9789127119741

Mia vON kNOrriNG är leg. psykolog och journalist. Hon är doktorand vid institutionen för klinisk neurovetenskap på karolinska institutet där hon forskar om chefsrollens förutsättningar och villkor. Hon arbetar också med handledning och utbildning för chefer i olika typer av organisationer.

Boken vänder sig framför allt till chefer, men också till ledare, personalvetare och andra som arbetar med ledarskapsfrågor.

Boken är även lämplig som litteratur på utbildningar inom chefskap och ledarskap. Den kan också med stor behållning läsas av alla som någon gång haft en chef som påverkat dem djupt.

cHristEr saNDaHL är professor i

samhälls- och beteendevetenskap vid karolinska institutet. Han är ledare för forskargruppen ”Leadership and Group counselling” vid Medical Management centrum, karolinska institutet.

chef med k änsla och förnuft

linjen för personal- och arbetslivsfrågor.

Hon är författare, ledarskapskonsult och doktorand på Pedagogiska institutionen vid stockholms universitet där hon studerar etisk kompetens hos chefer.

Erica är också medlem i Etikkollegiets forskarseminarium.

Sandahl Falkenström von Knorring

Foto: Mia carlsson

Erica FaLkENströM är fil.kand. från

att vara chef handlar inte bara om att vara strategisk, fatta beslut och leda andra människor – utan också om att hantera sig själv. som chef ställs man ständigt inför känslomässigt utmanande situationer. Hur hanterar man sin besvikelse när man upptäcker att en medarbetare inte har tagit ansvar för en viktig fråga? vad säger man till sin egen chef när han eller hon uttrycker missnöje med den verksamhet man är ansvarig för? Medarbetare har dessutom ofta vitt skilda uppfattningar om chefens ledarskap – det som av somliga uppfattas som kontrollerande, kan av andra ses som tydligt ledarskap.

Författarna lyfter fram samtalets och reflektionens betydelse för att hantera den svåra balansen mellan integritet, känsla och förnuft i arbetet. alltmer forskning visar att förmågan att fånga upp och förstå känslor utgör viktiga förutsättningar för att man ska kunna vara professionell och ta ansvar i rollen som chef – och därmed i högre grad kunna bidra till verksamhetens resultat.

Christer Sandahl Erica Falkenström Mia von Knorring

… känslor i organisationer kan ta sig både starka och skenbart irrationella uttryck. För många chefer tillhör just känslomässigt utmanande situationer de som är svårast att hantera i chefsrollen. När ska man visa vad man känner och när är det bättre att hålla känslorna för sig själv? Hur kan man bäst möta andras reaktioner – med både känsla och förnuft?

Ur författarnas förord

chef med känsla och förnuft Om professionalism och etik i ledarskapet

ISBN 978-91-27-11974-1

Omslag: Niklas Lindblad, Mystical Garden Design

Innehåll Förord . ......................................................................... 9

info@nok.se www.nok.se Omslagsbild Shutterstock Omslag Niklas Lindblad, Mystical Garden Design © 2010 Författarna och Natur & Kultur, Stockholm Sättning Team Media Sweden AB, Falkenberg Tryck Livonia, Riga, 2010 ISBN 978-91-27-11974-1

1. Att vara chef – en känslomässig utmaning ............. 13 Vad är ledarskap? . ................................................. 15 Teorier om ledarskap........................................... 15 Hur utövas ledarskap? ........................................... 19 Maktutövande..................................................... 19 Auktoritet............................................................ 21 Chefens och känslornas betydelse för verksamhetens resultat........................................ 21 Tre känslomässiga dilemman ................................. 23 Beroende...............................................................24 Synlighet............................................................... 25 Ensamhet.............................................................. 27 Kärnan i chefens ledarskap..................................... 28 Modet att tvivla.................................................... 29 Att reflektera över känslor och relationer............. 30 2. Känslor i arbetslivet................................................

När känslorna tar över . .........................................

Känslor och arbete .................................................

Känslornas makt – de nio affekterna .....................

Sammanhållande affekter....................................

Avståndstagande affekter....................................

Neutrala affekter.................................................

Det som kallas känslor . .........................................

33 34 35 38 39 41 43 44

Kroppen och känslorna . ........................................

Känslomässig intelligens – vad är det? . ..................

Förmågan att uppfatta känslor............................

Känslor smittar ......................................................

Känslor som förutsättning för rationalitet...........

46 47 48 50 53

3. Arbetets mening .....................................................

Varför vill vi arbeta? ..............................................

Närhet och bekräftelse........................................

Hur vi knyter an till andra..................................

Att skapa mening ...................................................

Fler mänskliga behov...........................................

Balans i livet........................................................

När behoven frustreras........................................

Värderingar . ..........................................................

Egenvärden och instrumentella värden................

Altruism och egoism............................................

57 58 60 62 65 66 68 69 73 75 77

4. Gruppens dynamik ................................................

Arbetsgrupp eller grundantagande?.....................

Grupptänkande...................................................

Vad är egentligen en grupp? ...................................

Skillnaden mellan individ och person..................

Gruppens mognad . ................................................

Att leda grupper i olika mognadsfaser.................

Gruppens dom över chefen . ...................................

79 81 84 85 86 89 92 95

5. Att leda som chef ................................................... 98 Chefens vardag ...................................................... 99 Chefens betydelse för medarbetarnas hälsa . ........ 101 Formas ledarskapet bara av den enskilda chefen?............................................. 104

Vad gör egentligen en chef? ..................................

Att leda daglig verksamhet................................

Att leda personal...............................................

Att leda förändring............................................

Att låta andra leda.............................................

Ledarskapsmatrisen .............................................

Föredöme...........................................................

Personlig omtanke.............................................

Inspiration och motivation................................

Att stå stadigt i sig själv .......................................

107 108 110 111 113 115 117 117 118 119

6. Känslor och etik . .................................................

När det värdefulla hotas ......................................

Att värna värdighet...........................................

Värderingar, val och etik . ....................................

Människans existentiella villkor........................

Aristoteles och dygderna ......................................

Den dygdiga chefen...........................................

Den moraliska balansakten...............................

Att vilja det goda .................................................

Autonomi – grunden för etiskt ansvar...................

Att vara hemma i sig själv..................................

Mod..................................................................

Etisk handlingsberedskap i organisationer ...........

Etik i en komplex (om)värld .................................

121 122 123 125 126 128 129 131 134 136 137 139 140 144

7. Att vara professionell i rollen som chef ................

Vad är professionalism?.....................................

Olika sätt att se på rollen .....................................

Roller man tilldelas av andra.............................

Möjligheten att välja..........................................

Rollen som reglerande princip inom en själv......

145 146 147 148 149 151

Kroppen och känslorna . ........................................

Känslomässig intelligens – vad är det? . ..................

Förmågan att uppfatta känslor............................

Känslor smittar ......................................................

Känslor som förutsättning för rationalitet...........

46 47 48 50 53

3. Arbetets mening .....................................................

Varför vill vi arbeta? ..............................................

Närhet och bekräftelse........................................

Hur vi knyter an till andra..................................

Att skapa mening ...................................................

Fler mänskliga behov...........................................

Balans i livet........................................................

När behoven frustreras........................................

Värderingar . ..........................................................

Egenvärden och instrumentella värden................

Altruism och egoism............................................

57 58 60 62 65 66 68 69 73 75 77

4. Gruppens dynamik ................................................

Arbetsgrupp eller grundantagande?.....................

Grupptänkande...................................................

Vad är egentligen en grupp? ...................................

Skillnaden mellan individ och person..................

Gruppens mognad . ................................................

Att leda grupper i olika mognadsfaser.................

Gruppens dom över chefen . ...................................

79 81 84 85 86 89 92 95

5. Att leda som chef ................................................... 98 Chefens vardag ...................................................... 99 Chefens betydelse för medarbetarnas hälsa . ........ 101 Formas ledarskapet bara av den enskilda chefen?............................................. 104

Vad gör egentligen en chef? ..................................

Att leda daglig verksamhet................................

Att leda personal...............................................

Att leda förändring............................................

Att låta andra leda.............................................

Ledarskapsmatrisen .............................................

Föredöme...........................................................

Personlig omtanke.............................................

Inspiration och motivation................................

Att stå stadigt i sig själv .......................................

107 108 110 111 113 115 117 117 118 119

6. Känslor och etik . .................................................

När det värdefulla hotas ......................................

Att värna värdighet...........................................

Värderingar, val och etik . ....................................

Människans existentiella villkor........................

Aristoteles och dygderna ......................................

Den dygdiga chefen...........................................

Den moraliska balansakten...............................

Att vilja det goda .................................................

Autonomi – grunden för etiskt ansvar...................

Att vara hemma i sig själv..................................

Mod..................................................................

Etisk handlingsberedskap i organisationer ...........

Etik i en komplex (om)värld .................................

121 122 123 125 126 128 129 131 134 136 137 139 140 144

7. Att vara professionell i rollen som chef ................

Vad är professionalism?.....................................

Olika sätt att se på rollen .....................................

Roller man tilldelas av andra.............................

Möjligheten att välja..........................................

Rollen som reglerande princip inom en själv......

145 146 147 148 149 151

Att gå från att vara »i person« till att vara »i roll« ...........................................

Att agera »i roll«................................................

Systemet och dess syfte ........................................

Vad är egentligen ett syfte?................................

Person och drivkraft ............................................

Att värdera syftets innehåll................................

Sammanhanget och de resurser man har till sitt förfogande . ...........................................

Rollanalys ............................................................

Att träda fram och ta sin roll.............................

Den inre bilden av organisationen . ......................

Den känslomässiga upplevelsen av organisationen...............................................

Att kommunicera syfte och mening...................

177 178

8. Att utvecklas som chef med känsla och förnuft . ..

Vikten av reflektion som metod ...........................

Att utveckla kompetens och självkänsla ...............

Att skapa utrymme för reflektion .........................

Att lära tillsammans med andra........................

Att ta etiskt ansvar............................................

Att organisera för reflektion . ...............................

Ett kontinuerligt lärande...................................

181 182 184 188 190 191 193 194

153 156 158 163 165 166 168 171 173 174

Referenser ................................................................. 197 Register . ................................................................... 208 Om författarna ......................................................... 215

Förord

Så gott som varje dag brottas chefen med frågor som rymmer känslomässiga dilemman. Eftersom känslor och relationer påverkar såväl energi, engagemang som ekonomiska resultat i organisationer är de i högsta grad chefens angelägenhet. Frågorna är helt enkelt för viktiga för att chefen ska bortse från dem. Men känslor i organisationer kan ta sig både starka och skenbart irrationella uttryck.

För många chefer tillhör just känslomässigt utmanande situationer de som är svårast att hantera i chefsrollen.

När ska man visa vad man känner och när är det bättre att hålla känslorna för sig själv? Hur kan man bäst möta andras reaktioner – med både känsla och förnuft?

Det finns i dag ingen vetenskaplig sammanställning av kunskapen om känslor och chefskap. Över huvud taget finns det förvånansvärt lite forskning om chefsrollens speciella förutsättningar och villkor. Chef är man i egenskap av sin formella position medan ledarskap kan utövas också av andra. Men vad innebär det till exempel att utöva ledarskap i rollen som chef? Vad ställer det för känslomässiga krav på chefen? Vad innebär det för utmaningar för en 9

Att gå från att vara »i person« till att vara »i roll« ...........................................

Att agera »i roll«................................................

Systemet och dess syfte ........................................

Vad är egentligen ett syfte?................................

Person och drivkraft ............................................

Att värdera syftets innehåll................................

Sammanhanget och de resurser man har till sitt förfogande . ...........................................

Rollanalys ............................................................

Att träda fram och ta sin roll.............................

Den inre bilden av organisationen . ......................

Den känslomässiga upplevelsen av organisationen...............................................

Att kommunicera syfte och mening...................

177 178

8. Att utvecklas som chef med känsla och förnuft . ..

Vikten av reflektion som metod ...........................

Att utveckla kompetens och självkänsla ...............

Att skapa utrymme för reflektion .........................

Att lära tillsammans med andra........................

Att ta etiskt ansvar............................................

Att organisera för reflektion . ...............................

Ett kontinuerligt lärande...................................

181 182 184 188 190 191 193 194

153 156 158 163 165 166 168 171 173 174

Referenser ................................................................. 197 Register . ................................................................... 208 Om författarna ......................................................... 215

Förord

Så gott som varje dag brottas chefen med frågor som rymmer känslomässiga dilemman. Eftersom känslor och relationer påverkar såväl energi, engagemang som ekonomiska resultat i organisationer är de i högsta grad chefens angelägenhet. Frågorna är helt enkelt för viktiga för att chefen ska bortse från dem. Men känslor i organisationer kan ta sig både starka och skenbart irrationella uttryck.

För många chefer tillhör just känslomässigt utmanande situationer de som är svårast att hantera i chefsrollen.

När ska man visa vad man känner och när är det bättre att hålla känslorna för sig själv? Hur kan man bäst möta andras reaktioner – med både känsla och förnuft?

Det finns i dag ingen vetenskaplig sammanställning av kunskapen om känslor och chefskap. Över huvud taget finns det förvånansvärt lite forskning om chefsrollens speciella förutsättningar och villkor. Chef är man i egenskap av sin formella position medan ledarskap kan utövas också av andra. Men vad innebär det till exempel att utöva ledarskap i rollen som chef? Vad ställer det för känslomässiga krav på chefen? Vad innebär det för utmaningar för en 9

chef och hans eller hennes medarbetare? Vad särskiljer ledarskap i en chefsroll från ledarskap i andra roller? Varför krävs det mer av dem som är chefer än av andra? Varför kan chefens sätt att hantera känslor i organisationen bidra till en frisk och konstruktiv arbetsmiljö mycket mer än om någon annan skulle »ta hand om« känslorna i organisationen? Svaret på den frågan handlar om makt. Både om chefens och om känslornas makt.

Den här boken handlar om hur man i rollen som chef å ena sidan blir utsatt för sina egna och andras känslor, å andra sidan utsätter andra för sina egna känslor. Men den handlar också om ansvar. Som chef har man det yttersta ansvaret för att skapa förutsättningar i organisationen; en medmänsklig och konstruktiv arbetsmiljö där känslor kommuniceras så att man kan arbeta för organisationens syfte.

gemensamma produkt, även om vi har bidragit med delvis olika utgångspunkter och aspekter. Ingen av oss hade kunnat skriva den här boken på egen hand. Vi har gett varandra stor frihet samtidigt som vi har ingripit i var­ andras världar. Vi har hjälpt varandra att vidga våra ibland alltför snäva perspektiv. De andra har problematiserat eller ifrågasatt det någon av oss tagit för självklart. Det har naturligtvis väckt känslor av olika slag, men vi har litat på att känslorna, tillsammans med förnuftet, skulle vägleda oss även om det ibland har varit svårt att veta hur vi skulle komma vidare. Vi tror att samtalen mellan oss och våra texter har varit avgörande för resultatet. Vår förhoppning är att boken, och det synsätt vi vill förmedla, kan bidra till att samtalen och problematiseringarna mellan chefer, forskare, studenter och medarbetare fortsätter kring detta utmanande och angelägna område – att vara chef.

Vi som har skrivit boken är verksamma inom flera olika områden; psykologi och ledarskap, ledning och styrning, pedagogik och etik. Med lite olika utgångspunkter bedriver vi forskning om chefers roll och ansvar. Två av oss har själva varit chefer. Alla tre har lång erfarenhet av chefshandledning och konsultation i organisationer. Boken bygger både på våra erfarenheter och på forskning.

Det är dock viktigt att komma ihåg att forskning inte är detsamma som sanning eller evidens. Forskning rör sig inte sällan om olika beskrivningar, tolkningar och förståelse av verkligheten. Vi presenterar dock en del forskningsresultat som vi tror kan vara till glädje och stöd för den som har rollen som chef.

Vi har valt att skriva tillsammans. Boken är helt vår

Stockholm i maj 2010

10

Christer Sandahl

Erica Falkenström

11

Mia von Knorring

chef och hans eller hennes medarbetare? Vad särskiljer ledarskap i en chefsroll från ledarskap i andra roller? Varför krävs det mer av dem som är chefer än av andra? Varför kan chefens sätt att hantera känslor i organisationen bidra till en frisk och konstruktiv arbetsmiljö mycket mer än om någon annan skulle »ta hand om« känslorna i organisationen? Svaret på den frågan handlar om makt. Både om chefens och om känslornas makt.

Den här boken handlar om hur man i rollen som chef å ena sidan blir utsatt för sina egna och andras känslor, å andra sidan utsätter andra för sina egna känslor. Men den handlar också om ansvar. Som chef har man det yttersta ansvaret för att skapa förutsättningar i organisationen; en medmänsklig och konstruktiv arbetsmiljö där känslor kommuniceras så att man kan arbeta för organisationens syfte.

gemensamma produkt, även om vi har bidragit med delvis olika utgångspunkter och aspekter. Ingen av oss hade kunnat skriva den här boken på egen hand. Vi har gett varandra stor frihet samtidigt som vi har ingripit i var­ andras världar. Vi har hjälpt varandra att vidga våra ibland alltför snäva perspektiv. De andra har problematiserat eller ifrågasatt det någon av oss tagit för självklart. Det har naturligtvis väckt känslor av olika slag, men vi har litat på att känslorna, tillsammans med förnuftet, skulle vägleda oss även om det ibland har varit svårt att veta hur vi skulle komma vidare. Vi tror att samtalen mellan oss och våra texter har varit avgörande för resultatet. Vår förhoppning är att boken, och det synsätt vi vill förmedla, kan bidra till att samtalen och problematiseringarna mellan chefer, forskare, studenter och medarbetare fortsätter kring detta utmanande och angelägna område – att vara chef.

Vi som har skrivit boken är verksamma inom flera olika områden; psykologi och ledarskap, ledning och styrning, pedagogik och etik. Med lite olika utgångspunkter bedriver vi forskning om chefers roll och ansvar. Två av oss har själva varit chefer. Alla tre har lång erfarenhet av chefshandledning och konsultation i organisationer. Boken bygger både på våra erfarenheter och på forskning.

Det är dock viktigt att komma ihåg att forskning inte är detsamma som sanning eller evidens. Forskning rör sig inte sällan om olika beskrivningar, tolkningar och förståelse av verkligheten. Vi presenterar dock en del forskningsresultat som vi tror kan vara till glädje och stöd för den som har rollen som chef.

Vi har valt att skriva tillsammans. Boken är helt vår

Stockholm i maj 2010

10

Christer Sandahl

Erica Falkenström

11

Mia von Knorring

1. Att vara chef – en känslomässig utmaning

»Att ha modet att tvivla.«

Att vara chef innebär att man ständigt ställs inför känslomässigt utmanande situationer. Bara att leda ett möte kan innebära en anspänning. Plötsligt händer något oväntat; en känslig fråga kommer upp som man inte är förberedd på.

Någon går till personangrepp mot en annan, andra har i skymundan planerat en fråga som innebär allvarlig kritik mot chefen. Eller klassikern: Mötet är trögt och tyst, men när det är slut går alla därifrån och pratar livligt med varandra, utan att chefen har en aning om vad som pågår.

Varje chefs uppdrag kan innehålla utmaningar då ens omdöme, sociala förmåga eller motivation sätts på prov. Som chef hamnar man lätt i situationer som man tycker att man inte handskas särskilt bra med, eller så gör andras kritik en plågsamt medveten om att det kan förhålla sig så.

En stor del av den litteratur som riktar sig till chefer förmedlar en bild av att man som chef har sin organisations framtid och dess anställda i sin hand. Detta ligger också 13

inbyggt i de förväntningar som finns på chefer i vår kultur; chefen ska ha svar på alla frågor och ha läget under kontroll. Men är det verkligen möjligt?

Tvärtemot denna gängse bild upplever många chefer som vi har arbetat med under årens lopp att de inte har någon makt. De beskriver i stället ett yrkesliv där de är utsatta för hårt tryck och krav som ibland ter sig oförenliga, både uppifrån och nerifrån i organisationen – och inte minst utifrån. Inte sällan beskriver de känslomässiga situationer som de inte vet hur de ska hantera och upplever att de själva saknar möjlighet att påverka händelseförloppet.

Så är det naturligtvis inte. Som chef har man makt att påverka. Inser man inte det så förnekar man en del av verkligheten och bortser från sitt ansvar. Som chef, särskilt på högre nivåer, utövar man inflytande på organisationen och dess anställda på ett sätt som får konsekvenser både på kort och på lång sikt. Detta sker genom såväl de beslut man fattar som de man underlåter att fatta. Samtidigt finns det förstås mycket sanning i dessa chefers upplevelse av beroende och maktlöshet. Hur förklarar man den paradoxen?

Med utgångspunkt i befintlig ledarskapsforskning kommer vi i det här kapitlet att beskriva den känslomässiga utmaningen i att vara chef. Vi börjar med att kort beskriva olika ledarskapsteorier, därefter diskuteras vilken betydelse chefen egentligen har för verksamheten och hur man kan se på skillnaden mellan makt och auktoritet. Slutligen kommer vi att belysa tre grundläggande känslomässiga dilemman i rollen som chef och hur man själv blir det främsta redskapet i sitt arbete.

14

Vad är ledarskap?

Någon har sagt att det finns lika många definitioner av ledarskap som det finns personer som någon gång har försökt att formulera vad ledarskap är. Och forskningen är omfattande. Ändå finns det många ledarskapsforskare som menar att vi inte har kommit speciellt mycket närmare förståelsen av vad ledarskap egentligen är (Grint, 1997; ­George, 2000). Ibland jämförs ledarskap med skönhet – det är svårt att definiera, men när man står inför det känner man igen det. Det verkar emellertid vara så att ledarskap handlar om en förmåga att se vad som behöver göras, ­eller vad man bör avstå från att göra, i olika situationer.

Det handlar mycket om tajmning, känsla och relationer (Strannegård & Jönsson, 2009). Om ledarskap handlar om sådana svårfångade företeelser är det lätt att inse att det inte finns några enkla recept på hur man ska göra. Varje situation kräver en analys i ett sammanhang. Beroende på yttre faktorer, den tillfälliga sammansättningen eller stämningen i gruppen, eller enskilda individers uppträdande, kommer man som chef att utöva sitt ledarskap på helt olika sätt.

Teorier om ledarskap Den här boken avser inte att redovisa olika ledarskapsteorier, men vi behöver ändå ge en kort bakgrund till synen på chefens roll och hur denna har förändrats de senaste åren – eller rättare sagt; både har förändrats och inte förändrats alls. Flera nya teorier om ledarskap har visserligen introducerats sedan chefsrollens egentliga uppkomst i samband med 15

inbyggt i de förväntningar som finns på chefer i vår kultur; chefen ska ha svar på alla frågor och ha läget under kontroll. Men är det verkligen möjligt?

Tvärtemot denna gängse bild upplever många chefer som vi har arbetat med under årens lopp att de inte har någon makt. De beskriver i stället ett yrkesliv där de är utsatta för hårt tryck och krav som ibland ter sig oförenliga, både uppifrån och nerifrån i organisationen – och inte minst utifrån. Inte sällan beskriver de känslomässiga situationer som de inte vet hur de ska hantera och upplever att de själva saknar möjlighet att påverka händelseförloppet.

Så är det naturligtvis inte. Som chef har man makt att påverka. Inser man inte det så förnekar man en del av verkligheten och bortser från sitt ansvar. Som chef, särskilt på högre nivåer, utövar man inflytande på organisationen och dess anställda på ett sätt som får konsekvenser både på kort och på lång sikt. Detta sker genom såväl de beslut man fattar som de man underlåter att fatta. Samtidigt finns det förstås mycket sanning i dessa chefers upplevelse av beroende och maktlöshet. Hur förklarar man den paradoxen?

Med utgångspunkt i befintlig ledarskapsforskning kommer vi i det här kapitlet att beskriva den känslomässiga utmaningen i att vara chef. Vi börjar med att kort beskriva olika ledarskapsteorier, därefter diskuteras vilken betydelse chefen egentligen har för verksamheten och hur man kan se på skillnaden mellan makt och auktoritet. Slutligen kommer vi att belysa tre grundläggande känslomässiga dilemman i rollen som chef och hur man själv blir det främsta redskapet i sitt arbete.

14

Vad är ledarskap?

Någon har sagt att det finns lika många definitioner av ledarskap som det finns personer som någon gång har försökt att formulera vad ledarskap är. Och forskningen är omfattande. Ändå finns det många ledarskapsforskare som menar att vi inte har kommit speciellt mycket närmare förståelsen av vad ledarskap egentligen är (Grint, 1997; ­George, 2000). Ibland jämförs ledarskap med skönhet – det är svårt att definiera, men när man står inför det känner man igen det. Det verkar emellertid vara så att ledarskap handlar om en förmåga att se vad som behöver göras, ­eller vad man bör avstå från att göra, i olika situationer.

Det handlar mycket om tajmning, känsla och relationer (Strannegård & Jönsson, 2009). Om ledarskap handlar om sådana svårfångade företeelser är det lätt att inse att det inte finns några enkla recept på hur man ska göra. Varje situation kräver en analys i ett sammanhang. Beroende på yttre faktorer, den tillfälliga sammansättningen eller stämningen i gruppen, eller enskilda individers uppträdande, kommer man som chef att utöva sitt ledarskap på helt olika sätt.

Teorier om ledarskap Den här boken avser inte att redovisa olika ledarskapsteorier, men vi behöver ändå ge en kort bakgrund till synen på chefens roll och hur denna har förändrats de senaste åren – eller rättare sagt; både har förändrats och inte förändrats alls. Flera nya teorier om ledarskap har visserligen introducerats sedan chefsrollens egentliga uppkomst i samband med 15

industrialismens genombrott. Dessa teorier har förändrat synen på chefens roll, men parallellt med de nya idéerna har de gamla också levt kvar och utvecklats. På detta sätt kan utvecklingen av synen på chefens roll beskrivas som flera spår som leder vidare, parallellt med varandra. Tidigast ut i förra seklets början var idén att det goda ledarskapet berodde på ett antal goda egenskaper hos chefen, så kallade Great Man Theories. Flera forskare har i denna anda försökt identifiera framgångsrika karaktärsdrag hos chefen (se t.ex. Maccoby, 1981; Koestenbaum, 1994). Forskningen har dock haft svårt att visa ett samband mellan personliga karaktärsdrag och ledarskap (Yukl, 2006; Gronn, 2002).

Ett nytt spår i forskningen kom i stället att fokusera på chefens ledarstil och tanken att det fanns en bästa ledarstil. Här återfinns till exempel forskning om att ett låt gå-­ledarskap (laissez faire-ledarskap), där chefen har abdikerat från ansvar och beslutsfattande, är ödesdigert för både välbefinnande och resultat i en organisation (Lewin m.fl., 1939; Nyberg, 2009). I den här traditionen återfinns också teorier om uppgiftsorienterat och relationsorienterat ledarskap. I amerikanska undersökningar som genomfördes på 1950-talet såg man till exempel att det var meningsfullt att skilja på ledarskap som huvudsakligen var inriktat på att skapa goda relationer med medarbetarna och ledarskap som framför allt var inriktat på sakfrågorna och uppgiften (Blake & Mouton, 1985). En slutsats från den forskningen, som fortfarande äger giltighet, var att det inte är fråga om antingen eller, utan om att båda delarna behöver kombineras.

Under 1960-talet introducerades ytterligare ett spår i forskningen där ledarskap alltmer började ses som en rela­

tion mellan ledare och ledda. Vikten av att chefen behöver vara lyhörd för gruppens mognad och anpassa sitt ledarskap efter dem som ska ledas lyftes fram för första gången.

En teori i denna anda som har fått stort genomslag är den om situationsanpassat ledarskap (Hersey & Blanchard, 1977). Den rimliga och självklara tanken i modellen är att chefer behöver anpassa sitt ledarskap både i relation till uppgiftens karaktär och till medarbetarnas professionella kompetens. I teorin om situationsanpassat ledarskap utgår man från att man successivt kan öka medarbetarnas delaktighet och ansvarstagande i takt med deras ökade grad av självständighet och kompetens.

Under 1970- och 80-talen utvecklades synen på ledarskap som en process mellan chef och medarbetare alltmer och teorier om det transformativa (utvecklande) ledarskapet växte fram (Bass, 1990). Detta ledarskap sattes i kontrast till det traditionella, det transaktionella ledarskapet, som ansågs bygga på en transaktion, det vill säga en sorts överenskommelse eller ett avtal mellan chef och medarbetare, och som kunde uttryckas ungefär så här: »Om du åtar dig att genomföra det arbete som vi kommer överens om, så betalar eller belönar jag dig på följande sätt.

En förutsättning är emellertid att jag får kontrollera att du gör som vi har sagt.« Kontroll snarare än entusiasm kom här i förgrunden.

Det nya och moderna företaget behövde dock ett nytt ledarskap som var mer inriktat på förändring, transformation och förnyelse. Detta ledarskap krävde en förmåga att involvera och engagera medarbetarna för det gemensamma projektet. En positiv attityd, stöd och uppmuntran, gärna i kombination med förmåga att entusiasmera var viktiga

16

17

industrialismens genombrott. Dessa teorier har förändrat synen på chefens roll, men parallellt med de nya idéerna har de gamla också levt kvar och utvecklats. På detta sätt kan utvecklingen av synen på chefens roll beskrivas som flera spår som leder vidare, parallellt med varandra. Tidigast ut i förra seklets början var idén att det goda ledarskapet berodde på ett antal goda egenskaper hos chefen, så kallade Great Man Theories. Flera forskare har i denna anda försökt identifiera framgångsrika karaktärsdrag hos chefen (se t.ex. Maccoby, 1981; Koestenbaum, 1994). Forskningen har dock haft svårt att visa ett samband mellan personliga karaktärsdrag och ledarskap (Yukl, 2006; Gronn, 2002).

Ett nytt spår i forskningen kom i stället att fokusera på chefens ledarstil och tanken att det fanns en bästa ledarstil. Här återfinns till exempel forskning om att ett låt gå-­ledarskap (laissez faire-ledarskap), där chefen har abdikerat från ansvar och beslutsfattande, är ödesdigert för både välbefinnande och resultat i en organisation (Lewin m.fl., 1939; Nyberg, 2009). I den här traditionen återfinns också teorier om uppgiftsorienterat och relationsorienterat ledarskap. I amerikanska undersökningar som genomfördes på 1950-talet såg man till exempel att det var meningsfullt att skilja på ledarskap som huvudsakligen var inriktat på att skapa goda relationer med medarbetarna och ledarskap som framför allt var inriktat på sakfrågorna och uppgiften (Blake & Mouton, 1985). En slutsats från den forskningen, som fortfarande äger giltighet, var att det inte är fråga om antingen eller, utan om att båda delarna behöver kombineras.

Under 1960-talet introducerades ytterligare ett spår i forskningen där ledarskap alltmer började ses som en rela­

tion mellan ledare och ledda. Vikten av att chefen behöver vara lyhörd för gruppens mognad och anpassa sitt ledarskap efter dem som ska ledas lyftes fram för första gången.

En teori i denna anda som har fått stort genomslag är den om situationsanpassat ledarskap (Hersey & Blanchard, 1977). Den rimliga och självklara tanken i modellen är att chefer behöver anpassa sitt ledarskap både i relation till uppgiftens karaktär och till medarbetarnas professionella kompetens. I teorin om situationsanpassat ledarskap utgår man från att man successivt kan öka medarbetarnas delaktighet och ansvarstagande i takt med deras ökade grad av självständighet och kompetens.

Under 1970- och 80-talen utvecklades synen på ledarskap som en process mellan chef och medarbetare alltmer och teorier om det transformativa (utvecklande) ledarskapet växte fram (Bass, 1990). Detta ledarskap sattes i kontrast till det traditionella, det transaktionella ledarskapet, som ansågs bygga på en transaktion, det vill säga en sorts överenskommelse eller ett avtal mellan chef och medarbetare, och som kunde uttryckas ungefär så här: »Om du åtar dig att genomföra det arbete som vi kommer överens om, så betalar eller belönar jag dig på följande sätt.

En förutsättning är emellertid att jag får kontrollera att du gör som vi har sagt.« Kontroll snarare än entusiasm kom här i förgrunden.

Det nya och moderna företaget behövde dock ett nytt ledarskap som var mer inriktat på förändring, transformation och förnyelse. Detta ledarskap krävde en förmåga att involvera och engagera medarbetarna för det gemensamma projektet. En positiv attityd, stöd och uppmuntran, gärna i kombination med förmåga att entusiasmera var viktiga

16

17

ingredienser i det transformativa ledarskapet. Inom vissa delar av teoribildningen kring transformativt ledarskap kom det karismatiska ledarskapet att betonas. För att använda flygbolaget SAS som exempel, kom bolagets då­varande VD, Jan Carlzon, under 1980-talet att bli ett omskrivet exempel på detta nya karismatiska ledarskap.

När vi nu har kommit så här långt i resonemanget kan vi konstatera att cirkeln i viss mening är sluten. I och med fokuseringen på ledarens karisma kom teorin återigen att likna idéerna bakom Great Man Theories. Under 1990- och 2000-talen har synen att ledarskap är något som enbart utgår från chefen dock övergetts alltmer.

Utvecklingen går mot att se ledarskap som ett kollektivt fenomen (Backström, Granberg & Wilhelmson, 2008) där teorier om exempelvis fördelat ledarskap (Gronn, 2002) eller komplext ledarskap (Uhl-Bien, 2002) vinner alltmer gehör. Utvecklingen kan alltså sägas gå mot medarbetarna bort från chefen. Med detta synsätt blir frågan om chefens roll och ansvar paradoxalt nog än mer central. Vilken blir chefens uppgift om ledarskap utövas av alla? Var ligger ansvaret för att hantera situationer som går överstyr? Vem ska hålla huvudet kallt när känslorna svallar? Och hur ska det gå till? Det här är frågor som vi återkommer till.

Sammanfattningsvis kan man alltså säga att å ena sidan skapas förutsättningarna för chefens ledarskap av andra faktorer än av chefen själv. Å andra sidan krävs vissa personliga förutsättningar för att man ska kunna ta sin auktoritet samt få den tillit och det förtroende som krävs för fortsatt mandat av de medarbetare man har att leda.

18

Hur utövas ledarskap?

Vilken makt att påverka situationer har man då som chef?

Frågor som rör just makt och beroende hör nog till de mest påtagliga och känslomässigt utmanande man har att förhålla sig till i rollen som chef. Att mer eller mindre frivilligt möta personer som har makt över en väcker känslor, både hos den som äger makten och hos den som är beroende av den. Som chef har man i kraft av sin formella position visserligen formell makt (Yukl, 2006), men innebär det också att man har kontrollen över det som sker? Och vad händer om man missbrukar makten? Nedan kommer vi att belysa den makt man har i rollen som chef och beskriva skillnaden mellan maktutövande och auktoritet.

Maktutövande De flesta definitioner av ledarskap har en sak gemensam.

Det rör sig om att en person påverkar en grupp personer för att nå ett gemensamt mål (Northouse, 2006). Det kan i huvudsak ske på två sätt. Antingen sker det genom att den som försöker påverka blir accepterad av gruppen som auktoritet (se nedan), eller genom att den som vill påverka gruppen tar till maktmedel. Men då rubbas balansen.

Makt kan, som vi alla vet, utövas auktoritärt – mot andras vilja och med hot om repressalier. »Om du inte gör som jag säger, kommer jag att …« Många har erfarenhet av hur detta kan kännas ur ett barns perspektiv. Den som är förälder vet också hur det känns när man i stunden inte har funnit något bättre sätt än att ta till maktmedel. Det kan vara smärtsamt och skapar ofta en känsla av distans 19

ingredienser i det transformativa ledarskapet. Inom vissa delar av teoribildningen kring transformativt ledarskap kom det karismatiska ledarskapet att betonas. För att använda flygbolaget SAS som exempel, kom bolagets då­varande VD, Jan Carlzon, under 1980-talet att bli ett omskrivet exempel på detta nya karismatiska ledarskap.

När vi nu har kommit så här långt i resonemanget kan vi konstatera att cirkeln i viss mening är sluten. I och med fokuseringen på ledarens karisma kom teorin återigen att likna idéerna bakom Great Man Theories. Under 1990- och 2000-talen har synen att ledarskap är något som enbart utgår från chefen dock övergetts alltmer.

Utvecklingen går mot att se ledarskap som ett kollektivt fenomen (Backström, Granberg & Wilhelmson, 2008) där teorier om exempelvis fördelat ledarskap (Gronn, 2002) eller komplext ledarskap (Uhl-Bien, 2002) vinner alltmer gehör. Utvecklingen kan alltså sägas gå mot medarbetarna bort från chefen. Med detta synsätt blir frågan om chefens roll och ansvar paradoxalt nog än mer central. Vilken blir chefens uppgift om ledarskap utövas av alla? Var ligger ansvaret för att hantera situationer som går överstyr? Vem ska hålla huvudet kallt när känslorna svallar? Och hur ska det gå till? Det här är frågor som vi återkommer till.

Sammanfattningsvis kan man alltså säga att å ena sidan skapas förutsättningarna för chefens ledarskap av andra faktorer än av chefen själv. Å andra sidan krävs vissa personliga förutsättningar för att man ska kunna ta sin auktoritet samt få den tillit och det förtroende som krävs för fortsatt mandat av de medarbetare man har att leda.

18

Hur utövas ledarskap?

Vilken makt att påverka situationer har man då som chef?

Frågor som rör just makt och beroende hör nog till de mest påtagliga och känslomässigt utmanande man har att förhålla sig till i rollen som chef. Att mer eller mindre frivilligt möta personer som har makt över en väcker känslor, både hos den som äger makten och hos den som är beroende av den. Som chef har man i kraft av sin formella position visserligen formell makt (Yukl, 2006), men innebär det också att man har kontrollen över det som sker? Och vad händer om man missbrukar makten? Nedan kommer vi att belysa den makt man har i rollen som chef och beskriva skillnaden mellan maktutövande och auktoritet.

Maktutövande De flesta definitioner av ledarskap har en sak gemensam.

Det rör sig om att en person påverkar en grupp personer för att nå ett gemensamt mål (Northouse, 2006). Det kan i huvudsak ske på två sätt. Antingen sker det genom att den som försöker påverka blir accepterad av gruppen som auktoritet (se nedan), eller genom att den som vill påverka gruppen tar till maktmedel. Men då rubbas balansen.

Makt kan, som vi alla vet, utövas auktoritärt – mot andras vilja och med hot om repressalier. »Om du inte gör som jag säger, kommer jag att …« Många har erfarenhet av hur detta kan kännas ur ett barns perspektiv. Den som är förälder vet också hur det känns när man i stunden inte har funnit något bättre sätt än att ta till maktmedel. Det kan vara smärtsamt och skapar ofta en känsla av distans 19

och individ 158ff och sammanhang (kontext) 168f och syfte 161f, 164, 165, 166, 168, 171, 172, 173, 177, 178f struktur 108f, 171 systemteori 157 tajmning 15, 109 Taylor, Charles 127 Thomas av Aquino 31 tidsbrist 188, 189 Tillich, Paul 70 tillit 146 Tomkins, Silvan 38, 43 trivselprat 83 trygg bas 61 trygghet, kontra frihet 133 Tuckman, Bruce 90 tvivel 29f uppmärksamhet, behov av 63 uppsägningar 74 utbrändhet 71 utmattning, psykisk 70f utmattningssyndrom (-depression) 62, 71f, 172

utsatthet 62 utvecklingspsykologi 46 vanmakt 168f vanor, goda 130, 135f Weber, Max 35 Wheelan, Susan 90f, 95, 115 villkor, existentiella 126, 136 visdom, praktisk ­

och individ 158ff och sammanhang (kontext) 168f och syfte 161f, 164, 165, 166, 168, 171, 172, 173, 177, 178f struktur 108f, 171 systemteori 157 tajmning 15, 109 Taylor, Charles 127 Thomas av Aquino 31 tidsbrist 188, 189 Tillich, Paul 70 tillit 146 Tomkins, Silvan 38, 43 trivselprat 83 trygg bas 61 trygghet, kontra frihet 133 Tuckman, Bruce 90 tvivel 29f uppmärksamhet, behov av 63 uppsägningar 74 utbrändhet 71 utmattning, psykisk 70f utmattningssyndrom (-depression) 62, 71f, 172

utsatthet 62 utvecklingspsykologi 46 vanmakt 168f vanor, goda 130, 135f Weber, Max 35 Wheelan, Susan 90f, 95, 115 villkor, existentiella 126, 136 visdom, praktisk ­(phronesis) 191f visioner 133 vita activa 68 vita contemplativa 68 vita regenerativa 68 vrede 42f, 122 värde, ekonomiskt 75f instrumentellt 75f värderingar 73–78 värdighet, mänsklig 123f Zimbardo, Philip 159 ångest, existentiell 123 övergivenhet 62

Om författarna

Christer Sandahl är professor i samhälls- och beteendevetenskap vid Karolinska Institutet, leg. psykolog, leg. psykoterapeut. Han är ledare för forskargruppen Leadership and Group Counselling vid Medical Management Centrum, Karolinska Institutet. Tillsammans med sin hustru, Patricia Tudor Sandahl, startade han 1985 psykologkonsultföretaget Sandahl Partners som är verksamt inom ledar- och organisationsutveckling och som nu drivs och ägs av kollegor som tog över företaget 2001.

Mia von Knorring är leg. psykolog och har tidigare arbetat som journalist. Sedan början av 2000-talet är hon anställd på Karolinska Institutet där hon bedriver forskning om chefsrollens villkor och förutsättningar inom hälso- och sjukvården. Hon har medverkat i flera vetenskapliga publika­t ioner och rapporter samt under flera år undervisat och föreläst om chefers ledarskap i olika typer av organisationer. För närvarande arbetar hon på Institutionen för Klinisk Neurovetenskap, Karolinska Institutet, där hon inom kort lägger fram sin avhandling om chefers rolltagande i relation till läkare. Hon arbetar 215

också med utbildning och handledning för chefer i eget företag.

Erica Falkenström har en fil. kand. från Linjen för personal- och arbetslivsfrågor med fördjupning i pedagogik. Hon är doktorand vid Pedagogiska institutionen vid Stockholms universitet och studerar etisk kompetens hos verksamhetschefer i hälso- och sjukvården. Hon har tidigare arbetat som journalist med inriktning på arbetsmiljö, ledning och organisation. Sedan tio år arbetar hon som ledarskapskonsult med både personlig och professionell utveckling samt utbildning och handledning i eget företag. Under många år har hon också föreläst om existentiella frågor i arbetslivet.

Hon är författare till böckerna Vad vill du – egentligen?

(2002) och Att vara fri och höra till (2004).

Mia vON kNOrriNG är leg. psykolog och journalist. Hon är doktorand vid institutionen för klinisk neurovetenskap på karolinska institutet där hon forskar om chefsrollens förutsättningar och villkor. Hon arbetar också med handledning och utbildning för chefer i olika typer av organisationer.

Boken vänder sig framför allt till chefer, men också till ledare, personalvetare och andra som arbetar med ledarskapsfrågor.

Boken är även lämplig som litteratur på utbildningar inom chefskap och ledarskap. Den kan också med stor behållning läsas av alla som någon gång haft en chef som påverkat dem djupt.

cHristEr saNDaHL är professor i

samhälls- och beteendevetenskap vid karolinska institutet. Han är ledare för forskargruppen ”Leadership and Group counselling” vid Medical Management centrum, karolinska institutet.

chef med k änsla och förnuft

linjen för personal- och arbetslivsfrågor.

Hon är författare, ledarskapskonsult och doktorand på Pedagogiska institutionen vid stockholms universitet där hon studerar etisk kompetens hos chefer.

Erica är också medlem i Etikkollegiets forskarseminarium.

Sandahl Falkenström von Knorring

Foto: Mia carlsson

Erica FaLkENströM är fil.kand. från

att vara chef handlar inte bara om att vara strategisk, fatta beslut och leda andra människor – utan också om att hantera sig själv. som chef ställs man ständigt inför känslomässigt utmanande situationer. Hur hanterar man sin besvikelse när man upptäcker att en medarbetare inte har tagit ansvar för en viktig fråga? vad säger man till sin egen chef när han eller hon uttrycker missnöje med den verksamhet man är ansvarig för? Medarbetare har dessutom ofta vitt skilda uppfattningar om chefens ledarskap – det som av somliga uppfattas som kontrollerande, kan av andra ses som tydligt ledarskap.

Författarna lyfter fram samtalets och reflektionens betydelse för att hantera den svåra balansen mellan integritet, känsla och förnuft i arbetet. alltmer forskning visar att förmågan att fånga upp och förstå känslor utgör viktiga förutsättningar för att man ska kunna vara professionell och ta ansvar i rollen som chef – och därmed i högre grad kunna bidra till verksamhetens resultat.

Christer Sandahl Erica Falkenström Mia von Knorring

… känslor i organisationer kan ta sig både starka och skenbart irrationella uttryck. För många chefer tillhör just känslomässigt utmanande situationer de som är svårast att hantera i chefsrollen. När ska man visa vad man känner och när är det bättre att hålla känslorna för sig själv? Hur kan man bäst möta andras reaktioner – med både känsla och förnuft?

Ur författarnas förord

chef med känsla och förnuft Om professionalism och etik i ledarskapet

ISBN 978-91-27-11974-1

Omslag: Niklas Lindblad, Mystical Garden Design