Medarbetarskap: Från ord till handling! ISBN 978-91-47-08781-5 © 2007 Författarna och Liber AB
Redaktörer: Carina Blohmé och Åsa Sterner Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Illustrationer: Lars Gylldorff
Upplaga 1:1
Tryckt på miljövänligt papper
Sättning: Gyllene Snittet, Helsingborg Printed in Sweden by: Kristianstads Boktryckeri AB, Kristianstad 2007
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.
Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01
Förord Vi är en grupp författare som utifrån skilda utgångspunkter arbetat med frågor kring medarbetarskap. Två av oss, Freddy och Stefan forskar om medarbetarskap och ledarskap medan Christer och Johan arbetar som företagare och konsulter inom grupp- och organisationsutveckling. Även om företag, organisationer och individer är olika varandra, så har vi som forskare och konsulter funnit en samstämmighet kring hur ett väl fungerande medarbetarskap ser ut och hur detta kan utvecklas. Det handlar om engagerat ledarskap, där chefen i dialog och delaktighet med medarbetarna fastställer gemensamma mål och prioriteringar som följs upp kontinuerligt. De gemensamma ansträngningarna behöver vara förenade med ett positivt samarbetsklimat. Medarbetarna, såsom individer, behöver också känna att de får något tillbaka för de gemensamma ansträngningarna, att de känner sig behövda, bekräftade och värdesatta. I denna bok beskriver vi hur detta arbete kan gå till i praktiken. Vi vill passa på att tacka de företag och organisationer som har gjort vårt arbete möjligt genom att låta sig studeras, liksom de forskningsråd som har finansierat vårt arbete. Vi vill också tacka för givande diskussioner inom Referensgruppen för medarbetarskap och för kompetent förlagsarbete av medarbetarna på Liber. Om du vill läsa mer om vår forskning, uppdragsverksamhet och samarbetspartners, gå in på våra hemsidor www.handels.gu.se/gri (länk Medarbetarskap), www.sesi.se och www.teamwork.no. Göteborg, Oslo och Stockholm i oktober 2007 Stefan Tengblad Freddy Hällstén
Christer Ackerman Johan Velten
Innehåll Förord Del I Medarbetarskap, chefskap och ledarskap 1 Medarbetarskap – chefens viktigaste utmaning! Kostnaderna för dåligt medarbetarskap En kultur för gott medarbetarskap Behovet av gemensamma spelregler En utmaning! Bokens struktur 2 Medarbetarskapets innebörd och betydelse Vad menas med medarbetarskap? Från arbetstagare till medarbetare Problem med platta organisationer, frånvarande chefer och självstyrande arbetsgrupper Medarbetarskap som samspelet mellan chef och medarbetare Arbetsgivares och medarbetares nya förväntningar Skillnader mellan yngre och äldre medarbetare Effektiva och humana arbeten – en motsättning? Sammanfattning Reflektionsfrågor Lästips! 3 Arbetsgivare, ledare och medarbetare – om chefens tre roller Tre roller Chefens arbetsgivarroll Chefens ledarroll Etik i ledarrollen Förhållandet mellan chefskap och ledarskap
3 9 10 11 14 17 17 19 20 20 23 25 26 28 30 31 33 34 34 35 39 40 42 45 47
Chefens medarbetarroll Chefens främjande av medarbetarskap Medledarskap Sammanfattning Reflektionsfrågor Lästips! Del II Personlig utveckling 4 Den personliga drivkraften Vad gör oss lyckliga? Två perspektiv på arbete Arbetsglädje: Att bemästra krävande utmaningar i arbetet Om krafterna tar slut En god arbetsgemenskap Avslutande ord Reflektionsfrågor Lästips! 5 Verktyg för personlig utveckling Självinsikt som grund för utveckling De spår som livet har satt Systematisera din livserfarenhet! Förstå din personlighet Två personlighetsdimensioner Pröva vårt självinsiktsverktyg! De fyra olika personlighetsdragen kompletterar varandra Personlig utveckling: Om att vara tydlig men inte extrem Sammanfattning Reflektionsfrågor Lästips!
48 50 52 53 54 54 55 56 56 62 63 65 68 69 70 70 71 72 73 75 77 78 80 83 85 88 88 89
Del III Utveckling av arbetsgrupper 91 6 Grupputveckling – struktur och process 92 Hur ser grundspelet ut på din arbetsplats? 92 Anledningen till att många arbetsplatser fungerar dåligt 95 Att definiera och utveckla grundspel 97 Medarbetarskapshjulet: en processorienterad modell för att utveckla arbetsplatsens grundspel 100 Sammanfattning 104 Reflektionsfrågor 105 Lästips! 105 7 Grupputveckling i praktiken 106 Grupputveckling – en lagbunden verksamhet 106 Definition av arbetsgrupper 108 Fyra områden 110 Åter till Sjukhemmet 111 Åter till Ekonomienheten 114 Sammanfattning 117 Reflektionsfrågor 118 Lästips! 118 8 Huset® – en strukturerad modell för grupputveckling 119 Praktisk arbetsgruppsutveckling 120 Grupputvecklingssamtal 130 Mötesarkitekt 130 Chefens roll 131 Sammanfattning 131 Reflektionsfrågor 134 Lästips! 134 Del IV Medarbetarskap och organisationskultur 9 Medarbetarskap i praktiken – karta och kompass för förändring De fem formerna av medarbetarskap – en kartbild Medarbetarskapets former – vilken är ”bäst”? Sammanfattning
135 136 137 147 151
Reflektionsfrågor Lästips! 10 En plattform för ett myndigt medarbetarskap Personalidé, mål och strategier Rutiner för rekrytering och personalintroduktion Chefs- och ledarstöd Personaladministrativa rutiner (PA-rutiner) Metoder för medarbetarutveckling System för uppföljning och feedback Fackföreningarnas roll Sammanfattning Reflektionsfrågor Lästips! 11 Sammanfattning Medarbetarskap, chefskap och ledarskap Personlig utveckling Utveckling av arbetsgrupper Medarbetarskap och organisationskultur
152 152 153 155 161 162 164 165 169 171 172 172 173 174 174 175 176 177
Noter
179
Referenser
182
Register
186
Om författarna
190
7
Grupputveckling i praktiken • Problem på arbetsplatser löses bäst genom autentiska möten mellan människor. • Reell utveckling behöver ofta starta hos individen och på basis av en god självkännedom. • Arbetsgrupper hålls samman genom de gemensamma åtaganden som görs.
”Coming together is a beginning. Keeping together is a progress. Working together is a success.” Henry Ford, industriman
Grupputveckling – en lagbunden verksamhet De flesta människor vet att formeln E = mc² är oerhört viktig. Vi kan ana att den förklarar hur vår planet hålls varm eller hur svarta hål uppstår. Få av oss vet att den utnyttjas i vardagsföremål som teveapparater och brandvarnare. Ungefär likadant är det med arbetsgrupper. 106
7. Gru p p u t veckl i n g i p r akt i ken
Vi vet att vi påverkar varandra och själva påverkas i ett dynamiskt växelspel som kan innebära både påfrestningar och glädjeämnen. Vi kan ana att vissa saker vi gör skapar samhörighet och effektivitet, medan andra saker skapar ”svarta hål”. Få av oss vet vad vi behöver göra i vardagen för att bidra till arbetsgruppens utveckling på ett mer systematiskt sätt. Låt oss ta några konkreta exempel från vår konsultverksamhet. Vi kan kalla den första arbetsgruppen ”Sjukhemmet”. Uppdraget som kom från ”högsta chefen” var att hjälpa medlemmarna i arbetsgruppen att utveckla ett starkt medarbetarskap. Arbetsgruppen saknade enligt högsta chefen engagemang, ansvarstagande, samarbetsförmåga, mognad … tja, det mesta. Första mötet med gruppen var en riktig högsommardag. En doft av nyslaget gräs kom med vinden genom fönstren när alla tog plats i ringen av stolar mitt i rummet. Ett uppriktigt ”Trevligt att vara här” möttes av ”Nä, det är det inte alls”. Armarna låg i kors över bröstet på de närvarande och snart flödade frustrationen i rummet: Vi är beordrade att komma hit, arbetsgivaren är urdålig, närmsta chefen är inkompetent, vi jobbar ihjäl oss, ingen samarbetar, nattpersonalen borde administrera mer på natten och aldrig är det någon mjölk i kylskåpet … I en annan arbetsgrupp, vi kan kalla den ”Ekonomienheten”, var uppdraget att hjälpa till att integrera en ny enhetschef. Enligt uppdragsgivaren, en avdelningsdirektör, hade den nya enhetschefen inte lyckats få med sig gruppen och bli accepterad som chef. Tre månader hade nu gått och det började viskas om felrekrytering i korridorerna. Något måste göras. Tillsammans med enhetschefen, en kvinna i trettiofemårsåldern, beslutades om ett upplägg där hela enheten skulle träffas under tre dagar på en kursgård. Efter första dagen på kursgården fanns ett stort frågetecken hängande i luften. Den nya enhetschefen var allt man kunde önska sig av en chef: empatisk, trevlig, trygg, strukturerad, målinriktad, 107
7. Grupputveckl i n g i p rakt i ken
lyssnande, kompetent, problemlösande … kort sagt en ovanligt bra chef. Till och med en luttrad konsult var imponerad. Nästa morgon blev problemet uppenbart. I ena änden av kurslokalen stod enhetschefen. I den andra änden av rummet stod resten av gruppen med ryggarna mot henne och diskuterade högljutt gårdagens teveprogram. Bilden som kom upp på näthinnan var en idrottsarena. På läktarna satt gruppen slött och tittade på medan den nya enhetschefen ensam kämpade nere på arenan.
Definition av arbetsgrupper Formeln E = mc² är en av de vetenskapliga grunderna för en lagbunden värld. Även om samspelssituationer mellan människor i en grupp kanske inte är lika lagbundna som E = mc² finns det dock en mängd psykologiska och beteendevetenskapliga teorier som visar på tydliga mönster när det gäller utveckling av arbetsgrupper. I delar av det här kapitlet och i nästa ska vi på ett konkret och praktiskt sätt undersöka vad vi behöver göra för att bli den där arbetsgruppen vi alla vill tillhöra. Gruppen utan svarta hål. När vi som konsulter och forskare får i uppdrag att utveckla en arbetsgrupp handlar det ofta om att få gruppen att samarbeta och fungera mer friktionsfritt i det dagliga arbetet. Målet för konsultinsatsen är de flesta gånger ökad trivsel och högre effektivitet. Rent konkret brukar det innebära att arbetsgruppen tillsammans med konsulten ger sig ut på en mental och känslomässig ”resa”. En resa som handlar om att lära känna varandra bättre, öka tilliten i gruppen, stärka förtroendet, se över gruppens och individernas mål, lära sig lösa konflikter, komma överens om arbetsrutiner och roller samt öka det individuella ansvarstagandet. Helt enkelt att ta ett systematiskt och strukturerat grepp om det mänskliga samspelet och rutinerna på arbetsplatsen.
108
7. Gru p p u t veckl i n g i p r akt i ken
Målet för gruppens ”resa” har under decennier etiketterats på olika sätt av forskare och managementkonsulter. Under 1970-talet var det vanligt att prata om ”mogna grupper”. På 1980-talet blev begreppet ”högpresterande grupper” synonymt med grupper som kommit en bit på vägen, och under 1990-talet började vi prata om ”team”. Under senare år har även begrepp som samarbetsgrupper, projektgrupper, problemlösningsgrupper, ledningsteam, tvärfunktionella arbetsgrupper, processägarteam kommit att användas. För egen del har vi en viss förkärlek för Edgar Scheins definition av en grupp: … en samling människor som påverkar varandra, är psykologiskt medvetna om varandra och uppfattar sig själva som en grupp.4
I enlighet med Scheins definition blir storleken på gruppen begränsad av möjligheterna till en ömsesidig interaktion och en ömsesidig medvetenhet, utan att han nämner ett visst antal medlemmar. Gruppen upphör att vara en grupp när personerna inte längre påverkar eller är medvetna om varandra. Utan att fördjupa oss i olika definitioner i den här mer praktiska boken kan vi, som konsulter och forskare, konstatera att själva arbetet för att stärka ”mognaden” hos en grupp ser väldigt likartat ut oavsett vilken etikett vi väljer att sätta på gruppen eller ”resans” slutdestination. I grunden handlar det om att få deltagarna att kommunicera med varandra på ett öppet och förtroendefullt sätt, klargöra syfte och mål samt besluta om arbetsformer och fördela roller.
109
7. Grupputveckl i n g i p rakt i ken
Fyra områden Vår erfarenhet visar att det är främst fyra olika områden vi måste koncentrera oss på när vi vill påverka och utveckla en arbetsgrupp positivt. 1. Medarbetarna som unika individer 2. Gruppens inre förutsättningar 3. Ledarens relation till arbetsgruppen 4. Gruppens yttre förutsättningar
Medarbetarna som unika individer Vi är alla unika individer med personliga förutsättningar och värderingar. För att kunna samspela med andra behöver vi utveckla vår självkännedom och lära oss att ta ett större ansvar för vårt eget beteende. I grunden handlar det om att förstå våra egna unika behov för att kunna växa som människor, men också hur vi fungerar tillsammans med andra människor i grupp.
Gruppens inre förutsättningar I varje grupp utvecklas särskilda relationer, arbetssätt, roller och spelregler mellan gruppmedlemmarna. Att arbeta med dessa områden tillsammans på ett aktivt sätt är avgörande för gruppens utveckling. Efter hand som gruppen utvecklas uppstår en starkare gruppidentitet som bygger på överenskomna normer och värderingar.
Ledarens relation till arbetsgruppen Ledaren är viktig för gruppens utveckling. Här gäller det att förstå och balansera gruppens behov. Det innebär att veta när man ska 110
7. Gru p p u t veckl i n g i p r akt i ken
vara handfast, strukturerad eller handledande. Eller när man bara ska ta ett kliv tillbaka med fullt förtroende och respekt för gruppens egen kompetens att lösa uppgiften.
Gruppens yttre förutsättningar De flesta arbetsgrupper lever i en miljö och en kultur som gruppen ska verka i. Där kan finnas en koncerngemenskap med uttalade värderingar, en uttalad vision och en ledning som i beteende visar att det som sägs är i harmoni med det som görs. Eller inte …
Åter till Sjukhemmet Lösningarna för Sjukhemmet och Ekonomienheten såg ganska likartade ut, även om uppdragen kan uppfattas som väldigt olika. Vi börjar med Sjukhemmet. Vems är felet när allt är fel? Och vems är felet när det inte finns någon mjölk i kylskåpet? Efter att ha lyssnat en stund på all frustration i rummet började jag (konsulten) med mjölken. ”Vad ska ni ha mjölken till?” Alla tystnade och tittade avvaktande på ”idiotkonsulten”. ”Till kaffet så klart”, kom det unisont gnälligt. ”Vad beror det på att det inte finns någon mjölk i kylen, då?” fortsatte jag. ”Ingen köper den när man ska.” ”Men vad beror det på? Varför är det så?” Jag envisades med att diskutera mjölkfrågan som om det vore dagens stora problem. ”Man tar inte ansvar och så är det dåliga rutiner”, kom det från någon i gruppen. Jag skakade på huvudet och var tyst en stund innan jag lite teatraliskt trött frågade: ”Och vem här inne i rummet är ’man’? Räck upp handen så får vi se.” 111
7. Grupputveckl i n g i p rakt i ken
Det är lätt att bli gnällig. Vi har alla dagar då vi fastnat i gnällandet och tyckt att det har varit fel på det mesta, utom på oss själva, naturligtvis. En kärleksfull, lätt ironisk spegling som den ovan kan ta ner den mest gnälliga grupp på jorden igen. Människor vet innerst inne när de gnäller. Orsaken kan vara att det bildats ett osunt mönster som i sin tur skapar en negativ spiral. Till slut blir det fel på allt och alla. Resten av dagen ägnade arbetsgruppen åt att medvetandegöra och inventera sitt behov av utveckling både som grupp och som människor. De områden de kom fram till var följande: Vi behöver lära känna varandra bättre för att öka förtroendet mellan oss i gruppen. Några är ganska nya och vi har aldrig satt av tid för att lära känna dem. Vi måste bli bättre på att kommunicera med varandra. Idag säger vi inte vad vi tycker till varandra fullt ut. Det skapar missförstånd och intriger. Var och en måste bli bättre på att ta ansvar men också på att utkräva ansvar av andra som tagit på sig en uppgift men inte fullföljer den. Vi måste skapa tydliga rutiner så att verksamheten inte hela tiden behöver improviseras fram, och vikarier måste introduceras i våra rutiner och inte bara kastas in i jobbet. Vi måste hitta ett sätt att samverka bättre med nattpersonalen. Som det är idag lever de sitt eget liv. Vi måste skapa en tydligare vision för verksamheten tillsammans med chefen. Det är lättare att känna engagemang om vi arbetar åt samma håll. Vi måste hitta tid för att träffas och ha roligt samtidigt som vi pratar verksamhet. Som det är idag springer vi bara runt utan att tänka på vad vi kan göra bättre.
112
7. Gru p p u t veckl i n g i p r akt i ken
Som synes återkom många av de områden som vi har presenterat i kapitel 6 om ”Arbetsgruppens grundspel” och ”Medarbetarskapshjulet”. Egentligen är det inga märkvärdiga saker som togs upp. Det är snarare mer märkvärdigt att dessa saker saknades på arbetsplatsen och att ingen hade tagit tag i dessa frågor tidigare trots att alla vantrivdes med sin situation. När arbetsgruppen skildes under sena eftermiddagen var den på ett betydligt bättre humör. Ur konferensrummet gick människor med raka ryggar och ett leende på läpparna. Människor som lagt ”offermentaliteten” åt sidan och börjat ta kontroll över sin situation. De följande tre månaderna träffades gruppen vid sju tillfällen tillsammans med konsulten. Vi inledde med två dagar på internat med fokus på att lära känna varandra bättre som människor bakom yrkesrollen. Praktiska och teoretiska övningar varvades med rak och tydlig feedback samt reflektioner över det egna och andras beteende. Under dagarna började ett ömsesidigt förtroende och en öppen kommunikation växa fram i gruppen. Vi fortsatte med en dag på arbetsplatsen med fokus på rutiner och spelregler för gruppen. Gruppen inventerade gamla rutiner och skapade nya som behövdes för att göra ett bättre arbete. Varje rutin försågs med en ”ägare”. Rutinägarens ansvar var att se till att rutinen fungerade, vilket inte var detsamma som att vara den som genomförde rutinen. Mandatet var att hålla rutinen levande och vid behov ställa krav på arbetskamraterna om de inte gjorde som man kommit överens om. Rutinägarens ansvar var också att ta upp förändringar, problem eller annat runt rutinen på gruppens reguljära månadsmöten. Det tredje tillfället var en dag med gruppen och chefen utanför arbetsplatsen med fokus på medarbetarskap. Gruppen träffade sin chef och definierade tillsammans vad det innebar att vara medarbetare på just den här arbetsplatsen. Gruppen ställde också krav på chefen när det gällde vad de behövde både som kollektiv och som individer för att kunna leva upp till de förväntningar som uttalades. 113
7. Grupputveckl i n g i p rakt i ken
Därefter hade vi fyra halvdagar med fokus på uppföljning och uppmuntran. Gör vi det vi säger att vi ska göra, eller?
Chefens roll i Sjukhemsfallet Chefen för Sjukhemmet, som ansåg att ansvaret för en öppen kommunikation och fungerande arbetsrutiner låg på arbetsgruppen, valde till en början att inte delta i gruppens utvecklingsprocess. Hon menade att bästa sättet att skapa ett starkt ansvarstagande var just att behandla medarbetarna som ansvarstagande. Hennes bidrag som chef var den möjlighet hon gav gruppen att träffas med en konsult för att lösa sina problem. Hon följde och stöttade även gruppens utveckling i det dagliga arbetet på vecko- och månadsmöten. Bland annat skapades en gemensam vision för verksamheten och nya regler för samverkan mellan natt- och dagpersonal. Som forskare och konsulter kan vi konstatera att det bästa sättet att skapa en bestående effekt av en utvecklingsprocess är att låta arbetsgruppen själv äga processen. Då lever den vidare av sig själv, långt efter det att både konsulten och chefen gått vidare till nästa uppdrag. Chefen har dock en viktig roll när det gäller att arbeta med att stödja arbetsgruppens fortsatta utveckling och att följa upp att det sociala samspelet fungerar.
Åter till Ekonomienheten Arbetsgruppen för Ekonomienheten satt slött ”på läktaren” och tittade på medan den nya enhetschefen kämpade på arenan för att få kontakt. En dag och en natt hade passerat av tre konferensdagar. Vad gruppen hittills presterat var en blaskigt urvattnad diskussion om enhetens framtida vision och en del enklare kommunikationsövningar för att skapa kontakt och dialog. Alla var nog vid det här laget utleda på hela situationen. Det var dags för ett genombrott. 114
7. Gru p p u t veckl i n g i p r akt i ken
Alla medarbetarna ombads hämta sina stolar och sätta sig i en ring mitt i rummet. Chefen sattes utanför ringen. Därefter ombads medarbetarna i ringen att högt reflektera med varandra om de känslor och tankar de hade runt chefsbytet. Tystnaden blev kompakt. Några skruvade på sig på stolarna. Tystnaden verkade, verkade och verkade tills någon med tunn röst sa: ”Jag gillade Erik (den gamle enhetschefen), han var alltid så glad och positiv.” ”Ja”, fyllde någon suckande på. Efter ytterligare några suckar och en lång tystnad började gruppen prata med varandra. Gruppen tog upp följande saker: Tomrummet och besvikelsen som uppstått när man fått veta att Erik skulle gå i förtida pension. Ryktena som uppstått vid hans avgång. Hade de fått välja en ny chef hade de velat ha Göran som de vet sökte tjänsten. Men så kom en ”flicksnärta”. Inget ont om henne, men … Erik hade alltid sagt vad man skulle göra. Det var ingen tvekan om saken. ”Lena frågar alltid vad vi tycker. Det är väl bra men …” Erik var en i gruppen. ”Lena har vi nog inte släppt in riktigt. Det kan inte ha varit lätt för Lena som ny chef att komma till vår grupp efter Erik.”
När diskussionen ebbat ut fick gruppen vända stolarna mot den nya enhetschefen. Instruktionen till henne var att högt reflektera över sina tankar och känslor om hur det var att vara ny chef för gruppen, och hon framhöll sin egen rädsla över att inte duga när hon skulle ersätta Erik som hon visste var en väldigt omtyckt chef. Hon talade om utanförskapet hon kände trots att hon ville så väl med hela gruppen, liksom att det var skönt att gruppen hade bekräftat vad hon kände och att hon inte var Erik utan en annan typ av ledare. En ledare som ville skapa delaktighet och lägga ut ansvar och befogenheter till medarbetarna. En ledare som ville 115
7. Grupputveckl i n g i p rakt i ken
styra genom tydliga mål och uppföljning. En ledare som önskade se medarbetarna växa och bli mer självständiga. Som konsult var det lätt att konstatera att alla inblandade lättade något på ”masken” och delade tankar och känslor med varandra – ett genombrott. Resten av tiden tillsammans blev ett äkta och konstruktivt möte mellan människor. Arbetsgruppen och chefen inventerade behoven för att fortsätta utvecklas som grupp samt skapade en gemensam vision för enheten. Medarbetarna och chefen lämnade konferensanläggningen som en arbetsgrupp.
Kommentar Även i detta fall fanns lösningen på problemet i ett autentiskt möte mellan medlemmarna i arbetsgruppen. Enhetschefen blev i det ögonblick hon exponerade sin egen rädsla och sitt utanförskap accepterad av gruppen. Något hon vågade göra när gruppens medlemmar själva exponerade sin sorg över den gamle chefens snabba försvinnande och sin misstro mot en ny ledarstil. När människor väl en gång mötts utan masker uppstår ett förtroende som i sin tur leder till en öppnare, ärligare och rakare kommunikation. Gruppen kan då, just som Ekonomienheten sedan gjorde på hemmaplan, ta tag i vardagsfrågor som strategi, mål, rutiner och handlingsplaner på ett betydligt effektivare sätt. Om arbetsgrupper som på ett mer systematiskt sätt utvecklat sin gruppkompetens vill vi påstå följande: De får jobbet gjort: En välfungerande, välmotiverad grupp med tydliga mål och överenskomna arbetsformer ger snabbhet, flexibilitet och sparar mängder av tid och pengar åt organisationen. De tar ansvar: Grupputvecklingsprocessen skapar ett ömsesidigt förtroende och ansvarstagande.
116
7. Gru p p u t veckl i n g i p r akt i ken
De hanterar förändring: I gruppen finns en trygghet som gör det lättare för dem att ställa om och hantera nya förutsättningar. Själva grupputvecklingsprocessen handlar mycket om växande, lärande och förändring. De bryter ner gränser: Utvecklade arbetsgrupper spänner över individuella intressen, avdelningar, hierarkier, andra företag och organisationer. En tränad grupp blir en katalysator för samspel och samarbete. De stärker företaget/organisationen: En utvecklad arbetsgrupp skapar en vana att kommunicera, ta ansvar och visa handlingskraft. Det blir roligare att arbeta med idéutbyte och diskussion. Arbetsklimatet blir informellt, avslappnat och roligt.
Sammanfattning En förutsättning för att framgångsrikt kunna utveckla en arbetsgrupp är att gruppmedlemmarna tar ansvar för och hanterar sina relationer till arbetsplatsen, arbetskamraterna och chefen. Om vi tittar på de fyra olika områdena för att utveckla en arbetsgrupp och de fyra begreppspar för utveckling av medarbetarskap (Medarbetarskapshjulet) som beskrivs i kapitel 6 kan vi konstatera att de hänger tätt samman. Utvecklas förtroendet mellan individerna i en arbetsgrupp vågar de vara mer öppna och raka i sin kommunikation med varandra. Frågor om relationer, arbetssätt och spelregler hanteras då på ett rakt och vuxet sätt. Gemenskapen stärks och samarbetet inom arbetsgruppen samt samverkan med andra grupper blir bättre. Detta i sin tur skapar ett engagemang som kommer inifrån och en gruppidentitet som ger drivkraft till en ny innebörd av meningsfullhet. Vidare skapar känslan av att vara engagerad och delaktig samt ansvarstagande för det egna arbetet såväl som för andras. Initiati-
117
7. Grupputveckl i n g i p rakt i ken
ven blir vanligare och chefen kan mer och mer kliva tillbaka i det dagliga arbetet och istället ägna sig åt andra arbetsuppgifter, till exempel personalutveckling, relationer med andra enheter och mer långsiktiga frågor.
Reflektionsfrågor 1. Tänk på att allt arbete med utveckling av arbetsgruppen utgår från dig själv. Vad kan du personligen behöva utveckla och vad kan du bidra med för att hjälpa gruppen att utvecklas? 2. Att arbeta med gruppens inre utveckling är en långvarig process. Hur mycket tid låter du som chef eller din chef gruppen sätta av vid sidan om det ordinarie arbetet för att arbeta med att bli en bra grupp? 3. Medarbetare som upplever att de ingår i en mogen grupp, menar att den kännetecknas bland annat av en öppen och rak kommunikation. Hur öppen och rak är kommunikationen på din arbetsplats?
Lästips! R. Meredith Belbin, Management teams: Så skapas framgångsrika team. Övers. Inger Melkersson och Hans Gahlin. IHM Publishing, Göteborg 1993. Eugene Pascal, Jung i våra liv: Praktisk tillämpning av C G Jungs teorier. Övers. Svante Hansson. Svenska Dagbladet, Stockholm 1993. Glyn Elwyn, Trisha Greenhalgh och Fraser Macfarlane, Grupper: Att leda små grupper inom hälso- och sjukvård. Övers. Birgitta Önnerfält. Studentlitteratur, Lund 2005. 118