9789144096698 by Smakprov Media AB

Jonathan O´Brien

Jonathan O’Brien är VD och delägare i den internationella konsultbyrån och utbildningsleverantören Positive Puchasing. Han har mer än 25 års erfarenhet av inköp.

CATEGORY MANAGEMENT FÖR INKÖP

Category management är en strategisk ansats som används för att förstå marknader, analysera spend och implementera nya innovativa leverantörsstrategier. Därför har category management i stor utsträckning bidragit till att förändra Inköps roll, från att ha varit en taktisk och operativt inriktad funktion till att bli en strategisk process inom det värde skapande företaget. Category management för inköp presenterar en stegvis process för effektiv implementering av category management, som kan tillämpas direkt i företaget. Boken innehåller praktiska exempel och konkreta verktyg som tydligt visar hur man: • • • •

snabbt och tydligt analyserar komplexa sourcingsituationer förstår specifika marknader för olika spendkategorier optimalt tillämpar quick wins för omedelbara resultat utvecklar och implementerar innovativa och kreativa category management-baserade strategier.

Category management för inköp är nödvändig för alla som påverkas i arbetet med category management, oavsett om du är inköpare, kategoriledare, inköpschef, projektledare eller verksamhetschef. Boken är också värdefull för dig som arbetar som säljare – så att du bättre förstår hur strategiskt inköp fungerar och hur en modern inköpare tänker. ”För många har category management blivit synonymt med Jonathan O´Brien och hans bok. Detta är en av de bästa böckerna inom området som finns att tillgå, kanske den allra bästa!”

| CATEGORY MANAGEMENT FÖR INKÖP

På senare år har Inköp i allt större utsträckning kommit att bidra till företagens lönsamhet, där category management varit den enskilt största bidragsfaktorn.

CATEGORY MANAGEMENT FÖR INKÖP

Jonathan O´Brien

Andreas Takacs, Utbildningschef Silf Competence – Sveriges Inköps- och Logistikförbund Art.nr 38303 ISBN 978-91-44-09669-8

www.studentlitteratur.se

978-91-44-09669-8_01_cover.indd 1

9 789144 096698

2014-09-16 08:47

Originalets titel: Category Management in Purchasing © Jonathan O’Brien, 2009, 2012 Originalet publicerat i Storbritannien och USA 2009 av Kogan Page Limited. Andra upplagan 2012.

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38303 ISBN 978-91-44-09669-8 Upplaga 1:1 © För den svenska utgåvan Studentlitteratur 2014 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Ann Lagerhammar Sakgranskning: Silf Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Shutterstock/Barrawel Printed by Dimograf, Poland 2014

978-91-44-09669-8_book.indd 2

2014-09-15 14.23

Till Elaine, Emily och Hugh

978-91-44-09669-8_book.indd 3

2014-09-15 14.23

978-91-44-09669-8_book.indd 4

2014-09-15 14.23

INNEHÅLL

Figurer 11 Tabeller 14 Förord till den svenska utgåvan 15 Förord 16 Inledning 17 Tack 19 Om författaren 21 1 Category management – en introduktion 23

Hur du jobbar med boken 23 Category management – en definition 24 Exempel på kategorier 24 Hur det hela började 26 Category managements betydelse i dag 27 Allt handlar om värde 33 Värde och den virtuella muren 35 Värdet av vinstmaximering 37 Val av kategorier 40 Någon måste väl redan ha tänkt på detta 45 2 Principerna bakom category management 47

Category managements tre fundament 47 Category managements fyra pelare 58

978-91-44-09669-8_book.indd 5

2014-09-15 14.23

Innehåll

3 De olika stegen i category management 71

En cirkulär process 71 Att ta sig genom de fem stegen 72 Utvärderingsprocessen 76 Nyttorealisering 76 Processen i sin helhet 77 Processens varaktighet 79 Veta vad man ska utesluta 80 Innan uppstart 81 4 Steg 1: Initiering 83

Påbörja processen 83 Verktygslådan i initieringsfasen 84 Kategoriprojektets omfattning 85 Möjlighetsanalys 86 Säkra en sponsor 91 Rekrytera gruppmedlemmar 93 STP 96 Teamplanen 98 Kartläggning av intressenter 100 Kommunikationsplanering 104 Tidplanering av projektet 107 Säkerställa snabba resultat 109 De första insikterna om kategorin 112 Värdeskapande hävstänger 118 Definiering av verksamhetsbehoven 122 5 Steg 2: Insikter 133

Introduktion till datainsamling 133 Insiktsverktygen 141 Leverantörsbetingning 142 Insamling av interndata 144 Insamling av leverantörsdata 145 Insamling av marknadsdata 146 6

978-91-44-09669-8_book.indd 6

2014-09-15 14.23

Innehåll

Förstå leverantörens prissättningsstrategi 148 Utveckla kostnads- kontra prisfördelning 157 Analys av försörjningskedjan utifrån ett värdeperspektiv 165 Identifiering av befintlig kontra framtida teknik 168 Omvärldsanalys 171 Förstå marknadens konkurrenskraft 172 Identifiering av potentiella källor till hävstångseffekt 180 Förstå leverantörens syn på relationen/kontot 196 Kombination av portföljanalys och leverantörens preferensmatris 204 6 Steg 3: Innovation 207

Beslut om framtida sourcingstrategi 207 Stegen mot innovation 208 Sammanfatta insikterna 209 Generering av strategiska alternativ 211 Utvärdering och val av strategiskt alternativ 219 Vidareutveckla valt alternativ 222 Risk- och beredskapsplanering 223 Implementeringsplan på hög nivå 225 Utveckling av strategisk sourcingplan 227 Godkännande av sourcingplanen 234 7 Steg 4: Implementering 237

Förverkligandet av den framtida sourcingstrategin 237 Förverkligande av en strategi 238 Detaljerad implementeringsplan 240 Projektledning 246 Förändringsledning 247 RFP/RFQ/anbudsförfarande 252 Elektroniska auktioner 260 Val av leverantör 267 Förhandling 273 Planering av kontrakt 277 Signering och hantering av kontrakt 282

978-91-44-09669-8_book.indd 7

2014-09-15 14.23

Innehåll

8 Steg 5: Förbättring 287

Ständiga förbättringar 287 Fokus på förbättringar 289 LLR (lessons learned review) 291 Supplier management och supplier relationship management 292 Locka till sig innovation, banbrytande lösningar och löpande värdeskapande åtgärder 305 Löpande anpassning till verksamhetsbehoven 307 Löpande marknadsanalyser 307 När ska processen påbörjas på nytt? 308 9 Förverkligande av category management 311

Innan man kör igång 311 Stöd från ledningen 312 Styrning 315 Programplanen 317 Mäta och spåra nytta 318 Programrapportering 319 Rätt kompetens 323 Kommunikation om programmet 325 Skalbarhet i mindre företag 327 E-lösningar för category management 328 10 Category management i framtiden 331

Utmaningar som företagen står inför under de kommande tjugo åren 331 Framtida utmaningar för inköp 334 Miljö och sociala krav (CSR) 335 Den globala marknaden 336 Category managements roll i framtiden 338

978-91-44-09669-8_book.indd 8

2014-09-15 14.23

Innehåll

Appendix 1 Fallstudie: GlaxoSmithKline 339 Appendix 2 Fallstudie: bilparkskategorin 347 Ordlista 359 Referenslista 363 Sakregister 365

978-91-44-09669-8_book.indd 9

2014-09-15 14.23

978-91-44-09669-8_book.indd 10

2014-09-15 14.23

FIGURER

Figur 1.1 Värdeflödet och den virtuella muren Figur 1.2 Fördelning av försäljningsintäkterna Figur 1.3 Olika metoder för att maximera vinsten Figur 1.4 Segmentering av tredjepartskostnader i kategorier Figur 2.1 Category managements fundament Figur 2.2 Category managements fyra pelare Figur 3.1 De fem stegen i category management Figur 3.2 Category managementprocessen med workshops Figur 3.3 Stegutvärdering under category managementprocessen Figur 3.4 Nyttorealisering under category managementprocessen Figur 3.5 Category managementprocessen i sin helhet Figur 3.6 Projekts varaktighet Figur 4.1 Steg 1: Initiering Figur 4.2 MA-matrisen Figur 4.3 Ifylld MA-matris Figur 4.4 En alternativ metod vid möjlighetsanalys som visar utgifterna och den relativa nyttopotentialen Figur 4.5 En typisk gruppsammansättning vid category management Figur 4.6 STP för tryckt förpackningsmaterial Figur 4.7 Teamplan Figur 4.8 RACI-modellen Figur 4.9 Ett exempel på en intressentkartläggning Figur 4.10 Kommunikationsplan Figur 4.11 Exempel på en projektplan Figur 4.12 Analysmatris för snabba resultat Figur 4.13 Dag ett-analys © S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-09669-8_book.indd 11

2014-09-15 14.23

Figurer

Figur 4.14 Dag ett-analys med exempel Figur 4.15 Dag ett-analys: maktbalans i varje kvadrant Figur 4.16 Dag ett-analys: bundling Figur 4.17 Hävstångsmodellen Figur 4.18 Verksamhetsbehoven: RAQSCI-modellen Figur 4.19 Verksamhetsbehov: input Figur 4.20 Exempel på verksamhetsbehov Figur 5.1 ”Kunskapstårtan” vid datainsamling Figur 5.2 Exempel på ett war room Figur 5.3 Steg 2: Insikter Figur 5.4 PPCA och dag ett-analys Figur 5.5 Typiska kostnader, overhead och vinststruktur Figur 5.6 Exempel på gruppgenererad skiss över en kartläggning av försörjningskedjan Figur 5.7 Produktlivscykeln Figur 5.8 Teknisk roadmap Figur 5.9 Porters fem krafter applicerade på inköpsarbetet Figur 5.10 Portföljanalys Figur 5.11 Portföljanalysens tre steg Figur 5.12 Portföljanalys och verksamhetsbehov Figur 5.13 Portföljanalys: maktbalans Figur 5.14 Portföljanalys: förändring i maktbalansen Figur 5.15 Portföljanalys: från flaskhals till strategisk till hävstång Figur 5.16 Portföljanalys: från strategisk till hävstång till strategisk Figur 5.17 Portföljanalys: notering av leverantörens beteende Figur 5.18 Leverantörens preferensmatris Figur 5.19 Preferensmatrisen: påfrestande till utvecklingsbart till kärnposition Figur 5.20 Preferensmatrisen: påfrestande eller kärnposition? Figur 5.21 Preferensmatrisen: strategisk och kärnposition Figur 5.22 Preferensmatrisen: flaskhals och påfrestande Figur 6.1 Steg 3: Innovation Figur 6.2 Ifylld SWOT-analys Figur 6.3 Generering av alternativ Figur 6.4 Matris för evaluering av alternativ

978-91-44-09669-8_book.indd 12

2014-09-15 14.23

Figurer

Figur 6.5 Tematiskt indelade och summerade idéer Figur 6.6 Framvaskade idéer omvandlas till strategiska alternativ Figur 6.7 Matris för utvärdering av alternativ Figur 6.8 Exempel på beskrivningar av strategiska alternativ Figur 6.9 Risk- och beredskapsmatris Figur 6.10 Exempel på Gantt-schema Figur 6.11 Sourcingplanens input Figur 6.12 Olika sourcingplaners komplexitet Figur 7.1 Steg 4: Implementering Figur 7.2 Brunpappersövning Figur 7.3 Exempel på brunpappersövning Figur 7.4 Exempel på Gantt-schema vid implementering Figur 7.5 Förändringskurva efter Kübler-Ross Figur 7.6 Olika typer av respons under förändringscykeln Figur 7.7 Skillnader mellan RFI, RFP och RFQ Figur 7.8 Kombination av RFP och RFQ med dag ett-analys Figur 7.9 Skärmdump av en elektronisk auktion Figur 7.10 Portföljanalys av elektroniska auktioners lämplighet Figur 7.11 Val av leverantör – trattmodellen Figur 7.12 Utvärderingsmatris vid val av leverantör Figur 7.13 Portföljanalys av förhandlarens personlighet Figur 8.1 Steg 5: Förbättring Figur 8.2 Kategorier kontra leverantörer Figur 8.3 Leverantörssegmentering Figur 8.4 Portföljanalys för att bestämma leverantörssegmentering och vilken typ av relation som krävs Figur 8.5 Kombination av portföljanalys och preferensmatrisen Figur 9.1 Typisk styrstruktur för category management Figur 9.2 En typisk kategoriplan med aktiviteter i vågor Figur 9.3 De olika stegen vid nyttoklassificering Figur 9.4 Exempel på en rapport från ett kategoriteam Figur 9.5 Olika e-lösningar för category management Figur A2.1 Sammanfattning av bilparksstrategin

978-91-44-09669-8_book.indd 13

2014-09-15 14.23

TABELLER

Tabell 1.1 Exempel på direkta och indirekta kategorier Tabell 1.2 Fördelning av spend för resor Tabell 3.1 Tvärfunktionella workshops: innehåll och struktur Tabell 4.1 Redogörelse av värdeskapande hävstänger Tabell 4.2 Redogörelse för verksamhetsbehoven Tabell 4.3 Urval av frågor att ställa vid identifiering av verksamhetsbehov Tabell 5.1 Källor och metoder vid datainsamling Tabell 5.2 Förslag på vad man kan söka på via Internet Tabell 5.3 Möjliga teman för ett betingat leverantörsbudskap Tabell 5.4 Insamling av interndata och möjliga informationskällor Tabell 5.5 Insamling av leverantörsdata och möjliga informationskällor Tabell 5.6 Insamling av marknadsdata och möjliga informationskällor Tabell 5.7 Typ av information att samla in som underlag till en PPCA Tabell 5.8 Exempel på PPCA för en plastfilmsroller Tabell 5.9 Exempel på en PESTLE-analys för kliniska studier Tabell 5.10 Inköpsmetoder i respektive kvadrant vid portföljanalys Tabell 6.1 Typiska delar, innehåll och källor i en sourcingplan Tabell 7.1 Avsnitt som kan ingå i en RFP eller RFQ Tabell 9.1 Typer av nytta samt kvalificeringsfaktorer

978-91-44-09669-8_book.indd 14

2014-09-15 14.23

FÖRORD TILL DEN SVENSK A UTGÅVAN

Jonathan O’Briens bok har etablerat sig som en av världens ledande böcker inom området category management. Denna välrenommerade bok utmärks av att den med hög träffsäkerhet omfattar alla väsentliga delar av category management. Detta är en av bokens stora förtjänster. En annan är att den ger läsaren en tydlig struktur för hur man själv kan tillämpa kategoriarbetet i praktiken. Bokens innehåll är en väl avvägd balans mellan teori och praktiska exempel, konkreta verktyg och checklistor. För många har category management blivit synonymt med Jonathan O’Brien och hans bok. Detta är en av de bästa böckerna inom området som finns att tillgå, kanske den allra bästa! Att den nu dessutom finns på svenska kommer säkerligen att bidra positivt till inköpsprofessionen och dess fortsatta utveckling. Inför den svenska översättningen har Silf haft hedersuppdraget att vara expertgranskare. Det betyder att vi noggrant läst och förmedlat synpunkter på terminologi och, i viss mån, föreslagit anpassning till svenska för hållanden. Översättningen av denna bok hade aldrig förverkligats om inte ett antal personer knutna till Silf ägnat projektet ett särskilt stort engagemang. Dessa personer är Rikard Lidén, Kerstin Nolin, Katarina Giertz och Fredrik Rupertsson. Stort tack för er medverkan! Andreas Takacs Utbildningschef Silf Competence – Sveriges Inköps- och Logistikförbund

978-91-44-09669-8_book.indd 15

2014-09-15 14.23

FÖRORD

Tillämpad på rätt sätt kan category management leda till många fördelar för organisationen genom optimeringen av försörjningskedjan. Det är en arbetsmetod som ger en tydlig struktur utifrån vilken organisationen kan jobba med sina olika inköpsbehov. Category management är en inköpsstrategi som ger en övergripande bild av organisationens spend och borgar för att alla viktiga aktörer är involverade i sourcingstrategin genom att se till att man inte bara är överens om strategin utan också att den är implementerad och att organisationen drar nytta av dess positiva effekter. Category management för inköp fyller ett behov inom litteraturen i ämnet och ger läsaren fördjupade kunskaper om principerna kring och tillämpningen av category management. Ken James Tidigare VD för CIPS – Chartered Institute of Purchasing & Supply

978-91-44-09669-8_book.indd 16

2014-09-15 14.23

INLEDNING

När jag skrev och forskade kring denna bok blev jag förfärad över hur få titlar det fanns om den tvärfunktionella affärs- och processmetodiken purchasing category management. Jag hittade ett stort antal titlar om försäljning och marknadsföring, som alla kretsade kring det gemensamma temat ”hur du får ut mesta möjliga av dina kunder”. Däremot hittade jag bara en handfull bra böcker om strategiskt inköp som kunde hjälpa inköpsfunktionerna stå emot denna anstormning, och de flesta av dessa skrevs för tjugo eller trettio år sedan, med mycket ytliga uppdateringar för att motivera omtryck och nytt omslag, och mycket lite som speglar den moderna inköpsmiljön. Denna bok syftar till att fylla denna stora lucka. För att undvika förvirring kommer jag genomgående i boken att använda termerna ”inköp” och ”category management”, eftersom det är två vedertagna termer. Det verkar inte finnas ett enda och samlat begrepp för det vi ägnar oss åt. Är det ”inköp”, ”upphandling”, ”sourcing” eller ”supply chain management”, eller är det ”strategiskt inköp”, ”strategisk upphandling” eller ”strategisk sourcing”? I en del organisationer använder man inte ordet ”inköp” eftersom man inte anser att det är tillräckligt strategiskt. Många använder inte ”upphandling” eftersom personer utanför verksamheten inte förstår vad det betyder. En del insisterar på att ”upphandling” är en transaktion medan ”inköp” omfattar även mer strategiska aktiviteter. Andra hävdar motsatsen. För att undvika förvirring väljer en del att kalla det ”sourcing”. De begrepp man känner sig mest bekväm med har ofta en koppling till landet man kommer från samt den lokala, privata och organisationsrelaterade bakgrunden och kulturen, samt det språk som används i den inhemska litteraturen. Detsamma gäller för category management. Organisationer har ibland © S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-09669-8_book.indd 17

2014-09-15 14.23

Inledning

behov av att skilja category management från motsvarigheten inom marknadsföring, eller sätta sin egen prägel på användningen av begreppet. Några vanliga benämningar är kategoristyrning, category management, strategisk sourcing och förbättrade inköpsprocesser.

978-91-44-09669-8_book.indd 18

2014-09-15 14.23

TACK

Att skriva denna bok, både första och andra upplagan, har varit en resa som visat sig vara både längre och svårare än vad jag först trodde, samtidigt som det har varit enormt givande. När man tar sig an ett bekant ämne och omvandlar det till ord och meningar börjar man ifrågasätta allt man trodde att man visste, och dessutom måste man utforska ämnet grundligt för att vara säker på att allt blir rätt och riktigt. Att göra en bok i företagsekonomi till intressant läsning var den andra utmaningen, och här drog jag nytta av mina erfarenheter av att jobba med inköp och category management. Efter första utgåvan rasade vi ner i en av vår tids värsta lågkonjunkturer, vilket innebar att när jag sedan jobbade med andra upplagan fick jag chansen att uppdatera boken och visa att category management är ännu mer relevant när tiderna är osäkra. Jag vill tacka alla dem jag har jobbat med under åren som tillsammans har bidragit till att forma konceptet category management. En del av er känner kanske igen exempel i boken och jag vill tacka er för att ni har bidragit till den förståelse som har gjort det möjligt för mig att skriva boken. Jag kan inte på något sätt ta åt mig äran av att ha uppfunnit category management – konceptet finns ute i världen i en mängd olika skepnader. Det jag har gjort är att samla på mig det som jag tror är det bästa av det bästa och sedan kombinerat och samordnat det så att det kan hjälpa andra att tillämpa detta beprövade koncept. Det finns många jag vill tacka för att de har bidragit till denna bok. Tack till Joe Meier från GlaxoSmithKline för vänligheten att låta mig använda GSK som en fallstudie av ett utmärkt exempel, och Jim Keiller för att han förmedlade nödvändiga kontakter. Tack till delägaren och grundaren av företaget Positive Purchasing, min kompanjon Mark Hubbard, för hans © S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-09669-8_book.indd 19

2014-09-15 14.23

Tack

obevekliga läsning av det ena kapitlet efter det andra och för att han på ett konstruktivt sätt benade upp det som inte fungerade. Tack till Henrik Balslev på Scanmarket och för hans hjälp med avsnittet om elektroniska auktioner. Tack till Dave Smith för återkoppling på de första kapitlen, och Philip Usherwood för att han bidrog med sitt imponerande intellekt i de första tankarna kring struktur och indelningen i de steg som används i boken. Tack till redaktörerna hos Kogan Page för att ni tålmodigt väntade på det färdiga manuset: jag vågar inte tänka på hur ofta ni får höra orden ”Jag är snart klar”. Tack till Robin Colby och Julie Houghton för att ni korrekturläste hela manuset med en noggrannhet som skulle få de flesta av oss att skämmas, och för att ni fick mig att inse att jag borde ha varit mer uppmärksam i skolan. En sak har jag lärt mig genom att skriva denna bok, och det är hur man använder semikolon på rätt sätt; jag lovar, det kan jag nu! Mitt största tack riktar jag till min familj som har fått stå ut med en make och pappa som varit fjättrad vid en laptop i över ett år. Till sist, tack till dig för att du har köpt denna bok. Om du har tagit dig tid att läsa denna del kommer du förmodligen att ta dig igenom resten också. Jag hoppas att den kommer att hjälpa dig med det du vill uppnå.

978-91-44-09669-8_book.indd 20

2014-09-15 14.23

OM FÖRFAT TAREN

Jonathan O’Brien är VD och delägare i den internationella konsultbyrån och utbildningsleverantören Positive Purchasing (www.positivepurchasing. com). Han har mer än 25 års erfarenhet av inköp. Han har jobbat över hela världen med att hjälpa globala organisationer att förbättra sin inköps kompetens genom träning och utbildning, och genom att i direkt samverkan med inköpare och ledningsgrupper införa category management och andra strategiska inköpsmetodiker. Jonathan är elektronikingenjören som blev inköpare. Tidigt i sin karriär som ingenjör började han jobba med kvalitetssäkring av leverantörer, vilket gav honom erfarenheter av hur organisationer arbetar genom att i detalj undersöka affärsmetoder och affärsprocesser i hundratals företag. När han fick jobb som inköpare i ett stort energibolag fick han inblick i inköpsarbetets kommersiella aspekter, en karriärväg som sedan ledde till jobbet som global kategorichef på ett flygbolag. Under sitt yrkesliv har Jonathan medverkat i olika organisationsutvecklingsprojekt. När han sedan började jobba med konsultverksamhet, till att börja med på en global konsultbyrå med specialisering inom strategiskt inköp och senare i det egna företaget, fick han möjlighet att jobba med några av världens största och mest kända företag för att hjälpa dem förbättra sin inköpskompetens och få värdefulla erfarenheter på köpet. Jonathan har en ekonomexamen från Plymouth University Business School, en examen i marknadsföring och en i elektronik, är medlem i MCIPS (Chartered Institute of Purchasing and Supply) och var tidigare verksam som certifierad auditör av kvalitetssystem. Jonathan och hans medarbetare på Positive Purchasing har utvecklat och skapat många av de verktyg och metoder som är vanligt förekommande © S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-09669-8_book.indd 21

2014-09-15 14.23

Om författaren

i inköpssammanhang, bland annat världens första planeringsverktyg för förhandling enbart riktad mot inköpsgrupper och som inbegriper spel teoretiska principer. Jonathan är även verksam som konstnär och inom radio och bor med sin familj i Plymouth i England. Du kan kontakta Jonathan via e-post: jonathan.obrien@positivepurchasing.com

978-91-44-09669-8_book.indd 22

2014-09-15 14.23

KAPITEL 3

De olika stegen i category management

I detta kapitel undersöker vi category management ur ett tidsperspektiv, och framför allt de olika faser eller steg som är förknippade med processen.

En cirkulär process Category management är en process som innebär att man genomför ett antal olika aktiviteter i följd. Några av stegen är sekventiella och måste avslutas innan man fortsätter, medan andra sker parallellt eller pågår under hela processen. Category management har en startpunkt och en möjlig slutpunkt och är i grunden en sekventiell process. Man måste emellertid inse att precis som när det gäller de flesta förbättringsåtgärder kommer man aldrig riktigt att uppnå full perfektion – det finns alltid fler möjligheter att få ut ytterligare värde från försörjningskedjan. Därför bör man se processen som cirkulär. När man har nått mognads fasen och genomfört förbättringar kommer man till en punkt då det är lämpligt att köra igång processen igen. Det beror på att omvärlden, marknaden och organisationen förändras hela tiden medan man jobbar med category management. Men när man upprepar processen och tillämpar den på en enskild kategori är det vanligt att man kommer in i mognadsfasen, varpå det sker en förändring i sättet att jobba med processen. Till exempel behöver kanske relationen till leverantörerna bli mer strategisk och hanteras med större omsorg. Man fortsätter alltså att använda kategoristyrningens verktyg, men på ett annat sätt för att uppnå andra resultat. Det finns fem olika steg i category management: initiering, insikt, innovation, implementering och förbättringar (figur 3.1). © S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-09669-8_book.indd 71

2014-09-15 14.23

3 De olika stegen i category management

Start Steg

i nitiering

i nsikt

Steg

i nnovation

Steg

implementering f örbättringar Tillbaka till start

Figur 3.1 De fem stegen i category management.

Det finns många variationer på detta tema. Organisationer och inköps konsulter som jobbar med category management har utvecklat olika varianter med olika namn och antal steg. En del har tre, en del fyra och en del har till och med sju eller åtta, och alla hävdar att just deras metod är den rätta. Sanningen är att det egentligen inte spelar någon roll hur många steg det finns eller vad stegen kallas, förutsatt att man följer den grundläggande category managementprocessen. Viktiga framgångsfaktorer här är: • Endast en process bör finnas i organisationen. • Alla bör förstå den och anamma den.

• Det språk som används i processen bör vara relevant i organisationen. • Processen bör i stora drag följa och spegla grunderna i category

management, change management och best practice i samband med förbättringsarbete.

Att ta sig genom de fem stegen Innan vi tittar närmare på verktygen och åtgärderna inom varje steg är det nödvändigt att förklara hur organisationen tar sig genom de fem stegen. Vi har redan sett att ett tvärfunktionellt arbetssätt är en av pelarna i category management. Det tvärfunktionella teamet är den lilla grupp med representanter från olika delar av företaget som har fått uppdraget, av sina respektive avdelningar och med stöd från ledningen, att arbeta tillsammans i ett categorymanagementprojekt. Men effektivt tvärfunktionellt arbete handlar om mer än att föra samman ett team – det kräver en välplanerad och strukturerad metod som teamet kan jobba med. Det mest effektiva sättet att uppnå detta är att ordna ett antal workshops vid olika tillfällen under 72

978-91-44-09669-8_book.indd 72

2014-09-15 14.23

3 De olika stegen i category management

Start

Steg nitiering

Steg

nsikt

Steg 3 nnovation

Steg 4 mplementering

Steg 5 örbättringar Tillbaka till start

Workshop 1 Kickoff

Workshop 2 Nulägesanalys

Workshop 3 Strategiska alternativ

Tillsättning av tvärfunktionellt team och kickoff för processen. Planering av initiala aktiviteter.

Analys av insamlade data och nuläge. Utveckla strategiska insikter.

Genomgång av insikter från steg 2. Utveckling och val av strategiska sourcingalternativ.

Workshop 4 Implementering Planering av implementering.

Figur 3.2 Category managementprocessen med workshops.

processen. Dessa workshops fungerar som samlingspunkter för alla de tvärfunktionella gruppaktiviteterna, där varje workshop har ett separat mål som kräver att teamet går igenom olika verktyg och steg i processen (se tabell 3.1) och identifierar åtgärder som gruppmedlemmarna måste vidta innan nästa workshop (se figur 3.2). Minst fyra centrala workshops bör hållas vid viktiga tidpunkter i processen. För att dessa workshops ska vara framgångsrika bör de: • ta en dag i anspråk, längre om nödvändigt

• organiseras i god tid och vara obligatoriska för största möjliga

deltagande • handledas av någon lämplig person, helst någon annan än projekt ledaren, antingen ett internt stöd eller en extern facilitator • vara välstrukturerade, med agendor, åtgärdsplaner och minnes anteckningar. De tvärfunktionella gruppmedlemmarna bör ges olika uppdrag mellan mötena (t.ex. samla information, ha kontakt med intressenter). Man bör fokusera på att genomföra planerade aktiviteter genom tydlig projektledning och regelbundna uppföljningar mellan mötena för att se till att man inte tappar taget. © S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-09669-8_book.indd 73

2014-09-15 14.23

3 De olika stegen i category management

Resultatet av dessa tvärfunktionella workshops utgör centrala byggstenar för det slutliga sourcingstrategidokument (eller den inköpsplan) som börjar formuleras redan i början av processen. Det är en viktig framgångsfaktor att få teamet att se projektet som sitt huvudprojekt. Kategorichefer som leder ett team bör därför ha förmågan både att leda ett team och att organisera aktiviteter för att föra samman gruppen och främja lagarbete. De måste också kunna få gruppmedlemmarna att delta så mycket som möjligt under hela processen. Det innebär att teamet måste fås att arbeta aktivt med viktiga verktyg och steg i processen, snarare än att kategorichefen bara presenterar färdiga lösningar för godkännande. Men kategoriprojekt leds ofta av inköpsfolk som har arbetat sig upp inom företaget och innehar ledande inköpsroller där de fokuserar på strategiska affärsfrågor, men som däremot har begränsade erfarenheter av att leda ett team. Därför är det väldigt viktigt att tidigt i processen jobba med ledarskapsutbildning och coachning. Tabell 3.1 Tvärfunktionella workshops: innehåll och struktur. Workshop

Typiska områden som avhandlas

Workshop 1 Kickoff

• • • • • • • • • • • •

Kickoff av ledaren och ett inspirerande anförande. Definition av kategorins omfattning och gränser. Skapa gemensam förståelse av kategorin, aktuella frågor och alternativ. Teambildning, eventuellt med lämpliga teambildningsövningar. Teamet diskuterar sig fram till hur de vill jobba tillsammans. Identifiering av nyckelintressenter som bör involveras eller som kan hjälpa till, och fastställande av åtgärder för att engagera dem. Utveckling av en plan för att kommunicera projektet till resten av företaget. Sammanställning av tidiga analyser och insikter. Identifiering av en första bild av verksamhetens behov av kategorin. Identifiering av potentiella källor till värdeskapande (granskning av värdeskapande hävstänger). Identifiering av och enande om åtgärder för att ta tillvara möjligheter till snabba resultat. Planering av projektet, inklusive framtida workshops och aktiviteter däremellan. (fortsätter på nästa sida)

978-91-44-09669-8_book.indd 74

2014-09-15 14.23

3 De olika stegen i category management

Tabell 3.1 (forts.) Workshop 2 Nulägesanalys

• Utvärdering och delning av data om leverantörer, marknad och organisationen. • Strategisk analys av data med hjälp av olika verktyg och tekniker. • Få insikter utifrån analyserna. • Identifiering av nya källor till värdeskapande (granskning av värdeskapande hävstänger). • Genomgång och uppdatering av verksamhetens behov, kommunikationsplan och åtgärder för att engagera intressenterna. • Genomgång av åtgärderna för att ta tillvara snabba resultat. • Komma överens om ny datainsamling.

Workshop 3 Strategiska alternativ

• Genomgång av nya data, ytterligare strategiska analyser och insikter. • Sammanfattning av insikter och arbete hitintills. • Identifiering av nya källor till värdeskapande (granskning av värdeskapande hävstänger). • Identifiering av de utvärderingskriterier som kommer att användas för att välja bästa möjliga strategiska sourcingalternativ. • Kreativt flöde av potentiella strategiska sourcingalternativ utifrån vunna insikter. • Utvärdering av alternativ i relation till utvärderingskriterierna för att välja ett enda alternativ och strategisk väg. • Bygga upp det valda alternativet på detaljnivå. • Analys av risk och oförutsedda händelser kopplade till det valda alternativet. • Framtagning av en utförlig implementeringsplan. • Komma överens om åtgärder för att färdigställa inköpsplanen och säkra företagets godkännande. • Revidera olika möjligheter till snabba resultat. • Revidera och uppdatera verksamhetens behov, kommunikationsplanen och åtgärderna för att engagera intressenterna.

Workshop 4 Planering av implementeringen

• Detaljerad planering av implementeringen inklusive vilka resurser som krävs. • Eventuellt byte av team; skapa nytt team, inklusive omdefiniering av teamets samarbete. • Revidera olika möjligheter till snabba resultat. • Revidera och uppdatera kommunikationsplanen och åtgärderna för att engagera intressenterna. • Identifiering av potentiella källor till värdeskapande (genomgång av värdedrivare). • Planering av åtgärder för teamets pågående arbete med implementeringen.

978-91-44-09669-8_book.indd 75

2014-09-15 14.23

3 De olika stegen i category management

Utvärderingsprocessen Det är viktigt att regelbundet utvärdera kategoriteamets framsteg för att säkerställa att teamet jobbar i rätt takt, med tillräcklig stringens och rätt incitament. Det finns fyra tillfällen under processen då det är lämpligt att göra en stegutvärdering (se figur 3.3). Start

Steg

i nitiering

i nsikt

Steg 1 Utvärdering

Steg

i nnovation

Steg 2 Utvärdering

Steg

implementering f örbättringar

Steg 3 Utvärdering

Steg 4 Utvärdering

Tillbaka till start

Figur 3.3 Stegutvärdering under category managementprocessen.

Utvärderingar används ofta som beslutspunkter som inte kan passeras förrän arbetet så långt har setts över och godkänts. De ingår därför ofta som del i en mer omfattande styrningsprocess och denna kommer vi att titta närmare på senare.

Nyttorealisering Projekt inom organisationer körs ofta igång med pompa och ståt och en hel massa löften. Men saker och ting förändras efter en tid, andra projekt dyker upp, nya prioriteringar måste göras och konkurrensen om de resurserna är hård. I en sådan miljö finns alltid risken att ett projekt där det tar tid innan man ser resultat inte får utlovade resurser, eller att det till och med läggs ner. Därför är det så viktigt att se till att projektet har en framträdande roll hos ledningen och i organisationen i allmänhet. Det kan dröja många månader innan category managementprojekt uppvisar resultat av betydelse, och därför är det viktigt att i ett tidigt skede säkra några snabba resultat för att skapa driv i projektet och visa att det finns möjlighet till avkastning på den tid och kraft man investerar. Figur 3.4 visar hur nyttorealiseringen kan se ut i samband med category management: viss nytta realiseras i ett tidigt skede och följs sedan av mer betydande resultat efterhand som projektet når sin mognad. Nyttan, som kan se väldigt olika 76

978-91-44-09669-8_book.indd 76

2014-09-15 14.23

3 De olika stegen i category management

Start

Steg nitiering

Steg

nsikt

$£€

Realisera resultat

Steg 3 nnovation

Steg 4 mplementering

$£€

Realisera resultat

Steg 5 örbättringar

$£€

Realisera resultat Tillbaka till start

Figur 3.4 Nyttorealisering under category managementprocessen.

ut, kan härstamma från pris eller kostnadssänkningar eller andra former av värdeförbättringar, så som effektivitetsvinster, riskreducering, tidigt färdigställande av projekt eller förstärkning av varumärket. Det är viktigt att man helt och fullt förstår nyttorealiseringen vid category managementprojekt och att det råder balans mellan att pressa på för att realisera snabba resultat och invänta resultat av mer långsiktig betydelse. Många category managementprojekt har misslyckats helt enkelt för att ledningen har krävt fler och fler snabba resultat av kategoriteamet och på så sätt saboterat teamets möjligheter att identifiera mer banbrytande resultat. Det är även viktigt att det finns ett sätt att mäta och komma överens om nyttan, helst med hjälp av en metod som har utvecklats i samförstånd med ekonomifunktionen. Vi kommer att titta närmare på detta senare.

Processen i sin helhet Då har vi kommit fram till den punkt där vi kan presentera processen i sin helhet genom att kombinera alla de moment vi har granskat hitintills. Hela category managementprocessen visas i figur 3.5. Vid en första anblick kan den te sig komplex, men varje steg i diagrammet innehåller detaljer på både strategisk och operativ nivå. En del detaljer som har med språk, terminologi och kombinationen av verktyg och metoder att göra kan på grund av skillnader i praxis se olika ut i olika organisationer. När man ska tillämpa category management kan detta processdiagram © S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-09669-8_book.indd 77

2014-09-15 14.23

€, $, £

Figur 3.5 Category managementprocessen i sin helhet.

Analysera insamlade data & nuläge. Vinna strategiska insikter.

Workshop 2 Nulägesanalys

Förfina verksamhetskraven

Utvärdera insikter från steg 2. Utveckla och prioritera strategiska sourcingalternativ.

Workshop 3 Strategiska alternativ

Quick wins

Steg 4 Utvärdering

€, $, £

Involvera intressenter

Kommunikation

Realisering av resultat

• Förbereda avtal • Signera och hantera avtal

• RFP/RFQ/anbudsprocess • E-auktioner • Val av leverantör • Förhandling

• Detaljerad implementeringsplan • Projektledning • Leda förändring

Utveckla implementeringsplan

LLR

Steg 4 mplementering i

Workshop 4 Implementering

Förfina verksamhetskraven

• Risk- och beredskapshantering • Implementeringsplan på ”hög nivå” • Utveckla inköpsplan • Beslut om inköpsplan

Använda hävstänger

Steg 3 Utvärdering • Sammanfatta insikter • Sammanställa strategiska alternativ • Utvärdera och prioritera strategiska alternativ • Vidareutveckla valt alternativ

Steg 3 nnovation

Involvera intressenter

Kommunikation

• Analys av leverantörernas prissättningsstrategier • Kostnads- och prisnedbrytning

• Fastställa strategisk inriktning • Fastställa leverantörens syn på relationen/kontot

Använda hävstänger

Tillsätta tvärfunktionellt team, kickoff för kategoriprocessen. Planering av initiala aktiviteter.

Workshop 1 Kickoff

Quick wins

Involvera intressenter

Kommunikation

Realisering av resultat

• ”Tidiga insikter” för kategorin • Värdeskapande hävstänger • Verksamhetskrav

2 Steg 2 Utvärdering

• Analys av försörjningskedjan • Samtida kontra framtida teknologier • Omvärldsfaktorer • Marknadens konkurrenskraft

• STP (eng. situation, target, proposal) • Teambildning & teamplan • Kartläggning av intressenter • Kommunikationsplan • Projekttidplan • ”Quick wins” (snabba resultat)

i nsikt

Steg

• Leverantörsbetingning • Insamling av interndata • Insamling av leverantörsdata • Insamling av marknadsdata

Steg 1 Utvärdering

• Omfattning av kategoriprojektet • Analysera möjligheter • Säkra exekutiv sponsor • Rekrytera teammedlemmar

Steg nitiering

Strategiutveckling Färdigställa strategin

Kickoff för projektet

Projektplanering

Tidiga insikter

Pågående aktiviteter

Datainsamling Pris-/kostnadsanalys Omvärldsanalys Strategisk inriktning

Implementeringsplan Exekvera implementering Avtal

Förfina verksamhetskraven

€, $, £

Använda hävstänger

Realisering av resultat

Tillbaka till start

• Nya projekt/upprepa processtrigger

• Supplier management • Supplier relationship management

• Utvärdering (”lärdomar”)

Steg 5 örbättringar

• Stimulera innovation, leta nya idéer, hitta nya källor till värdeskapande • Kontinuerlig synkronisering med verksamhetskraven • Kontinuerlig marknadsanalys

Hantering av leverantörer

978-91-44-09669-8_book.indd 78 Ständiga förbättringar

78 Omstart

Start

3 De olika stegen i category management

2014-09-15 14.23

3 De olika stegen i category management

fungera som stöd i det praktiska arbetet. Inplastade dokument uppsatta vid skrivborden och affischer på avdelningen kan hjälpa till att förvandla detta från något av tillfälligt intresse till det sätt på vilket organisationen bedriver sitt inköpsarbete. Om man kombinerar detta med att linjecheferna tar varje chans att kolla upp hur de enskilda category managementprojekten framskrider och dessutom pratar ”processpråk” som förstärkning, kommer metoden snart att införlivas i medvetandet hos dem som jobbar med den.

Processens varaktighet Hur lång tid tar det då? Ja, det beror på många faktorer, däribland typen av kategori, dess komplexitet, marknadens komplexitet, antalet personer som behöver involveras, teknisk utveckling inom kategorin och hur snabb föränderlig den är. Det beror också på hur snabb personalen är, hur mycket resurser organisationen avsätter till projektet och hur den hanterar snabba förändringar, särskilt när flera bolag är involverade. Det finns en relation som är konstant. De tidigare faserna kräver mest jobb och energi men klaras å andra sidan av snabbast, medan implementering och det som kommer efter ofta är en lång, tuff uppgift som kräver en jämn energinivå för att saker och ting ska hända och integreras i verksamheten. I figur 3.6 visas tidsåtgången för två diametralt olika kategoriprojekt. De första tre stegen är desamma, fram tills att man har identifierat en lämplig sourcingstrategi. Det beror på att processen till och med steg 3 handlar mycket om analys, undersökningar och utveckling av den framtida strate-

Steg

i nitiering

i nsikt

Steg

i nnovation

Steg

implementering f örbättringar

Komplex kategori/förändring 3 månader

6 månader

12 månader

2 månader

Enkel kategori/förändring 1 månad

Figur 3.6 Projekts varaktighet.

978-91-44-09669-8_book.indd 79

2014-09-15 14.23

Jonathan O´Brien

Jonathan O’Brien är VD och delägare i den internationella konsultbyrån och utbildningsleverantören Positive Puchasing. Han har mer än 25 års erfarenhet av inköp.

CATEGORY MANAGEMENT FÖR INKÖP

| CATEGORY MANAGEMENT FÖR INKÖP

På senare år har Inköp i allt större utsträckning kommit att bidra till företagens lönsamhet, där category management varit den enskilt största bidragsfaktorn.

CATEGORY MANAGEMENT FÖR INKÖP

Jonathan O´Brien

Andreas Takacs, Utbildningschef Silf Competence – Sveriges Inköps- och Logistikförbund Art.nr 38303 ISBN 978-91-44-09669-8

www.studentlitteratur.se

978-91-44-09669-8_01_cover.indd 1

9 789144 096698

2014-09-16 08:47