9789189869448

F. R . E .U. D

Text © Tommy Lundberg 2023 Ansvarig utgivare: Lava Förlag

Lava Förlag www.lavaforlag.se Tryckt i Europa ISBN 978-91-89869-44-8

Ledarskap för hjärnåldern F.R .E.U.D

Tommy Lundberg

Innehåll Nej, tyvärr.

5

Framtidstro

13

DNA – Din Naturliga Attityd.

19

Förbered er för överraskningar.

28

Från befattningsbeskrivning till fattningsbeskrivning.

35

Människan är meningsbyggande.

46

Är ni en lärande eller tärande organisation?

58

Du kan träna din optimism.

64

Reflektion

69

Ett arbete som är insiktslöst känns utsiktslöst.

78

Att företaget växer betyder inte säkert att medarbetarna gör det.

85

Anagram och palindrom – något att reflektera över.

90

Bli din egen Vasco da Gama!

99

Din titel är ett förstoringsglas.

106

Rollspelet.

114

Empati

123

Jorden är rund, men världen blir alltmer fyrkantig.

147

Dina första 100 dagar.

157

Go to where the work is done!

165

”När vi bara pratar ett språk finns bara en sanning.”

174

Från IQ till EQ.

180

3

Uthållighet

187

Psykologisk trygghet vinner i långa loppet – och korta.

202

Hej då, vi ses imorgon!

214

Delaktighet

223

Hitta beröringspunkter med dina medarbetare!

232

Autonomi – inte automatik.

244

Förändringsledning börjar med ledningsförändring.

253

Scientific Management – again!

261

Interaktion börjar i integration.

269

Tro, hopp och stegräknare.

277

Var en gnisttändare!

293

•

303

Referenser

305

4

F. R . E .U. D

Nej, tyvärr.

Jag är ledsen om jag gör dig besviken, men det här är inte en bok om den gamle österrikiske psykologen, inte heller om hans teorier kring det mänskliga medvetandet. ”Men, det står ju FREUD på omslaget …?” invänder den som med den intuitiva delen av hjärnan drog en förståelig men förhastad slutsats. Jag får lov att erkänna att det var meningen att leda din tankebana i den riktningen. Med min bakgrund i den kreativa näringen har jag tillåtit mig att leka lite med bokstäverna, just för att du ska göra en association som placerar den här boken i din mentala bokhylla.

Jag har alltså låtit skenet bedra. För även om den gode Sigmund påverkat stora delar av såväl de psykologiska tänkarna som tänkandet, på gott och ont, så handlar den här boken om ledarskap utifrån mitt huvud. Nåja, jag måste tillstå att det i sin tur är påverkat av en rad betydligt mer begåvade huvuden än mitt, vilket du kommer att märka i form av hänvisningar och kopplingar till ekonomisk, psykologisk och beteendevetenskaplig forskning. Det är förstås inte heller helt otroligt att Sigmunds signaler på ett eller annat sätt har nått in i mitt undermedvetna, och att en och annan ”freudiansk felsägning” därmed kan hittas i texten. Men det enda den gamle coach-­coachen aktivt bidragit med (i varje fall som jag är medveten om) är att han har fått inspirera till en akronym för en ledarskapsmodell, som förhoppningsvis kan bistå dig som arbetar som chef och vill utveckla din ledarförmåga.

F.R.E.U.D. F står för framtidstro. R för reflektion. E för empati. U för uthållighet och D för delaktighet. Den här modellen är inget facit för hur man blir en bra ledare, ingen universallösning på chefens många och mångfacetterade problemställningar, men den innehåller fem nycklar till ett framgångsrikt och hållbart ledarskap. I boken kommer jag att förklara varför, och jag hoppas att det ska bli nog så intressant.

5

På sätt och vis är det lite synd att varken jag eller boken är formad i Freuds psykoanalytiska skola, för det vore rätt spännande att spegla dagens ledarskap i psykologiska teorier som utvecklades för mer än hundra år sedan. Lek med tanken att Sigmund Freud fortfarande hade varit aktiv i vårt moderna samhälle. Vad skulle exempelvis hänt om doktorn haft Donald Trump på sin soffa? Hur många terapitimmar skulle ha behövts för att få rätsida på den mannens psyke? Hur skulle Freud ha analyserat hans till synes omättliga behov av bekräftelse och hans totala likgiltighet inför skillnaden mellan sanning och lögn? Eller hur skulle Freud ha utvärderat de inre incitamenten hos Vladimir Putin? Eller hur skulle Freud ha beskrivit detet, jaget och överjaget hos Boris Johnson eller Jair Bolsonaro – eller Jeff Bezos, Elon Musk eller Mark Zuckerberg?

Och i ett bredare perspektiv, hur skulle han ha förklarat att miljoner amerikaner fort­farande är tvärsäkra på att presidentvalet 2020 var riggat till ett enda stort bedrägeri, iscensatt av en global kommunistisk konspiration och genomfört med hjälp av manipulerade rösträkningsmaskiner tillverkade av ett företag grundat av Venezuelas döde expresident Hugo Chávez? Eller hur skulle han ha beskrivit tankegångarna hos de miljontals människor som är övertygade om att vaccin orsakar autism hos barn, att de stolta månlandningarna är Hollywoodproduktioner och att Förintelsen aldrig ägt rum? Eller med svenska ögon, med vilken typ av djupgående psykologiska reflexer skulle Freud ha förklarat den ledarskaps­ lapsus som drabbade vår dåvarande statsminister när han mitt under brinnande pandemi besökte en av Stockholms mest kundtäta gallerior – två dagar efter att han i TV uppmanat svenska folket att undvika köpcentrum? Och hur skulle han ha särlagt de synapser som fick generaldirektören för Myndigheten för Samhällsskydd och Beredskap att skicka sms till 22 miljoner svenska mobiler med bland annat uppmaningen att undvika onödiga resor, för att själv därefter dra till Kanarieöarna för att fira jul och nyår med sin familj?

En sak är säker; oavsett vem som analyserar vem så finns det en gemensam nämnare: vi är alla människor. Detta har varit – och

6

F. R . E .U. D

är – det gemensamma temat för mina böcker och föreläsningar och för hela min syn på ledarskap. Vi är människor och den som vill leda människor måste utgå från just detta faktum.

Men varför skriva böcker om något så självklart?

För att det uppenbarligen inte är alldeles självklart. Om vi lyfter blicken och betraktar vad som pågår på mängder av våra arbetsplatser kan vi konstatera att vi någonstans på vägen har tappat det självklart mänskliga perspektivet på jobbet. Försäkringskassans statistik visar att antalet sjukskrivningar kopplade till stress och psykisk ohälsa har mångdubblats de senaste tio åren! Det kan förstås till del ha att göra med regelverken kring sjukförsäkringen, men oavsett förklaringsmodell kan vi konstatera att vi i våra roller som representanter för först den industriella och därefter den digitala revolutionen i allt högre utsträckning har ökat avståndet mellan livets förutsättningar och arbetslivets villkor.

Vi har alltmer börjat betrakta varandra som utbytbara delar i ett maskineri som verkar vara viktigare än vi själva. Det var förstås inget fel på tanken att maskinerna skulle kunna ta över våra mänskliga arbetsuppgifter, i synnerhet de tunga, fysiskt belastande arbeten som slet ut människor i förtid. Att få maskiner att jobba som människor är ju en i grunden god idé, och här har vi kommit fantastiskt långt. Problemet är att vi fortfarande lever med den gamla tidens mått på effektivitet, där allt handlar om att göra allting snabbare och snabbare till lägre och lägre kostnader, och därför har börjat tänka att människor ska jobba som maskiner!

Arvet efter Adam Smith, Frederick Taylor, Henry Ford med flera effektivitetspionjärer har givit oss en väldigt mekanistisk syn på arbetet. Och det har lett till en tydlig tendens att betrakta företag och organisationer som mekaniska konstruktioner, med målet att vi ska kugga i varandra så effektivt som möjligt utan gnissel och mankemang, och att vi alla ska vara gjorda av samma stryktåliga material. Vi tror dessutom att dessa konstruktioner kan skapas vid skrivbord och i styrelserum. Vi ritar upp organisationsscheman och drar pilar och linjer mellan boxar och rutor på olika nivåer – men det

7

ger oss aldrig hela sanningen. Det är en illusion som ger oss känslan av att vi har kontroll. För lika lite som hjärnan är linjär, och lika lite som vi kan förklara exakt hur en hjärna arbetar genom att rita pilar mellan hjärncellerna, kan vi klarlägga exakt hur människors samarbete fungerar bättre eller sämre genom ett organisationsschema.

Den mänskliga hjärnan är synnerligen komplex och avancerad, och framför allt är den plastisk – den utvecklar sig utifrån den stimulans den får. Så fungerar även en organisation, faktiskt! En organisation som är hårt styrd och detaljkontrollerad blir möjligen effektiv på att uträtta det den för ögonblicket är satt att uträtta, men den blir också stel och oföränderlig. Medan den organisation som uppmanas, stimuleras och uppmuntras till nyfikenhet och utforskande bygger upp nya förmågor. Steg för steg utvecklar den sin kompetens när den utsätts för inspirerande utmaningar. Och det är ju evolutionsteorins innersta kärna – den som bäst anpassar sig för den verklighet den lever i är den som kommer att överleva.

Kanske är det just i detta som vi kan ana det som brukar kallas ett paradigmskifte. Att vi är på väg från en världsbild till en annan, att vi står inför ett helt nytt tankesystem, att det vi trodde var sant inte längre gäller, att vi har nått en punkt där vi återigen måste bli upptäcktsresande på jakt efter helt nya synsätt, tankemönster, värderingar och värden. Just nu förändras världen med en farlig fart. Digitaliseringens förkämpar förklarar förtjust att vi klarade av sex års prognostiserad utveckling på sex månader när covid-19-­pandemin drabbade oss. Och den artificiella intelligensens framfart är förfärande fascinerande. Men vi måste komma ihåg att människan förändras synnerligen långsamt. Det är fort­farande ganska basala behov som behöver tillgodoses för att man ska få människor med sig på ett långsiktigt och uthålligt arbete. Den insikten får inte förblindas av digitaliseringens dubiösa dribblingar med oss.

8

F. R . E .U. D

I have a dream.

Ett av Sigmund Freuds mest kända litterära verk är Drömtydning, där han förde fram sina tankar om att våra drömmar kan tolkas och förstås, och ge svar på våra innersta önskningar. Med den boken, utgiven år 1900, lade han den teoretiska grunden till det som skulle komma att bli psykoanalysen. Boken ifrågasattes av många, för att inte säga de flesta, av hans professionella kollegor och avfärdades som ovetenskaplig på gränsen till kvacksalveri. Men den ökade Freuds ryktbarhet och lockade en växande skara följare runt om i både Europa och USA, som liksom Freud ville vara med och förändra världen. Och även om Freud själv tog uttalat avstånd från idén om att drömmen skulle kunna användas som en förutsägelse av kommande tider (kanske ville han fjärma sig från vidskepligheten för att framstå som mer vetenskaplig) så vill jag hävda att just drömmar kan hjälpa oss att se in i framtiden. Den mänskliga föreställnings­ förmågan i kombination med vår språkliga talang – det som ger vår art så unika förutsättningar jämfört med alla andra levande varelser – gör det möjligt för oss att måla upp en dröm som andra vill vara med och förverkliga. Och nästan allt vi idag betraktar som framsteg i mänsklighetens historia är resultatet av drömmar om något bättre.

Om jag får drömma så hittar vi tillbaka till människan som utgångspunkt för mänskligt arbete. För om man tänker efter så är arbete det vi ägnar mest tid åt i livet – ingen annan syssla upptar så många timmar av vår vakna tid här på jorden. Tänk om vi i fram­tiden kan få uppleva att jobbet ger oss mer än vad vi ger av oss själva, att jobbet i sig bjuder på stimulans och utveckling och att lönen blir en bonus på toppen. Tänk om alla kan få erfara äkta och sann arbetsglädje – inte bara som utkomst utan också som inkomst.

Det kräver i och för sig att vi börjar leda våra medarbetare, team, grupper, företag och organisationer på ett annat sätt än idag. ”På vilket sätt då?” undrar den som vant sig vid arbetslivets ständiga längtan efter enkla, snabba lösningar. För att svara på den

9

frågan kan det vara läge att ta hjälp av en annan av psykologins potentater: Abraham H. Maslow, du vet han med den psykologiska behovstrappan.

Maslows behovshierarki bygger på idén att våra grundläggande mänskliga behov måste vara tillfredsställda innan några högre mål blir viktiga och intressanta för oss. Han delade in våra behov i fem kategorier, där alla behoven visserligen kan finnas samtidigt men där ”de högre” behoven helt enkelt inte blir prioriterade förrän de lägre har till­godosetts. Våra mest grundläggande behov är lite förenklat att vi behöver mat och dryck för att överleva och sex för att föra våra gener vidare. På nivå två handlar det om att vi behöver känna oss säkra och trygga, och den tredje nivån handlar om att vi alla behöver uppleva kärlek, vänskap och gemenskap. På det fjärde trappsteget hittat vi behovet av att känna sig sedd, uppskattad och värderad vilket ger den efter­strävans­värda självkänslan. Och på toppen av den hierarkiska trappan handlar det om självförverk­ ligande – att få ”bli allt vi skulle kunna vara”.

Det är möjligen här vi hittar det man kallar pudelns kärna. Vi befinner oss på översta trappsteget, med blicken riktad uppåt, och suktar efter självförverkligande. Men efter alla filterförskönande självbilder på Instagram, alla smilande semesterselfiesar och lyxiga lunchisar på Facebook och alla egenförfattade expertprofiler och egoboostande businessberättelser på LinkedIn smyger sig frågan på: Är det verkligen oss själva vi ska förverkliga?

Tänk om vi alla är satta till världen för att vara ledare – inte för oss själva utan för andra. Tänk om rollen som ledare i arbetslivet inte alls handlar om att titta uppåt utan tvärtom att vända blicken, ta sig ner ett par trappsteg och se tillvaron ur medarbetarnas perspektiv. Att se till att de upplever att de får tillräckligt bra betalt för att ställa mat på bordet, att de känner trygghet och säkerhet, att de blir sedda och bekräftade och känner sig respekterade och rättvist behandlade. Tänk om ledarrollen inte alls är huvudrollen på arbetslivets teaterscen, utan snarare regissörens. Tänk om ledarskap handlar om att identifiera människors intressen, talanger och

10

F. R . E .U. D

förmågor, se deras potential i sammanhanget och uppmuntra och stötta dem på vägen mot att nå sina inneboende möjligheter. Med andra ord: tänk om det verkliga själv­för­verk­ligandet handlar om att förverkliga andra!

Då skulle vi inte välja att åka till Kanarieöarna på semester samtidigt som vi uppmanar alla andra att stanna hemma.

11

Framtidstro En optimist är en person som utan pengar på fickan beställer in ostron i hopp om att kunna betala räkningen med pärlorna i skalen.

Ugo Tognazzi (italiensk skådespelare)

13

Den 20 juli 1969 kliver Neil Armstrong och Edwin ”Buzz” Aldrin ur landningsfarkosten Örnen, 38 500 mil hemifrån, i det som kallas Stillhetens hav. Armstrong tar, följd av hundratals miljoner TV-­ tittare runt om i världen, det första mänskliga steget på månen.

Tittarna ser det lilla skuttet från månlandarens trappa till månytan och hör Armstrong med rymdraspig radioröst kommentera sin bedrift med orden ”ett litet steg för en människa, ett gigantiskt steg för mänskligheten”. Detta lilla språng var den triumfatoriska målgången i en prestigefylld tävling mellan USA och Sovjet. Ryssarna hade redan 1961 varit först i världen med en bemannad farkost i rymden, då Juri Gagarin flög ett varv i en omloppsbana runt jorden.

Den ryska framgången skavde förstås i sinnet hos de amerikanska ledarna, men med blicken framåtriktad såg president John F. Kennedy där och då inte bara en chans att ta en match med sitt lands ärkefiende utan också en möjlighet att samla sitt folk kring en gemensam vision om framtidens och frihetens möjlig­heter.

Med orden ”Vi väljer att ta oss till månen, inte för att det är lätt utan för att det är svårt” initierade han Apollo-­programmet – en gigantisk teknologisk och ekonomisk satsning med målet att inom tio år sätta en människa på månen och föra hen säkert tillbaka till jorden igen.

De sex första rymdfärderna i Apollo-­programmet genom­fördes utan besättning och 1967 förbereddes upp­skjut­ningen av den första bemannade farkosten, men vid ett markprov innan starten exploderade Apollo 1 och tre astronauter omkom i en våldsam brand. Det hade varit lätt att ge upp och lägga ned projektet i det läget, när kostnaderna inte bara omfattade ofattbara mängder dollar utan också människoliv, men amerikanerna lät sig inte nedslås. Projektplanerna fortsatte och från och med 1968 genomfördes bemannade rymdfärder. Ett år senare, efter fyra dygns resa genom den mörka rymden, lyckades Apollo 11 lägga sig i den utstakade omlopps­ banan runt månen, och medan Michael Collins höll ställningarna i raketen kunde Armstrong och Aldrin planenligt flytta över till månlandaren och genomföra den historiska landstigningen.

14

F.R . E .U. D

Fyra dygn senare var alla tre astronauterna på amerikansk mark igen. USA hade visat världen att det ingen trodde var möjligt faktiskt var möjligt.

Idag har utforskandet av rymden åter aktualiserats och frågan som hänger på himlavalvet är: vem blir först på Mars? En sak kan vi konstatera: det blir inte en pessimist.

Låt oss titta framåt.

När man studerar människor som har åstadkommit något utöver det vanliga, inklusive chefer och ledare, finns det ett karaktärsdrag som oftast förenar dem: nämligen optimism. Kanske är det därför, i allas vår ständiga jakt på lycka och välgång, som vi de senaste årtiondena har blivit överösta med böcker, kurser och föreläsningar på temat ”positivt tänkande”. Med vår mänskliga tendens att söka efter enkla recept är det lätt att tänka att positivt tänkande är den frigörande formeln för framgång. Men innan vi drar den slutsatsen kan det vara värt att fundera ett ögonblick på ordet optimism.

Vad betyder optimism egentligen? Är det alltid detsamma som att tänka positivt? Jag tror inte det. Att vara optimistisk innebär inte att man tänker att allt kommer att ordna sig per automatik bara man har en positiv attityd. Nej, optimism handlar snarare om att inse att tillvaron inte är enkel, att vi alla stöter på problem längs livets stig – men – att trots missöden, motgångar, avslag och bakslag välja att blicka framåt och förstå att vi med vårt sätt att tänka och agera faktiskt kan påverka det som händer härnäst.

Det finns naturligtvis många fördelar med positivt tänk­ande.

Förespråkarna talar varmt om lägre stressnivåer, minskad risk för depression, ökad förmåga att hantera utmanande situationer och till och med bättre immunförsvar. Och man behöver inte vara hjärnforskare för att inse att livet känns lite lättare att leva med ett leende på läpparna. Men, återigen, optimism handlar om mer än mungipornas riktning.

F r a m t i d s tr o

15

Martin Seligman, av många betraktad som ”den positiva psykologins fader” och författare till bland andra boken Learned Optimism (som kom redan 1991 men fortfarande ses som en litterär grundsten i sammanhanget) har formulerat sig så här: ”En optimist är en som tänker stort och har en positiv bild av framtiden. Hen låter sig inte påverkas så mycket av vad som händer just nu, eller vad som hänt tidigare, utan blickar framåt och ser möjligheterna i alla de positiva saker som kan hända i framtiden.”

Den här förklaringen har han inte tagit ur luften. Det finns mycket forskning, inte minst hans egen, som visar att optimister i mindre grad styrs av det som kallas recency effect, på svenska ”nysseffekten”. Det är ett begrepp inom psykologin som används för att förklara att de färskaste av våra upplevelser också är de vi har starkast i minnet. Eftersom vi använder minnet för att förutspå framtiden låter vi oss påverkas av det som precis har hänt oss. Men vi gör det mer eller mindre, och det är här optimisten skaffar sig ett mentalt försprång. Pessimisten har en tendens att tänka att om det nyss gick åt skogen så kommer det sannolikt att gå åt skogen sedan också. Optimisten däremot har förmågan att se bortom det som händer just nu och det som har hänt tidigare och fokusera på de möjligheter som framtiden faktiskt kan erbjuda.

Martin Seligman definierar optimism som att reagera på problem med en känsla av tillit till sin egen förmåga att lösa problemen, och att optimisten utgår från att negativa händelser är tillfälliga, begränsade i omfattning och hanterbara. Han menar att optimism är en ”förklaringsstil” som indikerar hur vi i våra egna huvuden klargör för oss själva vad det är som händer oss och varför.

Skillnaden mellan att stå upp och ge upp.

För att förklara det för andra än sig själv kan man säga som Winston Churchill: ”En pessimist ser svårigheter i varje möjlighet, en optimist ser möjligheter i varje svårighet.” Citatet har använts så ofta att

16

F.R . E .U. D

det känns som en klyscha, men det är i grunden en väldigt kärnfull mening där ordet varje är själva fundamentet, för optimism är en ganska stabil tankestruktur som närmast är att betrakta som ett personlighetsdrag. Seligman beskriver det som: ”det sätt som våra hjärnor sorterar informationen om det som händer oss”. Så verkar det verkligen vara. Vissa lyckas alltid se solen bakom molnen, medan andra låter minsta cirrusmoln bli ett tydligt tecken på en annalkande regnstorm.

Elaine Fox, professor i psykologi och chef för Oxford­univer­ sitetets center för neuroforskning kring känslor, använder sig faktiskt av begreppen vår Soliga hjärna och vår Regniga hjärna. Hon förklarar det bildligt som att vi har två hjärnor som är kopplade till våra huvudsakliga motivationsmotorer: rädslo­systemet respektive belöningssystemet. Alla människor har den här ”tvåhjärne­ konstruktionen”, men det som skiljer oss från varandra är hur kopplingsschemat ser ut, och hur stark anknytningen därmed är till respektive system. Forskarna har visat att hjärnan hos pessimister generellt har färre kopplingar från prefrontala cortex (vår rationella, tänkande hjärna) till amygdala (känslocentrum i hjärnan där rädslorna bor) jämfört med den som är mer optimistiskt lagd. Cortex uppgift i det här hjärnverket är att sakligt och logiskt argumentera mot de irrationella känslor som amygdala allt som oftast drar igång, och eftersom pessimisten har färre förbindelser från cortex till amygdala har hen i grunden sämre möjligheter att rationellt reglera de många gånger onödigt negativa tankar som känslosystemet utlöser. Man kan säga att tanken inte rår på känslan hos pessimisten.

Professor Fox resonemang handlar mycket om att opti­mism innehåller upplevelsen av kontroll. Pessimistiska människor blir lätt passiva när världen känns hopplös och orättvis, eftersom inget de gör verkar göra någon skillnad, medan optimisterna upplever att deras agerande faktiskt kan påverka vad som sker. Optimistens känsla av kontroll bidrar i sin tur till att utveckla det som på engelska kallas resilience, vilket enligt min engelska ordbok betyder

F r a m t i d s tr o

17

elasticitet eller spänstighet men också ”förmågan att komma igen”.

Det i sin tur ligger väldigt nära uttrycket grit som psykologen Angela Duckworth myntade som en avgörande faktor för långsiktig framgång och som enligt nyss nämnda ordbok betyder ”djäklaranamma”.

Eller med ett mer finstämt språkbruk: förmågan att resa sig, gång efter gång efter gång.

18

F.R . E .U. D

DNA – Din Naturliga Attityd.

Forskarna menar att vår förklaringsstil till stor del sitter i generna.

Vi har ärvt det grundläggande kopplingsschemat i våra hjärnor från våra föräldrar, som har ärvt det från sina föräldrar som i sin tur … och den förutsättningen har vi förstås svårt att ändra på med våra tankar. Personligen måste jag erkänna att mina DNA-­spiraler nog levererades med en viss negativ vridning. Häromåret fick jag smeknamnet ”Mr. Sunshine” av en kompanjon (vilket egentligen betydde ”Mr. Grumpy”, utifrån mitt sätt att ofta lite gnälligt peka på allt som inte står rätt till här i världen). Men inte ens den mest pessimistiske kan stävja sin optimism, brukar jag hävda, och konstaterar att det i alla fall inte är helt negativt att vara negativ. Evolutionen har ju faktiskt gjort att de räddaste, eller åtminstone de något mer eftertänksamma, är de som har överlevt – och då kan jag ju med optimism i rösten hävda att jag minsann kommer från en av de starkaste grenarna på det mänskliga släktträdet.

Men, lika lite som människan är grön, gul, röd eller blå är vår syn på framtiden svart eller vit. De flesta av oss är inte helt optimistiska eller helt pessimistiska, vi har lite av varje i oss, och beroende på sammanhang kan vi ha lite olika inställning. Privat har jag alltid varit duktig på att identifiera problem, risker och omöjligheter.

De flesta beslut som har handlat om mig och min familj har varit förknippade med betänksamma beslutsprocesser, och om jag inte varit gift med min fru – som är av en annan sort och många gånger har tyckt att jag är onödigt problemorienterad – hade jag nog fått mindre gjort i det privata livet, det erkänner jag. Men det lustiga är att jag i jobbet alltid har haft en optimistisk inställning. Under tjugofem år i reklambranschen och femton år som föreläsare, författare och företagsrådgivare har jag visser­ligen varit fena på att identifiera problem, men samtidigt alltid varit övertygad om att jag ska hitta lösningarna. Det som andra sett som hinder har jag

F r a m t i d s tr o

19

av någon anledning alltid sett som utmaningar. Jag har alltid haft tanken att ”självklart ska vi genomföra det här, och vi ska göra det på ett kreativt sätt som ingen hade kunnat förvänta sig!” Ett aktuellt exempel på min optimistiska sida är den här boken; jag har aldrig någonsin tvivlat på att jag ska skriva den. Det är sant att jag har haft idén i huvudet länge, att jag har skjutit upp arbetet, samlat mer material, undvikit det handgripliga hantverket in i det sista och med pessimistens stränga betygskriterier bedömt och fördömt mitt arbete under resans gång. Men jag har hela tiden haft klart för mig att förr eller senare blir boken klar. Och nu är den bevisligen det.

Defensiv pessimism. Även om forskarna menar att vi har en grundläggande personlighet som antingen lutar åt det optimistiska eller det pessimistiska hållet så ser jag alltså mig själv som ett bevis på att vi kan vara både och.

Lite extra bränsle fick den tanken när jag lyssnade på en podcast där författaren, föreläsaren och ledarfilosofen Simon Sinek pratade med organisationspsykologen, forskaren och författaren Adam Grant.

Efter att Sinek beskrivit sig som en obotlig optimist (han kallar till och med sin podcast ”A bit of optimism”) bröt Grant in och konstaterade att han nog mer såg Sinek som en ”defensiv pessimist”.

Låter det konstigt? Det var min spontana tanke också. Det Sinek nyss hade berättat var hur han i hela sitt liv hade förberett sig otroligt väl inför alla uppgifter och sett till att han alltid varit mentalt klädd i både hängslen och livrem. Som en metafor för sitt trygghetstänkande använde han historien om när han som liten skulle lära sig simma: Han började som de flesta med uppblåsbara simringar på armarna, vilka gav honom tryggheten i att inte sjunka.

I takt med att hans kunskaper ökade släppte hans mamma luft ur simringarna. Men till och med när han så småningom bevisligen kunde simma, och trots att simringarna var i princip tomma på luft, insisterade han på att fortfarande ha dem på armarna. I överförd

20

F.R . E .U. D

bemärkelse menade Sinek att chefer och ledare, han själv inräknad, ofta använder olika typer av ”simringar”, exempelvis Powerpoint-­ bilder vid presentationer. ”De får oss känna oss trygga när vi hoppar i poolen”, som Sinek uttryckte det.

Grant hänvisade till studier gjorda av en forskare vid namn Julie Norem, som var den som etablerade begreppet ”defensiv pessimism”. I en tid då vi ständigt uppmanas och uppmuntras att tänka positivt studerade hon en alternativ strategi som i grunden är raka mot­satsen – att identifiera alla hot och farligheter du kan hitta och förbereda dig för dem. ”Tänk dig tillbaka till skoltiden”, förklarade Grant, ”och tänk att klassen står inför ett stort och svårt prov.” Optimisten föreställer sig hur hen ska behärska ämnet perfekt och leverera ett toppresultat. Hen lägger upp en strategi för att studera hårt och fixa det hela – och får energi av det! Den defensiva pessimisten skulle i stället vakna genomsvettig veckan innan provet, i en mardröm om hur hen misslyckats, med ett så rysligt dåligt resultat att läraren skulle gå tillbaka och underkänna alla andra tidigare gjorda prov eftersom de uppenbarligen måste ha varit fusk. Panikupplevelsen väcker motivationen att för allt i världen inte misslyckas och gör att hen förbereder sig extremt väl för att undvika fiaskot, och därmed klarar provet lika bra som den strategiska optimisten.

En ”defensiv pessimist” och en ”strategisk optimist” kan alltså uppnå samma resultat, om än med lite olika insatser. Vem är du i det perspektivet?

Jag är verkligen ingen expert på personlighetsunder­sökningar, men har nyfiket bekantat mig med den kanske mest gångbara modellen för att presentera personlighetsdrag – Big Five. Enligt denna teori kan din personlighet beskrivas utifrån fem urskiljbara drag, där du är mer eller mindre öppen, samvetsgrann, extrovert, tillmötesgående respektive neurotisk. Psykologiforskarna understryker nogsamt att vi alla har delar av de fem huvuddragen i oss, men att vissa drag kan vara mer dominerande. Utifrån detta finns det exempelvis studier som pekar på att öppenhet är en nyckel till

F r a m t i d s tr o

21

kreativitet, att framgång i karriären ofta kan spåras till samvets­ grann­het och – paradoxalt nog, eftersom en ledare förväntas vara känslomässigt stabil – att en lagom dos av neuroticism över tid gör att gruppen gärna uppfattar en som ledare. Personer som är ”lagom neurotiska” är noga med att inte misslyckas, och de tar därför större ansvar och vi uppfattar dem därför som lämpliga för ledarrollen.

Tyvärr har vi ofta svårt att se mångsidigheten hos människor och tenderar att bedöma dem som det ena eller andra. En vanlig antingen-­eller-­definition är att en individ är extrovert – eller – introvert. Men de flesta av oss är sannolikt ”ambiverta”, alltså lite både och. Här finns dess­utom en allmänt spridd (miss)uppfattning att ledare måste vara extroverta personligheter, som älskar att stå i rampljuset och ha allas uppmärksamhet hela tiden. Men det finns rader av duktiga ledare som i grunden är av den mer introverta sorten – och kanske just därför får människor med sig. Det finns en Harvard-­studie från 2010 som visar att introverta chefer inte snackar så mycket i möten och att det i sin tur ger positiva effekter på medarbetarnas kreativa lust och förmåga. Och det kan man ju förstå: en chef som får sin livsluft av att alltid prata tar ju syret ur rummet för de andra, och utan syre kvävs ju medarbetarnas engagemang.

Det viktiga här är att din förmåga att vara en ledarfigur inte handlar om att du ska ändra på dig – snarare att du inte ska göra det, eftersom vi uppskattar människor som är äkta, eller autentiska som man säger på psykologisvenska.

Vikten av goda utsikter.

Den samlade forskningen kring personlighetsdrag pekar på att runt femtio procent av vår personlighet går att spåra till generna.

Men resten då? Å ena sidan kan man säga att vi påverkas mindre av miljön än vi kanske tror, å andra sidan (och nu blir det intressant för dig som är ledare) är omgivningen och sammanhanget betydelsefullt för hur vi tolkar verkligheten.

22

F.R . E .U. D

Tänk dig att du är enäggstvilling. Du har med andra ord ett syskon som, så när som på några minuter, är lika gammal som du och en i det närmaste genetisk kopia av dig. Ni har samma sociala bakgrund, ni har vuxit upp i samma hem, med samma föräldrar och gått i samma klass under hela skolgången. Nu bor ni i samma stad, på samma adress, i samma hus, på samma våning – men i olika lägenheter! Den ena lägenheten ligger i sydvästläge och har en stor balkong med utsikt mot havet. Solen strålar in över balkongen och fyller lägenheten med ljus större delen av dagen. Fritidsbåtar tuffar i jämn ström förbi i det glittrande vattnet och på den vackra strandpromenaden nedanför balkongen växer grönskande träd och både dagtid och kvällstid promenerar människor förnöjsamt förbi på kajen. Den andra lägenheten ligger på motsatta sidan av huset, i nordostläge, så förutom en gnutta solsken på morgonen ligger den mestadels i skugga. Den har en balkong som vetter mot ett parkeringsgarage. Här finns inga träd, inga buskar utan bara sten, asfalt och betong, och här syns sällan några människor utan bara bilar som kör in och ut ur garaget. Om du tänker dig, eller rättare sagt känner dig, in i livet i de båda lägenheterna så inser du att den sydvästliga lägenheten, med balkong och utsikt över hav, grönska och människor sannolikt skapar bättre för­utsättningar för en positiv känsla.

Hjärnans grundinställning är alltså medfödd, men dessbättre (eller dessvärre, beroende på hur vi då ser det) är den mänskliga hjärnan som vi konstaterat också ”plastisk”. Den förändras och bygger om sig utifrån de stimuli den får. Det innebär att hjärnan blir bättre och bättre på det vi intresserar oss för och lägger tid och energi på. Så när pessimisten snöar in på negativa tankar, blir hens hjärna bättre och bättre på att tänka negativt, medan optimistens hjärna ser allt ljusare på tillvaron. Professor Fox jämför det med en flod som naturligt rinner i en riktning och som rinner snabbare och snabbare, mer och mer. Men – konstaterar såväl hon som professor Seligman – vi kan ändra flödet! Vi kan träna oss på att få tankarna att rinna åt ett annat håll. Och här har du som ledare en fantastisk

F r a m t i d s tr o

23

möjlighet att bidra med ett positivt, optimistiskt sammanhang för dina medarbetare!

Ett viktigt ord i en optimistisk miljö är hopp! Inte som i att hoppa över problem och svårigheter, snarare som att hoppa in i dem – i övertygelsen om att ni kommer att hitta lösningen. Att du uttrycker tillit till din egen och dina medarbetares förmåga är att uttrycka hopp. Enligt ordboken betyder hopp: 1) förlitan, förtröstan, förhoppning, förväntan och till­försikt, och 2) språng, skutt, volt. Det är lätt att tänka sig att om du är full av det första så kommer du att få se massor av det andra.

Konsten att se framåt, även om man inte ser.

1912 blev Aktiebolaget Gasackumulatorer (AGA) världs­ledande då man fick det förtroendefulla uppdraget att leverera fyrar till Panamakanalen. Den här framgången var till stor del resultatet av uppfinnaren Gustaf Daléns intensiva innovationsarbete. Dalén anställdes redan 1904 i det då nystartade bolaget och kom att leverera en rad uppfinningar, som steg för steg flyttade fram AGA:s marknadsposition och rykte. Han låg bland annat bakom en teknik för att använda acetylengas på ett säkert och ekonomiskt sätt, en teknik som revolutionerade fyrteknologin och lade grunden till AGA:s internationella framgångar.

Den innovative ingenjören utnämndes 1909 till vd för bolaget men satte sig aldrig på några höga hästar utan fortsatte med sitt produktnära arbete – ända fram till 1912 då han kom lite för nära.

En nyutvecklad säkerhetsventil skulle sättas på prov och man ville veta hur högt tryck en gastub skulle klara under upphettning.

Men något gick snett i försöket och när Dalén, efter att ha väntat i gott och väl en timme, närmade sig gasflaskan exploderade den.

Direktör Dalén blev mycket svårt skadad och var nära att mista livet. Han klarade till sist livhanken, men en sak förlorade han – synen.

24

F.R . E .U. D

När jag läste den här historien kom jag osökt att tänka på Seligmans definition: att optimisten utgår från att negativa händelser är tillfälliga, begränsade i omfattning och hanterbara.

I Daléns fall var det uppenbart att det inte handlade om någon tillfällig förändring av livsvillkoren – han visste att han skulle få leva resten av sitt liv i mörker. Men uppenbarligen kunde han betrakta själva händelsen som tillfällig, och framför allt se att det trots allt bara var synen han hade mist och att den förlusten skulle gå att hantera även som uppfinnare, affärsman och företagsledare. En känsla som sannolikt förstärktes när han bara några veckor efter denna livsförändrande händelse tilldelades Nobelpriset i fysik för sina gärningar. Året efter olyckan var Dalén tillbaka på vd-­stolen och ledde sitt företag in i framtiden under ytter­ligare tjugofyra år.

Med blicken i backspegeln kan man fråga sig om det funnits någon större optimist i vårt land än Gustav Dalén. Om uttrycket grit hade funnits för hundra år sedan hade det kunnat vara Daléns mellannamn. Inte nog med att han förlorade synen, han hamnade också på ruinens brant vid flera tillfällen. På 1920-­talet drabbades AGA av stora ekonomiska svårigheter och såväl företagets som Daléns egna besparingar gick upp i rök, men både företaget och vd:n reste sig och kom tillbaka. Efter Krüger-­kraschen 1929, som ledde till det som har kallats ”den stora depressionen” under 30-­talet, var affärsvärlden full av hängande nackar. Den allmänna stämningen var uppgiven och näringslivet, inklusive Daléns egna kompanjoner och kollegor, kraxade ständigt som en flock olyckskorpar. Där och då kom Gustav Dalén med sin kanske allra finaste uppfinning: optimistnålen!

I stället för att gnälla på vänner och affärspartners som gnällde gav han dem en nålförsedd liten guldmedalj med två ord inpräglade: Var optimist!

Dalén visste, bättre än någon, att man inte mår bättre av att deppa och han menade att om det bara finns en chans, hur liten den än är, att göra saken bättre så ska man ta den. Budskapet på den lilla guldnålen är klockrent, men skulle naturligtvis kunna riskera

F r a m t i d s tr o

25

att upplevas som en floskel och ett glatt tillrop om avsändaren varit en optimistkonsult eller författare av självhjälpsböcker – men nu var mannen bakom nålen en person som klarat fler kriser än de flesta, och som trots att han mist sin syn envist blickade framåt. En framsynthet som bland annat ledde till att han uppfann AGA-­spisen, som för sin tid var revolutionerande energieffektiv och driftsäker, och en rad andra innovationer som förbättrade både företagets och människors liv. Bara det faktum att Gustav Dalén var vd i över tjugo år efter att han blivit blind visar att ett optimistiskt synsätt är en lika viktig ledstjärna för chefer och ledare som en fyr i Panama-­kanalen.

Se framåt genom att titta bakåt.

Med sin attityd och sitt beteende inspirerade Gustav Dalén männi­ skorna runt omkring sig och odlade en kultur som påverkade alla som kom i kontakt med honom. Inte så konstigt egentligen, det finns faktiskt forskning som visar att våra hjärnor ”synkroniseras” med de personer vi omger oss med. Den amerikansk-­fransk-­israeliske neuroforskaren Moran Cerf har själv en hjärna utöver de vanliga – han är lärare för managementstudenter på Kellog Business School och samtidigt lärare i neurovetenskap på Northwestern University, och som en liten sidohobby har han också skaffat en examen i filosofi att luta sina tankar mot. Nåväl, Cerf och hans forskarkollegor har med hjälp av hjärnscanningsutrustning visat att våra hjärnor ”går samman” med dem vi umgås med. Forskarna vet inte exakt vad det är som sker, eller hur det sker, men de konstaterar att våra hjärnor faktiskt synkroniseras med de människor vi spenderar vår tid med. Vi knyter på något märkligt sätt an till varandra så att vi med tiden blir vi alltmer lika i tankar och känslor. Det här är naturligtvis otroligt intressant för dig i din roll som chef och ledare. Vilka tankar och känslor präglar dina medarbetare? Hur ser er ”balkong” ut, ligger den i sol eller skugga, är den ljus eller mörk, vilka utsikter erbjuder den?

26

F.R . E .U. D

Givet att det mesta av det vi producerar i våra företag och organisationer nuförtiden är tankekraft, kan man betrakta organisationen som en kollektiv hjärna. Och det är inte mängden hjärnceller som avgör organisationens storhet, det är hur de fungerar ihop. Det är i synapserna mellan medarbetarna det avgörs hur smart, snabb, flexibel, kreativ, adaptiv och effektiv den kollektiva hjärnan blir.

Förutsatt att du betraktar er verksamhet med äkta tillförsikt och – vilket är nyckeln här – att du tillbringar tid med dina medarbetare, så kommer deras hjärnor att synkroniseras med din. De kommer, sakta men säkert, att ”smittas” av din attityd. Därför är det så otroligt viktigt att du vill och vågar se framåt, även i lägen när det känns som att det mesta går bakåt för organisationen. Plocka fram din inre Gustav Dalén, eller plocka åtminstone fram hans visdomsord: Var optimist!

Kom ihåg: du behöver inte vara optimist i varje gen, du behöver inte tro att du ska vinna på Triss bara du köper en lott eller att klimatkrisen säkert löser sig bara vi håller humöret uppe, men du måste vara optimistisk till organisationens syfte. Faktum är att det är just den kopplingen som är den allra viktigaste, att ni har formulerat ändamålet med er verksamhet, att ni har bilden klar för er, och förstås – att ni har samma bild. Då kommer optimism att bli den näring organisationen behöver för att växa med uppgiften. Om du hela tiden signalerar en övertygelse om era möjligheter att nå era mål, då räcker det väldigt långt. Då kommer med­arbetarna att ”synkronisera” sig med din påtagliga tillit, och då kommer de – av egen fri vilja – att ta initiativ för att bidra till att ni når målen.

F r a m t i d s tr o

27