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Oktober ’25
Jörg Staff
Liebe Leserinnen und Leser, kaum ein Lebensbereich verändert sich rasanter als unsere Arbeitswelt. Die öffentliche Debatte über die »Zukunft der Arbeit« kreist oft nur um Büro- oder HomeOffice Arbeit, Flexibilität der Arbeit und Vier-Tage-Woche. Die eigentlichen Treiber der Veränderung sind jedoch künstliche Intelligenz, Automatisierung, Fachkräftemangel und Demografie: Sie verändern Aufgaben, Berufe, Karrieren, Erwartungen und zukunftsfähige Fähigkeiten grundlegend – und das mit zunehmender Geschwindigkeit. Der gesamte Arbeitsmarkt ist in einem tiefgreifenden Wandel. Digitalisierung, Deglobalisierung, Individualisierung und Multigenerationen prägen die Rahmenbedingungen. Die Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt verschieben sich zunehmend zugunsten der Mitarbeitenden. Unternehmen und Organisationen müssen sich schneller anpassen als je zuvor und Menschen, die bisher auf statisches Wissen setzen, laufen Gefahr, abgehängt zu werden.
Das Paradox der Arbeitswelt Deutschlands Unternehmen und Organisationen stehen vor einer großen Herausforderung: Aktuell ist die Zahl der offenen Stellen rückläufig und liegt bei ca. 1 Million Fachkräftestellen. Prognosen zeigen bis 2030 bis zu fünf Millionen fehlende Fachkräfte. Neue Technologien wie KI und Automatisierungen oder Demografie schließen diese Lücke nicht. Gefragt ist ein neues Verständnis von Führung, Personalmanagement und Unternehmenskultur. Skills veralten heute in zwei bis fünf Jahren. Die gute Nachricht bleibt: Jede technologische Revolution in der Geschichte hat mehr Arbeitsplätze geschaffen als vernichtet. Ein HR-Management, das diesen Übergang aktiv gestaltet, sichert die Zukunftsfähigkeit ihrer Belegschaften.
Die neue DNA der Belegschaft: Zukunftsfähigkeit
Nur elf Prozent der Beschäftigten gelten laut der »Global Workforce of the Future«-Studie der Adecco Group als »zukunftsfähig«. Diese Pioniere zeichnen sich durch drei Kernqualitäten aus: eine hohe Anpassungsfähigkeit, eine ausgeprägte
Brandreport • Portego GmbH
Die Zukunft der Arbeit beginnt – jetzt.
technologische Versiertheit und eine durchgängige Proaktivität in ihrer eigenen Weiterentwicklung. Sie fürchten den Wandel nicht, sondern sehen ihn als Chance. Unternehmen schaffen Vorteile, wenn sie diese Qualitäten für alle erlebbar machen. Upskilling, Reskilling und eine gelebte Lernkultur sind der Schlüssel für zukünftigen Erfolg. Die wahre »Währung der Zukunft« ist nicht Wissen, sondern Lernfähigkeit.
Was Menschen wirklich wollen Die Erwartungen der Mitarbeitenden an Arbeit verschiebt sich: Gefragt sind Flexibilität (attraktive Arbeitszeit, -ort, -modelle) statt starrer Rahmenbedingungen, faire Bezahlung statt Lippenbekenntnisse, echte Karrierepfade statt Sackgassen. Ebenso wichtig: eine gesunde Kultur, in der Menschen Wertschätzung und Selbstwirksamkeit erfahren. Unternehmen, die diese Bedürfnisse ignorieren, verlieren Fachkräfte und Innovationskraft. Dahinter liegt der Wunsch nach Vertrauen, psychologischer Sicherheit und sinnhafter Arbeit. Menschen wollen wie Menschen behandelt werden, nicht wie Ressourcen – wer das versteht, bleibt attraktiv im »War for Talents«.
Technosoziale Arbeitswelt
Ein Growth Mindset bei Mitarbeitenden bildet die Basis für Zukunftsfähigkeit. Dort, wo Technologien als Verstärker menschlicher Fähigkeiten und lebenslanges Lernen generationsübergreifend gefördert werden, entsteht Fortschritt. Technologie und soziale Systeme verschmelzen zu technosozialen Systemen. Das HR-Management steht vor der entscheidenden Frage: Wandel verwalten oder aktiv gestalten? HR-Management der nächsten Generation verbindet Menschen, Technologie und Unternehmenskultur. Die Erfolgsformel kombiniert skill-basiertes Recruiting, HRAnalytics für strategische Personalplanung und systematische Weiterbildungsprogramme. Die Verbindung von menschenzentrierter Unternehmenskultur und Technologie entwickelt sich zu einem Wettbewerbsfaktor.
Führung und Transformation Entscheidend ist nicht der Ort, sondern die Art der Arbeit. Die öffentliche Diskussion über Homeoffice oder Präsenz ist laut. Sie lenkt ab von der zentralen Frage: derjenigen der Führung. Erfolg entsteht, wenn Führungskräfte Räume für Vertrauen, Sicherheit und eigene Entwicklung öffnen. Transformation verlangt Empathie, Klarheit und den Mut, neue Wege auszuprobieren. Ohne das bleibt Wandel Stückwerk.
Der Weg nach vorn
Die Belegschaft und Organisationen von morgen erfordern eine Stärkung der Anpassungsfähigkeit und datenbasierte Planung. Kontinuierliches Lernen, systematische Gesundheitsförderung, Nachhaltigkeit und Work-LifeBalance werden ebenso wichtig wie Profitabilität.
Die Zukunft der Arbeit beginnt – jetzt. Wer Tempo und Richtung vorgibt, gewinnt. Lassen Sie sich von den folgenden Beiträgen inspirieren und entdecken Sie praktische Lösungsansätze, wie auch Sie Ihr Unternehmen und HRManagement zukunftsfähig machen können.
Text Jörg Staff, Vorstand der Gesellschaft für Personalführung (DGFP), Future Advisor Zukunftsinstitut
Lesen Sie mehr.
04 Recruiting
06 HR-Lösungen
10 Interview:
Fabiénne Nieheus
12 Employer Branding
16 Mitarbeiterentwicklung
18 Leadership
Smart Future of Work Verlag und Herausgeber
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Redaktion (verantwortlich)
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Smart Media Agency AG, Gerbergasse 5, CH – 8001 Zürich Tel +41 44 258 86 00
Layout (verantwortlich)
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Anzeigen (verantwortlich)
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Druckerei
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Wenn Unternehmen sich verändern, stehen sie oft vor einer Frage: Wie in der Übergangsphase Mitarbeitende beschäftigen, ohne Personalrisiken als Arbeitgeber zu tragen? Co-Employment bietet hier einen cleveren Ansatz. Dr. Bernd Marian Appel, Geschäftsführer von Portego, erklärt, wie dieses Modell Unternehmen entlastet und gleichzeitig mehr Flexibilität ermöglicht.
Dr.
Bernd Marian Appel CEO, Portego GmbH
Herr Appel, was genau bedeutet Co-Employment beziehungsweise Employer of Record (EoR)? Co-Employment heißt: wir schließen als Portego den Arbeitsvertrag, zahlen dabei exakt die zwischen den Mitarbeitenden und unseren Kunden vereinbarte Vergütung und führen alle Sozialabgaben ab. Dabei tragen wir das volle Arbeitgeberrisiko. Das Unternehmen hat den Mitarbeitenden selbst rekrutiert,
wird fachlicher Vorgesetzter, entlastet sich aber von allen arbeitsrechtlichen Pflichten.
Die Personalwirtschaft beschreibt CoEmployment als Lösung in Restrukturierungsphasen. Sehen Sie das ähnlich? Absolut. Wenn deutsche Unternehmen Standorte umbauen oder Personal neu strukturieren, möchten sie bei Neueinstellungen oft für eine Übergangszeit das Arbeitgeberrisiko auslagern. Genau hier bietet Co-Employment enorme Flexibilität.
Wer nutzt Ihr Modell vor allem?
Zwei Gruppen. Erstens deutsche Unternehmen, die unter bestimmten Rahmenbedingungen –etwa in einer Umstrukturierung oder nach einer Fusion – die Arbeitgeberrolle für neue Mitarbeitende zeitweise auslagern möchten.
Zweitens internationale Firmen, die schnell und problemlos in Deutschland einstellen wollen,
ohne sofort eine lokale Gesellschaft zu gründen.
Was sind die wichtigsten Vorteile für Ihre Kundenunternehmen? Flexibilität, Geschwindigkeit bei der Umsetzung, Kostenklarheit und Rechtssicherheit. Wir stellen in wenigen Tagen ein, bieten kostengünstige Monatspauschalen und garantieren absolute Konformität mit Arbeits-, Steuer- und Sozialrecht –einschließlich Arbeitnehmerüberlassungsgesetz.
Viele internationale EoRAnbieter arbeiten global. Worin unterscheidet sich Portego?
Wir sind ausschließlich auf Deutschland spezialisiert. Diese Fokussierung gibt unseren Kunden die Sicherheit, dass jedes Detail des deutschen Rechts abgedeckt ist. Gerade in sensiblen Phasen wie einer Restrukturierung ist lokales Know-how entscheidend.
Ihr Fazit?
Co-Employment ist mehr als ein Kriseninstrument. Es ist ein strategisches Werkzeug für Unternehmen, die flexibel wachsen, sich neu aufstellen oder internationale Teams aufbauen wollen – ohne zunächst das Arbeitgeberrisiko selbst zu tragen.
Weitere Informationen unter: portego.de
Kontakt 0228 943737 - 27
Marian.Appel@portego.de
Als internationaler IT-, Consulting- und Service-Provider begleitet die All for One Group SE Unternehmen bei der nachhaltigen Unternehmenstransformation und auf ihrem Weg in die Cloud. Ursula Porth, CHRO, spricht über die besondere Herausforderung, Unternehmenserfolg und Personalmanagement näher zusammenzubringen.
Frau Porth, wie sehr beeinflusst das Suchen und Finden von Talenten Ihre Unternehmensgruppe und mit welcher Strategie geht die All for One vor, um diese zu gewinnen und zu binden? Talente zu finden, zu begeistern und zu halten, entscheidet über unsere Zukunftsfähigkeit. In einer Branche, die von Innovation und Expertise lebt, sind Menschen unser Erfolgsfaktor. Natürlich spüren auch wir den Wettbewerb am Arbeitsmarkt. Dennoch gelingt es uns, gute Leute zu gewinnen. Das fußt auf drei Säulen: Erstens sind wir ein attraktiver Arbeitgeber. Unser Arbeitgeberversprechen »One world for making it all happen« ist für uns gelebte Realität – wir geben Gestaltungsspielraum und ermöglichen Impact, ohne Konzernlabyrinthe. Gleichzeitig sind wir international aufgestellt: »Small enough to care, big enough to matter.« Zweitens investieren wir
in unseren Employer-Brand mit authentischen Einblicken durch unsere Mitarbeitenden. Drittens gestalten wir Recruiting-Prozesse schnell, wertschätzend und persönlich.
Welche Rolle spielt das Thema »Future of Work« für die All for One und wie prägt es die Arbeit Ihres Teams? Oft wird vieles unter diesem Schlagwort subsummiert. Für mich bedeutet es, die Personalstrategie klar aus den Unternehmenszielen abzuleiten und nicht im Operativen zu verharren. Personal darf nicht losgelöst von der Strategie agieren, sonst bleibt es rein administrativ. Bei uns haben wir deshalb eine Transformation-Map über mehrere Jahre, die unsere wichtigsten Themen und Projekte aufzeigt. Jeder Bereich entwickelt darauf aufbauend seine Roadmap, auch wir in People & Culture. Transparenz ist dabei entscheidend, deshalb teile ich unsere Map offen im Unternehmen.
Wodurch unterscheidet sich Ihre Kultur von anderen Beratungshäusern? Mich hat schon bei meinem ersten Gespräch die Offenheit und Freundlichkeit berührt. Diese Kultur zieht sich durch das ganze Unternehmen. Natürlich haben wir Hierarchien, aber sie sind durchlässig. Gegenseitige
Unterstützung prägt uns. Unser Menschenbild basiert auf Respekt, Vertrauen und der Überzeugung, dass jede Person kompetent, lern- und entwicklungsfähig ist. Feedback und Lernen sind selbstverständlich im Einklang mit Performance-Orientierung. Denn Erfolg macht Freude und stiftet Sinn. Auch wenn es herausfordernd ist, treibt uns die Leidenschaft für unsere Kunden an. Resilienz braucht Wandel. Wie stellen Sie sicher, dass Mitarbeitende nicht nur mitgehen, sondern Veränderungen aktiv mitgestalten? Manchmal kann ich das Wort »Transformation« schon kaum mehr hören, gleichzeitig ist Wandel längst Normalität. Cloud-Computing, Pandemie, Demografie oder neue Technologien verändern uns alle. Das Schlimmste wäre Stillstand, doch ebenso schädlich ist es, bei jeder Veränderung die Strategie neu zu erfinden. Mitarbeitende brauchen eine Balance aus Stabilität und Veränderung. Deshalb überlegen wir im Management genau, wann und wie wir Veränderungen einführen. Wichtig ist, das »Warum« zu erklären. Wir nutzen verschiedene Kommunikationsformate, damit alle den Sinn erkennen können. Das ist nicht immer perfekt, aber dass unser Engagement-Level auch nach
großen Veränderungen stabil blieb, zeigt, wie stark unsere Führungskräfte hier wirken.
Unternehmen wollen wachsen, Mitarbeitende auch. Wie lässt sich beides verbinden?
Unternehmenswachstum schafft beste Voraussetzungen für persönliches Wachstum. Wir haben Strukturen entwickelt, die transparent, skalierbar und fair sind. Wachstum eröffnet neue Aufgaben, internationale Zusammenarbeit und spannende Projekte – mit echtem Mehrwert für unsere Kunden. Unterstützt wird dies durch transparente Karrieremodelle und Weiterbildung. Ich bin überzeugt: Erfahrungen lassen uns alle wachsen – als Unternehmen und als Menschen.
Weitere Informationen unter: all-for-one.com
K-Recruiting Life Sciences • Brandreport
Die Verrentungswelle läuft. Bis 2036 werden 19,5 Millionen Babyboomer aus dem deutschen Arbeitsmarkt ausscheiden. Einen Teil soll die Generation Z mit Jahrgängen ab 1997 ersetzen. Doch die favorisiert zeitweilige Beschäftigung. Der 44-jährige Oliver Kremer hat schon vor Jahren eine Personalvermittlung aufgebaut, die sogenannte Freelancer vermittelt. K-Recruiting hat inzwischen 33 000 Spezialistinnen und Spezialisten in seiner Datenbank. Kremer beschäftigt 50 Mitarbeitende in München, Zürich und San Diego. Das Unternehmen arbeitet für das »Who is Who« der Pharma-, Biotech- und Medizintechnikbranche.
Herr Kremer, die Babyboomer gehen millionenfach in Rente und die Generation Z will flexibler und selbstbestimmter arbeiten, Stichwort Work-Life-Balance. Schlecht für die Unternehmen, die Fachkräfte brauchen, und gut für Sie als Vermittler für Freelancer? In der Tat, die Wirtschaft steht vor großen Herausforderungen beim Thema Fachkräfte.
Beispiel Corona: BioNTech wollte schnell einen Impfstoff entwickeln und auf den Markt bringen. Wir haben ihnen 40 hoch qualifizierte Spezialistinnen und Spezialisten vermittelt. BioNTech hat das Rennen so gewonnen – und sich bei uns dafür bedankt. In den USA sind hybride Arbeitsmodelle schon normal, also die Kombination von Festangestellten und Freelancern. Und die Demografie in Deutschland wird zwangsweise dazu führen, dass Projektprofis immer relevanter werden. Denn KI wird das Fachkräfteproblem nicht gänzlich lösen.
Untersuchungen zeigen, dass sich Freelancer oft besser weiterbilden, frische Ideen und neue Perspektiven mitbringen. Warum haben deutsche Unternehmen dann immer noch Vorbehalte?
Unternehmen denken und arbeiten oft noch traditionell. Dazu kommt, dass die Arbeitsmarktpolitik Festanstellungen priorisiert. Dabei belegen Studien, dass Freelancer motivierter und engagierter sind und Unternehmen mit einem Mix aus Freelancern und Festangestellten viel innovativer und erfolgreicher sein können, was zu ihrer Zukunftssicherung beiträgt. Sie verschweigen, dass das Problem der Scheinselbstständigkeit existiert. Haben Unternehmen Angst, in
das Fahrwasser der »Grauzonen«Beschäftigung zu kommen?
Wir hatten als Personalvermittler in den letzten 16 Jahren nachweislich noch keinen einzigen Fall von Scheinselbstständigkeit. Auch weil wir uns mit der Compliance auskennen. Aber es gibt Unsicherheit und dazu werden noch Ängste geschürt. In anderen Ländern ist die Arbeitsmarktpolitik viel pragmatischer. In Holland veröffentlicht das Finanzamt für Unternehmen Musterverträge für selbstständige Arbeitsverhältnisse. Das schafft mehr Sicherheit für alle Beteiligten und ist effektiv.
Die Gen Z betrachtet ihre berufliche Laufbahn als eine Serie von Erfahrungen und Lernmöglichkeiten, anstatt sich langfristig an einen Arbeitgeber zu binden. Wird JobHopping das Damoklesschwert für normale Arbeitsverhältnisse? Wenn ich den Statistiken glaube, dann haben wir eine durchschnittliche Fluktuationsrate von 30 Prozent bei Festangestellten. Job-Hopping ist also längst Teil des Systems, vielleicht auch wegen vieler unzufriedener Festangestellter. Aber Festanstellung wird nicht aussterben. Die Zahl von Freelancern wird jedoch steigen. Und die haben andere Werte. Selbstbestimmt, unabhängig, sinnbestimmt. Darauf müssen sich Unternehmen einrichten, aktuell auch
auf der Suche nach fachlichem Knowhow im Bereich KI. Und dass Projektarbeit bei der Einführung neuer Produkte und Services immer wichtiger wird.
Digitale Plattformen zur Auftragsvermittlung sind Ihre direkte Konkurrenz als Personalvermittler. Ist Ihr eigenes Modell da überhaupt noch zukunftsfähig?
Wir vermitteln Menschen, deren Können, menschliche Skills und Referenzen wir auch wirklich kennen. Und nur mit Vermittlungskompetenz und emotionalem Engagement werden sie auch in Zukunft die richtigen Freelancer zu den richtigen Unternehmen bringen.
Weitere Informationen unter: k-recruiting.com
Fachkräftemangel, künstliche Intelligenz, wirtschaftlicher Druck. Auch die Human Resources bleiben vor diesen Dynamiken nicht gefeit: Ursprünglich war die Personalabteilung vor allem für administrative Tätigkeiten vorgesehen. Heute ist sie im Bereich Recruiting maßgeblich am Unternehmenserfolg beteiligt.
Künstliche Intelligenz dringt in immer mehr Bereiche des täglichen Lebens ein: So können moderne KI-Lösungen unter anderem innert Sekunden komplexe Fragen beantworten, Recherchen anstellen und Texte verfassen. Selbst für Profis wird es immer schwieriger, ein der Bewerbung beigelegtes KI-Motivationsschreiben von einem Brief zu unterscheiden, der aus der Feder einer realen Person stammt. Diese Entwicklung ist allerdings gemäß Recruiting-Fachleuten grundsätzlich eine positive. KI könne dazu beitragen, den Bewerbungsprozess für Kandidatinnen und Kandidaten maßgeblich zu vereinfachen. Bewerbende können zum Beispiel ihre Lebensläufe und Anschreiben optimieren, indem sie unter anderem auf Keywords hinweisen, die von der KI bestimmter Branchen oder Unternehmen bevorzugt werden. So können KI-gestützte Jobportale die Suche nach einer passenden Stelle künftig vereinfachen.
Doch nicht nur die Seite der Stellensuchenden profitiert von den Möglichkeiten der intelligenten, digitalen Tools: Für Unternehmen bietet KI etwa die Möglichkeit, große Mengen an Bewerbungsunterlagen schneller zu sortieren und zu analysieren. Dabei werden Algorithmen eingesetzt, die nach bestimmten Fähigkeiten,
Brandreport • TheDive GmbH
Erfahrungen oder Qualifikationen suchen. Diese Technologie kann den Suchprozess beschleunigen und sicherstellen, dass qualifizierte Kandidat:innen schnell erkannt werden.
Strategische Rollen des HR Ist die KI allerdings nicht in eine umfassende Sourcing-Strategie und Workforce-Planung eingebunden, kann deren Verwendung dem Unternehmen auch schaden. Einerseits, weil nicht jede Person in der Lage ist, die Unterlagen mit KI zu optimieren, insbesondere beim Berufseinstieg. Andererseits lässt sich nicht alles automatisieren: Bei einem persönlichen Gespräch nimmt man unzählige Nuancen zu Soft Skills und Persönlichkeit wahr, die man kaum mit einem Algorithmus auswerten kann. Genau diese Kompetenzen und Eigenschaften werden durch die fortschreitende Digitalisierung immer wichtiger.
Trotz der vermeintlich gegensätzlichen Anforderungen von Arbeitgebern und Arbeitnehmenden wollen beide Parteien am Ende dasselbe: eine positive, nachhaltige und tragfähige Beziehung. Ob diese zustande kommen kann, lässt sich nur schlecht an den offensichtlichen Hard Skills ablesen. Gerne wird auch vergessen, dass der Lebenslauf ein
Blick in die Vergangenheit darstellt und nur bedingt Rückschlüsse auf Leistungsbereitschaft, Motivation und Entwicklungspotenzial zulässt.
Abwanderung ins Internet
Die früher üblichen postalischen Bewerbungen wurden längst durch Online- oder E-Mail-Bewerbungen ersetzt. Auch das Ausschreiben offener Stellen wandelte sich von der Zeitungsanzeige hin zur Onlineausschreibung. Die nächste Herausforderung des HR-Managements ist nun das effiziente Filtern der Bewerbungsflut anhand digitaler Prozesse. Bei der Wahl von Tools und der Implementierung solcher Prozesse ist Vorsicht geboten. Die Wahl eines guten Partners sowie regelmäßige Überprüfungen mit allfälligen Kurskorrekturen sind das A und O, damit keine geeigneten Bewerbende durch das Raster fallen.
Jenseits der Vorselektierung
Viele Unternehmen geben sich aber nicht mehr damit zufrieden, passiv auf die besten Talente zu warten. Neben Employer Branding wird deshalb auch das Active Sourcing wichtiger. Interne oder externe Recruiter:innen begeben sich aktiv auf die Suche nach idealen Arbeitskräften und werben um diese. Das benötigt Zeit und Ressourcen, führt
Dr. Simon Berkler
schlussendlich doch mit weniger Aufwänden zum Perfect Match. Die Erschließung und Bündelung mehrerer Kanäle sorgt für hohe Abdeckung bei gleichzeitiger Kosteneinsparung. Dazu gehört auch eine Überarbeitung des Bewerbungsprozesses. Ein Mix aus virtuellen, telefonischen und persönlichen Treffen mit klarer, nachvollziehbarer Struktur vereinfacht den Ablauf für alle Parteien. Des Weiteren können Chatbots jederzeit Antworten zum Prozess, dem Stand der Bewerbung und zu administrativen Fragen liefern. Das Recruiting kann sich so auf das Menschliche konzentrieren, ohne dass die Kandidat:innen lange warten müssen.
Dank Technologie der Mensch im Fokus Geht man die KI-Thematik im Recruiting besonnen an, rückt tatsächlich der Mensch ins Rampenlicht. Hard Skills können automatisiert geprüft werden. Administrative Tätigkeiten sind keine Zeitverzögerung mehr. Das Recruiting kann sich auf den Charakter der Bewerbenden konzentrieren. Systemisches Denken, Resilienz und Anpassungsfähigkeit sind Eigenschaften, die im Unternehmen von unschätzbarem Wert sind.
Text SMA
Mitgründer und Geschäftsführer
KI dringt immer stärker in die Wirtschaft ein. Wie man sie nicht nur effizient, sondern auch sinnstiftend für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen einsetzen kann, weiß Dr. Simon Berkler, Mitbegründer und Geschäftsführer der Transformationsberatung TheDive.
Herr Dr. Berkler, welchen Beitrag kann die Organisationsentwicklung leisten, um Unternehmen in diesen unsicheren Zeiten zu stärken?
Organisationen stehen heute vor multiplen Krisen: Klimawandel, geopolitische Unsicherheit,
digitale Disruption, KI als zusätzlicher Beschleuniger. Klassische Antworten wie Effizienzsteigerung und Risikominimierung greifen in solchen Kontexten zu kurz. Moderne Organisationsentwicklung befähigt dazu, mit dem Unvorhersehbaren umzugehen – durch ein intelligentes Zusammenspiel von Strategie, Struktur, Kultur und individueller Entwicklung. So können Unternehmen nicht nur reagieren, sondern aktiv ihre Zukunft mitgestalten.
Welche Fähigkeiten werden angesichts von KI immer wichtiger? KI verändert nicht nur Arbeitsprozesse, sondern auch unser Selbstverständnis: Was ist genuin menschliche Arbeit, was können Algorithmen übernehmen, was sollte menschliche Arbeit bleiben? Wichtig wird deshalb weniger das technische Beherrschen von KI-Tools – das ist nur die Eintrittskarte. Entscheidend sind Fähigkeiten wie systemisches Denken, der verantwortungsvolle Umgang mit Ambivalenz und die Zusammenarbeit über Disziplinen hinweg. Wir nennen das
»Komplexitäts- und Interdependenzkompetenz«: die Fähigkeit, Zusammenhänge zu verstehen und wechselseitige Abhängigkeiten konstruktiv zu gestalten. Diese Kompetenzen sind die Grundlage, um KI nicht nur effizient, sondern auch sinnstiftend einzusetzen.
Wie verändern sich Strukturen durch die Implementierung von KI?
Wenn KI ernsthaft eingeführt wird, verändert das nicht nur einzelne Prozesse, sondern die gesamte Logik von Organisationen. Entscheidungswege werden kürzer, manche Hierarchien überflüssig. Gleichzeitig entstehen neue Fragen: Wer trägt Verantwortung, wenn Maschinen mitentscheiden? Welche ethischen Leitplanken setzen wir? Die Strukturen der Zukunft sind weniger auf Kontrolle ausgelegt, sondern auf lernende Anpassungsfähigkeit. Das bedeutet: mehr Selbstorganisation, mehr Verantwortung in Teams, mehr iterative Experimente. KI zwingt uns, Organisationen als lebendige Systeme zu verstehen – nicht als Maschinen, die nur reibungslos laufen müssen.
Wie unterstützen Sie
Unternehmen dabei, resilient und zukunftsfähig zu werden? Wir bei TheDive zielen darauf, Organisationen als lebendige Systeme zu stärken – und zwar auf mehreren Ebenen. Mit unserem Loop Approach fördern wir die Veränderungsfähigkeit von Organisationen und Führungskräften. Mit dem Stellar Approach begleiten wir Unternehmen auf dem Weg ins regenerative Wirtschaften. Und mit unserer Arbeit zu New Finance ermöglichen wir bewegliche und sinnstiftende ökonomische Prozesse. Wir bündeln also Organisations- und Führungskräfteentwicklung, Transformationsexpertise und innovative Methoden zu einem Portfolio, das Unternehmen in unsicheren Zeiten Orientierung gibt.
Weitere Informationen unter: thedive.com
Sechs Fragen an Angela Westdorf, Carolin Fourie, Ann Frances Kelly und Baris Kartal von Signium Deutschland.
Was zeichnet Signium aus? Signium verbindet globale Exzellenz mit lokaler Nähe. Als eine der weltweit führenden Beratungen für Executive Search und Leadership Advisory sind wir mit 46 Büros in 32 Ländern präsent – und zugleich fest in Deutschland verwurzelt, mit Standorten in Frankfurt, Düsseldorf, Köln und München.
Wir begleiten Unternehmen, Investoren und Unternehmerfamilien nicht nur bei der Besetzung von Schlüsselpositionen und in Nachfolgefragen, sondern auch bei der nachhaltigen Entwicklung von
»Ein
SFührung
entsteht aus der Kombination von Kompetenz, Persönlichkeit und Kontext.
Führungsteams. Unsere Mandanten schätzen dabei besonders internationale Reichweite, tiefes Marktverständnis und die Fähigkeit, Menschen und Organisationen in entscheidenden Momenten zusammenzubringen.
Wo liegt die größte Herausforderung im Executive Search?
Es geht nicht um die Frage, wer verfügbar ist, sondern wer die Zukunft gestalten kann. Führung entsteht aus der Kombination von Kompetenz, Persönlichkeit und Kontext. Deshalb analysieren wir sorgfältig Unternehmenskultur und Strategie, bevor wir Kandidaten identifizieren. Entscheidend ist die Passung – nur dann entfalten Führungskräfte ihre volle Wirkung.
Wie stellen Sie Qualität und Verlässlichkeit sicher?
Unsere Arbeit basiert auf klaren Grundsätzen: Integrität, Vertraulichkeit, Unabhängigkeit und methodische Exzellenz. Wir führen
strukturierte Prozesse, nutzen moderne diagnostische Instrumente und investieren viel Zeit in den Dialog. So stellen wir sicher, dass Führungskräfte nicht nur kurzfristig überzeugen, sondern nachhaltig erfolgreich sind.
Welche Trends verändern die Anforderungen an Führung?
Die klassische Rolle des »Top-Entscheiders« wandelt sich. Heute sind Führungskräfte gefragt, die Transformation gestalten, Ambiguität aushalten und Orientierung geben können. Exzellente Leader verbinden strategische Klarheit mit Empathie, denken global und handeln lokal. Sie sind nicht nur Manager, sondern Sinnstifter.
Was treibt Sie persönlich an?
Wir sind überzeugt: Die richtige Persönlichkeit zur richtigen Zeit kann ein Unternehmen und ganze Branchen verändern. Diese Hebelwirkung macht unsere
Arbeit so relevant. An der Schnittstelle von Strategie, Kultur und individueller Exzellenz beraten wir unsere Mandant:innen – intellektuell anspruchsvoll, partnerschaftlich und mit Wirkung.
Wie wird sich Executive Search in den kommenden Jahren entwickeln?
Die Suche nach Führungspersönlichkeiten wird zunehmend komplexer. Digitale Transformation, geopolitische Unsicherheit und neue Arbeitswelten verändern die Anforderungen an Leadership fundamental. Executive Search bedeutet deshalb heute mehr als die reine Besetzung von Positionen: Es geht um die Gestaltung von Führungssystemen, die Entwicklung von Teams und die Begleitung ganzer Organisationen durch Transformationen. Signium versteht sich dabei nicht nur als Rekrutierungspartner, sondern als strategischer Sparringspartner für nachhaltige Führung.
Weitere Informationen unter: signium.com
Open Grid Europe GmbH • Brandreport
Mann wird im Vorstellungsgespräch nicht gefragt, wer die Kinder betreut«
eit Januar 2025 ist Nathalie Leroy neue CFO der Open Grid Europe GmbH (OGE), Deutschlands führenden Gasnetzbetreibers mit über 2000 Mitarbeitenden. Wie sie ihren Karriereweg in männerdominierten Branchen gegangen ist und wie sie ihre neue Stelle bei OGE erlebt, verrät die 52-Jährige im Interview.
Frau Leroy, was waren die bedeutendsten Herausforderungen auf Ihrem Karriereweg? Ich hatte häufig mit verschiedenen Klischees zu kämpfen: Ich bin eine Frau, Französin und klein. Daher wurde ich häufig unterschätzt; das kann Vorteile und Nachteile haben. Ich hatte oft das Gefühl, dass ich deutlich mehr leisten musste, gerade weil ich eine Frau bin. Ein Beispiel: In einem Vorstellungsgespräch für eine Führungsposition wurde ich gefragt: »Wer betreut denn Ihre Kinder?« Ich kann mir nicht vorstellen, dass Männer diese Frage oft gestellt bekommen. Daher meine Antwort: »Seien Sie sicher, dass ich dafür eine Lösung habe. Wenn ich mich auf eine solche Position bewerbe, bin ich mir der Herausforderung bewusst.«
Seit Januar sind Sie in der Geschäftsführung von OGE und damit auf C-Level in der Energiebranche, die traditionell eher männerdominiert ist … Ich habe vorher schon Erfahrung als Geschäftsführerin in verschiedenen Infrastrukturunternehmen und damit auch in einem männerdominierten Umfeld gesammelt. Gereizt bei OGE hat mich die spannende Herausforderung, die Energiewende mitzugestalten. In der Zusammenarbeit stehen Vertrauen und eine transparente Kommunikation für mich an erster Stelle. Meine männlichen Kollegen in der Geschäftsführung und ich ergänzen uns sehr gut mit unseren individuellen Herangehensweisen. Ein herausragender kununuScore von 4,3 beweist, dass auch unsere Mitarbeiter:innen stark mit OGE verbunden sind.
Wie setzen Sie bei OGE Akzente, um Frauen zu fördern?
Als Unterzeichner der Charta der Vielfalt sind wir überzeugt, dass uns vielfältige Teams erfolgreicher machen. Ein besonderer Fokus unserer Vielfaltsstrategie liegt darauf, den Frauenanteil in der Belegschaft und in Führungspositionen zu erhöhen. Wichtige Basis dafür sind unsere zahlreichen Benefits, die Frauen bei den alltäglichen Herausforderungen unterstützen, von flexiblen Arbeitszeitmodellen bis hin zu Kitaplätzen. Darüber hinaus fördern wir qualifizierte Frauen bei OGE ganz gezielt, beispielsweise als Partner des WoMentorING, eines Mentorenprogramms des VDI für junge Ingenieurinnen. Mit modernen Führungsmodellen wie »Führen in Teilzeit« möchten wir die Hürden senken und gezielt den Anteil von Frauen in Führungspositionen erhöhen.
Welche Rolle spielen Netzwerke für die Entwicklung von Frauen? Es ist wichtig, sich mit Menschen auszutauschen, die einen auf dem eigenen Weg weiterbringen können. Das kann aber nicht immer die eigene Führungskraft sein. Als ich als Geschäftsführerin neu in eines meiner vorherigen Unternehmen kam, hat mir meine damalige Referentin wertvolle Tipps gegeben, wie das Unternehmen »tickt«, weil sie gut vernetzt war. Netzwerke sind sehr wichtig. Unser eigeninitiativ gegründetes Frauennetzwerk women@OGE hat das Ziel, Frauen im Unternehmen sichtbarer zu machen. Daher freue ich mich besonders, dass ich als Schirmherrin das Netzwerk begleiten darf – sowohl als Sparringspartnerin als auch als Role-Model. Wie können denn auch Männer einen Beitrag leisten, um Frauen zu fördern? Ein technisch geprägtes Unternehmen wie OGE ist traditionell eher von Männern geprägt – auch und besonders in Führungspositionen. Daher kommt ihnen eine entscheidende Rolle bei der gleichberechtigten Weiterentwicklung aller Mitarbeitenden zu – übrigens unabhängig vom Geschlecht. Bei uns soll sich jede:r Mitarbeiter:in wohlfühlen. Daher schulen wir die Führungskräfte bei OGE, wie sie mit »unconscious Bias« umgehen und vorurteilsfrei führen können. Wichtig ist, dass unsere Führungskräfte verstehen, dass unterschiedliche Perspektiven unseren Arbeitsalltag bereichern. Was würden Sie Ihrem »jungen Ich« raten? Es mag überheblich klingen, aber ich würde
nichts ändern. Das heißt nicht, dass ich keine Fehler gemacht habe, im Gegenteil! Nur: Diese waren Teil meiner persönlichen Entwicklung und es ist gut, dass ich all diese Erfahrungen gemacht habe. Mein Appell an Frauen wäre: Ergreift die Chancen, die sich euch bieten. Seid mutig und wachst über euch hinaus. Es braucht keine konkreten Ziele, aber man muss wissen, was man will.
Über OGE
OGE lässt gasförmige Moleküle fließen. Wir schaffen und erhalten eine moderne, sichere sowie effiziente Infrastruktur für Erdgas, Wasserstoff und CO2. Unser Leitungsnetz mit über 12 000 Kilometern Länge ist elementar für die Energieversorgung Deutschlands und sichert den Wohlstand unserer Gesellschaft. Als marktführender Gasnetzbetreiber sind wir Pionier, Treiber und Ermöglicher von Energiewende und Klimaneutralität. Mehr als 2000 Menschen finden bei der OGEGruppe einen zukunftssicheren und modernen Arbeitsplatz.
Weitere Informationen unter: oge.net
Der neue Lieblingskollege im Büro heißt nicht Sabine oder Thomas, sondern Algorithmus. Er sortiert Bewerbungen, verschickt Statusmeldungen und erinnert Führungskräfte ans Feedback-Gespräch.
Ein Chatbot begrüßt den ersten Bewerber des Tages im Karriereportal, während die HR-Managerin in Ruhe ihren Kaffee genießt. Auf ihrem Bildschirm blinkt ein KI-gestütztes Dashboard mit der Meldung: »Mitarbeiter Müller hat sein Weiterbildungsziel erreicht.« Das Performance-System hält sie auf dem Laufenden. Willkommen in der schönen neuen HR-Welt, in der digitale Assistenten zum Team gehören.
Was futuristisch klingt, ist in vielen Personalabteilungen bereits Realität oder steht kurz vor dem Durchbruch. Von Performance- und Feedback-Systemen über Analytics und KI bis hin zu Self-Service-Portalen und KI im Recruiting: Moderne HR-Lösungen verändern rasant, wie wir arbeiten und Personal finden.
Objektivere Beurteilungen
Das jährliche Mitarbeitergespräch war gestern, Unternehmen setzen heute auf kontinuierliches Feedback. Digitale Performance-Management-Plattformen ermöglichen regelmäßige Check-ins, zeitnahe Rückmeldungen und transparente Zielverfolgung. KI-gestützte Feedback-Tools versprechen zudem objektivere Beurteilungen, indem sie Leistungsdaten in Echtzeit analysieren und personalisierte Empfehlungen für Weiterbildung geben. Mit dem Ziel, dass sich Mitarbeitende fairer behandelt fühlen und motivierter sind, weil gute Leistungen sofort Anerkennung finden.
People-Analytics und KI-Algorithmen helfen, aus der Flut an Personaldaten klügere Entscheidungen zu treffen. Anstatt aufs Bauchgefühl zu vertrauen, nutzen Personalabteilungen Analysen, um beispielsweise Fluktuationsrisiken oder den zukünftigen Personalbedarf vorherzusagen. Solche »Predictive Analytics« helfen, Probleme zu erkennen, bevor sie akut werden. Die wachsende Verfügbarkeit
Wichtig bleibt, den menschlichen Faktor nicht zu vergessen.
von Daten und immer leistungsfähigere Tools treiben diesen Trend weiter an.
Mehr Zeit für strategische Aufgaben Personalverwaltung im digitalen Zeitalter heißt weniger Papierkram, dafür umso mehr Selbstbedienung. Core-HR-Systeme erledigen die Administration vom Onboarding bis zur Gehaltsabrechnung, während Self-Service-Portale den Mitarbeitenden viele Routineanliegen abnehmen. Urlaub beantragen, Stammdaten ändern oder die Lohnabrechnung abrufen, all das läuft heute online. 86 Prozent der deutschen Unternehmen nutzen bereits HR-Self-Services, vor allem für Basics wie Urlaubsanträge
oder Zeiterfassung. Dadurch sparen HRTeams Zeit und Ressourcen. Zugleich halten mit Chatbots und Co. neue Helfer Einzug: KI-Assistenten beantworten Fragen von Mitarbeitenden rund um die Uhr und unterstützen bei Karriere- oder Gesundheitsangeboten.
Solche smarten Self-Service-Tools könnten klassische HR-Helpdesks in Zukunft teilweise ersetzen. So bleibt der Personalabteilung mehr Zeit für strategische Aufgaben.
Passende Profile im Lebenslauf-Dickicht Vom ersten Kontakt bis zur Vorauswahl: Künstliche Intelligenz revolutioniert das Recruiting.
Ob Leistungsfeedback per Mausklick oder der Chatbot als erste Anlaufstelle, die HR-Welt wird smarter und bleibt doch ein »People Business«.
Noch sind KI-Tools selten im Einsatz, nur sehr wenige Unternehmen nutzen etwa Chatbots oder lassen Bewerbungen von Algorithmen vorsortieren, viele planen jedoch aufzurüsten. Dabei können Chatbots Bewerbenden sofort Auskunft zum Bewerbungsstand geben oder Termine koordinieren, Matching-Systeme finden im Lebenslauf-Dickicht blitzschnell passende Kandidatenprofile. Wichtig bleibt, den menschlichen Faktor nicht zu vergessen. KI liefert zwar eine Vorauswahl, am Ende entscheidet aber der Mensch. Bewerbende schätzen auch weiterhin einen persönlichen Kontakt.
Anstatt auf Bewerbungen zu warten, bauen viele Unternehmen eigene Pools für Bewerbende auf. Ergänzend durchforsten Active-Sourcing-Tools diese Datenbanken und berufliche Netzwerke wie LinkedIn, um Talente proaktiv anzusprechen. Ebenso hat sich das Vorstellungsgespräch per Videokonferenz etabliert. Ein Großteil der Unternehmen führt Bewerbungsgespräche zumindest teilweise via Video durch. Das spart Zeit und eröffnet Zugang zu Kandidat:innen weltweit, auch wenn das persönliche Kennenlernen im finalen Schritt nach wie vor wichtig bleibt.
Mehr Zeit für das, was Maschinen nicht können
Ob Leistungsfeedback per Mausklick oder der Chatbot als erste Anlaufstelle, die HR-Welt wird smarter und bleibt doch ein »People Business«. Moderne HR-Lösungen nehmen Routinearbeit ab und liefern datenbasierte Grundlagen für Entscheidungen. So gewinnen HR-Mitarbeitende mehr Zeit für das, was Maschinen nicht können: Empathie, Kreativität und den Aufbau einer inspirierenden Unternehmenskultur. Technologie ist dabei Partner, nicht Ersatz. Genau darin liegt die Zukunft der Personalarbeit.
HR-Software und Outsourcing Services für effiziente, sichere und skalierbare HR-Arbeit.
Thomas Zimmermann General Manager ADP Employer Services Deutschland GmbH
HR-Arbeit unterliegt einem strukturellen Wandel. Einfaches Recruiting wird in Zeiten des Fachkräftemangels zu einem »War for Talents«. Vielen Unternehmen gelingt es zudem nicht mehr, ihre Mitarbeitenden langfristig zu binden. Wir wissen aus unserer Studie »People at Work 2025« von ADP Research, dass sich nur 19 Prozent der Beschäftigten in Deutschland mit ihrer Arbeit verbunden fühlen und sich entsprechend engagieren. Besonders Berufseinsteigende: Es ist alarmierend, dass nur 14 Prozent der 18- bis 26-Jährigen sich mit ihrer Arbeit identifizieren. Statt in die Mitarbeiterbindung zu investieren, kämpfen Personalabteilungen mit gesetzlichen Vorgaben oder internen Compliance-Richtlinien, deren Änderungsgeschwindigkeit und Komplexität sie selbst kaum noch beherrschen. Potenziert wird diese Herausforderung, wenn es um internationale Unternehmen mit ihren unterschiedlichen Regularien geht. Schnell entstehen Fehler, wenn die passenden Werkzeuge oder das Know-how fehlen, um etwa Daten oder Arbeitszeiten korrekt zu erfassen. Kein Wunder, dass viele Entgeltabrechnungen in Deutschland immer noch fehlerhaft sind. Häufigste Ursachen sind laut einer Entgeltstudie von ADP: Datenungenauigkeiten (37 Prozent), Fehler bei der Arbeitszeiterfassung (33 Prozent) und zu wenige automatisierte Prozesse (33 Prozent). Dabei haben Mitarbeitende nicht nur ein Recht auf eine korrekte Abrechnung und pünktliche Bezahlung. Es ist in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit ein wertvolles Unternehmensgut, wenn richtig und pünktlich gezahlt wird. Und ein weiteres wichtiges Thema beschäftigt nicht nur jeden Personaler, sondern auch die Führungsriege in den Unternehmen: Datenintegrität und Datenschutz. Personaldaten sind sensibel und müssen besonders geschützt sein. In der Realität besteht hier Potenzial nach oben: Nur 40 Prozent der Unternehmen beklagten 2024 beispielsweise keine Datenschutzverletzungen im Bereich der Entgeltabrechnung, so die Studie. Wie kann HR-Arbeit, die selbst unter eingeschränkten Ressourcen leidet, gut, effizient, rechtskonform und sicher werden und dabei den Blick auf das Wesentliche, nämlich die Menschen, behalten?
Seit 1995 begleitet, gestaltet, vereinfacht oder übernimmt ADP die täglichen operativen und strategischen HR-Aufgaben von kleinen, mittleren und großen Unternehmen in Deutschland
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– Thomas Zimmermann, General Manager
30 Jahre ADP in Deutschland:
HR-Lösungen für die Menschen Die Antwort liefert ADP seit 30 Jahren in Deutschland: mit der passenden HR-Software und professionellem HR-Outsourcing. Seit 1995 begleitet, gestaltet, vereinfacht oder übernimmt ADP die täglichen operativen und strategischen HR-Aufgaben von kleinen, mittleren und großen Unternehmen in Deutschland. Aktuell sind dies rund 2000, darunter beispielsweise Amazon oder Rudolph Logistics Group. Wir helfen ihnen beim Talent Management, übernehmen die Lohn- und Gehaltsabrechnung als Teil- oder Komplettservice, bieten Tools für eine effiziente Arbeitsorganisation, etwa Personaleinsatzplanung oder Arbeitszeiterfassung und geben Firmen alle wichtigen Funktionen für strategisches Human Capital Management an die Hand. Das Ziel: Für beide Seiten, die Personalabteilung und die Mitarbeitenden, eine Lösungslandschaft zu etablieren, die von Routinen entlastet,
Transparenz schafft, Prozesse beschleunigt und Kapazitäten für Kerntätigkeiten freisetzt.
Zwischen der Eröffnung der ersten Niederlassung von ADP 1995 in Frankfurt am Main und heute liegen zahlreiche Meilensteine: Akquisitionen – die bekannteste sicher GSI Paisy Datensysteme GmbH 1995 – Partnerschaften, Integrationen, Umzüge in neue Büros, die Eröffnung neuer Niederlassungen und viele neue Kolleginnen und Kollegen an unseren heute vier Standorten in Deutschland Bremen, Stuttgart, Neu-Isenburg bei Frankfurt und Dresden. Unser deutsches Team zählt aktuell rund 700 Köpfe – neben 67 000 rund um den Globus. Sie machen ADP zu einem mehrfach ausgezeichneten Unternehmen: Wir zählen zu den World’s Most Admired Companies.
Immer im Gleichschritt mit der Rechtsprechung Gerade die Lohnbuchhaltung bewegt sich in einem sehr reglementierten Umfeld
In naher Zukunft wird Künstliche Intelligenz als strategischer Sparringspartner in die Unternehmen und auch Personalabteilungen einziehen.
– Thomas Zimmermann, General Manager
zwischen internen Compliance-Richtlinien und gesetzlichen Vorgaben. Sie muss alle Neuerungen des Gesetzgebers stets im Blick haben. Das überfordert schnell. Bei ADP kümmert sich ein eigenes Legal-Watch-Team daher um alle gesetzlichen Änderungen, die unser internes Entwicklerteam in Bremen dann termingerecht in die Software überführt. Wer Mitarbeitende in unterschiedlichen Ländern abrechnen muss, profitiert von unserer internationalen Ausrichtung: ADP erlaubt die rechtskonforme Abrechnung in 140 Ländern und unterstützt Firmen damit bei der Expansion in neue Märkte. ADP gilt zudem als einer der sichersten HR-Dienstleister, beschäftigt weltweit ein Team von rund 400 IT-Security-Spezialisten, betreibt ein eigenes Security Operations Center (SOC) und verfügt über Zertifizierungen, die weit über den Mindeststandard hinausgehen.
Die Zukunft liegt in der sicheren Zusammenarbeit zwischen Mensch und Technologie, nicht in ihrem Gegenspiel Wir sind überzeugt: In naher Zukunft wird Künstliche Intelligenz als strategischer Sparringspartner in die Unternehmen und auch Personalabteilungen einziehen. Das wird allerdings nur funktionieren, wenn die Firmen bis dahin ihre Hausaufgaben erledigt haben, technologisch und menschlich. Technologisch, indem sie reibungslose, qualitativ hochwertige Datenflüsse und vernetzte Technologien implementiert haben. Menschlich, indem sie eine Kultur des lebenslangen Lernens aufbauen und ihre Mitarbeitenden zu neuen Skills und Kompetenzen befähigen. Beides bietet ADP schon heute. Und ist beides gegeben, gelingt der Schulterschluss zwischen Technologie und Software und wird zu einem positiven Wachstum beitragen.
Weitere Informationen unter: de.adp.com
Der Fachkräftemangel könnte durch drei Millionen Menschen, die zur »Stillen Reserve« gerechnet werden, deutlich abgemildert werden. Was müssen Unternehmen tun, um diese teilweise bestens ausgebildeten Menschen wieder in den Arbeitsmarkt zu locken?
Die neuesten Zahlen zeigen: Das Statistische Bundesamt beziffert die Zahl der Nichterwerbspersonen mit Arbeitswunsch auf rund 3,1 Millionen. Bei dieser sogenannten »Stillen Reserve« handelt es sich um teilweise bestens ausgebildete Fachkräfte, die dem Arbeitsmarkt aus verschiedenen Gründen nicht zur Verfügung stehen und nicht als erwerbslos gelten. Die Herausforderung: Diese Menschen, von denen 60 Prozent ein mittleres oder hohes Qualifikationsniveau aufweisen, würden gerne arbeiten, werden aber aufgrund eines umfassenden Verständnis- und Verständigungsproblems, so muss man es wohl sagen, von mittel- oder längerfristigen Arbeitsbindungen abgehalten.
543 000 Hochqualifizierte ohne passende Tätigkeit Das Bundesamt unterscheidet bei der »Stillen Reserve« drei Gruppen. »Zur ersten Gruppe gehören Personen, die zum Beispiel aufgrund von Betreuungspflichten kurzfristig keine Arbeit aufnehmen können. Personen der zweiten Gruppe würden gerne arbeiten und wären auch verfügbar, suchen aber aktuell keine Arbeit, weil sie zum Beispiel glauben, keine passende Tätigkeit finden zu können. Die dritte Gruppe ist die arbeitsmarktfernste. Sie umfasst Nichterwerbspersonen, die zwar weder eine Arbeit suchen noch kurzfristig verfügbar sind, aber dennoch einen generellen Arbeitswunsch äußern.« Baff macht allein schon die Mengenverteilung: Denn während die ersten beiden Gruppen zusammen 1,4 Millionen Personen zählen, besteht allein die letzte Gruppe aus sage und schreibe 1,8 Millionen.
Dass Unternehmen Familienangehörige mittlerweile besser verstehen als der Staat oder die von ihr betriebene Arbeitsagentur, die mit der »Stillen Reserve« nichts am Hut hat oder haben will, sollte zu denken geben.
Offenbar werden also fast zwei Millionen Menschen überhaupt nicht mehr durch Unternehmen und deren Arbeitsangebote erreicht. Darunter sind zwar auch sehr junge Schulabgänger und Menschen im Rentenalter, aber eben auch gut und bestens ausgebildete Fachkräfte in mittleren Jahren. 59,9 Prozent dieser
Trotz rund um die Uhr anklingelnder Postings und E-Mails dringen etliche Stellenanzeigen nicht zu potenziellen Interessent:innen durch. Auch scheinen etliche Stellenbeschreibungen immer noch zu speziell, um sich selbst als »Match« zu begreifen und zu melden.
dritten Gruppe sind Frauen. Und 15,8 Prozent dieser dritten Gruppe, also 284 000, zählen zu den Hochqualifizierten. Nimmt man die hoch qualifizierten Personen der ersten beiden Gruppen dazu, die das Bundesamt mit 18,5 Prozent, also 259 000, beziffert, kommt man auf 543 000 hoch qualifizierte Menschen, die sicherlich schnell Arbeit finden könnten, aber dies aus diversen Gründen, von Care-Arbeit bis zu weiterhin unzureichenden Teilzeit-Angeboten oder fehlender Ermutigung, nicht wollen. Wo Geld und Teamspirit nicht greifen Trotz rund um die Uhr anklingelnder Postings und E-Mails dringen etliche
Stellenanzeigen nicht zu potenziellen Interessent:innen durch. Auch scheinen etliche Stellenbeschreibungen immer noch zu speziell, um sich selbst als »Match« zu begreifen und zu melden. Man muss vielleicht auch so fragen: Schreckt die Idee des Zusammen-Arbeitens, das überall propagierte Teamwork, bestimmte Menschen ab, die über gewisse finanzielle Polster verfügen und sich in einer HomeLiving-Blase eingerichtet haben und die eher aus dem Zwischenmenschlichen bekannte Bindungsangst nun in den Beruf verlagert oder verlängert haben? Weiterhin gelingt es offenbar auch nicht, berufliche Tätigkeiten als
familienkompatibel anzusehen. Es ist schon ein bisschen verrückt: Einerseits hat eine Harvard-Langzeitstudie schon lange vor der Coronapandemie die persönlichen Beziehungen und Bindungen zwischen Menschen als glücksstiftend benannt. Andererseits soll die Loslösung oder Weitergabe von persönlicher Betreuung weiterhin die Voraussetzung für eine erfolgreiche Berufstätigkeit sein. Zwischen Ersatzfamilie und Servicecenter Unternehmen antworten auf diesen Spagat unterschiedlich. Die einen wollen die Arbeit selbst zur Ersatzfamilie umbauen. Immer mehr Events und Feierabendtreffen sollen die Arbeit angeblich locker und damit doch umso bindender gestalten. Auf der anderen Seite sehen Unternehmen gerade eine »Family Time«, warum nicht auch »Friendship Time«, als Voraussetzung für ein glückliches Arbeiten an. Niemals abschalten? Das kann nicht der Schlüssel sein, um für ein Unternehmen längerfristig zufrieden tätig zu werden.
Immer mehr Events und Feierabendtreffen sollen die Arbeit angeblich locker und damit doch umso bindender gestalten.
Dass Unternehmen Familienangehörige mittlerweile besser verstehen als der Staat oder die von ihr betriebene Arbeitsagentur, die mit der »Stillen Reserve« nichts am Hut hat oder haben will, sollte zu denken geben. Tatsächlich wird eine Reaktivierung der »Stillen Reserve« derzeit nur der Privatwirtschaft gelingen. Längst preschen erste Personalabteilungen damit vor, Löhne auch für Teilzeitkräfte deutlich zu erhöhen oder mehr Homeoffice zu ermöglichen. Dass auf der anderen Seite Betreuungsangebote immer komplizierter werden und der Bürokratieabbau nicht voranschreitet, wirft allerdings selbst den umsichtigen Unternehmen Steine in den Weg. Es kann durchaus sein, dass Personaler:innen demnächst neben eigenen Gesundheitsabteilungen auch Ämter-Dienstleistungen anbieten, um die Köpfe und Herzen ihrer Mitarbeitenden freizubekommen. Vielleicht ist das der Schlüssel, um ein paar Stille doch noch aus der Reserve zu locken.
Fabiénne Niehues
»Wer
sichtbar werden«
Berufsnetzwerke richtig zu bespielen, ist nicht einfach. Oft leiden Marken unter falschen Strategien, ideenlosen Postings oder oberflächlichen Erfolgsmeldungen. LinkedIn-Beraterin Fabiénne Niehues hilft Unternehmen dabei, sich auf LinkedIn klar zu positionieren – um Kundinnen und Kunden sowie Talente zu begeistern und die Marke zu festigen.
Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen Bild zVg
Frau Niehues, was machen Unternehmen auf LinkedIn falsch?
Viele nutzen LinkedIn wie eine Litfaßsäule. Pressemitteilungen, Jubiläen, Produktnews – Dinge, die intern gefeiert werden, aber extern oft wenig bewegen. LinkedIn ist kein schwarzes Brett. Es ist ein Ort für Austausch, Sichtbarkeit und Vertrauen. Ein großer Fehler ist auch, dass Unternehmen als »Marke« auftreten, aber die Menschen dahinter unsichtbar bleiben. Genau die machen den wichtigen Unterschied – Mitarbeitende und Führungskräfte sind die besten Botschafter.
Wozu sollten Unternehmen
LinkedIn denn vor allem nutzen?
LinkedIn ist die Bühne, auf der Kunden und Talente längst nach Antworten suchen: Wer seid ihr? Wofür steht ihr? Wollt ihr für mich arbeiten oder mit mir arbeiten? Wer das nicht versteht, verschenkt täglich große Chancen. Gerade im B2B spielt die erste Begegnung nicht mehr auf Messen oder am Telefon, sondern auf LinkedIn. Dort wird recherchiert, verglichen und entschieden, ob man in Kontakt tritt.
Haben Unternehmen verlernt, sich abseits ihrer Werbemaßnahmen als Marke zu präsentieren? Was braucht es dazu?
Eher hat sich die Erwartung geändert. Früher reichte ein Logo, ein Claim, eine Kampagne. Heute wollen Menschen wissen: Wer steckt dahinter? Wer steckt hinter der Brand? Welche Werte werden wirklich gelebt? Dafür braucht es Mut zur Authentizität – und die Bereitschaft, echte Stimmen sichtbar zu machen. Nicht nur das Management, sondern auch Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen. Das ist das, was eine Marke auf LinkedIn glaubwürdig macht.
Viele Unternehmen versuchen auch kurzfristig auf tagesaktuelle Themen aufzuspringen?
Kann das funktionieren?
Wenn es passt – ja. Aber nicht jedes Trendthema ist ein gutes Thema. LinkedIn ist nicht Twitter. Hier zählt weniger Viralität als Relevanz. Wenn ein Thema zur eigenen Branche, zur Zielgruppe oder zum Standing passt, kann eine schnelle Einordnung starke Wirkung haben. Aber nur »mitlaufen« ohne Substanz funktioniert nicht.
Wie wichtig ist eine Strategie oder regelmäßiges Posten?
Ohne Strategie ist LinkedIn, wie ins Blaue zu posten. Man braucht Antworten auf drei Fragen: Wen wollen wir erreichen?
Was interessiert meine Zielgruppe? Und wie oft können wir es durchhalten? Sichtbarkeit entsteht nicht durch einen Post, sondern durch Kontinuität. Das heißt nicht, dass man täglich liefern muss –aber dass ein Rhythmus erkennbar ist. Regelmäßigkeit baut Vertrauen auf.
Sie plädieren dafür, mit LinkedIn gezielt um Kundschaft und neue Mitarbeitende zu werben. Wie sollte man dabei vorgehen?
Erster Schritt: die Profile. Das
Perfekt sein muss niemand. Authentisch schon.
Unternehmensprofil – klar. Aber vor allem die Profile der Führungskräfte und Schlüsselpersonen. LinkedIn ist ein People-Business. Danach gehts um Inhalte: Welche Probleme lösen wir für Kunden? Wofür stehen wir als Arbeitgeber? Und wie können wir das so erzählen, dass es wirklich gerne gelesen wird? Erfolgreich wird, wer nicht nur postet, sondern interagiert.
– Fabiénne Niehues, HR-Expertin
Kommentieren, vernetzen, Gespräche führen – das macht am Ende den Unterschied.
Wie hat sich denn die Jobsuche verändert? Auf was schauen junge Menschen heute – und nach was durchsuchen Sie LinkedIn? Wer morgen Talente und Kunden gewinnen will, muss heute auf LinkedIn sichtbar
werden. Gerade im Corporate-Umfeld läuft Jobsuche heute anders. Junge Menschen sind stark social affin – sie öffnen nicht zuerst Jobbörsen, sondern LinkedIn. Dort suchen sie nicht nur nach offenen Stellen, sondern nach Kultur, Werten und Gesichtern. Wer führt das Unternehmen?
Wie spricht das Team? Wie authentisch wirkt es nach außen? Titel und Gehalt reichen längst nicht mehr. Entscheidend ist: Passt das Umfeld zu mir? LinkedIn ist für viele das direkte Tool, um genau das zu prüfen – und Unternehmen, die dort sichtbar und nahbar sind, haben im Recruiting klar die Nase vorn. Unternehmen haben zunehmend Angst vor falschen Äußerungen oder Shitstorms. Wie fängt man es denn am besten an, wenn man auf LinkedIn einen Neustart wagen will? Gar nichts zu sagen, ist gefährlicher. Denn dann reden nur die anderen. Mit einer richtigen Strategie kann man das sehr gut vermeiden. Ein Neustart sollte klar abgesteckt sein: Welche Themen gehören zu uns? Worüber reden wir bewusst nicht? Wer ist verantwortlich? Es reicht, klein anzufangen: ein Pilotprojekt mit ausgewählten Führungskräften oder Teams, die regelmäßig posten und lernen. Wichtig ist ein gutes CommunityManagement – auf Kommentare reagieren, transparent sein, Haltung zeigen. Perfekt sein muss niemand. Authentisch schon.
Fabiénne Niehues ist eine deutsche HR-Expertin, Headhunterin und Speakerin, die sich vor allem durch ihre Arbeit im Bereich Personal Branding, Recruiting und Employer Branding einen Namen gemacht hat. Sie lebt in Düsseldorf und berät mit ihrer Marke Impressly Unternehmer:innen, Führungskräfte und Expert:innen dabei, sich authentisch und professionell auf LinkedIn zu positionieren.
Auf LinkedIn zählt sie zu den einflussreicheren Stimmen im deutschsprachigen HR-Umfeld. Ihre Beiträge zeichnen sich durch Einblicke in reale Bewerbungssituationen, den Umgang mit Führungskräften und die Herausforderungen von Kandidat:innen aus. Dabei verzichtet sie bewusst auf Standardlösungen und entwickelt maßgeschneiderte Strategien.
Neben ihrer Tätigkeit als Beraterin und Headhunterin tritt Fabiénne Niehues auch als Speakerin auf und betreibt den Podcast »Espresso & Champagner« mit Tino Fuchs über Karriere, Führung und emotionale Intelligenz.
«Fluglotse ist kein Männerberuf»
Im Interview berichtet Sonja Konur, Leiterin Ausbildung, Auswahl & HR-Marketing bei der Deutschen Flugsicherung, was Fluglotsinnen eigentlich genau machen, warum der Beruf alles andere als ein Männerberuf ist und welche Fähigkeiten Bewerberinnen mitbringen sollten. Außerdem spricht sie über die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und gezielte Maßnahmen, mit denen die DFS mehr Frauen für ihre Ausbildung begeistert.
Frau Konur, was genau macht eigentlich eine Fluglotsin – und ist das wirklich ein typischer Männerberuf? Fluglotsinnen und Fluglotsen sorgen dafür, dass Flugzeuge sicher starten, landen und sich im Luftraum nicht zu nahe kommen. Sie arbeiten in einer Kontrollzentrale oder am Tower und stehen in ständigem Funkkontakt mit den Pilotinnen und Piloten. Dabei erteilen sie Start-, Lande- und Streckenfreigaben und geben Vorgaben zu Flughöhe und Geschwindigkeit. Täglich sorgen unsere Fluglotsinnen und Fluglotsen dafür, dass Millionen von Passagieren sicher ans Ziel kommen. Hierbei sind Teamarbeit, Konzentration und schnelle Entscheidungen gefragt. Dass dieser Beruf ein Männerberuf sei, ist ein längst überholtes Klischee. Jährlich starten bei uns rund 50 Frauen in diese Ausbildung. Gerade junge Frauen mit gutem Abitur bringen oft genau die Fähigkeiten mit, die es braucht: Kommunikationsstärke, Organisationstalent und Koordinationsfähigkeit. Zudem lässt sich der Beruf sehr gut mit dem Familienleben vereinbaren – durch flexible Schichtplanung im Team und ohne Reisetätigkeit. Man nimmt keine Arbeit mit nach Hause und wer möchte, kann seinen Feierabend daheim verbringen – gerade das gibts in der Luftfahrtbranche nur selten. Deshalb sagen wir klar: Fluglotse ist kein Männerberuf – sondern eine spannende Karrierechance für Frauen mit Verantwortungsbewusstsein und dem Ziel, etwas Wichtiges für die Gesellschaft zu leisten.
Was unternehmen Sie, um Frauen für den Beruf zu begeistern?
Jährlich stellen wir rund 200 Talente ein – hier möchten wir insbesondere mehr junge Frauen für uns begeistern. Deshalb sprechen wir sie
Wer als Fluglotsin oder Fluglotse beginnt, kann sich im Laufe der Zeit in Sonderaufgaben einbringen – etwa in der Auswahl neuer Talente, in der Ausbildung, im Projektmanagement oder in der Nachwuchswerbung.
– Sonja Konur, Leiterin Ausbildung, Auswahl & HR-Marketing
mit spezifischen Kampagnen an. Etwa durch Influencerinnen, die das Berufsbild vorstellen oder durch Podcasts und Videos, in denen Kolleginnen ihre Erfahrungen teilen. Zudem bieten wir Benefits wie Kinderbetreuung und Ferienspiele an vielen Standorten.
Wie verläuft der typische Einstieg in eine Karriere bei der DFS?
Der klassische Einstieg erfolgt über die Ausbildung zur Fluglotsin. Wer parallel einen Bachelor-Abschluss erwerben möchte, wählt den Weg über das duale Studium zur Fluglotsin. Darüber hinaus bieten wir duale Studiengänge in Technik, IT & Management sowie IHK-Ausbildungsberufsbilder. Für alle gilt: Die Übernahme nach der Ausbildung ist garantiert.
Welche Karrierewege bestehen anschließend?
Wer als Fluglotsin oder Fluglotse beginnt, kann sich im Laufe der Zeit in Sonderaufgaben einbringen – etwa in der Auswahl neuer Talente, in der Ausbildung, im Projektmanagement oder in der Nachwuchswerbung. Auch Führungspositionen im operativen Bereich bis hin zur Geschäftsführung sind möglich. Außerdem haben wir eine eigene DFS-Akademie. Hier bieten wir ein breites Spektrum an Weiterbildungen wie fachliche Schulungen
bis hin zu Führungskräftetrainings an. Darüber hinaus unterstützen wir berufsbegleitende Studiengänge. So ermöglichen wir unseren Mitarbeitenden, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln – unabhängig vom Karrierelevel. Was müssen Bewerberinnen mitbringen, um Fluglotsin zu werden? Wer Fluglotsin werden möchte, sollte kommunikativ stark sein, schnell und klar Entscheidungen treffen können und auch in stressigen Situationen den Überblick behalten. Wichtig sind außerdem ein gutes räumliches Vorstellungsvermögen, Konzentrationsfähigkeit, Teamgeist und Organisationstalent. Technisches Vorwissen ist nicht erforderlich – entscheidend sind Talent, Motivation und die Bereitschaft, sich intensiv ausbilden zu lassen.
Wie könnte man mehr Frauen für technische oder Führungsaufgaben begeistern? Zunächst einmal müssen wir die Sichtbarkeit von Frauen in diesen Berufen erhöhen. Es geht darum, Stereotype abzubauen – etwa die Vorstellung, dass man als Fluglotsin auf dem Vorfeld mit Kellen Flugzeuge einweist oder man technikaffin sein muss. Beides stimmt nicht. Vielmehr geht es um Teamarbeit auf höchstem Niveau und präzise Kommunikation.
Auch Mentoringprogramme und Frauennetzwerke sind wichtige Hebel. Und nicht zuletzt müssen wir die Wertigkeit der Ausbildung stärker betonen – denn viele junge Frauen streben automatisch ein Studium an, ohne zu wissen, dass eine Ausbildung, zum Beispiel als Fluglotsin, ebenso anspruchsvoll und zukunftssicher ist.
Was macht die DFS für junge Frauen besonders attraktiv?
Wir wissen, dass junge Abiturientinnen vor allem Wert auf einen sicheren Arbeitsplatz, Teamarbeit und Verantwortung legen – all das bieten wir. Hinzu kommen moderne Arbeitsbedingungen, individuelle Entwicklungsmöglichkeiten und ein starkes Gemeinschaftsgefühl. Viele unserer Kolleginnen und Kollegen empfinden die DFS als Luftfahrtfamilie – diesem Gefühl schließe ich mich auf jeden Fall an. Wer bei uns einsteigt, wird Teil eines leidenschaftlichen Teams und bleibt der Flugsicherungswelt meist die gesamte Karriere erhalten.
Die DFS Deutsche Flugsicherung GmbH sorgt für sicheren Flugverkehr über Deutschland – rund um die Uhr. Jährlich starten über 200 Nachwuchskräfte ihre Karriere bei der DFS, z. B. als Fluglotsin oder Fluglotse, in dualen Studiengängen oder technischen Ausbildungen.
Alle Infos zu den Karrieremöglichkeiten gibt es unter: karriere.dfs.de
Aktuell besteht für deutsche Unternehmen kein Mangel an Herausforderungen. Doch gerade in anspruchsvollen Zeiten zeigt sich eines ganz deutlich: Unternehmen, die eine stabile Wertegrundlage besitzen sowie eine echte »Wir-Kultur« pflegen, haben deutlich bessere Chancen auf stürmischer See zu überstehen. Der beste Kompass hierfür: ein gutes Employer Branding.
Es gibt mehr als genug Gründe, warum sich Unternehmen oder gar ganze Branchen derzeit schwertun: Wirtschaftliche Unsicherheiten, geopolitische Spannungen sowie der anhaltende Fachkräftemangel sorgen für ein Klima, das nicht gerade von Aufbruchstimmung und Euphorie geprägt wird. Dennoch, oder gerade aufgrund dieser suboptimalen Ausgangslage, wird eine Tatsache unmissverständlich klar: Unternehmen mit einer starken Arbeitgebermarke sind klar im Vorteil – »Employer Branding«, also das Kultivieren und Kommunizieren dieser Marke gegenüber den Mitarbeitenden, ist heute weit mehr als ein optionales Marketinginstrument. Laut Fachleuten ist es zu einem strategischen Überlebensfaktor geworden, der Unternehmen dabei hilft, Resilienz aufzubauen und ihre Mitarbeitenden nachhaltig zu motivieren.
Resilienzfaktor in Krisenzeiten
Die wirtschaftlichen Turbulenzen der jüngsten Vergangenheit haben deutlich gezeigt, wie entscheidend eine robuste Unternehmenskultur ist. Wer sich als attraktiver Arbeitgeber positioniert, gewinnt nicht nur im Wettbewerb um Talente, sondern stärkt
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Employer Branding beginnt nicht im Marketingbüro, sondern im Herzen des Unternehmens.
auch die eigene Organisation von innen. Gerade in Zeiten der Unsicherheit suchen Mitarbeitende sowie Bewerberinnen und Bewerber nach Stabilität, Vertrauen und klaren Perspektiven. Ein starkes Employer Branding vermittelt genau diese Werte durch transparente und authentische Kommunikation.
Obwohl konjunkturelle Einbrüche einige Branchen belasten, bleibt der Fachkräftemangel in Schlüsselbereichen bestehen. Unternehmen, die jetzt ihre Arbeitgebermarke aktiv pflegen, sichern sich einen entscheidenden Vorsprung. Studien belegen, dass Mitarbeitende Unternehmen,
mit denen sie sich wirklich identifizieren können, seltener verlassen. Top-Talente wählen bewusster denn je Arbeitgebende, die nicht nur eine sichere Zukunft versprechen, sondern auch klare Werte und eine positive Arbeitsumgebung bieten.
Mitarbeitende als Markenbotschafter:innen
Employer Branding beginnt aber nicht im Marketingbüro, sondern im Herzen des Unternehmens: bei den eigenen Mitarbeitenden. Wenn Unternehmen ihre Teams ernst nehmen, ihre Leistungen anerkennen und eine wertschätzende Kultur fördern,
verwandeln sie ihre Belegschaft in loyale Markenbotschafter. Diese internen Fürsprecher sind unschätzbar wertvoll für die Außenwahrnehmung und tragen maßgeblich zur Stärkung der Arbeitgebermarke bei.
Ein konsequent gelebtes Employer Branding stärkt die Unternehmenskultur – ein entscheidender Faktor für Resilienz. Eine werteorientierte Führung, die auf Vertrauen und offener Kommunikation basiert, steigert nicht nur die Motivation der Mitarbeitenden, sondern auch die Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit der gesamten Organisation. In schwierigen Zeiten ist es diese innere Stärke, die es einem Unternehmen ermöglicht, Herausforderungen nicht nur zu überstehen, sondern gestärkt daraus hervorzugehen. Alle diese Faktoren zeigen: Krisen sind temporär, eine starke Arbeitgebermarke ist es nicht. Unternehmen, die jetzt in ihr Employer Branding investieren, bauen nachhaltiges Vertrauen auf, stärken ihre Organisation von innen heraus und sichern sich so einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Kampf um die besten Köpfe.
Starke Kulturen performen 3,5 x besser als der Markt.
Ohne stabile Netze gibt es keine Energiewende – und ohne die Trench Group keinen verlässlichen Strom für Milliarden von Menschen weltweit. Für die Mitarbeitenden bedeutet das: Sie arbeiten nicht nur in einer Zukunftsbranche, sondern gestalten die Energieversorgung von morgen aktiv mit.
Karin Bergmann CHRO
Frau Bergmann, die Trench Group ist ein international führender Anbieter von Schlüsselkomponenten für Hochspannungsnetze. Was heißt das für Sie als Arbeitgeber?
Unsere Produkte sind hochkomplex, aber einfach gesagt: Ohne uns gäbe es in vielen Häusern kein Licht. Wir sorgen dafür, dass Strom zuverlässig beim Verbraucher ankommt. Diese Relevanz macht uns auch als Arbeitgeber besonders spannend.
Wie vermitteln Sie Bewerberinnen und Bewerbern die Faszination dieser Branche?
Energie ist allgegenwärtig: E-Mobilität, Wärmepumpen, Digitalisierung – all das erfordert immer mehr Strom. Die Menschen spüren,
»Die
dass Versorgungssicherheit keine Selbstverständlichkeit ist. Wer bei uns arbeitet, leistet einen direkten Beitrag zur Energiewende und zum Funktionieren moderner Gesellschaften.
Der Ausbau erneuerbarer Energien erfordert stabile Netze und innovative Lösungen. Wie verändert diese Dynamik die Arbeit bei der Trench Group? Wir befinden uns in einem Wachstumsmarkt, mit großen Chancen und Herausforderungen. Qualität ist unser oberstes Gebot, Fehler dürfen wir uns nicht leisten. Gleichzeitig macht diese Verantwortung die Arbeit so attraktiv: Unsere Mitarbeitenden wirken aktiv an einer der größten Transformationen unserer Zeit mit. Dieser sinnstiftende Aspekt ist außerordentlich motivierend.
Auf welche Arbeitsmodelle setzen Sie? In Österreich erproben wir ein Modell, das großes Interesse weckt: eine Zwei-Tage-Woche am Wochenende in der Produktion, bei vollem Fünf-Tage-Gehalt. Durch Zuschläge entsteht ein sehr attraktives Paket. Viele nutzen das, weil es zu ihrer Lebenssituation passt. Wir gehen flexibel neue Wege, um Fachkräfte zu gewinnen und zu binden.
Welche beiden Stichworte würden Ihre Mitarbeitenden zuerst nennen, wenn man sie nach den Vorteilen der Trench Group als Arbeitgeber fragt?
Ganz klar: Jobsicherheit und Teamgeist. Wir sind in einer stabilen, wachsenden Branche– das gibt Sicherheit, die heute nicht selbstverständlich ist. Gleichzeitig herrscht bei uns ein starker Zusammenhalt und Team-Spirit. Wir sprechen intern häufig von unserer »Power of We«. Das steckt eben nicht nur in unserer Technologie, sondern beschreibt auch das starke Engagement unserer Beschäftigten.
Und wie halten Sie Ihre Belegschaft technologisch auf dem neuesten Stand?
Wir investieren kontinuierlich in die Aus- und Weiterbildung – durch Trainings, digitale Angebote und auch durch »Learning on the Job«. Außerdem fördern wir aktiv lokale als auch standortübergreifende Karrierewege und schaffen somit attraktive Entwicklungsmöglichkeiten für unsere Talente. So entwickeln wir Karrieren weiter, während unsere Mitarbeitenden den technologischen Fortschritt aktiv mitgestalten.
Die Trench Group ist sehr international aufgestellt. Welche Rolle spielen Vielfalt und interkulturelle Zusammenarbeit?
Eine sehr große. Allein im deutschsprachigen Raum beschäftigen wir Mitarbeitende aus über 50 Nationen, weltweit noch deutlich mehr. Viele unserer Teams arbeiten standortübergreifend, sei es von Deutschland über Italien und Kanada bis nach China. Vielfalt betrifft darüber hinaus bei uns nicht nur Herkunft, sondern auch Generationen und Geschlechter. Dieses offene Umfeld spricht sich herum und ist ein starkes Argument für bestehende und zukünftige Talente.
Weitere Informationen unter: trench-group.com
BYD • Brandreport
Das Tech-Unternehmen BYD fährt mit seiner Blade-Batterie, der e-Plattform 3.0 und der Dual-Mode-Hybridtechnologie nicht nur im Bereich E-Autos auf der Überholspur.
Chief People Officer Carola Herrmann über die Karrieremöglichkeiten in Deutschland – und die Zusammenarbeit von jungen Talenten und erfahrenen Expert:innen.
Carola Herrmann
Chief People Officer, BYD Deutschland
Frau Herrmann, wo stehen Sie mit BYD in der Autobranche –und wo wollen Sie hin?
BYD ist viel mehr als der weltweit größte Hersteller von New-Energy-Vehicles, so nennen wir reine Elektroautos und Plug-in-Hybride. BYD ist ein globales Tech-Unternehmen. Wir entwickeln und produzieren einzigartige Produkte, die weit über das Auto hinausgehen. Zum Beispiel unsere Blade-Batterien oder unsere stationären Stromspeicher. Das alles passiert in unserem unverwechselbaren ChinaSpeed. Gerade hat ein Auto unseres Konzerns, der Yangwang U9X, den Geschwindigkeitsweltrekord für Serienautos aufgestellt: 496,22 km/h. Gleichzeitig bedeutet das neue Anforderungen an die Arbeitswelt: internationale Teams, agile Strukturen, Geschwindigkeit. In Deutschland bauen wir gerade unsere Organisation massiv aus – und gestalten die Zukunft des Automobils und eines nachhaltigen Lebens aktiv mit.
Was für Jobs bieten Sie in Deutschland an?
Wir bieten ein breites Spektrum an Positionen –von Sales und After Sales über Marketing bis hin zu administrativen Funktionen. Gesucht werden sowohl Berufseinsteigerinnen und -einsteiger als auch erfahrene Fachkräfte, die ihr über viele Jahre erlangtes Wissen einbringen können. Unsere Zentrale in Offenbach bei Frankfurt, die wir demnächst beziehen, bietet moderne Arbeitsplätze; zusätzlich betreiben wir eigene Stores in vielen deutschen Großstädten. Besonders spannend ist die Nähe zur Produktentwicklung und zum internationalen Austausch: Über die enge Zusammenarbeit mit unserem Headquarter in Shenzhen und den europäischen Teams können Mitarbeitende direkt Einfluss nehmen.
Das E-Auto steht, anders als Autos früher, für ein Erfolgsversprechen: persönliche Mobilität und Verantwortung für die Umwelt. Wie sehr »zieht« dieser Auftrag bei jungen Menschen? Bis jetzt waren alle, die zum Beispiel unseren 530 PS starken BYD Seal gefahren sind, begeistert – diese direkte Erfahrung überzeugt mehr als jedes Argument. Gerade junge Menschen bringen ein starkes Umweltbewusstsein mit und wollen Teil einer nachhaltigen Zukunft sein. Alle Mitarbeitenden lernen unsere Fahrzeuge kennen, nehmen an Produktschulungen teil und fahren die Autos selbst. Das schafft Identifikation
und macht sie zu Botschaftern der Marke. Der Mix aus Purpose und Produktbegeisterung wirkt sehr stark – nach innen wie nach außen.
Was für Eigenschaften sollten neue Mitarbeitende mitbringen? Wir suchen Menschen mit hoher intrinsischer Motivation, die Verantwortung übernehmen und Dinge voranbringen wollen. Pragmatismus, Flexibilität, Schnelligkeit im Denken und Handeln, eine Hands-on-Mentalität und digitale wie technologische Affinität sind dabei entscheidend.
BYD ist ein sehr internationales Unternehmen. Wie erleben Mitarbeitende diese Diversität im Alltag? Diversität ist eine Stärke, aber auch fordernd –und genau daraus entsteht Geschwindigkeit und Lernkultur. Unsere Teams bestehen aus Kolleginnen und Kollegen aus China, Deutschland, Europa und vielen weiteren Regionen. Junge Talente arbeiten eng mit erfahrenen
Expertinnen und Experten zusammen. Besonders prägend ist der außergewöhnlich hohe Anteil an Frauen in den obersten Führungsebenen – das ist in der Autobranche eher selten.
Was unterscheidet BYD als Arbeitgeber von den etablierten deutschen Autobauern?
Wir sind neu, schnell und international – ohne die starren Strukturen vieler Konzerne. Mitarbeitende können direkt Wirkung erzielen, Verantwortung übernehmen und erleben kurze Entscheidungswege. Gleichzeitig verbinden wir die Stärke eines globalen Konzerns mit dem Start-up-Spirit unseres jungen Teams in Deutschland. Mit direkten Schnittstellen zum Headquarter in China und einem klaren Fokus auf Technologie bieten wir ein Arbeitsumfeld, in dem man die Zukunft der Arbeit in der Automobilbranche aktiv mitgestalten kann.
Weitere Informationen unter: byd.com
Wie gewinnt man Talente in Zeiten des Fachkräftemangels – und wie sorgt man dafür, dass sie bleiben? Dana Gielnik, Leiterin People, Culture & Places bei
Star Finanz, spricht über strategische Personalarbeit, moderne Arbeitskultur und erklärt, warum emotionale Bindung wichtiger ist als materieller Benefit.
Dana Gielnik Leiterin People, Culture & Places
Frau Gielnik, was zeichnet für Sie gute Personalarbeit aus?
Mein Verständnis davon hat sich im Laufe der Jahre stark verändert. Früher habe ich die Personalabteilung als internen Dienstleister betrachtet, der sich um Verträge, Prozesse und eine gute Stimmung kümmert. Inzwischen spricht man nicht mehr von HR, sondern von People & Culture. Das verdeutlicht den Kulturwandel in der Arbeitswelt: Unser Platz ist heute am strategischen Entscheidungstisch. Die Themen, die wir im Bereich People & Culture gestalten – von Vergütungsmodellen bis zu Transformationsprozessen – beeinflussen den Unternehmenserfolg direkt.
Haben Sie dafür ein konkretes Beispiel? Nehmen wir mal unser neues
Brandreport • Geotab GmbH
Gehaltssystem. Statt individueller Verhandlungen setzen wir jetzt auf transparente, objektive Kriterien. Das verändert viel, auch die Machtstrukturen im Unternehmen. Führungskräfte müssen loslassen, Mitarbeitende erhalten Orientierung. Der Weg dahin war nicht einfach, aber notwendig. Denn nur, wenn die Personalabteilung auch solche tiefgreifenden Themen vorantreiben darf, entsteht echter Wandel.
Ihr Grundsatz lautet »People first«, was steckt dahinter?
Das ist bei uns nicht nur ein Slogan, sondern bildet die Basis unserer Arbeit. Als zertifizierte menschenzentrierte Organisation beziehen wir Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden sowie Stakeholder konsequent mit ein. Es geht um Partizipation, Dialog und Mitgestaltung –und um ein Miteinander, das auch dann trägt, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, die nicht allen gefallen.
Wie genau zeigt sich das im Alltag?
Wir setzen stark auf Vereinbarkeit und die sieht in jeder Lebensphase anders aus. Ob Sabbaticals, Workation oder die
36-Stunden-Woche ab 60: Wir schaffen Räume für individuelles Arbeiten. Und wir vertrauen auf unsere Teams, sie entscheiden selbst, wie viel Präsenz erforderlich ist. Wir haben gemerkt, dass Selbstorganisation funktioniert, wenn die Kultur stimmt. Wenn jemand länger nicht im Büro war, gibt es ehrliches Feedback – ganz ohne Top-down-Quote. Das hat mehr Wirkung als jede Regel.
Talente werden überall gesucht. Womit heben Sie sich im Wettbewerb ab? Wir bieten Flexibilität, Weiterbildung und Entwicklungsmöglichkeiten. Doch letztlich ist es unsere Kultur, die überzeugt. Dazu eine kleine Anekdote: Ein Mitarbeiter war so begeistert von unserem betrieblichen Gesundheitsangebot, dass er seine erfolgreiche Teilnahme an einem Raucherentwöhnungskurs in den sozialen Medien teilte. Kurz darauf meldete sich eine externe Person bei uns – jedoch nicht mit einer Bewerbung, sondern mit der Bitte, am Seminar teilnehmen zu dürfen. Als wir erklärten, dass wir kein Anbieter, sondern ein Softwareunternehmen sind, kam prompt die Antwort: »Dann will ich
bei euch arbeiten.« Was zeigt: Wer unsere Werte teilt, fühlt sich schnell angesprochen, manchmal sogar ganz unerwartet.
Was sollte jemand mitbringen, um Teil Ihres Teams zu werden? Technologieaffinität ist heutzutage selbst in klassischen kaufmännischen Rollen wichtig. Noch entscheidender sind jedoch Neugier, Offenheit und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen – sowie der Wunsch, nicht nur einen Job zu machen, sondern aktiv mitzugestalten.
Weitere Informationen unter: www.starfinanz.de
Der Arbeitsmarkt der Tech-Branchen verändert sich sehr stark: Wissen aus Ausbildung oder Universität hat eine immer kürzere Halbwertszeit, denn durch den Einzug von KI sind plötzlich andere Fähigkeiten gefragt. Welche das sind und warum eine Karriere heute nicht mehr automatisch steil nach oben geht, weiß Klaus Böckers, Chief People Officer bei Geotab.
Klaus Böckers
Chief People Officer
Herr Böckers, Sie sprechen von einem Skilled-Based Hiring. Wie setzen Sie diesen kompetenzbasierten Ansatz bei Geotab konkret um? Künstliche Intelligenz gewinnt zunehmend an Einfluss, wodurch klassische Fachkenntnisse immer weniger wichtig werden. Zum Beispiel werden Kompetenzen wie das Programmieren in Java oder Python zwar weiterhin benötigt, aber wir sehen auch, wie der Fokus stärker auf Soft Skills wechselt. Also Fähigkeiten wie Zusammenarbeit im Team, Lösungsorientierung und ein kooperatives Mindset, also Kompetenzen, die nicht von KI übernommen werden können.
Diese persönlichen Fähigkeiten sind entscheidend für den Erfolg in dynamischen Arbeitsumgebungen. Auch die Anpassungsfähigkeit, also die Fähigkeit, sich gut auf neue Situationen einzustellen, wird immer wichtiger. Dies spiegelt sich inzwischen auch in unserem Einstellungsprozess wider: Neben Fachwissen legen wir zunehmend Wert auf diese Collaboration-Skills
Geotab lebt vom Engagement und der Kompetenz seiner Mitarbeitenden.
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Klaus Böckers, Chief People Officer
Inwiefern sehen Sie Karriereentwicklung als eine geteilte Verantwortung?
Der klassische, lineare Karrierepfad funktioniert heute nicht mehr. Stattdessen ist es eine Partnerschaft: Mitarbeitende müssen ihre Karriere unternehmerisch gestalten, neugierig bleiben und sich weiterentwickeln.
Der Wert liegt heute dort, wo Expertise und Fähigkeit zur Bewältigung von Komplexität bestehen, ganz gleich, in welchem Bereich. Gute Ergebnisse entstehen durch Zusammenarbeit und dezentrale Kompetenz, nicht durch klassische Managerhierarchien. Sobald Technologien sich ändern, verliert Wissen an Wert. Wer erfolgreich bleiben will, muss lernen, flexibel neue Fähigkeiten zu entwickeln und Verantwortung für die eigene Karriere zu übernehmen. KI-gestützte Systeme bei Geotab unterstützen dabei, Freiräume
für komplexere Themen zu schaffen. Anpassungsfähigkeit und eigenständiges Lernen sind auch bei uns entscheidend. Und wie unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden dabei, ihre Fähigkeiten auszubauen? Geotab lebt vom Engagement und der Kompetenz seiner Mitarbeitenden. Deshalb setzen wir stark auf kontinuierliches, eigenverantwortliches Lernen und Weiterentwicklung, und zwar auf allen Ebenen. Unsere Mitarbeitenden erhalten gezielt Freiräume für persönliche Weiterentwicklung und können selbst entscheiden, welche Fähigkeiten für ihre Zukunft sinnvoll sind. Wir unterstützen sie dabei mit Zeit und Ressourcen. Unser Ziel ist es, die Lernmaschine im Kopf in Bewegung zu halten und eine Kultur zu schaffen, in der eigenverantwortliches Lernen und persönliches Wachstum selbstverständlich sind.
Die Erwartungen von Bewerbenden haben sich in den letzten Jahren stark verändert: Sinnhaftigkeit, KI, Remote Work, Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeitmodelle … womit punktet Geotab?
Mit unserer Flexible Work Policy ermöglichen wir allen Mitarbeitenden echte Flexibilität: Ob im Büro, zu Hause oder sogar auf Workation – Kolleg:innen aus aller Welt genießen diese Freiheit, viele auch zu 100 Prozent remote. Als Tech- und Datenunternehmen ist KI ein wichtiger Teil unseres Alltags. Auch Sinnhaftigkeit ist elementar: Unsere Lösungen sind nachhaltig, steigern die Fahrersicherheit, reduzieren CO2-Emissionen und schützen Menschen und Umwelt. Wer Spaß bei der Arbeit hat, arbeitet am besten. Deshalb setzen wir auf flexible Arbeitszeiten, positive Atmosphäre und echte Work-Life-Balance.
Ihre Unternehmenskultur in drei Eigenschaften? Innovativ, kollaborativ und nachhaltig.
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Arbeiten, wo man sich wirklich wohlfühlt – das ist der Anspruch von ISS. Dafür sorgt die Unternehmenskultur, in der Vertrauen, Wertschätzung und Entwicklung nicht nur Schlagworte sind, sondern gelebt werden, vom Servicemitarbeitenden bis hin zur Führungskraft.
Anna
Hellweg
Chief People & Culture Officer
ISS ist ein globaler Konzern. Welche Unternehmenskultur prägt den Standort Deutschland mit über 10 000 Mitarbeitenden?
Unser Credo »People make places« bedeutet: Es geht um Menschen, Zusammenarbeit und gute Arbeitsbedingungen, sowohl für unsere Kunden als auch für unsere Kolleginnen und Kollegen, in allen Bereichen.
Wir legen Wert darauf, dass auch unsere Führungskräfte mit allen Abläufen des Arbeitsalltags vertraut sind. Während unserer »Company Days« arbeiten sie beispielsweise im Betriebsrestaurant oder in der Reinigung mit. So erleben sie die Herausforderungen der Teams hautnah, was Verständnis, Vertrauen und
Wertschätzung stärkt. Wir setzen auf eine authentische, werteorientierte Führung.
Eine gelebte Unternehmenskultur wirkt sich auch auf die Attraktivität als Arbeitgeber aus. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels zeigt sich das. Wie geht ISS damit um? Wir haben eine starke Arbeitgebermarke: faire Arbeitsbedingungen, klare Tarifstrukturen, Entwicklungsmöglichkeiten und ein Umfeld, in dem Mitarbeitende gesehen und wertgeschätzt werden. Auch unsere langfristige Kundenbasis schafft Sicherheit und Stabilität.
Die Zahlen sprechen für sich: Auf 50 Ausbildungsplätze kommen im Schnitt über 1500 Bewerbungen. Jährlich gehen rund 30 000 Bewerbungen bei etwa 1200 zu besetzenden Stellen ein. Etwa 20 Prozent unserer Bewerbungen kommen über Empfehlungen; das ist ein guter »Cultural Fit«. Zusätzlich bieten wir digitale Bewerbungswege mit QR-Codes und Landingpages in mehreren Sprachen, denn bei uns arbeiten Menschen aus über 95 Nationen.
Was bedeutet Vielfalt für ISS? Diversität ist für ISS gelebter Alltag. Menschen
aller Altersgruppen, Nationalitäten und Hintergründe arbeiten bei uns. In unserem Düsseldorfer Betriebsrestaurant beispielsweise steht ein ehemaliger Sternekoch neben einem neurodiversen Auszubildenden. Respekt und klare Grenzen sind zentral, Mobbing oder sexuelle Belästigung dulden wir nicht. Auch Führungskräfte werden in Coachings sensibilisiert. Unser Ziel ist, dass sich jede und jeder bei uns gesehen und gefördert fühlt.
Viele Ihrer Beschäftigten sind vor Ort bei Kunden im Einsatz. Wie gelingt es Ihnen, in der internen Kommunikation mit allen verbunden zu sein?
Neben Büroangestellten arbeiten viele Techniker und Servicekräfte im Außendienst. Um sie zu erreichen, nutzen wir eine appbasierte Plattform, Livestreams, Townhall-Meetings und kurze Videos. Unsere Kommunikation erfolgt direkt, ehrlich und zeitnah. Kleine Teammeetings beim Kunden stärken zudem die Orientierung, Eigenverantwortung und das Vertrauen.
Was tun Sie, um Ihre Mitarbeitenden zu fördern und zu halten?
Über die ISS Academy bieten wir vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten,
von Service-Workshops bis hin zu Leadership-Programmen. Karrierewege sind transparent und unsere Mitarbeitenden können sich über unterschiedliche Projekte weiterentwickeln. Auch unsere übertariflichen Benefits können sich sehen lassen, etwa ÖPNV-Zuschüsse oder Angebote für Fahrrad-Leasing. Unsere niedrige Fluktuation und die positiven Reaktionen in Mitarbeiterumfragen zeigen: Unsere Mitarbeitenden fühlen sich bei uns wohl.
Weitere Informationen unter: issworld.com
PUBLIREPORTAGE
Fast 2.000 Menschen arbeiten bei BITMARCK daran, das Gesundheitswesen zu digitalisieren, um das Leben von über 25 Millionen gesetzlich Krankenversicherten zu verbessern. Im Interview erklärt Dirk Leipert, Personalverantwortlicher bei BITMARCK, warum Sinn, Stabilität und Zusammenhalt den Kern der Unternehmenskultur bilden.
Dirk Leipert
Chief People Officer
Die Digitalisierung des Gesundheitswesens ist eine große Aufgabe. Spüren eure Mitarbeitenden, wie bedeutsam ihre Arbeit ist? Absolut. Ob elektronische Patientenakte, Krankenkassen-App oder Gesundheitskarte – hinter allem steckt BITMARCK-Technologie. Unsere Mitarbeitenden wissen: Ihre Arbeit betrifft Millionen Menschen und wir sind systemrelevant. Das macht stolz und verleiht dem Job Sinn.
Wie fördert ihr das Gefühl der Zugehörigkeit und welche Werte prägen dabei eure Unternehmenskultur? Wir sind ein sehr offenes und diverses Unternehmen: Menschen aus vielen Nationen und mit unterschiedlichen Hintergründen arbeiten bei uns zusammen – IT ist dabei die gemeinsame Sprache, die alle verbindet. Dieses Miteinander unterstützen wir mit Patenund Patinnenprogrammen, OnboardingTagen, unserer „BITMARCK Journey“ zum Kennenlernen anderer Standorte
sowie offenen Büros und Treffpunkten wie Lounges oder den Kaffeemaschinen im Foyer. Gleichzeitig prägen zentrale Werte unsere Kultur: eine offene, familiäre Atmosphäre, echter Zusammenhalt, flache Hierarchien und kurze Wege. Vertrauen und Sicherheit sind uns ebenso wichtig wie Mitbestimmung, Tarifbindung und ein starkes soziales Netz. Das unterscheidet uns klar von vielen anderen IT-Unternehmen.
»Wer Ideen hat, findet offene Türen, über alle Hierarchieebenen hinweg.«
Was bietet ihr Mitarbeitenden außerdem, was es anderswo nicht gibt? Gestaltungsspielraum. Wer Ideen hat, findet offene Türen, über alle Hierarchieebenen hinweg. Jeder kann Verantwortung übernehmen und Themen vorantreiben, ohne endlose Abstimmungen. Zugleich arbeiten wir mit sensiblen Daten, was Verantwortungsbewusstsein erfordert.
Entscheidungen werden deshalb sorgfältig und konsequent umgesetzt.
Welche beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten haben eure Mitarbeitenden?
Fortbildung ist zentral, ob externe Seminare oder interne Programme. Wir bieten außerdem hybride Karrierepfade: Man kann bei uns sowohl eine klassische Führungskarriere einschlagen als auch eine rein fachliche Laufbahn. Viele unserer Führungskräfte sind intern aufgestiegen, manche kamen schon als Azubi zu uns.
Und wie steht ihr zum Thema Flexibilität?
Entscheidend ist: Wir vertrauen unseren Mitarbeitenden. Sie können zwischen 6 und 22 Uhr arbeiten, auch hybrid mit zwei Präsenztagen, mobil oder zeitweise im EU-Ausland. Wer will, kann zwischen Voll- und Teilzeit wechseln, je nach Lebenssituation.
Warum sollte man sich gerade jetzt für BITMARCK als Arbeitgeber entscheiden?
Weil das Gesundheitswesen mitten in einer der spannendsten Digitalisierungsphasen steckt. Hier lässt sich wirklich etwas bewegen. Wir arbeiten mit neuen Technologien, auch mit
KI, aber: Unser Antrieb ist Sinn, nicht Gewinnmaximierung. Ein Beispiel ist die elektronische Patientenakte. Die kann im Notfall Leben retten – und diese Entwicklung gestalten wir verantwortungsvoll mit. Unsere Kolleginnen und Kollegen werden eines Tages zu Recht mit Stolz sagen können: Ich habe dazu beigetragen.
Wie würdest du den „typischen BITMARCKMitarbeitenden“ beschreiben?
Jemand, der eine sinnvolle Aufgabe sucht, Fachlichkeit einbringen will, Loyalität schätzt und in einem stabilen Umfeld mit echtem Zusammenhalt arbeiten möchte, passt perfekt zu uns.
Weitere Informationen unter: bitmarck.de
Die Arbeitswelt verändert sich rasant, angetrieben von Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz (KI) und neuen Anforderungen an Kompetenzen. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Mitarbeitende kontinuierlich weiterzuentwickeln.
In einer Arbeitswelt, die sich durch Digitalisierung und Künstliche Intelligenz wandelt, rücken auch die Themen Upskilling und Reskilling in den Fokus. Upskilling bedeutet, bestehende Fähigkeiten gezielt zu erweitern, damit Mitarbeitende ihre Aufgaben noch effizienter meistern können, etwa wenn ein Buchhalter lernt, KI-gestützte Tools für Analysen einzusetzen und dadurch schneller und präziser arbeitet. Reskilling geht noch einen Schritt weiter: Es eröffnet den Weg zu völlig neuen Rollen und Aufgabenbereichen, zum Beispiel dann, wenn Tätigkeiten durch Automatisierung oder neue Technologien wegfallen. So könnte beispielsweise ein Produktionsmitarbeiter zukünftig zum Datenanalysten werden und Prozesse optimieren, statt wie bisher an einem Fließband zu stehen.
Gezieltes Upskilling und Reskilling machen Teams nicht nur flexibler, sondern helfen Unternehmen auch, den wachsenden Knowledge-Technology-Gap zu schließen. Wer diese Strategien nutzt, stärkt nicht nur die individuellen Kompetenzen von Fachkräften, sondern sichert zugleich die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.
Wissenslücken schließen
Der Knowledge-Technology-Gap bezeichnet die Lücke zwischen der Geschwindigkeit der technologischen Entwicklungen und der Fähigkeit von Arbeitnehmenden, mit dieser Schritt zu halten. In vielen Unternehmen zeigt sich das etwa daran, dass Arbeitnehmende neu eingeführte Software oder KI-gestützte Tools zunächst nicht optimal nutzen, weil ihnen die entsprechenden Kenntnisse fehlen. Nur wenn Unternehmen systematisch Wissen vermitteln, Lernprozesse unterstützen und Mitarbeitende
Brandreport • Amadeus Fire AG
kontinuierlich begleiten, lässt sich diese Lücke schließen und sicherstellen, dass ein technologischer Fortschritt tatsächlich produktiv eingesetzt werden kann. So kann beispielsweise ein Betrieb, der seine Buchhaltungsabteilung frühzeitig mit gezielten Trainings in KI-gestützten Analysewerkzeugen schult, die Mitarbeiterkompetenz an die Entwicklung der Technologien anpassen. Und auch die Vorbildfunktion der Führung sollte keinesfalls unterschätzt werden: Vorgesetzte, die selbst lernen und das Thema Weiterbildung als Role-Model vorleben, setzen in ihrer Firma einen Kulturimpuls, der motiviert.
Systematisierte und individualisierte Know-how-Vermittlung
Digitale Lernplattformen und Blended-Learning-Konzepte, die digitale und klassische Lernformen miteinander verbinden, ermöglichen es, Wissen flexibel, individualisiert und nachhaltig zu vermitteln. So können beim Blended-Learning Lerninhalte selbstgesteuert abgerufen werden, gleichzeitig lassen sich Präsenzworkshops oder kollaborative Formate einbinden. Karrierepfade und Talentmanagement lassen sich auf diese Weise systematisch fördern, während Wissenstransfer und Generationenmanagement sicherstellen, dass Erfahrung und Know-how im Unternehmen erhalten bleiben.
Ein besonders innovativer Ansatz ist dabei das »Vibe Coding«. Hier handelt es sich um ein praxisnahes Lernformat, das technisches Wissen durch experimentelles und projektbasiertes Programmieren vermittelt. Mitarbeitende lernen auf diese Weise nicht nur theoretische Konzepte, sondern wenden sie direkt in realen Szenarien an. Die Unternehmen wiederum profitieren, da Vibe Coding schnelle Kompetenzentwicklung,
Weiterbildung und kontinuierliches Lernen können nur dann langfristig wirksam sein, wenn Beschäftigte physisch und psychisch belastbar sind.
Problemlösefähigkeit und digitale Fertigkeiten fördert – genau jene Skills, die in der modernen Arbeitswelt zunehmend gefragt sind.
Auch Gesundheitspraktiken wollen gelernt sein Doch Weiterbildung und kontinuierliches Lernen können nur dann langfristig wirksam sein, wenn Beschäftigte physisch und psychisch belastbar sind. Aus diesem Grund gewinnt nicht nur die fachliche Weiterentwicklung, sondern auch das Wissen um Gesundheit und Work-Life-Balance in modernen Unternehmen an Bedeutung. Flexible Arbeitszeiten, die Integration von Pausen in digitale Lernplattformen und Angebote zur Stressbewältigung oder
Mental-Health-Unterstützung tragen dazu bei, dass sich das Lernen organisch in den Arbeitsalltag einfügt und nicht als Zusatzbelastung wahrgenommen wird. Und auch die Betriebe selbst profitieren: Unternehmen, die Gesundheit und Work-Life-Balance aktiv fördern, schaffen nicht nur ein motivierendes Umfeld, sondern erhöhen auch die Produktivität und eine langfristige Bindung von Arbeitnehmenden. Welche Fördermöglichkeiten gibt es?
Sowohl Arbeitnehmende als auch Unternehmen können von staatlichen Fördermitteln profitieren, von Zuschüssen bis hin zu Bildungsprämien, verschiedene Programme zur Weiterbildung von Mitarbeitenden decken sogar die Kosten für Kurse, Zertifikate oder Umschulungen ab. Unternehmen, insbesondere kleine und mittelständische Betriebe, können Haushaltsmittel und spezielle Förderprogramme nutzen, um interne Weiterbildungsinitiativen zu finanzieren.
So ermöglicht beispielsweise das Qualifizierungschancengesetz kleinen und mittleren Unternehmen bis zu 100 Prozent der Weiterbildungskosten sowie bis zu 75 Prozent der Lohnkosten für ihre Beschäftigten erstattet zu bekommen. Dies gilt für Weiterbildungen, die mehr als 120 Stunden umfassen und strukturelle Veränderungen im Unternehmen adressieren. Darüber hinaus stellt der Europäische Sozialfonds Plus in vielen Bundesländern Mittel für die berufliche Weiterbildung bereit. In Bayern beispielsweise werden Projekte gefördert, die Arbeitskräfte bei der Anpassung an den technischen und demografischen Wandel unterstützen.
Text SMA
»KI verändert Mitarbeiterentwicklung grundlegend«
Monika Wiederhold Vorstand Amadeus Fire AG
Künstliche Intelligenz verändert die Art, wie Menschen lernen und sich weiterentwickeln. Als Orchestrator zwischen Personal, Bildung und Technologie schafft die Amadeus Fire AG, einer der führenden Anbieter für spezialisierte Personaldienstleisungen und berufliche Weiterbildung, ein Ökosystem, das Mitarbeitende individuell fördert und Unternehmen zukunftsfähig macht.
Frau Wiederhold, warum ist Mitarbeiterentwicklung heute mehr denn je ein zentrales Führungs- und Zukunftsthema? Technologien, allen voran KI, entwickeln sich
rasant, während menschliches Lernen kaum Schritt halten kann. Das erzeugt eine Lücke zwischen technologischem Fortschritt und der Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitenden. Anders als früher, wo man Wissen einmal erwarb und ein Berufsleben lang davon profitierte, ist heute permanentes Lernen über alle Funktionen und Hierarchien hinweg notwendig. Für Unternehmen bedeutet das: Mitarbeiterentwicklung und systematisches Lernen ist kein »Nice-to-have« mehr, sondern strategischer Schlüsselfaktor und Grundvoraussetzung, um überhaupt zukunftsfähig zu bleiben.
Welche Rolle spielt KI dabei konkret?
Jeder muss in seiner Funktion KI-Wissen aufbauen. Zudem eröffnet KI enorme didaktische Chancen. Sie kann Inhalte personalisieren, Lernfortschritte messen und Lernende individuell begleiten, wie ein 24/7-Lerncoach. Lernpfade werden maßgeschneidert, Lernerfolge lassen sich gezielt festigen. Schon heute ist KI ein vielversprechendes Werkzeug sehr viel schneller bessere individuelle Lernerfolge zu erzielen.
Verändert KI auch klassische Berufsbilder, etwa im Finanzoder Rechnungswesen? Alle Berufsbilder sind davon betroffen. Kaufmännische Berufe werden künftig viel stärker analytisch durch KI unterstützt und KI-Agenten werden Routineaufgaben übernehmen. Der sichere Umgang mit diesen neuen Tools führt zu mehr Freiraum und Effizienzsteigerungen. Im Marketing wiederum entstehen neue Kompetenzprofile rund um Text, Bild und Videokreation. Und es geht noch weiter, Führungskräfte müssen lernen, hybride Teams zu leiten – also nicht nur Menschen, sondern auch KI-Agenten. Das verändert Führungsverständnis und Kompetenzanforderungen an Managementpositionen grundlegend.
Viele Menschen haben Sorge, dass KI sie ersetzt. Wie schaffen Unternehmen es, dass Mitarbeitende KI als Enabler wahrnehmen, nicht als Bedrohung? Indem sie das Lernen rund um KI selbst positiv besetzen. Führungskräfte sollten auf allen Ebenen mit gutem
Beispiel vorangehen und Freude am Lernen von und mit KI signalisieren.
Auch das soziale Lernen im Unternehmen rund um KI-Themen und echte Use-Cases schaffen ein positives Momentum. Allerdings braucht es auch die Ehrlichkeit, dass KI in allen Bereichen systematisches Upskilling oder Reskilling erfordert, um in Zukunft einsatzfähig zu bleiben. Und diese Lernbereitschaft muss jeder einzelne in Zukunft mitbringen.
Zum zukunftsträchtigen Geschäftsbereich Weiterbildung der Amadeus Fire Group gehören etablierte Unternehmen wie die Steuerfachschule Dr. Endriss (mit TaxMaster und der IFRSAkademie), COMCAVE.COLLEGE, GFN sowie das jüngst erworbene Techunternehmen Masterplan.com. Weitere Informationen unter: group.amadeus-fire.de
Dass angesichts des drohenden Fachkräftemangels neue Lösungen notwendig werden, ist unbestritten. Doch wie genau soll man den drohenden Mangel an jungen Talenten kompensieren? Die Antwort liegt auf der Hand: Menschen mittleren Alters sollen eine gewichtigere Rolle auf dem Arbeitsmarkt spielen.
ur Bewältigung des Fachkräftemangels wird unter anderem laut über eine stärkere Beteiligung älterer Menschen am Erwerbsleben diskutiert. In Deutschland und der Europäischen Union (EU) sind ältere Menschen gemäß einer Mitteilung des Statistischen Bundesamtes (Destatis) immer häufiger erwerbstätig. So ist in Deutschland die Erwerbstätigenquote der 55- bis 64-Jährigen binnen zehn Jahren deutlich gestiegen: von 62 Prozent im Jahr 2012 auf knapp 72 Prozent im Jahr 2021. Im selben Zeitraum gab es in der EU einen Anstieg der Erwerbstätigenquote der 55- bis 64-Jährigen von 47 auf 60 Prozent, wie Destatis auf Basis von Mikrozensus und Daten der europäischen Arbeitskräfteerhebung sowie der EU-Statistikbehörde Eurostat mitteilt. Damit sind in Deutschland die 55- bis 64-Jährigen deutlich häufiger erwerbstätig als im EU-Durchschnitt. Noch höhere Quoten wiesen nur die skandinavischen EU-Staaten Schweden (77 Prozent) und Dänemark (72 Prozent) auf. »Eine höhere Erwerbsbeteiligung älterer Menschen wird jedoch künftig kaum kompensieren können, dass die jüngere Bevölkerung abnimmt und es dadurch deutlich weniger Erwerbspersonen in diesen Altersgruppen gibt«, erklärt Frank Schüller, Arbeitsmarkt-Experte im Statistischen Bundesamt, mit Blick auf die Fachkräftedebatte.
Pension? Vielleicht morgen Auch jenseits der 64 Jahre hat sich der Anteil der Erwerbstätigen in kurzer Zeit deutlich erhöht. 2012 arbeiteten in Deutschland noch elf Prozent der 65- bis 69-Jährigen. Im Jahr 2021 lag der Anteil bei 17 Prozent – und damit erneut über dem EU-Durchschnitt von 13 Prozent. Einen Grund dafür sehen die Fachleute des Statistischen Amtes in der stufenweisen Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre. In einigen EU-Staaten
In Deutschland hat sich in vielen Bereichen, in denen Fachkräfte fehlen, die Altersstruktur in den vergangenen Jahren deutlich verändert.
Nordeuropas sind die Erwerbstätigenquoten der 65- bis 69-Jährigen höher als in Deutschland, allen voran in Estland mit 32 Prozent vor Lettland (29 Prozent) und Schweden (28 Prozent). Gemäß Destatis sei auch das zunehmende Bildungsniveau in vielen EU-Staaten ein Grund für den Verbleib älterer Menschen im Arbeitsmarkt: Höhere Bildungsabschlüsse gehen oft mit einer längeren Erwerbstätigkeit einher. In der Generation »65plus« waren unter
den Hochqualifizierten hierzulande 2021 noch 13 Prozent erwerbstätig, unter den Geringqualifizierten waren es 4,5 Prozent. In Deutschland hat sich in vielen Bereichen, in denen Fachkräfte fehlen, die Altersstruktur in den vergangenen Jahren deutlich verändert. So war beispielsweise von den Erwerbstätigen in naturwissenschaftlichtechnischen MINT-Berufen 2021 fast ein Viertel (24 Prozent) 55 Jahre und älter.
2012 waren es noch 17 Prozent. Ein ähnliches Bild zeigt sich in der Pflege: Hier stieg der Anteil der Pflegekräfte in der Altersgruppe »55plus« binnen zehn Jahren von 15 auf 23 Prozent. Bei den Mechatronik-, Energie- und Elektroberufen nahm der Anteil der älteren Beschäftigten von 17 auf 22 Prozent zu. »In diesen Berufsgruppen spiegelt sich die Alterung der gesamten Gesellschaft deutlich wider«, erklärt Frank Schüller.
Auch hinsichtlich der erbrachten Arbeitszeit hat das Statistische Bundesamt Interessantes zu vermelden: Im Jahr 2021 arbeiteten 8,8 Prozent der Vollzeiterwerbstätigen gewöhnlich mehr als 48 Stunden pro Woche. Dies gilt als überlange Arbeitszeit. Wie Destatis weiter mitteilt, war fast jede und jeder zweite Selbstständige mit Beschäftigten von überlanger Arbeitszeit betroffen. Im Durchschnitt arbeiteten Vollzeiterwerbstätige ab 15 Jahren 40,5 Stunden in der Woche. Überlange Arbeitszeiten abhängig von Alter und Geschlecht
Im Jahr 2021 arbeiteten 8,8 Prozent der Vollzeiterwerbstätigen gewöhnlich mehr als 48 Stunden pro Woche. Dies gilt als überlange Arbeitszeit.
Generell gilt: je älter die Erwerbstätigen, desto länger die Arbeitszeiten. Während nur 1,6 Prozent der Vollzeiterwerbstätigen im Alter von 15 bis 24 Jahren mehr als 48 Stunden pro Woche arbeiteten, lag dieser Anteil bei den Erwerbstätigen in Vollzeit zwischen 55 und 64 Jahren bei 11,4 Prozent. Vollzeiterwerbstätige Männer wiesen mit dabei mit 10,5 Prozent deutlich häufiger überlange Arbeitszeiten auf als Frauen (5,4 Prozent). Einer der Gründe für die deutlichen Unterschiede liegt im hohen Anteil überlanger Arbeitszeiten bei Führungskräften, die eher in höheren Altersgruppen und bei Männern zu finden sind.
Führung klingt oft nach Strategiemeetings, großen Zielen und klugen Entscheidungen. In Wahrheit gleicht es oft dem Jonglieren mit brennenden Fackeln –stets mit der Erwartung, noch schneller und effizienter zu werden. Wer in solchen Momenten souverän bleibt, hat meistens eines gelernt: sich selbst zu führen, bevor man andere führt.
Selbstführung – das unsichtbare Fundament Viele glauben, Leadership beginne damit, andere zu motivieren oder Visionen zu formulieren. In Wahrheit startet alles ein paar Etagen tiefer – im eigenen Kopf und Herzen. Wer nicht merkt, dass er innerlich schon kurz vor dem Explodieren steht, wird früher oder später außen Dampf ablassen. Emotionale Selbstführung – das Erkennen, Einordnen und Regulieren der eigenen Gefühle – ist kein Soft Skill im Selfcare-Bereich, sondern der Rettungsring im Führungsalltag.
Gerade bei «High Stakes» – also Entscheidungen mit hohem Risiko oder in Zeiten radikaler Veränderung – greift der Mensch auf eingespielte Reaktionsmuster zurück. Manche sind Gold wert. Andere hingegen wie alte Software. Funktioniert noch irgendwie, aber stürzt in der Krise ab. Genau hier setzt Coaching an: als Spiegel, der zeigt, was wir sonst übersehen.
Warum alte Muster so hartnäckig sind Wer jemals versucht hat, sich eine schlechte Gewohnheit abzugewöhnen – sei es der ständige Griff zum Handy oder das automatische «Ja» zu jeder Anfrage – weiß: Alte Muster sind zäh. Sie fühlen sich bequem an, weil sie bekannt sind. Im Führungsalltag heißt das oft: Wir reagieren in Stresssituationen so, wie wir es schon Dutzende Male getan haben, selbst wenn wir wissen, dass es nicht ideal ist.
Dieses Phänomen passiert, weil unser Gehirn Energie sparen will. Automatisierte Reaktionen sind schnell, brauchen keine lange Abwägung. Coaching hilft, diese Automatismen sichtbar zu machen. Manchmal reicht schon die Erkenntnis: «Ah, da ist schon wieder mein altes Muster.» Allein das schafft schon einen Moment der Wahl – und öffnet die Tür zu neuen, bewussteren Handlungen.
Wer Ruhe bewahrt, vermittelt Zuversicht und stärkt so die Handlungsfähigkeit des gesamten Teams.
Dominanz oder Dialog – der Kampf der Führungsstile
Das Bild von einer «Führungsperson, die alles weiß und bestimmt» mag schön klingen, ist aber nicht realistisch. Kurzfristig wirkt Dominanz: weniger Diskussionen, schnellere Entscheidungen. Doch Studien von McKinsey, Gallup und Googles «Project Aristotle» zeigen ein anderes Bild: Teams mit psychologischer Sicherheit – in denen Fragen, Zweifel und Fehler erlaubt sind –sind kreativer, innovativer und leistungsstärker.
Dialog-orientierte Führung schafft Vertrauen, beschleunigt Lernprozesse und führt zu besseren Entscheidungen – und das wirkt sich auf die Mitarbeiterbindung und Innovationskraft aus. Dominanz ist wie ein Schnellkochtopf: Hilfreich für kurze Zeit, aber langfristig baut sich zu viel Druck auf.
Selbstführung als Vorbild
In Stresssituationen achten Menschen nicht nur auf Aufgaben, sondern vor allem
auf Signale aus ihrem Umfeld. Wer Ruhe bewahrt, vermittelt Zuversicht und stärkt so die Handlungsfähigkeit des gesamten Teams.
Selbstführung ist daher nicht nur Selbstschutz, es ist ein Akt der Fürsorge für andere. Sie schafft einen emotional stabilen Raum, in dem Teams mutig agieren können – und das ist heutzutage oft der entscheidende Wettbewerbsvorteil.
Coaching – das Fitnessstudio für das Innere
Coaching ist nicht nur für Topmanager:innen mit Eckbüro. Es ist eher wie ein Fitnessstudio für Kopf und Haltung – und das können alle brauchen, die Verantwortung tragen, egal ob offiziell oder informell. Besonders in Übergangsphasen –vom Kollegen zur Führungskraft, von der Spezialistin zur Teamleitung – ist Coaching ein Booster.
Es geht nicht um Tricks oder Rezepte, sondern um Grundfragen:
Wer will ich als Führungskraft sein?
Veränderung ist heute kein Ausnahmezustand mehr – es ist Alltag. Märkte drehen sich schneller, Teams arbeiten verteilt und die Erwartungen an Führungskräfte steigen stetig.
– Welche Werte leiten mich?
– Wie wirke ich auf andere und will ich so wirken?
An diesen Punkten schon früh zu arbeiten, verhindert spätere Umwege.
Eigenmotivation oder Pflichtprogramm?
Manche landen im Coaching, weil es das Unternehmen anbietet: zur Unterstützung in neuen Rollen, zur Konfliktlösung oder zur Entwicklung von Potenzialträger:innen. Andere kommen aus eigenem Antrieb – weil sie spüren, dass mehr möglich ist oder weil sich etwas im Inneren querstellt. Egal wie der Weg beginnt: Coaching ist ein Ort für Perspektivenwechsel, bewusstes Handeln und persönliche Weiterentwicklung.
Führung in unsicheren Zeiten Veränderung ist heute kein Ausnahmezustand mehr – es ist Alltag. Märkte drehen sich schneller, Teams arbeiten verteilt und die Erwartungen an Führungskräfte steigen stetig. In diesem Umfeld zählen nicht nur Fachwissen und Prozesse. Die Fähigkeit, sich selbst zu regulieren, wird zum harten Erfolgsfaktor – genauso wichtig wie Strategie oder Finanzkompetenz. Wer seine innere Stabilität bewahrt, wird zum Anker für andere.
Wer sich selbst kennt, Emotionen steuern kann und auf Dialog statt Dominanz setzt, schafft mehr als Ergebnisse – er oder sie schafft ein Umfeld, in dem Menschen aufblühen.
Gute Führung bedeutet, Bedingungen zu schaffen, in denen Wachstum möglich wird. Niemand kann eine Pflanze zum Wachsen bringen – aber man kann dafür sorgen, dass sie alles hat, was sie dazu braucht. So entsteht Entwicklung fast wie von selbst.
Sie beginnt nicht am Konferenztisch, sondern im eigenen Kopf. Coaching hilft, alte Muster zu erkennen und bewusste Entscheidungen zu treffen. Schon kleine Veränderungen – wie in Meetings erst zuzuhören, statt sofort zu urteilen – können Vertrauen stärken, Ideen fördern und den Kurs eines ganzen Teams verändern.
Text Aaliyah Daidi
Als Tochter der Salzgitter AG zählt die KHS-Gruppe zum weltweit führenden Hersteller von Abfüll- und Verpackungsanlagen für Getränke und flüssige Lebensmittel. Walter Schön, Geschäftsführer Personal (CHRO) der Muttergesellschaft KHS GmbH in Dortmund, über Innovationen, die auch in volatilen Zeiten neue Arbeitsplätze schaffen.
Walter Schön
Geschäftsführer Personal (CHRO)
Herr Schön, Sie bauen keine Arbeitsplätze ab, sondern schaffen sogar neue, in Deutschland und rund um die Welt. Wie kommt das?
Unsere Kunden, die Getränkehersteller, profitieren von den Trends der wachsenden Weltbevölkerung und des wachsenden Wohlstands. Dank unserer hochmodernen Produkte und partnerschaftlichen Projektgestaltung und -umsetzung können unsere Kunden diese Bedürfnisse optimal adressieren. Unsere Mitarbeitenden nutzen ihre jahrzehntelange Erfahrung in unseren Technologien, um mit Innovationen für unsere Kunden Mehrwert zu schaffen. Das erzeugt hohe Nachfrage nach unseren Produkten und Services und ermöglicht uns, seit einigen Jahren stetig zu wachsen – auf inzwischen weltweit 5600 Mitarbeitende.
Wo setzen Sie mit Ihren Innovationen an?
Bei Nachhaltigkeit und gleichzeitiger Wirtschaftlichkeit. Zwei konkrete Beispiele: Mit unserer Plasmax-Technologie beschichten wir PET-Flaschen von innen mit einer hauchdünnen SiOx-Barriere. Damit können Flaschen dünner gemacht werden und wir reduzieren den PET-Materialverbrauch. Gut für die Umwelt und gut für unsere Kunden, weil sie ihre Materialkosten reduzieren können. Auch den Ressourcenverbrauch reduzieren wir drastisch: Mit unserer Nature Multipack-Technologie eliminieren wir die Verpackungsfolie und kleben stattdessen die Flaschen mit kleinen Punkten zusammen. Ich bin seit Juni CHRO und mir persönlich ist Nachhaltigkeit sehr wichtig. Deshalb bin ich stolz, dass KHS im EcoVadis-Rating vom August 2025 Platinum erreicht hat.
Kamen diese Erfolge über Nacht? Keineswegs. Um unsere Kunden von unseren Erfindungen zu überzeugen, bleiben wir zum Teil über Jahre im Dialog und müssen dafür viel Ausdauer beweisen. Diese Geduld zahlt sich gerade aus. Sehr bekannte Marken nutzen nun diese neuen Technologien und es werden bald weitere Getränkehersteller diesem Beispiel folgen.
Es gibt kaum ein Land, in dem keine Anlage von uns steht.
– Walter Schön, Geschäftsführer Personal (CHRO)
Ob bei der Projektierung von neuen Anlagen oder der Optimierung bestehender Anlagen – Sie denken die Probleme oder Potenziale des Betriebs vor Ort also kontinuierlich mit?
Ja, unsere Kunden sind in allen Ländern dieser Welt präsent. Es gibt kaum ein Land, in dem keine Anlage von uns steht. Durch Mitarbeitende in über 70 Vertriebs- und Servicestandorten sind wir sehr nahe an unseren Kunden. Unsere Mitarbeitenden lassen diese Erfahrung in die Weiterentwicklung unserer Maschinen und Anlagen einfließen,
welche an fünf Standorten in Deutschland und an weiteren fünf Produktionsstandorten rund um die Welt gefertigt werden.
Das bedeutet auch, dass Ihre Mitarbeitenden agiler und vielfältiger arbeiten als früher?
Absolut. Unsere Kunden wollen mit uns gemeinsam neue Produkte in ihre Märkte bringen. Da ist Agilität gefragt. Unsere interne Zusammenarbeit bei der Weiterentwicklung unserer Technologien als auch die Arbeit in Kundenprojekten ist interdisziplinär und standortübergreifend. Das macht die Arbeit bei uns sehr abwechslungsreich.
Weitere Informationen unter: khs.com
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Die weltweiten Katastrophen nehmen zu. Aktion Deutschland Hilft steht Menschen in ihrer größten Not bei, versorgt sie medizinisch und mit Trinkwasser und Lebensmitteln. In sicheren Unterkünften finden Betroffene Schutz.
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