9789147116454

ccccccccccccc bbbbbbbbbbbbb aaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaa YYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYY Ledarskap och

—————————— organisation —————————— —————————— —————————— —————————— Nils Nilsson

Ledarskap och organisation, Fakta och övningar

ISBN 978-91-47-11645-4 © 2015 Nils Nilsson, Jan-Olof Andersson och Liber AB Anna Klöble/Cecilia Björnsson Söderberg Eva Jerkeman BILDREDAKTION Marie Olsson PRODUKTION Adam Dahl ILLUSTRATIONER Lotta Sjöberg REDAKTION

FORMGIVNING

Första upplagan 1 REPRO TRYCK

Exakta AB, Malmö People Printing, Kina 2015

KOPIERINGSFÖRBUD

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUSavtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 92 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, e-post kundservice.liber@liber.se

Innehåll

1.

2.

3.

4.

Organisation och ledarskap i en föränderlig värld 8 Organisationens livscykel 14 Visioner, mål och strategier 15 Avslutningsvis 21 Sammanfattning 24 Ordlista 25 Uppgifter 26

Den ansvarstagande organisationen 32 Etiskt ansvar för individ och företag 34 Liten nutidshistoria 35 En ansvarstagande organisation – CSR 39 Etik och etiskt ledarskap 42 Sammanfattning 45 Ordlista 46 Uppgifter 47

Organisationer förr och nu 54 Organisationsskolor 56 Den byråkratiska modellen 57 Den nya utmaningen 60 Den organiska modellen 61 Avslutningsvis 62 Sammanfattning 64 Ordlista 65 Uppgifter 66

Organisationen i olika situationer 74 Vad är en organisation? 76 MyBreakfast • Ett praktikfall 77 Sammanfattning 88 Ordlista 89 Uppgifter 90



Innehåll

5.

6.

7.



Hur organiserar man idag och imorgon? 94 Effekten av dålig organisationsstruktur 96 Den situationsanpassade skolan 96 Organisationsformer i en evigt föränderlig värld 99 Adhocratin – fast eller temporär 99 Skunk works – adhocratin driven till sin spets 102 När nätet blir förebilden och principen – framtiden redan idag 103 Sammanfattning 116 Ordlista 117 Uppgifter 118

Ledarskap 124 Vilka är ledningsuppgifterna? 126 Olika ledarroller 127 Annan vinkling 128 Vad är makt och vad ger makt? 129 Framgångsfaktorer hos ledare 130 Ledarstilar och människosyn 132 Inriktning mot resultat eller person 133 Vara demokratisk eller auktoritär 134 Från transaktionellt till transformativt ledarskap 135 Det karismatiska ledarskapet 139 Ledarskap och genus 140 Avslutningsvis 144 Sammanfattning 145 Ordlista 147 Uppgifter 148

Organisationens kultur – dess själ 160 Skolan som en organisation med en kultur 162 Ta organisationskulturen på allvar 173 Sammanfattning 178 Ordlista 179 Uppgifter 180

Innehåll

8.

9.

Gruppen 186 Gruppen – en samling människor med gemensamma mål 188 Human Relation-skolan 189 Gruppen versus individen 193 Att arbeta i projekt 195 Grupprocesser 196 Är grupp och team samma sak? 197 Konflikter och konfliktlösning 199 Olika typer av konflikter 201 Att lösa konflikter 203 Konfliktlösning – en ledaruppgift 205 Sammanfattning 206 Ordlista 207 Uppgifter 208

Motivation 218 Vad ger motivation? 220 Prestationsinriktning 221 Herzberg och tvåfaktorteorin 222 Maslow och motivationen 224 Vrooms förväntningsteori 226 Self-efficacy theory 226 Pengarna och motivation 228 Vad motverkar motivationen? 229 Avslutningsvis 230 Sammanfattning 231 Ordlista 232 Uppgifter 233

Register 244



Inledning När människan vill något och inser att hon inte kan uppnå det ensam – då söker hon samarbete med andra människor. Och när människor beslutar sig för att samarbeta för att uppnå ett mål så har de skapat en organisation. När de sedan börjar dela upp uppgifter mellan sig för att lösa uppgiften så organiserar de sig. När någon börjar leda och fördela uppgifter till de andra, utvecklas ett ledarskap. Finns konkurrens så utvecklas då strategier för att klara den och säkra överlevnad för organisationen.

Så har det gått till när våra religiösa samfund, sjukhus, skolor, fritidshem, politiska partier, kommuner, landsting, idrottsföreningar och företag en gång byggts upp. De är alla organisationer med många gemensamma drag, varav ett är att de skapats för att de presterar betydligt bättre än vad de individer som arbetar där skulle göra var för sig. Helheten blir mer än summan av delarna.

Organisationer finns alltså överallt och vi ägnar oss alla dagligen åt organisering. När du sorterar dina räkningar eller gör en inköpslista, när du bjuder till fest eller skapar en grupp på Facebook – då organiserar du. När du är i skolan, är med i en idrottsklubb eller en politisk förening ser du en organisation från insidan.

Denna bok ägnas åt att beskriva hur denna uppfinning, organisationen, kan byggas upp och fås att leverera det vi vill på ett effektivt och värdeskapande sätt.

Trots att vi föds i en, utbildas i en annan, arbetar, vårdas och dör i ytterligare några, brukar vi inte ens tänka på organisationerna. De är så självklara och bara finns där, så vi lägger normalt inte någon möda på att fundera på hur eller varför det fungerar. Det är väl egentligen bara när det inte fungerar som vi upptäcker dem och börjar fundera på varför det är så många vikarier i skolan, kön är så lång till vårdplatsen, mobilen kraschar, tåget är försenat, maten är kall och servicen dålig eller varför växthuseffekten tycks accelerera trots att politikerna vet bättre.

Bokens syfte är alltså att få dig som läsare att engagera dig i hur och varför organisationer fungerar och hur vi ska kunna göra dem bättre så att både mänskliga och materiella resurser används på



Inledning

bästa sätt. I detta ligger också att förstå att allt sker i en omgivning och värld som är under ständig och snabb förändring. Även organisationen behöver anpassas till dessa förändringar. Man kan inte förvalta sig in i framtiden utan det krävs både förståelse för vart vi är på väg och förmåga att göra omställningar i denna riktning.

På köpet får du kunskaper om organisationer som du kan använda både som anställd, chef eller ledare. Brist på dessa kunskaper leder lätt till osäkerhet, maktlöshet och en känsla av att vara en anonym bricka i ett spel – en förödande tanke när den väl slår rot. Receptet mot denna rädsla är kunskap. Med kunskap kan man också argumentera och medverka till goda lösningar på sin arbetsplats.

Och en sak kan vi vara säkra på. Oavsett hur samhället utvecklas så kommer vi att leva i en värld av organisationer och det mesta vi gör kommer att göras inom väggarna för en sådan. Det kan vara skäl nog att lära sig lite om dem.



1

Inledning

Att leda och organisera kan ses som en balansakt mellan att fĂśrvalta och utveckla, mellan nuet och framtiden.

ďœ¸

1

1.

Organisation och ledarskap i en föränderlig värld Låt oss börja med att titta på några olika organisationers öden och utmaningar. Fallen betonar att organisationer aldrig är färdiga utan att de ständigt ställs inför utmaningar som kräver att man leder och omorganiserar verksamheten så att den är i takt med de krav som ställs på den av kunder eller andra grupper. De visar också att framgång idag inte garanterar framgång imorgon och att framgång kan vara en ganska farlig vägvisare.



1

ORgANIsAtION Och LEdARskAp I EN föRäNdERLIg väRLd klarna – du handlar, vI sköter resten

2005 var Sebastian, Niklas och Victor med i en tävling för affärsplaner där de presenterade en idé om att göra det säkrare, enklare och roligare att handla på nätet. Juryn sågade idén, men de tre kompisarna startade ändå upp företaget parallellt med studierna. Företaget och dess lösning kom i rätt tid och fick snabbt kunder. 2009 tog man namnet Klarna och samtidigt påbörjades en lyckad internationell expansion samtidigt som man utvecklade nya tjänster. 2013 är man Europas ledande betalningsförmedlare på nätet, omsätter över en miljard kronor och har 1 000 anställda. Nu får man också pris som ”det mest innovativa internet- och e-handelsföretaget företaget i Europa”.

2014 tornar dock utmaningarna upp sig.

Privatkunder börjar klaga på tveksamma betalningspåminnelser, ett större kundföretag startar egen betalningsförmedling, Konsumentverket och Finansinspektionen undersöker och ifrågasätter metoderna. Finansieringen av expansionen hotar också att minska grundarnas kontroll över företaget. De tämligen oerfarna grundarna får nu många utmaningar att ta itu med.



kOdak – du tar kOrtet – vI gör resten

För inte länge sedan var Kodak så självklara att begreppet ”A Kodak moment” kom in i ordböckerna som ett uttryck för ett sällsynt ögonblick i livet värt att minnas.

Man hade, när företaget var på topp på 1980-talet, 90 procent av marknaden för film och 145 000 anställda. År efter år levererade man också rikliga vinster till sina ägare. Inte konstigt att man var en ikon i amerikanskt näringsliv.

I januari 2012 var det slut efter 130 år – förtaget ställde in betalningarna och konkursen var ett faktum trots att det aldrig tagits så många kort som då. Den digitala fotografins ankomst hade gjort filmrullen till en fossil och Kodaks ledning hade, trots tappra försök, inte lyckats att hantera den uppkomna situationen. Andra tog över marknaden för lagring och delning av personliga minnen.

ORgANIsAtION Och LEdARskAp I EN föRäNdERLIg väRLd faceBOOk – cOnnectIng the WOrld

Från sitt studentrum på Harvard lanserade Mark Zuckerberg och tre av hans vänner 2004 ett program som underlättade sociala möten på nätet. 2012 börsnoterades företaget Facebook och värderades till ungefär 750 miljarder kronor. I början på 2014 hade man 1 230 000 000 aktiva användare varje månad. Det är ungefär lika många som antalet invånare i Indien. Zuckerbergs vision om att inte bara vara ett företag, utan att vara de som kopplar upp världen (Connecting the world) tycks vara inom räckhåll.

Allt verkar närmast problemfritt, men det garanterar inte framtiden. Framgång kan också göra att man lutar sig tillbaka

och därmed vara en dålig vägvisare.

Kan företaget fortsätta att expandera som aktieägarna förväntar sig? Kommer människor att tröttna på sociala medier?

Kan annonser ge tillräcklig lönsamhet? Hotas integriteten i denna typ av sociala medier? Vad gör Google? Frågor som dessa måste Zuckerberg och hans team bearbeta och förhålla sig till, gärna innan krisen kommer.

legO – leg gOdt

År 1949 lanserades Lego på marknaden och resten är som man brukar säga historia. Lego utsågs år 2000 till århundradets leksak, men samma år blickade man, enligt företagets vd, ner i avgrunden och konkursen var nära. Företaget förlorade 2 miljoner kronor om dagen. I tron att barn hade tröttnat på att bygga med bitar, hade man investerat i lekparker men också börjat förändra sina leksaker och närmat sig dataspelsbranschen.

Allt för att, som man trodde, gå kunderna till mötes. En ny ledare lyckades i elfte timmen göra en helomvändning och föra tillbaka företaget till rötterna och ett vinnande koncept.

Sedan 2005 gör man stadigt växande vinster och har mer än fördubblat antalet anställda.



1

1

ORgANIsAtION Och LEdARskAp I EN föRäNdERLIg väRLd

hultsfredsfestIvalen – let’s get the partY gOIng

1981 bildades föreningen Rockparty i den lilla småländska orten Hultsfred. Medlemmarna var en grupp rockintresserade ungdomar som ville arrangera konserter för sina kompisar. Projektet växte och från början på 1990-talet till mitten av 2000-talet var Hultsfredsfestivalen Sveriges absolut största och viktigaste musikhändelse. Hela musik- och mediavärlden följde den noga och ungdomar från hela Sverige strömmade till för att under tre dagar i juni uppleva musiken och stämningen. Evenemanget var så etablerat att en del skolor till och med förändrade sina terminstider för att inte krocka med festivalen. Så sent som 2006 nådde man publikrekord på cirka 30 000 besökare, vilket betydde fullt. 2007 firade man ett optimistiskt 25-årsjubileum och 2010 ansökte man om konkurs. Sedan dess har ingen festival genomförts i Hultsfred även om varumärket lever.



ORgANIsAtION Och LEdARskAp I EN föRäNdERLIg väRLd

nIke –just dO It

Genom hela 1990-talet dominerade Nike marknaden för sportskor. Deras funktion och design ansågs vara överlägsen och man erövrade hela världens gunst. I början på det nya seklet började det dock ta emot. Nya och mer specialiserade konkurrenter dök upp samtidigt som branschen bytte skepnad. Människor började använda sportskor till vardags och till arbetet.

Till dessa marknader hade Nike inga skor och förståelsen för marknadens utveckling var låg.

Försäljning och vinster sjönk år efter år och man blev också anklagad för att inte ta socialt ansvar för sin produktion runt om i världen – det talades om barnarbete, usla löner och arbetsförhållanden. Problemen tornade upp sig.

Nikes vd förstod att något drastiskt måste göras och rekryterade in nytt blod i ledande positioner. Dessutom köptes små smarta nischföretag med specialkompetens upp. Man grupperade också om designavdelningen så att det bildades specialgrupper för fotboll, löpning, golf, skateboard, basket och så vidare. Man införde ett ambitiöst program för att säkra att företaget agerade ansvarsfullt på sina olika marknader. På 2010-talet är Nike åter igen ett av de ledande företagen i branschen och försäljning och vinster är tillbaka på de nivåer där de förväntas vara.

stOra aB – världens äldsta aktIeBOlag

Nästa 40 år ser väldigt annorlunda ut än de 700 som vi har bakom oss och vi satsar nu på tillväxtländerna, säger företagets talesman. Det som började med bergsbrytning och världens största koppargruva i Falun har ställt om många gånger och är nu en världsledande högteknologisk koncern i skogsindustrin under namnet Stora-Enso. De har 30 000 anställda över världen. Falu rödfärg, som är en av de historiska produkterna i Stora, firar nu 250-årsjubileum och utvecklas fortfarande väl på det gamla färgreceptet – apropå långa produktlivscykler.



1

1

Organisation och ledarskap i en föränderlig värld

Organisationens livscykel Även organisationer har en livccykel

Dessa minifall visar på olika händelser och öden som organisationer råkar ut för. De har alla, som vi människor, sin livscykel med sina utmaningar. I sin enklaste form: uppgång, följd av mognad som följs av nedgång. Nedgången leder i sin tur till antingen förnyelse eller förfall. Vad som bestämmer dessa förlopp och hur de utvecklas är inte förutbestämt eller styrt av ödet. De styrs i stället av hur vi människor väljer att tackla, leda och organisera° oss i de olika situationer som uppstår när organisationen växer eller omvärlden och kraven förändras.

Vi måste minska byråkratin°, annars ..!

Vi måste förnya oss, annars ..!

Vi behöver mer ordning och reda, annars ..!

Introduktion

Tillväxt

Mognad

Förnyelse eller nedgång

Livscykeln visar på hur en organisation normalt utvecklas genom att lösa olika utmaningar på vägen. Klarar man inte dessa övergångar avstannar utvecklingen och organisationens överlevnad kan hotas. Förnyelsefällan är idag kanske den största utmaningen, vilket minifallen i början av kapitlet kan illustrera. En offentlig organisation kanske inte råkar ut för lika snabba krav på förändringar som företag kan göra, men även där kan till exempel politiska reformer plötsligt ändra villkoren. Avregleringar på skol-, hälso- och apoteksmarknaden har varit närliggande exempel på detta.



Organisation och ledarskap i en föränderlig värld

Människor som tillsammans ska uppnå mål

Det gör givetvis skillnad om vi illustrerar detta med exempel från privat, offentlig eller ideell sektor, men dessa organisationer har också mycket gemensamt. De ska alla betjäna någon vare sig vi kallar dem kund, elev, patient, abonnent, klient, gäst, besökare eller medborgare. De har också alla varit små, vilket man ibland glömmer. De har också alla, som nämnts, sin livscykel med ganska förutsägbara problem som dyker upp i olika faser. De har alla visioner, mål och strategier som ska uppnås med begränsade resurser. Och inte minst, de består alla av människor som tillsammans ska utföra saker som gör att målen uppnås.

Tittar vi först lite närmare på livscykeln så kan vi förstå vilka utmaningar som vi i resten av boken ska behandla och lära oss förutse och hantera.

Visioner, mål och strategier

Vision, mål och strategi pekar ut riktningen

En organisation är ett instrument för att uppnå vissa specifika mål – vilket skiljer den från till exempel publiken på en läktare, en folksamling eller människor i en hiss. De senare har ingen gemensam och samordnad strävan efter ett specifikt mål. Organisationens mål är viktiga eftersom de anger skälet till att organisationen finns och vad som är dess uppgift. Eftersom allt som görs i organisationen, åtminstone i idealfallet, går ut på att uppnå dessa mål, så får de en central roll när man pratar om organisationer och ledarskap.

Denna diskussion om vad man vill uppnå med sitt företag, sin myndighet, sitt politiska parti, sin vårdcentral, sitt fotbollslag eller sin skola, brukar leda till att man på olika sätt formulerar svar på frågorna: Vart ska vi? och Hur ska vi komma dit? Här finns många olika begrepp, men vision°, mål och strategi° har blivit minsta gemensamma nämnare och standard när man pekar ut riktningen och vägen framåt:



1

1

ORgANIsAtION Och LEdARskAp I EN föRäNdERLIg väRLd framtidsönskningar

hur?

vart?

vision

strategi

MåL

vilka vill vi bli på längre sikt?

hur ska vi närma oss vår vision och nå våra mål?

vart ska vi och vad ska vi uppnå?

vision

visionen ska inspirera

Visionen handlar om att skissa på en framtida idealbild för att visa en långsiktig inriktning. Visionen blir ofta vag i konturerna och inte särskilt användbar i den dagliga verksamheten. Däremot kan den, när den är som bäst, innehålla en inspirerande bild om ett framtida tillstånd som motiverar de anställda och ökar sannolikheten att man drar åt samma håll i organisationen.

Nedanstående citat visar att visioner kan uttryckas på flera sätt men ändå peka framåt. ska vi ha landat en man på månen och tagit hem honom säkert till jorden igen.”

”inoM tio år

usA:s pREsIdENt kENNEdy 1961

ett arbetsliv där alla får plats och behövs och som ger möjlighet till gemenskap och utveckling.”

”vår FraMtidsidÉ Är

LANdstINgEt, kRONOBERg

att älska – dygnets alla timmar. Det är Kommunals vision – en ledstjärna för allt vårt fackliga arbete.”

”viktiga JoBB vÄrda

fAckföRBuNdEt kOmmuNAL

inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time.” ”oUr vision is to

kAfékEdJAN stARBucks



Organisation och ledarskap i en föränderlig värld

for Instagram in the long run is seeing the world as it happens through other people’s eyes.”

”Our vision Instagram

”Vår vision är att

göra on-line shopping safer, simpler and

more fun.”

Klarna

”Visioner utan handling

är dagdrömmar, handling utan visio-

ner är mardrömmar. ” Japanskt ordspråk

Mål

Mål ger riktning och energi

En student satsar på höga betyg, en löpare vill sätta personbästa, en bergsklättrare siktar kanske på Mount Everests topp. Alla sätter de upp mål för att ha något att sikta mot, motivera sig för och mäta sig mot. Det ger riktning och energi. Organisationer gör likadant och sätter ofta upp årliga milstolpar som ska uppnås på väg mot visionen. Utan dessa mer konkreta mål blir organisationen lätt splittrad, ineffektiv och svår att utvärdera och följa upp. De självklara frågorna vid årets slut: Hur gick det? och Har vi lyckats eller inte? – blir helt enkelt svåra att svara på om man inte tidigare klargjort vad man ska uppnå. I en tid då det kanske räckte med att chefen visste svaret på frågorna och utdelade order utifrån det, var målformuleringarna inte så viktiga. Idag när många är inblandade i stora och små beslut blir det desto mer nödvändigt att ha kända och gemensamma mål som samordnar människor och aktiviteter.

I ett företag kan man ganska lätt sätta upp mål som är tydliga och mätbara. De rör sig ofta om försäljning, resultat, marknadsandelar och liknande. Målen sätts i siffror och då blir det lätt att i efterhand stämma av mot budgetar, verksamhetsplaner och liknande.

I offentliga verksamheter, som till exempel skola och vård, kan det vara svårare att



1

1

Organisation och ledarskap i en föränderlig värld

Testa dina mål mot SMART kriterierna

nå den tydligheten eftersom mycket handlar om kvaliteter som inte så lätt kan fångas i siffror. Antal operationer och antal elever kan visserligen enkelt mätas, liksom kostnaden för dessa. Problemet uppstår när man ska väga in kvaliteten på vården och utbildningen.

Att en vårdorganisation har som mål att leverera bästa möjliga vård i livets alla skeden, är visserligen välmenande och rimligt, men hur definierar och mäter vi bästa möjliga vård? Och till vilken kostnad ska detta ske?

SMART-modellen används ibland som ett hjälpmedel för att ta fram effektiva och användbara mål. Enligt modellen ska ett mål helst vara:

Specifikt.

Det ska vara tydligt vad man ska uppnå.

Mätbart.

Redan när man sätter målet ska man bestämma hur målet ska mätas.

Accepterat.

Målet måste accepteras av de som ska uppnå det.

Realistiskt.

Det ska vara möjligt att faktiskt uppnå målet.

Tidsbundet.

Målet ska ha en deadline°.



Organisation och ledarskap i en föränderlig värld

I verkligheten finns ett stort utrymme för tolkning av gränserna för vad som är visioner och vad som är mål, men så här ser målformuleringar ut i några olika organisationer ”Riksdagen har fastställt överskottsmålet till att det finansiella sparandet ska vara 1 procent av BNP i genomsnitt över en konjunkturcykel.”

Regeringen

”Our goal is to bring inspiration and innovation to every athlete in the world – and if you have a body, you are an athlete.”

Nike

”Styrelsen för Björn Borg har fastställt finansiella mål för verksamheten. Björn Borg ska generera: en genomsnittlig årlig organisk tillväxt om minst 10 procent och en genomsnittlig årlig rörelsemarginal på minst 20 procent.”

Björn Borgs årsredovisning 20XX

”Systembolaget ska ha en avkastning på 6,9 procent med en soliditet på 35 procent och dela ut minst 50 procent av överskottet till ägarna (staten) varje år.”

Regeringens anvisning 20XX

Strategi

Strategin är vägen mot målen – hur ska vi komma dit?

Om visioner berättar om framtida drömlägen och mål pekar ut mer närliggande förhoppningar, så binder strategin ihop dem båda och svarar på frågan hur vi ska nå dem. Strategin pekar alltså ut vägen till målen. Man skulle kunna säga att strategin är det framgångsrecept som ledningen skriver ut för att organisationen ska nå sina mål och överleva i konkurrensen.

Att fastställa dessa recept och vägval är en svår uppgift. Svaren är sällan självklara och när man väl beslutat sig för en strategi är det inte lätt att ändra sig, då strategier är långsiktiga till sin natur. Det är extra utmanande då de ska fungera i en värld och omgivning i ständig förändring. Det som en gång var ett klokt vägval, kan senare visa sig vara förödande.



1

1

Organisation och ledarskap i en föränderlig värld

Att se mönster i det som händer

Att tänka strategiskt är konsten att urskilja viktiga mönster i myllret av händelser och inse att saker hänger ihop, kan förstås och i någon mån förutses. Man kan då dra nytta av aktuella skeenden och trender som styr utvecklingen.

Med den kunskapen kan man ligga steget före och inte bara reagera när något redan har hänt.



Att formulera strategier anses därför vara det mest avancerade man kan hålla på med i ledning av organisationer. Man måste inhämta mycket information om organisationens inre och yttre förhållanden, men till slut är det ändå hur man bearbetar, tolkar och värderar allt detta som frambringar strategin. Strategin är på det sättet subjektiv till sin natur och avspeglar ägarnas eller ledningens värderingar och vilja. Det går alltså inte att bara räkna sig fram, även om siffror behövs. Det går inte heller att rösta sig fram sig eftersom strategin inte bör vara ett utslag av det lilla som alla i organisationen kan enas om. Att välja väg är ju också att välja bort alternativa vägar.

En av de stora strategitänkarna, Henry Mintzberg, uttrycker det som att arbetet med att skapa strategier handlar mer om binda samman punkterna än att finna dem (”more connecting the dots than finding the dots”). Där anspelar han på leken där man med en

Organisation och ledarskap i en föränderlig värld

Förändra innan du tvingas till det

penna sammanbinder olika till synes slumpartade punkter och får en begriplig figur att framträda. Man måste alltså hitta mönster och mening i all information och utifrån det bilda sig en uppfattning om vilken väg som är den bäst möjliga med hänsyn tagen till både då, nu och sedan.

För att skapa framgångsrika strategier måste man ta hänsyn inte bara till vad organisationen kan och vill idag – utan också vad ägare, omgivning och kunder ställer för krav imorgon. Denna omvärldsoch framtidsspaning kan också omfatta hur ekonomin och tekniken utvecklas, hur trender och livsstilar förskjuts och kanske också vad politikerna kan tänkas hitta på de närmaste åren. Som exempel kan nämnas diskussionerna om växthuseffekt och hållbarhet, digitalisering, globalisering, Kinas nya roll i världsekonomin, hälsotrenden, en alltmer åldrande befolkning, urbanisering eller ungdomsarbetslöshet … Att inte fundera på om och hur yttre företeelser som dessa kan ”När förändringstakten komma att påverka organisationen, att alltså inte inne i organisationen är tänka efter före, kan skapa de problem som vi såg lägre än den utanför, är i de inledande minifallen. Man bör alltså göra förslutet nära.” ändringar innan man måste.

Jack Welch, legendarisk vd ­General Electric

Avslutningsvis En slutnot om detta är att när förändringstakten i samhället är så snabb som idag, anser vissa forskare och praktiker att man ska ta lite lättare på både mål och strategier och i stället koncentrera sig på visionen. Vägen dit, strategin, bör enligt dessa varken huggas i sten eller vara för precis. Man förordar i stället mer improvisation°, det vill säga att man anpassar sig efter vad situationen kräver och för­ söker få organisationen att utveckla denna lyhördhet och förmåga till snabba omställningar – en dynamisk förmåga°. Strategin växer så att säga fram efter hand genom att man prövar sig fram. Denna och liknande frågor kommer att diskuteras mer i kommande kapitel.



1

1

Organisation och ledarskap i en föränderlig värld

Summerat så kännetecknas en bra strategi av att den: • är långsiktig, men öppen för justeringar • samstämmer med visionen och målen • avspeglar ledningens värderingar och syn på organisationens framtidsmöjligheter • tillvaratar organisationens kompetens och resurser • är synkad° med omgivningens förändringar • ger konkurrensfördelar.

Nedanstående exempel på strategier visar att vision, mål och strategi ibland växer ihop och har något oklara gränser. ”Med fokus på hälsa och miljö ska systembolaget utveckla ett erbjudande som inspirerar till en större mat- och dryckesupplevelse för våra kunder. Konkret innebär det att vi kommer att lansera fler artiklar med lägre alkoholhalt, fler mindre förpackningar och fler ekologiska artiklar.”

Systembolaget

”Våra strategier för att uppnå visionen att vara en av Nordens ledande operatörer av koncept inom food service är att ständigt: utvärdera och förvärva nya servicekoncept, expandera befintliga servicekoncept, optimera stordrift, utveckla medarbetare som trivs samt vara en attraktiv kommersiell partner. Detta ska ske på en nordisk hemmamarknad.”

Burger King

”År 2030 är Stockholm ett självklart centrum i den växande Stockholm-Mälarregionen. Regionen ses som den främsta tillväxtregionen i Europa. Näringslivet ska präglas av kunskapsbaserade verksamheter, innovationskraft och av samverkan med utbildning och forskning.”

Stockholms stad

”Tolv mål inom fyra strategiska områden har formulerats för att staka ut vägen mot visionen. Ett av de strategiska områdena – en attraktiv kunskapsmiljö – är överordnat de övriga tre stödjande områdena. Dessa gäller universitetets roll som producent av framstående forskning, dess roll som samhällelig drivkraft och dess roll som främjare av globala värden.”

Linnéuniversitetet



Organisation och ledarskap i en föränderlig värld

”Ikea-gruppens tillväxtmål är att nå 50 miljarder euro i omsättning år 2020. Strategin för att uppnå detta är främst genom vidare etablering på stora tillväxtmarknader. Under verksamhetsåret 2013 öppnades två nya varuhus i Kina. Ikea ska erbjuda ett brett sortiment form- och funktionsriktiga heminredningsartiklar, till så låga priser, att så många människor som möjligt får råd att köpa dem.”

Ikea



1

1 Sammanfattning

organisation och ledarskap i en föränderlig värld ,, Organisationens livscykel är indelad i fyra faser, introduktion, tillväxt, mognad och nedgång eller förnyelse. Under sin livstid måste en organisation lösa olika utmaningar, om man inte gör det stagnerar° organisationen.

,, En organisation är till för att uppnå vissa mål. Målen ska svara på frågorna: Vart ska vi? och Vad ska vi uppnå?.

,, En organisation bör ha en vision som anger framtidsönskningar.

Visionen visar organisationens långsiktiga drömsituation.

,, Förutom att en organisation har mål och visioner, bör den ha en strategi. Strategin visar vägen till målen. Den svarar på frågan: Hur ska vi nå våra mål? Strategin ska vara långsiktig och samstämma med företagets resurser och värderingar.



Bildförteckning 8 Sarto/Lund/Getty Images 10 jeafish Ping/Shutterstock 11 (1) 360b/Shutterstock 12 Fredrik Sandberg/TT 13 (1) dnaveh/Shutterstock 13 (2) Enso 23 Lu Yan/AP/TT 37 Håkan Nordström/TT 38 Steve Ueckert/AP/TT 40 H&M 43 Philippe Lopez/AFP/TT 54 Fine Art Images/Heritage/TT 58 Chris Keane/Reuters/TT 63 Søren Svendsen/Scanpix Denmark/TT 74 Janerik Henriksson/TT 94 The Opte Project/Barrett Lyon 100 Adam Ihse/TT Jens Meyer/AP/TT 102 107 Mark Duncan/AP/TT 109 Daniel Roos/TT 112 Eduardo Munoz/Reuters/TT 114 Library of Congress 124 Mladen Antonov/AFP/TT 128 Cabalar/EPA/TT 134 Miguel Guterrez/EPA/TT 137 Ross McDairmant/TT 139 Kim S Kulish/All Over Press

141 Ingvar Karmhed/SvD/TT 160 Martin Hultén/Bildhuset/TT 162 Erik G Svensson/TT 163 (2) Erik G Svensson/TT 163 (1) Bengt Oberger/Boberger Anna Bank/Sydsv/TT 165 167 Paul Sakuma/AP/TT 168 Alan Jensen/REX/All Over Press 169 Bloomberg/Getty Images 172 Thomas Karlsson/DN/TT Erik Abel/TT 172 174 Gregorio Borgia/AP/TT 177 Jeppe Gustafsson/TT 181 Fanny Olin Dahl/TT 183 Thinkstock 184 SWNS/TT 186 Patrick Smith/Getty Images 194 (1) Janerik Henriksson/TT 194 (2) Martin Bureau/AFP/TT 194 (3) Sergei Grits/AP/TT 198 Berit Roald/TT 203 Facundo Arrizabalaga/EPA/TT 211 Berit Roald/TT 218 Martin Poole/DPA/TT 227 Niklas Larsson/DN/TT Övriga foton Shutterstock

ccccccccccccc bbbbbbbbbbbbb aaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaa YYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYY Ledarskap och organisation tränar läsaren i att förstå och analysera olika typer av organisationer och ledarskap, samt att få en större tillit till den egna förmåga att leda.

För att förklara abstrakta begrepp och skeenden används tillsammans med texten rikligt med illustrationer och fotografier.

Ledarskap och organisation innehåller följande avsnitt: • Ledarskap och organisation i en föränderlig tid • Den ansvarstagande organisationen • Organisationer förr och nu • Organisationer i olika situationer • Organisera idag och i morgon • Ledarskap • Organisationens kultur – dess själ • Gruppen – en samling individer • Motivation

— —————————— —————————— —————————— —————————— Nils Nilsson är lektor vid Linné­universitetet, Institutionen för organisation och entreprenörskap. Han har också ett långt förflutet i ­näringslivet.

Best.nr 47-11645-4 Tryck.nr 47-11645-4