Cijenim one koji razmišljaju drugačije, iako ponekad nije lako čuti kritiku

Intervju: Medeja Lončar

U grčkoj mitologiji Medeja je ona koja je čarobnim moćima pomogla Jazonu da dobije Zlatno runo. Ako vjerujemo u latinsku uzrečicu da ime čini čovjeka, ne čudi nas da je Medeja Lončar jedna od najuticajnijih poslovnih žena u Sloveniji i Hrvatskoj. Svojim znanjem, osobnošću i poslovnim pristupom postala je prva žena Siemensa u Sloveniji, Hrvatskoj i Srbiji. Donedavna predsjednica Združenja manager u Sloveniji velika je podrška ženama u poslovnom svijetu, pogotovo jer je s vremenom primijetila da na tom putu dosta njih nema podršku kakvu je sama imala. Njezin stil vođenja, način razmišljanja te osjetljivost na promjene koje su zahvatile društvo inspirativni su i mogu bit dobar primjer kolegama na vodećim pozicijama.

Gospođo Lončar, kako ste postali predsjednica uprave u tri države?

Nakon 15 godina uspješnog vođenja Siemensa u Sloveniji i 4 godine vođenja Siemensa u Hrvatskoj, regionalna uprava u Beču zamolila me da preuzmem vođenje Siemensa u Srbiji kako bismo tamošnje poslovanje pripremili za buduće izazove. Prihvatila sam ponudu jer sam bila uvjerena da možemo uspjeti, iako sam bila svjesna da će biti iscrpljujuće. Činjenica je da taj regionalni prostor ima određene specifičnosti koje bolje razumijem ne samo zbog jezika, već i zbog toga što smo nekada živjeli u istoj državi. Upravljanje tvrtkama u tri različite zemlje veliki je izazov, ne samo sadržajno, već i logistički.

»POSTOJE NEVIDLJIVE PREPREKE ZA

ŽENE DA PROBIJU OVU GORNJU GRANICU, A GLOBALNE STATISTIKE ČAK POKAZUJU

KAKO SE OČEKUJE DA ĆE SE PRODUŽITI

VRIJEME DA ŽENE POSTANU RAVNOPRAVNE S MUŠKARCIMA.«

Digitalizacija procesa uzela je pravi zamah tijekom pandemije. Kako je to utjecalo na Siemens?

U Siemensu smo već prije pandemije navikli raditi u virtualnom svijetu, a ujedno je to korporacija koja ima upravljanje rizikom na visokoj razini. I prije pandemije formirali smo krizne timove koje smo aktivirali odmah nakon prvog slučaja zaraze u tvrtki, imenovali smo ljude i proveli plan djelovanja u takvim okolnostima.

Siemensovi krizni mehanizmi postavljeni su globalno. U razdoblju pandemije digitalizirali smo procese u tvrtki na mnogim područjima – od računovodstva do HR-a i obrazovanja te uveli digitalnu obrazovnu platformu My Learning world s više od 100.000 različitih digitalnih treninga. I nakon pandemije zadržali smo koncept rada od kuće barem nekoliko dana u tjednu.

Inače, vaše se pitanje vjerojatno odnosi na naša rješenja za kupce. U Siemensu smo se davno prije pandemije intenzivno fokusirali na područje digitalizacije sa širokim spektrom rješenja, ali - kao što ste dobro zaključili - pandemija i nužnost rada na daljinu dali su im veliki poticaj. U značajnoj su prednosti bili kupci koji su se za naša rješenja odlučili ranije i prvenstveno iz različitih razloga – optimizacije poslovanja, energetske učinkovitosti. U svakom slučaju, cyber sigurnost je preduvjet za digitalizaciju poslovanja. Razvoj tehnologije donosi brojne pozitivne strane, ali krije i određene zamke. Zato u Siemensu govorimo o tehnologiji sa svrhom, to je naša strateška orijentacija prema razvoju tehnologija i rješenja koja poboljšavaju živote ljudi diljem svijeta.

Što možete ponuditi kupcima u energetskoj krizi? Možda neke nove tehnologije koje štede na proizvodnji?

U Siemensu veliki naglasak stavljamo na energetsku učinkovitost jer je održivi razvoj u središtu naše poslovne strategije. Kako u industriji tako i zgradama, koje su izuzetni potrošači energije. Osim u energetski intenzivnim industrijama kao što su proizvodnja čelika, cementa, papira i stakla. Još prije nekoliko godina naša rješenja kupcima možda nisu bila toliko zanimljiva. Međutim, danas, s ovako visokim troškovima energije i hitnom potrebom za dekarbonizacijom, to se potpuno promijenilo. Također, digitalizacija nudi goleme mogućnosti za veću učinkovitost resursa te postaje jedna od glavnih poluga održivog poslovanja.

Izgleda da imate odgovor na svaku krizu. Treba razmišljati unaprijed, dugoročno. Siemens ove godine slavi 175 godina rada i uspio se transformirati kroz razne krize kako bi preživio. Malo je tvrtki koje su to uspjele. Tvrtka mora držati korak s vremenom i ponekad napraviti neke bolne rezove. Prije mnogo godina, primjerice, eliminirali smo područje telekomunikacija koje je bilo jedno od temeljnih područja na kojima je Siemens gradio svoju tradiciju. No, nedavno smo i temeljito transformirali svoju organizaciju te se prvenstveno fokusiramo na područja industrije i pametne infrastrukture koja se razvijaju u smjeru digitalizacije, dok transport i medicina djeluju u posebnim tvrtkama.

Kako se donose tako teške odluke?

Za to su potrebni jasna vizija, strategija i hrabrost. Ako kasnite u razvoju ili ga ne možete pratiti, onda je bolje odustati od nečega nego čekati i nazadovati. Ako vas konkurencija prestigne, fokusirajte se na područja u kojima ste jači. Iz negativnih iskustva možemo nešto i naučiti.

Kako vi donosite odluke?

Ako treba, brzo, i nemam problema s tim, ali volim razmotriti, konzultirati se i testirati. Možda to ponekad traje duže, ali ako imam dovoljno vremena, nije mi žao napraviti još jedan korak i provjeriti, da nisam zaboravila neki aspekt i jesam li na dobrom putu. Zato se treba okružiti različitim ljudima, a ne svojim dvojnicima. Cijenim one koji razmišljaju drugačije, iako ponekad nije lako čuti kritiku, niti je jednostavno raditi s ljudima koji misle drugačije, no cilj je dobiti bolji uvid u situaciju i korekciju razmišljanja.

Godine 2018. preuzeli ste mjesto predsjednice uprave Siemensa za Hrvatsku. S kakvim ste očekivanjima zapravo preuzeli ovu poziciju, primjećujete li razlike?

Svaka tvrtka u svakoj zemlji ima svoju kulturu i odraz je različitih čimbenika; nacionalnih, lokalnih, lokalnog vodstva, prethodnog vodstva, sektora u kojima djelujete, sve to definitivno utječe. Ipak, bila sam malo iznenađena, jer sam prije toga dosta boravila u Hrvatskoj. Imam vikendicu u Istri i provodim puno vremena tamo, no dok ne počneš raditi u Hrvatskoj, ne vidiš sve razlike. Siemens je globalna korporacija, no unatoč tome da smo iz iste obitelji, različiti smo, pa tako i Siemens Slovenija i Hrvatska dolaze iz drugog konteksta. Siemens u Hrvatskoj bio je jako velik za vrijeme mobilnih telekomunikacija, nakon čega se dosta smanjio, što je nekima bilo jako teško prihvatiti. U takvim situacijama lider mora ljudima pokazati gdje se može rasti i što je naš izazov. Slovenija je ranije ušla u EU, faza prilagodbe i ciklusi nekih investicija već su iza nas, pa možemo u Hrvatskoj učiti na tim iskustvima. U Hrvatskoj smo pak jaki u procesnoj industriji, imamo globalni inženjering koji radi po cijelom svijetu i to znanje prenosimo u Sloveniju. Hrvatska ima vrlo jaku naftnu i plinsku industriju, pa je u Siemens Hrvatska energetski dio jači, dok je automobilska industrija puno jača u Sloveniji. Možda se u Hrvatskoj premalo ulaže u proizvodnju. Pogotovo sada, kada je riječ

»ZNAM SE ISKLJUČITI, ODMAKNUTI I FOKUSIRATI NA

DRUGE STVARI – KUHAM, IDEM U ŠETNJU, VOZIM BICIKL I

REFOKUSIRAM SE.« o nearshoring procesima - vraćanju proizvodnje u Europu, stranim investitorima važno je ponuditi odgovarajuće uvjete. Otkako vodim i Siemens Srbija, primjećujem da su investitori iz Njemačke dosta uložili u Srbiju i tamo preselili izuzetno zanimljive proizvodnje.

Možda zbog niže cijene rada. Između ostalog, no žao mi je one proizvodnje s većom dodanom vrijednošću. U Srbiji ima mnogo ljudi s izvrsnim informatičkim kompetencijama, i to je ono što su ciljali strani investitori, no cijena tih kompetencija raste i u Srbiji. To tržište je postalo međunarodno, to je bitka za talente.

Već ste spomenuli da u Zagrebu imate Global Engineering Center, no kako privučete mlade i talentirane ljude u Siemens. Znamo već da je riječ je o iznimno traženom kadru koji svoju priliku vrlo lako može pronaći negdje drugdje.

Surađujemo izravno s fakultetima i puno ulažemo u obrazovanje. Može proći i do dvije godine prije nego što mlada osoba postane dovoljno neovisna za samostalan rad. Nove generacije imaju znatno drugačija očekivanja od poslodavca, pa je pravi izazov voditi tim s različitim generacijama kakve danas imamo, jer se one jako mijenjaju zbog razvoja tehnologija. Milenijalci danas imaju 30 godina, generacija Z je već na burzi rada, dolazi nova. No imamo i ljude od 60 godina s golemim znanjem i kompetencijama, koji su iznimno važni u tehničkim industrijama i mogu se jako dugo stjecati i razvijati.

Odanost tvrtki kod novih generacija više i ne postoji. Što danas motivira mlade da ostanu?

Drugi okidači vrijednosti, kao što je orijentacija tvrtke na održivost. Žele biti dio strategije koju tvrtka provodi. Mladi se ne zadovolje samo time da im se to prezentira. Morate ih puno više uključiti u sve procese da vide kako doprinose. Ne žele biti daleko od poluga odlučivanja, već dio - to je ono što ih tjera naprijed. Oni žele znati zašto radimo to što radimo i kritički procjenjuju kako to radimo. I mislim da je to ispravno.

Već dugo ste na vodećim pozicijama. Vidite li promjene u zastupljenosti žena na tom području?

Veći dio radnog vijeka radim na rukovodećim pozicijama – bila sam članica uprave s 33 godine, što je tada možda bilo ispred mog vremena. Naravno, ima više žena koje diplomiraju, ali ih nema toliko više na ruko- vodećim pozicijama. To se zove stakleni strop. Postoje nevidljive prepreke za žene da probiju ovu gornju granicu, a globalne statistike čak pokazuju kako se očekuje da će se produžiti vrijeme da žene postanu ravnopravne s muškarcima. Tim sam se pitanjem počela više baviti u Sekciji managera Slovenskog združenja Manager, jer gledajući unatrag, osobno u karijeri nisam imala većih problema te vrste, no imala sam mehanizme podrške, ljude koji su me poticali i vjerovali u mene. Covid kriza je izuzetno pogoršala situaciju žena. U Sekciji žena menadžerica uvodimo alate za rad i mehanizme podrške. Istraživanja pokazuju da su raznoliki timovi kreativniji, uspješniji i profitabilniji. Bilo bi ljepše kad bi mogli reći da je tako poštenije, no kapital više nego na pošteno čuje na isplativo, pa se u novije vrijeme i u korporacijama sve više provode programi raznolikosti.

U tehničkim zanimanjima ima manje žena nego bilo gdje drugdje. Kako probuditi njihov interes?

U Sloveniji smo bili pokretači inicijative Inženjer godine, gdje radimo na promociji strojarske struke. a to želimo i u Hrvatskoj. Tehnološke industrije trenutno su ekonomski jake i uspješne i tu svakako ima mnogo prilika. Trebaju nam novi talenti, i žene, koje će pored toga imati i snažniju ekonomsku poziciju, dva vrlo važna aspekta. Djevojčice u osnovnoj školi trebaju uzore da vide da je to moguće. Biti super inženjer ne znači da ste zatvoreni negdje u tehničkom okruženju , kao što je to nekad bilo. U inženjerskom svijetu postoji ogroman raspon mogućnosti za karijeru. Projekt Inženjerica godine pokazao je da možete biti izvrsna inženjerka, majka i sportašica, a pritom dobro izgledati. No, s poticanjem je potrebno početi dovoljno rano, već u osnovnoj školi i, naravno unutar obitelji.

Tko bi trebao sudjelovati u osvještavanju?

Puno je inicijativa, no osvještavanje je bitno jer nam je potrebna ravnoteža na svim područjima. Ne znači da humanistički dio nije bitan, naprotiv, ova mješavina je protu uteg tehnološkom razvoju i postavlja pitanje koristi li se sva tehnologija za dobro. Čini mi se da je to i velika odgovornost nas koji radimo u tehnološkim sferama, dok ju političari premalo poznaju. Objektivno rečeno zahtjevno je pratiti tehnološki razvoj i sagledati do kuda sežu posljedice brzog razvoja tehnologije. Trebat će više suradnje gospodarstva i politike kako bismo to bolje razumjeli, razmišljali kuda ide razvoj i kako ga usmjeriti. Ne možemo očekivati od političara da to riješe, ali moramo tražiti da nas uključe da pomognemo jedni drugima na ovom putu.

Unatoč radu na području kojim uvelike dominira muški svijet, čini se da ste itekako zadržali svoj ženski pristup. Dakle, nije potrebno preuzimati muški način vodstva da bi žena uspjela u tom svijetu?

Davno, kad sam preuzela rukovodeće mjesto, novine Finance provele su istraživanje o stilu rukovođenja vrhunskih menadžera. Bila sam pozvana, sudjelovalo je nas 15-ak, no uglavnom su bili sami muškarci, mislim da smo bile samo nas dvije žene. U anketi se pokazalo da je moj stil vođenja "uključiv i ohrabrujući". Tada sam se malo zabrinula da sa mnom nešto nije u redu, jer je rezultat bio drugačiji od ostalih. No, nisam pokušavala promijeniti svoj stil, bila sam vjerna sebi i slijedila svoju autentičnost jer sam osjećala da mi to daje snagu. Istina je da su me neka gospoda malo podcijenila, ali to zna biti izazov jer radiš drugačije nego su oni navikli i tek nakon nekog vremena to počnu cijeniti i poštovati, jer vide rezultate. Kad napravimo stvari na drugačiji način, mi žene obično nemamo osjećaj da smo morale napraviti korak unazad - ako želimo ići dva koraka unaprijed. Imala sam prilično teške sugovornike, jednog takvog već prvi tjedan na rukovodećem mjestu, i tad sam morala odlučiti na koji način ću funkcionirati u poslu. Svjesna sam da je lakše kada ste dio međunarodne kompanije jer imate podršku korporacije koja ima svoje stavove i stoji uz vas. No, unatoč svemu vjerujem da žene koje rade po muškom principu na kraju izgore. Teško je naime radit protiv svoje prirode, i kasnije se to odražava na zdravlje.

Vjerujem, da volite knjige – što preporučate? Jako volim beletristiku upravo zato što mi treba ravnoteža i povlačenje. U tom kontekstu preporučam roman Opričnikov dan Vladimira Sorokina − vrlo neobična knjiga alternativnog ruskog pisca koji je prije dvanaest godina napisao knjigu o Rusiji 2028. Ove sam godine pročitala i dvije knjige Kristiana Novaka „Ciganin, ali najljepši“ i „Crna mati zemlja“ − prekrasne knjige, izuzetno dobro prevedene na slovenski jezik. Poslovna znanja volim upijati na drugi način. U Siemensu, primjerice, imamo puno virtualnih treninga na kojima dobivam širok spektar znanja, volim čitati analize svjetskih konzultantskih kuća, a u slobodno vrijeme prijeko potrebno mi je nešto drugo, pa tako imam prijatelje koji i nisu iz poslovnih sfera i otvaraju mi druge horizonte.

Kada odvojite vrijeme za sebe?

Vikendom volim ići u Istru. Tamo imam kuću i dva dana tamo je skoro kao tjedan dana odmora. Znam se isključiti, odmaknuti i fokusirati na druge stvari – kuham, idem u šetnju, vozim bicikl i refokusiram se. Imam širok krug prijatelja. Zanima me kultura, idem na izložbe i u kazališta - sve ono što ne radim svaki dan. Kada izađete van iz svog svakodnevnog okruženja u neki drugi svijet, možete neke stvari sagledati iz drugog kuta gledanja, a to mi često jako pomaže u snalaženju i rješavanju problema.