Nils Nilsson
Jan-Olof Andersson
Ledarskap och organisation
Fakta och uppgifter
Nils Nilsson
Jan-Olof Andersson
Ledarskap och organisation
Fakta och uppgifter
Organisationens kultur – alla vet att den finns, men ingen har sett den 221
Skolan – en organisation med en kultur
Ta organisationskulturen på allvar
Gruppen och teamet
Gruppen – en samling människor med gemensamma mål
Human relations-skolan
Gruppen kontra individen 261
Vad kännetecknar en e ektiv grupp/ ett e ektivt team?
Framtidsfrågor för gruppen/ teamet – några reflektioner
Motivation – drivkraften bakom vårt engagemang 291
Vad ger motivation?
Prestationsinriktning – viljan att lyckas
Maslow och motivationen
Herzberg och tvåfaktorteorin
Vrooms förväntningsteori
Självtillit (self-e cacy-teorin)
Identitets- och värdebaserad motivation
Vad motverkar motivation?
Om att använda människan väl
Tio kapitel – tio tendenser för 2000-talet
Inledning
När människan vill något och inser att hon inte kan uppnå det ensam söker hon samarbete med andra människor. Och när människor beslutar sig för att samarbeta för att uppnå ett mål har de skapat en organisation. När de sedan börjar fördela uppgi er mellan sig organiserar de sig. När någon börjar ta över och leda och fördela arbetet till de andra, utvecklas ett ledarskap. Om konkurrens då nns, utvecklas strategier för att klara den och säkra organisationens överlevnad.
Så har det gått till när våra kyrkor, sjukhus, skolor, politiska partier, kommuner, regioner, fritidshem, idrottsföreningar och företag en gång har byggts upp. De är alla organisationer med många gemensamma drag, varav ett är att de skapats för att de presterar betydligt bättre än de individer som arbetar där skulle göra var för sig. Helheten blir mer än summan av delarna.
Organisationer nns alltså överallt, och vi ägnar oss alla åt organisering dagligen. När du sorterar dina räkningar eller gör en inköpslista, när du bjuder till fest, när du samlar gänget för en brännbollsmatch eller skapar en TikTok-grupp – då organiserar du. När du är i skolan eller går till idrottsföreningen, ja då ser du en organisation från insidan.
Detta läromedel ägnas åt att beskriva hur denna upp nning, organisationen, kan byggas upp och fås att leverera det vi vill på ett e ektivt och värdeskapande sätt.
Trots att vi föds i en organisation, utbildas i en annan, arbetar, vårdas och dör i ytterligare några, brukar vi inte ens tänka på våra organisationer. De är så självklara och nns bara där. Därför lägger vi normalt inte någon möda på att fundera på hur eller varför de fungerar. Det är väl egentligen
bara när de inte fungerar som vi upptäcker dem och börjar fundera på varför det är så många vikarier i skolan, varför kön är så lång till vårdplatsen, varför mobilen kraschar, varför tåget blev så försenat, varför polisen inte kommer, varför maten är kall och servicen dålig samt varför växthuse ekten tycks accelerera, trots att både vi och politikerna vet bättre.
Läromedlets sy e är alltså att få dig som läsare att engagera dig i hur och varför organisationer fungerar och hur vi ska kunna göra dem bättre så att både mänskliga och materiella resurser används på bästa sätt. I detta ligger också att förstå att allt sker i en omgivning och värld som är i snabb förändring. Även organisationen behöver anpassas till dessa förändringar. Det kräver både förståelse för vart vi är på väg och förmåga att göra omställningar i denna riktning.
På köpet får du kunskaper om organisationer som du kan använda som både anställd, mellanchef och ledare. Brist på dessa kunskaper leder lätt till osäkerhet, maktlöshet och en känsla av att bara vara en anonym bricka i ett spel – en förödande tanke när den väl slår rot. Receptet mot denna olust är just kunskap. Med kunskap kan man också argumentera och medverka till goda lösningar på sin arbetsplats.
Och en sak kan vi vara säkra på. Oavsett hur samhället utvecklas kommer vi att leva i en värld av organisationer, och det mesta vi gör kommer att ske inom väggarna för en sådan. Det kan vara skäl nog att lära sig lite om dem.
Nils Nilsson
Ledarskap och organisation i en värld i ständig rörelse 1
Har du tänkt på vilka organisationer du har kontakt med i ditt vardagsliv? Har du mött en organisation som fungerade riktigt dåligt och inte mötte dina förväntningar? Eller tvärtom – har du mött en organisation som fungerade riktigt bra och överträ ade dem?
Av planetens cirka 8 miljarder människor arbetade 3,4 miljarder i organisationer 2023. Det är ett starkt argument för att lära sig förstå hur organisationer fungerar. I det här introducerande kapitlet får du möta några av dessa: bland annat Klarna, Lego och Nike. Du kommer också att få lära dig om organisationens livscykel och om visioner, mål, strategier och värdegrund.
Olika organisationers öden
och utmaningar
Låt oss börja med att titta på några olika företags öden och utmaningar.
Fallen betonar att organisationer aldrig är färdiga utan att de ständigt ställs inför nya utmaningar som kräver att verksamheten leds och omorganiseras så att den är i takt med de krav som ställs av kunder eller andra grupper.
Fallen visar också att framgång i dag inte garanterar framgång i morgon.
Lego – ”back to basics”
År 1949 nådde den första plastbiten marknaden. Resten är historia, och år 2000 utsågs Lego till ”århundradets leksak”. Samma år ”blickade de dock ner i avgrunden” enligt företagets vd och Lego var nära konkurs. Företaget förlorade två miljoner kronor om dagen. I tron att barn hade tröttnat på att bygga med bitar hade ledningen investerat i lekparker, och även börjat förändra sina legobitar och på så sätt börjat närma sig dataspelsbranschen. Allt för att gå kunderna till mötes. En ny ledare lyckades i sista minuten göra en helomvändning och föra tillbaka företaget till rötterna med ett vinnande koncept med legonördarna i fokus.
Under pandemin växte Lego kra igt, och åren 2021–2022 var de bästa hittills i företagets historia. På grund av sin loso med lokal produktion kunde Lego trots pandemin producera
och leverera för fullt under hela perioden (varje år görs 23 miljarder legobitar i fabriken i Billund, Danmark). I dag växer Lego fortfarande mer än konkurrenterna och befäster sin plats som världens största leksaksföretag.
Själva säger Lego att framgångarna beror på deras starka värderingar, visioner och den företagskultur som styr allt de gör. ”Vi strävar inte e er att slå kvartalsresultat, vi strävar e er att bli något som människor vill engagera sig i över generationer”, säger företagsledningen.
Kodak – ”du tar kortet och vi gör resten”
För inte länge sedan var Kodak så sjalvklart att begreppet a Kodak moment kom in i ordböckerna som ett uttryck för ”ett sällsynt ögonblick i livet värt att minnas”. När företaget var på topp på 1980-talet hade Kodak 90 procent av marknaden för lm till kameror och omkring 145 000 anställda. År e er
år levererade företaget också stora vinster till sina ägare. Inte konstigt att Kodak var en ikon i amerikanskt näringsliv.
I januari 2012 var det dock slut. E er 130 år ställde företaget in betalningarna, och konkursen var ett
Facebook – ”connecting the world”
Från sitt studentrum på Harvard lanserade Mark Zuckerberg 2004 ett program som underlättade sociala möten på nätet. År 2012 börsnoterades företaget Facebook och värderades då till 700 miljarder (!) kronor. I början på 2025 hade Facebook 3 miljarder aktiva användare och var världens största sociala nätverk/plattform. Hade Facebook varit en nation, hade den varit jordens största. Zuckerbergs vision om att inte bara vara ett företag utan att vara det som kopplar upp världen (connecting the world) verkade ha lyckats.
Allt verkar närmast problemfritt, men det garanterar inte framtiden. Framgång kan också vara en sovkudde och en dålig vägvisare. Flera frågor tornar nu upp sig: Kan företaget fortsätta
faktum, trots att det aldrig tagits så många kort som då. Den digitala fotogra ns ankomst hade gjort lmrullen till en fossil och Kodaks ledning hade trots tappra försök inte lyckats hantera den uppkomna situationen. Andra aktörer tog över marknaden för lagring och delning av personliga minnen, exempelvis Facebook, Instagram och TikTok. för lagring och delning av personliga minnen, exempelvis Facebook, Instagram och TikTok.
expandera? Kommer ungdomar att tröttna på Facebook och välja andra sociala medier? Vem tar förstaplatsen när AI landar med full kra och Microso storsatsar? Har Metaverse – den nya generationen internet där vi enligt Facebook ska tillbringa våra liv – misslyckats? Kommer myndigheterna att tvinga fram en uppdelning av tech-giganterna? Hur ska Facebook kunna tjäna de goda kra erna i samhället och inte användas i onda avsikter?
Frågor som dessa måste Mark och hans team bearbeta och förhålla sig till, gärna innan krisen kommer …
Klarna – ”du handlar, vi sköter resten”
År 2005 var Sebastian, Niklas och Victor med i en tävling för a ärsplaner där de presenterade en idé om att göra det säkrare, enklare och roligare att handla på nätet. Juryn sågade idén, men de tre kompisarna startade ändå upp företaget parallellt med studierna. Företaget och dess lösning kom i rätt tid och ck snabbt kunder. År 2009 tog de namnet Klarna och påbörjade en lyckad internationell expansion, samtidigt som nya tjänster utvecklades. Redan 2013 blev Klarna Europas ledande betalningsförmedlare på nätet, omsatte över en miljard kronor och hade runt 1 000 anställda. Nu ck det också pris som ”det mest innovativa internet- och e-handelsföretaget i Europa”.
År 2014 tornade dock molnen upp sig. Privatkunder började klaga på tveksamma betalningspåminnelser, ett större kundföretag startade en egen betalningsförmedling, Konsumentverket och Finansinspektionen undersökte och ifrågasatte metoderna, och Datainspektionen utredde sättet företaget hanterade kunddata på. Finansieringen av expansionen hotade också att minska grundarnas kontroll över företaget. De ganska oerfarna grundarna ck därmed många problem att ta itu med. År 2016 lämnade två av grundarna företaget och Sebastian blev ensam kvar som vd.
Klarna fortsatte att utmana banker och traditioner och att skapa kontroverser med övervakande myndigheter, men växte samtidigt snabbt. År 2022 bedömdes företaget vara ett av Europas högst värderade ntechbolag (Computer Sweden, 2022). Detta skedde trots att kundförluster och den dyra expansionen hade lett till att företaget gjorde stora underskott. Finansiärerna hade dock en stark tro på framtiden,
pengar var billiga då räntorna var låga, och Klarna menade att det ck kosta att bli stor. Vinsterna ck komma senare.
När in ationen tog fart, och räntor snabbt började höjas, försämrades klimatet för förhoppningsbolag lika snabbt. Sommaren 2022 tvingades Klarna att lansera ett sparpaket och säga upp 10 procent av de anställda (700 personer av 7 000). Företaget behövde dessutom arbeta fram nya strategier för framgång. Kort sagt handlade det om att satsa mindre på tillväxt och mer på lönsamhet. I detta ingick exempelvis att med AI utveckla en helt ny shoppingupplevelse på webbplatsen och alltså bredda sig från betalningslösningar till att även inkludera shopping.
Nya kontroverser med uppsagda medarbetare och facket följde, och media skrev om ett ”kaosartat” tillstånd för de anställda. Klarna behövde samtidigt ta in mer pengar för att komma vidare med sina omställningar och nysatsningar. En företagsvärdering tidigt 2023 pekade nu på att värdet av företaget sjunkit med minst 80 procent sedan det värderades som högst.
År 2024 började det åter ljusna för Klarna. Kollektivavtal slöts med facket, besparingarna började göra verkan, och företaget visade under några kvartal ökade intäkter, sjunkande kostnader och vinst. Värderingen av företaget började stiga igen och ekonomitidningarna viskade om att en börsnotering låg i korten. Resan med framgångar och medföljande utmaningar verkar fortsätta för Klarna.
Nike – ”just do it”
Genom hela 1990-talet dominerade Nike marknaden för sportskor. Deras funktion och design ansågs vara överlägsen, och företaget erövrade hela världen. I början på det nya seklet började det dock ta emot. Nya och mer specialiserade konkurrenter dök upp, och sportskor började på det hela taget byta skepnad och bli skor för vardagsbruk eller rent av skor att arbeta i. Till dessa marknader hade Nike inga skor, och förståelsen för marknadens utveckling var minst sagt låg. De egna utvecklarna visste ju bäst vad kunden behövde och önskade …
Försäljning och vinster sjönk år e er år och
Nike anklagades dessutom för att inte ta socialt ansvar för sin produktion världen över. Det
De företag som du just har läst om är alla exempel på organisationer som har behövt anpassa sin verksamhet e er en värld som är i ständig rörelse. I detta kapitel kommer du att lära dig hur organisationer förbereder sig för framtiden och korrigerar kursen när det behövs. Men vi börjar med hur en organisation normalt förändras över tid – dess livscykel.
Fintechbolag
Företag inom den finansiella sektorn som använder avancerad digital teknik och skapar nya innovationer, som exempelvis Klarna och Swish.
Förhoppningsbolag
talades om barnarbete samt både usla löner och arbetsförhållanden. Problemen tornade upp sig. Nikes vd förstod att något drastiskt måste göras och började rekrytera in nytt blod i ledande positioner. De började dessutom köpa upp små smarta nischföretag med specialkompetens.
Nike grupperade också om designavdelningen så att det bildades specialgrupper för områden som fotboll, löpning, golf, skateboard och basket. Företagsledningen införde samtidigt ett ambitiöst program för att säkra att företaget agerade ansvarsfullt på sina olika marknader.
På 2020-talet är Nike tillbaka som det ledande företaget inom era områden, och försäljningen och vinsterna är tillbaka på de nivåer där de förväntas vara.
Bolag som man hoppas ska lyckas tjäna pengar i framtiden men inte de närmaste åren. Först växer bolaget, och sedan kommer lönsamheten långt senare, när det har blivit stort.
Organisera
Att skapa struktur, ordning och reda, ordnandet av delar så att de samverkar. Kommer från grekiskans organon som betyder verktyg, redskap.
Organisationens livscykel
”Det stora missförståndet är att man tror att stabilitet är det normala tillståndet och att förändring är det ovanliga undantaget. Jag förstår inte hur man kan tänka så på 2000-talet. Det är ju tvärtom.”
DIREKT FRÅN EN FÖRELÄSNING AV PROFESSOR RITA MCGRATH, PROFESSOR VID COLUMBIA BUSINESS SCHOOL, ÖVERSATT AV FÖRFATTAREN
I sin enklaste form består en organisations livscykel av stadierna start, uppgång, blomstring och mognad, som följs av nedgång. Nedgången leder i sin tur till alternativen förnyelse eller ytterligare nedgång. Vad som bestämmer dessa förlopp och hur de ska utvecklas är inte förutbestämt eller styrt av ödet. Det styrs i stället av hur vi människor väljer att tackla, leda och organisera oss i de olika situationer som uppstår när organisationen växer och/eller omvärlden och kraven förändras.
fördjupning
Vad är organisation/organisering?
Att utveckla visioner, mål och strategier och utifrån dem
• bestämma vem som gör vad
• bestämma vem som beslutar och ansvarar för vad
• bestämma hur delarna ska samordnas
• utveckla en organisationskultur
• ska a och motivera personal
• leda, styra och utvärdera det ovanstående.
Det gör givetvis skillnad om vi illustrerar organisationer från privat/ kommersiell, o entlig eller ideell sektor, men de har också mycket gemensamt. De ska alla betjäna någon, vare sig vi kallar dem kund, elev, patient, abonnent, klient, gäst, besökare, publik eller medborgare.
Alla har också varit små, vilket o a glöms bort. Som nämnts har samtliga organisationer även sin livscykel med ganska förutsägbara problem som dyker upp i olika faser. Alla drabbas också av oförutsägbara chocker, som exempelvis covid19-pandemin eller lågkonjunkturer. De har alla visioner, mål och strategier som ska uppnås med begränsade resurser. Och inte minst: de består alla av människor som ska motiveras att tillsammans utföra saker som gör att målen uppnås.
Genom att först titta lite närmare på livscykeln kan man förstå vilka utmaningar som resten av den här boken behandlar och som man kan lära sig att förutse och hantera.
Storlek
Vi måste minska byråkratin, annars … !
Vi behöver mer ordning och reda, annars … !
Vi måste förnya oss, annars … !
Resurser
Tillgångar som kan vara pengar, människor, kunskap eller tid.
EntreprenörsstadietTillväxtstadiet Blomstringsstadiet/mognadsstadiet följt av förnyelse eller nedgång.
Livscykeln visar på hur en organisation generellt sett utvecklas och lär genom att lösa olika problem på vägen. Klarar organisationen inte dessa övergångar, stannar utvecklingen, och organisationen stagnerar.
Stagnera
Sluta utvecklas, stelna
Värdegrund
Samlingsbegrepp för frågor om etik, människosyn, demokrati och livsåskådning. De grundläggande värderingar som formar en organisations tänkande och handlingar.
Förnyelse är i dag den kanske största svårigheten, vilket fallen som tidigare beskrevs illustrerade. I dag försöker därför alla organisationer öka sin förmåga till anpassning och förnyelse. En o entlig organisation behöver troligen inte ställas inför lika snabba nya krav som konsumentföretag kan göra, men även där kan till exempel politiska och ekonomiska förutsättningar plötsligt och drastiskt ändra villkoren. Avregleringar, privatiseringar, avprivatiseringar, nya politiska direktiv och budgetneddragningar kan vara exempel på detta.
Visioner, mål, strategier
och värdegrund
En organisation är ett redskap för att uppnå vissa speci ka mål, vilket skiljer den från till exempel publiken på en läktare, en folksamling eller människor i en hiss. Dessa har ingen gemensam och samordnad strävan e er ett speci kt mål. Organisationens mål är viktiga e ersom de anger skälet till att organisationen nns – vad som är dess uppgi . E ersom allt som görs i organisationen, åtminstone i idealfallet, går ut på att uppnå dessa mål får de en central roll när vi pratar om organisationer och ledarskap.
Denna diskussion om vad ledningen vill uppnå med sitt företag, sin myndighet, sitt politiska parti, sin vårdcentral, sitt fotbollslag eller sin skola, brukar leda till att det formuleras svar på följande frågor:
• Vart ska vi?
• Hur ska vi komma dit?
Här nns många olika begrepp, men vision, mål och strategi har blivit standard när riktningen och vägen framåt pekas ut. På senare år har även värdegrund förts in som en viktig del e ersom den består av de värderingar som ska vara ledstjärnor och genomsyra, och därmed styra, allt som pågår i organisationen.
Vision – en framtida idealbild
Visionen handlar om att skissa på en framtida idealbild för var organisationen ska be nna sig i framtiden – kanske om tio år eller mer. Visionen blir o a lite luddig och är inte särskilt användbar i den dagliga verksamheten. Däremot kan den när den är som bäst innehålla en inspirerande bild om ett framtida tillstånd som motiverar de anställda och ökar sannolikheten för att alla i organisationen ska dra åt samma håll.
Nedanstående exempel visar att visioner kan uttryckas på era sätt och med olika precision, men ändå alltid peka framåt:
”I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to the Earth.”
NASA, CITAT UR TAL TILL KONGRESSEN
”Visioner utan handling är dagdrömmar, handling utan visioner är mardrömmar.”
JAPANSKT ORDSPRÅK
”Our vision is to make your mind a more interesting place to live in – for the rest of your life.”
SKIDMORE COLLEGE
”Vår vision är att vara en ledande kraft i omställningen mot en cirkulär modeindustri med netto noll klimatpåverkan samtidigt som vi är ett rättvist och jämlikt företag.”
H&M: HÅLLBARHETSREDOVISNING 2022
Direktiv
Anvisningar, instruktioner
Mål – något att sikta på
En elev satsar på höga betyg, en löpare vill sätta personbästa, och en bergsklättrare siktar mot toppen av Mount Everest. Gemensamt för alla tre är att de sätter upp mål för att ha något att sikta på, motivera sig för och mäta sig mot. Det ger riktning och energi. Organisationer gör likadant och sätter upp o a årliga milstolpar som ska uppnås på väg mot visionen. Det kan gälla försäljningsökning, antal nya medlemmar, andel nöjda medborgare eller liknande. Utan dessa konkreta mål blir organisationen lätt splittrad, ine ektiv och svår att utvärdera och styra. De självklara frågorna vid årets slut – ”Hur gick det? Har vi lyckats eller inte?” – blir helt enkelt svåra att svara på om det inte är klargjort vad organisationen skulle uppnå. I en tid då det kanske räckte med att chefen visste svaret på frågorna och utdelade order och direktiv utifrån det, var målformuleringarna inte så viktiga.
I dag, när många är inblandade i beslut i smått och stort, blir det desto mer nödvändigt att ha kända och gemensamma målbilder som engagerar och samordnar människor och aktiviteter.
I ett företag kan ledningen och de anställda ganska lätt sätta upp mål som är tydliga och mätbara. Målen handlar o a om exempelvis omsättning, resultat och marknadsandelar. Målen sätts i si ror, och då blir det lätt att
i e erhand stämma av med jämförelser mot budgetar och resultaträkningar. Dessa mål kallas för kvantitativa mål – de kan mätas och räknas i kronor och antal.
I o entliga verksamheter, som till exempel skola och vård, kan det vara svårare att nå den tydligheten e ersom mycket handlar om kvaliteter som inte så lätt kan mätas i si ror. Antal operationer och elever kan visserligen enkelt mätas, liksom kostnaden för dessa. Problemet uppstår när kvaliteten på vården och utbildningen ska vägas in. Att en vårdorganisation har som mål att leverera bästa möjliga vård i livets alla skeden är visserligen välmenande och rimligt, men hur de nierar och mäter vi bästa möjliga vård? Och till vilken kostnad ska detta ske? Denna typ av mål, o a uttryckta i ord, kallas kvalitativa mål. De kan också följas upp med olika kvalitetsmätningar, men inte lika direkt och med samma tydlighet som de kvantitativa.
Smarta mål
SMART-modellen används ibland som ett hjälpmedel att ta fram e ektiva och användbara mål. Enligt modellen ska ett mål vara:
• Specifi kt. Det ska vara tydligt vad man ska uppnå.
• Mätbart. Redan när man sätter målet ska man bestämma hur målet ska mätas.
• Accepterat. Målet måste accepteras av dem som ska uppnå det.
• Realistiskt. Det ska vara möjligt att faktiskt uppnå målet.
• Tidsbundet. Målet ska ha en deadline.
Begreppet mål låter enkelt, rakt och självklart, men nns i många varianter. Några mål kan gälla hela organisationen, andra bara en avdelning eller kanske en kampanj eller säljare. Några kan gälla för året, andra för kvartalet eller rent av för veckan. En del kan vara ekonomiska, andra gälla personal, produktion, kvalitet eller miljö och hållbarhet – och alla dessa kan vara både kvantitativa och kvalitativa. Huvudtanken med modellen är att sätta mål för det som är viktigt för organisationen. De är en nödvändig del av styrningen av verksamheten, för utan dem blir det svårare att justera, förbättra och följa upp på ett ordnat sätt.
T R A M S
I verkligheten nns ett stort utrymme för tolkning av gränserna för vad som är visioner och vad som är mål, men så här ser två typiska målformuleringar ut. Den ena är kvantitativ, den andra kvalitativ; den ena kommer från privat sektor, den andra från o entlig:
”Styrelsen för Björn Borg group har fastställt finansiella mål för verksamheten 2024. En årlig omsättningstillväxt om 5 %, en årlig rörelsemarginal om 10 %, en årlig utdelning om minst 50 % av nettoresultatet efter skatt och en soliditet som inte ska understiga 35 %.”
ÅRSREDOVISNING BJÖRN BORG, 2023
”Region Kalmar har fyra övergripande mål:
• Nöjda invånare och samarbetspartners
• Hållbar utveckling i hela länet
• Sveriges bästa kvalitet, tillgänglighet och säkerhet
• En av Sveriges bästa arbetsplatser
• God ekonomisk hushållning”
REGIONPLAN 2024–2026, REGION KALMAR LÄN
Systembolaget följer noga upp sina mål och mäter resultaten för att förstå hur de presterar och vart de är på väg.
Ӂret i korthet 2024
6 040 anställda på Systembolaget har tillsammans bland annat bidragit till en ålderskontroll som uppgår till 97,5 procent och ett stabilt högt Nöjd Kund Index.”
Nöjd kund index
80,3
Totalkonsumtion* 2023
8,6 l
*Redovisas årsvis, helårsutfallet för 2024 presenteras under 2025.
Nettoomsättning, Msek 39 407 Engagemangsindex 4,1
Ålderskontrolll (%) 97,5%
ANSVARSREDOVISNING, SYSTEMBOLAGET, 2024
Klimatavtryck** (ton CO2e)
725 080
**Nytt nyckeltal för 2024. Redovisas årsvis. Omfattar scope 1,2 och 3 (enlSBTi-mål). Basår 2019, 740 455 ton CO2e
Strategi – hur vi ska nå målen
Om visioner berättar om framtida drömlägen, och verksamhetsmål pekar ut mer närliggande önskningar, så binder strategin ihop dem båda och svarar på frågan hur man ska nå målen. Strategin pekar alltså ut vägen till målen. Strategin kan ses som det recept på framgång som ledningen skriver ut för att organisationen ska nå sina mål och överleva i konkurrensen.
Att fastställa dessa recept och vägval är en svår uppgi . Svaren är sällan självklara, och när ett val är gjort så är det inte lätt att ändra sig. Det betyder att strategier är långsiktiga till sin natur. Det här är extra utmanande då de ska fungera i en värld i ständig förändring. Det som en gång var ett klokt vägval kan senare visa sig leda alldeles fel.
Om vi återvänder till de tidigare exemplen valde Kodaks ledning att tro på sin gamla beprövade teknik och tappade allt till nya konkurrenter, LEGO:s ledning trodde att den var tvingad att följa de digitala trenderna och dessutom bygga lekland, men ck lämna dessa strategier under hot om konkurs. Klarna ck hårdhänt inse att strategin med att växa till varje pris nådde vägs ände. Ett annat exempel är H&M:s strategi att satsa på tillväxt genom att öka antalet fysiska butiker, vilket ledde till att företaget nästan missade e-handelns framväxt. Även klocksuccén Daniel Wellington ck stora problem när företaget valde strategin att expandera internationellt med egna butiker – det gjorde jätteförluster och har fått slå till full reträtt.
I dag står många företag och organisationer inför liknande svåra strategiska val som de ska förhålla sig till. Elektri eringen av bilmarknaden har till exempel skapat stora strategiska bekymmer för alla traditionella biltillverkare. Hur snabbt ska företagen gå fram med elektri eringen? Hur hanterar de europeiska bilföretagen den kinesiska konkurrensen? Hur ska de positionera sig?
Att formulera kloka strategier anses vara det mest avancerade en organisationsledning kan ägna sig åt. Ledningen måste inhämta mycket information om organisationens inre och yttre förhållanden, men till slut
Subjektiv
Är den som utgår från sina egna känslor och uppfattningar.
Ibland: enögd, osaklig.
Motsatsen är objektiv.
Prioritera
Låta något komma i första hand, ge förtur.
Strategiskt förutseende
Att ligga steget före och inte bara reagera när något redan hänt, att ta med omvärldsförändringar när man tänker på framtiden.
är det ändå hur informationen bearbetas, tolkas och värderas som sätter strategin. Strategin är på det sättet subjektiv till sin natur och avspeglar ägarnas eller ledningens värderingar och vilja. Det går alltså inte att bara räkna sig fram, även om si ror naturligtvis behövs. Det går inte heller att rösta sig fram e ersom strategin inte bör vara ett utslag av det som alla i organisationen kan enas om. Att välja väg är ju också att välja bort alternativa vägar, det vill säga att prioritera.
En av de stora strategitänkarna, professor Henry Mintzberg, uttrycker det som att arbetet med att skapa strategier handlar mer om ”connecting the dots than nding the dots”. Han anspelar på barnleken där vi med en penna sammanbinder olika till synes slumpartade punkter och får en begriplig gur att framträda. Ledningen måste alltså hitta mönster och mening i all information och utifrån det bilda sig en uppfattning om vilken väg som är den bästa möjliga.
Att tänka strategiskt är att se mönster i myllret av händelser och inse att saker hänger ihop. Med den färdigheten kan organisationer göra bättre gissningar om framtiden och därför ligga steget före och inte bara reagera när något redan hänt. Detta kallas att vara strategiskt förutseende.
För att skapa framgångsrika strategier måste ledningen tänka på både vad organisationen kan och vill i dag och vad ägare, omgivningen och kunderna ställer för krav i morgon. Denna omvärlds- och framtidsspaning kan också omfatta hur ekonomin och tekniken kan utvecklas, hur trender och livsstilar förskjuts och vilka beslut politikerna kan tänkas fatta de närmaste åren. Som exempel kan nämnas diskussionen om den gröna omställningen, AI, Kinas roll i världsekonomin, en åldrande befolkning, hälsotrenden och köpkra ens utveckling. Att inte fundera på om och hur yttre företeelser kan påverka organisationens väg till framgång, att alltså inte tänka e er före, kan skapa de problem som vi såg i de inledande minifallen. Förändringar bör alltså genomföras innan de behövs. Det är strategins uppgi att se till att detta sker.
Att fånga upp trender som hälsa i tid är nyckeln till strategier som håller i en föränderlig värld.
”När förändringstakten inne i organisationen
är lägre än den utanför, är slutet nära.”
JACK WELCH, LEGENDARISK VD FÖR GENERAL ELECTRIC
A ärsmodell
Beskriver ledningens samlade val och dess konsekvenser (ungefär strategi), en beskrivning av företagets tänkta väg till framgång.
Svarar på frågorna: Vad? Till vem? Hur? Med vilket resultat?
fördjupning
Improvisation
Att prova sig fram utan en klar plan, göra något utan förberedelse.
Dynamisk förmåga Förmåga till förändring och anpassning.
A ärsmodell – det lilla företagets strategi
I det mindre företaget utvecklar ledningen/ägarna sällan formuleringar under rubrikerna vision, mål, strategi och värdegrund. Där är det vanligare att dessa frågor behandlas när företagaren arbetar fram sin a ärsmodell. Modellen är en beskrivning av företagets tänkta väg till framgång och blir därmed en skiss på företagets strategi. Affärsmodellen kan uttryckas på olika sätt och innehåller i normalfallet svar på följande frågor:
Vad vill vi erbjuda kunden? Vem är kunden?
Hur?
Resultat?
Vilket resultat kan vi förvänta oss? Hur ska vi organisera oss för att kunna leverera erbjudandet?
I det lilla företaget blir a ärsmodellen berättelsen om hur man ”tänkt tjäna pengar”, eller ”bidra till samhället” om det gäller socialt företagande. Berättelsen speglar ägarnas värdegrund, och redogör för hur företaget ska lyckas nå sina mål – det vill säga dess strategi.
Strategin växer fram efter hand
Då förändringstakten i samhället är så snabb som i dag anser vissa forskare och praktiker att ledningen ska ta lite lättare på både mål och strategier och i stället koncentrera sig på visionen. Vägen dit, strategin, bör varken huggas i sten eller vara för detaljerad. Dessa forskare och praktiker talar i stället för mer improvisation, det vill säga att organisationen följsamt anpassar sig e er vad situationen kräver och försöker få organisationen att utveckla sin förmåga till snabba omställningar – sin dynamiska förmåga. Genom att pröva olika vägar växer strategin så att säga fram e er hand.
Vem?
Vad?
fördjupning
Det går fort nu
I den digitala världen sprids nya tjänster med en allt högre hastighet.
ChatGPT nådde hisnande 100 miljoner användare på två månader: det har världen aldrig tidigare skådat med någon produkt.
Det går fort nu
ChatGPT
TikTok
Google+
Myspace
2 månader
9 månader
1 år, 2 månader
1 år, 2 månader
2 år, 6 månader
3 år
3 år, 6 månader
3 år, 7 månader
3 år, 8 månader
YouTube
Pinterest Twitter
Word Wide Web
4 år, 1 månad
4 år, 6 månader
5 år, 5 månader
5 år, 11 månader
7 år
7 år, 11 månader
Sammanfattningsvis kännetecknas en bra strategi av att den
• är långsiktig, men öppen för justeringar
• stämmer med visionen och målen
• avspeglar ledningens värderingar och syn på framtidsmöjligheter
• tillvaratar kompetens och resurser samt
• ger konkurrensfördelar, skiljer ut sig.
Nedanstående exempel på strategier visar att vision, mål och strategier ibland växer ihop och har något oklara gränser. Strategier utvecklas även för speciella områden som exempelvis hållbarhet, tillväxt och jämlikhet.
Exempel
Några olika exempel på strategier – och att det kan bli fel
McDonald´s
Valfrihetför Råvaror
Systembolaget
Clas Ohlson
Clas Ohlsons strategi är att förenkla för alla på ett hållbart sätt. Det vill de göra genom att koncentrera sig på fyra områden: ett unikt kunderbjudande, kundservice i världsklass, smart och enkelt och en hållbar vardag.
Riksrevisionen kritiserar Sidas styrning
Riksrevisionen gjorde 2024 en studie av Sidas (Styrelsen för internationellt utvecklingssamarbete) biståndsverksamhet på 56 miljarder kronor per år. Myndigheten konstaterade att Sidas verksamhet styrs av 60 olika strategier och mer än 350 olika mål! Riksrevisionen menade att Sidas styrning trots denna omfattning var svag eller obe ntlig i många delar. Vi gör det goda valet enkelt
Systembolaget har en hållbarhetsstrategi som de beskriver som både bred och djup, med fokus på fyra perspektiv: miljö och klimat, människa, samhälle och a är. De strävar e er att deras sortiment ska tillverkas med minimal påverkan på lu , vatten, mark, naturresurser, ora och fauna. De har också som mål att deras egen verksamhet ska vara fossilfri och med cirkulära öden.
Värdegrund – vad vi står för
När en organisation formar sina visioner, mål och strategier grundar sig era vägval på de värderingar som ledningen har av vad som i vid mening är etiskt rätt, vettigt och rimligt i olika situationer. Det kan exempelvis handla om människosyn, synen på miljö och klimat, på företagens roll i samhället, på rättvisa och ansvar, på medbestämmande och marknadsföring och synen på kunden, patienten eller eleven.
”Omvårdnad bygger på respekt för de mänskliga rättigheterna, inklusive kulturella rättigheter, rätten till liv och egna val, till värdighet och att bli bemött med respekt. Den påverkas inte av faktorer som ålder, hudfärg, kultur, etnicitet, funktionsnedsättning eller sjukdom, kön, sexuell läggning, nationalitet, politik, språk, religiös eller andlig uppfattning, juridisk, ekonomisk eller social ställning.”
SVENSK SJUKSKÖTERSKEFÖRENING (DEL AV VÄRDEGRUND FÖR SJUKSKÖTERSKOR)
”Våra värderingar
W Allt vi gör baseras på vad våra gäster vill ha.
W Nöjda gäster ska vara vår utgångspunkt i alla våra handlingar och beteenden.
W Vi ska agera, tänka och fatta beslut som är till nytta för våra gäster och vi ska arbeta för att skapa en långsiktig relation och ett långsiktigt förtroende hos våra gäster.
W Allt vi gör ska genomsyras av kvalitet.
W Vi ska aldrig vara nöjda och slå oss till ro, utan fokusera på ständig förbättring med en positiv attityd om att alltid göra rätt saker och på rätt sätt.
W Allt vi gör ska präglas av en hög integritet.”
DEL AV MCDONALDS VÄRDEGRUND PUBLICERAD PÅ DERAS HEMSIDA 2025.
Etiskt
Att ha väl underbyggda normer om vad som är rätt och fel, exempelvis att försöka göra gott, att inte skada någon och att vara rättvis.
Intressenter
Alla som på olika sätt påverkar och påverkas av organisationens verksamhet.
På 2000-talet har det växt fram en insikt om att organisationer bör synliggöra sin värdegrund (eller kärnvärden) och aktivt arbeta för att den ska genomsyra hela organisationens verksamhet. Det blir då tydligt för både organisationen och dess intressenter vad organisationen står för och vad den inte kompromissar om. Det kan gälla frågor om hur kollegor behandlar varandra inne i organisationen, och även hur organisationen sköter sina kontakter med omvärlden i form av exempelvis kunder, samhälle och miljö.
Denna värdegrund sätter ramarna för hur de två grundfrågorna ”Vart ska vi?” och ”Hur ska vi komma dit?” besvaras. Därmed påverkar den också hur ledningen formulerar sina visioner, mål och strategier och blir på det sättet en del av styrningen. Denna grund fungerar i bästa fall som en etisk kompass som guidar de anställda i hur de ska bete sig i olika situationer och vilka handlingar som är okej för organisationen och vilka som inte är det. I sämre fall blir värdegrunden bara en samling ord som saknar betydelse, det vill säga tomma fraser som mest är till för att en organisation ska ha en värdegrund och genom den få legitimitet från omvärlden.
Legitimitet
Acceptans, att omgivningen godkänner och accepterar organisationens beteende.
E ersom värdegrunden är en byggsten i det som kallas organisationskultur (företagskultur), kommer begreppet värdegrund att återkomma i nästa kapitel om den ansvarstagande organisationen och även i kapitlet som speci kt behandlar kulturfrågan (kapitel 8).
En sammanfattning i bild:
De fyra grundbegreppen för styrning placerade i en sammanhållen modell där visionen, strategin och målen verkar på olika nivåer, men där alla influeras av värdegrunden. Allt pekar sammantaget framåt/uppåt.
Vis io n Strat eg i Mål önska tänka/planera göra Vär degru nd
Sammanfattning
• Organisationens livscykel kan delas upp i fyra stadier: entreprenörs-, tillväxt-, blomstrings- och mognadsstadiet – följt av nedgång eller förnyelse. Under sin livstid måste en organisation kontinuerligt lösa olika problem som är kopplade till dessa stadier. Om detta misslyckas, stagnerar organisationen.
• En organisation bör ha en vision som anger framtidstankarna. Visionen visar organisationens långsiktiga idealsituation.
• För att kunna styra en organisation behövs mål som kan följas upp för att vid avvikelser korrigera och förbättra sina insatser för högre måluppfyllelse.
• Mål nns i många varianter. Kvantitativa och kvalitativa är en uppdelning. Mål kan också sättas för både hela och delar av organisationen och kan beröra många områden.
• SMART-modellen är en checklista som säkerställer att målen är speci ka, mätbara, accepterade, realistiska och tidsbundna.
• Strategin visar vägen till målen. Den svarar på frågan: Hur ska vi nå våra mål?
• Strategin är långsiktig. Den ska stämma med visionen och målen och vara synkad med omgivningens förändringar.
• I det mindre företaget behandlas frågor om mål och strategier o a när företagaren arbetar fram sin a ärsmodell, som blir en skiss på företagets strategi.
• Värdegrunden är de grundläggande värderingar som formar och sätter ramarna för vad som är rätt och rimligt att göra i organisationens namn. Den är en del av organisationens styrning och ett sätt att visa vem man är och hur man vill framstå som organisation.
1 1 1 1
= gruppuppgift
Beskriv, redogör och förklara
1. Repetera
A. Vilka stadier innehåller organisationens livscykel?
B. Varför behövs mål?
C. Vad skiljer kvantitativa och kvalitativa mål?
D. Vad skiljer en vision och ett mål?
E. Vad står SMART för?
F. Vad är strategins uppgi ?
G. Vad utmärker en strategi?
H. Vad kännetecknar en dynamisk förmåga?
I. Vilka frågor svarar a ärsmodellen på?
J. Vad betyder värdegrund, och vad har den för roll i styrningen?
2. Rätt eller fel?
Fundera på följande påståenden och ange om de är rätt eller fel.
A. En organisations livscykel består av följande steg: start, uppgång, blomstring och mognad som följs av en eventuell nedgång.
B. Förloppen i en organisations livscykel bestäms av ödet.
C. En organisation är ett redskap för att uppnå vissa mål.
D. Vision är en framtida idealbild.
E. Kvalitativa mål kan alltid mätas i kronor och antal.
F. Strategi anger hur en organisation ska nå sina mål.
G. En a ärsmodell kan liknas vid ett företags strategi.
H. Värdegrund bygger på ledningens inställning till vad som är etiskt rätt.
3. Instuderingsfrågor på kapitlet
A. Är företagets livscykel något förutbestämt som alltid gäller? Varför/varför inte?
B. Har privata företag, o entlig sektor och andra organisationer något gemensamt? I sådana fall: Vad då?
C. Är kriser och utmaningar något en organisation helt kan undvika?
D. Hur skiljer sig kvantitativa mål från kvalitativa?
E. Varför kan det vara lättare att sätta kvantitativa mål i företag än i skola, vård och omsorg?
F. Hur förhåller sig visionen och strategin till varandra?
G. Hur kan värdegrunden vara en del av styrningen?
4. Vad betyder begreppen?
Förklara vad följande centrala begrepp betyder:
A. A ärsmodell
B. Intressenter
C. Organisera
D. Resurser
E. Subjektiv
F. Värdegrund
5. Organisationens livscykel – ett verktyg för att ligga steget före?
G. Direktiv
Organisationens livscykel används bland annat som ett verktyg för att förutse olika utmaningar, kriser och fällor.
A. Rita upp livscykelkurvan och lägg in de olika stadierna i kurvan.
B. Var be nner sig följande organisationer på kurvan? Placera in dem.
· McDonald´s
· TikTok
· H&M
· RUSTA
· LEGO
· SR (Sveriges Radio)
· Liljeholmens (stearinljus)
· Volvo Cars
C. Vilka utmaningar tror du att de ovanstående företagen står inför?
D. Är kriser och utmaningar enbart något negativt för organisationer? Förklara.
Uppgifter
Bildförteckning
Omslag illustrationer: metamorworks, hero mujahid/ Shutterstock
Illustrationer inlaga: Anna Hild Design sid 24, 25, 28, 53, 55
Jonny Hallberg, övriga
Foton:
8 Lars ulin/Johnér
10 Hervin D/Shutterstock.com
11 Zigmar Stein/Shutterstock.com
11 Primakov/Shutterstock.com
12 T. Schneider/Shutterstock.com
13 8th.creator/Shutterstock.com
18 Hans Berggren/Johnér
20 Systembolaget
23 Plattform/Johnér
26 Malin Hoelstad/SvD/TT
35 Stefan Jerrevång/AB/TT
38 Henrik Montgomery/TT
41 Johan Nilsson/TT
45 Fredrik Sandberg/TT
49 Asket
52 Fredrik Sandberg/TT
66 Elliot Elliot/Johnér
69 Mary Evans Picture/TT
72 SZ Photo/TT
81 Plattform/Johnér
96 TeamDAF/iStock/Getty Images
118 Maskot/Johnér
124 Adam Ihse/TT
126 Pontus Orre/AB/TT
128 Julien de Rosa/AFP/TT
129 J.David Ake/AP/TT
132 Jonas Ekströmer/TT
139 Alex Photo Stock/Shutterstock.com
150 enviromantic/iStock/Getty Images
154 Tito di Santi, Palazzo Vecchio. Electa/TT
157 Jonas Ekströmer/TT
160 Mike Egerton/Pa Photos/TT
163 Kremlin Press O ce/Anadolu/TT
165 Steph Chambers/Getty Images
168 Christine Olsson/TT
171 Maskot/TT
172 Mattias de Frumerie/DI/TT
194 Scandinav/Johnér
199 Jan Töve/Johnér
205 Plattform/Johnér
207 Sara Wisnes/Johnér
220 Maskot/Johnér
222 (1) Erik G Svensson/TT
222 (2) Bengt Oberger/Wikipedia CC BY-SA 3.0
223 Erik G Svensson/TT
225 Jeppe Gustafsson/TT
227 Plattform/Johnér
229 Javier Borrego Ramos/Zuma Press/TT
231 Anton Gvozdikov/Shutterstock.com
235 Leon Neal/Getty Images
237 Stellan Skarsgård, Emilys Watson, Jared Harris. Liam Daniel/HBO/Everett Collection/TT
249 inkstock
252 Maskot/Johnér
254 John Walton/Ps Photos/TT
256 AP/TT
260, 263 Maskot/Johnér
268 Patrik C Österberg/TT
290 Plainpicture/Johnér
292 Daniel Milchev/ e Image Bank/Getty Images
296 Maskot/Johnér
300 Mickan Palmqvist/DN/TT
303 Lars Pehrson/SvD/TT
Övriga foton: Shutterstock.com
ISBN 978-91-47-15597-2
© 2025 Nils Nilsson, Jan-Olof Andersson och Liber AB.
Text- och datautvinning ej tillåten.
Förläggare: Patrik Riddersporre
Projektledare: Theres Lagerlöf
Textredaktör: Cecilia Lindvall
Bildredaktör: Marie Olsson
Formgivning: Anna Hild Design
Omslag: Anna Hild Design
Produktionsspecialist: Helene Ågren
Första upplagan 1
Repro: Exakta Print AB, Malmö
Tryck: Livonia Print, Lettland 2025
Kopieringsförbud
Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.
Intrång i upphovsrättshavarens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra stra (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.
Liber AB, 113 98 Stockholm
www.liber.se/kundservice
www.liber.se
Ledarskap och organisation Nivå 1
Ledarskap och organisation nivå 1 Fakta och uppgifter är ett läromedel anpassat och utvecklat för Gy25. Läromedlet tränar läsaren i att analysera och förstå olika typer av organisationer och ledarskap, samt tackla de utmaningar som uppstår när man organiserar och leder i en värld i ständig förändring. På vägen ger den en större tillit till den egna förmågan att leda och utveckla. För att förklara abstrakta begrepp och skeenden används tillsammans med texten rikligt med exempel och illustrationer. Läromedlet håller en pedagogisk ton och en röd tråd genom tio kapitel, som fångar upp och skriver fram tio förändringstendenser i 2000-talets organisationer och ledarskap.
Ledarskap och organisation innehåller följande kapitel:
1. Introduktion: Ledarskap och organisation i en värld i ständig rörelse
2. Den ansvarstagande organisationen
3. Organisationsskolor – två idealtyper
4. Olika organisationsmodeller möter olika situationer
5. Dagens och framtidens organisationsmodeller
6. Ledarskap i en dynamisk värld
7. Konflikthantering och kommunikation
8. Organisationens kultur – alla vet att den finns, men ingen har sett den 9. Gruppen och teamet
10. Motivation – drivkraften bakom vårt engagemang
Läromedlet, som är en kombinerad fakta- och uppgiftsbok, finns i både tryckt och digitalt format. Serien kompletteras av en lärarhandledning.
Om författarna
Nils Nilsson är doktor i företagsekonomi. Han är dessutom utbildad gymnasielärare och har ett långt förflutet som verksam i både näringsliv och samhälle.
Jan-Olof Andersson är utbildad gymnasielärare och en erfaren läromedelsförfattare.
Jan-Olof har bland annat skrivit nya E4000 Företagsekonomi.