9789170053061

Best.nr 7005-306-1 Tryck.nr 7005-306-1-00

9

789170 053061

Chefspraktikan ISBN 978-91-7005-306-1 © 2006 Författaren och Liber AB Upplaga 1:4 Förläggare: Lars Abramson Omslag: Daniel Åberg Omslagsbild: Photodisc/Getty Images Bilder inlaga: Agneta Schagerberg Tryck: Sahara Printing, Egypten 2009

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

01 Sid 1-6.indd 4

09-10-06 16.27.26

Innehåll NÅGRA UTGÅNGSPUNKTER ................................................................7 Varför behövs den här boken? ................................................................................. 7 Vem bör läsa boken och hur ska den användas? .............................................. 7 Teoretiska utgångspunkter ....................................................................................... 9 Kap 1 – LEDARSKAP – ATT BLI CHEF ............................................... 12 Ledarskapet som fenomen och i historiskt perspektiv .................................12 Paul Hersey och Kenneth Blanchard ....................................................................14 Ledarskapet idag . .......................................................................................................16 Att bli ledare .................................................................................................................19 Steget in i en ny roll – transformationen ............................................................21 Faktorer som påverkar ledarskapet . ...................................................................26 Olika ledarstilar ............................................................................................................35 Skadliga ledartyper ....................................................................................................39 Att hoppa av ledarrollen ..........................................................................................47 Att tänka på . .................................................................................................................55 Kap 2 – GRUPPEN – DEN SOM SKA LEDAS ................................... 56 Några utgångspunkter för grupper och gruppers beteenden ..................56 Ledarutmaningar för olika typer av grupper ....................................................62 Hur skapar man en effektiv grupp? ......................................................................68 Gruppteorier och deras praktiska konsekvenser . ...........................................72 Roller i arbetsgrupper ...............................................................................................80 Att tänka på . .................................................................................................................88 Kap 3 – KOMMUNIKATION I LEDARROLLEN ................................. 89 Kommunikation människor emellan ..................................................................89 Grundläggande begrepp om kommunikationens syften . ..........................91 Olika typer av och syften med kommunikation ..............................................95 Feedback i arbetslivet . ..............................................................................................99 Att tänka på . .............................................................................................................. 113

01 Sid 1-6.indd 5

09-10-06 11.00.52

Kap 4 – FÖRÄNDRING OCH FÖRÄNDRINGSPROCESSER . ......114 Förändring som tillstånd ....................................................................................... 114 Ledarbyte – en vanlig form av förändring ...................................................... 124 Chefers erfarenheter av förändringar . ............................................................. 126 Att tänka på . .............................................................................................................. 131 Kap 5 – KONFLIKTER I ARBETSLIVET – Hur man

förebygger och hantera dem ........................................132 Några utgångspunkter . ......................................................................................... 132 Hur hanterar man konflikter? .............................................................................. 136 Reflekterande team – ett lärande sätt att hantera dilemman ................. 147 Att tänka på . .............................................................................................................. 149 Kap 6 – SAMTAL I CHEFSROLLEN ...................................................150 Det professionella samtalet ................................................................................. 150 Att motivera och uppmuntra sina medarbetare .......................................... 153 Utvecklingssamtalet ............................................................................................... 156 Lönesamtalet ............................................................................................................. 158 Svåra samtal ............................................................................................................... 159 Uppsägning ............................................................................................................... 168 Att tänka på . .............................................................................................................. 182 Kap 7 – BALANS I LIVET – BÄTTRE ARBETSPLATS .....................183 Hur ser det egentligen ut i Sverige? . ................................................................ 183 Basala fakta om stress och hälsa/ohälsa . ........................................................ 186 Utbrändhet . ............................................................................................................... 191 Balans i livet ............................................................................................................... 199 Chefen som förebild ............................................................................................... 207 Att tänka på . .............................................................................................................. 211

Appendix – Processledarinstruktioner: kartläggning

av farhågor och förhoppningar .................................... 212 Sakordsregister .................................................................................. 217 Litteraturlista ...................................................................................... 220

01 Sid 1-6.indd 6

09-10-06 11.00.52

NÅGRA UTGÅNGSPUNKTER

Varför behövs den här boken?

Idén om att skriva den här boken kom upp i samband med ett utbildningsprogram för nyblivna chefer. Jag var under fyra år kursledare för chefer inom TietoEnator som antog sin första ledarutmaning och vi möttes under sammanlagt nio dagar uppdelat på tre moduler under en period av sex till nio månader.

Lämplig kurslitteratur saknas Kursdeltagarna efterfrågade kurslitteratur som var riktad till dem som nya ledare och där de framför allt kunde hitta delar som behandlade det beteendevetenskapliga området i en mer komprimerad form. Och sådan kurslitteratur saknades och saknas fortfarande.

De flesta jag har mött på mina kurser har haft en teknisk eller ekonomisk utbildning och chefskapet har inneburit att man kliver in i ett helt nytt område där man måste ha kunskaper om mellanmänskliga processer. Flera av de chefer jag intervjuat säger att utbildning inom ledarskapsområdet har varit oerhört viktigt för dem för att bättre klara och hantera sin nya roll.

Vem bör läsa boken och hur ska den användas?

Målgrupp Boken vänder sig främst till dig som är ny ledare eller som står i begrepp att anta utmaningen – för en sådan är det. Men boken är naturligtvis värdefull även för den som redan är eller har varit chef, både i en permanent organisation eller i en mer tillfällig, till exempel projektledare.

några utgångspunkter ■ 7

02 Fo rord.indd 7

09-10-06 10.03.49

Jag har koncentrerat mig på de delar av ledarskapet som handlar om vad som händer mellan och inom människor i situationer som är adekvata för ledarskap. Man ”hamnar i” vissa svårigheter som ledare och man behöver förstå varför saker händer och blir på ett visst sätt.

Inte minst behöver man förstå sig själv och sina omedvetna processer.

Det omedvetnas kraft och inverkan på hur vi agerar och känner i olika sammanhang är ett viktigt perspektiv i boken och för mig som författare och konsult.

Erfarenhetsutbyte Något jag lagt märke till under kurserna var det stora behovet av att få dela erfarenheter och ”spegla sig” tillsammans med andra kursdeltagare. Att få berätta och att få ta del av berättelser. Därför har denna bok också inslag av intervjuer. Jag har haft förmånen att intervjua ett antal ledare och specialister inom TietoEnator och andra organisationer som jag har haft samarbete med under åren.

Deras kloka synpunkter har jag försökt ta till vara i boken, dels som ett stöd för de resonemang jag för, dels som en inspirationskälla för dig som läsare.

Läsanvisningar Du kan läsa den här boken i ett svep eller gå in i ett enskilt kapitel om du så önskar. En utförlig innehållsförteckning och ett sakregister ska förhoppningsvis underlätta om du söker efter något särskilt.

8 ■ några utgångspunkter

02 Fo rord.indd 8

09-10-06 10.03.49

Boken är indelad i sju kapitel – vart och ett berör områden jag funnit som viktiga i arbetet med nya chefer och jag ser dem som vägar till att uppnå ett bättre ledarskap. Det finns naturligtvis många andra viktiga områden som ledaren behöver ha kunskap om och som jag inte berör, till exempel frågor om strategi, ekonomi samt lagstiftning inom berörda områden. Det jag fokuserar på i boken är sådant som rör beteenderelaterade områden i ledarskapet.

Du kommer att få ta del av intervjupersonernas synpunkter i varje kapitel och du kommer att få en del verktyg och tips om hur man hanterar olika situationer som man som ledare hamnar i.

I varje kapitel finns oftast underrubriken ”Att tänka på”. Där har jag samlat direkta tips och råd från de deltagare jag mött i mina kurser, coachningssituationer eller genom egna erfarenheter jag gjort och vill dela med dig som läsare. Jag hoppas att du reflekterar över dessa tips och råd och du har även nytta av att diskutera dem med kollegor och andra.

Du får en del lästips på slutet av boken där du kan fördjupa dig i de delar du tycker är särskilt intressanta.

Som du kommer att märka har jag för enkelhetens skull kallat chefen för ”han”.

Teoretiska utgångspunkter Min egen utbildningsbakgrund är socionom och legitimerad psykoterapeut på individualterapeutisk grund inom den psykoanalytiska skolan. Jag har under snart 20 år arbetat inom landstingets öppenvårdspsykiatri som kurator och psykoterapeut.

Psykoanalys Den teoretiska ram jag lutar mig mot är bland annat den psykoanalytiska skolbildningens, med företrädare som Sigmund Freud, Melanie Klein och i gruppsammanhang Wilfred Bion. I mitt arbete har jag haft möjlighet att se hur teorierna fungerar i praktiken, bland annat i verkliga processer i terapirummet.

Organisationsutveckling När jag för närmare tio år sedan tog ett nytt steg – jag började arbeta som konsult mot organisationer med enskilda individer, med grupper

några utgångspunkter ■ 9

02 Fo rord.indd 9

09-10-06 10.03.49

och med utbildning av chefer – behövde min teoretiska ram utvidgas.

Jag läste, utbildade mig och tränade mig praktiskt i diverse uppdrag inom områden som omfattade grupper, socialpsykologi, systemteori och managementteorier av olika slag.

Några av de teorier jag läst, sympatiserar med och använder mig av i min verksamhet och i boken är Kurt Lewins teorier om ledarstilars påverkan på individers beteende i gruppen och inte minst hans övertygelse om att integrera teori med praktik för att skapa kreativitet och lärande. Jag har läst och inspirerats av organisationsteoretiska forskare som David A. Kolb, Peter Senge och Henry Mintzberg.

I arbetet som organisationskonsult har behovet av pedagogisk tydlighet blivit större varför jag tillägnat mig en del ”psykoedukativa” instrument som på ett enkelt och tydligt sätt illustrerar komplexa teorier. Här är Johari fönster ett exempel – en modell om omedvetna och medvetna delar av ens personlighet uppkallad efter Joe Luft och Harry Ingham. Även psykologen Will Schutz numera så välkända FIRO-teori som illustration av den gruppdynamiska utvecklingen finns med i boken.

Förändringskunskap och förändringsledning I den värld vi lever i, som befinner sig i snabb och omfattande förändring, är begreppet förändringskunskap och förändringsledning ett hett tema i ledarkretsar.

Här lutar jag mig mot systemteoretiska modeller där helhetstänkande och processer där de berörda involveras och blir delaktiga är den enda vägen mot en faktisk förändring. Uppgiften att skapa förståelse och därigenom motivation hos människor är en utmaning som ofta tar tid – tid man ofta inte tycker sig ha i en resultatorienterad kvartalsekonomi. Problemet är bara att utan det arbete man lägger ned på förståelseskapande processer och delaktighet får man sällan ett önskat resultat. Förändringen blir kvar på papperet.

Här har Henry Mintzberg, professor of Management Studies på Mc Gill University i Montreal, och Peter Senge, professsor vid MIT, Massachusetts Institute of Technology, givit rika bidrag med sina teorier om delaktighet, organisationers komplexitet och sätt att hantera dessa. Jag har själv många gånger läst och återvänt till Bo Ahrenfelts ”Förändring som tillstånd” för att hämta inspiration när jag har arbetet med förändringsprocesser.

1 0 ■ några utgångspunkter

02 Fo rord.indd 10

09-10-06 10.03.49

I litteraturlistan finns förslag på böcker som jag varmt kan rekommendera för den som vill fördjupa sig inom olika områden.

Boken innehåller en rad fallbeskrivningar. De har sin utgångspunkt i verkliga fall som jag bland annat fått ta del av i mina intervjuer. Personnamn och andra uppgifter som skulle kunna identifiera verkliga personer är ändrade.

Jag vill passa på att tacka Lars Jonsson, Rune Eide, Ander Forssén, Pernilla Jöhne, Marie Brydolf, Maria Lundberg, Kent Bergelin, Roger Olofsson, Jan Bethelsson, Staffan Miefalk, Ewa Wahlgren, Carina Nyman, Jessica Pondman, Lena Hagström och Anders Ulfhjelm som medverkat i intervjuerna.

Jag hoppas att du ska få glädje av läsningen av boken! Tanken är att du ska ha en konkret och praktisk nytta av boken.

Eva Norrman Brandt

några utgångspunkter ■ 1 1

02 Fo rord.indd 11

09-10-06 16.04.09

Kap 1

LEDARSKAP – ATT BLI CHEF Den här boken riktar sig till dig som vill bli, kommer att bli eller är chef. Chef är den roll du tilldelas och ledarskap det du utövar i chefsrollen. Jag tycker det kan vara lämpligt att stanna upp vid begreppet ledarskap och med det som utgångspunkt diskutera några grundläggande faktorer.

Ledarskapet som fenomen och i historiskt perspektiv I det här avsnittet utgår vi från förr i tiden och tittar på hur ledarskapet utövades tidigare för att därifrån gå till dagens ledarskap.

Ledarskap förekommer i alla möjliga sammanhang Alla har erfarenhet av att leda och att bli ledd. För ledarskap finns ju överallt i livet och självfallet i fler situationer än på arbetsplatsen och med en utnämnd ledare. Föräldrar leder sina barn, lärare leder sina elever, ungdomsledaren leder grupper av olika slag och idrottsledaren leder i allra högsta grad de barn och ungdomar som deltar i olika idrotter.

Vi leder oss själva i livet och integrerar den kunskap och de erfarenheter vi har av olika situationer till nya sätt att agera och förhålla oss till händelser och människor. När man är ung, nybörjare eller oerfaren behövs ett starkt och tydligt ledarskap med instruktioner, detaljer och övervakning. I takt med mognad, erfarenhet och självständighet vill man ha en mer coachande och jämlik ledning.

Den som leder måste alltid utgå ifrån sin egen personlighet, men genom att lära känna sig själv bättre kan man hantera de styrkor och svagheter man har i förhållande till sitt ledaruppdrag.

1 2 ■ kap 1 – ledarskap – att bli chef

03 kap 1 att bli chef.indd 12

09-10-06 10.09.49

Ledarskapet är – och ska vara – olika Många menar att ”vissa är födda till ledare” och visst finns det människor som lyser, märks i en grupp, som tar ledarskap i olika sammanhang, som har lätt att få andra med sig och verkar göra detta som den naturligaste sak i världen. Och tillhör man inte den skaran kan det kännas nedslående.

När det gäller ledarskap, som många andra färdigheter, är det viktigt att veta att alla kan utveckla sin förmåga. De som är duktiga ledare har tränat mycket och de har lärt av sina erfarenheter. Många ledare vittnar också om vilken nytta och glädje de haft av att anlita en ledarskapscoach eller mentor som stöd i sin utveckling.

Det är hoppfullt att veta att olika sorters ledartyper behövs och gör nytta på olika sätt. Forskning kring chefers effektivitet har visat att det inte finns något som tyder på att en särskild personlighetstyp skulle vara bättre lämpad för att leda. Även då jag har frågat kursdeltagare i ledarskapsprogram jag lett vilken chef som betytt mest för deras utveckling har svaren givit exempel på många olika sorters ledartyper.

Karismatiska och entusiasmerande chefer har varit viktigt för vissa, mer lågmälda chefer som lämnat utrymme och givit ansvar har betytt mycket för andra medan hårda, krävande och extremt uppgiftsinriktade liksom de utpräglat relationsinriktade har nämnts av andra.

Saken är att alla typer av personligheter kan leda på ett effektivt sätt förutsatt att man lär sig behärska sina svagheter och känner sina akilleshälar. För alla mynt har en baksida och den behöver man känna till för att effektivt kunna tona upp eller tona ned vissa sidor av sin personlighet.

Ledarskapet är situationsanpassat Att läsa av olika situationer och att anpassa sina insatser och sitt ledarskap till dem är också en med forskning belagd sanning! Att se vad som behöver göras i förhållande till olika situationer och individer är en färdighet väl värd att träna och utveckla. Det kan man göra med hjälp av pedagogiska verktyg och modeller men också genom att lära känna sig själv och sitt eget beteende. Om jag vet med mig att jag upplevs som vag och otydlig får jag tänka mycket på att ta i lite extra för att säkra att mitt budskap når fram. Om jag vet med mig att jag gärna tar över och tar mycket plats och har lite svårt för att lyssna, får jag tänka extra noga på detta. kap 1 – ledarskap – att bli chef ■ 1 3

03 kap 1 att bli chef.indd 13

09-10-06 10.09.49

En modell som ofta används i ledarskapsutbildning är Paul Herseys och Ken Blanchards ”Situationsanpassat ledarskap”, som presenterades redan på 1960-talet och som idag används världen över för träning i att anpassa sitt ledarskap efter medarbetarens kompetens och engagemang. Modellen tränar ledaren i att bedöma medarbetarens kompetens och grad av engagemang och anpassa sitt ledarskap utifrån de behov medarbetaren har.

I nedanstående figur och tabell som jag hämtat från Blanchard international group beskrivs de olika stegen i medarbetarens utveckling och behov och den typ av ledarskap som matchar dessa behov.

Enkelt uttryckt kan man säga att en omogen medarbetare behöver ett mer styrande ledarskap och en mogen och självgående ett delegerande. Att detaljstyra en person med hög egen mognad blir lika fel som att lämna en ny och osäker medarbetare vind för våg.Graden av stöd som ledaren behöver ge kommer också att variera beroende på var i utvecklingscykeln en medarbetare befinner sig.

Vill du fördjupa dig mer i situationsanpassat ledarskap finns i litteraturlistan ytterligare tips.

Paul Hersey och Kenneth Blanchard Situationsanpassat ledarskap Stödjande beteende

Stödjande/S3

U2

U3

U1

U4

Delegerande/S4

Mogen

Coachande/S2

Styrande/S1

Medarbetarmognad

Styrande beteende Omogen

1 4 ■ kap 1 – ledarskap – att bli chef

03 kap 1 att bli chef.indd 14

09-10-06 10.09.49

Medarbetarbehov Ledarbeteende U1 Medarbetaren söker riktning och tillit

S1 Visa riktning, bygga tillit

• Behöver få klara och tydliga mål, besked om hur prioritera och vilka tidsramar som gäller

• Definierar mål, prioriteringar och tidsgränser

• Handlingsplaner om när, hur och vem

• Styr aktivitetsplanering och problemlösning • Ger medarbetaren tydligt besked om förväntat resultat

• Tydlig kommunikation om vilket resultat som förväntas U2 Behöver peppning

• Behöver förstå helheten med sin uppgift och få klara och tydliga mål på vad som förväntas • Behöver känna sig delaktig i att lösa problem och fatta beslut • Behov av feedback och stöd kring de uppgifter som utförs för att bibehålla engagemanget

S2 Peppa

• Involverar medarbetaren i att klargöra mål, aktiviteter och lämpliga lösningar • Involverar medarbetaren i problemlösning och beslut • Uppmuntrar och förstärker medarbetarens engagemang genom att ge stöd och feedback

U3 Behöver bollplank

S3 Bollplank

• Behöver stöd och uppmuntran för att utveckla egna förslag kring mål, aktiviteter och problemlösning

• Uppmuntrar medarbetaren till att själv föreslå mål, aktiviteter och lösningar

• Hjälp med att diskutera alternativ • Behov av att någon bekräftar kompetens och utmanar med-

• Föreslår alternativ för att göra mål mer intressanta eller utmanande om motivationen är låg • Hjälper medarbetaren med att ta bort hinder för att klara målen som satts upp kap 1 – ledarskap – att bli chef ■ 1 5

03 kap 1 att bli chef.indd 15

09-10-06 10.09.50

arbetaren att ta ett steg till i sin utveckling • Hjälp med att identifiera och ta bort hinder för att klara uppsatta mål U4 Söker frihet och ansvar

• Medarbetaren behöver variation och utmaningar • Medarbetaren vill arbeta självständigt och tar själv initiativ till aktiviteter och lämpliga lösningar • Medarbetaren utmanar sig själv • Medarbetaren vill känna tillit till chefen och få uppskattning

S4 Delegerande ledarskap

• Förväntar sig att medarbetaren ska ta initiativ till att föreslå mål, aktiviteter och lämpliga lösningar • Förväntar sig att medarbetaren utmanar sig själv och sin förmåga • Förser/ hjälper medarbetaren med kompletterande resurser

Ledarskapet idag Det samhälle och det samhällsklimat vi lever i påverkar också våra krav och förväntningar på ledare. En skola som uppmuntrar till ifrågasättande och delaktighet, ökad tillgång på information, hög kvalitetsnivå, demokrati och krav på förankring ställer krav som en ledare måste agera i enlighet med.

De flesta verksamheter kräver också att medarbetare kan fatta beslut och göra egna bedömningar, bland annat för att man inte har tid med segdragna vandringar i hierarkin på en starkt konkurrensutsatt marknad. Medarbetare förväntas ta ett större ansvar och organisationerna blir plattare på de flesta företag.

Ledarskapsidealen är alltså en avspegling av det samhälle vi lever i och en tillbakablick på det gångna seklet ger en provkarta på ledarstilar som kraftigt skiljer sig från varandra. Brukspatronens patriarkala och auktoritära stil känns idag ganska avlägsen men man kan konstatera att det i den då rådande kulturen erbjöds ett skydd lite likt det

1 6 ■ kap 1 – ledarskap – att bli chef

03 kap 1 att bli chef.indd 16

09-10-06 10.09.50

som fanns i feodalsamhället – alla hade en plats och fick sin förutbestämda del av kakan.

Dagens samhälls- och företagsklimat präglas i mycket högre grad av individualisering och lösa strukturer. Få av oss vet när vi träder in i arbetslivet efter skolan vad framtiden kommer att föra med sig i form av ändrade roller, villkor och arbetsgivare. Livstidsanställningar som var mer regel än undantag för några decennier sedan finns väl knappast längre.

Dessa omständigheter påverkar alla i arbetslivet.

Att leda i en föränderlig värld Att leda i sammanhang där grupperingar snabbt skiftar och där medarbetare förväntas ta ett större individuellt ansvar ställer nya krav även på ledaren.

Den auktoritära och detaljstyrande ledarstilen är hart när omöjlig i en modern företagskultur där varje medarbetare måste ha förmågan att ta ansvar och agera utifrån de befogenheter var och en måste få knutna till sin roll. Ökade krav på service, snabba svar och besked gör det omöjligt för ledare att utöva full kontroll över alla detaljer och varje mindre steg och beslut inom organisationen.

Det här ställer helt nya krav på medarbetarna och ledarna. Man kan säga att vi har rört oss från en situation där ledaren har ett mycket tungt och stort ansvar för det mesta som händer inom företaget till en bild där ansvaret delas i större utsträckning mellan medarbetare och chefer. I denna rörelse, från en sorts gammaldags auktoritär fadersroll till något mer sammansatt och med medarbetarna i högre grad involverade, kommer ledarskapet att attrahera andra personligheter än tidigare.

Drivkraften att bli ledare är annorlunda i den nya ledarrollen än i den gamla. Den kräver andra kommunikativa och känslomässiga egenskaper och belöningen ser annorlunda ut. Direktionsrum, direktionsmatsalar, privatsekreterare, sköterskor som står nigande med tvättfaten i händerna när överläkaren går rond och liknande företeelser är idag inte alls lika vanligt som för 30 år sedan.

Belöning och drivkrafter Man säger på sina håll att det numera inte är lika lätt att attrahera unga personer till ledarroller. Det beror dels på att ledarrollen tycks bli

kap 1 – ledarskap – att bli chef ■ 1 7

03 kap 1 att bli chef.indd 17

09-10-06 10.09.50

alltmer krävande med förväntningar på goda affärsmässiga resultat, förmåga att hantera och motivera människor, vara ett föredöme, inte minst moraliskt, kunna kommunicera effektivt, snabbt och tydligt, för att nämna några av de många krav som ställs på ledare.

Man ser framför sig ett generationsskifte där en tredjedel av dagens chefer kommer att gå i pension, en situation med ökad omsättning på chefsposter till följd av ökade krav. Detta medför, enligt Kairos Future, att ungefär hälften av dagens chefsposter måste ersättas under de kommande tio åren.

Kairos Future genomförde en enkätundersökning där bland annat HR-ansvariga fick svara på frågor kring morgondagens ledarskap.

Undersökningen gav vid handen att de ansåg att chefsrollens svårighetsgrad och komplexitet hade ökat, attraktiviteten hade minskat och man trodde också att människor skulle stanna kortare tid i chefsrollen i framtiden.

Orsaken är att kraven på en bra chef ökat och ökar och att ledarrollen ofta medför svårigheter att kombinera familje- och privatliv med jobbet. Kraven på att vara duktig på så många olika områden kan också medföra en känsla av otillräcklighet.

Strategier för att få rollen mer attraktiv skulle vara att göra det möjligt att förena familjeliv med jobbet, att få stöd i rollen i form av ledarskapsutbildning, coachning och mentorskap och att det ska vara lättare att växla mellan specialistjobb och ledarjobb.

1 8 ■ kap 1 – ledarskap – att bli chef

03 kap 1 att bli chef.indd 18

09-10-06 10.09.51

Det som är fördelarna och belöningen i ledarrollen är att få påverka, leda och utveckla verksamheten och känslan av att bidra med något meningsfullt.

De personer jag mött i utbildnings- och coachningssammanhang har uppgivit att en viktig drivkraft är att få genomföra idéer man haft om hur verksamheten skulle kunna utvecklas, att få tillgång till information som ökar förståelsen för helheten och att få möjlighet att coacha och stödja medarbetare i deras utveckling. En viktig belöningsfaktor har varit att de känt sig hedrade och stimulerade av att bli betraktade som en tänkbar ledare.

Flera av dem jag mött har känt sig som en person som ofta tar ansvar och ledning i olika sammanhang. För andra har det varit ett steg i utvecklingen då man själv känt sig erfaren och fått idéer om hur verksamheten kan utvecklas.

Några har fått anstränga sig för att få chansen att leda och har känt sig tvungna att lämna sin organisation för att kunna få chansen, andra har övertalats och känt att det varit ett stort steg.

Att bli ledare Hur det nu än går till att bli ledare så kommer det ett erbjudande vid någon tidpunkt!

Får man erbjudandet att bli ledare måste man ta ställning till det.

Har man tagit ställning och kommit fram till att man vill pröva ledarrollen, kan man antingen vänta på att ett erbjudande dyker upp eller också aktivt leta efter en lämplig möjlighet.

Erbjudandet – att vara eller inte vara...

Att bli tillfrågad om att bli ledare är för de allra flesta smickrande och den egna förklaringen brukar bli att man måste ha utmärkt sig på något sätt och tydligen bedömts som kapabel och lämplig att leda andra.

Att ta ansvar för verksamhetens resultat och att förmå andra att gå i den riktning företaget behöver och har valt att gå.

Samtidigt som möjligheten att bli ledare berör och tillgodoser ett av våra mest grundläggande behov – det att bli sedd, speglad och helst befunnen duglig och god – uppstår också en rädsla att inte kunna leva upp till de förväntningar som uppenbarligen finns. För många innebär den nya situationen ett förändrat yrkesfokus. Man kanske går från

kap 1 – ledarskap – att bli chef ■ 1 9

03 kap 1 att bli chef.indd 19

09-10-06 10.09.51

specialist inom ett område, till exempel en teknisk specialitet, till att bli specialist på människor eller i varje fall hur man förmår dem att gå åt ett särskilt håll och göra ett bra jobb. Det innefattar bland annat att lösa konflikter, fatta beslut och stå som ytterst ansvarig.

De flesta som går in i ett ledarskap har förebilder på gott och ont. ”Så skall jag aldrig göra om jag blir chef” eller ”Som hon vill jag vara som ledare”. Man har tankar och föreställningar om hur man skulle vilja göra om man hade möjligheter att påverka och leda, och dessa kan och ska nu prövas i praktiken.

Många inser svårigheterna i ledarskap, särskilt när man sett mellanchefer i större företag som kanske inte haft så stora möjligheter att påverka vissa beslut och processer. Man har som medarbetare fått insikt i att det är lätt att hamna i kläm mellan medarbetargruppen och högre beslutsnivåer.

Många har också sett att chefsrollen kräver en stor arbetsinsats – kanske mycket mer än heltid – vilket kan vara svårt att klara om man är två i familjen som har en aktiv yrkeskarriär och gemensamt ansvar för hem och barn.

Men trots att beslutet är svårt och att svåra avväganden måste göras inför att anta chefsrollen eller inte, väljer några att anta utmaningen att bli ledare. Jag har frågat intervjupersonerna hur det gick till när de blev ledare.

Varför blev jag ledare? ”Jag arbetade väldigt hårt i kundprojektet, tog på mig ett stort ansvar och vann mångas respekt. När den gamla sitemanagern hoppade av var det naturligt, tror jag, att be mig hoppa in. Det kändes naturligt för mig också.” ”Jag hade arbetat som tekniker länge och ville veta mer om helheten och få tillgång till information, så när frågan kom upp om att jag skulle bli ledare kände jag att det var på tiden – ett efterlängtat steg i min utveckling.” ”Jag fick frågan av min chef och kände direkt att detta tilltalade mig eftersom jag har ett starkt intresse för andra människor och nu fick ett legitimt skäl att arbeta med deras utveckling.” ”Jag hade arbetat många år i gruppen och kunde verksamheten på mina fem fingrar. Jag brukade också hoppa in för min chef, så när jag fick frågan kändes det bra, om än lite läskigt. Jag tvekade lite till en bör-

2 0 ■ kap 1 – ledarskap – att bli chef

03 kap 1 att bli chef.indd 20

09-10-06 10.09.51

jan, men sedan fick jag höra att någon tvivlade på att jag skulle klara det och då fick jag lite jävlar-anamma och tänkte ’ni ska nog få se.” ”Jag blev tillfrågad om att ta en ledarroll och tackade först nej. Jag är tekniker och var väldigt inne i det jag gjorde, ville inte byta fokus och inriktning. En tid därefter träffade jag en gammal skolkamrat som sade till mig att jag var en ledartyp – alltid hade haft förmågan att få med mig andra, hade förmågan att entusiasmera. Jag blev glad när han berättade det och nästa gång jag fick frågan om att bli ledare tackade jag ja.” ”Jag var väldigt ung när jag fick frågan av min chef och jag saknade specialistkompetens inom det område jag skulle leda. Jag såg dock att jag nog skulle kunna hantera de problem som fanns i gruppen med vissa medarbetare – resten ansåg jag att jag kunde lära mig ganska snabbt så jag tackade ja.”

Reflektioner kring intervjusvaren

Bland de intervjuröster jag här redovisat finns de som känt ledarskapet som ett självklart nästa steg och som något man ganska väl känner till förutsättningarna kring.

Vi har också de som ger sig i kast med en relativt okänd och utmanande uppgift där chefens tilltro till den personens kapacitet varit en starkt bidragande orsak till att man vågar ta steget. Man har någon som hejar på och dunkar en i ryggen.

Spännande är också den intervjuperson som av en gammal klasskamrat blev ”speglad” och identifierad som ”ledartyp” och sedan vågade ta språnget. Han kände igen sig i kompisens synpunkter och kunde sedan med större trygghet anta ledarutmaningen.

Så har då steget till att bli ledare tagits. Låt oss se närmare på vad det kan innebära utifrån ett rollperspektiv.

Steget in i en ny roll – transformationen Att bli chef innebär att ta klivet över till arbetsgivarsidan. Man blir i och med detta företagets representant och företräder företagets intressen och inriktning. I och med den nya positionen följer också makt och befogenheter att påverka faktorer inom medarbetarnas intresseområden. Lönesättningen och lönesamtalet brukar på allvar markera att man har en ny roll där olika intressen kommer fram och kan skapa

kap 1 – ledarskap – att bli chef ■ 2 1

03 kap 1 att bli chef.indd 21

09-10-06 10.09.52

spänningar. Chefens och medarbetarens uppfattning om prestation kan vara olika.

Omställningen kräver nya nätverk För många kommer omställningen från att vara en i gruppen till att representera arbetsgivaren som en överraskning. För den som arbetat i den grupp de blivit chefer för kan omställningen kännas påtaglig.

Plötsligt är man inte en i gänget längre, samtalen kan tystna när man som chef kommer in i fikarummet. Skämtsamma men ändå allvarligt menade kommentarer om att man som chef ju borde inse hur det är på ”medarbetarsidan” kan öka pressen på en som chef att agera mer ”medarbetarvänligt”.

Ibland kan det bli problem med auktoriteten om man umgåtts socialt och i detta sammanhang har en social rollfördelning som skiljer sig från den formella på jobbet. För många chefer blir det snabbt uppenbart att man måste söka nya ”kompisar” eller ”speakingpartners”, och som det är med allt relationsbyggande, så går det inte över en natt.

Det kan medföra en känsla av ensamhet och vilsenhet innan man hittar nya kanaler och kontakter.

I de chefsutbildningar jag haft för nya chefer har just nätverket av andra nya chefer varit en av de viktigaste delarna av programmet. Man har under kursens gång fått tillfälle att dela erfarenheter och känslor med andra i samma situation, vilket har upplevts som mycket positivt och skönt. Några har skaffat en mentor för att hjälpa dem in i den nya chefsrollen.

I mina intervjuer ställde jag frågan vad som var svårast respektive roligast med att bli chef. Här är några av svaren jag fick.

Svårast och roligast med att bli chef ”Ensamheten var svår till en början. Jag visste inte vart jag skulle söka mig för samhörighet och stöd. Det tog mig nog ett helt år innan jag fullt ut insåg att jag måste göra ett vägval – nu var jag chef och hade lämnat min gamla roll. Det roligaste med att bli chef var att jag hade som uppgift att hjälpa människor att växa och utvecklas. Jag fick nu ett legitimt skäl till att ha relationsskapande dialoger, vilket jag alltid tyckt om. Det mest givande är när man dessutom ser att arbetet bär frukt och man bygger ett ömsesidigt förtroende.”

2 2 ■ kap 1 – ledarskap – att bli chef

03 kap 1 att bli chef.indd 22

09-10-06 10.09.52

”Jag hade klara problem med att identifiera mig med arbetsgivarsidan efter att i många år ha varit tekniker i gruppen. Jag hade svårt att acceptera mina chefers syn på vissa omständigheter som till exempel lönsamhet. Jag tyckte inte att de riktigt förstod ”vår verklighet” och det ledde till att jag hamnade i svåra lojalitetskonflikter. Det roliga var att få tillgång till information och att få vara med och påverka utvecklingen på ett annat sätt. Jag fick också en ny tillhörighet bland andra chefer som kändes mycket givande.” ”Jag är en känslig och sensitiv person som lätt uppfattar ’vibbar’ bland personalen. Det svåraste för mig var därför att i tuffa tider bli tvungen att driva hårda krav som inkräktar på medarbetarnas intressen. Det drar jag mig för än idag och det gör att jag ibland har svårt att släppa jobbet när jag är ledig. Jag kan få svårt att sova och ligger och grubblar på hur det blir för den ena eller andra personen. Det roliga var att få ökad insyn i hur företagsledningen resonerar och att kunna få vara med och påverka utifrån min egen kunskaps- och erfarenhetsbas. Där har jag ju också kunnat föra medarbetares talan, kan man säga. Något jag också uppskattat enormt mycket är att få en identifierad uppgift i att leda och coacha medarbetarna. Det har alltid fungerat bra och jag har kunnat ge och få personlig kontakt.” ”Jag är som person lite konfliktundvikande så min stora utmaning låg i att se och ta itu med konflikter. Jag väntade i början av mitt chefskap för länge med att ingripa, sköt på obehagliga frågor. Där har jag fått ändra mig! Det riktigt roliga har varit att få med sig gruppen mot uppsatta mål, känslan av att de är med mig och att vi klarar uppgifter tillsammans.” ”Min största svårighet som ny chef var att jag var så ung och oprövad inom min grupps område. Jag hade en chef som stenhårt trodde på mig – gruppen ansåg nog att det var för att jag var populär hos chefen som jag fick chefsjobbet. Jag trodde själv att jag skulle klara utmaningarna som fanns i den grupp jag sattes att leda och förstod att jag inte måste kunna deras område till 100% för att ändå kunna se var flaskhalsarna fanns. Jag insåg att jag snabbt måste lära mig en del om deras teknikområde för att vinna respekt och få gehör för de förändringar jag måste ta itu med på relationsplanet. Det roliga i ledarrollen har varit och är att bygga något med sin grupp – få gruppen att känna lust att göra något bättre och effektivare.”

kap 1 – ledarskap – att bli chef ■ 2 3

03 kap 1 att bli chef.indd 23

09-10-06 10.09.52

Best.nr 7005-306-1 Tryck.nr 7005-306-1-00

9

789170 053061