9789144084985

Det du behöver veta om lön och lönesättning är en grundläggande och samtidigt forskningsbaserad bok om lön och lönesättning.

I boken får du läsa om arbetsmarknadens organisering, vilka samband som finns mellan pengar och arbetsmotivation, och vilka krav som kan ställas på lönesättande chefer. Det man bör veta om löneskillnader mellan könen är ett annat tema i boken, samt hur komplicerat det kan vara att bedöma en persons arbetsprestation. Författarna redogör även för vad som karakteriserar ett lönesamtal och vad som skiljer olika löneformer åt.

Att boken är grundläggande betyder att du som läsare inte behöver ha några förkunskaper inom området. Att boken är forsknings­ baserad betyder att författarna inte ger några enkla svar. Avsikten är att problematisera och beskriva hur komplicerat det många gånger kan vara att arbeta med lönefrågor i praktiken.

| Det du behöver veta om lön och lönesättning

Det du behöver veta om lön och lönesättning

Neu Morén Eriksson Lindvall

Elizabeth Neu Morén är ekonomie doktor i företagsekonomi. Hon är verksam vid personalavdelningen, Uppsala universitet samt arbetar med kompetensutveckling och utvecklingsinsatser inom privat och offentlig sektor. Carin Eriksson Lindvall är docent i företags­ekonomi.

Hon har mångårig chefserfarenhet samt erfarenhet av chefs­handledning och ledarutveckling. Hon är verksam som enhetschef vid Uppsala universitet.

Det du behöver veta om lön och lönesättning Elizabeth Neu Morén Carin Eriksson Lindvall

Det du behöver veta om lön och lönesättning vänder sig till alla som arbetar eller som kommer att arbeta med lönefrågor i praktiken, som till exempel chefer och personalspecialister eller blivande sådana.

Art.nr 36445

www.studentlitteratur.se

978-91-44-08498-5_01_cover.indd 1

2013-10-02 14.59

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden.

För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 36445 ISBN 978-91-44-08498-5 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2013 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild och kapitelinledande bild: Susanna Blåvarg, © Copyright Johnér Bildbyrå AB Printed by Ednas Print, Slovenien 2013

978-91-44-08498-5_01_book.indd 2

2013-10-02 14.55

Innehåll

Till läsaren 7 K apitel 1

Det du behöver veta om ramverkets komplexitet 11

Arbetsmarknadens organisering 13 Decentralisering och individualisering 15 Parterna på arbetsmarknaden 16 Om kollektivavtal och dess innehåll 18 Olika avtalskonstruktioner 20 Avtalskonstruktionens betydelse 22 Arbetare och tjänstemän 23 K apitel 2

Det du behöver veta om olika löneformer 25

Individuell lönesättning 27 Fast och rörlig lön 30 Individ eller grupp som bas 32 K apitel 3

Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotivation 33

Lön för styrning och kontroll 35 Motivationsteorier 35 Om belöningar … 37 … och bestraffningar 39 Klassisk motivationsteori 40 Pengar gör oss lydiga 41 © F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-08498-5_01_book.indd 3

3

2013-10-02 13.12

Innehåll

Rättvisa och förväntningar 42 Kom ihåg om motivation 45 K apitel 4

Det du behöver veta om den lönesättande chefens roll 47

Om chefer i allmänhet 49 Första linjens chef 50 Orimliga och rimliga krav på chefen 52 Byt terminologi 54 Vilka krav kan lönesättande chef ställa? 55 Något kort om chefslöner 57 K apitel 5

Det du behöver veta om prestationsbedömning 59

Prestationsbedömning som fenomen 61 Finns det en sann bild? 62 Meningsfulla lönekriterier 63 Skalor och system 65 Lönepolicy – behövs det? 67 System för samordning och kontroll 67 K apitel 6

Det du behöver veta om lön och kön 69

Se upp för lönegapet! 71 Kön och arbete 72 Glastaket 74 Att arbeta för jämställdhet 75 Koll på strukturen 76 Arbetsvärdering 77 Lönekartläggning för jämställda löner 79 K apitel 7

Det du behöver veta om lönesamtal 81

Samtalens betydelse i organisationen 83 Några ord om inflytande 84 Tydliggör förutsättningarna 85 Tydliga samtal 86

4

978-91-44-08498-5_01_book.indd 4

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-10-02 13.12

Innehåll

Att ge återkoppling 87 Att förhandla 89 Känslornas makt 90 Checklista för chefer 91 K apitel 8

Lönesättning i praktiken – en levande process 93

Litteratur 97 Sakregister 101

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-08498-5_01_book.indd 5

5

2013-10-02 13.12

978-91-44-08498-5_01_book.indd 6

2013-10-02 13.12

Till läsaren

Det du har framför dig är en grundläggande bok om lön och lönesättning utifrån svenska förhållanden. Att boken är grundläggande innebär att vi utgår ifrån att du som läsare inte har några direkta förkunskaper i ämnet.

Det kan vara så att du läst om exempelvis arbetsmotivation, men att du inte kan så mycket om monetära belöningar kopplat till arbetsmotivation. På så sätt hoppas vi att du känner igen vissa begrepp och resonemang, men att de här kopplas ihop på ett för dig nytt sätt.

Att boken är grundläggande innebär också att vi tar upp de teman som vi tycker är relevanta när lön och lönesättning diskuteras. Arbetsmotivation har vi redan nämnt, kollektivavtalens mångfald och inverkan på lönesättningen är ett annat tema. Kort sagt gör vi en överflygning av teman eller dimensioner som inte kan förbises om man ska hålla på med lön och lönesättning i praktiken.

Vi tror att avsaknaden av en bok som den du har framför dig framför allt beror på två faktorer. Den ena är att lön och lönesättning på den svenska arbetsmarknaden länge betraktats som en fråga som endast varit relevant för arbetsmarknadens parter. Det vill säga att lön har varit en fråga som behandlats i de kollektiva avtalen mellan arbetsgivar- och arbetstagarorganisationerna, men som inte uppfattats som intressant för flertalet forskare.

Lön och lönesättning har därför inte varit en fråga som forskare i allmänhet ägnat sig åt på samma sätt som i de anglosaxiska länderna, där forskningen på temat är omfattande.

Den andra faktorn tror vi är temats komplexitet. Det är i stort sett omöjligt att skriva en heltäckande bok som börjar med arbetsmarknadens parter och kollektivavtalens betydelse och som sedan sträcker sig över arbetsmotivation och lön, chefens roll, hur processen bör se ut m.m. Då alternativet var att inte © F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-08498-5_01_book.indd 7

7

2013-10-02 13.12

Till läsaren

skriva någon bok alls, valde vi att göra en kompromiss. Boken är därför inte heltäckande, men vi hävdar att den tar upp det allra viktigaste. Vi hanterar de svåra och komplicerade frågorna på ett lättsamt sätt genom att påstå att vi här tar upp det allra mest grundläggande du behöver veta om lön och lönesättning. På så sätt hoppas vi att du kan undvika de värsta fallgroparna.

Ansatsen i boken är att vi tar upp olika teman utifrån den något självgoda inledningsfrasen ”Det du behöver veta om …”. Detta gör att boken inte behöver läsas i kronologisk ordning utan lika gärna kan läsas temavis.

Blir du ansvarig för att utbilda chefer i exempelvis att hålla lönesamtal kan du med fördel gå direkt till detta kapitel för att se vad du behöver tänka på.

I kapitlet Det du behöver veta om ramverkets komplexitet diskuterar vi arbetsmarknadens organisering och hur kollektiva avtal sätter ramar för lönesättning i organisationer. Det framgår av kapitlet att olika löneformer och principer inte kan implementeras utan att ta hänsyn till det ramverk som många gånger finns. Många av våra kollektiva avtal styr lönesättningen i ganska hög grad, men det finns också avtal som inte gör det. Syftet med kapitlet är att systematiskt klargöra skillnaden mellan olika typer av kollektiva avtal och poängtera att löner, oavsett löneform, ofta sätts inom ett ganska komplext ramverk.

I kapitlet Det du behöver veta om olika löneformer problematiserar vi begreppet individuell lönesättning och beskriver vad som skiljer denna löneform från andra. Vi gör ett försök att definiera den individuella lönesättningens innebörd och återger också olika syn på löneformens effektivitet.

Vi går igenom andra kategoriseringar av lön, som fast och rörlig och om den baseras på individen eller gruppen.

I kapitlet Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotiva­ tion lyfts forskning fram som visar att lön och andra monetära belöningar visserligen är viktiga för oss arbetstagare, men att det finns faktorer som är lika viktiga eller till och med viktigare. Frågan är mycket komplicerad och sambanden är långt ifrån enkla. Förhoppningen är att vi genom att lyfta fram forskning på området ändå ska peka på det mest grundläggande man behöver veta när man ska arbeta med löner i praktiken.

I kapitlet Det du behöver veta om den lönesättande chefens roll tas chefens centrala roll upp. På den svenska arbetsmarknaden är det i dag vanligt att man har någon form av individuell lönesättning, vilket betyder att chefen i dialog med medarbetaren ska diskutera medarbetarens arbetsprestation och 8

978-91-44-08498-5_01_book.indd 8

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-10-02 13.12

Till läsaren

lön. Det ställer höga krav på chefer. Syftet med kapitlet är att diskutera vilka krav som är rimliga, vad chefen behöver göra för att nå upp till kraven och vilket stöd chefer kan behöva i detta.

I kapitlet Det du behöver veta om prestationsbedömning diskuteras den bedömning som chefer gör av arbetsprestationer när den individuella lönesättningen ska baseras på prestation. Vikten av meningsfulla lönekriterier betonas, och vi varnar för några fallgropar vid användningen av skalor och system.

I kapitlet Det du behöver veta om kön och lön belyser vi det faktum att kvinnor som grupp tjänar mindre än män som grupp. Några förklaringar till varför det är så lyfts fram med utgångspunkt i att arbetsmarknaden i ganska hög grad är könssegregerad. Hur man kan arbeta med arbetsvärdering och lönekartläggningar i arbetet för jämställda löner diskuteras avslutningsvis.

I kapitlet Det du behöver veta om lönesamtal tas det viktiga lönesamtalet upp. I de flesta organisationer i dag tillämpas någon form av personalsamtal där lönen diskuteras. Ett problem är att vissa chefer undviker att hålla sina samtal, och här tar vi upp saker som kan stödja chefer på att bli bättre och säkrare i att hålla samtal. Exempel är vilka förhållningssätt som är att föredra, vilken information ett lönesamtal bör innehålla och vilka förberedelser som kan vara lämpliga för såväl chef som medarbetare.

I det avslutande kapitlet Lönesättning i praktiken – en levande process knyter vi ihop de tidigare kapitlen och poängterar att lönesättning i praktiken är en process som behöver hållas levande. För att hålla den levande och aktuell krävs dialog, uppföljningar och ständiga revideringar av rutiner, processer och system.

Trevlig läsning!

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-08498-5_01_book.indd 9

9

2013-10-02 13.12

978-91-44-08498-5_01_book.indd 10

2013-10-02 13.12

K APITEL 3

Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotivation

I det här kapitlet fokuserar vi på sambandet mellan pengar och prestationer. Vi försöker utreda om arbetsmotivationen ökar när vi får en högre lön och om den minskar när löneökningarna uteblir.

Vad pengar egentligen betyder och hur pengar påverkar arbetsmotivationen är frågor som vi ställer i detta kapitel. För att besvara frågorna ska vi titta närmare på klassisk och mer modern motivationsforskning och hur vi därigenom kan förstå betydelsen av monetära belöningar i praktiken.

978-91-44-08498-5_01_book.indd 33

2013-10-02 13.12

978-91-44-08498-5_01_book.indd 34

2013-10-02 13.12

3 Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotivation

Lön för styrning och kontroll I det föregående kapitlet beskriver vi hur individuella inslag i löner blivit alltmer vanliga och att detta fenomen kan ses som en del av förändrade villkor på arbetsmarknaden generellt. Arbetets karaktär har i många fall förändrats i riktning mot mer tjänsteproduktion och krav på en allt högre och mångfacetterad kompetens. Många arbeten på dagens arbetsmarknad är svåra att övervaka, och då kan individuella mål och belöningar vara ett sätt att försöka styra och kontrollera anställdas arbetsinsatser.

Genom en mer strategisk personalpolicy samt individuella och prestationsrelaterade löner är förhoppningen alltså att de anställdas arbetsprestationer hela tiden ska förbättras och ge en allt bättre produktivitet och effektivitet. Användandet av monetära belöningar som medel för att motivera anställda i deras arbete grundar sig på antagandet att människors arbetsmotivation påverkas av en sammankoppling av ansträngning och belöning (Kessler & Purcell 1992). Att detta samband är mycket komplicerat och att vi människor inte alltid är så lätta att styra, är vad detta kapitel i huvudsak går ut på att beskriva.

Motivationsteorier Oftast när vi talar om motivation tänker vi oss något som väcker, styr och bevarar ett visst beteende mot ett gemensamt mål. Motivation får oss att göra något i en viss riktning och med en viss intensitet. Traditionellt har motivationsteorier indelats i två underkategorier: innehållsteorier och processteorier (Alderfer 1972). Den ena kategorin – innehållsteorier – beskriver vad som motiverar oss. Den kanske mest kända av innehållsteorierna är Abraham Harold Maslows behovspyramid (Maslow 1943).

Den andra typen av motivationsteorier – processteorierna – beskriver varför och hur individen motiveras till ett visst beteende. En i belöningssammanhang intressant processteori är rättviseteorin (Adams 1963, Pinder 2008).

Det är inte ovanligt att det just i lönesammanhang uppstår kommentarer om rättvisa: ”Jag som har jobbat mycket mer och med bättre resultat än X – hur kan det komma sig att jag har lägre lön?” Eller: ”Varför har Y högre lön än jag när vi gör samma typ av jobb?” Vi får strax anledning att återkomma till såväl Maslow som rättviseteorin.

Olika motivationsteorier har också på olika sätt försökt förklara var © F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-08498-5_01_book.indd 35

35

2013-10-02 13.12

3 Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotivation

motivationen uppstår. Bøje Larsen m.fl. (2005) har försökt förklara motivationsteorierna utifrån tre skilda perspektiv. Det första perspektivet har sin utgångspunkt i den enskilda individen och menar att motivation kan bero på såväl arv som miljö. Det kan vara gener, uppfostran och en kombination av olika individuella variationer i förhållningssätt som avgör om man är motiverad eller ej. Det andra perspektivet lyfter upp förhållanden på arbetsplatsen. Här kan arbetet i sig skapa motivation – det upplevs som ett ”kall” eller är så tillfredsställande i sig att andra faktorer blir mindre betydelsefulla. Motivation kan också skapas genom de villkor som finns på arbetsplatsen. Här tas ofta ledarskap och arbetsplatsens kultur upp som betydelsefulla faktorer. Olika typer av sociala processer kan också bidra till att öka (eller minska) motivationen. I detta perspektiv brukar också lön lyftas fram som särskilt intressant, eftersom lön sätts i ett socialt sammanhang där många olika faktorer kan bidra till om man tycker att lönen är dålig eller tillräckligt bra. I det tredje perspektivet är utgångspunkten för motivation förhållanden i det omgivande samhället, det vill säga vad det är som ”gäller” i samhället. Vad är ”inne” och vad är ”ute”? Här kan även aspekter kring religion, livsåskådningar och andra sociala faktorer spela stor roll.

Ett annat sätt att kategorisera motivation görs ibland genom att dela upp dem i inre och yttre motivationsfaktorer. De inre faktorerna skapas inifrån oss själva. Det kan vara en vilja att prestera eller förfina något för sakens skull – för vår upplevelse av tillfredsställelse. De yttre faktorerna avser de faktorer som ligger utanför vår kontroll och våra reaktioner på dessa faktorer. Mitt agerande påverkas av om jag från någon i omgivningen kan få något som jag önskar (belöning) eller om jag med mitt agerande kan undvika en bestraffning. Lön (och andra typer av monetära belöningar som bonus, provisioner m.m.) är ett sätt att styra människor utifrån, det vill säga yttre motivationsfaktorer.

När vi fokuserar på lön eller andra monetära belöningar så fokuserar vi alltså på motivationsfaktorer som helt eller delvis ligger utanför vår kontroll.

De inre motivationskrafterna lämnar vi ganska outforskade i detta kapitel.

Vi vill ändå med emfas betona just deras betydelse för många individers beteenden. Inte minst brukar de inre motivationsfaktorerna anses som särskilt viktiga för högspecialiserade medarbetare eller kunskapsarbetare som hanterar mer komplexa problemställningar. För denna medarbetartyp är det viktigt med ett inre driv för att utveckla kompetensen. Lönen är inte det 36

978-91-44-08498-5_01_book.indd 36

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-10-02 13.12

3 Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotivation

viktigaste för att utveckla sin specialistkompetens, utan engagemanget – det inre drivet – är mer avgörande för att göra ett gott jobb.

Det behöver inte betyda att lönen är oväsentlig. Lönen har förutom den grundläggande funktionen att bidra till försörjningen också andra funktioner – som ett sätt att få bekräftelse, en del av ett feedback-system, en symbol för rättvisa, orättvisa, framgång och status eller en del av den egna identiteten. Men som enda drivkraft för att utföra ett professionellt arbete duger enbart pengar inte i längden.

Vi inser att motivationsfaktorer i teorin kan indelas i olika kategorier men att det i praktiken är väldigt svårt att separera den ena typen av motivation från den andra. Det omgivande samhället påverkar såväl individ som företag liksom de i sin tur påverkar varandra och det omgivande samhället. Vad som verkligen driver en individ och hur den enskilda individen kommer att bete sig i en specifik situation kan därför vara svårt att förklara. Men genom en bättre förståelse för en enskild individs behov – vilka drivkrafter som är viktigast och vilka som är mindre viktiga – kan möjligheterna att förutsäga beteenden öka.

I det följande presenterar vi ett urval av teorier. Urvalet är gjort utifrån den förståelse de kan ge oss när det gäller monetära belöningars betydelse.

Om belöningar …

Trots att den klassiska behaviorismen i dag ofta associeras med en förenklad och förlegad syn på människors beteende så har den satt djupa spår i vårt sätt att se på belöningar och bestraffningar. Många av de incitamentsystem vi har i dag bygger på tanken om pengar som beteendereglerande medel. Med lön kan belöningar och bestraffningar delas ut, och den förenklade tanken är att vi då också enkelt kan styra beteenden. En av de mest kända behavioristiska studierna om belöningar och bestraffningar är experimenten med Ivan Pavlovs hundar. Behaviorismen ville arbeta i mer naturvetenskaplig anda, till skillnad från den tidigare mer dominanta introspektiva analytiska inriktningen inom psykologin.

Utifrån ett behavioristiskt perspektiv beskrivs beteende utifrån begrepp som till exempel stimulis, respons och vanebildning. I Pavlovs tidiga experiment med hundarna kunde han se att hundar börjar utsöndra magsaft när de fick mat. Pavlov utvecklade experimenten och såg att om man ringer i en © F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-08498-5_01_book.indd 37

37

2013-10-02 13.12

3 Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotivation

klocka samtidigt som hundarna får mat så kommer hundarna så småningom utsöndra saliv bara genom klockringningen. Pavlov hade alltså upptäckt att man genom stimulus (klocksignalen) kan uppnå en betingad respons (ökad salivavsöndring).

En annan känd behaviorist, B.F. Skinner, utförde experiment som bland annat visar hur önskade beteenden kan läras in genom belöningar och hur oönskade beteenden kan läras av genom bestraffningar. Motivation är i detta perspektiv något som styrs utifrån. Motivation som ett inre driv eller avsaknaden av detta driv, oberoende av belöning och bestraffningar, är inget som intresserade behavioristerna.

Men forskningen har också gett oss en mängd exempel på varför belöningar och bestraffningar inte alltid fungerar. Ett känt exempel är Harry Harlows experiment på rhesusapor, i mitten på förra århundradet (Harlow, Kuenne Harlow, Meyer 1950). Harlow hade åtta rhesusapor för ett två veckor långt inlärningsexperiment. Till sin hjälp hade forskarna ett mekaniskt pussel som aporna skulle lära sig att lösa. Lösningen till detta enkla mekaniska pussel krävde att aporna skulle dra ut en vertikal sprint, lyfta av en hake och öppna ett lock. Om de skulle klara detta var tanken att de skulle belönas. För att aporna skulle vänja sig vid pusslet innan experimentet kom i gång, valde forskarna att lägga in pusslet i deras bur. Nu hände något som behavioristerna tidigare inte uppmärksammat. Utan någon inverkan genom vare sig träning, belöningar eller bestraffningar började aporna utforska pusslet. Snart hade de löst pusslet. Bara för att de själva ville.

Genomförandet av uppgiften tycktes ha skänkt aporna en inre tillfredsställelse – glädjen i uppgiften verkade vara belöning nog. Tidigare hade forskningen talat om två stora drivkrafter till beteende: de biologiska (orsakade av hunger, törst m.m.) och de yttre som respons på belöningar och bestraffningar. Den här tredje, nyupptäckta drivkraften kallade Harlow för inre motivation. Men inre motivation måste väl ändå vara underordnad de två andra drivkrafterna? I en rad experiment undersökte Harlow hur belöningar med russin påverkade apornas prestationer.

Det underliga var att dessa experiment visade att aporna med belöningar löste färre uppgifter och gjorde fler fel. Senare forskning visar också på detta, att motivation – och särskilt mänsklig motivation – inte bara styrs av tankar på belöningar och bestraffningar. Det har i experiment kunnat påvisas att monetära belöningar till och med kan hindra långsiktig motiva38

978-91-44-08498-5_01_book.indd 38

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-10-02 13.12

3 Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotivation

tion. Belöningar kan ge ett uppsving på kort sikt men effekten avtar. För ett mer långsiktigt gott resultat krävs också inre motivation, åtminstone om inte uppgiften är mycket rutinartad.

… och bestraffningar Bestraffningar, kan de tänkas fungera? I lönesättande sammanhang hörs sällan om situationer där arbetstagaren får sänkt lön. Detta ska inte sammanblandas med flexibel lönesättning som innebär att den anställde frivilligt sänker sin lön för att konvertera den minskade lönedelen till personalförmåner som hemhjälp, extra semesterdagar, företagsbil eller annat.

Nej, lönesänkningar innebär helt enkelt lägre lön. Även om lönesänkningar inte är vanligt vet vi att det förekommer. I vissa företag i kris har lönesänkningar förekommit, men det är inte säkert att de anställda upplevt detta som en bestraffning eftersom det så tydligt kopplats till företagets situation på marknaden. Om det bara drabbar enstaka individer och inte alla på arbetsplatsen, upplevs en lönesänkning eller en utebliven lönehöjning troligare som en bestraffning. Men inte heller effekterna av bestraffningar är enkla att förutse.

Ett exempel på detta är det experiment som genomfördes på en israelisk förskola (Gneezy och Rustichini, 2000). Den ordinarie stängningstiden på förskolan var 16.00. Om inte föräldrarna kom och hämtade sina barn före kl. 16 var en förskollärare tvungen att stanna kvar tills föräldrarna kom. Detta var naturligtvis ett problem, och forskarna kartlade under experimentets första fyra veckor hur många gånger föräldrarna kom för sent. Så infördes en förändring. Inför den 5:e veckan sattes ett anslag upp som informerade föräldrarna om att de hädanefter skulle få en ekonomisk bestraffning om de inte hämtade sina barn inom utsatt tid. Det skulle utfärdas böter för varje barn som inte hämtats i tid. Tankarna om böter är enkla – om en individ uppfattar att ett beteende bestraffas kommer beteendet upphöra.

Men det var inte det som hände i det israeliska experimentet. I stället kunde forskarna konstatera en stadig ökning av antalet föräldrar som kom för sent. Även när böterna höjdes så tilltog antalet försenade föräldrar. Forskarna bakom experimentet förklarar detta oväntade utfall med att böterna trängde undan föräldrarnas drivkraft att vara punktliga och ersatte det med en ren affärstransaktion där föräldrarna köpte tid. Bestraffningen var med © F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-08498-5_01_book.indd 39

39

2013-10-02 13.12

3 Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotivation

andra ord kontraproduktiv – den stötte bort det beteende man önskade sig av föräldrarna.

Från forskningen om belöningar och bestraffningar kan vi alltså lära oss att de inte är lätta att handskas med. Monetära belöningar kan till och med minska prestationen och kreativiteten. Ibland kan de tränga undan bra beteende eller uppmuntra till fusk. Så för att hantera monetära belöningar behöver vi verkligen kunskap om hur de ska hanteras. Ett sätt att få ökad kunskap är att vända sig till de klassiska motivationsforskarna och se vad de kan säga oss om lön och andra monetära belöningar.

Klassisk motivationsteori Det finns skäl att presentera Abraham Harold Maslows tankar kring motivation i en bok om löner. Inte för att han skrivit om lönesättning explicit, utan för att hans mer filosofiska diskussioner i hög grad kommit att påverka andra tänkare och praktiker inom området. En av Maslows utgångspunkter är att den friska människan är god, ärlig, anständig och självförverkligande.

Maslow utgår ifrån att mänskligt beteende är betingat av otillfredsställda behov. Han tänker sig att människan först måste tillgodose brister. När ett behov är tillgodosett kommer det inte längre att vara ett behov som dominerar oss, vilket innebär att det inte längre är motiverande. Så snart ett mer grundläggande behov är någorlunda tillfredsställt så uppstår ett nytt behov på högre nivå. Från de grundläggande fysiologiska behoven, trygghetsbehoven och behoven av gemenskap strävar vi mot uppskattning och slutligen för att tillfredsställa behoven av självförverkliganden. Detta är grundtankarna i Maslows behovspyramid som ofta refereras till i läroböcker.

Vad som ofta glöms bort i läroböckerna är att Maslow också poängterar att en handling inte vanligtvis uppstår ur bara ett enda behov. En önskan om en löneförhöjning kan tillfredsställa behov på flera olika nivåer. Eller som Helle Hedegaard Hein (2012:75) skriver i sin bok Motivation: ”Behovet av uppskattning kan exempelvis uppfyllas genom att man får beröm eller genom att man får löneförhöjning”.

Hedegaard Hein poängterar också att det är ett vanligt missförstånd att behov försvinner när det är tillfredsställt och att ett nytt behov intar dess plats. Maslows poäng är att ett behov dominerar så länge det är otillfredsställt, men det förvinner inte helt när det blir tillfredsställt, utan får bara 40

978-91-44-08498-5_01_book.indd 40

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-10-02 13.12

3 Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotivation

mindre betydelse. Vi är också ofta ganska omedvetna om våra egna (och andras!) behov.

Dessutom kan beteenden ha många andra orsaker än ett bakomliggande behov. Det kan vara värderingar, föreställningar, vanor eller olika omgivningsfaktorer som gör att vi beter oss som vi gör. För att tillfredsställa våra behov så riktar vi oss i regel in på det som är möjligt. Motivationen får därför också olika uttryck i olika kulturer, samhällsklasser och tidsepoker. Det innebär till exempel att ju mer man tjänar, desto mer kan man önska köpa sig saker som man tidigare inte kunde ”drömma om”. Det betyder inte att dessa alla saker tillgodoser verkliga behov, men de kan vara uttryck för behoven.

Vissa medel för behovstillfredsställelse är intressanta första gången, men efter ett tag kan likgiltighet uppstå. Maslow menar att tristess beror på att ett behov är övertillfredsställt och att det är ett tecken på patologi. De medel som uppfyller ens behov blir något som man tar för givet och blir därmed inte värda att arbeta för.

Många motivationsteoretiker har inspirerats och bidragit till Maslows teorier om behov. En av dessa är Clayton P. Alderfer som kanske är mest känd för sin frustration-regressionshypotes. Begreppet regression används för att beskriva ett mer primitivt och omoget beteende. Denna hypotes kan förklara varför personer som inte har möjlighet att tillfredsställa ett mindre konkret behov riktar in sig på att tillfredsställa de mer konkreta behoven. Det kan exempelvis innebära att om en människas behov av relationer och gemenskap inte kan tillgodoses så kommer hon i sin frustration söka materiella ting för att kompensera sin brist på relationer. Frustration-regressionshypotesen kan också förklara varför en del människor aldrig är nöjda med den materiella standard de har, trots att de utifrån sett verkar ha allt.

Pengar gör oss lydiga Douglas McGregor är en ledarskapsforskare som intresserat sig för frågor kring motivation. Han menar att pengar kan göra oss lydiga – de är en muta – men de kan inte göra oss engagerade och motiverade. McGregor hävdar att det är ett problem om människor inte kan uppfylla sina behov av gemenskap och självförverkligande. Människor i dessa situationer kommer att insistera på att vilja ha mer och mer pengar trots att det inte är pengar de behöver (McGregor 2005). © F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-08498-5_01_book.indd 41

41

2013-10-02 13.12

3 Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotivation

Den så kallade lyckoforskningen, som under senare tid har blivit alltmer uppmärksammad, visar också på forskning som stödjer tesen att mer pengar inte gör en människa lyckligare. Upp till en viss nivå innebär pengar mer lycka, men när de grundläggande behoven plus lite till är tillgodosedda så ökar inte pengar lyckonivåerna. Även om vi drömmer om stora lottvinster så visar det sig i forskningen att lyckonivåerna bara ökar en kort tid i samband med vinsten, för att sedan sjunka tillbaka till ursprunglig nivå.

En annan forskare som också fått stort genomslag i vårt tänkande kring motivation är Frederick Irving Herzberg, som med en så kallad tvåfaktorteori uppmärksammar att vi bör skilja på olika motivationsfaktorer. Den ena typen kallar han för hygienfaktorer, och dessa är relaterade till förhållanden kring arbetets utförande. Den andra typen kallas motivationsfaktorer och är relaterade till själva innehållet i arbetet.

Hygienfaktorer kallas ibland underhållsfaktorer, och de måste vara tillgodosedda för att förebygga problem. Utan goda grundförutsättningar (hygienfaktorer) blir medarbetarna sjuka och missnöjda med arbetet. Exempel på hygienfaktorer är fysisk arbetsmiljö, anställningstrygghet, ledning, relationer, status och lön. Lön är alltså en hygienfaktor och inte en motivationsfaktor, enligt Herzberg. Det innebär att lönen ska vara på en sådan nivå att den upplevs som tillräckligt bra. När den är på en sådan nivå är, med Herzberg terminologi, en hygienfaktor uppnådd.

Motivationsfaktorer hänger samman med människans behov av att prestera och förverkliga sig själv i arbetet, i prestationen, med det ansvar man tar och i den bekräftelse som arbetet ger. Herzberg understryker att när det gäller arbeten där möjligheterna är små att få motivationsfaktorerna att fungera, blir hygienfaktorerna särskilt viktiga, då de kan göra arbetet uthärdligt.

Detta får inte förväxlas med att motivationen ökar. Ibland stannar medarbetare på arbeten de uppfattar som uthärdliga men inte motiverande, för att de pengar de tjänar bidrar till ett mer tillfredsställande privatliv.

Rättvisa och förväntningar Rättviseteorin är en viktig processteori när det gäller lönesättning (Adams 1963). Rättviseteorin utgår från grundantagandet att vi som medarbetare bedömer relationen mellan input (arbete) och output (belöning). Vi jämför också vårt nettoresultat (skillnaden mellan input och output) med andras 42

978-91-44-08498-5_01_book.indd 42

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-10-02 13.12

3 Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotivation

(kollegor eller andra jämförbara personer) nettoresultat/bidrag. Om skillnaden uppfattas som orättvis uppstår frustration och en vilja att påverka situationen, antingen genom att påverka det egna nettoresultatet eller netto­ resultatet hos dem som vi jämför oss med.

Ju större upplevd orättvisa, desto större frustration. Att göra något åt den upplevda orättvisan kan med andra ord vara en starkare drivkraft än något annat. Orättvisa är ett subjektivt begrepp – den är beroende av individens uppfattningar kring input, output, nettoresultat och inte minst vem man jämför sig med. Strävan efter att skapa rättvisa kan ske på många olika sätt.

Medarbetaren kan försöka kräva större belöning, och inte sällan uppmärksammas det som är lättast mätbart, en löneförhöjning.

Medarbetaren kan också välja att minska sina insatser, genom att lägga ner mindre tid eller engagemang i sina arbetsuppgifter. Även referenspersonernas belöning i förhållande till deras bidrag kan ifrågasättas. Vårt behov av rättvisa verkar vara mycket grundläggande. Studier av hur människor i olika kulturer och sammanhang ser på rättvisa indikerar att uppfattningarna kring orättvisa ofta är omedvetet och ganska automatiskt konstruerade.

Rättvisa innehåller tankar om att utfallet kunde ha blivit ett annat och att det bör bli ett annat. Bilden av rättvisa är socialt konstruerad och kopplad till individens syn på etik. Därför är det viktigt att man i lönesättande sammanhang har en förståelse för att jämförelser alltid görs.

När man har löneskillnader i grupper där medarbetarna jämför sig med varandra är det viktigt att skälen för löneskillnaderna är så tydliga och accepterade som möjligt. Även om rättviseteorin i grunden menar att alla människor jämför sig med andra och strävar efter upplevd rättvisa så kan man ifrågasätta om det verkligen är så. Kanske en del personer jämför mer än andra, kanske några är mer känsliga för orättvisor och kanske några inte lägger någon vikt vid vilka belöningar andra får? Vi får inte glömma bort att det på individnivå kan finnas variationer i beteenden som gör att inte alla individer kan behandlas exakt lika.

Förväntningsteorin, som ursprungligen formulerades av Victor Vroom, kan också hjälpa oss att förstå lönesättning i praktiken. Grundtanken är att det som styr individens handlingar är de förväntningar som hon eller han har på resultatet. Individen handlar utifrån en förväntan att de önskade resultatet som en effekt av individens handlande, ska bidra till att uppfylla ett behov. Förväntningsteorin bygger på antagandet att individen gör medvetna © F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-08498-5_01_book.indd 43

43

2013-10-02 13.12

3 Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotivation

Kompetenser och karaktärsdrag

Upplevd rättvisa Belöningens värde Inre belöning Insats

Tillfredsställelse

Prestation Yttre belöning

Uppfattad sannolikhet för insatsens belönas

Rolluppfattning /klarhet

Förväntningsmodell, Källa Porter och Lawler 2008.

val (vilket naturligtvis kan ifrågasättas) och att individen gör dessa val för att maximera glädje och välmående (vilket också kan ifrågasättas).

Med utgångspunkt i Vrooms förväntningsteori har Lyman W. Porter och Edward E. Lawler (2008) utvecklat en mer komplex förväntningsmodell. Om en medarbetare kommer att handla på ett visst sätt beror på om hon eller han förväntar sig att handlingen kommer att leda till belöningar som i sin tur leder till tillfredsställelse.

Det beror också på om belöningen tillskrivs något värde, och hur medarbetare bedömer sannolikheten för att insatsen leder till den förväntade belöningen (den så kallade instrumentaliteten). Här skiljs också på resultat av första ordningen i form av prestationer och resultat av andra ordningen i form av inre och yttre belöningar som en effekt av prestationer. Men enligt denna modell finns det en rad andra faktorer som är avgörande för om en individ väljer att handla. Individens kompetensnivå är en sådan avgörande faktor som påverkar prestationen. Dessutom är det av betydelse hur tydlig uppgiften är och vad individens uppgift är i den specifika situationen, det vill säga individens rolluppfattning.

44

978-91-44-08498-5_01_book.indd 44

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-10-02 13.12

3 Det du behöver veta om monetära belöningar och arbetsmotivation

Kom ihåg om motivation Människors motivation beror på en mängd faktorer – på individens egenskaper och uppväxt, på kulturen på arbetsplatsen och i det omgivande samhället. Monetära belöningar är ett sätt att styra människor med yttre motivationsfaktorer. De inre motivationsfaktorerna är mer betydande för arbetsuppgifter som kräver engagemang och utvecklad kunskap. Trots det är monetära belöningar (lön, bonus, provisioner m.m.) viktiga.

Förutom att pengar tillgodoser våra grundläggande behov av försörjning (som varierar beroende på vilken kultur vi är del av), kan de vara ett tecken på status och del av ett feedback-system och då en signal på uppskattning eller en symbol för framgång. De kan också upplevas som motsatsen, vilket innebär att om man får för små monetära belöningar uppfattas det som att det man gör har låg status, att man inte får återkoppling och inte är vare sig uppskattad eller framgångsrik. Forskning visar att effekterna på motivationen av monetära belöningar är ganska kortsiktiga. Dessutom finns det inte alltid ett direkt samband mellan motivation och prestation eftersom många andra faktorer i omgivningen, som konjunktur, utbud, efterfrågan eller trender, kan avgöra hur prestationen uppfattas.

Det är lätt hänt att vi förväntar oss en viss monetär belöning bara för att vi tidigare fått den. Vi kan till och med bli ganska likgiltiga till det vi har vant oss vid att ha. Den återkommande monetära belöningen triggar inte i gång något större engagemang utan kan till och med ibland leda till motsatt effekt. Eftersom pengar är enkelt att mäta kan alltför mycket fokus på pengar göra att värdet av innehållet i uppgifterna minskas.

För att monetära belöningar ska ha någon effekt på prestationen bör de uppfattas ha ett värde för individen. Den insats som förväntas ska kunna leda till en prestation som bygger på individens kompetenser och karaktärsdrag och ingå i de rollförväntningar som ställs på individen i arbetet.

Dessutom ska belöningen för genomförd prestation uppfattas som rättvis, då vi jämför våra insatser och belöningar med andra personer i liknande situationer. Det är viktigt för människor att monetära belöningar uppfattas som rättvisa. Men rättvisa är ett mycket subjektivt begrepp och därför ofta en orsak till konflikter.

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-08498-5_01_book.indd 45

45

2013-10-02 13.12

Det du behöver veta om lön och lönesättning är en grundläggande och samtidigt forskningsbaserad bok om lön och lönesättning.

I boken får du läsa om arbetsmarknadens organisering, vilka samband som finns mellan pengar och arbetsmotivation, och vilka krav som kan ställas på lönesättande chefer. Det man bör veta om löneskillnader mellan könen är ett annat tema i boken, samt hur komplicerat det kan vara att bedöma en persons arbetsprestation. Författarna redogör även för vad som karakteriserar ett lönesamtal och vad som skiljer olika löneformer åt.

Att boken är grundläggande betyder att du som läsare inte behöver ha några förkunskaper inom området. Att boken är forsknings­ baserad betyder att författarna inte ger några enkla svar. Avsikten är att problematisera och beskriva hur komplicerat det många gånger kan vara att arbeta med lönefrågor i praktiken.

| Det du behöver veta om lön och lönesättning

Det du behöver veta om lön och lönesättning

Neu Morén Eriksson Lindvall

Elizabeth Neu Morén är ekonomie doktor i företagsekonomi. Hon är verksam vid personalavdelningen, Uppsala universitet samt arbetar med kompetensutveckling och utvecklingsinsatser inom privat och offentlig sektor. Carin Eriksson Lindvall är docent i företags­ekonomi.

Hon har mångårig chefserfarenhet samt erfarenhet av chefs­handledning och ledarutveckling. Hon är verksam som enhetschef vid Uppsala universitet.

Det du behöver veta om lön och lönesättning Elizabeth Neu Morén Carin Eriksson Lindvall

Det du behöver veta om lön och lönesättning vänder sig till alla som arbetar eller som kommer att arbeta med lönefrågor i praktiken, som till exempel chefer och personalspecialister eller blivande sådana.

Art.nr 36445

www.studentlitteratur.se

978-91-44-08498-5_01_cover.indd 1

2013-10-02 14.59