9789127822498

flexibelt, oförutsägbart och flödar över av information.

Det ställer höga krav på att chefer har rätt uppsättning psykologiska färdigheter för att hantera denna nya verklighet.

Helikopterfaktorn innehåller forskningsbaserade psykologiska lifehacks som chefer snabbt och enkelt kan omsätta i sin egen arbetsvardag och testa i verkligheten.

Björn Hedensjö är utbildad journalist och arbetade länge som chef i små och stora organisationer i digitalområdet innan han sadlade om till psykolog.

Helikopterfaktorn innehåller alla de psykologiska tips och verktyg han själv önskat att han hade haft koll på under sina år som chef.

Han har tidigare skrivit om sömn i En perfekt natt och är medförfattare till Tid att leva, en bok om stress och stresshantering.

omslag: john eyre omslagsbild: alamy

Det kan handla om konkreta verktyg för att ta kontroll över koncentration och uppmärksamhet, undvika tankefällor, att kommunicera för att övertyga andra, att lyckas i svåra förhandlingar, att skapa högpresterande team och att över tid öka och behålla makt och inflytande.

Helikopterfaktorn handlar om att träna upp sin självkännedom, få syn på sina tankeprocesser och ta kontroll över sitt beslutsfattande.

BJÖRN HEDENSJÖ HELIKOPTERFAKTORN

foto privat

Det nya arbetslivet — mitt i en digital revolution — är

BJÖRN HEDENSJÖ

R E F T A P K O T K O I L R E N H En överlevnadsguide för chefer i digitalåldern

Makt och inflytande är att påverka andras beteende. Att förstå varför människor gör som de gör är i sin tur centralt för den som vill påverka. Följande enkla tankeregel kan du ta med dig om du vill ha samma analytiska synsätt som en psykolog: alla beteenden fyller en funktion för den som utför dem.

Kanske låter detta självklart för dig, kanske inte – för mig var det i alla fall en insikt som hjälpte mig att se mönster som tidigare varit helt osynliga. Mycket av mänskligt agerande avfärdar vi till vardags som något som ”bara händer” utan särskild anledning, ett beteende kan verka helt irrationellt och ologiskt. ”Varför gör hon så där gång på gång, när det bara är skadligt för henne. Det är helt obegripligt” kanske vi säger.

Men i vetenskaplig psykologi anser vi aldrig att beteenden är obegripliga, utan de fyller en funktion för personen som utför dem.

ISBN 978-91-27-82249-8

9 789127 822498

N&K_Hedensjö_omslag_final.indd Alla sidor

2019-02-20 13:48

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 4

MB

2019-02-14 09:36

INNEHÅLL

1. Helikopterfaktorn – en överlevnadsguide för chefer i digitalåldern ............................................................. 11 Vilka är boken till för?.......................................................13 Hur du kan använda boken ...............................................15 2. Helikopterfaktorn: Nyckeln till din hemliga hjärna (och ett bättre beslutsfattande) ................................. 17 PRINCIP 1: Du är en grottmänniska i moderna kläder .............20 PRINCIP 2: Det mesta du gör sker på autopilot .......................22 PRINCIP 3: Träna upp din uppmärksamhetsmuskel ................23 Några konkreta fördelar med att träna medveten närvaro.........................................................................24 Så tränar du uppmärksamhetsmuskeln .........................24 PRINCIP 4: Sätt namn på dina känslor....................................27 PRINCIP 5: Dina tankar är bara tankar ...................................32 PRINCIP 6: Acceptansmuskeln kan tränas upp .......................36 Vanliga tankar och frågor om acceptans ........................37 PRINCIP 7: Hjärnan lurar dig till hårda självbedömningar ......39

5

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 5

2019-02-14 09:36

PRINCIP 8: Hjärnans genvägar gör oss till sämre beslutsfattare ...............................................................43 PRINCIP 9: Bryt mot dina egna regler ....................................48 PRINCIP 10: Folk bryr sig mindre än du tror ...........................49 PRINCIP 11: Förändring går utifrån och in ..............................52 3. Vanor för hållbart högpresterande ............................55 PRINCIP 12: Navigera i en kompassriktning, inte efter punkter på kartan .................................................57 PRINCIP 13: Fastna inte i ditt eget huvud ................................ 61 Definiera ditt problem ..................................................62 Brainstorming för att ta fram lösningar .........................62 Värdera lösningarna .....................................................63 Planera in lösningen .....................................................63 PRINCIP 14: Om du är rädd för något – gå närmare ................64 PRINCIP 15: Framtiden är osäker – deal with it .......................68 PRINCIP 16: Se upp för metakognitiva fallgropar – faran med att älska oro och grubbel ....................................... 74 PRINCIP 17: Avlasta arbetsminnet ...........................................75 PRINCIP 18: Ta sömn och motion på allvar ..............................79 PRINCIP 19: Timing är (nästan) allt ........................................82 PRINCIP 20: Ta tag i dina uppskjutandebeteenden .................85 ABC-listan ....................................................................86 Distraktionslistan .........................................................86 PRINCIP 21: Tänk ”mer eller mindre” – inte ”på eller av”.........87

6

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 6

2019-02-14 09:36

PRINCIP 22: Låt andras omdömen komplettera ditt helikopterperspektiv .....................................................88 PRINCIP 23: Gör mer – men mer av rätt saker .........................92 PRINCIP 24: Vägra meningslösa möten ...................................95 4. Verktyg för daglig påverkan .......................................99 PRINCIP 25: Vi styrs av konsekvenser ................................... 100 Aktiverare (något som föregår ett beteende) ............... 102 Beteende..................................................................... 102 Konsekvens................................................................. 102 PRINCIP 26: Alla beteenden fyller en funktion ...................... 103 A (Aktiverare)............................................................. 105 B (Beteende)............................................................... 105 C (Konsekvens)........................................................... 105 DE (Distal Effekt)........................................................ 106 PRINCIP 27: Alla vill bli sedda som individer ........................ 107 PRINCIP 28: Utan uppföljning kommer inget att hända ........ 109 PRINCIP 29: Positiv förstärkning är det mest kraftfulla förändringsverktyget .................................................. 112 Checklista för feedback ............................................... 115 PRINCIP 30: Ingen sko passar alla – men se upp för farliga etiketter ...................................................................... 117 5. Effektiv kommunikation och goda relationer..........123 PRINCIP 31: Ingen kan läsa tankar – var tydlig och följ upp .......................................................................124 PRINCIP 32: Utgå från dig själv i kommunikationen ............. 127

7

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 7

2019-02-14 09:36

PRINCIP 33: Träna upp din charm (ja, det går) .....................129 PRINCIP 34: Att visa självrespekt är en vinnande kommunikativ strategi ................................................ 131 PRINCIP 35: Fråga mer – påstå mindre .................................134 PRINCIP 36: Konsten att säga nej ..........................................138 PRINCIP 37: Det ska vara svårt ............................................. 140 PRINCIP 38: Kyl ner destruktiva situationer med rätt signaler ................................................................ 141 PRINCIP 39: Stå upp för dig själv – allt du gör kommunicerar ............................................................ 144 PRINCIP 40: Vi är hårdkodade för storytelling. Berätta din – och er – historia.................................................. 149 6. Konsten att övertyga .................................................153 PRINCIP 41: Klia andras rygg så kliar de din..........................154 PRINCIP 42: Överdriv – men med måtta ...............................156 PRINCIP 43: Be om en tjänst – få en kompis .......................... 157 PRINCIP 44: Skapa självuppfyllande profetior....................... 161 PRINCIP 45: Beteende är vår viktigaste källa till information om vilka vi är ........................................... 163 PRINCIP 46: Förse den du vill övertyga med sociala bevis ..... 164 PRINCIP 47: Kamma dig och var trevlig................................. 166 PRINCIP 48: Auktoritetssignaler triggar hjärnans lydnadsprogram.......................................................... 171 7. Skapa högpresterande team ..................................... 175 PRINCIP 49: Instruktion är inte motivation ........................... 177

8

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 8

2019-02-14 09:36

PRINCIP 50: Sätt tidiga och gemensamma normer ............... 178 PRINCIP 51: Sätt smarta och tydliga mål ............................... 182 PRINCIP 52: Se upp för kopior, välkomna rebeller.................184 PRINCIP 53: Släpp teamen fria ............................................. 188 PRINCIP 54: Vädja till tävlingsinstinkten – på rätt sätt .......... 190 PRINCIP 55: Skapa psykologisk trygghet och släpp in andra i beslutsfattandet .............................................. 192 PRINCIP 56: Sök smärtsam ärlighet, älska misstag och bråka om rätt saker ..................................................... 195 8. Att tackla rövhattar – de därute, de inom dig .......... 197 PRINCIP 57: Sluta idolisera rövhattar ................................... 199 PRINCIP 58: Identifiera rövhattar .........................................200 PRINCIP 59: Inget sitter i väggarna – visa att övertramp får konsekvenser .........................................................203 PRINCIP 60: Var uppmärksam på subtila övertramp – och ta tag i dem direkt.................................................205 PRINCIP 61: Makt utövas i alla relationer ..............................206 PRINCIP 62: Inflytande är inget du tar – det är något du får ......................................................208 PRINCIP 63: Makt gör oss till sämre versioner av oss själva ..... 210 PRINCIP 64: Antisociala beteenden gör att vi förlorar inflytande ................................................................... 212 PRINCIP 65: Var medveten om din egen makt, rikta fokus på andra, öva på respekt och utöva tacksamhet ........... 214 PRINCIP 66: Om du måste vara en rövhatt – var en konsekvent rövhatt ..................................................... 216

9

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 9

2019-02-14 09:36

9. Psykologiska strategier som gör dig till en bättre förhandlare ............................................................... 219 PRINCIP 67: Lär dig att stå ut med dålig stämning – se förhandlingar som en möjlighet ..............................220 PRINCIP 68: Om det ska läggas bud – lägg det första ............222 PRINCIP 69: Ta kontroll över inramningen............................223 PRINCIP 70: Fastna inte i positionskrig – ändra spelets regler ..............................................................224 PRINCIP 71: Håll isär människorna och problemet ................227 PRINCIP 72: Underlätta för motparten att backa från sin position .................................................................230 PRINCIP 73: Förhandla med huvudet fullt av möjliga utfall ..............................................................232 PRINCIP 74: Undvik desperata ultimatum – och ge upp fåfängan ..........................................................234 PRINCIP 75: Håll fast vid att utfallet ska kunna mätas objektivt ...........................................................235 PRINCIP 76: Var den bäst förberedda personen i rummet ......236 Att ta plats bakom spakarna ........................................239 Tack ............................................................................... 241 Referenser .....................................................................243

10

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 10

2019-02-14 09:36

1. HELIKOPTERFAKTORN – EN ÖVERLEVNADSGUIDE FÖR CHEFER I DIGITALÅLDERN Tänk dig att du allra första dagen på jobbet får gå in och presentera dig för en stor grupp nya arbetskamrater. Du tränger dig in i ett varmt och smockfullt konferensrum. Vid detta första möte ska du berätta för dem att du inte bara ska ersätta den nuvarande, mycket populära, chefen. Du ska också informera dina nya arbetskamrater om att en hårdhänt digitalisering väntar. Och just det, att personalstyrkan ska minska med en fjärdedel – de första uppsägningarna i företagets mer än sekellånga historia.

Exakt så fick jag göra i ett chefsjobb jag tog för en del år sedan. Särskilt gammal och erfaren var jag inte heller. Eftersom jag inte är psykopat tyckte jag inte att det här var en särskilt rolig upplevelse. Självklart hade övriga församlade också gärna sluppit detta. Jag avslutade mötet, som aldrig verkade ta slut, med ett nervöst och illa genomtänkt: ”Men vi ska säkert trivas ihop ändå.”

Nu råkar jag veta att de duktiga personer som gick i det här sparpaketet lyckades utmärkt på annat håll, så med det i åtanke var slutet hyfsat lyckligt. Men för min del var mötet starten på en stormig och utmattande chefsperiod.

När jag efter ett par år i rollen tog föräldraledigt var det

11

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 11

2019-02-14 09:36

som att spottas ut ur en torktumlare. Några månader senare kom insikten att jag inte var särskilt sugen på att komma tillbaka till jobbet. Jag ville göra något helt nytt – bli psykolog.

Ett viktigt skäl, som jag då inte riktigt hade lyckats formulera för mig själv, var ett nytt och starkt intresse för ledarskapspsykologi. Jag visste att jag hade gjort en hel del rätt under mina chefsår, men också en hel del fel. Jag ville förstå vad och varför.

Finns det psykologiska tekniker för att faktiskt få med sig folk i förändringsarbete? Hur blir jag bättre på att tackla den stress som kommer med chefsrollen? Hur desarmerar jag som chef konflikter mellan medarbetarna? Vilka är de bästa knepen för att höja min egen och andras motivation? Hur ser jag till att saker och ting faktiskt blir gjorda? Hur gör jag så att folk lyssnar? Hur bemöter jag bäst en gråtande medarbetare i kris? Hur tacklar jag som chef ren aggression från kollegor?

Det var den sortens frågor som hopat sig på jobbet, och som jag hade med mig när min psykologutbildning på Karolinska Institutet startade. Till min glädje visade det sig med åren att frågorna kunde besvaras. Och med all ny psykologisk kunskap kom också förståelsen om att jag kunde ha varit en mycket bättre chef, om jag bara hade vetat lite mer om hur man är det.

En del insikter var av den typen att jag faktiskt skulle ha gjort precis tvärtom i vissa situationer om jag fått chansen igen. I andra fall förstod jag plötsligt varför vissa saker jag gjort fungerat bra. I en kaotisk situation navigerade jag som chef med magkänsla. Det räckte ibland, men ofta hade det behövts mer – konkret och forskningsbaserad kunskap om ledarskapets psykologi.

I boken har jag ett särskilt fokus på de färdigheter som krävs

12

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 12

2019-02-14 09:36

av chefer i digitalåldern. Jag tillbringade två terminer 2016 och 2017 vid Harvard i USA. Där hade jag förmånen att träffa flera världsledande forskare, bland dem Ethan Bernstein vid Harvard Business School. Den forskning han presenterade för mig var ögonöppnande och stämde samtidigt väl in med mina egna erfarenheter. Med uppluckrade gränser mellan jobb och fritid, globalisering, ständig uppkoppling och enormt informationsintensiva arbetsmiljöer behöver du som ledare idag ha en uppsättning ”hacks” och förmågor som du tidigare klarat dig helt okej utan. Både för att prestera på topp och för att må bra på jobbet. Särskilt metakognitiva kompetenser – att ha koll på dina egna tankeprocesser och kontrollera din uppmärksamhet – är en superkraft i det nya arbetslivet. Just denna superkraft är en central del av det jag i boken kallar ”helikopterfaktorn”. Mer om detta snart.

Vilka är boken till för?

Ledarskapslitteratur skrivs inte sällan av lyckade företagare som delar med sig av sina framgångsrecept. Problemet med den sortens böcker är att det som fungerat för en person i ett visst sammanhang eller i en viss kultur absolut inte behöver göra det för andra. Att farbror Robert har rökt två paket cigaretter om dagen i 60 år utan att bli sjuk betyder inte att det är riskfritt att vara storrökare – det betyder bara att det fungerat för farbror Robert, med just hans unika förutsättningar.

Det skulle faktiskt vara direkt oklokt att göra farbror Roberts livsstil till norm.

Detsamma gäller på ledarskapsområdet. Om en impulsiv rövhatt med kraftiga humörsvängningar lyckas skapa ett av världens mest framgångsrika teknikföretag så sker det trots

13

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 13

2019-02-14 09:36

raseriutbrotten, inte tack vare dem. Min poäng är att vi ska vara försiktiga med att dra långtgående slutsatser utifrån enskilda, karismatiska personers framgångshistorier.

En annan kategori av böcker riktade till ledare skrivs av äventyrare och bergsklättrare som applicerar sina erfarenheter från polarexpeditionerna på chefsrollen. Visst kan det vara underhållande, men på det stora hela handlar det mer om inspiration – vad nu det är – än om användbar kunskap i chefens vardag.

Sedan finns det också torra, akademiska böcker om ledarskapspsykologi. Där finns visserligen hård kunskap, men avståndet till chefens vardag kan vara långt. En orsak är att forskarna själva sällan ägnat sig åt ledarskap och personal, och har därför svårt att sätta sig in i vad som upptar chefernas tankar och verklighet.

Utgångspunkten för den här boken har varit att skriva något som för mig, under chefsåren, hade fungerat som en instruktionsbok för effektiva psykologiska strategier. En bok som hade gjort mig bättre på mitt jobb, och bättre rustad för ett krävande chefskap i digitalåldern. Jag har skänkt en extra tanke till grundarna av alla de nya, snabbväxande teknikbolag där en genialisk ingenjör med en bra produktidé plötsligt står med 25–30 anställda utan en susning om hur man hanterar människor.

Men det är inte bara en bok för nya chefer. Det finns gott om chefer som går runt i decennier utan att vara säkra på varför en del saker i deras ledarskap går bra, och varför annat aldrig verkar fungera. Även dessa har mycket att vinna på kunskap om ledarskapets psykologi. Det är kort sagt en bok som alla i ledarskapsroller har nytta av.

14

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 14

2019-02-14 09:36

Hur du kan använda boken Jag har identifierat de områden inom psykologisk forskning som är viktigast i chefens vardag, och dessa områden tillägnas ett kapitel var. Självklart går det inte att få med alla aspekter av ledarskapets psykologi, men baserat på mina egna erfarenheter från chefsgolvet, och möten med andra chefer, har jag gjort ett urval av det jag uppfattar som viktigast för de flesta. Det rymmer ämnen som makt och inflytande, effektiv kommunikation, beslutsfattande, förhandlingsstrategi och hur man bygger framgångsrika team.

Vart och ett av dessa ämnen skulle man kunna fördjupa sig i hur mycket som helst, men väl medveten om hur en genomsnittlig chefskalender ser ut har jag valt ett annat spår. I varje kapitel listar jag ett antal psykologiska principer som chefen kan vinna massor på att bemästra. Bakom varje princip finns forskning, och för den som vill läsa mer finns i slutet på varje kapitel referenser och tips på fördjupningsläsning. Men var och en av dessa principer går i det här formatet att tillgodogöra sig på några minuter, och jag ger också konkreta tips på hur den nya kunskapen kan användas i din organisation. ”Learning by doing” är som du kommer att se i sig en viktig psykologisk princip för att saker ska hända både i huvudet och ute i verkligheten.

Med värme, från en chef till en annan – nu sätter vi i gång.

Björn Hedensjö, Stockholm/Cambridge, Massachusetts 2016–2019

15

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 15

2019-02-14 09:36

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 16

MB

2019-02-14 09:36

2. HELIKOPTERFAKTORN: NYCKELN TILL DIN HEMLIGA HJÄRNA (OCH ETT BÄTTRE BESLUTSFATTANDE) Visste du att du pillat på din smartphone 2 617 gånger idag? Eller det kanske inte just du har gjort. Men det var faktiskt snittet per användare när ett analysföretag undersökte hur ett hundratal vanliga användare hanterade sin mobil under en dag. Och de lite tyngre smartphoneanvändarna hamnade betydligt högre – de 10 procenten i topp petade på sina smartphones i snitt 5 400 gånger per dag. I undersökningen var det genomsnittliga antalet sessioner, alltså då användaren låser upp sin mobil för att göra något på den, 76 per dag. Detta stämmer väl överens med data från Apple, där siffran var 80 sessioner per användare och dag.

Jag vill inte moralisera över mobilanvändning här (jag är själv en rätt entusiastisk brukare). Min poäng är en annan, nämligen att de allra flesta av oss inte har den blekaste aning om att vi använder mobilen så här mycket. När jag är ute och föreläser och ber publiken gissa hur många gånger de tar på sin mobil under en dag brukar de mest drastiska svaren, på sin höjd, handla om ett par hundra gånger. Alltså långt, långt under snittet. Jag brukar använda just mobilanvändning för att det är ett beteende som så tydligt visar på skillnaden mellan vad vi tror att vi gör på dagarna och vad vi faktiskt gör. Det

17

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 17

2019-02-14 09:36

beror på att vanor – vilket är precis det vi ägnar oss åt när vi pillar på mobilerna – definitionsmässigt är automatiska. De är alltså inte följden av medvetna beslut. Från ett kognitionspsykologiskt perspektiv är vanor helt enkelt automatiska beteenden som triggas i vissa situationer.

Att vi i våra dagliga liv agerar både omedvetet och medvetet är inget nytt. Charles Darwin, evolutionslärans upphovsman, reflekterade tidigt kring detta med kroppens automatiska respons. Han konstaterade fascinerat hur han ryggade tillbaka från en orm i ett terrarium fastän han hade bestämt sig för att stå stilla framför den. Psykoanalysens grand old man, den österrikiske läkaren Sigmund Freud, byggde sin teori på förekomsten av det han kallade det undermedvetna. Det var en plats i sinnet, oåtkomlig för medvetet tänkande, där vi enligt Freud stuvade undan tankar, minnen och impulser – exempelvis sexuella sådana – som var alltför frånstötande eller oacceptabla för oss (det ska tilläggas här att det inte finns något vetenskapligt stöd för just Freuds modell).

Tack vare decennier av enveten forskning vet vi idag mer om hur våra omedvetna processer ser ut. En pionjär på det här området är den amerikanske psykologen Daniel Kahneman, som 2002 fick Nobelpriset i ekonomi. Han skilde i en förenklad modell mellan två olika sätt som vi människor tar in och processar information: det omedvetna, automatiska och omedelbara ”system 1” och det medvetna och mer reflekterande ”system 2”. Ett exempel på när du främst använder system 1 är när du som van bilist kör en bilväg som du kan utan och innan. Detta kräver väldigt lite medveten hjärnkraft och du har då alla möjligheter att fundera över den där gräsliga presentationen som du måste bli klar med under kvällen, eller något annat som inte alls har med bilkörningen att göra.

18

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 18

2019-02-14 09:36

Om du däremot är en ovan bilist och ska navigera till en viss adress i storstadstrafik måste system 2 aktiveras, och då finns det inte mycket utrymme kvar för annat.

Det kanske mest fascinerande och illustrativa exemplet på hjärnans två parallella system som jag känner till är fenomenet som kallas kognitiv blindhet (eller blind sight på engelska). Patienter med en skada i hjärnans syncentrum, i occipitalloben i bakhuvudet, kan uppfatta sig själva som helt blinda. Men faktum är att de bara är blinda i ett av hjärnans parallella spår: det medvetna. Det omedvetna spåret, eller system 1-spåret om du så vill, funkar fortfarande alldeles utmärkt. Det betyder att ljus går in i ögat och visuella intryck in i hjärnan – de blir bara aldrig medvetna intryck. Patienter med kognitiv blindhet har i experiment reagerat med rädsla då någon håller upp en orm framför dem, eftersom synintrycket av ormen når hjärnans ”hotcentrum” amygdala. De är dock helt omedvetna om varför de blir rädda. Andra patienter har visat sig fullt kapabla att navigera runt hinder utlagda i sjukhuskorridoren, återigen utan att vara medvetna om att eller hur de gör det.

Detta med hjärnans parallella spår; å ena sidan medvetet beteende och å den andra automatiserat omedvetet beteende, är ett centralt tema i detta kapitel. I de principer jag går igenom får du stegvisa insikter och övningar för att utveckla de färdigheter som jag här gett samlingsnamnet ”helikopterfaktorn”. Mer tekniska benämningar på samma sak är metakognitiv kompetens och emotionsregleringsfärdigheter. I mer vardagligt tal skulle vi kanske säga självkännedom och impulskontroll. Liknelsen med en helikopter använder jag för att en skicklig pilot kan lära sig att navigera med en exakthet som ger perfekt överblick, på samma sätt som rätt psykologis-

19

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 19

2019-02-14 09:36

ka färdigheter hjälper dig att få syn på vad som pågår inom dig och runt omkring dig, och hur det hänger ihop. Syftet är hur som helst främst att du ska bli en bättre beslutsfattare och därmed en bättre ledare, både när det handlar om dig själv (så kallat självledarskap) och andra (”vanligt” ledarskap).

Detta kapitel är bokens kärna. De kunskaper du får här kan du ta med dig in i bokens övriga kapitel. När du tagit plats i helikoptern och lärt dig att flyga ordentligt förbättras dina möjligheter att exempelvis använda de kommunikations- eller förhandlingsfärdigheter jag går igenom senare i boken. Nu kör vi.

PRINCIP 1:

Du är en grottmänniska i moderna kläder För ungefär 200 000 år sedan separerades vår underart av människa, Homo sapiens, ur mänsklighetens släktträd. Väldigt mycket har som bekant hänt med världen sedan dess.

Fenomen som internet, Mars-expeditioner och online-dating hade varit svåra att förklara för en släkting som levde för, säg, 100 000 år sedan.

Men även om världen runt omkring oss förändrats enormt, och vi i digitalåldern dessutom befinner oss i ett kraftigt accelererat skede av förändringar, så är vi biologiskt sett likadana som våra förfäder för tiotusentals år sedan.

Vi är med andra ord inte annat än grottmänniskor i moderna kläder. Detta är en viktig första insikt när det handlar om att uppnå de färdigheter som jag skriver om i det här kapitlet.

Förklaringsvärdet i detta evolutionspsykologiska faktum är ofta stort när man tittar på varför vi känner, tänker och agerar som vi gör.

20

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 20

2019-02-14 09:36

Låt mig göra det konkret med ett exempel – stressreaktionen.

Evolutionen utvecklade en stressreaktion hos våra förfäder för att den ökade deras överlevnadschanser i den miljö där vi utvecklats som art. Stress är helt enkelt hjärnans och kroppens sätt att fördela resurser dit de bäst behövs. Säg att en avlägsen förfader träffade ett lejon på savannen. Det här farliga djuret triggade då en stressreaktion hos människan, som gjorde hen bättre rustad att möta hotet. I en sådan situation ökar blodflödet till stora muskelgrupper, något som förbättrar chansen att ta striden eller fly. En cocktail av hormoner som adrenalin, noradrenalin och kortisol frisätts så att vi ska vara i skärpt beredskap på omedelbara hot – vi är alltså inte alltid så eftertänksamma och resonerande i de situationerna.

Akuta (kortvariga) stressreaktioner aktiverar också immunförsvaret, medan sömnbehov och smärtkänslighet sänks. Allt för att maximera överlevnadschansen i situationen. Det kallas också kamp- eller flyktreaktion.

Stressreaktionen är oss alltså på många sätt till nytta. Men ett problem idag är att vi lever liv som ser väldigt annorlunda ut än de gjorde för våra förfäder. Vi översköljs av information, jämför oss med andra i sociala medier och är duktiga på att trigga stressreaktioner med våra egna tankar. Många av oss har också dagar fyllda från morgon till kväll med energikrävande aktiviteter.

Sammanfattningsvis kan man säga att den kortvariga stressreaktionen är kroppens sätt att möta tillfälligt ökade krav. I vår vardag kan dessa krav handla om en dragning inför styrelsen som vi är nervösa inför, snarare än ett möte med en sabeltandad tiger. Det så kallade sympatiska nervsystemet, som aktiveras i en stressreaktion, kan inte skilja på olika typer av upplevda hot. Den kortvariga, hälsosamma stressen riske-

21

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 21

2019-02-14 09:36

rar då att övergå i en långvarig eller kronisk stress som inte är bra för hälsan.

Vi lever alltså med en uråldrig, biologisk reaktion som inte alltid är så välmatchad med det moderna samhället. Det är något som inte bara förklarar en stor del av den psykiska ohälsan i samhället idag, utan också varför vi ofta tar så dåliga beslut. Den insikten är ett bra första steg på vägen mot självkännedom och bättre beslutsfattande.

PRINCIP 2:

Det mesta du gör sker på autopilot Hjärnan hos en vuxen person väger inte mer än cirka 1,5 kilo, men den står för en häpnadsväckande stor del av vår totala energikonsumtion, närmare 20 procent. Samtidigt som hjärnan är en riktig bränsleslukare är den också försedd med en rad filtrerings- och energisparfunktioner. Dessa hjälper oss att navigera i en enormt komplicerad omvärld där vi hela tiden bombarderas med massor av intryck.

En sådan sak är hjärnans autopilot. Mer än hälften av det du gör en vanlig dag sker automatiskt. Vi ska vara tacksamma att vi har en hjärna som är konstruerad för att klara av en massa saker utan vår medvetna inblandning. Det skulle kosta massor av energi om varje promenad till jobbet eller kaffekopp du dricker krävde din fulla uppmärksamhet.

Ett mer vardagligt ord för det vi gör på autopilot är helt enkelt vanor. Medan vi automatiskt laddar kaffebryggaren efter att vi stigit upp på morgonen – en vana – är hjärnan helt fri att ägna sig åt annat, som att tänka på hur du ska inleda den presentation du ska hålla för en kund senare samma dag.

22

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 22

2019-02-14 09:36

Vanor, eller autopiloten, kan alltså vara både vår vän och vår fiende. En första viktig insikt är hur ofta vi faktiskt har autopiloten påslagen – hur mycket vi ägnar oss åt utan att ha en aning om det – och hur kraftfull den kan vara. I det här kapitlet kommer du att få stifta bekantskap med en rad tekniker för att återta kontrollen över ditt agerande.

PRINCIP 3:

Träna upp din uppmärksamhetsmuskel Kanske hör du till dem som associerar ord som mindfulness eller ”medveten närvaro” med grönt te, tibetanska klockor och allmänt flum. Om det får dig att känna ett motstånd kanske det kan vara lättare att köpa konceptet ”uppmärksamhetsträning”, för i mitt psykologperspektiv är det nämligen precis vad det handlar om.

Medveten närvaro innebär helt enkelt att vara avsiktligt uppmärksam på nuet. Ofta är vår uppmärksamhet någon helt annanstans. Kanske i tankar om vad vi borde sagt eller gjort i en tidigare situation, eller i tankar om vad vi ska göra vid en tidpunkt i framtiden. Vår mänskliga förmåga att tänka framåt och planera är förstås ofta en stor tillgång. Men poängen med att stärka uppmärksamhetsmuskeln är att vi ska bli bättre på att kunna välja var vi vill placera vår uppmärksamhet.

23

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 23

2019-02-14 09:36

Några konkreta fördelar med att träna medveten närvaro • Det ger dig ökad självkännedom. Med en väl utvecklad uppmärksamhetsmuskel får du tydligare syn på vad som pågår i ditt huvud, i din omvärld och hur detta hänger ihop. Över tid får du till exempel en tydligare uppfattning om vilka tankar och känslor som vissa beteenden hos andra triggar hos dig.

• Det ökar dina möjligheter att välja hur du ska agera i en given situation. Med en stark uppmärksamhetsmuskel minskar risken att du agerar känslostyrt. Du får en distans till tankar och känslor, något som gör dig friare att faktiskt bestämma hur du ska agera i en situation – istället för att kidnappas av impulser.

• Det ökar din förmåga att koncentrera dig och att inte dras iväg av distraktioner, det vill säga att välja var du ska placera din uppmärksamhet. Det är en viktig färdighet, inte minst på jobbet i vår digitaliserade tidsålder. Vi översköljs hela tiden av information som konkurrerar om vår uppmärksamhet.

Så tränar du uppmärksamhetsmuskeln • Träna ofta. Precis som när du motionerar eller går på gym krävs mängdträning för att något ska hända när du övar på medveten närvaro. Se alltså till att göra det ofta – gärna varje dag i någon form.

• Välj rätt guidade övningar. Guidade meditationer, alltså inspelade instruktioner, och övningar i medveten närvaro är ett utmärkt verktyg för att träna din uppmärksamhet.

24

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 24

2019-02-14 09:36

Men se upp för dålig mindfulness. Mindfulness-industrin omsätter mycket pengar och har lockat en hel del lycksökare. Ett varningstecken är mindfulness som utlovar guld och gröna skogar, till exempel att den ska göra dig lycklig eller att du ska slippa jobbiga tankar. De övningar i medveten närvaro som jag rekommenderar här, och som utvärderats vetenskapligt, handlar istället om att uppmärksamma allt som händer här och nu. Det inkluderar svåra och jobbiga tankar och känslor. Gratis, guidade meditationer från seriösa aktörer med forskningsbakgrund hittas hos exempelvis Center for Mindfulness Sweden (http://cfms.se/) eller på sajten jaghärnu.se. Det finns massor av appar som erbjuder seriösa guidade meditationer, men se upp för varningstecknen – exempelvis sådana som lovar att övningen ska göra dig ”lugn” eller ”ta bort negativa tankar”.

• Uppmärksamhetsträning kan du göra när som helst. Testa att koppla ur autopiloten och att verkligen vara närvarande i en vardaglig aktivitet som du normalt gör utan att reflektera över den. Hur gör du när du borstar tänderna? Hur känns tandborsten i munnen? Hur smakar tandkrämen? Att regelbundet öva på medveten närvaro i vardagen är ett bra sätt att få till den mängdträning av uppmärksamhetsmuskeln som ger bra effekt. Du kan till exempel bestämma dig för att göra ett återkommande träningspass av en daglig rutin, som bussresan till jobbet. Hur känns sätet mot kroppen? Vilka passagerare reser tillsammans med dig? Hur är de klädda?

Vilka tankar far genom huvudet?

• Använd andningen som ett ankare. Ett användbart hjälpmedel för att snabbt landa i sitt ”här och nu” har vi alltid

25

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 25

2019-02-14 09:36

med oss – nämligen vår egen andning. Andningen hanteras automatiskt av det autonoma nervsystemet, det vill säga utan medveten kontroll, och tur är väl det. Men det innebär att andningen är en typisk sak som vi inte ägnar någon uppmärksamhet alls. Hos patienter med stressproblematik eller panikångest som jag möter som psykolog är det inte ovanligt med en vanemässig, ytlig andning högt upp i bröstkorgen som bidrar till konstanta, höga stressnivåer.

Ibland kan en mer medveten andning vara ett viktigt första steg på vägen mot förändring. Förutom att många är hjälpta av just andningen för att bli medvetet närvarande finns det en bonuseffekt. En mer medveten andning kan dämpa stresspåslag rent fysiologiskt. Testa att koppla ur autopiloten och dra några djupa andetag ner i magen. Följ luftens väg genom ditt system i in- och utandningen. Ett trick är att låta handen vila mot magen och se om den rör sig upp och ner när du andas – då gör du rätt. Låt utandningen ta längre tid än inandningen. När du övar – ta gärna en kort paus när du andats in, och håll andan i ett ögonblick, innan du släpper ut luften.

• Att tappa uppmärksamhet är inte ett misslyckande – det är själva träningen. Många som testar att öva medveten närvaro tycker inte alls att det funkar. ”Jag tappar ju uppmärksamheten hela tiden”, är en vanlig reaktion. De goda nyheterna är att själva träningen är att ta tillbaka uppmärksamheten till här och nu när tankarna glider iväg.

Detta tillbakaplockande liknas vid att lyfta en hantel på ett gym.

26

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 26

2019-02-14 09:36

• Ha tålamod. Det dröjer innan det märks någon effekt av träningen, och det är helt okej att det är så. Om du har svårt att hitta tid för övningar kan det ironiskt nog vara ett tecken på att du verkligen behöver dem. Försök problemlösa så att du kan få plats med övningar i ditt schema. Anpassa ambitionsnivån till din situation; om du är chef och småbarnsförälder kan det vara svårt att få till 45 minuters guidad kroppsscanning där man steg för steg går igenom hela kroppen. Men guidade övningar kan vara så korta som fem minuter och medveten närvaro i vardagen kan alla öva på.

ÖVNING: Testa att genomföra en guidad övning eller öva på medveten närvaro i vardagen vid tre tillfällen, till exempel när du duschar (Hur känns vattnet mot kroppen, fötterna mot golvet?) eller lyssnar på musik (Kan du separera instrumenten? Vad händer i kroppen, och vad far genom huvudet i olika faser av låten?). Notera vilka tankar och känslor som du upplever när du gör övningen.

PRINCIP 4:

Sätt namn på dina känslor Att förstå våra känslor är en nyckel till bättre beslutsfattande.

Men vi börjar i en annan ände, för allra först är det viktigt att förstå vad vi har känslorna till. Enligt den klassiska synen har vi universella grundkänslor, sådana som människor i alla kulturer föds med. Den amerikanske psykologen Paul Ekman gjorde på 1970-talet omfattande studier i kulturer runt om i världen och drog slutsatsen att sju grundkänslor var gemen-

27

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 27

2019-02-14 09:36

samma för alla människor. Dessa sju grundkänslor expanderades senare av andra forskare.

Här följer en lista med nio grundkänslor och deras tänkta funktion: • Sorg är en signal om att vi behöver hjälp, stöd och omtanke, och att vi behöver bearbeta en förlust och ställa om livet.

• Ilska triggar kamp- och flyktreaktionen, gör oss fokuserade på att sätta gränser eller forcera hinder.

• Rädsla signalerar att vi är utsatta för hot och gör oss fokuserade på att söka skydd eller fly.

• Skam har till uppgift att varna oss för beteenden som bryter mot normen och hotar vår sociala ställning.

• Skuld är en signal till oss att ställa saker till rätta och undvika liknande beteenden igen.

• Äckel är en stark signal till oss att vi ska hålla oss borta från potentiellt farliga situationer som exempelvis kan leda till sjukdom.

• Avsky är ett känslomässigt budskap om att ta avstånd från något vi starkt ogillar, något som kan vara skadligt för oss själva eller andra.

• Intresse och nyfikenhet gör att vi närmar oss sådant som vi tror kan vara bra för oss. Vi tar reda på mer, lär oss nytt och upptäcker möjligheter.

28

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 28

2019-02-14 09:36

• Glädje signalerar att vi mår bra i vår nuvarande situation och bör göra mer av det vi gör. Glädje är också ett socialt kitt som binder människor samman.

I den klassiska synen på känslor, som dessutom har ett starkt grepp i vår kultur och i vårt sätt att tänka, är grundkänslorna distinkta, lätta att skilja åt hos oss själva och hos andra (de som sett familjefilmen Insidan ut, där huvudpersonerna är just grundkänslorna i en flickas huvud, vet vad jag talar om).

En känsla aktiverar helt enkelt enligt detta synsätt vissa tankemönster och hårdkodade ”handlingsprogram” som ökade överlevnadschanserna för våra förfäder.

Modern forskning har komplicerat synen på vad känslor är och vad de har för funktion. Amerikanska forskaren Lisa Feldman Barrett, som kallats ”den största tänkaren inom området sedan Darwin”, hävdar att idén om universella grundkänslor är felaktig. Till exempel finns inga konsekventa, fysiska fingeravtryck för någon av de tänkta grundkänslorna. Tvärtom visar exempelvis studier med elektroder som mäter hur ansiktsmuskler rör sig att det finns en enorm variation mellan individer och kulturer. De forskare som tillhör Lisa Feldman Barretts skola hävdar att känslor är något som skapas av oss själva, snarare än triggas som en djurisk reflex. Baserat på kultur, inlärningshistoria och information från kroppen konstruerar vår hjärna omedvetna förutsägelser för hur kroppen ska reagera i en viss situation, och dessa sammantagna förnimmelser blir sedan de känslor vi sätter namn på. Dessa hjärnans förutsägelser har till syfte att i varje situation få oss att agera så energieffektivt som möjligt.

I både klassisk emotionsteori och i nyare teorier fyller alltså känslor en viktig funktion för oss, även om vi ofta upplever att

29

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 29

2019-02-14 09:36

känslor ställer sig i vägen för det vi vill, eller ställer till det på olika sätt.

Vad är då poängen med att få koll på sina egna känslor?

Oavsett perspektiv på hur känslor fungerar finns flera vinster med det. I den färdighet som psykologer kallar emotionsreglering – i praktiken förmågan att hantera påslag av känslor på ett effektivt sätt och utan att dras iväg i impulsivt agerande – är kännedom om de egna känslorna en nyckel. Med koll på våra känslor blir vi bättre på att se sådana processer.

Låt oss titta lite närmare på hur kännedom om våra känslor kan vara hjälpsamt: • Genom att vara medvetna om våra känslor kan vi bestämma oss för hur vi vill använda dem. Vi styrs ofta av känslor i vårt agerande, inte sällan på ett sätt som tar oss längre ifrån långsiktiga mål eller i en annan ”kompassriktning” än vi önskar. Detta sker ofta utan att vi är medvetna om det, åtminstone inte i stunden. Ett exempel på detta är när vi känner ilska. Upp med en hand om du någon gång, när du varit riktigt arg, sagt något du sedan ångrat till en partner eller medarbetare (jag har, många gånger). Du har då agerat på en ilskeimpuls, när det kanske hade varit bättre att säga något annat eller kanske inte säga något alls. Med ett mer medvetet förhållningssätt till våra känslor, som att sätta namn på dem, aktiverar vi delar av hjärnan (i frontalloben) som bromsar reaktiviteten. Risken är då mindre att vi gör något överilat. Det handlar inte om att ignorera eller blockera känslor, snarare om att bestämma hur de ska påverka vårt agerande. Ilska har som sagt funktionen att sätta gränser eller forcera hinder, och det är ju något vi ofta vill, något som är i linje med våra värderingar.

30

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 30

2019-02-14 09:36

N&K_Helikopterfaktorn_inlaga_final.indd 31

2019-02-14 09:36

flexibelt, oförutsägbart och flödar över av information.

Det ställer höga krav på att chefer har rätt uppsättning psykologiska färdigheter för att hantera denna nya verklighet.

Helikopterfaktorn innehåller forskningsbaserade psykologiska lifehacks som chefer snabbt och enkelt kan omsätta i sin egen arbetsvardag och testa i verkligheten.

Björn Hedensjö är utbildad journalist och arbetade länge som chef i små och stora organisationer i digitalområdet innan han sadlade om till psykolog.

Helikopterfaktorn innehåller alla de psykologiska tips och verktyg han själv önskat att han hade haft koll på under sina år som chef.

Han har tidigare skrivit om sömn i En perfekt natt och är medförfattare till Tid att leva, en bok om stress och stresshantering.

omslag: john eyre omslagsbild: alamy

Det kan handla om konkreta verktyg för att ta kontroll över koncentration och uppmärksamhet, undvika tankefällor, att kommunicera för att övertyga andra, att lyckas i svåra förhandlingar, att skapa högpresterande team och att över tid öka och behålla makt och inflytande.

Helikopterfaktorn handlar om att träna upp sin självkännedom, få syn på sina tankeprocesser och ta kontroll över sitt beslutsfattande.

BJÖRN HEDENSJÖ HELIKOPTERFAKTORN

foto privat

Det nya arbetslivet — mitt i en digital revolution — är

BJÖRN HEDENSJÖ

R E F T A P K O T K O I L R E N H En överlevnadsguide för chefer i digitalåldern

Makt och inflytande är att påverka andras beteende. Att förstå varför människor gör som de gör är i sin tur centralt för den som vill påverka. Följande enkla tankeregel kan du ta med dig om du vill ha samma analytiska synsätt som en psykolog: alla beteenden fyller en funktion för den som utför dem.

Kanske låter detta självklart för dig, kanske inte – för mig var det i alla fall en insikt som hjälpte mig att se mönster som tidigare varit helt osynliga. Mycket av mänskligt agerande avfärdar vi till vardags som något som ”bara händer” utan särskild anledning, ett beteende kan verka helt irrationellt och ologiskt. ”Varför gör hon så där gång på gång, när det bara är skadligt för henne. Det är helt obegripligt” kanske vi säger.

Men i vetenskaplig psykologi anser vi aldrig att beteenden är obegripliga, utan de fyller en funktion för personen som utför dem.

ISBN 978-91-27-82249-8

9 789127 822498

N&K_Hedensjö_omslag_final.indd Alla sidor

2019-02-20 13:48