Klas Hallberg | Per Kristensson
Att göra nytta på riktigt
RÄTT RÄCKER INTE
Klas Hallberg | Per Kristensson
RÄTT RÄCKER INTE
Att göra nytta på riktigt
Rätt räcker inte – att göra nytta på riktigt
© Klas Hallberg, Per Kristensson och Volante 2025
Volante
Stora Nygatan 7 111 27 Stockholm www.volante.se
Omslag: Miroslav Šokčić
Inlaga: Richard Persson/RPform
Figurer: Typ & Design
Första utgåvan, första tryckningen
Tryckt hos Livonia Print, Lettland 2025
ISBN 978-91-7965-410-8
Innehåll
Förord 9
Inledning 13
Få, vilja, våga 14 1
Få
1. Trettiofyra centimeter fel 21
Algoritmisk och heuristisk logik 23
Vad man får och inte får göra 28
Osäkerhetens limbo 31
Regelverk-tsunamins för- och nackdelar 33
2. Världens dyraste frukostpåse 37
Priset för missade ögonblick 4 0
Din etiska kompass 4 3
3. Turerna kring två träd 46
Funktionell dumhet 5 0
Det Stora Felet 5 4
»Vi ska se över våra rutiner« 5 7
4. Den ruttna telefonstolpen 60
Delat ansvar – ingens ansvar 6 3
5. Leka affär 68
Monopolpengar 6 9
En dyr historia 72
6. En väg genom köket 75
På bekvämt avstånd 76
Jag följer bara order 79
Välkommen till overkligheten 8 0
Vilja
7. »Jag har ju månadslön« 87
The Skill Will matrix 8 9
Du och din papegoja 93
8. Alla trummar – ingen ror 98
Den stora flytten av tid 100
Att bygga cyniska system 104
9. Lokalt förnuft 106
Telos 108
För organisationens skull? 114
Helikopterperspektivet 117
Våga
10. Gunnars labyrint 123
Det säkra kortet 125
Inlärd hjälplöshet 128
11. Johan på toan 130
ABC-modellen 133
Vägen till helvetet är kantad av goda intentioner 137
Att ta striden mot planen 140
4
Hur löser vi det här nu då?
12. Pac-Man-modellen 149
Elastiska processer 152
Att stjäla tillbaka initiativet 155
13. Fronesis 159
Gerillaverksamhet 160
Vad säger vetenskapen om visdom? 164
Sapere aude 165
14. De klokmodiga 169
De som går före 172
Regionen som slutade leka affär 174
15. Det måste få bli fel ibland 177
Psykologisk trygghet 179
Failing forward – på rätt ställe 183
Att lära sig gilla när folk gör fel 185
Dreven och rädslan vi sprider 188
16. Att omfamna sitt inre pucko 191
Ett mindset för en ny tid 195
17. Att sortera korvar 200
You Can’t Do Business Running Around Like An Idiot 206
På spaning efter ett »vi« 208
18. Fronesis i ögonblicket 211
Beginner’s mind – om att bry sig 2 14
Slutord 218 Källor 221
Tidigare utgivning 229
Förord
Vår första gemensamma bok hade titeln I kundens skor och utkom 2020. Vårt samarbete inleddes dock redan 2009 när Klas skrev boken You Can’t Do Business Running Around Like An Idiot. Den titeln var en utmaning av en känd »sanning« – You Can’t Do Business Sitting On Your Ass – som allt fler yrkesmänniskor tycktes följa blint. Per agerade i detta första skrivprojekt »sidekick« när Klas argumenterade för att man ibland faktiskt måste sitta på arslet och försöka förstå vad som är viktigt och sedan gå ut och göra det, istället för att rusa runt som en idiot med fulltecknad kalender. Den boken var en någorlunda kärleksfull utskällning av arbetsl ivet, där Klas med
Pers hjälp kritiserade samtiden för att alltför många människor sprang omkring på möten och jobbade jättemycket utan att egentligen veta vad de skulle skapa för resultat. Eller vilka av alla dagens aktiviteter som i så fall skapade det resultatet. Den boken tog form för snart två decennier sedan, och spirade ur ungdomlig frustration, där vi tyckte att vi med pigga ögon kunde bidra som en spegel. När vi nu skriver den här boken har vi uppnått mogen ålder och varit en del av arbetslivet i trettio år. Vi har hunnit bli föräldrar, husägare, bilägare, sjukhuspatienter, företagare och i Pers fall även fått titeln professor i psykologi. Vi har skaffat oss fler infallsvinklar och är i viss mån mer nyanserade och mer tålmodiga kring sådant som inte tycks fungera fullt ut i samhället.
Men under de två år vi arbetat med den här boken har vi noterat att det mullrar inombords när vi skriver. Det mullrar när vi resonerar med varandra. Det mullrar när vi bollar med redaktör och förläggare. Det mullrar av en frustration som bottnar i att hela samhället under vårt yrkesverksamma liv, i princip inom alla sektorer, rör sig bort från verkligt värdeskapande, till byråkratiska övningar, rapporteringsiver och processfanatism.
Frustrationen bottnar nog i vanmakt. Vanmakt över att hönan och ägget aldrig blir tydliga. Varför blir det så här? Vem bär ansvaret? Vem ska bryta de nästan eviga byråkratiska charader som leder fram till att livs levande människor bedövar sig på dagarna och tappar bort sin egen vilja att skapa verkligt värde? Vem inrättar och upprätthåller de riktlinjer och regelverk som låser fast människor i strukturer som med goda intentioner är skapade för att höja kvaliteten, men som ofta istället omöjliggör att kvalitet uppstår? Hur kan vi ändra på detta system? Vem ska ta första steget?
Svaret kan bara vara: du och jag. Vi. Alla. Vi kan i vissa fall skylla på beslutsfattare långt bort från oss själva, men enda sättet att ta sig an utmaningen är att försöka gräva där vi står, allihop. Det får lov att börja med dig, mig och oss. Vi kan inte vänta på att »någon annan« dyker upp och ändrar kurs på skeppet.
Vårt bidrag just nu är att skriva den här boken och åka runt och mässa likt tålmodiga präster om vikten av att göra nytta på riktigt, använda sitt eget omdöme och skapa värde i verkligheten.
Ditt bidrag just nu kan vara att läsa boken vi skrivit och sedan hitta sammanhang där du kan applicera i verkligheten
sådant som du tycker låter vettigt. Förhoppningsvis kommer boken att inspirera dig. Det är möjligt att du rent av kommer att bli lite arg. Vi har med en del exempel som gör oss själva lite arga, och det kan man få vara, tänker vi. Kanske kan det bidra till handlingskraft? Vi har med positiva exempel också, som kanske gör dig glad. Vår intention är att blandningen av berättelser från verkligheten, egna tankar och resonemang och forskning ska göra dig sugen på att agera i din egen vardag. Att vi kan bidra till en inställning där du upplever att du vill och vågar påverka ditt arbete och använda ditt eget omdöme.
Vi har en slags existentiell kompass som vägleder oss genom våra resonemang. Denna kompass kan formuleras ungefär på följande sätt: Livet ska upplevas – inte bara genomföras – och det ska upplevas ihop med andra. Om vi skulle bli inlåsta i ett mörkt rum, där vi är viktlösa och inte har någon annan människa att relatera till, skulle vi tämligen omedelbart uppleva existentiell härdsmälta. För vi behöver andra för att uppleva oss själva.
Tyvärr tycks det vara detta mörka, viktlösa rum som samhället nästan maniskt strävar mot. Med en slags utopisk vision om ett samhälle där allt är effektivt och friktionsfritt och där ingen behöver involvera sig själv. Där vi i all verksamhet uppnår en slags absolut form av rättssäkerhet, rättvisa, hållbarhet, kvalitet och tidseffektivitet. Där det inte finns något motstånd och allt kan sägas vara »perfekt«. Problemet är att det riskerar att bli perfekt – och helt värdelöst – samtidigt.
Vi tvivlar på att samhället kommer att fungera särskilt bra om organisationer reduceras till att dess företrädare ska följa processer och nå mätbara nyckeltal utan att involvera sig själva eller sina kunder. Det kommer att bli svårt att skapa verkligt
värde. Dessutom finns den existentiella dimensionen att livet ska levas – även när man arbetar.
Vi menar att mänskligt omdöme måste uppvärderas. Vi behöver kombinera de genomtänkta processerna och de mätbara nyckeltalen med att miljontals människor både får, vill och vågar fatta egna beslut baserat på en tilltro till och en uppskattning för sin egen kunskap och sitt eget omdöme. Det kommer då att bli fel ibland – men faktum är ju att det blir fel ibland även när vi gör allt rätt enligt kartan. Det är dags att vi ser till att det blir rätt i verkligheten – även när den inte stämmer med kartan.
Klas och Per Nacka och Karlstad, januari 2025
Inledning
Åke hade varit kärnfrisk ett helt liv. En sådan där rejäl k arl som aldrig blir sjuk. Han drabbades vid åttioåtta års ålder av upprepade urinvägsinfektioner och fick medicin mot dessa. Men besvären fortsatte, och han fick smärtor i magen. Gång på gång fick han åka till akuten. Blev inlagd på avdelning. Hemskickad. Tillbaka på akuten.
Under arton månader fick sedan Åke, som hade en komplex magåkomma som ingen riktigt visste vad det var, träffa sextiosex olika läkare. När Åkes fall granskades i efterhand visade det sig att ingen hade gjort fel. Men Åke hade inte fått hjälp.
Fallet Åke får i sin enkelhet utgöra ett exempel på en typ av problematik som finns i hela vårdapparaten. Som finns i hela den offentliga sektorn. Som finns i privat sektor. Som finns även i små sammanhang, till exempel i familjer och föreningar.
När vi författare tar del av berättelsen om Åke har han fått femton olika antibiotikakurer under ett och ett halvt år, och totalt trettio olika mediciner utskrivna, varav ett stort antal för att »ta vid behov«. Åke och hans fru har svårt att förstå vad medicinerna är till för. Han har åkt ambulans åtskilliga gånger. Varit inlagd på sjukhus i totalt fyrtiosju dygn. I intervjuer har Åke varit tydlig med att han upplever att de allra flesta av de läkare och sköterskor han haft att göra med har kämpat och slitit och visat både nyfikenhet och engagemang. Men han känner en viss frustration. I en intervju i Dagens
Nyheter säger han så här om sina senaste sjukhusvistelser: »Jag har träffat många underbara sjuksköterskor. De sticker och sticker och kollar mitt blod, gång på gång, till ingen nytta.
Ungefär som om en bilmekaniker varje dag skulle kolla oljan och byta den på en bil som inte fungerar. Det är meningslöst.« Den här boken handlar om Åke. Eller om oss alla. Om att vi har kommit till en punkt i samhällsutvecklingen där det inte räcker med att ingen gör fel. Vi måste till ett läge där Åke får hjälp.
Få, vilja, våga
För att Åke ska få hjälp – och i ditt fall är Åke kanske inte en patient utan en kund, invånare, användare eller någon annan – behöver medarbetarna i din organisation för det första få lov att hjälpa Åke. De behöver få lov att fokusera på vad just Åke behöver, och inte bli bestraffade för att de missat olika nyckeltal eller avvikit från vissa riktlinjer. De måste också vilja hjälpa Åke, även när det blir ansträngande och även när det kräver att en riktlinje ifrågasätts eller att ett visst nyckeltal inte nås. Till sist behöver de våga hjälpa Åke, även om det skulle vara obekvämt eller om de behöver säga emot en chef, eller samarbeta med någon okänd från en annan avdelning eller en ny samarbetspartner.
Vi författare vet att folk kämpar och sliter i sina yrken ute i samhället. De flesta vill göra verklig nytta. Med den här boken vill vi därför först och främst utmana de system som finns runtomkring individerna och som påverkar deras beslut i vardagens alla ögonblick. Vi vill problematisera några av de strukturer som hindrar medarbetare som vill göra nytta på
jobbet. Allt det där som står i vägen för den som vill hjälpa Åke, på riktigt.
Det här är en bok om det som hindrar vanliga, kompetenta, engagerade medarbetare från att skapa värde för sina kunder. Eller för invånarna, brukarna, användarna, medlemmarna eller patienterna. Om det som gör att Åke inte får hjälp, åtminstone inte förrän långt senare än vad som skulle vara nödvändigt. Om brist på tillit hos ledare, om byråkrati, funktionell dumhet, förpappring och detaljstyrning. Vi måste börja prata om varför det så ofta i sanningens ögonblick, i mötet med den enskilda kunden, blir rätt enligt regelboken men ändå fel i verkligheten.
Att det rör sig om ett systemfel och samhällsproblem betyder inte att det inte spelar någon roll vad du och jag gör, att allt är hopplöst. För det handlar inte bara om systemet eller om det som andra gör. Det handlar lika mycket om individers
rädsla, otränade omdömen, statiska mindset, och det vi kal lar för »lokalt förnuft«, som är särskilt applicerbart i Åkes fall. För det är klart att hanteringen av Åke hade kunnat se annorlunda ut. Det är trots allt människor han mött på sin resa, och dessa människor har fattat mängder av små och stora beslut. Systemet byggs upp och cementeras genom miljontals små handlingar i vardagen, miljontals ögonblick där vi kan agera på ett sätt som antingen upprätthåller systemet eller utmanar det. Där vi skulle kunna vara lite modigare, visa större tillit, använda vårt goda omdöme.
I bokens första del ligger fokus på utmaningarna, där vi vrider och vänder på olika aspekter av problematiken. Vi har delat in kapitlen här under tre rubriker: Få, Vilja och Våga. I bokens andra del, som fått rubriken Hur löser vi det här nu då? vill vi istället resonera om möjliga vägar framåt.
Vi som författare har i den här boken, liksom i vår förra, lite olika roller och ton, där Klas är husfilosof och Per professor. Varje kapitel inleds även denna gång med en berättelse där Klas är ensam röst. Här finns ett ofrånkomligt »jag« eftersom dessa reflektioner ofta bygger på något självupplevt: ett visst möte eller en viss händelse eller insikt. Varje sådan inledande berättelse får sedan fungera som utgångspunkt för ett vidare resonemang om till exempel syfte, plikt eller mod, och där är vi båda avsändare.
Vi skriver boken med den delade förhoppningen att fler människor, i fler ögonblick varje dag, ska få, vilja och våga använda sitt eget omdöme för att göra nytta i sina jobb. Vi vill ge dig som läsare råg i ryggen när det kommer till att lita på din egen professionella bedömning, så att du i lite fler av
vardagens alla situationer vågar göra det som du känner är bäst för kunden. Så att du i lite fler ögonblick hellre gör nytta i verkligheten än »rätt« på pappret.
Vi vet att detta kan vara är en närmast övermäktig utmaning i vardagen. Det finns lagtexter, regelverk, policyer och riktlinjer i en sådan mängd att det kan vara nästintill omöjligt att avgöra i vilka lägen man kan avvika från dessa. Men vi måste börja tänka själva, och våga ifrågasätta och utmana. Vi har i samhället konsekvent, i decennier, monterat ner tilltron till det mänskliga omdömet. Vi har gjort detta med goda intentioner. Vi har stiftat lagar och tagit fram regelverk och riktlinjer för att höja kvaliteten, säkerställa rättssäkerhet, garantera rättvisa och minimera fel. Detta har till stor del varit bra och givit önskat resultat. Men vi menar att vi nu nått vägs ände med den strategin. Vi har skapat strukturer som på olika sätt hindrar professionella människor från att använda sitt eget omdöme. Detta till den grad att många själva tappat tron på sitt eget omdöme, och ibland rent av lusten att använda det.
Kära läsare – detta är en bok till det mänskliga omdömets försvar. Vi hoppas att den kan hjälpa till med att ändra kursen på den samhälleliga atlantångaren genom att inspirera just dig att göra ännu mer nytta för dem du är till för.
1. Trettiofyra centimeter fel
Ingalill och Bo bestämmer sig för att bygga ett attefallshus på tomten i anslutning till sitt eget sommarhus på Smådalarö i Haninge kommun utanför Stockholm. Ingalill och Bo är i åttioårsåldern och vill att barn och barnbarn ska ha tillgång till ett eget litet hus, som en slags sommarstuga.
Det gamla paret anlitar ett byggföretag för att allt ska gå rätt till enligt olika regelverk, och för att vara säkra på att det blir ett hus som byggs med kvalitet.
I samband med att huset står klart görs en slutbesiktning. Då framkommer att huset står för nära tomtgränsen. Mer precist står det 4,16 meter från tomtgräns, när det enligt reglerna ska vara 4,5 meter. Det är alltså knappt trettiofem centimeter för nära.
Att det blivit på det viset visade sig bero på att byggföretaget har mätt mellan husets grund och gärdesgården (staketet) som omger tomten. Men den gärdesgården har uppenbarligen stått fel sedan den uppfördes för trettio år sedan. Det står nämligen en ek mitt på tomtgränsen, och mannen som byggde gärdesgården (som inte längre är kvar i livet) valde att inte såga ner eken, utan istället ta en omväg runt den.
När byggföretaget inser sitt misstag tar de på sig att försöka flytta attefallshuset. De undersöker till exempel om det går att få dit en kranbil som kan lyfta upp huset och ställa det trettio-
fyra centimeter längre in på tomten. Det visar sig vara omöjligt att komma tillräckligt nära med en kranbil. Ingalill och Bo försöker då köpa loss de trettiofyra centimetrarna tomt av kommunen, men får nej. Under tiden går byggföretaget i konkurs.
När den här boken skrivs är läget sådant att kommunen har fattat beslut om föreläggande av rivning. Huset ska rivas – och får inte användas fram till dess. Det står alltså ett helt nytt attefallshus som är finansierat av två åttioåringar som inte har någon som helst historia av att bygga massor med attefallshus för nära tomtgränser, utan som helt enkelt sina sista år i livet vill ha sin familj närmare sig.
En detalj är lite viktig: på andra sidan gärdesgården är det skog. Inte bara lite skog, utan mycket skog.
I just den här boken får berättelsen därför sin poäng när vi läser en intervju med Mikael som är enhetschef för bygglov vid Haninge kommun. Han säger så här: »I normala fall, om det hade varit mot en granne, hade det varit okej om de hade fått sina grannars godkännande. Men nu är det allmän plats och man anser att det inte finns en person som kan representera allmänheten och ge sitt godkännande.«
Här kommer nu en av bokens huvudreflektioner. Vi menar att det finns en person som kan representera allmänheten och ge sitt godkännande. Nämligen Mikael själv – och hans team.
För att vi inte ska hamna i det där mörka viktlösa rummet där hela samhället administreras utifrån en idé om absolut rättvisa och rättssäkerhet. Det där rummet där vi uppnår perfektion – men inte skapar värde.
I just det här sammanhanget måste Mikael och hans kollegor vilja och våga använda sitt eget omdöme – och dessutom måste samhället tillåta det.
Det är Mikael och hans kollegor som ska klara av att genom sin erfarenhet, kompetens och tilltro till varandra och till medborgarna tänka sig in i framtiden och inse att vad som än händer på den där marken så kommer ingen att tycka att attefallshuset är ett problem. Ingen.
Ingalill och Bo har fått hjälp av Centrum för rättvisa att överklaga beslutet till Länsstyrelsen. Centrum för rättvisa hjälper vanliga människor att försvara sina grundläggande fri- och rättigheter mot felande statliga och kommunala myndigheter. Men Länsstyrelsen har långa handläggningstider, och under tiden som processen pågår får inte Ingalill och Bo använda huset.
När jag under arbetet med boken pratar med Ingalill i telefon har hon inte fått några begripliga svar av kommunen kring varför hon inte får använda huset. Hon säger att det är omöjligt för henne att förklara för sina barnbarn att de inte får använda huset.
På något vis måste vi ändå ställa oss frågan hur det blir så här. Är det ett sådant här samhälle vi vill ha. Är det så här vi vill att de system vi har byggt upp ska fungera?
Algoritmisk och heuristisk logik
I en organisation utförs en mängd olika uppgifter – det kan handla om ekonomiska beslut som fattas, om planläggning av processer, om att generera idéer för nya varor och tjänster eller uppdatera rutiner för lönepolicyer. Det går att betrakta dessa uppgifter på olika sätt, om man studerar dem utifrån ett psykologiskt perspektiv.
En del uppgifter är nämligen vad man kan kalla för algoritmiska. Detta har inte mycket att göra med de algoritmer man idag talar om kopplat till programmering, databearbetning och artificiell intelligens, utan termen är ganska gammal. Uppgifter som är algoritmiska kan fångas och beskrivas i termer av steg-för-steg-anvisningar. Som när du loggar in på en viss webbplats eller öppnar en viss app för att utföra ett rutinä rende. Kanske överföra pengar, fylla i en viss siffra eller liknande. Då följer du ett antal steg för att genomföra uppgiften på ett korrekt sätt. Ett annat exempel är brandlarmsrutinen på din arbetsplats, där ni ska följa vissa steg och regler så att ni allihop, i händelse av brand, ska komma ut på ett så säkert sätt som möjligt. En pilot fäller också ofta ut landningshjulen på en viss höjd (runt sex hundra meter) och en farmaceut följer vissa regelmässiga steg vid utlämning av medicin. Ni fattar grejen, här finns en mängd beteenden som helt enkelt blir bättre när man följer stegvisa regler och anvisningar. Algoritmiska processer är ofta användbara och ibland nödvändiga kring arbete som har med säkerhet att göra. En pilot ska till exempel gå igenom en väldigt detaljerad checklista innan planet får lyfta. Skulle något moment på checklistan vara avvikande får inte piloten lyfta. Hen får inte i den situationen lita blint på sitt eget omdöme eller tänka »äsch – det går nog bra«, eftersom det handlar om att ta sig själv och kanske hundratals passagerare tre tusen meter upp i luften. På samma sätt skulle det vid en brand vara förenat med livsfara om människor blev tvungna att ställa sig och tänka igenom en byggnads alla trapphus innan de börjar springa. Det måste finnas tydliga algoritmiska processer för att säkerställa att alla tar sig ut effektivt och att det finns plats för dem
dit de kommer. När ett problem lämpar sig för en algoritmisk lösning är detta angreppssätt fiffigt på det sättet att det snabbt hjälper oss, och i princip leder till rätt svar. Har du sprungit ut via nödutgången har du sannolikt kommit ut ur byggnaden på effektivast möjliga sätt. Har du fällt ut landningshjulen på sex hundra meters höjd kommer de att vara utfällda när planet gör touchdown på landningsbanan. I dagens organisationer finns det många situationer när algoritmisk problemlösning hjälper anställda, och dess användare, att komma till rätt beslut på ett så enkelt sätt som möjligt.
Så långt allt bra. Men algoritmisk problemlösning fungerar inte i alla situationer. Det finns mängder av uppgifter som inte kan lösas genom att följa tydliga steg-för-steg-anvisningar. För om vi gör det, blir det problem. Omedelbart i stunden, för en enskild kund. Eller på samhällsnivå, när vi bestämmer oss för att samma regel ska gälla precis alla. Att lösa en kommuninvånares önskemål om bygglov kanske inte alltid fungerar bäst med ett algoritmiskt förfarande.
Därför finns det också något som kallas heuristisk problemlösning.
Heuristisk problemlösning lämpar sig när det finns så många sätt att genomföra något på att man måste närma sig problemet med nyfikenhet och flexibilitet. Här krävs ett öppet sinne, där man provar olika alternativ mot varandra. Den heuristiska problemlösningen är kreativ, och steg-försteg-anvisningar skulle vara direkt destruktiva. Hur ska man bäst möta en multisjuk patient med språksvårigheter? Hur behandlar man en bygglovsansökan med gröna ambitioner som strider mot en tillgänglighetsnorm? Vad bör man göra ifall ens kollegor på avdelningen längre bort inte anser att de
initiativ som er avdelning tagit är i linje med deras intentioner? Hur ska man behandla en upphandling vars kvaliteter är svåra att bedöma samtidigt som priset är väldigt enkelt att bedöma?
I alla dessa fall har vi situationer där vi inte kan applicera en algoritmisk logik, utan den måste vara heuristisk.
Heuristisk problemlösning lämpar sig när det inte går att skriva någon manual. När det inte finns några förutsägbara, ibland inte ens reproducerbara, sätt att angripa en specifik uppgift. För det kommer att vara olika från gång till gång. Du kan inte i förväg bestämma vad du ska göra eller hur du ska göra det, du måste vara flexibel och redo att anpassa dig till den situation som uppstår. Använd din kreativitet, din fantasi, din vishet och erfarenhet – och agera enligt vad du just här och nu anser är lämpligast att göra. I heuristisk problemlösning är erfarenhet och omdöme honnörsord nyckeln till framgång.
Vi tog nyss »starta flygplan« som ett exempel på en typisk algoritmisk process. Men faktum är att just piloter tränar mycket på heuristisk problemlösning. Det är ju egentligen självklart, tänker vi. För om någon av alla algoritmiska processer går åt pipan och man befinner sig tio tusen meter upp i luften, då gäller det att bli handlingskraftig och klara av att ha ett kreativt och flexibelt angreppssätt. Detta blir intressant när vi tänker på den våg av automatisering som sveper över samhället. Ju mer vi automatiserar, desto större behov av att människor snabbt och handlingskraftigt kan gripa in när något går snett. I princip hela den här boken handlar om att både som individ och som system träna den muskeln. Den heuristiska muskeln av att kunna göra egna bedömningar.
På den framgångsrika amerikanska varuhuskedjan Nordstrom (ja, grundat av en emigrerad Luleåbo), ungefär i stil med
NK i Sverige, hade företagsledningen sett hur andra detaljhandelsföretag tagit fram riktlinjer, så kallade scripts, för hur butiksanställda skulle bete sig när en kund kom in i butiken.
Dessa var detaljrika instruktionsmanualer som anställda var tvungna att plugga in innan de ansågs vara redo att möta kunderna i butikerna. Problemet är bara att kunder är svårförutsägbara varelser, och Nordstroms kunder kom hela tiden in med nya förfrågningar, önskemål eller klagomål, som instruktionsmanualen inte fångade. Nordstrom såg hur många av deras konkurrenter försökte uppdatera sina riktlinjer men att detta till slut blev ohållbart, och omöjligt för de anställda att hålla jämna steg med de svällande manualerna.
Detta är ett utsökt exempel på när algoritmisk problemlösning används för att försöka lösa ett heuristiskt problem.
Det är ett arv från taylorismens dagar. Nordstrom, som insåg att det inte fungerade med instruktionsmanualen, valde istället en helt annan väg. De gav sina anställda uppmaningen att helt enkelt använda sitt sunda förnuft och tänka på kunden. Den exakta formuleringen löd: »Use best judgment in all situations. There will be no additional rules.« Denna korta heuristiska uppmaning visade sig fungera alldeles utmärkt att möta kundernas behov med, och Nordstrom hör idag till de butikskedjor som är kända för att ha högst kundnöjdhet. För dynamiska, komplexa och föränderliga utmaningar fungerar sällan algoritmer, här krävs istället gott omdöme.
Med andra ord är det vid en brand, när läkemedel ska doseras eller om du håller på att starta ett flygplan bra med tydliga riktlinjer för vad som ska göras och inte. För en dynamisk och/ eller föränderlig uppgift som inte rymmer livsfarliga moment, som till exempel att hjälpa en medborgare med bygglovshand-
Hur blev det viktigare att ”göra rätt” – än att skapa värde?
Det här är en bok om det mänskliga omdömets revansch. En frustrerad uppgörelse med en övertro på mätetal, processer och riktlinjer. Där människor inte får, vill eller vågar göra vad som krävs i ögonblicket – för att göra nytta på riktigt.
I boken berättas om Åke som träffade 66 läkare och fick 15 antibiotikakurer under 1,5 års tid. Ett exempel där ingen läkare gjort fel – men Åke har fortfarande inte fått hjälp. Det berättas om kaos på tåg och vägar där alla har följt sina riktlinjer men ingen har tagit ansvar. Och om hur enkla lösningar, som att ta bort en rutten telefonstolpe intill en som redan ska fällas, inte genomförs eftersom ”det saknas en beställning”.
Varför blir det så här? Vem bär ansvaret? Hur kan vi lösa det?
Rätt räcker inte är skriven av Klas Hallberg, författare, rådgivare och prisad föreläsare, och Per Kristensson, professor i psykologi med inriktning konsumtion och innovation.
ISBN 978-91-7965-410-8