Základy hotelového a gastronomického manažmentu 2 - učebnica

PETER HUĽO • MARTA GAPLOVSKÁ • ZLATICA HUĽOVÁ

ZÁKLADY

Význam hotelov možno hodnotiť z viacerých hľadísk – z ekonomického, sociálneho alebo environmentálneho hľadiska. Ekonomický význam sa prejavuje najmä v tvorbe hrubého domáceho produktu a hrubej pridanej hodnoty. Hotely prispievajú do štátneho rozpočtu platením daní z pridanej hodnoty a daní z príjmov, tiež do mestských rozpočtov platením daní za ubytovanie, za predaj alkoholických nápojov, za komunálny odpad ap. Okrem toho majiteľom prinášajú zisk a zamestnancom zabezpečujú príjmy. Vďaka hotelom prichádza do regiónov nová kúpna sila vyvolávajúca dopyt po ďalších službách – komunálnych (kaderníctvo, holičstvo, kozmetika), stravovacích (reštaurácie, pizzérie), športových (fitnescentrum, bowling), kultúrnych (divadlá, kiná) a ostatných. Svojou činnosťou všetky ubytovacie zariadenia kategórie „hotel“ podporujú rozvoj ekonomiky v horských, podhorských a ekonomicky zaostalejších oblastiach, čím sa významnou mierou podieľajú na vyrovnávaní regionálnych rozdielov. Podporujú aj rozvoj niektorých ďalších odvetví národného hospodárstva (doprava, stavebníctvo, potravinárstvo ap.).

Hotely majú aj sociálny význam. V jednotlivých regiónoch sa podieľajú na raste zamestnanosti, čím prispievajú k spokojnosti domáceho obyvateľstva a udržiavaniu sociálneho zmieru v nich. Svojim hosťom a miestnemu obyvateľstvu poskytujú nielen široký sortiment služieb (wellness, fitnes, beauty, manikúra, pedikúra ap.), ale aj priestory pre čulý spoločenský život. Vytvárajú tak možnosti na vzájomné odzeranie vzorcov správania, módnych trendov, preberanie myšlienkových názorov, čo v konečnom dôsledku ovplyvňuje životný štýl návštevníkov a miestneho obyvateľstva.

Environmentálny význam hotelov možno hodnotiť z pohľadu ich šetrných prístupov k životnému prostrediu, ktoré sa prejavujú napríklad budovaním čističiek odpadových vôd, lapačov tukov, filtračných zariadení na zabránenie rozptylu škodlivých látok v ovzduší, triedením odpadu, zberom a odovzdávaním prepáleného tuku firmám na ďalšie spracovanie, používaním recyklovaných hygienických výrobkov ap. Okrem uvedených ekoaktivít sa v súčasnosti významnou mierou podieľajú na šetrení energií, vody a na estetizovaní životného prostredia. Svojimi prístupmi ovplyvňujú ekologické správanie nielen zamestnancov, ale aj návštevníkov.

3.2. Členenie a osobitosti hotelov

Rozvoj cestovného ruchu priniesol zmeny aj v hotelierstve. Vznikajú nové kategórie hotelov, menia sa ich funkcie. V súčasnosti sa hotely členia z viacerých hľadísk.

Z hľadiska funkcie:

 poskytujúce ubytovacie, stravovacie a doplnkové služby,

 poskytujúce len ubytovacie služby, prípadne raňajky (garni hotely).

Z hľadiska lokality:

 mestské hotely (poskytujúce krátkodobé ubytovanie),

 kúpeľné hotely (poskytujúce služby kúpeľným hosťom),

 rekreačné hotely (poskytujúce dlhodobejšie ubytovanie pri vodných plochách, v horách).

Z hľadiska veľkosti:

 malé hotely (do 100 lôžok),

 stredné hotely (od 101 lôžok do 250 lôžok),

 veľké hotely (nad 250 lôžok).

Z hľadiska stupňa vybavenosti:

 hotely*, hotely**, hotely***, hotely****, hotely*****.

Činnosť hotelov je charakteristická určitými charakteristickými znakmi (osobitosťami), ktorými sa

odlišuje od činností iných zariadení. Patria sem:

 neskladovateľnosť produktu služieb (službu – napríklad obsluhu hostí pri recepčnom pulte nemožno produkovať do zásoby, odložiť ju a predať v iný deň),

 rýchla pominuteľnosť produktu (veľká časť produkovaných služieb v hoteli má nehmotný charakter. Ide napríklad o poskytovanie informácií, budenie hostí, odovzdávanie odkazov ap. Tieto služby sa spotrebúvajú v okamihu ich poskytnutia),

 silný vplyv lokality na činnosť a efektivitu hotela (kým atraktívna lokalita silno ovplyvňuje výnosnosť hotela, na iné podniky môže mať minimálny, resp. žiaden vplyv),

 fixná ponuka (hotely majú fixnú lôžkovú kapacitu i kapacitu odbytových stredísk, svoju činnosť nevedia prispôsobiť klesajúcemu, prípadne rastúcemu dopytu),

 vysoké prevádzkové náklady (fixné náklady napríklad na teplo, svetlo, ľudské zdroje, nezávisia od obsadenosti lôžok, hotely ich majú rovnaké pri vysokej i nízkej lôžkovej obsadenosti),

 sezónnosť (činnosť hotelov je ovplyvňovaná rastom dopytu po ubytovacích službách v sezóne, počas sviatkov, v čase zimných či letných prázdnin ap.).

ZHRNUTIE

1. Hlavnou úlohou hotelov je vytvoriť podmienky pobytu návštevníkov v cieľovom mieste.

2. Význam hotelov možno posudzovať z viacerých hľadísk, a to z ekonomického, zo sociálneho i z environmentálneho hľadiska.

3. Hotely sa členia z hľadiska funkcie, lokality, veľkosti a stupňa vybavenosti.

4. Charakteristickými znakmi hotelov sú neskladovateľnosť produktov, rýchla pominuteľnosť produktov, silný vplyv lokality na ich činnosť a efektívnosť, fixná ponuka, vysoké prevádzkové náklady a sezónnosť.

3.3. Organizačná štruktúra hotela a jej tvorba

Organizačná štruktúra ubytovacích zariadení kategórie „hotel“ vyjadruje systém deľby práce v ich vnútri. Okrem rozdelenia a zoskupenia jednotlivých pracovných činností do vnútroorganizačných útvarov predstavuje ich riadenie, a to presným určením vzťahov nadriadenosti a podriadenosti medzi jednotlivými útvarmi, prípadne zamestnancami. Jej neodmysliteľnou súčasťou je koordinácia všetkých činností v hoteli opísaná v organizačnom poriadku hotela.

Každá organizačná štruktúra je flexibilná. Manažéri ju tvoria alebo ju menia podľa aktuálnej situácie, v ktorej sa hotel nachádza na regionálnom trhu ubytovacích služieb. Musia ju vedieť prispôsobiť zmenám prichádzajúcim nielen z vonkajšieho prostredia – napríklad, ak dôjde k rastu konkurencie, príp. rastu/poklesu dopytu, ale aj z vnútorného prostredia – napr. ak sa zníži počet zamestnancov.

Organizačná štruktúra hotela počtom špecializovaných útvarov, resp. zamestnancov vyjadruje aj kvalitu poskytovaných služieb. Malo by platiť, čím viac špecializovaných útvarov, tým kvalitnejšie služby.

Racionálne rozdelenie pracovných činností do jednotlivých útvarov a stanovenie maximálnych počtov zamestnancov v nich významnou mierou ovplyvňuje prevádzkové, najmä však osobné náklady hotela. Mzdy zamestnancov sú najvyššou nákladovou položkou každého ubytovacieho zariadenia, preto manažéri počty zamestnancov stále prehodnocujú a optimalizujú.

Z organizačnej štruktúry vyplýva aj druh a náplň práce jednotlivých útvarov hotela. Sú rovnako opísané v organizačnom poriadku. Graficky sa organizačná štruktúra vyjadruje organizačnou schémou. Pozri organizačnú štruktúru hotela zaradeného do známeho hotelového reťazca na s. 24

Hotely na Slovensku uplatňujú najmä funkcionálnu a vysokú organizačnú štruktúru. Je charakteristická vyšším počtom riadiacich úrovní, a tým, že každý riadiaci zamestnanec má pomerne nízky počet podriadených.

V malých hoteloch sa kumulujú niektoré pracovné činnosti a pozície, a preto počet funkčných útvarov a riadiacich úrovní môže byť v ich organizačných štruktúrach nižší. Stredné a veľké hotely disponujú vyšším počtom špecializovaných útvarov a pracovných pozícií, čo sa prejavuje aj v ich organizačných štruktúrach.

Manažéri pri tvorbe organizačných štruktúr rešpektujú určité zásady, medzi ktoré patria: cieľovosť, deľba práce, špecializácia, deľba právomocí a koordinácia aktivít.

Zásada cieľovosti sa uplatňuje na všetkých stupňoch riadenia. Znamená to, že rozhodnutia manažérov na všetkých úrovniach musia smerovať k splneniu hlavného cieľa hotela, ktorým je maximalizácia zisku. Táto zásada priamo podnecuje manažérov optimalizovať počet funkčných útvarov hneď v začiatkoch tvorby organizačnej štruktúry.

Príklad organizačnej štruktúry hotela z veľkého hotelového reťazca

V rámci deľby práce zoskupujú podobné pracovné činnosti do jednotlivých funkčných útvarov (oddelení, úsekov). V hotelierstve tak vytvárajú napríklad útvary – ubytovací, stravovací, personálny, ekonomický, technický útvar ap.

Pri tvorbe organizačnej štruktúry manažéri ďalej rozhodujú o špecializácii niektorých pracovných činností, o tom, ktorá práca a v akom rozsahu bude špecializovaná. Napríklad stravovací útvar rozdelia na úseky, v ktorých sa budú zamestnanci špecializovať na prípravu pokrmov a nápojov, na obslužné činnosti pri slávnostných príležitostiach, pri bežnom reštauračnom stravovaní, v baroch ap.

Dôležitou zásadou pri tvorbách organizačných štruktúr je zásada deľby právomocí. Pri jej uplatňovaní manažéri rozhodujú o tom, koľko zamestnancov bude podriadených jednému manažérovi. Vymedzujú právomoci a zodpovednosť za vykonanú prácu pre líniových manažérov a manažérov štábnych útvarov. Stanovujú systém odmeňovania, kariérneho postupu ap.

V záverečnom procese tvorby organizačnej štruktúry manažéri vypracúvajú štandardné pravidlá a pokyny na koordináciu všetkých pracovných činností. Môže ísť o vypracovanie pravidiel spolupráce medzi jednotlivými útvarmi. Napríklad útvar front office bude v stanovenom čase odovzdávať ekonomickému útvaru podklady na účtovanie príjmov z ubytovania hostí ap.

3.4. Činitele ovplyvňujúce organizačnú štruktúru hotela

Organizačnú štruktúru ovplyvňuje viacero činiteľov. Medzi najdôležitejšie patria: veľkosť hotela, trieda hotela, umiestnenie hotela, príslušnosť k hotelovej sieti a cena práce na trhu.

 Veľkosť hotela. Medzi veľkosťou hotela vyjadrenou počtom lôžok a organizačnou štruktúrou existuje priama závislosť. Čím väčší hotel, tým je jeho organizačná štruktúra zložitejšia, komplikovanejšia. Je to spôsobené vyšším počtom zamestnancov, pracovných pozícií, špecializovaných a funkčných útvarov.

 Trieda hotela. Priama závislosť existuje aj medzi triedou hotela a organizačnou štruktúrou. Čím vyššia trieda, tým vyšší počet zamestnancov, resp. útvarov.

 Umiestnenie hotela. Lokalita zvyčajne určuje druh hotela (mestský, rekreačný, kúpeľný). Od druhu hotela závisí rozsah poskytovaných doplnkových služieb (napr. wellness služby, fitnes služby), ktoré ovplyvňujú počet útvarov, a teda veľkosť a tvar organizačnej štruktúry.

 Príslušnosť k hotelovej sieti. Hotely patriace do hotelovej siete sú povinné poskytovať rovnaký rozsah služieb, a preto ich organizačné štruktúry sú unifikované (jednotné).

vlastné náklady ubytovacej časti hotela × hodnotový faktor pre daný typ izby

vypočítame zo vzťahu: obsadenosť všetkých izieb počas roka

Z nášho príkladu: 46 538 850 000 = 18,26

Sumu 18,26 € násobíme hodnotovým faktorom pre daný typ izby.

3. Kalkulujeme cenu jednotlivých typov izieb.

Interpretácia: Ceny izieb sa môžu prispôsobiť trhu. V prípade dominantného postavenia hotela Paradise Blue na trhu sa môžu zvýšiť o sumu, ktorú bude potenciálny zákazník akceptovať. V prípade, že sa hotel bude nachádzať v silnom konkurenčnom prostredí, ceny sa môžu mierne znižovať, ale iba na úkor očakávaného zisku.

9.2.1. Úpravy cien izieb z dôvodu maximalizácie využitia ubytovacej kapacity hotela

K dôležitým úlohám finančného manažmentu hotela patrí riešenie využitia ubytovacích kapacít aj v mimosezónnom období, resp. v čase, keď dopyt po ubytovacích službách klesá. V hoteloch môže ísť napríklad o niektoré dni v týždni, ktorými sú často nedeľa a pondelok. Jednou z ciest maximalizácie využitia ubytovacích kapacít v kritických obdobiach je ich ponuka za zvýhodnené ceny. Zníženie pultových cien izieb však musí byť kompenzované zvýšením využitia ubytovacej kapacity hotela, a tým aj zvýšením tržieb. V opačnom prípade by v hoteli došlo k rýchlejšiemu opotrebovaniu majetku, a teda ku strate.

Možnosti a rozsah úprav cien sú dané vzťahom medzi využitím izieb, nákladmi a hraničnými tržbami. Z tohto dôvodu finanční manažéri pri výpočtoch očakávaných ekonomických efektov plynúcich zo znižovania cien izieb sa zameriavajú na hodnoty uvedených faktorov.

Znížením cien by malo dôjsť:

1. k vyššiemu využitiu ubytovacej kapacity hotela, ktoré sa v percentách vypočíta podľa vzorca:

Využitie v % = FN × 100 (T – VN)

pričom FN sú fixné náklady, T – tržby, VN – variabilné náklady.

2. k zvýšenému počtu predaných izbodní. Vypočíta sa podľa vzorca:

P = Q × FN p – VN

pričom P je počet predaných izbodní, Q – počet izieb určených na predaj, p – cena izby.

3. k vyšším tržbám. Hraničné tržby (pod hranicu ktorých by hotel nemal dôjsť) sa vypočítajú pomocou faktora krycieho príspevku FKP, ktorý vyjadruje podiel fixných nákladov a zisku na tržbách. Vypočíta sa podľa vzorca:

FKP = (T – VN) × 100 T

pričom FKP je faktor krycieho príspevku.

Vzorec na výpočet hraničných tržieb potom bude:

HT = FN

FKP

pričom HT sú hraničné tržby.

 kupovať v regióne, kde sa hotel nachádza; nedochádza tak k silnému znečisteniu ovzdušia výfukovými plynmi, automobilovým zápcham, znižujú sa náklady na dopravu;

 kupovať produkty vo veľkospotrebiteľských baleniach; znižuje sa tak množstvo odpadu z obalov a jednotková cena daného tovaru je nižšia;

 kupovať energeticky menej náročné zariadenia – úsporné chladničky, žiarovky, kuchynské zariadenia; sú z dlhodobého hľadiska výhodnejšie a vydržia dlhší čas; nie je nutné ich často meniť, čím prirodzene vzniká menej odpadu;

 kupovať produkty z recyklovaného materiálu alebo ktoré sú recyklovateľné – papier, sklo, hliníkové obaly;

 v niektorých prípadoch uprednostniť pred kúpou produktov ich prenájom, napríklad stroje na leštenie mramoru;

 uprednostniť produkty s označením „eko“; chránia životné prostredie a vo všeobecnosti je potrebné podporovať producentov týchto produktov;

 minimalizovať obaly, ktoré predstavujú podstatnú časť odpadu; sú často zbytočné a majú skôr marketingový ako praktický význam;

 požadovať od producentov ekologické balenie produktov, resp. ekologické produkty.

Ak má vrcholový manažment hotela záujem zaviesť systém ekologických nákupov, musí uskutočniť niekoľko opatrení. Medzi najdôležitejšie opatrenia patria:

 spracovať prehľad všetkých produktov, ktoré hotel nakupuje a vyhodnotiť ich vplyv na životné prostredie;

 spracovať prehľad poskytovaných služieb a vyhodnotiť ich vplyv na životné prostredie;

 spracovať prehľad alternatívnych produktov a ich dodávateľov, ktoré sú úspornejšie voči životnému prostrediu;

 spracovať kontrolné zoznamy produktov s uvedením ich vplyvu na životné prostredie; v prípade negatívnych vplyvov k danému produktu priradiť alternatívny produkt s pozitívnym vplyvom na životné prostredie;

 spracovať zoznam opatrení na uskutočňovanie ekologických nákupov vychádzajúcich z prehľadov o vplyve jednotlivých produktov na životné prostredie;

 pravidelne vzdelávať pracovníkov v oblasti ekologického nákupu produktov;

 vypracovať dotazníky pre dodávateľov produktov.

V dotazníkoch pre dodávateľov by nemali chýbať otázky:

 Obsahujú dodávané produkty recyklovateľné materiály?

 Ako sú balené dodávané produkty?

 Majú dodávané produkty toxické účinky?

 Aké sú možnosti recyklácie odpadu?

 Vyrába sa produkt v danom regióne?

 Aká je životnosť produktu?

 Aké sú ceny ekologických produktov v porovnaní s alternatívnymi produktmi?

Všeobecne platí, že pri rozhodovaní o nákupe akéhokoľvek produktu manažment hotela berie do úvahy výšku celkových nákladov počas celej jeho životnosti. To znamená náklady na jeho nákup, prevádzku, údržbu i na likvidáciu. Obstarávacia cena ekologického produktu môže byť vyššia, ale náklady spojené s jeho používaním počas doby životnosti môžu byť nižšie

12.5. Ecolabelling

Ekologický manažment završuje svoje aktivity ecolabellingom, snahou o získanie rôznych certifikátov, ktoré vypovedajú o tom, že činnosti hotela sú vykonávané v záujme ochrany životného prostredia, podľa vopred stanovených kritérií. Ak hotel získa ekoznačku, znamená to, že preukázateľne prispieva nielen k ochrane životného prostredia, ale aj k ochrane zdravia hostí a zamestnancov.

Medzi najznámejšie systémy ekologickej certifikácie ubytovacích zariadení patria:

 EMS (Environmental Management System) Systém environmentálne orientovaného riadenia.

Zahŕňa opatrenia a aktivity, ktoré prispievajú k zníženiu negatívnych vplyvov na životné prostredie (znižovanie spotreby prírodných zdrojov, obmedzovanie vypúšťania škodlivých látok do ovzdušia ap.). K typickým nástrojom EMS patria environmentálny audit, monitorovanie, dôraz na prevenciu a trvalé zlepšovanie environmentálneho profilu hotela.

Tento systém je možné zaviesť dvomi spôsobmi. Zavedením STN EN ISO 14001 – slovenskej technickej normy pod názvom „Systém manažérstva environmentu” alebo zavedením EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) – dobrovoľného systému riadenia podniku a auditov z hľadiska ochrany životného prostredia.

 Európsky kvet (The Flower) Ide o ekoznačku Európskej únie. Je udeľovaná výrobcom alebo poskytovateľom služieb (okrem výrobcov potravín a liekov). V cestovnom ruchu sú vymedzené dve kategórie – turistické ubytovacie služby a ubytovacie služby kempov.

 Environmentálne vhodný produkt Je národnou ekoznačkou zavedenou Ministerstvom životného prostredia SR. Udeľuje sa výrobkom alebo službám, ktoré spĺňajú osobitné podmienky stanovené ministerstvom.

 LEED (Leadership in Energy & Environmental Design) medzinárodný systém certifikácie zelených (energeticky šetrných) budov vyvinutý americkou organizáciou US Green Building Council. Klasifikuje budovy podľa toho, ako ich projektová dokumentácia, proces výstavby a prevádzky zohľadňuje prístup k životnému prostrediu.

Hlavné funkcie kontroly:

 preventívna funkcia – kontrolou sa preveruje fungovanie daného systému, dodržiavanie stanovených pravidiel, noriem, kompetencie zamestnancov ap.;

 inšpekčná funkcia – odhaľujú a porovnávajú sa odchýlky od žiaduceho stavu alebo od stanoveného štandardu, posudzuje sa akceptovateľnosť odchýlky z hľadiska jej ďalšieho časového vývoja;

 korekčná a eliminačná funkcia – ide o prípravu nástrojov a nápravných opatrení na korekciu odchýlok, ktorými je možné ovplyvniť budúci vývoj.

Zjednodušene možno konštatovať, že úlohou kontroly je:

 zisťovať skutočný stav javov a procesov v riadenom objekte,

 porovnávať ho so stanoveným plánom,

 zisťovať odchýlky a príčiny ich vzniku,

 vyvodzovať závery a prijímať nápravné opatrenia na odstránenie nežiaducich odchýlok.

Sú dva spôsoby vykonávania kontroly v organizácii:

 spôsob kontroly je založený na dôslednom pozorovaní podriadených a skúmaní ich pracovných výstupov (skúmanie účtovných výkazov, štatistických správ, finančných analýz, projektov ap.),

 spôsob kontroly je založený na samokontrolách riadiaceho a riadeného subjektu (samokontrola).

Ak má byť kontrola účinná, nesmie trvať dlho. Ak by manažment hotela získal výsledky kontroly príliš neskoro, nezostal by mu čas na realizáciu príslušných nápravných opatrení. Účinnosť kontroly môžu znižovať niektoré negatívne prístupy osôb vykonávajúcich kontrolu, resp. riadiacich zamestnancov. Ide o:

 jednostranné vnímanie získaných informácií; kontrolórmi sú ponímané len negatívne (všetko je zlé) alebo len pozitívne (všetko je dobré), príp. optimisticky (všetko je v poriadku);

 perfekcionizmus, resp. nadmerná kontrola; pri kontrole sa zbytočne venuje veľká pozornosť maličkostiam, resp. nepodstatným veciam;

 kontrolné vákuum; zodpovední riadiaci zamestnanci zanedbávajú kontrolu v určitých oblastiach podniku;

 formalizmus; ide o kladenie dôrazu iba na formálne záležitosti, napríklad na dodržiavanie termínov na rozdiel od vecného obsahu problému;

 deformácia kritickej náročnosti; zodpovední riadiaci zamestnanci nemajú vypracované štandardy a kritériá hodnotenia pracovných výkonov zamestnancov, nevymedzili pre nich konkrétne úlohy, nestanovili im žiadne právomoci a zodpovednosti.

Význam kontroly v procese riadenia podniku a jej implementácia v praxi

Vykonávanie kontroly má v procese riadenia podniku mimoriadny význam. Jej prostredníctvom sa v podniku monitorujú a hodnotia javy a procesy súvisiace so stanovenými cieľmi. Môže ísť o monitoring a hodnotenie fyzických štandardov (spotreba materiálu, energií, práce), hodnotových štandardov (produktivita práce, náklady, výnosy, rentabilita podniku), programových štandardov (plnenie termínov, časových harmonogramov, jednotlivých programových etáp) či cieľových štandardov (plnenie dlhodobých, strednodobých i krátkodobých cieľov).

Okrem hodnotenia či merania javov a procesov kontrola poskytuje manažmentu informácie o príčinách vznikajúcich odchýlok medzi skutočnosťou a plánom. Umožňuje včas vykonať korekciu zistených odchýlok – napríklad včas prijať čiastkové nápravné opatrenia – zasiahnuť do prebiehajúcich procesov, korigovať ciele, plány ap.

V praxi slúži kontrola aj na odhaľovanie dodržiavania právnych, organizačných a hygienických predpisov. Ide najmä o kontrolu dodržiavania Zákonníka práce a Obchodného zákonníka.

Výsledky kontroly sa v praxi využívajú pri príprave a tvorbe nových plánov, pri stanovovaní nových cieľov a nových štandardov pracovných postupov. V tejto úlohe pôsobí kontrola ako systém spätnej väzby a nástroj zlepšovania riadenia podniku.

ZHRNUTIE

1. Podstatou kontroly je sústavné sledovanie a kritické hodnotenie určitej skutočnosti v hoteli.

2. Úlohou kontroly v hoteli je zisťovať skutočný stav javov a procesov v riadenom objekte, porovnávať ho so stanovenými cieľmi, zisťovať odchýlky od týchto cieľov, hľadať príčiny ich vzniku, vyvodzovať závery a prijímať nápravné opatrenia na odstránenie nežiaducich odchýlok.

3. Kontrola má v procese riadenia hotela veľký význam. Je nástrojom trvalého zlepšovania riadenia v hoteli.

13.2. Fázy a klasifikácia kontrolných procesov

Fázy kontrolných procesov

Kontrolná činnosť sa zvyčajne vykonáva v týchto fázach:

 stanovenie cieľov kontroly,

 vypracovanie štandardov očakávaných výsledkov (výkonov),

 výber vhodných nástrojov a metód merania výkonov,

 meranie skutočných výkonov,

 hodnotenie meraných výkonov, ich porovnanie so štandardmi alebo plánmi,

 identifikácia, analýza a hodnotenie odchýlok od štandardov alebo plánov,

 výber a realizácia nápravných opatrení.

Obsah jednotlivých fáz závisí od charakteru kontrolovaného procesu, typu kontroly a najmä od jej cieľov.

 Stanovenie cieľov kontroly – každý kontrolný proces by mal mať stanovený cieľ. Bez premysleného cieľa nemôže byť žiadna činnosť efektívna.

 Vypracovanie štandardov a kontrolných kritérií – ich vyhodnotenie umožňuje posúdiť, či kontrolovaná pracovná činnosť, resp. jej výstupy sú uspokojivé.

 Výber vhodných nástrojov a meranie skutočného výkonu – k najpoužívanejším nástrojom kontroly patria finančno-ekonomické analýzy, analýzy štatistických správ, účtovných výkazov, vnútorný audit, hodnotenie projektov a procesov, osobné pozorovanie a meranie pracovného výkonu. Ich výber závisí od zamerania kontroly, úrovne riadenia, od toho, aké ukazovatele je potrebné sledovať ap.

 Hodnotenie meraného výkonu – ide o porovnávanie odmeraného výkonu so stanoveným štandardom alebo plánom.

 Identifikácia, analýza a hodnotenie odchýlok – môžu byť pozitívne a negatívne, významné a bezvýznamné. Negatívne významné odchýlky vyžadujú prijatie nápravných opatrení.

 Výber nápravného opatrenia – je výsledkom manažérskeho rozhodnutia zameraného na korekciu odchýlok. Nápravné opatrenie môže mať podobu prepracovania plánu, modifikácie cieľa, zmeny organizačnej štruktúry, zmeny štýlu riadenia ap.

 Realizácia nápravného opatrenia – výsledok nápravného opatrenia by mal opäť prejsť kontrolou.

Klasifikácia kontrolných procesov

V praxi existuje rôznorodá klasifikácia kontrolných procesov, resp. kontrol. Môže ísť napríklad o kontrolu z hľadiska času, periodicity, pôvodu vykonávateľa, obsahu

Kontrola z hľadiska času:

 predbežná, resp. preventívna kontrola – časovo predchádza vykonaniu určitej operácie alebo splneniu určitej úlohy (môže ísť o kontrolu pripravenosti strediska pred turistickou sezónou, kontrolu jedál pred výdajom ap.);

 priebežná kontrola – vykonáva sa počas určitej operácie alebo plnenia určitej úlohy (napríklad dozor pri výdaji jedál);

 v kontrole – v hotelových reťazcoch vzhľadom na ich veľkosť môže dochádzať a aj dochádza k porušovaniu nastavených štandardov kvality. Odporúča sa vytvoriť vhodný kontrolný systém a vykonávanie pravidelných kontrol vo všetkých oblastiach hotelovej prevádzky.

14.2. Franchising

Ide o zmluvnú spoluprácu dvoch obchodných partnerov, na základe ktorej predávajúci (franchisor) dáva kupujúcemu (franchisantovi) právo používať vlastnú obchodnú technológiu (know-how).

Moderný franchising vznikol v USA, kde jeho rozvoju napomohol rozmach automobilizmu a cestovania. Začali vznikať prvé siete distribútorov automobilov, prevádzkovateľov čerpacích staníc, motelov ap. Po druhej svetovej vojne sa začal využívať hlavne v podnikoch rýchleho občerstvenia, reštauračných a hotelových reťazcoch. Systém franchisingu sa nevyužíva iba v podnikoch služieb, uplatňuje sa aj vo výrobných podnikoch napr. Coca Coly.

Franchisor v zmysle zmluvy zaručuje svojim franchisantom právo a súčasne povinnosť prevádzkovať obchodnú činnosť v súlade s jeho koncepciou. Franchisant je povinný platiť franchisorovi za to, že užíva jeho obchodné meno alebo ochrannú známku, know-how, obchodné a technické metódy, systém postupov prác a ďalšie práva priemyselného a duševného vlastníctva. Franchisor mu môže poskytnúť pomoc pri zaraďovaní sa do reťazca, pri zavádzaní štandardov kvality, ekonomické poradenstvo ap. Najrozšírenejšou formou franchisingu je prevádzkový franchising, tzv. Business Format Franchising. Ide o licenciu na používanie systému obchodného riadenia nezávislej organizácie (napr. nezávislého hotela). Prenajíma sa nielen meno a prevádzkový systém, ale aj ochranné známky, manuály a chránené receptúry. Organizácie, ktoré priamo financuje a riadi franchisor, sa nazývajú závislé. Ostatné organizácie s prepožičanou licenciou, ktoré financuje a riadi pôvodný manažment, sú nezávislé.

Franchisingová forma podnikania sa uplatňuje v malom a strednom podnikaní a je vhodná pre fyzické aj právnické osoby. Má pre nich viacero výhod. Za najdôležitejšie výhody možno považovať:

 zdieľanie know-how – franchisant získava tzv. reťazcový intranet, ktorý poskytuje rôzne informácie všetkým členom reťazca, rozpracované štandardy kvality poskytovaných služieb, normy správania sa zamestnancov ap.;

 zníženie podnikateľského rizika – franchisant získava značku – overenú koncepciu podnikania, ktorá obstála už v minulosti v tvrdom konkurenčnom boji;

 spoločná nákupná politika – umožňuje prístup do rôznych databáz, napr. do databázy overených dodávateľov surovín, tovarov a služieb. Franchisingové reťazce majú často s dodávateľmi uzatvorené zmluvy na cenovo zvýhodnený odber tovarov a služieb pre všetkých svojich členov;

 možnosť využiť obchodno-prevádzkové poradenstvo – ide o poradenstvo v oblasti plánovania, vykonávania ekonomických analýz ap.

Napriek uvedeným výhodám má tento systém aj nevýhody tak pre franchisora, ako aj pre franchisanta. Franchisor musí do vybudovania celého systému investovať peniaze a čas. Riadenie siete ho vyčerpáva. Vyžaduje vynakladanie veľkej energie na spoluprácu s manažérmi členov reťazca. Vzhľadom na to, že ide o prenájom dobrého mena a značky, musí starostlivo vyberať svojich partnerov, pretože aj jeden nespoľahlivý prenajímateľ môže poškodiť meno celého reťazca.

Franchisant sa musí podriaďovať pokynom a kontrole centrály franchisora a prispôsobiť sa záujmom všetkých členov reťazca.

14.3. Outsourcing

„Ak existuje niečo, čo nemôžeme urobiť efektívnejšie, lacnejšie a lepšie ako naši konkurenti, je nezmyselné takéto činnosti vykonávať, mali by sme prijať niekoho, kto to vie lepšie ako my.“

Henry Ford

Slovo outsourcing má pôvod v angličtine (Outside Resource Using), voľne sa prekladá ako „využívanie vonkajších zdrojov“. Podstatou outsourcingu je vyčlenenie určitých podnikových činností z pod-

niku a ich zabezpečenie iným podnikateľským subjektom. Manažment hotela na základe posúdenia nákladov rozhodne, či všetky činnosti budú vykonávať zamestnanci hotela alebo niektoré z nich budú zabezpečované externou firmou.

Stratégia outsourcingu sa spája so záujmom vytvoriť v podniku tzv. štíhly manažment, ktorý by sa mal koncentrovať najmä na jeho hlavnú činnosť.

Najvyšším stupňom outsourcingu je riadenie hotela podľa manažérskej zmluvy, v ktorej sa majiteľ hotela a určitý podnikateľský subjekt dohodnú na podmienkach súvisiacich s jeho prevádzkovaním. Častejšie sa outsourcing týka jednotlivých služieb, napríklad:

 stravovacích služieb (externí poskytovatelia stravovacích služieb môžu zabezpečiť chod celého stravovacieho úseku),

 upratovacích služieb (hotel si môže ponechať vlastné chyžné na upratovanie izieb a externú firmu využíva na generálne upratovanie priestorov alebo outsourcuje všetky činnosti vykonávané na úseku housekeepingu),

 prania bielizne,

 údržby a technickej správy,

 účtovníctva,

 právnych služieb,

 marketingových služieb (externé reklamné agentúry na tvorbu reklamných kampaní, resp. na prieskum spokojnosti hostí ap.).

Výhody outsourcingu

K základným výhodám outsourcingu možno zaradiť:

 nižšie náklady na prevádzku (v opačnom prípade by jeho uplatnenie nemalo význam),

 zvýšenú úroveň poskytovaných služieb (externý dodávateľ konkrétnej služby sa úzko špecializuje na jej poskytovanie) a konkurencieschopnosť hotela,

 ľahšie riadenie (manažér hotela sa nezaoberá hľadaním pracovnej sily, ani problémami zamestnancov vykonávajúcimi outsourcované činnosti),

 zvýšenú flexibilitu hotela (nárast disponibilného času na kvalitné riadenie, na uskutočňovanie zmien),

 nižšie riziko podnikania (riziko spojené s danou službou sa prenáša z prevádzkovateľa hotela na jej poskytovateľa).

Nevýhody outsourcingu

Zavedenie outsourcingu do ubytovacích zariadení prináša určité riziká. Medzi najdôležitejšie patria:

 únik citlivých informácií,

 strata kontroly nad kvalitou služieb (manažér ponecháva poskytovateľovi služby „voľnú ruku“ a v dôsledku koncentrácie na hlavnú činnosť prestane kontrolovať jej kvalitu),

 problémy s okamžitým ukončením zmluvy pri zistení neefektívnosti outsourcovanej činnosti,

 pevné zmluvné podmienky neumožňujúce pružne reagovať na zmeny trhu,

 nepriaznivý vplyv na pracovnú morálku zamestnancov vyplývajúci z neistoty pri zavádzaní outsourcingu ap.

ZHRNUTIE

1. Hotelové reťazce predstavujú hotely, ktoré aj napriek tomu, že sa nachádzajú na rôznych miestach jednotlivých štátov či kontinentov majú obvykle rovnaké meno (značku) a vyznačujú sa spoločnými charakteristikami.

2. Hotelové reťazce vznikajú ako dobrovoľné združenia nezávislých hotelov, v ktorých si ponechávajú svoju právnu subjektivitu alebo ako integrované hotelové reťazce bez právnej a ekonomickej subjektivity, ktorých vlastníkom je hotelová spoločnosť.

3. Hotely môžu vytvárať združenia, resp. hotelové reťazce na princípe manažérskej zmluvy, nájomnej zmluvy alebo franchisingu.

4. V manažérskej zmluve majiteľ hotela poverí vedením hotela istú hotelovú spoločnosť a za poplatok využíva jej vedomosti a skúsenosti.

5. Nájomnou zmluvou majiteľ odovzdáva budovu hotela do správy inému subjektu, ktorý v nej hospodári pod vlastným menom.

6. Franchisingová zmluva združuje hotely na princípe predaja licencie oprávňujúcej používať obchodné meno, špeciálne techniky, know-how a dobrú povesť franchisora.

7. Outsourcing je špeciálna forma externého obstarávania pôvodne interne vykonávaných činností v podniku. V hoteloch sa najčastejšie využíva outsourcing na vedľajšie pracovné činnosti, napr. upratovanie, pranie bielizne, účtovníctvo, marketing, právne služby ap.

14.4. Yield manažment a renevue manažment

Yield manažment a revenue manažment predstavujú súbor nástrojov a manažérskych techník, ktoré umožňujú podniku maximalizovať tržby a zisk. Obidva prístupy sa vzájomne prelínajú a súhrne sa označujú skratkou RYM. Používajú sa najmä pri výpočtoch predpokladaného počtu zákazníkov a optimalizácii cien.

14.4.1. Yield manažment (výnosový manažment)

Yield manažment je súčasťou revenue managementu. Jeho hlavnou úlohou v hotelierstve je určovanie cien izieb/lôžok na základe dopytu, resp. správania sa zákazníkov. Znamená to, že ceny sa diferencujú podľa segmentu zákazníkov (napr. obchodným cestujúcim, ktorým nezáleží na cene, sa ponecháva pultová cena, naopak turistom, ktorí sú citlivejší na cenu, sa poskytujú zľavy ap.). K ďalším cenovým úpravám dochádza v mimosezónnom období, keď sa ceny izieb znižujú a v sezónnom období, keď sa zvyšujú. Ceny izieb sa môžu v čase sezóny a mimosezóny upravovať smerom nahor alebo nadol aj podľa zostávajúceho počtu nepredaných izieb. Cieľom týchto postupov je maximalizovať obsadenosť izieb, objem tržieb a následne zisku. Rozhodujúcimi faktormi stanovovania cien izieb pri uplatňovaní yield managementu sú teda zákaznícky segment, celková elasticita dopytu (citlivosť dopytu na výšku ceny) a čas nákupu. V súčasnosti moderné systémy rezervovania dokážu vygenerovať špecifické ceny pre konkrétny dátum či zákaznícky segment v závislosti od vývoja dopytu.

Hotely uplatňujú yield manažment za určitých situačných podmienok:

 ak majú vysoké fixné náklady a súčasne relatívne nízke variabilné náklady (v dôsledku toho je výhodnejšie hosťovi poskytnúť výraznú zľavu na ubytovanie, akoby mala izba zostať neobsadená);

 z dôvodu možnosti predaja služieb vopred (na základe výhodnej cenovej ponuky hotely lákajú nielen jednotlivcov, ale aj skupiny hostí, ktorých rezervovanie, príp. predaj sa uskutočňuje aj rok dopredu);

 ak sú schopné segmentovať zákazníkov (napr. podľa ich meniacich sa potrieb, správania sa, ochoty platiť);

 ak sú schopné predpokladať príjmy, resp. záujem o služby (stanoviť percento rezervovaní pobytov nad kapacitu hotela);

 z dôvodu pominuteľnosti služieb (ak sa izby nepredajú v daný deň, hotelu tržby z ich predaja budú chýbať);

 ak sú schopné predvídať budúcnosť (na základe výsledkov analýzy vývoja dopytu v predchádzajúcich obdobiach odhadnúť jeho vývoj v jednotlivých ročných obdobiach, mesiacoch, týždňoch a dňoch);

 z dôvodu rýchlo kaziacich sa zásob (napr. v sklade, kuchyni, odbytových strediskách).

Zavedenie yield manažmentu pre hotely predstavuje aj určité riziká a problémy. Medzi najdôležitejšie patria:

 vyššie náklady na prevádzku systému,

 vyššie náklady pri overbookingu (v prípade nesprávneho odhadu počtu hostí musí hotel odmietnutých zákazníkov odškodniť),

 dlhší nábehový čas zhromažďovania dát,

 znižovanie dobrého mena spoločnosti v prípade odmietania zákazníkov.

Revenue manažment (Manažment tržieb)

Podstatu revenue manažmentu vystihuje jedna z jeho definícií, podľa ktorej znamená predať správnu izbu správnemu zákazníkovi v správnom čase za správnu cenu na správnu dĺžku pobytu. Jeho úlohou je stanoviť reálnu predajnú cenu vzhľadom na danú situáciu, v ktorej sa hotel aktuálne nachádza, na jeho ekonomické výsledky a konkurencieschopnosť.

Základný princíp stanovovania cien ubytovacích služieb pri uplatňovaní revenue managementu je v tom, že pri raste dopytu (obsadenosti izieb) klesá ponuka (voľných izieb je menej), na základe čoho sa ceny izieb zvyšujú.

Výhodou tohto prístupu je sofistikovaná cenová politika, ktorá hotelu zabezpečí maximalizáciu tržieb a zisku v čase zvýšeného dopytu po jeho službách.

Nevýhodou môže byť iritovanie zákazníkov z dôvodu nepochopenia „novej cenovej stratégie“ a následne ich strata. Riziko zavedenia revenue managementu nesie aj implementácia systému vyvinutého inými spoločnosťami, v ktorom neboli vykonané špecifické úpravy vzhľadom na jedinečnosť podniku.

Pri stanovovaní cien izieb v rámci revenue managementu sa berú do úvahy merateľné a porovnávacie parametre a ukazovatele, ktorými sú:

 obsadenosť izieb (occupancy, OCC) – vyjadruje sa obvykle v percentách, resp. v počte predaných izbodní. Hodnota ukazovateľa OCC je dôležitá pri plánovaní, napríklad pri tvorbe rozpočtu. Vypočet:

OCC = celkový počet obsadených izieb za sledované obdobie celkový počet izieb

 priemerná dosiahnutá cena za izbu (Average Room Rate, ARR) – štandardne sa vypočíta bez DPH a bez raňajok. Je to rovnako dôležitý ukazovateľ pre tvorbu rozpočtu.

Výpočet: ARR = tržba za ubytovanie (bez DPH a raňajok) počet obsadených izieb

 tržba za ubytovanie (Room Revenue, Room Rev) – obvykle sa vyjadruje bez DPH a bez raňajok. Je dôležitým ukazovateľom potenciálu zisku a východiskovým parametrom pre významné investičné rozhodnutia.

Výpočet: Room Rev = súčet tržieb za všetky predané izby

 tržba za disponibilné izby (Revenue Per Available Room, RevPAR) – obvykle sa uvádza bez DPH a raňajok. Je významným parametrom pri porovnávaní výkonnosti s iným ubytovacím zariadením. Odráža úspešnosť obchodnej stratégie v zmysle optimálneho využitia ubytovacej kapacity s prihliadnutím na jej veľkosť.

Výpočet:

RevPAR = tržby za ubytovanie celkový počet disponibilných izieb

Pri uplatňovaní revenue manažmentu sa uplatňujú viaceré druhy cien:

 Advanced rates – ide o najnižšie ceny, ale s najvyššími obmedzeniami (napr. je stanovená minimálna dĺžka pobytu, povinnosť platby vopred ap.). Pri stornovaní pobytov hotel hosťom vracia späť len malú sumu, resp. žiadnu;

 Packages a Weekend Breaks – balíčky služieb, ktoré okrem ubytovania a stravovania zahŕňajú aj tzv. add-ons (doplnkovú službu), napríklad vstup do wellness centra;,

 Corporate rates – ceny určené pre veľké spoločnosti;

 Rack rates – najvyššia pultová cena. Využíva sa pre bežných hostí prichádzajúcich bez predchádzajúceho rezervovania;