבים לבוס היו יחסים של ריצוי‪-‬מיצוי‪.‬‬ ‫‪34‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫מנהל אשר האחריות לביצוע מטלות הצוות נמצאת אצלו אבל נותן את ההרגשה‬ ‫לצוות שזוהי האחריות של הצוות )ממש בדומה לביצוע שיעורי בית‪ .‬האחריות‬ ‫בסופו של דבר אצל ההורה אבל המטרה היא להעצים את הילד ולתת לו את הרצון‬ ‫והיכולת לבצע שיעורי בית בעצמו ובסופו של דבר לקבל אחריות מלאה על ביצוע‬ ‫שיעורי הבית(‪.‬‬

‫אם את מחפשת את ה‪ ,1-‬זה המקש השמאלי העליון במקלדת‬ ‫מנהל אשר מבין שהוא כמעט לא צריך להתערב בעבודה היום יומית השוטפת של‬ ‫הצוות‪ .‬מנהל אשר יכול להוביל ישיבה מבלי לנהל אותה‪ .‬מנהל אשר מסוגל לשמוע‬ ‫את המשפט "אתה טועה!" ולהסכים‪ .‬מנהל צנוע ששם את צוותו באור הזרקורים‬ ‫בשעת הצלחה ולוקח אחריות בשעת כשלון‪ .‬מנהל הנחבא אל הכלים ולא שש אלי‬ ‫פרסום‪.‬‬ ‫מנהל אשר מבין ששינוי מתבצע כתהליך ארוך ואינסופי של ארבעת שלבי השינוי‬ ‫)זיהוי‪-‬כאב‪-‬חזון‪-‬מחיר(‪.‬‬ ‫מנהל מהסוג החדש‪.‬‬

‫אמ"ת ‪ -‬אוטונומיה‪ ,‬מומחיות ותכלית‬ ‫הזכרתי קודם את שיטת המוטיבציה החדשה שהחליפה את השיטה הישנה של המקל‬ ‫והגזר ואני רוצה טיפה להרחיב בנושא‪ .‬בתחילת המאה הקודמת אדם בשם פרדריק‬ ‫טיילור )‪ (Frederick Taylor‬פירמל את‬ ‫כל נושא הניהול והגדיר אותו מחדש כתוצאה‬ ‫מהתמורות שחלו עקב המהפיכה התעשייתית‬ ‫שהתחילה מאות שנים קודם ועדיין מתקיים‬ ‫ויכוח האם היא אי פעם הסתיימה‪ .‬אני לא‬ ‫רוצה לתאר את כל התיאוריה שלו )שנקראית‬ ‫באופן "מפתיע" טיילוריזם(‪ ,‬אבל אני כן רוצה‬ ‫להתעכב על כמה נקודות‪.‬‬

‫מי הבוס?‬ ‫מי שהוגדר להיות המנהל נקרא "בוס"‪ .‬הבוס‬ ‫‪33‬‬

‫פרדריק וינסלאו טיילור‬ ‫)‪(1856-1915‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫מתנהלים‪ .‬יותר מזה‪ ,‬כפי שאמר דרווין‪ ,‬לא המין החזק ינצח אלא זה שיהיה אדפטיבי‬ ‫יותר‪ .‬אני רוצה לנצח‪...‬‬ ‫ולכן לא שתפקיד הסקראם מסטר מיותר‪ ,‬הוא אפילו הכרחי אבל המנהל הוא זה‬ ‫שצריך להיות במהותו סקראם מסטר ובטח ובטח חלק מצוות הסקראם‪.‬‬ ‫אבל המנהל צריך להיות מנהל מהסוג החדש‪ .‬מנהל מאתגר ומנהל מאפשר‪ ,‬מנהל‬ ‫ששואל שאלות ולא מגיע עם תשובות‪ ,‬מנהל מבין שהתפקיד שלו להיות רשת‬ ‫הבטחון של הצוות‪ ,‬מנהל שגורם למוטיבציה אצל אנשי הצוות לא על ידי הפחדה‬ ‫ושליפת קלף המנהל אלא על ידי שיטת מוטיבציה חדשה כדוגמת ‪) AMP‬אוטונומיה‪,‬‬ ‫מטרה ותכלית( שעליה ארחיב בהמשך‪.‬‬ ‫מנהל שמסתכל על העובדים שלו כאילו היו מתנדבים )וזה משפט שהומצא על ידי‬ ‫פיטר דרוקר‪ ,‬אבי הניהול המודרני בשנות ה‪ 80-‬של המאה שעברה!( ולכן הוא צריך‬ ‫למצוא מחד את הדרך לגשר בין מה שהאנשים טובים בהם ורוצים לבצע‪ .‬מאידך‬ ‫לוודא שהאנשים מייצרים את הדברים שהפרוייקט והחברה צריכה לייצר‪ .‬מנהל אשר‬ ‫מנסה ככל שביכולתו להגיע לעולם מושלם של אפס שעות נוספות‪ .‬ואל תטעו‪ ,‬שעות‬ ‫נוספות הן לא שעות מעבר למה שכתוב בחוזה ההעסקה שלכם‪ .‬שעות נוספות הינם‬ ‫שעות שלא בא לכם לעבוד )שוב פיטר דרוקר‪ .(...‬מנהל היודע שלעולם לא יוכל להגיע‬ ‫לעולם ללא שעות נוספות ומבין שהדרך אל המטרה היא היא המטרה עצמה‪.‬‬

‫המנהלים הטובים ביותר הם אלו שאף אחד לא שמע עליהם‬ ‫מנהל היודע ו"שורק" בעל פה את‬ ‫החזון של החברה וחזון הפרוייקט‪.‬‬ ‫מנהל המגדיר ביחד עם הצוות שלו את‬ ‫חזון הצוות בצורה אשר סוחפת את‬ ‫כולם וכמו כן עובד עם כל אחד ואחד‬ ‫על החזון הפרטי של אותו עובד‪ .‬מנהל‬ ‫היודע לקשור את ארבעת סוגי החזון‬ ‫הללו‪ .‬מנהל היודע לשים גבולות מאוד‬ ‫פיטר דרוקר )‪(1909-2005‬‬ ‫ברורים ולתת חופש בתוכם‪ .‬מנהל‬ ‫סובלני לטעויות‪ .‬מנהל אשר לא יתן לצוות לבצע טעויות קריטיות‪ .‬מנהל שהוא‬ ‫רשת הבטחון של הצוות‪.‬‬ ‫‪32‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫"בסוף נזכרתי בסיסמא"‪ (...‬והתחלתי לפעול בשני מישורים‪ .‬המישור המיידי‬ ‫היה להוריד את רמת ההתנגדות והמתח מצד המנהלים והמישור האסטרטגי היה‬ ‫להגדיר שסקראם מסטר הוא בדרך כלל מנהל הצוות‪ .‬נכון‪ ,‬זה יצר בעיות אחרות‬ ‫שמתומצתות במשפט הידוע "החתול שומר על השמנת" אבל הן היו בעיות הרבה‬ ‫יותר קטנות מאשר הבעיות המקוריות‪.‬‬ ‫במקביל דיברתי עם כל מיני מדריכי אג'ייל וסקראם בפרט על הנושא הזה‪ .‬להערכתי‬ ‫ולמרבה תדהמתי‪ ,‬גיליתי מה היתה הבעיה‪ .‬אני לא טוען שהיא נכונה‪ ,‬אלא שאני‬ ‫חושב שזו הבעיה‪ .‬בשנת ‪ ,2003‬תפקיד המנהל היה עדיין מנהל מהדור הישן ולכן‬ ‫לדעתי‪ ,‬שלושת המייסדים פשוט לא כוונו מספיק גבוה בנושא הזה )"הבעיה שלנו‬ ‫זה לא שאנחנו מכוונים גבוה ולא פוגעים‪ ,‬אלא שאנחנו מכוונים נמוך ופוגעים" ‪-‬‬ ‫אריסטו(‪ .‬תחת האוירה ששררה בסוף המאה הקודמת אשר ישבה על תשתית‬ ‫ניהולית טיילוריסטית‪ ,‬לכוון לגובה שבו המנהל הוא המאמן של הצוות‪ ,‬זה היה‬ ‫כנראה מנטלית בלתי אפשרי‪ .‬שלושת הגאונים הללו‪ ,‬הבינו כנראה שצריך מישהו‬ ‫שיאמן את הצוות אבל לעניות דעתי פיספסו כשהם יצרו תפקיד חדש )הם בחברה‬ ‫טובה‪ ,‬גם איינשטיין עשה את אותה הטעות עם קבוע היקום( ולא הכפיפו אותו‬ ‫לחלק מתפקידו של המנהל‪.‬‬ ‫עכשיו כשאני מצוייד במידע הזה‪ ,‬התחלתי לפעול בכוון שנראה לי נכון יותר‪.‬‬ ‫ראשית‪ ,‬מיזגתי בין שני התפקידים ותפקיד הסקראם מסטר היה חלק מתפקידו של‬ ‫מנהל הצוות‪ .‬אבל עדיין הרגשתי שמשהו חסר‪ .‬ניסיתי לנבור ולראות את ההטמעות‬ ‫"מבחוץ" דבר שהיה לי קשה מאוד )עוד אימרה יפנית מאמנויות הלחימה‪" :‬לוחם‬ ‫עיוור לקרב של עצמו"( ואז הבנתי שלאורך כל ההטמעות‪ ,‬יש לנו את אותה בעיה‬ ‫של מחוייבות וניהול הצוות )"מי מחליט בסוף?!?!"(‪ .‬בשלב הזה חזרתי כבר לאותה‬ ‫קרקע בטוחה ממקודם‪ :‬הסיירת‪ .‬ואז הבנתי‪.‬‬ ‫גם לסיירת בשטח שנחשבת לצוות עצמאי‪ ,‬יש מפקד‪ .‬והמפקד תמיד היה‪ ,‬כבר‬ ‫עשרות שנים‪ ,‬מה שאנחנו קוראים היום‪ ,‬מפקד מהזן החדש‪ ,‬ולא אוטוריטה צעקנית‬ ‫המנהלת את הצוות בניהול מיקרו‪.‬‬ ‫מכאן כבר הכל היה לי ברור‪ .‬לצוות סקראם צריך להיות מנהל‪ .‬התובנה הזו הפחידה‬ ‫אותי!‬ ‫מנהל לצוות סקראם? הרי זה בניגוד לכל מה שלימדתי עד עכשיו!‬ ‫אכן‪ ,‬מנוגד לגמרי לעבר והגיוני בהווה‪ .‬הייתי צריך להזכיר לעצמי שככה גם בסיירת‬ ‫‪31‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫הסקראם מסטר‪ ,‬המנהל והצוות‬

‫א‬

‫ני רוצה להתחיל מהסוף‪ .‬אני חושב שבעוד שהמהות של תפקיד הסקראם‬ ‫מסטר חשובה ואפילו קריטית להטמעה ולהתנהלות בכלל‪ ,‬כיום תפקיד‬ ‫הסקראם מסטר כשלעצמו מיותר‪.‬‬

‫עכשיו ששמתי את הפצצה על השולחן אני רוצה להסביר לכם מה הביא אותי‬ ‫לחשוב כך‪ .‬כשנחשפתי לסקראם ולתפקיד הסקראם מסטר‪ ,‬חשבתי שזה רק תפקיד‬ ‫אדמיניסטרטיבי‪ .‬לזמן ישיבות‪ ,‬לעדכן את הלוחות וכו'‪ .‬כמובן שטעיתי ובגדול‪ ,‬כי‬ ‫זה ממש לא תפקיד הסקראם מסטר‪ .‬תפקידו לדאוג שסקראם יוטמע היטב בארגון‪.‬‬ ‫מניסיוני התפקיד הפך להיות ממוקד בהגנה על צוות הסקראם שנמצא בתחתית‬ ‫"שרשרת המזון" הארגונית )"אני מבקש לדעת איך תפתרו את זה"‪" ,‬אני מבקש‬ ‫שתורידו את ההערכות למשימה הזו ביומיים"‪" ,‬אני מבקש שתיקחו יותר משימות‬ ‫לספרינט"‪" ,‬מהרטרוספקטיב הבא גם המנהלים יהיו שותפים לו"‪ ,‬בישיבות הריוויו‬ ‫אין טעם להביא את כל הצוות כי זה בזבוז זמן וכסף"‪ ,‬וכו'(‪.‬‬ ‫גם מנהלי הצוותים מצאו את עצמם מבולבלים ונבוכים נוכח התפקיד החדש והלא‬ ‫ברור הזה‪ .‬אני לא מאשים אותם‪ .‬שימו לרגע את עצמכם בתפקיד מנהל צוות שהארגון‬ ‫מתחיל הטמעה סקראמית‪ .‬פתאום המנהל נדרש לא להתערב בהחלטות הצוות‪ ,‬שכן‬ ‫הצוות בסקראם אמור להיות עצמאי‪ .‬נוסף על כך‪ ,‬פתאום המנהל לא יכול יותר לתת‬ ‫לצוות משימות‪ ,‬שכן זהו תפקידו של מנהל המשימות או הפיאו בסקראם‪ .‬יתר על כן‪,‬‬ ‫הוא לא יכול לדרבן אותם בשיטות שהוא מכיר בלקחת עוד משימות שכן רק הצוות‬ ‫קובע כמה משימות לקחת ובאופן כללי הוא בכלל לא מנהל הצוות הסקראמי‪ .‬תוסיפו‬ ‫לזה את העובדה שלעיתים הצוות שלו מתפצל לשנים‪-‬שלושה צוותי סקראם שונים‬ ‫והוא נמצא בבעיה נוספת של שליטה‪ .‬לא פלא שנוצרת שכבת התנגדות כמעט מיידית‬ ‫של המנהלים אשר במודע או לא במודע חושבים שסקראם הינו בעצם קונספירציה‬ ‫לפטר את כל המנהלים‪ .‬הפלא היחיד בעיני הוא שלקח לי ארבע שנים להפנים את‬ ‫זה‪ .‬במשך ארבעת השנים הללו‪ ,‬נאבקתי עם ארגונים‪ ,‬מצאתי שיטות לשכנע אותי‬ ‫ואותם שצריכה להיות הפרדה בין סקראם מסטר ובין מנהל‪ ,‬שזה חשוב שתהיה הפרדה‬ ‫תוכנית ומנטלית ועוד כהנה וכהנה סיבות שהיום אני מוצא אותן מגוחכות )מעניין מה‬ ‫אני אחשוב שאני עושה היום מגוחך בעוד ארבע שנים‪.(...‬‬ ‫בסוף נפל לי האסימון )אני מאמין שהמקבילה למשפט הישן הזה הוא משהו כמו‬ ‫‪30‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫כצוות‪ .‬פשוט‪ ,‬כי רוב הצוותים שנתקלתי בהם היו קבוצות של אנשים מאותו סוג‬ ‫מקצוע )פיתוח‪ ,‬ברוב המקרים( אשר דיווחו לאותו מנהל אבל כל אחד מהם עבד‬ ‫בצורה די עצמאית )"מה כל הקשקוש הזה של צוות? אני מקבל משימות מהמנהל‬ ‫שלי ומבצע אותן‪ ,‬למה צריך לשנות את זה?!?!?" או משפט שגור אחר "אני איש‬ ‫פיתוח‪ ,‬איך לעזאזל אתה מצפה שאיש בדיקות יעזור לי או ידע להעריך כמה זמן‬ ‫יקח לי לבצע משימה כזו או אחרת?!?!?"(‪.‬‬ ‫שנים ניסיתי להיאבק בזה‪ .‬לפעמים הצלחתי ולפעמים כשלתי‪ .‬בכל מקרה‪ ,‬הרגיש‬ ‫לי שזה לא נכון‪.‬‬ ‫היום אני ממליץ ללכת על זה בסגנון הקנבן‪ .‬אבולוציה ולא רבולוציה‪ .‬נכון‪ ,‬אמנם‬ ‫החזון אכן צריך להיות לדעתי צוות מוכוון מטרה עם יכולות מדהימות וחזון משותף‬ ‫אשר מתנהל עצמאית תוך חפוי וגיבוי הדדי )ההגדרה היא שלי ונובעת משורה של‬ ‫ראיונות שעשיתי עם אנשי צבא בכירים‪ ,‬לצורך למידה איך הופכים קבוצת חיילים‬ ‫לצוות‪ .‬תוך כדי הראיונות‪ ,‬גיליתי שהדרך בשבילי להבין הכי טוב לאן עלי לשאוף‪,‬‬ ‫היא להצמד להגדרה של סיירת שזו בדיוק ההגדרה שלה לטעמי(‪ .‬מאידך גיסא‪,‬‬ ‫להתחיל מיד כך‪ ,‬זו טעות לדעתי‪ .‬הדבר שהכי עובד לי היא לקחת את הצוות כמו‬ ‫שהוא ולאט לאט לעבוד על האינטראקציה האנושית‪ ,‬היכולת לפתח דיאלוג‪ ,‬לדעת‬ ‫איך להתעמת אחד מול השני )כן‪ ,‬גם לריב צריך לדעת‪ ,‬כל הורה מכיר את הנושא‬ ‫היטב( ובמקביל לפעול בכוון של העשרת הצוות באנשים עם בעלי מקצועות מסוגים‬ ‫שונים אשר ביחד יכולים לבצע משימה‪ ,‬או אוסף משימות‪ ,‬בכללותם‪.‬‬ ‫עוד דבר שאני ממליץ‪ ,‬ואני אזכיר את זה כשאגיע לתפקיד המנהל‪ ,‬על הצוות לדעת‬ ‫מה גבולות הגזרה ומהם אוסף הנורמות הארגוניות והמדיניות של החברה‪ .‬וכל זה‬ ‫בצורה מאוד מאוד ברורה אשר תיתן לצוות גם את היכולת להיות עצמאים בתוך‬ ‫גבולות הגזרה וגם לאתגר אותם )כמובן שזה מגיע מאחד מהעקרונות של קנבן‪:‬‬ ‫‪ .(Explicit policies‬ורק להדגיש עוד נקודה חשובה‪ ,‬חשוב מאוד שיהיה הבדל‬ ‫בין אנשי הצוות‪ .‬צריך שלכל איש צוות יהיה נושא מסויים שהוא מומחה בו ועוד‬ ‫נושאים שהוא מכיר ולא חייב לשלוט )קוראים לזה מודל ‪ T‬שבו נקודה אחת הוא‬ ‫מכיר לעומק והשאר ל"רוחב"(‪ .‬אם תרצו‪ ,‬כל איש צוות צריך להיות "חגורה שחורה‬ ‫במשהו"‪.‬‬

‫‪29‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫אם תרצו‪ ,‬הבנתי שעלי לוודא שמתקיים כאן סחר חליפין על בסיס קבוע של שקלי‬ ‫נראות מול דולרי חופש‪.‬‬

‫התפקיד הבא זה הצוות‬

‫א‬

‫ין ספק שהצוות הוא הגורם הכי חשוב מבחינת שימת הדגש מכוון שהם אלו‬ ‫שעומדים לבצע את אוסף המשימות שמרכיבות בעצם את הפרוייקט כולו‪.‬‬ ‫בהתחלה‪ ,‬כששמעתי על הגדרת המושג "צוות" בסקראם‪ ,‬לא היה לי ספק שזהו‬ ‫כוון חדשני ומבטיח‪ .‬במיוחד שבעידן הישן המושג צוות במקרה הטוב כוון לקבוצת‬ ‫אנשים המדווחים לאותו מנהל )קצת כמו ההבדל בין נבחרת שחייה שכל אחד לעצמו‪,‬‬ ‫העזרה והגיבוי ההדדי כמעט ולא קיימים והאינטראקציה ביניהם היא בנקודות‬ ‫המפגש שלהם בלבד )תרתי משמע(‪ ,‬לבין נבחרת כדורסל‪ ,‬שצריכים לתקשר‪ ,‬לעזור‬ ‫ולגבות אחד את השני על בסיס קבוע לכל אורך המשחק(‪.‬‬ ‫הבעיה שלי היתה ביישום העקרונות הללו מול הלקוחות‪ .‬הסיבה היתה שהיה צריך‬ ‫לעשות מהפכה שלמה כדי ליצור צוות המורכב מבעלי מקצועות שונים והפועלים‬

‫‪28‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫מבין "למה" הוא צריך להוציא את הגרסא ומתמקד ב"איך"‪ .‬טכניקה מצויינת לבדוק‬ ‫את זה היא לתת לו לדבר על הגרסא או על אוסף המשימות הקרבות ובאות‪ .‬אם‬ ‫הוא מדבר בלהט עם ניצוץ בעיניים‪ ,‬המצב מעולה‪ .‬אם הוא מדבר רק ברמה הטכנית‪,‬‬ ‫המצב גרוע מאוד‪ .‬כמובן שברוב המקרים‪ ,‬המצב הוא איפשהו באמצע אולם ברוב‬ ‫המקרים הכוון נוטה לצד הטכני‪ ,‬לצערי‪ .‬מדהים איך עבודה עם מנהל המשימות על‬ ‫הנושא הזה שגורמת לו להפוך לבעל ניצוץ בהקשר של המשימות‪ ,‬גורמת למשימות‬ ‫ולגרסא כולה לקבל תאוצה‪ ,‬תפוקה ואיכות‪.‬‬

‫זמינות‬ ‫עוד נקודה חשובה היא ההפנמה של שני הצדדים‪ ,‬הצוות )שעוד מעט ארחיב עליו(‬ ‫ומנהל המשימות שמנהל המשימות זמין לצוות‪ .‬האסכולה הישנה טענה שכל מה‬ ‫שנדרש זה מסמך טוב ומפורט בפרטי פרטים‪ .‬אני ראיתי כל כך הרבה פעמים‬ ‫שעודף מידע אינו גורם בהכרח להבנה יותר טובה או לקבלת החלטות מושכלת‬ ‫יותר‪ ,‬אלא נדרשת תקשורת טובה וקבועה לאורך חיי הגרסא כדי להגיע לרמת‬ ‫הבנה שאף היא מינימלית‪ .‬כשאני מרצה בחו"ל‪ ,‬אני מציג שקף שאני קורא לו‬ ‫'הפתרון האולטימטיבי לניהול פרוייקטים' וכשכולם במתח‪ ,‬מהו הפתרון‪ ,‬אני מציג‬ ‫תמונה של כוס בירה ומסביר שלמרות שזה נשמע הזוי‪ ,‬תקשורת היא הכלי העיקרי‬ ‫להתנהלות אפקטיבית‪ .‬בישראל להציג בירה כפתרון לא יעבוד אז אפשר לסגור על‬ ‫בירה שחורה‪ .‬העיקר שהעיקרון של תקשורת יובן‪.‬‬ ‫הדגש שלי הוא לא בידיעת הדברים הללו אלא בהפנמה שלהם ואני ממליץ מאוד‬ ‫לעבוד על הנקודה הזו כל הזמן‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬זמינות היא תנאי הכרחי אבל בהחלט‬ ‫לא מספיק‪ .‬ניצול מושכל ומידתי בזמינות הזו‪ ,‬היא התחלת הדרך לתקשורת טובה‪.‬‬

‫חיה ותן לחיות‬ ‫הנקודה האחרונה והלא פחות חשובה שהבנתי הוא ששני הצדדים צריכים לוותר על‬ ‫משהו כדי לקבל משהו אחר )ביפנית ידועה האימרה "אתה צריך לפעמים להיכנע‬ ‫כדי לנצח"(‪ .‬כאן הכוונה שלי היא לוודא שמנהל המשימות יתן לצוות חופש לפעול‬ ‫במסגרת האיטרציה ולא יתעקש לדעת כל דבר )"עובד צריך להיות מחוץ לעבודה‬ ‫בחופשה ובעבודה בחופש"(‪ .‬בתמורה‪ ,‬הצוות מתחייב לתקשר למנהל המשימות‬ ‫ברמה היום יומית כל פריט מידע שנראה לצוות רלוונטית‪.‬‬ ‫‪27‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫הגדרות בעלי התפקידים‬

‫א‬

‫ני עומד לתאר את בעלי התפקידים הרלוונטים לפרוייקט בפן הניהולי‪/‬ביצועי‪.‬‬ ‫אין זה אומר שאם לא הזכרתי בעל תפקיד כזה או אחר )למשל ארכיטקט(‪ ,‬הוא‬ ‫לא קיים‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬הנחת העבודה הראשונית אצלי היא שכל התפקידים שיש‬ ‫לכם בארגון נשארים וכל מה שאני עומד לתאר הוא השינויים על בסיס המצב הקיים‪.‬‬ ‫אני כבר מזהיר שאני לא עומד לתאר מהפכה ארגונית אבל אני מעריך שלשוחרי‬ ‫הסקראם נכונות כמה הפתעות‪ .‬אני מקווה שתישרדו אותם‪ .‬אתם לא חייבים להסכים‬ ‫איתם‪ ,‬אבל אני כן מקווה שתבינו מה הם השיקולים שמאחוריהם ואז תחליטו‪.‬‬

‫מנהל המשימות‬

‫כ‬

‫ן‪ ,‬זהו בעצם הפיאו )‪ (PO‬הלא הוא ה‪ Product Owner-‬מסקראם‪ .‬האמת‪,‬‬ ‫לא כל כך אכפת לי איך קוראים לו ואף פעם לא התחברתי לשינוי השם הזה‬ ‫שסקראם הציע אבל לעצם העניין‪ ,‬חשוב לי להדגיש שהוא לא בעל המוצר כמו‬ ‫בסקראם‪ .‬הסיבה היא פשוטה‪ .‬ברוב הגדול ביותר של ההטמעות שעשיתי בשנים‬ ‫האחרונות‪ ,‬מנהל המשימות קרי‪ ,‬אותו אדם אשר החליט מה נכנס לגרסא‪ ,‬מה יוצא‪,‬‬ ‫באיזה יחידת זמן זה קורה‪ ,‬עדיפות של כל משימה וכו' היה אדם שונה מאשר אותו‬ ‫אדם אשר היה בעל המוצר‪ ,‬קרי אותו אדם אשר שילם על המוצר‪ ,‬התעמת מול‬ ‫הלקוח האמיתי‪ ,‬ניהל איתו משא ומתן על ההיקף הכספי של הפרוייקט וכו'‪ .‬לכן‪,‬‬ ‫מצאתי לנכון לפצל את התפקיד לשניים ולהתמקד רק במנהל המשימות כרגע‪.‬‬

‫הניצוץ‬ ‫הדבר הכי הכי חשוב לדעתי הוא שמנהל המשימות יזדהה עם הפרוייקט ובייחוד עם‬ ‫הגרסא היוצאת‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬אחד הדברים הכי גרועים הוא מנהל משימות שלא‬ ‫‪26‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫המצגת הזו מאוד מאוד עוזרת לכולנו כי היא ממקדת אותי בנושאים שהם כיוונו‬ ‫מדעת או שלא מדעת כקריטיים‪ .‬היא גם מהווה אבן בוחן בכל פרק זמן קצר כדי‬ ‫לראות האם כולנו מסונכרנים‪.‬‬

‫מכתב המלצה‬

‫ר‬

‫ק לסגור את הנושא הזה של "להתחיל עם הסוף"‪ ,‬בקשה נוספת שאני מבקש‬ ‫מצוות ההנהלה היא‪ ,‬לכתוב לי מכתב המלצה כבר מעכשיו‪ .‬לא כי אני מתכנן‬ ‫לברוח‪ ,‬הפוך מזה‪ .‬אין לי עניין ממשי בו ואחרי שהם מכינים אותו‪ ,‬אני מבקש מהם‬ ‫לגנוז אותו‪ ,‬אבל הוא נותן לי אינדיקציות הדומות לתרגיל של המצגת במיקוד עלי‪.‬‬ ‫מה הם מצפים ממני‪ ,‬ממה הם פוחדים‪ ,‬מה הם חושבים שילך טוב בינינו‪ ,‬מה לא ילך‬ ‫חלק ועוד‪ .‬בשבילי‪ ,‬זאת אחת המתנות הכי גדולות‪ ,‬שכן ממש בהתחלה אני מודע‬ ‫לציפיות ממני‪ ,‬לגודלם ולאיכותם‪.‬‬

‫לפעמים דלת היא רק דלת‬ ‫עכשיו יש לנו מסגרת לתוכנית פעולה אג'ילית ראשונית ורצון לשינוי ולכן אפשר‬ ‫להתחיל לתאר את ההתנהלות הכללית החדשה שאני מציע‪ .‬אבל ראשית‪ ,‬זיכרו‬ ‫שאני רק מראה לכם את ה"דלת"‪ ,‬ואתם תצטרכו לפסוע דרכה‪ .‬שנית‪ ,‬זו ה"דלת"‬ ‫שעבדה עבורי אצל הרוב הגדול של הלקוחות שהכרתי‪ ,‬אין לי שום ערובה שזה‬ ‫יעבוד גם עבורכם‪ .‬קחו מה שאתם רוצים מכאן או התעלמו לחלוטין אם ההצעות‬ ‫שלי לא נראות לכם הגיוניות‪.‬‬

‫‪25‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫את הבעיה בסשן של השיקוף להנהלה‪ ,‬כולם רוצים לשנות אבל אף אחד לא מוכן‬ ‫להשתנות‪ .‬בטח לא לאורך זמן )"טוב‪ ,‬אני חייב להוריד עשר קילו הקיץ אז עכשיו‬ ‫חודש אני מתנזר מפחמימות"(‪ .‬או במקרה היותר גרוע‪ ,‬מתחייבים לעתיד )"אחרי‬ ‫החופש מתחילים בדיאטה!"(‪ .‬הבעיה היא תמיד שינוי כאורך חיים‪ .‬שינוי לזמן קצר‬ ‫הוא צעד הרבה יותר קל כי אתם נמצאים במחוייבות רגשית גבוהה וממוקדת‪ .‬שינוי‬ ‫לאורך זמן אומר שאתם הופכים את השינוי לטבע שני ומפסיקים לתת את הדעת אליו‬ ‫)"קרואסון? לא‪ ,‬לא‪ ,‬אני לא אוכל את הדברים האלו‪...‬פתאום נזכרתי שפעם הייתי‬ ‫אוכל לפחות שלושה ביום‪ .‬לא יאמן!!"‪" ,‬לא‪ ,‬אני לא מוכן להמשיך לפתח אם אף אחד‬ ‫לא בודק מיידית את הקוד שלי‪ .‬אני גם לא זוכר שאי פעם עבדנו אחרת"(‪.‬‬

‫אססמנט )‪(Assessment‬‬

‫א‬

‫חרי ששמעתי את המנהלים‪ ,‬אני עובר לצוותים‪ .‬אני לוקח פרק זמן לא ארוך‬ ‫)יום עד שבוע( שבו אני נפגש עם האנשים‪ ,‬הן כצוותים והן בפגישות אחד על‬ ‫אחד ואני מנסה להבין מהן הבעיות שהם מחצינים‪ ,‬מה הלך הרוח שלהם‪ ,‬ממה הם‬ ‫נהנים‪ ,‬ממה הם סובלים וכו'‪ .‬האמת‪ ,‬זה לא פשוט‪ .‬אני תמיד צריך לגייס את כל כולי‬ ‫כדי להבטיח להם ששום דבר לא יוחצן ברמה האישית וקיים "חיסיון עורך דין‪-‬לקוח"‬ ‫ביני ובין כל אחד ואחד מהם‪ .‬כל מה שאני רוצה זה להבין מה קורה וההבנה הזו יכולה‬ ‫להתאפשר רק אם הם יעזרו לי‪ .‬לוקח זמן עד שהצוותים מאמינים לי‪ .‬לשמחתי‪ ,‬ברוב‬ ‫הגדול של הפעמים‪ ,‬זה מה שקורה‪ .‬או מה שאני משלה את עצמי שקורה‪...‬‬ ‫אחרי פרק הזמן הזה אני חוזר להנהלה‪ ,‬אנחנו עושים סשן נוסף המתמקד בממצאים‬ ‫שעלו ומעדכנים את המטרות אם צריך‪.‬‬

‫המצגת של הסוף‬

‫ז‬

‫ה אחד החלקים )לפני שמתחילים( שאני הכי אוהב‪ ,‬כי זה גורם לרוב האנשים‬ ‫שלא מכירים את הטריק הזה‪ ,‬לשמוט את הלסת‪ .‬מה שאני מבקש מהם זה ליצור‬ ‫את המצגת שהם הולכים להראות לכולם בסוף ההטמעה‪" .‬מה אני רוצה שיהיה?"‬ ‫אני בדרך כלל נשאל‪" .‬לא‪ ,‬לא‪ .‬תאר לך שאנחנו שנה קדימה בזמן והתבקשת על ידי‬ ‫המנכ"ל להראות במצגת מה קרה‪ .‬איפה התקדמנו‪ ,‬איפה הלכנו אחורה‪ ,‬אילו קשיים‬ ‫עברנו כו'‪ .‬רק אני רוצה שתייצר אותה כבר עכשיו"‪ .‬בדיוק בעוד שנה תצטער שלא‬ ‫התחלת את השינוי היום‪...‬‬ ‫‪24‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫כאב‬ ‫עכשיו מגיע שלב הכאב‪ .‬אם בשלב הקודם של הזיהוי‪ ,‬זיהינו את המצב האמיתי‬ ‫שלנו‪ ,‬עכשיו אנחנו צריכים לבדוק האם כואב לנו‪ ,‬מה כואב לנו וכמה כואב לנו‪ .‬האם‬ ‫אנחנו רוצים לצאת מהמקום שאנחנו נמצאים בו )שטח הנינוחות( או לא‪ .‬מאוד‬ ‫מאוד חשוב להחצין ולעיתים להקצין את המצב )זו הסיבה לדעתי שאלון גל או‬ ‫סופר נני מחצינים בצורה כזו את המצב למשפחות שהן עובדים איתם(‪ ,‬כי קבוצת‬ ‫הכאבים תהפוך ל"דלק" כשנגיע לתהליך עצמו‪ .‬הגדרה מדוייקת וממוקדת של‬ ‫הכאב והחצנתו על בסיס קבוע יתנו לנו פרספקטיבה יותר טובה לא רק בהתחלת‬ ‫התהליך אלא גם בהמשכו שכן קל מאוד לשכוח כמה כואב היה לנו )אדם אחד הסובל‬ ‫מכאב שיניים מחריד‪ ,‬מגיע לטיפול דחוף אצל רופא השיניים שמאתר לו את הבעיה‬ ‫ופותר לו אותה תוך דקה‪" .‬כמה אני חייב לך‪ ,‬דוקטור?" שואל המטופל ברווחה‪,‬‬ ‫"כמה שרצית לשלם לי לפני חמש דקות" עונה לו הרופא‪.(...‬‬

‫חזון‬ ‫אז הבנו מה המצב והבנו כמה כואב‪ ,‬עכשיו אנחנו צריכים ליצור חזון‪ ,‬כלומר‪ ,‬מציאות‬ ‫חדשה ולאחוז בה‪ .‬הרבה מנכל"ים שואלים אותי "אבל אין לי מושג איך להגיע‬ ‫לחזון הזה"‪ .‬זו בדיוק הסיבה שזה חזון ולא אבן דרך‪ .‬חזון הוא נקודה רחוקה ורצויה‬ ‫באופק שאתם שואפים להגיע אליה מכוון שבאותה נקודה‪ ,‬יהיה הרבה יותר טוב‪ .‬לא‬ ‫רק יותר טוב‪ ,‬הרבה יותר טוב‪ ,‬אפילו מושלם )אריסטו טען "הבעיה שלנו היא לא‬ ‫שאנחנו מכוונים גבוה ולא פוגעים‪ .‬הבעיה שלנו שאנחנו מכוונים נמוך ופוגעים"(‪.‬‬ ‫זה לא אומר שנגיע לשם‪ .‬יכול להיות וסביר להניח שנהיה כל החיים בדרך לשם‪ ,‬אבל‬ ‫הדרך והשאיפה להגיע לשם‪ ,‬היא שתעשה אותנו יותר טובים וגם יותר מאושרים‪ .‬אל‬ ‫תפחדו לכוון גבוה‪ ,‬פחדו מלכוון נמוך מדי‪ .‬מושלמות היא רק קריאת כוון ולא מקום‪.‬‬ ‫המקור באנגלית נשמע יותר טוב‪."Perfection is only a direction" :‬‬

‫מחיר‬ ‫המחיר כמעט תמיד זהה‪ .‬אתם צריכים להשתנות או לכל הפחות‪ ,‬לשנות את ההתנהגות‬ ‫שלכם‪ .‬אם זה אומר שאתם צריכים להתחיל לרוץ בבקרים‪ ,‬לאכול פחות פחמימות‪,‬‬ ‫לפתח קוד בצורה אחרת‪ ,‬להתחיל לדבר ביניכם במקום להיות קבורים מול המחשב‬ ‫וכו'‪ .‬אני רוצה להדגיש את הנקודה‪ .‬לא מישהו אחר צריך להשתנות‪ ,‬אתם! תיארתי‬ ‫‪23‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫תיאוריית השינוי לאורך זמן‬ ‫שרשרת הסשנים הללו מתבססת על התיאוריה שלי של שינוי לאורך זמן שלמעשה‬ ‫מורכבת מארבעה שלבים‪ :‬זיהוי‪-‬כאב‪-‬חזון‪-‬מחיר‪.‬‬

‫זיהוי‬ ‫שלב הזיהוי הוא השלב הראשוני בו מזהים מה המצב הקיים‪ .‬לבעל אוזן מתימטית‬ ‫זה יכול להישמע כשלב פשוט מעין כמוהו אבל למעשה שלב הזיהוי הוא שלב מאוד‬ ‫מאוד קשה‪ .‬הסיבה היא פשוטה‪ ,‬אנחנו משקרים לעצמנו‪ .‬בשפה מקצועית יותר‬ ‫ניתן להגדיר זאת כ"רציונליזציה" המעורבבת עם "הכחשה"‪.‬‬ ‫זו הסיבה שאדם לא יודע בדיוק כמה הוא יכול לרוץ אם הוא רוצה להיכנס לכושר‪,‬‬ ‫שמישהו שרוצה להתחיל דיאטה לא יודע כמה הוא שוקל‪ ,‬שאדם לא יודע בדיוק כמה‬ ‫סיגריות הוא מעשן בשבוע‪ ,‬שמשפחה במשבר כלכלי לא יודעת כמה גרעון חודשי‬ ‫מצטבר )הוצאה פחות הכנסה( היא יוצרת‪ ,‬וכן הלאה‪ .‬כל אחד ואחד מאיתנו אלוף‬ ‫בלשכנע את עצמו שהוא בסדר גמור ורק קצת חורג או שאם הוא חורג בהרבה‪ ,‬יש‬ ‫לזה סיבה מוצדקת )"העצמות שלי כבדות"‪ ,‬אני לא יכול לעקוב אחרי כל החשבונות‬ ‫והחסכונות"‪" ,‬מזמן לא רצתי"‪" ,‬אין לי משקל בבית" וכו'(‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫עכשיו בדרך כלל אני מוסיף למימד החשיבות‪ ,‬את מימד קלות היישום ואז אני‬ ‫מבקש לשים את הכאבים על הגרף הדו מימדי הזה‪ .‬הגרף הזה שהוא מאוד פשוט‪,‬‬ ‫נותן אינדיקציה נוספת ולדעתי יותר ברורה עם מה כדאי להתחיל ומה כדאי לפעמים‬ ‫אפילו לשכוח )או אם תרצו לשים בתיעדוף מאוד נמוך(‪.‬‬ ‫אני מבקש מההנהלה לתעדף מחדש את הכאבים לאור הנתונים החדשים ולייצר‬ ‫רשימה עם תיעדוף מעודכן‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬כמובן שנעדיף להתעמת עם כאב‬ ‫שהוא חשוב מאוד וקל ליישום על פני משהו שהוא קשה ליישום ולא חשוב‪ .‬שאלת‬ ‫התיעדוף האמיתית נמצאת בין שני המימדים הללו‪ .‬האם כדאי להתעמת עם כאב‬ ‫שהוא פחות חשוב וקל ליישום או כאב שהוא יותר חשוב ויותר קשה ליישום? בדיוק‬ ‫עם השאלות הללו ההנהלה צריכה להתמודד ולייצר רשימה מתועדפת חדשה‪ ,‬אם‬ ‫צריך‪.‬‬

‫לוח התקדמות אג'ילי‬ ‫עכשיו אנחנו לוקחים את הרשימה המתועדפת של הכאבים ו"מתרגמים" אותם‬ ‫ללוח התקדמות אג'ילי‪.‬‬ ‫הדרך ליצירת לוח התקדמות אג'ילי היא לרשום כל כאב על פתק ולתלות את כולם‬ ‫על פי התיעדוף שלהם מימין לשמאל‪ .‬אחר כך‪ ,‬עבור הכאבים הראשונים‪ ,‬נפרוט כל‬ ‫כאב לכאבי משנה בעלי טיפול המצריך זמן קצר יחסית‪ .‬כל תת קבוצת כאב שכזו‬ ‫תרשם על פתקים נוספים )עדיף בצבע אחר( ומתחת לכאב העיקרי‪.‬‬ ‫בין כאב עיקרי לתת קבוצת הכאבים שלו‪ ,‬על הצוות להציב פתק המתאר את המדד‬ ‫לאותו כאב עיקרי‪ .‬ובהנחה שלא איבדתם אותי עד עכשיו‪ ,‬בכל פתק שכזה )המתאר‬ ‫מדד(‪ ,‬יש לקבוע סף עליון וסף תחתון‪.‬‬ ‫מבולבלים? בהמשך צירפתי תמונה של לוח התקדמות אג'ילי שאני מקווה שתעזור‪.‬‬ ‫תמונה שווה אלף מילים‪ .‬אגב‪ ,‬לפני שנה בדקתי את האימרה הזו וגיליתי שהיא‬ ‫ממש שגויה שכן בעוד שתמונה היא ‪ 5‬מגה‪ 1000 ,‬מילים יצאו לי רק ‪ 23‬קילובייט‪...‬‬ ‫אני רק רוצה להדגיש שלוח ההתקדמות האג'ילי הוא הבסיס לכל הדברים ולכן‬ ‫יש לוודא שהוא לא רק נגיש לכולם אלא גם נגיש בדחיפה‪ ,‬כלומר‪ ,‬תלוי על הקיר‬ ‫למשל‪ ,‬ולא נמצא באישזהו חוצץ פנימי בשרת כלשהו שרק יחידי סגולה זוכרים את‬ ‫המיקום שלו‪.‬‬ ‫‪21‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫אז מה יש לנו בינתיים? ציור של אניה המשקף את הכאבים הארגוניים‪ ,‬כאבים‬ ‫המוקפים בעיגול כל אחד אשר מכל כאב יוצאים או נכנסים חצים לכאבים אחרים‬ ‫ורשימה מתועדפת של כאבים עיקריים שיגרמו לנו לנוע בקצב הרבה יותר מהיר אם‬ ‫נסיר אותם‪.‬‬ ‫‪20‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫בתחילה‪ ,‬משקפים את הכאבים שנמצאו בתרגיל האנייה‪ .‬אחר כך מסננים אותם‬ ‫ומתחילים לשבץ אותם על לוח מחיק‪ .‬עם כל בעייה שנרשמת על הלוח‪ ,‬הצוות צריך‬ ‫להחליט מה הגורם לה )ולהוסיף חצים רלוונטים( והאם הבעיה הזו גורמת לבעיה‬ ‫אחרת )ושוב‪ ,‬להוסיף חץ יוצא רלוונטי(‪.‬‬ ‫אחרי שאנחנו ניצבים מול קבוצת בעיות מוקפות בעיגולים‪ ,‬והרבה מאוד חצים‬ ‫המקשרים ביניהם‪ ,‬על הצוות לזהות מעגלים מחזקים‪ .‬כמובן שאלו חיזוקים‬ ‫שליליים‪.‬‬ ‫עכשיו על צוות ההנהלה למצוא מהם הבעיות העיקריות שאם נסיר אותם נקבל‬ ‫התקדמות מהירה יותר‪ .‬בקיצור‪ ,‬בואו נמצא את העוגנים הכי מאסיביים ונעיף‬ ‫אותם לכל הרוחות‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬אני מציע להכיל את עקרון פראטו אשר מוגדר‬ ‫כ"‪ 80%‬מהפעילות מקורם ב‪ 20%-‬מהגורמים הפעילים" על מכלול הכאבים ולמצוא‬ ‫ולהתרכז ב‪ 20%-‬הכאבים שיתנו ‪ 80%‬התקדמות‪.‬‬ ‫‪19‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫שיקוף להנהלה וקביעת יעדים ודרכים למדוד אותם‬ ‫ישיבת ההנהלה היא תנאי הכרחי ובלתי מספיק להטמעה‪ .‬יותר נכון‪ ,‬מחוייבות‬ ‫ההנהלה לתהליך היא תנאי הכרחי ובלתי מספיק וישיבת הנהלה היא אינדיקציה‬ ‫טובה מאוד לכך שההנהלה מפנימה את העניין שהיא חלק אינטגרלי מההטמעה‪.‬‬ ‫טעות נפוצה היא לחשוב שההנהלה לא צריכה לשנות דרכה כחלק מהתהליך‪ .‬השינוי‬ ‫כולל את כולם‪ .‬הבעיה היא שכולם רוצים לשנות אבל אף אחד לא מוכן להשתנות‪.‬‬ ‫אחרי שההנהלה מפנימה את העניין‪ ,‬כהנהלה היא צריכה לקבוע יעדים ולמדוד‬ ‫אותם )"מה שאתה לא יכול למדוד‪ ,‬אתה לא יכול לנהל" ‪ -‬פיטר דרוקר( ולכן חייבים‬ ‫למצוא ביחד את החזון של ההנהלה לא רק כדי שיהיה חזון ככלי לקבלת החלטות‬ ‫)"כשהחזון ברור‪ ,‬קבלת החלטות נעשית פשוטה יותר" ‪ -‬רוי דיסני( אלא כתרגול‬ ‫ליצירת דיאלוג ויצירת מחויבות משותפת כלפי ההחלטה‪.‬‬ ‫הדרך שמצאתי כאפקטיבית ביותר לשיקוף להנהלה‪ ,‬היא שילוב של גרף סיבה‪-‬‬ ‫תוצאה עם טבלת היעדים‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫דרך הציור אפשר ללמוד הרבה‪ .‬הסשן הזה כמעט תמיד מצליח לדעתי עקב שתי‬ ‫סיבות עיקריות‪ :‬יותר קל לדבר על בעיות של "מישהו אחר" )במקרה שלנו "משהו"‬ ‫כלומר האנייה( והסיבה השנייה היא שיותר קל לצייר בעיות של אנייה )גם אם‬ ‫הפעם האחרונה שציירת היתה בכיתה ג'( מאשר לכתוב אותם‪ .‬במילים אחרות‪,‬‬ ‫לנפש האנושית בדרך כלל יותר קל "להתחבא" מאחורי המטאפורה הציורית מאשר‬ ‫לרשום מה הבעיה‪ ,‬קרי להתעמת איתה במישרין‪ .‬בייחוד שהבעיה טעונה )לדוגמא‪:‬‬ ‫תקשורת לקויה בין הצוות למנהל שבציור יכולה להתבטא במנהל על הסיפון וצוות‬ ‫שנמצא בתוך הספינה ואיננו שומע אותו(‪.‬‬

‫ניתוח הציור וזיהוי מוקדי שיפור‬ ‫לאחר מכן כדאי מאוד לנתח את הציור על ידי בקשה מהצוות לתאר מה הם ציירו‪.‬‬ ‫אם הציור מגלה הרבה‪ ,‬תאור הציור על ידי הצוות מגלה המון! אחרי השיקוף של‬ ‫הצוות‪ ,‬מגיע השלב של בחינה מה כדאי לעשות‪ .‬ישנן כמה אסכולות לשיפור אבל‬ ‫אני אוהב להתמקד בעוגנים והדרכים להסרתם או הקטנתם‪ .‬אם רוצים להאיץ‬ ‫ספינה‪ ,‬עדיף להתרכז בהסרת העוגנים מאשר בהוספת כח למנועים‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫"לי אין בעיות‪ ,‬אני תמיד עומד בזמן של המשימות שלי אבל הארגון פשוט לא עומד‬ ‫בלוחות הזמנים שלו"(‪.‬‬

‫"אניה‪ ,‬אניה‪ ,‬עם כנף כשל חולדה‪"...‬‬ ‫קיימים הרבה דרכים לבצע את הסשן הזה‪ .‬אני אישית מצאתי שתרגיל האניה‬ ‫הוא האפקטיבי ביותר‪ .‬הדרך לביצוע שלו פשוטה מאוד‪ .‬מבקשים מהצוות לצייר‬ ‫אניה‪ .‬לאניה צריכים להיות כמובן דברים שמניעים אותה ודברים שעוצרים אותה‪.‬‬ ‫האניה הזו נמצאת בסביבה מסוימת )מים רדודים‪ ,‬מים עמוקים‪ ,‬מוקפת בכרישים‬ ‫או בקרחונים או בכלל נמצאת על קצה הר ללא יכולת לזוז( וגם את הסביבה הזו‬ ‫צריך לצייר‪ .‬תוך כדי הציור המטאפורי‪ ,‬הצוות נדרש לרשום מה כל דבר מייצג‪.‬‬ ‫למשל‪ ,‬אם יש חמישה עוגנים‪ ,‬מה הם מייצגים )לדוגמא‪ :‬תלות חזקה בין הצוותים‪,‬‬ ‫חוסר הבנת הפרוייקט‪ ,‬חוסר אמון בין האנשים‪ ,‬תקשורת לקויה‪ ,‬היעדר חזון ברור‪,‬‬ ‫דרישות עמומות‪ ,‬הגנה לקויה על האיטרציה וכו'(‪ .‬כנ"ל לגבי המנועים‪ ,‬האנשים על‬ ‫האניה )או מחוץ לאניה(‪ ,‬מפרשים‪ ,‬כרישים‪ ,‬אניות אחרות וכו'‪.‬‬

‫‪16‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫איך בכלל מתחילים‪?...‬‬

‫א‬

‫חרי בחינה של כל ההטמעות שהייתי שותף להם‪ ,‬הגעתי למסקנה שאם‬ ‫אני צריך לתאר את כל התורה כולה על רגל אחת‪ ,‬כל מה שצריך לעשות זה‬ ‫להתמקד בשלושה דברים‪:‬‬ ‫‪ .1‬האנשים‬ ‫‪ .2‬הפרוייקט‬ ‫‪ .3‬הלך הרוח‬ ‫אני מאמין שאם האנשים יהיו בעלי מוטיבציה והבנה לגבי הבאת ערך ללקוח‪ ,‬כל מה‬ ‫שנשאר זה לקשור את זה לפרוייקט ולהמשיך לעבוד על הלך הרוח הזה‪ .‬הספר הזה‬ ‫מתאר בעצם‪ ,‬איך אפשר להתחיל לסלול את הדרך שגורמת להתחלה טובה לקראת‬ ‫השגת המטרה הזו‪.‬‬

‫סשן כאבים‬

‫ה‬

‫דבר הראשון שאני בדרך כלל עושה זה תרגיל שקראתי לו "סשן כאבים"‬ ‫שמטרתו להבין ביחד עם האנשים מה הן הבעיות הפרויקטליות שיש להם‪.‬‬ ‫בדרך כלל אופי הבעיות הוא כפונקציה של מדרג האנשים‪ .‬ככל שמנהלים יותר‬ ‫בכירים משתתפים בסשן הזה‪ ,‬כך יש יותר נטייה לדבר על הבעיות של הארגון‬ ‫וכמובן להיפך‪ .‬ככל שהאנשים יותר זוטרים‪ ,‬כך יש נטייה יותר לדבר על הבעיות‬ ‫הצוותיות והאישיות‪ .‬בכל סשן אפשר ללמוד הרבה על שתי הקצוות הללו‪ .‬יתר על‬ ‫כן‪ ,‬כשאני עושה את שני סוגי הסשנים הללו‪ ,‬אני לומד הכי הרבה‪ .‬למשל‪ ,‬האם יש‬ ‫דיסוננס בין הבעיות הארגוניות לבין הבעיות של הצוותים‪) .‬דוגמא למשפט שגור‬ ‫‪15‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫את סקראם ומהווים סתירה לסקראם ובתור מדריך סקראם )‪Certified Scrum‬‬ ‫‪ (Trainer‬מוסמך על ידי איגוד הסקראם הבינלאומי )‪ (Scrumalliance‬נחרדתי‬ ‫בתחילה אולם אחר כך הבנתי שני דברים עיקריים‪ .‬האחד‪ ,‬סקראם הוא אדפטיבי‬ ‫ובכל אדפטציה‪ ,‬חלק אחד של סקראם נכחד וחדש עולה במקומו‪ .‬אורך ספרינט‬ ‫הוא דוגמא טובה לכך‪ ,‬האם הפיאו )‪ (Product Owner‬הוא חלק מהצוות או‬ ‫לא‪ ,‬היא דוגמא נוספת‪ .‬הדבר השני הוא שאני לא צריך לפחד‪ .‬אם המצאתי נדבך‬ ‫ג'נרי חדש לסקראם או נדבך אישי חדש‪ ,‬אם המצאתי משהו חדש לגמרי על בסיס‬ ‫סקראם או אם כתבתי שטויות לכל אורך הדרך‪ ,‬כל אלו לא צריכים או אמורים‬ ‫להפחיד אותי‪ .‬במיוחד כשאני רואה שלפחות לי זה עוזר להביא את הלקוחות‬ ‫למקומות טובים יותר‪ .‬זה לא אומר שלכם זה יעבוד בצורה זהה אבל כולי תקווה‬ ‫שזה כן יהיה המצב ואם לא‪ ,‬לפחות אני מקווה שזה יתן לכם בסיס לרעיונות איך‬ ‫להשתפר בהתנהלות שלכם‪.‬‬

‫לפעמים במקום לפתור בעיות של פרוייקטים‬ ‫עם אנשים אני מוצא את עצמי פותר בעיות‬ ‫של אנשים עם פרוייקטים‪.‬‬ ‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫‪14‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫סקראם כבסיס‬

‫מ‬

‫כוון שאני מאוד אוהב את סקראם ומתחבר אליו כדרך התנהלות אג'ילית‪,‬‬ ‫התחלתי את דרכי כיועץ לפני כשש שנים בהטמעות סקראם ובמקביל כמדריך‬ ‫קורסים‪ .‬לאט לאט במרוצת הזמן גיליתי שבמהלך ההטמעות כמו גם בקורסים אני‬ ‫יותר ויותר משנה דברים‪ .‬המון דברים‪ .‬בכל קורס‪ .‬בכל הטמעה‪ .‬יותר מזה‪ .‬גיליתי‬ ‫שישנם נושאים בסקראם שאני לא מתחבר אליהם או אפילו חושב שהם שגויים‬ ‫ולכן נאבקתי )במודע ולא במודע( בכל כוחותיי המקצועיים והאישיים כדי לייצר סוג‬ ‫של רציונליזציה בהקשרים המתאימים‪.‬‬ ‫יותר ויותר גיליתי שיש המון דימיון לדברים אחרים שאני מקורב אליהם בחיים‬ ‫האישיים שלי ולכן כשהבנתי מתישהו בשנה האחרונה שיותר מדי פעמים אני נאבק‬ ‫עם עצמי‪ ,‬החלטתי שאני עוצר לרגע ובודק את עצמי ואת סקראם כפשוטו‪ ,‬אל מול‬ ‫מה שעשיתי עד כה והדברים שאני מאמין בהם ומכיר אותם הדומים לסקראם‪ .‬אם‬ ‫אלו מתודולוגיות אג'יליות אחרות או אמנויות לחימה שמאוד מאוד דומות לסקראם‬ ‫בעיניי )אני עוסק באייקידו וקראטה מגיל יחסית צעיר‪ ,‬בצבא עסקתי ב"קרב מגע"‬ ‫ולאחרונה בשנים האחרונות אני מתאמן גם ב"לחימה משולבת"(‪ ,‬ספורט אתגרי‬ ‫או אפילו הורות ודיאטה‪ .‬כולם כאחד‪ ,‬מייצגים בעיניי איזשהו פן של התנהלות‬ ‫סקראמית ולכן הם היוו לי מעיין נובע של רעיונות ליישום‪.‬‬ ‫אחרי פרק הזמן הזה‪ ,‬לקחתי הרבה אוויר והתחלתי לסכם את השינויים שאני‬ ‫מאמין שצריכים להיעשות‪ .‬הוספתי‪ ,‬שיניתי ומחקתי כל מיני דברים‪ ,‬חלקם‬ ‫טכניים וחלקם מהותיים ויצא לי משהו שאני לא אאשים אף אחד שיטען שזה לא‬ ‫סקראם בכלל‪ .‬יותר מזה‪ ,‬אני כבר לא בטוח שאנשים שמחוברים מאוד לסקראם לא‬ ‫ירימו גבה או יתרגזו על שימוש לא נכון במושג‪ .‬אם זה קורה‪ ,‬אני מראש מתנצל‪.‬‬ ‫כמו כן‪ ,‬הדבר שהטריד אותי מאוד בהתחלה שחלק מהדברים המהותיים "הורגים"‬ ‫‪13‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫במילים אחרות‪ ,‬כל מה שכתבתי מתבסס על ניסיוני בהטמעות ובסדנאות בארץ‬ ‫וברחבי העולם אבל אין חובה להשתמש בכל הכלים שאני מתאר‪ .‬יתר על כן‪ ,‬חובת‬ ‫ההוכחה נמצאת אצלכם‪ .‬לפני כל ישיבה‪ ,‬לוח נראות‪ ,‬שיטה או כל דבר שאתם‬ ‫חושבים שנראה לכם מתאים לארגון שלכם‪ ,‬אני ממליץ לכם לבחון מדוע אתם‬ ‫רוצים להשתמש בכלי הזה ומה אתם מצפים שיקרה כתוצאה מהשימוש בו‪.‬‬ ‫הספר מיועד גם לאלה שרוצים להתחיל את המסע האג'ילי שלהם ורוצים להקל‬ ‫עליו על ידי לימוד ובחינה של כלים )חדשים וישנים( במבחן האמיתי והפרקטי ולא‬ ‫רק במבחן התיאורתי‪.‬‬ ‫את החלק הראשון של הספר אני ממליץ לקרוא לפי הסדר הכרונולוגי בו הוא כתוב‪,‬‬ ‫שכן אני מתאר את התהליך מבחינת הרעיון של התחלת המסע האג'ילי ועד התחלת‬ ‫היישום שלו‪.‬‬ ‫את החלק השני המתאר את סט הכלים )לוחות‪ ,‬ישיבות וכו'(‪ ,‬כתבתי בצורה שניתן‬ ‫לקרוא אותו גם כ"ספר מתכונים"‪ ,‬כלומר לפתוח בסעיף המתאים ולקרוא אותו‬ ‫בצורה עצמאית‪.‬‬ ‫אני מאחל לכם קריאה מהנה ואפקטיבית‪ .‬מי יתן וספר זה יגרום לכם לא רק לחשוב‬ ‫בצורה שונה על ההתנהלות הפרוייקטלית והמנטלית שלכם‪ ,‬אלא גם יגרום לכם‬ ‫להתנהל בצורה אפקטיבית ומהנה יותר‪.‬‬

‫אני לא מספיק צעיר לדעת הכל‬ ‫אוסקר ווילד‬

‫‪12‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫למי מיועד הספר‬ ‫ואיך בכלל לקרוא אותו‬

‫א‬

‫חרי מחשבה מרובה איך לכתוב את הספר‪ ,‬הגעתי למסקנה שהדרך הטובה‬ ‫ביותר בשבילי להתבטא ולהעביר את המסרים שלי ומצד שני להגיע אל‬ ‫הקורא‪ ,‬לגעת בעולמו ולקוות שהוא יראה ערך בכתוב ויוכל להפיק מהם ערך רב‬ ‫יותר הוא לכתוב בצורה קלילה ומדוברת ולא בשפה גבוהה וספרותית כאילו הקורא‬ ‫)אתה( ואני נמצאים בדיון שבו אני מעביר לך את המסרים בעל פה והספר הוא מעין‬ ‫"הקלטה" של הנאמר בחדר‪ .‬דרך אחרת להסתכל על סגנון הכתיבה היא כאסופה‬ ‫של בלוגפוסטים‪ .‬זו הסיבה לכך שבהמון מקומות בספר אני פונה אל הקורא‪ ,‬מתבל‬ ‫בסיפורים הקשורים לרעיון המרכזי‪ ,‬מתבדח ומוסיף מעולמי האישי‪ .‬כך אני מתנהל‬ ‫בסדנאות שאני מעביר ולא ראיתי בספר הזה‪ ,‬יוצא דופן‪.‬‬ ‫גם נושא האנגלית היה לי לאתגר ולבסוף החלטתי להשתמש בעברית מדוברת‬ ‫ולא לתרגם מונחים כדי שהם לא ישמעו תלושים מהמציאות )פשוט חשבתי איך‬ ‫יראה הספר אם אשתמש במילה 'מאוץ' במקום 'ספרינט'‪ ,‬במילה 'רחרוח' במקום‬ ‫'סניפינג' וכו'(‪.‬‬ ‫הספר מיועד לכל מי שהתחיל את מסעו האג'ילי ובעיקר הסקראמי ורוצה לקבל‬ ‫כלים נוספים מעבר לסט החוקים היבש והקצר הקיים‪ ,‬כמו גם את רוח ההתנהלות‪.‬‬ ‫אני רוצה להדגיש שכמו כל כלי בסט כלים‪ ,‬יש לדעת האם הוא מתאים לכם‪ ,‬מתי‬ ‫כדאי להשתמש בו ואיך כדאי להשתמש בו‪ .‬בספר הזה אני מרחיב‪ ,‬ולעיתים ממש‬ ‫"שובר"‪ ,‬חלק מהותי מה"חוקים" בסקראם‪ ,‬אנא קחו הכל בערבון מוגבל ובחנו‬ ‫בקפידה כל דבר שאני מציע‪.‬‬

‫‪11‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫ובנושא הזה בפרט‪ ,‬שימשו לי הרבה פעמים השראה ונתנו לי כלים לא רק להתחיל‬ ‫במסע הזה של כתיבת ספר אלא להמשיך אותו ברגעי קושי‪.‬‬ ‫לשירלי רונן‪-‬הראל‪ ,‬שותפתי לספר הקודם שלנו )‪ (AgileKids‬על התמיכה‬ ‫המוראלית ועל המשובים המקצועיים המצויינים שגרמו לספר להיות ברמה הרבה‬ ‫יותר גבוהה מהרמה שאני מסוגל לייצר או שיכולתי לדמיין‪.‬‬ ‫לגיל נחמיאס‪ ,‬חבר נפש אשר מוציא ממני את ניצוץ השובבות והאפקטיביות בכל‬ ‫פעם שאנחנו ניפגשים‪ ,‬על העצות הטובות ומתן דרך הסתכלות של הקורא‪.‬‬ ‫לגבע נגר‪ ,‬המאמן שלי בלחימה משולבת שהאימונים המדהימים שלו והתובנות‬ ‫שלו בסיכום כל אימון חוצות תמיד את גבולות המכון )דוג'ו( ונתנו לי השראה רבה‬ ‫המתבטאת כחוט השני לכל אורך הספר‪.‬‬ ‫וכמובן לארז טצ'ר‪ ,‬שותפי וחברי שהצליח לגרום לי בדרכו להוציא לאור את מה‬ ‫שעל ליבי המקצועי‪.‬‬ ‫נקודה אחרונה והכי חשובה‪ ,‬אני רוצה להודות למשפחתי ובמיוחד לאשתי אשר‬ ‫עזרה לי במודע ולא במודע בהעלאת רעיונות לספר הזה‪ ,‬בעזרה שלהם ביצירתו‬ ‫והיכולת שלהם לסבול אותי במהלך כתיבתו‪ .‬אילולא עזרה זו‪ ,‬לא הייתי מסוגל‬ ‫להגיע למצב שאוכל לכתוב אפילו בלוגפוסט בנושא ועל כך אני באמת באמת אסיר‬ ‫תודה‪.‬‬ ‫דני )דנקו( קובץ'‬ ‫ספטמבר ‪2012‬‬

‫‪10‬‬

‫דני )דנקו( קובץ'‬

‫תודה מיוחדת נתונה לכל חבריי בחברת אג'ילספרקס‪ .‬היכולת של כל אחד ואחד‬ ‫לאתגר אותי מקצועית‪ ,‬לשמור עלי מהרעיונות ההזויים ולגרום לי להתפתח‬ ‫מקצועית תוך יצירת תשתית מקצועית וחברית‪ ,‬היא זכות ופריבילגיה‪ .‬רוב ההארות‬ ‫והרעיונות שהיו לי‪ ,‬נוצרו על ידי עבודה מנטלית קשה שנעשתה עם כל אחד ואחד‬ ‫מהם וכל הקרדיט שייך להם‪ ,‬אני באמת רק מוציא אל הפועל את מה שנראה לי‬ ‫שעובד‪ .‬מכיוון שכל צוות מורכב מאנשים עם דעות שונות‪ ,‬לא תמיד כולם מסכימים‬ ‫איתי‪ .‬לכן כדי למנוע אי נעימויות או אי הבנות‪ ,‬אני משתמש בגוף ראשון כשאני‬ ‫כותב‪ ,‬כדי לקחת את מלוא האחריות על הדברים שאני מציע שכן‪ ,‬לפרקים לא רק‬ ‫שלא היתה הסכמה‪ ,‬אלא היתה קיימת התנגדות וזה בסדר גמור‪ .‬לא מהתנגדות אני‬ ‫פוחד אלא מאדישות אבל בצוות מובחר שכזה שבו אני מעריך כל אחד ואחד‪ ,‬הסיכוי‬ ‫לכך הוא אפסי‪.‬‬ ‫צוות הוא ישות אחת אבל בכל זאת אני רוצה לציין במיוחד כמה אנשים‪.‬‬ ‫לענבר אורן‪ ,‬חבר אישי וחבר מקצועי אשר עזר לי רבות‪ ,‬דירבן אותי ונתן לי משוב‬ ‫אפקטיבי לכל אורך הדרך עד הוצאת גרסא זו‪.‬‬ ‫ליובל ירט‪ ,‬מקצוען מספר אחת בכל הקשור ללימוד ושיפור עצמי‪ .‬היכולת שלו‬ ‫להתפתח מקצועית כמו גם השיחות הרבות שניהלנו בהקשרים אג'ילים בכלל‬ ‫‪9‬‬

‫סקראמתקדם‬

‫פטור מאחריות ותודה לכולם‬

‫ר‬

‫אשית‪ ,‬אני רוצה להגיד שהספר הזה מהווה מכלול של דברים אשר עבדו לי‬ ‫והתבססו על הניסיון שלי והיכולת המוגבלת שלי בנושאים ספציפיים מסויימים‪.‬‬ ‫אני רוצה שיהיה ברור ומוצהר שבטוח קיימות עוד דרכים וטכניקות שיעבדו בצורה‬ ‫יותר טובה‪ .‬באנגלית יש אימרה שלמי שיש פטיש‪ ,‬כל דבר נראה כמו מסמר‪ .‬כמו‬ ‫לכל אחד‪ ,‬גם לי יש סט כלים פרקטיים ומנטאליים מוגבל ויותר מזה‪ ,‬טכניקות‬ ‫ודרכים להעביר אותן‪ ,‬המתאימות לי וכמובן כמובן לא מתאימות לכולם‪ .‬גם ראיית‬ ‫העולם שלי ייחודית וכמובן אינדיבידואלית ולכן אני אתאר מה שנראה לי שעבד‪.‬‬ ‫בבקשה קחו את הכל בערבון מוגבל‪ .‬הטילו ספק בכל מה שכתוב ומצאו את הדרך‬ ‫שלכם בנבכי הפרוייקט כי זו הדרך שמתאימה לכם ותפיק הכי הרבה אפקטיביות‬ ‫כלפי האחרים ולא פחות חשוב‪ ,‬הכי הרבה הנאה אצלכם‪.‬‬ ‫שנית‪ ,‬אני רוצה להודות באופן אישי לכל אחד ואחד שהיתה לי הזכות לעבוד מולו‪.‬‬ ‫היכולת שלי לגדול מקצועית‪ ,‬להתעמת עם רעיונות חדשים ולהנות תוך כדי הדרך‬ ‫נבעה רק מהשיתוף של כל אחד ואחד מהאנשים שנפגשתי איתם לאורך הדרך ועל‬ ‫כך תודתי העמוקה והכנה‪.‬‬ ‫תודה חשובה ומיוחדת נתונה לך הקורא על שאתה אוחז בספר זה ובכך נותן לי‬ ‫הזדמנות לעניין אותך בדרך שאני חושב שאפשר להתנהל בצורה יותר טובה‪ .‬אני‬ ‫כמובן אשמח לכל תגובה‪ .Danko@AgileSparks.com :‬זה לא חייב להיות‬ ‫אימייל ארוך‪ ,‬זה יכול להיות אימייל בן פסקה אחת או אפילו משפט קצר‪ .‬אם גם זה‬ ‫לא בא לכם‪ ,‬זה גם בסדר גמור‪ ,‬שלחו לי פשוט מספר בן ‪") 1‬גרוע מאוד‪ ,‬איך אתה‬ ‫לא מתבייש?!?!"( ל‪) 10-‬מושלם! נהנתי מכל רגע‪ ,‬מתי הספר הבא?"(‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫הולדת הגורו ותפקידיו‪145 ...............................................................‬‬ ‫התפקיד העיקרי של הגורו ‪146 ..........................................................‬‬ ‫לוחות הנראות הארגוניים ‪147 ................................................................‬‬ ‫גרף קשרים חברתיים‪147 .................................................................‬‬ ‫מפת שדה הקרב ‪147 .......................................................................‬‬ ‫לוח משימות הטמעתי ‪148 ...............................................................‬‬ ‫ישיבות ‪150 .......................................................................................‬‬ ‫פורום מנהלים‪150 ..........................................................................‬‬ ‫פורום מנהלי משימות‪150 ................................................................‬‬ ‫טיפים לפורומים ובכלל לפגישות אפקטיביות‪151 ..................................‬‬ ‫טכניקה ספציפית לניהול פורומים אג'יליים‪151 .....................................‬‬ ‫קונפליקטים‪ ,‬קונפליקטים‪ ,‬קונפליקטים‪151 .........................................‬‬ ‫הכובעים של דה בונו ‪152 .................................................................‬‬ ‫הברווזים של דנקו‪153 .....................................................................‬‬ ‫הקשרים‪155 .................................................................................‬‬ ‫המדדים‪155 ..................................................................................‬‬ ‫סיכום מתוקצר ‪156 .............................................................................‬‬ ‫הטיפ העיקרי של הספר ‪158 ..................................................................‬‬ ‫נספח א ‪ -‬מילון אג'ילי‪159 ....................................................................‬‬ ‫נספח ב' ‪ -‬סקראמתקדם מחוץ לעולם ההיטק‪166 .......................................‬‬

‫‪7‬‬

‫התפריט ‪108 .................................................................................‬‬ ‫לוח איתגור ‪109 .............................................................................‬‬ ‫לוח הביזבוזים‪110 ..........................................................................‬‬ ‫לוח חוקי הצוות‪112 ........................................................................‬‬ ‫לוח בלאגן‪114 ...............................................................................‬‬ ‫מדדים ‪115 ...................................................................................‬‬ ‫לוח המדליות‪116 ...........................................................................‬‬ ‫לוח ויזואלי ‪117 .............................................................................‬‬ ‫לוח פאזל‪119 ................................................................................‬‬ ‫קונטרול צ'ארט ‪120 ........................................................................‬‬ ‫לוח אמון ‪121 ................................................................................‬‬ ‫לוח המשימות‪126 ..........................................................................‬‬ ‫לוחות נראות ברמת הפרוייקט ‪132 ..........................................................‬‬ ‫קונטרול צ'ארט ‪132 ........................................................................‬‬ ‫לוח המשימות‪132 ..........................................................................‬‬ ‫ברנרד ‪132 ....................................................................................‬‬ ‫גרף צפי הפרוייקט ‪132 ....................................................................‬‬ ‫בנק המטרות הצוותי‪135 ..................................................................‬‬ ‫מדדים ‪136 ...................................................................................‬‬ ‫בורסת העתיד‪136 ..........................................................................‬‬ ‫לוח פאזל‪137 ................................................................................‬‬ ‫לוח ארכיטקטוני‪137 .......................................................................‬‬ ‫מדדים ‪138 ........................................................................................‬‬ ‫חוק פרקינסון למדדים ‪138 ...............................................................‬‬ ‫יצירת המדדים ‪139 .........................................................................‬‬ ‫מדדים סותרים‪140 .........................................................................‬‬ ‫בחירה אקראית ‪140 ........................................................................‬‬ ‫מדדים רכים ‪142 ............................................................................‬‬ ‫מדדים קשיחים ‪143 ........................................................................‬‬ ‫הסנסאי‪/‬הצ'מפיון‪/‬הגורו ‪145 .................................................................‬‬ ‫‪6‬‬

‫רטרוספקטיב‪71.............................................................................‬‬ ‫ישיבת קאיזן‪76..............................................................................‬‬ ‫פיוצ'רספקטיב ‪76...........................................................................‬‬ ‫ישיבה ללא אג'נדה‪79......................................................................‬‬ ‫זמן ללא פגישות‪80.........................................................................‬‬ ‫ויפאסנה‪81...................................................................................‬‬ ‫גאמבה‪82.....................................................................................‬‬ ‫חתימת הצוות‪83............................................................................‬‬ ‫עידן הרחרוח ‪85.............................................................................‬‬ ‫ישיבת תרחישים אפשריים ‪86...........................................................‬‬ ‫ישיבת פדקס ‪87.............................................................................‬‬ ‫ישיבות הפרוייקט‪89............................................................................‬‬ ‫ישיבה יומית‪89..............................................................................‬‬ ‫ישיבה שבועית‪89...........................................................................‬‬ ‫ישיבה חודשית‪90...........................................................................‬‬ ‫פנורמיק ריוויו ‪90...........................................................................‬‬ ‫דיסקברי ריוויו ‪91...........................................................................‬‬ ‫פיוצ'רספקטיב ‪91...........................................................................‬‬ ‫ישיבת תרחישים אפשריים ‪92...........................................................‬‬ ‫ישיבת סוף משרד ‪92.......................................................................‬‬ ‫ג'וגינג‪94......................................................................................‬‬ ‫טים פורמיישיין‪95..........................................................................‬‬ ‫נראות‪99...........................................................................................‬‬ ‫אבא‪ ,‬תגיד לי למה? ‪99....................................................................‬‬ ‫חוק פרקינסון ‪100 ..........................................................................‬‬ ‫חוק הפעימות ‪100 ..........................................................................‬‬ ‫חוק הסטודנט ‪100 ..........................................................................‬‬ ‫לוחות נראות ברמת הצוות‪103 ...............................................................‬‬ ‫בנק המטרות ‪103 ...........................................................................‬‬ ‫ברנרד ‪103 ....................................................................................‬‬ ‫‪5‬‬

‫תוכן עניינים‬ ‫פטור מאחריות ותודה לכולם‪8 ...............................................................‬‬ ‫למי מיועד הספר ואיך בכלל לקרוא אותו‪11...............................................‬‬ ‫סקראם כבסיס‪13................................................................................‬‬ ‫איך בכלל מתחילים? ‪15........................................................................‬‬ ‫סשן כאבים ‪15...............................................................................‬‬ ‫שיקוף להנהלה וקביעת יעדים למדוד אותם ‪18......................................‬‬ ‫לוח התקדמות אג'ילי‪21...................................................................‬‬ ‫תיאוריית השינוי לאורך זמן ‪22..........................................................‬‬ ‫אססטמנט‪24.................................................................................‬‬ ‫המצגת של הסוף ‪24........................................................................‬‬ ‫מכתב המלצה ‪25............................................................................‬‬ ‫הגדרות בעלי התפקידים ‪26...................................................................‬‬ ‫מנהל המשימות ‪26..........................................................................‬‬ ‫הצוות‪28.......................................................................................‬‬ ‫הסקראם מסטר‪ ,‬המנהל והצוות ‪30......................................................‬‬ ‫הפרוייקט ‪44......................................................................................‬‬ ‫הבקלוג‪44.....................................................................................‬‬ ‫הבקלוג מת‪ ,‬יחי בנק המטרות‪46.........................................................‬‬ ‫הספרינט מת‪ ,‬יחי האיטרציה‪47............................................................‬‬ ‫ישיבת התכנון הראשונית ‪52................................................................‬‬ ‫יוצאים לדרך! ‪54.................................................................................‬‬ ‫ישיבות הצוות ‪56................................................................................‬‬ ‫ישיבת התכנון‪56............................................................................‬‬ ‫פריפלאנינג ‪67...............................................................................‬‬ ‫רפיד פלאנינג ‪68............................................................................‬‬ ‫בליץ פלאנינג‪69.............................................................................‬‬ ‫ישיבה יומית‪70..............................................................................‬‬ ‫‪4‬‬

‫"גרם של ניסיון שווה יותר מטונות רבות‬ ‫של ספרי לימוד"‬ ‫מהטמה גאנדי‬

‫"אלו העקרונות שלי ואם אתם לא אוהבים‬ ‫אותם‪ ,...‬נו‪ ,‬יש לי גם אחרים"‬ ‫גראוצ'ו מרקס‬

‫סקראמתקדם‬ ‫דני )דנקו( קובץ'‬ ‫כל הזכויות שמורות ©‬ ‫לדני קובץ'‬ ‫אפשר ואין בעיה בכלל לשכפל‪ ,‬להעתיק‪,‬‬ ‫לצלם‪ ,‬להקליט‪ ,‬להחסין במאגר מידע‪ ,‬לשדר‬ ‫או לקלוט בכל דרך או בכל אמצעי אלקטרוני‪,‬‬ ‫אופטי‪ ,‬מכני או אחר ‪ -‬כל חלק שהוא מן‬ ‫החומר שבספר זה‪ .‬שימוש מסחרי מכל סוג‬ ‫שהוא בחומר הכלול בספר זה מותר בהחלט‬ ‫ואין צורך ברשות מפורשת בכתב מהמחבר‪.‬‬ ‫מצד שני‪ ,‬זה יהיה נחמד אם תעדכנו את המחבר‬ ‫בכל מיני אפיזודות שעברתם בדרך‪ .‬בכל מקרה‬ ‫זיכרו שכל מה שאתם עושים זו בחירה שלכם‬ ‫אז אל תבואו אל המחבר בטענות אחר כך‪.‬‬ ‫כלומר‪ ,‬אתם יכולים לבוא בטענות אבל זה לא‬ ‫יעזור לכם‪ .‬בעצם‪ ,‬המחבר ינסה לעזור לכם‬ ‫בכל מקרה ואפילו ישמח‪ ,‬אבל להאשים אותו‬ ‫זה כבר יהיה מוגזם‪ .‬מצד שני‪ ,‬אם הצלחתם‬ ‫במשהו וזה עבד לכם‪ ,‬המחבר מוכן לקחת על‬ ‫עצמו את הקרדיט‪ .‬אם לא בא לכם לתת לו את‬ ‫הקרדיט‪ ,‬אז המחבר ישמח לפחות לעדכון מה‬ ‫הצליח‪ .‬בכל מקרה‪ ,‬המחבר מקווה שזו הפעם‬ ‫האחרונה שהוא כותב בגוף שלישי‪.‬‬

‫עיצוב והפקת דפוס‪:‬‬ ‫סטודיו צפריר ‪ -‬הוצאה לאור‬

‫נדפס בישראל ‪2012‬‬ ‫‪Printed in Israel‬‬

‫סקראמתקדם‬ ‫זה לא פשוט להיות פשוט‬ ‫דני )דנקו( קובץ'‬