9789177414124

Egon Rommedahl & Therese Kleveland

Ledarskap inom äldreomsorg

handbok för lärande och utveckling

Innehåll

Kapitel

Förord

Det finns en rolig film på Youtube. Det kommer kanske inte som en överraskning att det finns roliga videor där men i det här fallet är klippet skapat av en kommun och handlar om arbetsmöten, så det gör kanske inte förväntningarna skyhöga. I filmen visas hur ett typiskt möte inom kommunal vård kan gå till. En undersköterska sitter framför en dator för att göra BPSD-skattningar (skattningar av beteendemässiga och psykiska symtom vid demenssjukdom) tillsammans med sitt team men har väldiga problem med att logga in för att lösenordet är för krångligt. Sjuksköterskan stressar in i rummet, hon meddelar att hon inte har ätit lunch och måste ha telefonen på under mötet. Arbetsterapeuten dyker upp 20 minuter för sent eftersom hon har missat att mötet skulle vara i dag. Den andra undersköterskan som är med är tydligen inte kontaktperson för någon av de personer som ska tas upp på mötet. Hon vill inte heller testa den åtgärd som föreslås och ber sjuksköterskan om lugnande tabletter istället. Sjuksköterskan måste gå och ber de andra skriva ihop något bra. Till slut är bara undersjuksköterskan framför datorn kvar. Enhetschefen sticker in huvudet och säger: ”Är det här du sitter med den hära DPFS-skattningen?” (Västerås kommun, 2018).

Filmen är menad som en humoristisk illustration på hur det kan se ut när det saknas både struktur, ansvarstagande och förberedelser i en arbetsgrupp. Anledningen till att den uppfattas som rolig av oss som arbetar med detta är förstås att den har så hög igenkänningsfaktor. Du har med stor sannolikhet varit med om att deltagarna inte förstår syftet med ett möte och tycker att andra saker är mycket viktigare än att vara just här. Någon kanske sitter i sin egen värld och tänker på annat, en annan gör allt den kan för att motarbeta det som tas upp. Få saker är så frustrerande som när alla har olika agendor och gruppmedlemmarna inte är öppna för någon form av diskussion

Förord 9

eller reflektion. Men du har säkerligen också varit med om motsatsen: när målet är tydligt, alla kommer förberedda och tar ansvar för sin delaktighet – då kan det verkligen skapas magi.

Boken som du håller i din hand är skriven för att stödja dig som chef eller samtalsledare i din arbetsgrupp att skapa den här magin. Vi hoppas att boken både inspirerar och guidar dig i att få arbetsgruppen att utvecklas till att bli en reflekterande grupp med en gemensam kompassriktning. Boken har gedigen förankring i väl beprövade teorier och egna erfarenheter av att arbeta med grupputveckling.

Västkusten, oktober 2023

Egon Rommedahl och Therese Kleveland

Förord

Inledning

Skapa en kultur för lärande

I alla relationer tar vi olika roller. Vår identitet och vårt agerande påverkas av vem vi möter och vilka förutsättningar det mötet har. I en arbetsgrupp påverkas rollerna av klimat och värderingar i gruppen och hos enskilda individer. Beroende på vilka som är på plats en specifik arbetsdag fungerar gruppen på olika sätt. Personerna i gruppen känner och agerar med andra ord på olika sätt beroende på vem de arbetar ihop med. Därför är det intressantare att tänka på yrkesidentitet som ett spektra snarare än en enda identitet. Både för gruppen och för individen är det av yttersta vikt hur förutsättningarna för att utvecklas och mogna ser ut. I förordet tog vi upp hur viktigt det är att gruppen har ett gemensamt mål att sträva mot. Precis lika viktigt menar vi att det är att fundera på vilken påfyllning av nya idéer gruppen får, vilka ”tankställen” gruppen har som får den att ta ett steg till. Vi menar att individer som arbetar i grupper som lever i en intellektuellt spännande miljö pratar gott om sin arbetsplats och vill vara kvar där. När en individ får ny kunskap som hen kan använda i sin vardag – nya verktyg, metoder och tankar – upplever hen det intressant och utvecklande att gå till arbetsplatsen. Det finns en tydlig koppling mellan att utvecklas i sin yrkesroll och att uppleva meningsfullhet i sitt arbete.

När vi föreläser om tillitsbaserat ledarskap upplever vi att många uppskattar teorin men tycker det är svårt att veta hur den ska utföras i praktiken. Ett sätt att bygga tillit på är att skapa fler nyanser och berättelser kring det som händer och det viktiga vi gör i våra grupper, det vill säga att skapa förutsättningar för reflektion och utveckling. Många medarbetare inom vård och omsorg vill utvecklas, vill lära nytt, vill skapa tillit och gör det i flera sammanhang, men det finns

Inledning 13

ibland hinder på organisationsnivå och praktisk nivå som försvårar arbetet. Vid några tillfällen har vi mött grupper som nästan glömt bort hur man reflekterar. De har varit så inriktade på det praktiska att reflektionen alltid har fått komma i sista hand. Boken är skriven för att vara en hjälp och ett stöd i att skapa tillfällen för reflektion som gör att du och dina kollegor kan bli en mer medveten arbetsgrupp. Morgondagens arbetsgrupper tror vi kommer att ha utvecklingsplaner så att gruppen varje termin börjar med att inventera vilka nya kunskaper som behövs, vilka nya forskningsrön som är relevanta och vad omvärldsanalyserna säger om vårt fält den kommande tiden. Denna bok vill skapa en ram och en idé för hur du som chef kan bygga en grund för att gruppen ska utforma en intellektuellt stimulerande kultur där lärandet och utveckling står i centrum.

Ju mer du planerar och skapar förutsättningar för spännande och intressanta samtal, desto intressantare blir gruppen både för dig som chef och för medlemmarna, och den blir dessutom intressantare för personerna som vårdas. Vilken intellektuell påfyllning har du och dina medarbetare fått den senaste tiden? Är det för långt mellan tankstationerna finns en risk att det blir tomt i tanken.

Personcentrerad vård och omsorg

Alla människor, både på individnivå och på gruppnivå, ser och agerar i världen utifrån sin ideologi. Den kan vara mer eller mindre medveten, men den finns alltid där. En av de viktigaste delarna i ideologin är vilka värderingar som styr och vägleder arbetet. För att få syn på och utveckla våra värderingar behöver vi få tid att reflektera och bli medvetna om våra handlingar. Utan reflektion förlorar vi vår kompass och går vilse.

Under många år har äldreomsorgen haft fokus på det som syns och kan mätas och till viss del prioriterat bort det allra viktigaste –de som vårdas och reflektion kring vilka värderingar som styr mötet

med dem. Många forskare anser att det personcentrerade synsättet

är viktigt att arbeta efter (McCormack & McCance, 2010; Ekman m.fl., 2011). Trots det finns det arbetsgrupper som fortfarande arbetar med ett personalperspektiv. Det är inte så konstigt att vi ibland glömmer bort dem vi vårdar bland alla organisations-, bemannings- och budgetfrågor, men vi får inte glömma att utan dem är vi ingenting, att det är kring dem vi måste bygga verksamheten. Verksamheter där ledaren har skapat en kultur av att se personen som vårdas och där personalen har erfarenhet och kunskap kring hur personen kan göras delaktig i vardagliga beslut och beslut om sin vård och omsorg är de mest välmående verksamheterna. I dessa har ledaren satsat på att öka personalens kunskap och engagemang kring målgruppen.

Den gröna och röda cirkeln

Ett av de verktyg vi brukar använda för att hjälpa våra grupper att arbeta personcentrerat inom vården är den gröna och röda cirkeln. Teorin bakom och idén till cirklarna har vi hämtat från lågaffektivt bemötande och Bo Hejlskov Elvén som är en ledande föreläsare och författare i ämnet (Hejlskov Elvén m.fl., 2015). Den bärande idén är att hur vi bemöter och ser på varandra, våra boende och deras anhöriga påverkar vilka beteenden vi kommer att möta. Bemötandet illustreras av de två cirklarna, den gröna och röda cirkeln. Utgångspunkten i den gröna cirkeln är att vi utgår från att personen vi möter gör sitt bästa. Med den inställningen får vi sedan en positiv kaskadeffekt där vi blir nyfikna på vad som orsakar ett beteende, tar reda på detta, försöker se personen som hen vill bli sedd, förstår personen bättre och därför anpassar oss mer efter personen och personen känner sig i slutändan sedd och förstådd och därmed minskar beteendet. I den röda cirkeln så är utgångspunkten motsatsen. Vi tror att personen väljer att bete sig på ett visst sätt. Därefter följer en negativ kaskadeffekt: vi ser inte personen bakom beteendet utan ser personen utifrån vad vi bestämt att hen är, förstår alltså personen sämre

Inledning 15

och anpassar oss inte, vilket gör att personen inte känner sig sedd och förstådd och därmed ökar beteendet. I den röda cirkeln lämnar vi över makten till den andre, för vi tror inte att vi kan påverka personen. Den gröna cirkeln brukar vi också kalla den personcentrerade cirkeln. Den röda cirkeln kallar vi även för maktlöshetens cirkel eller den personalcentrerade cirkeln. Den gröna och röda cirkeln är tydliga pedagogiska symboler för när vi har eller inte har ett personcentrerat förhållningssätt och kan med fördel användas i dialog med grupper och medarbetare.

Vi tänker att personen gör sitt bästa

Personen upplever sig sedd, beteendet minskar

Vi anpassar tillsammans med personen

Den

gröna cirkeln

Den personcentrerade cirkeln

Vi blir tillmötesgående och inlyssnande

Vi ser personen bakom beteendet

Vi försöker ta reda på orsaken till beteendet

Vi försöker se personen som hen vill bli sedd

Den gröna cirkeln, också kallad den personcentrerade cirkeln.

16 Inledning

Personen upplever sig inte sedd, beteendet ökar

Vi anpassar oss inte

Vi tänker att personer väljer att bete sig illa

Beteendet blir personen

Den

röda cirkeln

Maktlöshetens cirkel

Vi blir mindre tillmötesgående och inlyssnande

Personen är orsaken till beteendet

Vi ser personen utifrån vad vi bestämt att hen är

Den röda cirkeln, också kallad maktlöshetens cirkel.

Denna teori kommer vi att återvända till många gånger i boken. Illustrationerna finns i färg längst bak i boken, på omslagets insida.

Inledning 17

KAPITEL ETT:

Grupputveckling

När Karin börjar arbeta som enhetschef på Sinnenas boende vill hon inte vara för snabb med att skapa sig en bild av gruppen. Lära­känna­samtalen blir viktiga, och hon tänker noga igenom vilka frågor hon ska ställa till medarbetarna. Hon vill inte ställa frågor som begränsar hennes bild av gruppen utan ställer öppna frågor till alla i gruppen så att hon får fler perspektiv. Hon ställer även frågor som riktar fokus framåt snarare än på hur det har varit. Exempelvis: Vilken grupp strävar ni efter att bli? Vilka mål ser ni är viktiga? Karin lyssnar noga på vad gruppen berättar och funderar samtidigt på hur hon önskar att gruppens utveckling och berättelse om sig själva skulle se ut.

Varför behöver vi arbeta med grupputveckling?

Många av oss kommer att byta arbetsplats ett antal gånger under vårt arbetsliv, oavsett om vi är ledare eller medarbetare. Numera är grupper sällan konstanta team med fasta medlemmar, snarare är de dynamiska sammanslutningar där vi i allt högre grad samarbetar med olika personer och professioner beroende på uppgiften som ska genomföras. Detta kräver en ny uppsättning förmågor. Vi behö-

Grupputveckling 29

ver kunna kommunicera och samarbeta på olika nivåer och genom olika kanaler, digitala såväl som analoga, och med en stor variation av uppgifter. Arbetssättet på den moderna arbetsplatsen är inte längre linjärt. Vi utför inte en del av en uppgift individuellt och lämnar den vidare till nästa person i kedjan till dess uppgiften är klar. Istället krävs att människor pratar och interagerar med varandra för att lösa komplexa och skiftande situationer. Det innebär att arbetsplatserna inte har den stabilitet och förutsägbarhet som fanns förr. Det är av den anledningen vi behöver lära oss nya modeller för grupputveckling och arbeta med dem i våra grupper.

Gruppens berättelse formar verkligheten

En grupps berättelse, hur en grupp talar om och beskriver sig själva, påverkar medlemmarnas bild av verkligheten och hur gruppen utvecklas. Berättelsen kan hjälpa gruppen att sträva mot samma mål, skapa gemensamma begrepp och förståelse för vad som händer i gruppen och med personerna som vårdas. Kan och förstår vi vad vi gör och varför vi gör det ökar arbetslusten och känslan av meningsfullhet. Är berättelsen däremot inte genuin och vi inte ser värdet i det vi gör finns en risk att vi förlorar arbetsglädjen.

Karin fortsätter att observera gruppen och fundera på hur gruppens berättelse ser ut.

Vid ett tillfälle sitter hon i personalrummet och dricker kaffe när Jeanette och Kim kommer in. De pustar ut och sätter sig ner. Jeanette säger: ”Vi hinner inte med det vi ska göra. Vi har en lång lista på saker som ska vara gjorda innan kvällen tar över, men Inez på tvåan ringer hela tiden och tar all tid.” Kim lägger till: ”Jag har inte ens hunnit gå på toaletten.”

Karin tänker att de båda uttrycker tankar från den röda cirkeln när

30 Grupputveckling

de lägger skulden för sin arbetssituation helt på Inez, att det är Inez som ska ändra sig och byta attityd istället för dem.

En annan gång kommer Carlos och en vikarie in till personalrummet. Efter att Carlos frågat hur Karin mår och de har småpratat lite berättar

Carlos att Inez är väldigt orolig på morgonen. ”Hon känner inte igen sig och verkar tycka att det är mycket jobbigt. Det känns som hon behöver extra tid för att förstå var och vem hon är. Därför har vi börjat gå in till henne först, låta det ta lite tid och sedan hjälpa henne till favoritfåtöljen, där hon vill dricka sitt morgonkaffe och ha sitt handarbete. Gör vi så får hon en fin morgon och blir lugnare.”

Karin tänker att Carlos har uttryckt tankar från den gröna cirkeln som leder till att han har fokus på vilket arbetssätt som fungerar och har personen i centrum.

Efter observation och samtal börjar Karin fundera på hur gruppen kan omskapa sin berättelse till en som får samtliga medlemmar att utvecklas och se varandras förmågor och behov.

Den föränderliga gruppen

Många grupputvecklingsteorier bygger på tanken att grupper utvecklar sig linjärt i stadier eller faser för att i slutändan nå målet. Här talar exempelvis Susan Wheelan m.fl. (2022) om grupputvecklingens fyra stadier. Om vi istället anammar ett cirkulärt synsätt ser vi gruppen som att den ständigt är i rörelse och att olika medlemmar är i olika faser samtidigt. Vi når aldrig målet, men strävar efter det i en konstant rörelse. Detta gäller också kunskaper och insikter – de ändras över tid, nya tillkommer och de gamla revideras. Vi menar att det ligger mer sanning i att se grupper som cirkulära snarare än linjära. Den cirkulära modellen passar också bättre in i den moderna tidens arbetssätt som vi beskriver ovan, som sällan heller är linjärt. Varje människa tillhör ofta en rad olika grupper både i det privata

Grupputveckling 31

och i det professionella. Dessa grupper har olika betydelser och olika funktioner. Vissa skillnader är enkla att se medan andra är svårare att få syn på. Därför är det bra att ibland stanna upp och fundera: Vilken funktion har den här gruppen, vad används den till? Är gruppen stor finns sannolikt mindre grupper inom gruppen där de olika smågruppernas funktion kan variera. Det är också viktigt att stämma av vilka förväntningar du och de andra medlemmarna har på gruppen. Om medlemmarna har väldigt olika förväntningar kan det bli konflikter kring vad gruppen ska ha för funktion. Forskningen säger att det är nödvändigt att tillhöra grupper för vår psykiska överlevnad, men ingen föds som god gruppmedlem. I alla grupper pågår ett komplext utbyte av information och kunskap, känslor och bekräftelser. För att bli en bra gruppmedlem behöver vi träna upp vår sociala förmåga och arbeta med vår roll i gruppen.

Bli ett autentiskt team

För några år sedan var det vanligt att lägga fokus på att beskriva grupper eller att på individnivå fråga vilken roll en person har i gruppen. Men att i hög grad kategorisera människor eller grupper leder ofta till att låsa in dem. Det finns inget stöd i forskningen för att man behöver ha olika personlighetsdrag eller roller som kompletterar varandra i ett team. Tvärtom kan statiska roller av det slaget hämma gruppens utveckling. De mest effektiva grupperna är istället de där alla medlemmar kan ta olika roller när det behövs. Av den anledningen är det mer fruktsamt att ställa frågorna: Vilken grupp strävar ni efter att bli? Vem vill du sträva efter att utvecklas till? Man kan se det som att både grupper och individer fungerar bäst när de är under konstruktion. Vi bygger upp gruppen genom att fylla på med hållbart material, som en stabil och gedigen kunskapsbas. Men bygget fortsätter ständigt, för vi måste byta ut slitna brädor mot nya, lägga till treglasfönster för isolering och så vidare. Vi är under utveckling!

32 Grupputveckling

Vilken grupp ska vi då sträva efter att bli? Forskning visar att grupper som har ett känt, tydligt och gemensamt mål, tydliga roller och har avsatt tid för gemensam reflektion, så kallade autentiska team, har tydliga fördelar jämfört med grupper som inte har det, så kallade pseudoteam (Lyubovnikova m.fl., 2015; West & Lyubovnikova, 2013). Personal i autentiska team begår färre misstag, registrerar färre tillbud, har mindre sannolikhet att råka ut för våld eller kränkande behandling i arbetet samt är mindre benägna att sluta på sin arbetsplats. Dessutom får personer som vårdas av autentiska team mer sannolikt högkvalitativ vård och dödligheten sänks jämfört med personer som vårdas av motsatsen. Att ha ett välkänt mål leder även till tydligare roller, bättre relationer och stolta yrkesprofessionella. Naturligtvis krävs också att förutsättningarna för att lyckas med att nå målen finns.

Modell för grupputveckling

Här nedan finner du en modell för hur du kan arbeta med att stärka och utveckla din grupp.

Modell för grupputveckling.

33

tet hos medarbetarna där de kommer till sin rätt, får återhämtning och upplever meningsfullhet i arbetet.

Upplägg för samtal om reflektion

Förberedelser

Ta dig lite tid att sammanfatta kapitlet med minnesanteckningar, både det som du tänker passar din grupp och det som känns angeläget för dig. Be gärna någon av dina medarbetare som du vet är intresserad att googla ordet reflektion någon dag innan ni ska mötas. Det är alltid bra om flera kommer till tals.

Inledning

Inled med att kort berätta vad som är dagens ämne och varför det är viktigt. Bestäm vem som ska ta minnesanteckningar denna gång.

Guldkorn

Be gruppen tänka på en person som de har innehållsrika samtal med.

Vad är det som gör att ett samtal blir innehållsrikt? Tänk tyst en stund. Gå sedan laget runt.

Ämnet

Sammanfatta texten med dina egna ord eller högläs de delar du tror är extra intressanta för gruppen.

Gruppövning

Välj tillsammans ut en boende som ofta hamnar i affekt. Dela in gruppen i mindre grupper, tre och tre eller fyra och fyra. Grupperna kan antingen göra en tankekarta eller lista över svaren på dessa frågor:

1. Varför blir personen triggad?

2. Vilka känslor tror vi väcks hos personen?

Tar vi inte tid att träna ... 67

3. I vilka situationer, på vilka platser, i vilka sammanhang blir personen triggad?

4. Är det skillnad på vem av oss som arbetar?

5. Vilka faktorer kan det finnas som triggar den vi vårdar? Kan det exempelvis vara:

• Personen känner sig ensam.

• Personen känner sig lurad.

• Personen känner sig kontrollerad.

• Personen känner sig bortglömd.

• Personen känner inte igen sig själv.

• Personen känner inte igen oss som arbetar.

• Personen känner att vi kränkt hens integritet.

• Personen känner sig ignorerad.

• Personen känner sig missförstådd.

När grupperna är klara med frågorna ställer du följande frågor i helgrupp: Om vi sätter på oss personens glasögon och ser situationen utifrån hens perspektiv, vad ser vi? Vad kan vi göra för att hjälpa personen att hitta delar ur sin levnadsberättelse som får hen att känna sig trygg, känna igen sig och känna sig omtyckt?

Gör nu om övningen men låt Arne i det första exemplet i kapitlet vara personen ni utforskar. Fråga gruppen vilka känslor de tror att Arne har och vad det var som väckte dem. Ni kan också göra om frågorna med någon annan boende eller en anhörig som ni just nu möter i ert arbete.

En andra övning kan vara att läsa Karins och Lenas reflektioner i avsnittet ”Att förlångsamma tänkandet” högt för gruppen. Låt gruppen reflektera en stund över samtalet och följande frågor: Hur blir vi en trygg grupp? Vad krävs av oss för att vi ska vara en grupp där vi vågar spegla varandra?

Tar vi inte tid att träna ...

Spegeln

Berätta att reflektion innebär att försöka att se sig själv och sin egen roll i det som händer, att försöka att inte fundera på vad den andre gjorde utan vad som hände i en själv och varför det hände. Be gruppen att reflektera över följande:

• Fundera över ett möte här på arbetet som inte blev som du tänkt dig. Var det ditt professionella jag som reagerade eller ditt privata jag som vaknade? Om du reagerat annorlunda, hade den andre reagerat annorlunda då?

• Vad tar du med dig in i arbetet? Vilka erfarenheter och perspektiv är viktiga för dig?

• Beroende på vem vi arbetar med kommer olika sidor fram. Fundera en stund på vilka sidor av dig som kommer fram med vem. Vilka av dina sidor tycker du om att visa på din arbetsplats? Vilka sidor skulle du vilja utveckla hos dig själv?

Avslutning

Låt dagens sista minuter gå till att alla i gruppen funderar på en egenskap hos dem själva som de vill ska bli synligare i gruppen.

Arbeta vidare

Efter samtalet kan du reflektera över när och hur du tror att det skulle passa er bäst att avsätta och träna reflektion. Finns det någon stund på dagen som skulle vara lättare? Hur ska ni arbeta för att långsiktigt få tid och utrymme för reflektionen? Fundera om detta är något ni ska diskutera i gruppen eller om du som ledare kan ta ett beslut om tid och plats.

Ytterligare frågor att ställa till gruppen för att träna på reflektion kan vara:

• Berättar vi om vårt arbete på samma sätt för alla utomstående?

• Det vi berättar för våra vänner får dem att tänka olika saker om hur det är att arbeta i vården. Hur kan vi berätta om vårt arbete så

Tar vi inte tid att träna ... 69

att det belyser hur viktiga insatser vi gör för att andra människor ska få en så bra vardag som möjligt?

• Hur vi börjar dagen, men vårt kroppsspråk och våra ord kommer också att påverka hur vi kommer att uppfatta dagen. Hur kan vi hjälpa varandra med våra ord och vår kommunikation till att skapa så bra förutsättningar som möjligt att göra dagen meningsfull både för oss själva men främst för de personer vi vårdar?

• Vad finns i din ryggsäck som påverkar dig i ditt arbete?

• Alla ser olika saker, hur använder och kompletterar vi varandra?

• Reflektion och lärande hör ihop, hur använder vi det i vår grupp?

70 Tar vi inte tid att träna ...

Äldreomsorgen står inför stora förändringar med hög personalomsättning och allt mer komplicerade sjukdomsbilder hos dem som vårdas. För att möta dessa utmaningar krävs arbetsgrupper som aktivt efterfrågar och delar kunskap och har ett tydligt gemensamt syfte och mål.

Ledarskap inom äldreomsorg ger dig som ledare verktyge n att hjälpa din arbetsgrupp att bli ett sammansvetsat team där reflektion, lärande och utveckling står i centrum. Bokens kapitel utgår från åtta teman – grupputveckling, delaktighet, reflektion, personen i centrum, levnadsberättelsen, empati, åsikt till insikt och värderingar. De kan läggas in i ett årshjul för att skapa tydlighet och struktur i arbetet och kan vara en del av en arbetsplatsträff. Kapitlen avslutas med förslag på samtalsupplägg och tips på praktiska övningar.

Boken har gedigen förankring i väl beprövade teorier och författarnas egna erfarenheter av att arbeta med grupputveckling. Den kan läsas med behållning av dig som är enhetschef eller samtalsledare för arbetsgrupper inom vård och omsorg.

EGON ROMMEDAHL är legitimerad psykoterapeut, teolog och handledare. Föreläser och utbildar genom sitt eget företag.

THERESE KLEVELAND är specialistsjuksköterska/Silviasjuksköterska och journalist. Arbetar som föreläsare, utbildare och implementeringsledare i Varbergs kommun.