9789147112425

Kundorienterat ledarskap i servicekonkurrensen Alla företag, oberoende av om kärnan i deras erbjudanden är tjänster eller varor, råkar i dag ut för servicekonkurrens, där förmågan att hantera tjänstekomponenterna i erbjudandena är nyckeln till framgång.

I denna aktualiserade och utökade upplaga av Service management och marknadsföring behandlas serviceperspektivet i affärsverksamhet, det vill säga hur man driver en verksamhet i enlighet med en servicelogik för att klara sig i servicekonkurrensen.

Boken behandlar utveckling och ledning av företag utifrån ett kundperspektiv, där servicelogik utgör grunden för verksamheten. Författaren beskriver begrepp, modeller och instrument för utveckling och styrning av bland annat produktivitet och lönsamhet i serviceverksamheter, marknadsföring och varumärke, tjänsteerbjudanden, tjänsteinriktad organisation och servicekultur samt intern marknadsföring. Ett kapitel ägnas åt transformering av traditionella tillverkande företag till serviceföretag.

Bokens första upplaga fick Pro Oeconomiapriset år 2002 av Finlands Ekonomförbund.

Christian Grönroos är professor med inriktning mot tjänste- och relationsmarknadsföring vid Svenska Handelshögskolan i Helsingfors.

“This book will challenge companies to rethink how they should manage their services in building their competitive strength and profitability.

Grönroos continues as one of service marketing’s most original and able thinkers.”

”Efter att i tre årtionden ha bidragit till tjänste- och serviceforskningen befinner sig Grönroos fortfarande i frontlinjen. En kreativ bok som både behandlar etablerade begrepp och teorier och på ett personligt sätt tillför nya infallsvinklar.”

– Philip Kotler

– Evert Gummesson, professor, Stockholms universitet

”Service management och marknadsföring ger en aspektrik introduktion till dagens mest centrala kunskapsområde inom näringsliv och förvaltning. Boken ger inte bara en grundläggande referensram för studenter utan fungerar också som ett verktyg för fördjupad förståelse hos chefer och ledare.”

– Jan E. Persson, Ek dr, universitetslektor, Lunds universitet

Best.nr 47-11242-5

Tryck.nr 47-11242-5-00

Service management Christian Grönroos och marknadsföring

Service management och marknads föring

Tredje upplagan

Service management och marknads föring Christian Grönroos

Kundorienterat ledarskap i servicekonkurrensen Tredje upplagan

4711242_Service management_omslag original.indd 1

10/09/15 2:42 PM

ISBN 978-91-47-11242-5 © 2015 Christian Grönroos och Liber AB

Förläggare: Pontus Fryk Projektledare: Maria Emtell Översättare: Manne Svensson Produktion: Jürgen Borchert Grafik och omslag: Fredrik Elvander Fackgranskning: Jan E Persson Illustrationer: Lars Gylldorf Ombrytning och repro: Integra Software Services, Indien Omslagsbild: Shutterstock, Illustrator/vektorgrafik Tredje upplagan 1

Tryck: People Printing, Kina, 2015

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 2

09/09/15 12:06 PM

Innehåll Förord.................................................................................................. 9

Kapitel 1 Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens................ 12 Inledning............................................................................................ 12 Det var en gång: relationsmarknadsföring i praktiken..................................................................................... 12 Vad är service- och kundrelationer?..................................... 13 En affärsmässig analys: från produkt till tjänsteinriktat ledarskap....................................................... 14 Service management kräver ett utifrån-och-inperspektiv..................................................................................... 15 Att definiera företaget som en tjänsteverksamhet........ 18 Ett processledningsperspektiv................................................. 19 Partnerskap och nätverk............................................................. 20 Direktkontakt med kunderna.................................................... 21 Kunddatabasen............................................................................... 21 Ett kundinriktat tjänstesystem................................................. 22 Kundvärde och värdeskapande............................................... 22 Värdeskapande och den värdegenererande processen..................................................................................... 23 Modeller för gemensamt värdeskapande.......................... 26 Serviceperspektivet...................................................................... 29 Serviceperspektivet i jämförelse med andra perspektiv..................................................................................... 29 Dolda och erkända tjänster....................................................... 31 Val av strategiskt perspektiv..................................................... 31 Ett kundrelationsperspektiv...................................................... 33 Tjänstekonkurrens och servicelogik...................................... 33 Vad är en relation?......................................................................... 34 När är kunden kund?.................................................................... 36 Vill alla kunder ha en relation?................................................. 37 Relationsfördelar ur kundens perspektiv........................... 37 Förtroende, engagemang och attraktion........................... 39 Bokens syfte och angreppssätt............................................... 41 Sammanfattning............................................................................. 41 Diskussionsfrågor.......................................................................... 42 Noter.................................................................................................... 42 Fördjupningslitteratur.................................................................. 45

Bilaga 1. Servicelogik (SL) och servicedominant logik (SDL): likheter och skillnader................................... 48 Bilaga 2. Servicelogik: tio ledningsprinciper för relationen mellan tjänsteleverantör och kund........... 51

Kapitel 2 Särdragen hos tjänster och tjänstekonsumtion och deras innebörd för kundhanteringen.................... 52 Inledning............................................................................................ 52 Vad är en tjänst? Försök till en definition........................... 52 Särdrag hos tjänster..................................................................... 54 Klassificering av tjänster............................................................. 56 Tjänstekonsumtion: process- och resultatkonsumtion... 57 Källor till konkurrensfördelar för tjänsteföretag............. 60 Hantering av kundrelationer på varumarknaden: produktmarknadsföringstriangeln................................... 61 Hantering av kundrelationer på tjänstemarknaden: tjänstemarknadsföringstriangeln..................................... 62 Service management och tjänstemarknadsföring: när det saknas en produkt.................................................... 64 Kund-till-kund-kommunikation: experientialisering av serviceprocesser................................................................. 65 Sammanfattning............................................................................. 67 Diskussionsfrågor.......................................................................... 67 Noter.................................................................................................... 67 Fördjupningslitteratur.................................................................. 68

Kapitel 3 Servicevinstlogiken och principer för service management................................. 70 Inledning............................................................................................ 70 Några strategiska och potentiellt farliga lärdomar från traditionell tillverkningsindustri............................... 70 Servicevinstlogiken....................................................................... 72 Den strategiska fallgropen......................................................... 74 Onda cirklar: ett exempel........................................................... 77 Kostnadseffektivitet och risken att hamna i den strategiska fallgropen............................................................. 77 En serviceinriktad strategi......................................................... 78 Vilka kundfördelar skapar servicestrategin?...................... 80 Företagets affärsidé och tjänstekoncept........................... 81 Att öka tjänsternas genomslag i kundrelationen............ 82

3

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 3

09/09/15 12:06 PM

Innehåll

Service management: serviceinriktad företagsledning......................................................................... 84 Service management: en förskjutning i ledningens fokus............................................................................................... 85 Sammanfattning............................................................................. 88 Diskussionsfrågor.......................................................................... 89 Noter.................................................................................................... 89 Fördjupningslitteratur.................................................................. 90

Kapitel 4 Kvalitet i tjänster och relationer................ 91 Inledning............................................................................................ 91 Forskning om tjänstekvalitet..................................................... 91 Kvalitet är det som kunderna upplever................................ 92 Kvalitetsdimensioner: vad och hur......................................... 93 Andra dimensioner........................................................................ 94 Kvalitet och konkurrensfördelar.............................................. 95 Upplevd tjänstekvalitet................................................................ 96 Kvalitetsupplevelsen styrs av förväntningar..................... 97 Sanningens ögonblick och kvalitet........................................ 98 Humör- och känsloeffekter....................................................... 98 Att mäta tjänstekvalitet............................................................... 99 Attributbaserade modeller: tjänstekvalitetens determinanter och SERVQUAL........................................... 99 Problem med att mäta och jämföra förväntningar och erfarenheter....................................................................... 101 Kritiska händelser: en kvalitativ metod för att mäta tjänstekvalitet............................................................................. 102 Upplevd tjänstekvalitet kontra kundtillfredsställelse...... 103 Sammanfattning: sju kriterier för god tjänstekvalitet...... 103 Relationskvalitet: ett dynamiskt synsätt på upplevd kvalitet............................................................................................ 104 En modell för att analysera relationskvalitet.................... 105 Upplevd kvalitet i relationsmodellen..................................... 106 Liljanders och Strandviks modell för relationskvalitet.... 108 Förväntningarnas dynamik........................................................ 112 Oklara förväntningar.................................................................... 112 Uttalade förväntningar............................................................... 113 Underförstådda förväntningar................................................ 114 Ett ramverk för hanteringen av kundförväntningar...... 114 Sammanfattning............................................................................. 115 Diskussionsfrågor.......................................................................... 115 Noter.................................................................................................... 115 Fördjupningslitteratur.................................................................. 118

Kapitel 5 Kvalitetsstyrning i tjänstever­ksamheter. 120 Inledning............................................................................................ 120 Varför företagsledare tvekar att investera i tjänster och tjänstekvalitet.................................................................... 120 Några skäl till varför kvalitetsförbättringar misslyckas............................................................................................. 121 Hur god bör kvaliteten vara?..................................................... 121 Styrning av tjänstekvalitet: gapanalys.................................. 122 Att hantera kvalitetsgapen........................................................ 123 Toleransområden........................................................................... 127 Kvalitetsfunktionens form.......................................................... 128 Lärdomar från forskningen om tjänstekvalitet och kvalitetsstyrning........................................................................ 130 Ett program för kvalitetsstyrning av tjänster.................... 132 Service recovery: kvalitetsstyrning när serviceprocessen brister....................................................... 133 Service recovery kontra klagomålshantering................... 134 Service recovery och upplevd rättvisa................................. 135 Riktlinjer för service recovery.................................................. 135 Service recovery-processer....................................................... 137 Service recovery-processens tidsaspekt............................. 139 Hantering av servicemisslyckanden och kvalitetsproblem: en sammanfattning............................ 141 Sammanfattning............................................................................. 142 Diskussionsfrågor.......................................................................... 142 Noter.................................................................................................... 142 Fördjupningslitteratur.................................................................. 144

Kapitel 6 Avkastning på tjänster och relationer...... 147 Inledning............................................................................................ 147 Varför kunderna inte vill betala för ökad tjänstekvalitet............................................................................. 147 Kostnaden för förbättrad tjänstekvalitet............................ 148 Kvalitet kostar inget – brist på kvalitet kostar mycket............................................................................................ 148 Bättre kvalitet, ökad kundlojalitet, högre vinst................. 149 Sambandet mellan kundtillfredsställelse, upprepade köp och lojalitet......................................................................... 149 Sambandet mellan kundlojalitet och lönsamhet............ 150 Kundens uppoffringar: kostnaden för att vara kund................................................................................................ 153 Direkta relationskostnader........................................................ 154

4

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 4

09/09/15 12:06 PM

Innehåll

Indirekta relationskostnader.................................................... 154 Psykologiska kostnader............................................................... 155 Pris, relationskostnader och totala långsiktiga kostnader och uppoffringar................................................ 155 Kostnaden för dålig service: förlorade möjligheter till högre pris............................................................................... 157 Leverantörens relationskostnader......................................... 158 Utmärkt service lönar sig i dubbel bemärkelse: för båda parter.......................................................................... 159 Kundupplevt värde i relationer................................................ 160 Värde och värdeförstörare........................................................ 162 Kvantifiering av det totala tjänsteerbjudandets värde.... 163 Kundrelationens lönsamhet...................................................... 166 Reciprok avkastning på relationer......................................... 169 Kundkapital....................................................................................... 175 Kundernas värde............................................................................. 175 Sammanfattning............................................................................. 181 Diskussionsfrågor.......................................................................... 181 Noter.................................................................................................... 182 Fördjupningslitteratur.................................................................. 184

Kapitel 7 Det utvidgade tjänsteerbjudandet............. 187 Inledning............................................................................................ 187 När det saknas en tjänsteprodukt: tjänster som en samling resultat- och processrelaterade egenskaper.................................................................................. 187 Tjänstepaketet................................................................................. 188 Utveckling av tjänsteerbjudandet.......................................... 189 Det grundläggande tjänstepaketet....................................... 189 Det utvidgade tjänsteerbjudandet........................................ 190 Image, kommunikation och tjänsteerbjudande............... 194 Teknikens roll i tjänsteerbjudanden....................................... 194 En dynamisk modell för utveckling av tjänsteer­bjudandet..................................................................................... 195 Tjänsteutformning eller utformning för tjänster............ 200 Utveckling av tjänsteerbjudanden på den virtuella marknaden................................................................................... 203 Modellen för nätbaserade erbjudanden............................. 203 Sammanfattning............................................................................. 207 Diskussionsfrågor.......................................................................... 207 Noter.................................................................................................... 207 Fördjupningslitteratur.................................................................. 209

Kapitel 8 Produktivitet i tjänsteorganisationer...... 211 Inledning............................................................................................ 211 Produktivitet: hantera vinster, inte kostnader.................. 211 Produktivitetsdilemmat: att balansera intäkter och kostnader..................................................................................... 212 Brister i det tillverkningsinriktade produktivitetsbegreppet och förutsättningar för ett tjänsteinriktat begrepp.......................................................... 213 Sambandet mellan produktivitet, kvalitet, kundmedverkan och efterfrågan...................................... 216 Kostnadsstyrning i tjänsteverksamheter............................ 218 Den tillverkningsinriktade produktivitetsmodellens fallgropar...................................................................................... 219 En modell för tjänsteproduktivitet......................................... 222 Praktisk tillämpning av det tjänsteinriktade produktivitetsbegreppet: samtidig förbättring av produktivitet och kvalitet................................................ 226 Tjänsteproduktivitet som en lärande relation................... 228 Styrning av tjänsteproduktivitet.............................................. 230 Mätning av tjänsteproduktivitet.............................................. 231 Instrument för mätning av tjänsteproduktivitet.............. 233 Sammanfattning............................................................................. 235 Diskussionsfrågor.......................................................................... 236 Noter.................................................................................................... 236 Fördjupningslitteratur.................................................................. 238

Kapitel 9 Styrning av marknadsföringen eller kundinriktning på företagsledning?......... 240 Inledning............................................................................................ 240 Marknadsföringens roll och omfattning............................. 240 Vad är marknadsföring?.............................................................. 242 Marknadsföringens syfte och olika nivåer av kundengagemang..................................................................... 243 Kundrelationens livscykel........................................................... 245 Kundrelationens livscykel: ett exempel................................ 248 Marknadsföringens definition: två grundregler.............. 249 Marknadsföringens definition: marknadsföringsmixen.............................................................................................. 251 Marknadsföringens definition: ett relationssynsätt...... 253 Relationens mörka sida............................................................... 255 Löftesteorin...................................................................................... 256

5

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 5

09/09/15 12:06 PM

Innehåll

Relationsdefinitionens syn på marknadsföringsresurser och marknadsföringsaktiviteter...................... 256 Marknadsföringsfunktioner och marknadsföringsprocesser...................................................................................... 259 Vilket är viktigast – traditionell extern marknadsföring eller interaktiv marknadsföring?.......................... 261 Internet och marknadsföring................................................... 262 Trestegsmodellen........................................................................... 263 Den marknadsstrategiska skalan............................................ 264 Strategiskalans konsekvenser för marknadsföringen..... 266 Styra marknadsföringen eller marknads- och kundinriktad företagsledning?........................................... 269 Sammanfattning............................................................................. 270 Diskussionsfrågor.......................................................................... 270 Noter.................................................................................................... 271 Fördjupningslitteratur.................................................................. 275

Kapitel 10 Integrerad marknadskommunikation och relationskommunikation....................... 278 Inledning............................................................................................ 278 Marknadskommunikation: en fråga om total kommunikation.......................................................................... 278 Integrerad marknadskommunikation................................... 279 Utebliven kommunikation.......................................................... 282 Word of mouth och kommunikationscirkeln..................... 283 Marknadskommunikation och kommunikationscirkeln............................................................................................. 285 Planerad och oplanerad kommunikation............................ 286 Marknadskommunikationens effekter på kort, medellång och lång sikt......................................................... 286 Riktlinjer för marknadskommunikationen.......................... 290 Att utveckla en relationsdialog................................................ 292 Integrerad marknadskommunikation och relationsmarknadsföring....................................................... 294 Relationskommunikation............................................................ 295 Sammanfattning............................................................................. 297 Diskussionsfrågor.......................................................................... 298 Noter.................................................................................................... 298 Fördjupningslitteratur.................................................................. 299

Kapitel 11 Varumärkesrelationer och image................ 301 Inledning............................................................................................ 301

Vad är ett varumärke? Den traditionella synen................ 301 Varumärkets image och identitet........................................... 303 Varumärkesrelationer och varumärkeskontakter........... 304 Varumärkesvärde, varumärkeskapital och en relationsinriktad varumärkesdefinition.......................... 304 Hur man skapar varumärkesrelationer på tjänsteområdet.......................................................................... 307 Företagets image........................................................................... 311 Imagens betydelse......................................................................... 312 Att utveckla image......................................................................... 313 Sammanfattning............................................................................. 315 Diskussionsfrågor.......................................................................... 315 Noter.................................................................................................... 315 Fördjupningslitteratur.................................................................. 317

Kapitel 12 Sociala medier i service management och marknadsföring........................................ 319 Inledning............................................................................................ 319 Bakgrund till sociala medier..................................................... 319 Olika typer av sociala medier.................................................... 321 Företags deltagande i sociala medier.................................. 322 Den sociala mediekommunikationscirkeln......................... 323 Sociala mediers påverkan på tjänstemarknadsföring... 324 Företags aktiviteter i sociala medier..................................... 327 Sammanfattning............................................................................. 329 Diskussionsfrågor.......................................................................... 329 Noter.................................................................................................... 329 Referenser......................................................................................... 330 Fördjupningslitteratur.................................................................. 331

Kapitel 13 Kundfokuserad organisation: struktur, resurser och service­processer..................... 333 Inledning............................................................................................ 333 Marknadsföringsprocessen och marknadsavdelningen............................................................................................ 333 Marknadsavdelningen som en organisatorisk fallgrop........................................................................................... 336 Marknadsinriktad organisation: den inverterade organisationspyramiden........................................................ 338 Organisationers relativa storlek.............................................. 339 Interna serviceleverantörer och interna kunder............. 340 Var i organisationen finns marknadsföringen?................ 342

6

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 6

09/09/15 12:06 PM

Innehåll

Konsumtionsprocessen ur kundens synvinkel.................. 344 Kundsegment och målgrupper................................................ 346 Tjänstepaketets koppling till konsumtionsprocessen..... 346 Tjänstesystemsmodellen............................................................ 348 Den interaktiva delen................................................................... 349 Den stödjande delen.................................................................... 350 Tjänstesystemets osynliga komponenter............................ 351 Blueprintingmodellen.................................................................. 352 Serviceprocessens landskap: servicelandskapet och den utvidgade modellen för servicelandskapet......... 354 Servicelandskapets ramverk..................................................... 354 Den utvidgade modellen för servicelandskapet.............. 356 Att anpassa tjänstesystemets resurser till tjänstens konsumtionsprocess............................................................... 358 Tjänstesystemet i ett nätverk av olika system................... 359 Sammanfattning............................................................................. 360 Diskussionsfrågor.......................................................................... 360 Noter.................................................................................................... 360 Fördjupningslitteratur.................................................................. 362

Kapitel 14 Personalledning: varför intern marknadsföring är en förutsättning för framgångsrika kundrelationer............. 364 Inledning............................................................................................ 364 Intern marknadsföring: en sammanfattning..................... 364 Intern marknadsföring: en strategisk fråga....................... 366 Det interna marknadsföringskonceptet.............................. 367 Två aspekter av intern marknadsföring: att förändra attityder och att kommunicera förändringar.............. 368 Den interna marknadsföringens övergripande syften och mål............................................................................ 370 Den interna marknadsföringens tre nivåer........................ 371 Att skapa en servicekultur......................................................... 371 Att upprätthålla en servicekultur........................................... 372 Att introducera nya varor, tjänster, externa marknads­ föringsaktiviteter, reklamkampanjer och marknads­ föringsprocesser....................................................................... 372 Förutsättningarna för framgångsrik intern marknadsföring......................................................................... 373 Strategisk och taktisk intern marknadsföring.................. 374 Interna marknadsaktiviteter på taktisk nivå................................................................................... 380 Relationsinriktad intern marknadsföring............................ 384 Personalens frihet och möjligheter att handla................ 385

Hur motiverar man personalen?............................................. 388 Att implementera en intern marknadsföringsprocess.......................................................................................... 388 Sammanfattning............................................................................. 389 Diskussionsfrågor.......................................................................... 389 Noter.................................................................................................... 390 Fördjupningslitteratur.................................................................. 392

Kapitel 15 Servicekulturen: ett internt imperativ..... 395 Inledning............................................................................................ 395 Företagskulturens betydelse.................................................... 395 Betydelsen av klimat och kultur i tjänsteföretag............. 397 Relationsvården kräver en servicekultur............................ 397 Lönsamhet genom en servicestrategi förutsätter en servicekultur......................................................................... 398 Gemensamma värderingar........................................................ 399 Förutsättningarna för en servicekultur............................... 400 Utvecklingen av en servicekultur: hinder och möjligheter.................................................................................. 405 Sammanfattning............................................................................. 406 Diskussionsfrågor.......................................................................... 406 Noter.................................................................................................... 406 Fördjupningslitteratur.................................................................. 408

Kapitel 16 Att omvandla ett tillverkningsföretag till en tjänsteverksamhet.............................. 410 Inledning............................................................................................ 410 Tillverkningsföretagens utmaning......................................... 410 Hot från tredje part....................................................................... 413 Konsten att behålla varaktiga konkurrensfördelar: att tillämpa en servicelogik.................................................. 414 Att omvandla företaget till en tjänsteverksamhet: spelets uppläggning................................................................ 415 Varför krävs det en serviceinriktad ansats?...................... 418 Fördelen för ett tillverkningsföretag med att anlägga ett serviceperspektiv............................................. 422 Omvandlingen till en tjänsteverksamhet............................ 423 Vad kostar det att omvandla företaget till en tjänsteverksamhet?................................................................. 429 Sammanfattning............................................................................. 431 Diskussionsfrågor.......................................................................... 432 Noter.................................................................................................... 432 Fördjupningslitteratur.................................................................. 434

7

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 7

09/09/15 12:06 PM

Innehåll

Kapitel 17 Sammanfattning: tjänster, service och relationer............................................................ 435 Inledning............................................................................................ 435 Sammanfattning av servicevinstlogikens innebörder för styrningen............................................................................. 435 En översikt över den kundfokuserade servicestrategin................................................................................................ 435 Att avge löften: traditionell extern marknadsföring...... 436 Att möjliggöra löften: intern marknadsföring................... 436 Att hålla löften: interaktiv marknadsföring........................ 438 Övergången från transaktioner till relationer i marknadsföringen.................................................................... 439 Tjänstekonkurrensens konsekvenser för marknadsföringen.................................................................... 440 Riktlinjer för hur man hanterar tjänstekonkurrens........ 443 Fem hinder för att uppnå resultat.......................................... 450 Sammanfattning............................................................................. 451 Diskussionsfrågor.......................................................................... 452 Noter.................................................................................................... 452 Fördjupningslitteratur.................................................................. 452

Register............................................................... 453

8

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 8

09/09/15 12:06 PM

Förord Denna bok handlar om serviceperspektivet i affärsverksamhet, det vill säga hur man driver en verksamhet i en­ lighet med en servicelogik, oavsett om kärnan i ens erbjudande är en tjänst eller en fysisk produkt. Det är en bok som förklarar hur man ska tänka snarare än hur man ska göra. Det är alltså ingen traditionell lärobok med kapitel efter kapitel med instruktioner. Syftet med boken är att hjälpa läsarna – såväl studenter som yrkesverksamma – att inse vikten av service i den konkurrens som råder idag, och att se möjligheterna att skapa och upprätthålla en varaktig konkurrensfördel i vilken marknad som helst.

Boken har ett unikt, servicelogiskt perspektiv på ledarskap och marknadsföring och tidigare upplagor har kommit till användning i akademisk undervisning, främst på master- och doktorandnivå. Den har också varit till god hjälp för ledare i näringslivet – såväl på mellanchefsnivå som i ledning och styrelser – och i ledarskapsutbildning, som introduktion till serviceperspektivet på verksamheten och service management och marknadsföring i tjänstekonkurrens för både tjänsteoch tillverkningsföretag.

Tjänster finns förstås alltid där det finns varor och andra sorters resurser, men som ett resultat av forskningen om tjänster som logik snarare än som en kategori av produkter, så är tjänster i detta fall först och främst ett sätt att närma sig kunder och underlätta deras liv och affärsprocesser genom att stödja deras dagliga aktiviteter, istället för att bara leverera varor och tjänster som resurser till deras förfogande.

Kunderna integrerar allt de köper i sina konsumtions- eller användarprocesser, det vill säga de använder det i något som kan karakteriseras som en tjänsteprocess. Kunder konsumerar och använder alltså varor, tjänster eller vilken resurs som helst som en service för att uppnå något. Följaktligen ligger det i företagens in-

tresse att styra sina verksamheter och processer så att de underlättar dessa kundprocesser på ett värdefrämjande sätt. För detta krävs att företaget anammar servicelogiken, och att ledarnas tänkande och processer såväl som deras beteende rättas efter det perspektivet. Ett serviceperspektiv kan inte anläggas genom konventionella tillverkningsorienterade ledningsattityder och modeller.

Ett nytt serviceinriktat tänkande och, i stor utsträckning, nya modeller och instrument för ledarskap kommer att behövas. Denna nya syn på ledarskap och de nya teorier och modeller den medför är det som termen ser­ vice management står för. Och det är det som denna bok handlar om.

Servicelogiken och serviceperspektivet förutsätter att företaget känner sina kunder tillräckligt väl för att kunna stödja deras processer på ett framgångsrikt sätt. Även om kunderna definitivt inte alltid har rätt – de är inte alltid de har tillgång till den information som behövs för optimala köpbeslut – så är det företagets plikt att hjälpa kunderna att uppnå sina mål så gott det går.

Det gör företaget meningsfullt för kunderna. För att kunna tillämpa ett sådant perspektiv krävs att företagets processer och aktiviteter verkligen är kundorienterade genom hela verksamheten. Service management är alltså ett sant kundinriktat perspektiv, vilket får konsekvenser för marknadsföringen.

När ett företag exempelvis tillhandahåller konsumentvaror betraktas marknadsföringen traditionellt som en funktion vid sidan av andra funktioner, och marknadsföringen blir i praktiken en isolerad process på företaget. Men för att kunna förenkla kundernas liv och affärsprocesser genom att framgångsrikt stödja deras dagliga aktiviteter, så måste alla processer på företaget som på det ena eller andra sättet har inverkan på detta fokuseras på kunden. Med andra ord måste alla sådana processer ske på ett marknadsföringsliknande sätt,

9

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 9

09/09/15 12:06 PM

Förord

där man har kundens intressen i åtanke. Annars kommer kunderna att bli missnöjda med hur företaget stödjer dem.

Följaktligen är marknadsföringen ett kundinriktat förhållningssätt snarare än bara en separat funktion i företaget. Ett sådant kundinriktat förhållningssätt behöver prägla hela organisationen. Det innebär att kunden blir en fråga för ledningen. Att det är så viktigt med ett marknadsföringsliknande perspektiv genom hela organisationen – i beslutsfattande såväl som genomförande – är det som ligger bakom titeln till denna bok: Service management och marknadsföring.

Alla företag ställs inför något som kan kallas tjänste­ konkurrens, oavsett om det är vad som traditionellt har kategoriserats som tjänsteföretag, ett tillverkningsföretag eller någon annan form av organisation. Servicekonkurrens kan definieras som en konkurrenssituation där kärnan i det ett företag erbjuder – en fysisk produkt eller ett servicekoncept – är en nödvändig förutsättning enbart för en varaktig konkurrensfördel, men där före­ taget genom att inta ett serviceperspektiv konkurrerar med ett integrerat erbjudande – eller rättare sagt ett inte­ grerat serviceerbjudande – som även inbegriper alla de yt­ terligare resurser och aktiviteter som behövs för att underlätta kundens processer på ett tillfredsställande, värdefrämjande sätt. Om så inte sker kommer företaget inte att uppfylla kundernas förväntningar. Företagets logik och kundernas logik kommer då att hamna i konflikt.

Det är de företag som lyckas stödja sina kunders aktiviteter och processer på ett mer effektivt sätt än sina konkurrenter som överlever i denna konkurrenssituation. Utmaningarna är desamma för företag som verkar på konsumentmarknader som för företag på industriella marknader, och såväl för företag inom tjänstesektorn som inom det som traditionellt kallas för tillverkningsindustrin. Den största utmaningen är den som de tradi­tionella tillverkningsföretagen står inför och som består i att omvandla sig till serviceföretag och tillämpa service­logik i företagets styrning och drift.

I böcker om ledarskap och marknadsföring har tjänsteföretag alltid betraktats som särskilda fall, om de över huvud taget har uppmärksammats. Men nu närmar vi oss en punkt där vågskålen håller på att tippa över åt det andra hållet. Serviceperspektivet är på väg att bli normen, och varubaserad logik håller på att bli särfall som på sin höjd kan vara relevanta ibland. Vi är inte där ännu, och kanske kommer det att ta längre tid än företagen förtjänar innan attityden förändras. Det är både fascinerande och olyckligt att se vilket järnhårt grepp den industriella erans traditioner har om ledarskapet och alla dess underkategorier, samt hur långsamt gamla förlegade företagskulturer släpper taget. I en inte alltför avlägsen framtid kommer dock den tjänstestyrda miljön och den tjänsteekonomi som företagen redan under lång tid har konkurrerat i att bryta ner attityder som hör den gamla världen till, och synen på ledarskap kommer att förändras.

Som den nationella statistiken i både industri- och utvecklingsländer visar är det tjänster och det som kallas tjänstesektorn som dominerar när det gäller ekonomi och sysselsättning. Det behövs inte längre några statistiska belägg för att motivera en bok om service management, och följaktligen kommer någon sådan statistik inte att presenteras här. Den officiella statistiken berättar emellertid inte hela sanningen. Snarare är det så att statistiken underskattar tjänsternas betydelse. Exempelvis inkluderar de officiella siffrorna inte de många tjänsteaktiviteter som tillverkningsföretag utför, vilka kan utgöra stora värden. Om sådana tjänsteaktiviteter undantas från tillverkningssektorn i statistiken sjunker denna sektor drastiskt, och tjänstesektorn ökar i motsvarande grad. Om vi lägger statistiken åt sidan och betänker hur stor andel av alla varuproducenter och organisationer i jordbrukssektorn som ställs inför tjänstekonkurrens, så blir det ännu tydligare hur viktiga tjänsterna och kunskapen om service management i själva verket är.

Min intention med den här boken är att hjälpa studenter och ledare att klara den hårda konkurrenssituationen – tjänstekonkurrensen – som redan är här, men

10

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 10

09/09/15 12:06 PM

Förord

som ännu inte har uppmärksammats tillräckligt. Dessutom kommer den att hjälpa dem att förstå service­ perspektivet och kundrelationernas roll inom detta, tjänstekonkurrensens kännetecken och vad som krävs av ledningen och hela organisationen för att servicelogiken ska kunna anammas. Denna bok visar också vad som behövs för att leda företaget och att ta hand om dess kunder med servicelogiken som utgångspunkt.

I fjärde upplagan har jag inte bara anpassat innehållet till ny forskning, utan även gjort några strukturella ändringar. De första två kapitlen i den förra upplagan har till exempel slagits ihop till ett nytt introduktionskapitel, där servicelogiken samt strategiska och taktiska aspekter av service- och relationsstrategi diskuteras. Ser­ vicevinstlogiken och det motsvarande behovet av utifrånoch-in-styrning bildar fundamentet för serviceperspektivet. Kapitlet om avkastning på tjänster och relationer har kompletterats med modeller för reciprok avkastning på relationer (ROR), och mått på reciprok avkastning presenteras. Hur ROR används illustreras med en fallstudie baserad på forskning av Pekka Halle vid Hanken Svenska Handelshögskolan i Finland. Diskussionen om servicelogikens inverkan på marknadsföringen har utvecklats lite till. Marknadsföringen uppfattas här som en kundinriktad styrning vars yttersta syfte är att göra ett företag relevant för sina kunder. Kapitlet om intern marknadsföring har strukturerats om. I kapitlet om hur

man omvandlar ett tillverkningsföretag till en tjänsteverksamhet har jag lagt till en stor ny fallstudie som illustrerar en sådan process. I andra kapitel har några nya mindre fallstudier också inkluderats. Dessutom har ett helt nytt kapitel tillkommit om sociala medier i service­ företag, som skrivits av Johanna Gummerus vid Hanken Svenska Handelshögskolan i Finland. Jag vill särskilt tacka henne för att hon bidragit med detta viktiga kapitel.

Jag vill också tacka Aaro Cantell, Ray Fisk, Peter Murphy och Kaj Storbacka, som bidragit till denna bok med fallstudier och illustrationer. Jag är också mycket tacksam för det stöd jag fått av Steve Hardman, Georgia King och Juliet Booker på John Wiley & Sons under skrivandeprocessen. Sist men inte minst vill jag tacka mina kollegor vid Hanken Svenska Handelshögskolan i Finland och min hustru Viveca för det stöd de gett mig under hela resans gång.

I boken har jag genomgående låtit ”han” och ”hans” beteckna ”han/hon” och ”hans/hennes”. Syftet har varit att få texten att flyta smidigare, inte att ge uttryck för ett diskriminerande synsätt.

Christian Grönroos Tölö, Finland

11

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 11

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1.

Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens ”Alla ställs inför tjänstekonkurrens. Genom att erbjuda tjänster gör företag sig meningsfulla för sina kunder.”

Inledning I detta kapitel diskuteras servicelogiken som affärsperspektiv samt relationen mellan service och interaktionen med kunder. Begreppet tjänstekonkurrens presenteras och service som en strategi jämfört med andra strategiska perspektiv granskas i detalj. Strategiska och taktiska innebörder av en servicestrategi och av ett relationsperspektiv gentemot kunderna skisseras. Därefter presenteras konceptet servicelogik och dess inverkan på den värdegenererande processen och gemensamt värdeskapande. Sedan diskuteras meningen med ett kund­ inriktat perspektiv och en rad aspekter av boken läggs fram för läsaren som riktlinjer. Efter att ha läst detta kapitel bör läsaren kunna förstå servicelogiken och kännetecknen för en servicestrategi och veta vilka strategiska och taktiska följder en sådan strategi får. Det bör också stå klart hur värde utvecklas för kunderna som bruksvärde (eng. value-in-use) och vilka roller företaget och kunderna har i värdeprocessen.

Det var en gång: relationsmarknadsföring i praktiken I en by i Kina levde för länge sedan en ung rishandlare vid namn Ming Hua.1 Han var en av sex rishandlare i

byn. Han satt i sin butik och väntade på kunder, men affärerna gick inte bra.

En dag insåg Ming Hua att han borde fundera mer på vad byborna gjorde och vilka behov de hade, istället för att bara distribuera ris till de kunder som uppsökte butiken. Han förstod att han var tvungen att förse byborna med något som var mer värdefullt för dem och erbjuda någonting annat än de andra rishandlarna i byn.

Han bestämde sig för att kartlägga och dokumentera sina kunders matvanor och inköpstillfällen. Ming Hua började arbetet med att vandra runt i byn och knacka på hos sina kunder. Han ställde följande frågor till dem: ᏱᏱ Hur många personer finns det i hushållet? ᏱᏱ Hur många skålar ris om dagen kokar ni? ᏱᏱ Hur stor är hushållets rislåda?

Därpå erbjöd han varje kund: ᏱᏱ gratis leverans till hemmet och ᏱᏱ automatisk och regelbunden påfyllning av hushållets rislåda.

I ett hushåll bestående av fyra personer åt till exempel varje person i snitt två skålar ris per dag, så hushållet förbrukade åtta skålar ris om dagen. Ming Hua kunde genom sin undersökning se att det aktuella hushållets

12

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 12

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

rislår rymde ris som räckte till sextio skålar, eller ungefär en säck ris, och att en full rislår räckte i femton dagar.

Följaktligen erbjöd han sig att leverera en ny säck ris till hushållet var femtonde dag.

Genom sin kartläggning och dokumentation och genom den nya tjänst han erbjöd lyckades Ming Hua skapa djupare och mer långtgående relationer med byborna – först med sina gamla kunder, och undan för undan även med andra bybor. Till slut hade affärerna utvidgats så mycket att han blev tvungen att anställa mer personal: en person som ansvarade för kundregistret, en person som tog hand om bokföringen, en som expedierade de kunder som kom till butiken och två som skötte hemleveranserna. Ming Hua ägnade sig åt att besöka sina kunder och ta hand om relationerna med leverantörerna – ett begränsat antal risbönder som han kände väl.

Under tiden blomstrade affärerna.

Vad är service- och kundrelationer?

Berättelsen om rishandlaren Ming Hua visar några viktiga aspekter av serviceperspektivet och innefattar alla grundläggande element i ett relationsinriktat förhållningssätt till kunderna. De viktigaste aspekterna av service är följande. ᏱᏱ Service är stöd för kundernas individuella processer på ett sätt som underlättar deras värdeskapande,2 och detta stöd går att åstadkomma när kunskap och färdigheter tillämpas på resurser.3 ᏱᏱ Det yttersta målet med tjänstebaserade verksamheter är att underlätta värdeskapande för kunden, vilket i gengäld ger den som erbjuder tjänsten möjlighet att få ut värde av relationen4 med service som medel. ᏱᏱ Service är en process, där tjänsteleverantörens resurser och kunden ofta samverkar i någon mån. ᏱᏱ Ett företag kan bli ett tjänsteföretag oavsett vilka resurser det erbjuder. Det kan röra sig om fysiska varor (exempelvis ris), tjänsteaktiviteter (service), information eller kombinationer av dessa och andra sorters resurser.

De viktigaste relationsinriktade kännetecknen är följande.5 ᏱᏱ Tjänsteleverantören och kunden har en långsiktig affärskontakt. ᏱᏱ Relationen förutsätter att tjänsteleverantören skaffar sig kunskap om kundens dagliga processer. ᏱᏱ Målet för relationen är ömsesidigt värdeskapande, det vill säga en win-win-situation.

Som vi har sett skapade Ming Hua en process till stöd för bybornas matlagning, vilket gjorde deras matlagningsprocess enklare och anskaffningen av ris mer bekväm, vilket således ledde till ökat värde i deras liv.

Samtidigt gick rishandlarens affärer bättre, det vill säga han lyckades få ut mer värde än tidigare av att tillhandahålla byborna tjänster. För att åstadkomma detta behövde han skaffa sig tillräcklig kunskap om bybornas matlagningsvanor och köksutrustning, som till exempel storleken på varje familj och på deras skålar och rislådor.

När han väl hade skaffat sig dessa kunskaper kunde han skapa långsiktiga kontakter med byborna och låta dem ta del av hans nya serviceprocess. Slutligen blev hela arrangemanget en win-win-situation som gynnade bägge parter.

Historien om rishandlaren visar hur han, genom vad som idag skulle kallas för en relationsbaserad marknadsföringsstrategi, bytte roll från en transaktionsinriktad länk i försäljningskedjan till en värdefrämjande kundvårdare och tjänsteleverantör. På så sätt skapade han sig konkurrensfördelar som gav honom ett försprång gentemot konkurrenter som fortsatte att använda sig av den traditionella strategin. Tre viktiga strategiska förutsätt­ ningar för en relationsbaserad strategi kan urskiljas i exemplet:6 1. omdefinieringen av affärsverksamheten som ett tjänsteföretag och av den centrala konkurrensfaktorn som tjänstekonkurrens (det vill säga att man konkurrerar med service och ett totalt tjänsteerbjudande i­ stället för med endast risförsäljning)

13

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 13

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

2. betraktandet av organisationen utifrån ett process­ perspektiv istället för ett funktionsperspektiv (det vill säga att man leder den process som syftar till att stödja och underlätta värdeskapande för byborna i­ stället för att bara distribuera ris) 3. etablerandet av partnerskap och nätverk för att hantera hela serviceprocessen (nära kontakter med betrodda risbönder).

Berättelsen visar också på tre viktiga taktiska element i en relationsbaserad strategi:7 1. strävandet efter direkt kontakt med kunder och and­ra affärspartners (i ovannämnda fall med risbönder) 2. uppbyggnaden av en databas med nödvändig information om kunder och andra parter 3. utvecklingen av ett tjänstesystem som sätter kunden i centrum.

De tre strategiska förutsättningarna lägger grunden för en framgångsrik hantering av relationer. De tre taktiska elementen är en förutsättning för att man ska kunna erbjuda service och hantera kundrelationerna på ett framgångsrikt sätt.

Senare i detta kapitel ska vi först diskutera de strategiska förutsättningarna och därefter de taktiska elementen i närmare detalj. Men först ska vi använda Ming Huas nya tjänstebaserade relationsverksamhet som exempel för att analysera och diskutera ett affärsmässigt fokus på tjänsteleverantörer och varudistributörer.

En affärsmässig analys: från produkt till tjänsteinriktat ledarskap Vår första analys av en servicestrategi baserad på kundtillfredsställelse, historien om Ming Hua, visar klart och tydligt att kunderna blev nöjda, kundbasen växte och affärerna blomstrade. En analys av kundtillfreds-

ställelsen räcker emellertid inte för att förstå vilken effekt serviceperspektivet får och hur en servicestrategi ska genomföras. Vi måste också göra en affärsmässig analys. Det affärsmässiga resultatet av en verksamhet kan beskrivas i tre punkter: intäkter, kostnader och kapital.

Ett företags lönsamhet är en funktion av samtliga tre punkter, medan vinstnivån är en funktion av den intäkts­ genererande kapaciteten och kostnadsnivån. Den intäkts­ genererande kapaciteten beror slutligen på hur väl företaget förstår kunderna och deras processer, och hur väl de lyckas anpassa sina resurser – kunskap och kompetens, teknik, system, produkter och serviceaktiviteter – till att stödja kundernas processer och mål med livet (konsumentmarknader) eller affärerna (industriella marknader). I den fortsatta analysen kommer vi att undanta kapitalets påverkan och analysera hur vinstekvationen påverkas av olika ledningsperspektiv.

I kapitel 3, om servicevinstlogik och principer för ser­ vice management, analyseras vinstlogiken inom serviceområdet i detalj. Här räcker det med att notera att en tjänsteleverantörs intäktsgenererande kapacitet inte bara beror på försäljning och traditionell marknadsföring av en mer eller mindre standardiserad produkt. Samspelet med kunderna är betydligt mer omfattande än så och kundens intresse av att betala för företagets tjänster påverkas av en hel mängd andra aktiviteter och processer som tjänsteleverantören hanterar. I rishandlarens fall räckte det inte med att sälja ris för att den nya servicestrategin skulle bli lyckosam – systemet för risleveranser med stöd av kundinformationssystemet som serviceprocess var den viktigaste orsaken till att kunderna ville köpa ris av Ming Hua. För att förstå verksamheten ur ett affärsmässigt perspektiv räcker det därför med två variabler: en vinstva­ riabel och en processvariabel. En analys av verksamheten ur ett affärsmässigt perspektiv baserat på dessa båda variabler illustreras i figur 1.1, med vinstvariabeln på den vertikala axeln och processvariabeln på den horisontella.

14

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 14

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

Fokus på intäkter (är lika med kundernas fokus på pris)

Fokus på kundens resurser och processer

Fokus på företagets resurser och processer

Fokus på kostnader Figur 1.1 Diagram för analys av affärsfokus.

Slutpunkten för vinst- respektive resursvariabeln är följande: ᏱᏱ dominerande fokus på intäkter och intäktsgenerering eller dominerande fokus på kostnader ᏱᏱ dominerande fokus på företagets resurser och processer eller dominerande fokus på kundens resurser och pro­ cesser.

Det är viktigt att inse att kundernas fokus med få undantag befinner sig i övre högra kvadranten i figur 1.1, ”fokus på intäkter (och intäktsgenerering)/fokus på kundens resurser och processer”. Anledningen är enkel.

Kunderna är intresserade av priset de ombeds att betala för en lösning, och naturligtvis även av sina egna pro­ cesser som de vill ha stöd för, till exempel vilka livs- eller affärsprocesser de är involverade i och vad de vill uppnå, vilken kompetens och kunskap de har för att kunna dra nytta av en lösning som erbjuds dem och vilka kompletterande resurser de har tillgång till som behövs för att dra nytta av lösningen. Således är ett fö­ retags kunder alltid intresserade av företagets intäkter och

intäktsgenererande kapacitet. Ironiskt nog är företagen alltför ofta mer intresserade av utgiftsnivån och av att fokusera på kostnadseffektivitet, vilket leder till att en konflikt uppstår mellan företagens och kundernas intressen.

Det finns också en annan vanlig konflikt mellan företagens och kundernas intressen. Kunderna är förstås nästan uteslutande intresserade av sina egna resurser och processer. Företagen fokuserar å sin sida främst på sina resurser och processer och samlar endast på sig ytliga marknadsdata om sina kunder, medan insikterna om de processer, mål och tankar som styr in kunderna på köpoch användar-/konsumtionsbeteende däremot blir begränsade.

Om en sådan konflikt förekommer är företaget – dess ledning och hela organisationen – mentalt positionerad i lägre vänstra kvadranten i figur 1.1, medan kunderna är mentalt positionerade i övre högra kvadranten. Detta är alltså i första hand en mental positionering, vilket avspeglar de dominerande tankar och det dominerande fokus som ett företag och dess ledning har respektive de dominerande tankar och det dominerande fokus som deras kunder har. Men detta mentala fokus påverkar hur företaget styrs och hur dess processer genomförs, och det avspeglar dessutom kundernas köpbeteende.

Service management kräver ett utifrånoch-in-perspektiv I de fyra delar som figur 1.2 består av beskrivs en rad olika positioner i affärsanalysdiagrammet i figur 1.1 baserat på mentalt fokus för styrning och drift. I övre vänstra hörnet av figur 1.2 (del A) placeras kundernas typiska mentala fokus i övre vänstra kvadranten, med ett dominerande intresse av de egna resurserna och processerna såväl som av priset de behöver betala – och därmed också, indirekt, företagets intäktsgenererande kapacitet.

15

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 15

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

A.

Fokus på intäkter (är lika med kundernas fokus på pris)

Kundernas fokus

Fokus på kundens resurser och processer

Fokus på företagets resurser och processer

B.

Fokus på intäkter (är lika med kundernas fokus på pris)

Fokus på kundens resurser och processer

Fokus på kostnader

C.

Tjänsteföretags fokus

Produktföretags fokus

Traditionella köpmäns fokus

Fokus på företagets resurser och processer

Fokus på kostnader

Fokus på intäkter (är lika med kundernas fokus på pris)

Fokus på företagets resurser och processer

Ming Huas fokus

Fokus på kundens resurser och processer

Fokus på kostnader

D.

Fokus på intäkter (är lika med kundernas fokus på pris)

Fokus på företagets resurser och processer

Utifrån-ochin-perspektiv

Inifrån-ochut-perspektiv

Fokus på kundens resurser och processer

Fokus på kostnader

Figur 1.2 Från produktorienterat inifrån-och-ut-perspektiv till tjänsteorienterat utifrån-och-in-perspektiv.

I del B av figuren, i övre högra hörnet, illustreras skillnaden i mentalt fokus och motsvarande affärsperspektiv mellan rishandlarna i den kinesiska byn, som exempel på typiska företags positioner. Fokus för traditionella handlare ligger i lägre vänstra kvadranten, där verksamheten baseras på ett intresse av företagets egna resurser (ris) och processer (butiker som säljer ris), och fokus på kostnaden för att driva verksamheten dominerar, det vill säga verksamheten baseras på att sälja produkten (ris). Men Ming Hua flyttade sitt fokus till övre högra kvadranten genom att välja en strategi där han skapade relationer till sina kunder och gav dem service. För att göra det behövde han skifta fokus från sina gamla processer, som bestod i att sälja ris i en butik, till att förstå

kundernas relevanta processer och resurser, som deras matlagningsvanor och storlekar på skålar och rislådor.

Med utgångspunkt i denna kundförståelse ändrade han sina egna processer från att sälja ris i butik till att erbjuda service med hemleveranser enligt ett kundanpassat schema, samt genom att skapa ett nätverk av risfarmare för att vara säker på att han hade produkter att leverera.

För att få affärerna att blomstra, vilket de gjorde, behövde han förstås också anpassa kostnadsnivån till den nya servicestrategins intäktsgenererande kapacitet.

I det lägre vänstra hörnet av figur 1.2 (del C) summeras de båda ovannämnda strategierna. Om ledningens och organisationens mentala fokus, som i lägre vänstra kvadranten av del C, domineras av ett intresse

16

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 16

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

av företagets egna resurser (till exempel tekniker och produkter), och av en mycket stark betoning på utgifter och kostnadseffektivitet, så kommer företagets affärsperspektiv att drivas av dess resurser och av ett alltför starkt fokus på att leverera sådana resurser till kunderna. Detta kan beskrivas som ett produktbaserat af­ färsfokus, oavsett om kärnan i vad företaget erbjuder är en fysisk vara eller en serviceaktivitet, som ris eller till exempel transport. I övre högra kvadranten av del C placeras ett tjänstebaserat affärsfokus. Ett sådant affärsperspektiv kännetecknas av ett dominerande fokus på att skaffa sig grundliga insikter om kundernas processer och resurser (till exempel kompetens, kapacitet och tillgång till kompletterande resurser) och på hur intäkter genereras till företaget.

Företag befinner sig ofta mentalt i den lägre vänstra kvadranten och har ett produktbaserat affärsfokus.

Detta gäller i lika hög grad så kallade tjänsteföretag – banker, försäkringsbolag, flygbolag och företag i hotell- och restaurangbranschen – som organisationer i den offentliga sektorn och varutillverkare. Det är inte kärnan i det företaget erbjuder som avgör vilken typ av verksamhet det bedriver, utan det är ledningens och organisationens mentala fokus som räknas. Ett företag som vill röra sig mot att anamma en servicestrategi och drivas med ett serviceperspektiv måste följa den svarta pilen i del C av figuren och ändra sitt mentala fokus och i sin tur sitt beteende därefter. På så sätt kan vilket företag som helst, oavsett verksamhet eller bransch, omvandlas till ett tjänsteföretag.

I del D av figur 1.2, i det lägre högra hörnet, karakteriseras slutligen ett produkt- respektive ett tjänsteföretag. Tjänsteföretagets logik grundas väsentligen i ett dominerande intresse av att grundligt förstå kundernas processer och resurser, samt i dess intäktsgenererande ka­ pacitet. Det betyder förstås inte att fokus på företagets egna resurser och processer och på kostnadseffektivitet skulle vara mindre viktigt än annars. I absoluta termer är detta lika viktigt som förut, men relativt sett är fokus på kunden och intäkterna viktigare. Styrningen

av tjänsteföretag kan därför beskrivas som utifrån-ochin-styrning, medan styrningen av produktföretag, vars dominerande intresse är frågor inom företaget, som dess egna resurser, processer och kostnader, kan beskrivas som inifrån-och-ut-styrning.

Sammanfattningsvis: service management förutsätter ett mentalt fokus på kunder och intäkter, samt ett utifrånoch-in-perspektiv. I tabell 1.1 summeras de grundläggande skillnaderna mellan ett tjänsteorienterat utifrånoch-in-perspektiv och ett produktorienterat inifrånoch-ut-perspektiv.

Tabell 1.1 Grundläggande skillnader mellan ett utifrån-och-in-perspektiv och ett inifrån-och-ut-perspektiv.

Utifrån-och-inperspektiv

Inifrån-och-utperspektiv

Kärn­ kompetens

Att förstå kundernas dagliga processer och hur de påverkar deras livs- och verksamhetsmål.

Att förstå teknik, produkter och produktionsprocesser.

Kärn­ process

Att ge värdeskapande stöd åt kundernas dagliga processer som bidrar till deras livs- och verksamhetsmål.

Produktion av varor och/eller tjänster.

Största försäljningsargument

Värdeskapande stöd.

Produktspecifikationer (av varor eller tjänster).

Avgörande försäljningsargument

Långsiktigt värde för kunderna med anknytning till deras livs- och företagsmål.

Pris.

I ljuset av den tidigare diskussionen kräver de två översta raderna ingen närmare förklaring. De båda säljrelaterade inslagen kan däremot behöva förtydligas. Vid

17

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 17

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

konventionell produktförsäljning med ett inifrån-ochut-perspektiv bedöms det som företaget har att erbjuda utifrån de tekniska specifikationerna. Eftersom det ofta finns flera konkurrenter som erbjuder likartade tekniska lösningar blir emellertid priset det avgörande säljargumentet. Vid försäljning av tjänster, oavsett om kärnan i det som erbjuds är en fysisk vara eller ett tjänstekoncept, så är syftet med det totala erbjudandet att ge värdeskapande stöd för kundernas processer och därmed bidra till att deras mål uppfylls. Därmed blir erbjudandets värdeskapande stöd det avgörande kännetecknet. Eftersom priset bara är en av komponenterna i kundvärdet (vilket utvecklas ytterligare i kapitel 6 om avkastning på tjänster och relationer) kan andra uppoffrings- eller intäktsrelaterade komponenter mycket väl kompensera för ett högt pris. Exempelvis kan ett mindre lockande pris balanseras med lägre operativa och/eller administrativa kostnader på lång sikt, liksom med eventuella utsikter för ökande försäljning och/eller större intäkter. Således är långsiktigt värde det avgörande försäljningsargumentet.

I de följande avsnitten kommer de strategiska och taktiska förutsättningar för en servicestrategi baserad på kundrelationer som beskrivits ovan att diskuteras mer ingående. De tre strategiska förutsättningarna – att företaget omdefinieras som ett tjänsteföretag, anlägger ett processinriktat perspektiv och utvecklar partnerskap och nätverk – lägger den strategiska grunden för en framgångsrik hantering av relationer. De tre taktiska komponenterna – att söka direktkontakt med kunderna, bygga upp kundförståelsen och utveckla ett tjänstesy­ stem med kunden i centrum – är en förutsättning för framgångsrik kundvård.

Att definiera företaget som en tjänsteverksamhet En nyckelförutsättning i en service- och relationsstrategi är att tillverkningsföretaget, grossisten, återförsäljaren, tjänsteföretaget eller leverantören har djupgå-

ende insikter i kundernas dagliga processer, liksom i relationerna mellan dem och kundernas livs- eller affärsprocesser samt kundernas behov och önskningar på längre sikt. En annan förutsättning är att värdefrämjande service erbjuds, antingen grundat på de tekniska lösningar som innefattas av konsumentvarorna och den industriella utrustningen eller i tjänsteaktiviteterna. Kärnan i det som ett tjänsteföretag erbjuder är per definition en tjänsteaktivitet, men om ett sådant företag har ett inifrån-och-ut-perspektiv kan det ändå drivas som ett produktföretag.

Serviceperspektivet gentemot kunder är tillämpbart på vilken sorts företag som helst. Och vilka företag som helst – så kallade tjänsteföretag såväl som varutillverkare – kan anamma en servicestrategi. Kunderna efter­ söker inte bara varor och tjänster, utan kräver ett mer all­ omfattande tjänsteerbjudande, som innehåller allt från information om hur de på bästa sätt använder en produkt till leverans, installation, uppdatering, reparation, underhåll och justeringar av lösningar de har köpt.

Dessutom kräver de att detta och mer därtill ska levereras i tid och på ett trevligt och förtroendeingivande sätt.

I en kundrelation som går längre än till en enda varu- eller tjänstetransaktion blir produkten i sig – den tekniska lösning som inbegriper varor, tjänsteaktiviteter eller industriell utrustning – bara en av komponenterna i en fortgående allomfattande service till kun­ derna. För ett företag som tillverkar varor är den fysiska varan kärnan i tjänsteerbjudandet, eftersom den är en förutsättning för framgångsrik service. För ett företag som erbjuder tjänster är det istället tjänstekonceptet. I dagens konkurrensläge är denna kärna sällan tillräcklig för lönsamma resultat och en varaktig ställning på marknaden. Det som verkligen räknas är om företaget lyckas överträffa sina konkurrenter med de ytterligare komponenterna i erbjudandet, oavsett vilken position i distributionskedjan man har. Dessutom ger kärnprodukten eller kärntjänsten inte upphov till missnöje lika ofta som de övriga komponenterna. När

18

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 18

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

en kund köper en bil är det till exempel sällan själva bilen som gör honom missnöjd – den huvudsakliga orsaken är den service han får efter köpet. Och på en restaurang kan maten vara bra, men den dåliga servicen leder till missnöje. Med andra ord räcker det inte att konkurrera med produkten eller tjänsten i verksamhetens kärna. Det som räknas är att man konkurrerar med allt som ingår i företagets erbjudande, där kärnan bara är en av komponenterna i ett omfattande tjänsteerbjudande. Det blir därmed tydligt att det inte längre är produkten eller tjänstekonceptet som är den dominerande komponenten i erbjudandet, utan att det snarare är företagets förmåga att hantera sin personal, teknik, kunskap och tid som är central för att skapa framgångsrika marknadserbjudanden.

Den svarta pilen i figur 1.3 som går från fabriken eller kontoret till kunderna symboliserar den traditionella produktbaserade synen, där fabriken (och ledningen av de processer som äger rum i fabriken) betraktas som nyckeln till framgång på marknaden. I tillverkningsföretag betraktas tjänster med denna syn som ett slags tillägg

Tjänster

Fabrik/back office

Kunder

till de produkter som produceras i fabriken. Och i tjänsteföretag betraktas de delar av processen som innebär kontakt med kunderna ofta som mindre viktiga än det som produceras i tjänsteföretagets back office. En sådan syn fokuserar således på fabriken eller back office. Även om denna arbetsmodell tidigare har visat sig vara mycket framgångsrik återspeglar den inte dagens konkurrenssituation, där det behövs nya perspektiv på hur man driver och leder företag. Som framgår av den andra pilen i figuren, från kunderna till fabriken eller kontoret, är de olika tjänstekomponenterna det första kunden möter och upplever hos företaget. Det är dessa serviceprocesser som skapar värde för kunden, medan fabrikens eller kontorets produktion bara är en förutsättning för detta värde.

Allt fler branscher, tillverkare och tjänsteföretag står nu inför den konkurrenssituation som vi har myntat begreppet tjänstekonkurrens för att beskriva. De måste skapa sig en förståelse för vad service management är och dess roll som ett sätt att sköta och leda företag under de krav som det nya konkurrensläget ställer. Lösningen på kundernas problem i termer av ett totalt tjänsteerbju­ dande blir således en tjänst, och detta totala erbjudande blir ett serviceutbud snarare än enbart leverans av en vara eller en tjänst. När tjänstekonkurrens är nyckeln till framgång för alla måste företagen erbjuda service alldeles oavsett vad deras traditionella verksamhet består i.

Följaktligen är alla företag tjänsteföretag.

Ett processledningsperspektiv

Fabriksfokus Kundfokus (”service management”) Figur 1.3 Kundfokus: företaget som tjänsteverksamhet.

Källa: Grönroos, C., ”Relationship marketing logic”. Asia-Australia Mar­ keting Journal, 4(1), 1996, s. 13. Återgivet med tillstånd av ANZMAC (The Australasia and New Zealand Marketing Academy).

Kundrelationer som präglas av kontinuitet, där kunderna eftersöker värdefrämjande i det totala tjänsteerbjudandet, kräver intern samverkan mellan de avdelningar som ansvarar för olika delar av erbjudandet.

Det kan till exempel gälla avdelningar som ansvarar för kärnprodukten (en vara eller tjänst), marknadsföring, leveranser, klagomålshantering och reklamationer, reparationer och produktunderhåll eller fakturering och produktdokumentation. Hela kedjan av aktiviteter

19

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 19

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

Funktioner

Kunder

Processer

måste samordnas och ledas som en sammanhängande process. Ur ett lönsamhets- och produktivitetsperspektiv är det dessutom bara de aktiviteter som är värdefrämjande för kunden som bör genomföras, medan alla andra resurser och aktiviteter bör uteslutas ur processen.

I en traditionell funktionalistisk organisation är detta inte möjligt. Därför kräver ett tjänste- och relationsmark­ nadsföringsperspektiv gentemot kunderna ett processled­ ningsperspektiv.

Processledningsperspektivet skiljer sig avsevärt från det traditionella funktionalistiska perspektivet. I en funktionalistisk organisation är det risk för suboptimering, eftersom varje aktivitet och tillhörande avdelning är mer inriktad på specialisering inom avdelningen än på samverkan mellan avdelningar. Som framgår av figur 1.4 inriktar sig de olika avdelningarna inte nödvändigtvis på kundernas krav och förväntningar. Då är det inte säkert att kundernas totala behov tillgodoses. Kunderna vill inte ha en kombination av olika avdelningars suboptimerade insatser från ett företag som inte stödjer kundernas totala värdeskapande process. En enastående teknisk lösning och ett kostnadseffektivt transportsystem kan exempelvis vara optimalt ur leverantörens synvinkel, men ur kundens synvinkel är en sådan lösning ofta detsamma som en opålitlig leverantör, och en opålitlig leverantör är av ringa värde för kunden.

En organisation som bygger på arbetsteam eller projektgrupper utgör ett första försök att bryta sig ur den funktionalistiska organisationens tvångströja. Sådana lösningar innebär att de olika avdelningarna arbetar på ett sätt som korrelerar med de horisontella pilarna i figur 1.4. Om det ska vara möjligt att skapa maximalt värde i en samordnad relation med kunderna måste företaget emellertid gå längre än så. Företaget bör anlägga ett processledningsperspektiv. Med ett sådant perspektiv försvinner de traditionella gränserna mellan avdelningarna och arbetsflödet (exempelvis traditionella försäljnings- och marknadsföringsaktiviteter, produktion, logistik, allmänna administrations- och

Figur 1.4 Processfokus: företaget som värdeskapande verksamhet.

Källa: Grönroos, C., ”Relationship marketing logic”. Asia-Australian Marketing Journal, 4(1), 1996, s. 14.

distributionsaktiviteter, med allt vad de innebär i termer av kundkontakt) organiseras och leds som en värdeskapande process som möjliggör och stärker relationsbyggande och hantering av kundrelationer.

Partnerskap och nätverk Ett tjänste- och relationsperspektiv gentemot kunderna bygger på samverkan och samarbete. Istället för konkurrens och motsatsförhållanden skapas win-win-situationer för tjänsteföretag och deras kunder, där båda parter tjänar på att ingå affärspartnerskap. Vidare kommer både tillverkningsföretag och tjänsteföretag ofta att upptäcka att de inte på egen hand kan tillhandahålla det totala erbjudande som kunderna eftersöker, och att det är för dyrt för dem att själva inhämta den kunskap och de resurser som krävs för att producera de delar av erbjudandet som fattas. Det kan således vara mer effektivt och lönsamt att försöka hitta en partner som kan erbjuda de kompletterande delarna av erbjudandet som krävs för att utveckla en framgångsrik relation med en kund. Partnerskap och företagsnätverk

20

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 20

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

skapas både horisontellt och vertikalt i distributionsledet och försäljningsledet. Även företag som konkurrerar med varandra kan ibland upptäcka att det är effektivt och lönsamt att samarbeta på vissa områden för att kunna betjäna gemensamma kunder. Detta förutsätter naturligtvis en av relationsmarknadsföringens nyckel­ ingredienser: förtroende mellan de ingående parterna i nätverket. Om förtroende saknas kommer ingen av parterna att känna engagemang för den gemensamma saken.

Direktkontakt med kunderna Ett tjänste- och relationsperspektiv gentemot kunder bygger på förtroendefull samverkan mellan parterna.

Således krävs det att företag lär känna sina kunder bättre än vad som traditionellt varit fallet. I extrema fall – som inte är ovanliga på marknader för konsumentvaror som hemförsäkringar, och på industriella marknader som banktjänster för företag och försäljning av industriell utrustning – kan företagen behandla alla sina kunder individuellt. I andra änden av detta spektrum har vi konsumtionsvaror till massmarknader, där kunderna inte går att identifiera på samma sätt. Tillverkaren eller återförsäljaren bör emellertid utveckla system som ger så mycket kunskap om kundernas processer och beteenden som möjligt, så att exempelvis annonskampanjer, säljkontakter och varje möte med kunderna kan få starkast möjliga relationsinriktning. Modern informationsteknik innebär många möjligheter för företaget att visa kunden att man känner och sätter värde på honom.

Traditionella annonskampanjer blir dessutom för kostsamma och ineffektiva om de inte riktar sig till kunden på ett sätt som möjliggör en dialog mellan företaget och kunden. Enkelriktad marknadskommunikation kostar för mycket och ger för lite.

Oavsett hur nära ett företag kan komma att ge varje kund individuell behandling bör det alltid finnas en strävan att komma så nära kunderna som möjligt, antingen

med informationsteknikens hjälp eller ansikte mot ansikte. I varje möte ansikte mot ansikte, vare sig det rör sig om kunder på en massmarknad eller inte, samverkar företaget med varje kund som en enskild individ och bör då behandla kunden som en sådan och inte som en del av en massa. Varje möte är dessutom en källa till insikt om kundens processer, tankar, behov, önskningar och värderingar. Detta är en källa till kundinformation som väldigt ofta förbises.

Kunddatabasen Traditionell marknadsföring sker med begränsad och ofullständig information om kunderna. Ett företag som vill använda sig av en strategi som bygger på relationsmarknadsföring kan emellertid inte låta sig nöja med det. Företaget måste utveckla en databas med kundinformation som kan omvandlas till praktiskt användbar kunskap om kunderna. Om det inte finns någon sådan databas kommer kundkontakterna inte i fullständig utsträckning att hanteras på ett relationsinriktat sätt. Om personen som har hand om kontakten med kunden vid ett visst tillfälle känner och har förstahandsinformation om kunden kan mötet gå bra. Men i många situationer, till exempel när anställda svarar i telefon, möter kunderna över disk i receptionen eller gör servicebesök, så känner personalen inte kunden personligen. Då krävs välutformad, uppdaterad, lättillgänglig och lättanvänd kundinformation för att de anställda ska kunna ge kundkontakterna en relationsinriktning. En välutformad kunddatabas kan dessutom vara ett effektivt verktyg när man vill få kunden att köpa andra produkter ur företagets sortiment eller i samband med lanseringen av nya produkter.

Utöver den primära användningen som ett verktyg för att vidmakthålla kundrelationer kan databaser också användas i en lång rad marknadsföringssammanhang, till exempel i samband med segmentering av kundbasen eller när man ska skräddarsy marknadsföringsaktiviteter,

21

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 21

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

upprätta profiler över kundtyper, stärka serviceaktiviteter eller identifiera potentiella kunder.

Kunddatabasen bör också innehålla information om lönsamhet, så att det blir möjligt att skapa överblick över den långsiktiga lönsamheten för olika kunder. Om sådan information saknas är det lätt hänt att företaget inkluderar olönsamma kundsegment i kundbasen.

Ett kundinriktat tjänstesystem En förutsättning för framgångsrik kundhantering är att företaget definierar sin verksamhet som en tjänsteverksamhet och förstår hur man skapar och hanterar ett totalt tjänsteerbjudande, det vill säga anammar en servicestrategi. Organisationens processer måste alltså utformas på ett sätt som gör det möjligt att betjäna kunderna och producera och leverera ett totalt tjänsteerbjudande. Med andra ord måste företaget förstå och praktisera service management. Filosofin och principerna bakom service management är på många sätt olika dem som förknippas med traditionell företagsledningsfilosofi. Skillnaderna kommer att diskuteras i närmare detalj i kapitel 3.

Det finns fyra typer av resurser som är centrala för skapandet av ett framgångsrikt tjänstesystem: kunder, teknologi, personal och tid.

Kunder spelar en betydligt mer aktiv roll än de annars brukar göra. Hur kvaliteten på tjänsteerbjudandet upplevs beror till viss del på kundens inflytande. Vidare bygger tjänstesystemet i allt högre grad på teknologi. Datoriserade system och informationsteknik som används i design, produktion, administration, service och underhåll måste utformas utifrån ett kundinriktat perspektiv och inte bara tillgodose den interna produktionens och produktivitetens behov. Relationsmarknadsföring är också i hög grad beroende av personalen och deras attityder, engagemang och prestationer. Om de inte tar rollen som servicepersonal på allvar och inte känner sig motiverade att agera på ett kundinriktat sätt, så misslyckas strategin. Framgång på marknaden förutsätter således

att man lyckas motivera sin personal och får dem att känna engagemang för relationsmarknadsföringsstrategin. Marknadsföring som bygger på en service- och relationsstrategi är därför i allra högsta grad beroende av en välorganiserad och kontinuerlig intern marknadsföringsprocess. Intern marknadsföring kommer att diskuteras i närmare detalj i kapitel 14. Tid är också en resurs av central betydelse. Man måste få kunderna att känna att den tid de lägger ner på sin relation med en tjänsteleverantör eller ett tjänsteföretag inte är bortkastad. Slöseri med tid skapar extrakostnader för alla relationens parter.

Kundvärde och värdeskapande Värde är ett svårfångat begrepp som kan betraktas och definieras på många olika sätt. I vissa sammanhang – i synnerhet (men inte enbart) på industriella marknader – kan det mätas i monetära termer. I andra sammanhang – främst på konsumentmarknader – är värde bara någonting upplevt. Även när värdet beräknas i monetära termer finns det emellertid ett sådant inslag, till exempel i hur lätt det upplevs att göra affärer med ett företag eller om det upplevs som att det är pålitligt. En värdeupplevelse kan vara baserad på erfarenheter av en tjänsteleverantör på en rad olika sätt.8 Vi ska inte gå in på de olika sätt som värde kan mätas eller upplevas här. Istället ska vi definiera värde enkelt men praktiskt uttryckt som att ” få det bättre”. Mer värde innebär att kunden har det bättre, eller upplever att han har det bättre, efter att ha fått stöd av en tjänsteleverantör.9 Vad ”bättre” betyder i varje given situation måste analyseras och om möjligt mätas. I kapitel 6, Avkastning på tjänster och rela­ tioner, kommer vi att diskutera hur man beräknar värdet för både kunden och tjänsteleverantören och lämpliga mätverktyg kommer att presenteras. Det bör påpekas att kunden inte alltid har positiva erfarenheter. Ibland kan kunden även ” få det sämre”, vilket betyder att en värdeminskning har ägt rum, åtminstone tillfälligt.

22

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 22

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

Service management förutsätter ett kundinriktat utifrån-och-in-perspektiv. Värde för kunderna, liksom tjänsteleverantörens förmåga att stödja sina kunders processer på ett sätt som ger dem möjlighet att skapa värde och uppnå sina mål, är nyckelkomponenter i service management med utifrån-och-in-perspektiv. Inom marknadsföringen har värdet för kunden i flera decennier ansetts vara centralt för service management,10 något som har betonats på nytt de senaste decennierna.11 Traditionellt betraktas värdeskapande som en värdekedja12 som domineras av en leverantörs olika aktiviteter, medan kundernas roll marginaliseras och ofta försummas. Denna modell för värdeskapande baseras på en arbetsteori kring värde som innebär att värde gradvis arbetas fram i leverantörens processer, eller i ett vidare sammanhang i en leverantörskedjas olika processer.

Som ett resultat av detta anses värdet vara inkluderat i leverantörens produktion, och det materialiseras när kunderna betalar pengar för denna produktion. Följaktligen kallas detta värdekoncept för bytesvärde (eng. va­ lue-in-exchange). Normann och Ramírez, som har lagt fram en modell för värdekonstellationer,13 var de första som kritiserade perspektivet för att vara alltför fokuserat på leverantörerna och inte ta notis om den viktiga inverkan på värdet i leverantörens och kundens ekosystem som andra parter bidrog med, liksom kunderna själva i egenskap av användare.

Som vi har sett kan alla möjliga sorters resurser erbjudas som en tjänst och, som Gummesson14 påpekar, an­ vändas av kunder som en värdebringande tjänst. Detta får stöd av Normann och Ramírez,15 som betonar att ett av kännetecknen för ett serviceperspektiv är ”… rollen (eller rollerna) som säljaren spelar genom att hjälpa kunder att skapa värde för sig själva”. Enligt den moderna synen skapas värde för kunden av kunden i kundens proces­ ser, med stöd av tjänsteleverantörens resurser och processer.

Denna uppfattning leder till ett alternativt värdekoncept baserat på en nyttoteori med beteckningen bruksvärde, vilket betyder att värdet för kunden skapas under

användningen. En annan anmärkningsvärd skillnad mellan bruksvärde och bytesvärde är att bytesvärde vid någon tidpunkt materialiseras, det vill säga när en försäljning har skett och pengarna för resursen har betalats, medan bruksvärde utvecklas kontinuerligt under använd­ ningen eller konsumtionsprocessen.16 En annan viktig skillnad mellan de båda koncepten är att bytesvärde alltid är positivt på en nivå beroende på det betalade priset, medan bruksvärde kan utvecklas både positivt, ”värdeskapande: få det bättre”, och negativt, ”värdeförstörande: få det sämre”.17 Sammanfattningsvis kan vi konstatera att kunder inte köper varor eller tjänster – eller några andra resurser eller resurskonstellationer – i sig, utan snarare den service som resurserna kan ge dem och som möjliggör värdeskapande i deras processer.18 Resurser som kunder med tiden bibringas i en relation är endast något som underlättar värdeskapande. När en tjänsteleverantör kommer i kontakt med sina kunder och direkt samverkan mellan leverantörens resurser och kunden sker, så kommer tjänsteleverantören att involveras i kundens processer och få möjlighet att påverka dem. Därmed kan vi sammanfatta det hela med att värdet för kunden genom hela relationen skapas av kunden, delvis i samverkan mellan kunden och leverantören eller tjänsteföretaget.19 Fokus ligger inte på resurser, som varor eller tjänster, utan på de processer hos kunderna där värdeskapande sker.20

Värdeskapande och den värdegenererande processen År 1993 påpekade Normann och Ramírez att det är många parter som bidrar till det värde som till sist uppstår för kunden – leverantören, underleverantörer, finansiärer och kunden själv.21 Ungefär tio år senare drog Vargo och Lusch samma slutsats i sin servicedominanta logik för värdeskapande och marknadsföring genom att hävda att kunder och företag alltid gemensamt skapar värdet.22 Eftersom servicedominant logik snarare är ett

23

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 23

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

strukturellt perspektiv på samhällsnivå, där gemensamt värdeskapande diskuteras metaforiskt, så är den emellertid mindre tillämpbar på ledarskap i praktiken. Vi ska nu istället använda oss av den för sammanhanget mer relevanta servicelogikens syn på värdeskapande. Den bidrar med koncept och instrument som hjälper ledare att förstå tjänsteleverantörernas och kundernas respektive skilda roller och mål i värdeskapandet.23 I bilaga 1 sammanfattas likheterna och skillnaderna mellan servicelogik och servicedominant logik.24 Om värdet för kunden definieras som bruksvärde och som något som skapas av kunden själv, så är det viktigt ur ledningssynpunkt att tydligt definiera vad tjänstele­ verantören gör och vad kunden gör i den totala processen att skapa värde för kunden. Denna totala process kan betecknas som värdegenerering. Värdegenereringsprocessen och dess underprocesser illustreras i figur 1.5.

Leverantörssfären

Som framgår av figuren kan värdegenereringsprocessen delas in i tre sfärer: en kundsfär, en leverantörssfär och en gemensam sfär. Ur ledningssynpunkt är det viktigt att hålla isär dessa värdeskapande sfärer, eftersom tjänsteleverantörens och kundens roller och mål skiljer sig från den ena sfären till den andra.

Kundens skapande av bruksvärde äger rum i kund­ sfären och den gemensamma sfären. I kundsfären sker två sorters värdeskapande: ᏱᏱ Kunden skapar värde oberoende av tjänsteleverantören. ᏱᏱ Kunden ingår i gemensamt socialt värdeskapande med medlemmar i sitt ekosystem, som familj, vänner, affärskollegor eller kontakter i sociala medier.

Oberoende värdeskapande innebär att kunden använder sig av anskaffade resurser, som varor, tjänster eller en kombination av dessa och andra resurser och integrerar

Den gemensamma sfären

Kundsfären

Bruksvärde som det utvecklas under värdeskapandet (kumulativ process)

Kundens värdeskapande Utformning

Utveckling

Tillverkning

Leverans

Back office

Front office

Resurssammanställning Plattform för gemensamt värdeskapande

Plattform för gemensamt värdeskapande Gemensamt skapande av bruksvärde

Kunden själv Oberoende skapande av bruksvärde

Kundens ekosystem Socialt gemensamt värdeskapande

Potentiellt bruksvärde (output)

Figur 1.5 Värdegenereringsprocessen: värdeskapande och gemensamt värdeskapande enligt servicelogiken.

Notera: Värdesfärerna följer inte nödvändigtvis varandra linjärt.

Källa: Anpassat efter Grönroos, C. & Voima, P., ”Critical service logic: making sense of value creation and co-creation”. Journal of the Academy of Marketing Science, 41(2), 2013, s. 136.

24

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 24

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

dem i andra tillgängliga och nödvändiga resurser i en användarprocess. Kunden samverkar endast indirekt med företaget genom dess produkter och icke-interaktiva sy­ stem, som inte svarar på mer än ett sätt när de används av kunden. Sådana är de flesta produkter och system, men naturligtvis inte alla.

Gemensamt socialt värdeskapande innebär att kunden interagerar med människor i sitt eget sociala ekosystem, och under denna samverkan kan värdet som utvecklas för kunden genom användandet av varor och tjänster förändras åt båda håll. Kunden kan få det antingen bättre eller sämre.25 Den gemensamma sfären syftar till den del av serviceprocessen där kunden interagerar direkt med tjänsteleverantören. Under denna direkta interaktion löper inte leverantörens och kundens processer parallellt, utan smäl­ ter samman till en interaktiv, kollaborativ och dialogisk process. I denna sammanslagna process har de båda parterna kontakt med varandra, arbetar tillsammans och kommunicerar i dialogform. De båda parterna i processen blir inbegripna i varandras processer.26 Därmed kan de utöva direkt påverkan på varandras upplevelse av värdeskapande i interaktionen genom kommunikation, aktion och reaktion. Under denna sammansmälta interaktiva process bildas en gemensamt värdeskapande plattform. På denna gemensamt värdeskapande plattform förekommer den här typen av interaktioner, vilka möjliggör för tjänsteleverantören att ingå i kundens vär­ deskapande process och påverka den och således skapa värde gemensamt med kunden.

Ur ledningssynpunkt sker gemensamt värdeskapande mellan kunden och tjänsteleverantören enbart när en gemensamt värdeskapande plattform har skapats och direkt samverkan mellan de båda parterna äger rum. Vidare bör nämnas att det är kunden som driver och bestäm­ mer över den värdeskapande processen. På den gemensamt värdeskapande plattformen kan tjänsteleverantören bjudas in att delta i processen som gemensam värdeskapare, men om kunden inte vill lyssna på leverantören,

och kommunicera och samarbeta med leverantören, så kommer inget gemensamt värdeskapande att äga rum.

Det är kundens beslut.27 På en restaurang kan en gäst till exempel välja att lyssna på servitörens förklaring till att något på menyn saknas och utifrån dialogen med servitören mildra ett negativt upplevt värde, eller så kan han välja att inte lyssna, så att hans upplevelse av värdet förblir negativ. I det första fallet bjuder kunden in leverantören till gemensamt värdeskapande, medan han i det andra fallet inte tillåter gemensamt värdeskapande.

Om vi bortser från gemensamt värdeskapande i sådan direkt samverkan, vad är då tjänsteleverantörens roll och mål i värdegenereringsprocessen? I leverantörssfären sammanställer företaget resurser, som produkter, tjänster och information – eller resurskonstellationer – som erbjuds kunderna. Dessa erbjudanden inkluderar poten­ tiellt bruksvärde som ett resultat av företagets process att sammanställa resurser. Tjänsteleverantörens mål är att underlätta kundens skapande av bruksvärde genom att erbjuda värdefrämjande resurser som potentiellt bruks­ värde, som kunden sedan kan omvandla till realiserat bruksvärde i sin egen sfär.28 Endast om en gemensamt värdeskapande plattform för direkt samverkan existerar eller kan etableras kan tjänsteleverantören utöver att underlätta värdeskapande även gemensamt skapa bruksvärde tillsammans med sina kunder.29 Sammanfattningsvis innebär servicelogiken att: Kunden är den som skapar värde (bruksvärde) i kund­ sfären och i den gemensamma sfären (om en sådan har etablerats). ᏱᏱ Tjänsteleverantören är i grunden någon som under­ lättar värdeskapande i leverantörssfären genom en sammanställning av resurser som syftar till att erbjuda potentiellt bruksvärde. ᏱᏱ Under förutsättning att direkt samverkan mellan företaget och kunden sker eller kan skapas bildas en gemensamt värdeskapande plattform, och tjänsteleverantören har möjlighet att delta i kundens värdeskapande ᏱᏱ

25

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 25

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

process och skapa värde gemensamt med kunden även i den gemensamma sfären. ᏱᏱ Om interaktioner sker mellan kunden och männi­ skorna i hans ekosystem förekommer ett gemensamt socialt värdeskapande i kundsfären.

I avsnittet som följer ska vi diskutera den gemensamt värdeskapande plattformen och presentera två modeller för gemensamt värdeskapande.

Modeller för gemensamt värdeskapande Det har gjorts några försök att utarbeta modeller för värdeskapande, men det har visat sig vara svårt, förmodligen för att gemensamt värdeskapande har betraktats som allestädes närvarande i relationen mellan ett företag och en kund, där allting är gemensamt värdeskapande.

I detta avsnitt ska vi presentera modeller för gemensamt värdeskapande som baseras på servicelogiken, enligt vilken en förutsättning för gemensamt värdeskapande är att det finns en gemensamt värdeskapande plattform för direkt samverkan mellan leverantör och kund. Gemensamt värdeskapande är en reciprok process. På den gemensamt värdeskapande plattformen är det inte bara företaget som påverkar kundens värdeskapande, utan även det omvända sker. Utöver priset som betalas för tjänsten kan kunden även ge andra värdefrämjande tjänster i gengäld, som återkoppling om hur leverantörens system fungerar och information om hur systemen kan förbättras för att bli mer konkurrenskraftiga.

Följaktligen är det två olika modeller för gemensamt värdeskapande som ska presenteras – en modell beskriver värde för kunden, och en omvänd modell beskriver värde för tjänsteleverantören. I figur 1.6 illustreras en modell över gemensamt värdeskapande för kunden baserad på Eiglier och Langeards servuction-modell och Grönroos interaktiva marknadsföringsmodell.30 I servuctionmodellen visas resurskategorierna till vänster i cirkeln mitt i figuren. De olika aktiviteterna till höger i cirkeln presenteras i den interaktiva marknadsföringsmodellen.

Modellen går från vänster till höger. Startpunkten är ett rådande tjänstekoncept, som fastställer vad tjänsteleverantören försöker göra för sina kunder. Det finns fyra resurskategorier: fysiska resurser, däribland varor, andra handgripliga komponenter och system och naturligtvis även IT-baserade tekniker,31 kundkontaktpersonal, som samverkar med kunderna, fokuskunder, som erbjuds tjänster, samt medkunder, som samtidigt är närvarande i tjänsteprocessen.

I den direkta samverkan mellan resurser som sker på den gemensamt värdeskapande plattformen kan tre sorters påverkan på fokuskunden förekomma. De fysiska re­ surserna och kontaktpersonalen skapar en tillgänglighets­ effekt i tjänsteprocessen, vilket gör tjänsterna enklare eller mer komplicerade att få tillgång till och använda och därmed påverkar kundens upplevelse av tjänsten. Denna effekt kan vara fysisk, psykologisk eller till och med virtuell. Kontaktpersonalen och fokuskunden ingår en dialogisk interaktiv kommunikation, som också påverkar fokuskundens upplevelse av tjänsten. Slutligen kan fo­ kuskunden och medkunden kommunicera med varandra (peer communication), vilket kan ha en liknande effekt.

Dessa influenser på tjänsten har en kontinuerlig separat och/eller kombinerad effekt på fokuskundens tjäns­ teupplevelse, både genom resultatet av tjänsteprocessen och genom processen i sig (i kapitel 4, Kvalitet i tjänster och relationer, ska vi fortsätta diskutera de kvalitativa effekterna av resultatet och tjänsteprocessen). Fokuskundens upplevda gemensamma värdeskapande grundas på denna erfarenhet, och den kan fortsätta utvecklas under en eventuell följande fas med oberoende värdeskapande och socialt gemensamt värdeskapande.

Vi kan ta en restaurang som exempel. Servitören (kundkontaktpersonal) och diverse fysiska resurser och system, som maten, borden och stolarna, atmosfärisk inredning, menyer samt serverings- och betalningssystem och andra resurser gör sammantaget restaurangens service tillgänglig både ur fysisk och psykologisk synpunkt. I interaktionerna mellan restauranggästerna som fokuskunder och servitören kan gästen till exempel ställa frågor om

26

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 26

09/09/15 12:06 PM

Kapitel 1. Betydelsen av tjänster och relationer: att överleva i tjänstekonkurrens

RESURSKATEGORIER Fysiska resurser (varor, materiella tillgångar, system) SERVICEKONCEPT

Kontaktpersonal

AKTIVITETER

Tillgänglighetseffekt (fysisk, psykologisk, virtuell) Interaktiv kommunikation

UPPLEVD SERVICE (Resultat + Process)

Fokuskund ”Peer communication” Med kunder

Figur 1.6 Gemensamt värdeskapande: värde för kunden.

Not: Fältet inuti cirkeln betecknar den gemensamt värdeskapande plattformen. Beroende på hur aktivt och framgångsrikt parterna använder sig av denna varierar effekten av det gemensamma värdeskapandet.

Källa: Grönroos, C., ”Conceptualising value co-creation: a journey to the 1970s and back to the future”. Journal of Marketing Management 28(13–14), 2012, s. 1 528.

detaljer i menyn, servitören svarar och kommer med förslag, och utöver det kan en kommunikation äga rum som inte har med huvudsyftet att göra. Dessa diskussioner utgör en interaktiv kommunikation mellan gästen och kundkontaktpersonalen. Om det finns medkunder i restaurangen kanske gästen diskuterar restaurangen eller menyn med dem, eller så kan medkundernas beteende på många andra sätt kommunicera någonting om att vara på restaurangen, vare sig det är positivt eller negativt. Exempelvis kan ett sällskap vid bordet intill som är för högljutt skapa negativ kommunikation. Detta är kund-till-kundkommunikation.

De olika aktiviteterna i en restaurangkontext i exemplet ovan bildar en gemensamt värdeskapande plattform med direkta interaktioner. Dessa olika former av interaktioner utgör restauranggästens, fokuskundens, upplevelse av restaurangens service. Upplevelsen gör så att kunden i varierande grad får det bättre eller, om situationen är negativ, sämre. Det uppstår alltså bruksvärde som skapats gemensamt av resurserna på plattformen för gemensamt värdeskapande.

När kunden har lämnat restaurangen kan värdet utvecklas ytterligare, till exempel när han fortsätter tänka på den eller något som har med den att göra, som den goda maten eller utmärkta servicen.

27

47112425_ServiceManagement_FM-CH04.indd 27

09/09/15 12:06 PM

Register

A administrativ strategi 139 affärseffektivitet 420 affärsidé 81 omdefiniera 423 affärslogik 86 förändringar 423 användargränssnitt 203 attraktion 40 avge löfte 250, 436 B belöningssystem 86, 88 bindningar 35, 108 bruksvärde 23 budskap planerat 280 bytesvärde 23, 85 D defensiv strategi 139 dialog 292 direktkommunikation med personalen 290 direkt relationskostnad 154 dolda tjänster 31, 413 dåliga kostnader 219 E effektivitet extern 71, 134 intern 86, 134

efterfrågan 228 episod 105 erkända tjänster 31 etnografisk metod 345 experientialisering 321 extern effektivitet 71, 134 extern masskommunikation 380 F fokuskunder 26 fördelningsrättvisa 135 företag–kund-interaktion 323 företagsledning serviceinriktad 84 företagsnätverk 20 förtroende 39 förväntningar 112 underförstådda 114 uttalade 113 förväntningsmodell 112 funktionell kvalitet 93 G gemensamma sfären 25 goda kostnader 219 god service organisatorisk förutsättning för 401 sju regler för 444 god tjänstekvalitet sju kriterier för 103 grundläggande tjänstepaket 189

H handlingsfrihet 138, 141 high tech 56 high touch 56 hinder 450 hot från tredje part 413 human resource management (HRM) 376 hygienfaktorer 129 I icke fakturerbara tjänster 397 image 94, 108, 311 utveckla 313 imageperspektivet 30 indirekt relationskostnad 154 industrialisering 227 informationsteknik 194 inifrån-och-ut-perspektiv 30 inifrån-och-ut-styrning 17 integrerade marknadskommunikationstriangeln 282 intellektuellt kapital 326 interaktionsprocessen 258, 304 interaktionsrättvisa 135 interaktiv marknadsföring 57, 438 interaktiv marknadsföringsfunktion 260 interna värderingar 227 intern effektivitet 71, 86, 134 internet 262

453

47112425_ServiceManagement_Register.indd 453

09/09/15 12:11 PM

Register

internetanvändning ökad 227 intern marknadsföring 268, 364, 371, 373 relationsinriktad 384 syfte och mål 370 taktisk 374 intern marknadsföringsprocess implementera 388 intern service recovery 381 internt marknadsföringskoncept 368 internt värderingssystem 226 K klagomålshantering 134 kommunikation 292, 295 oplanerad 286 planerad 286 total 278 utebliven 282 kommunikationscirkel 278, 284, 285 social 323 kommunikationsprocessen 258 konstant kvalitet antagandet om 231 konsumtionsprocessen 344, 346 kontaktpersonal 26 kostnader dåliga 219 goda 219 kostnadsstyrning 218 kritiska händelser 91 KST-modellen 410 kundengagemang 325 kundens upplevda värde (KUV) 161 kundens värde 175 kundens värdeformeringsprocess 420

kundens värdeskapande process 205, 345 kunder interna 340 kundernas förväntningar 112 kundfokuserad servicestrategi 437 kundfokuserad tjänsteverksamhet 420 kundhantering 22 kundkapital 175 kundkontaktpersonal 26 kundlojalitet 149, 151 kundmedverkan 216 ökad 228 kundnytta 132 koncept för 189 kundrelation 33, 149, 248 kundrelationens livscykel 240, 245 kundrelationens lönsamhet 166 kundsfär 24 kundtillfredsställelse 103, 149, 150 kundvärde 22 kunskapsstöd 386 kvalitet 110 ekonomisk 95 förväntad 96 funktionell 93 godtagbar 121 upplevd 106 kvalitetsdimension 93 kvalitetsförbättring 148 kvalitetsförväntningar 123, 124 kvalitetsfunktion 128 kvalitetsgap 123 kvalitetshöjande faktorer 129 kvalitetsspecifikation 124 kvalitetsstyrning 130 kvalitetsstyrning av tjänster 132 känslor 98

kärnproduktperspektivet 29 köpare–säljare-interaktioner 130 L ledarskap 374 tjänsteinriktat 14 ledningsstöd 374, 386 ledtrådar konkreta 290 leverantörssfär 24 Liljanders och Strandviks modell för relationskvalitet 108 löfte avge 250, 436 löftesteorin 37 256 lönsamhet 151 M marknadsavdelning 333 marknadsföring definition 249, 251 grundläggande antaganden 249 interaktiv 438 intern 371, 373 strategisk intern 374 marknadsföringsaktiviteter interna 381 marknadsföringsfunktion interaktiv 260 traditionell 260 marknadsföringskoncept internt 240, 368 marknadsföringsprocess 240, 388 implementera intern 388 marknadsföringsstrategi 264 relationsinriktad 264 marknadsföringssynen 333 marknadskommunikation 126 effekter 286 integrerad 294

454

47112425_ServiceManagement_Register.indd 454

09/09/15 12:11 PM

Register

integrera marknadskommunikationens aktiviteter och tjänster 291 riktlinjer 290 marknadskommunikationstriangeln 282 marknadsstrategisk skala 240 marknadsundersökning 381 masskommunikation extern 380 mäta tjänstekvalitet 99 tjänsteproduktivitet 231 mått ekonomiskt 234 fysiskt 234 mediekommunikation 324 mediestrategitriangel 327 medkunder 26 metod etnografisk 345 modell för relationskvalitet 108 modell för relationsmarknadsföring 257 modell för servicesystem 333 modell för utveckling av tjänsteerbjudande 195 monetär värdedimension 420 N nordiska skolan 41 nätverk 14, 359 O oberoende värdeskapande 24 offensiv strategi 139 oklara förväntningar 112 opåtaglighet 55 organisationspyramiden 339

P partnerskap 14, 20 personalhantering 376 personalutbildning 404 potentiellt bruksvärde 25 prestationsstil 358 processeffektivitet 420 processkonsumtion 58 processperspektiv 14 processrättvisa 135 processvariabel 14 produkt omdefiniera 424 produktivitetsbegreppet 226 produktivitetsmodellens fallgropar 219 produktivitetsvinstkalkyl 174 produktmarknadsföringstriangeln 62 program för kvalitetsstyrning av tjänster 132 psykologisk kostnad 155 R realiserat bruksvärde 25 reciprok avkastning på relationer 147 relationen 106 relationsdialog 278 relationsdimension 439 relationsinriktad 439 relationsinriktning aktiv 38 relationskommunikation 295 relationskommunikationsmodell 303 relationskostnad 157, 159, 413 direkt 154 indirekt 154

relationskvalitet 104 modell för 108 modell för att analysera 105 relationsmarknadsföring 34 integrerad 294 relationsperspektivet 253 resultatkonsumtion 58 riktlinjer för marknadskommunikation 290 rättvisa upplevd 135 S sanningens ögonblick 93 segmentering 381 sekvens 105 service 159 dålig 159 god 159, 160 servicedominant logik 34 servicefunktion intern 340 servicekompetens 378 servicekultur 372, 395, 404 förutsättningar 400 skapa 371 servicelandskap 95 servicelogik 24, 26, 33, 34 service management 9 servicemöten 93 serviceperspektiv 9, 29, 422 service recovery 133, 135, 139 system för 137 servicestil 358 servicestrategi 14, 78 servicestödssystem 380 servicesystem 333 servicevinstlogik 14 SERVQUAL 100, 101 servuction-modell 26

455

47112425_ServiceManagement_Register.indd 455

09/09/15 12:11 PM

Register

sfär 24 sju kriterier för god tjänstekvalitet 103 sociala fördelar 38 sociala medier 319, 323, 328 social mediekommunikation 324 social mediekommunikationscirkel 324 social mediestrategitriangel 327 socialt värdeskapande gemensamt 25 strategi servicefokuserad 400 strategisk fallgrop 72 synlighetslinje 350 system- och teknikstöd 380 säkerhet 38 särskilda förmåner 38 T taktiska element 14 tekniska färdigheter 226 teknisk kvalitet 93, 187 tekniskt stöd 386 tillverkningsinriktad produktivitetsmodell 219 tjänsteekonomi 410 tjänsteerbjudande totalt 163 tjänsteerbjudandets värde 163 tjänstefiering 424 tjänsteföretag 13 tjänsteföretagets logik 17 tjänsteinnovation 326 tjänstekonkurrens 13, 33 tjänstekvalitet 88, 130 förbättrad 148 mäta 99 styrning av 122

upplevd 78, 102, 106, 126 tjänstemarknadsföring 84 tjänstemarknadsföringstriangeln 63 tjänstepaket 188 grundläggande 189 tjänsteproduktivitet instrument för mätning av 233 mäta 231 tjänster dolda 31 erkända 31 särdrag 54 tjänstesystem kundinriktat 22 tjänstesystemsmodellen interaktiva delen 349 tjänsteverksamhet omvandla företag till 414, 415 toleransområde 108, 127 total kommunikation 278 totalt tjänsteerbjudande 163 traditionell marknadsföringsfunktion 260 transaktionsmarknadsföring 264 tredjepartsaktören 414 trestegsmodellen 263 U underförstådda förväntningar 112, 114 upplevd kvalitet 106 upplevd rättvisa 135 upplevd tjänstekvalitet 78, 92, 96, 103, 126 uppoffring 108, 110 utbildning 404

utbud 228 utebliven kommunikation 282 utifrån-och-in-styrning 17 utökad servicelandskapsmodell 333 uttalade förväntningar 112, 113 utvidgat tjänsteerbjudande 191 V värde 22, 162 värdedimension erfarenhetsrelaterad 420, 422 monetär 420 teknisk 420 värdeförslag 250 värdegenerering 24 värdegenereringsprocessen 24 värdelöfte 250 värderingarna gemensamma 399 värderingssystem internt 226 värdeskapande 13, 26 värdeskapande plattform 25 varukonsumtion 58 varulogiken 34 varumärke 301, 307 varumärkesprocess 307 varumärkesrelation 311 varuvinstlogik 71 vinsteffektivitet 213 vinstekvation 14 vinstvariabel 14 W win-win-situation 36 word of mouth 283 Ä ägare 56

456

47112425_ServiceManagement_Register.indd 456

09/09/15 12:11 PM

Kundorienterat ledarskap i servicekonkurrensen Alla företag, oberoende av om kärnan i deras erbjudanden är tjänster eller varor, råkar i dag ut för servicekonkurrens, där förmågan att hantera tjänstekomponenterna i erbjudandena är nyckeln till framgång.

I denna aktualiserade och utökade upplaga av Service management och marknadsföring behandlas serviceperspektivet i affärsverksamhet, det vill säga hur man driver en verksamhet i enlighet med en servicelogik för att klara sig i servicekonkurrensen.

Boken behandlar utveckling och ledning av företag utifrån ett kundperspektiv, där servicelogik utgör grunden för verksamheten. Författaren beskriver begrepp, modeller och instrument för utveckling och styrning av bland annat produktivitet och lönsamhet i serviceverksamheter, marknadsföring och varumärke, tjänsteerbjudanden, tjänsteinriktad organisation och servicekultur samt intern marknadsföring. Ett kapitel ägnas åt transformering av traditionella tillverkande företag till serviceföretag.

Bokens första upplaga fick Pro Oeconomiapriset år 2002 av Finlands Ekonomförbund.

Christian Grönroos är professor med inriktning mot tjänste- och relationsmarknadsföring vid Svenska Handelshögskolan i Helsingfors.

“This book will challenge companies to rethink how they should manage their services in building their competitive strength and profitability.

Grönroos continues as one of service marketing’s most original and able thinkers.”

”Efter att i tre årtionden ha bidragit till tjänste- och serviceforskningen befinner sig Grönroos fortfarande i frontlinjen. En kreativ bok som både behandlar etablerade begrepp och teorier och på ett personligt sätt tillför nya infallsvinklar.”

– Philip Kotler

– Evert Gummesson, professor, Stockholms universitet

”Service management och marknadsföring ger en aspektrik introduktion till dagens mest centrala kunskapsområde inom näringsliv och förvaltning. Boken ger inte bara en grundläggande referensram för studenter utan fungerar också som ett verktyg för fördjupad förståelse hos chefer och ledare.”

– Jan E. Persson, Ek dr, universitetslektor, Lunds universitet

Best.nr 47-11242-5

Tryck.nr 47-11242-5-00

Service management Christian Grönroos och marknadsföring

Service management och marknads föring

Tredje upplagan

Service management och marknads föring Christian Grönroos

Kundorienterat ledarskap i servicekonkurrensen Tredje upplagan

4711242_Service management_omslag original.indd 1

10/09/15 2:42 PM