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Oktober 2008

Zündschlüssel Semesterzeitung der Fakultät für Maschinenwesen rund um das Thema „Soft Skills für Ingenieure“

Grußwort zur ersten Ausgabe der Studentenzeitung „Zündschlüssel“ der Fakultät für Maschinenwesen von Prof. Dr. Wolfgang A. Herrmann

Soft Skills und die Ingenieurausbildung im Maschinenwesen der TUM von Prof. Dr.-Ing. Udo Lindemann Welche beruflichen Ziele und Positionen junge Menschen erreichen können, hängt in der heutigen Zeit nicht mehr nur von einer guten und umfassenden fachlichen Ausbildung ab. Neben technischer und naturwissenschaftlicher Exzellenz erwartet die Wirtschaft von unseren Berufseinsteigern auch hohe soziale Kompetenz, denn die zunehmende Komplexität einer globalisierten Arbeitswelt erfordert ausgeprägte Persönlichkeiten. Die Absolventen unserer TU München sind in Wissenschaft und Wirtschaft aufgrund ihrer hervorragenden Fachkenntnisse hochgeschätzt und gefragt. Umso wichtiger ist es, dass wir diese Qualität als ExzellenzUniversität durch die fundierte Vermittlung außerfachlicher Schlüsselkompetenzen ergänzen und den Studierenden ermöglichen, ihre persönliche und soziale Kompetenz schon früh nachweislich auszubilden. Ab dem kommendem Wintersemester 2008/2009 sind im Lehrplan der Fakultät für Maschinenwesen im Bachelor- sowie im Masterstudium deshalb die so genannten „Soft Skills“ fester Bestandteil der Ingenieursausbildung. Die TUM setzt mit der Einführung dieses Faches neue Maßstäbe. Die Initiative, begleitend zu dieser Neuerung eine Fakultätszeitung herauszugeben, die über die Entwicklungen in der Personalwirtschaft berichtet und Artikel von Studenten, namhaften Wissenschaftlern und Personalverantwortlichen zum Thema „Soft Skills“ beinhaltet, halte ich für eine sinnvolle und unterstützenswerte Idee. Als Präsident der TU München wünsche ich dem „Zündschlüssel“ einen guten Start und eine hohe Akzeptanz bei den Studierenden und bei den Mitarbeitern unserer Hochschule! Wolfgang A. Herrmann Präsident

Industrie und Verbände verlangen seit vielen Jahren deutlich verbesserte „Soft Skills“ von den Ingenieurabsolventen der Universitäten. So wurde bereits vor etwa 30 Jahren in einer Studie des VDMA gefordert, dass Sozialkompetenzen junger Ingenieure unbedingt zu verstärken sind. In der Diskussion zeigte sich eine nur schwer lösbare Aufgabenstellung für die Universitäten, da die spezifischen Fachinhalte wie Mathematik, Werkstoffkunde, Mechanik etc. auf keinen Fall reduziert werden sollten und zudem die Studiendauer nach Möglichkeit zu kürzen sei.

Wie ist die Fakultät für Maschinenwesen der Technischen Universität München mit dieser Thematik umgegangen? Die durchschnittliche Studiendauer konnte durch Anstrengungen hinsichtlich der Betreuung sowie sinnvolle Regelungen in den Fachprüfungsordnungen soweit reduziert werden, dass die Fakultät bundesweit in der Spitzengruppe liegt. Weitere Verbesserungen werden durch die Mittel aus den Studienbeiträgen sowie das seit einigen Jahren durchgeführte Eignungsfeststellungsverfahren möglich. Ein wesentlicher Schritt war der Start des Programms „Tutorensystem Garching“ im Wintersemester 1996/97. Aufbauend auf den Vorarbeiten einer studentischen Projektgruppe wurde mit Hilfe von Experten der Personalentwicklung aus der Industrie sowie Trainern aus den Arbeits- und Sozialwissenschaften ein Angebot für die Studienanfänger des Maschinenwesens geschaffen. Bisher lief das Angebot außerhalb des Curriculums, ab Wintersemester 2008/09 wird in den neu geschaffenen Bachelor-Studiengängen die Möglichkeit gegeben sein, Credits bei erfolgreicher Teilnahme zu erlangen.

Die Inhalte des Tutorensystems Garching sind Lerntechniken, Zeitmanagement, Teamarbeit, Kommunikation, Motivation, Präsentation, Konfliktmanagement und Projektmanagement. Gruppen von jeweils 12 bis 15 Studierenden erarbeiten, betreut von jeweils einem Tutor, die Inhalte und trainieren diese. Für die Vermittlung dieser Inhalte und die Führung der Gruppen werden die Tutoren vorab intensiv geschult und während des Programms im Sinne eines Coaching unterstützt. Damit erhalten die Tutoren ein sehr intensives Training hinsichtlich ihrer Soft Skills. Eine Mitarbeiterin in der Fakultät sowie externe Trainer übernehmen Schulung und Coaching der Tutoren, ergänzend werden die Möglichkeiten des TUM Zentralinsttuts „Carl von Linde-Akademie“ genutzt. Im Rahmen der Aktivitäten des Tutorensystems Garching gibt es dann spezifische Aktivitäten wie einen Konstruktionswettbewerb für alle Fakultätsmitglieder oder auch die Organisation von Vortragsreihen. Während sich das „Tutorensystem Garching“ an Studienanfänger in den Bachelor-Studiengängen wendet, ist das 1998 erstmals durchgeführte Seminar „LEAD Führungskompetenz“ den Studierenden kurz vor einem erfolgreichen Studienabschluss vorbehalten. Im Rahmen eines extern durchgeführten einwöchigen Kurses werden Kenntnisse und Erfahrungen zur Mitarbeiterführung erarbeitet und vermittelt. Einige Professoren der Fakultät sowie zwei Kamingespräche mit Führungskräften aus der Industrie ergänzen das von zwei Trainern durchgeführte Programm. Seit 2006 wird LEAD gemeinsam mit der Fakultät für Elektrotechnik und Informationstechnik zweimal im Jahr durchgeführt. Die Carl von Linde-Akademie bietet Inhalte aus dem Fundus der Geistes-, Kultur- und Sozialwissenschaften an und ergänzt so in hervorragender Weise die Angebote der Fakultät.Auslandssemester, Industriepraktika

oder Werkstudententätigkeiten im Ausland werden immer intensiver genutzt und schaffen kulturelle Erfahrungen für viele Studierende. Die Fakultät unterstützt diese Aktivitäten durch intensive Beratung und Unterstützung durch eine Fachkraft sowie durch die Netzwerke der Professoren. Ein weiterer wichtiger Baustein für die Vermittlung von Soft Skills ist die in zunehmendem Maße angebotene Möglichkeit, einen Teil der Studienleistungen im Rahmen von studentischer Projektarbeit auszuführen. Darüber hinaus müssen studentische Aktivitäten wie die Akaflieg (Bau und Betrieb eines Flugzeugs), TUFast (Bau und Betrieb eines Rennwagens), IKOM (Industrie-Kontaktmesse) und andere Engagements innerhalb und außerhalb der Universität genannt werden. Damit können Studierende der Fakultät für Maschinenwesen der Technischen Universität München auf eine Reihe aufeinander abgestimmter Bausteine zum Erlernen und zur Erlangung der Soft Skills zugreifen. In zunehmendem Maß werden diese Angebote bewusst und geplant angenommen und durch Vorschläge angereichert und weiterentwickelt.

Prof. Dr.-Ing. Udo Lindemann Ordinarius Lehrstuhl für Produktentwicklung Schirmherr Soft Skills für Ingenieure

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Zündschlüssel

Editorial

Über Sinn und Unsinn von Soft-Skills im Studium und Beruf

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

von Prof. Dr. Thomas Eckert, LMU München

stellen Sie sich vor es gibt eine technische Universität, die neben technischem Fachwissen auch Soft Skills vermittelt. Stellen Sie sich jetzt noch vor, diese Universität hat erkannt, dass außerfachliche Kompetenzen mitunter zu den wichtigsten Einstellungsvoraussetzungen gehören und dass das Fach Soft Skills hier sogar in den Lehrplan integriert wurde. Undenkbar? Was noch für viele als Vision erscheint, ist an der Fakultät für Maschinenwesen der Technischen Universität bereits Realität. Willkommen an der Fakultät für Maschinenwesen, willkommen beim Zündschlüssel- der neuen Fakultätszeitung für Soft Skills. Der Zündschlüssel informiert zweimal im Jahr jeweils zu Semesterbeginn. Studierende, Mitarbeiter der Fakultät, Professoren und Gastredakteure aus Industrie und Wirtschaft berichten über Entwicklungen und Ideen rund um das Thema Soft Skills.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen! M.A. Päd. Duygu Brandstetter Koordinatorin Soft Skills für Ingenieure

KONTAKT M. A. Duygu Brandstetter Koordinatorin Soft Skills für Ingenieure Technische Universität München Lehrstuhl für Produktentwicklung Boltzmannstraße 15 D-85748 Garching Mail: duygu.brandstetter@mw.tum.de Raum: MW 2140 Tel.: +49.89.289.15138 Fax: +49.89.289.15144 www: http://www.pe.mw.tum.de http://www.tutor.mw.tum.de http://www.lead.mw.tum.de

VORSCHAU In der nächsten Ausgabe lesen Sie: „Tutorenausbildung im Tutorensystem” Das Tutorenteam berichtet. „Innovationsdynamik und fächerübergreifende Kompetenzen für Ingenieure“ Prof. Dr. Klaus Mainzer Ordinarius/wissenschaftlicher Direktor der Carl von Linde Akademie, Zentralinstitut der TUM.

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Bildquelle: Ludwig-Maximilians-Universität München

Erfolg im Arbeitsleben, so heißt es oft in der Presse, basiere etwa zur Hälfte auf Fachkompetenz, zur anderen Hälfte auf sog. „Soft Skills“ (z.B. http://www.focus.de/jobs/karriere/schluesselqualifikationen). Was die einen als Basis für persönlichen Erfolg ansehen, betrachten andere als Tugenden, die eher dem Arbeitgeber nützen oder schlicht als dummes Zeug (vgl. entsprechende Diskussionsforen). Dabei bleibt oft völlig im Dunkeln, welches Verständnis von Soft Skills den jeweiligen Positionen zu Grunde gelegt wird. Im folgenden soll dieser Begriff und die damit verbundenen Vorstellungen näher erklärt werden, um die Entwicklung eigener Vorstellungen darüber zu erleichtern, welche Soft Skills man für sich selbst erstrebenswert hält und warum man sie erwerben sollte. Während man unter „Hard Skills“ fachliche Kompetenzen fasst, die die sachliche und fachliche Grundlage der Ausübung eines Berufes darstellen, bilden Soft-Skills eine Art Restkategorie an Fähigkeiten, die für den beruflichen Erfolg wichtig sind, aber nicht zu ersteren gehören. Oft werden sie auch als Schlüsselqualifikationen bezeichnet, was aber nicht zwangsläufig zu einer genaueren Definition führt. Der Begriff der Schlüsselqualifikationen wurde von Dieter Mertens, dem damaligen Direktor des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, in die Diskussion um die Begründung und Ableitung von Lernzielen in der Beruflichen Bildung eingebracht. Der Grundgedanke war, dass Lernziele in einer sich stark wandelnden Gesellschaft um so schneller veralten, je konkreter sie formuliert sind. Mit Hilfe von Schlüsselqualifikationen will Mertens Kompetenzen vermittelt wissen, die dabei helfen, sich notwendiges, konkretes Wissen dann ‘aufzuschließen’, wenn man es benötigt. Mertens zählt dazu Basis- und Horizontqualifikationen, Breitenelemente und sog. Vintage-Faktoren. Als Basisqualifikationen nennt er z.B. analytisches Vorgehen, konzeptuelles oder kritisches Denken. Horizontqualifikationen dienen dazu, den vorhandenen Kenntnisstand zu erweitern, meinen also z.B. das Wissen über Informationen und deren Beschaffung. Breitenelemente bezeichnen übergeordnete Qualifikationen, die über breite Tätigkeitsfelder als praktische Anforderung am Arbeitsplatz auftreten und Vintage-Faktoren beziehen sich auf intergenerative Bildungsdifferenzen, die man heute leicht im Umgang mit dem Computer veranschaulichen kann. Die Bildungskommission NRW versteht unter Schlüsselqualifikationen Fähigkeiten, Einstellungen und Strategien, die bei der Lösung von Problemen und beim Erwerb neuer Kompetenzen nützlich sind. Damit wird zum einen darauf hingewiesen, dass der Erwerb von Fähigkeiten und Kenntnissen - kurz: Lernen - nicht voraussetzungslos geschehen kann, sondern dass Lernen auf bereits gelerntem aufbauen muss und dass Lernen um so leichter und gründlicher geschehen kann, je mehr bereits gelernt wurde (Bildungsparadox). Zum anderen

wird mit der Verwendung des Kompetenzbegriffes auf den Umstand verwiesen, dass Prof. Dr. Thomas Eckert ist StudiendeSchlüsselqualifikationen nicht (nur) klar kan der Fakultät für Psychologie und beschreibbare Fähigkeiten und Lernziele Pädagogik an der Ludwig Maximilians bezeichnen, sondern individuelle Eigen- Universität München. Schwerpunkte: schaften, die sich über kognitive Fähigkei- Professionalisierung in pädagogischen ten hinaus auf motivationale, volitionale Tätigkeitsfeldern, Erwachsenenbildung und soziale Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie qualitative und quantitative Meerstrecken. Mit der Verwendung des Kom- thoden der Sozialforschung. petenzbegriffes in der Pädagogik und der http://www.psy.uni-muenchen.de/ Psychologie möchte man demnach deutlich ape/Mitarbeiter/Thomas-Eckert.html machen, dass die Bewältigung konkreter Probleme im (Arbeits-)Alltag nicht auf Betrieb übernehmen (müssen), auf die sie einer einfachen Korrespondenz zwischen im Studium gar nicht vorbereitet wurden. Handlungen (Tätigkeiten) und Fähigkeiten Nun ist das Hochschulsystem eigenständig (Qualifikationen) beruht, sondern auf und weitgehend abgekoppelt von Industrie einem komplexen Zusammenspiel ver- und Handel. Daher kann auch ein Studium schiedener Kompetenzen, die weit über ko- kaum auf eine konkrete berufliche Tätigkeit vorbereiten, eher auf ein breit definiergnitive Fähigkeiten hinaus gehen. Für das Lehren und Lernen an Schulen und tes Tätigkeitsfeld. Andererseits aber ist der Hochschulen ist nun die Frage nahe lie- Erwerb neuer Kompetenzen wie gesehen gend, ob sich Kompetenzen nach bestimm- an bereits erworbene Kompetenzen gebunten Kriterien ordnen und in eine Hierarchie den, so dass sich auch ein Studienangebot bringen lassen und ob und inwieweit deren heute nicht allein auf die Vermittlung rein Vermittlung das Vorhandensein anderer fachbezogener Fähigkeiten und QualifikaKompetenzen voraussetzt. Diese didakti- tionen - also Hard Skills - beschränken schen Fragen werden mit zum Teil anderen kann. Zumindest die Voraussetzungen zum Begriffen bereits seit langem diskutiert, Erwerb von Soft Skills, konkreter. (Fühwas hier nicht vertieft werden soll. In der rungs-) Kompetenzen müssen spätestens Beruflichen Bildung hat sich die Differen- im Studium geschaffen werden. Da es zierung zwischen Sach-, Methoden, Sozial- dabei weniger um die Vermittlung von (Erund Personalkompetenzen als sog. ‘Kern- ) Kenntnissen geht, sondern eher um die Inkompetenzen’ etabliert. Darüber hinaus ist tegration bereits erworbenen Wissens in die natürlich der Beschreibung als relevant er- Persönlichkeit und in Verhalten des einzelachteter Kompetenzen Tür und Tor geöff- nen, muss die Vermittlung von Soft Skills net, weil man letztlich für jede Ausübung auch andere Methoden anwenden als diejeeiner Tätigkeit kognitive Fähigkeiten als nigen, die üblicherweise in Schulen und Voraussetzung postulieren kann und so zu Hochschulen verwen-det werden. Dabei ist einer ‘neuen’, unbedingt wichtigen Kom- es aber auch wichtig zu beachten, dass der petenz kommt. Das führt dann zu einer In- Erwerb von Soft Skills auch auf das Engaflation des Kompetenzbegriffes, was dann gement jedes Einzelnen angewiesen sein Unklarheiten und Abneigungen gegenüber wird, wodurch sich jeder auch ein eigenes, dem Begriff und den damit verbundenen persönliches Profil erarbeiten kann. Ob dies Konzepten hervorrufen kann, wie das ein- nun im Rahmen eines freiwilligen (sozialen) Engagements geschieht, im Zusamgangs angedeutet wurde. Genau so kann man natürlich auch mit dem menhang mit Sport oder Musik oder im Begriff der Soft Skills verfahren, so dass Zusammenhang mit berufsfeldorientierten sich letztlich die Frage stellt, was solche Tätigkeiten spielt dabei eine untergeordnete Forderungen über diejenigen aussagen, die Rolle. sie stellen. - Unabhängig aber von diesen begrifflichen Unklarheiten und möglicherweise auch von Vorbehalten gegenüber einem Hang zu Anglizismen sollte man sich gerade am Anfang einer Ausbildung die Frage stellen, wie eine berufliche Laufbahn im angestrebten Berufsfeld typischerweise aussieht. Dann dürfte relativ schnell klar werden, dass z.B. viele Ingenieure nach relativ kurzer Zeit kaum noch in einem Tätigkeitsfeld arbeiten, für das sie ausgebildet wurden, sondern Führungs- „Die Voraussetzungen zum Erwerb von Soft Skills, müssen spätestens im Studium geschaffen werden“ aufgaben in einem


Oktober 2008

Wunschliste für perfekte Kandidaten Zusammengestellt von Christine Demmer, Süddeutsche Zeitung, 13. August 2008, Beilage Seite 18

Begeisterungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, sicheres Auftreten: Unternehmen fordern von den Bewerbern ausgeprägte soziale Kompetenzen – ein Glossar

Analytisches Denkvermögen. Steckt, wenn

Glauben an sich selbst. Poetische Um-

überhaupt, in der linken Hirnhälfte, registriert Einzelheiten, steuert verbale Fähigkeiten und verarbeitet zeitliche und logische Abfolgen. Ausgeprägtes a.D. gehört zu den bestbezahlten Fähigkeiten in allen Berufen, die mit Geld, Gesetzen und Geschäftsprozessen zu tun haben. Ständige Widersacher sind Intuition und Charisma.

schreibung für Selbstbewusstsein, impliziert mitunter Verzicht auf Rückendeckung durch den Chef.

Begeisterungsfähigkeit. Die sich ständig aus sich selbst heraus erneuernde Freude an Dingen, Plänen und Zielen, verbunden mit der Gabe, andere Menschen anzustecken. Für Idealisten ein durch und durch positiv besetzter Begriff. Für Karrieristen ein zweischneidiges Schwert – wenn sie nämlich merken, dass sie sich dank ihrer B. einen miserablen Job schönreden sollen. Charisma. Wörtlich: Gnadengabe, volkstümlich: das gewisse Etwas. Eine seltene Kombination aus Selbstsicherheit, Begeistungsfähigkeit, unorthodoxem Denken und Visionskraft, die Menschen dazu bringen kann, nicht in ihrem Interesse, sondern in dem des Charismatikers zu handeln. Sein natürlicher Feind ist der analytisch begabte Denker. Für ihn ist Charisma schlicht dummes Zeug. Durchsetzungsstärke. Feine Umschreibung für: „Hau’ drauf und Schluss!“ Angeblich zwingend erforderlich, um Entscheidungen gegen den Trotz und Widerstand anderer Menschen in die Tat umzusetzen. Die Anwendung körperlicher Gewalt ist verboten. Aber sonst eigentlich nichts. Emotionale Intelligenz. Titel eines Bestsellers von David Goleman, der den Intelligenzquotienten als Passepartout für die Chefetage entzauberte. Festmachen lässt sich das Vorhandensein von E .I. an Sozialkompetenzen wie Kommunikationsstärke, Konfliktfähigkeit und Einfühlungsvermögen.

Flexibilität. Wendigkeit im Denken und Handeln, um der Dynamik unserer Tage Paroli bieten zu können. F. im engeren Sinne heißt Versetzungs- oder Umzugsbereitschaft, F. im weiteren Sinne bedeutet ganz allgemein Veränderungsbereitschaft. Beides wird heute streng von der Belegschaft erwartet. Zum Ausgleich flexibilisieren Unternehmen ständig ihre Organisationen und Stellenangebote.

Handlungskompetenz (auch: Umsetzungskompetenz). Man kann lang und breit über eine Sache sinnieren, aber irgendwann muss etwas geschehen. Handlungskompetent ist die- oder derjenige, der keine langen Reden schwingt, sondern auf den Tisch haut und macht. Diese Fähigkeit wird hoch entgolten, denn der Macher ist natürlich als erster dran, wenn vorher zu wenig nachgedacht wurde. Interkulturelle Kompetenz. Fähigkeit, mit Menschen aus anderen Ländern und Kulturkreisen zusammenzuarbeiten, ohne dass es fortwährend knallt. Gilt seit der Globalisierung als Schlüsselkompetenz und geht weit über Fremdsprach- und Geographiekenntnisse hinaus. Erfunden wurde sie von Europäern, vermarktet von Amerikanern und belächelt von den Asiaten. Jung. Inoffizielles Mitglied der sozialen Kompetenzen, gerne in Verbindung mit hoher Motivation.

Kommunikationsstärke. Vieldeutiges und viel genutzte Umschreibung für Sprachgewandtheit, Überzeugungskraft, mitunter auch Verkaufstalent. Kommunikationsstark ist jemand, der sich auf seine Zuhörer einstellt, und so redet, dass er von den anderen verstanden wird. Kommunikativ ist jemand, der gerne und viel redet. Wird gerne miteinander verwechselt. Lösungsorientierung. Amerikaner bringen das auf die kurze Formel: „Don't talk problems – talk solutions“ (etwa: Red' kein Blech, sondern mach' was draus). Lösungsorientierte Menschen halten sich bei Schwierigkeiten nicht lange mit Ursachenforschung auf, sondern suchen sofort nach Wegen, wie man die Probleme vom Tisch schubsen könnte. Später werden sie natürlich wieder auf den Tisch gebracht.

Motivation (hohe). Mittlerweile kaum mehr in Stellenangeboten aufgeführte, weil inzwischen als selbstverständlich vorausgesetzte Fähigkeit, andere und sich selbst am Schopf aus dem Sumpf zu ziehen. Zu erkennen am allmorgendlich gemurmelten

Mantra sich motivierender Arbeitnehmer: „Du kannst es. Du willst es. Du schaffst es“. Im Hintergrund der Chor der Chefs: „Ihr könnt es. Ihr wollt es. Ihr schafft es.“

etworking. Geübte Netzwerker kennen nicht nur Hinz und Kunz, sondern wissen auch, wem Hinz und Kunz einen Gefallen schulden und warum. Überlebenswichtiger Selbstschutz für Mitglieder von Organisationen aller Art. Ausgiebiges N. zielt auf die Schaffung eines Sicherheitsnetzes, damit man bei Abstürzen aus großer Höhe weich fällt. Gilt aber nur dann als betriebliche erwünschte Sozialkompetenz, wenn man es nicht gegen die Firmeninteressen wendet.

Organisationstalent. Das kann man sein oder haben. Wer eines ist, hat es normalerweise auch. Wer es hat, muss nur noch ein wenig an seinem Image trommeln, um als solches zu gelten. Wird ohnehin nicht nachgeprüft, weil ständig irgendwo reorganisiert wird.

Positives Denken. Mentale Grundhaltung, die ihren Träger davor bewahrt, angesichts gewaltiger Probleme in Panik zu verfallen oder zu resignieren. Positiv Denkende leugnen nicht die Realität, sie lassen sich von ihr nur nicht demoralisieren. Weil bekanntlich nichts so heiß gegessen wird, wie es gekocht wird. Dieses Wissen geben sie gern weiter mit Sprüchen wie „Cool down“, „In der Ruhe liegt die Kraft“, „Halt' den Ball flach“. Man hasst sie.

Qualitätsbewusstsein. Geschätzte Eigenschaft bei Arbeiten, in denen es weniger um das große Ganze geht als um das penibelst ausgeführte Kleinklein. Dabei muss das große Ganze natürlich immer im Auge behalten werden.

Risikobereitschaft. Haben Menschen, die gerne mal ein Wagnis eingehen, bei dem die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Fehlschlags geringer ist als die eines Erfolgs.

Sicherheitshalber erwerben sie Optionen auf die erste Variante. Sicheres Auftreten. Ist selbst bei völliger Ahnungslosigkeit ist das berufliche Äquivalent zu „parkettsicher“ und gehört zum Pflichtkanon aller höheren Führungskräfte mit Überzeugungs- und Repräsentationsaufgaben.

Teamfähigkeit. Wenn Teamgeist die Businessvariante des Fußballcredos ist: Elf Freunde müsst ihr sein, ist Teamfähigkeit die Bereitschaft, zehn Spiele hintereinander seinen Mitspielern die Bälle zurechtzulegen und sich bei deren Versagen dafür feuern zu lassen. Unternehmerisches Denken. Als Mitarbeiter so zu denken und zu handeln, als gehöre einem das Unternehmen selbst. Der Teamleiter greift höchstens korrigierend ein. Verantwortungsbereitschaft. Legen solche Mitarbeiter an den Tag, die sich nicht vor den Konsequenzen ihres Tuns fürchten. Allenfalls davor, etwas zu tun. Work-Life-Balance. Von Bewerbern um Führungspositionen wird ein ausgeglichenes Berufs- und Privatleben erwartet. Zumindest, dass sie kräftig daran arbeiten. X-Theorie. Führungsphilosophie nach Douglas McGregor: Der Mensch ist von Natur aus faul und muss deshalb von seinen Vorgesetzten zu Arbeit angetrieben werden ( Motivation). Mitarbeiterführung soll deshalb streng und konsequent sein. Der Ansatz gilt aber nicht (mehr) als politisch korrekt, seine Anhänger deshalb auch nicht. Y-Theorie. Führungsphilosophie von Douglas McGregor: Der Mensch sieht Arbeit als Quelle der Zufriedenheit an und hat Freude an seiner Leistung ( Motivation). Er bedarf deshalb kaum der Führung, allenfalls der Beratung durch den Vorgesetzten. Die Annahmen der Theorie Y entspricht den meisten Unternehmensleitbildern. Die betriebliche Praxis sieht aber oft eher nach Theorie X aus. Zielorientierung. Verwandt mit der Lösungsorientierung, aber mit weiterem Zeithorizont.

Christine Demmer ist Wirtschaftsjournalistin in Wiesbaden und Vänamo/ Schweden. Sie ist Autorin zahlreicher Sachbücher zu Management-, Kommunikations- und Personalthemen. In der Süddeutschen Zeitung berät sie als “Jobcoach” Arbeitnehmer und Stellensuchende.

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Zündschlüssel

Tutorensystem Garching - Vermittlung von Soft Skills an der Fakultät für Maschinenwesen von Duygu Brandstetter

EU! Soft Skills im Studienplan

Bewerbungsfrist für Erstsemester (Teilnahmedauer ein Jahr) Freitag, 17. Oktober 2008 2 ECTS für Soft Skills 1 (1. Sem) 2 ECTS für Soft Skills 2 (2. Sem) Bewerbung für tutees und Tutoren unter www.tutor.mw.tum.de Kompetenzen erweitern

Die Tutorenausbildung

Ein TUTOR-Jahr

Das Tutorensystem Garching (TUTOR) ist eine in Deutschland bisher einmalige Einrichtung für die Studienanfänger der Fakultät für Maschinenwesen an der Technischen Universität München. Das Ziel des Tutorensystems ist, die Studenten frühzeitig auf die Schwierigkeiten und Herausforderungen ihres Studiums und zukünftigen Berufslebens vorzubereiten sowie ihnen fachübergreifendes Wissen und grundlegende Arbeitsmethoden zu vermitteln.

Neben den Studienanfängern, den sogenannten Tutees, steht der Tutor (Student im Hauptstudium) im Mittelpunkt des Tutorensystems. Auf mehrtägigen Seminaren werden Studenten und Studentinnen aus höheren Semestern ausgebildet ein Jahr eine Tuteegruppe zu betreuen um als Multiplikator Soft Skills zu vermitteln. Betreuer (wissenschaftliche Mitarbeiter) und die Koordination coachen und unterstützen die Tutoren in Ihrer persönlichen Entwicklung.

Im ersten TUTOR-Semester erwerben und trainieren die Studenten in Kleingruppen soziale, persönliche und Methodenkompetenzen. Im zweiten Tutor-Semester werden Projekte geplant und erarbeitet. Im Rahmen dieser Tätigkeiten nutzen die Studenten die in dem vergangenen Semester erlernten Fähigkeiten, um innerhalb eines Teams Probleme zu lösen. Die Gruppen haben die Wahl eigenständig ein Projekt zu erarbeiten, an TUTORkonstruiert bzw. an TUTORforscht teilzunehmen.

Kontakt M.A. Päd. Duygu Brandstetter Koordinatorin Soft Skills für Ingenieure Technische Universität München Lehrstuhl für Produktentwicklung Boltzmannstraße 15 D-85748 Garching Mail: duygu.brandstetter@mw.tum.de Raum: MW 2140 Tel.: +49.89.289.15138 Fax: +49.89.289.15144

Meilensteine eines erfolgreichen Programms - Das Tutorensystem Garching von TUTORen

Im Wintersemester 1996/97 wurde erstmalig das Tutorensystem Garching als Pilotprojekt durchgeführt. Dazu wurden 7 Tutoren ausgewählt und in den Seminaren geschult. Weiterhin wurden 60 Studenten aus dem ersten Semester Maschinenbau ausgelost und in 6 Studentengruppen je einem Tutor zugeteilt. Die Nachfrage nach den Plätzen war mit 265 Anmeldungen bei insgesamt 325 Studenten des ersten Semesters sehr groß. Mit Hilfe des Tutorensystem Garching ist eine dringend notwendige Ergänzung der Ingenieurausbildung geschaffen worden. Die Erweiterung des Systems auf mehr Studienanfänger des Maschinenwesens ab dem Wintersemester 97/98 ist bereits eingeleitet. Von 1998-2006 betreuten Jährlich 16-20 Tutoren je 12-16 Studienbeginner. Insgesamt nahmen somit über 2000 Tutees/Studienbeginner am Programm teil und erwarben in den TUTOR-Stunden Grundwissen in Soft Skills Themen. Weiterhin wirkten alle Teilnehmer an verschiedenen Projekten mit. Die Tutoren organisierten neben Ihrer Aufgabe als Multiplikator über 30 Vorträge für Industrie und Wirtschaft an der Fakultät für Maschinenwesen. Jedes Jahr standen den Tutoren wissenschaftliche Mitarbeiter der Fakultät zur Seite. 2007 wurde Magister Pädagogin Duygu Brandstetter als Koordinatorin eingestellt und übernahm die Erweiterung des Programms sowie die Organisation der Tutorenausbildung. Die Tutoren werden nun in ihrer persönlichen Weiterbildung und in der Arbeit als Tutor intensiver unterstützt. Weiterhin wird das Programm von wissenschaftlichen Mitarbeitern begleitet. Im März 2008 wurde aufgrund der großen Nachfrage der Erstsemester erstmalig ein zusätzlicher Tutorjahrgang angeworben, sodass -um ein Semester versetzt- zwei Jahrgänge agieren können. Das Tutorensystem Garching erlangt einen neuen wichtigen Meilenstein. Ab Wintersemester 2008/2009 belegen Bachelor und Master Studenten der Fakultät für Maschinenwesen das Fach Soft Skills. Durch die Teilnahme am Tutorensystem Garching/TUTOR können Tutees und Tutoren die erforderlichen Credits erwerben.

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Erfahrungsbericht eines Tutors - „Herzlich Willkommen bei TUTOR“ von Bartek Albinski, Tutorensystem Garching

„Herzlich Willkommen bei TUTOR“ – lautete das Plakat, das uns acht angehende Tutoren des neu installierten Sommersemesterjahrgangs in unserem ersten Seminar im März 2008 begrüßte. In diesem und im folgenden Seminar sollten wir für das Tutorensystem Garching ausgebildet werden. Ziel war, das Thema Schlüsselkompetenzen zu erarbeiten, die wichtigsten zu vertiefen, Modelle, Planspiele und Methoden zur Verdeutlichung erlernen. Nach insgesamt sieben Seminartagen fühlten wir uns in der Lage, unsere Aufgabe – Leiten einer Kleingruppe von Zweitsemestern und die Vermittlung von Schlüsselkompetenzen – zu meistern. Bestärkt hatten uns hierin unsere Trainerin Dr. Anja Görn und die Koordinatorin des Tutorensystems Garching Duygu Brandstetter, wie auch die „Generalprobe“, eine von uns simulierte Gruppenstunde am letzten Seminartag. Die Seminare hatten uns Tutoren so zusammengeschweißt, dass man darauf vertrauen konnte, innerhalb dieser Gruppe Unterstützung zu finden – sollte das eigene Wissen und die vorhandene Literatur einmal zur Vorbereitung einer TUTOR-Stunde nicht ausreichen. Nach Anwerbung, Auswahl und Einteilung der Teilnehmer, unseren Tutees, begannen in der zweiten Semesterwoche unsere wöchentlichen Gruppenstunden. „Herzlich Willkommen bei TUTOR“ – malte ich in großen Buchstaben auf ein Flipchart. Bereits bei der Vorbereitung wuchs die Aufregung in mir, dachte ich an meine erste TUTOR-Stunde. Ausgerüstet

mit Flipchart, Pinnwand, Moderationskarten, Moderationskoffer inklusive Augenbinden, Bällen und einem Seil konnte zumindest technisch nichts schiefgehen. Ich dachte ans Seminar zurück – dabei halfen mir die im TUTOR-Raum hängenden MindMaps, die wir Tutoren erstellt hatten. Unsere Gruppenstunden sollten nach dem Schema WarmUp – Rückblick – theoretischer Input – Praxisphase – Zusammenfassung und Auswertung der Ergebnisse – Ausblick ablaufen. Im Seminar hatten wir auch einen Leitfaden mit den zu bearbeitenden Themen erarbeitet, in der individuellen Gestaltung war jeder Tutor frei. Dies sollte auch unter Berücksichtigung der Interessen der Gruppe geschehen. Zu den Inhalten wie Konfliktmanagement, Präsentieren und Moderieren, Zeit und Ziele, Gruppendynamik, fand sich in unseren Seminarunterlagen das Essentielle mit Kernaussagen, Wirkungsweisen, Beispielen, Darstellungsmöglichkeiten, Planspielen… Für Literatur darüber hinaus war sowohl im TUTOR-Raum, als auch im reichhaltigen Bücherregal unserer Koordinatorin gesorgt. Unterstützung fand man natürlich auch bei den anderen Tutoren, die sich auf das gleiche Thema vorbereiteten. „Herzlich Willkommen bei TUTOR“ – so lädt mein Plakat die acht Tutees meiner Gruppe ein. Aufgrund der Tatsache, dass unser Pilotjahrgang zusätzlich zum bereits vorhandenen TUTOR-Programm zum ersten Mal zum Sommersemester startete, war die Anzahl der Teilnehmer auf ca. 65 statt der üblichen 300 Tutees beschränkt. Im Laufe der Jahre sollen jedoch beide Jahrgänge ausgeglichen werden. Ein kurzes „WUP“, das WarmUp zu Anfang der Stunde konzentriert die Idee des Tutorensystems und den Charakter der TUTORStunden: Jetzt geht es darum, aktiv mitzumachen, statt nur passiv zuzuhören! Jetzt ist jeder aufgefordert mitzumachen und mitzuwirken! Kreativität und Teamgeist sollen den Spaß an TUTOR fördern!

In der TUTOR-Stunde: Tutees trainieren Präsentationsmethoden. Dabei weist das WUP bereits auf den Inhalt der Stunde hin. Nach einem kurzen Rückblick auf das letzte Treffen durch einen Tutee wird das aktuelle Thema durch mich vorgestellt. Unter Einsatz wechselnder Präsentationsmedien erarbeite ich – im Dialog mit den Tutees – die einzelnen Schlüsselkompetenzen. Im Regelfall bilden Modelle und Anwendungsmethoden die Diskussionsgrundlage, mittels derer bei Interesse ein tieferer Einstieg möglich ist. Ebenso die Arbeitsaufgabe für die Tutees, die den Großteil der TUTOR-Stunde einnimmt, basiert auf den im kurzen „theoretischen Input“ vorgestellten Modellen und Methoden. Diese kommen direkt zur Anwendung, um ihren Nutzen in der Praxis zu beweisen. Dies reicht von der Kenntnis von Gruppendynamik und Möglichkeiten der Konfliktbewältigung über Motivationstheorien und Führungsstile, Projektmanagement und Eisenhower-Methode bis hin zur Erstellung eines individuellen Lernplans. Immer wieder sind die Tutees aufgefordert, ihre Ergebnisse vor der Gruppe zu präsentieren. Beispielhaft wird mit Planspielen und Wettbewerben gearbeitet. Dabei ist der Bezug zur vorgestellten Schlüsselkompetenz nicht immer auf den ersten Blick ersichtlich; in einer anschließenden Diskussion wird das Vorgehen zusammengefasst. Welche Wirkung, Vor- und Nachteile hat die Methode? Gibt es Alternativen? Ist dieses Modell be-

kannt? Wird die Methode intuitiv angewendet oder muss sie erst erlernt werden? Diese Fragen füllen oft den Rest der Stunde, sodass für einen Ausblick oder ein abrundendes Spiel wenig Zeit blieb. Neben den regulären wöchentlichen Terminen haben wir Tutoren zusätzlich zwei Konstruktionswettbewerbe für die Tutees organisiert. Im Hinblick auf das zweite Semester sollten die bereits erworbenen Schlüsselkompetenzen eingeübt werden. Oberste Tugend war hier wohl die Aufstellung und Einhaltung eines Zeitplans. Mit Ende des Semesters wurden auch die wöchentlichen Treffen abgeschlossen. Im nächsten Semester sollen die einzelnen Gruppen selbständig ein Projekt bearbeiten und dabei ihre persönlichen Schlüsselkompetenzen im Team anwenden. Ein Regelwerk, das diesmal unter dem Motto „Fun & Snow“ steht, soll die Richtung vorgeben und Orientierung bieten. Die Ergebnisse werden zum Abschluss des TUTOR-Jahrgangs im Februar 2009 präsentiert und bewertet. Wir Tutoren werden nunmehr als Coach tätig, Projektleitung und Durchführung liegen in den Händen der Tutees. So freue ich mich bereits auf das erste Treffen im Herbst, die Kick-Off-Veranstaltung für „Fun & Snow“, wo es dann heißt „Herzlich Willkommen (zurück) bei TUTOR!“

In der Tutorstunde: Tutees diskutieren über die „Vier Seiten einer Nachricht“ und stellen im Anschluss ihre Flipchartbögen vor

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Zündschlüssel

Die Bedeutung von Schlüsselkompetenzen in der Praxis von Dr.-Ing. Josef Ponn, Hilti richtige Mischung zu finden. Das war nur ein Ausschnitt aus den Eindrücken in einem TUTOR-Jahr, das für mich insgesamt eine wertvolle Erfahrung und Bereicherung darstellte. Schlüsselkompetenzen – eine nähere Betrachtung

Der Anteil der Arbeitszeit, an dem Ingenieure ihrer „eigentlichen“ Tätigkeit nachgehen (z. B. der Entwicklung von Konzepten und Baumodellen für einen elektropneumatischen Bohrhammer), nimmt heutzutage immer weiter ab. Stattdessen erhöht sich der Anteil der Meetings, Workshops, Team-Sitzungen und so weiter, in welchen Ergebnisse kommuniziert, Aktivitäten abgestimmt oder Maßnahmen definiert werden. Das gilt insbesondere für Ingenieure wie mich, deren Hauptaufgabe es ist, Workshops zu moderieren. Doch dazu später. Erlebnisse in einem TUTOR-Jahr Das Tutorensystem Garching der TU München habe ich als Betreuer des TUTORJahrgangs 2003/04 kennengelernt. Ein paar Schlüsselerlebnisse aus dieser Zeit sind mir lebhaft in Erinnerung geblieben. Da war zum Beispiel diese „Brückenaufgabe“, bei der es darum ging, dass ein Team von 18 Ingenieurinnen und Ingenieuren (16 Tutoren plus zwei Lehrstuhl-Betreuer) eine Aufgabe bearbeitet, die von Sozialpädagogen gestellt worden war. Die Aufgabe bestand darin, im Rahmen einer begrenzten Zeit mit gewissen zur Verfügung gestellten bzw. von den Trainern zugelassenen Mitteln eine symmetrische Brücke über einen Bach zu bauen. Am Ende bewerteten die Trainer die Aufgabe als nicht bestanden, die Gruppe war anderer Meinung. Es entstand eine hitzige Diskussion in einer sehr emotional geladenen Atmosphäre – ein Paradebeispiel auch dafür, wie schwer die interdisziplinäre Kommunikation sein kann (z. B. „Was bedeutet eigentlich symmetrisch?“). Fazit aus dieser Situation war unter anderem, dass die Aufgabenstellung in den folgenden Jahren nicht mehr mündlich sondern schriftlich erfolgte und dass exakte Anforderungen formuliert wurden, so wie es Ingenieure halt bevorzugen. In einer weiteren Situation ging es um die Frage, wie mit Mitgliedern im TutorenTeam umgegangen werden sollte, die gegen gewisse Regeln verstoßen hatten (z. B. unentschuldigte Abwesenheit bei Team-Meetings). Im Rahmen eines Seminars zum Thema Konfliktmanagement dachten die zwei Lehrstuhl-Betreuer sich, dass dies doch die ideale Gelegenheit wäre, das Thema in der gesamten Gruppe zu adressieren. Die „Sünder“ mussten sich erklären, und der Rest der Gruppe diskutierte mögliche Formen eines Strafkatalogs. Letztendlich stellte es sich heraus, dass diese Art und Weise des Umgangs mit dem Thema vielleicht doch nicht die Glücklichste war. Schließlich befand ich mich als TutorenBetreuer in der Situation, dass ich sowohl als Teil der Gruppe, aber auch als Führungsperson akzeptiert werden wollte. Das erste erforderte Nähe, das zweite Distanz. Manchmal war es gar nicht so einfach, die

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Thema von TUTOR sind so genannte Schlüsselkompetenzen, häufig ist auch von „Soft Skills“ die Rede. In einem diesbezüglichen Positionspapier (Quelle: www.zeva.org) wird die sich dahinter verbergende Themenvielfalt in die Kategorien Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstkompetenz unterteilt. Auf die ersten beiden Kategorien möchte ich an dieser Stelle eingehen. Methodenkompetenz wird vor allem dafür benötigt, sachbezogene Aufgaben zu meistern, zum Beispiel die Suche nach Fehlern in der Konstruktion eines Bohrhammers. Hierbei sind unter anderem ein zielorientiertes, strukturiertes Vorgehen, der geschickte Umgang mit Medien (z. B. Schnittzeichnungen und CADModelle, aber auch Excel und Powerpoint) sowie ein systematisches Informationsmanagement hilfreich. Die Kategorie Sozialkompetenz zielt auf Fähigkeiten und Fertigkeiten ab, die im Umgang mit anderen Menschen hilfreich sind. Dies umfasst beispielsweise Aspekte wie Teamwork, Kommunikation, Moderation, Führung oder Konfliktmanagement. Schlüsselkompetenzen leisten somit Unterstützung im Umgang mit sachlichen Aufgaben und mit Menschen. Das eine ist oftmals mit dem anderen gekoppelt, gerade wenn die Bearbeitung einer Aufgabe im Rahmen eines Workshops geschieht.

der Kritik zu strafen), sondern gemeinsam ein Optimum anzustreben, dann besteht die Chance auf Erfolg. Neben weiteren Aspekten spielt natürlich auch der Moderator eine nicht zu unterschätzende Rolle. In der Form, wie die Workshops bei Hilti durchgeführt werden, kommen dem Moderator mehrere Aufgaben zu: Regisseur (Planung des Ablaufs, um zum gewünschten Ergebnis zu kommen), Zeitmanager (Gewährleistung der Zielerreichung in der zur Verfügung stehenden Zeit), Entertainer (Workshop-Teilnehmer bei Laune halten, auch wenn das Thema trocken ist) und Protokollant (begleitende Dokumentation der diskutierten Themen). Die Rolle von Schlüsselkompetenzen bei Methodenworkshops Um auf die Bedeutung von Schlüsselkompetenzen zurückzukommen, möchte ich auf zwei beispielhafte Workshopsituationen eingehen. In der ersten Situation ging es darum, einen geänderten Produktionsablauf auf mögliche Schwachstellen hin zu untersuchen (Prozess-FMEA). Im Team existierten gewisse Spannungen, die schon vor dem Workshop unterschwellig vorhanden waren. Um in der „Sache“ voranzukommen, war es zunächst erforderlich, den Faktor „Mensch“ zu adressieren und vorhandene Missverständnisse bezüglich des Rollenverständnisses und Verantwortlichkeitsbereiches einzelner Teilnehmer zu klären. Manchmal beschäftigen sich sogar ganze Workshops ausschließlich mit diesen Themen (Rollenverständnis, Kommunikation etc.). In der zweiten Situation ging es um die

Schwachstellenanalyse für ein technisches Produkt (Produkt-FMEA). Es liegt in der Natur der Sache, dass Konstrukteure lieber konstruieren, als dass sie nach Fehler suchen. Daher kommt es mitunter vor, dass im Rahmen einer FMEA nach der Identifikation der ersten Schwachstellen eifrig damit begonnen wird, für diese Schwachstellen nach Lösungen zu suchen. Das birgt potenziell die Gefahr, das angestrebte Workshopziel zu torpedieren. Hier ist Gespür für die Workshopsituation erforderlich. Der Moderator hat zu entscheiden, wann er die Zügel anzuziehen hat (zugunsten des Zeitplans) und wann er sie schleifen lassen kann (zugunsten des Konstruktionseifers und damit der Teilnehmerlaune). Im Kontext der Themen Schlüsselkompetenzen oder Soft Skills fallen Schlagworte wie Medien- und Informationsmanagement, Moderation und Zeitmanagement, Führung und Konfliktmanagement. In einem Methodenworkshop sind häufig viele dieser Dinge gleichzeitig erforderlich. Aus meiner bisherigen Moderationserfahrung heraus halte ich „Situationsgespür“ für eine wichtige Kompetenz, die schwer greifbar (also „soft“) aber letztendlich ein wichtiger Bestandteil der meisten der oben aufgeführten Themen ist.

Josef Ponn beschäftigte sich im Rahmen seiner Promotion am Lehrstuhl für Produktentwicklung der TU München mit dem situativen Einsatz von Entwicklungsmethoden. Aktuell ist er bei der Firma Hilti in Kaufering als Moderator von Methodenworkshops tätig.

Aufgabenprofil eines Methodenmoderators Seit knapp einem Jahr bin ich als Methodenmoderator bei Hilti tätig, einem Unternehmen, das innovative Systemlösungen für Profianwender in der Bauindustrie entwickelt und vertreibt. „Methodenmoderator“ ist sicherlich kein typisches Aufgabenprofil für einen Maschinenbauingenieur, daher möchte ich diesen Job kurz charakterisieren. Meine Aufgabe ist die Planung, Organisation, Moderation und Nachbereitung von Workshops, in deren Rahmen Entwicklungsmethoden zum Einsatz kommen. Die behandelten Themen sind sehr vielfältig und reichen von Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), Quality Function Deployment (QFD), Kreativitätstechniken,Ursachen-WirkungsAnalysen bis hin zur Entwicklung von Produkt- und Technologie-Strategien. In der Regel werden die Workshops mit einem gewissen Vorlauf geplant, manche Workshops ergeben sich aber auch kurzfristig als „Feuerwehr-Aktionen“. Für den Erfolg von Methodenworkshops existieren mehrere Schlüsselfaktoren: Zum einen ist die Firmenkultur als wichtige Einflussgröße zu nennen, insbesondere die Aspekte der Diskussionskultur und des Umgangs mit Fehlern spielen hier eine Rolle. Bei einer FMEA geht es im Prinzip darum, nach Schwachstellen, Risiken, Fehlern oder sonstigen Problemen zu suchen und Maßnahmen zu deren Vermeidung bzw. Beseitigung zu definieren. Nur wenn den Teilnehmern klar ist, dass es nicht darum geht, auf Personen herumzuhacken (quasi deren Konstruktion mit vernichten-

Tutorenausbildung 2003/2004: Josef Ponn referiert als Tutor-Betreuer


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Erfahrungen mit Konzepten zur Vermittlung von Schlüsselkompetenzen an Hochschulen von Dr. Anja Görn - Universität der Bundeswehr München

Tutorenausbildung März 2008: Dr. Görn referiert über Zeit & Selbstmanagement Die sogenannten Schlüsselkompetenzen stellen nicht erst seit gestern eine der wichtigsten Komponenten des Arbeits- und Berufslebens dar. In fast allen Stellenanzeigen und Recruitingangeboten nehmen Schlüsselkompetenzen, die von den Bewerbern erwartet werden, eine bedeutende Rolle ein. Die fachliche Qualifikation stellt eine Seite dar. Schlüsselkompetenzen, wie Soziale und Methodenkompetenzen, sind auf der anderen Seite wertvoll und wichtig, um die fachlichen Qualitäten effizient und vollständig auszuschöpfen. Somit tragen diese überfachlichen Kompetenzen zur Gestaltung von aktuellen und zukünftigen Arbeits- und Lebenssituationen entscheidend bei (vgl. Eilles-Matthiessen, Janssen, Osterholz-Sauerlaender & El Hage, 2007). Es ist nicht verwunderlich, dass immer mehr Hochschulen sich verpflichtet fühlen, ihren Studierenden neben dem fachlichen Wissen ebenfalls Schlüsselkompetenzen zu vermitteln. Zum Teil geschieht dies direkt in den Studienangeboten des Lehrplanes oder aber es werden spezielle Trainings und Programme entwickelt, welche die Studierenden „fit“ machen sollen. Im Rahmen der neuen Bachelor- und Masterstudiengänge

ist die Vermittlung dieser Schlüsselkompetenzen als Teil des Studienplans mit vorgesehen und in das normale Lehrangebot mit integriert. Umso mehr freut es mich, einen kleinen Auszug aus meinem Dozentinnen- und Trainerinnenalltag hier darstellen zu können, da dort ein Schwerpunkt auf genau diese Schlüsselkompetenzen gelegt wird. Bei meiner Tätigkeit als Trainerin im ProfiLehre - Programm zur Professionalisierung der Lehre an den bayerischen Universitäten - werden in erster Linie die Lehr- und Beratungskompetenzen der Dozenten gefördert, um die Wissensvermittlung nach den neuesten lehr- und lerntheoretischen Erkenntnissen in Vorlesungen, Übungen, Projekten und Seminaren zu gestalten. Dadurch sollen die Lernprozesse beschleunigt und die Lernergebnisse auf Seiten der Studierenden verbessert werden. Die Trainingsangebote reichen von „Lehrveranstaltungskonzeptionen“ über „Didaktik und aktivierende Methoden in der Lehre“ hin zu „Grundlagen des Prüfens“ und „Evaluation der Hochschullehre“. Dabei wird neben der Aneignung konkreter Handlungskompetenzen

ebenfalls sehr viel Wert auf einen Erfahrungsaustausch zwischen den Lehrenden, größtenteils interdisziplinär, gelegt. Die Auseinandersetzung und Reflexion des eigenen Handelns wird ebenso gefördert wie „ein Blick über den eigenen Tellerrand hinaus“. Die Lehrenden nehmen das vielfältige Angebot gern wahr und bringen ihre persönlichen Erfahrungen mit ein. In den meist anderthalbtägigen Trainings werden anhand unterschiedlichster Methoden theoretische Kenntnisse vermittelt und die Umsetzung in den konkreten Lehralltag erprobt, diskutiert und geübt. Das Tutorensystem Garching der Fakultät für Maschinenwesen schafft mittels studentischer Tutoren Multiplikatoren zur Vermittlung wichtiger Schlüsselkompetenzen im Studium, wie beispielsweise Selbstmanagement, Lerntechniken, Rhetorik, Präsentations- und Moderationstechniken sowie Teamwork. Die Tutoren erhalten in einem „Train the Tutor“ – Programm die wichtigsten Kenntnisse und Fertigkeiten für ihre Tätigkeit. Gleichzeitig formt sich an diesen mehrtägigen Trainingstagen natürlich das Tutorenteam und es bildet sich ein Netzwerk von erfahrenen Studierenden. In diesem Trainingsprogramm werden die oben beschriebenen Schlüsselkompetenzen vertiefend bearbeitet, wobei das vielfältige Spektrum der sozialen und kommunikativen Kompetenzen einen größeren Raum einnimmt. Wie bei Eilles-Matthiessen et al. (2007) werden darunter beispielsweise Kooperations- und Durchsetzungsfähigkeit, Kritik- und Konfliktfähigkeit, Rollen- und Beratungskompetenz, sprachliche Ausdrucksfähigkeit und Zuhören subsumiert, die eklatant wichtig in vielen Lebens- und Beratungslagen sind. In jedem Falle ist es notwendig, dass die Studierenden sich ihrer eigenen spezifischen Kompetenzen bewusst sind, diese einschätzen können und somit in die Lage versetzt werden, effizient und zielgerichtet zu handeln. Darauf wird

in den Trainings viel wert gelegt. Diese Form des reflexiven Denkens und Handelns ist ein wesentlicher Schritt, um die verantwortungsvolle Tutortätigkeit entsprechend auszuführen. Auch die Studierenden bringen vielfältige Kompetenzen und Erfahrungen mit, die sie an den intensiven Trainingstagen austauschen, weiter formen und ausbauen. Für mich als Trainerin ist der Entwicklungsprozess in den drei Trainingsblöcken über ein halbes Jahr hinweg bemerkenswert zu beobachten. Die Unterschiedlichkeit der Teilnehmenden macht das gleiche Training immer wieder zu einem besonderen Erlebnis.Am Ende wird man mit diesen Konzepten allen gerecht: den Studierenden, die effizienter und besser Lernen; den Dozenten und Tutoren, die das jeweilige fachliche und überfachliche Wissen kompetent vermitteln und der Wirtschaft, die fachlich hochqualifizierte, methodisch und sozialkompetente Wunschkandidaten erhalten.

Dr. Anja Görn ist Mitarbeiterin an der Universität der Bundeswehr am Institut für Psychologie und Erziehungswiessenschaften im Zentralinstitut Studium Plus. Im Rahmen des Tutorensystems ist Sie im Dozenten/Trainerteam.

Tutorenausbildung März 2008: Studenten trainieren ihre Führungsfähigkeiten mit dem beliebten Blind-Snake Spiel

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Zündschlüssel

Lernen per Verknüpfung - Konnektivismus als neues Lernmodell von George Siemens, managerSeminare | Heft 112 | Juli 2007 Seit der Online Educa vergangenen Jahres gilt er als der Shootingstar der Bildungsszene: George Siemens. Für Furore sorgt der Kanadier mit einem neuen Lernmodell namens „connectivism“, das er herkömmlichen Lerntheorien wie dem Konstruktivismus entgegenstellt. Dieses fokussiert die veränderten Lernbedingungen durch Technologie, Vernetzung und Informations-Overkill. Siemens mit einem Einblick in sein Modell.  Lernen damals: Linear und ohne technischen Schnickschnack  Behaviorismus, Kognitivismus und Konstruktivismus: Drei Antworten auf die Frage „Wie lernt der Mensch?“  Lernen heute: Informations-Overkill mit technischen Hilfsmitteln bewältigen  Unzeitgemäß: Die traditionellen Lerntheorien stoßen an ihre Grenzen  Mit Anleihen aus Chaos- und Netzwerktheorien: Konnektivismus als moderne Lerntheorie  Kompetenzerwerb per Verknüpfung: Wissen auslagern  Vom Individuum zur Organisation – Konnektivismus im Unternehmen Früher war alles anders: Noch vor nur vierzig Jahren schlossen Lernende die erforderliche Ausbildung ab und begannen eine Karriere, die oft genug ein Leben lang dauern sollte. Informationen entwickelten sich langsam. Die Lebensdauer von Wissen wurde in Jahrzehnten gemessen. Die Technik hatte noch keinen Einfluss auf das Lernen. Zu dieser Zeit wurden die drei großen Theorien entwickelt, die bei der Konzeption von Lernumgebungen nach wie vor am häufigsten benutzt werden: Behaviorismus, Kognitivismus und Konstruktivismus. Gemein ist diesen Lerntheorien die Vorstellung von Wissen als Ziel, als Zustand. Dieser kann – sofern er nicht angeboren ist – durch logisches Denken oder aber durch Erfahrungen er-reicht werden, so die Annahme der Theorien. Wie dieser Prozess

vonstatten geht, sprich: wie der Mensch lernt, ist die Frage, die alle drei Theorien zu beantworten versuchen.

Drei Antworten auf die Frage: Wie lernt der Mensch? Der Behaviorismus unterstellt, dass das Lernen weitgehend unergründbar ist, d.h., es ist unmöglich zu verstehen, was in einem Menschen vorgeht, der lernt. Man spricht vom Behaviorismus daher auch von der „Black-Box-Theorie“. Nach Meinung von Margaret Gredler, Professorin für pädagogische Psychologie der Universität South Carolina, ist der Behaviorismus ein Komprimat verschiedener Theorien, dem die Annahme zugrunde liegt, dass es beim Lernen um Verhaltensänderung geht und dass das beobachtbare Verhalten wichtiger ist als das Verständnis innerlicher Abläufe. Dem Kognitivismus indes liegt der Computer als Modell der Informationsverarbeitung zugrunde. Lernen wird als Prozess verstanden, in dem unterschiedlicher Input im Kurzzeitgedächtnis verwaltet und für den langfristigen Abruf kodiert wird. Cindy Buell, Professorin für Kommunikation am Wesleyan College in Georgia, erläutert diesen Prozess wie folgt: „Kognitive Theorien stellen sich Wissen als mentale Konstrukte im Kopf des Lernenden vor. Der Lernprozess ist das Mittel, durch das diese Abbilder ins Gedächtnis überführt werden.“

Georg Siemens, entwickler des „Konnektivismus“ Der Konstruktivismus schließlich geht davon aus, dass Lernende Wissen schaffen bzw. konstruieren, indem sie versuchen, ihre Erfahrungen zu verstehen. Während Vertreter des Behaviorismus und Kognitivismus glauben, dass Wissen außerhalb des Lernenden liegt, und den Lernprozess als den Vorgang betrachten, mit dem Wissen verinnerlicht wird, gehen Vertreter des Konstruktivismus davon aus, dass Lernende keine leeren Gefäße sind, die mit Wissen gefüllt werden. Vielmehr – so die konstruktivistische Ansicht – bemühen sich die Lernenden aktiv darum, Bedeutungen zu kreieren, und verfolgen dabei häufig ihr eigenes Lernprogramm.

Informations-Overkill: Lernen im 21. Jahrhundert ANZEIGE

Während der vergangenen 20 Jahre haben sich jedoch viele der Grundprinzipien verändert, auf denen die traditionellen Lerntheorien fußen. Unser Wissen etwa wächst heute exponentiell: In manchen Bereichen wird seine Verfallsdauer bereits in Monaten und Jahren gemessen. Laut Cathy Gonzales von der Universität von Texas war die Hälfte dessen, was wir heute wissen, vor zehn Jahren noch nicht bekannt. Nach Erkenntnissen der American Society for Training and Development (ASTD) verdoppelt sich die Menge an Wissen in der Welt derzeit alle 18 Monate. Mit der schrumpfenden Halbwertszeit des Wissens hat sich gleichzeitig auch unsere Art, zu lernen und zu kommunizieren, verändert – und zwar längst nicht nur aufgrund moderner Technologien. Es sind auch andere Dinge, Umstände und Erkenntnisse, die unser Lernen ändern:  Viele Lernende werden im Laufe ihres Lebens eine Bandbreite an verschiedenen, möglicherweise nicht einmal verwandten Bereichen durchlaufen. Formale Bildung macht nicht mehr den Großteil unseres Lernens aus: Lernen geschieht mittlerweile auf ganz unterschiedliche Arten – durch „Communities of Practice“, persönliche Netzwerke oder die Erfüllung arbeitsbezogener Aufgaben. Die Folge: Informelles Lernen ist ein bedeutender Aspekt unserer Lernerfahrung.

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 Lernen ist zu einem kontinuierlichen, lebenslangen Prozess geworden: Lernen und arbeitsbezogene Aktivitäten sind nicht länger voneinander getrennt, in vielen Situationen sind sie ein und dasselbe.  Technologie verändert unser Gehirn. Die technischen Hilfsmittel, die wir nutzen, formen und verändern unser Denken .  Sowohl Organisationen als auch Individuen sind lernende Organismen. Dass Wissensmanagement immer mehr in den Fokus rückt, zeigt die Notwendigkeit einer Theorie, die die Verbindung zwischen dem Lernen von Individuen und dem von Organisationen zu erklären versucht .  Viele der Prozesse, die früher von Lerntheorien beschrieben wurden, können mittlerweile an Technologien übertragen oder von diesen unterstützt werden – besonders im Bereich der kognitiven Informationsverarbeitung.  Know-how und Know-what werden ergänzt durch Know-where – das Verständnis, wo erforderliches Wissen zu finden ist.

Die traditionellen Lerntheorien stoßen an ihre Grenzen Die Folge von alldem: Behaviorismus & Co. als Lerntheorien stoßen an ihre Grenzen. Eine ihrer zentralen Lehren ist beispielsweise, dass Lernen im Inneren einer Person stattfindet. Sogar sozial-konstruktivistische Experten, die Lernen als gesellschaftlich ausgeführten Prozess verstehen, postulieren die Vorherrschaft des Individuums sowie seiner physischen Präsenz – seines Gehirns – im Lernprozess. Ein Lernen jedoch, das außerhalb des Menschen stattfindet und bei dem Wissen technologisch gespeichert und verarbeitet wird, können diese Theorien ebenso wenig beschreiben, wie Lernen, das innerhalb von Organisationen abläuft. Hinzu kommt: Bei den meisten Lerntheorien geht es in erster Linie um den tatsächlichen Lernprozess und weniger um den Wert dessen, was gelernt wird. In einer vernetzten Welt jedoch ist die Beschaffenheit der Informationen, die wir uns aneignen, selbst von größtem Interesse. Die Notwen-


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Lernen per Verknüpfung - Konnektivismus als neues Lernmodell von Georg Siemens, managerSeminare | Heft 112 | Juli 2007 digkeit zu bewerten, ob es sich lohnt, etwas zu lernen, ist eine Meta-Kompetenz. Sie wird eingesetzt, bevor das eigentliche Lernen beginnt. Vor allem im Hinblick auf das Überangebot von Wissen ist eine schnelle Bewertung notwendig. Zudem muss in unserer schnelllebigen Welt oft gehandelt werden, ohne dass zuvor persönliches Lernen stattgefunden hat. Das bedeutet: Wir müssen handeln, indem wir auf Informationen außerhalb unseres primären Wissens zurückgreifen. Die Fähigkeit zu synthetisieren sowie Verbindungen und Muster zu erkennen, ist daher eine wertvolle Fertigkeit.

das Wissen, das wir zum Handeln benötigen, nicht länger persönlich erfahren und erwerben. Stattdessen gewinnen wir unsere Kompetenzen durch das Knüpfen von Verbindungen, von so genannten Konnexionen. Die amerikanische Anthropologin Karen Stephenson sagt dazu: „Erfahrung galt lange als der beste Lehrer. Weil wir heutzutage nicht alles erfahren können, werden die Erfahrungen anderer Leute und damit andere Leute zum Wissensersatz. ‚Ich lagere mein Wissen in dem meiner Freunde’ ist ein Axiom dafür, dass Wissen gesammelt wird, indem man Menschen sammelt.“

Ein neuer Ansatz muss her

Von Chaos und Netzwerken

Angesichts dieser vielen Veränderungen scheint es wenig sinnvoll, die bestehenden Theorien den neuen Gegebenheiten anzupassen: Zu stark haben sich die äußeren Bedingungen gewandelt. Stattdessen ist ein völlig neuer Ansatz nötig, der die Auswirkungen von Technologien und Netzwerken berücksichtigt und folgende Fragen beantwortet:

Die neue Lerntheorie, der Konnektivismus, integriert Prinzipien aus den Bereichen Chaos, Netzwerke und Komplexität sowie aus Selbstorganisations-Theorien: Chaos ist der Zusammenbruch der Vorhersehbarkeit, der sich in komplizierten Strukturen ausdrückt, die sich zunächst jeder Ordnung entziehen. Im Gegensatz zum Konstruktivismus, der davon ausgeht, dass Lernende versuchen, das Verständnis durch die Konstruktion von Bedeutungen zu fördern, geht die Chaos-Wissenschaft davon aus, dass die Bedeutung schon existiert – die Aufgabe des Lernenden ist es, die Muster zu erkennen, die offenbar verborgen sind. Die Konstruktion von Bedeutung und das Knüpfen von Verbindungen zwischen spezialisierten Gemeinschaften sind wichtige Aktivitäten.

 Was bedeutet es für unser Verständnis von Lernen, wenn Wissen nicht länger linear erworben wird?  Was bedeutet es, wenn Technologien viele der kognitiven Aufgaben übernehmen, die vorher der Lernende selber ausgeführt hat – wie Informationsspeicherung und -abruf? Wie können wir weiterhin auf dem Laufenden bleiben in einer Informationsgesellschaft, die sich rasant weiterentwickelt?  Wie ordnen Lerntheorien solche Momente ein, in denen gehandelt werden muss, ohne dass ein vollständiges Verständnis der Gegebenheiten vorliegt?  Welchen Einfluss haben Netzwerke und Komplexitätstheorien auf das Lernen?  Wenn Vernetzung in verschiedenen Wissensbereichen immer selbstverständlicher wird, wie werden Systeme in Hinsicht auf Lernaufgaben bewertet? Eine neue Lerntheorie muss zum einen die Technologie und zum anderen das Knüpfen von Verbindungen zum Zwecke des Lernens berücksichtigen. Denn: Wir können

Netzwerke dagegen können einfach definiert werden als die Verbindungen zwischen verschiedenen Einheiten. Computer-Netzwerke, Hochspannungsnetze und soziale Netzwerke funktionieren gleichermaßen nach dem einfachen Prinzip, dass Menschen, Gruppen, Systeme, Knotenpunkte und Einheiten miteinander verbunden werden können, um ein integriertes Ganzes zu schaffen. Unsere persönlichen Netzwerke sind im Allgemeinen bevölkert von Menschen, die ähnliche Interessen und ein ähnliches Wissen haben wie wir. Ein neuer Job beispielsweise lässt sich häufig über solche losen Verbindungen finden. Dieses Prinzip spielt auch eine wichtige Rolle im Zusammenhang mit glücklichen Fügungen, Innovation und Kreativität: Verbindungen zwischen grundverschiedenen Ideen und Wissensgebieten können neuen Ideen, der Innovation, Vor-

schub leisten.

Konnektivismus: Kompetenzerwerb durch Verknüpfung Lernen aus konnektivistischer Sicht ist demnach ein Prozess, der innerhalb nebulöser Umgebungen voller sich verändernder Kernelemente stattfindet – und damit nicht gänzlich durch den Einzelnen kontrollierbar ist. Lernen kann außerhalb von Personen angesiedelt sein – z.B. innerhalb von Organisationen oder Datenbanken – und ist darauf ausgerichtet, spezialisierte Informationsangebote zu verknüpfen. Die Verbindungen, die es uns ermöglichen, mehr zu lernen, sind dabei wichtiger als unser aktueller Wissensstand. Konnektivismus ist geprägt von dem Verständnis, dass Entscheidungen auf Grundlagen getroffen werden, die sich rasant verändern. Permanent werden neue Informationen erworben. Die Fähigkeit, zwischen wichtigen und unwichtigen Informationen zu entscheiden, ist lebenswichtig. Ebenso entscheidend ist die Fähigkeit zu erkennen, wenn neue Informationen die Sachlage verändern, auf der gestern getroffene Entscheidungen basieren.

Konnektivismus im Unternehmen – Herausforderung Wissensmanagement Konnektivismus stellt sich somit den Herausforderungen, mit denen sich viele Unternehmen im Bereich Wissensmanagement konfrontiert sehen: Wissen, das in einer Datenbank vorhanden ist, muss mit den richtigen Personen im richtigen Kontext verbunden werden, wenn es sich um Lernen handeln soll. Ausgangspunkt ist dabei das Individuum: Persönliches Wissen besteht aus einem Netzwerk, das an Organisationen und Institutionen angeschlossen ist, die ihrerseits wiederum Input in das Netzwerk liefern und damit permanent dem Einzelnen Lerninhalte zur Verfügung stellen. Dieser Zyklus des Wissensaufbaus – vom Einzelnen über das Netzwerk zur Organisation – ermöglicht es den Lernenden, mithilfe der Verbindungen, die sie geknüpft haben, in ihrem Bereich auf dem aktuellsten Stand zu bleiben. Konnektivismus stellt somit ein Lernmodell dar, das die tektonischen Verschiebungen in einer Gesellschaft berücksichtigt, in der Lernen nicht mehr eine innerlich vor sich gehende, individualistische Tätigkeit ist. Die Art, wie Menschen arbeiten und funktionieren, wandelt sich, wenn neue Werkzeuge dabei zum Einsatz kommen. Im Bereich der Bildung hat man lange gebraucht, sowohl um die Auswirkungen der neuen Lern-Tools zu erkennen als auch die gesellschaftlichen Veränderungen bei der Definition des Lernens zu berücksichtigen. Kon-nektivismus bietet einen Einblick in Lernkompetenzen und Methoden, die Lernende brauchen, um in einem digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein. George Siemens

Quelle: Siemens, G.: Knowing knowledge, 2006, S. 32

Die 8 Prinzipien des Konnektivismus 1. Lernen und Wissen basieren auf der Vielfalt von Meinungen 2. Lernen ist ein Prozess, der spezialisierte Knotenpunkte oder Informationsquellen verknüpft. 3. Lernen kann auch in nichtmenschlichen Einheiten stattfinden. 4. Die Fähigkeit, Wissen zu vermehren, ist entscheidender als das aktuell vorhandene Wissen. 5. Verbindungen aufrechtzuerhalten und auszubauen, ist notwendig, um kontinuierliches Lernen zu erleichtern. 6. Die Fähigkeit, Verbindungen zwischen Wissensbereichen, Ideen und Konzepten zu erkennen, ist eine Kernkompetenz. 7. Aktualität – sprich: akkurates Wissen auf dem neuesten Stand – ist das Ziel aller konnektivistischen Lernaktivitäten. 8. Das Treffen von Entscheidungen ist selbst ein Lernprozess. Die Auswahl dessen, was gelernt werden soll, und die Bewertung der Bedeutung neuer Informationen finden vor dem Hintergrund einer sich verändernden Wirklichkeit statt. Eine Antwort, die heute richtig ist, kann morgen falsch sein, weil sich das Informationsumfeld gewandelt hat, das die Entscheidung beeinflusst hat.

Buchtipp George Siemens: Knowing Knowledge. Lulu.com, 2006, 25,71 Euro. Wissen befindet sich im Wandel: Von Kategorisierungen und Hierarchien hat es sich zu Netzwerken entwickelt – so die These von George Siemens. Welche Folgen diese Veränderungen für das Lernen und Arbeiten haben und wohin sich die Wissensgesellschaft zukünftig entwickeln wird, damit setzt er sich in diesem Buch auseinander. Lesetipp www.elearnspace.org/Articles/connectivism.htm findet sich der vollständige, englisch¬sprachige Artikel der hier abgedruckten übersetz¬ten Fassung. Linktipp www.connectivism.ca – Siemens’ Internetseite zum Thema Konnektivismus bietet neben Blog und Wiki auch ein Forum, in dem einzelne Aspek¬te des neuen Lernansatzes diskutiert werden kön¬nen. Auf Wunsch kann außerdem ein Newsletter abonniert werden, der alle zwei Wochen aktuelle Infos zum Thema zusammenfasst.

Der Autor: George Siemens ist Gründer und Leiter der eLearnspace Complexity Systems Inc., einem Lernlabor, das sich auf die Entwicklung von integrierten Lernstrukturen in Organisationen spezialisiert hat. Außerdem lehrt der kanadische E-Learning-Experte am Red River College in Winniepeg/USA und hat das Buch „Knowing Knowledge“ geschrieben. Kontakt: gsiemens@elearnspace.org

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Mit Soft Skills zum erfolgreichen Ingenieur von Stefanie Gröger, Personalwesen Eberspächer Als führender Automobilzulieferer für Abgastechnik und Fahrzeugheizungen bietet Eberspächer ambitionierten Ingenieuren erstklassige Einstiegschancen und spannende Herausforderungen. Doch was erwartet das schwäbische Familienunternehmen von seinen Mitarbeitern?

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Die Arbeitswelt hat sich in den letzten zehn Jahren entscheidend verändert. Die Globalisierung der Märkte, die zunehmende Komplexität der Technik und verkürzte Entwicklungszeiten sind nur einige Faktoren, die heute für den langfristigen beruflichen Erfolg das Vorhandensein der so genannten Soft Skills voraussetzen. „Wir suchen nicht den Ingenieur, der in seinem Büro alleine über seinem Problem brütet, sondern der sich in interdisziplinär besetzten Teams kommunikativ sicher bewegen kann“, sagt Thomas Baaske, Leiter Personal der Eberspächer Gruppe. „Mehr denn je müssen wir für die Herausforderungen, mit denen wir heute konfrontiert werden, Lösungen finden, die über Abteilungs- und zunehmend auch über Landesgrenzen hinausgehen. Von unseren Ingenieuren erwarten wir neben Fachwissen ganzheitlichem Denken, die Bereitschaft lebenslang zu lernen sowie Durchsetzungsfähigkeit und Überzeu-

gungskraft. Zudem gehören bei Eberspächer verantwortliches und selbstständiges Handeln in Verbindung mit einer hohen Problemlösungskompetenz zu den wichtigen Soft Skills. Auch in der Entwicklung sind heutzutage Präsentationsfähigkeit und Ausdrucksvermögen wichtig, um Ergebnisse und Projekte vor Kollegen, Führungskräften und Kunden überzeugend vorstellen zu können. Bei einem weltweit tätigen Unternehmen wie Eberspächer mit seinen rund 6000 Mitarbeitern sind gute bis sehr gute Englischkenntnisse sowie interkulturelle Kompetenz unabdingbar. So können bereits im Studium gesammelte Auslandserfahrungen den eigenen Horizont und das Verständnis für andere Kulturen erweitern. Gefragt sind außerdem Menschen, die Freude an der Übernahme von Verantwortung haben und Herausforderungen suchen. On Top steht bei Eberspächer die Authentizität. „Wir suchen Mitarbeiter, die glaub-

würdig sind und sich nicht verstellen. Und ganz entscheidend ist, dass sie sich mit unseren Werten und unserer Unternehmenskultur identifizieren können“, so Thomas Baaske. Eberspächer legt großen Wert auf ein partnerschaftliches Miteinander: in den Teams, in der Zusammenarbeit mit Lieferanten, natürlich auch bei den Kontakten zu Kunden. Flache Hierarchien und eine gute Informationspolitik sorgen für viel Beweglichkeit und Dynamik. Viele Hochschulen haben sich heute schon auf die veränderten Anforderungen eingestellt und bieten zusätzliche Angebote in den verschiedenen Kompetenzbereichen an. Den Ingenieuren von morgen kann man nur empfehlen, diese Angebote auch zu nutzen, zumal sie einen nicht nur im Berufsleben voranbringen. Außerdem gilt es, die Sensibilität für die Bedeutung der Soft Skills im Berufsleben frühzeitig zu wecken.

Weiterbildung bei Eberspächer: „In Teamarbeit zum Erfolg“.

Für Unternehmen Vortragsreihe Ingenieure in der Praxis Möchten Sie an unserer Vortragsreihe Ingenieure in der Praxis teilnehmen oder unsere Tutees im Konstruktionswettbewerb unterstützen? Vielleicht haben Sie interessante Inhouse Seminare und möchten im Rahmen der Tutorenwerkstatt ein Teil der Tutorenausbdilung tragen. Dann melden Sie Sich doch einfach bei Duygu Brandstetter unserer Koordinatorin des Tutorensystems. Die Kotaktdaten finden Sie auf der 2. Seite unter „Editorial“. Die Vortragsreihe findet bereits seit vielen Jahren statt. Bisher haben mehr als 30 Unternehmen mit Vorträgen und Firmenvorstellungen teilgenommen. Damit Sie einen Einblick über die Vielfalt bekommen hier die Plakate der verganenen Jahre

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Tutorensystem Garching - Wissenschaftliche Mitarbeiter als Betreuer von Andreas Kain und Katrin Nothhaft - Betreuer des TUTOR-Jahrgangs Sommersemester 2008 Als wissenschaftliche Mitarbeiter an den Lehrstühlen für Umformtechnik und Gießereiwesen (utg) und Produktentwicklung (PE) betreuen wir den ersten TUTOR-Jahrgang der erstmalig zum Sommersemester 2008 eingeführt wurde. Im Weiteren wollen wir unsere Eindrücke aus dem letzten halben Jahr, die wir zusammen mit den acht hochmotivierten Tutoren sammeln konnten, schildern.

praktikum über Auslandsaufenthalte bis zu werkstudentischen Tätigkeiten und letztendlich bei der Anfertigung der Diplomar-

beit wird es verlangt Sachverhalte darzustellen und erfolgreich zu vermitteln. Dabei kann der Sprung ins „kalte Wasser“ für

Um genau dies zu vermeiden erhalten die Tutoren eine fundierte Ausbildung auf der wir sie als Betreuer begleiten durften. In zwei Seminaren konnten wir neben der Vermittlung und Anwendung von fachlichen Inhalten über Schlüsselkompetenzen auch beobachten, wie die Gruppe zu einem schlagkräftigen Team zusammenwuchs. In der aktiven Phase der Tutoren als Leiter einer Gruppe von Zweitsemestern, den Tutees, standen wir als Ansprechpartner für Fragen zu Studium, Studienorganisation und Campusleben zur Seite.

Trotz unserer unterschiedlichen fachlichen Orientierungen öffnen uns Schlüsselkompetenzen täglich Türen. Zu den Aufgaben eines Ingenieurs gehört es Ergebnisse zu präsentieren, Diskussionen zu moderieren und dabei die nötigen Umgangsformen zu beachten. Wir als Lehrstuhlmitarbeiter sind sowohl in Lehretätigkeiten als auch Industrieprojekte eingebunden und werden dabei mit den unterschiedlichsten Menschen und Disziplinen konfrontiert. Die Anwendung von Schlüsselkompetenzen wird hierbei ständig von uns gefordert. Während des Studiums gilt es verschiedenste Stationen zu meistern: Vom Industrie-

einen Akademiker erfrischend, aber auch ziemlich hart sein.

Betreuer und Tutoren: Team Sommersemester 2008

Von den Kenntnissen und Inhalten aus der Ausbildung unserer Tutoren profitieren die Tutees bei der Durchführung ihres Studiums und bei ersten Erfahrungen mit der Industrie. Sei es als Tutee, Tutor oder Betreuer, jede Rolle ermöglicht es dem Teilnehmer vielfältige, praxisnahe Erfahrungen zu sammeln und so eine wertvolle Ergänzung zu theoretischen Vorlesungsinhalten zu schaffen.

Wissensmanagement und Archivierung im Tutorensystem von Marc Gilbert und Carin Sprang - Tutoren SoSe08 Wir vom Ressort Wissensmanagement haben uns der Herausforderung der modernen Zeitrechnung gestellt und möchten in unserer TUTOR-Zeit versuchen, einen Weg für uns Tutoren und all unsere Nachfolger zu finden, wie wir das „Wissen“ festhalten und weiternutzen können. Diesen Ansatz haben wir kreativ aufbereitet und in Form eines Mindmaps dargestellt, das sich verstanden wissen möchte als eine Art „Zeitschraube“.

Die verschiedenen Stationen bzw. Meilensteine (Motivation, Idee, Umsetzung, Zukunft) wurden und werden von uns stepby-step durchgespielt und bearbeitet. Das vergangene Semester (Sommersemester 2008) haben wir mit den ersten beiden Stationen „Motivation“ und „Idee“ verbracht. Die „Umsetzung“ ist in vollem Gange und wird spe- ziell für die Zusammenarbeit mit unseren neuen TUTOR-Kollegen neue Herausforderungen für uns mitbringen. Wir freuen uns darauf.

Unsere Idee ein Mindmap zu erstellen ging mit dem Wunsch das Vorhaben kompakt und klar strukturiert darzustellen einher. Weiterhin bietet die Methode für weitere kreative Impulse jedes Einzelnen Spielraum. Über weitere Entwicklungen und Neueigkeiten sowie über die Ressortarbeit erfährt ihr auf unserer Homepage: www.tutor.mw.tum.de

Mindmap: erste Schritte im Wissensmanagement des Tutorensystem Garching

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Zündschlüssel

AdvEIsor - Neues Soft Skills Programm der Fakultät für Elektrotechnik und Informationstechnik von AdvEIsor-Tutoren

Im Wintersemester 2007/2008 wurde von der Fakultät für Elektrotechnik und Informationstechnik ein Tutorium gestartet, bei dem es sich im ersten Studienjahr um Themen wie Teamarbeit, Rhetorik oder Kommunikation dreht. Es wird den Studenten die Möglichkeit geboten zu einem Team zusammenzuwachsen und im weiteren Verlauf ein technisches Projekt zu realisieren. Initiator des Programms ist Professor Herzog vom Fachgebiet Energiewandlungstechnik: „Ich suchte seit Jahren nach einer

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Möglichkeit, ein solches Programm für Erstsemester auch in unserer Fakultät anzubieten. Denn die nicht-technischen Anforderungen, die so genannten Soft Skills, spielen für Ingenieure eine immer größere Rolle.“ Im ersten Jahr gab es sieben Gruppen aus ungefähr zwölf Studenten. Jede Gruppe wird von einem so genannten Adveisor betreut. Diese sind ausnahmslos Elektrotechnik-Studenten/innen aus dem Hauptstudium. Zur Vorbereitung auf das Programm haben die Adveisor drei Seminaren durchlaufen. „Wir haben bei zwei professionellen Trainern viel Nützliches gelernt. Zum Beispiel über psychologische Modelle und wie man es schafft eine Gruppenstunde so zu moderieren, dass sich jeder einbringen kann und dabei wesentlich bessere Ergebnisse erzielt als im Frontalunterricht. Zwischen den theoretischen Blöcken gab es auf den Seminaren immer wieder Aufgaben für die ganze Gruppe. Diese haben alles aufgelok-

Oben: Konstruktive „Grübelaufgabe“ in der AdvEIsorausbildung Unten: Wettbewerb für alle AdvEIsor Teilnehmer.

kert und gleichzeitig den theoretischen Hintergrund erlebbar gemacht“, erzählt der Adveisor Gernot Heym von der Vorbereitung auf das Programm. Wie bei dem Tutorensystem Garching treffen sich die verschiedenen Gruppen im ersten Semester einmal in der Woche. Es gibt kein zentrales Konzept für das Programm, die Adveisor planen ihre Stunden vollkommen selbstständig. Sie entscheiden über Ablauf und Themen der einzelnen Treffen und müssen diese vorbereiten und moderieren. Vorgegeben ist ihnen nur der thematische Rahmen des Programms. „Die Atmosphäre bei Adveisor ist ganz anders als in unseren Vorlesungen. Es gibt Fenster und außerdem sind wir Individuen und nicht nur Teil einer großen Masse“, erzählt die Teilnehmerin Julia Fröschner. „Im Gegensatz zum restlichen Uni-Alltag führen wir bei Adveisor viele Diskussionen und erarbeiten Themen als Gruppe. Wir haben zum Beispiel über Kommunikation, Lernverhalten und gute Teamarbeit gesprochen. Außerdem bekommen wir oft Aufgaben, die wir als Gruppe lösen müssen“, beschreibt Julia die Stunden. Im zweiten Semester ändert sich das Programm von Grund auf: Durch die Gruppen wird im Wettbewerb miteinander ein technisches Projekt realisiert. Hierbei treten die Adveisor in den Hintergrund. Sie fungieren als eine Art „psychologischer Berater“ während die Teilnehmer sich selbst organisieren. Im Rahmen einer großen Abschlussveranstaltung werden dann Ende Juni die Projekte präsentiert und die besten Ergebisse durch Preise prämiert. Jede Gruppe hat einen Projektleiter gewählt. Einer von ihnen ist Julian Geiger: „In der jetzigen Projektphase können wir das im ersten Teil des Programms erworbene Wissen in der Praxis erproben. Wir sind auf uns selbst gestellt und können Projektziel sowie Vorgehensweise frei festlegen. Für Unterstützung steht unser Adveisor immer zur Verfügung“, so Julian. Das erste Jahr des Adveisor Programms kann als großer Erfolg angesehen werden. Dieses spiegelt nicht nur das große Engagement aller beteiligten Studenten bis zum

Schluss des freiwilligen Tutoriums wieder, sondern auch die Vielzahl sehr positiver Rückmeldungen. Der Start eines neuen Tutorensystems der Fakultät für Elektrotechnik und Informationstechnik ist mit dem ersten Jahrgang somit mehr als geglückt. Das Angebot wird in den folgenden Jahren ausgebaut.

Bedeutung von Soft Skills von Prof. Dr. Georg Herzog

Aktuelle Umfragen unter den großen Unternehmen belegen, dass kein anderer Faktor den Erfolg im Beruf so maßgeblich bestimmt wie die Beherrschung von SoftSkills. In der Folge gelten diese auf dem Arbeitsmarkt zunehmend als Schlüsselqualifikationen und beschreiben die Fähigkeit, Teamgeist und Motivation in die Zusammenarbeit mit anderen einzubringen und dadurch gemeinsam Ziele zu erreichen. In den meisten Stellenanzeigen finden sich inzwischen neben fachlichen Anforderungen auch Kriterien wie Teamfähigkeit, Zuverlässigkeit, strukturiertes Arbeiten oder ähnliche „weiche Eigenschaften“. Die zunehmenden technisch immer aufwendigeren Problemstellungen verlangen nach interdisziplinären Lösungsansätzen. Der Ingenieur arbeitet daher in einem Team, ist hier in der Lage seine Fachrichtung zu vertreten und zu präsentieren, ist rhetorisch gewandt und hervorragend mit anderen Spezialisten seiner Fachrichtung weltweit vernetzt. Adveisor hat es sich daher zur Aufgabe gemacht, angehenden Ingenieuren über die traditionellen Lehrinhalte der Hochschule hinaus, auch die von der Wirtschaft immer stärker geforderten bzw. erwarteten Schlüsselqualifikationen als freiwilligen Bestandteil der Ingenieurausbildung zu vermitteln. Eine weitere Besonderheit des Projektes ist die Form, in der die verschiedenen Lerninhalte vermittelt werden. Diese zielt, im Gegensatz zum gängigen Vorlesungsstil, zum einem auf die aktive Mitarbeit der einzelnen Teilnehmer und die selbständige Erarbeitung der Inhalte durch die Gruppe ab, zum anderen wird der praktischen Umsetzung des Gelernten viel Raum gelassen. Nicht zuletzt dienen die Tutoren aber auch als Ansprechpartner der Studienanfänger, indem sie ihre eigenen Erfahrungen aus dem Studium weitergeben und z.B. bei speziellen Fragen oder Problemen zum Studienablauf oder der Studienplanung unterstützen.


Oktober 2008

TUTORforscht von Mathias Möller und Johannes Heimhuber, Tutorensystem Garching Was ist TUTORforscht?

Wer kann teilnehmen?

TUTOR forscht ist ein Projekt des Tutorensystems der Fakultät für Maschinenwesen. Es findet erstmals im Wintersemester 2008/2009 statt und ist das Pendant zum Konstruktionswettbewerb. TUTORforscht versteht sich als Innovationswettbewerb mit dem Ziel am Ende des Projektsemester funktionstüchtige Prototypen zu präsentieren. Diese werden von einer fachübergreifenden Jury nach verschiedenen Kriterien bewertet.

Alle Studenten der TUM, ohne Einschränkungen. Interdisziplinäre Zusammenarbeit ist ausdrücklich erwünscht! Wie lautet das Motto? Dieses Wintersemester dreht sich alles um „FUN and SNOW“. Dabei sind eurer Kreativität keine Grenzen gesetzt, sofern sich das ganze natürlich bauen lässt.

TUTORforscht bietet die Möglichkeit technisches und wissenschaftliches Wissen im Team anzuwenden und dabei soziale Kompetenzen zu trainieren.

Was gibt es zu gewinnen? Gutscheine für Wintersportaktivitäten. Darauf kommt es an: Innovative Produkte entstehen durch Teamgeist und Projektarbeit. Zeigt uns das Produkt als Ergebnis euer innovativen Ideen. Bitte stellt Euer Konzept in einer Präsentation und in einer kompakten Zusammenfassung dar.

TUTORforscht wird im Wintersemester 08/09 vom TÜV-Süd unterstützt.

Entscheidend sind für uns Ideen, die innovativ und kreativ sind, Lösungen die sich realisieren lassen, besonders im Hinblick auf den Prototypenbau, sowie der Spaß an der Benutzung des Produktes. Einsendeschluss ist der 9.2.2009 und die Siegehrung findet am Donnerstag, den 13.2.08 in der Fakultät für Maschinenwesen statt. Die Gewinner werden von einer gemischten Jury aus je einem Vertreter des unterstützenden Unternehmens, einem Studenten sowie einem Professor bestimmt. Wodurch unterscheidet sich TUTORforscht vom Konstruktionswettbewerb? Es gibt keine strikten Rahmenbedingungen, die den Raum für einen Wettkampf aufspannen, sondern ein breites Feld, das dazu einlädt eure Fantasie auszuleben! Anmeldefrist und Infos über den Präsentationstag etc. entnehmt ihr bitte von unserer Homepage www.tutor.mw.tum.de. Euer TUTORforscht Team

Über die Teilnahme am Tutorensystem von Mathias Möller, Tutorensystem Garching ins Rollen, wir haben uns getroffen um uns kennen zu lernen und die ein oder andere organisatorische Angelegenheit zu klären. Eine dieser Angelegenheiten war die Antwort auf die Gretchen Frage. Wer arbeitet in welchem Tutor-Ressort?

Als ich im Vorstellungsgespräch für das Tutoren Programm gefragt wurde, warum ich mich bewerbe, kam meine Antwort blitzschnell: Ich will Soft Skills lernen. Vorerst war mir nicht bewusst welche Konsequenzen diese naive Antwort haben sollte. Das Programm kam von Anfang an schnell

Unsere Koordinatorin Duygu Brandstetter informierte uns über die Aufgaben und gab uns Zeit zu überlegen wo unsere Interessen liegen. Während der Tutorenausbildung startete Sie dann ein schlaues Manöver. Sie stellte uns in einem unerwarteten Moment spontan vor die Wahl. Das Timing war perfekt. Ich habe mich für zwei Aufgaben entschieden. Mitarbeit am Tutorensystem Garching-Messestand auf der IKOM , redaktionsarbeit für den Zündschlüssel und TUTOforscht. Die Herausforderung wurde mir erst einen Augenblick später bewusst

Tutorenausbildung März 2008: Tutoren planen Ihre Ressortaktivitätän und Ihre Tutorstunden

als mein Tutorkollege Johannes und ich ratlos aus dem Fenster des Klosters Benediktbeuern schauten. Wir bekamen die Aufgabe eine graphische Darstellung unseres Tutorjobs anzufertigen. Automatisch wurden wir zu sogenannten Ressortleitern. Unterstützung bekamen wir dann von unserem Betreuer. Andreas Kain ist ein Programmteilenehmer der ersten Stunde und so eine große Quelle für Know-how. Er erklärte uns: „Euer Job ist es, einen Wettbewerb ins Leben zu rufen als Pendant zum Konstruktionswettbewerb. Der Wettbewerb soll den Rahmen für die Projektphase der Tutees des Sommersemesters darstellen. Am Ende des Wintersemesters 2009 wird eine Feier stattfinden, bei der eine Jury die Sieger der Projekte kürt. Nach einer guten halben Stunde haben wir unserer Kreativität - angespornt durch Duygu‘s Visualisierungsvortrag - freien Lauf gelassen. Das Ergebnis seht ihr rechts im Bild.

Im weiteren Verlauf des Semesters haben Hannes und ich uns einige Male getroffen um eine Präsentation für potentielle Sponsoren anzufertigen. Außerdem haben wir uns überlegt, dass wir für die Tutees ein kleines Projektmanagement- und ein Produktentwicklungs-Handbuch erstellen wollen. Fazit: Bisher kann ich nur sagen, dass das Tutoren Programm eine Menge Spaß macht und das mir jetzt sehr wohl Bewusst ist was es bedeutet „Soft Skills“ zu erlernen. Vor allem: Learning by Doing.

Da wir diese Aufgabe mit Bravour gemeistert haben, kam so das erste Erfolgserlebnis. Schnell nach dem Seminar vergangen ein paar Wochen und das Pflichtbewusstsein verging im gleichen Tempo. Der zweite Bewusstseinsschub kam ganz am Ende des zweiten Seminars, fast drei Wochen später. Etwa zwei Stunden vor Abreise bekamen wir die Aufgabe unsere Ziele für die jeweiligen Jobs SMART zu formulieren.Wir haben hier entdeckt, dass sich die Theorie auch ganz gut anwenden lässt. Zum einen haben wir ganz im Sinne des Pareto-Prinzips (80/20 Regel) innerhalb kürzester Zeit unsere gesamten Ziele und unsere Deadlines auf Papier gebracht.

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Zündschlüssel

Kontakte auffrischen, Freunde treffen – Ehemaligentreffen der Tutoren und Lead-Teilnehmer in Garching

LEAD Teilnehmer des letzten Jahres tauschen sich mit ehemaligen Teilnehmern über den Nutzen des Programms im Berufsleben aus Garching – zum alljährlichen Sommerfest aller ehemaligen TUTORen und LEADTeilnehmer hatten die aktuellen TUTORJahrgänge eingeladen. Am Samstag, 28. Juni 2008 wurden die Gäste nachmittags an der Wiese des Lehrstuhls für Umformtechnik und Gießereiwesen (utg) empfangen. Nach einer musikalischen Eröffnung durch die Bläsergruppe Dießen begrüßte Bartek Albinski, Tutor im Jahrgang 2008 und Kopf des Organisationsteams, Prof. Herzog und die weiteren Anwesenden. Duygu Brandstetter, die die Koordination von TUTOR seit dem Wintersemester 2007/08 innehat, stellte sich vor und erklärte ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Anschließend präsentierten sich die 16 Tutoren des Wintersemester-, sowie die acht Tutoren des Sommersemesterjahrgangs. Dies geschah individuell, sodass die Ehemaligen einen

Einblick in die laufende Arbeit und die Erfahrungen der Tutoren in ihren TUTORJobs und den Gruppenstunden, sowie in die Projekte der TUTOR-Gruppen erhielten. Aufgrund der steigenden Zahl der Erstsemester und der damit verbundenen höheren Nachfrage nach TUTOR wurde parallel zum Wintersemester im Sommersemester 2008 zum ersten Mal ein zweiter TUTORJahrgang eingeführt. Wie Albinski erläuterte, startet somit je ein Jahrgang in die Projektphase, um die bereits erworbenen Schlüsselkompetenzen anwenden zu können, während der neue Jahrgang – versetzt um ein Semester – diese in den wöchentlichen Gruppenstunden erarbeitet. Durch die parallele Arbeit der Tutoren aus beiden Jahrgängen können Erfahrungen sehr gut weitergegeben und Synergieeffekte genutzt werden. Dies zeigte sich bereits nach einem

Tutorenjahrgang 20 07/2008: Berichte über Aufgaben und die persönliche Entwicklung durch die Tutorenausbildung

Ehemalige LEAD und TUTOR Teilnehmer aus verschiedenen Jahren

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Semester erfolgreicher Zusammenarbeit. In einem weiteren Programmpunkt stellte Prof. Herzog das Programm AdvEIsor vor. Im Jahre 2007 gestartet, ist AdvEIsor das Schwesterprogramm von TUTOR an der Fakultät für Elektrotechnik und Informationstechnik, das von Prof. Herzog initiiert wurde. Ebenso wie in der Fakultät für Maschinenwesen erarbeiten ca. 70 ausgewählte Studienanfänger in regelmäßiger Gruppenarbeit Schlüsselkompetenzen unter der Leitung eines geschulten Tutors und bearbeiten im nächsten Semester selbständig ein Projekt. Zusammen mit Prof. Lindemann und Prof. Hoffmann, die sich in der Fakultät für Maschinenwesen für TUTOR engagieren, betreut Prof. Herzog LEAD, ein Seminar für angehende Absolventen. Hier lernen die Teilnehmer Führungskompetenzen und trainieren diese. Ihre Erfahrungen aus dem LEAD-Seminar teilte Verena Tiefenbeck den Anwesenden mit. Sie betonte besonders die angenehme Atmosphäre während der Kaminabende, an denen Führungskräfte aus der Wirtschaft aus ihrem Alltag erzählten und wertvolle Tipps gaben. Zum Abschluss des offiziellen Teils bat Albinski, die vorhandene Email-Kontaktliste zu ergänzen und ggf. zu korrigeren. So könnten künftig alle ehemaligen TUTORen und LEAD-Teilnehmer erreicht werden. Nach der Eröffnung des Buffets wechselte er an die Trompete, um mit der Bläsergruppe Dießen für musikalische Unterhaltung während des Abends zu sorgen. Für das leibliche Wohl sorgten die Tutoren am Grill. Rasch entwickelten sich zwischen Tutoren

Prof Herzog: Berichtet über das AdvEIsor Programm und Ehemaligen angeregte Gespräche über die weitere Entwicklung des Tutorensystems, es wurde über Studium und Praktika berichtet, Fächer und Vertiefungsrichtungen empfohlen. Themen wie Berufseinstieg und -alltag waren vermehrt zu vernehmen. So konnten neue Kontakte geknüpft, das persönliche Netzwerk erweitert werden. Für manch einen ergaben sich wertvolle Kontakte in die Wirtschaft für ein Praktikum, Studienarbeiten, etc. So wurde die Intention des Organisationsteams erfüllt, die aktuelle Entwicklung bei TUTOR und LEAD zu präsentieren und eine Möglichkeit des Austauschs mit Professoren, Kollegen und Studenten zu bieten.

Brandstetter: Informiert über Entwicklungen im Tutorensystem Garching.


Oktober 2008

LEAD Seminar 2008 - Führungskompetenz erleben von Christian Tristl, Felix SChulze Frenking, Florian Maul und Peter Steinmetz - Leead 01/08

v.l.: Dipl.-Ing. Stefanie Braun, Prof. Dr.-Ing. Udo Lindemann und Lead-Teilnehmer, Frühjahr 2008.

Auch dieses Frühjahr hatten angehende Absolventen der Fakultäten Maschinenwesen und Elektrotechnik die Gelegenheit, am professionellen Führungskompetenzseminar LEAD teilzunehmen. Dieses wird zweimal im Jahr von den Lehrstühlen Produktentwicklung (Prof. Lindemann), Umformtechnik und Gießereiwesen (Prof. Hoffmann) und Energiewandlungstechnik (Prof. Herzog) angeboten. Im Zuge des Seminars werden Studenten auf zukünftige Führungstätigkeiten vorbereitet und lernen Herausforderungen von Führungsaufgaben zu meistern. Das Seminar führte die 20 ausgewählten Teilnehmer - darunter fünf Studenten der Elektro- und Informationstechnik - sechs Tage lang nach Inzell, wo in der angenehmen Atmosphäre des Tagungshotels Heißenhof Theorie und Praxis vermittelt wurden. Jeden Tag wurde ein spezieller Aspekt von Führung, wie Führungsbilder, Führungskommunikation, Führungspersönlichkeit und Führungsmethoden behandelt. Jedes Thema wurde zuerst theoretisch eingeführt und anschließend durch eine praktische Übung spielerisch angewandt und erlebbar gemacht. Im Anschluss an jede Aufgabe wurde eine ausführliche Feedbackrunde durchgeführt, die gemachten Fehler in der Gruppe analysiert und weitere Methoden zur Lösung der Herausforderungen durch die Trainer vorgeschlagen. Zusätzlich hatte jeder Teilnehmer die Möglichkeit, seine eigenen Kommunikationsfähigkeiten vor der Gruppe in Kurzpräsentationen zu verbessern. Spontane Sonderaufgaben brachten den einen oder anderen zusätzlich ins Schwitzen. Die praktischen Gruppenaufgaben fanden outdoor bei rekordverdächtigem Wetter in der Umgebung des Tagungshotels statt. Zu den Übungen zählte beispielsweise ein Mohawk‐Walk, eine Orientierungstour oder das Bauen einer Seilbrücke über einen reißenden Fluss. Herausforderungen dabei waren sowohl die Problemstellung in der Gruppe gemeinsam zu lösen, als auch die erlernten Führungsmethoden zielgerichtet einzusetzen. So musste sich das Team stets selbst organisieren, Aufgaben und Verantwortung sinnvoll zuweisen, sowie intern und nach außen kommunizieren können.

hatten die Studenten bis spät in die Nacht die Möglichkeit, mit Prof. Freymann (Forschungsleiter BMW Group) und Herr Wulf (Vorstand Alcatel‐Lucent) Fragestellungen zu deren Karriere, über benötigte Qualifikationen heutiger Absolventen bis hin zu Vereinbarung von Beruf und Familie zu diskutieren. Trotz des vollgepackten Seminarprogramms kamen Spaß und persönliches kennen lernen nicht zu kurz. So klangen die Abende immer gemütlich aus und es gab genügend Zeit, sich mit den anderen Teilnehmern, Professoren und Trainern ungezwungen auszutauschen. Großer Dank geht an die Professoren und Organisatoren der Lehrstühle, die Sponsoren der Hanns Martin Schleyer-Stiftung und der Heinz Nixdorf Stiftung, sowie an die beiden Trainer, die es immer wieder schaffen, den Studenten mit LEAD neben dem alltäglichen Studium ein spannendes und überaus lehrreiches Seminar anzubieten, in dem theoretisches Wissen zu Führungskompetenz vermittelt und in spannenden Teamübungen erlebbar gemacht wird. Das LEAD Seminar war ein Höhepunkt des Studiums und ist jedem Studenten nur zu empfehlen.

KONTAKT Dipl.-Ing. Stefanie Braun Technische Universität München Lehrstuhl für Produktentwicklung stefanie.braun@pe.mw.tum.de http://www.lead.mw.tum.de

Führungsstile Unter einem Führungsstil versteht man eine grundsätzliche Handlungsmaxime des Vorgesetzten. Gegenüber dem in der konkreten Situation stark modifizierbaren Führungsverhalten bleibt der Führungsstil über einen längeren Zeitraum konstant. Traditionale Führungsstile nach Max Weber

Der Vorgesetzte entscheidet und kontrolliert, die Mitarbeiter führen aus. - Kooperativer Führungsstil: Gespräche und Abstimmung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter stehen im Vordergrund. - Laisser-faire-Führungsstil: Die Mitarbeiter haben volle Freiheit.

Max Weber (1864 – 1920) unterschied in drei Idealtypen:

Alternative Klassifikation nach Lattmann (1975)

- Traditionale Herrschaft (autokratischer und partriarchalischer Führungstil): unumschränkte Alleinherrschaft, Mitarbeiter werden an Entscheidungen nicht beteiligt.

- Despotischer Führungsstil - Paternalistischer Führungsstil - Pädagogischer Führungsstil - Partizipativer Führungsstil - Partnerschaftlicher Führungsstil - Selbstverwaltung

- Charismatische Herrschaft: Die Persönlichkeit der Führungskraft steht hier an erster Stelle. Nur die Ausstrahlung und das Charisma zählen und sind Grundlage für Entscheidungen. Diese „Bewunderung“ ruft meist absolute Loyalität der Mitarbeiter hervor, Diskussionen und Befehle sind nebensächlich. - Bürokratische Herrschaft: Die Funktion ist nicht an eine Person gebunden, sondern auf Zeit verliehen und übertragbar. Der Führungsanspruch leitet sich aus den Richtlinien, Stellebeschreibungen, Dienstanweisungen ab. Klassischen Führungsstile nach Lewin Die klassischen Führungsstile gehen auf K. Lewin und seine Untersuchungen zurück: - Autoritärer Führungsstil:

Hinter all diesen Führungsstilen stehen noch eine Vielzahl an Führungstheorien (z.B. Eigenschafts, Interaktions-, Verhaltens- und Situationstheorie) und Führungskonzepten (vom eindimensionalen Ansatz wie bspw. dem partizipationsorientierten Ansatz von Tannenbaum/Schmidt bis hin zur 3-D-Theorie der Führung von Reddin) bzw. Führungsmodelle. Quelle: http://www.4managers.de/themen/fuehrungsstile

Literatur: Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung von Oswald Neuberger. UTB, Stuttgart.

LEAD Teilnehmer in intensiver Kleingruppenarbeit und Outdoor-Übung.

Um den Teilnehmern einen interessanten aber auch kritischen Blick in die Arbeit und Herausforderungen von Führungskräften zu ermöglichen, wurden hochrangige Vertreter aus der Wirtschaft zu Kaminabenden eingeladen. Bei entspannter Atmosphäre

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Zündschlüssel

Softskills bei Ingenieuren von Julia Legge, ESG Personalmarketing

ESG fordert und fördert deren Entwicklung – auch bei Studierenden. Das Thema Soft Skills ist in aller Munde und nicht zuletzt die Europäische Studienreform hat bewirkt, dass das Thema bereits an Hochschulen in den Fokus der Aufmerksamkeit rückt.

glieder flexibel auf die anderen eingehen und sich sprachlich ausdrücken können, so dass Inhalte und Argumente prägnant und verständlich vermittelt werden. Außerdem sollten sich alle Teammitglieder tolerant gegenüber anderen Meinungen zeigen, sich konstruktiv in den Teamprozess einbringen, sich den Kollegen gegenüber auch in schwierigen Situationen freundlich, offen und gesprächsbereit zeigen und situationsadäquates Verhalten zeigen. Allerdings gehört auch Durchsetzungsfähigkeit zu den Soft Skills – ohne jedoch die Kollegen zu übergehen. Diese Merkmale würde ein Personalverantwortlicher unter den Oberbegriffen „Teamfähigkeit“, „Kommunikative Fähigkeiten“, „Konfliktfähigkeit“ und „Präsentationsfähigkeit“ subsummieren.

„Sozialkompetenz“ ist der Oberbegriff, der verschiedene Softskills unter sich vereint. Er bezieht sich allgemein auf Fähigkeiten der sozialen Interaktion – sowohl im privaten als auch im beruflichen Bereich. Im Arbeitsleben sind die Fähigkeiten gemeint, die es ermöglichen, erfolgreich im Sinne der Arbeitsumgebung zu agieren. Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Ähnliches sind die häufigsten Schlagworte, unter denen sich zwar Jeder etwas vorstellen kann, die von Studierenden jedoch oft als schwammig wahrgenommen werden.

Wie Soft Skills entstehen und sich entwickeln. Bei der ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH bestimmt Team- und Projektarbeit den Arbeitsalltag – genauso wie in vielen anderen Unternehmen. Daher sollten möglichst alle Mitarbeiter über gute Softskills verfügen. Diese sind bis zu einem gewissen Grad erlern- und trainierbar. Sie entwickeln sich jedoch vor allem in der täglichen Praxis. Dies fängt bereits im Kindergarten und der Schule an, umfasst aber auch Sportvereine, die Hochschule und Ähnliches. Soft Skills werden von Kindesbeinen an ausgeprägt – vor allem in „sozialen Situationen“, die mit der Erbringung von Leistung verbunden sind.

Schlagworte – was steckt dahinter? Um sich der Substanz der Schlagworte zu nähern, ist es sinnvoll, zu hinterfragen, was hinter diesen steht und warum sie in unserer Arbeitswelt so wichtig sind: Bei der Arbeit in gemischten Teams ist es von hoher Bedeutung, dass alle Teammit-

Fachlichkeit versus Soft Skills – was spielt die größere Rolle bei der Einstellung? Häufig fragen Absolventen, welchen Anteil das fachliche Know-how gegenüber den Softskills bei der Entscheidung über Einstellung oder Absage hat. Bei der ESG steht

Fachwissen klar an oberster Stelle. Ein Bewerber mit besten Soft Skills ohne den entsprechenden fachlichen Hintergrund hat nur geringe Chancen auf eine Einstellung. Wenn im Bewerbergespräch hingegen der Eindruck entsteht, dass der Bewerber fachlich auf eine Stelle passt, dann werden dementsprechend auch die Soft Skills näher unter die Lupe genommen. Sind die gewünschten Softskills zumindest zu einem großen Teil vorhanden und werden vom Personaler als ausbaufähig eingeschätzt, so ist eine Einstellung durchaus möglich. Umgekehrt sind die Einstellungschancen eines Bewerbers mit hundertprozentiger fachlicher Übereinstimmung aber fehlenden Soft Skills relativ gering. In beinahe allen Unternehmen ist der Umgang mit Kollegen, Kunden, Vorgesetzten so wichtig, dass auf gute Soft Skills nicht verzichtet werden kann. Können Soft Skills gemessen werden? Bei der Einschätzung von Bewerbern gilt es, Persönlichkeitseigenschaften gegenüber Soft Skills abzugrenzen. Diese Abgrenzung ist schwierig, jedoch nötig für die korrekte Einschätzung des Entwicklungspotenzials von Bewerbern. Persönlichkeitseigenschaften (Zuverlässigkeit, präzise Arbeitsweise, persönliches Engagement, Loyalität und ähnliche) erweisen sich im Laufe des Lebens als recht stabil. Sie lassen sich – im Gegensatz zu Softskills - nicht trainieren. Soft Skills sichtbar machen Das Hauptproblem bei der Einschätzung von Soft Skills ist deren geringe Beobachtbarkeit bzw. fehlende Messbarkeit. Daher sind Methoden nötig, die indirekt Hinweise auf das Vorhanden- oder Nichtvorhandensein der Merkmale schließen lassen. So

werden beispielsweise Assessment Center genau zu dem Zweck durchgeführt: nämlich um verschiedene Merkmale über konkrete Verhaltensweisen sichtbar und beobachtbar zu machen. Bewerber bemängeln häufig, dass alle Unternehmen dieselben Anforderungen bezüglich Soft Skills haben – was wenig verwundert, da es in jedem dieser Unternehmen um Zwischenmenschliches im Arbeitsprozess geht und hierbei tatsächlich immer die gleichen Faktoren eine Rolle spielen. Der Nutzen von Soft Skills im Arbeitsalltag. Es zeigt sich in der Praxis, dass die Potenziale einer Gruppe weitaus besser ausgeschöpft werden können, wenn alle Teammitglieder die notwenigen Softskills mitbringen. Zudem ebnen gute Softskills den Weg bei Auslandaufenthalten. Hier gilt es, sich besonders schnell an neue Teams, Vorgehensweisen und Kulturen anzupassen. Allgemein gilt: je vielfältiger die Schnittstellen zu anderen Menschen (Kollegen, Kunden, Lieferanten) sind, desto wichtiger sind ausgeprägte Softskills. So braucht ein Softwareentwickler, der kaum mit anderen Bereichen zusammenarbeiten muss, deutlich weniger „weiche Fähigkeiten“ als andere Mitarbeiter mit Schnittstellen. Ingenieure, die bei der ESG eingestellt werden und entsprechendes Potenzial aufweisen, werden in Hinblick auf Soft Skills stetig weitentwickelt. Intern bietet die ESG ihren Mitarbeitern vielfältige Fortbildungen an, die dem Mitarbeiter dabei helfen, die notwendigen Skills zu trainieren. Das Unternehmen investiert in die Entwicklung von Softskills – bei den Mitarbeitern sowie bei Studierenden. So bietet das Unternehmen zum Beispiel ein Tagestraining im Projektmanagement an, bei dem Ingenieurstudierende das Zusammenspiel verschiedener Soft Skills innerhalb des Projektmana- gements in der Praxis erfahren. Julia Legge Personalmarketing ESG Elektroniksystem- und Logistik GmbH www.esg.de

ESG: Projektmanagement-Training für Studenten

Konstruktionswettbewerb 2008 MW/TUM: Eine Projektgruppe hatte die Möglichkeit mit der Unterstützung der Firma ESG ein beindruckendes Luftschiff zu bauen.

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Oktober 2008

Bedeutung von Soft Skills bei Ingenieuren von Augustin Friedel - Tutorensystem Garching

Konstruktionswettbewerb 2008: Großes Interesse von allen Studierenden der Fakultät Die Bedeutung von sozialen Schlüsselkompetenzen wird in den Ingenieursstudiengängen viel zu sehr unterschätzt. Um später erfolgreich eine Führungsposition übernehmen zu können, reicht es nicht, dass man nur über fachliche Fähigkeiten verfügt. Soziale Kompetenzen sind hierfür unabdingbar. Ich bin mit dem Ziel gestartet, den Tutees die Basics an Soft Skills zu vermitteln und sie für das Thema zu sensibilisieren. Ich kann alle Studenten nur dazu motivieren, an ihren Schlüsselkompetenzen zu Arbeiten, da neben den fachlichen Kompetenzen die sozialen und methodischen Kompetenzen immer wichtiger werden. Ich bin mit der Absicht zum Tutorensystem Garching gegangen, meine eigenen außerfachlichen Kompetenzen, wie Präsentationstechniken, Teamführung, Projektmanagement usw. zu verbessern. Da man im normalen Studiumsverlauf keinerlei Außerdem hatte ich das Ziel, meinen Tutees ansprechende und anspruchsvolle Stunden zu geben und sie optimal auf die Projektarbeit im zweiten Semester vorzubereiten. Durch Seminare, vor unserer ersten Gruppenstunde, mit professionellen Trainern wurden wir Tutoren sehr gut auf die ersten Aufgaben innerhalb des Tutorjahres vorbereite. Außerdem haben wir während den beiden Semestern verschiedene Seminare mit Partnern aus der Industrie und weiteren professionellen Trainern organisiert um unsere sozialen Kompetenzen zu verbessern.

Das Erlernte konnte ich gleich in den Tutorstunden anwenden. Da alles in einem geschützten Rahmen ablief, hatte ich viele Möglichkeiten, verschiedenen Methoden der Gruppenführung usw. auszuprobieren. Insgesamt kann ich sagen, dass mich das Jahr als Tutor in meiner persönlichen Entwicklung enorm weitergebracht hat. Ablauf einer Tutorstunde Zu Beginn des Semesters haben wir gemeinsam einen Pool an Themen erarbeitet, den wir dann in den darauffolgenden Tutorstunden des ersten Semesters abgearbeitet haben. Anhand von Workshops, Planspielen und interaktivem Unterricht wurden Themen wie Teamfähigkeit und Teamarbeit, Kreativitätstechniken, Präsentationsfähigkeit, Selbstmanagement, Kommunikationsfähigkeit usw. behandelt. Natürlich sollten die Stunden in einem lokkeren und vertrauensvollen Rahmen ablaufen, da kam der Spaß auch nicht zu kurz. Eigentlich jede gemeinsame Tutorstunde wurde mit einem Warm-Up-Spiel begonnen. Diese haben für gegenseitiges Vertrauen gesorgt und die Motivation nach einer langen Werkstoffkunde-Vorlesung wieder angehoben. Danach haben wir mindestens ein Thema aus unserem Themenpool gemeinsam erarbeitet. Die Inhalte wurden meistens in Kleingruppenarbeiten erarbeitet und anschließend präsentiert und diskutiert. So konnten die Tutees gleich ihre Präsentationsfähigkeiten verbessern.

Zum Abschluss jedes Themas wurde an die Tutees ein schriftliches Handout verteilt, damit sie das gelernte zu einem späteren Zeitpunkt noch mal reflektieren können. Obwohl wir aus Zeitmangel nicht alle Themen behandelt haben, war das Feedback nach dem Jahr positiv und ich hatte auch das Gefühl, dass ich ihnen etwas weitergegeben habe. Zur Person Nach meinem Schulabschluss 2005 habe ich an der TUM mein Maschinenbaustudium mit der Fachrichtung „Maschinenbau und Management“ begonnen. Die ersten beiden Semester war ich selber

Tutee im Tutorensystem Garching. Ich fand es eine gute Möglichkeit, neue Leute kennenzulernen und um mir die Basics an sozialen Kompetenzen anzueignen. Da ich meine sozialen Kompetenzen immer erweitern möchte und gerne etwas zurück geben wollte, bin ich im Wintersemester 07/08 selber Tutor geworden. Nicht nur für mein Studium, sondern hauptsächlich im Bezug auf meine berufliche Zukunft, hat mich dieses Programm weitergebracht. Ich kann nur alle Studenten dazu ermutigen, sich neben dem Studium zu engagieren und bei Programmen, wie dem Tutorensystem Garching, mitzuarbeiten. Der Spaß kommt dabei auch nicht zu kurz.

Konstruktionswettbewerb 2008: Kreatives Konstrukt einer Projektgruppe

Konstruktionswettbewerb 2008: Augustin Friedel moderierte den Wettbewerb. Unterstütztung gab es durch die Boston Consulting Group

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Zündschlüssel

Ein Jahr Tutor im Tutorensystem Garching Interview mit drei Tutoren des Tutorensystem Garching (Jahrgang Wintersemester 2007/2008) Das Interview führte Duygu Brandstetter (Koordination Tutorensystem Garching) Was hat Euch bewegt am Tutorensystem Garching als Tutor mitzumachen? Peter: Ein Tutor aus dem Jahrgang vor mir hat das Thema Tutorensystem in der Mensa angesprochen. Als er die Aufgaben eines Tutor's näher erklärt hatte, war ich sofort interessiert. Mitmachen wollte ich dann aus zeitlichen Gründen trotzdem nicht. Irgendwie hat er es dann doch geschafft mich zu überreden, Gott sein Dank! Stephanie: Zum einen um über den Tellerrand des Studiums hinauszublicken, zum anderen die Chance sich persönlich weiterzuentwickeln. Auch die Aussicht auf einige mehrtägige professionell geleitete Seminare und die eigenständige Leitung einer Gruppe Erstsemester waren ausschlaggebende Beweggründe. Simon: Ich wollte Zusatzqualifikationen erlernen. Führen lernen und wusste, dass sich das Engagement im Lebenslauf gut macht. Vor allem wollte ich aber erfahren was Soft Skills sind und diese Fähigkeiten trainieren. Welche Inhalte haben Euch auf den Seminaren besonders gut gefallen? Peter: Mir haben alle Inhalte gut gefallen, aber was für mich auf den Seminaren besonders interessant war, war zu erleben wie wir Tutoren als Gruppe zusammengewachsen sind. Zuerst war es ein vorsichtiges heran tasten und beschnuppern und mittlerweile sind gute Freundschaften daraus entstanden. Alles was ich an Gruppenprozessen bei meinen Tutees beobachtet habe, durfte ich in ähnlicher Form selbst in der Tutorgruppe erleben. Stephanie: Irgendwie alles…super war aber vor allem der Workshop den jeder von uns zu einem speziellen Thema halten musste und die vielen Gruppenaktionen, bei denen man nur mit Teamgeist bzw. Zusammenhalt, Kommunikation und Kreativität zum Ziel kommen konnte. Außerdem haben wir viel gelernt über richtiges Präsentieren und Moderieren, auf was man bei der Körperhaltung und Gestik achten sollte.

Im Interview: Simon Gabor und Duygu Brandstetter über das vergangene Jahr im Tutorensystem Garching Simon: Mir gefielen die Warming Up’s und die Möglichkeit das Präsentieren zu üben. Sehr interessant waren auch die Kennenlern- und Teamspiele. Wie habt Ihr Euch auf die Tutorstunden vorbereitet? Welche Herausforderungen gab es? Peter: Ich habe mir eine Übersicht erstellt, in die ich den kompletten Ablauf der Stunde ein trug. Entscheidend war es genau zu wissen, was wann wie gemacht wird, d.h. welcher Inhalt soll erarbeitet werden, wo platziere ich ihn in die Stunde und soll in Kleingruppen gearbeitet werden oder mach ich doch besser ein Brainstorming im Plenum. Bei der Vorbereitung der Inhalte hab ich das auf den Seminaren schon erlernte mit Hilfe des Tutorskripts oder Bücher vertieft. Im Vordergrund stand aber immer auch der Spaß, d.h. wie schaff ich es Inhalte so zu vermitteln, dass es auch Spaß macht und nicht trocken ist wie eine langweilige Vorlesung.

Stephanie: Mit Material, Unterlagen und Hintergrundwissen wurden wir bereits gut auf den Seminaren versorgt. Eine große Herausforderung war es, mit genau diesem „Wissen“ eine Tutorstunde zu strukturieren. Was kriege ich zeitlich alles unter?, Wie bringe ich es rüber?, Mache ich „Frontalunterricht“ oder lasse ich vieles in Gruppen erarbeiten?, Was ist wenn ich zu früh fertig werde, bzw. die Inhalte zeitlich nicht schaffe?, Was mache ich wenn Konflikt auftreten? waren u.a. die zentralen Fragen vor jeder Stunde…begleitet von einer gehörigen Portion Lampenfieber, welches sich aber von Stunde zu Stunde mehr gelegt hat! Sehr hilfreich war es jedoch, dass es immer jemanden gab, der in der gleichen Woche das gleiche Thema behandelt hat und man somit die Tutorstunde gemeinsam planen konnte… Auch hier konnte man sehen, dass man im Team kreativer ist als allein. Simon: Vor allem habe ic mich h mit ande-

ren ausgetauscht sowie Tipps von unserer Koordinatorin geholt und Literatur gelesen. Nach einpaar Tutorstunden wurde ich immer sicherer auch was mein Auftreten betrifft. Könnt Ihr Soft Skills mit eigenen Worten definieren? Peter: Soft Skills steht für mich für vielerlei Fähigkeiten die nötig sind um mit anderen Menschen zusammen zu arbeiten aber auch um sich selbst zu organisieren. Wesentliche Punkte für mich sind zum Beispiel Teamfähigkeit, Konfliktlösung, Motivation und Selbstorganisation/-disziplin. Stephanie: Ich würde es mal so ausdrücken: die Fähigkeit, sich in einer Gruppe/Team zu integrieren, den respektvollen Umgang miteinander und die Fähigkeit pos./neg. Kritik zu üben bzw. zu erhalten und die Basis, die nötig ist um mit den „Hard Skills“ und anhaltender Motivation zu einem optimalen Ergebnis zu gelangen. Simon: Ich verstehe darunter richtige Kommunikation aber auch Arbeiten mit und in Gruppen. Ein wichtiger Bestandteil ist auch die Präsentationsfähigkeit. Wie hat sich Eure Sozialkompetenz (im Hinblick auf neu erworbene Kompetenzen) entwickelt? Peter: Vor einem Jahr hat es mich noch sehr viel Überwindung gekostet vor einer Gruppe zu reden oder etwas zu präsentieren. Jetzt ist das anders, ich hatte so viel Gelegenheit sowohl zu üben als auch mich durch konstruktives Feedback zu verbessern, dass mich solche Aufgaben nicht mehr stören. Ich bin jetzt meist der erste Freiwillige wenn's ums präsentieren, moderieren oder ähnliches geht. Mir macht's einfach Spaß!

Im Interview v. l.: Peter Baum, Simon Gabor und Stephanie Thomas, Duygu Brandstetter

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Stephanie: Mir ist klar geworden, dass ein gut funktionierendes Team so viel mehr leisten kann als man es als „Einzelkämpfer“


Oktober 2008

Ein Jahr Tutor im Tutorensystem Garching Ein Interview mit drei Tutoren des Tutorensystem Garching des Jahrganges WiSe0708. Das Interview führte Duygu Brandstetter (Koordination Tutorensystem Garching)

Tutorenjahrgang Wintersemester 2007/2008: Obere Reihe v.l.: Augustin Friedel, Johannes Vierheilig, Felix Brunner, Stephanie Thomas, Jakob Strötz, Tilman Bona, Michael Kolb, Verena Tiefenbeck, Carolin Hofer, Hannes Rotering, Peter Baum. Untere Reihe v. l. Frank Gabriel, Wolfgang Fechter, Jonas Meitz, Simon Gabor, Daniel Hofmann. jemals schaffen würde. Dafür braucht es aber einen guten Umgang, Respekt und vor allem Kommunikation. Konflikte und Meinungsverschiedenheiten gehe ich jetzt souveräner bzw. mit mehr Sachlichkeit an. Simon: Seit ich die Tutorenausbildung miterlebt habe und auch eine Gruppe geleitet habe, gehe ich viel selbstbewusster auf andere zu. Ich denke das Feedback der Trainer und Reflexionsgespräche haben viel dazu beigetragen Habt Ihr eine Idee, wie die erworbenen Kenntnisse im Berufsleben eingesetzt werden können? Peter: Ich bin fest davon überzeugt, dass es einem Ingenieur heute nicht mehr ausreicht nur über technisches Wissen zu verfügen. Tutor ist einfach eine wunderbare Chance in einem geschützten Rahmen die sozialen Kompetenzen zu erweitern und zu verbessern. Ich bin mir sicher ich werde dankbar sein für die gewonnen Fähigkeiten, wenn ich mal meinem Chef meine Ergebnisse präsentiere. Stephanie: Das wird sich dann später zeigen. Aber wer an dem Programm teilgenommen hat, kann mit Sicherheit von sich behaupten, dass er teamfähig ist und sich ohne Probleme in eine Gruppe integrieren kann. Simon: Ich denke, dass ich die neue erworbenen Kenntnisse vor allem bei Präsentationen von Projekten oder Mitarbeitergesprächen, sowie in Entscheidungs- und Diskussionsrunden einsetzen kann. Dabei werde ich auf Erfahrungen aus diesem Jahr zurückgreifen.

Welche Auswirkung hat die Teilnahme, Eurer Meinung nach auf das Studium/ die Ingenieursausbildung an der Fakultät? Peter: Die Teilnahme stellt eine willkommene Abwechslung zum technischen und auf Frontalunterricht ausgerichteten Studium dar. Man bekommt Einblicke in eine dem Ingenieur sonst eher unbekannte Welt. Ich werde versuchen mich in dieser Richtung weiterzubilden und mich nicht nur auf meine technische Seite begrenzen.

es fällt einem leichter Kontakte zu knüpfen. Würdet Ihr die Erfahrung in der Tutorenausbildung weiterempfehlen? Warum? Peter: Ich kann jedem nur empfehlen Tutor zu werden. Es wird mit Sicherheit eines der besten Jahre eures Studiums. Nicht nur weil ihr in Bereichen Fähigkeiten erwerben könnt die euch später sehr nützlich sein werden, sondern ihr findet auch gute Freunde in den Tutoren und habt mit ihnen jede Menge Spaß.

niert! Ich würde jetzt z.B. behaupten - dank eines Coachings während einer Tutorstunde und diversen Feedbackgesprächen, dass ich viel selbstbewusster geworden bin, was freies Reden bzw. Präsentieren vor einer Gruppe betrifft. Und um eins nicht zu vergessen – es gibt viel zu lachen, man fängt an ohne jemanden zu kennen, geht mit vielen neuen Freunden, schönen Erinnerungen und es macht jede Menge Spaß! Simon: Auf jeden Fall. Da man neue Motivation fürs Studium, Selbstbewusstsein und eine ganze Menge Spaß bekommt und neue Leute kennenlernt.

Stephanie: Nicht umsonst ist es jetzt fester Bestandteil nach dem neuen „Bache- Stephanie: Ja, ich würde jedem Studenten lor/Masterlehrplan“ Creditpoints für „So- im Hauptstudium an der Fakultät empfehziale Kompetenzen“ zu erwerben. len mitzumachen. In diesem Jahr lernt man Ingenieure, wie man oft genug zu hören be- so viel dazu…vor allem meine persönliche kommt, genießen zwar fachlich gesehen Entwicklung in dieser Zeit hat mich faszieine Top Ausbildung, nur fehlt es an jeder Ecke an den sogenannten Soft Skills. Das Tutorenprogramm ist eine super Möglichkeit um sich genau diese Fähigkeiten weiterzuentwickeln oder überhaupt zu erwerben. Außerdem bietet es Abwechslung zum doch manchmal sehr eintönigen Studienalltag und man lernt viele neue Leute kennen! Simon: Auf jeden Fall ist es eine Bereicherung für das Studium, da man nicht nur sich selbst besser kennenlernt und sich weiterentwickelt, sondern auch die Studenten an der Uni besser kennenlernt, Im Interview: Simon Gabor und Stephanie Thomas berichten über die erfolgreichen Tutorstunden

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Das Netz ohne Spinne Von Heiko Ernst, Psychologie Heute/Editorial Heft 6/08

Es gibt wohl keine größere Illusion als die, ein autonomes Ich zu sein, eine Persönlichkeit mit „eigenen“ Träumen und Wünschen, die zudem ihre Gewohnheiten und Werte selbst wählt und formt. Wir haben uns angewöhnt, den Menschen der Moderne als ein Individuum zu betrachten, das zwar auf andere bezogen, aber doch auch ganz „für sich“ zu sehen ist. Der Zerfall jahrhundertealter sozialer Organisationsformen und Bindungen sowie die wachsende Selbstbezogenheit des heutigen Menschen haben diese Illusion noch genährt. Aber wir unterschätzen systematisch den Einfluss der anderen auf uns. Dass wir immer noch und vor allem soziale Wesen sind, ist weit mehr als eine abstrakte Denkfigur. Das Soziale geht unablässig durch uns hindurch, und es formt oft unmerklich, dafür umso wirkungsvoller unser Denken und Handeln. Das ist nichts Ehrenrühriges:

Wir sind deshalb noch lange keine Konformisten und Herdentiere, im Gegenteil: „Wer bloß identisch ist mit sich, ist ohne Glück“, erkannte Adorno. Vielleicht stehen wir an einer Zeitenwende. Das Soziale rückt auf eine ganz zeitgemäße Art wieder in unser Bewusstsein. Die zentrale Metapher unseres Lebens ist das Netz, und die „Netzwerkgesellschaft“ sieht der spanische Soziologe Manuel Castells als die Superstruktur der globalisierten Welt: Prinzipiell ist alles mit allem verknüpft – und das ist nicht mehr nur eine romantische Idee, sondern Wirklichkeit. Wir sind Knoten in einem schier unendlichen Netz, und jeder andere Knoten kann mit uns in Kontakt treten. Eine Energie scheint durch dieses Netz zu fließen, die, nach noch zu entdeckenden Gesetzen, die Ideen, Meinungen und Verhaltensnormen in vielen Regionen des Netzwerks beeinflusst und verändert.

Wem das zu theoretisch oder zu hoch gegriffen erscheint, der möge dieses Beispiel betrachten: Das „New England Journal of Medicine“ berichtete kürzlich über eine imposante Langzeitstudie mit über 12.000 Personen, die zu folgendem, aufsehenerregendem Ergebnis kam: Wer fettleibige Freunde hat, wird mit 57-prozentiger Wahrscheinlichkeit selbst dick. Fettleibigkeit, eine der großen Plagen unserer Wohlstandsgesellschaften, ist nicht nur eine persönliche Schwäche angesichts des guten Essens, sie wird sozial „übertragen“ wie eine Mode, ein Trend, eine Geschmackstendenz. Es handelt sich also um eine nichtbiologische Form der Ansteckung, um eine Epidemie ganz ohne Viren. Dabei ist nicht räumliche, sondern psychische Nähe entscheidend: Nicht die Familienmitglieder, mit denen man zusammenlebt, beeinflussen das Essverhalten maßgebend, sondern Wahlverwandte, Freunde, und dazu zählen auch solche, die man selten sieht, die weit entfernt leben und mit denen man dennoch – etwa übers Internet – Kontakt hält. Wer beeinflusst wen? Es geht weniger um direkte Beobachtung (etwa bei gemeinsamen Mahlzeiten, bei denen man über die Stränge schlägt), sondern um Normen, die durch Gleichgesinnte vermittelt werden: Es ist o.k., ein bisschen Übergewicht zu haben. Die „Ansteckung“ funktioniert auch in die andere Richtung. So gibt es Netzwerke von Mädchen, die es chic finden, dünn zu sein, und in einen fatalen Wettbewerb des Abnehmens eintreten – bis zur Magersucht (zum Beispiel „Pro-Ana“).

Die neuen digitalen „Freundschaftsnetze“ wie Facebook, studiVZ und so weiter sind ein gigantischer Feldversuch in Sachen Beeinflussung, und sie erzeugen reichhaltiges Datenmaterial. An ihnen lässt sich ablesen, wie Bewegungen, Vorlieben, Werte entstehen und wie sich das Bewusstsein der Teilnehmer verändert. Soziale Netze, die realen und die digitalen, funktionieren wie ein Superorganismus, dessen Anatomie wir bereits kennen (das sind die „Verbindungen“, den Neuronenmustern des Gehirns nicht unähnlich), dessen Wirkungsweise (oder Physiologie) wir aber erst anfangen zu begreifen. Wir dürfen gespannt sein. Heiko Ernst ist Diplompsychologe und Chefredakteur „Psychologie Heute“. Weiterhin ist er Lehrbeauftragter für Wissenschaftsjournalismus an der Universität Leipzig.

Die Dynamik der Fließrichtungen im sozialen Netz muss erst noch genauer erforscht werden. Dafür bietet sich nun den Forschern ein regelrechtes Schlaraffenland:

Der Konflikt: nicht zu vermeiden, aber zu lösen! von Thomas Estermann und Barbara Leu, Psychologie Heute/ S. 70, Heft 6/2008 Die meisten Menschen bemühen sich, Konflikte zu vermeiden. Doch ob im privaten oder beruflichen Umfeld – Auseinandersetzungen und Meinungsverschiedenheiten gehören zum Alltag. Ein gutes Maß an Konfliktbereitschaft und -fähigkeit ist eine Voraussetzung dafür, dass unsere Beziehungen lebendig bleiben und sich entwikkeln können. Was muss man wissen, um einen Konflikt konstruktiv zu lösen? Konflikte werden in der Regel als negativ angesehen. So sind die meisten Menschen bemüht, Streitigkeiten zu vermeiden. Doch die Gefahr ist groß, dass man sich dadurch erst recht in die schwierige Situation verstrickt. Konfliktvermeidung führt nicht selten zum Gegenteil: Wenn zwischenmenschliche Probleme verleugnet oder vertuscht werden, kann sich die im Konflikt angestaute Spannung in impulsiven, nur mühsam kontrollierbaren emotionalen Ausbrüchen manifestieren. Bei Menschen, die „alles in sich hineinfressen“, können verleugnete Probleme sogar zum emotionalen Zusammenbruch führen. Die Folge davon sind Enttäuschung, Angst, Ärger und Frust. Ein gutes Maß an Konfliktbereitschaft und -fähigkeit ist daher eine der Voraussetzungen dafür, dass Beziehungen zu anderen – ob am Arbeitsplatz oder im Privatleben – lebendig bleiben und sich entwickeln können. Dazu muss man sich jedoch den Konflikten aktiv stellen. Das wiederum will gelernt und geübt sein. Dabei ist es nützlich, einiges über Konflikte generell zu wissen Wenn es um Konflikte geht, sind wir alle

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Expertinnen und Experten; wir kennen sie aus eigener Erfahrung. Wir wissen, dass es kaum konfliktfreie Räume gibt. Denn immer wenn Menschen aufeinandertreffen, stoßen unterschiedliche Wahrnehmungen, Ideen und Haltungen aufeinander; und das ist konfliktträchtig. Gibt es generelle Faktoren, die einen Konflikt eher begünstigen oder eher verhindern? Wissenschaftler um Jeffrey Z. Rubin nennen acht Faktoren, die zur Entstehung von Konflikten beitragen können. Sechs davon erscheinen uns als zentral: • Zeiten schnell steigender Ansprüche: Diese sind besonders dann gegeben, wenn das Verwirklichen von Zielen schwieriger und langsamer erfolgt, als angenommen und erwartet. • Unklarheit über die relative Machtverteilung: In einer solchen Situation unterliegen Entscheidungen der Parteien eher einem Wunschdenken, was unvereinbare Bestrebungen hervorruft. • Vergleiche und erlebte Ungerechtigkeit: Die Entstehung eines Konflikts wird dann begünstigt, wenn eine Partei sich ungerecht behandelt fühlt und annimmt, die andere Partei verfüge über Privilegien. • Statusungleichheit: Eine Situation, in der sich die Partner nicht mehr „auf gleicher Höhe“ bewegen, entsteht leichter, wenn die Kriterien unklar sind, nach denen die Leistungen der beteiligten Personen bewertet werden. • Schwächung des normativen Konsenses: Wird gegen gesellschaftlich anerkannte Normen verstoßen (zum Beispiel indem

Personen Ziele anstreben, die den Normen anderer widersprechen) oder besteht Normenunsicherheit, so kann dies zu einem Konflikt beitragen. • Nullsummendenken: Der Gewinn der einen Partei bedeutet den Verlust der anderen und umgekehrt. Daraus kann sich eine Konfliktdynamik entwickeln. In einem Forschungsprojekt zur mentalen Selbstregulation untersuchte Angelika C. Wagner, wie innere Konflikte entstehen und sich auch wieder auflösen lassen. Sie entdeckte, dass sich bei ihren Testpersonen die Gedanken auf unerklärliche Weise im Kreis drehten, sich verwirrten und in sogenannten „Denkknoten“ verfingen. Subjektiv war dieses Phänomen mit einem Gefühl von Ausweglosigkeit und oft auch mit starken Emotionen verbunden (Ärger, Angst, Niedergeschlagenheit). Auf dieser Grundlage gelangte die Forschergruppe zur Erkenntnis, dass Konflikte die Folge der Nichteinhaltung einer oder mehrerer subjektiver Imperative sind. Das sind Vorstellungen, die subjektiv mit dem Muss-darf-nicht-Syndrom gekoppelt sind: 1. mit einem Gefühl von „So muss es sein“ oder „Das darf nicht sein“, bezogen auf die jeweilige Vorstellung; 2. verbunden mit einem Gefühl von Dringlichkeit; 3. erhöhter Anspannung und Erregung sowie 4. eingeengter Wahrnehmungsfähigkeit. Nach welchen Mustern laufen Konflikte ab? Konflikte durchlaufen in der Regel fünf Phasen. Das von uns entwickelte Modell zeigt, dass sich alle Phasen durch große

Unterschiede im Denken, Fühlen und Handeln der Betroffenen auszeichnen. Jede der fünf Phasen bietet eine Chance, birgt aber auch spezifische Gefahren in sich. Je nach Persönlichkeit und Temperament sind bei den Beteiligten die einzelnen Phasen unterschiedlich stark ausgeprägt. – Phase 1: Vor- oder Ärgerphase – Phase 2: Heiße oder kritische Phase – Phase 3: Schmoll- oder Rückzugsphase – Phase 4: Phase der Pseudo- oder Schein normalität – Phase 5: Klärungs- oder Lernphase Vor- oder Ärgerphase Es gibt viele gerechtfertigte und auch ungerechtfertigte Gründe, sich über seine Partnerin oder seinen Partner, seinen Chef oder seine Kollegin zu ärgern. Längst nicht jeder Ärger führt dabei zu einem Konflikt; er verdirbt einem aber die Freude an der Arbeits- oder Liebesbeziehung. Wiederholen sich die Situationen und Gründe für den persönlichen Ärger immer wieder, führt dies nicht selten zu heftigen Streitereien, Disharmonien und massiven Konflikten, die unter anderem in einem Beziehungsabbruch, einer Kündigung oder einem Burnout enden können. Heiße oder kritische Phase Wenn die emotionale Spannung steigt, tritt der Konflikt von der „Vor- oder Ärgerphase“ in die „Heiße oder kritische Phase“. Je nach Temperament der Konfliktparteien geraten diese mehr oder weniger heftig aneinander. Die Kommunikation ist durch Stress und Hektik gekennzeichnet, Ausgewogenheit und Besonnenheit bleiben auf


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der Strecke. In dieser Phase entwickelt sich oft eine rasante Dynamik: Wortverdrehungen, Verallgemeinerungen, Übertreibungen, Pseudosachlichkeit und Zynismus sind die gängigen Muster. Es kann zum lauten Streit mit emotional vorgetragenen Vorwürfen, Beleidigungen, Abwertungen, Rechtfertigungen, Drohungen, Wutausbrüchen und Tränen kommen. Türen werden zugeschlagen, Beziehungen beendet, kurz: Es wird großer Schaden angerichtet. Eher introvertierte, ruhige Menschen leisten sich oft keine emotionale Offenheit, sondern kontrollieren und unterdrücken ihre Gefühle vollständig. Diese stauen sich dann auf und führen nicht selten zu körperlichen Beschwerden. In seltenen Fällen gerät ein Konflikt außer Kontrolle. Oft sind es dann die eher ruhigen Typen, die in Extremsituationen die Beherrschung vollends verlieren. Der Konflikt eskaliert und endet

aber von Misstrauen, Missgunst, Einzelkämpfertum, Egoismus und mangelnder Hilfsbereitschaft geprägt. Nach außen gibt man sich aufgeschlossen, sachbezogen und motiviert, im Innern aber machen sich Frustration und Resignation breit. Es gibt bisweilen ganze Teams, die über Monate und Jahre hinweg in dieser Phase steckenbleiben: „Dienst nach Vorschrift“, „innere Kündigung“, mangelnde Leistungsbereitschaft und Abschottung nach außen sind die damit verbundenen Charakteristika solcher Teams. Gleiches gilt für die Paarbeziehung: Kälte, Gereiztheit, versteckte Aggressionen und auf bloßes Funktionieren ausgerichtetes Handeln treten an die Stelle von Intimität und Liebe. Klärungs- oder Lernphase Ein Klärungsgespräch ist mehr als die bloße Gegenüberstellung von Meinungen und Überzeugungen. Es setzt voraus, dass

Wut und Verzweiflung (Phase 2) sind ein noch stärkerer Hinweis, dass die Situation bedrohlich und unerträglich geworden ist – oft eine Folge davon, dass Ärger und Unzufriedenheit aus Phase 1 nicht beseitigt werden konnten. Es ist ein Notsignal. Umsichtige Vorgesetzte, Partner und Kolleginnen nehmen dieses Signal ernst. Nicht das, was die Person wörtlich sagt, ist wichtig, sondern was sie emotional zum Ausdruck bringt. Nur: In Phase 2 lassen sich keine Probleme lösen. Es ist nicht die Zeit der Aussprachen, sondern die Zeit zu zeigen, dass die Botschaft „Ich halte es nicht mehr aus“ ankommt. Situationsanalysen und Lösungssuche müssen auf später verschoben werden (Phase 5). Erst gilt es, den wütenden Partner, die Kollegin oder den Mitarbeiter in ihrer Hilflosigkeit ernst zu nehmen. „Auch wenn ich nicht verstehe,

entsprechende Äußerungen entschlüpfen. Die Fähigkeit, sich zurückzuziehen, Aggression, Wut, Verzweiflung und Racheimpulse auszuhalten statt auszuagieren, ist eine Voraussetzung dafür, die drohende Eskalation zu stoppen. Daher ist die Schmolloder Rückzugsphase so wichtig (Phase 3): Sie schützt vor destruktiver Eskalation. Diese Fähigkeit darf aber nicht zu einer permanenten Grundhaltung führen im Sinne von: „Du bist für mich gestorben, ich werde mich nie mehr auf dich einlassen.“ Die Phase 3 muss kurz bleiben – der Konfliktbewältigungsprozess darf hier nicht zum Stillstand kommen. Oft ist es unser Verantwortungsgefühl gegenüber unserer Aufgabe als Angestellter, Projektleiterin, Vorgesetzte, als Vater oder Mutter, das uns zwingt, die innere Abschottung und den Trotz zu überwinden und uns unseren Aufgaben zu stellen (Phase 4).

in Beschimpfungen, Handgreiflichkeiten und Gewalt. Schmoll- oder Rückzugsphase Nach einem Zusammenstoß ziehen sich die Konfliktparteien oft auf sich selbst zurück, bemitleiden sich, schmollen, brauchen Distanz und vermeiden so weit wie möglich jeglichen Kontakt zueinander. Vielleicht rächt man sich, indem man den andern „ins offene Messer laufen“ lässt. Psychologisch gesehen ist diese Phase jedoch nützlich, da sich die Emotionen glätten, die Konfliktparteien eine innere Distanz zum Geschehen aufbauen und sich regenerieren können. Die Frage ist nur, wie lange und wie heftig geschmollt wird: Reichen zwei bis drei Stunden, oder braucht es Tage oder gar Wochen und Monate, bis man sich der Konfliktpartnerin oder dem Konfliktpartner gegenüber wieder öffnen kann? Ist trotz Schmollens eine sachbezogene Zusammenarbeit noch möglich, oder leidet auch die Qualität der Arbeit darunter? Phase der Pseudo- oder Scheinnormalität Die „Schmoll- oder Rückzugsphase“ geht oft schleichend in die Phase der „Pseudooder Scheinnormalität“ über. Man tut so, als sei nichts geschehen. Man bemüht sich um eine scheinbar sachbezogene Zusammenarbeit. Die Arbeitsbeziehungen bleiben

sich beide Konfliktparteien für die Überzeugungen und die Gefühlslage der jeweils andern Seite interessieren. Erst müssen wir das Gegenüber in seinen Gedanken und Gefühlen verstehen und dann sicherstellen, dass auch wir vom Gegenüber verstanden werden. Ein Klärungsgespräch ist ein Gespräch, bei dem alle Beteiligten etwas lernen, und zwar über sich, den andern und die Situation. Erst wenn auf beiden Seiten das Verständnis steigt, werden Lösungen möglich. Diese haben oft die Qualität des „Sowohl-als-auch“ und nicht des „Entweder-oder“. Wie können Konflikte gelöst werden? Jede der fünf Phasen hat ihre spezifische Funktion. Ärger zu spüren (Phase 1) heißt, das Signal „So stimmt es für mich nicht“ wahrzunehmen. So wie somatische Schmerzen das Individuum vor körperlichen Verletzungen schützen, schützen seelische Schmerzen den Menschen vor seelischen Verletzungen. Das Tragen von zu kleinen Schuhen führt zu Schmerzen an den Zehen – ein klarer Hinweis, dass es Zeit ist, größere Schuhe zu kaufen. Wer sein Potenzial am Arbeitsplatz nicht einbringen kann, erfährt Ärger und Frustration – ein klarer Hinweis, dass ein Gespräch mit dem Vorgesetzten gesucht werden sollte.

was dich so wütend/verzweifelt macht, ich habe begriffen, dass es für dich offensichtlich existenziell wichtig ist. Auch wenn ich im Moment nicht weiß, ob ich auf deine Forderungen eingehen kann/will, lass uns morgen in aller Ruhe nochmals darüber reden.“ In der Regel ist die wütende/verzweifelte Kollegin in ihren Äußerungen ebenfalls verletzend. Es besteht die Gefahr der symmetrischen Eskalation. Um diese zu vermeiden, sind zwei Dinge wichtig: • Jede der Konfliktparteien erlaubt es sich, den Kontakt zum anderen kurzfristig zu unterbrechen, sich ins Schneckenhaus zurückzuziehen, wegzugehen und zu schmollen (Phase 3). Es ist besser, die Türe zu- als sie dem anderen ins Gesicht zu schlagen. • Es dürfen in dieser Situation der drohenden Eskalation keine unwiderruflichen Entscheidungen gefällt werden. Es ist wichtig, die Gewissheit zu vermitteln, dass dies nicht das Ende der Liebes- oder Arbeitsbeziehung (Trennung, Kündigung) darstellt. Die Gewissheit „Wir bleiben dran und werden Lösungen erarbeiten“ darf in diesem Moment nicht kurzfristiger Wut oder unmittelbaren Racheimpulsen geopfert werden, auch dann nicht, wenn in der Hitze des Gefechts dem einen oder anderen

Auch diese Phase ist wie die Phasen 2 und 3 eine Übergangsphase. Allerdings ist sie die Voraussetzung, dass die eigentliche Klärungsphase (Phase 5) überhaupt gelingen kann. Die Bereitschaft zur Kooperation, die Fähigkeit, trotz allem ein funktionierendes Team zu sein, das zu seiner Verantwortung steht, stellt die emotionale Grundlage dar, auf welcher der schwelende Konflikt eine reelle Chance erhält, wirklich gelöst zu werden.

Thomas Estermann ist Fachpsychologe für Psychotherapie FSP und Leiter der Praxis für Lösungsorientierte Beratung, LoB, in Aarau (Schweiz) sowie Gastdozent an verschiedenen Hochschulen der Schweiz. Konfliktberatungen in Profit- und Non-ProfitUnternehmen. Barbara Leu ist Psychologin und Studentenberaterin in einem Pilotprojekt an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETH). Sie arbeitet zudem als Berufs- und Laufbahnberaterin und psychologische Beraterin in eigener Praxis in Zürich.

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Soft Skills in der Fachschaft Maschinenbau vom Fachschaftsteam

Entstanden ist „Die Fachschaft“ nach heutiger Prägung aus den wilden 68er Jahren als Vertretung der Studenten, um dafür zu sorgen, dass studentische Interessen und Belange an der Hochschule Beachtung finden. Diese Aufgabe beinhaltet Tätigkeiten wie die Mitarbeit an Prüfungsordnungen, Teilnahme an Berufungsverfahren für neue Professoren, Ausrichtung von verschiedenen Veranstaltungen und Parties, sowie nicht zuletzt die Information aller Studierenden. Warum schreiben wir als Fachschaft nun auch einen Artikel hier in dieser Zeitschrift, die sich doch eigentlich mit Informationen über das Soft-Skill Fach im Bachelor und Master beschäftigt? Wer die zugegebenermaßen äußerst gekürzte Variante unseres Aufgabenspektrums aufmerksam gelesen hat, wird feststellen, dass nicht einer alleine alle diese Tätigkeiten ausführen und für alles die Verantwortung übernehmen kann. Eine derartige Aufgabe, wie die Vertretung der Interessen aller Studierenden an einer Fakultät lässt sich nur durch die Zusammenarbeit in einer Gruppe schultern. Genau darin liegt die Zielsetzung dieses neuen Faches, nämlich Teamfähigkeit, Selbstständigkeit, Umgangsformen, Konfliktmanagement, also sogenannte soziale Kompetenz zu erlernen. Für viele mag das völlig uninteressant oder unnötig erscheinen, allerdings finden sich diese Fähigkeiten in jedem Anforderungsprofil bei Bewerbungen. Sie werden wie selbstverständlich von einem erwartet, vor allem aber machen sie den Umgang mit anderen Menschen wesentlich angenehmer. Soft Skills werden in der Fachschaft durch „Learning by Doing“ vermittelt, da sie nicht formal erlernt werden können, sondern durch persönliche Erfahrung entstehen. Genau an diesem Punkt haben wir als

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Fachschaft unsere große Stärke. Bei uns werden im Alltag alle diese Fähigkeiten geschult und entwickelt, die woanders in Seminaren vermittelt werden sollen. Wer kann schon eine gute Präsentation vor einer größeren Gruppe halten, nachdem man nur in irgendeinem Lehrbuch die „Anleitung“ dazu gelesen hat. Bei unseren Sitzungen erlernt man, wie man Präsentationen hält und eine Sitzung moderiert. Bei einigen Themen, mit denen wir uns beschäftigen kann es zu hitzigen Diskussionen kommen, wo man dann seine Fähigkeit zu diskutieren erlernen oder unter Beweis stellen kann. In der Fachschaft arbeiten wie in jedem anderen Verein, Unternehmen usw. viele verschiedene Personen mit jeweils eigenem Charakter. Dadurch ergibt sich nicht nur die Gelegenheit mit anderen in Kontakt zu kommen, sondern auch mit verschiedensten Leuten zusammenzuarbeiten und schließlich zu einer gemeinsamen Lösung zu kommen. Wie vorhin bereits in der Aufgabenbeschreibung erwähnt, richtet die Fachschaft verschiedene Veranstaltungen und nicht zuletzt auch einige Parties aus. Bei uns habt ihr die großartige Möglichkeit eine Party mit mehren Tausend Gästen und Helfern zu organisieren. Wie Ihr also seht gibt es bei uns nicht nur die graue Theorie, sondern auch die handfeste Praxis. Wie immer im Leben kommt es vor allem darauf an, was ihr daraus macht. Bei uns stehen Euch auf jeden Fall sehr viele Möglichkeiten offen, Dinge auszuprobieren und dazuzulernen. Neben der praktischen Anwendung von Soft-Skills gibt es bei uns als zusätzliches Schmankerl auch noch tiefere Einblicke in Dinge wie die Hochschulpolitik, das Druckereiwesen und nicht zuletzt auch die Finanzwelt mit all ihren Facetten.

Fachschaftszeitschrift Reißwolf

Wir als Fachschaft würden uns freuen, mit dir und euch zusammen die Aufgaben die sich uns stellen zu erledigen und ganz nebenbei auch noch essentielle Dinge wie Soft-Skills zu erlernen und auszubauen. Schließlich lernt man nicht aus, sondern erfährt jeden Tag etwas Neues.

Mehr Infos unter: http://www.fsmb.mw.tum.de sowie auch persönlich bei der Fachschaft.


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Karriere? Traumjob? Erfolg ist einfach!

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von Thomas Schleyer - Die Fortbildungsinsel eines kostenlosen Trainings kommen, gibt es jetzt fünf entscheidende Impulse aus den Datenbanken der Fortbildungsinsel für den direkten Weg zum Erfolg:

1. Wer erfolgreicher denkt, wird auch erfolgreicher!

Thomas Schleyer

Mehr Geld verdienen, sich besser verkaufen und die richtigen Entscheidungen treffen. Das sind Wünsche, die nahezu alle Menschen haben. Der große und schnelle Erfolg bleibt allerdings nur wenigen vorbehalten. Dabei ist es so einfach. Mit den richtigen Gedanken, dem nötigen Wissen und gezieltem Training ist es sogar sehr leicht, Erfolg zu haben. Mit dieser Seminarphilosophie bietet die Fortbildungsinsel® aus Inning am Ammersee traumhafte Trainings zum Schnäppchenpreis. Der Anbieter trainiert pro Jahr mehrere hundert Personen in Seminaren und Einzelcoachings.

Thomas Schlayer, Geschäftsführer der Fortbildungsinsel®, Trainer und Autor über sein Angebot: „Wir haben selbst dutzende Anbieter getestet, viele Seminare besucht und haben jetzt den Anspruch, Hilfe anzubieten, wie wir sie noch nirgends erlebt haben. Unser Trainingsangebot legt seinen Schwerpunkt auf die Bereiche Kommunikation und erfolgsorientiertes Handeln. Wir trainieren vom Nachwuchstalent bis zur Führungspersönlichkeit und begleiten unsere Teilnehmer zum schnellen und nachhaltigen Erfolg.“

Die Fortbildungsinsel® bietet weit mehr als Seminare oder Coachings. Ab Spätsommer wird es auch ergänzende Fachbücher geben. Seit einigen Jahren begleitet der Anbieter seine Kunden bereits via SMS. „Wir wissen, wie mächtig der Alltag ist. Viele Menschen wollen nach einem Seminar oder einem guten Buch an sich arbeiten. Nach zwei Wochen Alltag geraten die Vorsätze aber schnell in Vergessenheit. Da helfen wir gerne nach: Mit unseren Trainings via Kurzmitteilung. Ab 29,90 Euro können Interessenten bei uns Impulspakete für ein ganzes Jahr buchen und werden dann permanent daran erinnert, auf was es wirklich ankommt. Ein dezenter und bequemer Service mit großer Wirkung!“ unterstreicht Thomas Schlayer.

Nach der Philosophie der Fortbildungsinsel kann jeder das erreichen was er möchte: schnell und einfach. Thomas Schlayer: „Ändern Sie Ihr Denken, optimieren Sie Ihr Handeln und bauen Sie Ihre kommunikativen Stärken aus! Damit sind Sie Ihrem Traumjob, dem Wunschgehalt oder anderen Zielen näher als je zuvor.“ Mehr Infos zu den Seminar- und Coachingangeboten, ergänzender Literatur oder den SMS-Trainings finden Sie im Internet unter www.fortbildungsinsel.de Damit unsere Leser gleich in den Genuss

So banal es klingt, so einfach ist es auch. Ihr Denken entscheidet über Ihre Zukunft. Wie Sie denken, so fühlen Sie sich. So wie Sie sich fühlen, so entscheiden und kommunizieren Sie. Ganz einfach. Ein Großteil der Menschen denkt negativ. Es werden Sorgen, Ängste, Misserfolge oder auch Risiken in den Mittelpunkt gestellt. Die meisten Menschen grübeln sich so in eine Defensivposition, die wirklichen Erfolg ausschließt. Denken Sie um und schaffen Sie sich selbst Ihre bessere Welt. Halten Sie sich Ihre Teilerfolge vor Augen, forcieren Sie mehr die Chancen und Sie werden sich in eine andere Richtung entwickeln! Träumen Sie von Ihren Erfolgen, trauen Sie sich mehr zu und der Rest folgt automatisch…

2. Bauen Sie schnell Ihre rhetorischen Stärken aus! In unserer Gesellschaft entscheidet die Fähigkeit, sich elegant auszudrücken und sich selbstbewusst zu präsentieren maßgeblich über Ihr Weiterkommen. Wer sich kommunikationsstark präsentiert, kommt schneller voran. Jeder von uns verfügt über Stärken, die schnell ausgebaut werden sollten. Die

Regel lautet: „Stärken stärken“ vor „Schwächen schwächen“. Sie gewinnen im Leben, weil Sie einige Dinge besonders gut können und nicht weil Sie nur wenige Dinge nicht so gut beherrschen. Seminare und Fachliteratur machen es Bildungswilligen heute sehr einfach, das eigene Profil zu schärfen und die eigene Kommunikation schnell zu verbessern. Bauen Sie Ihre Stärken aus und lassen Sie die anderen, die das nicht tun, damit hinter sich…

3. Lieber eine falsche als keine Entscheidung! Das Streben nach Perfektion blockiert nicht nur Entscheidungsprozesse, es hemmt Menschen auch in ihrer Entwicklung. Die meisten Menschen entscheiden sich nicht gerne, weil sie Angst vor einer Fehlentscheidung haben. Damit kommt es weniger darauf an, wie gut die Entscheidung war. Wichtig ist, dass Sie schneller entscheiden und dadurch auch zügiger ins Handeln und Wachsen kommen. Die Kunst besteht darin, schnelle und bestmögliche Entscheidungen zu treffen. War die Wahl die richtige, prima! War es eine schlechte Entscheidung? Aus der Erfahrung lernen und das nächste Mal anders entscheiden. Machen Sie gerne Fehler, sorgen Sie nur dafür, dass Sie denselben Fehler nicht zwei Mal machen.

4. Unterscheiden Sie sich stark von den anderen!

Wer sich nicht von der Masse unterscheidet, ist selbst Teil der Masse. Und als Teil der Masse sind Sie durchschnittlich. Machen Sie die Dinge anders und besser als die anderen. Grenzen Sie sich bewusst von den anderen ab und fallen Sie auf, weil Sie z.B. Mails schneller beantworten als andere, weil Sie Präsentationen besser rüberbringen oder weil Sie sich stärker fortbilden als der Rest. Suchen Sie sich Nischen, bauen Sie Ihre Talente aus, nutzen Sie Ihre Leidenschaft für Themen zum Wachstum. Wenn Sie sich von anderen unterscheiden, ermöglichen Sie es den Menschen, die mit Ihnen zu tun haben, Sie als eine „besondere Persönlichkeit“ in Erinnerung zu behalten. Wenn Sie ein wichtiges Projekt haben – wen würden Sie anrufen? Irgendjemanden, den Sie kennen oder einen Spezialisten? So einfach ist das.

5. Haben Sie mehr Spaß an dem, was Sie tun! Spaß und Freude sind der größte Antrieb, den ein Mensch haben kann. Begeisterung setzt enorme Energien frei und gute Laune steckt an. Sehen Sie sich in Ihrem Leben um. Es gibt viele Menschen, die ihren Job machen, weil sie ihn tun (müssen). Und es gibt wenige, die sichtlich Spaß an dem haben, was Sie machen: witzige Bedienungen, begeisterte Techniker oder strahlende Servicemitarbeiter. Entscheiden Sie sich dafür, dass Sie maximale Freude an Ihren Tätigkeiten haben und Sie werden automatisch Ihr Umfeld begeistern, z.B. über die Art wie Sie dann ausstrahlen oder über die positivere Wortwahl. Arbeiten Sie lieber mit Menschen zusammen, die jammern oder „ihre Sache machen“ oder genießen Sie die Zeit mit Persönlichkeiten, die Spaß haben und Sie mitreißen?

Bonus für die Leser vom Zündschlüssel: Mit dem Inselrabattcode „Zündschlüssel“ erhalten Sie 15 % Rabatt auf die SMS-Pakete der Fortbildungsinsel®. Bestellung und weitere Infos unter www.fortbildungsinsel.de

Thomas Schleyer ist Gründer und Geschäftsführer der Fortbildungsinsel mit Sitz in Inning am Ammersee. Der Bildungsanbieter hat sich auf Seminare und Trainings in den Bereichen Rhetorik und erfolgsorientiertes Handeln spezialisiert. Neben Seminaren bietet die Fortbildungsinsel ihren Kunden auch Einzelcoachings, Fachliteratur und Wissensimpulse via SMS. Er ist auch Leiter Eventsponsoring bei der Bayerischen Rundfunkwerbung. Zuvor war er Marketingleiter beim Bayerischen Rundfunk für das Programm „Bayern 1“. Thomas Schlayer leitete im Rahmen des Tutorensystems ein Seminar „Geschickte Argumentation und souveräne Stellungnahme“. www.fortbildungsinsel.de www.inselzentrale.de

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Oktober 2008 Reden wir über Soft Skills In dieser Ausgabe: Prof. Dr.-Ing. Georg Wachtmeister, Studiendekan der Fakultät für Maschinenwesen,

Fragen an den Studiendekan Professor Wachtmeister, Sie waren vor Ihrer Professur am Lehrstuhl für Verbrennungskraftmaschinen in der Industrie tätig. Welche sogenannten weichen Fähigkeiten müssen Ihrer Meinung nach bereits während dem Studium erworben werden, um den Berufseinstieg erfolgreich zu meistern? Es gibt einige sogenannter weichen Fähigkeiten, welche ich für einen erfolgreichen beruflichen Werdegang für sehr wichtig halte. Eine davon ist, der Situation angepasst zu kommunizieren. Ich meine damit den Unterschied, ob man Fachthemen unter Kollegen behandelt, sich in einem inhomogenen Team durchsetzen muss oder beim Management die Genehmigung für ein Projekt erreichen will. Sehr häufig hängt der Erfolg davon ab, dass man Personen und die augenblickliche Situation schnell beurteilen und angemessen reagieren kann. Ein weiterer wichtiger Punkt ist das persönliche Zeitmanagement und die Fähigkeit, sich selbst richtig einzuschätzen. Nur wer seine eigenen Defizite erkennt, kann daran arbeiten, diese abzuschaffen. Nicht zuletzt sind in der globalen Welt Fremdsprachen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Können Sie uns ein Seminar/Training nennen, das Ihnen besonders in Erinnerung geblieben ist? Welche Erkenntnisse können Sie weiterhin einsetzen? Hier fällt mir ein Seminar im Rahmen eines Führungskräftetrainings spontan ein. Es ging um die Themen Sachebene und Beziehungsebene. D.h. welche Indikatoren gibt es, um zu erkennen ob ein Gespräch oder Schriftwechsel in der Sachebene also ohne subjektiv persönliche Argumentation abläuft oder eben in der Beziehungsebene ist, in der Objektivität vorgetäuscht wird, tatsächlich aber persönliche „Animositäten“ ausgetauscht werden. Dies ist wichtig, wenn man selbst Betroffener ist, oder als Führungskraft Dritte wieder in die Sachebene bringen muss. Hierzu wurden uns dann auch mögliche Maßnahmen erläutert.

Studiendekan Prof. Dr.-Ing. Georg Wachtmeister Ordinarius des Lehrstuhls für Verbrennungskraftmaschinen (LVK)

Ab kommendem Wintersemester müssen Studierende im Bachelor Studium sowie auch im Masterstudium Credits im Fach Soft Skills erwerben. Welche Auswirkung hat die Einführung des Faches im Hinblick auf die Ingenieurausbildung an der Fakultät bzw. an der TUM? Insgesamt kann die Ingenieurausbildung unter dem Gesichtspunkt der Ausbildung für den beruflichen Alltag nur gewinnen. Allerdings müssen die „Soft Skills“ Fächer mit sehr viel Bedacht gewählt werden. Es darf keine organisierte Freizeitbeschäftigung sein, diese Fächer müssen der persönlichen Entwicklung dienen. Vielen Dank für das Interview! Der Zündschlüssel

Impressum Zündschlüssel – Fakultätszeitung Soft Skills für Ingenieure Herausgeber Fakultät für Maschinenwesen Technische Universität München V.i.S.d.P M.A. Duygu Brandstetter duygu.brandstetter@mw.tum.de Grafik- und Bildbearbeitung M.A. Duygu Brandstetter Technische Universität München Lehrstuhl für Produktentwicklung Boltzmannstraße 15 D-85748 Garching Druck

Firma Rapp-Druck GmbH Kufsteiner Str. 101 83126 Flintsbach a. Inn

Die nächste Ausgabe erscheint im April 2009

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Zundschlüssel Vol 1, Winter 08