Är du nybliven projektledare eller projektdeltagare?
Vill du bli mer professionell och framgångsrik, och se möjligheter i stället för svårigheter? Läs då denna handbok som är enkel, lättillgänglig och full av praktiska tips och idéer. I Att leda och arbeta i projekt får du en väl beprövad och stark struktur för hur projekt ska bedrivas. Du lär dig leda, styra, motivera och entusiasmera. Du lär dig även hur grupper fungerar – om roller och personligheter, kommunikation och konflikter. I boken presenteras framgångsfaktorerna för effektiva projekt liksom de vanligaste fallgroparna – och hur du undviker/hanterar dem. Här finns checklistor och verktyg som hjälper dig att effektivisera ditt projektarbete och öka lönsamheten i projekten. Sist hittar du fyra praktikfall, som konkret visar hur företag och organisationer tillämpat bokens projektstruktur. Till boken finns en arbetsbok, Planeringsboken för lyckade projekt
Best.nr 47-08982-6
Tryck.nr 47-08982-6-00
Att leda och arbeta i projekt
4 uppl
Monica Lööw är beteendevetare med inriktning på arbets- och organisationspsykologi. Hon har flerårig erfarenhet av personal- och utvecklingsfrågor, som chef, projektledare och utbildare i projektledning. Idag är hon konsult på Cordovan Performance, ett av landets ledande konsult- och utbildningsföretag, där hon utbildar och arbetar som mentor och produktchef inom området projekt-ledning samt deltar i styrgrupper.
da
ål xs e 0 00 0 2 er Öv
Att leda och arbeta i projekt
Eller är du en rutinerad projektledare, som har stött på en del svårigheter – som förseningar, sprucken budget, svagt intresse, dålig kommunikation och dålig måluppfyllelse?
Monica Lööw
Lyckas i projekt!
– en praktisk handbok om att lyckas i projekt 4 uppl
Monica Lööw
Att leda och arbeta i projekt ISBN 978-91-47-08982-6 © 1999, 2003, 2009 Monica Lööw och Liber AB Redaktör: Lars Abramson Typografi: Daniel Sjöfors Omslagsbild och teckningar: Mireille Mooij-Lindman Upplaga 4:1 Tryckt på miljövänligt papper Tryck: Elanders 2009
Är du intresserad av projektledarutbildning eller coaching i anslutning till denna bok? Kontakta Monica Lööw, Cordovan Performance AB, tel 0733-40 92 81, 040-630 92 81, fax 040-23 00 77.
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.
Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01
1-10.indd 4
09-02-24 14.06.30
Innehåll Förord 8 DEL 1 PROJEKT – ETT SÄTT ATT ARBETA 1 Allmänt om projektformen 12 Tankar om framtiden 12 Projektdefinitioner 13 Projektformen 14 Varför använda projektformen? 15 Framgångsfaktorer 15 Fallgropar 16 2 En modell för framgångsrikt projektarbete 17 Projektpolicy och projektmodell 17 Projektmodell 18 Projektmodellen 18
En projektidé föds 19 • Projektidén utvecklas till ett projektförslag/direktiv 19 • Projektidébank 22 • Projektportfölj 23
3 Projektorganisationen 24 Tillsättning av styrgruppen 24
Styrgruppens roll 25
Projektledaren 26 Projektgruppen 27 Referensgruppen 27 Arbetsgrupper 28 Rekrytering av projektledare 28 När projektet har avslutats 29 Att organisera stora projekt 30 DEL 2 ATT LEDA PROJEKT 4 Projektledaren 32 Grattis! 32 Att tänka på innan projektet påbörjas 33 Framgångsfaktorer och fallgropar 34 Vad gör en projektledare? 37 Sammansättning av projektgruppen 38
1-10.indd 5
09-02-24 14.06.30
Kom ihåg! 39
5 Skapa vi-anda 40 Första mötet med projektgruppen 40 Verktyg för att skapa vi-anda 41
Utveckla logotyp och projektnamn 42 • Fastställ gemensamma mål – projektmål 42 • Var en förebild 44 • Utveckla gruppen 44
6 Förstudien 48 Förstudiens innehåll 49
Nuläges- och omvärldsanalys 50 • Projektets omfattning 51 • Kalkyl 52 • Intressentanalys och riskanalys 52 • Intressentanalys 52 • Riskanalys 55 • Workshop 58 • Kravspecifikation 58 • Förstudierapport 58
7 Planeringen 59 Projektplanen och dess struktur 60
Bakgrund och syfte 60 • Mål, etappmål och milstolpar 61 • Relation mellan grindar och milstolpar 62 • Att göra en milstolpeplan 62 • Avgränsningar 63 • Åtgärds-/resursplan 63 • Att bedöma tidsåtgång 66 • Tidplanering 66 • Projektorganisation 71 • Kommunikation/information/förankring 73
8 Idéförsäljningen/förankringen 76 Förberedelser – en förutsättning för framgång 76
Manus 78
Inledning 79 • Identifikation 80 • Lösning 80 • Avslutning 81
Retorikschema 79
Hantera nervositet 81 Aktivera åhörarna 82
9 Genomförande och styrning 85 Kick-off 86 Projektledning, styrning och kommunikation 87
Ändringshantering 87 • Avvikelserapportering 87 • Beslutsunderlag 88
Problem i kommunikationen 91 • Förbättra kommunikationen 92 • Projektgruppsmöten 93 • Riskhantering 101
Kvalitets-, tids- resurs- och kostnadsstyrning 90 Kommunikation 90
Projektets viktiga dokumentation 102
1-10.indd 6
Projektpärm/mapp 102 • Löpande projektstatusrapport 104 • Projektdagbok 104
09-02-24 14.06.30
10 Avslutet och uppföljningen 105 Överlämna projektresultatet 105 Slutrapport 106 Uppföljning och effekthemtagning 107 Effekthemtagning och förändringsarbete 109 11 Framgångsrik projektledning 111 Vad är ett framgångsrikt ledarskap? 111 Målstyrning 112 Delaktighet 113 Delegering 114 En anpassad ledarstil 118
Skapa entusiasm och arbetsglädje 122
Att motivera projektdeltagarna 126
Instruerande ledarstil 119 • Coachande ledarstil 119 • Samrådande ledarstil 120 • Delegerande ledarstil 121 Uppskattning och respekt 122 • Feedback/konstruktiv kritik 123 • Lyssnande 124 • Information 124 • Problemlösning 124 • Hantera konflikter 125
DEL 3 ATT ARBETA I PROJEKT 12 Gruppdynamik och konflikthantering 132 Vad händer när en grupp träffas första gången? 133
Gruppen kan lära sig fungera effektivt och utvecklas 134
Roller och personligheter 134 Effektivitet i grupp 136
Konflikthantering 137 • Hur löser man en konflikt? 140
13 Praktikfall 142 Praktikfall 1 Att införa en projektstandard 142 Praktikfall 2 Framtidens radiotidning – en förstudie 148 Praktikfall 3 Projekt Utbildningsplan 152 Praktikfall 4 Ny belysningsarmatur – en projektplan 158 Praktikfall 5 Försäljning i projektform 165 Litteraturförslag 182 Författarens slutord 183 Sakregister 184
1-10.indd 7
09-02-24 14.06.30
Förord Att leda och arbeta i projekt är en grundläggande steg för steg-handledning för dig som ska arbeta som projektledare eller som projektdeltagare. Min förhoppning är att den på ett enkelt sätt ska föra dig från projektidé till projektets avslut. Tanken att skriva en lättillgänglig handbok i att driva projekt har jag burit på under en längre tid. Dels önskade jag mig själv, som orutinerad projektledare, en enkel struktur att jobba efter, dels har jag hört många andra projektledare och projektdeltagare önska detsamma under mina utbildningar i ”Att leda och arbeta i projekt”. Boken är ett resultat av dessa utbildningar, litteraturstudier samt intervjuer med många framgångsrika projektledare. Med denna handbok hoppas jag presentera en enkel struktur samt dessutom tillföra en del metoder som jag har utarbetat under årens lopp som projektledare. Att leda och arbeta i projekt riktar sig till alla som arbetar i, med eller kring projekt, som projektledare, beställare, projektdeltagare, eller i en styrgrupp eller en referensgrupp. Boken är indelad i tre delar. Den första delen består av tre kapitel och handlar om projekt som ett sätt att arbeta. Där presenteras ett synsätt för företaget eller organisationen som helhet, som utgör grund för att projektet ska fungera effektivt. I kapitel 1 beskrivs vanliga fallgropar som du kan råka ut för och vilka framgångsfaktorer som leder till lyckade projekt. Kapitel 2 handlar om hur man inför projektformen och berör huvudsakligen interna projekt, dvs projekt som initieras av någon inom företaget eller organisationen. En vanlig orsak till att projekten inte fungerar är att det inte finns någon projektpolicy eller modell för hur företaget/organisationen ska behandla projekten. Med detta som bakgrund presenteras i kapitlet ett förslag för hur företag och organisationer kan skapa en sådan modell. Kapitel 3 beskriver projektorganisationen och hur den kan byggas på lämpligt sätt. Del två i boken består av åtta kapitel. Den handlar om att leda projekt och har projektledaren som utgångspunkt. I kapitel 4 får du praktiska tips om att leda efter väl beprövade framgångsfaktorer och knep för att undvika de vanligaste fallgroparna. Här behandlas även sådant som är viktigt att tänka på innan projektet påbörjas och hur sammansättning av projektgruppen ska gå till. Att få vi-anda och engagemang i ett projekt har visat sig vara en
1-10.indd 8
09-02-24 14.06.30
mycket viktig förutsättning för framgång, och därför får du handfasta tips och metoder att arbeta med i kapitel 5. ”Att misslyckas med att planera är att planera att misslyckas” är ett talesätt som stämmer väl in i projektledarens verklighet. Kapitel 6 ger dig råd om hur du kan arbeta med rätt saker på rätt sätt genom att först göra en förstudie, och i kapitel 7 instrueras du i de planeringsverktyg som är viktiga för en projektledare, exempelvis milstolpeplan, gantt-schema och kommunikationsplan. Att förankra projektidén, informera, intressera och engagera människor för projektet är en svår konst, som tas upp i ett eget kapitel, 8. Kapitel 9 handlar om styrmedel för att hålla tiden, uppnå de resultat som förväntas samt att dokumentera projektet. Det viktiga avslutet av projektet och uppföljning av resultatet beaktas i kapitel 10. Här berörs även effekthemtagning och förändringsarbete. Sist i del 2, i kapitel 11, behandlas hur en duktig projektledare agerar i olika situationer, motiverar projektdeltagarna och skapar engagemang – dvs blir framgångsrik i sitt ledarskap av projekt. Projektledaren har en viktig roll i projektet men även projektdeltagarna måste förstå strukturen och processen i projektet för att projektet ska bli framgångsrikt. Att som projektdeltagare förstå hur grupper fungerar, hur man kan öka samarbetet, lösa konflikter och arbeta mer målinriktat gör hela projektet både roligare och mer effektivt. Detta beskrivs i kapitel 12 i del 3, Att arbeta i projekt. Det sista kapitlet i boken beskriver några olika praktikfall som visar hur man kan använda projektmetodiken i några olika branscher, företag och organisationer. Sammanfattningsvis är syftet med denna handbok att • öka förståelsen för hur projekt fungerar
• visa på en modell för hur man kan arbeta i projektform i företaget/organisationen • förbättra kunskapen i att planera, driva och avsluta projekt • öka handlingsförmågan i olika situationer
• ge effektiva styrmedel och metoder som möjliggör ett framgångsrikt projekt • ge förutsättningar för att du ska kunna undvika de vanligaste fallgroparna
1-10.indd 9
09-02-24 14.06.30
Förord till andra upplagan I denna reviderade upplaga finns, efter många läsares önskemål, en metod för att ta fram en milstolpeplan, ett praktikfall för försäljningsprojekt samt flera nya verktyg.
Tack! Jag vill gärna tacka mina kolleger på konsult- och utvecklingsföretaget SÄLLMA, som bidragit med modeller och tankar kring ledarskapet. I kapitel 12, som handlar om kommunikation, är Maria Scullman medförfattare. Tack till er som bistod med praktikfall: Carina Gavelin-Olofsson, Skånska Dagbladet, Jörgen Johansson, Fagerhult Belysning AB och Kerstin Pettersson, från den kommunala sektorn. Praktikfall 5 handlar om försäljning i projektform, som Rickard Hagtorn är medförfattare till. Tack till Mats Erasmie och Bo Lextorp som var mina mentorer när boken skrevs. Jag vill även tacka Nils-Olof Persson som har arbetat med projektledning i 20 år. Vi byggde tillsammans upp projektledarutbildningen efter att ha intervjuat olika projektledare. Nils-Olof har bidragit med mycket kunskap och erfarenhet. Tack även till min underbara syster som ställt upp och passat mina hundar när jag haft långa dagar framför datorn eller haft utbildnings-/konsultdagar. Till sist ett stort tack till Joakim Berndt och Eva Petersson och andra som har lagt stor kraft och energi på att följa med i de olika kapitlens framväxt och de förbättringar som har gjorts under hela processen. Har du några synpunkter på boken eller förslag till förbättringar, ta gärna kontakt med mig per fax eller epost: 040-23 00 77, monica.loow@cordovan.se
Förord till fjärde upplagan Ett stort tack till alla läsare som hör av sig till mig med positiva kommentarer och tack till er som vill läsa om mer. I denna fjärde upplaga har jag lagt till metoder för nuläges- och omvärldsanalys, att bedöma projektets omfattning och tidsåtgång. Jag har även skrivit mer om projektstyrning och slutligen om effekthemtagning och förändringsarbete. Monica Lööw
1-10.indd 10
09-02-24 14.06.31
DEL1
Projekt – ett sätt att arbeta
ering Förstudie
ktProje plan
mGeno e d föran
t Avslu
Eff
4 3
trojek P pport plan a 1 r e i d t u u t dkänd Förs ringsbesl o g g te llt Försla kt- Inves iv faststä t oje Direk till pr tiv direk 2
11-16.indd 11
gni
mta ekthe
Slutrt rappo klar
09-02-24 16.14.19
1 Allmänt om projektformen Tankar om framtiden
Ett exempel kan vara när en medarbetare kommer med ett förslag på en förbättringsåtgärd. För att kunna genomföra förbättringen krävs att personer med olika kompetenser och med synsätt från olika delar av företaget/organisationen deltar.
Exempel
Exempel
Vi lever i ett förändringssamhälle, där information överförs i ett allt högre tempo och teknikens utvecklingstakt går fortare och fortare. För att kunna hänga med i denna utveckling krävs det att vi blir snabbare på genomföranden, från start till avslut. Arbetsuppgifter växlar från månad till månad, från vecka till vecka och från dag till dag. Människan måste vara beredd att ständigt möta nya arbetsuppgifter. Som en följd av detta förändras arbetsplatserna. Det blir svårare att ge en verklig befattningsbeskrivning och att garantera fast arbete. Ur detta har projekt och projektgrupper vuxit fram. Var och en arbetar där hans/hennes specialistkunskap och kompetens passar bäst just då. Alla i en projektgrupp har en speciell kompetens som behövs för projektets resultat.
Att arbeta i projekt kräver vissa färdigheter. Förutom det praktiska arbetet krävs förmågan att planera, genomföra, dokumentera och till sist avsluta ett projekt. Dessutom behöver man kunna • kommunicera • lösa problem
11-16.indd 12
09-02-24 16.14.19
1 allmänt om projektformen 13
• hantera konflikter
• ge och ta feedback • lyssna
• leva sig in i andras situation
• uppfatta betydelsen av värderingar och normer Till sist krävs handlingskraft för att kunna driva ett projektarbete på ett mer medvetet och aktivt sätt, förmågan att omsätta teori i handling och förmågan att utveckla åtgärdsplaner.
Projektdefinitioner Det finns en tendens idag att kalla allt möjligt som ska genomföras för projekt. Det har helt enkelt blivit ett modeord. En del säger att de ständigt misslyckas med sina projekt. Vid närmare inblick i dessa ”projekt” visar de sig inte vara projekt, utan snarare arbete som utförs i linjeorganisationen på ett annorlunda sätt. I ett företag satte man upp alla problem från linjeorganisationen som skulle åtgärdas på projektlistan. Det innebar att ett endagsarbete för en person kunde kallas för projekt. Det kan således vara på plats med några kloka projektledares definitioner av vad projekt är: ”Projektformen innebär att använda mänskliga, materiella och finansiella resurser på ett planerat och organiserat sätt. I projektet genomförs en process från idé till verklighet med god struktur. Syftet är att minska tidsåtgång och kostnader för att nå en framgångsrik kvalitativ och kvantitativ förändring.” ”Framförallt handlar projekt om att inom en viss bestämd tid nå ett tydligt mål med bestämda resurser.” Tid
Resurser
11-16.indd 13
Mål
09-02-24 16.14.19
14 1
allmänt om projektformen
Projektformen Projektformen kan enkelt beskrivas i punktform. Dessa punkter kommer att utvecklas längre fram i kapitlet Skapa vi-anda (kapitel 4), Planeringen (kapitel 5) och Projektstarten och genomförandet (kapitel 9). 1. Det ska finnas en beställare, och en projektorganisation.
2. Ett projekt ska vara avgränsat i tid och omfattning, dvs ha ett bestämt start- och avslutsdatum och vissa bestämda ramar. Tid, resurs- och åtgärdsplan ska finnas. 3. Projektet ska ha en klar och tydlig målsättning. Projekt är den starkaste formen av målstyrning. 4. Dokumentation ska ske under hela projektet.
5. Ett direktiv ska utformas och projektet ska drivas med speciella arbetsformer som är helt inriktade på att nå resultat, exempelvis med
• projektmöten
• kontinuerlig information och förankring hos berörda
• åtgärdsplaner, som visar vad som ska göras, av vem, hur och när
• etappmål och kontrollstationer, som hjälper projektledaren att hålla projektet inom befintliga ramar
• arbets- och ansvarsfördelning för enskilda deltagare
11-16.indd 14
Exempel på projekt kan vara ett husbygge, som ska vara färdigt vid en viss tidpunkt i enlighet med vissa kvalitetskrav och inom en viss budget, eller planering och genomförande av en utbildning som ska presenteras vid en viss tidpunkt och utföras under en viss period.
Exempel
Exempel
• en eller flera speciellt utsedda människor som arbetar med projektet
09-02-24 16.14.19
1 allmänt om projektformen 15
Olika projekt kan ha olika fokus. I ett projekt är tidsaspekten viktigast, i ett annat att man håller budgeten och i ett tredje att kvalitet och funktionskrav uppfylls. Det kan även vara så att fokus växlar med tidens gång. Man kan skilja på interna och externa projekt. I externa projekt är det uppdragsgivaren som sätter mål och kräver ett visst resultat eller en viss slutprodukt. I de interna projekten är målformuleringen en del av projektet, och dessa mål kan revideras under projektets gång.
Varför använda projektformen? Många undrar vilka stora fördelar projektformen har och varför denna form används mer och mer. Ett svar är att projekt är starkt riktade mot resultat och därför gör det enklare att prioritera. Genom att arbeta med människor med rätt kompetens och intresse för ett visst projekt kan man ägna all kraft åt en specifik uppgift. Det är också lättare att fatta beslut när det finns mål att styra mot vilket dessutom motiverar människor. Projekt går oftast fortare än ordinarie arbetssätt, dessutom är det enklare att utvärdera än arbetet i den vanliga linjeorganisationen.
Framgångsfaktorer Finns det vissa ”framgångsfaktorer” som påverkar ett projekts utveckling? Svaret är ja, men dessa faktorer ser naturligtvis olika ut beroende på grundförutsättningarna i projektet. Följande punkter skulle nog utan tvekan de flesta med erfarenhet av projekt skriva under på (du hittar dessa punkter utvecklade i de kapitel som står inom parentes): • Klar struktur på arbetet (se vidare kapitel 2)
• Helst heltidsengagerade projektledare (kapitel 3) • Tydliga direktiv (kapitel 3)
• Entusiastiska medarbetare (kapitel 4)
• Gemensamma mål för alla inblandade (kapitel 5)
11-16.indd 15
09-02-24 16.14.20
16 1
allmänt om projektformen
• Tydliggjorda förväntningar, roller och värderingar (kapitel 5) • Engagemang från ledningen (kapitel 2)
• God planering/rätt sak på rätt sätt (kapitel 7)
• Målen nedbrutna i etappmål/milstolpar (kapitel 7)
• Revidering av målen i förekommande fall (kapitel 7 och 9)
• Kontinuerlig kommunikation och förankring (kapitel 8 och 12) • Väl genomtänkta beslutsunderlag (kapitel 9)
• Uppföljning av resultatet (kapitel 10) och etappmålen (kapitel 9)
Fallgropar På frågan om vilka som är de vanligaste fallgroparna i projekt, brukar projektledare i olika organisationer och företag samt även professionella projektledare svara: 1. Undermålig planering
2. För lite tid avsatt för att skapa vi-anda i projektgruppen 3. Projektet är för otydligt
4. Projektet kör på, utan avstämning i styrgruppen efter projektplanen
5. Projektledare som inte kan skapa entusiasm eller motivera projektgruppen
6. Projekten har inga eller för få avgränsningar 7. Projektledaren har svårt för att säga nej
8. Sammansättningen i projektgruppen innebär alltför lika personlighetstyper
9. För stora projekt
Konsekvenserna av ovanstående fallgropar kan vara många. I kapitel 4 ger jag exempel på en del av dessa, samt förslag på hur de ska hanteras.
11-16.indd 16
09-02-24 16.14.20
2 En modell för framgångsrikt projektarbete Projektpolicy och projektmodell Många företag och organisationer gör en projektpolicy och/eller en projektmodell för att visa hur projekten ska genomföras. Detta är ett bra sätt att betona vikten av projektorganisationen, speciellt när den är relativt ny. En projektpolicy kan exempelvis se ut så här: • Syftet hos x med att arbeta med projekt är att genomföra ständiga förbättringar. Vi vill åstadkomma förändring och korta tiden från idé till produktion/genomförande. • Alla är välkomna att lägga projektförslag och delta i projekt. • Projektledarna ska genomgå projektledarutbildning.
• Nya projekt startar om möjligt i anslutning till projektledarutbildningen.
• Projektgruppen består av specialister inom olika områden, som har intresse av och engagemang för uppgiften och som är handplockade för att genomföra projektet. • Alla eventuella avvikelser meddelas till projektledaren, som rapporterar vidare till styrgruppen, alternativt åtgärdar/rättar till avvikelsen.
• Styrgruppen är unikt sammansatt för respektive projekt och träffas enligt överenskommelse.
• När projektarbetet avslutats överlämnas projektet till styrgrupp en med en slutrapport och sedan tar linjeorganisationen vid.
17-23.indd 17
09-02-24 14.09.52
18 2
en modell för att införa projektformen
Projektmodell En projektmodell kan vara en enkel handbok eller på annat sätt fastställda regler för projektet, med de dokument som ska användas som bilagor. Som beslutsfattare är det vettigt att tänka igenom när projektmodellen ska användas till fullo, t ex hur stort projektet ska vara och vilken omfattning som krävs. Frågor att ta ställning till kan vara: ”Ska ett visst antal personer vara berörda av resultatet?”, ”Hur många i så fall?”, ”Ska projektet sträcka sig under en viss tid?”, ”Hur lång tid?”, ”Har vi några krav på antal projektdeltagare?” I vissa mindre projekt kan man välja att använda endast delar av projektmodellen. Detta beslut bör i sista hand fattas av styrgruppen eller uppdragsgivaren.
Projektmodellen Som nämndes bland framgångsfaktorerna är det viktigt att ha en viss modell att arbeta efter när det gäller projekt. Följande modell är väl beprövad och används i många företag och organisationer, allt från tillverkande industri, marknads- och säljorganisationer och teknik- och utvecklingsföretag, till regioner, kommuner och småföretagare. Beroende på exempelvis storleken på projektet väljer beslutsfattare om hela modellen ska användas eller endast delar av den. Projektinitiering Projektidé
Beslutspunkter
Projektplan
Förstudie
1
2
Genomförande
3
Förslag Förstudierapport Projekttill projekt- Investeringsbeslut plan direktiv Direktiv fastställt godkänd
Avslut
Effekthemtagning
4
5
Slutrapport klar
Uppföljning av effekter genomförd
Denna modell kommer vi att följa genom hela handboken. Enligt denna struktur får en eller flera personer en projektidé som omsätts till ett projektförslag. Styrgrupp eller ledningsgrupp fattar beslut om projektet är genomförbart eller inte. Projektförslaget kan betraktas
17-23.indd 18
09-02-24 14.09.53
2 en modell för att införa projektformen 19
som direktiv när projektledare och beställare är överens om innehållet. I andra projekt gör beställaren ett direktiv. Projektledare rekryteras och sammansättning av projektgrupp görs vid lämplig tidpunkt. Nästa steg är att man gör en förstudie eller väljer att direkt börja med planeringen. Planeringen utmynnar i en projektplan. Först när projektplanen är färdig kan definitivt beslut fattas om projektet ska genomföras eller ej. Här har man tagit fram uppgifter om kostnader, resurs åtgång m m. Nu sker genomförandet av projektet, eventuellt med en kick-off. Projektet genomförs med hjälp av olika styrmedel. Under hela projektets gång sker en grundlig dokumentation av vad som händer. När projektet avslutats görs en uppföljning vid en bestämd tidpunkt.
En projektidé föds Ett projekt kan födas ur en idé om att öka resultat och konkurrenskraft, t ex genom att skapa eller utveckla en ny tjänst, produkt eller affärsmöjlighet. Ett projekt kan vara att utföra ett arbete. Ett projekt kan även uppstå ur behovet att lösa ett problem, t ex dålig marknadsanpassning, gamla maskiner, ny offertförfrågan, interna önskemål eller direktiv. (Använd punkterna i projektförslaget som mall vid offert på projektet.) Oavsett hur idén har fötts ska motiven bakom projektet klargöras. Många idéer föds, vissa är värda att efter prövning utvecklas till projekt. Det kan vara bra att testa idén genom att ställa sig följande frågor: ”Leder idén till ökad lönsamhet?”, ”Har vi tid och resurser till projektet och hur står de i relation till det väntade resultatet?”, ”Hur angeläget är projektet i förhållande till våra andra arbetsuppgifter?” och ”Vad ska prioriteras?”
Projektidén utvecklas till ett projektförslag/direktiv För att få svar på ovan nämnda och andra frågor kan man använda sig av en standardiserad form av beslutsunderlag som förslaget skrivs ned på, ett projektförslag. Det ligger sedan till grund för beslut om projektets genomförande. Syftet med att skriva projektförslag är att
17-23.indd 19
09-02-24 14.09.53
20 2
en modell för att införa projektformen
• ett väl genomarbetat projektförslag ger möjlighet till prioritering av vilken projektidé som har högst värde och/eller nytta. • projektförslaget/direktivet kan även vara ett beslutsunderlag inför tillsättning av resurser och en möjlighet för projektledaren att se orsaker, syfte och bakgrund till att projektet ska startas, vilket ger ökat engagemang. Dessutom blir det lättare att ge förslag på vad som kan göras. • den person som kommer med förslaget får skriva ned sina många gånger väldigt klara tankar om både strategi och metoder för att kunna genomföra projektet. • det ger kunden eller beställaren anledning att tänka till ordentligt om hur projektet ska utformas, vilket ökar möjligheterna att uppnå rätt resultat.
Många säger att just en mer standardiserad form och struktur innan projekten startar har hjälpt dem till mer lyckade projekt. Och det har också gett positiva bieffekter i form av att fler medarbetare känner sig mer engagerade och delaktiga. Nedan visar en modell på hur ett projektförslag/direktiv kan se ut. Denna modell kan naturligtvis anpassas efter det företag eller den organisation som ska använda den. Projektförslag/direktiv
Projekt
Datum
Förslagsställare/Beställare
Bakgrund Problem/Behov Syfte
Projektmål
Effektmål
Tänkbara åtgärder/kravspecifikation Projektledare, styrgrupps-, projektgrupps- och referensgruppskriterier Resurs- Lokaler insatser Grov tidplan
Arbets- timmar
Start:
Externa insatser
Maskiner
Pengar
Avslut:
Avgränsningar Ansvar och befogenheter Beslut
Projektförslaget/direktivet fylls i av den/de som kommer med projektidén och/eller av beställaren av projektet och/eller av säljaren.
17-23.indd 20
09-02-24 14.09.53
2 en modell för att införa projektformen 21
För att alla ska kunna lämna riktiga uppgifter som det går att ta beslut utifrån, bör underlaget för ett projektförslag/direktiv inte vara alltför komplicerat. Man kan exempelvis lämna en lathund kopplad till underlaget/blanketten för att underlätta för förslagsställaren. I det följande finner du lathunden som hjälp i arbetet med att fylla i projektförslaget/direktivet. De begrepp som tas upp här fördjupas under planeringen av projektet, som en naturlig följd av att man då har kommit längre i processen med projektet och har mer uppgifter och fakta tillgängliga. Lathunden kan även användas för beställaren eller uppdragsgivaren, för att öka tydligheten i direktiven, så att alla inblandade får en bättre förståelse för vad som ska göras. Tänk på att klart definiera vem som är uppdragsgivare. Lathund för hur man fyller i projektförslaget/direktivet:
• Bakgrund/Problem/Behov: Vilken är bakgrunden till att ett projekt ska genomföras? Redogör för behovet som är tänkt att tillfredsställas eller problemet som ska lösas. Bakgrunden ska klart visa vem som har behovet eller problemet samt vilka konsekvenser ett olöst problem får. • Syfte: Svarar på frågan om varför projektet ska genomföras.
• Mål: Skilj på projekt- och effektmål. Projektmål besvarar frågan: Vilket slutresultat ska projektet uppvisa? Effektmål besvarar frågan: Vilken effekt ska vi se vid mätning en tid efter projektets slut? Målet bör redan här vara mätbart och tidsatt. Många frågar sig vad som är skillnaden mellan syfte och mål. En förklaring är att ett mål betyder slutresultat, medan syfte anger riktning eller vägen till målet.
• Tänkbara åtgärder: Hur ska problemet angripas eller behovet tillgodoses? Tänkbara åtgärder kan vara att läsa information, göra intervjuer eller enkäter för att få en nulägesanalys. Vilka krav ställs på projektet/produkten/tjänsten etc?
• Resursinsatser: Hur mycket tid i timmar behöver projektledaren och projektgruppen, hur mycket resurser krävs och i vilken form? Resurserna kan exempelvis vara pengar, lokaler, arbetstimmar, externa insatser eller maskiner.
17-23.indd 21
09-02-24 14.09.53
22 2
en modell för att införa projektformen
• Projektledare, styrgrupps-, projektgrupps- och referensgruppskriterier: Vem är beställaren eller uppdragsgivaren, dvs vem betalar? Beställaren bör vara med i styrgruppen. Vilken typ av människor behövs för att projektet ska kunna genomföras på ett bra sätt? Vilken kunskap, erfarenhet och kompetens krävs? Behövs det några specialister, som ekonomer, jurister och fackmän, att bolla idéer med?
• Grov tidplan: När ska projektet starta och när ska det vara klart?
• Avgränsningar: Vet man redan nu vilka avgränsningar som kan göras? En avgränsning kan vara att projektet ska beröra vissa målgrupper, marknader eller ett utvalt team. • Beslutsruta: En beslutsruta gör det möjligt att direkt fatta beslut om projektet ska starta. Beslutet blir skriftligt genom en anteckning i beslutsrutan.
Det är viktigt att alla som kommer med projektförslag får feedback på vad som händer med idén, för att företaget/organisationen ska behålla ett fortsatt högt idéflöde. De som har lämnat idén bör få reda på om den hamnar i en projektidébank (se nästa sida) eller om den anses som ej genomförbar. Enklast är att ha med följande rutor i underlaget, som kan kryssas i: ❏ Ej genomförbart
❏ Till projektidébank ❏ Påbörjat projekt
Projektidébank I de fall det inte är möjligt att direkt genomföra projekten är det bra att ha en projektidébank där vilande projektförslag kan samlas. I denna bank ligger förslag som kommer att genomföras. Denna bank bör vara tillgänglig för alla inom företaget/organisationen i de fall projektet inte rör affärshemligheter. Den kan exempelvis finnas på intranätet. Det är viktigt att ge information fortlöpande för att skapa delaktighet och för att ge berörda möjlighet att se att det ”händer” saker.
17-23.indd 22
09-02-24 14.09.53
2 en modell för att införa projektformen 23
En medarbetare i produktionen ser hur ledtiderna mellan konstruktion och produktion skulle kunna minskas. Han har själv inte intresse av eller kompetens för att arbeta med detta i ett projekt. En annan person rekryteras till projektledare.
Exempel
Exempel
Att komma med förslag till projekt innebär inte med nödvändighet att man blir del i det kommande projektet, men den som lägger förslaget ska naturligtvis veta när projektet har startat.
Projektportfölj Information om projekt kan ske t ex i form av en sammanställning över ”pågående projekt”. Här kan alla medarbetare se vilka projekt som är igång. Efterhand som projekten startar förs de över från projektidébanken till ”pågående projekt”. Sammanställningen ska finnas lätt tillgänglig, t ex på ett intranät, upphängt i fika- eller lunchrum eller hos någon utsedd person som ansvarar för sammanställningen, som kan se ut enligt modellen nedan. Projektportföljen uppdateras av:........................................ Projekt på företaget X
_____________________________________________________________ Projekt
Projektledare
Resurser
Start Avslut
Status
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Exempel på mall för sammanställning av pågående projekt. För ledningen är det en möjlighet att ha bra kontroll på hur projekten fortlöper samt hur resurserna är fördelade. Det ger även möjlighet till bättre prioritering av projektet samt resursallokering.
17-23.indd 23
09-02-24 14.09.54
Är du nybliven projektledare eller projektdeltagare?
Vill du bli mer professionell och framgångsrik, och se möjligheter i stället för svårigheter? Läs då denna handbok som är enkel, lättillgänglig och full av praktiska tips och idéer. I Att leda och arbeta i projekt får du en väl beprövad och stark struktur för hur projekt ska bedrivas. Du lär dig leda, styra, motivera och entusiasmera. Du lär dig även hur grupper fungerar – om roller och personligheter, kommunikation och konflikter. I boken presenteras framgångsfaktorerna för effektiva projekt liksom de vanligaste fallgroparna – och hur du undviker/hanterar dem. Här finns checklistor och verktyg som hjälper dig att effektivisera ditt projektarbete och öka lönsamheten i projekten. Sist hittar du fyra praktikfall, som konkret visar hur företag och organisationer tillämpat bokens projektstruktur. Till boken finns en arbetsbok, Planeringsboken för lyckade projekt
Best.nr 47-08982-6
Tryck.nr 47-08982-6-00
Att leda och arbeta i projekt
4 uppl
Monica Lööw är beteendevetare med inriktning på arbets- och organisationspsykologi. Hon har flerårig erfarenhet av personal- och utvecklingsfrågor, som chef, projektledare och utbildare i projektledning. Idag är hon konsult på Cordovan Performance, ett av landets ledande konsult- och utbildningsföretag, där hon utbildar och arbetar som mentor och produktchef inom området projekt-ledning samt deltar i styrgrupper.
da
ål xs e 0 00 0 2 er Öv
Att leda och arbeta i projekt
Eller är du en rutinerad projektledare, som har stött på en del svårigheter – som förseningar, sprucken budget, svagt intresse, dålig kommunikation och dålig måluppfyllelse?
Monica Lööw
Lyckas i projekt!
– en praktisk handbok om att lyckas i projekt 4 uppl
Monica Lööw