9789147116539

Jobba smartare med

Att ArbetA i Asien

förhandla • samarbeta • leda • köpa • sälja

En tredjedel av världsekonomin Över hälften av jordens befolkning

Bengt G. Ottervik

Bengt G. Ottervik

Att arbeta i Asien förhandla • samarbeta • leda • köpa • sälja

Liber

Att arbeta i Asien – förhandla, samarbeta, leda, köpa, sälja ISBN 978-91-47-11653-9 © 2014 Bengt G. Ottervik och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Redaktör: Åsa Sterner Grafisk form: Josefine Aspenstrand Illustrationer: Josefine Aspenstrand Omslagsbild: Reto Stöckli, NASA Earth Observatory Ombrytning: Josefine Aspenstrand Första upplagan 1 Repro: Exakta Tryck: Sahara Printing, Egypten, 2014

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

Innehåll

4 9 Nedsläpp 10 En timme kvar till gryningen 14

Del I: Den nya kartan

16 1: Alla förutsättningar har förändrats 18 Spelplanen har jämnats till – och mindre företag har vunnit mest på det 23 Urbaniseringen 24 Den nya medelklassen 30 2: Välkommen till världen!

31 Hemmaplan 34 Närområdet 36 Bortaplan 38 En krympande värld 40 3: Ett hörn av Asien 41 Japan 46 Sydkorea – Republiken Korea 49 Taiwan – Republiken Kina 52 Folkrepubliken Kina 60 Republiken Singapore 63 Republiken Indien 75 4: Asiens megaregioner 79 En skärgård av möjligheter 81 Megaregionerna i Asien – land för land

5 90

Del II: Det nya spelet

92 5: Varför kan de inte vara som vi?

93 Att vara svensk 95 Vi är lika – och olika 97 ”Individualisterna” 100 ”Kollektivisterna” 111 Världen är indelad – inte bara på kartan 121 Vår plats på kartan 124 6: Tillhörighet, tro och tid 125 Tillhörighet 125 Tro 129 Tid 131 Tillhörighet + tro + tid = kultur 133 7: Asiens kraftfält 137 Utlandskineserna – ”merchants without empire” 141 Parser 142 Jain 143 Hadrami 143 Peranakan

Innehåll

Innehåll

6 146

Del III: Den nya ledarrollen

148 8: Att mötas i gränsland 150 Glasväggen 152 De människor vi möter 156 [Feis] 158 ”F’låt” räcker inte 161 Språket 167 Att arbeta i gränsland 178 9: Förhandlingar och konflikter 180 Med solen i ögonen 183 Kratta manegen 185 ”I’m okay – you’re very, very okay” 187 Uppifrån och ner – och upp igen 193 Förhandlingen 198 Kontraktet 201 Nerifrån och upp 202

Del IV: Det nya perspektivet

204 10: Några ord till styrelsen 207 Vad är det som är lågpris i lågpriskonkurrens?

213 Produktutveckling är en del av en expansionsstrategi 219 Ledningen måste i kompetens och erfarenhet spegla sina marknader 224 Mutor 229 Vår man på plats 232 Skriet från vildmarken

7

251 12: Laguppställningen 251 Externrekrytering 252 Learn as you go 254 Lokal kompetens 256 Både femkamp och maraton 258 13: Agent med rätt – eller skyldighet – att sälja?

260 Checklistan 261 Avslut 266 Och sen då?

267 Kvalitetssäkring eller ”Who’s sorry now?”

269 Epilog – eller snarare prolog: Det asiatiska århundradet 271 Tack!

272 Noter 289 Bildkällor

Innehåll

235 11: Fyra steg till en etablering 237 Steg ett. Börja med att skaffa överblick 245 Steg två. Uppstarten 247 Steg tre. Kunskapsöverföring 250 Steg fyra. All business is local

Nedsläpp

9 Stureplan i mars.

Nu behövdes det avslut. Verkstads­ företaget med licenstillverkade pro­ dukter på den lilla bruksorten i Mellan­ sverige hade fått nya riskkapitalägare, och de hade Kina i siktet. En styrelse­ medlem, den nye vd:n och hans för­ säljningschef mötte upp. De hade cv:n tunga som tegelstenar – hade de varit pudlar hade de alla haft diplom från ken­ nelklubben.

Styrelsemedlemmen var rastlös. ”Vi siktar på att sälja för en miljard, en och en halv.” (Jo, han sa precis så.) ”Vi har haft en kinesisk agent nu ett tag, men han har haft svårt att closa dilar. Kan du closa dilar?”

Vd:n var mer pressad än rastlös. Man hade tagit in en massa pengar i en andra finansieringsomgång, produktionen var under uppstart och man behövde ett miljardkontrakt. Fort.

Gruppen hade varit i Kina flera gånger och ordnat en agent som hade presenterat dem för ett antal beslutsfat­ tare på departement och koncerner. Vd var visserligen inte riktigt säker på vilka han faktiskt hade träffat, men han var inte bekymrad, för agenten kände alla i Kina på den här marknaden.

De visste, när det kom till kritan, egent­ ligen inte så mycket om agenten heller.

Han jobbade på ett stort kontor, och en tysk de träffat i Hongkong hade sagt att han var duktig. Försäljningschefen tyckte dock att han körde en väldigt skruttig bil för att vara en som förmed­ lade och förhandlade miljardkontrakt.

De visste inte heller riktigt hur beslutsfattandet hos kunderna såg ut – vilka som skulle fatta besluten och på vilka grunder – eller vilka resurser de hade. Bara ett var säkert: försäljnings­ potentialen var kolossal. Problemet var bara att köpbeslutet dröjde.

Med eller mot agenten, nu be­hövde man någon som kunde gå in, ta greppet och avsluta affärerna. Försäljningschefen anförtrodde mig att det visserligen hade varit svårt att få i gång försäljningen, men det hade sina orsaker: ”Kineserna har inte riktigt nått upp till vår nivå ännu.”

Drivna av drömmen om ett Asien fyllt av rikedomar, färdiga att hämta för den som bara ville, for så även denna ledningsgrupp med sina välutbildade människor, ett ton lånade pengar och en på den nya marknaden oprövad pro­ dukt, utan vare sig karta eller kompass, rakt ut i mörkret i högsta fart.

Under hurrarop.

Nedsläpp

10

De är långt ifrån ensamma. Ingen företagsledning i världen skulle ge sig in på den danska eller franska marknaden utan lite marknads­ kunnande och en smula respekt för spelregler, språk och kultur. Men när det gäller den halva av världen som utgörs av Asien får tron på äventyrarens tur ta över, trots att pionjäreran sedan länge har ersatts av professionalisering och medvetenhet på alla nivåer, och trots en allt hårdare lokal, regional och internationell konkurrens.

Tyvärr liknar de flesta råd som ges om Asienetableringar ett plocke­ pinn av olika praktiska grepp för vardagens problem­lösande – men de snabba förändringarna i regelverk och ekonomi på Asiens olika marknader gör det till kunskap med väldigt kort bäst föredatum.

Däremot saknas nästan alltid det övergripande perspektivet på dagens Asien, en djupare kunskap om asiatisk kultur, som faktiskt inte är särskilt exotisk men som sätter ramarna för dem som vill etablera samarbete eller skapa närvaro i regionen. Lika viktigt är att förstå de fundamentala krafter som driver såväl ekonomier som samhällsstrukturer i hela Asien och – kanske viktigast – sätter spel­ regler för allt från förhandlingar och personalledning till kundmöten och konsumentpåverkan. Det är vad denna bok handlar om.

En timme kvar till gryningen På sätt och vis är Asiens ekonomiska boom fortfarande bara i sin linda. Ännu har kylskåpens, det egna badrummets och bilarnas välstånd inte nått de många människorna. Ännu har solen inte gått upp för den breda ekonomiska utvecklingen – det är fort­farande en timme kvar till gryningen.

Ett till två svenska företag i veckan har de senaste åren etablerat sig i Kina, och det finns i dag ett tusental svenska bolag i landet.1 Andelen småbolag sticker ut i statistiken, och framför allt är det svenska tjänste­företag och företag som vänder sig direkt till kinesiska konsumenter som etablerar sig. Svensk verkstadsindustri exporterar både direkt och indirekt till Kina, bland annat inom infrastruktur och transport.

I Indien registreras varannan vecka ett nytt svensk dotterbolag, och varje vecka inleder fem svenska företag affärsrelationer med indiska bolag.2 Indien har blivit en viktig marknad för svenska verk­ stadsföretag, både för produktion och för kunskapsintensiv verk­

11 Nedsläpp

samhet, i takt med att landet på senare år blivit mer öppet för etable­ ringar och investeringar.3 Det finns goda skäl till ett djupare engagemang. Världens ekono­ miska tillväxt har förskjutits österut, och svenska företag måste följa efter. Enligt Exportrådets rapport ”En svensk tiger i Asien” går det bra för svenska bolag som är etablerade i Asien, medan företag som inte är det tappar i tillväxt. Rapportens författare menar att svenska små och medelstora företag inte utnyttjar sin potential i Asien och att man inom svensk industri ibland har ”en lite förlegad bild av Asien”.4 Ibland kan man få höra att tåget har gått, att marknaden har mognat och att det inte längre finns möjligheter för nykomlingar.

Inget kan vara felaktigare. Det snabbt växande välståndet har fort­ farande bara berört en liten del av befolkningen. Därtill kommer att det som i grunden driver ekonomin ju är demografin. Medianåldern i regionen ligger kring trettio år, och en tredjedel av Indiens befolk­ ning är under femton år.5 En pågående snabb urbanisering, med omfattande satsningar på infrastruktur i snabbt växande tätorter, ger allt fler människor lönearbete, bättre boende och utbildning.

Sammantaget pågår en social och ekonomisk utveckling som vi i dag ännu bara kan skymta konturerna av.

Sverige har en lång tradition av att söka exportmöjligheter och utlandsetableringar. Trots vår relativa litenhet har vi haft en unik bredd i internationellt etablerade varumärken och säljframgångar.

Först ut var de stora företagen med stora resurser i såväl personal som kapital. Nu är det mindre och medelstora företag som kommer på bred front, företag som möter samma utmaningar och samma problem men som har mycket mindre resurser att möta dem med.

Dessa mindre och medelstora företag har emeller­tid väl så intressanta möjligheter. Den explosiva tillväxten av företag­samhet i Asien, med nya företag och nya entreprenörer, ger varje dag nya möjligheter att finna nya kunder och nya samarbets­partners.

Inget företag har i dag råd att inte ha ett Asien-perspektiv i sina strategiska planer. Det ställer emellertid helt nya krav på såväl före­ tagsledning som styrelse, oavsett om företaget ännu inte är på plats eller om man överväger att expandera.

När nu välståndsutvecklingen inte längre är förbehållen Europa och Nordamerika och tillväxten sker i Asien måste företag följa efter. Ett väsentligt hinder är att den sociala och ekonomiska miljön i Asien är fundamentalt annorlunda. Erfarenheter från vårt eget land eller från USA, Tyskland eller Frankrike är helt enkelt inte använd­

Nedsläpp

12

bara – de kulturella och institutionella skillnaderna är för stora både människor emellan och vad gäller sättet att göra affärer. Vi i väst tror ofta att den smarta produkten eller den briljanta idén säljer sig själv, men i Asien slår en sådan tro slint. I Asien värderas organisatorisk hemvist, stamtavla och trovärdighet minst lika högt som det som ska säljas eller förmedlas. Det krävs andra verktyg och en annan ansats.

Det handlar denna bok om.

Trots att det nu är mer än tjugo år sedan Kinas och Indiens ekono­ miska tillväxt på allvar började förskjuta världs­ekonomin österut präglas de flesta företagsetableringar fortfarande av nybyggar­anda.

Drivkraften är entusiasm och kunskapskällan är intuition, vilket ofta leder till återvändsgränder, bortkastade resurser och inte minst tempoförluster. Men sådana misstag och misslyckanden är onödiga, eftersom insikter, genvägar och praktiska erfarenheter finns. Det är bara det att de kanske inte har varit samlade eller tillräckligt lätt­ tillgängliga. Det handlar denna bok om.

Vi möter i Asien institutioner, företag och människor som i första hand vill samverka och göra affärer med någon de litar på, och det är inte nödvändigtvis den som erbjuder bäst pris eller bäst villkor. Man har andra krav i sina relationer – samverkan förutsätter ömsesidigt förtroende. Det är inte svårt, men det kräver att vi lär oss en del nya sociala signaler och sätt att umgås på. Vår intuition räcker helt enkelt inte till. Det gäller att förstå de osynliga spelregler och värderingar som styr människors liv i Indien, Sydostasien, Kina, Korea och Japan för att framgångsrikt kunna samarbeta, leda, köpa eller sälja där. Det handlar denna bok om.

Allt fler av oss kommer allt oftare i vardagskontakt med människor som har en annan kulturell och språklig bakgrund än vi själva. Våra barn lär sig ett första främmande språk redan i småskolan, och aldrig har så många människor rest utomlands som nu. Förutsättningarna borde alltså vara goda för smidiga och givande utbyten över kulturoch språkgränserna. Trots det blir det alltför ofta inte bra – vi miss­ förstår eller blir missförstådda, vår intuition leder oss fel och vi når inte fram. Det krävs mer än rätt böjda verb för att vi ska förstå varandra. Det handlar denna bok om.

Den här boken vänder sig till alla som sett sin företagsvardag globaliseras. Samarbetspartners, kunder och leverantörer kan i dag lika gärna finnas i Chennai eller Shanghai som i Borlänge eller Berlin, och det ställer helt nya krav på oss. Det kräver inte bara nya färdig­ heter i vardagens umgänge, de flesta av oss måste dessutom justera

den egna världsbilden eftersom det vi en gång lärde oss på geografi­ lektionerna inte räcker långt när vi ska förstå dagens asiatiska mark­ nader. Läsaren kommer däremot inte att hitta något om vardagens juridik eller den politiska situationen. Den sortens detaljkunskap är färskvara. Boken handlar om de stora dragen, de fundamentala krafter och förändringar som sätter ramarna både för vår uppfatt­ ning om dagens Asien och de grundläggande sociala spelregler som de flesta människor där har gemensamma.

Boken är skriven i fyra delar, var och en fristående, men tillsam­ mans bildar de en helhet: förändrats och hur helt nya gränsstolpar har satts upp. Den gamla skolatlasen gäller inte längre. Länder är inte längre den ekonomiska ramen. Huvuddelen av världens ekonomiska utveckling sker i dag i ett fyrtiotal storstads­regioner.

• Det nya spelet visar vilka sociala regler som gäller för den som

vill etablera sig i Asien – de är helt andra än vad vår intuition leder oss till att tro – men också vilka genvägar det finns. Det vi framför allt måste lära oss är att det inte hjälper hur smart idén är eller hur bra produkten är om det inte finns ett starkt fundament av förtroende bland potentiella partners.

• Den nya ledarrollen talar om de krav som ställs på att leda organi­

sationer i ett kulturellt gränsland. Att bara gå på sin intuition leder ofta fel eftersom grundläggande attityder inte förändras av globaliserad snabbmat eller mode. Den som vill påverka, förstå och bli förstådd över kulturgränser måste lära sig att växla social kod utan att för den skull bruka våld på sin person­ lighet. Kort sagt handlar det mer om insikt än uttryck.

• Det nya perspektivet visar det nya strategiska landskap som en före­

tagsledning måste orientera i och de kritiska val som måste fattas, innan man satsar. Att nå ut globalt är inte längre en fråga om ”export”. Den nya världsbilden påverkar alla fundamentala begrepp, som allmän kostnadsnivå, huvudkontorets placering, kompetensförsörjning. Det ställs också helt nya krav på stra­ tegiskt perspektiv. Slutligen föreslår jag fyra steg till en fram­ gångsrik etablering i Asien och den laguppställning som krävs för att vinna matchen – konkret, kritiskt och effektivt.

Nedsläpp

• Den nya kartan visar hur snabbt den ekonomiska världsbilden har

13

• Del I

Den nya kartan

1: Alla förutsättningar har förändrats

1: Alla förutsättningar har förändrats

16 På två årtionden har jorden blivit platt, för att citera Thomas Friedman.1 Konkurrens och samverkan har blivit global. Även den underliggande spelplanen har i grunden förändrats, eftersom alltmer av den globala ekonomiska utvecklingen och det globala ekonomiska välståndet numera samlas i ett fyrtiotal megaregioner. I ett slag har alltså alla spelregler för hur internationella affärer ska bedrivas förändrats.

Det började med internets genombrott för drygt tjugo år sedan, vilket i grunden förändrade och fortsätter att förändra vår värld. Du kan i dag nå praktiskt taget alla på jorden, och du kan själv bli nådd av dem. Du kan snabbt och nästan utan kostnad finna potentiella samarbetspartners och kontinuerligt hålla koll på potentiella konkur­ renter var som helst på jorden. Global frakt och distribution är enkel och billig. Du är del av en global ekonomi där gamla sanningar inte längre gäller. Affärsmöjligheter som för bara ett tiotal år sedan hade

Volvo är kinesiskt, Wasa knäckebröd är italienskt, Kalles kaviar och Abbas sill är norska liksom Ekströms blåbärs­ soppa. Scania ägs av tyska Volks­ wagen, Saab ägs av en kinesisk elbils­ tillverkare, Ericssons mobil­telefoner är numera japanska. Din skjorta är sydd i Sydafrika av en kinesisk entreprenör med bas i Thailand. Din iPad är utveck­ lad i Kalifornien, monterad med syd­ koreanska komponenter strax norr om Hongkong. Svenska vägbroar öppnas från Estland. Volvos löneutbetalningar

sköts i Polen. SAS ekonomisystem hanteras i Indien. Den konkurrent som nästa år kommer att ta ifrån dig ditt för­ språng kan mycket väl vara en turkisk entreprenör som köper komponenter i Taiwan, förlägger programmeringen till Estland och låter slutmontera produk­ terna för den skandinaviska marknaden i Malmö, medan hans kundtjänst sköts av samma människor som i dag svarar för Göteborgs färdtjänst – i Chişinău i Moldavien.

17 1: Alla förutsättningar har förändrats

varit utom räckhåll har öppnats, samtidigt som konkurrensen har blivit global i ordets absoluta bemärkelse.

Därtill kommer en accelererande urbanisering. I allt snabbare takt lämnar människor landsbygden för tätorterna i hopp om bättre möjligheter till arbete, utbildning och boende. Det här har gjort att mer än hälften av världens sju miljarder människor nu bor i tätorts­ områden, och den här tillväxten av storstadsområdena, men även befolkningstillväxten i sig, sker framför allt i länder utanför väst­ världen.

I vår del av världen gäller i många länder det motsatta: i ett femtiotal länder – bland annat Tyskland, Italien, Ryssland och flera före detta sovjetrepubliker – beräknas befolkningen minska. I Baltikum föds det redan nu färre människor än det dör.2 Detta märks också i euro­ peiska och amerikanska storstäder.

Det finns bland städer tydliga ”vinnare” och ”förlorare”, och det är särskilt de med en åldrad industriell infrastruktur som tillhör förlorarna.3 Enligt en FN-rapport minskar befolkningen i en rad av världens största städer, framför allt i Östeuropa (Budapest är tvåa på listan över dem som minskar mest), men även de italienska storstä­ derna Rom, Milano och Turin krymper.4 Också i USA tappar en rad storstäder både befolkning och ekonomisk kraft, inte minst i de gamla industristäderna i norr. Detroit var exempelvis för bara en generation sedan USA:s fjärde största stad. Man hade landets högsta inkomst per capita och var huvudort för amerikansk bilindustri. Sedan dess har befolkningen mer än halverats, och staden har nu gått i konkurs.5 Det är framför allt i Asien man hittar ”vinnarna”. Inflyttningen till städerna och den omfattande ekonomiska tillväxten har gjort att en del städer nu snabbt blivit ”större” än hela länder. Så var till exempel Wien och Istanbul år 2010 lika stora, mätt i regional BNP, men om ett årtionde kommer Istanbul att ha samma BNP som hela dagens Österrike. År 2010 hade Nya Zeelands största stad, miljon­ staden Auckland, samma regionala BNP som New Delhi, men om ett årtionde kommer New Delhi att ha nästan samma BNP som hela Nya Zeeland.

I dag kan mer än hälften av jordens befolkning räknas som medel­ klass, åtminstone vad gäller attityd och ambition, men i allt snabbare utsträckning även i konsumtion med resurser till bättre boende och fritidssysselsättning. Allt fler känner sig hemma i en social struktur som ger konsumtionsmöjligheter och nya, alltmer globaliserade konsumtionsvanor. Inte minst, allt fler människor samlas i koncen­

1: Alla förutsättningar har förändrats

18

trerade storstadsregioner, inom räckhåll för marknadsföring, försälj­ ning och distribution.

Vi har kommit in i en ny era. Det hände medan en del av oss sov eller i vart fall inte förstod hur fundamentalt våra liv och de affärs­ mässiga spelreglerna har förändrats på bara ett par årtionden. Det är förvisso ett hot mot det gamla sättet att bedriva affärer, men det innebär enorma möjligheter för den som vill. Nu är det din tur att börja tänka gränslöst.

Spelplanen har jämnats till – och mindre företag har vunnit mest på det För ett par årtionden sedan hade mindre och medelstora företag små möjligheter att spela en roll på de nya marknaderna. Det var en dans för de stora elefanterna. Marknadsinformation var förskräckande dyr – om det över huvud taget gick att finna användbar aktuell infor­ mation. Att söka leverantörer eller kunder krävde dyra och inte sällan trubbiga agenter och mellanhänder, som alla skulle ha sin del av kakan.

Asiens affärsliv dominerades av politiskt gynnade giganter som naturligtvis i första hand sökte samverkan med andra giganter – euro­ peiska och amerikanska. Mindre aktörer var utlämnade åt att gå genom handelshus och använda sig av mellanhänder vars nytta var svår att mäta. Dessutom höll de ofta sina uppdrags­givare avskärmade från den marknad de bearbetade.

I dag finns praktiskt taget all information om marknader, lokala skatteregler, kundbeteenden, lokala branschorganisationer, möjliga leverantörer, potentiella distributörer, ja, praktiskt taget allt som Ett svenskt företags ambition att sälja sina produkter till premiepriser i Indien (”en Mercedes i sin marknadsnisch”, tror jag argumentet var) stöp direkt när det visade sig att indierna genom internet­ sökning hade hittat företagets grossist­ pris­lista på nätet. Prislistan antydde att produkten mer liknade marknadens Škoda. En artikel i en tysk bransch­

tidning, översatt med hjälp av Google Translate, gjorde att indierna hade en bra bild av branschens struktur och prisnivåer när mötet inleddes. Affären blev av men med andra förtecken och till andra priser än vad svenskarna hade tänkt sig. Nästa Indienresa blev i ekonomi­klass.

Det finns inga avstånd längre, i vare sig tid eller rum Att fysiska produkter importeras från fjärran producenter är inget nytt, men att design- och produktutveckling, beställningar, avrop, fraktövervakning och annat nu kan ske globalt i realtid har i grunden förändrat förutsättningarna och möjligheterna också för markna­ dens mindre aktörer.

Storföretag har länge haft möjligheten att med teknik knyta ihop olika händelser till en effektiv värdekedja. Om du till exempel beställer en laserskrivare – naturligtvis via internet – är det mycket sannolikt att den produkten ännu befinner sig i en container till sjöss, destination Rotterdam. Samtidigt som du bekräftar ditt köp med Enter-knappen påverkar du direkt inte bara fraktbeställningar såväl till lands som till sjöss utan sannolikt också den löpande produktions­ planeringen på fabriken i Malaysia och beställningsprognoser hos dess underleverantörer i Kina och Singapore.

I dag har mindre företag samma möjlighet. Snittytorna mellan olika teknikplattformar och informationssystem är standardise­ rade, och såväl hela produktionskedjan som frakt och information låter sig i dag relativt lätt knytas ihop. Det är mer en fråga om ett tankesätt, en attityd till tidseffektivitet och kostnadsbesparingar som systemets snabba reaktioner ger. De som i dag är framgångsrika har dragit nytta av alla de möjligheter som smugit sig på oss en efter en, har sett helhetsbilden och börjat agera utifrån de nya kombinations­ möjligheter och förutsättningar vi nu har fått.

19 1: Alla förutsättningar har förändrats

behövs för att gå ut på en ny marknad, tillgängligt på ditt eget skriv­ bord.

Det är i dag möjligt att direkt sam­verka med företag och individer globalt, utan mellanhänder, i realtid. En telefon- eller videokonferens med personer som sitter på andra sidan jorden kostar inte mer än ett samtal till närmaste tätort. Gratis programvara låter dig sätta upp en virtuell global organisation med gemensamma dokument, gemen­ samma säljverktyg, nätkonferenser och supportchatt. Verktygen finns, såväl kunder som potentiella leverantörer eller samarbets­ partners finns – det handlar bara om att knyta ihop möjligheterna och se på världen med den kombination av globalt perspektiv och lokala affärer som nu är möjlig.

Uppsalamodellen är död …

1: Alla förutsättningar har förändrats

20

Även de som helt nyligen läst internationell marknadsföring har gjort det i skuggan av den så kallade Uppsalamodellen6, som beskriver hur företag expanderar internationellt. Den introducerades visserligen redan i slutet av sjuttiotalet men fortsätter att påverka många företags syn på affärsexpansion.

Modellen beskriver två mönster i företags internationalisering: en geografisk steg-för-steg-modell, från hemmamarknaden till mer obekanta marknader, och en operativ steg-för-steg-modell med grad­ vist ökande engagemang.

Modellen frammanar bilden av det stora svenska producerande industriföretaget som i lugn och ro bygger upp produktion, lokal försäljning och administration. När hemmamarknaden är mättad går man vidare till den närmast liggande geografiska marknaden – eller, för att använda Uppsalamodellens tankar, den närmast ”liknande”.

Den bearbetas sedan med ett gradvist ökande engagemang. Kanske har man till en början indirekt exportförsäljning via ombud. I takt med att engagemanget och behovet av kontroll ökar skaffar man sig en agent, går in i ett joint venture med en lokal partner, för att slut­ ligen, som kronan på verket, bilda ett helägt dotterbolag.

Uppsalamodellen finns än i dag i universitetens kurslitteratur, men det beror nog mer på föreläsarnas ålder än på modellens rele­ vans. Det var då, nu är nu. Internet-nu, Skype-nu. Det billiga resan­ dets nu. Globalisternas nu.

Ett globalt nät av kunder och allt starkare konkurrenter Hur blygsam en verksamhet än verkar vara är den numera del av ett globalt nät av potentiella kunder och potentiella konkurrenter där man fritt kan välja var och med vem man vill arbeta – i Åmål, Tromsø, Shenzhen eller Chennai. Men det är bråttom. Nyheter och uppfinningar sprids med ljusets hastighet (bokstavligen, eftersom mycket av internetkommunikationen går i glasfiberledningar), och den som framgångsrikt ska nå ut med en ny produkt och/eller tjänst ska göra det snarast, helst nu.

Tillväxten och urbaniseringen i Asien innebär inte bara nya mark­ nadsmöjligheter och snabb tillväxt av nya konsumenter. Det är också

”As emerging economies in Asia and elsewhere continue to outpace the relatively modest growth seen in the developing world, their share of large companies, too, will rise. About 70 percent of the 7,000 new companies that are likely to grow to the $1 billion-revenue mark by 2025 will come from emerging markets in Asia and elsewhere, the report estimated. […] Between 1980 and 2000, just 5 percent of the world’s 500 largest companies came from emerging markets. That ratio has now risen to about 25 percent and is expected to climb to as much as 50 percent by 2025, the report said. The greater China region alone could become home to the headquarters of about a quarter of the 500 largest companies in the world, the study estimated.” 8

Vad gäller tjänsteproduktion har indiska konsultföretag tagit en rad outsourcingkontrakt, och det är bara en tidsfråga innan den första indiska IT-konsulten köper upp en stor västerländsk konsult för att på allvar konkurrera med europeiska och amerikanska branschjättar.

Trenden är tydlig. När konsultbolaget KPMG för några år sedan

21 1: Alla förutsättningar har förändrats

där som nya industrier och nya entreprenörer med nästa generation av produkter och tjänster kommer att möta svenska företag som konkurrenter. Under snart trettio år har svenska, europeiska och amerikanska företag exporterat produktionskunnande genom att förlägga sin produktion eller sina inköp till Asien. Numera köps inte bara produkter därifrån utan även ingenjörstjänster, informations­ behandling och personlig service, om än över internet.

Asien har länge varit världens verkstad, med fokus på att ta order, men nu har situationen förändrats. Mer än vart tredje svenskt företag känner att konkurrensen från Kina har ökat ytterligare bara under de senaste två åren, enligt en aktuell undersökning gjord av Dagens Industri.7 ”Kina har tillgång till mer riskvilligt kapital som har en stark uppbackning från staten och en långsiktighet som väst saknar”, är en kommentar i undersökningen. Man skulle kunna säga samma sak om Indien och faktiskt om vilket som helst av de industriella klustren i Sydostasien. Kompetensen finns, kapitalet finns, de globala nätverken är på plats, och vi kommer att möta fler och fler av dem på vår hemmaplan. Volvo är bara början.

undersökte hur nöjda kunderna var med sin outsourcing toppade tre indiska bolag listan.9 Vinden har vänt. Att etablera sig i Asien är inte längre en fråga om att gräva guld. Spelplanen håller på att jämnas till, men Asiens kraftiga ekonomiska tillväxt skapar möjligheter både åt dem och åt oss. Framtiden har precis börjat, men klockan tickar.

1: Alla förutsättningar har förändrats

22

I ett slag har avstånd och mellanhänder försvunnit I allt större omfattning söker nu asiatiska producenter köpare eller distributörer för sina produkter och tjänster i Sverige och övriga Europa, via Google och andra söktjänster. När du får ett mejl från en vietnamesisk producent av bestick och knivar med möjlighet till leve­ rans inom ett par dagar eller ett direkterbjudande om framtagning av en ny webbsajt för ditt företag från en indisk webbyrå, betyder det att avstånden – och, inte minst, de kostnader som låg i mellanledens handelsmarginaler och påslag – har försvunnit.

Delar av den handel som nu utvecklas etablerar direktkontakt med kund och marknad. Dessa företag kringskär etablerade mellan­ händer och spar därmed ett kostnadsled. En del av besparingen blir vinst och den andra delen kan användas för att förbättra konkurrens­

Det lilla familjeägda textilföretaget på Sri Lanka har i fyra generationer till­verkat förbrukningstextilier för sjukhus. För några år sedan kände de sig emeller­ tid så pressade av mellan­händer att de beslöt sig för att göra om sin affärs­ modell. De inledde ett systematiskt sökande av potentiella direktkunder i en region de tidigare levererat till, offere­ rade prover via internet, följde upp med personliga besök och skrev sina första leveranskontrakt inom ett halvår.

Tack vare bättre marginaler klarar de sig nu på mindre volymer än tidi­ gare. Med kundnära lagerhållning skött

av ett globalt speditionsföretag kan de erbjuda samma produkttillgänglig­ het och snabba leveranser som den tidigare grossisten men utan mellan­ händer och med en avsevärt bättre marginal. När deras kunder ringer ett lokal­ nummer kopplas de via Skype direkt till kundkontakten hemma på Sri Lanka. Kostnad – några cent per sam­ tal. De har i dag mindre volymer än för tre år sedan men fördubblad marginal, och den direkta kundkontakten gör att det nu går bättre för dem än någonsin tidigare.

kraften, till exempel genom att sälja till lägre priser eller utveckla sitt utbud. De når kunder de annars aldrig hade nått, och de gör det med bibehållen kontroll av värdekedjan. Var hade de varit om de fort­ farande hade trott på Uppsalamodellen?

Urbaniseringen

23 1: Alla förutsättningar har förändrats

I Asien bor två tredjedelar av världens befolkning. Där finns också sex av de tio folkrikaste länderna: Kina, Indien, Indonesien, Pakistan, Japan och Bangladesh. Framför allt finns där några av världens största sammanhängande stadsområden: Tokyo/Yokohama, Seoul, Shanghai och Mumbai.10 Mer än hälften av världens befolkning bor nu i dessa snabbt expanderande tätortsområden, och inflyttningen fortsätter.11 Vi befinner oss mitt i en dramatisk och omvälvande urba­ nisering.

Förklaringen är inte så märklig. Människor lämnar det som Karl Marx kallade lantlivets isolering 12 och söker sig till tätorter och stor­ städer för att få bättre möjligheter, fler alternativ till jobb, boende och utbildning för sig själva eller sina barn, kanske för att göra karriär och inte minst med hoppet om social rörlighet.

I Kina bor nu mer än hälften av befolkningen i städer, och inom tjugofem år kommer det att vara sjuttio procent eller drygt en miljard människor. I Indien bor i dag en tredjedel av befolkningen i stor­ stadsområden. Inom fyrtio år kommer nästan sextio procent eller en miljard indier att vara stadsbor.13 Den urbanisering vi i dag ser i Kina och Indien är i grunden inte annorlunda än den som skedde under 1900-talet i Europa och USA. Det som är dramatiskt annorlunda är takten och omfattningen.

Det får konsekvenser på både det nationella och det internationella planet – de större städerna ingår nu, och jämförs sinsemellan, i de globala ekonomiska, akademiska och tekniska nätverken. Stadens tid har kommit, och det är i de snabbt växande storstadsregionerna som den nya medelklassen samlas. Det är där möjligheterna finns. Det är inte längre nationsgränser som definierar marknader.

Den nya medelklassen

1: Alla förutsättningar har förändrats

24

”Jag hörde hemma i medelklassen eller vad man skulle kunna kalla den högre underklassen. […] Den var inte utsatt för den nöd och de umbäranden, det hårda slit och de lidanden som den kroppsarbetande delen av mänskligheten plågades av, och den fördystrades inte av den stolthet, vällevnad, ärelystnad och avund som var ett gissel för överklassen.”

Ur Robinson Crusoe av Daniel Defoe, 1719

Medelklass är de som är varken rika eller fattiga. I länder där befolk­ ningen förr bara kunde delas in i bönder och härskare får den fram­ växande gruppen mitt emellan stora konsekvenser för samhälls­ ekonomin. Trots att begreppet medelklass används flitigt, och ofta slarvigt, inte minst för att beskriva Asiens framväxande välstånd, finns ingen allmänt accepterad eller praktiskt fungerande definition.

Att det globalt sett är en snabbt växande grupp tycks emellertid alla vara överens om.

Nöjer man sig med en svepande gest är det inte svårt att fram­ mana bilden av ett växande pekuniärt välstånd. I århundraden har mindre än en procent av världens befolkning haft mer att spendera än vad som krävs för det dagliga behovet. Så sent som 1990 tjänade mindre än en miljard, av världens då fem miljarder människor, de tio dollar om dagen som behövs för att kunna köpa konsumentvaror som kylskåp och teve. De allra flesta av den miljarden bodde i Nordamerika, Västeuropa eller Japan.

De två senaste årtiondena har det skett en fördubbling av medel­ klassen eller, bättre uttryckt, ”den konsumerande klassen”. McKinsey räknar med att konsumtionen i utvecklingsländerna kommer att fördubblas inom en femtonårsperiod.14 Av hushåll som tjänar mer än tjugotusen dollar om året kommer nästan sextio procent att finnas i utvecklingsekonomier. Många produktsegment som vitvaror och hemelektronik har redan i dag där sin största avsättning, och Kina är redan världens största marknad för bilar. ”Denna säsong kommer mer än tre miljoner kineser att ta upp en sport, utförsåkning, som inte fanns i landet för femton år sedan. Kina har ungefär 300 skidbackar,

varav en del i subtropiska södra Kina där utförsåkning sker inomhus.” 15

Av tradition har ”medelklass” definierats utifrån inkomstkriterier, men det lämpar sig knappast för jämförelser i ett bredare perspektiv.

Redan nationellt är absoluta inkomsttal meningslösa för att definiera konsumentgrupper, som följande citat ur Dagens Nyheter illustrerar:

Konsekvensen är att den som ska flytta från en svensk småstad till ett av våra storstadsområden förmodligen behöver dubbla sin lön utan att det nödvändigtvis leder till en dubbelt så bra medelklasstillvaro.

Inkomstsiffror säger alltså inte särskilt mycket om levnadssituation.

Det behövs ett annat resonemang för att definiera den framväxande konsumtionsklassen.

För en mer nyanserad bild av dagens och morgondagens konsu­ menter i Asien måste man se bortom dollartal. En möjlig definition använder utbildning, arbete och ägande som ram för begreppet, faktorer som ger en bättre fingervisning om attityder, konsumtion och strävan.

Ett annat praktiskt användbart kriterium för att definiera en konsumerande samhällsgrupp, en medelklass, är när människor har en tredjedel av sin disponibla inkomst över efter att ha täckt grund­ läggande behov, som mat och boende. Den disponibla tredjedelen ger resurser inte bara till kylskåp och kanske bil utan även till hälso­ vård och barnens utbildning. Den inkomstnivån kräver vanligtvis ett stadigt lönearbete – ett annat nyckelkriterium på medelklass.

Länder med snabbt växande ekonomier kan därför sägas ha två sorters medelklass. Den ena är del av en global medelklass, med konsumtion som en genomsnittlig europeisk eller amerikansk medel­ klass. Gruppen växer fort men är i denna snäva bemärkelse kanske bara en tiondel av befolkningen i Asien. Fast i absoluta tal är det ändå en avsevärd grupp. Om man använder en kinesisk definition

25 1: Alla förutsättningar har förändrats

”Nästan fyra miljoner kostar i snitt en lägenhet i Stockholms innerstad. För samma pris fås en 330 kvadratmeter stor villa med pool i Katrineholm, en hästgård nära Malmö eller en hel skidanläggning utanför Umeå. […] Man kan också köpa herrgårdar, jaktstugor med tillhörande mark, gamla skolhus och villor med sjötomt för en miljon i flera kommuner.” 16

av medelklass – de som tjänar mellan 6 000 och 25 000 USD – till­ hörde nästan nittio miljoner kineser medelklassen år 2005. År 2016 beräknas de vara 340 miljoner.17

1: Alla förutsättningar har förändrats

26

”Of China’s population 2 % are consuming one third of the world’s luxury items. The 2 % are the backbone of the global luxury goods sales and the target of hundreds of international brand names.” 18

Denna globala medelklass är den målgrupp som de flesta nykom­ lingar på asiatiska marknader tänker på – ”såna som vi fast indier/ kineser/vietnameser” och så vidare. Det är för snävt – det är ett synsätt som begränsar i onödan. Och det är förmodligen också den vanligaste strategiska missbedömning som görs av svenska företag med exportplaner för Asien.

Det är nämligen en annan sorts medelklass som nu i alla avse­ enden sätter sin prägel på tillväxten i de snabbt växande ekono­ mierna. Medelklasstillhörighet är mer än en inkomstdefinition, det är en attityd, ett perspektiv och en självbild. Den indiske journalisten Shashi Tharoor säger träffande: ”Medelklass är mer sociologiskt än logiskt.”19 Det handlar om människor som får det bättre och tror på en bättre framtid, att de genom konsumtion kan skapa sig en bättre vardag, få ett bättre boende, få tillgång till hälsovård, ge barnen skolgång och framtidsperspektiv. Inte minst är det fråga om ett förändrat livsperspektiv och en känsla av delaktighet i den större världen.

Efterfrågan ligger alltså lika mycket i ambition och medvetenhet som i absolut köpkraft, även om det är den ”lokala medelklassen”, de som har en tredjedel av sin inkomst över för konsumtion, som är den största och snabbast växande konsumentgruppen. Asiatiska företag som till exempel biltillverkaren Tata visste det när de utvecklade den nya Tata Nano Micro för några år sedan.20 Den kostar omkring motsvarande femtontusen svenska kronor, och den prislappen har gjort att mängden indier som har råd att köpa sig en bil har ökat med 65 procent. ”For $ 100 smartphones there is a huge market [in India] … Rural youth is driving the entire mass smartphones [market] and youngsters in general.” 21

Det är alltså de växande ekonomiernas lokala medelklass som är dagens och morgondagens konsumenter. Det är hos dem som kunder ska sökas. Redan för ett par år sedan utgjorde de flertalet i världens utvecklingsekonomier. År 1990 utgjorde de en tredjedel av de ländernas befolkning, 2005 var de strax under hälften.

Tillväxten i detta segment sker inte steg för steg utan exponen­ tiellt. Tänk dig en normalfördelningskurva över inkomster med en

27

Medelklass = 4 0 00 USD/år

50 40 30 20 10 250

1 0 00

20 0 00

150 0 00

Årlig inkomst (USD)/person

Kina 1995 50 % tjänar mer än 4 000 USD/år.

60 50 40 30 20 10 250

1 0 00

20 0 00

150 0 00

Årlig inkomst (USD)/person

Kina 2008 70 % tjänar mer än 4 000 USD/år.

60 50 40 30 20 10 250

1 0 00

20 0 00

150 0 00

Årlig inkomst (USD)/person

Förändringen i Kinas inkomstfördelning (i procent av befolkningen).

1: Alla förutsättningar har förändrats

Kina 1980 Bara 10 % tjänar mer än 4 000 USD/år.

60

1: Alla förutsättningar har förändrats

28

puckel som representerar befolkningens medelinkomst och med en svans av rikare på högra sidan och en svans av fattigare på den vänstra. I takt med att landets ekonomi växer rör sig hela kurvan till höger – de allra flesta får det bättre. I takt med att ekonomin växer till sprider sig välståndet, först i små steg men sedan, beroende på kurvans lutning, allt snabbare.

När de ekonomiska reformerna i Kina inleddes 1980 var det bara tio procent av Kinas befolkning som kunde räknas till medelklassen inkomstmässigt. Mellan 1990 och 2005 upplevde Kina en ekonomisk boom, och medelklassen ökade från femton till drygt sextio procent av befolkningen, det vill säga från en sjundedel av befolkningen till två tredjedelar. Vem som helst som har besökt Kina under den här perioden har sett hur den dramatiska förvandlingen av ekonomin har påverkat människors vardag.

Samma sak är på väg att hända i Indien. År 2005 var medel­ klassens andel av befolkningen drygt fem procent, omkring 2015 beräknas den vara tjugo procent och år 2025 kommer den att vara fyrtio procent.22 Den nya medelklassen är människor som är medvetna om värl­ dens möjligheter, som vill ta del av det globala utbudet och som delar en global dröm om ett bättre liv. När människor på så vis, i mängd, tar

Fyra generationer på en liten gård med muromgärdad trädgård, boningshus och fähus i cement med plåttak. De två fåren ser ut som om de anar att de kom­ mer att bli inbjudna till Eid al-adha, men inte som gäster.

Det var farfar som efter det stora kriget slog sig ner här, bröt mark och byggde gården. Hans son, nu pensio­ när, fick teknisk utbildning och plats i staten. Sonsonen har studerat vid uni­ versitet och driver ett företag. Farmor var analfabet. Hennes svärdotter var hushållslärare. Sonsonens hustru är nu revisor i en bank.

För tjugo år sedan var grannskapet och vardagslivet präglade av isolering

och fattigdom. Familjens vardag ter sig kanske fortfarande torftig ur vårt perspektiv, men utbildning, lite språk­ kunskaper och globala intryck från satellitkanaler har gjort att de nu har helt andra förväntningar på livet och vardagen. Familjens flickor är med möda och stolthet placerade i en lokal privatskola. Egna utlandsresor är inom räckhåll, och släktingar utomlands för­ medlar intryck och smartphones. Nytt kök, mikrovågsugn, laminatgolv och annat har förändrat vardagslivet på den lilla gården. Deras hemby har på bara en generation blivit del av en snabbt väx­ ande storstads­region, och själva tillhör de nu den stora världen.

29 1: Alla förutsättningar har förändrats

steget in i en lokal medelklass växer ekonomin riktigt snabbt – rela­ tivt sett låga lönekostnader ger konkurrensfördelar i export, urba­ niseringen accelererar ytterligare och det sker en inkomstutjäm­ ning i den växande del av befolkningen som befinner sig i skiktet mellan landets besuttna och landets fattiga. Resultatet är en påtaglig välståndsökning.

Oavsett vilken inkomstnivå eller vilket konsumtionsmönster man talar om ger de flesta bedömningar vid handen att denna medelklass globalt kommer att fördubblas fram till 2030.23 I den fördubblingen finns affärsmöjligheter, samarbetspartners, kunder, kolleger, arbets­ kamrater och konkurrenter. Det är den snabbt framväxande medel­ klassen som har nyckeln till framtiden.

2: Välkommen till världen!

30

På tretton år skapade Alexander den store ett rike som kom att sträcka sig från Makedonien till dagens Tadzjikistan och västra Indien. Han var obesegrad i strid och en av historiens främste härförare. Han gjorde det utan GPS, iPhone, satellitkarta, platinumkort eller World Factbook. Ja, han hade nog inte mycket detaljfakta över huvud taget om den stormakt han band ihop, och säkert ingen information med två decimaler. Han hade emellertid en klar överblick, han förstod samband, avstånd, relativ styrka och proportioner på den geografi och de folkgrupper han mötte.

Det är det anslaget, det övergripande perspektivet, som resone­ manget i det här kapitlet följer. Det övergripande är lättare att minnas och lättare att jämföra – det handlar om proportioner, stora drag, relationer och ordentligt avrundade siffror. Siffror är nämligen ett problem. Att hitta absolut jämförbara siffror, siffror som gäller samma tidpunkt eller samma tidsperiod och som är mätta eller insamlade på samma vis, det är nästan ogörligt – definitionerna flyter, statistik blir fort gammal.

Han var påtänkt som chef för ett svenskt företags dotterbolag i Indien, influgen för anställningsintervju hos moder­ bolaget i Sverige. En rad människor passerade för att bedöma hans lämp­ lighet – produktionschefen, ekonomi­ chefen, produktutvecklings­c hefen, marknadschefen och några till. Som så ofta vid anställningsintervjuer blev det dock mer den intervjuande än den intervjuade som kom till tals, och efter hand som timmarna gick sjönk indiern

allt djupare i sin stol. När så den femte intervjuaren kom in och fortsatte som de föregående med att tala om svensk­ hetens förträffligheter – svensk kvalitet, svensk teknologi, svensk ingenjörs­konst och så vidare – kände sig indiern till sist tvungen att fråga hur stor Sveriges befolkning egentligen är. ”Nio miljoner, snart tio”, blev svaret.

Han tittade i taket och sa efter­ tänksamt: ”That’s the number of blind people in India.”

Hej! Vad kul att du valt just den här boken.

Libers affärsböcker ger dig kunskap att jobba smartare.

Som Sveriges största förlag för affärslitteratur har vi nästan 500 titlar i vårt

sortiment. Affärsböcker skrivna av svenska och internationella experter.

Affärsböcker för dig som är chef, specialist, egen företagare eller bara vill

utvecklas i din yrkesroll.

Trevlig läsning – och gå gärna ut på nätet för att utforska vad vi har att erbjuda!

www.ikarriaren.se/nyhetsbrev www.ikarriaren.se

Möt våra författare på vår blogg och ta del av exklusiva artiklar och nyheter.

Följ vår utgivning. Ha koll på det senaste inom affärslitteraturen genom att prenumerera på vårt nyhetsbrev.

www.libershop.se

Upptäck boken för dina

behov! Du hittar hela vårt sortiment i nätbokhandeln – till exempel i vår egen webbshop.

www.facebook.com/ikarriaren

Gilla oss på Facebook och ha chans att vinna en bok – vi lottar ut 5 böcker varje månad.

”Nyttig läsning” Charlotte Rylme Vice President, Head of Sales & Marketing, Business Sweden

”En guldgruva” Sten Söderman professor i International Business, School of Business, Stockholms universitet

”Borde vara obligatorisk” Jon Pierre professor i statsvetenskap, Göteborgs universitet

Att arbeta i Asien Världens ekonomiska tillväxt förskjuts snabbt österut och svenska företag följer med. Först ut var de stora företagen, nu kommer medelstora och mindre företag på bred front. Den här boken vänder sig till alla som ser hur nya affärer och karriär­möjligheter öppnas upp.

Att arbeta i Asien ger ett övergripande perspektiv på dagens Asien, marknad för marknad. Inte minst ger den unik kunskap om de fundamentala krafter som d­r iver såväl ekonomier som samhällsstrukturer i Asien och – kanske viktigast – som sätter spelregler för allt från förhandlingar och personalledning till kundmöten och försäljning.

Boken består av fyra delar: • Den nya kartan visar hur allt mer av Asiens ekonomiska tillväxt, utveckling och

köpkraft koncentreras till ett tiotal snabbt växande megaregioner, var och en med sin sociala och ekonomiska struktur och sina unika möjligheter.

• Det nya spelet visar vilka sociala regler som gäller för den som vill etablera sig

i Asien – andra än vad vår intuition leder oss till att tro – men också vilka genvägar det finns.

• Den nya ledarrollen pekar på de krav som ställs för att leda organisationer i kul-

turella gränsland och hur andra ledaregenskaper krävs än de som vanligtvis värderas högt i väst.

• Det nya perspektivet tar upp det nya strategiska landskap som en företagsledning

nu måste orientera i och de kritiska val som måste göras. Här föreslås också fyra steg till en framgångsrik etablering i Asien.

Att arbeta i Asien ger inte bara nya perspektiv och insikter utan

även praktiska erfarenheter och konkreta råd.

Bengt G. Ottervik har som inhyrd chef eller projektledare etablerat, strukturerat och utvecklat sälj- och distributionsföretag på praktiskt taget varje marknad av ekonomisk betydelse i Asien. Läs mer på www.arbetaiasien.se.

Best.nr 47-11653-9 Tryck.nr 47-11653-9