lla medarbetare behöver och vill ha en bra chef. Någon som får människor att växa, trivas, utveck las och nå sin fulla potential. Alla chefer vill också vara den där framgångsrika och skickliga chefen som skapar långsiktiga resultat. Nyckeln för att lyckas med det är ett kommunikativt ledarskap. Det här är en praktisk och inspirerande bok om det kommunika tiva ledarskapet, riktad till alla chefer – inte bara kommunikations experter. Den visar hur du kan bli en bättre ledare, så att dina medarbetare kan bli bättre, så att din organisation kan bli bättre. Boken bygger på författarens breda erfarenhet som ledare och utbildare samt på svensk och internationell forskning om kommu nikativt ledarskap. Den varvar praktik och forskning med konkreta tips och exempel hämtade från både privat och offentlig sektor. Bokens kärna är en modell för det kommunikativa ledarskapet som presenteras i fyra steg och tretton moment. PÄR LAGER arbetar idag som styrelseledamot, rådgivare och utbildare för företag och organisationer, med inriktning på ledarskap, kommunika tion och verksamhetsutveckling. Han har tidigare bland annat varit vd för Anthon B Nilsen Utbildning och Berghs School of Communication, utsedd till världens bästa kommunikationsskola sex gånger. Pär Lager har även varit mellanchef på Svenska Spel och Sifo/Observer samt politiskt sakkunnig på Utbildningsdepartementet.
ISBN 978-91-7741-015-7
9
789177 410157
Innehåll 5 Förord 8 Läsanvisning 11
Kommunikativt ledarskap
11
Vad är kommunikativt ledarskap?
17
Värdet av kommunikativt ledarskap
25
Den kommunikativa ledaren
28
Kommunikativt medarbetarskap
29
Den kommunikativa organisationen
33
Externt kommunikativt ledarskap
39
Ökat behov av kommunikation och kommunikativa chefer
39
Ledarskapets utveckling
43
Ökad individualisering
44
Modernt ledarskap
45
Chef versus ledare
49
Mer information – mer kommunikation
50
Kommunikationens grunder
53
SCARF-modellen
55
Kommunikativt ledarskap möter chefers utmaningar
58
En modell och flera verktyg
58
Det kommunikativa ledarskapet ett medel
60
Kraften i en vision 3
64
En modell i fyra steg och tretton moment
66
Steg 1: Prioritera och analysera
80
Steg 2: Strukturera
93
Steg 3: Agera
120
Steg 4: Utveckla
129
I praktiken: åtta situationer och tre förhållningssätt
130
Implementera organisationens kärna: syfte, vision, värderingar
135
Stora förändringar
138
Relevant information i rätt tid
140
Distansledarskap
142
Medarbetar- och lönesamtal
144
Ny medarbetare
145
Personal som slutar
147
Ny som chef
148
Proaktivt agerande
149
Högt i tak
151
Enkel modell för omvärldsanalys
153
Morgondagens ledare och medarbetare
153
Uppväxten ger avtryck
155
Viktigt för unga när de väljer arbetsgivare
156
Att leda unga
159
Unga vill bli chefer
160
Mer av det kommunikativa ledarskapet
161
Litteratur
4
Kommunik at ivt ledarskap i praktiken
KAPITEL 1
Kommunikativt ledarskap Vad är kommunikativt ledarskap? Alla medarbetare behöver och vill ha en bra chef. En chef som får människor att växa, trivas, utvecklas och nå sin fulla potential. Alla chefer vill också vara den där omtyckta och bra chefen som skapar långsiktiga resultat. Många vill dessutom ständigt lära sig nya saker, är öppna för förändringar och vill utvecklas för att förbättra sitt ledarskap. När jag frågat chefer och medarbetare hur de beskriver sin bästa ledare, har svaren vid alla seminarier och workshopar de senaste dryga femton åren alltid varit snarlika. En ledare som:
• ser mig som medarbetare • motiverar och inspirerar • är öppen och tillgänglig • är tydlig • lyssnar • både ger och tar feedback • fattar beslut 11
Kapitel 1. Kommunik at ivt ledarskap
• är ärlig och rättvis • är kunnig. Det finns en tydlig röd tråd i de här beskrivningarna. En bra ledare är en ledare som är bra på att kommunicera. I vår tid finns få saker som påverkar en individs och organisa tions framgång lika tydligt som bra ledarskap. Det kommunika tiva ledarskapet möter dagens och morgondagens utmaningar och möjligheter på ett lika effektivt som handfast sätt. Det utvecklar chefer till bättre ledare, som får sina medarbetare att må och prestera bättre. Resultatet blir högpresterande organisationer. Kort uttryckt: det kommunikativa ledarskapet gör dig till en bättre chef! Det handlar så klart om att använda kommunikation i sitt ledarskap. Lika klart är att allt ledarskap innehåller kommu nikation. Antingen medveten eller omedveten. Strukturerad eller ostrukturerad. Baserad på kunskap eller inte. Omfattande eller i liten utsträckning. Bra eller dålig. Även om det finns lite olika sätt att definiera området, utgår i princip alla beskrivningar från att det kommunikativa ledarskapet är:
Ett förhållningssätt, en uppsättning principer, processer och verktyg som används för att utveckla och styra verksamheter med kommunikativa metoder. Ledarskapet fokuserar främst på kommunikation med anställda, därför ligger området nära ”internkommunikation”. Det utgår också från att medarbetarna i en organisation är den främsta resursen. Ledarskapet passar väldigt väl med det samhälle vi lever i, som kan beskrivas som öppet, individualiserat, komplext och i ständig förändring. 12
Kommunik at ivt ledarskap i praktiken
I boken Långtidsfrisk skriver författarna: ”Utan bra kommunika tion finns det inga förutsättningar att lyckas nå hälsa, effektivitet och lönsamhet. En organisation som har problem med kommu nikationen har samma läge som en människa som har problem med både blodomloppet och nervsystemet. Samtidigt.” Ett slagkraftigt sätt att beskriva hur viktigt det kommunikativa ledarskapet är. Den mest tongivande svenska forskningen på området kommer från Mittuniversitetet, under ledning av professor Catrin Johansson vid avdelningen för medie- och kommunikationsvetenskap. Deras definition av en kommunikativ ledare är riktigt tydlig och bra:
En kommunikativ ledare engagerar medarbetare i dialog, ger och söker återkoppling, involverar medarbetare i besluts fattandet, och uppfattas som öppen och närvarande. Forskning på området
Definitionen ovan har mycket gemensamt med den kanske tidigaste forskningen om kommunikativt ledarskap, som härrör från 1970 -talet och är genomförd av den amerikanske kommunikations forskaren Charles W Redding. Redding pratar om organizational communication. Enligt honom tänker framgångsrika och bra chefer på kommunikation; de är bra på att förklara policy och instruktioner, gillar att samtala med medarbetarna och är bra på att lyssna på såväl förslag som klagomål. De är lätta att nå, öppna med information, berättar i förväg om förestående förändringar och förklarar ”varför” beslut behöver fattas. Den kommunikativa ledaren kommunicerar och förankrar organisationens mål och skapar mening tillsammans med medarbetarna. 13
KAPITEL 3
En modell och flera verktyg
D
et finns många riktigt bra förslag från forskare, organisa tioner och yrkespersoner såväl i Sverige som utomlands kring vad som bör ingå i arbetet med kommunikativt ledarskap. Många rekommendationer och modeller håller hög akademisk nivå, medan färre har ett uttalat praktiskt perspektiv. Det kommunikativa ledarskapet ingår också i många ledarskaps modeller, men ofta kommer de specifikt kommunikativa verktygen och processerna lite i skymundan. Ambitionen med det här kapitlet är att presentera en praktisk modell som chefer kan använda i både sitt strategiska och vardag liga ledarskap. Modellen är ett försök att hitta den gemensamma nämnaren, den röda tråden, i alla de modeller, processer, erfaren heter, forskning och utbildningar som finns. Självklart har den vidare ambitionen också varit att lägga till några perspektiv och verktyg som inte finns med lika tydligt i andra modeller.
Det kommunikativa ledarskapet ett medel Ett mantra i denna bok är att det kommunikativa ledarskapet inte är ett mål i sig självt utan ett medel – ett väldigt effektivt sådant – för att uppnå organisationens mål. Av denna anledning finns 58
Kommunik at ivt ledarskap i praktiken
just organisationens övergripande mål och strategier i centrum för modellen. Det är detta som ska kommuniceras. Viktigt att påpeka är dock att målbilder ofta skiljer sig mellan organisa tioner. Inte bara till innehållet, utan också till benämningar och perspektiv. I den här modellen anges några av de målbilder och styrande perspektiv som många organisationer använder och som av erfarenhet skapar stort värde. Således utgör organisationens vision, mål, strategier, värderingar och kultur själva innehållet i det kommunikativa ledarskapet. I den här modellen görs inte någon skillnad mellan kommunika tion med individer eller grupper. I varje moment presenteras verktyg och förhållningssätt som rör båda perspektiven. Det finns också ofta en skillnad mellan så kallade hygienfaktorer och det som verkligen förmår lyfta en organisation. Hygien faktorerna kan sällan ”transformera” en organisation, men om de inte hanteras på rätt sätt kan de mycket väl stjälpa organisationen. Modellen och de olika momenten avser att adressera båda dessa perspektiv. Den här bokens fokus är inte hur en organisation tar fram och arbetar med denna inre kärna bestående av vision, mål, strategier, värderingar etcetera. Inom detta område finns många fantastiska böcker och forskning. Däremot är det kommunikativa ledarskapet helt beroende av:
• ett tydligt syfte, en tydlig vision som visar vägen och skapar energi
• mätbara mål för såväl hårda som mjuka frågor, på helheten och vägen dit
• strategier som är tydliga vägval som utgör fokusområden för att uppfylla målen och ta sig närmare visionen
• tydliga värderingar och medarbetarskap som utgör stöd och riktlinjer för hur alla anställda ska agera.
59
Kapitel 3. En modell och flera verktyg
Sammantaget skapar detta, och säkert en hel del annat, en organisationskultur som tydliggör organisationens själ och hjärta samt guidar chefer och medarbetare i både vardag och vad som kommer imorgon.
Kraften i en vision Mest centralt för det kommunikativa ledarskapet är utan tvekan visionen. Den kan verkligen lyfta en organisation till en helt nynivå. Kanske är en vision, en tydlig färdriktning, viktigare än någonsin för en organisation. Att i en värld präglad av snabba förändringar och ökad komplexitet ha en tydlig ledstjärna, en blinkande fyr eller långsiktiga mål att styra mot. En vision ger alla i och utanför en organisation en bild av vart organisationen är på väg. Åt vilket håll man strävar. Vad som är viktigast. Att bara springa snabbare betyder ingenting om organisationen inte vet åt vilket håll den ska börja springa. Forskaren Anders Högström menar att just bristen på tydligt syfte är den vanligaste faktorn till otillfredsställelse i arbetet, i synnerhet hos chefer. När chefer tappar den orienteringen, tappar de också helhetsbilden. Ofta tas inte den tid som krävs för att bearbeta visionerna ordentligt och göra dem meningsfulla för den enskilda medarbetaren. Om visionen inte bryts ned till lokala eller rentav personliga mål är det dessutom mycket svårt att se och förstå sin del i helheten. Det finns mycket som tyder på att det som styr och håller samman moderna organisationer är gemensamma mål, värderingar och visioner snarare än regler och hierarkier. Det förutsätter ett nytt ledarskap och ett nytt synsätt på kommunikationen mellan chef och medarbetare. Chefens kommunikationsroll är inte längre att förmedla och informera enkla order. Den nya ledningsrollen innehåller istället en stor kommunikativ utmaning, som handlar om att skapa förståelse för, och engagemang kring, abstrakta mål,
60
Kommunik at ivt ledarskap i praktiken
värderingar och synsätt som tillsammans skapar en framgångsrik organisation. Att arbeta fram en tydlig och inspirerande vision kan vara utmanande. Dessutom utmanande på olika sätt beroende på vilken typ av organisation det är fråga om. I politiskt styrda organisationer ligger inte sällan den övergripande visionen hos just politiker. Det kan innebära att framtagandet av en vision också är en kompromiss mellan olika politiska partier, tjänstepersoner och respektive verksamhetsområde. Till detta kommer att en vision inom till exempel en kommun, en region eller ett landsting ska gälla för hela verksamheten. Icke desto mindre är visionen mycket viktig för denna typ av organisationer. Det kan dock komma att krävas betydligt mycket mer arbete, tankekraft och samarbete för att hitta rätt, jämfört med ett företag med tydliga ägare. För många organisationer handlar den stora utmaningen om att hitta en vision som är tydlig, som utmanar och engagerar. Allt för ofta har företag en vision som mer beskriver den aktuella situationen än något som kanske kan nås i framtiden. Sådana visioner skapar begränsat värde. En bra vision ska inte bara visa på färdriktningen, den ska också engagera och släppa lös energi hos medarbetare. Och som med mycket annat finns här flera vägar att gå. Mycket lite är rätt och fel när en vision ska formuleras, istället handlar det till stor del om kultur och kontext samt vad visionen ska skapa för värde. Ibland handlar visionen om hela organisationen, ibland om specifika projekt eller områden. Här följer några exempel som vill inspirera kring hur visioner kan formuleras. Många organisationer använder sig av kvantitativa visioner och långsiktiga mål: Nollvisionen är bilden av en framtid där människor inte dödas eller skadas för livet i vägtrafiken. (Sveriges riksdag 1997)
61
Kapitel 3. En modell och flera verktyg
År 2025 ska Sverige vara bäst i världen på att använda digitaliseringens och e-hälsans möjligheter i syfte att underlätta för människor att uppnå en god och jämlik hälsa och välfärd samt utveckla och stärka egna resurser för ökad självständighet och delaktighet i samhällslivet. (Sveriges regering 2016)
Sätta en internationell standard för kommunikationsutbildningar. (Berghs School of Communication 2007, tre år innan skolan blev vald till världens bästa)
Sveriges friskaste kunder. (Feelgood-koncernen)
Örebro ska vara Skandinaviens mest attraktiva medelstora stad. Vi är stolta över vårt förflutna och står starka inför framtiden. Vi upplevs som en modig plats där människor utvecklas och trivs, tillväxten är stark och verksamheter frodas och dit besökare återvänder gång på gång. En plats där allt är möjligt. (Örebro kommun 2015)
Tre Stiftelser ligger i framkant vad gäller det salutogena förhållningssättet. Vår vision är att fortsätta fördjupa och utveckla detta, och därmed vara en förebild inom svensk äldreomsorg. (Tre Stiftelser)
En annan typ av vision är ”David versus Goliat”, till exempel: Crush Adidas. (Nike 1960-talet)
Yamaha wo tsubusu! We will destroy Yamaha! (Honda 1970-talet)
62
Kommunik at ivt ledarskap i praktiken
Andra visioner fokuserar på förebilder, till exempel: Become the Harvard of the West. (Stanford University 1940-talet)
Och så finns det visioner som fokuserar på en förflyttning, såsom: Become the companymost known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products. (Sony 1950-talet)
Om uppgiften att hitta en tydlig, inspirerande vision känns övermäktig, kommer man långt med att hitta ett eller flera mål som kan engagera och styra verksamheten. Forskaren Jim Collins talar ofta om BHAG – ”Big Hairy Audacious Goal” – som en viktig förklaringsfaktor bakom riktigt framgångsrika organisationer. Collins menar att tydliga, mycket djärva och emotionella mål skapar gemenskap, fokus och förändringskraft som kan bära fram organisationer till enastående framgångar. Men en vision eller ett tydligt mål är inte enbart viktigt för en organisations medarbetare. Det kan vara lika viktigt för kunder och brukare. Tror organisationen och dess kunder på samma saker? Vill de samma saker i framtiden? Den framlidne professorn Richard Normann pratade väldigt ofta om co-creation of value – vikten av att det finns en god matchning mellan det en organisation tror på och arbetar för och vad deras kunder/brukare tror och vill. Författaren Simon Sinek har de senaste åren fått väldigt mycket uppmärksamhet för sin modell The golden circle. Det är en lika pedagogisk som entusiasmerande metod som många organisationer börjat arbeta efter. Sinek pekar på vikten av varför en organisa tion finns till. Vad är deras ”kall”? Varför går medarbetare och chefer upp på morgonen och traskar iväg till jobbet? Varför litar kunderna på och köper just den organisationens produkter och tjänster? Sinek hävdar att det är långt mycket viktigare att hitta och kommunicera organisationens varför framför vad en organisation 63
Kapitel 3. En modell och flera verktyg
är för något och hur de arbetar med att skapa värde. Enligt Sinek är det få organisationer som börjar med sitt ”varför” och som har det som sitt främsta sätt att kommunicera sin vision och sitt syfte. Detta varför handlar enligt honom inte om att tjäna pengar, utan om något mycket djupare, mer känslosamt och mer abstrakt. Att förbättra världen. Eller att förändra en bransch, att vara en rebell. Tydliga exempel är Apple och deras ”think different”. I slutförandet av den här boken råkade jag av en slump träffa Simon Sinek mitt på Sjätte avenyn på Manhattan, New York. Det blev ett väldigt inspirerande samtal om hur ett tydligt ”why” i en organisation kan skapa stort värde. När en välgenomtänkt och välkommunicerad vision visar färd riktningen för både anställda och kunder och dessutom inspirerar till engagemang, då finns en fin plattform för hållbar framgång. Och något att kommunicera – något att göra gemensamt.
En modell i fyra steg och tretton moment I resten av detta kapitel kommer hela modellen för ett praktiskt kommunikativt ledarskap att presenteras. Modellen har fyra huvudområden:
• Att prioritera och analysera arbetet med det kommunikativa ledarskapet.
• Att strukturera arbetet genom att skapa rätt förutsättningar för att inkludera det kommunikativa ledarskapet i vardagen.
• Att konkret agera med hjälp av perspektiv och verktyg. • Att utveckla det kommunikativa ledarskapet.
64
Kommunik at ivt ledarskap i praktiken
lla medarbetare behöver och vill ha en bra chef. Någon som får människor att växa, trivas, utveck las och nå sin fulla potential. Alla chefer vill också vara den där framgångsrika och skickliga chefen som skapar långsiktiga resultat. Nyckeln för att lyckas med det är ett kommunikativt ledarskap. Det här är en praktisk och inspirerande bok om det kommunika tiva ledarskapet, riktad till alla chefer – inte bara kommunikations experter. Den visar hur du kan bli en bättre ledare, så att dina medarbetare kan bli bättre, så att din organisation kan bli bättre. Boken bygger på författarens breda erfarenhet som ledare och utbildare samt på svensk och internationell forskning om kommu nikativt ledarskap. Den varvar praktik och forskning med konkreta tips och exempel hämtade från både privat och offentlig sektor. Bokens kärna är en modell för det kommunikativa ledarskapet som presenteras i fyra steg och tretton moment. PÄR LAGER arbetar idag som styrelseledamot, rådgivare och utbildare för företag och organisationer, med inriktning på ledarskap, kommunika tion och verksamhetsutveckling. Han har tidigare bland annat varit vd för Anthon B Nilsen Utbildning och Berghs School of Communication, utsedd till världens bästa kommunikationsskola sex gånger. Pär Lager har även varit mellanchef på Svenska Spel och Sifo/Observer samt politiskt sakkunnig på Utbildningsdepartementet.
ISBN 978-91-7741-015-7
9
789177 410157