Issuu

PROSJEKTER SOM

HAR FORMET NORGE

Prosjektledelse som fagområde

Fyrtårnprosjekter

Nyere forskning

Prosjektledelse de neste 10 år

Jan Alexander Langlo, Agnar Johansen, Ingrid Wall, Asbjørn Rolstadås (red)

25 år etter PS 2000

Prosjekter som har formet Norge

Langlo, Johansen, Wall, Rolstadås (red)

Trondheim 2025

Utgitt av Fagprogrammet i prosjektledelse, NTNU

Forord..........................................................................................................................................

DEL 1: PROSJEKTLEDELSE SOM FAGOMRÅDE

1. Prosjektledelse i Norge - et historisk tilbakeblikk

Asbjørn Rolstadås, Agnar Johansen og Jan Alexander Langlo........................................

2. Fagprogrammet i prosjektledelse ved NTNU

Jan Alexander Langlo, Agnar Johansen og Asbjørn Rolstadås.........................................

DEL 2: FYRTÅRNPROSJEKTER

3. Johan Castberg - arktisk innovasjon og samfunnsansvar

Ingrid Wall............................................................................................................................

4. Åsgard havbunns gasskompresjon

Snorre Grande.....................................................................................................................

5. Northern Lights – et pionerprosjekt innen CO2 transport og lagring

Sverre Overå........................................................................................................................

6. Miljøtiltak Svea og Lunckefjell

Ove Haugen og Gudmund Løvli........................................................................................

7. Trygg Elv - innovativ identifisering av flaumfare

Oddbjørn Bruland...............................................................................................................

8. Granåsen Idrettspark – hverdagsanlegg og VM-arena

Mona Åsgård........................................................................................................................

9. Bybanen i Bergen – fra plan til gjennomføring

Solveig Mathiesen...............................................................................................................

10. Nasjonalmuseet har gjort Oslo til en kulturdestinasjon

Marius Tunstad og Birgitte Bye.........................................................................................

11. Helgelandsmodellen – mer kunnskap og mer veg for pengene

Bård Nyland.........................................................................................................................

12. Hydro Karmøy - verdens mest energieffektive aluminiumsproduksjon

Ola Lekanger........................................................................................................................

13. Sauda smelteverk - klar for 100 nye år

Camille Fleuriault og Kåre Bjarte Bjelland.......................................................................

14. F35 – det store kampflykjøpet

Tord Aslaksen......................................................................................................................

15. KNM Maud – læring fra et forsvarsprosjekt

Morten Welde......................................................................................................................

16. PNB - beredskapssenter levert på tid og budsjett

Magne Lilleland-Olsen.........................................................................................................

17. RAS - teknologien som har revolusjonert produksjonen av smolt

Tor Kristian Stevik og Odd-Ivar Lekang............................................................................

18. Foreldrepengeprosjektet og omlegging av leveransemodell

Torgeir Dingsøyr...................................................................................................................

DEL 3: FORSKNINGSPROSJEKTER

19. BA2015 – et treårig FoU-program

Halvard S. Kilde og Bjørn Andersen.................................................................................

20. Ferjefri E39 – forskning for vegbygging

Kjersti Kvalheim Dunham..................................................................................................

21. Praktisk styring av usikkerhet i eierperspektiv (PUS)

Agnar Johansen og Runar Gravdal....................................................................................

22. Optimaltid-prosjektet - tidlig involvering

Ole Jonny Klakegg................................................................................................................

23. Følgeforskning på statens prosjektmodell i 20 år

Gro Holst Volden og Morten Welde.................................................................................

24. BRU21- et tverrfaglig forskningog innovasjonsprogram

Alexey Pavlov, Eric Monteiro og Verena Hagspiel.........................................................

DEL 4: PROSJEKTLEDELSE DE NESTE 10 ÅR

25. Prosjektledelse i digitalt perspektiv

Arne Krokan.........................................................................................................................

26. Kunstig intelligens møter prosjektfaget

Marte Bache.........................................................................................................................

27. Senter for grønt bygget miljø (Green 2050)

Rolf André Bohne, Jardar Lohne og Parinaz Farid..........................................................

28. LEDELSE for høyt-presterende prosjekter

Anne Live Vaagaasar..........................................................................................................

29. Coopetition for verdimaksimering og realisering

Jon Lereim............................................................................................................................

30. Styring av investeringer i megaklassen

Thuy N. Le............................................................................................................................

31. Bedre megaprosjekter – mer samfunnsnytte

Daniel André Eriksen...........................................................................................................

Utgiver: Fagprogrammet i prosjektledelse, NTNU

Trykk: Skipnes AS, Industriveien 21, 7072 Heimdal Grafisk design og layout: Kaja Vik ISBN: I S B N 978-82-8289-221-6

Prosjekter som har formet Norge

Status for prosjektfaget 25 år etter forskningsprogrammet Prosjektstyring år 2000

Kjære leser

Den boken du nå har i hendene eller som du ser på en skjerm har til hensikt å vise bredden i det mangfoldet av prosjekter som gjennomføres i Norge på daglig basis, og samtidig vise hva man oppnår i disse prosjektene når man gjennomfører dem på en skikkelig måte. I 1994 ble forskningsprogrammet Prosjektstyring år 2000 (PS 2000) etablert ved NTNU i tett samarbeid med næringsliv og forvaltning, og da det var fullført som planlagt den 31.12.1999 hadde det felles fagmiljøet utviklet og spredd mye ny prosjektkompetanse ut til virksomhetene. Et tjuetalls forskningsprosjekter var gjennomført, over 300 masterstudenter hadde skrevet oppgaver innen prosjektfaget, og 11 PhD-studenter hadde vært engasjert i PS 2000. Samarbeidet ble så videreført i det som i dag heter Prosjekt Norge, samtidig som NTNU utviklet et bredt og attraktivt etter- og videreutdanningstilbud gjennom Fagprogrammet i prosjektledelse.

Nå har det gått 25 år siden PS 2000 var ferdig, og vi i Fagprogrammet i prosjektledelse ønsket derfor å se nærmere på hvordan vi i Norge har forvaltet arven etter forskningsprogrammet, og hvordan vi har utviklet oss videre. Det er grunnen til at dette jubileumsskriftet ble en virkelighet.

I dette skriftet vil du først finne en kort innledning som sier noe om fagprogrammet og prosjektfagets historie og utvikling ved NTNU. Deretter blir en rekke «fyrtårnsprosjekter» presentert. Vi kaller det «fyrtårnsprosjekt» fordi de enten har håndtert spesielt utfordrende situasjoner, fordi de har vært banebrytende eller fordi de på andre områder har bidratt med stor grad av innovasjon og nytenkning i måten prosjektene er gjennomført. Vi er med andre ord ikke opptatt av HVA som er levert, men HVORDAN det ble levert og hva andre kan lære av de PROSESSENE som prosjektene har gjennomført for å lede og gjennomføre prosjektene.

Dernest presenterer vi sentrale forskningsprosjekter og -initiativ som har vært med på å utvikle prosjektfaget videre siden PS 2000. Til slutt vil vi forsøke å se litt inn i fremtiden og se hva vi mener blir de viktigste trendene eller utfordringene som prosjektfaget står overfor i de neste 10-20 årene.

Vi vil rekke en stor takk til alle som har bidratt med artikler i boka og rette enn spesiell takk til Kaja Vik som har bidratt på grafisk profil og layout. Uten disse bidragene hadde ikke denne boka blitt til.

God lesning!

Jan Alexander Langlo, Agnar Johansen, Ingrid Wall og Asbjørn Rolstadås

1 PROSJEKTLEDELSE SOM FAGOMRÅDE

Prosjektfaget er et ungt fagfelt som fortsatt er i støpeskjeen. I denne delen gir vi først et kort historisk tilbakeblikk på hvordan prosjektfaget har utviklet seg. Til slutt beskriver vi hvordan Fagprogrammet i prosjektledelse ved NTNU arbeider sammen med praktikerne for å kunne tilby et relevant og attraktivt undervisningstilbud innen etter- og videreutdanning.

Prosjektledelse i Norge - et historisk tilbakeblikk

Asbjørn Rolstadås, Agnar Johansen og Jan Alexander Langlo

NTNU har siden 1980 systematisk bygget opp kompetanse innenfor prosjektledelse i tett samarbeid med sentrale aktører i næringsliv og forvaltning og i samarbeid med andre norske akademiske institusjoner. På NTNU har arbeidet vært preget av samarbeid på tvers av fakultets- og instituttgrenser. Fagprogrammet i prosjektledelse, som ble opprettet i 1983, har fungert som en enhetlig faggruppe for studenter, stipendiater og faste vitenskapelig ansatte. På denne måten kan NTNU i dag mønstre et av de største akademiske fagmiljøene på prosjektledelse i Europa. Gjennom Prosjekt Norge sikres fortsatt tett inngrep med næringsliv og forvaltning, noe som gir et konkurransefortrinn for begge parter.

Prosjektstyring blir eget fagområde

Prosjektledelse ble utviklet som et eget fagområde på 1950-tallet basert på erfaring fra byggog anlegg, ingeniørfirmaer og forsvarsaktiviteter. Både Henry Gantt og Henri Fayol regnes som den moderne prosjektledelses forfedre. Gantt var inspirert av Taylors «scientific management» og skapte på 1910 tallet «Gantt-diagrammet» som fortsatt benyttes til tidsplanlegging. Fayol utga i 1916 sin bok som beskriver fem ledelsesfunksjoner og 14 ledelsesprinsipper.

Frem til 1950-tallet var prosjekter normalt styrt ved hjelp av Gantt-diagram. Men med store og komplekse militære prosjekter i USA, ble det behov for nye teknikker for å planlegge og følge opp prosjektene. US Navy Special Projects Office i det amerikanske forsvarsdepartementet utviklet PERT (Program Evaluation and Review Technique) nettverksplanlegging i forbindelse med Polaris-prosjektet i 1957. Omtrent samtidig utviklet Dupont CPM (Critical Path Method). Nettverks-teknikker er sentralt i prosjektplanlegging og representerer en milepæl i utviklingen av fagområdet.

Det ble også tidlig utviklet teknikker for kostnadsestimering. Her var kjemikeren Hans J. Lang en pioner. Han fant at totale kostnader for et kjemisk anlegg kunne estimeres ved å beregne kostnadene til prosessutstyret og multiplisere med en konstant (Lang-faktor). I 1956 ble AACE (American Association of Cost Engineers) dannet. Dette ble etter hvert en verdensomspennende organisasjon ved dannelsen av ICEC (International Cost Engineering Council) i 1976. Organisasjonen heter i dag AACE International.

Det amerikanske energidepartementet lansert i 1957 et opplegg for prestasjonsmåling av tid og kostnad (cost and schedule systems criteria for performance measurement). Her blir viktige begreper som WBS og arbeidspakke definert, og i 1962 lanserte det amerikanske forsvarsdepartementet det totale WBS-konseptet – igjen i tilknytning til Polarisprosjektet.

I perioden fra 1950 til rundt 1970 ble fundamentale verktøy for planlegging og oppfølging av prosjekter utviklet. Hovedfokus var rettet mot å løse problemer med store og komplekse prosjekter.

I 1965 ble IPMA (International Project Management Association) stiftet i Wien, og i 1969 ble PMI (Project Management Institute) opprettet i USA og holdt sitt første symposium i Atlanta. PMI er mest kjent for å utgi PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Den første versjonen ble utgitt i 1996 med William Duncan som redaktør.

PMBOK ble senere amerikansk standard, og dannet også grunnlaget for etableringen av den internasjonale standarden for prosjektledelse (ISO 21500) i 2012. Det ble startet eget «chapter» av PMI i Norge i 2000.

Selv om nettverksplanlegging viste seg å være en effektiv planleggingsteknikk, manglet et verktøy for kontroll av fremdrift i prosjektene. For å avhjelpe dette, lanserte det amerikanske forsvarsdepartementet EVM (Earned Value Management) i 1967. Ved hjelp av et enkelt diagram kunne arbeidsomfang, tid og kostnader samlet følges opp mot planlagte verdier. Samtidig ble arbeidspakke angitt som det laveste nivå for oppfølging.

I perioden fra 1950 til rundt 1970 ble fundamentale verktøy for planlegging og oppfølging av prosjekter utviklet. Hovedfokus var rettet mot å løse problemer med store og komplekse prosjekter. De viktigste var nettverksplanlegging, WBS, metodikk for kostnadsestimering og konseptet med inntjent verdi (EVM). Disse teknikkene er fortsatt en bunnplanke i moderne prosjektstyring.

I samme periode ble viktige faglige foreninger dannet som AACE, IPMA og PMI, og grunnboken PMBOK lansert. Prosjektledelse var nå internasjonalt etablert som et fagområde.

Prosjektledelse som fagområde

Prosjektstyring i Norge

Utviklingen av prosjektstyringsverktøy i USA smittet etter hvert også over på Norge. På 1950 til 1970-tallet hadde Norge en omfattende skipsbyggingsindustri. For å håndtere aktivitetsavhengigheter og usikkerhet i disse komplekse prosjektene, ble nettverksplanleggingssystemet Optima utviklet.

Kostnadsstudiens kritikk av gjennomføring av tidlige offshoreprosjekter skapte behov for utvikling av prosjektkompetanse

I 1968 ble Foreningen Prosjektstyring stiftet av en gruppe forskere og personer fra industrien med Knut Heier som primus motor. Et norsk fagmiljø for prosjektstyring var etablert og forankret i norsk industri. Med utgangspunkt i dannelsen av ICEC i 1976 ble det senere opprettet en norsk forening, NACPE (Norwegian Association for Cost and Planning Engineers). Denne ble i 1987 slått sammen med Foreningen Prosjektstyring og fikk navnet Norsk forening for Prosjektledelse (NFP) som fortsatt er aktiv i Norge og arbeider med å fremme faget på tvers av ulike bransjer og sektorer. Etter funnet av olje på Ekofiskfeltet 23. desember 1969, ble det fart i utbygging av installasjoner for utvinning av olje og gass på Norsk sokkel. Norge manglet kompetanse og støttet seg på anerkjente amerikanske oljeselskaper.

Statoil, som ble opprettet i 1972, skulle «læres opp» til å kunne påta seg operatøransvaret for utbyggingsprosjektene. Senere kom også Norsk Hydro og Saga Petroleum i operatørposisjon. (Saga Petroleum ble fusjonert med Norsk Hydro 31. desember 1999. Olje- og gassdelen av Norsk Hydro ble senere fusjonert med Statoil, nå Equinor.)

De første utbyggingsprosjektene hadde store kostnadsoverskridelser og tidsavvik, og da Stortinget i desember 1978 skulle behandle nytt estimat for Statfjord B-plattformen ble det politisk uro og nesten regjeringskrise. Regjeringen nedsatte derfor et utvalg for å analysere kostnadsutviklingen for alle prosjektene på norsk sokkel. Arbeidet startet våren 1979, og utvalgets innstilling, «Kostnadsanalysen – norsk kontinentalsokkel», ble levert i 1980. Den inneholdt sterk kritikk av hvordan de tidlige prosjektene på norsk sokkel hadde blitt ledet og gjennomført. Den politiske oppmerksomheten studien fikk, har trolig vært et kraftig incentiv for norske bedrifter til å styrke sin prosjektkompetanse.

1. Kostnadsanalysen

Figur

fra 1980

læreboken.

Industrien henvendte seg til det daværende NTH og ba om at prosjektstyring måtte inn som fag i sivilingeniørstudiet og at NTH måtte styrke sin kompetanse på fagområdet. Det første faget i prosjektstyring ble utviklet ved Institutt for verkstedteknikk og forelest første gang i vår-semesteret 1981. Lærebok ble skrevet parallelt med forelesningene våren 1981 og delt ut kapittel for kapittel som Xerox-kopier til studentene for hver forelesning. Til høstsemesteret 1981 forelå første utgave av trykt lærebok. Denne var rettet mot olje-industrien og ga både en enkel innføring i petroleumsteknologi samtidig som den omfattet prosjektnedbrytning, nettverksplanlegging, kostnadsestimering og andre relevante prosjektstyringstema. Den ble revidert første gang i 1988 og endret navn til Praktisk prosjektstyring. Den ble innrettet mot prosjekter generelt, uten å gjøre krav på å dekke en bestemt bransje.

I 2014 ble boken vesentlig omarbeidet og endret navn til Praktisk prosjektledelse. Den fikk samtidig flere forfattere (Rolstadås, Johansen, Olsson og Langlo). Den finnes nå i tredje utgave, og det er utarbeidet en tilhørende oppgavesamling.

Med støtte fra daværende Statoil og Norsk Hydro ble det etablert et EEU (Eksamensgivende etterutdanning)-program i prosjektadministrasjon i 1983. De to selskapene forpliktet seg til å bidra med betydelige midler hvert år i en periode på fem år. Midlene skulle benyttes til utvikling av EEU-kurs, doktorgradsstudier og styrking av undervisningskapasiteten ved NTH. Programmet heter i dag Fagprogram i prosjektledelse og er et tverrfaglig samarbeid mellom en rekke institutter på NTNU.

Fire kurs utgjorde en kjerne i EEU-programmet:

• Prosjektstyring

• Kvalitetsledelse

• Prosjektorganisering

• Prosjektøkonomi

Prosjektstyring og kvalitetsledelse var utvilsomt de mest populære. Her var det en periode ventetid til å få lov til å delta på kurs. Her ble også overskuddet skapt som la det fundamentet (i tillegg til gavemidlene) som har gjort programmet robust og levedyktig også på tvers av dårlige konjunkturer. En styrke var nok også at programmet aldri falt for fristelsen til å fase ut alle ulønnsomme kurs. Det ble betraktet som viktigst å ha et fullstendig tilbud, og det var derfor akseptabelt å kjøre enkelte kurs med underskudd. Dette skapte også et godt kollegialt samhold mellom de faglærere som deltok i programmet. Denne samarbeidsånden og evnen til å gå på tvers av institutt- og fakultetsgrenser, har utvilsomt vært en viktig faktor for den suksess som fagprogrammet senere har opplevd.

Figur 2. Den første

Markedsmessig ble det vurdert som viktig å kunne tilby en mastergrad. Dette hadde BI, NTHs argeste konkurrent, men NTH fikk ikke lov av Departementet til å tilby mastergrad. NTH lanserte derfor spesialutdanning. Dette var fire EEU-kurs (ett fullt semester) innenfor et bestemt område, f. eks prosjektadministrasjon. Ved fullførelse ble det utstedt et eget vitnemål. Det første vitnemål i prosjektadministrasjon ble utsted i 1990. Ordningen ble avviklet i 2006 til fordel for en ny erfaringsbasert mastergrad i organisasjon og ledelse. Totalt ble det opptatt 122 studenter. 83 av disse har fullført og fått sitt vitnemål.

Prosjektledelse som fagområde

Figur 3. EEU-program i prosjektadministrasjon

Fra prosjektstyring til prosjektledelse

På 1980-tallet ble prosjektstyring godt forankret og utviklet som fagområde med god støtte fra industrien. Parallelt med dette hadde Foreningen Prosjektstyring virksomhet med utspring i norsk industri. I 1984 utga Andersen, Grude og Haug boken Målrettet prosjektstyring. Her ble en ny måte å styre prosjekter på lansert. 8. utgave ble utgitt i 2022. Boken har solgt ca. 160.000 eksemplarer i Norge. Den er utgitt på norsk, svensk, dansk, tysk, nederlandsk, italiensk, russisk, ungarsk og engelsk.

I løpet av 1980- og 1990-årene ble fagområdet utvidet. Det var ikke lenger nok å fokusere på god prosjektstyring med vekt på WBS, tidsplan og kostnadsestimat samt inntjent verdi for oppfølging. Flere ønsket også mer fokus på mål, interessenter og organisasjonsløsninger.

Dette var et nytt perspektiv som ble referert til som organisasjonsperspektivet. Prosjektstyring ble kalt oppgaveperspektivet. Dette ga grunnlaget for to skoler innenfor fagområdet – den ene med fokus på struktur og den andre med fokus på kultur. Enkelte forskere var opptatt av å skape en felles teori for prosjektledelse, mens andre var opptatt av å påvise at «one size does not fit all».

Prosjektledelse omfatter både prosjektstyring og prosjektorganisering og ledelse. Viktige tema er da mål, interessenter, fasedeling og kontrollporter, WBS, tidsplan, kostnadsestimering, prosjektoppfølging, organisasjonsløsninger, kommunikasjon, kvalitet, usikkerhet og risiko.

I England utviklet myndighetene en egen prosjektmodell, PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) for å få bukt med de mange overskridelsene på IKT-prosjekter. Metoden ble lansert i 1990 men fikk et rykte på seg for å være lite fleksibel og litt rigid å benytte. Den ble derfor videreutviklet til PRINCE2 som kom i 1996. En større revisjon ble foretatt i 2009 og 2017. I 2013 overtok selskapet AXELOS Ltd eierskapet til PRINCE2. PRINCE2 kan tilpasse for bruk i ulike typer av prosjekter. Den anvender en strukturert metodikk med seks prestasjonsmål og bygger på syv grunnleggende prinsipper.

I 1984 publiserte Eliyahu M. Goldratt sin «Theory of Constraints» i boken The Goal. Denne retter fokus mot flaskehalser i et produksjonsapparat og lanserer en filosofi hvor det er flaskehalsene som er styrende for beordring av produksjon. Han videreførte dette konseptet til prosjektledelse i 1997 under navnet Critical Chain Project Management (CCPM) som søker å holde jevn belastning på ressursene.

På 1980-tallet fikk prosjektledelsesteknikkene godt rotfeste innenfor olje- og gass-industrien og innenfor byggog anleggsvirksomhet. Prosjektmodellen med fasedeling og kontrollporter førte til at en større andel av prosjektene ble fullført innenfor tids- og kostnadsrammer. Men for IKTprosjekter var ikke situasjonen den samme. Prosjektledere av disse prosjektene følte at metodikken var stiv og lite fleksibel og utviklet nye modeller basert på en smidig (agil) tilnærming. Disse var mer tilpasningsdyktige enn de såkalte fossefallsmetodene. Scrum er en slik metode som ble lansert i 1986 basert på en artikkel (The New Product Development Game) publisert i Harvard Business Review.

Flere smidige metoder tvang seg etter hvert frem, og i 2001 dannet en gruppe på 17 teknologer en allianse (The Agile Alliance) og lanserte begrepet smidig programvareutvikling (Agile Software Development). De publiserte et manifest med fire hovedprinsipper for smidig programvare utvikling:

• Personer og samspill fremfor prosesser og verktøy

• Programvare som virker fremfor omfattende dokumentasjon

• Samarbeid med kunden fremfor kontraktsforhandlinger

• Reagere på endringer fremfor å følge en plan

Prosjektledelse som fagområde

Prosjektledelse ved NTNU frem til år 2000

Gjennom EEU-programmet i prosjektledelse, ble ny kompetanse utviklet ved NTNU som la grunnlaget for omfattende EVU-virksomhet, sivilingeniørutdanning og forskningsaktivitet.

I samarbeid med Kværner utviklet NTNU et eget opplæringsprogram for Kværner-ansatte over hele verden. Programmet startet i 1994 og omfatte fire samlinger à fem dager. Programmet var engelskspråklig og hadde en internasjonal profil, blant annet gjennom samarbeid med Cranfield School of Management i England. Programmet ble avviklet i 1998,

I første halvdel av 1990-tallet var det imidlertid behov for ytterligere oppgradering av virksomheten. Etter initiativ fra industrien ble det opprettet et omfattende forskningsprogram, PS 2000 (Prosjektstyring år 2000).

PS 2000 ble gjennomført i tidsrommet 1994 til 2000 ut fra en erkjennelse av at prosjekter er morgendagens arbeidsform. Målet var å sikre god norsk kompetanse innen fagområdet og utvikle neste århundres hjelpemidler. Det ble startet av sentrale aktører som Norsk Hydro, Statoil, Saga Petroleum, Statsbygg, Telenor og Forsvaret. Etter hvert kom flere bedrifter til, blant annet i form av klynger av rådgivere, BA- og IKT-bedrifter. Totalt deltok 28 bedrifter i programmet.

PS 2000 omfattet både forskning, utdanning og doktorgradsstudier. Det ble gjennomført 39 forskningsprosjekter og 345 prosjekt- og hovedoppgaver. 11 doktorgradsstipendiater deltok. Åtte EVU-kurs ble oppdatert eller nyutviklet, og et tvettfaglig studieprogram i prosjektledelse ble utredet, Det ble også utviklet en internasjonal prosjektlederskole i samarbeid med BI og med Kværner, Norsk Hydro og Statoil som pilotkunder.

I tillegg til å representere et betydelig kompetanseløft for NTNU, bidro PS 2000 til stor oppmerksomhet i norsk næringsliv og forvaltning.

Prosjektledelse i Norge etter 2000

På slutten av 1990-tallet skjøt interessen for prosjektledelse fart i Norge. Bedriftene styrket sin kompetanse og flere konsulentselskaper spesialiserte seg på prosjektledelse. I Stavanger ble EPCI (European Institute of Advanced Project and Contract Management) etablert på midten av 1990tallet og hadde virksomhet frem medio 2000. EPCI hadde 16 bedrifter og 11 universiteter som internasjonale partnere. De etablerte et utdanningstilbud på masternivå – EPPE (European Program for Project Executives).

Figur 4. PS2000 Logo

Mot slutten av prosjektperioden for PS 2000 var det interesse fra industrien for å finne en permanent etterfølger. Løsningen ble opprettelse av et nasjonalt senter, Norsk senter for prosjektledelse (NSP). Industrien ønsket også et samarbeid mellom de relevante norske forskningsmiljøene. BI og SINTEF ble invitert til å delta i etableringen av senteret og utgjorde sammen med NTNU de akademiske partnerne.

NSP hadde som mål å som drive forskning i samarbeid mellom næringsliv, forvaltning og akademia. I tillegg skulle NSP drive en utstrakt nettverksvirksomhet. Nettverksvirksomheten ble ivaretatt gjennom temadager og en årlig prosjektkonferanse. NSP hadde ved oppstarten i år 2000 fem partnere og 18 medlemsbedrifter i tillegg til de tre akademiske partnerne.

Samarbeidet med BI markerte en samling av de akademiske miljøene i Norge. Dette samarbeidet omfattet blant annet utvikling av et eget opplæringsprogram for Kværner, Statoil og Norsk Hydro. PME (Project Management Education) startet i 1999 med kurs på to nivåer (Essential og Advanced).

Gjennom PS 2000 var det etablert et tett og godt samarbeidsklima mellom næringsliv og forvaltning på den ene side og utdannings- og forskningsmiljø på den annen side. Dette samarbeidet ble nå videreført i regi av NSP. Men PS 2000 har hatt betydning for norsk prosjektledelse ut over dette. Dels har resultater fra PS 2000 blitt tatt opp som produkter (som for eksempel IKT-standarden) og dels har det ført til sterkere bevissthet på utvikling av prosjektkompetanse i bedriftene.

Concept-programmet ble etablert i 2002 som et forskningsprogram ved NTNU finansiert av Finansdepartementet. Bakgrunnen for programmet var et ønske om bedre kontroll med store statlige investeringsprosjekter siden erfaring hadde vist at forutsetningene for vedtak om gjennomføring av prosjekter ikke alltid var oppfylt. Forskningen i Concept har dannet grunnlag for utvikling av Statens prosjektmodell med to kontrollpunkter (KS1 og KS2) der eksterne konsulenter gjør en kvalitetssikring. Concept er i dag et følgeforskningsprogram som skal bidra til forbedring og endring basert på utredning og faglig analyse.

I 2005 ble det tatt et initiativ for å samordne EVU i organisasjons- og ledelsesfag ved NTNU. En egen erfaringsbasert mastergrad i organisasjon og ledelse ble opprettet. Den er tilpasset kandidater som er yrkesaktive og består av tre deler: basismodul, spesialisering og masteroppgave. EEU-programmet i prosjektledelse bidro til denne med et av kursene i basismodulen samt en egen spesialisering.

I samarbeid med flere europeiske universiteter ble det sendt en søknad til EU-kommisjonen om opprettelse av en europeisk master i prosjektledelse innenfor rammen av Erasmus-programmet i 2005. Søknaden nådde ikke frem, men universitetene valgte likevel å samarbeide om en slik engelskspråklig mastergrad og lanserte Euro MPM i 2006. Denne eksisterer fortsatt ved NTNU som Master of Science in Engineering (Sivilingeniør) in Project Management.

Prosjektledelse som fagområde

I nyere tid er det gjennomført flere større forskningsprosjekter med støtte fra Norges forskningsråd. Praktisk styring av usikkerhet sett fra prosjekteiers perspektiv (PUS) ble gjennomført i perioden 2006 til 2010 med Statoil, Statsbygg, Telenor, Forsvaret, Statens Vegvesen, Jernbaneverket, SINTEF, NTNU og BI som partnere.

BA2015 var en treårig nasjonal satsning for BAE-næringen som startet i 2012. Toneangivende aktører gikk sammen med SINTEF, NTNU og Metier for å forbedre effektivitet og bærekraft innen byggog anleggsnæringen. BA2015 var en katalysator for å gjøre næringen og partnerne enda bedre. Dette ble gjort ved å innhente, videreutvikle og implementere prosesser, systemer og kunnskap som målbart forbedret effektiviteten i virksomheten og i prosjektene. Det ble utviklet en rekke veiledere og standarder med beste praksis som ble gjort tilgjengelig for hele bransjen. BA2015 var handlingsorientert, der innføring av kunnskap og prosesser som gir resultater, fikk førsteprioritet. Jernbaneverket, Statsbygg, Metier, Rambøll, Statnett, Helse SørØst, Skanska, Cowi, Vianova, Terramar, Faveo og OEC-Gruppen var deltakende bedrifter sammen med NTNU og SINTEF.

Kortere gjennomføringstid i prosjekter (SpeedUp) ble gjennomført i perioden 2015 til 2018 med mål å redusere gjennomføringstiden i komplekse byggog anleggsprosjekter med 30-50 % sammenlignet med 2013-nivå. Partnere var Reinertsen, Statsbygg, FAVEO, Jernbaneverket, Oslo kommune, OPAK, Forsvaret, SINTEF, NTNU, ALTO University, CII og UC Berkeley. Speedup viste ved demonstrator-prosjekt hvordan raskere gjennomføring kunne nås i praksis. Det ble utviklet verktøy og hjelpemidler for raskere gjennomføring sammen med deltagerbedriftene. Speedup levert til sammen 4 p.hd., mer enn 50 master-oppgaver og over 30 fagfellevurdert tidsskriftsartikler.

«Når er egentlig det rette tidspunktet å engasjere entreprenøren i prosjektet?» Spørsmålet ble stilt i et møte der hele byggog anleggsnæringen var representert. Ingen kunne svare. Dette startet en prosess som ledet til at Norges forskningsråd støttet et fireårig prosjekt, Optimaltid. Prosjektet ble utført i perioden 2020-2024 med Statens vegvesen som prosjektleder og Nye Veier, Bane NOR, Bodø kommune, Veidekke og WSP som partnere. NTNU var akademisk partner og involvert forskere, ph.d.-kandidater og masterstudenter. Resultatene fra prosjektet er tilgjengelig på en egen nettside (www.prosjektnorge.no/forskning/optimaltid/).

Figur 5. Prosjekt Norge Logo

I 2013 tok arkitektmiljøet ved NTNU et initiativ overfor byggog anleggsbransjen med sikte på samarbeid etter samme modell som NSP. Etter en del forhandlinger ble det enighet om at det ikke var hensiktsmessig med to slike sentra i Norge, og at de to initiativene burde slås sammen. NSP ble da avløst av en ny modell, Prosjekt Norge, i 2014. Prosjekt Norge er et nasjonalt kompetansesenter for utvikling av fremtidens prosjektprosesser gjennom forskning og kunnskapsdeling. Sentere har i dag rundt 70 partnere fra hele landet og er eid av NTNU. BI, UiA, Oslo Met, UiT, UiB, Nord universitet og NMBU er akademiske partnere. SINTEF er også med. I tillegg er alle statlige utbyggingsetater partnere, sammen med entreprenører, konsulentselskaper og olje- og gassektoren og kommune sektorene med i dagens senter.

Samordningen av EVU-tilbudet i organisasjon og ledelse ved NTNU i 2005 har vist seg å være en suksess. Men med den økende betydningen av digital kompetanse de senere år vokste det frem et behov for en erfaringsbasert mastergrad også på teknologiområdet. I 2020 lanserte derfor NTNU Master i teknologiledelse og digital omstilling (MTDO). Denne er også bygget opp med en obligatorisk basismodul, valgfri spesialisering og masteroppgave. I basismodulen inngår et kurs i praktisk prosjektledelse. Det er en egen spesialisering på prosjektledelse og digital transformasjon.

Om forfatterne:

Asbjørn Rolstadås er professor emeritus ved NTNU og har om lag 40 års erfaring fra utdanning og forskning i prosjektledelse. Han fikk Kongens fortjenstmedalje i 2014. Han er fagansvarlig for prosjektledelse i Store norske leksikon. Han er æresmedlem og tidligere president i Norges Tekniske Vitenskapsakademi og i International Federation for Information Processing (IFIP).

Agnar Johansen, Dr.philos er professor i prosjektledelse ved Institutt for bygg og miljøteknikk ved NTNU, og har mer enn 30 års erfaring med forskning, utdanning og konsulentoppdrag innen offentlig og privat sektor. Han har ledet flere store forskningsprosjekter innen styring av usikkerhet og raskere og mer effektiv prosjektgjennomføring og miljøvennlig utbygging av tettsteder og smarte byer. Johansen er faggruppeleder for gruppen byggeprosess, senterleder i Norsk senter for prosjektledelser og er leder av MobiltetsLab Stor Trondheim

Jan Alexander Langlo er førsteamanuensis ved NTNU, hvor han underviser og forsker innen prosjektfaget. Langlo har mer enn 25 års erfaring som forsker og underviser. Han leder til daglig fagprogrammet i prosjektledelse ved NTNU, og er tett involvert i ProsjektNorge og forskningsprogrammet Concept.

Fagprogrammet i prosjektledelse ved NTNU

Jan Alexander Langlo, Agnar Johansen og Asbjørn Rolstadås

NTNUs fagprogram i prosjektledelse er et omfattende og fleksibelt etter- og videreutdanningstilbud som retter seg mot både yrkesaktive og studenter som ønsker å styrke sin kompetanse innen prosjektledelse. Fagprogrammet representerer det store og tverrfaglige prosjektmiljøet ved NTNU, slik at fagmiljøet har én felles identitet på tvers av alle NTNUs fakultet og institutt. De formelle eierne av fagprogrammet er fem institutt fra tre forskjellige fakultet. På denne måten klarer fagprogrammet å mobilisere på tvers av organisasjonsgrensene.

Fagprogrammet i prosjektledelse er NTNUs eldste etter- og videreutdanningstilbud, som ble etablert allerede i 1983. Fagprogrammet har hele tiden vært i tett dialog med praktikere fra næringsliv og offentlig forvaltning, hvor vi har samarbeidet tett om kunnskapsutviklingers-vikling, forskning og undervisning innen prosjektfaget. Og det er gjennom dette målrettede samarbeidet at vi i Norge har lykkes med å bygge et av de beste og største fagmiljøene innen prosjektledelse. Målet vårt er at vi til enhver tid skal tilby den mest relevante og forskningsbaserte kunnskapen til våre studenter fra yrkespraksis med de beste pedagogiske metodene.

Utgangspunktet og drivkraften for utviklingen innen prosjektfaget og innenfor vårt undervisningstilbud har alltid vært et sterkt samarbeid mellom praktikere og akademikere. Praktikerne har investert i forskningsprosjekter hvor akademikerne har vært med og lært hvor praksis- og kunnskapsfronten er innen faget, og sammen har de pushet denne fronten videre. Deretter har akademikerne kunnet ta denne kunnskapen tilbake og styrke vårt undervisningstilbud. Og når så praktikerne sender sine ansatte på kurs hos oss, er sirkelen fullendt. Disse praktikerne vil i sin tur trekke med fremtidige akademikere med på anstrengelsene med å pushe praksis- og kunnskapsfronten videre.

Figur 1. Kursdeltagere får veiledning (foto: Anne Line Bakken, NTNU).

Fagprogrammet tilbyr fem typer etter- og videreutdanning innen prosjektledelse

Åpne EVU kurs.

Dette er åpne kurs innen etter- og videreutdanning (EVU) som bygger kompetanse innen sentrale tema innen prosjektfaget. Disse kursene avsluttes med en eksamen og gir typisk 7,5 studiepoeng ved bestått eksamen. Kursene gjennomføres normalt med to samlinger à to-tre dager i løpet av ett semester. Det varierer om kursene gjennomføres med fysiske og/eller digitale samlinger. Det undervises i det nyeste innen forskning og det benyttes praksisnære oppgaver hentet fra industrien og forvaltningen. De fleste kurs har hjemmeeksamen etter siste samling. Kursene settes opp en til to ganger i året i Oslo, Trondheim og Ålesund. En oversikt over aktuelle kurs er publisert på NTNUs hjemmeside: www.ntnu.no/videre/aktuelle-kurs

Erfaringsbasert mastergrad. Fagprogrammet tilbyr også fordypninger/spesialiseringer i prosjektledelse innen to erfaringsbaserte mastergrader, nemlig organisasjon og ledelse (MORG) og teknologiledelse og digital omstilling (MTDO). I tillegg inngår enkelte av våre emner inn i andre erfaringsbaserte mastergrader. Dette er tilbud til voksne som har en bachelorgrad eller mastergrad, som ønsker faglig utvikling innen prosjektledelse. Ved fullført utdanning får de en erfaringsbasert mastergrad. Dette studiet går på deltid og kan kombineres med jobb. Kandidatene som tas opp i disse programmene tar 1 til 2 kurs i semesteret og fullfører hel mastergrad (90 studiepoeng) over 3- 4 år. For å ta hele mastergraden må kandidatene ta fire av kursene som tilbys i basismodulen og fire spesialiseringskurs, hvorav tre fra samme spesialisering. Til slutt skriver kandidaten masteroppgave (30 studiepoeng) normalt på en forsknings-problemstilling fra egen bedrift eller organisasjon. Den bruker de normalt et år på og den blir veiledet av en av professorene i fagprogrammet.

Bedriftsinterne kurs med eller uten eksamen.

Dette er kurs som har en viss grad av skreddersøm for den enkelte virksomhet, og kursene består gjerne av forelesning holdt av professor fra NTNU i kombinasjon med foredrag fra bedriften selv. Øvinger er tilpasset bedriftens hverdag og kandidatenes eksamen er gjerne en prosjektoppgave hvor de løser et problem eller forsknings-utfordring hentet fra bedriften selv. Mange store bedrifter, som for eksempel Equinor, Statens vegvesen, Statsbygg, Skanska, Det digitale Østfold, Norconsult, Forsvaret, Advokatforeningen, Bundebygg, Veidekke, Reinertsen, Statkraft, m.fl. er blitt kurset i prosjektledelse gjennom slike. Bedriftsinterne kurs. Nær tilknytning til arbeidsliv og næringsliv kjennetegner fagprogrammet i prosjektledelse. Programmet har i dag en rekke professorer og førsteamanuensiser engasjert som forelesere, og alle jobber tett med ulike organisasjoner og bransjer, hvor de er involvert i et spekter av prosjekter innen for eksempel olje, vei, energi, forsvar, digitalisering, bygg og anlegg.

Korte kurs/seminar på ½ til 2 dager på enkelt temaer innen prosjektledelse. Fagprogrammet tilbyr slike seminar basert på henvendelse. Seminarene settes opp i dialog mellom kunde og professorene på temaer basert på de ønskene kundene måtte ha. En rekke ulike fag temaer tilbys i nedkortede og tilpassede varianter som for eksempel: hvordan lykkes med kravarbeidet, prosjektoppstart, gjennomføringsmodeller, kontraktsmodeller, tid og kostnadsestimering, usikkerhetsanalyse, usikkerhetsstyring, risikostyring, ledelse og organisering av prosjektarbeid, spillbasert prosjektledelse, med mer.

Prosjektledelse som fagområde Gratis nettkurs – dette kurset gir en kort introduksjon til noen av de grunnleggende temaene innen prosjektfaget. Det er lagt opp med noe små oppgave/quiz slik at enn får tilbakemelding på om innholdet er forstått. Kurset er tilgjengelig på NTNUs hjemmeside: www.introduksjontilprosjektledelse.no

Sikre et fremtidsrettet undervisningstilbud ved NTNU

Fagprogrammet i prosjektledelse jobber kontinuerlig for å forbedre og videreutvikle vår undervisningsportefølje og vårt undervisningstilbud. Dialog med praktikerne er helt sentralt i dette arbeidet. For å sikre gode kontaktpunkter med praktikerne gjennomfører fagprogrammet årlige seminarer og møteplasser hvor målet er å få en best mulig forståelse av praktikernes kunnskapsbehov gjennom tett dialog. Executive Project Forum og Rådgivende utvalg er de to mest sentrale arenaene for dette. Dersom din virksomhet ønsker å bidra til denne utviklingen og være med på arenaene, vil vi gjerne høre fra dere.

Om forfatterne:

Agnar Johansen, Dr.philos er professor i prosjektledelse ved Institutt for bygg og mijøteknikk ved NTNU, og har mer enn 30 års erfaring med forskning, utdanning og konsulentoppdrag innen offentlig og privat sektor. Han har ledet flere store forskningsprosjekter innen styring av usikkerhet og raskere og mer effektiv prosjektgjennomføring og miljøvennlig utbygging av tettsteder og smarte byer. Johansen er faggruppeleder for gruppen byggeprosess, senterleder i Norsk senter for prosjektledelser og er leder av MobiltetsLab Stor Trondheim.

2 FYRTÅRNSPROSJEKTER

Prosjektfaget er i kontinuerlig endring. Noen av grunnene til dette er at oppdragene som skal løses hele tiden utvikler seg, samtidig som prosjektene blir mer komplekse, både i løsning og i gjennomføring. Det betyr at prosjektfaget er ganske dynamisk i sin form.

Johan Castberg - arktisk innovasjon og samfunnsansvar

Ingrid Wall1

Johan Castberg-prosjektet har redefinert utviklingen av oljefelt i Arktis gjennom innovasjon, en robust styringsmodell og tett samarbeid med leverandører og interessenter. Erfaringene fra prosjektet belyser viktigheten av ledelse med søkelys på slikt samarbeid, håndtering av utfordringer med fokus på faktiske resultater.

8. august ble Johan Castberg-feltet offisielt åpnet av energiminister Terje Aasland. Per denne dagen produseres olje for om lag 150 millioner kroner hver eneste dag på dagens priser – om lag en milliard i uken. Eierstruktur for Johan Castberg er: Equinor Energy AS (operatør) 46,3%, Vår Energi ASA 30%, Petoro AS 23,7%.

Johan Castberg, er resultatet av et av Norges mest ambisiøse offshore utviklingsprosjekter. Johan Castberg startet produksjonen 31. mars 2025 og vil produsere i 30 år. Feltet ligger 100 kilometer nordvest for Snøhvitfeltet. Det samler og utvinner ressursene fra av de tre oljefunnene Skrugard, Havis og Drivis. Vanndybden er 370 meter.

Johan Castberg-feltet består av tre funn, det første ble funnet i 2011 og sanksjonert i 2017. Plan for utbygging og drift (PUD) ble godkjent i 2018. Funnene er utviklet sammen, og utbyggingskonseptet er et produksjons- og lagerskip (FPSO) knyttet til havbunnsrammer med 18 horisontale produksjonsbrønner og 12 injeksjonsbrønner.

1 Basert på samtaler med Ola Hjøllo (prosjektdirektør for Johan Castberg ) og Knut Vidar Larssen (Lete og produksjonsdirektør Barentshavet).

Figur 1. Johan Castberg FPSO anchored / equinor fotoware

2. Johan Castberg plassering - kart

Prosjektet skulle legge til rette for å utvinne store petroleumsressurser i et fjerntliggende og miljøfølsomt område, i Arktis. Utfordringen var å utvikle og levere en løsning for å produsere olje fra tre funn lokalisert omtrent 240 kilometer nordvest for Hammerfest.

På topp kan Johan Castberg produserer 220.000 fat olje per dag og utvinnbare volumer er estimert til mellom 450 og 650 millioner fat. Driften av Johan Castberg støttes fra en forsyningsbase og en helikopterbase i Hammerfest. Driftsorganisasjonen ligger i Harstad.

Prosjektmål

Fra starten av var Johan Castberg mer enn en produksjonsenhet – det var en testarena for arktisk ingeniørkunst, tett samarbeid med leverandører og tilpasningsdyktig prosjektledelse.

Viktige mål inkluderte:

• Etablere et kostnadseffektivt produksjonssystem i et fjerntliggende arktisk miljø.

• Minimere miljøpåvirkning gjennom innovative subsea- og flytende produksjonsløsninger.

• Øke regional verdiskaping ved å involvere norske leverandører og infrastruktur.

• Demonstrere operasjonell kapasitet i fjerntliggende arktiske strøk, under ekstreme vær- og isforhold.

Figur

• En robust gjennomføringsstrategi for utvikling av teknologi og løsninger:

- Flytende produksjons-, lagrings- og losse-enhet (FPSO): En spesialbygd FPSO ble valgt for å prosessere og lagre olje. Det er derfor ikke behov for rørledninger til land, noe som ligger i FPSO sin natur.

- Subsea-infrastruktur: Et nettverk av undervanns-brønner og -rammer ble valgt for å redusere overflateavtrykket og forbedre sikkerheten.

- Logistikk var en stor utfordring: Prosjektet valgte derfor å benytte eksisterende infrastruktur i Hammerfest for logistikk og støtte.

- Is-risikoplanlegging: En dedikert plan for håndtering av is-risiko ble utviklet for å møte sesongmessige is-utfordringer. Det er 8 måneder i året hvor man kan forvente minusgrader.

Faktiske

Resultater

Johan Castberg prosjektet har hatt viktige bidrag til utvikling innen sikkerhet og risikohåndtering. Risikohåndtering inkluderte tidlig identifisering av usikkerheter som regulatoriske endringer og tekniske utfordringer, med proaktiv håndtering og implementasjon av en skaleringsplan for åredusere kjemiske risikoer og sikre operasjonell integritet under produksjon.

Samarbeid med eksterne og interne interessenter. De eksterne interessentene var norske myndigheter og tilsynsorganer, lokalsamfunnet, leverandører, entreprenører og akademia. Internt i prosjektet var det også mange interessenter med varierende innfallsvinkler, så som logistikk, ingeniørfag, is-håndtering, driftsforberedelser og driftsorganisasjonen på land og om bord.

Tids- og kostnadsstyring: Johan Castberg-prosjektet redefinerte utviklingen av olje i Arktis gjennom innovasjon, motstandsdyktighet og samarbeid. Etter utfordringer som COVID-19-pandemien og tekniske forsinkelser, startet produksjonen i mars 2025.

Den finansielle strategien fokuserte på å balansere høye investeringskostnader med langsiktig inntektspotensial og strenge kostnadskontrolltiltak. Kostnadsestimatene hadde buffer for uforutsette kostnader og akseptable avvik. Til tross for overskridelsene produserer prosjektet nå for fullt og har fått ros for sin operative ytelse og strategiske prosjektledelse.

Miljøprofil: Prosjektet oppfylte strenge miljøkrav, uten større utslipp eller hendelser under igangkjøring.

Lokalt innhold: Over 70 % av kontraktene ble tildelt norske leverandører, noe som styrket regional sysselsetting og kompetanse.

Høy innovasjon innen arktisk ingeniørkunst, teknologi og sikkerhet. Drift i Barentshavet krevde nye ingeniørløsninger.

• FPSO-enheten ble designet med forsterket skrog og vintertilpasninger for å tåle kulde og is.

• Undervannssystemene ble utstyrt med avansert overvåking for å sikre integritet under krevende forhold.

• Utvikling av ny teknologi for å nå prosjektets mål, inkludert utstrakt bruk av 3D-printing.

Johan Castberg-prosjektet har hatt betydelige ringvirkninger for samfunnet:

• Prosjektet har skapt arbeidsplasser og økonomisk vekst i Nord-Norge. Dette inkluderer både mekaniske jobber og mer akademiske stillinger.

• Prosjektet har investert i miljøbeskyttelse og forskning på marine pattedyr i Barentshavet. Dette har bidratt til å sikre bærekraftig utvikling i regionen.

• Johan Castberg har vært en pioner innen bruk av 3D-printing og digitalt lager. Dette har ført til etablering av nye virksomheter og eksportmuligheter.

• Prosjektet har økt samfunnssikkerheten i Barentshavet gjennom økt tilstedeværelse og beredskap. Dette har gjort området tryggere for alle som ferdes der.

Lærdommer

Johan Castberg-prosjektet stod overfor betydelige utfordringer fra start til slutt Interessenthåndtering og miljøhensyn, miljøsikkerhet, skatte- og investeringsusikkerhet, godkjenning fra myndigheter og statlig støtte, operasjonelle og logistiske utfordringer i Barentshavet, lager og reservedelsstyring, tids- og kostnadsstyring, og en relativt kort overleveringsfase. I dette hensende står Johan Castberg som et vitnesbyrd om robust styringsmodell som var nødvendig å overvinne vesentlige utfordringer. Lærdommene fra prosjektet vil forme fremtidige offshore-prosjekter.

Fyrtårnprosjekter

Prosjektets ambisiøse hovedmål var å utnytte store arktiske ressurser samtidig som miljø, samfunnsansvar og driftssikkerhet ble ivaretatt. Dette krevde omfattende koordinering fra prosjektledelsen. Prosjektet har hatt et sterkt fokus på samfunnsansvar, inkludert miljøbeskyttelse og samarbeid med lokale institusjoner. Dette har bidratt til å bygge kapasitet og skape arbeidsplasser i regionen. Equinors forpliktelse til åpen rapportering og involvering av interessenter var avgjørende for å opprettholde offentlig og regulatorisk støtte. Styringsmodellen brukes nå som referanse for andre offshore-prosjekter.

Interessenthåndtering var avgjørende, da prosjektet måtte adressere bekymringer fra lokalsamfunn, myndigheter og miljøorganisasjoner. Åpen kommunikasjon, transparent rapportering og tidlig involvering bidro til å samordne ulike interesser og sikre støtte. Prosjektet har vist viktigheten av tett samarbeid mellom Equinor, partnere og leverandører. Dette har vært avgjørende for å ta raske og informerte beslutninger.

Tids- og kostnadsstyring var vedvarende utfordringer, forsterket av tøffe arktiske forhold komplisert logistikk, av forsinkelser i leverandørkjeden, komplekse innkjøp og skiftende markedsforhold. Fleksible innkjøpsstrategier og ble innført for å redusere risiko og dempe effekten av forsinkelser i forsyningskjeden. Teamet innførte også planleggingsverktøy for robust tidsplanlegging og kostnadskontroll.

Inntektsrealisering og nasjonal betydning: Prosjektet har generert 33 000 årsverk i Norge og 1700 årsverk i Nord-Norge under utbyggingen. Det har bidratt til nasjonale mål ved å støtte regional sysselsetting og infrastrukturutvikling, inkludert skytteltankere og støttebaser i Hammerfest.

Risikoer og usikkerheter, som svingende oljepriser og endringer i regelverk, ble håndtert gjennom scenarioplanlegging, risikodeling med partnere, og tilpasningsdyktig og fleksibel prosjektstyring. Prosjektet viste viktigheten av tidlig identifisering av risiko, spesielt knyttet til miljø og logistikk. Integrering av sikkerhetsplanlegging i designfasen bidro til å unngå kostbare endringer senere.

Johan Castberg-prosjektet hadde vesentlige utfordringer knyttet til arktiske forhold, komplekse undergrunns-strukturer og kostnadsbegrensninger. Disse ble løst gjennom modulbasert design, innovativt ingeniørarbeid og tett kostnadskontroll. Prosjektet brukte digitale samarbeidsløsninger til tverrfaglig samarbeid, dokumentdeling og tilgang til tekniske prosjektressurser. I tillegg ble læringskultur fremmet for tverrfaglig integrasjon og kunnskapsdeling.

Tidlig involvering av driftsteamet har vært en suksessfaktor. Dette har sikret at prosjektet har vært godt samkjørt og at overgangen til drift har vært smidig. Ved å involvere norske leverandører og bruke lokal infrastruktur, reduserte prosjektet avhengigheten av globale forsyningskjeder. Dette var spesielt gunstig under pandemien og geopolitiske forstyrrelser.

Ledelse, beslutningstaking og korte beslutningslinjer: Prosjektdirektør Ola Hjøllo framhever at en av de viktigste lærdommene var behovet for korte beslutningslinjer og hurtig informasjonsdeling for å muliggjøre raske og informerte beslutninger.

Konklusjon

Johan Castberg-prosjektet er et landemerke innen utvikling av oljefelt i Arktis. Her ble utfordringer håndtert med en sterk styringsmodell tilpasset for å overvinne hindringer gitt av en fjerntliggende lokasjon og et følsomt miljø. Prosjektet har vist at med riktig kombinasjon av innovasjon, robuste planer for feltutvikling og tett samarbeid med interessenter, er det mulig å utvikle komplekse offshore-ressurser på en sikker og ansvarlig måte. Erfaringene fra Johan Castberg vil derfor kunne forme fremtidige arktiske prosjekter og slik bidra til en bærekraftig utvikling der miljøhensyn og sikkerhet kan gå hånd i hånd med effektiv utbygging og drift.

Om forfatteren:

Ingrid Wall har jobbet som prosjektleder og endringsleder i Equinor siden 1992.Hun har størst erfaring fra forbedringsprosjekter for teknologi; hvordan kan vi jobbe smartere og mer effektivt med ny teknologi. Ingrid har vært med i styringskomitten og fagrådet for NTNUs Etter og videreutdanning for prosjektledelse siden 2012.

Kapittel 4

Åsgard havbunns gasskompresjon

Snorre Grande

Verdens første anlegg for havbunns gasskompresjon ble satt i drift 16. september 2015. Dette er et av de mest krevende teknologiprosjektene for økt utvinning som noen gang har vært gjennomført. Utbyggingskostnaden var på ca.19 mrd. norske kroner og verdiskapningen så langt er på rundt 175 mrd. norske kroner.

Åsgard

Åsgard ligger på Haltenbanken i Norskehavet, om lag 200 kilometer fra kysten av Trøndelag og 50 kilometer sør for Heidrun-feltet. Feltet består av forekomstene Midgard, Smørbukk, Smørbukk Sør og Smørbukk Nord. I tillegg er gassfeltet Mikkel og oljefeltene Morvin og Trestakk knyttet opp mot infrastrukturen på Åsgard. Feltet er bygget ut med et produksjonsskip Åsgard A, en halvt nedsenkbar innretning Åsgard B og et lagerskip Åsgard C. Åsgard har produsert olje siden mai 1999 og gass siden oktober 2000.1

Rettighetshavere Åsgard: Equinor Energy AS (35,01%) - Operatør, Petoro AS (34,53%), Vår Energi ASA (22,65%) og TotalEnergies EP Norge AS (7,81%)

1 Kilde: ©Equinor (equinor.com)

Figur 2. Åsgard A, B og C | Foto: Øyvind Hagen / ©Equinor

Figur 1. Utsnitt av Haltenbanken

Mikkel-feltet ligger 35 kilometer sør for Åsgardforekomsten Midgard. Mikkel er bygd ut med et undervannsanlegg hvor brønnstrømmen er knyttet til Midgard, som er en del av det Equinor-opererte Åsgard-feltet. Feltet har produsert gass og kondensat (lettolje) siden 1. august 2003.1

Rettighetshavere Mikkel: Equinor Energy AS (43,97%)Operatør, Vår Energi ASA (48,38%) og Repsol Norge AS (7,65%)

Mikkel Åsgard havbunns gasskompresjon

Utbyggingen av Åsgard havbunns gasskompresjon øker utvinningsgraden fra forekomstene Midgard og Mikkel fra rundt 60% til nærmere 90 %, noe som er i verdensklasse for havbunnsproduksjon. Ved investeringstidspunktet var det forventet en merproduksjon på 306 millioner fat oljeekvivalenter. Dette volumet er allerede produsert og verdiskapningen forventes å øke ytterligere i årene fremover.

De to gasskompressorene som er installert på havbunnen, er plassert nær brønnhodene på Midgard. Ved å flytte gasskompresjonen fra plattform til brønnhode økes utvinning og levetid på feltene betydelig.

Subsea-teknologien gir en også signifikant reduksjon i energibruk og CO2 utslipp sammenlignet med en plattformløsning.

Multifase transport over lange avstander i rørsystemer

Gass, kondensat og vann transporteres i en 37-km lang rørledning fra Mikkel til Midgard, derfra går det to rørledninger på henholdsvis 53 km og 38 km inn til Åsgard B. Havdybden i området er på rundt 300 meter og det er dybdevariasjoner langs rørtraseene. Som en følge av at gass er produsert gjennom mange år er trykket i brønnene redusert og derved er også strømningshastigheten i rørene blitt lavere. Produksjonsproblemer oppstår når hastigheten blir så lav at det ikke er mulig å få transportert kondensat/vann tilbake til Åsgard B på en effektiv måte. Dette fører til væskeansamlinger i rørledningen og at væsken gradvis produseres støtvis inn på produksjonsplattformen. Det blir etter hvert så store problemer pga. svingninger i produksjonen at anlegget stopper opp.

Figur 3. Kart over Mikkel-feltet.

Figur 4. Oversikt Åsgard havbunns gasskompresjon

Teknologiutvikling

Prosjektet «Åsgard Minimum Flow» ble etablert for mer enn 20 år siden for å se på denne utfordringen og løsninger for å forlenge produksjonsperioden til feltene. Som en del av dette arbeidet ble det etablert et meget omfattende teknologikvalifiseringsprogram (TQP) hvor hovedelementene ble identifisert til å være: Prosessmoduler (kjøler, væskeutskiller, pumpe og kompressor), kraftforsyningssystemer (frekvensomformere, transformatorer, kabler og koblere) og kontrollsystem (prosess, magnetlager, kompressorbeskyttelse/resirkulasjon og elektriske ventilaktuatorer). Kvalifiseringsprogrammet, som inkluderte nært 50 delaktiviteter, ble gjennomført i perioden 2007-2014.

Konseptutvikling

Arbeidet med konseptutvikling og evaluering pågikk over flere år, og ble etter hvert begrenset til to alternativer. Enten en ny kompressorplattform eller en havbunnskompresjonsløsning, begge på Midgard feltet.

Valget

I 2010 anbefalte Equinor partnerne i Åsgard og Mikkel å velge havbunnskompresjon for videre modning frem mot en planlagt investeringsbeslutning året etter. Å gå inn på noe helt ukjent som ingen hadde gjort tidligere krevde en modig beslutning både av Equinor som operatør og av partnerskapet som støttet anbefalingen.

Figur 5. Åsgard og Mikkel feltene etter utbyggingen av havbunns kompresjon

I 2011 ble investeringsbeslutningen for «Åsgard Subsea Compression project» (ÅSC) tatt, og omfattende kontrakter ble inngått, med hovedvekt på norske leverandører. På samme tid ble Plan for Utbygging og Drift (PUD) av Åsgard havbunnskompresjon overlevert myndighetene, denne ble godkjent av Stortinget i mars 2012. I PUD var det beskrevet en planlagt ferdigstillelse av prosjektet og oppstart av driftsfasen i april 2015.

Figur 6. Åsgard havbunns gasskompresjon-stasjon

Illustrasjon: ©Equinor

ÅSC startet opp produksjonen 16. september i 2015.

ÅSC omfattet i hovedtrekk en havbunns gasskompressorstasjon på 270 meters havdyp, med kraftforsyning fra Åsgard A og prosessering på Åsgard B, avstanden til Åsgard A/B er ca. 40 km. Prosjektet omfattet også nytt og kortere rør mellom Midgard og Åsgard B samt omfattende omlegging av produksjonsrørene på Midgard for å samle alle brønnstrømmer inn mot den nye manifold- og kompressorstasjonen. Enhetene er vist som henholdsvis SC-102, SCMS-A og SCSt-A i illustrasjonen på forrige side.

Prosjektgjennomføringen

Det var gjennomført mye teknologikvalifisering i forkant av beslutningen, bl.a. mellom Equinor og MAN Energy Systems i Zurich (nå Everllence) på det som er hjertet i hele anlegget, nemlig kompressorene som ble levert som en underleveranse til Aker Solutions.

Figur 7. ÅSC hovedplan: ©Equinor

Figur 8. Kompressor

Som en del av kvalifiseringsarbeidet ble ulike kompressorløsninger testet i et fullskala testanlegg på K-lab (Kårstø/Haugesund) med kompressormodulen nedsenket i et basseng (bilde) og med drift under tilnærmet like betingelser som kunne forventes ute i havet. Testanlegget eies og drives i dag av Equinor.

Figur 10. ÅSC hovedmoduler i et ÅSC kompressortog Illustrasjon: ©Equinor

Figur 9. K-lab på Kårstø. Foto: Harald Pettersen ©Equinor

Prosjektet skulle være klart for overlevering og oppstart i 2015 og mye av teknologiutviklingen/ kvalifiseringen ble gjennomført som en del av gjennomføringsprosjektet og ikke i forkant som er mer normalt. Prosjektgjennomføring i parallell med kvalifisering var krevende og stilte veldig høye krav til bl.a. prosjektstyring, det var ikke anledning til å feile. Kompressorstasjonen ble levert av Aker Solutions AS og ble i all hovedsak bygd hos Aker Solutions Egersund, Technip hadde ansvaret for installasjonen ute på feltet og som gikk over flere år. Prosjektet kulminerte til slutt sommeren 2015 med at alle de utskiftbare modulene ble installert i kompressorstasjonen. Det første av de to parallelle kompressortogene ble startet opp i september i 2015 og det andre i januar 2016.

10 år i drift

Overordnet prosjektmål (ÅSC) var at anlegget skulle være tilgjengelig for bruk >96% av tiden de første par årene, dvs. driftsproblemer på grunn av utstyrssvikt <4%, og at feilrate ville forventes å øke med tiden. Etter 10 år i drift så er erfaringen at regulariteten er nærmere 100% enn 96 %, så strategien med å sikre kvalitet i gjennomføringen har gitt god avkastning. Oppetid/regularitet er vist som PE i figur 11. Med «incl. topside» menes at regulariteten på kraftforsyningen fra Åsgard A og prosessering på Åsgard B er inkludert i PE.

Figur 11. Produksjonsregularitet

ÅSC Fase 2 (ÅSC II)

Det var klart allerede ved beslutningstidspunktet i 2011 at det etter noen år ville være behov for nye kompressorer tilpasset nye trykkforhold. Fase to av prosjektet (ÅSC II), for å utvikle nye kompressorer og kompressormoduler, ble startet for rundt 10 år siden og siste installasjon ble gjennomført nå i høst. Også etter omfattende teknologikvalifisering og med et spesielt høyt kvalitetsfokus.

Leveransene fra ÅSC II har vært å utvikle, kvalifisere og installere neste generasjons kompressormoduler for å kompensere for det reduserte trykket i Mikkel- og Midgard-reservoarene. To nye moduler, med gjenbruk av komponenter fra eksisterende og utskiftede moduler, er bygd og installert på 270 meters havdyp.

Strategien har vært å gjenbruke så mye utstyr som mulig fra både det eksisterende reservedelslageret og fra modulene som har stått i drift og skulle byttes ut.

I tillegg til redusert miljøavtrykk så er det spart flere hundre millioner norske kroner på gjenbruk, samt redusert prosjektgjennomføringstid.

Gjenbruk av leverandørkjeden var også en viktig del av gjennomføringsstrategien.

Etter omfattende utviklingsarbeid, testing og kvalifisering så ble den første kompressormodulen av den nye generasjonen satt i drift i september 2023 og den andre og siste i september 2025. Investeringskostnadene for fase to er på rundt 1,8 milliarder norske kroner.

Ringvirkninger

Prosjektet Åsgard havbunns gasskompresjon fase 1 og 2 har bidratt til utviklingen av en teknologi for økt verdiskapning, og som nå er tilgjengelig i markedet. Unik kompetanse er bygd opp internt i Equinor og hos våre leverandører.

Chevron Australia anvender veldig mye av «Åsgard-teknologien» og leverandørene i sitt pågående havbunns kompresjonsprosjekt på Gorgon feltet som ligger utenfor kysten nordvest av Australia. De benytter i hovedsak samme leverandører, i første rekke OneSubsea og Aker Solution.

Flere andre prosjekter innenfor dette industrisegmentet er også i ferd med å ta teknologielementer fra Åsgard i bruk på norsk sokkel. Havbunnsteknologien åpner opp for nye og spennende muligheter knyttet til videre utnyttelse av havrommet i tiden fremover, også ut over olje- og gassnæringen.

Figur 12. ÅSC fase 2. Illustrasjon ©Equinor Fyrtårnprosjekter

Oppsummering

Prosjektet Åsgard havbunns gasskompresjon var et høyprofilert teknologiprosjekt for økt utvinning og med høy grad av kompleksitet i mange ledd. Installasjonen har vært i drift i 10 år, uten nevneverdige driftsproblemer, og bidratt til stor verdiskapning for samfunnet.

Modningen opp mot konseptvalg og investeringsbeslutning ble gjennomført i en periode preget av «finanskrisen» rundt 2009 og lav aktivitet i markedet. Prosjektet erfarte markedseffektene i den påfølgende perioden, med vesentlig høyere aktivitetsnivå, da kontraktene i leverandørmarkedet skulle inngås. Dette sammen med høy kompleksitet førte til at prosjektkostnadene økte underveis.

Tidsplanen til prosjektet ble ikke nevneverdig påvirket av dette, heller ikke av den parallelle teknologikvalifiseringen, og startet opp i september 2015 noe forsinket ift. april 2015 som beskrevet i PUD.

Suksessen med Åsgard havbunns gasskompresjon kan i hovedsak tilskrives det som hadde topp prioritet i gjennomføringsperioden, nemlig å sikre kvalitet i alle ledd. Kvalitet i komponenter, i systemer, i organisasjoner og hos personell.

Åsgard havbunns gasskompresjon ble mulig å realisere takket være modige beslutninger, høy kompetanse internt i Equinor og hos våre leverandører og god prosjektgjennomføring.

Om forfatteren:

Snorre Grande (65), prosjektdirektør i Equinor, Stjørdal.

Ansatt i Equinor siden 1998. Grande har ledet flere strategiske prosjekter, inkludert det banebrytende Åsgard havbunns gasskompresjons-prosjektet, som har bidratt til økt ressursutnyttelse og stor verdiskaping for Norge.

Tidligere erfaring:

2007–dd: Leder for bl.a. Åsgard Subsea Compression, Njord Future, Tyrihans og flere tidligfaseprosjekter

1995–2007: Statoil – Heidrun V&M, Åsgard utbygging og drift

1992–1995: Norsk Hydro –Troll Olje (B)

1989–1998: IGP AS – prosjektarbeid, industri og bygg/anlegg

1989: Elektroingeniør fra Trondheim Ingeniørhøgskole

1981: Fagbrev elektriker gr.L

Northern Lights – et pionerprosjekt innen CO2 transport og lagring

Sverre Overå

Etter oppstarten av Teknologisenteret for CO2 fangst på Mongstad (TCM) og henleggelsen av prosjektet for fullskala fangst fra raffineriet fokuserte myndighetene på alternative løsninger for å demonstrere CCS (Carbon Capture and Storage) som et realistisk virkemiddel for å redusere globale CO2 utslipp.

Langskip ble navnet på regjeringens satsning for å realisere en fullskala verdikjede for CO2 i Norge. Langskip inneholder alle elementer – fangst fra industrielle kilder, transport av ren CO2 og permanent geologisk lagring. Northern Lights er transport og lagringsdelen av Langskip, og er samtidig også dimensjonert for å være en kommersielt tilgjengelig transport og lagringsløsning for industrielle aktører utenfor Langskip.

Gjennomføring av et stort prosjekt samtidig som det skal utvikles et marked for den tjenesten prosjektet tilbyr stiller en rekke nye krav til prosjektet, både kompetansemessig og organisatorisk.

Geologisk lagring av CO2 er ikke nytt, det er gjort på Sleipner og Snøhvit tidligere, som alternativ til å slippe den ut i atmosfæren. CO2 fra disse anleggene er fjernet fra naturgassen for å oppnå ønsket renhet for salg/videre behandling.

Myndighetenes ambisjon var at etablering av et full-skala demonstrasjonsprosjekt for hele verdikjeden ville posisjonere Norge som et egnet sted for trygg, permanent lagring av CO2 fra industrielle kilder i Europa.

I EU hadde arbeidet med mulighetene for CO2 lagring resultert i et CO2 direktiv, som ble tatt inn i norsk regelverk i 2014. Utfordringen med dette er at det ble etablert – ikke basert på erfaring fra slik virksomhet – men i forkant av en eventuell virksomhet. Det var således uprøvd. I Norge ble det i tillegg forsøksvis tilpasset det eksisterende petroleumsregelverket uten nødvendigvis ta hensyn til forskjellene i det markedsmessige og kommersielle, eller forskjellene i utfordringer. Equinor tok initiativ til å søke godkjenning som PCI («Project of Common Interest») i EU, dette brakte CCS høyere på agend aen i EU. Dette har gitt anledning til å søke EU-midler, noe Northern Lights fase 2 har lyktes å få både for studiefasen og også gjennomføringsfasen.

Ettersom CO2 lagring som kommersielle tjeneste ikke eksisterte var det heller ikke noen industrier som hadde implementert fangst, selv om noen få selskap hadde begynt å modne ideen, primært drevet frem av engasjerte enkeltpersoner i de aktuelle selskapene.

Northern Lights startet med en mulighetsstudie utført for staten av Equinor i 2015/2016, hvor en konkluderte med at en landterminal for mottak av CO2 transportert med skip og rørledning ut til egnet geologisk lager var det beste konsept. Andre alternativer med direkte offshore injeksjon eller gjenbruk av eksisterende infrastruktur fra petroleumsnæringen ble ansett som teknisk umodne.

Geologisk lagring krever kompetanse om undergrunnen, myndighetene inviterte derfor oljeselskaper etablert i Norge til å konkurrere om deltagelse i studiefasen. Mangel på etablert marked, ingen definerte kunder, uklar inntjening og risiko knyttet til kostnadsbildet for etablering preget selskapenes interesse for å delta.

Deltagelse var i tråd med Equinors lav-karbonstrategi og Equinor gikk seirende ut av konkurransen om studiefasen. Selv om Equinor hadde erfaring fra Sleipner og Snøhvit, så vi nytten av å knytte til oss ytterligere kompetanse fra CO2 håndtering. Shell og TotalEnergies hadde begge erfaring (henholdsvis fra Quest og Laq) som kunne være nyttig. Et tre-parts samarbeid ble derfor etablert allerede en måned etter tildeling av oppdraget fra Staten. Equinor var motpart mot staten og ansvarlig for utførelse, de to andre selskapene bidro med ressurser og kompetanse.

Figur 1. Langskip i en fullskala verdikjede for CO2 i Norge

Utfordringer, resultater og lærdommer

Hvordan utnytte tre normalt konkurrerende selskapers kompetanse på best mulig måte? Ved etablering av samarbeidet gjorde vi noen helt bevisste valg, som i ettertid har vist seg å fungere svært godt:

• Selskapene ble invitert til å foreslå kandidater – de ble tildelt posisjon i organisasjonen ut fra kompetanse og erfaring uavhengig av hvilket selskap de kom fra.

• Alle selskap var representert i alle nivå av prosjektorganisasjonen, også i ledergruppen.

• Prosjektet satt samlokalisert i Equinors lokaler, og alle fikk samme tilganger som ansatte.

• Det ble oppfordret til å ha åpne kanaler tilbake til morselskapet for å dele informasjon og søke relevante erfaringer.

• Alle selskapene deltok med uavhengige fagpersoner i tekniske og økonomiske gjennomganger.

Denne samarbeidsformen ble videreført etter studiefasen og inn i gjennomføring i 2020, og er fortsatt anvendt i gjennomføringen av fase 2 som ble besluttet i 2025.

I Langskip var det innledningsvis tre fangstaktører som modnet sine respektive løsninger i parallell i konkurranse. Dette ble etter kort tid redusert til kun to, Heidelberg materials i Brevik og Hafslund Celsio i Oslo. De har også variasjon i mengde over året grunnet sesongvariasjoner og planlagte vedlikeholdsperioder. Transport og lagerløsningen måtte utformes slik at den kunne håndtere en, eller begge, av disse.

Den tekniske løsningen for Northern Lights består av fire hovedelementer;

• Skip for CO2 transport

• Mottaksterminal

• Rørledning og undervannsutstyr

• Geologisk lager

Hvert av disse elementene hadde egne utfordringer som måtte løses.

Det fantes ikke skip for CO2 transport i egnet størrelse. De få skipene som var i drift var betydelig mindre, og stort sett ombygde lasteskip hvor lasting/lossing ble gjort med fleksible slanger. For NL, som skulle transportere store mengder kontinuerlig mellom faste laste/lossesteder var det ønskelig med en mer effektiv løsning. Videre burde skipene ha så lavt utslipp som mulig ettersom formålet er å redusere utslipp av CO2. Skip er en betydelig investering, dersom Northern Lights ikke lyktes med å etablere en kommersiell virksomhet med nye kunder ville rene CO2 skip være en feilslått investering.

Det ble derfor besluttet å tilrettelegge skipene for konvertering til transport av LPG. Vi gikk bredt ut i markedet for å finne verft som kunne bygge de første skipene, men interessen for å tilby var ikke stor. Dette var en ny type fartøy, det ble ansett som lite sannsynlig at det ville bli et produkt som kunne produseres i stort antall – og det var forbehold fra vår side om at investeringsbeslutning ikke var tatt. Vi endte med å forhandle en avtale med et kinesisk verft hvor to fartøy ble bestilt.

Vi etablerte klare krav i forbindelse med lokalisering av mottaksterminalen; avstand ut til geologisk lager skulle være kort for å redusere kostnader til rørledning, den måtte ha skjermet havn ettersom transportskipene er relativt små, det måtte være utvidelsesmulighet for å ivareta forventet utvidelse og det var krav om nødvendig arbeidskraft, infrastruktur og tilrettelegging lokalt. 18 lokaliteter ble vurdert å gradvis redusert til den valgte plassering i Energiparken i Øygarden. Denne plasseringen muliggjorde bruk av kapasitet og kompetanse fra Equinors anlegg på Sture og Kollsnes, hvilket viste seg å være svært verdifullt. Det medførte også at vi kunne tilrettelegge anlegget for fjernoperering fra kontrollrommet på Sture – og derved unngå full-tids bemanning.

Mottaksterminalen har som funksjon mottak av ren CO2 for videre pumping ut til lager. Ettersom CO2 volumene inn til terminalen innledningsvis ville være lave, samt variere betydelig i løpet av året, samtidig som vi tilstrebet kontinuerlig injeksjon måtte det etableres et buffer-volum. Skipsvolum + 10% er valg da det ansees å gi tilstrekkelig fleksibilitet. Dette ble fordelt på 12 like store vertikale lagertanker.

Tomten vi skulle bygge på var relativt kupert, og totalt 800 000 m3 sten måtte sprenges ut. Det var begrenset med avsetningsmuligheter for slike volumer, mye ble benyttet til å lage knuste masser for tilbakefylling og for å bygge en kai for CO2 skipene. Men mesteparten fikk vi tillatelse til å fylle i Ljøsøysundet for å etablere et stort område for fremtidig industriutvikling.

Fra mottaksterminalen går det en rørledning ut til lagringsstedet. Innledningsvis valgte vi en geologisk formasjon noe nærmere land, men ettersom studiene skred frem ble det klart at det var usikkerheter knyttet til kapasitet i dette området som ville gjøre det vanskelig å få en beslutning om gjennomføring.

Det området vi da fokuserte på var lovende, men uten reell informasjon fra lete- eller produksjonsbrønner. For å sikre tilstrekkelig modenhet for beslutningsprosessene i de tre selskapene besluttet vi å bore en kombinert utforsknings- og injeksjonsbrønn.

Utfordringen her var todelt; tid – vi hadde en tidsplan som måtte holdes og bygging av brønnhode og bunnramme samt innleie av borerigg måtte skje meget raskt, og operasjonen måtte finansieres. På dette tidspunkt var vi i en tidlig studiefase uten budsjetter for bygging og boring. For denne type virksomhet gjelder ikke refusjonsordninger for leteboring, og det er et ordinært landskatteregime som gjør denne type aktiviteter langt mer kostbare.Utstyret ble bygget, levert og installert på knappe 12 måneder, brønnen ble boret og det var meget lovende resultat.

Det er krevende terreng på havbunnen der rørledningen skulle legges, noe som kompliseres ytterligere ved at det allerede er lagt flere rørledninger for olje- og gass i samme område. En ny utfordring som dukket opp, var at petroleumsnæringen har unntak fra plan og bygningsloven for rørledninger i sjø, mens vårt CO2 rør ikke ville være tilsvarende unntatt. Vi måtte derfor regulere berørt område i sjø for to kommuner, og også søke lokale planmyndigheter om byggetillatelser. Dette var helt nytt også for kommunene, men de må berømmes for å ha håndtert og saksbehandlet dette på en meget ryddig og god måte.

For å styre brønnene er vi avhengig av signal, strøm og MEG. Som en av de første i Equinor valgte vi å gå for en integrert strøm- og fiberkabel uavhengig av MEG umbilical. Flere mulige traseer mot land ble vurdert, men vi endte med å velge tilknytning til Oseberg feltsenter ettersom det var mye kortere avstand og derved den minst kostbare løsning, selv om dette skapte behov for modifikasjoner på feltsenteret.

Det var stor usikkerhet knyttet til nødvendig injeksjonstrykk og ratevariasjon over tid for fangstaktørene. Vi valgte derfor en rørdimensjon som gjorde det mulig å kveile rør for å få effektiv legging, som hadde kapasitet ut over Langskip deltagerne for å muliggjøre kommersielle kunder uten at det derved medførte vesentlige merkostnader.

Selv om vi hadde boret en brønn som skulle benyttes for injeksjon, ble det klart at kommersielle kunder ville kreve høyere tilgjengelighet, og vi måtte ha redundans på brønnsiden. Vi besluttet derfor å bore ytterligere en injeksjonsbrønn.

Samtidig med dette åpnet myndighetene for at det kunne søkes om lisens for lagring av CO2. Etter søknad ble dette området tildelt til Equinor på vegne av Northern Lights som utnyttelsestillatelse nr 1 på norsk sokkel.

Prosjektet var modnet frem til investeringsbeslutning våren 2020 (inkludert boring av første injeksjonsbrønn) og tilskuddsavtalen med staten var ferdig forhandlet. Staten krevde at de deltagende selskaper i Northern Lights bekreftet at de ville gjennomføre prosjektet før hele Langskip ble lagt frem for godkjenning i Stortinget. En gjentagende utfordring med prosjekter som utføres med offentlig og privat finansiering og styring er avviket i tidslinjer for beslutninger. Det skaper å «venteperioder» for prosjektet som må fylles med aktiviteter for å sikre kontinuitet og unngå kostnadsøkninger.

CO2 er ikke hydrokarboner. Dette var et tema vi har brukt svært mye tid på. Det er andre egenskaper, og derved også andre risiki som skal adresseres. Som et første anlegg av sitt slag var det begrenset med erfaring som kunne benyttes, men innen noen områder klaret vi å innhente erfaring av andre industrier. Det var likevel en ny utfordring for de eksisterende leverandørene til Equinor. Driftserfaring fra Northern Lights er viktig for videre optimalisering av dette og fremtidige anlegg.

Med mange interessenter på eiersiden og et stort antall svært forskjellige delaktiviteter var informasjonsflyt innad i prosjektet og mot interessenter svært viktig. Vi etablerte derfor en rutine for jevnlige samlinger hvor også eksterne interessenter deltok. I tillegg startet vi med ukentlige informasjonsskriv med bred spredning. Dette var tiltak som ble ekstra viktige da vi rett etter investeringsbeslutning og start av gjennomføring opplevde nedstengning pga. Covid-19.

Allerede tidlig i studiefasen ble det klart at Northern Lights ville skille seg fra andre gjennomføringsprosjekt ved sin lange tidsplan. Typiske prosjekt i petroleumsnæringen gjennomføres på 5-7 år fra mulighetsstudie til realisering, med 3 – 4 års byggeperiode. Avtalene i Langskip omfatter byggeperioden pluss 10 års drift, samtidig var det også en forventning at kommersielle kunder skulle modnes og inkluderes – med en oppskalering fra fase volumet til årlig volum på 5 millioner tonn CO2 eller mer. Fase 2 er jo besluttet, og når den ferdigstilles vil prosjektet vært i gang i over 14 år.

Erfaring tilsa at et slikt politisk fremmet og banebrytende prosjekt innen et så viktig område som tiltak mot klimaendringer ville medføre stor ekstern interesse. For å imøtekomme dette tilrettela vi for besøkende på byggeplassen, etablerte system for besøkshåndtering og inkluderte besøkshåndtering som del av designforutsetningene for administrasjonsbygget. Ved ferdigstillelsen av mottaksanlegget høsten 2024 passerte vi 10 000 besøkende fra mer enn 50 land.

Av forskjellige grunner ble det valgt å etablere et nytt operatørselskap, Northern Lights JV DA som eier av anleggene, lisenshaver og operatør. Arbeidet med å etablere det nye selskapet startet kort etter investeringsbeslutning, og det tok nær ett år å få på plass personell og styringssystemer i tilstrekkelig grad til at myndighetene anså virksomheten for kompetent til å være operatør. Etter etablering av JV selskapet fortsatte oppfølging av prosjektets fase 1 fra eierselskapene, mens fase 2 ble fulgt opp av JV.

Ettersom fase1 er del av Langskip følges det opp av Gassnova på vegne av staten, mens fase 2, som ikke har statlig finansiering, men EU støtte via CEF, rapporterer mot EU.

Normal beste praksis for et gjennomføringsprosjekt er å unngå endringer etter investeringsbeslutning. For Northern Lights, som et første anlegg av sitt slag var vi klar over at det sannsynligvis ville komme mange endringer. Vi etablerte derfor et strikt system for endringshåndtering, hvor endringer ned til ganske detaljert nivå ble gjenstand for fler-faglig gjennomgang og dokumentasjon.

Gjennomføringsplanen for Northern Lights ble satt opp slik at skip og anlegg skulle være på plass og ferdigstilt før første fangstanlegg ble operativt, dette for å hindre at fanget CO2 måtte slippes ut etter at fangstanlegget var ferdig. Ettersom Northern Lights ikke kunne påvirke, og bare hadde begrenset innsyn i fremdrift, ble det lagt en robust tidsplan som også sikret at det var to sommersesonger for offshore-arbeid tilgjengelig.

Noe justering av tidsplan var nødvendig bl.a. pga. forsinkelse hos fangstaktørene, men landanlegget ble ferdigstilt i tråd med planen og Northern Lights anleggene er levert i tråd med opprinnelig budsjett.

Om forfatteren:

Sverre Overå har mer enn 40 års erfaring fra prosjektgjennomføring, først fra Norsk Hydro og deretter fra Equinor. Han har hatt ulike roller innen prosjektutvikling, først som prosessansvarlig, deretter engineering leder, teknisk leder og de siste 20 år som prosjektdirektør i Norge og Brasil.

Han var ansvarlig prosjektdirektør for etableringen av CO2 Teknologi-senteret på Mongstad (TCM) og for Northern Lights prosjektet.

Figur 2. Anlegget Northern Lights

Miljøtiltak Svea og Lunckefjell

Ove Haugen og Gudmund Løvli

Gruvedriften i Svea ble avsluttet i 2018, og gjennom «Miljøtiltak Svea og Lunckefjell» er hele det inngrepspåvirkede området tilbakeført til en villmarkspreget tilstand med noen gjenværende kulturminner. Dette er et av de de mest omfattende naturrestaureringsprosjektene som er gjennomført globalt.

Svea ligger innerst i Van Mijenfjorden på Svalbard, omtrent 50 km fra Longyearbyen i luftlinje, og har kun vært tilgjengelig med småfly, snøskuter eller båt når fjorden er isfri. Det nyeste gruveanlegget var etablert ved Lunckefjell, ca. 20 km nord for sentrumsområdet, tilknyttet av en veitrase på over 20 km anlagt gjennom fjell og over breer. Gruvedriften i området har foregått i flere perioder siden 1910, med totalt uttak på ca. 32 millioner tonn kull.

Avvikling, opprydding og tilbakeføring av området ble besluttet i forbindelse med statsbudsjettet for 2018, og prosjektet ble navngitt «Miljøtiltak Svea og Lunckefjell». Store Norske ble samtidig tildelt byggherreansvaret fra Nærings og Fiskeridepartementet. Som følge av at dette var et statlig investeringsprosjekt måtte det gjennomgå en KS2-prosess. Det ble inngått avtale mellom Store Norske og Statens veivesen region nord om full tilgang til nødvendig strukturkapital for prosjektgjennomføringen.

Figur 1. Svea sentrum i hhv 2015 (under drift) og i september 2023, etter at tilbakeføringsarbeidene er avsluttet. (foto: Torbjørn Johnsen og Ove Haugen, Store Norske).

De overordnede miljømålene med oppryddingen, som til dels var definert av Stortingsvedtaket og til dels av «Lov om miljøvern på Svalbard/Svalbardmiljøloven», kan oppsummeres i følgende punkter:

• Etter tilbakeføring skal landskapet fremstå som villmarkspreget.

• Landskap som er berørt av gruvedriften skal visuelt ikke skille seg fra omkringliggende landskap.

• Med unntak av kulturminner og fredede bygninger med tilhørende endringstillatelser skal ingen infrastruktur eller avfall skal være igjen i området.

• Hydrologien skal være naturlig.

• Det må ikke være fare for erosjon og endringer som avdekker inngrep på lang sikt (200 år).

• Økologiske prosesser skal ikke påvirkes.

• Geologiske prosesser skal ikke påvirkes

• Prosjektet skulle bidra til kunnskap om denne typen tiltak, og samle erfaringer som kan brukes inn i andre prosjekter.

Landskapet i og rundt Svea, inkludert morenekompleksene med tilhørende avsetninger og landformer, har stor verdi på internasjonalt nivå. Det er derfor gjort grundige vurderinger av hvordan tilbakeføringen av landskapet til opprinnelig utseende skulle utføres, og hvordan dette skulle balanseres opp mot hensynet til forurensning og/eller fredede kulturminner. Det er dokumentert mange spor og gjenstander fra den tidlige gruvevirksomheten og alle spor og gjenstander fra før 1946 er automatisk fredet.

Kvaliteten på tilbakeføringsarbeidene er vurdert både opp mot forhåndsdefinerte mål og tilgjengelig bildedokumentasjon av «før-situasjonen». Under prosjektgjennomføringen har HMS (Helse, Miljø og Sikkerhet) blitt prioritert fremfor kvalitet, økonomi og fremdrift. Prosjektet er gjennomført både raskere og billigere enn forventet, uten at dette har gått på bekostning av oppnådd kvalitet.

Fasedelingen

Miljøtiltak Svea og Lunckefjell er unikt i verdenssammenheng og regnes som et av de mest ambisiøse naturrestaureringsprosjektene som så langt er gjennomført. For å sikre fremdriften ble arbeidet delt i tre faser: Fase 1 «Opprydding Lunckefjell», Fase 2A «Opprydding Svea Nord» og Fase 2B «Opprydding Svea samfunn». Det ble utarbeidet tre frittstående (men overlappende) avslutningsplaner og det ble lyst ut fire separate entrepriser. Hvert delområde ble grundig kartlagt i planfasen, med klare mål og beskrivelse av tiltak og forventet effekt.

I mer avsidesliggende og mindre påvirkede områder, som Marthabreen, var målet full restaurering til opprinnelig tilstand. I områder nært sentrum ble det lagt vekt på samspill mellom landskapselementer, natur og kulturminner. Sysselmesteren på Svalbard (SMS) har, med hjemmel i Svalbardmiljøloven, gitt konkrete tilbakemeldinger på avslutningsplanene, som inkluderer pålegg om hvilke tiltak som skulle utføres. Vurderingene av hvordan området skulle ryddes og tilbakeføres, og hvilke pålegg og unntak som er gitt, er gjort i lys av lovens øvrige bestemmelser.

Gjennomføringen av Fase 1 startet opp i mars 2019, og denne innledende fasen ble ferdigstilt høsten 2020. Fase 2A pågikk fra våren 2020 og frem til oktober 2021, mens anleggsarbeidene i Fase 2B startet våren 2021 og pågikk frem til september 2023.

Resultatoppnåelse

Etter mer enn 100 års industriell virksomhet i Svea er hele området som var påvirket av gruvedriften nå ryddet, og landskapet er tilbakeført til en villmarkspreget tilstand med enkelte gjenværende kulturminner. Dersom man legger kartet for anleggsområdet i Svea over et kart av Oslo, vil det dekke mesteparten av arealet innenfor ring 3. Mer enn 100 bygninger (42 000 m2), 27 km med veier, milevis med tunneler og gruveganger, en flyplass, to kaianlegg, flere kraftstasjoner og en rekke andre installasjoner er nå revet og fjernet. I tillegg er nærmere 2 millioner kubikkmeter masser gravd opp, transportert, arrondert og terrengtilpasset. Fjellsidene hvor gruve- og tunnelinnslagene var etablert er fullstendig fylt opp av masser fra veier og plan, og alle veikropper, fyllinger og plan er fjernet ned til underliggende grunn eller breis. Alt avfall og all forurensing som utgjorde en uakseptabel fremtidig risiko er fjernet og transportert til godkjent mottak på fastlandet.

Prosjektet har hatt stor kompleksitet, med mange tverrfaglige grensesnitt. Prosjektets omfang og karakter har satt store krav til kvalitet og høy grad av profesjonalitet hos alle involverte. Prosjektet har vært underlagt svært strenge miljøkrav fra myndighetene, og det har foregått i et ekstremt og sårbart svalbardmiljø med store naturverdier og krevende logistikk. Overordnede mål for tilbakeføringen var beskrevet i driftstillatelse og lovverk, men det var ikke angitt føringer for hvordan målene skulle nås eller hvordan måloppnåelse skal evalueres. Tolkning av lovformuleringer med krav om at «området skal så vidt mulig føres tilbake til sitt opprinnelige utseende», har stått sentralt.

Figur 2. På bildet til over ses de enorme mengdene med kull som var lagret på Østplanet og Vestplanet ved Kapp Amsterdam i påvente av utskipning (2007). Under ses området fra samme vinkel etter tilbakeføringen. Dette området var svært omrørt, og på grunn av de særegne naturelementene i området ville det ikke være fysisk mulig å tilbakeføre det til sitt «opprinnelige utseende». Her var målsetningen å gjenskape et fungerende landskap som glir inn i omgivelsene. Det er ingen visuelle spor etter kaianleggene, og på de store flatene er det gjenskapt et svakt bølgende landskap.

Tiltakene har derfor hatt som mål å tilrettelegge for naturlige prosesser som over tid vil påvirke geo- og økosystemene. De naturlige prosessene vil dermed bidra til å forme et framtidig naturlandskap som har karakter og funksjoner mest mulig likt det urørte, omkringliggende landskapet. Fokus på de naturlige prosessene har også bidratt til å løfte blikket og skalere ut i både tid og rom. Under restaureringen av et så stort areal er det det essensielt å kunne se det store bildet samtidig som de nødvendige detaljene ivaretas.

Figur 3. Svea sentrum sett fra øst mot vest i hhv. 2020 (øverst) og 2023 (nederst). Til høyre i det øverste bildet ses påslaget til kjøretunnelen opp mot Svea Nord, men stackeren er allerede fjernet. Midt i bildet ses oppredningsverket (ORV-bygget) i forgrunnen, med boligområdet, flyplassen, tankanlegget, verkstedområdet og Susesjøen i bakgrunnen. Etter tilbakeføringen er det kun de automatisk fredede byggene og Susesjøen som er igjen (foto; Martin Øen, Hæhre og Ove Haugen, Store Norske).

Det er i dag vanskelig å forestille seg hvordan Svea så ut under full drift, og under de avsluttende befaringene med SMS ble det konkludert med at hele området i hovedsak er meget bra tilbakeført. Det rekonstruerte landskapet glir naturlig inn i omgivelsene i både form, farge og funksjon. Omrørte og tilførte masser er relokert og arrondert slik at både moreneoverflater og fjellsider i all vesentlighet fremstår som upåvirket, og entreprenøren utviklet underveis en god metode for å «rufse» til terrenget slik at de store bearbeidede flatene ikke fremstår som kunstige.

Det er fortsatt mulig å se hvor enkelte inngrep er gjort, men det er bred faglig enighet om at naturlige prosesser over tid vil viske ut disse gjenværende sporene. I enkelte delområder kan det allerede påvises store endringer som følge av naturlige prosesser, langt raskere enn forutsatt. En regnflom i Gruvebekken i august 2023 vasket over mye av det som utgjorde sentrumsområdet, og det er nå umulig å påvise hvor de ulike byggene, veiene og øvrig infrastruktur har vært i dette området. Sørpeskred og regnflom ved massetakene «Jomfrua» og «Fraggleberget» har på samme måte visket ut gjenstående spor etter tilbakeføringsarbeidene.

2007 Sept. 2023

4. Til venstre ses boligområdet i Svea sentrum fra sør i 2007, og til høyre ses samme område i september 2023. Etter at rive- og terrengarbeidene ble avsluttet oppstod det en flomsituasjon i Gruvebekken som vasket enorme massevolum gjennom området. Dette er et svært godt eksempel på hvordan det er lagt til rette for at naturlige prosesser skal kunne virke (foto; Store Norske).

Massene som er arrondert ut over de store flatene etter flyplassen og kulllagringsområdet (Østplanet) fremstår allerede etter en vintersesong som mer avstemte med omgivelsene, noe som skyldes bortvasking av finstoff/kullstøv. Dette har stor positiv effekt på den visuelle opplevelsen av tiltakene. Det er mange slike naturlige/geologiske prosesser som nå vil fortsette å bidra til at gjenværende spor gradvis viskes bort (steinsprang, sørpeskred, flom, utvasking, telesig, strandsoneprosesser med mer). Noen av disse prosessene vil kunne forsterkes på grunn av klimaendringer, og klimaendringenes mulige, fremtidige effekter er vurdert i planarbeidet.

Figur

Et sentralt prosjektmål har vært å bevare de automatisk fredede kulturminnene og gjenskape deler av kulturlandskapet slik det fremsto i perioden 1946–1949, samtidig som det omkringliggende naturområdet ble restaurert. I dag står fire restaurerte og automatisk fredede bygg igjen. Sammen med etterlatte kulturminner i terrenget gir byggene området en historisk lesbarhet for framtidige generasjoner. Det gjenskapte vannspeilet i Susesjøen utgjør også et viktig kulturhistorisk element, som bidrar til visuell forsterkning av det historiske avtrykket.

De kvalitative vurderingene av prosjektgjennomføringen baserer seg på en inndeling i totalt 30 ulike delområder eller tema med utgangspunkt i konkurransegrunnlagenes beskrivelser. Store Norske har vurdert kvaliteten på tilbakeføringsarbeidet opp mot predefinerte mål og tilgjengelig fotodokumentasjon av «før-situasjonen», og det er ulike sett av forutsetninger og forventninger som påvirker vurderingene rundt resultatoppnåelsen i hvert område/tema. Levert kvalitet er vurdert for hvert tema/område uavhengig av hverandre, og gjelder for både planleggingsog gjennomføringsfasen. Vurderingene er gjort på bakgrunn av rettidighet, teknisk kvalitet (ift. konkurransegrunnlagets forventninger), visuell kvalitet (bl.a. vurdert mot tilgjengelig fotodokumentasjon av den uberørte «før-situasjonen»), dokumentasjon, avviksfrekvens og iverksatte tiltak. I tillegg til kvalitative vurderinger er det også gjort skalerte vurderinger av måloppnåelse relatert til prosjektering, økonomistyring, HMS/YM og byggetid/fremdrift for hvert tema eller delområde. Vurderingene er basert på en firedelt skala.

Totalt sett vurderes måloppnåelsen som tilfredsstillende til svært tilfredsstillende. Miljøtiltak Svea og Lunckefjell er ferdigstilt både raskere, og nærmere 900 millioner kroner rimeligere enn opprinnelig budsjettert, uten at dette har gått på bekostning av oppnådd kvalitet. Det inntraff en alvorlig personskade under riving av kaianleggene som trekker ned.

Konklusjon: Et eksempel til etterfølgelse

FN har utpekt 2021-2030 til verdens tiår for restaurering av økosystemer, og det er økende oppmerksomhet om at det trengs tiltak for å reparere natur som er påvirket eller skadet av menneskelige aktiviteter. I dag er enorme landarealer i verden degradert og til dels ødelagt av menneskelig påvirkning, og ifølge FNs klimapanel (IPCC) kan kun 28 prosent av verdens isfrie landareal regnes som lite påvirket.

Miljøtiltak Svea og Lunckefjell representerer i så måte et viktig bidrag til den internasjonale innsatsen for å gjenopprette områder som er berørt av menneskelige aktiviteter. Prosjektet fremstår også som et internasjonalt eksempel på hvordan det er mulig å etablere industriell virksomhet i et uberørt område for å utnytte tilgjengelige ressurser, for så å sørge for opprydding etter at aktiviteten avsluttes. Dersom etableringen i Svea hadde vært planlagt fra starten av ut fra denne forutsetningen, ville opprydningsarbeidet hatt en langt mer forutsigbar ramme, og prosjektet ville hatt betydelig mindre kompleksitet. Resultatoppnåelsen betraktes likevel som svært god, og store deler av de tilbakeførte områdene er allerede inkludert i den nylig etablerte Van Mijenfjorden nasjonalpark.

Under sluttmarkeringen etter at de siste anleggsarbeidene var ferdigstilt i september 2023, uttalte daværende klima- og miljøminister Espen Barth Eide blant annet at; «Dette er et utrolig fascinerende prosjekt. Her har vi tilbakeført hele området til sin opprinnelige tilstand. Det minner oss om at vi ikke kan skape mer natur, men vi kan gjenskape det som var.» Spesialrådgiver og prosjektleder hos Sysselmesteren på Svalbard, Martine Løvold, påpeker også dette: «Prosjektet har gitt Norge viktige erfaringer når det gjelder naturrestaurering fremover. Det er ikke lenger nok å beskytte naturen, vi må også restaurere natur mange steder. Arbeidet som er gjort i Svea er også et viktig bidrag inn i FNs naturrestaureringstiår og den nye globale naturavtalen.».

Det er satt som vilkår at et samlet og langsiktig miljøovervåkingsprogram skal etableres og driftes i opptil 20 år etter at oppryddingsarbeidet er fullført. Hensikten med overvåkingen er å dokumentere at de definerte miljømålene for tilbakeføringen er oppnådd.

Figur 5. Svea sentrum sett fra «Varden», mot sør i hhv. 2019 og 2024. Flyplassen og rullebanen var et av områdene det var knyttet stor spenning til, og resultatet har blitt bedre enn forventet (foto; Ove Haugen, Store Norske).

Det finnes ingen kjente eksempler på tilsvarende overvåkingsprogram med direkte overførbare erfaringer, da både det tverrfaglige omfanget, den geografiske gjennomføringen av Miljøtiltak Svea og Lunckefjell har resultert i mange erfaringer som vil kunne komme fremtidige miljøprosjekter og opprydningsprosjekter til gode. Prosjektet vil ha en positiv innvirkning på de sårbare økosystemene på Svalbard, og med unntak av enkelte gjenværende kulturminneobjekter vil området fremstå som upåvirket.

Suksesskriterier

Prosjektleder for Miljøprosjektet i Store Norske, Gudmund Løvli, fremhever følgende: “Vi etablerte tidlig en klar og felles målforståelse i samarbeid med relevante myndigheter, og sørget for at dette ble videreført til entreprenørene i de ulike entreprisene. Dette har sikret riktig fokus og en felles retning for alle involverte. For å sikre forståelse av oppgavene på alle nivåer i organisasjonen, har vi investert betydelig tid, blant annet gjennom tiltak som grøntkurs, bruntkurs, og løpende avsjekk av utførte arbeider. Dette har vært avgjørende for å opprettholde både kvalitet og fremdrift i prosjektet.” Planleggingen og gjennomføringen av Miljøtiltak Svea og Lunckefjell har gitt betydelig læringsutbytte for alle involverte.

Store Norske trekker spesielt frem det nære, åpne og konstruktive samarbeidet med Næringsog fiskeridepartementet (eier), Sysselmesteren på Svalbard, Miljødirektoratet, Riksantikvaren, prosjektets fageksperter og innleide entreprenører som en nøkkelfaktor for prosjektets suksess. Avslutningsplanene baserte seg på overordnede prinsipper utviklet i samarbeid med SMS og Norsk institutt for naturforskning (NINA). Disse prinsippene fungerte som en felles faglig plattform og la grunnlaget for en effektiv og samkjørt prosess. Direkte kommunikasjonslinjer og tett dialog bidro til raske avklaringer og håndtering av utfordringer uten forsinkelser i fremdriften.

Martine Løvold (spesialrådgiver og prosjektleder hos Sysselmesteren på Svalbard) uttrykker seg slik om det gode samarbeidet; «Modellen vi tidlig valgte for prosjektet, både internt i miljøforvaltningen, men også for samarbeidet med Store Norske, har vært avgjørende for resultatet i dette enorme arbeidet. Norges største naturrestaureringsprosjekt har pågått i seks år, og hele veien har det vært tett dialog, ingen hemmeligheter, og korte beslutningsprosesser. Svalbardmiljøloven gir bare et minimum av føringer for slikt arbeid, og det at vi ble enige om at skulle vi komme i mål i rett tid innenfor budsjett, måtte vi jobbe sammen fra dag én. Det innebar at miljømyndighetene også deltok i arbeidet med selve planen, diskusjoner om løsninger og har hatt løpende møter og befaringer med prosjektledelsen i Store Norske».

Entreprenørenes erfaringer og praktiske tilnærming har vært av stor betydning under prosjektgjennomføringen. Deres løsningsorienterte innstilling, og den høye faglige kompetanse blant prosjektledere og maskinførere, har vært sentrale faktorer for det gode sluttresultatet. Samarbeid og åpen dialog mellom byggherre og entreprenører har stått sentralt også i HMS-arbeidet. Dette har bidratt til økt bevissthet rundt forebyggende arbeid, forbedret sikkerhetsatferd på anlegget og utviklet en sterk og positiv rapporteringskultur gjennom hele prosjektperioden. Fyrtårnprosjekter

Figur 6. Sentrumsområdet, flyplassen, verkstedområdet og tankanlegget utgjorde det mest komplekse området, med mange grensesnitt og tverrfaglige problemstillinger. Bildene viser dette området under driftsperioden (øverst) og etter at tilbakeføringstiltakene er gjennomført (nederst). Øverst ses Svea sentrum og flyplassen midt i bildet, med tankanlegget/ vekstedområdet til venstre (foto; Store Norske, 2007 og 2023).

Miljøtiltaket "Svea og Lunckefjell" har fått stor oppmerksomhet fra omgivelsene, både nasjonalt og internasjonalt. For å sikre at historien til Sveagruva ikke skulle gå tapt ble Norsk Institutt for Kulturminneforskning (NIKU) gitt oppdraget med å dokumentere det unike stedet digitalt i tre dimensjoner (3D).

Flere bilder fra restaureringsprosjektet finnes på dette nettstedet: https://snsk.photoshelter.com/gallery-collection/Miljoprosjektet-Svea-og-Lunckefjell-Fotoarkiv/C0000C1yBdiDv71Y

Om forfatterne:

Ove Haugen er marinbiolog av utdannelse, med en mastergrad fra BI i tillegg. Han har en karriere bak seg som mellomleder i farmasøytisk industri, selvstendig næringsdrivende og daglig leder. Siden 2019 har han jobbet som avdelingsleder for Safetec Nordic og mijørådgiver for Store Norske på Svalbard.

Gudmund Løvli er utdannet anleggsingeniør, og har bl.a. ledet en rekke store vei- og anleggsprosjekter både på fastlandet og på Svalbard. Han er nå prosjektdirektør i Store Norske, og han har hatt det overordnede ansvaret for Miljøtiltak Svea og Lunckefjell.

Trygg Elv - innovativ identifisering av flaumfare

Oddbjørn Bruland

Trygg Elv prosjektet utvikla i samarbeid med NorKart og eit utval kommunar med Melhus i spissen, ein applikasjon som identifiserer kor flaum i bratte bekkar og elvar med stort sannsyn medfører skade eller nedstrøms fare for skade. Samarbeid med NorKart og brukere var avgjerande for resultatet.

Som følge av klimaendringar aukar frekvensen og følgjene av flaumar. Kostnadane knytt flaum skader og behovet for investeringar i klimatilpassing aukar i same takt og scenario for framtida tilseier at innsatsen må optimaliserast. Samtidig er kommunane pålagt å gjennomføre Risiko Og Sårbarhetsanalyse (ROS) for blant anna å identifisere kor dei har områder som er flaumutsatt (figur 1) Dette krev kunnskap, kompetanse, metodar og verktøy. I lag med NorKart, Melhus, Sunnfjord og Stryn kommune har Trygg Elv prosjektet utvikla ein effektiv metode som er implementert i kartverktøyet NorKart leverer og dei fleste norske kommunar brukar.

Utgangspunktet for utviklinga er ei kobling mellom hydrauliske simuleringsmodellar og Geografiske Informasjonssystem (GIS). Dei hydrauliske modellane simulerer korleis ei elv oppfører seg som følgje av topografien langs elva og vassføringa. Den reknar vasstand og vatnet sin fart i og langs elva og dermed fare for overfløyming, erosjon og sedimentering. Det er eit kompetanse- og tidkrevjande verktøy og dermed ueigna for storskala analysar for alle elvar i ei kommune. Trygg Elv prosjektet har brukt modellen i eit utval elvar og utvikla metodar for å hente ut informasjon frå det hydrauliske verktøyet om elva sin oppførsel ved ulike vassføringar og som funksjon av topografiske parametere ekstrahert ut i frå kartet ved hjelp av GIS. Ved hjelp av kunstig intelligens (KI) har vi funne generelle samanhengar som kan overførast til eit vilkårleg vassdrag. Testar viser at denne metoden i stor grad er i stand til å identifisere kritiske punkt og dermed bli eit nyttig verktøy i kommunane si ROS analyse og for å optimalisere innsatsen og spare kostnader i klimatilpassing av bratte vassdrag. I tillegg til å vere eit verktøy i ein plansamanheng er verktøyet nyttig også i beredskapssituasjonar. I ein flaumsituasjon kan beredskapspersonar bruke verktøyet til å identifisere kor i og langs dei aktuelle vassdraga ein kan forvente utfordringar og basere fysiske tiltak, varsling og evt evakuering på bakgrunn av dette. Metoden er gjort tilgjengeleg for kommunane gjennom NorKart sitt kartverktøy. I løpet av 2026 er det planlagt brukt i ei større kartlegging av kritiske punkt i blant anna Orkland kommune.

Prosjektet er finansiert av Norges Forskningsråd (NFR) under programmet «Innovasjon i offentleg sektor». Melhus kommune hadde administrativ prosjektleiing og NTNU hadde det faglege ansvaret og utførande. NVE, Regionrådet i Nord-Gudbrandsdalen, Sunnfjord og Stryn kommune var partnarar i prosjektet. Prosjektet hadde ei ramme på 7.8 MNok og starta i 2020 og vart avslutta i 2024. I utgangspunktet inkluderte det ein PhD som i løpet av prosjektet vart gjort om til ein forskar.

Prosjektmål

Hovudmålet for prosjektet var å utvikle ein metode for å identifisere kritiske punkt i vassdrag i forhold til flaumskadar. Dette inkluderte:

• Lage ein operativ modell på finskala for kommunen for tolking av flaumvarsel. Kva betyr eigentleg ein 50-års flaum i dette vassdraget? Kvar er dei kritiske punkta? Kva kan skje om elva tar nytt løp? Korleis kan ein best handtere problemområde?

• Identifikasjon av risikoområde. Utvikle metodikk for integrasjon av informasjon – GIS «layering» der all tilgjengeleg informasjon kan stablast opp og metodar er utvikla for å drage ut nøkkel-informasjon av dette. Dette vil bidra til identifikasjon av kritiske punkt og til prioritering av tiltak.

• Modellering av flaumskadar i små vassdrag og gjere hydraulisk modellering enklare tilgjengeleg for planlegging av infrastruktur, eller nærare bestemt lage enkle metodar og modellvassdrag som gjer slike data tilgjengeleg for dei som gjer planlegging utan behov for å køyre modellen. Dette vil gje ei meir treffsikker vurdering av risiko. Kopling av denne hydrauliske informasjonen mot den kartbaserte analysen i førre punkt for å forbetre vurdering av kritiske punkt.

• Enkel assimilering av data i metoden, t.d. nye målingar, scenario for framtidas klima, «Citizen science» og nye sensorar.

Erfaringar

Fokuset på flaum og flaumproblematikk har auka dei siste åra i takt med tal hendingar. Aktualiteten er likevel proporsjonal med tida sidan siste store hending og det same viljen til å delta i prosjekt som Trygg Elv. Få har faktisk erfart korleis katastrofe flaumar og tilsvarande hendingar påverkar lokalmiljø både fysisk og mentalt. Formidling av dette er ein nøkkel til å skape det nødvendige engasjementet og vilje til å delta i FoU prosjekt for å kome nærare gode løysingar eller utvikle betre hjelpemiddel. Når prosjektet involverer næringslivspartnarar og brukarar skapar dette samstundes forventningar som kan vere krevjande å innfri i eit FoU prosjekt som involverer og i stor grad baserer seg på PhD studentar.

Figur 1. Trygg Elv kombinerer ulike informasjonskjelder i ein metode som gjev kommunar eit betre grunnlag for Risiko og Sårbarheits analyse i høve til flaum.

Dette var so absolutt tilfelle i Trygg Elv prosjektet. Måla for prosjektet var ambisiøse og basert på ein ide om at resultat frå mange nok hydrauliske simuleringar kopla mot dei viktigaste forklarande topografiske tilhøva henta frå GIS skulle danne eit generelt bilete av korleis elv oppfører seg og kvar det kan bli kritisk.

Om dette lot seg gjere, korleis og i kva grad det lot seg gjere var svært usikkert. Å planlegge leveransar og framdrift av noko så usikkert krev stor grad av fleksibilitet. Dette er ein fleksibilitet rapporterings- og økonomi systemet til Forskningsrådet ikkje nødvendigvis legg opp til. Ein av lærdommane i dette prosjektet er at det er betre å planlegge resultat og forbruk seint i prosjektet og heller levere før planen enn å stadig måtte be om omprioritering og utsetting.

Utgangspunktet for prosjektet var at ein PhD student skulle stå for den sentrale delen av utviklingsarbeidet og ein PostDoc/forskar skulle ta desse resultata vidare og implementere desse i ein applikasjon i samarbeid med brukarane. Å finne ein PhD som har dei naudsynte kvalifikasjonane og ikkje minst interessene er avgjerande for å lykkast og kunne levere som forventa i eit FoU prosjekt. Gjennom Trygg Elv lærte vi at det å kjenne denne kandidaten godt og denne sine interesser er grunnleggande viktig. Vi var heldige, men måtte gjere viktig og store endringar i planane. PhD-en valde eit anna spor, slik PhD-er kan ha friheit til, og vart erstatta av ein forskar som tok med seg ny kompetanse og nye idear inn i prosjektet og KI vart ein meir sentral del. På grunn av tilsvarande risiko knytt til PostDoc og implementering valde vi å knytte oss direkte til ein leverandør av kartløysingar.

Etter ei prekvalifisering av moglege leverandørar valde vi NorKart som hadde eit sterkt utviklingsmiljø og lokal representasjon. Det første viste seg å vere svært nyttig og bidrog til god kommunikasjon mellom vår forskar og utviklingsmiljøet ved NorKart. Vår lærdom frå dette er at aktiv og konstruktiv dialog med NFR var viktig for å få aksept for nødvendige endringar og at NFR tillot oss å gjere desse endringane var avgjerande for resultatet av prosjektet. Samarbeidet med NorKart har og lært oss at ein aktiv partner med sterkt marknadsfokus, men og med eit langsiktig perspektiv og sterk interesse for utvikling, er viktig for å få implementert og nyttiggjere prototypar og resultat utvikla i eit FoU prosjekt. Resultat som elles gjerne blir til ein rapport gløymd i eit arkiv. Ein del av samarbeidet med kommunar var å bruke lokale observasjonar som grunnlag for og til validering av resultat frå dei hydrauliske modellane og resultatet av metoden vi utvikla. Det viste seg å vere mindre informasjon tilgjengeleg enn forventa. Kapasiteten i mange kommunar og spesielt små kommunar er sprengt og det er begrensa kor mykje data dei har registrert og variert korleis data er registrert og kva tid dei har til å aktivt delta i prosjektet.

Det er dermed ein risiko i eit slikt prosjekt å basere seg på slike eksterne data og bidrag og ein må ha alternativ om data ikkje er tilgjengeleg eller på ei form som ikkje er anvendeleg eller partane ikkje har tid å involvere seg som forventa. Deling av fagleg og administrativ prosjektleiing var ei positiv erfaring mykje på grunn av organisasjonane sin orientering i forhold til prosjektgjennomføring. Eit universitet er ikkje operativt fokusert på same måten som ein kommune eller ein kommersiell aktør. Å lede eit prosjekt med konkrete mål der ein PhD student med eigne mål og ambisjonar er hovudutførande er ei generell utfordring. Fyrtårnprosjekter

Figur 2. Kunstig Intelligens kombinerer Information frå hydrauliske modellar og Geografiske informasjonssystem for å identifisere kritiske punkt i bratte vassdrag.

Dette krev tidleg målavklaring med PhD og prosjektet og felles forståing mellom dei involverte. Utviklinga av metodikken som koplar hydrauliske modellar og GIS ved hjelp av KI stoppar ikkje med Trygg Elv prosjektet. Resultata viser eit potensiale som vil bli vidareutvikla i nye prosjekt og i vidareføring av samarbeidet med NorKart.

Ideen og metoden kan brukast på andre områder og for andre formål og potensielt gjere det mogleg med interaktiv visualisering av scenario av kritiske flaumar og testing av tiltak for reduksjon av flaumskadar både i ein planprosess eller ein beredskapssituasjon eller som eit grep for betre formidling og forståing av problematikken (figur 2).

Konklusjon

Trygg Elv er eit steg på vegen til optimalisering av klimatilpassing i forhold til flaum. Samarbeid med ein aktiv, kommersiell leverandør, med eit sterkt utviklingsmiljø og interesse sikrar nyttiggjering av resultat frå prosjektet. Utfordringar knytt til gjennomføring og leiing av prosjekt basert på PhD studentar krev fleksibilitet både i eigen organisasjon og hos finansierande part, men inneber likevel ein høg risiko i høve til gjennomføring dersom ein ikkje har god kunnskap om interesser, motivasjon og kompetanse hos kandidaten og helst kjenner denne godt gjennom tidlegare samarbeid.

Om forfatteren

Oddbjørn Bruland er professor i vassdragsteknikk ved NTNU. Han har tidlegare erfaring som forskar i SINTEF og som hydrolog og prosjektleiar i Statkraft. Hans kjerneområdet er kald klima hydrologi og vasskraft, men etter sjølv å blitt ramma av kraftige flaum i 2017 har han fokusert meir på flaumproblematikk og klimatilpassing.

Granåsen idrettspark -

hverdagsanlegg og VM-arena

Mona Åsgård

Granåsen idrettspark var nedslitt, utdatert og i svært dårlig forfatning. Omfattende oppgradering var helt nødvendig og Ski-VM i 2025 ble en fin anledning. Utbyggingen har foregått i perioden 2015-2025, og prosjektene har vært preget av høy kompleksitet, sterke interessenter og stor offentlig oppmerksomhet.

Planleggingsarbeidet med oppgradering av Granåsen idrettspark startet i 2015 parallelt med søknadsprosess for å få et nytt Ski-VM til Trondheim. Etter å ikke ha nådd opp i konkurransen om å bli arrangør for Ski-VM 2021 og heller ikke 2023, var det tidlig klart at Trondheim var eneste søker til Ski-VM 2025. Dette var med på å øke interessen, engasjementet og farten på planlegging og bygging. Etter en trå periode i starten med begrenset finansiering i årene 2015-2017 og hovedfokus på reguleringsplaner, ble det mer fart med utbygging av løyper og nytt arenabygg ved langrennstadion.

Utbyggingen har vært preget av stor offentlig interesse, og politisk nivå i Trondheim kommune ba tidlig om å bli holdt løpende orientert om utviklingen av prosjektet. Det har i den forbindelse blitt fremmet over 20 politiske saker, for å sikre beslutninger knyttet til viktige retningsvalg og prioriteringer i prosjektene sammen med finansiering. Formannskapet har behandlet orienteringssaker jevnlig, mens viktige beslutninger knyttet til sentrale veivalg, omfang og finansiering er tatt av bystyret. Alle politiske saker er dessuten sendt på høring til Idrettsrådet i Trondheim som har samordnet felles uttalelse på vegne av de aktuelle idrettene som de viktigste interessentene i prosjektet.

Figur 1. Hoppbakken i Granåsen idrettspark.

Prosjektmål

Hovedmål for utbyggingen: “Granåsen skal utvikles som hverdagsanlegg og som regionens toppidrettsanlegg for nordiske grener og skiskyting. Utbyggingen skal stimulere til økt aktivitet for å fremme folkehelse og være i samsvar med Trondheims ambisiøse miljøplaner.” Dette innebar at anlegget skulle:

• fungere godt hverdags og fest, året rundt

• være tilrettelagt for bredde-, topp-, paraidrett og kultur

• ha plass til organisert og egenorganisert aktivitet

• fremme god folkehelse

• invitere til utvikling og testing av ny teknologi

• fremme miljøvennlig bygging, drift og bruk av anlegget

• legge til rette for offentlig-privat samarbeid

Fokus på hverdagsanlegget med konkrete mål for etterbruk var viktig for å gi legitimitet til en så stor investering som samlet summeres til ca. 1,6 mrd. kr. En klar prioritering av hverdagsanlegget ble også støttet av Norges Skiforbund.

Interessenter og medvirkning

Hovedinteressenter ble tidlig organisert i et brukerutvalg, som ble utvidet etter hvert som nye idretter kom til og etter hvert som ulike eksisterende virksomheter i Granåsen ble berørt.

Representanter i brukerutvalg (9 grupper opprinnelig i 2016 og utvidet løpende til 17 grupper på det meste frem til det ble avviklet i 2023: Figur 2. Granåsen fotballhall (foto: dronetjenesten).

1. Toppidrett nordisk og skiskyting v/Olympiatoppen Midt-Norge

2. Langrenn og skiskyting v/Sør-Trøndelag Skikrets og Sør-Trøndelag Skiskytterkrets

3. Hopp og kombinert v/Byåsen IL hopp og kombinert

4. Store arrangement v/Sør-Trøndelag Skikrets

5. Bredde og andre idretter v/Idrettsrådet

6. Trim, lek og friluftsliv v/Heimdal videregående skole, Trøndelag fylke

7. Næring private interesser v/Granåsen legesenter

8. Drift av Granåsen idrettspark v/Trondheim bydrift avd. idrett, park og skog, Trondheim kommune

9. Ski VM Trondheim 2025 AS

10. Forvaltning Granåsen idrettspark v/Enhet for idrett og friluftsliv, Trondheim kommune

11. Granåsen skytehall - v/Granåsen skytehall AS

12. Granåsen fotballhall - v/NFF Trøndelag

13. Granåsen barnehage, Trondheim kommune

14. Friskliv og mestring, Trondheim kommune

15. Gjenbrukssentralen i Granåsen, Trondheim kommune

16. Leietakere Toppidrettssenteret i Granåsen, v/NTNU

17. Granåsen helselag

Tidlig i utviklingsfasen var det stor aktivitet for brukerutvalget, og det ble avholdt ca seks møter i året. Etter hvert foregikk medvirkningen i direkte dialog med de enkelte aktuelle interessenter, og brukerutvalget fungerte som en kanal for felles deling av informasjon. Det har vært stor grad av kontinuitet i brukerutvalget over tid. Dette har bidratt til at interessentene i Granåsen kjenner hverandre godt, også etter at anlegget er gått over i en ordinær driftsfase. Dette anser vi som en styrke med tanke på videre koordinering og dialog for velfungerende flerbruk og sambruk i anlegget.

Felles styringsgruppe

Grunnet utbyggingens omfang og kompleksitet, ble det i 2020 besluttet å erstatte separate styringsgrupper for hvert delprosjekt med en felles styringsgruppe for hele prosjektet. I styringsgruppen var alle aktuelle direktørområder og sentrale kommunale enheter representert.

Ledere for alle pågående delprosjekt deltok også i styringsgruppemøtene, noe som var verdifullt både med tanke på grensesnittutfordringer, tilgang til utdypende informasjon og lojalitet til beslutninger. Styringsgruppemøter ble avholdt ca hver fjerde uke, møtefrekvensen ble trappet ned etter hvert som behovet for beslutninger ble redusert. Beslutningslogg ble etablert, der status for oppfølging og gjennomføring ble løpende oppdatert og dokumentert.

I tillegg ble det avholdt korte statusmøter mellom utbyggingsleder og direktør for idrett og kultur annenhver uke for å sikre kontinuerlig oppdatering og løpende drøfte aktuelle utfordringer.

God intern kommunikasjon med styringsgruppe og direktør for idrett og kultur har vært avgjørende for å etablere og opprettholde tilstrekkelig tillit i planlegging og gjennomføring av utbyggingen.

Sluttresultat

Resultatet av utbyggingen i Granåsen har materialisert seg gjennom bygg og anlegg som tilsammen legger til rette for et stort mangfold av aktiviteter, samtidig som miljøambisjonene har økt over tid. Utbyggingsfase 2 Granåsen idrettspark (inkl. hopparena) er miljøsertifisert med BREEAM Infrastructure, med rating: Excellent og ble også nominert til Årets anlegg 2023.

Fokus på sambruk og flerbruk har vært rød tråd i utviklingen av alle delprosjektene. Til og med for skihopperne er det lagt vekt på hverdagssituasjonen framfor konkurransesituasjonen. For (tro det eller ei) skihoppere har også flest hverdager. Anlegget rommer i dag en rekke ulike aktiviteter:

• Toppidrett (inkl. paraidrett) innen nordiske grener og skiskyting

• Flere idretter i Granåsen (fotball og skyting)

• Organisert bredde- og barneidrett

• Egenorganisert aktivitet og trening

• Egenorganisert rekreasjon og lek

• Barnehagedrift

• Kafédrift

• Friskliv og mestring

• Konserter og andre kulturarrangement

• Kunstopplevelser (gammel og ny kunst)

• Drift av Granåsen og markaområdene

• Lokal energiproduksjon

• Kafédrift og handel

• Privat tjenesteyting

• Turisme

Fyrtårnprosjekter

Utbyggingen i flere faser:

• 2015-2017 Tidligfase med områdeplan, første reguleringsplan og flere utredninger

• 2018-2020 Langrenn med mer (løyper, snøproduksjon, arenabygg med kommunale tjenestearealer og ny skibru)

• 2020-2023 Hopparena med mer (hoppbakker, dommertårn, arenabygg med skytehaller, flytting av skiskytterarena og ny skibru)

• 2023-2024 Fotballhall (mediesenter) og private forretningsarealer

• 2019-2025 Kommunalteknisk infrastruktur i egne delprosjekt gjennomført parallelt med resten av utbyggingen. Det siste ferdigstilles høsten 2025.

Samspillskontrakt

I det største delprosjektet, Utbyggingsfase 2 av Granåsen idrettspark, spilte hopparenaen hovedrollen. Denne utbyggingsfasen ble gjennomført som et samspillsprosjekt. Gjennomføringsmodellen viste seg å være avgjørende for å håndtere usikkerheter knyttet til løsninger, omfang og flere uforutsette omstendigheter som for eksempel Covid-19. Samspillsformen bidro til et tett samarbeid mellom byggherre og entreprenør, og var spesielt egnet til å møte utfordringene med planlegging og gjennomføring av hopparenaen. Samlokalisering bidro tidlig til å bygge en god samarbeidskultur preget av åpenhet og tillit. Entreprenøren hadde en avgjørende rolle i samspillfase med bl. a konseptutredninger, prosjektutvikling, kontakt med interessenter, utarbeide underlag for både beslutninger og kontrakt for gjennomføringsfase. Kontrakt med incitament, bonus og målpris med åpen bok fungerte godt. Innsyn i anskaffelsesprosesser og kontrakter med underleverandører virket tillitsbyggende.

Utfordringer

I løpet av årene utbyggingsprosjektet har pågått, og særlig i Utbyggingsfase 2, har det vært en rekke utfordringer: Stor grad av kompleksitet, krevende grunnforhold, grensesnitt mot andre delprosjekt i ulike faser, mange og sterke interessenter, begrenset tilgang på spesialkompetanse. I tillegg kom pandemien med en rekke fysiske begrensninger og organisatoriske utfordringer. Med pandemi og krig kom ekstraordinær prisstigning og leveringsproblemer, som igjen førte til endring av prosjekterte løsninger underveis i byggefasen. Flere omganger med ekstremvær førte blant annet til oversvømmelser i byggegrop, nedblåste stillas og fare for snøras. At eksisterende anlegg og virksomheter var i drift gjennom hele anleggsperioden var også krevende.

I prosjektet var det et stort fokus på å holde kostnadene nede samtidig som fremdrift og kvalitet skulle opprettholdes. Dette sto i sterk kontrast til de utfordringene som er nevnt over. Prosjektet hadde stor medieinteresse spesielt knyttet til kostnader og kommunens prioriteringer i bruk av penger til hoppbakke vs. skole og helse.

Viktige læringspunkter fra prosjektet:

• Tydelige mål om å bygge et hverdagsanlegg var godt forankret hos prosjekteier gjennom kommunens politiske ledelse, administrativ ledelse og prosjektledelse, og i kommunens driftsorganisasjon, hos idrettens organisasjoner som hovedinteressent og hos kommunens kontraktspart med entreprenør og deres arkitekter, rådgivere og underentreprenører.

• Systematisk intern kommunikasjon mellom prosjektledelse, styringsgruppe og politisk nivå bidro til å etablere og opprettholde tilstrekkelig tillit i planlegging og gjennomføring av utbyggingen.

• God ekstern dialog med interessenter og berørte parter bidro til å avstemme forventninger og avgrense omfang.

• Bred involvering internt og eksternt styrker lojalitet til beslutninger.

• Samspillskontrakt er et godt rammeverk for å løse komplekse utfordringer i byggeprosjekt på en ryddig og god måte.

Om forfatteren:

Mona Åsgård er utbyggingssjef i Trondheim kommune. Hun har bakgrunn som sivilarkitekt med 17 års fartstid i privat sektor og deretter 11 år i Trondheim kommune. I perioden 2019-2024 ledet hun arbeidet med utbygging av Granåsen idrettspark til ski-VM i 2025.

Kapittel 9

Bybanen i Bergen – fra plan til gjennomføring Solveig Mathiesen

Bybanen i Bergen er et av Norges største samferdsels- og byutviklingsprosjekt. Bybanen har endret byen, folks hverdag og reisemåte. Bybanens byggetrinn 1-4 er gjennomført med høy kvalitet innenfor stramme fremdrifter og budsjett, uten store forsinkelser eller kostnads-overskridelser. Dette til tross for et komplekst prosjekt med flere eiere og svært mange interessenter. Hva har gjort dette mulig?

Jeg deler min erfaring fra flere roller i prosjektet gjennom 20 år, med fokus på prosjektets utvikling fra plan til gjennomføring. Stikkord for suksessen er klar målstyring, samarbeid og eierskap på tvers av fag, etater og politiske partier, samt kontinuitet i kompetansebygging og erfaringsutveksling.

Hvorfor bybane i Bergen?

Beslutningen om å satse på bybane i Bergen ble tatt ved tusenårsskiftet. Byen hadde store utfordringer med kapasitet og fremkommelighet for buss, spesielt i sørkorridoren og sentrum. Konseptet bybane ble valgt på grunn av systemets kapasitet og mulighet for tilpasning til en by av Bergens størrelse. Bybanens konsept er å være ryggrad i kollektivsystemet og en motor for fortetting og opprustning av byen.

Bybanenettet har vært under kontinuerlig planlegging og utbygging fra starten av 2000-talletBåde Bergen bystyre og fylkestinget i Vestland har hatt som mål at bybanenettet skal bygges ut mest mulig kontinuerlig, og har jobbet for finansiering av banen. Status for utbygging av nettet er illustrert på neste side.

“Bybanens konsept er å være ryggrad i kollektivsystemet og en motor for fortetting og opprustning av byen”

Figur 1. Illustrasjon av bybanens utstrekning: Bergen kommune

• Første byggetrinn til Nesttun, ca 10 km. Regulering, prosjektering og bygging tok ca 6 år, har vært i drift i siden sommeren 2010.

• Andre byggetrinn mellom Nesttun og Rådal, ca 3,5 km. Plan og byggeprosess tok ca 3 år, i drift siden sommeren 2013.

• Tredje byggetrinn mellom Rådal og Flesland, ca 6,5 km, inklusivt verksted og depot ved Flesland. Plan og byggeprosess ca 4 år, åpnet 2016/2017.

• Fjerde byggetrinn mellom sentrum og Fyllingsdalen ca 9 km. Plan og byggeprosess tok ca 7 år. Åpnet november 2022.

• Femte byggetrinn fra sentrum til Åsane har hatt en svært lang planprosess på grunn av utfordringer i det historiske sentrum og politisk uenighet om traseen. Planarbeid startet opp i 2012, har blitt satt på vent flere ganger. Reguleringsplanene vedtatt i 2023, men det arbeides med endring av disse i sentrum og Sandviken.

• Videre planlegging av bybanenettet til Laksevåg og Lyngbø pågår, og korridorer for fremtidige koblinger ligger i vedtatt Kollektivplan.

Mål og målstyring

Mål og prinsipper for Bybanen ble utarbeidet i planarbeidet for første byggetrinn fra Sentrum – Nesttun, og er lagt til grunn for alle utbyggingsetappene. Målsettingen er todelt, Bybanen skal både styrke bymiljøet og være et kollektivtilbud som gir en trygg og effektiv reise. Det er altså ikke et rent samferdselsprosjekt, som én etat eller faggruppe kan «eie», men målene signaliserer helt tydelig at tverrfaglig tenkning og samarbeid er nødvendig. Dette har hjulpet prosjektet til å åpne opp for omfattende dialog og felles drøftinger mellom fagområder og etater.

I tillegg representerer Bybanen et nytt kollektivkonsept i Norge, der det har vært helt nødvendig å søke etter erfaring med «Light Rail» fra andre byer i Europa. Gjennom studieturer og kontakt med fagmiljø i Frankrike og Tyskland har planleggere og politikere fått se hvordan lightrailsystemet fungerer i praksis. Det har gitt inspirasjon, felles forståelse og kunnskap som grunnlag for oppbygging av et fagmiljø med kompetanse på bane i Bergen.

Bergen kommune har ledet planprosessene, og når planene ble vedtatt gikk stafettpinnen til Vestland fylkeskommune, som har ansvar for å bygge og drifte banen. Utbyggingsprosjektet i fylket har vært organisert som et prosjekt i en egen etat. Dette har gitt god prosjektstyring og – kontroll, samtidig som oppbygging av kompetanse har blitt tilbakeført til nye byggetrinn. Kommunen har jobbet aktiv med å samordne areal- og transportpolitikken, med Bybanen som et byutviklingsverktøy. Kommuneplanens arealdel legger til rette for fortetting i knutepunktene, der banen er ryggraden i kollektivsystemet.

I arbeidet med reguleringsplanene har det vært viktig å finne balanse mellom de to hovedmålene, og håndtere målkonflikter. Det er utviklet enkle prinsipper som anerkjenner at ulike situasjoner trenger ulik prioritering. I bysentrum skal integrering i bymiljø vektlegges mest, det betyr lavere fart og bymessig utforming. I lokalsentrum skal bymiljø og framkommelighet for banen sidestilles, mens i åpnere bebyggelse skal banens prioritet og framkommelighet vektlegges mest. Dette kan virke som selvsagte prinsipper, som en kan tenke ikke var nødvendig å fastsette, men de har vist seg som gode verktøy i drøftinger mellom etater og fagmiljø. Eksempler på dette er løsningene med holdeplasser for banen i sentrum, der det er brukt minimalt med areal og plattformene er blitt en del av byrommene. En slik løsning var i utgangspunktet utenkelig for fagfolk med erfaring fra jernbane.

Figur 2. Bybanen på egen trase på Paradis, her kan banen kjøre i opptil 70 km/t. Foto: Atle Kårstad

Den ble mulig fordi fagfolk med ulike kompetanse og erfaring jobbet sammen med å finne løsninger i Bergen. Arbeidet med målstyring og felles prinsipper har bidratt til prosjektets raske fremdrift og høye kvalitet, og hjulpet oss til å ikke sette oss fast i faglige maktkamper.

Samarbeid og eierskap

Bybanen er et prosjekt i Miljøløftet og er gjennomført i samarbeid mellom Bergen kommune, Vestland fylkeskommune og Statens vegvesen. Partene har samarbeidet både på politisk og administrativt nivå. Dette har gitt kjennskap, involvering og eierskap til prosjektet lenge før prosjektering, bygging og drift.

Planlegging og bygging av bybane har vært et nybrottsarbeid. Verken Bergen kommune eller Vestland fylkeskommune hadde planlagt og bygget et så stort samferdselsprosjekt tidligere. Planleggingen av første byggetrinn ble satt i gang med et lite bybanekontor i Bergen kommune, og etter hvert fikk prosjektet prioritet hos alle partene. Det ble jobbet kontinuerlig for å finne gode måter å organisere samarbeidet på, og rollene ble tydeligere gjennom erfaringene fra hvert byggetrinn. Planlegging av banen har møtt på mange utfordringer underveis, men det har vært en vilje og en tro på prosjektet som har ført til en fleksibilitet og åpenhet for endringer i organiseringen. Prosjektet utviklet en kultur der kunnskap ble delt, vi fant ut av ting sammen, klarte å lytte til andre fagområder og delta i utvikling av løsninger der vi ikke selv hadde full kontroll. Dette gjaldt på tvers av etater, og ikke minst mellom offentlig ansatte og konsulentene. Disse prosessene førte til at mange fikk eierskap til prosjektet, og vi fant løsninger med kvaliteter som har gitt byen et stort løft.

Prosjektet har hatt en tøff fremdrift, både i plan-, prosjekterings- og byggefasen. Det hadde ikke vært mulig å følge denne fremdriften uten at prosjektet hadde en tydelig ledelse, tilstrekkelige ressurser og blitt prioritert. Det ble etablert korte beslutningslinjer, der prosjektledelsen har hatt tett kontakt med administrativ toppledelse. Politisk nivå har fått god informasjon underveis. Det er mange som har ønsket å gi enkeltpersoner æren for prosjektet, men min oppfatning er helt klart at prosjektet er gjennomført av et «vi», der alle har tatt ansvar.

Figur 3. Bybanens endeholdeplass ligger i Byparken i sentrum. Foto: Bergen kommune

Kontinuitet

I bybaneprosjektet har det arbeidet mange dedikerte fagfolk, som har delt sine erfaringer med nye medarbeidere. Det har vært gjennomført evalueringer som har gitt rom for å stoppe litt opp, og gjøre nødvendige endringer. Kontinuitet har vært viktig fra byggetrinn til byggetrinn, men også fra plan til prosjekt.

Deltagelsen fra folk med prosjekterings-, bygge- og driftserfaringer i reguleringsplanarbeidet har gitt trygghet for gjennomførbarhet og bidrag til kvalitet på løsninger. På samme måte har folk med erfaring fra planarbeidet deltatt i det videre arbeidet med prosjektering og bygging, det har hjulpet til å løfte blikket, og holde fast på målene for prosjektet, når det var fare for at detaljene og kompleksiteten i de tekniske løsningene kunne ta overhånd. Dette samarbeidet har gitt verdifull kompetanse «begge veier» i prosjektet, og kan med fordel utvikles videre. Det vil kreve tid og kontinuitet i videre planlegging.

Utfordringer og læring på veien videre

Når vi planlegger bybane gjennom tett by møter vi på utfordringer for hver meter vi legger traséen, banen kommer i konflikt med andre hensyn og behov. Informasjon og medvirkning trenger dedikerte ressurser i prosessen, noe som har vært utfordrende for prosjektet, og ikke høyt nok prioritert. Det har vært gjennomført omfattende prosesser med statlige etater, med interessegrupper, private aktører og grunneiere. Allikevel opplever deler av befolkningen at det ikke har vært tilstrekkelig medvirkning. Prosjektet har imidlertid svært god erfaring med prosessene med flere offentlige myndigheter som f.eks. kulturminnemyndighetene, der jevnlige møter og mye informasjon har gitt en felles forståelse og mulighet til å finne løsninger som kan aksepteres fra begge parter. Det har vært avgjørende at det er satt av tid til denne dialogen over flere år.

At mange har tatt eierskap i prosjektet er positivt, men gir også utfordringer. Prosjektet er blitt utvidet underveis og blant annet fått ansvar for å planlegge hovedrute for sykkel langs banen. Planlegging og bygging av Bybanen har hatt prioritet og fulgt fremdrift, og det har vært fristende å koble på andre prosjekter og oppgaver til noe som har så stor gjennomføringskraft. Det har vært fremsatt slike ønsker både fra politisk og administrativt hold. Faren er at prosjektet eser ut, får enda flere avhengigheter og en mindre tydelig målsetting. Et eksempel på dette er noen av sykkelløsningene der det ikke var enighet mellom partene om mål og prinsipper som anerkjenner at ulike situasjoner trenger ulik prioritering, og dermed ulik utforming. Det har gitt løsninger som vist i figur 4, der den nye gang- og sykkelbroen i Fløen er en stor kostbar konstruksjon som ikke er utformet som en integrert del av bylandskapet.

Utviding av prosjektet har gjort de to siste byggetrinnene vanskeligere å styre. Når planleggingen samtidig har hatt korte tidsfrister, har fremdriften til tider fått overstyre arbeidet for gode løsninger og involvering av andre etater. I evaluering av byggetrinn 4 oppsummerer Menon Economics1 det slik: Dersom mer tid hadde blitt satt av til modning av regulerings- og prosjekteringsarbeidet kunne potensielt bedre løsninger med høyere kvalitet som samtidig ikke var dyrere, ha vært identifisert.

¹Menon Economics har på oppdrag for Vestland fylkeskommune evaluert gjennomføringen av byggetrinn 4 for Bybanen i Bergen: https://prod01.elementscloud.no/publikum/Documents/ShowDocument/5428509b-983e-4fc6-af67-17eac8de8881/952449/1786457

Du kan ikke unngå å se eller høre om Bybanen hvis du reiser til Bergen, den har vært gjenstand for diskusjoner i mange år. Det gjelder spesielt banens videre ferd nordover gjennom sentrum. Det er ikke tvil om at engasjementet rundt banens trasé og nye forslag om løsninger har gitt prosjektet utfordringer med fremdrift. Det har ført til en utsettelse av videre bygging nordover og en nedbygging av Bybanens utbyggingsorganisasjon, og verdifull kompetanse og erfaring vil ikke følge prosjektet videre. Dette er en stor utfordring for videre utvikling av prosjektet og organisasjonen. Prosjektet må jobbe hardt for å beholde sin tverrfaglige tilnærming og åpne kultur for endringer, sammen med en klar målstyring.

Et stort flertall av byens befolkning ønsker at bybanenettet bygges ut til alle bydeler. Bybanen er en stor offentlig investering som har initiert store investeringer langs de bygde linjene. Den er en suksess ved at den både legger til rette for byutvikling og gir et forutsigbart kollektivtilbud. Bybanen har vunnet mange priser både for design, transportfunksjon og byutvikling, men den største prisen av alle er at bergenserne bruker den - med over 90 0002 reiser på dagens to linjer hver dag.

Om forfatteren:

Solveig Mathiesen, sivilarkitekt og Master i Urbanisme, har fulgt bybaneprosjektet fra første byggetrinn til i dag. Som ansatt i Norconsult ledet hun regulering og prosjektering av linjen i sentrum, som åpnet i 2010. Fra 2013-23 var hun Bergen kommunes prosjektleder for Bybanen, og ledet planarbeidet for byggetrinn 4 og 5.

Foto: Morten Wanvik

2 Reisetall fra Skyss: https://www.skyss.no/omskyss/nyheitsportal/aldri-f%C3%B8r-har-fleire-reist-kollektivt-enn-i-2023/

Figur 4. Gang- og sykkelbro i Fløen, som er etablert sammen med byggetrinn 4 for Bybanen. Foto: Bergen kommune

Nasjonalmuseet har gjort Oslo til en kulturdestinasjon

Marius

Tunstad og Birgitte Bye

Det å bygge det nye Nasjonalmuseet var en utfordring for Statsbygg. I dag kan vi glede oss over at museet er blitt en stor suksess. Det er det mest besøkte museet i Norden siden åpningen 11. juni 2022 med over en million besøkende i året.

Nationalmuseet ble stiftet i 1837 og sto ferdig som Nasjonalgalleriet på Tullinløkka i 1882. Kunstindustrimuseet ble etablert i 1904, mens Arkitekturmuseet ble etablert i 1975, og flyttet inn i nye lokaler i 2008. Museet for samtidskunst ble etablert i 1990. I 2003 ble de fire museene samorganisert til Nasjonalmuseet for kunst, arkitektur og design. Samme år vedtar Stortinget å bygge det nye Nasjonalmuseet på Vestbanen. 11. juni 2022 åpnet Nordens største kunstmuseum.

Det nye Nasjonalmuseet på vestbanetomta i Oslo er Nordens største kunstmuseum, og samler de visuelle kunstartene billedkunst, kunsthåndverk, design og arkitektur.

Figur 1. Nytt Nasjonalmuseum (Foto: Hans Fredrik Asbjørnsen)

Hvorfor et samlokalisert museum?

Hensikten med et samlokalisert Nasjonalmuseum var å samle Norges mest omfattende samlinger av kunst, arkitektur og design under ett tak. Det var for å gjøre samlingene mer tilgjengelige, forbedre formidlingen, og skape et sentralt sted for nye ideer og kulturopplevelser i et moderne og internasjonalt museum, med høy sikkerhet og et best mulig inneklima for å bevare verkene. Hensikten var også å styrke Norges posisjon som kulturnasjon.

Bygget

Bygget er på 54.600 kvadratmeter, og er delt i to. Den bakre delen er på 22.000 kvadratmeter og består av verksteder, konserveringsatelier, magasiner, fotoatelier og andre spesialrom som trengs for museumsvirksomhet. På toppen har de ansatte sine lokaler. Den fremre delen består av utstillings- og publikumsarealer. Utstillingsarealene er på 13.000 kvadratmeter. De to første etasjene huser eldre og moderne kunst, samtidskunst, kunsthåndverk, design og arkitektur som utgjør den permanente utstillingen. Nasjonalmuseet har rundt 400.000 kunstverk i sin samling, der rundt 6.500 av dem er stilt ut. På toppen Lyshallen, som er en kunsthall for skiftende utstillinger på 2.400 kvadratmeter og med en høyde under taket på nesten 10 meter. Den er en av verdens største kunsthaller som kan deles inn i tre utstillingsarealer. Det er også et rom for skiftende utstillinger i første og et i andre etasje. Publikumsarealene består av skap, garderober, toaletter, restaurant, foaje, butikk, auditorium, møterom, bibliotek, to kafeer og verksteder for barn og ungdom.

Arkitektur

Nasjonalmuseet er bygget i solide innvendige materialer som skifer, også på den utvendige fasaden, kalkstein, marmor, bronse, lys og mørk eik. Utstillingsarealene er proporsjonale, klassiske og har en logisk struktur. Lys kommer fra vinduer, to loggiaer og fire nedsenkede skulpturhager. Kronen på verket er den lysende hallen i marmor på toppen som kan leses som en abstrahert form av Akropolis i Hellas. Det nye museet er ikke bare et sted der man ser på kunst, men også er et sted der det er godt å være, og er en integrert del av byen med en plass – Museumsplassen, som ligger mellom stasjonsbygningene og museet. Museet har også en forplass som ligger mellom Dronning Mauds gate og Nobels Fredssenter. Det er sittebenker langs fasaden mot Rådhusplassen, Aker Brygge og inne på museumsplassen. Bak museet der personalinngangen ligger er det et offentlig rom med sykkelsti, sykkelparkering, benker, trær, blomster og villvin på fasaden, også langs Aker Brygge og inne på plassen er det villvin på fasaden. Museet er tilpasset stasjonsbygningene, og Rådhuset og Akershus festning som danner en historisk trekant. Alle de tre bygningene er i stein. I arkitekturen kan vi se referanser fra antikken, renessansen, klassisismen og modernismen og lander lavmælt i Oslo ved fjorden og med skifer fra Oppdal i Trøndelag på fasaden.

Forprosjektet

Høsten 2010 vant det tyske arkitektkontoret Kleihues + Schuwerk den internasjonale arkitekturkonkurransen. Av totalt 237 utkast ble det sendt inn fra arkitekturkontorer verden over, valgte juryen ut seks forslag som skulle videreutvikles. Klaus Schuwerk (f.1967) er hovedarkitekten bak vinnerutkastet med konseptet forum artis. I 2012 ble forprosjektet ferdigstilt, og året etter fastsatte Stortinget kostnadsrammen som ble på 6,15 milliarder. Statsbygg ledet også Brukerutstyrsprosjektet som ble på 619 millioner kroner.

Byggeprosessen

Prosjektet ble organisert som en seksjon – Prosjekt Nytt Nasjonalmuseum (PNN), i Byggherreavdelingen. Først satt prosjektorganisasjonen som på det meste telte rundt 200 personer, i Victoria Terrasse før det flyttet ned til brakker på trekanttomta. Den var en tomt eid av Statsbygg, og ligger mellom Vestbanetomta og Aker Brygge. Museet skulle etter planen ha åpnet i 2020. Det er mange grunner til den to års forsinkelsen. En av de første utfordringene prosjektet møtte, kom før det første spadetaket: Hvordan grave ut tomta og fundamentere et så stort bygg på en forsvarlig måte i et så krevende område. Nasjonalmuseet er bygget rett over to viktige tunneler. Den ene er Operatunnelen, den andre er hovedkloakken for Oslo by. Vika ble i gamle dager brukt som fylling. Heldigvis var ikke fyllingen så dyp, og under det gamle avfallet var det fin, ren leire. Den ble tatt ut, og den ble brukt til å forsegle deponiet på Langøya utenfor Holmestrand. Glassfasaden til det som arkitekten kalte Alabasthallen, nå Lyshallen, ble også en utfordring. I konseptet skulle det være alabast, men dette materialet ble raskt forkastet, fordi alabast er et skjørt materiale og gir gult lys og det fungerer ikke med kunst. Kleihues + Schuwerk utviklet et materiale av resirkulert keramisk glass som så ut som alabast, men var hvitt. Det var Roschmann Konstruktionen aus Stahl und Glas som hadde denne entreprisen. De satte opp en mock-up i München for å teste dette materialet som var produsert i Kina. Sommeren 2017 var det over 40 grader i byen, og glasset slo sprekker. Prosjektet ønsket ikke å gå videre med dette glasset. Da startet prosessen med å finne et nytt materiale. Det utviklet seg til en opphetet diskusjon som havnet i media. Prosjektet fikk tips om at den kjente britiske arkitekten Norman Forster hadde i ett av sine bygg benyttet et tynt lagt med marmor mellom to glassplater. I og med at prosjektet hadde valgt marmor på toalettene og rundt vinduene i utstillingsarealene, så ble denne løsningen testet ut. Roschmann klarte å kutte marmoren i fire millimeter, og ble resultatet av den glassfasaden vi ser i dag. Så kom pandemien, og deretter gikk dørleverandøren Rapp Bomek i Bodø konkurs. Selv med to års forsinkelse holdt prosjektet kostnadsrammen.

Trinnvis innflytting

Nasjonalmuseet hadde en trinnvis innflytning. De ansatte flyttet inn i kontoretasjen november 2019, i januar 2021 tok Nasjonalmuseet over bygget og i august åpnet museet biblioteket, som er Norges største kunstbibliotek.

Organisering av byggeprosjektet

Nasjonalmuseet er et komplekst bygg når det gjelder teknikk, funksjon og estetikk. PNN hadde et parallelt løp med prosjektering og bygging. Entrepriseformen var byggherrestyrt entrepriser med 12 i bygg og syv tekniske entrepriser. Det er fortsatt slik at vi ikke har noen aktører i Norge som kan bygge denne størrelsen. Erfaringene med byggherrestyrte delte entrepriser var på den tiden en kjent og foretrukket modell. I dag har markedet og Statsbygg modnet og funnet at store komplekse prosjekt løses bedre ved tidlig involvering av aktørene med samspill som gjennomføringsmodell – blant for å håndtere usikkerhet og estimering, samt redusere grensesnittsproblematikk.

Et FutureBuilt prosjekt

Nasjonalmuseet ble utviklet som et forbildeprosjekt i FutureBuilt-programmet, som har som mål å vise at det er mulig å bygge attraktive bygg som innoverer på bærekraft i byområder. Dette innebar strenge krav til klimagassreduksjon, energieffektivitet, materialvalg, stedskvaliteter og transportløsninger. PNN oppnådde 47,6 % reduksjon i klimagassutslipp for det ferdige bygget på overleveringstidspunkt sammenlignet med referansebygg med beregningsomfang materialer til bygningen, energi til drift av bygget i 60 år og transport av ansatte og besøkende til og fra bygget i 60 år. Prosjektet nådde med det nesten målet om 50 % reduksjon i klimagassutslipp over byggets levetid. Klimamålet ble realisert gjennom krav i alle relevante entreprenørkontrakter hvor det ble stilt konkrete krav til maksimale klima utslipp for flere materialtyper i kontraktene med entreprenørene, blant annet til betong og gipsplater. Entreprenørene måtte dokumentere utslippsnivå ved å legge frem miljødeklarasjon (EPD) for produktene som ble levert til bygget. Bygget er konstruert med høy energieffektivitet og oppfyller passivhusstandarden NS 3701. Bygget har et energibehov på 87,5 kWh/m2, og realiserte med det prosjektmålet om å oppnå 100. Energisentralen benytter sjøvann fra Oslofjorden til oppvarming og kjøling, som gjør at 80–90 % av oppvarmingsbehovet dekkes av varmepumpeløsningen. Bygningen har grønt tak med sedumplanter som øker det biologiske mangfoldet, bidrar til regnvannshåndtering og reduserer risiko for oversvømmelse. Materialene i bygningen er valgt for lang levetid, lav miljøbelastning og god inneklimakvalitet, slik som betong, norsk skifer, marmor, bronse, og eik. Materialene skal ikke avgi gasser som kan skade kunstsamlingen.

Avslutning

Nasjonalmuseet har fått noe kritikk for dets arkitektur. I 2022 kåret Arkitekturopprøret museet til Norges styggeste bygg. På tross av er museet blitt en stor suksess med over en million besøkende i året. Det betyr at det ikke bare er Norden største kunstmuseum, men også det mest besøkte. Sammen med det nye MUNCH i Bjørvika er Oslo blitt transformert til en kulturdestinasjon.

Om forfatterne:

Marius Tunstad (f. 1973), tidligere byggherredirektør, Statsbygg. Etter endt befalsutdannelse i forsvaret reiste Marius til England for sin utdannelse. Her studerte han til sivilingeniør innen bygg og miljø ved University of Newcastle Upon Tyne. Han fullførte senere en MBA fra Durham University Business School også i England. Han har mer enn 20 års erfaring fra både entreprenør, rådgiver - og byggherresiden i byggenæringen. Gjennom karrieren har han hatt ledende roller i selskaper som Skanska, NCC Construction og Elkem. September 2019 ble han Byggherredirektør i Statsbygg. Der ledet han byggherrefunksjonen i Statsbygg med ansvar for over 150 prosjekter i utvikling og gjennomføring over hele landet, inkludert prestisjeprosjekter som det nye Regjeringskvartalet, Norsk Havteknologisenter, Livsvitenskapsbygget og Nasjonalmuseet.

Birgitte Bye, tidligere kommunikasjonsleder for Prosjekt Nytt Nasjonalmuseum, Statsbygg. Hun er utdannet cand.polit. med tilleggsfagene fransk grunnfag og kunsthistorie mellomfag. Hun har også en «Master of Management» fra BI og et kurs på videreutdanningsmaster ved AHO. Hun var kommunikasjonsleder for Prosjekt Nytt Nasjonalmuseum i Byggherreavdelingen fra 2014 – 2020 og har siden 2021 vært seniorrådgiver i Kommunikasjonsavdelingen i Statsbygg.

Helgelandsmodellen – mer kunnskap og mer veg for pengene

Bård Nyland

Det er 15 år siden Vegvesenets prosjektledelse på E6 Helgeland utviklet en helt ny og banebrytende kontraktsform for vegbygging i Norge. Vegutviklingskontrakten, også kalt Helgelandsmodellen. I dag er gjennomføringen av mange store samferdselsprosjekt i Norge inspirert av Helgelandsmodellen.

På store deler av E6 fra Trøndelag grense i sør, til Saltfjellet i nord, skapte Helgelandsmodellen en svært rask og kostnadseffektiv utbygging. Planen var å utbedre gamle 80-soner, nå kunne det plutselig bygges 90-soner med høy standard. Den gang var det høyst uvanlig å be entreprenørene om å drifte en veg og bygge den ut i en og samme kontrakt. Men det unike var at bransjen for første gang ble tatt med på råd gjennom tidlig involvering av entreprenørene. Nå fikk de som skulle bygge og drifte vegen, reelle muligheter til å påvirke løsninger i en stor kommende utlysning. For første gang ble også kommunikasjonen mellom partene aktivt brukt som nøkkel til suksess. Både før inngåelse av kontrakt og gjennom hele byggeperioden, hadde oppdragsgiver, entreprenør, prosjekterende miljø og de ansvarlige for drift og vedlikehold, en løpende dialog. Kunnskap ble delt, risiko og usikkerhet ble redusert og oppdragsgivers bestilling ble mer presis. Dette ga mer veg for pengene, høyere kvalitet på leveransen og svært stort utbytte for de som deltok.

«Vi har aldri lært mer om vegbygging, enn det vi gjorde igjennom den konkurransepregede dialogen i Vegvesenets utviklingskontrakter på E6 Helgeland»

Hans-Petter Hansen, prosjekteringsleder i Aas Jacobsen.

I november/desember 2025 åpner den siste delstrekningen i gigantprosjektet E6 Helgeland. Da har Vegvesenet gjennom to store vegutviklingskontrakter og noen mindre entrepriser levert 157 kilometer ny E6 siden 2009. Det meste med 8,5 meters bredde og fartsgrense 90 km/t.

Figur 1. E6 Helgeland

Bakgrunn

På starten av 2000 tallet var store deler av E6 gjennom Helgeland smal og svingete med lav standard. Den manglet ofte gul midtlinje og ulykkestallene var høye. I Nasjonal Transportplan (NTP) for 2010-2019, ble det foreslått å bruke 700 millioner 2009-kroner til utbygging av 27 kilometer ny E6 mellom Brenna-Kapskarmo og Lien i Grane kommune, sør på Helgeland. Den skulle bygges etter datidens standard for 80 km/t. For resten av E6 på Helgeland, ble det foreslått en utbedring med utgangspunkt i eksisterende veg. Forslaget åpnet også for noen mindre omlegginger og at svinger på noen strekninger kunne rettes ut. Totalt var det aktuelt å bruke 1,7-2 milliarder kroner i statlige midler til opprusting av E6 på Helgeland over de neste 10 årene. Men dette ville bare dekke halvparten av utbedringsbehovet. I 2020 ville det da fortsatt gjenstå et stort utbyggingsbehov. I tillegg var det høyst usikkert når det kunne bevilges penger til en slik utbygging.

NTP sa videre at dersom de fire vertskommunene til E6 på Helgeland tillot brukerfinansiering, altså bompenger, kunne utbedringen av E6 på Helgeland fremskyndes. I praksis ville det si at store deler av E6 mellom Saltfjellet og Trøndelag grense kunne utbedres for 3,8 milliarder 2008-kroner.

nord, 15, september 2015. Fv: Tom Kato Karlsen, Statssekretær samferdselsdepartementet (FrP), Torbjørn Naimak, Vegsjef i Nordland, Albert Hæhre, konserndirektør Hæhre.

Foto: Statens vegvesen.

Med faglig støtte fra Statens vegvesen ble politikerne i Rana, Hemnes, Vefsn og Grane enige om å bruke bompenger våren 2010. På denne tiden søkte Statens vegvesen også å få ned kostnaden og heve kvaliteten på drifta av riks- og europavegnettet. Etter hvert oppstod ideen om å se utbygging og drift i sammenheng over lengre strekninger for å nå disse målene. Og i statsbudsjettet 2011 la Stortinget følgende føringer for det videre arbeidet:

Figur 2. Første spadetak E6 Helgeland

«Det er ønskjeleg å leggje til rette for å sjå utbygging, vedlikehaldstiltak og drift for ei lengre, samanhengande strekning under eitt for å kunne optimalisere tiltaka. Statens vegvesen greier ut ei omfattande entrepriseform på ein om lag 26 mil lang strekning på E6 Helgeland for ein kontraktsperiode på 10 – 15 år.»

Året før hadde Vegvesenet lansert at dette kunne løses gjennom en helt ny kontraktstype som ennå ikke var prøvd ut i Norge, Vegutviklingskontrakten.

Helgelandsmodellen

Vegutviklingskontraktene på E6 Helgeland bygger på ideen om at en entreprenør får i oppdrag å planlegge, utbedre og bygge ny veg over en lengere strekning, samtidig som entreprenøren påtar seg ansvaret for å drifte vegen, både før, under og etter byggeperioden. Å se utbygging og drift i sammenheng ble godt mottatt av politikere lokalt og nasjonalt. Lokalt næringsliv og NorgesLastebileier Forbund (NLF) og NOH Næringsliv var også positive.

4. Grunnstabilisering og områdestabilisering for Forsmo bru. Foto: Statens vegvesen.

Bruker det beste fra OPS-ene

Vegvesenet hadde erfaring med noen av de samme mekanismene fra tre gjennomførte OPS1-prosjekt: E39 Klett-Bårdshaug (Trøndelag), E39 Lyngdal-Flekkefjord og E18 Grimstad-Kristiansand. Her ble det bygget lengere strekninger med krav om å drifte vegen i 25 år etter åpning. I disse OPSene er vegen finansiert og bygget av leverandøren (ofte kalt OPS-selskapet). Etter åpning betaler staten leie i 25 år for å få bruke vegen, frem til anlegget er nedbetalt og staten overtar eierskapet. Etter disse OPS-prosjektene ble rapporten, «Erfaring av OPS i vegsektoren», utarbeidet av Dovre internasjonal AS og Transportøkonomisk institutt. Med dette som utgangspunkt ble vegutviklings-kontraktene utviklet. Den avviker fra OPS kontraktene ved at utbygger betaler entreprenøren løpende for faktisk utført arbeid og produksjon, samt at entreprenør får et økonomisk sluttoppgjør når ny veg er ferdig og tas i bruk. I utviklingskontraktene skulle entreprenør drifte vegen i totalt 15 år medregnet byggetiden på fire til fem år.

1 Offentlig Privat Samarbeid

Figur

Figur 3. Forsmo bru nord for Mosjøen. Foto: Statens vegvesen.

I Helgelandsmodellen er det heller ikke er et OPS-selskap mellom Vegvesenet prosjektledelse og utførende hovedentreprenør. Direkte kontrakt med den som utfører arbeidet ble valgt, fordi dette gir bedre kontroll med det leverte produktet. Det fjerner også et sterkt kostnadsdrivende ledd med ekstern finansiering.

Det var også et uttalt mål å stimulere entreprenørene til å bygge kvalitet, noe de må for å kunne drifte vegen til lav kostnad i lang tid. Det store spørsmålet var bare om bygg og anleggsbransjen kunne tenke seg å inngå slike kontrakter?

Tidlig involvering av bransjen

Høsten 2010 gjennomførte prosjektgruppa i Vegvesenet bransjemøter i flere omganger uten å få særlig konkrete innspill fra deltakerne. Men da entreprenørene fikk tilbud om å delta i separate dialogmøter med bare dem og Vegvesenet, ble det fart i sakene. Prosjektgruppa fikk mange innspill og klare råd til hvordan en slik vegutviklingskontrakt kunne gjennomføres. Resultat ble landets første reelle tidlig-involvering av anleggsbransjen. Her fikk entreprenørene for første gang en direkte mulighet til å påvirke konkrete løsningsvalg i en stor kommende vegutbygging de selv kunne konkurrere om.

Figur 5. Slik fungerer Helgelandsmodellen

Temaer som ble diskutert var:

• Kontraktsbestemmelser

• Kontraheringsform (beskriver prosessen frem til avtale inngås)

• Størrelsen på kontrakter

• Varighet på kontrakter

• Hvilke typer arbeid kunne inngå i en slik kontrakt

• Hvor detaljert arbeidene burde eller måtte beskrives

• Risikofordeling

• Håndtering av etterslep på vegnettet

• Innspill til andre forhold som kan gi en bedre kontrakt

• Bruk av opsjoner

• Kopling og styring av funksjonskontrakten (brøyting og strøing av veg etc.) mot øvrig drift og vedlikehold av vegnettet (mindre reparasjoner og nødvendige utbedringstiltak på veg, bruer og tunneler) gjennom hele kontraktstiden.

• Hvor mye av reguleringsplanarbeidet kunne overføres til entreprenør?

Kontraktstrategi

Med bakgrunn i tilbakemeldingene fra bransjen og evalueringsrapporten «Erfaring av OPS i vegsektoren» ble det laget en kontraktstrategi for utbygging av E6 Helgeland. I kort form var den slik:

• Vi ser hele strekninger som et objekt eller pakke.

• Vi kombinere prosjektering, utbygging og drift/vedlikehold over en lengre strekning, som tidligere ville gitt mellom 10 og 20 ulike kontrakter.

• Vi utvikler en vegutviklingskontrakt med basis i NS 8407

• Vi setter kontraktsperiode på 15 år med utbygging i løpet av de fire-fem første årene.

Valg av rammer for konkurransen:

• Basert på vedtatte reguleringsplaner.

- Disse ble sammen med planmyndigheten i kommunene formet slik at de ga rom for endringer i byggeperioden. Blant annet ble det regulert breie korridorer for å gi muligheter for optimalisering av veglinja, konstruksjoner, deponier, massetak og riggområder.

• Anskaffelsen skulle gjennomføres med konkurransepreget dialog og prekvalifisering:

• Vedtatte reguleringsplaner og konkurransegrunnlag med vedlegg/addendum (dvs. forhold framkommet i dialogen med tilbyder).

Konkurransepreget dialog er vanlig å bruke når utbygger er usikker på hva som skal bygges eller hvilke metoder som bør benyttes for å gjennomføre prosjektet. På E6 Helgeland ble konkurranseformen valgt fordi det er svært mange alternative måter å bygge et veganlegg på. Målet var å utfordre tilbyderne til å komme opp med de beste og mest innovative løsningene bransjen hadde å tilby.

• Formålet med dialogen er å finne de beste løsninger for ny veg, på bakgrunn av utbyggers krav og behov.

• Alle aspekter ved kontrakten kan drøftes under dialogen, herunder tekniske, tidsmessige og økonomiske forhold.

• Deltakerne behandles likt, men løsninger som diskuteres med den enkelte er taushetsbelagt og deles ikke med de andre tilbyderne.

• Når utbygger har funnet løsningene som oppfyller behovet, erklæres dialogen for avsluttet.

• Endelig tilbud skal være basert på løsningsforslagene som er drøftet i dialogfasen.

Konkurransekriterier og vekting av tilbud

I Helgelandsmodellen vinner den tilbyder kontraktene som har det beste forhold mellom pris og kvalitet. Kvalitetskriteriene ble fastsatt før den konkurransepregede dialogen og var kjent for alle tilbyderne i lang tid før første tilbud ble gitt. Kvaliteten (K) på tilbudene ble vurdert etter følgende forhold.

K1: Organisering og styring av kontrakt – organisering, kompetanse, nøkkelpersonell, sikring av kvalitet, HMS/SHA, ytre miljø, etc.

K2: Sensitive områder – håndtering av kvikkleire og dårlig grunnforhold.

K3: Tekniske løsninger – valg av brutyper, vegens oppbygging, utforming og plassering i terreng, samt materialvalg som kan påvirke levetid og kostnader til drift og vedlikehold i vegens levetid.

K4: Trafikkavvikling – sikker, tygg og minst mulig heft for trafikanter og næringsliv.

Kvaliteten på de ulike tilbudene ble det vurdert etter hvilken merverdi løsningene ga Vegvesenet og brukerne av vegen. Merverdien fra tilbudt kvalitet ble så trukket i fra prisen på det faktiske tilbudet. Dette ga en konkurransesum for den enkelte tilbyder. Tilbyderen med lavest konkurransesum ble tilbudt kontrakt. For E6 Helgeland sør kunne tilbyderne oppnå maksimalt 270 millioner i merverdi for høy kvalitet.

Konkurransesum = Tilbudssum - merverdien fra K1-K2-K3-K4.

Konkurransesummen ble kun benyttet for å skille tilbudene og kåre en vinner. Entreprenør fikk betalt i henhold til den prisen de hadde satt på sitt faktiske tilbud. Altså tilbudsprisen.

Balansert anskaffelse

Tradisjonelt var det vanlig at utbygger brukte år på å forberede og planlegge et byggeprosjekt før utlysningen, uten å involvere bransjen. Etter utlysning hadde bransjen seks til ti uker på å forstå og sette seg inn i prosjektet, før de måtte gi tilbud på oppdraget. Kontraktene var ofte detaljprosjektert, gjerne enhetspriskontrakter etter NS 8405/8406. Kontraktene ble tildelt entreprenør med lavest pris.

Kontraktsformen ga mange konflikter fordi entreprenørens kunnskaper om det som skulle bygges alltid var mye mindre enn utbyggers kunnskaper. Denne ubalansen førte til at entreprenørene priset seg for lavt. De fremmet i stedet mange endrings- og tilleggskrav i byggeprosessen, krav som ofte måtte løses i rettssystemet.

I den nye kontraktsformen kunne utbygger og entreprenør utnytte hverandres kompetanse gjennom tidlig involvering. Samtidig baserte anskaffelsen seg på entreprenørenes egne løsningsvalg. Det ble opprett løpende dialog mellom utbygger, entreprenør, prosjekterende miljø og de ansvarlige for drift og vedlikehold, både før inngått kontrakt og under byggingen. Slik ble bestillingen bedre, usikkerheten mindre og kvaliteten på det nye veganlegget hevet.

Kontraktsformen bidro til kontinuerlig forbedring av sluttproduktet, til gunst både for utbygger og entreprenør. Til eksempel fikk Hæhre bygge ny 90 sone parallelt med gammel E6 i store deler av Dunderlandsdalen nord for Mo i Rana. Dermed kunne trafikken gå tilnærmet normalt i hele byggeperioden. Først etter åpning av ny veg ble den gamle E6 traseen fjernet og revegetert. Ifølge Hæhre, ble deres produksjon 30 prosent mer effektiv med denne løsningen. De fikk også tilgang på mer kortreist stein, som kunne brukes rett i veglinja uten lang, tidkrevende og kostbar transport. I tillegg kunne de benytte større og mer effektive maskiner. Balansen mellom partene i kontraktsforholdet ga en felles forståelse av hva som skulle bygges og leveres. Dette medførte at det ikke var noen ubehandlede konfliktsaker etter at bygge- og anleggsperioden var over. Økt fartsgrense til 90 km/t flere steder på Helgeland er et direkte resultat av kontraktsformen. Kontraktsformen inspirerte også bransjen til å bygge veg på en mer industrialisert måte. En entreprenør valgte å bygge to identiske bruer på samme strekning. Når første bru var prosjektert, ble tegninger og modeller gjenbrukt på bru nummer to. Material og deler ble billigere å kjøpe i dobbel mengde. Bru nummer to, med kjente tegninger og kjente utfordringer, gikk også raskere å bygge.

Mer veg for pengene

For Vegvesenet var kontraktsformen helt ny og uprøvd. Dette ga mange utfordringer. Både nord og sør på Helgeland la markedet inn priser som lå over Vegvesenets kostnadsberegninger og styringsramme. Underveis i prosessen ble også standarden på ny veg vedtatt hevet, fra 80 km/t til en moderne og brei 90 sone. Noe som naturlig nok ga prisvekst.

For E6 Helgeland nord økte kostanden med ca. 400 millioner kroner (2019 kr). For E6 Helgeland sør ga standardhevingen til 90 km/t en kostnadsøkning på 130 millioner kroner (2016 kr). Dette medførte at de to opsjonsparsellene, Trøndelag grense-Majahaugen og Flyum-Lille Majavatn ble avbestilt og senere bygget i en totalentreprise.

Vegutviklingskontraktene ga likevel Helgeland en svært rask, effektiv og økonomisk gunstig utbygging av 110 km ny E6. I snitt ble det bygd 68 meter fullverdig E6 hver eneste dag, fra oppstarten 2015, til åpningen av E6 Helgeland sør i 2020. Det tilsvarer over 2 kilometer ny E6 hver måned, eller nesten 25 kilometer i året.

Prisen pr meter ny E6 ble også svært lav. Totalkostnadene for bygging av vegutviklingskontraktene på E6 Helgeland er beregnet til å utgjøre ca. kr 71 645 pr. meter. Det anses som lavt for en veg med 8,5 meter bredde og fartsgrense 90 km/t.

I tillegg ble parsellene Kappskarmo-Svenningelv-Lien, til sammen 20 kilometer, ble også holdt utenfor vegutviklingskontraktene. Dels fordi deler av dem alt var vedtatt bygget som helt ny E6 i en ny trasse, og dels for å unngå at vegutviklingskontraktene ble for store. Dette var et klart råd fra bransjen. I tillegg åpnet oppdelingen en mulighet for å sammenlikne priser, kvalitet og framdrift i de ulike kontraktskonseptene.

Erfaringer, læring og veien videre

Vår påstand er at vegutviklingskontraktene og helgelandsmodellen har vært en ubetinget suksess. Vegutviklingskontrakter har vist seg å være et kraftfullt verktøy for å kombinere kvalitet, effektivitet og økonomisk kontroll. Modellen har bidratt til en mer industriell tilnærming til vegbygging, der samspill mellom aktørene har vært avgjørende for resultatet.

Utbyggingen av E6 Helgeland har gitt Statens vegvesen og anleggsbransjen verdifulle erfaringer med tidlig involvering og balanserte anskaffelser. Læringseffekten har vært betydelig, både for utbygger, rådgivere og entreprenørene. Prosessen har skapt en ny forståelse for hvordan komplekse infrastrukturprosjekter kan gjennomføres med færre konflikter og bedre ressursutnyttelse.

Erfaringene fra Helgeland har også dannet grunnlag for utvikling av andre kontraktsformer i bransjen. Blant annet forbedringer i vegvesenets utforming og gjennomføring av totalentrepriser og enhetsentrepriser i andre vegprosjekt. Helgelandsmodellen viser at det er mulig å bygge både mer og bedre veg for pengene i fremtidige samferdselsprosjekter i Norge. Perspektivet fremover bør være å videreføre og forbedre modellen, med særlig vekt på tidlig involvering, insentivbasert kvalitet og helhetlig tenkning rundt drift og vedlikehold.

Om forfatteren:

Bård Nyland har vært prosjektleder for E6 Helgeland siden oppstarten for dette prosjektet våren 2010. Han er utdannet fra Trondheim Ingeniørhøyskole med tilleggsutdanning i økonomi fra BI. Bård Nyland har hatt flere roller i Statens vegvesen som planlegger, byggeleder og anleggsleder. Han hadde også rollen som produksjonsleder i Vegvesenets utførende anleggsenhet, fram til denne delen av Vegvesenet ble skilt ut og gjenoppstod som Mesta AS i 2003. I perioden 2003 til 2010 var han distriktssjef i Mesta AS.

Hydro Karmøy - verdens mest energieffektive aluminiumsproduksjon

Ola Lekanger

Hydros teknologipilot på Karmøy ble med rette omtalt som banebrytende da den ble satt i drift i 2018. Med støtte fra Enova hadde Hydro utviklet verdens mest energieffektive elektrolyseteknologi for å produdusere aluminium med rekordlavt karbonavtrykk.

Karmøy Teknologipilot (KTP) ble lansert som et ambisiøst industriprosjekt med mål om å utvikle og demonstrere verdens mest energi- og klimavennlige teknologi for produksjon av primæraluminium. Prosjektet ble etablert ved Hydros eksisterende anlegg på Karmøy i Rogaland med prislapp på nær 4,5 milliarder kroner – den største investeringen i norsk fastlandsindustri utenom olje og gass på over ti år.

Detaljprosjektering av anlegget startet 1. kvartal 2015 og byggingen startet ca. 1 år senere. Etter 2 år med bygging og uttesting ble anlegget startet 1 kvartal 2018.

Prosjektet ble ledet av Hydro’s egen prosjektavdeling Hydro Projects som håndterte alle entreprise- og utstyrskontraktene i prosjektet. Totalt ble det brukt ca. 1,6 millioner timer på byggeplassen.

Enova spilte en avgjørende rolle ved å gå inn med sin største investering i et norsk industriprosjekt noensinne. Tilskuddet på 1,55 milliarder kroner var en forutsetning for at Hydro kunne bygge verdens mest energieffektive produksjonsanlegg for primæraluminium.

KTP-prosjektet satte mål av seg å verifisere ny elektrolyseteknologi (HAL4e) i fullskala drift for å redusere energiforbruket med minst 15 % sammenlignet med verdensgjennomsnittet, og samtidig oppnå lavest mulig karbonavtrykk. Slik inntok prosjektet en strategisk rolle i Hydros langsiktige målsetning om å utvikle teknologi som kan møte kravene til lavutslippsproduksjon i en stadig mer klimabevisst global økonomi. Med teknologipiloten ville Hydro skape et teknologisk springbrett for fremtidige utvidelser og kommersialisering, og samtidig styrke Norges stilling som foregangsland for mer bærekraftig produksjon av en råvare som verden trenger.

Resultater som forventet

Siden oppstarten i 2018 har teknologipiloten på Karmøy levert resultater som i enkelte tilfeller har overgått forventningene. Energiforbruket ble redusert til 12,27 kWh per kilo aluminium, noe lavere enn det fastsatte målet på 12,3 kWh per kilo. Den årlige produksjonskapasiteten på 75.000 tonn ble oppnådd ved hjelp av 60 elektrolyseceller med HAL4e-teknologi. Kombinasjonen av effektiv elektrolyseteknologi og fornybar kraft gjør at anlegget i dag produserer aluminium med et karbonavtrykk på om lag en fjerdedel av verdensgjennomsnittet.

Teknologien har i praksis vist seg å være svært stabil og driftssikker, med god prosesskontroll og lavt vedlikeholdsbehov. Pilotanlegget har bidratt til økt kompetanse og innovasjon i Hydros teknologimiljøer, særlig i Årdal, Porsgrunn og Neuss i Tyskland, men har også hatt positive ringvirkninger for lokalsamfunnet på Karmøy, med økt sysselsetting, kompetanseutvikling og styrket industriell infrastruktur.

Lærdommer som grunnlag for videre teknologisk utvikling

Gjennom utvikling, bygging og drift av teknologipiloten høstet Hydro og samarbeidspartnerne verdifulle erfaringer som kan omsettes til fremtidens industrisatsninger. For det første ble det tydelig at modning og utvikling av ny teknologi er en tålmodighetsprøve. HAL4e-teknologien var resultat av mange års grundig arbeid, prøving og feiling, og krevde omfattende testing og justeringer før den kunne rulles ut i fullskala produksjon.

For det andre demonstrerte prosjektet at samarbeid på tvers av fagmiljøer er helt avgjørende. Ikke bare prosjektorganisasjonen, men også driftsorganisasjonen på Karmøy, forskningsmiljøer og leverandører måtte jobbe sammen på tvers for å hale i land et så komplekst industriprosjekt.

Erfaringene viser også med tydelighet hvor kritisk det er å sikre robust tilgang til kraft. For å sikre stabil drift og lavt karbonavtrykk, måtte prosjektet ha tilgang til fornybar energi med høy forsyningssikkerhet.

Teknologipiloten har også vist hvordan digitalisering og automatisering gir gevinster. Avanserte styringssystemer og sensorteknologi har forbedret prosesskontrollen og redusert energitapet.

Til sist, men ikke minst – med teknologipiloten på Karmøy fikk Hydro for alvor demonstrert hvordan bærekraft i økende grad er blitt et konkurransefortrinn blant klimabevisste kunder.

Disse lærdommene har gitt Hydro et solid grunnlag for videre teknologisk utvikling og kommersialisering av HAL4e-teknologien i andre anlegg.

Figur 1. Første elektrolysecelle startet (Hydro Mediabank)

Et forbilde for industriell innovasjon

Teknologipiloten ble en milepæl for norsk industri og et bevis på at det er mulig å kombinere høy produktivitet med lavt energiforbruk og mindre utslipp. Ikke bare leverte prosjektet på sine tekniske og miljømessige mål innenfor planlagt tidsramme og budsjett, men det vakte også bred internasjonal oppmerksomhet. Det bidro til å styrke Hydros rolle som en pådriver for grønn omstilling i industrien og satte Norge på kartet som foregangsland for mer bærekraftig aluminiumsproduksjon.

Prosjektet viste hvordan målrettet forskning, strategiske investeringer og samarbeid mellom industri og teknologiaktører kan skape løsninger for fremtidens lavutslippssamfunn. Med HAL4e-teknologien verifisert og dokumentert, ble Hydro godt rustet til å rulle ut denne teknologien i større skala – både i Norge og internasjonalt.

Lavkarbonaluminium fra Hydro er i dag en etterspurt råvare blant annet i bilindustrien og byggebransjen, der transparens i verdikjeden er viktig for å bygge en troverdig miljøprofil og vinne forbrukernes tillit. Som forbilde for hvordan industriell innovasjon kan bidra til det grønne skiftet har teknologipiloten på Karmøy gitt håp om at den kraftkrevende prosessindustrien kan være en del av løsningen, ikke problemet, i klimakampen.

Om forfatteren:

Ola Lekanger var prosjektleder for KTP prosjektet og jobber fortsatt med prosjekter i Hydro. Han er utdannet sivilingeniør fra Norges Tekniske Høgskole.

Figur 2. KTP under bygging (Hydro Mediabank)

Sauda smelteverk -

klar for 100 nye

år

Camille Fleuriault og Kåre Bjarte Bjelland

Eramet Norway Sauda (ENS) satser på energigjenvinning og karbonfangst – og setter dermed kurs for smelteverket de neste 100 årene. Denne artikkelen viser tydelig hvilke utfordringer som kan følge av å innføre nye og teknisk komplekse løsninger i en industri med over hundre års historie og hvordan Eramet har møtt disse utfordringene gjennom to parallelle prosjekter.

Smelteverket i Sauda ble etablert allerede i 1915 og er idag den største produsenten av ferromangan (FeMn) i Nord-Europa og en viktig del av Eramets globale manganvirksomhet. Anlegget produserer høy-, medium- og lavkarbon FeMn-legeringer som dekker stålindustriens krav. Hvert år prosesserer smelteverket rundt 570 000 tonn malm og 120 000 tonn koks og antrasitt i to 42 MWe elektriske lysbueovner, og produserer om lag 240 000 tonn FeMn-legeringer.

Disse legeringene er avgjørende i fremstilling av stål og bidrar til styrke, seighet og motstand samtidig som de forhindrer overflatesprekker. Råvarene hentes fra Gabon, Sør-Afrika, Europa og Latin-Amerika, mens hovedmarkedene for de ferdige produktene eksporteres til Europa og Nord-Amerika. Takket være Norges rikelige vannkraftressurser er produksjonen mindre karbonintensiv enn hos mange internasjonale konkurrenter. Med kontinuerlige oppgraderinger innen sikkerhet, energigjenvinning og miljøprestasjon er Sauda-anlegget i dag et foregangseksempel på avkarbonisert legeringsproduksjon – støttet av både Norges grønne industrimål og globale stålselskapers ambisjon om å redusere Scope 3-utslipp.

Figur 1. Eramet Norway Sauda

Ved Sauda smelteverk representerer den operative Energigjenvinningsenheten (ERU) og den pågående Karbonfangstpiloten (2023–2025) sammen en praktisk tilnærming til å avkarbonisere produksjonen av manganlegeringer. ERU er et samarbeid med Jenbacher og Clarke Energy, og har i dag kapasitet til å generere over 12 MW elektrisitet, med fullskala drift forventet å nå 93 GWh elektrisitet og 150 GWh termisk energi, noe som reduserer avhengigheten av ekstern strøm og senker utslipp. Karbonfangstpiloten, utviklet i samarbeid med Air Liquide, tester Pressure Swing Adsorption (PSA)-teknologi under reelle industrielle forhold, med fokus på reagensytelse, optimale driftsparametere og integrasjon med eksisterende anlegg. Til sammen viser disse initiativene hvordan Sauda kan redusere sitt karbonavtrykk samtidig som industriproduksjonen opprettholdes, og gir en referansecase for energikrevende industri i Norge. Prosjektene understøtter nasjonale klimamål, inkludert målsetningen om å redusere klimagassutslipp med 55 % innen 2030 og bevege seg mot karbonnøytralitet innen 2050, samtidig som de genererer kunnskap og infrastruktur som kan anvendes på andre industristeder i og utenfor Norge. Piloten har som mål å validere en teknologi som potensielt kan muliggjøre fangst av 260 000 tonn CO₂ per år etter forbrenning når den er fullt skalert og integrert med ERU-systemet. Med planlagt bruk av bærekraftige biomassebaserte reduksjonsmidler for å erstatte fossile, har Sauda-anlegget potensial til å oppnå karbonnegativ drift, og fjerne opptil 140 000 tonn CO₂ årlig innen 2050.

Fra pilot til

fullskala

Energigjenvinningsprosjektet

ERU-prosjektet startet først. Etter flere års forskning ble det besluttet å teste én gassmotor som pilot, med mulighet for oppskalering. Investeringsbeslutningen ble tatt i desember 2018 for et prosjekt med en samlet investeringskostnad på 52 MNOK, hvorav 12 MNOK ble finansiert via støtte fra Enova. Piloten startet offisielt i august 2021.

Etter halvannet års vellykket drift ble det besluttet å utvide med seks ekstra motorer. Investeringsbeslutningen ble tatt i mars 2023, med oppstart to år senere. Fullskalainvesteringen beløp seg til ca 350 MNOK, med 97 MNOK støtte fra ENOVA. Motorene er nå operative og har oppnådd sine ytelsesgarantier. Prosjektet ble fullført i tide og innenfor budsjett, med en liten økning på grunn av kjøp av utstyr.. utenfor Norge samtidig som verdien av norske kroner har falt siden 2023.

Figur 2. Fra en av energigjenvinningsanleggets gassmotorer

Fyrtårnprosjekter

Karbonfangstprosjektet

Karbonfangstprosjektet ble startet i 2018 med kartlegging av relevante teknologier. Målet var å pilotere en teknologi med høyt potensial som et alternativ til tradisjonelle amineløsninger. Fra 2021 undersøkte ENS muligheten for å teste PSA-fangst fra pilotmotoren.

I mars 2023 ble det besluttet å investere 74 MNOK, takket være 29 MNOK i støtte fra ENOVA. Pilotkomponentene ble levert tidlig i 2025, systemet har vært i drift siden mai, og ytelsestesten ble fullført i juni samme år. Prosjektet er levert innen budsjett, med en liten forsinkelse på oppstarten grunnet forsinkede utstyrsleveranser.

Lærdommer fra prosjektene

Sikkerhetsmessige erfaringer

Med grundig planlegging og høyt fokus på bygge- og driftsaktiviteter kan risikoen for sikkerhetshendelser reduseres betydelig. Likevel, gitt egenskapen til ovngass som inneholder karbonmonoksid, opplevde begge prosjektene enkelte risikosituasjoner. Dette inkluderte mindre gasslekkasjer og begrenset eksponering for personell. Tiltak ble iverksatt umiddelbart, og gassdeteksjonssystemene ble oppgradert for bedre å tilpasses utstyrsoppsettet.

I tillegg ble det registrert mindre førstehjelpshendelser knyttet til uforutsette situasjoner under rutinearbeid, samt hendelser med høyt potensial for skade forårsaket av tilsynelatende små faktorer, som valg av bolt eller skrue i støtteutstyr. Slike hendelser er vanskelige å forutse og forhindre, men minner oss om viktigheten av grundige forberedelse før hver oppgave og kontinuerlig forbedring av sikkerhetsprosedyrer. Erfaringene understreker også behovet for dedikerte ressurser med spesifikk opplæring for hver prosjektfase for å forebygge ulykker.

Figur 3. Kranoperasjoner under installasjon av karbonfangstpiloten

Tekniske erfaringer

Integrering av nye systemer i eksisterende industrielle prosesser viste seg å være mer kompleks enn opprinnelig forventet. Både ERU og Karbonfangstpiloten krevde grensesnitt med eldre enheter som aldri var designet for downstream-modifikasjoner. Dette var spesielt utfordrende innen områder som gassfordeling og forsyning.

Det var vanskelig å opprettholde høy driftstid på grunn av problemer med strømningskontroll, forsyningsdistribusjon og overvåkingssystemer. I tillegg hadde variasjoner i ovngassens sammensetning – inkludert temperatur, fuktighet og strømning – betydelig innvirkning på både ERU og CO₂-pilotanlegget.

Disse tekniske utfordringene krevde iverksetting av tiltak, og endringsordre samt omfattende endringsprosesser var uunngåelige. En viktig lærdom var betydningen av å karakterisere driftsfluktuasjoner over tid før prosjektgjennomføring. Detaljerte risikovurderinger av alle oppstrømsenheter er essensielle for å minimere forstyrrelser og kostnadsoverskridelser.

Piloteringen bekreftet at modulære og skalerbare enheter er avgjørende for vellykket implementering. PSA-pilot og ERU-enheter ga en mulighet til å validere tekniske antakelser og driftsparametere før fullskala installasjon. Den modulære tilnærmingen gjorde det også mulig å “teste ut” eksterne partnere med mindre kontrakter og gjennomføringsordninger, noe som reduserte risikoen før store prosjekter ble startet.

En annen utfordring var prosjektets flerårige tidsramme. Endringer i prosjektteamene førte til kunnskapshull, særlig rundt prosessbegrensninger og sikkerhetskrav. Dette medførte at enkelte utstyrsspesifikasjoner og serviceavtaler ikke fullt ut møtte det tiltenkte formålet og måtte oppdateres under gjennomføring. Erfaringene fremhever viktigheten av kontinuerlig oppdatert, detaljert designgrunnlag for leverandører, samt strukturert dokumentasjon og tydelig sporbarhet gjennom hele prosjektets livssyklus.

Organisatoriske erfaringer

Oppskalering av drift – som å legge til seks ERU-motorer – krevde betydelig økning i opplært personell for både drift og vedlikehold. Bemanningsbehovene var høyere enn først estimert, spesielt innen kontinuerlig overvåking, datainnsamling og integrasjon av nye kontrollsystemer.

Prosjektet viste at menneskelige ressurser er like kritiske som teknisk infrastruktur. Dyktige operatører og vedlikeholdspersonell måtte raskt trenes, noe som la ekstra press på prosjektplanleggingen. For ERU viste oppskaleringen fra én til syv enheter at kompleksiteten øker mer enn bare ved å duplisere ressurser. Synergier mellom avdelinger og leverandører tok tid å realisere.

Involvering av entreprenører og teknologileverandører fra ulike regioner introduserte kulturelle og kommunikative utfordringer. Sikkerhetskritiske instruksjoner, operasjonsprosedyrer og tekniske overleveringer krevde klare kanaler og eksplisitte protokoller for å sikre konsekvent forståelse på tvers av team. Sterk koordinering mellom Eramet, Air Liquide og lokale entreprenører var avgjørende for å opprettholde tidsplan og kvalitet. Tidlig etablering av roller og ansvar bidro til å minimere forsinkelser og redusere risikoen for misforståelser under gjennomføring.

Økonomiske og strategiske erfaringer

Finansiell støtte fra ENOVA var essensiell for å redusere investeringsrisiko, særlig under volatile markedsforhold der svingninger i etterspørselen etter manganlegeringer påvirket selskapets inntjening etter prosjektgodkjenning. Tidlig pilotdrift ga kritisk validering av tekniske antakelser, som muliggjorde tryggere fullskala-investeringer og reduserte risiko for underprestasjon.

Regulatorisk usikkerhet, inkludert utviklingen av EU ETS og Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM), introduserte betydelig finansiell risiko. Dette understreket den strategiske viktigheten av å fremme pilotprosjekter for å samle data og forbedre kostnadsmodeller.

Konklusjon

Sauda-prosjektene har gitt viktig innsikt i de praktiske utfordringene ved industriell avkarbonisering. Teknisk har de vist hvor komplekst det er å integrere nye systemer med eldre prosessenheter, betydningen av modulær pilot-testing og behovet for en tydelig og godt dokumentert designbasis for å sikre kunnskapskontinuitet over flerårige prosjekter. Organisatorisk har prosjektene understreket nødvendigheten av tilstrekkelig bemanning ved oppskalering, viktigheten av strukturert kommunikasjon på tvers av kulturelt mangfoldige team, og verdien av klart definerte roller og ansvar. Økonomisk har prosjektene vist den strategiske betydningen av tidlig pilotvalidering for å redusere investeringsrisiko, viktigheten av offentlig støtte som ENOVA, og behovet for å navigere regulatoriske og markedsmessige usikkerheter med fleksibel planlegging. Samlet gir disse erfaringene et rammeverk for å håndtere tekniske, operative og økonomiske risikoer i storskala avkarboniseringsprosjekter, og fungerer som en referanse for fremtidige industrielle initiativer i Norge og internasjonal.

Om forfatterne:

Camille Fleuriault er senior prosjektleder ved Eramet Norway, hvor hun leder CCS-implementeringsprosjekter i Sauda fra pilotfase til fullskala. Hun er en erfaren metallurg med bakgrunn innen FoU, pyrometallurgi og anleggsoptimalisering, og har dokumentert erfaring med prosjektgjennomføring og teknisk lederskap.

Kåre Bjarte Bjelland er kommunikasjonsdirektør i Eramets forretningsenhet for manganlegeringer. Han er utdannet siviløkonom fra NHH med 35 års erfaring fra industrien, de siste 30 årene i Eramet (tidligere Elkem) blant annet som verksdirektør i Sauda.

F35 – det store kampflykjøpet

Tord Aslaksen

Anskaffelsen av F-35 kampfly er Norges største forsvarsprosjekt noensinne. På under to tiår ble 52 fly, baser, våpen og utrustning levert innenfor rammene. Resultatet er både økt forsvarsevne og nye arbeidsplasser – et sjeldent eksempel på en vellykket offentlig megainvestering.

Fra F-16 til F-35

Da diskusjonen om nye kampfly startet på slutten av 1990-tallet, var F-16 allerede en aldrende kapasitet. Norge trengte en erstatter som kunne fylle oppdrag i mange tiår fremover. Flere alternativer ble vurdert: en forlenget levetid for F-16, en kombinasjon av gamle og nye fly, eller en full erstatning. Etter grundige utredninger landet man på det siste.

I 2008 stod valget mellom svenske JAS Gripen og amerikanske F-35. Begge oppfylte mange av kravene, men evalueringene viste at F-35 hadde best operative egenskaper og det mest troverdige kostnadsgrunnlaget. Stortinget ga derfor grønt lys til å starte forhandlingene om anskaffelse.

Kostnadskontroll og politisk forankring

F-35 ble raskt et politisk prestisjeprosjekt. Prosessen fikk stor oppmerksomhet fordi kostnadene var enorme og beslutningene krevde forutsigbarhet. Allerede i 2012 ble det etablert en praksis med årlige usikkerhetsanalyser. Disse analyserte forventede kostnader og mulige avvik, og ble lagt frem for Stortinget hvert år. Dermed beholdt både politikere og embetsverk kontrollen, og kunne justere kursen underveis.

Den samlede kostnaden for programmet er beregnet til om lag 100,6 milliarder kroner (2024verdi). Når man tar med valutakursendringer er dette beløpet høyere enn kostnadsrammen, men selve gjennomføringen har holdt seg bemerkelsesverdig nær de opprinnelige rammene. Besparelser en oppnådde gjennom gode kontrakter og optimalisering av leveranser utgjorde over tolv milliarder kroner, og ser man bort fra valutakursendringen ligger kostnadene langt under kostnadsrammen som ble gitt fra stortinget i 2012. Den eneste reelle økningen skyldtes en svakere norsk krone overfor amerikanske dollar.

At Stortinget ikke ga en samlet bevilgning på forhånd, men godkjente flyene i puljer, bidro også til å sikre åpenhet og forankring. Særlig da de siste seks flyene skulle bestilles i 2019, ble beslutningen gransket nøye. Når man likevel klarte å holde kursen, skyldes det en kombinasjon av politisk vilje, nøktern prosjektledelse og metodisk oppfølging.

Organisering og kultur

Et særtrekk ved F-35-programmet var at det ble organisert som et eget program på tvers av hele forsvarssektoren. Forsvarsdepartementet hadde overordnet ansvar, men etatene, Forsvaret, forskningsmiljøene og Forsvarsbygg var alle tett involvert. Programledelsen var relativt liten, men hentet støtte fra et bredt nettverk av fagpersoner.

Kontinuitet i ledelsen og en samarbeidskultur ble avgjørende. Slike prosjekter varer over flere regjeringsperioder, og uten stabilitet i nøkkelroller kan retningen lett forsvinne. Her ble man enige om en arbeidsform der lojalitet til oppdraget gikk foran etatsgrenser.

I tillegg har en hatt mange av de samme aktørene involvert over en lengre periode, noe som også bidro til kontinuitet og tillitsbygging mellom de involverte. Dette inkluderer ekstern kvalitetssikrer i form av Holte Consulting, som gjennom sin tidlige involvering var med og la et solid grunnlag for fremtidig kostnads- og usikkerhetsstyring i programmet.

Leverandørvalg og kontraktsstrategi

Prosessen frem mot valget var grundig. En stor ekspertgruppe utarbeidet nesten tusen operative og tekniske krav. Tyskland, som representerte Eurofighter, trakk seg, og valget stod til slutt mellom Gripen og F-35. Evalueringen viste at begge var gode, men F-35 ble vurdert som bedre i de mest krevende operative scenarioene.

Flyene er anskaffet gjennom et myndighetssamarbeid, hvor amerikanske myndigheter står som kontraktspart opp mot industrien på vegne av partnerlandene. Det betyr at det er USA gjennom det flernasjonale programkontoret som har forpliktet seg til å levere, samtidig som partnerlandene er involvert i både utvikling, leveranse og videreutvikling.

Figur 1. F35 kampfly

Fra beslutning til fly

De første fire F-35 ble bestilt i 2011, før helheten i anskaffelsen var godkjent, for å utdanne norske flygere i USA. Byggingen av det første flyet startet i 2013, med første leveranse i 2015. Disse er siden brukt på Luke Air Force Base i Arizona, sammen med fly fra USA og flere andre partnernasjoner.

Fra 2017 kom de første operative flyene til Norge, stasjonert på Ørland. Etter hvert ble Evenes bygget opp som base i nord, og i takt med utfasingen av F-16 ble også Bodø gradvis utfaset som kampflybase. I 2019 ble F-35 erklært å ha initiell operativ evne, og fra 2022 tok de over beredskapen i Nord-Norge. Det siste flyet ble levert i 2025.

Utfordringer underveis

Et kampflyprogram handler om langt mer enn selve flyene. Nye baser, simulatorer, våpen, reservedeler og IKT-systemer måtte utvikles og tas i bruk. Forsvarsbygg måtte reise en enorm bygningsmasse på kort tid, inkludert et eget simulatorsenter.

Personelloverføringen var krevende. Flygere måtte omskoleres, teknikere måtte læres opp i helt nye systemer, og det tok mange år å bygge opp nok kompetanse. Mangel på flyteknikere var en flaskehals, slik det også har vært for mange av Norges partnerland.

Internasjonale hendelser som Covid-pandemien, ulykker og forsinkelser i programmet bidro til å gjøre innfasingen mer krevende enn planlagt. Likevel ble ikke tidslinjen endret i særlig grad.

Trening og teknologi

Overgangen fra F-16 til F-35 ble ofte sammenlignet med å gå fra en Nokia-telefon til en smarttelefon. Flyet er mer avansert enn noe Norge tidligere har operert, med sensorer, våpensystemer og kommunikasjonsløsninger som krever helt nye ferdigheter.

Det ble tidlig klart at simulatortrening ble et kjerneelement for å trene flygerne på F-35. På F-16 trente flygerne instrumentflyging, nødprosedyrer og enkle oppdrag i de to simulatorene Norge hadde, som da sto for ca 10% av flygertreningen. F-35 simulatorene er betydelig mer realistiske, og er samtidig helt nødvendige for å gi flygerne trening på en rekke av flyets hemmelige egenskaper. Norge valgte derfor å anskaffe 8 fullverdige simulatorer samlet i et simulatorsenter på Ørland, noe som gir oss en mulighet til å legge ca 40% av all flygertrening i simulatoren. Dette gir oss en evne til å trene effektivt i sikre og trygge omgivelser, og er en forutsetning for å bli operative innenfor hele ambisjonsnivået til kampfly.

Selv om det ikke var et uttalt hensyn i anskaffelsen, så vil økt simulatorbruk etter hvert også kunne ha en miljøgevinst ved at trening som i dag gjøres i lufta i stedet kan gjøres i simulator. Dette forutsetter imidlertid en ytterligere modning av strukturen og våpensystemet, da simulatortrening så langt bare har kommet i tillegg til, og ikke i stedet for faktiske flytimer.

Våpen og fremtidig utvikling

Norge valgte å legge store deler av våpenanskaffelsen sent i prosjektløpet. På den måten kunne man kjøpe de mest moderne våpnene tilpasset F-35 i stedet for å binde seg til eldre systemer. Et godt eksempel er Joint Strike Missile, utviklet av Kongsberg, som nå eksporteres til flere allierte, og det nye luft-til-luft missilet AMRAAM D som bare helt nylig er blitt gjort tilgjengelig for eksport.

F-35 er bygget på en idé om kontinuerlig oppdatering. I stedet for å være et ferdig system ved levering, oppgraderes flyene jevnlig i takt med at nye generasjoner programvare og utstyr blir tilgjengelige. Det gjør at flyet hele tiden skal være kapabelt mot fremtidige trusler. Men det gir også en permanent utfordring: oppgraderingsløpet har vist seg både mer krevende og utsatt for forsinkelser enn man først trodde.

Målet er å nå full operativ evne innen utgangen av 2026. I praksis representerer denne milepælen et øyeblikksbilde – utviklingen vil fortsette så lenge flyene er i bruk.

Ringvirkninger i samfunnet

Et prosjekt av denne størrelsen påvirker langt mer enn Forsvaret. Baser som Ørland og Evenes har ført til behov for nye boliger, barnehager, skoler og servicefunksjoner i lokalsamfunnet. Det har skapt arbeidsplasser ikke bare for dem som jobber direkte med flyene, men også i kommunene rundt.

Industrisamarbeidet har hatt enda større betydning. Norske bedrifter har fått kontrakter på produksjon av flydeler til hele det internasjonale programmet. Samtidig har utviklingen av Joint Strike Missile gitt Kongsberg en eksportvare av stor strategisk betydning.

Figur 2. F-35 Simulator

I tillegg har Nammo utviklet en egen kanonammunisjon for F-35 som også vil gi inntekter i lengre tid fremover. På den måten har kampflykjøpet også bidratt til å bygge norsk industriell kompetanse og arbeidsplasser i tiår fremover.

Hva lærte vi?

Når man ser tilbake, peker flere forhold seg ut som avgjørende for at F-35-programmet kan regnes som en suksess.

• Tidlig avklaring og forankring. Beslutninger ble tatt på riktig nivå og i riktig tempo, uten å binde seg for raskt til volum eller tid.

• Robust organisasjon. Programmet ble bemannet med dyktige fagfolk på tvers av etater, med tydelig ledelse og mandat.

• Politisk forankring. Gjennom årlige proposisjoner beholdt Stortinget kontrollen, og anskaffelsen fikk tverrpolitisk legitimitet.

• Kostnadsstyring. De årlige usikkerhetsanalysene ga oversikt over påløpte kostnader, fremtidige forpliktelser og usikkerhet, og ble et verktøy for å håndtere risiko.

• Industrielt samarbeid. Tidlig involvering av norsk industri sikret at prosjektet ikke bare leverte militær kapasitet, men også arbeidsplasser og teknologiutvikling.

Disse læringspunktene har relevans langt utover forsvarssektoren. Store offentlige anskaffelser innen helse, transport eller energi kan dra nytte av samme disiplinerte metode.

En ny generasjon forsvarsevne

I dag er F-35 ryggraden i det norske luftforsvaret. Flyene gir Norge evne til å løse oppdrag både nasjonalt og sammen med allierte, fra overvåkning av nordområdene til deltakelse i internasjonale operasjoner. Samtidig er de et symbol på hva som er mulig når staten tar på seg et komplekst prosjekt – og lykkes.

F-35-anskaffelsen viser at også gigantiske investeringer kan gjennomføres med kontroll og legitimitet, dersom de bygges på tidlig forankring, metodisk oppfølging og et helhetlig blikk på både militære og samfunnsmessige behov.

Om forfatteren:

Oberst Tord Aslaksen, Sjef FMA Luftkapasiteter F-35 Kampflyavdelingen. Tord fikk vingen i 1993, og fløy F-16 til 2009. Jobbet deretter 5 år med anskaffelser av F-35, etterfulgt av tre år i Forsvarsstaben. Flyger og skvadronsjef på 717 skvadron fra 2017 til 2020, og deretter Luftvingsjef i Redningshelikoptertjenesten frem til mai 2022 da han begynte i nåværende stilling.

KNM Maud – læring fra et forsvarsprosjekt

Morten Welde

Hva er et vellykket forsvarsprosjekt, og hvilke lærdommer kan Forsvaret trekke av anskaffelsen av KNM Maud for å sikre vellykket utredning, planlegging og gjennomføring av fremtidige forsvarsprosjekter? Det var blant spørsmålene vi stilte i etterevalueringen av Forsvarets logistikk- og støttefartøy, KNM Maud.

Etterevaluering av prosjekter

Etterevalueringer er avgjørende for å sikre læring og forbedring i fremtidige prosjekter, særlig i sektorer med høy kompleksitet og store investeringer – som forsvarssektoren. Evalueringen av KNM Maud, Sjøforsvarets største og mest avanserte logistikkfartøy, illustrerer hvordan prosjektets suksess må vurderes langs flere dimensjoner: operasjonell, taktisk og strategisk.

Forskningsprogrammet Concept på NTNU, som forsker på styring av store statlige investeringsprosjekter benytter derfor en målorientert evalueringsmodell som undersøker prosjekters operasjonelle, taktiske og strategiske suksess basert på seks evalueringskriterier, se figur 1.

I KNM Mauds tilfelle viste evalueringen at fartøyet har potensial til å oppfylle alle definerte mål, men at realiseringen av disse er avhengig av eksterne faktorer som alliert samarbeid, fremtidig flåtesammensetning og politiske prioriteringer.

KNM Maud-prosjektet illustrerer også hvordan etterevalueringer kan bidra til å identifisere strukturelle svakheter i prosjektstyringen, som manglende vurdering av levetidskostnader, svakheter i målformuleringer og behovet for bedre insentivstrukturer i kontrakter. Disse læringspunktene er ikke bare relevante for KNM Maud, men gir innsikt som kan styrke planleggingen og gjennomføringen av fremtidige forsvarsprosjekter. Kapittel 15

Figur 1. Concepts evalueringsmodell

Evalueringen av KNM Maud

KNM Maud er Sjøforsvarets største fartøy og et avansert multirolle logistikkfartøy med kapasitet til å levere drivstoff, ammunisjon, proviant og medisinsk støtte til marinefartøyer – også under fart. Prosjektet har sitt utspring i NATO-toppmøtet i Praha i 2002, hvor deployerbar logistikk ble identifisert som et kapabilitetsbehov for alliansen. KNM Maud ble bygget ved DSME-verftet i Sør-Korea etter en krevende anbudsprosess og ble levert i 2018 – to år forsinket. Byggeperioden var preget av økonomiske utfordringer hos leverandøren og kulturelle barrierer. Etter ankomst til Norge ble det avdekket flere tekniske feil og vedlikeholdsetterslep, som førte til ytterligere forsinkelser. Etter omfattende retting og teknisk innkjøring ble fartøyet operativt og deployert som del av NATOs stående maritime styrker fra 2021. Våren og sommeren 2025 seilte fartøyet som en del av en britisk hangarskipsgruppe inntil det ble eskortert hjem fra Rødehavet av en fransk fregatt.

om bord. Foto: Fotograf: Edward Valentin Coates / Forsvaret

Prosjektet ble evaluert av forskere fra Concept og Forsvarets forskningsinstitutt i 20231. Dette kapittelet gjør kort rede for resultatet av evalueringen og hvilke lærdommer vi kan ta med oss videre fra prosjektet.

Operasjonell suksess

Selv om KNM Maud ikke er fullt ut sammenliknbart med andre logistikkfartøyer i andre land, så tyder mye på at investeringskostnaden på i underkant av 2,3 milliarder kroner er lav sammenliknet med liknende fartøyer. Til sammenlikning bygger britene for tiden tre logistikkfartøyer til en planlagt samlet kostnad på drøye 22 milliarder kroner. Disse skal imidlertid ikke kunne frakte og etterfylle drivstoff til andre fartøyer.

1 Welde, M., Gulichsen, S., Prebensen, F.W., Engebø, A. og Volden, G., 2023. Evaluering Nytt logistikk- og støttefartøy (KNM Maud). Tilgjengelig fra: https://www.ntnu.no/concept/evalueringsrapporter

Figur 2: KNM Maud er Sjøforsvarets største fartøy, med en lengde på 183 meter og en bredde på 26 meter. I tillegg til å levere forsyninger til marinefartøy har KNM Maud også en betydelig organisk sanitetskapasitet gjennom et eget sykehus

Med valutajustering fikk KNM Maud en sluttkostnad omtrent i samsvar med styringsrammen. I løpet av byggeperioden svekket kronen seg kraftig mot dollaren, noe som ga en kraftig prisøkning. Valutasvingninger er en systematisk risiko som forsvarsprosjekter blir skjermet mot gjennom en egen kompensasjonsordning. Byggeperioden ble turbulent, og språk- og kulturforskjellene bidro ikke til å gjøre det enklere. På grunn av store økonomiske problemer måtte verftet nedbemanne i byggeperioden. Det gjorde at kapasiteten deres ble redusert. Den forlengede byggeperioden medførte også et ikke-ubetydelig vedlikeholdsetterslep som måtte håndteres ved europeiske verft. Selv i dag har deler av fartøyet problemer med kvaliteten. I verste fall kan det bli nødvendig å skifte ut det skipstekniske systemet (IPMS), noe som vil innebære en betydelig ekstrakostnad. Men, når fartøyet fungerer, så løser det sine hovedoppgaver på en god måte.

Taktisk suksess

Evalueringen av taktisk suksess tok utgangspunkt i fire effektmål definert i prosjektets styringsdokumenter. Det primære målet var å understøtte maritime styrker under operasjoner og øvelser, nasjonalt og internasjonalt. Fartøyet har vist seg som en etterspurt kapasitet, særlig i NATO-sammenheng, og har gjennomført flere vellykkede deployeringer internasjonalt.

Det andre målet handlet om å sikre logistikkstøtte for den norske marinen. Størrelsen på den havgående norske marinen er likevel såpass liten at KNM Mauds nytte for nasjonale havgående operasjoner naturlig nok er begrenset.

Tredje mål var å gi transport- og logistikkstøtte til Hæren, Luftforsvaret og Heimevernet. Selv om noen kapasiteter ble redusert etter kravkutt, har fartøyet fortsatt stor lastekapasitet og kan frakte tungt materiell som Leopard 2-stridsvogner. Flere kapasiteter er imidlertid ikke testet eller tatt i bruk, og tekniske utfordringer har forsinket operativ drift.

Fjerde mål om støtte til sivile beredskapsmyndigheter er ikke realisert, men fartøyet har potensial – særlig gjennom det integrerte sykehuset. Bruk forutsetter relevante oppdrag og kystnær tilgang.

Samlet vurderte evalueringen at KNM Maud har funksjonalitet og kvalitet til å oppnå alle fire mål, men realiseringen er delvis avhengig av eksterne faktorer. Full effekt er ennå ikke realisert, og nytten har kommet senere enn planlagt.

Strategisk suksess

Å vurdere den langsiktige strategiske suksessen til et fartøy som potensielt kan brukes i flere tiår er krevende. Evalueringen vurderte likevel at KNM Maud representerer en relevant kapasitet for Sjøforsvaret. Samtidig kan man stille spørsmål ved fartøyets rolle i en ren norsk kontekst. Imidlertid vil den norske marinen aldri være av en slik størrelse at den kan operere uavhengig av allierte i en krigssituasjon. Det taler for å vektlegge fartøyets rolle i en internasjonal dimensjon sterkere.

Gitt dagens sikkerhetspolitiske situasjon, ville vi ha bygget KNM Maud i dag? Kanskje ikke, men gitt at det faktisk er bygget representerer fartøyet en relevant kapasitet, særlig i relasjon til våre allierte. Sjøforsvarets nytte av KNM Maud på lang sikt avhenger av to forhold: om fremtidige fartøysklasser vil ha behov for Mauds logistikkapasitet, og om Forsvaret har evne og vilje til å drifte fartøyet over tid. Dersom flåten i fremtiden består av mindre fartøyer, vil Mauds relevans reduseres. Samtidig planlegger Forsvaret nye fregatter, og dersom disse får tilsvarende størrelse som dagens, vil Mauds nytte kunne øke.

Driften av et teknisk avansert fartøy med over 200 seilingsdøgn per år er kostbar, og Forsvaret har tidligere undervurdert driftskostnader ved store investeringer. Foreløpig tyder ingenting på at Maud ikke vil kunne driftes gjennom hele levetiden, men dette forutsetter at fartøyet fortsatt anses som relevant.

Læringspunkter fra evalueringen

Evalueringen inneholdt flere læringspunkter som kan være relevante både for det evaluerte prosjektet og for fremtidige forsvarsprosjekter.

• Legg vekt på de menneskelige og kulturelle relasjonene i gjennomføring av prosjekter i andre land. Dette prosjektet var på mange områder et pionerprosjekt i forsvarssektoren, som det første store prosjektet til å anskaffe materiell fra Sør-Korea, og opplevde mange interkulturelle og språklige utfordringer i gjennomføringen. Det er viktig å trekke lærdommer fra dette, slik at organisasjonen kan utnytte kunnskapen i nye prosjekter.

• Betalingsprofilen i prosjektet bør vurderes opp mot prosjektets risikofaktorer. Anskaffelser med høy risiko bør ha en oppgjørsform som gir leverandør insentiv til å levere til rett tid og med riktig kvalitet. I dette tilfellet hadde kontrakten med verftet en «fortung» betalingsprofil, noe som ikke ga gode incentiver til ferdigstillelse.

• Bidrag til NATO bør formuleres som et eksplisitt mål. NATO-toppmøtet i 2002 var sannsynligvis utslagsgivende for at prosjektet i sin tid kom på agendaen. Likevel var ingen av målformuleringene knyttet direkte til bruk i NATO-operasjoner. I ettertid ser vi at bruken av Maud som en del av NATOs stående maritime styrker har vært viktig og etterspurt. NATO perspektivet burde ha vært formulert klarere i prosjektets målformuleringer.

• Levetidskostnader bør være en beslutningsvariabel. Når Stortinget blir forelagt investeringsprosjekter til godkjenning, er det kun investeringskostnaden som er relevant beslutningsinformasjon, ikke levetidskostnadene. Dette er uheldig, og gir også dårlige incentiver til å utarbeide gode levetidskostnadsanalyser på tidspunktet for investeringsbeslutningen.

• Konseptvalgutredninger i forsvarssektoren må vurdere alternative måter å styrke forsvarsevnen på. Alternativanalysene i prosjektet omhandlet kun varianter av samme konsept, noe som gjør det vanskelig å vurdere relevansen i ettertid. Dette gjør det krevende å vurdere i etterkant om prosjektet var det mest relevante. Det er verdt å se nærmere på om man heller kunne vurdert behovene til Forsvaret på et høyere, og mer samlet, nivå (for eksempel forsvars grennivå). Dette ville også ført til en bedre kobling mellom langtidsplanleggingen og investeringsplanleggingen i forsvarssektoren.

Oppsummering og konklusjon

KNM Maud ble levert forsinket, men innenfor budsjett – hovedsakelig takket være en gunstig valutakompensasjonsordning. Likevel avhenger fartøyets langsiktige samfunnsverdi av faktorer som flåtesammensetning, operativ rolle og strategisk relevans. Dette illustrerer at suksess i forsvarsprosjekter har flere dimensjoner. Det handler ikke bare om prosjektgjennomføring, men kanskje først og fremst om taktisk, strategisk og samfunnsmessig nytte.

Suksess avhenger derfor av perspektiv. For et fartøy som KNM Maud handler strategisk suksess om fremtidige forsvarsbehov. Selv om prosjektet møtte utfordringer under leveransen, har internasjonale deployeringer styrket oppfatningen av fartøyet som en verdifull ressurs. Men siden forsvarsmateriell skal vare i flere tiår, vil den endelige vurderingen av suksess først kunne gjøres ved slutten av levetiden.

Prosjektet understreker også Norges avhengighet av NATO og betydningen av å bidra aktivt til alliansens operasjoner. Mauds internasjonale innsats har styrket Norges NATO-profil, men fartøyets fremtidige relevans avhenger av skiftende strategier og prioriteringer.

Etterevalueringer av forsvarsprosjekter er sjeldne, men avgjørende for læring, ansvarliggjøring og forbedring. I en tid med økende militære investeringer er det viktig å unngå tidligere feil. For å få bredere læring bør metaevalueringer gjennomføres – altså sammenstilling av funn fra flere prosjekter. Dette kan gi mer robuste og overførbare konklusjoner.

Om forfatteren:

Morten Welde arbeider som seniorforsker ved forskningsprogrammet Concept ved NTNU. Morten har arbeidet mye med tema som kostnadskontroll i store prosjekter, bruk av samfunnsøkonomiske analyser og etterevaluering av prosjekter. Han er opptatt av prosjekters praktiske resultater og hvordan forskning kan bidra til mer effektiv ressursbruk.

PNB - beredskapssenter levert på tid og budsjett

Magne Lilleland-Olsen

Politiets nasjonale beredskapssenter (PNB) på Taraldrud ble levert på tid, under kost og med høy kvalitet. Dette er et eksempel på et statlig byggeprosjekt som traff på tid, kost og kvalitet. Erfaringene gir derfor et godt grunnlag for å tenke nytt om hvordan slike prosjekter bør ledes.

Bakgrunn og mål

PNB ble etablert for å samle politiets nasjonale beredskapsressurser i et funksjonelt og sikkert anlegg. Prosjektet ble politisk besluttet i 2017, og byggingen startet året etter. Justis- og beredskapsdepartementet var prosjekteier, og gjennomføringen av forprosjektet ble ledet av Metier. Anlegget ble overtatt 1. september 2020. Politiet flyttet inn 15. oktober, og senteret var i operativ drift fra 15. desember samme år. Med dette ble en rekke absolutte krav fra Justis- og beredskapsdepartementet oppfylt: samlokalisering, døgnkontinuerlig drift, treningsfasiliteter med tilstrekkelig kapasitet, gode utrykningsmuligheter og flyoperative krav. At prosjektet ble levert på tid og under kostnadsrammen, gjør det til et svært interessant studieobjekt for prosjektgjennomføring i Norge. Tidsplanen var også særs ambisiøs grunnet prosjektets viktighet.

PNB var et av referanseprosjektene i veilederen for Verdistyrt prosjektutvikling (VPU).¹ Veilederen ble utviklet gjennom et samarbeid mellom Metier, Skanska Norge AS og Sykehuset i Vestfold. PNB viser hvordan prinsippene i Verdistyrt prosjektutvikling kan omsettes i praksis, og bygger videre på ambisjonene fra bransjeprogrammet BA2015. Mens BA2015 la grunnlaget for mer effektive og verdiskapende prosjekter i byggog anleggsnæringen, demonstrerer PNB hvordan dette faktisk kan realiseres i et komplekst, statlig byggeprosjekt.

Veilederen er videre basert på forskningsresultatene fra Concept-programmet, som er knyttet til Finansdepartementets kvalitetssikringsordning, og Oscar Value, som er finansiert av Norges forskningsråd og en rekke partnere i offentlig og privat sektor. Metoden bygger også på det internasjonalt anerkjente prosjektrammeverk PRINCE2®, samt prinsipper fra agil (smidig) prosjektgjennomføring.

Mandat og eierstyring

Justis- og beredskapsdepartementet satte tydelige rammer gjennom Eiers føringer.2 Dokumentet definerte prioriteringen mellom samfunns- og effektmål, fastsatte absolutte krav og la en fast kostnadsramme som styrte alle beslutninger. Følgeforskningen beskriver denne styringsformen som «en fokusert og bevisst prosjekteierstyring» og identifiserer den som prosjektets viktigste suksessfaktor.³

1 Metier (2021). Verdistyrt prosjektutvikling veileder 2.0 [PDF]. Hentet fra https://info.metier.no/hubfs/Verdistyrt%20prosjektutvikling%20veileder%202.0%202021.pdf?hsLang=no 2 Regjeringen. (2016). Politiets nasjonale beredskapssenter – Eiers føringer [PDF]. Hentet fra https://files.nettsteder.regjeringen.no/ wpuploads01/blogs.dir/179/files/2016/09/Politiets-beredskapssenter-Eiers-foeringer.pdf 3 Whist, E. & Hjelmbrekke, H.: «Følgeforskning – Forprosjekt Politiets nasjonale beredskapssenter», Concept/NTNU.

Dovre-rapporten oppsummerer prosjektet på en lignende måte: «Prosjektet er realisert med høy oppnåelse av overordnede mål og krav, under kostnadsmålet, med høy funksjonell kvalitet, og i tråd med tidsmålet»4. Eierstyringen i dette prosjektet ble en operativ praksis hvor korte beslutningsveier, synlige konsekvenser og kapasitet til å ta raske beslutninger var avgjørende.

Design-to-cost og organisering

Prosjektet valgte en design-to-cost tilnærming fra oppstart av forprosjektet. Design-to-cost betyr at man hele tiden tilpasser omfang og løsninger slik at de holder seg innenfor en fastsatt kostnadsramme. Dette innebar jevnlige usikkerhetsanalyser, oppdaterte estimater og aktiv bruk av en kutt- og plussliste som gjorde prioriteringene tydelige gjennom hele prosjektet. Når nye løsninger ble foreslått, måtte de erstatte noe annet eller dokumentere en klar merverdi for beredskapen til politiet. På den måten ble kostnadsstyringen en måte å prioritere på, og ikke bare rapportere. Et eksempel på en slik prioritering er hvordan brukerne prioriterte opp treningsanlegget, samtidig som de aksepterte å nedprioritere mer estetiske valg.

Samtidig ble prosjektet organisert som en «single-purpose» byggherre direkte under Justis- og beredskapsdepartementet. Organisasjonen var liten og fleksibel, men hadde tilgang til spisskompetanse etter behov. Denne strukturen ga korte beslutningsveier og mulighet for operative prioriteringer. Samlet var dette en sentral suksessfaktor for at sluttkostnaden endte under kostnadsrammen, samtidig som flere tiltak fra plusslisten kunne gjennomføres for å gi verdiøkning for politiet.

Kontraktstrategi med tidlig entreprenørinvolvering

Et annet vellykket valg var kontraktstrategien. Styringsgruppen besluttet å bruke en totalentreprise i samspill, med tidlig entreprenørinvolvering. I en slik modell tar entreprenøren ansvar for både prosjektering og bygging, i tett samarbeid med byggherren. Samspillet innebærer at partene utvikler løsninger sammen i forprosjektet, deler kunnskap og synliggjør kostnadskonsekvenser tidlig. På denne måten blir målpris og gjennomføringsplan fastsatt i fellesskap. Da vi gikk videre til bygging, kunne entreprenøren

Figur 1. Politiets beredskapssenter

bygge videre på samme grunnlag og med de samme nøkkelpersonene som hadde deltatt i utviklingen. Arbeidet ble derfor delt i to: fase 1 med utvikling og målprisutforming, og fase 2 med detaljprosjektering og selve byggingen. Etterevalueringen vurderer denne strategien som vellykket og godt tilpasset prosjektets karakter.

4 Dovre Group Consulting (31.01.2022): «Politiets nasjonale beredskapssenter – Etterevaluering av måloppnåelse, suksessfaktorer og forbedringsområder», sammendrag/konklusjoner.

Tre faktorer trekkes frem: entreprenørens tidlige deltakelse ga bedre prosjektering og forberedelser, nøkkelressurser ble videreført fra fase 1 til fase 2 og sikret kontinuitet, og kutt-/plusslisten ble speilet i kontrakten slik at kostnadskonsekvenser ble tydelige og håndterbare.5 Kort sagt ga modellen både beslutningskraft tidlig og en rask overgang fra utvikling til bygging.

Brukerinvolvering og overgangen til drift

Brukerne (politiet) ble trukket tett inn i utviklingen av de nye løsningene, og det ble satt av midler til målrettet komplettering etter innflytting. Dette var et grep som ble oppfattet som svært positivt av brukerne. Samtidig påpeker etterevalueringen at dokumentasjonen av beslutninger i medvirkningen var for svak.6 Kombinasjonen av tett medvirkning og utilstrekkelig beslutningslogg gjorde enkelte avklaringer krevende i sluttfasen. Dette viser hvor viktig det er å kombinere reell medvirkning med en sporbar beslutningshistorikk samt et mottaksprosjekt som eier overgangen til drift fra dag én.

Styringspraksis og resultater

Byggherren styrte etter inntjent verdi, med hyppige prognoser og usikkerhetsanalyser. Dette ga et godt beslutningsgrunnlag når tempo og prioriteringer måtte justeres underveis. Tiltak kunne besluttes tidlig og forankres i kutt-/plusslistene, og design-to-cost ble dermed en reell beslutningsmetode.

Etterevalueringen konkluderte med at «alle absolutte krav er oppfylt».⁷ Tidslinjen viser også en konsistent gjennomføring, fra signeringen av gjennomføringsavtalen for fase 2 den 25. januar 2018 til overtakelsen av anlegget 1. september 2020 og innflyttingen 15. oktober samme år.⁸ Samlet vurderer Dovre måloppnåelsen som høy, med leveranse under kostnadsmålet og i tråd med tidsmålet.⁹

Ferdigstillelse og prøvedrift

Det tydeligste forbedringsområdet i prosjektet er sluttfasen. Dovre anbefaler å «avsette nok tid til testing og ferdigstillelse», og konkluderer med at «noe mer tid i sluttfasen ville sannsynligvis redusert kvalitetsutfordringene».10 Erfaringen vår støtter denne konklusjonen. Komplekse tekniske systemer innen automasjon og energi krevde lengre innkjøring enn forutsatt, og restansene ble for mange ved overtakelse. Dette peker mot behovet for å strukturere sluttfasen som et eget delprosjekt med målbare kvalitetskriterier, ferdigstillelsesplaner per system og romslig prøvedrift.10

Tiltakene som ble gjennomført i prosjektet er i hovedsak overførbare til andre store og komplekse statlige byggeprosjekter. Det gjelder særlig kombinasjonen av tydelig og nær eierstyring, designto-cost med levende kutt-/plusslister, en kompakt byggherreorganisasjon og samspillsentreprise tilpasset prosjektets karakter. Forutsetningen er at sluttfasen gis bedre rammer og metodikk, og at insentivutformingen balanseres for å oppnå både kvalitet og kosteffektivitet.

5 Dovre Group Consulting (31.01.2022): Politiets nasjonale beredskapssenter – Etterevaluering, kapittel 3.1.4 «Kontraktsstrategi».

6 Dovre Group Consulting, kap. 3.2.2: utilstrekkelig dokumentasjon i brukermedvirkningen.

7 Dovre Group Consulting, tabell 2.2: oppnåelse av absolutte krav (alle oppfylt).

8 Dovre Group Consulting, s. 9: nøkkeldatoer (25.01.2018; 01.09.2020; 15.10.2020).

9 Dovre Group Consulting (31.01.2022): «Politiets nasjonale beredskapssenter –Etterevaluering av måloppnåelse, suksessfaktorer og forbedringsområder», sammendrag/konklusjoner.

10 Dovre Group Consulting, s. 6: anbefaling om mer tid til testing og ferdigstillelse; redusere kvalitetsutfordringer.

Insentivstrukturen og overføringsverdi

Kontraktsmodellen inkluderte målpris med bonus/malus. Modellen som ble valgt innebar at byggherre var ansvarlig for 80 prosent av avvik mellom selvkost og målpris, mens entreprenør var ansvarlig for 20 prosent. I etterkant vurderes insentivet som for svakt på entreprenørsiden: «…fordelingen burde vært nærmere 50/50.»12 I et annet prosjekt kan det vurderes en bedre balanse. Samspillsmodellen må fortsatt sikre åpenhet, men entreprenøren kan gis sterkere økonomiske insentiver til å jobbe kostnadseffektivt, særlig når prosjektet går fra utvikling til bygging.

Hva kan sektoren lære?

Erfaringene fra PNB viser at bedre prosjektgjennomføring i offentlig sektor ikke først og fremst handler om mer tid eller større budsjetter, men om tydeligere prioriteringer, gode arbeidsprosesser og presise roller. Når mandatet er klart, beslutningslinjene korte og styringsinformasjonen presis, er det mulig å levere raskt og sikkert selv i komplekse prosjekter. Neste steg er å standardisere de grepene som fungerte best, samtidig som sluttfasen profesjonaliseres ytterligere slik at teknisk kvalitet ved overtakelse i enda større grad møter krav.

Oppsummering

PNB viser at det er mulig å gjennomføre store og komplekse offentlige byggeprosjekter på tid og kost uten å gå på akkord med funksjonelle krav. Gjennom tydelig eierstyring, operativ design-tocost, en kompakt organisering og tidlig entreprenørinvolvering fikk vi det til i PNB. Samtidig viser erfaringene at sluttfasen burde hatt mer tid, og at insentivmodellen kunne vært skarpere. Det er slike justeringer som blir viktige for å styrke gjennomføringsevnen i store offentlige prosjekter. Derfor har erfaringene fra PNB høy overføringsverdi til andre offentlige byggeprosjekter, til beste for brukerne og samfunnet.

Som et av referanseprosjektene i arbeidet med Verdistyrt prosjektutvikling har PNB bidratt til å dokumentere hvordan bransjens ambisjoner om verdioptimalisering, rask gjennomføringstid og økt forutsigbarhet kan realiseres i praksis. Det gir en bekreftelse på hvilken verdi vi kan skape gjennom VPU-metodikken. Samtidig er det et solid utgangspunkt for Metier og resten av bransjen sitt videre arbeid med å utvikle verktøy, kompetanse og beste praksis for å styrke gjennomføringen av komplekse prosjekter.

Om forfatteren:

Magne Lilleland-Olsen er Business Director i Metier med ansvar for Verdistyrt Prosjektutvikling. Han jobber mest med prosjekter i tidligfase, blant annet konseptvalg, kvalitetssikring og metodeutvikling, og har lang erfaring med forbedringsprogrammer og kurs i prosjektledelse.

12 Dovre Group Consulting, kap. 3.2.3: bonus-/malus og anbefalt 50/50; tidlig produksjonsoppfølging.

RAS - teknologien som

har revolusjonert produksjonen

av smolt

Tor Kristian Stevik og Odd-Ivar Lekang

Norske lakseoppdrettsnæringen har i løpet av få tiår gått fra å være en pionervirksomhet, til å bli en av landets viktigste eksportnæringer og verdens største produsent av atlantisk laks. Bruk av ny teknologi har vært en viktig forutsetning for utviklingen. Denne artikkelen vil belyse litt av den utviklingen som har skjedd innen oppdrettsnæringen, noe som også viser hvordan næringen gradvis har blitt mer og mer avhengig av god prosjektgjennomføring, og hvor prosjektene stadig blir mer og mer kompliserte.

Produksjon av laks

Produksjonen av oppdrettslaks starter på land i settefiskanlegg, hvor egg klekkes og småfisk vokser opp i kar med ferskvann. Når fisken blir smolt (ca.100-150 gram), flyttes den ut i sjøen hvor produksjonen skjer i store merder. Her vokser den videre i 1,5–2 år, til den når slaktestørrelse på 4–6 kilo. Deretter fraktes laksen med brønnbåt til slakteri, hvor den slaktes og pakkes for salg til hjemmemarkedet eller eksport.

Norsk laksenæringen har et betydelig omfang både i volum og verdi. Hvert år produseres det rundt 1,5 millioner tonn, som tilsvarer mer enn 14 millioner måltider hver eneste dag gjennom året. Eksportverdien overstiger 100 milliarder kroner, og laksen sendes til mer enn 100 land.

Ikke nok ferskvann til produksjon, må gjenbruke vannet

Selv om vi tror det er mye ferskvann i Norge, er det ikke nok til å dekke det behovet som trengs for å oppdrette det antallet smolt som etterspørres. Det må derfor spares på vannet, noe som først ble gjort ved tilsats av store mengder oksygengass. Når det ikke var nok,måtte vannet gjenbrukes. Da ble anleggsstrukturen endret fra gjennomstrømningsanlegg (vannet brukes kun en gang), til RAS anlegg (Recirculating Aquaculture Systems) hvor deler av vannet som renner gjennom anlegget brukes på nytt. I starten gjenbrukte man bare litt av vannet, men det har gradvis økt. I dag er det normalt at kun 1-3 % av vannbehovet til fisken dekkes av nytt vann, det resterende er vann som gjenbrukes (97-99 %).

Større smolt og postsmolt

Den typiske størrelsen på fisken som sette i sjøen (smolt) har ligget mellom 80 og 100 gram, men det har vært ønske om at denne skulle være større. De fleste anlegg i Norge har enten begynt eller jobber med å utvikle anlegg hvor en har større fisk på land, noe som nettopp har blitt mulighet gjennom bruk av RAS. Vi har også sett en endring i produksjonen de siste årene ved at fisken går lengere tid på land og får en høyere vekt før den settes i sjøen. Man kan velge om den skal gå på ferskvann opp til 250 gram eller at den gradvis går på mer og mer sjøvann. Den omtales nå som postsmolt og størrelsen som det snakkes om da er opptil 1 kg. Anleggene som driver slik produksjon omtales som post-smoltanlegg. Ved bruk av slike anlegg reduseres tiden fisken tilbringer i sjøen, en fase som er forbundet med høy risiko knyttet til påslag av lakselus (parasitt) og utbrudd av sykdom

Et RAS-anlegg, et avansert prosessanlegg

Et RAS-anlegg er i prinsippet et lukket «økosystem» hvor vannet kontinuerlig sirkulerer gjennom ulike renseprosesser før det returnerer til fiskekarene; komplekse innretninger på linje med et avansert prosessanlegg. Det som gjør dette prosessanlegget spesielt er at det innbefatter levende fisk, som ikke bare skal holdes i live. Anlegget skal kontinuerlig opprettholde et optimalt vannmiljø slik at fiskevelferden og tilveksten er god. Oppbygningen variere noe mellom ulike anlegg, men de grunnleggende komponentene er, mer eller mindre, de samme, og hver av dem har en avgjørende betydning for å sikre et optimalt vannmiljø for fisken:

Fiskekarene

Fiskekarene er selve kjernen i anlegget, der fisken vokser opp. De er som regel bygget i sirkulære former for å gi en jevn vannstrøm og forenkle fjerning av partikler fra bunnen. God karhydraulikk er viktig for at fisken får tilstrekkelig oksygentilførsel og at avfallsstoffer effektivt transporteres ut av karet.

Mekanisk filtrering og slamproduksjon

Når vannet forlater fiskekaret, passerer det først et mekanisk filter som fjerner partikler som avføring, fôrrester og andre organiske stoffer. Denne prosessen er avgjørende for å fjerne organisk materiale. Når partikler tas ut av vannstrømmen får vi et slam som også må ivaretas og håndteres på en forsvarlig måte.

Biofiltre

Etter mekanisk rensing går vannet videre til biofiltre. Her er det bakteriekulturer som omdanner oppløste nitrogenforbindelser fra fiskenes metabolisme til ufarlige forbindelser. Denne biologiske prosessen er svært viktig, da nitrogenforbindelsene ammoniakk og nitritt er giftig for fisk selv i lave konsentrasjoner.

Gassutveksling og CO₂-fjerning I et lukket system vil CO₂-nivåene raskt stige som følge av fiskens respirasjon. For høye nivåer kan hemme oksygenopptaket hos fisken og føre til dårlig vekst og helseproblemer. Derfor er RASanlegg utstyrt med gassluftere, som effektivt fjerner overskudd av CO₂ fra vannet.

Oksygentilsetning

Da fisken forbruker oksygenet i vannet, må det tilføres nytt. Dette gjøres gjennom oksygeneringssystemer som injiserer ren oksygengass i vannet. Riktig oksygennivå er helt avgjørende for fiskevelferd, appetitt og vekst.

Temperaturkontroll

I et RAS-anlegg har en mulighet for å kunne gi fisken en stabil vanntemperatur. Varmevekslere eller kjøleanlegg sørger for at temperaturen holder seg innenfor det optimale området. Slik kan produksjonen planlegges og være mer forutsigbar.

Desinfeksjon og vannkvalitetsovervåkning

UV-lys eller ozonbehandling benyttes for å redusere bakterier og patogener i vannet. I tillegg overvåkes vannkvaliteten ved bruk av sensorer som måler parametere som oksygen, pH, temperatur, CO₂ og nitrogennivåer.

Betydningen av helheten

Hver av komponentene i et RAS-anlegg har en kritisk funksjon, men det er samspillet mellom dem som gjør teknologien så effektiv.

Figur 1. RAS-anlegg. Vannet går gjennom ulike behandlingstrinn for å sikre god kvalitet (Foto: Odd-Ivar Lekang)

Figur 2. Dåfjord settefisk. Fisken oppdrettes i store kar på land fra den er liten og frem til den sette i sjøen (Foto: Odd-Ivar Lekang)

Store konstruksjoner og høye investeringer

Et RAS-anlegg for smoltproduksjon har en stor bygningsmasse, omfattende infrastruktur og en betydelig teknisk kompleksitet. Vi ser at størrelsen på anlegget utvikler seg og anleggene blir større og større. Det er i dag anlegg i drift som leverer mer enn 30 millioner smolt årlig. Den fysiske størrelsen på et slikt anlegg kan dekke flere tusen kvadratmeter og de største fiskekarene kan romme flere tusen kubikkmeter vann. Den totale vannmengden som strømmer i et slikt anlegg kan ligge på flere titalls tusen kubikkmeter per time.

Investeringskostnadene er også tilsvarende høye, og flere av de store anleggene som er bygget/ bygges på land i dag overskrider investeringer på over 1 milliard kroner. Det høye investeringsnivået reflekterer både den tekniske kompleksiteten og de strenge kravene til driftssikkerhet.

Erfaringer med RAS-anlegg

Byggefasen

Erfaringene fra bygging av store settefiskanlegg med RAS viser at kompleksiteten øker markant når anleggene skaleres opp. Det er ikke bare bygningsmassen som blir større, men også infrastruktur og tekniske installasjoner. Større karvolum og høyere vannmengder som skal transporteres og renses, gjør både prosjektering og gjennomføring mer krevende.

Anleggene består dessuten av en rekke systemer med ulik modenhetsgrad, og mange av utstyrskomponentene har begrenset dokumentasjon fra langvarig drift. Dette gir økt usikkerhet, når det gjelder prosjektering, koordinering av tekniske fag, styring av leverandører og kontroll på kostnadsutvikling.

Flere prosjekter har i tillegg opplevd store utfordringer i oppstartsfasen. RAS-anlegg er ikke bare tekniske installasjoner; de er også biologiske systemer. Selv om teknisk utstyr fungerer som planlagt, kan samspillet mellomutstyr, mikrobiol gi og fisken skape problemer i innkjøringsperioden. Dette har i flere tilfeller ført til forsinket produksjonsstart, økt ressursbruk og behov for tett oppfølging i overgangen fra byggeprosjekt til drift.

Samlet sett viser erfaringene at teknisk ferdigstillelse alene ikke markerer slutten på et prosjekt. Oppstartsfasen, med den biologiske innkjøringen, må betraktes som en kritisk del av leveransen. Dermed utvides også forståelsen av prosjektets varighet og risikobilde.

Figur 3. Nordlaks sitt produksjonsanlegg på Innhavet. Oppdrett av smolt har store dimensjoner. (Foto: Odd-Ivar Lekang)

Driftsfasen

Driftserfaringer viser et potensial for høy produksjonseffektivitet, god vekst, redusert fôrforbruk og betydelig lavere vannbehov enn i tradisjonelle gjennomstrømningsanlegg. Samtidig fremstår teknologien som kompleks, der biologiske og tekniske prosesser i sum kan påvirke kvaliteten på fisken negativt.

Biologiske utfordringer inkluderer ustabilitet i biofilterfunksjon, risiko knyttet til gassovermetning og partikulært materiale, samt dannelse av H₂S i noen tilfeller. På den teknisk siden er erfaringene preget av feil på utstyr, lavere yteevne og designavvik som har gitt driftsmessige ringvirkninger.

Et gjennomgående trekk er behovet for styrket kompetanse og bransjestandarder. RASanlegg krever tverrfaglig kunnskap innen biologi, vannkjemi, prosess- og byggteknikk, men erfaringsoverføring og kunnskapsdeling har vært begrenset. Manglende systematisering av erfaringer bidrar til at de samme feilene gjentas, noe som understreker behovet for mer strukturert læring og innovasjon i sektoren.

Erfaringsoverføring til nye prosjekter

Erfaringer fra bygging og drift av moderne RAS-anlegg viser at prosjektene preges av høy teknisk kompleksitet, store investeringskostnader og biologisk usikkerhet. Oppskalering medfører økt risiko knyttet til koordinering av tekniske fag, leverandørstyring og biologisk innkjøring.

Systematisk erfaringsoverføring er avgjørende for å redusere risiko og forbedre gjennomføringsprosessen i nye prosjekter. Dette krever dokumentasjon av erfaringer fra både bygge- og oppstartsfasen, standardisering av krav til utstyr og biosikkerhet, samt tverrfaglig kompetanseoverføring mellom biologi, prosessdesign, bygg og automasjon.

En metodikk for systematisk ferdigstillelse er sentral: teknisk ferdigstillelse må kombineres med planlagt biologisk innkjøring, slik at oppstartsfasen inngår som en del av prosjektets kritiske leveranser. Dette sikrer teknisk testing underveis i byggefasen, samt at erfaringer fra drift integreres i planleggingen.

Samlet viser erfaringene at systematisert kunnskapshåndtering og metodisk ferdigstillelse er nøkkelfaktorer for å øke gjennomføringssikkerhet, redusere risiko og fremme innovasjon i RAS-sektoren.

Om forfatterne:

Tor Kristian Stevik, førsteamanuensis ved Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU), Fakultet for realfag og teknologi. Stevik er ansvarlig for studieprogrammet i industriell økonomi. Steviks undervisnings- og forskningsinteresser er innen prosjekt- og driftsledelse, data science/digitalisering og bærekraft.

Odd-Ivar Lekang er Professor i akvakultur ved NMBU og har også en Prof. 2 stilling ved Nord Universitet. Han underviser i akvakulturrelatert emner og har skrevet flere lærebøker innen faget både på norsk og engelsk.

Foreldrepengeprosjektet og omlegging av leveransemodell

Torgeir Dingsøyr

Foreldepengeprosjektet var et av foreløpig fire moderniseringsprosjekter hos NAV hvor hovedmålsetningen var å lage en gjenbrukbar vedtaksløsning for individbaserte ytelser for foreldrepenger. Prosjektet gikk fra 2016, med en kostnadsramme på 1 316 millioner kroner, og fikk digitaliseringsprisen i 2019. I siste fase endret prosjektet leveransemodell fra en “førstegenerasjons”- til en “andregenerasjons” storskala smidig modell.

I 2016 vedtok Stortinget “oppstart av Prosjekt 2 i modernisering av IKT i Arbeids- og velferdsetaten”, senere omtalt som “Foreldrepengeprosjektet”. Arbeids- og sosialdepartementet beskrev prosjektet som “neste steg i modernisering av IKT i Arbeids- og velferdsetaten. I Prosjekt 2 er det planlagt å utvikle en gjenbrukbar vedtaksløsning for individbaserte ytelser. Vedtaksløsningen vil sammen med plattformen for digitale selvbetjeningsløsninger benyttes til å lage nye løsninger for foreldrepenger og engangsstønad”.¹ Prosjektet hadde en kostnadsramme på 1 316 millioner kroner, varte fra 2016 til 2019, og var et “ledd i en langsiktig og omfattende modernisering av IKT-systemene i Arbeids-og velferdsetaten. For å nå målene med NAV-reformen ble det i St.prp. nr. 46 (2004–2005) Ny arbeids- og velferdsforvaltning påpekt behov for modernisering av IKTløsningene i Arbeids- og velferdsetaten. Det ble vist til at dette ville være en krevende oppgave som ville måtte deles opp i flere store prosjekter og tas over tid.”¹

Den nye løsningen skulle erstatte deler av et system fra 70-tallet. Prosjektet ble planlagt med tre faser etter en “førstegenerasjons storskala smidig modell”² som kombinerte råd fra prosjektledelsesmodellen Prince² med råd fra utviklingsmetoder som Scrum og Ekstremprogrammering.² Leveransesmodellen ble endret til det vi beskriver som en “andregenerasjons storskala smidig modell”² i den siste fasen.

Materiale i det følgende er basert på publikasjoner fra kompetanseprosjektet Agile 2.0 som studerte utviklingsmetode i prosjektet, og hvor mer detaljert bagrunn finnes i en studie om endring i koordineringspraksis i prosjektet,² erfaringer fra omlegging til en “andregenerasjons”-modell,³ et “teaching case” om utviklingsmetode i store prosjekt⁴ og Concept-rapporten “Organisering av digitaliseringsprosjekter”.⁵

Prosjektet ble tildelt digitaliseringsprisen i 2019 for å ha «modernisert og digitalisert hele brukerreisen for kommende og nybakte foreldre».⁶

1 Det kongelige arbeids- og sosialdepartement: Stortingsproposisjon 67S (2015-2016): Oppstart av Prosjekt 2 i modernisering av IKT i Arbeids- og velferdsetaten.

2 Dingsøyr, T., Bjørnson, F.O., Schrof, J., and Sporsem, T.: ‘A longitudinal explanatory case study of coordination in a very large development programme: the impact of transitioning from a first- to a second-generation large-scale agile development method’, Empirical Software Engineering, 2023, 28, (1), pp. 49

3 Dingsøyr, T., Jørgensen, M., Carlsen, F., Carlström, L., Engelsrud, J., Hansvold, K., Heibø, M., Røe, K., and Sørensen, K.O.: ‘Enabling Autonomous Teams and Continuous Deployment at Scale’, IEEE IT Professional, 2022, 24, (6), pp. 47-53

4 Dingsøyr, T.: ‘Development method in a large-scale public sector IT programme’, Journal of Information Technology Teaching Cases, 2024.

5 Dingsøyr, T., Bjørnson, F.O., and Sporsem, T.: ‘Organisering av digitaliseringsprosjekter’, NTNU Concept Concept arbeidsrapport 2021-1, 39 sider.

6 https://www.cw.no/artikkel/priser-utmerkelser/digitaliseringsprisen-2019-til-nav

Prosjektmål og leveransesmodeller

Prosjektet hadde som målsetning å automatisere søknader om foreldrepenger, å la brukere administrere søknadene sine gjennom en selvbetjeningsløsning, og å gi bedre kvalitet og effektivitet i saksbehandling gjennom digitalisering.

Den første fasen av prosjektet brukte en leveransemodell med tradisjonelle prosjektstyringselementer, som faser og delprosjekter (se figur 1), kombinert med råd fra smidig programvareutvikling, som iterativ utvikling og involvering av prosjektorganisasjon og andre interessenter i jevnlige gjennomganger.³ Kravene til systemet ble beskrevet gjennom “epos”, som ble brutt ned i brukerhistorier og detaljert av domene-eksperter i delprosjekt “løsningsutforming”. Brukerhistoriene ble deretter overlevert til team i prosjekt “konstruksjon”. Teamene brukte Scrum og Extreme Programming (XP)-praksiser med tre-ukers iterasjoner. Løsningene som ble levert i første fase, ble satt i produksjon gjennom to store leveranser i en kompleks leveranseprosess. Prosjektet økte gradvis antall team, fra en innledende forprosjektfase med ett team høsten 2016, til ti team fra høsten 2018.

Figur 1. Organisering i første fase med utvalgte delprosjekter, figur modifisert fra ².

Innvendinger mot denne modellen var at få og store leveranser førte til forsinkelser i tilbakemeldinger på produktet, det var utfordringer i å koordinere arbeid mellom forretnings- og utviklingsprosjektene, og i siste fase ville prosjektet vedlikeholde en løsning i produksjon samtidig som de skulle lage ny funksjonalitet innen et område som var mindre utforsket enn tidligere. Dette utgjorde en høy risiko i prosjektet. Samtidig hadde NAV startet arbeidet med å endre den generelle leveransemodellen i retning av mer smidige tilnærminger. Prosjektleder satte da ned en arbeidsgruppe som ga anbefalinger om gjennomføring av siste fase.

I siste fase endret prosjektet leveransemodell til en “flytbasert modell” med kontinuerlig produksjonssetting av ny funksjonalitet. Dette førte til endringer for teamsammensetning, organisering, samt teknisk platform og arkitektur, men ikke i prosjektmilepæler eller planer for nyttestyring.³

Figur 2. Ny organisering med produktteam og støttefunksjoner. Fra forslag til ny leveransestrategi, gjengitt i ⁵.

Organisasjonsstrukturen i prosjektet gikk fra å skille team etter rolle og fase, til å kombinere roller fra forretning og utvikling i tverrfaglige autonome team, delt etter subdomene.³ De ti teamene hadde i snitt 12 medlemmer og ingen formell teamleder. Hvert team hadde sin egen produkteier.

Prosjektet ble fullført med suksess, med alle planlagte gevinster realisert innenfor tids- og kostnadsrammer. Brukerne opplevde at saksbehandlingstiden ble redusert fra måneder til sekunder. Et eksempel på et sentralt mål var graden av selvbetjening på søknader, som hadde et mål på 80%, men var 99,8 % våren 2019.3 Endringene opplevdes som vellykkede internt, der informanter rapporterte om en “mye tettere dialog” mellom forretning og utvikling, og at “det [prosessendringen] styrker utviklernes forståelse av domenet, produkteiernes forståelse av teknologien, man sparer mye tid og får gjort mer arbeid”.³

Lærdommer

En erfaringsrapport skrevet av forskere og deltakere i prosjektet trekker fram følgende lærdommer: ⁷

1) Start med et pilotteam og en nøye utvalgt leveranse

Prosjektet startet endringen mot en ny leveransemodell ved å etablere et pilotteam på et område med lav risiko. Teamet fikk frihet til å eksperimentere med smidige metoder og kontinuerlige leveranser, og lærte mye som resten av prosjektorganisasjonen kunne dra nytte av. Pilotarbeidet ga ledelsen trygghet på at endringene ville fungere. Samtidig førte ulik arbeidsmåte til utfordringer med koordinering og noe misnøye blant de øvrige teamene, som måtte følge mer tradisjonell utviklingsprosess.

2) Sørg for at tekniske forberedelser er på plass for å støtte overgangen Før overgangen til kontinuerlig leveranse måtte prosjektet koordinere sjeldne og store produksjonssettinger. For å muliggjøre hyppige leveranser ble det etablert en ny selvbetjeningsplattform og produktet ble delt opp i mindre, mer uavhengige moduler og mikrotjenester. Et erfarent teknisk team ledet arbeidet med nye prosesser, tekniske fora og et forbedret testregime, noe som la til rette for høy kvalitet og effektivitet i leveransene.

7 Lærdommer hentet fra referanse 3, automatisk oversatt men godkjent av forfatter.

3) Involver prosjektorganisasjonen tidlig og ofte i endringsprosessen

Prosjektet sikret tidlig og bred involvering i endringsprosessen ved å etablere en tverrfaglig arbeidsgruppe før beslutningen om ny leveransemodell ble tatt. Gruppen samlet inn ønsker og bekymringer, og utarbeidet en felles retning og plan for overgangen. Dette skapte eierskap, engasjement og en felles forståelse på tvers av organisasjonen, noe som var avgjørende for å lykkes med overgangen til kontinuerlig leveranse og autonome team.

4) Gi autonome team tilstrekkelig tid til å bli produktive

Prosjektet gikk fra separate forretnings- og utviklingsteam til tverrfaglige, autonome team for å møte behovet for tettere samarbeid og raskere leveranser. Overgangen var krevende, særlig med tanke på teamkultur og koordinering, men etter en innkjøringsperiode opplevde de fleste at de nye teamene leverte bedre. Autonomi ga teamene frihet til å tilpasse arbeidsprosesser, og fokus på produktdomene og redusert teknisk kompleksitet gjorde arbeidet mer effektivt. Kontinuerlig produksjonssetting og tettere samarbeid innad i teamene førte til økt effektivitet og bedre resultater.

5) Flytt fokuset fra tekniske leveranser til kontinuerlig arbeid med å levere brukerfordeler

Prosjektet flyttet fokuset fra tekniske leveranser til kontinuerlig arbeid med å realisere brukerfordeler, som automatisering, økt selvbetjening og færre feil. Gevinststyring ble integrert i prosjektet, og kontinuerlige leveranser ga mulighet for rask tilbakemelding og justering. Teamene fikk ansvar for både utvikling og drift, og gevinstene ble fulgt opp tett. Smidige prosesser gjorde det mulig å prioritere og identifisere nye gevinster underveis, noe som bidro til at prosjektet oppnådde sine mål om bedre tjenester og effektivisering.

Konklusjon

Foreldrepengeprosjektet er et interessant eksempel på et stort IT-prosjekt som endret leveransemodell underveis i prosjektet. Studier på prosjektet gir innsikt i hvordan koordineringspraksis endret seg, og en erfaringsrapport viser en del av lærdommene fra å gå fra det vi har kalt en “førstegenerasjon” smidig utviklingsmetode til en “andregenerasjons”-metode.

Om forfatteren:

Torgeir Dingsøyr forsker på prosessforbedring og kunnskapsforvaltning i programvarebedrifter som professor ved NTNU. Han ønsker å forbedre arbeidshverdagen for ansatte i ITbransjen innen tema som smidige utviklingsmetoder, teamarbeid i systemutvikling og koordinering i store utviklingsprosjekter.

3 FORSKNINGSPROSJEKTER

Samspillet mellom praksis og forskning har vært sentralt helt siden det prosjektfaglige miljøet ble etablert i Norge. Det ble spesielt godt styrket gjennom forskningsprogrammet Prosjektstyring år 2000 (PS 2000). Dette samarbeidet har blitt holdt i hevd gjennom Norsk senter for prosjektledelse og ProsjektNorge, samt gjennom en rekke andre initiativ.

I denne seksjonen av boken «Prosjekter som har formet Norge» ønsker vi å fokusere på noen av de sentrale forskningsprosjektene som har vært og er viktige for utviklingen av prosjektfaget i Norge.

KI-genrert illustrasjon

BA2015 – et treårig FoU-program

Halvard S. Kilde og Bjørn Andersen

Mellom 2012 og 2015 samlet bygg-, anlegg- og eiendomsnæringen seg i forskningsog utviklingsprogrammet BA2015, med mål om å øke produktiviteten og leveringsdyktigheten i en næring preget av fragmentert praksis og synkende effektivitet.

Gjennom veiledere for beste praksis, demonstrasjonsprosjekter som Tønsbergprosjektet, benchmarking via CII 10-10 og etableringen av Byggenæringens Prosjektskole leverte programmet konkrete verktøy og erfaringer som satte en ny standard for prosjektstyring, måling og kompetanseutvikling.

Den viktigste læringseffekten er at kombinasjonen av praksisnære prosjekter, standardiserte metoder og datadrevet innsikt gir større effekt enn enkelttiltak, og at tidligfase og verdistyring er avgjørende for å sikre mer verdi ut av hver krone. Derfor ser vi i det følgende nærmere på BA2015s bakgrunn, mål og leveranser.

Bakgrunn og ambisjon

På initiativ fra Metier i 2012 gikk flere sentrale aktører fra privat næringsliv, akademia og offentlige byggherrer sammen for å møte et voksende problem: lav produktivitetsvekst og fragmentert praksis i bygge-, anleggs- og eiendomsnæringen. Initiativet ble til BA2015, hvor visjonen var å utvikle en norsk BAE-næring i verdensklasse.

Programmet definerte seks overordnede mål:

1. Dokumentere og implementere internasjonal beste praksis i den norske BAE-næringen

2. Etablere Prosjektakademiet for BAE-næringen, og gjennom dette akademiet bygge unik og viktig prosjektkunnskap i hele sektoren

3. Å opprette et norsk “Center of excellence” ved NTNU basert på erfaringene fra Construction Industry Institute

4. Etablere en database for konkret prestasjonsmåling og benchmarking

5. Utvikle NTNU som den beste utdanningsinstitusjonen innen prosjekt-, prosjektering- og produksjonsledelse i Europa

6. Å gjennomføre 20-25 demonstrasjonsprosjekter

Organisering og arbeidsstruktur

Programmet besto av en ledelse, en administrasjon og et programstyre. Ledelsen ble støttet av administrasjonen i gjennomføringen ved å koordinere og støtte leveransene fra arbeidspakkene og den daglige driften av programmet. Ved faste intervaller ble det arrangert programstyremøter hvor ledelsen informerte om status, presenterte ulike tema og fikk innspill fra partnerne til innhold og prioriteringer i programmet.

Programledelsen i BA2015 ble ledet av Halvard S. Kilde, administrerende direktør i Metier, med bakgrunn fra PS 2000 og bred erfaring fra prosjektfaget, både teoretisk og praktisk. FoU-ansvaret (forskning og utvikling) lå hos Bjørn Andersen, professor ved NTNU og senterleder for Prosjekt Norge, med lang forskningsog undervisningserfaring innen prosjektledelse og benchmarking.

Administrasjonen besto av ressurser fra NTNU, SINTEF og Metier, og ivaretok drift, koordinering og kommunikasjon. Blant disse var Alexander Smidt Olsen som operativ prosjektleder med ansvar for demonstrasjonsprosjekter og benchmarking, Asbjørn Dyrnes Ræder på tilgjengeliggjøring av CII-materiale, Vigdis Lamberg som informasjonsansvarlig, Jan Alexander Langlo fra SINTEF som bindeledd mot andre initiativ, samt Håvard Skaldebø, Olav Torp, Linda Cathrine Hald og Erik Malm som bidro med alt fra undervisning og masterkoordinering til drift, leveransepublisering og oppfølging av arbeidspakker.

Figur 1. Programmet forholdt seg i gjennomføringen til arbeidsnedbrytningsstrukturen (WBS) som ble etablert ved oppstart. Denne er illustrert på neste side og består av ulike arbeidspakker.

Hva skulle BA2015 levere?

BA2015 koblet praksisnær utvikling (demonstrasjonsprosjekter) med standardisering og spredning (veiledere/beste praksis), kompetansebygging (kurs, prosjektskole og utdanning), og styring med data (benchmarking og måleparametere). Ambisjonen var at tiltakene samlet skulle gi målbare forbedringer og varige endringer i arbeidsmåter.

Veilederne

Programmet tok fram syv veiledere som har vært mye brukt i norske prosjekter:

• BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessment Method) – praktisk veileder for tidlig og riktig implementering av miljøsertifiseringen. BREEAM i prosjekter, for å redusere prøving/feiling.

• HMS (tidligfase) – veileder for å integrere sikkerhet i planleggingen før byggestart.

• Lean i byggeprosjekter – erfaringer fra Statsbyggs demonstrasjonsprosjekter, metoder og verktøy for å fjerne sløsing og øke verdiskaping.

• Systematisk ferdigstillelse – prinsipper for å «gjøre det riktig første gang», sikre testet og fungerende bygningsmasse og redusere sluttfasekaos.

• OPS – balansert innføring i modellen for offentlige bestillere: roller, kompetansekrav, markedsvurderinger og kontraktsutforming.

• Samtidig prosjektering (SP) – metode for raskere, bedre koordinerte planer i infrastrukturprosjekter, med tydelige forventninger til roller.

• Tidligfase – stegvis veiledning fra idé til investeringsbeslutning, et verktøy for å sikre at «riktige prosjekter» settes i gang.

Veilederarbeidet ble forsterket ved at CIIs beste praksis (Construction Industry Institute) ble «hjemført» til Norge, oversatt og gjort tilgjengelig for bransjen gjennom en norsk katalog.

Figur 2. BA2015 WBS

Demonstrasjonsprosjektene: Tønsbergprosjektet Tønsbergprosjektet, det syvende byggetrinnet ved Sykehuset i Vestfold, var ett av ni gjennomførte demonstrasjonsprosjekter i BA2015. Omfanget, kompleksiteten og ambisjonsnivået gjorde prosjektet velegnet til å prøve ut nye arbeidsformer. I konseptfasen (2013–2014) ble det fulgt tett opp av BA2015-miljøet. Metier bisto blant annet med en markedsundersøkelse av industriell byggemetodikk, og prosjektlederen satt i BA2015s programstyre, noe som ga en direkte kobling mellom program og prosjekt.¹

Markedsundersøkelsen skulle ikke avgjøre hvilken løsning prosjektet skulle gå for, men gi grunnlag for valg av byggemetode. Den viste at markedet hadde kapasitet og kompetanse for både prefabrikkerte komponenter og volumetriske moduler, samtidig som metodikken stilte nye krav til styring. Blant annet var tidlig prosjekteringsfrys, tydelig standardisering og kontraktsformer som samspill eller totalentreprise anbefalt for å lykkes med industriell byggemetodikk. Gevinstbildet pekte særlig på tid, SHA og kvalitet forutsatt god prosjektering og logistikk.²

I gjennomføringen ble Tønsbergprosjektet senere også et demonstrasjonsprosjekt for Verdistyrt prosjektutvikling (VPU), som er en metode for å sikre at prosjekter styres etter hva som gir mest verdi for eier, bestillere og premissgivere. Samtidig ble dette kombinert med en ny kontraktsmodell i Norge, Integrated Project Delivery (IPD), som ga rammene for samarbeid og samspill mellom byggherre, entreprenør og rådgivere. Metier, Sykehuset i Vestfold og Skanska videreutviklet og dokumenterte erfaringene i VPU-veilederen, og prosjektet ble et referanseprosjekt for verdistyring og gode gjennomførings- og kontraktsmodeller.³ Prosjektet har, sammen med Politiets Nasjonale Beredskapssenter gitt betydningsfull innsikt i tidligfase og eierstyring, som er presentert i VPU-veilederen.

Psykiatribygget ble tatt i bruk i 2019 og somatikkbygget åpnet i 2021. BA2015 anbefalte videreføring av industrialisering, samtidig prosjektering, Lean og digitale prosesser i nye demonstrasjonsprosjekter. Tønsbergprosjektet står dermed som et godt eksempel på hvordan et stort offentlig prosjekt kan kombinere verdistyring med målrettet bruk av industrialiserte løsninger og samtidig gi grunnlag for standarder og veiledere i bransjen.⁴ Samtidig er det et godt eksempel på hva BA2015 ønsket å oppnå med sine demonstrasjonsprosjekter: å prøve ut nye metoder i praksis og hente erfaringer som kunne bidra til videre utvikling av beste praksis i bransjen.

Benchmarking og måltall (metrics)

For å forbedre noe må vi først måle det. Før BA2015 manglet bransjen gode, sammenlignbare tall for tid, kost, kvalitet og HMS. Derfor åpnet programmet for norsk bruk av CII 10-10, som er et internasjonalt anerkjent system for prosjektmåling og benchmarking utviklet av Construction Industry Institute ved University of Texas. 10-10 gjør det mulig å kartlegge praksis og resultater på tvers av prosjekter, og sammenligne mot et stort internasjonalt datagrunnlag.⁵

1 BA2015. (n.d.). Sluttrapport BA2015. Prosjekt Norge. https://prosjektnorge.no/wp-content/uploads/2017/12/Sluttrapport.pdf

2 BA2015. (n.d.). Sluttrapport BA2015. Prosjekt Norge. https://prosjektnorge.no/wp-content/uploads/2017/12/Sluttrapport.pdf

3 Metier. (2021). Verdistyrt prosjektutvikling: En beste praksis for premissgivere, bestillere og prosjekteiere (Versjon 2.0). https://2623052.fs1.hubspotusercontent-eu1.net/hubfs/2623052/Verdistyrt%20prosjektutvikling%20veileder%202.0%202021.pdf

4 Helse Sør-Øst RHF. (2017, 2. februar). Tønsberg-prosjektet til detaljprosjektering og utbygging. https://www.helse-sorost.no/nyheter/tonsberg-prosjektet-til-detaljprosjektering-og-utbygging

5 Construction Industry Institute. (u.å.). CII 10-10 benchmarking & metrics. University of Texas at Austin. Hentet fra https://www.construction-institute.org

BA2015 og Prosjekt Norge gjorde tilpasninger av 10-10-systemet for norske forhold. Hensikten var å få rask og standardisert innsikt i hva som virker: en strukturert spørreundersøkelse (som typisk kan gjennomføres på kort tid) kobles til nøkkeltall og gir umiddelbar tilbakemelding til prosjekt og virksomhet. Dette ble frontet nettopp som en «nyhet i Norge» gjennom BA2015/Prosjekt Norge, nettopp for å drive læring på tvers av næringen, og ikke bare internt i ett prosjekt.⁶

I testfasen i Norge ble 50+ prosjekter fra rundt 25 virksomheter målt, noe som ga et første, felles referansepunkt for norske prosjekter. For å sikre varig forvaltning og videre utrulling ble Nordic 10-10 etablert som en medlemsforening. Det fikk i oppdrag å gi norske (og nordiske) aktører tilgang til løpende måling og benchmarking mot både norsk og internasjonal praksis via CII 10-10.

Hva betyr dette for måten vi styrer prosjekter på? Data endrer adferd. Når prosjekter kan se hvordan egen planleggingsgrad, kontraktstrategi, endringsrate, modning i tidligfase eller grad av standardisering påvirker tid/kost/kvalitet, blir forbedring noe vi styrer mot, snarere enn å håpe på. CII 10-10 er designet for nettopp denne typen kobling: fra målt praksis til dokumentert effekt.⁷

Utdanning og kompetanse

Samtidig er det slik at data ikke forbedrer noe uten å ha folk som kan bruke dem. Derfor løftet BA2015 fram utdanning og kompetanse som like viktig som måling. Programmet styrket videre NTNUs posisjon som utdannings- og forskningspartner og etablerte Byggenæringens Prosjektskole. Dette var et fleksibelt tilbud, og besto både av enkeltemner og etter- og videreutdanning/ master som dekker praktisk prosjektledelse, prosjekteringsledelse, usikkerhetsstyring, Lean Construction, samspill og prosjekteierstyring.⁸

Prosjektskolen vokste ut av bransjesamarbeidet i BA2015, og ble lansert for å heve prosjektlederkompetansen i byggog anleggsnæringen. Koblingen til næringen og til reelle caser var et bevisst valg i samarbeidet: det som undervises skal være forankret i beste praksis og testes i faktisk prosjektgjennomføring. Hovedleverandører har vært NTNU og Metier, supplert av andre relevante kompetanseleverandører. Effekten av kombinasjonen data pluss kompetanse er at virksomheter kan gjøre to ting bedre:

• Lære raskere fra egne og andres prosjekter (benchmarking)

• Omsette læring til endret atferd gjennom målrettet opplæring, veiledere og metodeverk (f.eks. Lean, samtidig prosjektering, industriell byggemetodikk).⁹

6 Prosjekt Norge. (2015). BA2015 – Sluttrapport: Løft for BA-næringen. NTNU/Prosjekt Norge.

7 Construction Industry Institute. (u.å.). CII 10-10 benchmarking & metrics. University of Texas at Austin. Hentet fra https://www.construction-institute.org

8 NTNU. (u.å.). Byggenæringens Prosjektskole. Hentet fra https://www.ntnu.no/prosjektskole

9 BA2015. (2016). Sluttrapport BA2015. Prosjekt Norge, s. 32. Hentet fra https://prosjektnorge.no/wp-content/uploads/2017/12/Sluttrapport.pdf

Kunnskapsspredning og formidling

BA2015 ble en aktiv møteplass for næringen. Årlige BA-konferanser trakk 164 deltakere (2013), 174 (2014) og 256 (2015), med økonomisk overskudd som ble reinvestert i videre arbeid. Deltakerundersøkelser ga høy tilfredshet, med snittevaluering på ca. 5,5 på en skala til 6. Programmet arrangerte 27 frokost-/temamøter i samarbeid med partnere, og fikk over 50 presseoppslag, blant annet en 15-siders temasak i Byggeindustrien (desember 2015).

Måloppnåelse og betydning for næringen

Senter for byggeprosess (Center of Excellence) ved NTNU ble etablert som planlagt. Ambisjonen om 50 medlemsbedrifter innen 2015 ble ikke nådd. Nivået landet rundt 30, men med flere ledende aktører og en struktur som fortsatt utvides. Det ble opprettet avtale med CII om norsk deltakelse og tilgang til benchmarking, og det ble gjennomført 5–7 FoU-prosjekter i programperioden, med nye prosjekter etablert etterpå.

For demonstrasjonsprosjektene ble antallet lavere enn målet, og bransjesnitt for måling ble ikke etablert innen programslutt. Likevel var læringseffekt og metodeutvikling i tråd med intensjonen, og BA2015 la grunnlaget for at felles måleparametere kan videreutvikles nasjonalt.

BA2015 bidro til standardisering av arbeidsmåter (via veiledere), raskere læring (via demonstrasjonsprosjekter), datadrevet forbedring (via 10-10 benchmarking) og kompetanseheving (via kurs, master- og PhD-løp). Summen er en mer kunnskapsbasert og profesjonalisert bransje, med bedre forutsetninger for å levere tryggere, raskere og mer kostnadseffektive prosjekter.

Forankring hos toppledelsen er avgjørende for å innføre nye metoder (Lean, SP, HMS-standarder) og holde trykket over tid. Videre kan vi oppsummere lærdommen for næringen slik:

• Kombinasjonen praksis + standard + data (eller prosjekter + veiledere + benchmarking) gir bedre effekt enn enkelttiltak.

• Tidligfase og systematikk reduserer kostnadsoverskridelser, sikrer funksjonell testing og gir mer kontroll i avslutningsfasen.

• Sikkerhet starter i tidligfase: nullvisjonen må operasjonaliseres med konkrete tiltak i planleggingen.

• Ikke alle mål måles på tre år: langvarige infrastrukturprosjekter krever måleregimer som går utover programperioder.

Videreføring

Da programmet ble avsluttet, ble porteføljen av leveranser og kunnskap overført til Prosjekt Norge for permanent forvaltning. Arbeidet med benchmarking videreføres av Nordic 10-10, og flere av kursene lever videre som EVU-tilbud ved NTNU. Tema som industriell byggemetodikk, samtidig prosjektering, Lean og digitale prosesser er anbefalt videreført gjennom implementering i nye demonstrasjonsprosjekter. Det er også opprettet en medlemsforening for systematisk ferdigstillelse som heter Ferdig!

Oppsummering

BA2015 representerte et naturlig steg videre fra PS 2000 og satte retning for hvordan forskningsog utviklingsarbeid kan gi varige endringer i byggog anleggsnæringen. Mens PS 2000 etablerte fundamentet for moderne prosjektstyring og samspill, bygde BA2015 videre med verktøy for måling, veiledere for beste praksis og demonstrasjonsprosjekter som ga konkrete erfaringer. Tønsbergprosjektet ble et særdeles godt eksempel: et komplekst sykehusprosjekt hvor Metier, sammen med Sykehuset i Vestfold og Skanska, utviklet og demonstrerte verdistyrt prosjektutvikling (VPU), etter at industriell byggemetodikk ble vurdert gjennom en systematisk markedsanalyse. Erfaringene fra dette prosjektet har bidratt til å dokumentere hvordan verdibasert styring, tidligfasefokus og nye kontraktsformer kan redusere risiko og øke verdi i store offentlige investeringer.

Læringseffekten er todelt: For det første viser BA2015 at kombinasjonen av praksisnære prosjekter, standardiserte veiledere og datadrevet benchmarking gir sterkere effekt enn enkelttiltak. For det andre demonstrerer Tønsbergprosjektet hvordan forskningsprogrammer og prosjekter kan spille sammen for å drive frem endring i bransjen. Perspektivet fremover peker derfor mot videre implementering av veilederne, sterkere grad av digitalisering, og en systematisk bruk av benchmarking som styringsverktøy. Summen er en mer kunnskapsbasert, integrert og profesjonalisert næring som er klar for å møte fremtidens krav til effektivitet, bærekraft og samfunnsverdi i prosjektene som bygger landet vårt.

Om forfatterne:

Halvard S. Kilde har vært administrerende direktør i Metier siden 1999 og har over 30 års erfaring innen prosjektledelse nasjonalt og internasjonalt. Han var programkoordinator for PS 2000, ledet BA2015, har initiert Bedre Megaprosjekter og er æresmedlem i Prosjekt Norge og PMI Chapter Norway.

Bjørn Sørskot Andersen er professor ved NTNU og var senterleder for Prosjekt Norge. Han har doktorgrad i benchmarking, over 20 års erfaring innen prosjektledelse og prestasjonsmåling, og har hatt sentrale roller i PS 2000, BA2015 og flere nasjonale forskningsprogrammer.

Ferjefri E39 – forskning for vegbygging

Kjersti Kvalheim Dunham

Prosjektet Ferjefri E39 har bidratt til en kunnskapsutvikling innen samferdsel, byggog anleggsbransjen i Norge og internasjonalt. Over 90 doktorgrader, postdoktorater, stipendiater og professorer bidro ved de samarbeidende universitetene, i hovedsak NTNU, Chalmers og UiS.

Ferjefri E39 (2011-2023) – En politisk bestilling om bo- og arbeidsmarkeder på Vestlandet og et forskningsprogram

Ferjefri E39 var en politisk ambisjon, som ble lansert av Stoltenberg II-regjeringen i 2010. Hensikten var å knytte bo- og arbeidsmarkedsområder langs vestkysten tettere sammen ved å erstatte syv ferjestrekninger med faste, døgnåpne forbindelser, og utbedre vegstandarden på hele strekningen. Ferjefri E39, på 1100 km fra Kristiansand i sør til Trondheim i nord, ble beskrevet i Nasjonal transportplan første gang i 2013: Nasjonal Transportplan 2014-2023. E39 er ikke étt vegprosjekt, men en mengde kortere strekninger som enten er under planlegging, utbygging, eller ferdig utbygd. For å kunne bygge smart, effektivt, kostnadseffektivt, sikkert og bærekraftig, ble det startet et teknologiutviklingsprogram, som skulle gjøre ambisjonen mulig.

Figur 1. Oversikt over hele E39, med markering av fjordkrysningene. Illustrasjon: Statens vegvesen

Prosjektet Ferjefri E39 har bidratt til en kunnskapsutvikling innen samferdselssektoren og byggog anleggsbransjen i Norge, og ut over Norges grenser. Under prosjektets drift ble det gjennomført i overkant av 70 doktorgrader, støttet over 15 postdoktorater, ansatt stipendiater og professorer ved de samarbeidende universitetene. De tre hovedsamarbeidsuniversitetene var NTNU i Trondheim, Chalmers i Gøteborg (Sverige) og UiS i Stavanger. I tillegg var en rekke internasjonale universiteter involvert, bl.a. DTU i København (Danmark) og University College i London (England).

av store endringer i vegnettet, her representert ved Leonard Nilsson (Chalmers),

(NTNU). Alexander Hellervik (Chalmers) var ikke tilstede da bildet ble tatt på den årlige internasjonale konferansen for Ferjefri E39 i 2018. Foto: Statens vegvesen, Grønstad

Stipendiatene har i stor grad (anslagsvis 90%) blitt i Norge/Sverige etter endt PhD, og jobber i dag i akademia (bl.a. NTNU, Sintef, Nord Universitet, UiS, Oslo MET, UiA, Chalmers og DTU) eller andre steder i byggog anleggsbransjen.

Forskningsprosjektet Ferjefri E39

Forskningsdelen av Ferjefri E39 tok fart i 2014/2015, da de første 30 PhD-kandidatene startet sine oppgaver på tre universiteter med finansiering over statsbudsjettet via Statens vegvesen. Disse midlene utløste deretter ytterligere finansiell støtte fra universitetene, Norges Forskningsråd, det svenske forskningsrådet Formas og private bedrifter, slik som for eksempel Norconsult. Det resulterte i til sammen over 90 stillinger (PhD-kandidater, Post Doc, stipendiater og Professorer).

Figur

Fem studenter tok PhD på Samfunnsnytte

Maria Diez Gutierrez (NTNU), Stig Nyland Andersen (NTNU), Øyvind Lervik Nilsen

Det ble forsket innen temaene:

• Tekniske løsninger for å bygge lengre krysninger billigere og sikkert (hengebruer, rørbru/

• flytende tunnel, vind- og bølgelaster, skipsstøt, eksplosjonslaster, materialer)

• Samfunnsnytte/økonomiske modeller

• Gjennomføringsmodeller/kontrakter

• Bærekraft, grønne løsninger og energieffektive veger som redusere pris, klimaavtrykk og natur-ulemper

• Sikkerhet, risikomodeller

• Energibruk og lagring

Historien

Første idé om en kyststamvei kom allerede i 1948. Rundt 1980 ble Kyststamvegen planlagt ferdig i 1995. Prosjektet «Ferjefri E39» ble formelt startet i 2011 av Samferdselsdepartementet. Prosjektledelsen ble lagt til Vegdirektoratet, og ble beskrevet i Nasjonal Transportplan (NTP) 2014–2023 og 2018–2029. Teknologiutviklingsprosjektet lå i Vegdirektoratet frem til 2019. Forskningen og erfaringene fra Ferjefri E39 la grunnlaget for FjordX som er et teknologiutviklingsprogram i Statens vegvesen Utbygging.

Ledet av Vegdirektoratet

Prosjektledelsen for prosjektet satt i Vegdirektoratet, og rapporterte direkte til Vegdirektøren.

i forbindelse

filminnspilling

Fra 2020 ble prosjektet flyttet til Utbyggingsdivisjonen, og hadde mest fokus på den teknologiske muliggjøringen (FjordX). Statens vegvesens prosjektledere for «Ferjefri E39»/FjordX har vært:

• 2011-2014 Olav Ellevset

• 2015-2019 Kjersti Kvalheim Dunham

• 2020-2023 Tore Askeland

• 2023-2025 Cato Dørum (FjordX)

Figur 3. Tidligere prosjektleder Kjersti Kvalheim Dunham sammen med

statist

med

for Ferjefri E39 foran E39 utenfor Stavanger. Foto: Linda Grønstad, Statens vegvesen

Stor politisk interesse

Vestlandsrådet var en aktiv pådriver for igangsettelsen av arbeidet, og alle Fylkesordførere og Samferdselsledere i Vest-Agder, Rogaland, Hordaland, Sogn og fjordane, Møre og Romsdal og Sør-Trøndelag satt i styringsgruppen (etter hvert referansegruppen) til Ferjefri E39.

Styringen av prosjektet

Styringen av prosjektet var lagt til Vegdirektoratet. Frem til 2020 ble Styringsgruppen ledet av Vegdirektøren, og alle regionvegsjefene som ble berørt (Midt, Vest, Sør) deltok i styringsgruppen. I referansegruppen satt alle berørte fylkesordførere og deres samferdselsledere. De enkelte delprosjektene var ledet av personer rundt om i hele organisasjonen; utbyggingssjef i Region Vest, strategisjef i Region Midt og medarbeidere fra både styringsstaber og tekniske avdelinger. Et eksempel på organiseringen, fra 2019, er vist i figur 4.

Samarbeidet med Universitetene

I perioden 2015-2019 ble det arrangert studentsamlinger hvert halvår. Nedenfor er et bilde fra en av samlingene på NTNU. Studenter fra Chalmers, UiS og andre universiteter deltok også.

Figur 4. Styring av Ferjefri E39

Figur 5. Samling på NTNU, hvor rektorene hadde et eget møte, i tillegg til alle PhD-ene

Leveranser

Leveransene var i hovedsak tre typer:

Forskningsprosjekter

• 90 forskeroppgaver som ble utført av PhD- og Postdoc-kandidater, støttede stipendiater og professorer

• Forskning i pågående plan- og byggeprosjektene langs E39; teknologi for fjordkrysningene

• Andre forskningsprosjekter/leveranser

Forskning i plan- og byggeprosjektene; teknologi for fjordkryssinger

Prosjektet innebar banebrytende ingeniørarbeid for å krysse noen av Norges dypeste og bredeste fjorder, vist i figur 6. Løsningene inkluderte hengebruer, flytebruer og rørbruer (submerged floating tunnels), fundamentert på flytende (for eksempel pontonger) eller faste fundamenter (feks Gravity Based structures (GBS)).

6. Illustrasjon av rørbru-konseptet (submerged floating tunnels), som ble vurdert for flere krysninger i prosjektet, bl.a. Sognefjorden. Illustrasjon: Vianova/Baezeni for Statens vegvesen.

Det er testet ut Industriell bruproduksjon for eksempel ved robotisert lasersveising av stålbru. Det ble utført vindmålinger, bølgemålinger o.l. i forprosjekter, og på eksisterende konstruksjoner, for å sikre bedre data til dimensjonering av konstruksjonene. Prosjektet har også vurdert muligheter for energiproduksjon fra strøm, bølger og vind.

Det ble gjort kartlegging av hva som måtte gjøres for å lage energinøytrale konstruksjoner (for eksempel Rogfast Pluss, som viste at den undersjøiske Rogfast-tunnelen kunne produsere mer energi enn den brukte ved å innføre spesifikke tiltak).

Figur

Det ble forsket på sikkerhet og risiko ved de store fjordkrysningene, samt sannsynlighet og konsekvenser av skipssammenstøt og eksplosjoner. Det ble målt vindlaster også for å bestemme bevegelse i konstruksjonene (trafikksikkerhet), og eksisterende bruer ble monitorert for erfaring og sammenligning.

Nye materialer ble testet, deriblant ble bruer i aluminium testet ut i vegnettet.

Andre leveranser fra Ferjefri E39

Det fremkom også en rekke andre leveranser fra programmet:

• Eksperter i team: I perioden 2015-2018 ble «Ferjefritt Vestland» kjørt som eksperter i team ved NTNU, med støtte fra Statens vegvesen og bransjen. Ca. 150 studenter ved NTNU deltok i perioden.

• Masteroppgaver. I tilknytning til Ferjefri E39 gjennomførte en rekke studenter sine masteroppgaver på ulike tema programmet arbeidet med. Disse kandidatene har nå vært ansatt i næringen i ti år og utvilsomt bidratt til mye verdiskaping.

• Kunnskapsformidling i ulike arenaer. Gjennom programmets levetid ble det gjennomført et stort antall tiltak for å formidle resultatene. Det er laget en del filmer. Det ble holdt årlige konferanser (på engelsk) med politisk ledelse til stede, sammen med forskere og akademia. Byggeindustrien og TU var viktige kanaler, og det var stor aktivitet i sosiale medier. Det er avholdt et stort antall foredrag, key-notes og seminarer i inn- og utland i forskjellige fagkonferanser.

• Digitale lunsj-seminarer. Alle PhD-kandidatene og tekniske prosjekter presenterte sine resultater på nettbaserte lunsj-seminarer.

• Filmer: Det er laget et stort antall filmer av Statens vegvesen, samarbeidspartnere og andre. Se referanselisten for et utvalg.

• TED-talks: Arianna Minoretti har holdt to TED-talks om Submerged Floating Tunnels

• Priser og utmerkelser: mest spennende internasjonale samferdselsprosjekt, Norsk Betongforening sin FoU-pris og flere forskerpriser, m.m.

er en av forskerne som tar sin PhD knyttet til Ferjefri E39, som har holdt to TED-talks og fått internasjonale utmerkelser for sitt arbeid

Resultater

Eksempler på resultater av forskningen og utviklingen:

• Økonomiske modeller for beregning av merverdi i meget store prosjekter er utviklet, og brukes nå som underlag for NTP-arbeid

• Flere underlag for NTP er laget

• Industriell byggemetodikk er utviklet, med for eksempel robotisert lasersveising, andre materialer o.l.

• Forskningen rundt kontraksstrategier er videreført av medarbeidere i Prosjekt Norge, og kandidatene som nå jobber i akademia

• Vindmålingene som ble utført i flere forprosjekter har gitt nyttig informasjon til marin næring (optimalisering av fiskemerder) og luftfart (sikrere innflyvningsbaner) langs kysten

• Digitale løsninger og verktøy har bidratt til Statens vegvesen sine krav om digitale leveranser og arbeidsprosesser i prosjekter

• Risiko- og sikkerhetsarbeidet har gitt bedre beregningsmodeller for skipssammenstøt og eksplosjonslaster

Ferjefri E39 er ikke lenger et aktivt selvstendig program, men en del av driften i Utbyggingsdivisjonen i Statens vegvesen, under navnet FjordX.

For den norske byggog anleggsbransjen er det utviklet materialer, byggemetoder, tekniske produkter, beregningsmodeller, målemetoder, samfunnsøkonomiske beregningsmodeller og mer, som vil bidra til verdiskapning i Norge (og internasjonalt) i lang tid fremover.

Figur

Arianna Minoretti

Om forfatteren:

Kjersti Kvalheim Dunham er direktør for Bygg og konstruksjon i Norconsult Norge AS. Hun har bakgrunn fra Statens vegvesen, Vegdirektoratet, og ledet Ferjefri E39 i 5 år. Hun har vært Keynote speaker og gjesteforeleser ved flere internasjonale konferanser og universiteter.

Praktisk styring av usikkerhet i eierperspektiv (PUS)

Agnar Johansen og Runar Gravdal

Prosjekter er konstruert for å håndtere en omskiftelig verden. Det er derfor helt sentralt at prosjektledelsesfaget tilbyr metoder og teori som reflekterer at prosjekter lever i en usikker verden. Skal et prosjekt oppnå maksimal nytte for sine oppdragsgivere må man evne å styre usikkerheten. Dette er historien om et forskningsprosjekt som satte usikkerhetsstyring på agendaen.

Det hele startet i 2005 med en prosjektskisse utarbeidet i regi av Norsk senter for prosjektledelse (forløper til ProsjektNorge). Prosjektideene som ble utviklet handlet om at det var behov for mer praktiske og effektive metoder for usikkerhetsstyring i prosjekter. Det ble forslått et prosjekt hvor formålet var å bidra til utvikling av deltagerbedriftenes kultur for styring av usikkerhet i store prosjekter. Etter vel 1 års modning og diskusjoner sendte konsortiet inn en BIA-søknad til Norges forskningsråd med Statoil1 (nå Equinor) som søkerbedrift, hvor SINTEF hadde forskningsog prosjektledelsen. Figur 1 viser de seks virksomhetene som stod bak prosjektet.

I søknaden stod følgende under kunnskaps- og teknologifronten:

«Årsaken til usikkerhet beskrives i prosjektlitteraturen ofte som mangel på informasjon (Christensen og Kreiner, 1991). Andre har utvidet denne tolkningen av usikkerhet til også å inkludere mangel på kunnskap og kompetanse (Kolltveit og Reve, 2002). Tradisjonelt har man både innenfor prosjektlitteraturen og praktisk prosjektledelse vært mest opptatt av risiko og risikovurderinger. Dette er et syn som kun ser på forhold som er negative, representerer problemer og kan medføre uheldige konsekvenser. Det er nå erkjent at dette er et for snevert syn. Søkelyset bør i stedet rettes mot hvilken usikkerhet som knytter seg til prosjektarbeidet. Ved å utvide oppmerksomheten fra risiko til usikkerhet, rettes søkelyset ikke kun mot hvilke trusler prosjekter står overfor, men også mot muligheter for positive hendelser.

¹ Vi bruker konsekvent «Statoil» i denne artikkelen, siden selskapet enda ikke hadde byttet navn til Equinor da PUS-prosjektet ble gjennomført.

Figur 1. Deltagerbedriftene i Praktisk styring av usikkerhet i eierperspektiv (PUS prosjektet)

Usikkerhetsvurderinger knyttet til planlegging og valg av prosjektstrategi dreier seg i litteraturen hovedsakelig om usikkerhetsvurderinger som gjøres tidlig i prosjektet, f.eks. i forbindelse med initiering av prosjektet. I hovedsak dreier det som om vurdering av usikkerhet knyttet til tidsplanlegging, kostnadsestimering og budsjettering, samt valg av prosjektstrategi. Gjennom en studie av 58 forskjellige organisasjoner konkluderer Construction Industry Institute (CII) med at de fleste organisasjonene kunne legge frem en prosedyre for tidlig å identifisere usikkerhet. De færreste var imidlertid i stand til å omsette dette til effektiv usikkerhetsstyring som prosjektledelsen håndterte i det daglige.

Statoil har gjennom å operere i en internasjonal bransje (olje- og gass), bidratt til at kunnskap om prosjektledelse av store prosjekter i Norge ligger på et internasjonalt nivå. Statoil og de andre deltakerorganisasjonene har vært deltakende i forskningsprosjekter som Prosjektstyring år 2000 og Demo 2000. Disse etterlyser forskning som kan bidra til proaktiv ledelse og styring av muligheter og risiko i prosjektet. Dette innebærer også behov for teoretisk grunnlag i forhold til hvordan skape en ledelseskultur som er i stand til å håndtere muligheter og risiko i en omskiftelig verden. Det er spesielt behov for mer kunnskap om hvordan analysere og håndtere den ytre usikkerheten som prosjekter i et raskt svingende marked er utsatt for. Det er her deltakerbedriftene regner med å hente ut størst gevinster.»

Dette ble utgangspunktet for PUS-prosjektet.

Hvorfor trengte vi mer forskning på styring av usikkerhet?

Prosjekter som bygging av vei, utvinning av nye olje- og gassfelt, utvikling og implementering av nye IT-løsninger eller omstilling av organisasjoner har ofte stort omfang og krever omfattende ressurser. Økende grad av internasjonal konkurranse, større markedssvingninger, økende regional risiko, klimapåvirkninger, globalisering med mer, vil bidra til at kontekstuell usikkerhet bare vil øke i fremtiden. Usikkerheten kan påvirke kostnader, tidsbruk, omfang og resultater fra prosjektene både i positiv og negativ retning. Gjennom å sette fokus på ledelse og kultur for praktisk styring av usikkerhet ønsket man å utvikle en ny måte å tenke, lede og styre prosjekter på.

«PUS-prosjektet» var organisert etter følgende hovedprinsipper:

• Forskningsprogrammet ble organisert som et tverrfaglig samarbeid mellom deltakerbedriftene, med Statoil som prosjektansvarlig. SINTEF, teknologi og samfunn hadde prosjektledelsen.

• Ressurspersoner fra bedriftene var aktive i styringen av faglig aktivitet i prosjektet. Sammen med de akademiske fagmiljøene ved NTNU og BI utviklet og testet de metodene som kommer ut av forskningsaktivitetene. Doktorgradskandidater som ble finansiert av prosjektet hadde sin formelle tilknytting til studiestedene.

• Bedriftene gjennomførte delprosjekter i egen virksomhet. Her foregikk også case-studiene. Disse delprosjektene ble knyttet til prosjektets arbeidspakker hvor det felles FOU-arbeidet ble utført. Arbeidspakkene ble gjennomført av prosjektets FOU-team med deltakelse fra de akademiske fagmiljøene og andre utførende FOU-ressurser.

• Andre medlemsbedrifter i Norsk senter for prosjektledelse ble knyttet til prosjektet ved å delta i et fagforum hvor resultater diskuteres og formidles undervegs i prosjektet.

Det var et samfunnsmessig mål at prosjektets resultat på sikt skulle bidra til at store norske private og offentlige prosjektaktører utvikler en proaktiv usikkerhetskultur hvor de ulike aktørenes roller i prosjektet er avklart for alle prosjektets faser. Derfor er det av betydelig verdi at flere store aktører i prosjektledelse deltok i prosjektet. Dette bidro til at kunnskapen ble utviklet i samarbeid og at kunnskapen raskere ble anvendt i det norske prosjektfaglige miljøet.

PUS-prosjektet var inndelt i 7 arbeidspakker

• Arbeidspakke 01 Prosjekt og forskningsledelse

• Arbeidspakke 02 Teori og Kunnskapsgrunnlag

• Arbeidspakke 03 Bedriftsperspektiv

• Arbeidspakke 04 Indikatorer og modenhetsmodell

• Arbeidspakke 05 Kultur og organisering

• Arbeidspakke 20 Studentaktiviteter

• Arbeidspakke 21 Formidling

Arbeidspakke 2, 4 og 5 så på teorigrunnlaget fra litteraturens ståsted. I tillegg til disse arbeidspakkene hadde bedriftene/etatene sine egne delprosjekt organisert i arbeidspakke 3, som vektla og testet ulike metoder og konsepter i den enkelte bedrift/etat. Til sammen utgjorde dette totaliteten i PUS-prosjektet, se figur 2.

Figur 2. PUS-prosjektet var sammensatt av arbeidspakker og delprosjekter i bedriftene

PUS: Endret fokus fra «Usikkerhetsanalyse» til «Usikkerhetsstyring»

PUS-prosjektet har bidratt til økt fokus på usikkerhet i norske prosjektvirksomheter. Usikkerhetsanalyser er etter hvert blitt vanlig både på offshore og landbasert investeringsprosjekter. Flere av de statlige etatene som Statens vegvesen, Jernbaneverket, Forsvarets logistikk organisasjon og Statsbygg har standardisert at alle prosjekter over et definert kostnadsnivå skal gjennomføre en usikkerhetsanalyse med fokus på identifisering av usikkerheter og etablering av kostnadsrammer for prosjektene. Statoil hadde tilsvarende retningslinjer for sine prosjekt. Offshore selskapene og de nevnte etatene har over mange år vært pådrivere i utvikling av metoder og verktøyer knyttet til usikkerhetsanalyser og i usikkerhetshåndtering. I dag er det stadig mer vanlig at virksomheter aktivt styrer sine prosjekter basert på usikkerhetsbildet i hvert enkelt prosjekt.

Usikkerhetsstyring – som en del av prosjektledelsens hovedoppgaver

I noen organisasjoner/prosjekt har man forsøkt å komme et steg videre innen området ved å sette usikkerhetsstyringen på dagsorden på lik linje med kvalitet og HMS på de ulike prosjekt arenaene². Selv om man velger noe mer utvidet perspektiv vil usikkerhetsstyring fortsatt handle om styring og mestring av usikkerhet innenfor selve prosjektet. Det er fokus på identifisering av usikkerhet, analyse av konsekvenser og finne frem til tiltak som iverksettes og følges opp. Og selv om usikkerheten har både en mulighets- og en trusselside, vil tiltakene ofte være fokusert på trusselsiden. Sett fra dette perspektivet handler usikkerhetsstyring om å hindre ønskede hendelser eller reduksjon/minimering av konsekvensen av hendelser som påvirker prosjektet negativt. Rent generelt kan tiltakene inndeles i tre ulike typer:

1. Tiltak for styring av fremdrift. Dette vil kunne være forseringstiltak som iverksettes hvis prosjektet er forsinket, eller tidligere ferdigstillelse enn planlagt gir netto høyere nytteverdi for prosjektet. Det vil også i enkelte situasjoner kunne være tiltak som medfører utsatt ferdigstillelse, men som ut fra en totalvurdering vil gi høyere netto nytteverdi.

2. Tiltak for styring av kostnader. Dette vil være kostnadsreduserende tiltak (ref. kuttliste) som iverksettes hvis prosjektet med for høy sannsynlighet vil få en kostnadsoverskridelse. Det vil i enkelte situasjoner være aktuelt å velge et løp som gir kostnadsoverskridelse, men som ut fra en totalvurdering vil gi høyere netto nytteverdi.

3. Tiltak for styring av kvalitet. Det skilles her mellom to ulike typer tiltak:

a.Tiltak for oppfylling av absolutte kvalitetskrav

b.Tiltak som innrettes mot å hindre uønsket kvalitetsreduksjon, eller styrker muligheten for å oppnå ønsket kvalitetsforbedring (sammenliknet med gitte spesifikasjoner).

2 Oppstartsmøter, regelmessige ledermøter, kontraktsmøter, tekniske møter som møter i prosjekteringsgruppen og i forbindelse med rapportering og oppfølging underveis i prosjektgjennomføringen

PUS-prosjektet så at det var nødvendig å forenkle disse rådene, metodene og teknikkene om man skulle få den ønskede effekten. I tillegg måtte det utvikles nye retningslinjer og hjelpemidler som hadde en slik form og innhold at de kunne brukes i alle ledd i organisasjonen. PUS prosjektet tok tak i disse utfordringene, og utviklet og testet et sett av praktiske metoder og hjelpemidler sammen med bedriftene. Dette har blitt til verktøy og metoder som i dag står i lærebøkene i prosjektfaget og som er daglig bruk i mange bedrifter i Norge, ref. prosess for identifisering og styring av usikkerhet, usikkerhetsmatrise, usikkerhetsregister og Statens vegvesen sitt PUS verktøy, vist i figurene 3, 4,5 og 6.

Figur 3. Arbeidsprosess for styring av usikkerhet

Figur 4. Usikkerhetsmatrise – hentet fra Statsbyggs E-modul kurs 2014

Figur 5. Usikkerhetsregister – hentet fra Statsbyggs E-modul 2014

Figur 6. PUS verktøy hentet fra kurs i usikkerhetsstyring Statens vegvesen 2024

Figur 3 illustrerer de overordnede prinsippene for hvordan usikkerhetsstyringen bør gjennomføres, mens figur 4 og 5 viser hvordan Statsbygg tidlig implementerte usikkerhetsmatrisen og usikkerhetsregisteret i sine prosjekter. De andre virksomhetene implementerte tilsvarende løsninger. Figur 6 viser hvordan Statens vegvesen har integrert dette i sitt eget verktøy for håndtering av usikkerhet.

I sum kan vi si at PUS-prosjektet har bidratt til at mulighetssiden har kommet sterkere i fokus, samt at usikkerhetsstyring har blitt en tydelig del av hovedoppgavene til prosjektledelsen og prosjekteieren i mange av de norske prosjektrettede virksomhetene.

Refleksjoner fra brukersiden av prosjekt, av Runar Gravdal, Jernbaneverket Den tids «Jernbaneverket» var så heldige at noen svært ivrige sjeler omfavnet usikkerhetsanalyser som verktøy for å kvalitetssikre beslutninger om investeringsprosjektene og forankre kunnskapen og kravene til disse prosessene i konsernledelsen. Dette medførte at fra 2002 ble NTNU invitert til å utdanne alle våre prosjektledere og interne prosessledere i usikkerhetsstyring. I denne perioden var Jernbaneverket i gang med sine første store investeringsprosjekter og det ble bedt om utredning av store investeringsprogram som høyhastighetsbaner og Intercity strekninger. Dette medførte et ønske om profesjonalisering av prosjektledelse i etaten og en stor innsats ble lagt ned i dette både prosessuelt og ved utdanning. Det foregikk en rivende utvikling i faget og behovet for et strukturert forskningsprogram ble omsøkt og iverksatt. Jeg hadde gleden av å delta i utformingen av søknaden og ble etter hvert også Jernbaneverkets styrerepresentant og ansvarlig for implementering av resultatene i Jernbaneverket.

De forskjellige deltagerbedriftene hadde forskjellig tilnærming til bruken av usikkerhetsstyring og så vidt jeg vet er Jernbaneverket den som i størst omfang har tatt i bruk usikkerhetsanalyser som verktøy for å avslutte en fase og ta beslutning om videreføring av prosjektene etter statens prosjektmodell. Det vil si at man gjennomfører tilpassede analyser fra idefase, utredning, planlegging og forskjellige stoppesteder frem til investeringsbeslutning. Samt underveis for å styre usikkerhetens utvikling frem til ferdigstillelse. Vi har til og med brukt analysene for å etterkontrollere estimatene. Noe av den viktigste bivirkningen av denne praksisen er at prosjektdeltakerne har måttet dele informasjon og løse konflikter før, under og etter slike prosesser. Det har hatt virkning på organisasjonens gjennomføringsevne som til tider har vært preget av årelange uløste konflikter. Det har også i de siste årene med litt omstrukturering av analysegrunnlaget vært brukt samme metodikk på tidsplaner med tilsvarende gode erfaringer.

Siden 2013 har jeg hatt gleden av å benytte arbeidene fra PUS prosjektet i arbeidet for andre statsetater, fylkeskommuner, kommuner med forskjellige grader av modenhet, men med samme positive resultat for å bringe klarhet i beslutningsgrunnlagene for de som skal ta beslutninger. Jeg har også hatt gleden av å kunne utveksle erfaringer med svenske, danske og islandske kolleger som fra et faglig ståsted er både imponert av og lærevillige til den norske modellen med usikkerhetsanalyser integrert i prosjektgjennomføringen, samt forskningsprogrammet Concepts samling av erfaringer.

Allerede for 10 år siden hevdet professor emeritus Sten Lichtenberg ved Danmarks Tekniske Universitet at han hadde forskningsresultater som viste at norske prosjekter på grunn av denne praksisen hadde en betydelig høyere suksessfaktor i forhold til måloppnåelse på resultatmålet kostnad enn de øvrige nordiske land, samt at Norge lå svært langt foran verden for øvrig. Som byggherre og som rådgiver vil jeg få gratulere PUS med resultatene og øse heder og verdighet over de som avla sin doktorgrad på temaet. Dette gjør at vi har gode prosesser forankret i finansdepartementet for offentlige investeringer. Jeg håper NTNU og øvrige læresteder fortsetter å utvikle faget og gi nye generasjoner med prosjektmedarbeidere stadig bedre kunnskap om fagfeltet, slik at vi kan stole på at fremtidens prosjekter både er underlagt gode prosesser og konsistent kompetanse for styring og ledelse.

Oppsummering/erfaringer og læringseffekt/perspektiver for fremtiden. Forskningsprosjektet «Praktisk styring av usikkerhet sett fra prosjekteiers perspektiv (PUS)» var et tverrfaglig samarbeid mellom Statoil, Telenor, Forsvaret, Statsbygg, Jernbaneverket og Statens Vegvesen. Prosjektet ble ledet av SINTEF. Prosjektet ble støttet av Norges Forskningsråd (NFR), med delfinansiering av Norsk Senter for Prosjektledelse og bedriftene/etatene selv. Bak dette prosjektet sto dermed seks viktige norske samfunnsaktører som så behovet for å forstå og utvikle hvordan man praktisk kan håndtere og styre usikkerhet i sine prosjekter. PUS prosjektet bidro til å løfte et sentralt tema innen prosjektledelsesfaget, nemlig håndtering av usikkerhet, og bidra til at Norge er internasjonalt ledende på dette området. Det viste også vei ved at man faktisk fikk gjennomslag i forskningsrådet for at prosjektledelse som forskningstema var verd å støtte.

Økt forståelse og innsikt i hvordan usikkerhet kan håndteres gjennom hele prosjektforløpet var og er sentralt for å oppnå positive effekter og bedre gevinstrealisering for bedrifter og samfunnet for øvrig.

Om forfatterne:

Agnar Johansen er professor i prosjektledelse og faggruppeleder ved NTNU. Han har over 30 års erfaring med forskning og rådgivning, og leder prosjekter innen usikkerhetsstyring, effektiv prosjektgjennomføring og bærekraftig byutvikling. Johansen er senterleder for Prosjekt Norge.

Runar Gravdal er seniorrådgiver og sertifisert PMP med bred erfaring fra offentlig forvaltning og energisektoren. Han har ledet utviklingen av Jernbaneverkets regime for estimering og usikkerhetsanalyser, og har spesialisering fra NTNU i prosessledelse.

Optimaltid-prosjektet - tidlig involvering

Ole Jonny Klakegg

Et prosjekt har gode sjanser til å lykkes dersom vi er i stand til å sette rett kompetanse på rett oppgave til rett tid. Det er ikke like lett å gjøre dette i praksis. Optimaltid-prosjektet gir deg en oppskrift på det. I tillegg dokumenteres hvilke effekter det har å engasjere entreprenørkompetansen i tidlig i prosjektutviklingen.

Det store spørsmålet «Når er egentlig det rette tidspunktet å engasjere entreprenøren i prosjektet?» ble stilt av Bettina Sandvin (den gangen i Vegvesenet) tilbake i 2018 i et referansegruppemøte der hele byggog anleggsnæringa var representert. Ingen kunne svare på det. Dette starta prosessen som senere ledet til at Forskningsrådet støttet et fireårig utviklings-arbeid: Optimaltid-prosjektet1.

Optimaltid-prosjektet er et forskningsprosjekt utført i perioden 2020-2024 med støtte fra Forskningsrådet (NFR p. nr. 309726) under programmet IPOFFENTLIG19 (Innovasjonsprosjekt), Temaområde: Transport og mobilitet. Optimaltid-prosjektet var eid av Statens vegvesen. Med seg hadde de fem partnere: Nye Veier, Bane NOR, Bodø kommune, Veidekke og WSP. NTNU var akademisk partner og har stått for forskningen ved hjelp av forskere, doktorkandidater og masterstudenter. Prosjekt Norge gjør resultatene tilgjengelig for byggenæringen gjennom sine nettsider: www.prosjektnorge.no/forskning/optimaltid/

Prosjektets begrunnelse, problemstilling og målsetting Optimaltid-prosjektets forskingsspørsmål: «når er det optimale tidspunktet å engasjere entreprenørkompetansen i planleggingen av ny transportinfrastruktur?» To hovedmål: Å utvikle en metode for å bestemme dette tidspunktet, og å dokumentere hva effekten av tidlig entreprenørinvolvering faktisk er. De to målene inngår i hvert sitt doktorgradsprosjekt.

De typiske målene for et forskingsprosjekt ble konkretisert som dokumentert ny kunnskap publisert gjennom vitenskapelige artikler, masteroppgaver og to doktoravhandlinger. For å gjøre resultatene tilgjengelig for praktikere ble to veiledere² og ti temarapporter og opptak fra seks webinarer med praktiske erfaringer publisert og er tilgjengelige på nett³.

1 Optimaltid-prosjektet sluttrapport. Tilgjengelig fra https://prosjektnorge.no/forskning/optimaltid-hovedresultat-nyokt24/ 2 Veiledere fra Optimaltid-prosjektet: https://prosjektnorge.no/forskning/optimaltid-hovedresultat-nyokt24/ 3 Kunnskapsressurser fra Optimaltid-prosjektet: https://prosjektnorge.no/forskning/optimaltid-supplerende-resultat-nyokt24/

Problemløsningsstrategi – nøkkelen til å finne svaret

Prosjektteamet formulerte erkjennelsen som ble prosjektets løsningsstrategi og slogan:

«Rett kompetanse på rett oppgave til rett tid.»

Med denne forståelsen av problemstillingen kunne vi løse oppgaven ved å først identifisere de viktigste oppgavene i tidligfase og dernest konkretisere hvilke kompetanser som trengs for disse oppgavene. Når vi vet dette, og har oversikt over hvilke kompetanser som er i prosjektteamet fra før, kan vi identifisere hvilken oppgave teamet bør styrkes på for å sikre gjennomføringen.

Dermed er det enkelt å holde denne oppgaven sammen med prosjektets tidsplan og dermed fastslå tidspunktet.

Figur1.Optimaltid-metodensoppbyggingoglogikk

Dette grepet løste i prinsippet et mye større og mer generelt problem. Samme logikk kan benyttes til å planlegge inn optimalt tidspunkt for hvilken som helst kompetanse. Graden av kompleksitet avgjør hvilket nivå av kompetanse og erfaring som trengs: Enkle oppgaver og situasjoner kan håndteres med lavere nivå av kompetanse og kortere erfaring. Komplekse oppgaver og situasjoner må håndteres av individer med høyere grad av kompetanse og lenger erfaring.

Optimaltid-prosjektets metode: oppskrift på tidlig entreprenørinvolvering En kan ikke svare eksakt på når det rette tidspunktet for involvering av entreprenørkompetanse er i et gitt prosjekt for det kommer an på situasjonen. Hvert prosjekt må bruke en systematisk metode for å finne sitt svar. Optimaltid-prosjektet viste hvordan en kan finne det rette tidspunktet for tidlig entreprenørinvolvering. Oppskriften er dokumentert i to praktiske veiledere og illustrert i figur 2:

• Første steg er å identifisere hvilke oppgaver som er viktigst for å lykkes med prosjektet.

• Deretter vurderer du hvilken kompetanse som trengs for å sikre god gjennomføring av den oppgaven.

• Dette sammenlignes med hvor godt teamet ditt er rustet til å gjennomføre oppgaven.

• Da vet du hvor du trenger supplerende kompetanse.

• Dersom det er entreprenørens kompetanse du trenger, så har du funnet oppgaven.

• Da er det lett å finne ut når dette bør skje.

Figur 2. Byggeklossene i problemstillingen: Er det behov for å styrke teamets kompetanse?

Grunnlaget for sammenligning er en kartlegging av oppgavens innhold, grad av kompleksitet og grad av kritikalitet for å nå prosjektets mål. På samme måte må teamets samlede tekniske kompetanse og relasjonskompetanse kartlegges. De viktigste sammenligningene er oppgavens behov for teknisk- og relasjonell kompetanse opp mot teamets evne til å dekke dette kompetansebehovet. Dernest holdes teamets evne til å håndtere kompleksiteten i situasjonen og oppgavens innhold opp mot de utfordringene som oppgaven representerer. Grad av kritikalitet brukes som en vekting for å prioritere de viktigste oppgavene – dette sikrer at vi bruker best kompetanse der det betyr mest. Når dette er gjort gjenstår vurderingen av prosessens gjenværende risiko og muligheter og teamets evne til å identifisere og styre disse. Ved å sette karakter på (score) hver av disse parameterne og regne sammen en poengsum for hver av de aktuelle oppgavene får en frem en prioritert liste over hvilke oppgaver en bør velge involvering på.

Tidlig entreprenørinvolvering i teori og praksis

Først definerte vi hva vi mener med de sentrale begrepene. Deretter gikk vi gjennom den internasjonale kunnskapsfronten og samlet erfaringer fra hele den industrialiserte verden. Det er gjennomført to doktorgradsløp, derav den ene er konkludert med godkjent offentlig forsvar (disputas) i juni 2025. Den andre er fortsatt under arbeid. Prosjektet har resultert i både internasjonale publiseringer (vitenskapelige artikler i konferanser og journaler) og rapporter mer rettet mot norske forhold spesifikt. Prosjektet samlet eksperter fra hele byggog anleggsnæringa til en rekke arbeidsmøter der de delte erfaringer og utviklet ny innsikt.

Doktorgradsarbeidet til Nadina Memić viser at entreprenørene spesielt kan bidra med fem kompetanser:

• Entreprenørenes tidligere erfaring og evne til å tenke innovativt når det gjelder design. Dette er sterkt knyttet til byggbarhet, og entreprenørenes innsyn i nye installasjonsmetoder og fornybare materialer, samt forhold til underleverandørenes kapabilitet.

• Entreprenørenes forståelse og erfaring med kostnadsestimater. De skal kunne gi et mer realistisk bilde av utførelsesfasen tidligere, og kunne vurdere ulike utforminger og muligheter som ligger i forskrifter og kontrakter.

• Entreprenørenes forståelse av planlegging. Dette innebærer erfaring med og forståelse av avhengigheter og synliggjøring av parallelt arbeid i utførelsesfasen som kan spare både tid og kostander.

• Entreprenørenes erfaring kan minske risikoen i alt fra valg av kontrakt, prosjektering, fremdrift og kostnader. Risiko-kunnskapen blir ansett som å inngå i alt og var også inkludert i de foregående kompetansene.

• Entreprenørenes tilnærming til de juridiske rammene og forskriftene. Det antas at relevante forskrifter gir muligheter som entreprenørene kan hjelpe byggherren å utnytte.

Evalueringene som skjer hos byggherren i forkant av at kontrakt med entreprenør inngås er viktig. Behovet for entreprenørenes kompetanse og ressurser må vurderes systematisk og realistisk. Dette er viktig for at samarbeidet i det hele tatt skal få mulighet til å bli bra.

Tidlig entreprenørinvolvering har kommet mer til uttrykk de senere årene, gjerne i form av «samspillsprosjekter», bruk av integrert prosjektleveranse eller VDC. Det er byggherren selv som velger hvem de skal involvere, hvordan de skal gjøre det, og når de skal gjøre det. Vi observerer at det i ganske stor grad ligger markedsdialog bak denne utviklingen. Dette tolker vi som en omforent, men betinget ambisjon om tidlig involvering, og tro på potensialet som ligger i dette samarbeidet. Gjort riktig kan dette potensialet utløses.

Effekten av tidlig entreprenørinvolvering: Noen paradokser og advarsler Litteraturen forteller oss at det finnes en lang liste over mulige fordeler ved å bruke tidlig entreprenørinvolvering. De tolv viktigste fordelene kan sees på horisontalaksen i figur 3. Hvor mange av disse fordelene kan du forvente å faktisk få? Doktorgradsarbeidet til Tausif Ahmed Ishtiaque viser interessante resultater som utvider kunnskapen om effektene.

Analyser av data fra erfarne prosjektledere i Statens Vegvesen viser at tidlig involvering styres av kundens motivasjon for tidlig entreprenørinvolvering – det vil si hvilke effekter som er ønsket. Organisasjonens ambisjon med tidlig entreprenørinvolvering vil diktere hvordan prosjektet organiseres. Dette påvirker fordelene som tidlig entreprenørinvolvering kan levere. Fra kundens perspektiv var de tre mest ettertraktede (oftest ønsket) effektene forbedret samarbeid, forbedret byggbarhet og bedre kvalitet på løsningen. Overraskende nok viser resultatene et misforhold mellom hvilke fordeler byggherren ønsker å se i et prosjekt med tidlig entreprenørinvolvering, og hvilke fordeler som er mer sannsynlige, se figur 3.

De fleste prosjekter som velger å ha tidlig involvering gjør det hovedsakelig på grunn av faktorer som personlig erfaring, ledelseskrav, eller kanskje et ønske om å følge en trend, uten dyp forståelse av implikasjonene. Resultatet av dette kan overraske. Figur 3 viser at den mest sannsynlige effekten av tidlig entreprenørinvolvering er innovasjon knyttet til løsningen. Paradoksalt nok er dette tilfelle til tross for at det er et av de minst vanlige årsakene til at tidlig involvering blir valgt.

Figur 3. Forskjellen på sannsynlighet for å opptre og kundens faktisk opplevde nytte.

På den andre siden av skalaen ser vi at reduksjon i kostnader er en av de vanligste begrunnelsene for å velge tidlig involvering, men den fordelen som har minst sannsynlighet for å inntre. Legger vi disse to paradoksene sammen så kan det tolkes som at tidlig involvering tenderer til å gi en bedre løsning for pengene, men at det ikke blir billigere.

Våre analyser viser at tidlig involvering gir positive effekter, men kan også bringe utfordringer i prosjektet, for eksempel at personer og organisasjoner som ikke er kjent med slik arbeidsform trenger tid til å omstille seg til dette.

I en studie vurderte vi sannsynligheten for ulike fordeler basert på prosjektets karakteristika. Vår analyse fant at prosjektkarakteristikker, som størrelse eller kompleksitet, ikke gir et tilstrekkelig grunnlag når man bestemmer seg for å bruke tidlig involvering. Vi så derfor på type prosjekt.

Prosjekttypen styrer fordelene ved tidlig involvering i et prosjekt. Det er mer sannsynlig at byggeprosjekter opplever fordelene ved å bruke tidlig involvering enn veiprosjekter. Respondentene hadde ulik bakgrunn. Vi så at deltakerne med administrativ bakgrunn var mest skeptiske til tidlig entreprenørinvolvering, mens prosjektledere var den mest optimistiske gruppen.

Samlet sett indikerer resultatene ovenfor at det er et misforhold mellom den ønskede nytten og de ulike fordelene det er sannsynlig å få. Alle involverte parter må være klar over dette. Klare forventninger må kommuniseres til entreprenørene så tidlig som mulig.

Effekten av tidlig entreprenørinvolvering: Hva du faktisk kan få Tidlig entreprenørinvolvering krever at både byggherre og entreprenør setter av ressurser i samarbeidsfasen. Beslutning om å bruke tidlig entreprenørinvolvering må bygge på vurdering om denne ekstra innsatsen er verdt det. Denne balansegangen underbygger behovet for systematisk evaluering av anvendbarheten av tidlig entreprenørinvolvering.

I Norge har erfaringene med tidlig entreprenørinvolvering hovedsakelig begrenset seg til infrastrukturprosjekter (veg og bane) og store byggeprosjekter. Små byggeprosjekter kan imidlertid også dra nytte av tidlig entreprenørinvolvering, selv om effektene vil være annerledes her. En casestudie i Bergen kommune viste at tidlig involvering hjalp prosjektet med å oppnå en mer optimalisert løsning. En annen casestudie i Trondheim kommune fant at tidlig involvering bidro til å nå prosjektets bærekraftmål ved å introdusere innovative tekniske løsninger. Dette indikerer at ECI kan være nyttig selv i små og mellomstore prosjekter. Fordelene man finner i små byggeprosjekter er imidlertid forskjellige fra de man finner i store infrastruktur-prosjekter eller megaprosjekter. For de store infrastrukturprosjektene som var utgangspunktet for å etablere Optimaltid-prosjektet fra start, har vi gjennomført en større studie av veiprosjekter hos Statens vegvesen og Nye Veier. Utvalget består av 26 prosjekter.

Av disse er halvparten prosjekter med tidlig entreprenørinvolvering, faktisk alle vegprosjekter som er gjennomført med tidlig involvering i Norge. De resterende er en kontrollgruppe med sammenlignbare prosjekter som ikke har tidlig involvering. Denne komparative studien fikk frem flere interessante nye fakta om effekten av tidlig entreprenørinvolvering:

Prosjekter med tidlig involvering hadde 122,7 endringsordrer i snitt, mot 144,1 i kontrollgruppen, altså 17,4% flere endringsordrer uten tidlig involvering. Med tidlig involvering var gjennomsnitt kostnad for hver endring 1,38 mill. NOK, mot 4,29 mill. NOK i kontrollgruppen. Altså utgjør endringene i snitt 3,1 ganger større beløp per endring når det ikke er tidlig involvering.

Videre så vi at antall godkjente endringsforespørsler var 44,2 i prosjekter med tidlig involvering og 31,9 i prosjekter uten. Altså er det lettere for entreprenøren å nå fram med endringsforslag når felles forståelse er opparbeidet gjennom tidlig involvering. Det mest overraskende resultatet er kanskje at den gjennomsnittlige størrelsen på disse endringsforespørslene er 0,9 mill. NOK i prosjekter med tidlig involvering og 2,4 mill. NOK i prosjekter uten tidlig involvering. Dette tolker vi som at behovet for endringene oppdages tidligere, før de vokser seg store.

Når vi analyserte alle endringene sammen med totalkostnaden ser vi at prosjekter med tidlig entreprenørinvolvering bruker 5,18 % av budsjettet til endringer, og prosjekter uten tidlig involvering bruker 0,71% av budsjettet til endringer. Dette kan ved første øyekast se ut som signal om at prosjekter med tidlig entreprenørinvolvering kan prestere dårligere på kostnadskontroll, men vi ser en sammenheng med at tidlig involvering er valgt i prosjekter med vesentlig større grad av kompleksitet og at en derfor må forvente at en større del av budsjettet går til prosjekttilpassinger og endringer.

Tidlig entreprenørinvolvering benyttes normalt innenfor rammen av en form for samspillskontrakt. Det betyr at samarbeidet gjennomføres i to faser; en utviklingsfase frem til start grunnarbeider, og en gjennomføringsfase. Vi har sett på tidsbruken og kostnaden til utviklingsfasen. Vi finner at i prosjekter med tidlig involvering benyttes i snitt 21% av totalkostnaden i utviklingsfasen, mens kontrollgruppen uten tidlig involvering bruker 14% av totalbudsjettet i tilsvarende fase. Ikke overraskende krever tidlig entreprenørinvolvering mer ressursbruk i tidligfase.

Når vi ser på tidsbruken derimot er det benyttet 34% av totaltiden til samarbeidsfasen, mens prosjekter uten tidlig involvering benyttet 37% av totaltiden frem til start grunnarbeider. Fremdriften har altså ikke vært dårligere med tidlig entreprenørinvolvering. Variasjonen i fremdrift er større i prosjekter med tidlig involvering, noe som må sees i sammenheng med høyere grad av kompleksitet.

Vi har ikke data til å sjekke alle de potensielle fordelene ved tidlig entreprenørinvolvering som er funnet i litteraturen, men summen av de indikasjonene vi har funnet viser at det er betydelig effekt dokumentert i disse vegprosjektene. Dersom en velger å benytte tidlig entreprenørinvolvering av de rette grunnene, og i de rette prosjektene, så er potensialet stort.

Oppsummering

Takket være Optimaltid-prosjektet vet vi nå hvordan vi kan bestemme når det er optimalt tidspunkt for å involvere entreprenøren i et infrastrukturprosjekt. Vi har samlet kunnskap og erfaringer om tidlig entreprenørinvolvering som ikke tidligere var kjent, og dette er gjort tilgjengelig for bransjen. Optimaltid-prosjektet har utviklet to praktiske veiledere - en for byggeprosjekter og en for transportinfrastrukturprosjekter. I tillegg har vi drevet kunnskapsspredning i form av webinarer og artikler i profesjonstidsskrifter i Norge.

Uansett om organisasjonen din håndterer små byggeprosjekter eller store infrastruktur-prosjekter, kan tidlig entreprenørinvolvering vurderes. Kunnskapen om hvordan, kombinert med bevisthet om fordeler og utfordringer ved tidlig entreprenørinvolvering vil hjelpe organisasjonen din til å levere best mulig verdi i fremtidige prosjekter.

Fem hovedpunkter fra funnene:

• Kundeorganisasjonens forventninger til tidlig entreprenørinvolvering vil variere og påvirker hvordan involveringen gjennomføres.

• Kunder kan ha urealistiske forventninger til effekten av tidlig involvering. Nytten kundene forventer er ofte forskjellig fra de effektene som sannsynligvis oppstår.

• Fremtidige konflikter ved bruk av tidlig entreprenørinvolvering kan unngås ved å tydelig uttrykke forventningene som en del av kontrakten.

• Tidlig entreprenørinvolvering kan brukes i små byggeprosjekter, men virkningene av tidlig involvering i slike tilfeller vil være forskjellige fra i store infrastrukturprosjekter.

• Implementering av tidlig entreprenørinvolvering er en ressurskrevende prosess som krever nøye vurdering, spesielt for små byggeprosjekter.

Om forfatteren:

Ole Jonny Klakegg (siv. ing., phd) er professor i prosjektledelse ved Institutt for byggog miljøteknikk ved NTNU. Han har 30 års erfaring fra undervisning, forsking og konsulent-virksomhet innen prosjektledelse. 15 av disse årene i privat sektor i ulike konsulentselskaper. Han var prosjektleder for Optimaltid-prosjektet.

Følgeforskning på statens prosjektmodell i 20 år

Gro Holst Volden og Morten Welde

Forskningsprogrammet Concept har drevet følgeforskning på prosjektene i statens prosjektmodell i mer enn 20 år. Direkte og indirekte har vi bidratt til å utvikle og forbedre praksis i prosjektene så vel som i selve ordningen. I dette kapittelet forteller vi kort om programmet og dets bidrag til god prosjektstyring.

Det investeres hvert år milliardbeløp i store investeringsprosjekter over statlige budsjetter. Eksemplene spenner fra veier og jernbaneanlegg, til signalbygg i kultursektor, forsvarsmateriell og store digitaliseringstiltak. Viktigheten av god styring fra finansierende parts side kan ikke undervurderes. I Norge er de største statlige prosjektene underlagt statens prosjektmodell (SPM) som forvaltes av Finansdepartementet1. Dette er et rammeverk som stiller krav til metodikk og kvalitet ved utredning av prosjektene, med mål om å sikre effektiv ressursbruk og unngå feilinvesteringer. Forskningsprogrammet Concept følger ordningen og prosjektene i den, med sikte på å bidra til god praksis i statlig prosjektstyring.²

Statens prosjektmodell

Etter en rekke negative erfaringer med kostnadsoverskridelser, forsinkelser og manglende gevinster av offentlige investeringsprosjekter på 1990-tallet, initierte regjeringen en bred gjennomgang av systemene for planlegging, gjennomføring og oppfølging av investeringsprosjekter i staten. Gjennomgangen konkluderte med at årsakene til problemene var å finne i tidligfasen. Prosjektene var dårlig utredet, med urealistiske kostnadsvurderinger og altfor lite fokus på samfunnsøkonomisk nytte og alternativvurderinger. Rapporten anbefalte å innføre krav om ekstern kvalitetssikring i beslutningsfasen av de største prosjektene.

Fra 2000 ble det innført krav om ekstern kvalitetssikring av kostnadsoverslag og styringsunderlag (KS2) for store statlige investeringsprosjekter før endelig beslutning i Stortinget. I 2005 ble ordningen utvidet til å omfatte kvalitetssikring av konseptvalget før beslutning om forprosjekt (KS1). Med KS1 ble det innført krav om samfunnsøkonomisk analyse av minst tre alternative måter å løse problemet på, hvorav det ene skal være et realistisk forsvarlig nullalternativ.

1 Du kan lese mer om statens prosjektmodell her: https://www.ntnu.no/concept/ks-ordningen

2 Finansdepartementets gjennomføringsbrev og programmets årsrapporter finnes her: https://www.ntnu.no/concept/arsrapport

Figur 1. Statens prosjektmodell

Ordningen er forankret i et eget rundskriv3 som oppsummerer gjeldende krav til metodikk og kvalitet ved utredning. Rundskrivet gjelder for investeringsprosjekter med anslått samlet kostnadsramme over 1 milliard kroner (over 300 millioner kroner for digitaliseringsprosjekter). I tillegg til krav om ekstern kvalitetssikring omfatter dagens ordning blant annet krav om at det ansvarlige departement utsteder mandat for konseptfasen, og krav om fastsetting av styringsmål for kostnad og føring av endringslogg gjennom forprosjektfasen.

En unik mulighet for følgeforskning

Concept-programmet ble etablert i 2002 av Finansdepartementet for å drive følgeforskning på statens prosjektmodell. Vi samler data om prosjektene som er omfattet av kravene, gjør empiriske analyser på dataene og arbeider med videreutvikling av relevante teorier og metoder.

Det var historiske tilfeldigheter som gjorde at Concept ble etablert. Professor i prosjektledelse ved NTNU, Knut Samset, ønsket å initiere en forskningssatsing på prosjekters tidligfase. Samset hadde bakgrunn som rådgiver for ulike lands myndigheter, OECD og Verdensbanken og hadde skrevet en rekke bøker om prosjektplanlegging og -evaluering. Han fant sin match i avdelingsdirektør i Finansdepartementet Peder A. Berg, mannen bak statens prosjektmodell. Berg så behovet for et fagmiljø som kunne utvikle og dokumentere resultatene av den nylig etablerte ordningen. Kanskje var det ren flaks at de to fant hverandre og at personkjemien stemte. I hvertfall skulle det vise seg å være en suksessfaktor at Finansdepartementet og forskerne forstod og respekterte hverandre, og grunnlaget ble lagt for det som skulle bli et langsiktig samarbeid.

Vi forsker på mange ulike tema, fra kostnadsestimering, kontraktstrategier og gjennomføringsmodeller, til nytte, lønnsomhet og etterevaluering. Med andre ord, både spørsmål om «å gjøre prosjektet rett» og «å gjøre rett prosjekt». Vi bruker ulike metoder og datakilder, både kvalitative og kvantitative.

Forskerne etablerte tidlig databasen Trailbase som inneholder prosjektdokumentasjon om prosjektene som gjennomgår ekstern kvalitetssikring. Databasen inneholder ca. 300 prosjekter, og stadig mer informasjon om hvert prosjekt etter hvert som de gjennomgår ulike faser. Gode data er avgjørende for god forskning, og våre data er bredt tilgjengelig for forskere og studenter, også utenfor NTNU.

3 Rundskriv R-108/23 Statens prosjektmodell – Krav til utredning, planlegging og kvalitetssikring av store investeringsprosjekter i staten.

Statens prosjektmodell sikrer at den samme dokumentasjonen er tilgjengelig for alle prosjekter i alle faser (ideelt sett med samme modenhet) og at dokumentene fra tidligfase er kvalitetssikret. Følgeforskning innebærer at forskerne er i nær dialog med aktørene og prosjektene som det forskes på, med mål om å bidra til å forbedre praksis. Concept deltar aktivt på arenaer hvor departementer, etater og kvalitetssikringsmiljøene utveksler erfaringer. Slik får vi en god forståelse av hva aktørene har behov for og innspill til relevante forskningstema. Vi legger vekt på forskningsmessig uavhengighet og har utviklet rutiner for å balansere tett aktørkontakt med faglig autonomi. Programmet har siden starten vært forankret ved NTNU, hvor et lite, slankt team koordinerer forskningen og involverer fagekspertise etter behov, der den måtte finnes. Vi har en tydelig strategi om å samarbeide med de beste forskningsog utredningsmiljøene på relevante fagområder.

Det er da også stor bredde i forfatterskapet. Av de 79 publikasjonene i Concept-rapportserien så langt er 28 skrevet av forskere fra NTNU, 29 fra andre universiteter eller forskningsinstitusjoner, og 22 har blandede team med forskere fra både NTNU og andre institusjoner.

Concepts aktiviteter

Concept gjennomfører en rekke aktiviteter, som grovt kan inndeles i fire hovedkategorier:

Forskning

Forskningsaktiviteten er inndelt i tematiske delstudier. Vi kartlegger praksis blant prosjektene i statens prosjektmodell og sammenholder med anbefalinger fra teori og litteratur samt fra andre land eller sektorer utenfor ordningen. Noen studier er generiske mens andre ser spesifikt på en sektor. For eksempel gjør vi for tiden en serie av studier om nyttestyring i ulike sektorer og en annen om empiriske levetider for ulike typer infrastruktur. Noen tema følger vi med på over tid – for eksempel publiserer vi regelmessige statuskartlegginger for tids- og kostnadskontroll i prosjektene etter hvert som stadig flere avsluttes⁴.

Mens vi i starten gjennomførte mange metodisk orienterte studier, ikke minst med fokus på kostnads-usikkerhetsanalyser og andre sentrale metoder ved prosjektutredning og -planlegging, har forskningen over tid blitt mer empirisk. Og med stadig større datatilfang, har deler av forskningen også blitt mer kvantitativ.

Studiene publiseres som regel som Concept-rapporter eller arbeidstapporter. Alle publikasjonene er fritt tilgjengelige fra programmets nettside.⁵

4 Siste oppdaterte rapport om tids- og kostnadskontroll er: Welde og Engebø (2024): Kostnadsoverskridelser og forsinkelser i store statlige prosjekter – en oppdatering. Concept arbeidsrapport 2024-1

5 https://www.ntnu.no/concept/publikasjoner

Etterevaluering

Evaluering av ferdigstilte prosjekter har vært en viktig aktivitet de senere årene6. Vi evaluerer hvert år 2-4 prosjekter som er ferdigstilt og har vært noen år i driftsfase. Evalueringen skjer etter en standardisert evalueringsmodell som vurderer prosjektsuksess i et bredt perspektiv som dekker både operasjonell suksess (prosjektgjennomføringen), taktisk suksess (oppnåelse av effekt- og samfunnsmål) og strategisk suksess (virkninger utover måloppnåelsen, relevans, bærekraft og samfunnsøkonomisk effektivitet). Så langt har vi evaluert 45 prosjekter, se noen overordnede resultater i figur 2.

Evalueringsresultatene er lett tilgjengelig på nettsiden, og hensikten er at departementer og etater kan bruke læringen fra de gjennomførte prosjektene inn i planleggingen av nye.7

Figur 2. Evalueringsresultater i form av gjennomsnittlig score på en 1-6 skala, per sektor (45 prosjekter). Utvalget består av 9 bygg, 5 forsvarsprosjekter, 7 IKT-prosjekter, 8 jernbaneprosjekter og 16 vegprosjekter.

Formidling og nettverk

For at forskning skal ha en virkning ut over en rapport i hylla, må resultatene formidles til ulike målgrupper i flere kanaler. En viktig arena er Forum for statens prosjektmodell – et stort arrangement i Finansdepartementets regi hvert annet år med deltakelse fra departementer, etater og privat sektor8. For øvrig formidler vi resultatene gjennom gode sammendrag, oppsummeringer av funn og anbefalinger i form av temahefter og metaevalueringer, foredrag på ulike nettverkssamlinger, webinarer, nettside på norsk og engelsk, nyhetsbrev, kronikker og mediebidrag og LinkedIn-konto9 - og mer generelt gjennom den løpende kontakten vi har med aktørene i ulike sammenhenger.

6 Modellen og erfaringer med den er presentert i Concept-rapport nr. 52: Volden og Samset (2017). Statlige investeringstiltak under lupen. Erfaring med evalueringer av de 20 første KS-prosjektene. Concept-rapport nr. 52 ⁷ Om etterevaluering og resultatene her: https://www.ntnu.no/concept/etterevaluering-av-prosjekter ⁸ Informasjon om forumet og alle innleggene fra de to siste arrangementene finnes her: https://www.ntnu.no/concept/forum-for-statens-prosjektmodell 9 https://www.linkedin.com/company/ntnuconcept/

Kunnskapsutvikling og internasjonalisering

Selv om Concept først og fremst driver med anvendt forskning for en norsk målgruppe, bidrar vi også til den internasjonale litteraturen og kunnskapsutviklingen, særlig i retning eierperspektivet og tidligfase. Det skjer gjennom internasjonal publisering og konferansedeltakelse, annet internasjonalt samarbeid og ved at forskningsresultatene tas inn i undervisningen ved universitetene. Programmet har en egen internasjonal konferanse, Concept International Symposium on Project Governance, som arrangeres hvert annet år i samarbeid med Finansdepartementet. Det forrige ble holdt høsten 2024 med tittelen «Project Governance in Changing Times». Inviterte foredragsholdere og delegater fra både akademia og statsforvaltningen i 14 land møttes og delte erfaringer med prosjektstyring. Vi har et bredt internasjonalt nettverk og har ved flere anledninger hatt internasjonale bokprosjekter og andre typer samarbeid med forskere og forvaltning i andre land.

Vårt bidrag til bedre prosjektstyring gjennom 20 år

Concept-programmets publikasjoner har over tid blitt en anerkjent kilde til kunnskap om statlig prosjektstyring. Vi dokumenterer hva som fungerer godt og dårlig, og gir råd om hvordan praksis kan videreutvikles og forbedres. Vi opplever at det er et sterkt ønske fra aktørene om å lære og forbedre seg.

Det er verdt å merke seg at SPM er en overordnet prosjektmodell. Den stiller krav til dokumentasjon som skal fremlegges og at planene skal kvalitetssikres, men overlater valget av metoder og verktøy samt selve gjennomføringen og oppfølgingen av prosjektene, til departementer og etater. Dette har åpnet for utprøving av ulike metoder og modeller, som Concept og andre har dokumentert erfaringer med. Over tid ser vi en viss konvergens mot felles beste praksis på flere områder som KVU, samfunnsøkonomiske analyser, estimeringsmetodikk, kontraktstrategier og etterevalueringer.

Vår forskning har vist at mye fungerer godt i SPM. Ekstern kvalitetssikring sikrer kvalitet og realisme i vurderingene, og har over tid bidratt til økt kompetanse i etatene. Innføringen av KVU og KS1 har tvunget aktørene til å løfte blikket og vurdere behov og alternativer på mer seriøst vist. Samtidig har vi også dokumentert flere svakheter og forbedringspunkter, blant annet knyttet til kostnads- og omfangsøkning i tidligfase, dårlige null- og minimumsalternativer, svakheter ved departementenes eierstyring, og mangler ved oppfølging og realiseringen av nytten. På disse og andre områder kommer vi med råd til forbedring og forsøker å løfte frem eksempler på god praksis.

Selv om Concept ikke direkte er involvert i vurderinger og beslutninger om hva SPM skal stille krav om, så følger også Finansdepartementet forskningen med stor interesse. Over tid ser vi at de tar med seg funn og anbefalinger inn i selve ordningen og i dialogen med aktørene. Vi ser også mange indikasjoner på at vårt lille fagmiljø i Trondheim er anerkjent internasjonalt. I 2020 kartla og vurderte Association for Project Management nærmere 70 forskningssentra og miljøer innen prosjektfaget; der ble Concept-programmet fremhevet som et av fire med spesielt stor betydning for faget og for samfunnet10.

10 Msulwa, Bloomfield, Young og Lewis (2020). Project and programme research centres: Lessons for scholarship, policy and practice Association for Project Management and Project X.

Rapporten mente at suksessfaktorene var den langsiktige finansieringen, den gode balansen mellom direkte brukernytte og akademisk forskning, det sterke fokuset på formidling, og nærheten til praksisfeltet.

Det siste kan ikke undervurderes. Tilliten mellom akademikere og representanter for departementer og etater i Norge, er uvanlig i et internasjonalt perspektiv. I de fleste andre land snakker forskerne mest med andre forskere, og praktikerne har sine egne arenaer. Studier basert på solide empiriske data er sjeldne. I Norge er vi forskerne heldige; vi får god tilgang til data og møter ærlige intervjuobjekter som deler raust av sine erfaringer, og som har oppriktig interesse for å ta forskningsresultatene i bruk. Samtidig må vi forvalte tilliten godt ved å sikre at forskningen faktisk er anvendt og nyttig for praktikerne. Prosjektstyring er et anvendt fagfelt. Den teoretiseringen man har sett innen forskningen internasjonalt i senere år, bør ikke adopteres her. Concept har hatt et sterkt fokus på dette hele veien. Publisering i anerkjente vitenskapelige journaler og internasjonal anerkjennelse er et mål på forskningens kvalitet, men bør ikke være et mål i seg selv.

Veien videre

Etter over to tiår med følgeforskning står Concept-programmet godt rustet til å møte nye utfordringer i en stadig mer kompleks prosjektverden. Fremveksten av megaprosjekter, økt bruk av kunstig intelligens og behovet for bedre styring i usikre omgivelser stiller nye krav til både metodeutvikling og datatilgang. Concept vil fortsette å utvikle og dele kunnskap som er relevant for praksis, samtidig som vi styrker vår rolle som brobygger mellom akademia og forvaltning. Med en stadig voksende prosjektbase og et bredt nettverk av samarbeidspartnere, hvor Prosjekt Norge er en viktig partner for oss, ser vi store muligheter for å dokumentere og forbedre praksis på tvers av sektorer. Vår ambisjon er å bidra til at statlige investeringsprosjekter ikke bare blir gjennomført riktig – men også at de riktige prosjektene blir valgt.

Om forfatterne:

Gro Holst Volden er samfunnsøkonom med PhD i prosjektledelse. Hun leder forskningsprogrammet Concept ved NTNU, som følger store statlige investeringsprosjekter. Hun har deltatt i regjeringsoppnevnte utvalg og har bred erfaring fra forskning, forvaltning og styrer.

BRU21 – et tverrfaglig forskningog innovasjonsprogram

Alexey Pavlov, Eric Monteiro og Verena Hagspiel

BRU21 er et forskningsog innovasjonsprogram ved NTNU for offshore energinæringen, med over 50 ph.d.-, postdoktor- og forskerprosjekter. Programmet er innovativt på flere områder og har også ført til utvikling innen digitalt samarbeid og avansert økonomisk analyse for store energiprosjekter.

BRU21-programmet

BRU21 står for “Better Resource Utilization in the 21st century”. Opprinnelig var det navnet på en landsomfattende undersøkelse av den norske olje- og gassindustrien, gjennomført av NTNU etter oljeprisfallet i 2014–2015. Undersøkelsen identifiserte industriens teknologiske og forskningsmessige behov basert på innspill fra over 40 selskaper. Digitale og automatiserte teknologier ble vurdert som de viktigste og mest presserende for å sikre en rimelig, bærekraftig og sikker energiforsyning gjennom petroleumsproduksjon.

Undersøkelsen førte til etableringen av BRU21-programmet – et tverrfaglig forskningsog innovasjonsprogram som samler NTNU-eksperter, PhD-kandidater, studenter og industripartnere for å forske på digitalisering og automatisering i petroleumsindustrien. Nye samfunnsmessige, politiske og industrielle endringer, drevet av klimautfordringer, har utvidet programmets omfang til å inkludere hele offshore energisektoren, inkludert CO₂-lagring, havvind og elektrifisering av norsk sokkel, i tillegg til lavutslipps olje- og gassproduksjon.

Programmet er hovedsakelig finansiert (ca. 60 %) av Equinor, AkerBP (inkludert Lundin Norway), Neptune Energy (nå Vår Energi), TechnipFMC, Gassco, OKEA, Wintershall DEA (nå Harbour Energy) og Petrobras. De resterende 40 % kommer fra NTNU og tilknyttede prosjekter finansiert av EU og NFR. Sokkeldirektoratet ble med i BRU21 i 2022.

På NTNU-siden deltar åtte institutter: geovitenskap, maskinteknikk, teknisk kybernetikk, datateknologi og informatikk, elektroniske systemer, informasjonssikkerhet og kommunikasjonsteknologi, sosiologi og statsvitenskap, samt industriell økonomi og teknologiledelse. Dette gjør BRU21 til et virkelig tverrfaglig program som leverer ny kunnskap, teknologi, innovasjon og spesialister til offshore energinæringen og samfunnet.

Figur 1. BRU21 programinnhold

Digitaliserte arbeidsflyter og samarbeid

Et grunnleggende premiss for arbeidet vi gjør i BRU21 innen området for digitaliserte arbeidsflyter, er at digitale teknologier – selv om de er nødvendige for lagring, tilgang, deling og kommunikasjon av relevant informasjon – i seg selv ikke er tilstrekkelige for verdiskaping i form av å transformere kollektivt arbeid i praksis.

I motsetning til hva begrepet ofte antyder, er ikke digital transformasjon (DT) drevet av teknologi alene. DT bør heller forstås som en sosioteknisk prosess som bygger på, men ikke reduseres til, sine teknologiske muliggjørere – enten det er digitale plattformer, kunstig intelligens, tingenes internett eller blokkjede.

Effektiv DT innebærer også informasjon om hensikten med det digitale verktøyet, utvikling av ferdigheter, opplæring, støtte og kapasitetsbygging i organisasjonen. Når kollektive arbeidsflyter endres og profesjonelle roller, oppgaver og ansvar transformeres – altså avhengighetene mellom organisasjonsmedlemmer – må de ulike gruppene involveres for å avklare hvordan endringer ett sted kan kreve tilpasninger et annet sted. Dette innebærer å synliggjøre fordeler for noen, selv når det krever innsats fra andre, til det kollektive beste.

I tråd med dette fokuserer vårt arbeid med eksterne partnere i BRU21 på betingelser og strategier for å forbedre deling og kommunikasjon på tvers av fagområder, grupper og forretningsområder gjennom digital transformasjon.

Avansert økonomisk analyse for prosjekter med betydelig usikkerhet

En sentral utfordring i BRU21s forskningsområde Projects & Economics er hvordan man kan ta gode investeringsbeslutninger for store energiprosjekter under dyp usikkerhet om fremtidige rammebetingelser. Slike prosjekter krever ofte store investeringer i forkant, mens fremtidige inntekter er usikre og vanskelige å forutsi.

Dette har alltid vært tilfelle på norsk sokkel. I dag er prosjektene imidlertid mer komplekse og sammenvevde, og står overfor økende usikkerhet knyttet til blant annet strøm- og karbonpriser, skatteendringer, reguleringer og ny teknologi. Miljøhensyn påvirker også i økende grad industriens prioriteringer, og flytter fokuset utover ren økonomisk lønnsomhet.

Samtidig er mange nye funn marginale, og store felt er i ferd med å tømmes. Nye teknologier og produksjon av hydrogen, strøm og CO₂-lagring får økt oppmerksomhet. I slike omgivelser kan fleksibilitet – evnen til å tilpasse seg ny informasjon og justere prosjektets kurs – være avgjørende for investeringsresultatet.

Innen Projects & Economics har vi utviklet metoder som fanger verdien av risikoresistente investeringsstrategier og prosjekter med innebygd fleksibilitet. Vi ser også på hvordan ambisiøse klimamål og utslippsstrategier kan integreres i investeringsanalyser og sammenligninger av prosjekter med ulike miljø- og lønnsomhetsprofiler.

Vi utvikler beslutningsstøtteverktøy som utnytter læringspotensial og ledelsesmessig fleksibilitet. Vi viser at fleksibel prosjektutforming er et kraftig verktøy for å håndtere usikkerhet, og identifiserer verdiskapingsmuligheter og strategier som er verdifulle for selskaper, myndigheter og samfunnet.

BRU21-innovasjon: industribehov – forskning – verdiskaping

BRU21-programmet har et sterkt fokus på verdiskaping. De fleste forskningsprosjektene tar utgangspunkt i relevante bruksområder og data fra partnerbedriftene. Resultatene overføres ikke bare til partnerne og publiseres i konferanser og tidsskrifter, men formidles også til ingeniørmiljøet gjennom målrettede videomeldinger i sosiale medier.

Den nye kunnskapen integreres i NTNUs utdanningsprogrammer og videreføres til industrien gjennom etter- og videreutdanningskurs. Den årlige BRU21-konferansen samler spesialister fra både industri og akademia for å utveksle ny utvikling og diskutere fremtidige forskningsretninger.

Innovasjon er en prioritet i BRU21-programmet, og har allerede resultert i flere innovative prosjekter og oppstartsbedrifter. Tre oppstartsselskaper har blitt etablert, med produkter som spenner fra boredataanalyse og digitale tvillinger til programvare for avansert økonomisk analyse.

ProDecs er en NTNU-avlegger som utvikler og leverer avansert programvare for økonomisk analyse av store infrastruktur- og energiprosjekter under usikkerhet. Historien deres illustrerer hvordan BRU21s innovasjonsmodell fungerer i praksis.

Figur 2. ProDecs – et eksempel på implementering av BRU21 innovasjonsmodell

Teknologien og algoritmene til ProDecs bygger på seks års forskning ved NTNU under BRU21-paraplyen, i tett samarbeid med flere industripartnere. Selskapet har sitt utspring i et BRU21 PhD-prosjekt om «kostnadseffektiv utvikling av små funn på norsk sokkel», initiert av OKEA AS, og et påfølgende postdoktorprosjekt innen Projects & Economics.

Forskningen viste at metoder basert på realopsjonsanalyse – en avansert modell for investeringsvurdering – skaper betydelig verdi for både tradisjonell og fornybar energisektor ved å støtte bedre investeringsbeslutninger. Dette førte til etableringen av ProDecs, som fokuserer på energisektoren, med spesialisering innen olje og gass, havvind og karbonfangst og -lagring (CCS).

Konklusjon

BRU21-programmet er et eksempel på vellykket samarbeid mellom industri og akademia i energisektoren. Når selskaper og universiteter samarbeider tett og fokuserer på både forskning og verdiskaping, gir resultatene langt mer enn bare akademiske publikasjoner.

Om forfatterne:

Alexey Pavlov er leder for BRU21-programmet og professor i petroleumskybernetikk ved Institutt for geovitenskap og petroleum ved NTNU. Han har både industriell og akademisk bakgrunn innen digitalisering og automatisering i energi-, bil-, marine-, halvleder- og elektronikkindustrier.

Eric Monteiro er professor i informasjonssystemer ved Institutt for datateknologi og informatikk ved NTNU, bistillingsprofessor ved Universitetet i Oslo, og livsvarig medlem av Clare Hall College, Cambridge University. Hans forskning fokuserer på sosiotekniske utfordringer ved digitalisering i organisasjoner.

Verena Hagspiel-Janssen er professor i investering og finans ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU, og medgründer av ProDecs. Hennes forskning utvikler finansielle og operasjonelle modeller for investeringsbeslutninger under usikkerhet.

4 PROSJEKTLEDELSE DE NESTE 10 ÅR

I del 2 så vi på hvordan prosjektfaget tilpasser seg og utvikler seg for å møte nye utfordringer, mens vi i del 3 så nærmere på noen av de forskningsinitiativene som har påvirket og vil påvirke hvordan prosjekter gjennomføres. I denne delen har vi utfordret bidragsyterne til å se inn i den nærmeste fremtiden og reflektere litt over hvordan faget vil utvikle seg.

Prosjektledelse i digitalt perspektiv

Arne Krokan

Det digitale skiftet skaper nye muligheter for prosjektledere. Plattformer som henger sammen i økosystemer, kombinert med åpne industrielle data, gir rom for nye KI-baserte tjenester. For at ny teknologi skal gi forventede gevinster, må aktørenes organisasjonskultur også følge samme endringstakt og utvikling. Slike endringer krever ny kompetanse og evne til å forstå det komplekse samspillet mellom mennesker og teknologi. Om en lykkes vil en kunne redusere risiko og usikkerhet, samt øke effektivitet med tanke på tid, kvalitet og ressursbruk.

Prosjektledelse handler i store trekk om å planlegge, organisere, lede og kontrollere unikt, tidsbegrensede oppgaver, slik at disse utføres til rett tid, med ønsket kvalitet og planlagt ressursbruk. Så vil en alltid måtte håndtere usikkerhet knyttet til innsatsfaktorer som teknologi, natur og mennesker, og kanskje er menneskene den vanskeligste komponenten å holde orden på.

Prosjekter gjennomføres på mange områder i samfunnet. Noen handler om å bygge noe (veier, hus, industrielle anlegg mm), om å utvikle noe (innovasjon), om å endre eksisterende prosesser og strukturer, eller andre former for endring/utvikling. Felles for alle er at de er unike og inneholder mer eller mindre komplekse aktiviteter.

I løpet av de siste par 10-år er mye endret i hvordan prosjekter gjennomføres, både hvordan usikkerhet og kompleksitet håndteres, og ved økt fokus på systemer, mennesker og kultur. En har i stor grad gått fra å se prosjekter som lukkede systemer der aktørene opptrer rasjonelt innen en avgrenset ramme, til å forstå prosjekter som åpne systemer der «alt henger sammen med alt».

Samtidig har den teknologiske støtten for både prosjekter og organisasjoner utviklet seg fra bruk av frittstående datasystemer som håndterer enkeltoppgaver, til plattformer som henger sammen i større økosystemer.

Systemperspektivet

Vareproduserende industri (og særlig bilindustrien) er sterkt konkurranseutsatt. Dette har ledet til sterkt fokus på produktivitet, som igjen har påvirket prosjektgjennomføring.

Industri 4.0-konseptet1 har endret produksjonsformer og muliggjort både oppstrøms og nedstrøms integrasjon i større verdikjeder. For IKT-prosjekter har smidige eller agile prosjektmodeller fått fotfeste. Disse er iterative og kan håndtere faktorer som ikke var kjent ved prosjektstart på bedre måter enn ved de tradisjonelle fossefallsmodellene. Og alt dette er i praksis muliggjort av nettopp utviklingen av plattformer og økosystemer.

1 Digitalisering av produksjon – maskiner, utstyr og mennesker kobles sammen i et integrert digitalt nettverk.

Organisasjoner er for alle praktiske formål helt usynlige, bortsett fra i organisasjonskartene og gjennom bruk av identifiserende symboler som bygninger, navn og logoer. Om du går inn på et universitet, ser du ingen organisasjon. Den består av menneskene som utfører sine oppgaver og samhandler med andre berørte parter, både internt og eksternt i organisasjonen, slik som myndigheter, leverandører, kunder og brukere eller studenter.

Mennesker kommer også i alle varianter. Der noen er innovative og nyskapende, er andre fornøyde med å bare utføre de oppgavene de har fått tildelt på best mulig måte. Over tid danner dette samspillet en unik organisasjonskultur som et lappeteppe av verdier, holdninger og ikke minst måten ulike arbeidsprosesser utføres på. Det handler om «sånn gjør vi det hos oss.»

Organisasjonskultur kan forstås som organisasjonens DNA. Det handler i stor grad om, hvordan ressurser verdsettes, hvordan informasjon tolkes, hvordan oppgaver løses, konflikter håndteres, hvordan en reagerer på eksterne endringer, hva som definerer suksess eller feil og mye annet. Organisasjonskulturen påvirker fenomener som risikotoleranse, hvem som fatter ulike typer beslutninger og på hvilken måte, om hvordan aktiviteter organiseres i «siloer» som hindrer kommunikasjon eller i mer åpne systemer som fremmer kommunikasjon og samhandling, samt mye mer. Og alle disse faktorene er viktige med tanke på å forstå fremtidens utfordringer for prosjektledere.

Prosjektledelse handler om endring eller utvikling. Og noe av det vanskeligste å håndtere i store endringsprosesser er menneskene som blir berørt. For å unngå mye «organisatorisk motstand» organiseres ofte større endringsprosesser derfor i prosjekter utenfor de tradisjonelle linjeorganisasjonene og med ressurser frigjort fra de tradisjonelle strukturene.

På den måten unngår en også at det dannes «motsystemer» som kan bidra til å gjøre endring vanskeligere. Slike systemer kan være koblet til forståelsen av hva som gjør endring nødvendig (problemtolkning), og til manglende identifisering med problemet. En oppfatter ikke at problemet som søkes løst er ens eget problem (identifiseringsprosess). I tillegg berører alle større endringer spørsmål som har med identitet, makt og kontroll å gjøre, noe som kompliserer endring ytterligere. Den pedagogiske utfordringen kan derfor være svært stor og må vies betydelig oppmerksomhet i store og omfattende endringsprosesser.

For å kunne forstå hvordan vi kan utvikle prosjektledelse som funksjon med bistand av teknologier som kan endre organisasjoner mer fundamentalt, må vi forstå mer grunnleggende hvordan organisasjoner fungerer, hvordan de kan endres eller utvikles og hvilke utfordringer en står overfor med å lede disse prosessene. Det skal vi imidlertid ikke gå videre inn i her, men se nærmere på teknologiske forutsetninger og muligheter som vil få større fokus de kommende årene.

Fra frittstående systemer til plattformer og økosystemer

I et økosystem samhandler flere aktører på tvers av organisatoriske grenser og siloer. For å kunne gjøre dette ressurseffektivt trengs teknologi som gjør at data kan hentes fra ulike parter, bearbeides og gjøres tilgjengelige for andre brukere av plattformen. Et godt eksempel på en slik infrastruktur finner en i e-resept økosystemet der flere parters data og handlinger arrangeres gjennom plattformløsninger.

Figur 1. Eksempel på økosystem for reseptbehandling (https://www.scup.com/doi/10.18261/stat.35.2.8)

En av de store utfordringene med plattformer som del av økosystemer er knyttet til interoperabilitet. Interoperabilitet er definert 2 som «systemers evne til å tilby tjenester og å motta tjenester fra andre systemer, samt å benytte disse tjenestene slik at systemene fungerer effektivt sammen». Ett av problemene med å få til dette i praksis, er at systemene er heterogene. Det vil si at de ikke lett kan gjenbrukes i ulike organisasjoner fordi de fremstår ulike langs flere dimensjoner.

• Syntaktisk: Data har ulikt format.

• Strukturelt: Datamodeller er bygget forskjellig.

• Semantisk: Samme term betyr noe forskjellig i ulike systemer.

• Teknologisk: Ulik maskinvare eller operativsystemer som ikke spiller sammen.

• Juridisk: Ulike regler for datatilgang og deling i ulike sektorer i samfunnet.

I fremtidens prosjektledelse må slike utfordringer løses konseptuelt dersom en skal dra bedre nytte av ny teknologi. Her kan digitale tvillinger eller datamodeller av de fysiske fenomenene som skal utvikles, endres og driftes være til stor nytte.

2 https://its-terminology.com/NVF%20ITS%20Terminology%202012.pdf

Digitale tvillinger

En digital tvilling er en virtuell reproduksjon av noe som eksisterer i virkeligheten.³ Tvillinger høster data i sanntid fra en fysisk representasjon. Slike data kan brukes både til planlegging, drift og analyse.

Tradisjonelt har prosjektledere hatt som oppgave å koordinere ulike faglige bidrag i byggeprosjekter (arkitekt, entreprenør, VVS, elektro etc). I slike prosjekter er det vanlig å bruke BIM (building information model) som hjelpemiddel for å koordinere oppgaver og aktører gjennom en felles digital modell/tvilling. På den måten kan en avdekke mulige konflikter slik at endring kan skje i tvillingen og ikke på byggeplassen, slik som tidligere. En kan oppdatere status kontinuerlig og følge fremdrift i sanntid, og i tillegg sikre sømløs overgang fra prosjektering og byggefase til drift fordi FDV-data integreres direkte i modellen.

Data fra tvillingene kan i neste omgang gjøres tilgjengelige gjennom ulike former for skyløsninger, som for eksempel ulike industrielle plattformer.

For å øke nytten av slike data på tvers av organisatoriske grenser, utvikles konsepter for deling av data på tvers av organisasjonsgrenser gjennom åpne industrielle nettverk.

Åpne industrielle data

Åpne industrielle data bidrar til å endre prosjektledelse på flere måter. Først ved at data fra andre organisasjoner kan komme en selv til gode. Slike data kan bestå av erfaringsdata eller data som omfatter design og gjennomføring av tidligere prosjekter med tanke på optimalisering av prosjektdesign.

De kan også omfatte kontekstspesifikke data som er spesielt nyttige for det enkelte prosjekt. Eksempler på dette siste kan være data fra andre plattformer og digitale tvillinger som gir erfaringsgrunnlag for design av nye modeller og prosjekter, samt drifts- og vedlikeholdsdata fra lignende prosjekter. Et eksempel er at en gjennom en plattform for drift av anleggsmaskiner ikke bare kan få tilgang til informasjon om ledig kapasitet, men også data om sensorhistorikk og energiforbruk som kan inngå i og forenkle pålagt klimaregnskap, samt danne grunnlag for prediktivt vedlikehold.

En annen mulighet ved åpne industrielle data er å gi andre aktører tilgang til egne data for å kunne utnytte egne ressurser bedre. Et eksempel på dette finner vi i boken Wikinomics der Don Tapscott bruker gruveselskapeet Goldcorp som eksempel. Goldcort satt på storee mengder geologiske data. Slike data ble tradisjonelt holdt strengt konfidensielle. I stedet for å bare bruke egne geologer, la Goldcorp ut hele datasettet på nettet gjennom “Goldcorp Challenge” og inviterte «hele verden» til å analysere det. Over 1 000 eksperter fra 50 land bidro med nye innsikter og modeller, noe som avdekket 110 mulige gullfunn, hvorav mer enn 80 % senere viste seg å være reelle. Resultatet var at selskapet mangedoblet produksjonen, reduserte letetiden dramatisk og økte markedsverdien fra rundt 100 millioner dollar til over 9 milliarder. Eksempelet viser hvordan åpne data, riktig strukturert og delt, kan tiltrekke seg global ekspertise og skape verdier langt utover det en lukket, intern prosess ville klart.

3 https://www.nordicbim.com/no/digital-tvilling

Med tilgang til data fra flere virksomheter blir det dermed mulig å utnytte ressurser mer effektivt enn tidligere, dels ved at data fra andre aktører kommer en selv til gode, og dels ved at en greier å utnytte egne ressurser mer effektivt.

I prosjekters planleggingsfase, der en skal estimere ressursbruk i form av tid, kostnad og usikkerhet, er det spesielt verdifullt å få tilgang til data fra allerede gjennomførte prosjekter. Slike erfaringsdata gir grunnlag for å kartlegge både fallgruver og suksessfaktorer, noe som kan omfatte måten prosjektet er organisert på, hvilke samarbeidsarenaer som er etablert og på hvilke måter samarbeid og koordinering mellom aktørene foregår, hvilke kontraktsformater som er benyttet, hvordan tilgang til aktuelle data er gitt og så videre.

I store organisasjoner, som ofte er delt i ulike divisjoner, kan datadeling på tvers av de interne siloene være vel så verdifullt som tilgang til eksterne data.

KI,

-hvor vi er og veien videre

KI har i årtier stort sett vært drevet av statistiske modeller av varierende kompleksitet, der noen av de enkleste har vært regresjonsmodeller og klyngeanalyse. Dette var blant annet motoren i de første anbefalingsalgoritmene som Amazon utviklet.

Med oppdagelsen av nevrale nett ble det skapt helt nye bruksområder, der algoritmene selv kunne lære av tilgjengelige data og dermed skape helt nye modeller for analyse. Generative tjenester, som er grunnlaget både for store språkmodeller og tjenester som skaper tekster, bilder, musikk, dataprogrammer og mye annet, bygger på nevrale nett og har gitt oss ChatGPT, Claude, Gemini og en rekke andre generiske KI-tjenester.

I løpet av bare en treårs-periode er arbeidsprosesser endret over en lav lest på svært mange områder i samfunnet.

En ting som har begrenset nytten av disse modellene er ikke bare knyttet til dataene de er trente på, som i hovedsak er engelskspråklige og angloamerikanske kilder, men også at tilgangen til data for videre analyse har vært begrenset. Dette fordi tilknytningspunktene eller APIene i stor grad har vært proprietære, det vil si unike for hver enkelt leverandør. Det gjør at Googles Gemini har tilgang til Googles tjenester og data, men mangler tilgang til det meste annet.

Dette er bakgrunnen for at Antropic (som står bak Claude) utviklet MCP eller Model Context Protocol4 da de så at flaskehalsen for videre utvikling av modellene ikke vil være «intelligensnivået» eller størrelsen på modellen, men tilgangen til relevante data. Med MCP trenger AI-plattformer bare å være integrert mot MCP og dermed få tilgang til en rekke andre plattformer og økosystemer.

Dermed vil det være betydelig enklere å bruke ulike KI-modeller for prediksjon og analyse spesielt i store, komplekse prosjekter. Modellene vil kunne gjøre avviksanalyser, risikovurderinger og fremskaffe bedre dokumentasjon for oppfølging i de fysiske modellene og dermed erstatte en lang rekke personer som har slike oppgaver i dag.

4 https://www.anthropic.com/news/model-context-protocl

Prosjektledelse neste 5-10 år

I planfasen vil en kunne få tilgang til og analysere langt mer data enn hva som tidligere har vært mulig, noe som i seg selv gir økt kompleksitet. Resultatet vil derfor kunne bli at en gjennom å ta hensyn til flere faktorer enn tidligere reduserer usikkerhet og dermed risiko i prosjektet, samtidig som en kan beskrive ulike faser i prosjektet mer detaljert enn tidligere. Konsekvensen er både lavere kostnader og bedre gjennomføringsevne.

KI-modellene vil kunne lage en rekke applikasjoner som gjør det enklere å følge gjennomføringen av prosjekter. En vil også kunne lage enkle dashboards som viser fremdrift, endrede forutsetninger, avvik, ressursbruk og mye annet. Dermed vil prosjektleders kontrollfunksjon forenkles kraftig.

Ved utbygging av jernbane vil modellene for eksempel kunne beregne gunstigste traseer basert på tilgang til data om grunnforhold, klimatiske forhold, eksisterende bebyggelser, transportbehov for personer og gods, i tillegg til mye annet.

Figur 2. Fremtidens prosjektledelse vil benytte KI

Under bygging vil data fra de digitale modellene supplert med data fra prosjektgjennomføringen, ikke bare identifisere avvik, men også bidra til kontinuerlig endring av planene dersom det viser seg nødvendig.

Spesialiserte KI-tjenester har bidratt til endring av hele fagfelt. AlphaFold5 har for eksempel endret måten medikamenter utvikles på gjennom at en kan predikere både proteinstruktur og hvordan de samhandler. Det så vi eksempel på da det bare tok måneder å utvikle en vaksine mot Covid, noe som tidligere ville tatt flere år.

Slike spesialiserte tjenester vil omhandle analyse av geologiske, meteorologiske, biologiske, miljødata og ikke minst data om ulike sosiale forhold.

Når slike data kan settes samen ved bruk av MCP skapes forutsetninger for helt nye måter å utføre mange arbeidsprosesser på.

Ved å ta i bruk slike spesialiserte tjenester i tillegg til de generiske KI-modellene, vil prosjektledelse fremstå som noe helt annet enn hva det hittil har gjort. Dagens prosjektledere kommer kanskje ikke til å bli erstattet av KI, men svært sannsynlig av noen som er bedre enn dem selv til å se muligheter og som vet hvordan en kan orkestrere bruk av tilgjengelige tjenester for eget formål.

Om forfatteren:

Arne Krokan er professor emeritus etter å ha vært professor ved Institutt for sosiologi og statsvitenskap, samt Institutt for økonomi og teknologiledelse ved NTNU i mer enn 20 år. Han er merittert underviser ved NTNU og sitter i styret for Norges Tekniske Vitenskapsakademi. Krokan har vært pioner når det gjelder digitale læringsdesign og han har skrevet en rekke bøker om digital økonomi og det digitale skiftet, den siste med tittel HOMO APPIENS. Han var også medlem av den regjeringsoppnevnte Domstolkommisjonen som utredet fremtidig organisering av Norges domstoler, samt MOOC-utvalget som utredet digitalisering i høyere utdanning.

5 https://deepmind.google/science/alphafold/

Kunstig intelligens møter prosjektfaget

Marte Bache

Da PS 2000 ble gjennomført, var digitalisering først og fremst et støtteverktøy. Nå former kunstig intelligens selve prosjektfaget. Vi står midt i et skifte der prosjektlederen blir både mer menneskelig og mer datadrevet. Gjennom praktiske forsøk og reelle prosjektprosesser ser vi hvordan KI forandrer arbeidsmetoder, roller og beslutninger, uten å fjerne behovet for erfaring, dømmekraft og etikk.

KI som muliggjører i prosjektledelse

Kunstig intelligens har eksistert i flere tiår, men den nye bølgen av generativ KI har gjort teknologien tilgjengelig i hverdagen. For prosjektfaget betyr det et potensial for høyere kvalitet, samtidig som mye av det manuelle «maskinarbeidet» automatiseres. KI gjør det mulig med skreddersøm i løsninger, prosjektmodeller og opplæringsløp til det enkelte prosjekt eller portefølje. Resultatet er mer tid til ledelse, kommunikasjon og analyse.

Når vi snakker om KI i prosjekter, handler det gjerne om tre sammenvevde områder:

(1) KI som evner å gjenkjenne mønstre og forstår språk

(2) Maskinlæring som lærer av data og kan forutsi utfall

(3) Generativ KI som skaper førsteutkast, oppsummerer og forklarer basert på fleksibel input-data

Figur 1. bruk av kunstig intelligens i prosjektstyring

Effekten merkes gjennom hele livsløpet. I konseptfasen synliggjør KI alternativer raskt, i plan fanger den risiko tidligere, i gjennomføring strømlinjeformes status og avviksoppfølging, samtidig som kursing i utilgjengelige temaer som kontrakt og teknisk spesifikasjon blir allemannseie. I avslutning blir læringspunkter og sporbarhet bedre ivaretatt. I kontrollerte studier er det observert at verktøy som Copilot kan gjøre kunnskapsarbeid merkbart raskere og mer konsistent (bl.a. 29 % raskere i oppgaver som søk, skriving og oppsummering; nesten 4× raskere å «ta igjen» et tapt møte).¹

Allerede i dag finnes KI i hverdagen til mange prosjektledere, enten det gjelder oppgavesporing, automatiserte analyser eller generering av møtereferater. Det som virkelig skiller dagens KI fra tidligere digitale løsninger, er evnen til å lære av data, oppdage mønstre og forutsi utviklingstrekk, samt skape innhold på nivå med mennesker. Det flytter teknologien fra å effektivisere rutiner til å forme beslutninger og praksis.

Hva sier forskningen – og

hva ser vi i dag?

Forskningen peker i samme retning som erfaringene fra praksis: arbeidet går raskere og kvaliteten øker når oppgaven ligger innenfor KIs styrkeområder². I storskala feltdata ser man bruk av KI gir produktivitetsløft i snitt, med størst effekt for de minst erfarne – som i praksis gir jevnere kvalitet i team. Samtidig faller treffsikkerheten når oppgaven ligger utenfor KIs kompetanse. Poenget er ikke at alt bør automatiseres, men at bruken må styres klokt.²,³

Flere internasjonale studier konkluderer med at KI kan transformere faget, særlig i store og komplekse prosjekter.⁴ Jo mer komplekst prosjektet er, og jo mer data som håndteres, desto større gevinst.⁵ Gartner har i flere år pekt på at en stor andel prosjektledelsesoppgaver kan automatiseres innen 2030, primært de repeterbare data- og rapportoppgavene.

Samtidig viser erfaringer at mange KI-prosjekter feiler fordi de blir implementert uten tilstrekkelig forståelse av arbeidsprosesser.

Fire områder der KI gir mest effekt

Forskning og praksis peker på fire kjerneområder der KI gir tydelige resultater

• Automatisering av rutineoppgaver: KI tar over repeterende oppgaver som statusrapport er og dokumenthåndtering, og frigjør tid til mer verdiskapende arbeid.⁶

• Risikohåndtering: Gjennom analyse av historiske data kan KI oppdage mønstre og varsle om mulige avvik tidligere enn før.⁷

¹ Nieto-Rodriguez, A., & Vargas, R. V. (2023). How KI Will Transform Project ²Söderlund, J., Geraldi, J., & Söderholm, A. (2020). Project Studies: What it is, where it is going. International Journal of ³Project Management Institute (PMI) (2021). KI Innovators: Cracking the Code on Project Performance

⁴Dacre, N., & Kockum, F. (2022). Artificial intelligence in project management: A review of KI’s usefulness and future considerations for the project profession. Association for Project Management (APM).

⁵ Nieto-Rodriguez, A., & Vargas, R. V. (2023). How KI Will Transform Project Management. Harvard Business Review

⁶ Söderlund, J., Geraldi, J., & Söderholm, A. (2020). Project Studies: What it is, where it is going. International Journal of Project Management.

⁷ Project Management Institute (PMI) (2021). KI Innovators: Cracking the Code on Project Performance.

• Beslutningsstøtte: KI gir bedre grunnlag for prioriteringer og ressursallokering gjennom simuleringer og scenarier.⁸

• Læring og forbedring: Kontinuerlig overvåking av fremdrift og prestasjon gir løpende læring på tvers av prosjekter. I tillegg gjør KI det mulig å tilpasse opplæringen for prosjekt medarbeidere, ledere og interessenter til det enkelte prosjektets karakter, kontrakt og kon tekst. Denne målrettede læringen, hvor kunnskap og trening justeres etter prosjektets behov gir raskere kompetanseheving og høyere verdi i praksis

Men gevinstene kommer bare når data er pålitelige, strukturerte og tilgjengelige. Dårlig datakvalitet reduserer verdien dramatisk. I tillegg kreves kompetanse og opplæring. KI fungerer best når prosjektledere forstår både teknologien og faget, og når virksomheten måler effekt før den skalerer opp bruken.⁹

Prosjektlederrollen – mer strategisk, mer menneskelig?

KI endrer ikke bare prosessen, men selve rollen til prosjektlederen. Tidligere lå hovedvekten på planlegging, rapportering og kontroll. Nå flyttes fokus mot ledelse, fasilitering, optimalisering og strategiske valg. Automatisering gjør at status, dokumentasjon og grunnleggende analyse tar mindre tid, mens menneskelig dømmekraft og kommunikasjon blir viktigere enn noen gang. Prosjektlederen kan bruke mer av dagen på å sette retning, bygge team og navigere interessenter. Det betyr også høyere forventinger; å kunne kombinere erfaring med datadrevet dømmekraft, vite når modellen er god nok, og sette klare rammer for etikk, kvalitet og ansvar. I praksis ligner rollen stadig mer på en dirigent: orkestrere mennesker, prosesser og teknologi, med et skarpt blikk for konsekvensene av beslutningene.

Tre tydelige skifter merkes i praksis:

Fra Til Effekt

Planlegging og kontroll

Detaljstyring

Erfaring alene

Ledelse og fasilitering

Relasjoner, kommunikasjon og strategiske beslutninger

Menneskelig dømmekraft + datadrevne analyser

Mer tid til mennesker og retning

Økt samhandling og endringskraft

Bedre beslutninger og læring

Som Harvard Business Review formulerer det «Prosjektledere vil ikke forsvinne, men de må omfavne endringene og dra nytte av de nye teknologiene.»10

⁸ Dacre, N., & Kockum, F. (2022). Artificial intelligence in project management: A review of KI’s usefulness and future considerations for the project profession. Association for Project Management (APM).

⁹ Gartner (2019). Gartner Says 80 Percent of Today’s Project Management Tasks Will Be Run by Artificial Intelligence by 2030. 10Nieto-Rodriguez, A., & Vargas, R. V. (2023). How KI Will Transform Project Management. Harvard Business Review

Våre erfaringer i Metier

Vi har de siste årene testet og tatt i bruk KI i sentrale prosjektprosesser – fra planlegging og analyse til gjennomføring og rapportering. Ambisjonen har vært raskere og bedre beslutninger, bedre innsikt og mer tid til ledelse. Arbeidet spenner fra det helt praktiske til det mer avanserte. I den ene enden bruker vi språkmodeller til å løfte tungt tekstarbeid, som å skrive førsteutkast til prosjektdokumenter, oppsummere kontrakter og få oppfølgingspunkter fra møtereferater. I den andre enden har vi brukt prediktive modeller i tidligfase for å strukturere store datamengder, avdekke sannsynlige feil og årsaker – og gjøre innsikten tilgjengelig direkte i ingeniørenes arbeidsverktøy. Dette gir raskere tilgang til beslutningsgrunnlag og bedre støtte for utvikling og forbedring.

I praksis har vi sett størst effekt der arbeidsoppgaver starter med et tomt ark eller med store informasjonsmengder. KI hjelper oss å bearbeide tilbud og kontraktsvedlegg til korte, treffsikre sammendrag og «første gode versjon» av rapporter, prosjektstyresaker og status, mens beslutninger og tiltak flyter rett inn i oppfølgingen. Verdieffekten er at teamet kan bruke mer tid på kvalitetssikring og optimalisering, ikke på formatering. Møtene blir mer virkningsfulle når beslutninger og tiltak automatisk følges opp, i stedet for å bli liggende i notater. Resultatet er kortere ledetid, færre tekstiterasjoner og raskere oppfølging – som samlet gir bedre beslutninger, og høyere og jevnere kvalitet i leveranser.

Innen risikostyring har vi brukt KI til å oppdage mønstre i risikologger og foreslå prioriteringer. Resultatet er at vi får identifisert risikoer tidligere og kommer tidligere til diskusjonen om tiltak, som igjen gir større spillerom for gode løsninger. På estimering i tidligfase har sammenligning mot historikk og «liknende case» gitt oss raskere, mer transparente førsteestimater. Verdieffekten er tidligere og mer treffsikre risikoreduserende tiltak samt bedre kalibrerte estimater, som øker forutsigbarheten i tid og kost og reduserer behovet for sen omarbeiding.

Når vi behandler endringsmeldinger og kontraktskrav, fungerer KI som en tålmodig «andreleser» som peker på relevante bestemmelser og mulige konsekvenser. Beslutningene tas av mennesker, men grunnlaget blir konsist og sporbart.

Gjennom alle disse forsøkene har vi fulgt tre prinsipper:

1. Menneske-i-loopen i alle kritiske leveranser.

2. Virksomhetsstyrte løsninger for data og tilgang.

3. Måling av effekt før skalering.

Nytt landskap av verktøy og aktører

Markedet for KI-løsninger i prosjektledelse er i rask utvikling, og vi ser et tydelig inntog av nisjeselskaper som tilbyr spesialiserte verktøy for oppgaver som tidligere krevde mye manuell innsats. Disse aktørene utfordrer det etablerte ved å ta over deler av prosjektlederens tradisjonelle ansvarsområder eller ved å styrke prosjektstyringen innenfor smalere fagfelt. Denne utviklingen endrer også samspillet mellom prosjektering og prosjektledelse. Når prosjekteringsprosesser i økende grad kan støttes – og delvis gjennomføres – av KI-baserte verktøy, forskyves grensen mellom planlegging, utførelse og oppfølging.

Det gjør prosjektprosessen mer integrert, men stiller samtidig større krav til koordinering, kvalitetssikring og rolleforståelse.

Dette gir store muligheter, men også nye spørsmål:

• Hvordan integreres disse løsningene med eksisterende systemer?

• Hvordan sikrer vi kvalitet og standardisering?

• Hvem har ansvaret når KI gir anbefalinger som påvirker prosjektets retning?

For å lykkes i dette nye landskapet må prosjektlederen kombinere teknologiforståelse med klassiske prosjektlederferdigheter. Det handler ikke lenger bare om å følge opp planer, men om å kunne vurdere, implementere og bruke KI-løsninger på en måte som skaper verdi. Prosjektlederen må forstå teknologiens muligheter og begrensninger, stille kritiske spørsmål og sikre kvalitet og ansvarlighet i beslutninger basert på KI.

Utfordringer og usikkerhet KI bringer med seg både muligheter og dilemmaer som prosjektledere må håndtere:

• Etikk og ansvar: Kan vi stole på KI-anbefalinger, og hvem bærer ansvaret ved feil?

• Personvern og datasikkerhet: Prosjekter inneholder ofte sensitive data som må håndteres forsvarlig.

• Kompetanse: Prosjektledere må utvikle digital forståelse og evne til å bruke KI kritisk.

• Endringsledelse: Organisasjoner må akseptere en ny hybrid hverdag der mennesker og KI samarbeider.

Som Nenni et al. (2024) påpeker, er datakvalitet, integrasjon med eksisterende systemer og mangel på kompetanse blant de største utfordringene for å lykkes med KI i prosjektledelse. Feltet er fortsatt fragmentert, og det finnes ingen entydig beste praksis. For å realisere gevinstene må virksomheter investere i opplæring, etiske rammer og sikre at KI-løsninger er trygge, transparente, forutsigbare og tilpasset prosjektets behov.11

¹¹Nenni, M. E., De Felice, F., De Luca, C., & Forcina, A. (2024). How artificial intelligence will transform project management in the age of digitization: a systematic literature review. Management Review Quarterly, 75, 1669–1716. https://doi.org/10.1007/s11301-024-00418-z

Hva betyr dette for prosjektfaget?

Erfaringen så langt er tydelig: Kunstig intelligens gir målbar effekt på skrive-, analyse- og oppsummeringsoppgaver, og forbedrer beslutningsgrunnlaget – når bruken styres, oppgaven ligger innenfor KIs styrker, og mennesker kvalitetssikrer resultatene.

Teknologien løfter særlig de minst erfarne og bidrar dermed til raskere onboarding, jevnere kvalitet og bedre samlet prestasjon. KI vil ikke erstatte prosjektlederen, men styrke rollen. Fremtidens prosjektleder blir en «augmented leader» – en leder som kombinerer menneskelig dømmekraft, kommunikasjonsevne og etisk refleksjon med datadrevet innsikt. Prosjektfaget blir mer analytisk, mer strategisk – og mer menneskelig.

KI tilfører kontinuerlige data, mønstergjenkjenning og prediktive analyser. Prosjektledelse blir mer empirisk og evidensbasert, men vil fortsatt kreve menneskelig skjønn for å tolke og handle.

Dette reiser et spørsmål som bør stå sentralt i videre forskning og fagutvikling:

Hvordan kan prosjektfaget utvikle modeller, metoder og utdanninger som utnytter kunstig intelligens som en integrert del av prosjekter, uten å svekke det som gjør prosjektledelse til et menneskelig fag?

Om forfatteren:

Marte Bache leder Metiers AI-team og er Senior Manager med bakgrunn fra strategi, virksomhetsutvikling og prosjektledelse. Hun er siviløkonom fra Copenhagen Business School (CBS) og fullfører nå en MBA i Technology Management ved NTNU.

Senter for grønt bygget miljø (Green 2050)

Rolf André Bohne, Jardar Lohne og Parinaz Farid

Senter for grønt skifte i bygget miljø - Green2050 er en nettverksarena for tverrfaglig prosjektsamarbeid mellom universitet og næringsliv ved NTNUs Fakultet for ingeniørvitenskap. Green2050 samler de de mest klimaambisiøse hodene for å skape et nullutslippssamfunn innen 2050. Sentere ble startet tilbake i 2021 og har fire satsningsområder: MOBILITET - SAMFUNNSSIKKERHET – RESSURSEFFEKTIVITET og DIGITALSERING.

I januar 2021 ga Regjering Solberg ut Stortingsmelding 13 – klimaplan for 2021-30 (Regjeringen 2021). Her pekes det på at et taktskifte er nødvendig for å oppfylle Norges forpliktelser overfor Paris-avtalen (FN 2015), og dermed bidrag til å nå FNs mål om å holde temperaturøkningen globalt på mindre enn + 1,5 °C. Klimaplanen viser hvordan Regjering har tenkt å nå målsetningen ved å kutte de ikke kvotepliktige utslippene med 55% innen 2030, se figur 1.

Figur 1. Regjerings Solberg målsetning fra 2021 for de ikke kvotepliktige utslippene

Det pekes i meldingen særlig på tre sektorer hvor det er sentralt å få til reduksjon i CO2 utslippene for å levere på Paris avtalen — transport, landbruk og byggsektoren. Det understrekes hvordan det viktigste bidraget må komme fra byggesektoren, som har fått et eget særskilt kapitel:

«Byggsektoren står for om lag 40 prosent av det globale energiforbruket og om lag 30 prosent av dei globale klimagassutsleppa. Byggjevarene utgjer over 80 prosent av utsleppa frå sektoren. FNs klimapanel (IPCC) viser til at ein stor del av bygningsmassen som finst i dag, vil eksistere i 2050 òg, og at å rehabilitere og oppgradere noverande bygningsmasse difor er viktige bidragfor å redusere utsleppa frå sektoren. SSB anslår dei direkte klimagassutsleppa frå byggog anleggsverksemda til å vere om lag 2 millionar tonn CO2eq. Desse tala inkluderer utslepp frå mellombels byggvarme og bruk av anleggsmaskiner. Tala inkluderer i tillegg utslepp frå transporten til og frå byggjeplassane i dei tilfella der køyretøy er underlagde sektoren. Byggsektoren bidreg òg til utslepp gjennom byggjematerialar, transport og arealbruk. Desse utsleppa blir i hovudsak rekneskapsførte under andre sektorar. Utsleppa frå transport og produksjon av byggjematerialar må ein i Noreg betale avgifter for, eller så er dei omfatta av kvotesystemet og andre reguleringar. Sektoren kan bidra til lagring av karbon i byggje-materialane. Å bruke meir trematerialar frå norsk tømmer vil ha ein positiv effekt på klimagassrekneskapen ved at dette blir bokført som eit opptak i skog- og arealsektoren. Med andre ord, er også byggjenæringa ein viktig del av løysinga.»

Mld. St. 13 – klimaplan for 2021-30

Planene viser også til studier gjennomført av IEA som har sett på teknologiutvikling i ulike sektorer på teknologiutviklinga for rein energi (tracking CleanEnergy progress). På global basis er det bare noe få teknologiområder som har utviklet seg i tråd med utvikling i «Sustainable Development Scenario», som må til om en skal være samsvar med en temperaturøkning på under 1,5 °C., se figur 2:

Figur 2. Oversikt over teknologiområder viktige for grønn omstilling. Kilde: IEA1 (Forskingsrådet).

Men klimasystemet er komplekst, og det bygde miljø har langt større påvirkning en hva utslipp fra produksjon av byggevarer, transport og energibruk tilsier. Rockström2 beskrev for første gang planetens 9 tålegrenser. Disse henger sammen, slik at sammenbrudd på i en kan trigge en kollaps for flere andre. Dette arbeidet har siden blitt kontinuerlig oppdatert, senest i 20253.

¹ IEA. 2019. Tracking SDG7: The Energy Progress Report, 2019. https://www.iea.org/reports/tracking-sdg7-the-energy-progress-report-2019

² Rockström et al. 2009. A safe operating space for humanity. Nature 461, 472–475. https://doi.org/10.1038/461472a

³ Sakschewski and Caesar et al. 2025. 2025. Planetary Health Check 2025 A Scientific Assessment of the State of the Planet. https://www.planetaryhealthcheck.org/wp-content/uploads/PlanetaryHealthCheck2025.pdf

Figur 3. The evolution of the planetary boundaries framework4. Based on Sakschewski and Caesar et al.3, Richardson et al.5, Steffen et al.6 and Rockström et al.2.

Det bygde miljø, som bl.a. står for 30-40% av verdens energibruk og utslipp av klimagasser7, 50% av materialbruk8 og hele 60% av det menneskelige arealbeslaget, står for brorparten av belastningen for 6 av disse tålegrensene: klimaendringer, biosfærerens integritet, arealbruk, ferskvann, biogeokjemiske sykluser og forsuring av havet.

Dette er utgangspunktet for Green2050. Det grønne skiftet handler ikke bare om å bytte ut olje, gass og kull med vann, vind og sol; vi må også redusere avtrykket fra materialvalg, produksjon og avfallshåndtering, fra arealbruk og fra forbruk som driver CO₂-utslipp. Det bygde miljøet er mer enn bygg—det omfatter alt i, under og rundt bygg og infrastruktur, fra transport til parker og grøntområder. Derfor må hele livsløpet forbedres: planlegging, bygging, drift og vedlikehold. Green2050 arbeider tverrfaglig og kunnskapsbasert for å vise hvordan omstillingen kan gjennomføres i praksis, slik at Norge blir et lavutslippssamfunn innen 2050 - innenfor naturens tålegrenser.

Det er krevende. Men det er mulig.

Green2050 – Tverrfaglig

forskning i verdensklasse

Senter for grønt skifte i det bygde miljøet – Green2050 – har som mål å styrke omstillingen til et mer bærekraftig bygg-, anleggs- og eiendomssektor nasjonalt og internasjonalt. Vi samarbeider tett med næringslivet om å utvikle kompetanse og løsninger, og utdanner kandidater med relevant fagkunnskap som kan tas i bruk fra første dag. Studenter og forskere arbeider med konkrete problemstillinger sammen med industripartnere, og resultatene gjøres tilgjengelige for videre bruk.

⁴ Azote for Stockholm Resilience Centre, Stockholm University (Lisens CC BY-NC-ND 3.0)

⁵ Richardson et al. 2023. Earth beyond six of nine planetary boundaries. Science Advances. Vol 9, Issue 37. HYPERLINK “https://doi.org/10.1126/sciadv.adh2458”DOI: 10.1126/sciadv.adh2458

⁶ Steffen et al. 2015. Planetary boundaries: Guiding human development on a changing planet. Science. Vol 347, Issue 6223. HYPERLINK “doi:%2010.1126/science.1259855”DOI: 10.1126/science.1259855

⁷ UNEP. 2020. 2020 GLOBAL STATUS REPORT FOR BUILDINGS AND CONSTRUCTION. https://wedocs.unep.org/bitstream/handle/20.500.11822/34572/GSR_ES.pdf

⁸ Schützenhofer et al. 2022. Assessment of Sustainable Use of Material Resources in the Architecture, Engineering and Construction Industry ˗ a Conceptual Framework Proposal for Austria. J.sdewes. Volume 10, Issue 4. https://doi.org/10.13044/j.sdewes.d10.0417

Gjennom samarbeid med internasjonale fagmiljøer videreutvikler vi kunnskapsgrunnlaget for bærekraft og bidrar til regjeringens og EUs satsing på det grønne skiftet. Senteret leverer forskning og metodeutvikling som kan anvendes i praksis for å håndtere sektorens utfordringer. Digitalisering er en integrert del av dette arbeidet. Norge har forutsetninger som kan utnyttes: kompetent arbeidskraft, gode digitale ferdigheter og sterk digital infrastruktur. Sammen med høy tillit mellom aktører gir dette grunnlag for effektiv implementering og industriell utvikling innen det grønne skiftet i det bygde miljøet.

Forskning er altoverveiende organisert gjennom prosjekter. Green2050 har derfor som målsetning å være en drivkraft i utvikling av nye forskningsprosjekter som fremme det grønne skiftet. I senterporteføljen finner man allerede i dag en rekke store forskningsprosjekter (et utvalg):

• MobilitetsLab Stor-Trondheim (MoST) Nullutslipp gjennom innovative mobilitetsløsninger. Et samarbeidsprosjekt mellom Miljøpakken, Trøndelag fylkeskommune, Trondheim og kommunene rundt, SVV, Jernbaneverket, NTNU og EU.

• Samarbeidet Bærum Kommune-NTNU Flere ulike samarbeidsprosjektet, slik som Datadrevet samskaping, sirkularitet, Lavkarbonsamfunn og bærekraftige nabolag (FME ZEN), overvannsproblematikk etc.

• Bærekraftig og karbonnøytral vegsektor 2050 Utviklingsprosjekt i samarbeid med Statens vegvesen. inkluderer SMARTere vedlikehold, og forbedring og effektivisering av vedlikeholdet av vegnettet i Norge.

• HELIOS Optimal bruk av solenergi og solceller med 3D-modell verktøy.

• GREEN MOVE Flytting av matjord når det bygges på landbruksjord.

• eXplainable Artificial Intelligence (XAI) Bruk av kunstig intelligens i kartlegging av naturfarer.

• Dig2Gov Jordskredvarsling som reduserer risiko fra vannutløste skred ved hjelp av algoritmer, droner og satellitter.

• SAUNA Stabilisering av grunn: sikker veibygging i kvikkleireområder. Tar hensyn til klimaendringer og vil bidra til Nasjonal Transportplan sine mål.

• Lifeline2050, Metoder og digitale verktøy for best mulig utnyttelse av ressurser i det bygde miljø.

• Bedre Megaprosjekter Flerfaglig prosjekt hvor det utvikles ny kunnskap om norske og internasjonale «megaprosjekter», med hensyn til prosjektenes bærekraft, karbonnøytralitet og prosjektgjennomføring.

I de aller fleste av prosjektene er det flere ph.d.-er og postdoktorer som jobber sammen med industriene og tverrfaglig forskningsteam som bidrar inn måle om å løse fremtidens nasjonal og globale miljøutfordringer- pr 2025 er det mer 50 ph.d./postdoktor som ansatt i Green2050 prosjekter.

Den andre bærebjelkene i Green2050 er utvikling av nye søknader som kan bidra til å løse senterets visjon. Det jobbes derfor kontinuerlig med å utvikle nye prosjektere og finansiering av forskning mot en rekke ulike kilder som for eksempel.

• Sentre for forskningsdrevet innovasjon (SFI)

• Forskingssenter for miljøvennlig energi (FME)

• EU-søknader, Horisont Europa

• Forskningsrådet (NFR) (Eks. Grønn Plattform)

• Øvrige forskningsmidler (eks. stiftelser, fond)

Sentrets tredje bærebjelke er formidling og spredning av resultater fra forskning. Dette gjøres blant annet gjennom å være vertskap for en større internasjonal konferanse – SBE25 Trondheim Conference: Cities and Climate Change. Konferansene samler et stort antall forsker og representanter fra industriene og næringslivet til en 4 dagers samling i Trondheim-NTNU i november 2025. Men den fjerde bærebjelken, og kanskje den aller viktigste leveransen fra Green2050, er våre studenter. Hvert år uteksaminerer vi over 300 sivilingeniører og 150 ingeniører fra bygg instituttene. Alle disse tar med seg oppdatert kunnskap og forskningsresultater fra Green2050 ut i næringsliv og forvaltning, hvor hver av dem skal virke i nær 40 år.

Senterets arbeid har allerede gitt resultater, men tempoet må opp. Vi trenger flere og bedre løsninger som kan dempe temperaturøkningen – globalt og nasjonalt. Bygg-, anleggs- og eiendomssektoren står for om lag 40 % av energibruk, CO₂-utslipp og avfall. Det bygde miljøet er derfor nøkkelen til å nå nasjonale og internasjonale mål for mer bærekraftige byer, veier og infrastruktur. Når sektoren bidrar med 40 % av utslippene, kan den også levere 40 % av løsningen.

Veien dit krever målrettet innovasjon: mer bærekraftig rehabilitering, ombruk av eksisterende bygningsmasse og klimavennlig nybygging av skoler, boliger, sykehus, veier, jernbane og annen teknisk infrastruktur. Det må utvikles materialer med lavere CO₂-fotavtrykk, metoder som tar igjen etterslepet innen vann og avløp, og teknologi som gjør en større andel bygg til plusshus. Samtidig må eksisterende bygg, konstruksjoner og infrastruktur tilpasses et endret klima. Alt dette må skje uten at utslippene fra bygging og infrastruktur øker – tvert imot må CO₂-ekvivalentene ned, betydelig, allerede før 2030.

Om forfatterne, programledelsen i Green2050, NTNU:

Rolf André Bohne, Professor i bærekraftig bygget miljø, Faggruppe Bygningsteknologi, Institutt for byggog miljøteknikk, NTNU. Leder for Senter for grønt skifte I bygget miljø–Green2050.Bohne har forsket og undervist om miljøsystemanalyse av byggog infrastruktur siden 2000, med særlig fokus på levetider av bygg, infrastruktur og bygningskomponenter, bygge- og anleggsavfall, materialstrømmer (sirkulærøkonomi) og miljøbelastninger fra byggog anleggsnæringen.

Jardar Lohne, dr.art. er forsker ved Institutt for byggog miljøteknikk, NTNU, med over 15 års erfaring fra forskning, undervisning og formidling i BAE-næringen. Faglig arbeider han med prosjektledelse, mobilitet, innovasjon, bærekraft og sirkulær-økonomi, samt bekjempelse av arbeidslivskriminalitet.

Parinaz Farid er daglig leder for Green2050 – Senter for grønt skifte i det bygget miljø ved institutt for byggog miljøteknikk, ved Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU) i Trondheim. Hun er også forsker innen prosjektledelse ved samme institutt.

LEDELSE for høyt-presterende prosjekter

Anne Live Vaagaasar

Norske prosjekter ønsker i økende grad å benytte seg av tettere samarbeid og samhandling på tvers av virksomhetsgrenser. Dette samarbeidet blir i praksis realisert i de ulike prosjektteamene. Denne artikkelen belyser essensen i høyt-presterende prosjektteam og hvordan man kan jobbe systematisk med å øke prestasjonsnivået. Høyt-presterende prosjektteam kjennetegnes ved reell samskaping. Samskaping er en form for kunnskapsintensivt og høy-kvalitets samarbeid. For at samskaping skal skje, trengs en bestemt form for ledelse, nemlig relasjonsledelse. Gjennom relasjonsledelse preget av systematisk arbeid med å bygge psykologisk trygghet, teaming¹ og høste seiere, kan prosjektleder skape høyt-presterende prosjektteam.

Prosjekter som gnistrer

Struktur og styring er helt sentralt for god gjennomføring av prosjekter og fremtidig verdiskaping. Det er dog ikke struktur og styring som gjør at enkelte prosjekter gnistrer på en slik måte at de kan beskrives som fabelaktige. Fabelaktige prosjekter presterer på et nivå som overgår hva vi turte drømme om da de ble etablert. Deltagerne i slike prosjekter beskriver gjerne prosessen med å skape leveranser som svært inspirerende, energigivende og tilfredsstillende. Så, hva er det som gjør at enkelte prosjekter gnistrer? Det er flere svar på det, men her skal jeg trekke frem aspekter ved ledelse som man vet er prestasjonsfremmende og bidrar til reell samskaping av gode resultater. Fordi, vi har ikke råd til ikke å skape så gode resultater som mulig så effektivt som mulig.

Samskaping

Prosjektfaget retter i økende grad oppmerksomhet mot samarbeid og samhandling. Det er vel og bra, men bidrar ikke nødvendigvis til samskaping. I de svært gode prosjektene kjennetegnes samarbeidet ved at hver enkelt deltaker mobiliserer all sin innsikt til fellesskapets beste2 samt at de ulike medlemmene bygger på og integrerer hverandres kunnskap i produksjonen av gode løsninger – de samskaper3. Essensen i samskaping er integrering av kunnskap4. Samskaping er en form for kunnskapsintensivt, høy-kvalitets samarbeid som ikke kommer av seg selv. Denne formen for samarbeid er nødvendig for å løse de virkelige komplekse problemene og skape innovative løsninger3).

¹ Fra engelsk: «come together as a team to achieve a common goal»

2 Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.

3 Clegg, S., Skyttermoen, T., & Vaagaasar, A. L. (2024). Project leadership and representation: powering purposive social value International Journal of Managing Projects in Business.

4 Carlile, P. R. (2004). Transferring, translating, and transforming: An integrative framework for managing knowledge across boundaries. Organization science, 15(5), 555-568.

Ledelsens funksjon i samskaping

Samskaping springer ut av en bestemt form for ledelsestilnærming – nemlig relasjonsledelse. Siden ledelsesbegrepet er mye brukt og misbrukt, skal vi tre ett skritt tilbake for å forstå kjernen i relasjonsledelse.

Ledelse handler om å påvirke andre for å nå felles mål gjennom å sette retning og motivere5 og innebærer å orientere seg mot oppgaver, endringer og relasjoner6. Moderne ledelse skal altså ivareta tre områder. Ledelse av oppgaver (mål, oppfølging), som tangerer mot styring, har fått mye oppmerksomhet innenfor prosjektfaget. Ledelse av og for endring handler om å fremme utvikling gjennom aktivt å utforske nye ideer samt arbeide med visjoner og annen inspirasjon for utvikling. Forskere som arbeider med ledelse av usikkerhet og med prosjekt som virkemiddel for å skape fremtiden (future making7) har viet endringsaspektet oppmerksomhet. Relasjonsledelse, det å støtte prosjektmedarbeiderens mestring og utvikling i arbeidet gjennom å utfordre, anerkjenne og stimulere dem6 , har fått mindre oppmerksomhet.

I en prosjekthverdag preget av knapphet på ressurser av alle slag og kampen om å realisere prosjektet i tråd med rammefaktorer for gjennomføring (tid, kostnad, kvalitet og omfang), kan det være krevende å prioritere relasjonsledelse. Samtidig, skal vi ta bærekrafts-dimensjonen på alvor innen prosjektledergjerningen, har vi ikke råd til å la være. En relasjonell ledelsestilnærming er en investering i å skape fremragende resultater på mest mulig effektivt vis. Videre er det en investering i prosjektdeltakerne fordi det bidrar til økt utvikling, engasjement og tilfredshet for dem – samt for prosjektleder. Relasjonsledelse gjør prosjektledergjerning mer meningsfull og bidrar til økte prestasjoner i prosjektteamet.

Relasjonsledelse for samskaping handler hverken om å bli kjent med og skape gode (vennskapelige) relasjoner med prosjektdeltagerne eller å legge til rette for at man skal ha det så hyggelig og harmonisk i prosjektet. Det handler om å øke prestasjonsevnen ved å jobbe systematisk med:

• å etablere psykologisk trygghet

• engasjement i teaming

• å høste (små) seiere

Høyt-presterende prosjektteam

Et svært vesentlig bidrag innen forskning på høyt-presterende prosjektteam er basert på en 2-årig studie av 180 prosjekter i Google. Med utgangspunkt i spørsmålet: «Hva kjennetegner de prosjektteamene som presterer svært høyt?», sammenlignet man hvordan teamsammensetning (personlighetstrekk og mellommenneskelige ferdigheter) og teamdynamikk påvirket teamets prestasjoner.

5 Northouse, P. G. (2004). Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

⁶ Yukl, G., (2013). Leadership in Organizations, Prentice Hall.

7 Whyte, J., Comi, A., Mosca, L., & Wenzel, M. (2024). Future making through projects. Project Management Journal.

Det som påvirket prestasjonsnivået i prosjektteamet mest var:

• Pålitelighet (teammedlemmer leverer i tide og til standard eller over)

• Struktur og klarhet i roller og planer

• Mening (medlemmene oppfatter arbeidet som personlig meningsfullt)

• Medvirkning (medlemmene føler at de kan påvirke arbeidet

• Psykologisk trygghet – delt opplevelse av at teamet er trygt for mellommenneskelig risikotaking

Googel-forskerne fant videre at det som særlig skilte de prosjektene som presterte best fra dem som presterte mindre godt, var grad av psykologisk trygghet. Tryggheten var vesentlig høyere i de prosjektene som presterte høyest.

Psykologisk trygghet

Psykologisk trygghet er troen på at man ikke vil bli straffet eller ydmyket for å ta opp ideer, stille spørsmål eller gjøre feil2. Høy psykologisk trygghet bidrar til at medlemmer fritt deler og diskuterte ideer, bekymringer og spørsmål. Jo mer komplekst prosjektet er, jo mer sentralt er dette. Forskning har vist oss at for å bygge psykologisk trygghet i prosjekter, er det sentralt at man som leder tar en relasjonstilnærming hvor man:

• kommuniserer om arbeidet og utfordringer i arbeidet som en læringsutfordring – ikke en utførelsesutfordring. Det innebærer å anerkjenne usikkerhet i prosjektet og fremheve viktigheten av alles bidrag for å navigere komplekse utfordringer

• er åpen om at man kan ta feil og mangle informasjon – inviterer teamet til å bidra

• fremmer nysgjerrighet ved å oppmuntre til å stille spørsmål og utforske alternative løsninger samt opptrer som en rollemodell ved selv praktisere dette

Psykologisk trygghet er et gruppefenomen, en opplevelse av prosjektteamet som en trygg havn hvor man kan dele «alt» av ideer og kunnskap relatert til arbeidet og være trygg på at de andre forvalter det man deler på en god måte. Dermed er normer for respektfullt samarbeid preget av åpenhet helt sentrale. Prosjektleder har en særlig sentral rolle i å etablere og hegne om slike normer for høy-kvalitetssamarbeid. Psykologisk trygghet er et skjørt fenomen så det er viktig å beskytte denne. Prosjektleder har også et særlig ansvar for å engasjere alle medlemmene i prosjektteamet samt redusere maktfaktorer forbundet med eksempelvis ekspertise eller formelle roller.

Noen tror at man får høy psykologisk trygghet gjennom å kjenne hverandre godt, men selv folk du kjenner kan ydmyke eller bringe deg til taushet. Andre antar at psykologisk trygghet avhenger av personlighetstrekk, som ekstroversjon, men kommunikasjonsatferd (hvordan man lytter og samhandler) betyr mye mer. En annen feilaktig oppfatning er at psykologisk trygghet innebærer å holde seg i komfortsonen. Det har ingen sammenheng. Når den psykologiske tryggheten er høy, er folk i stand til å ta på seg utfordringer, møte frykt og strekke seg utenfor komfortsonene sine vel vitende om at de ikke vil bli straffet hvis de snubler2.

Teaming

Teaming2 er en dynamisk aktivitet for å få prosjektteam til å fungere så effektivt som mulig så raskt som mulig. Det viktigste for teaming er å løse oppgaver sammen. For at oppgaveløsning skal bidra til teaming, må man aktivt gå inn for å etablere et tankesett preget av ekte vilje til samarbeid. Man må altså tenke gjennom hvilke holdninger og praksiser man kan by på for å møte de andre med slik samarbeidsvilje. Videre handler teaming om å betrakte teamarbeidet som en pågående læringsprosess hvor deltakerne aktivt kopler seg på hverandre gjennom flere iterasjoner både i idéutveksling og konkret arbeid med løsninger. For at dette skal fungere, er det viktig at teamet i fellesskap etablere en felles forståelse av oppgaven, hensikten med den og retningen på arbeidet.

I tillegg til å bygge psykologisk trygghet, som er en bærebjelke i teaming, kan man fremme teaming ved å:

• Forme oppgaven, identifiserer behov og bestemme retningen for arbeidet (gjerne i forbindelse med fastsetting av mandatet og prosjektplanleggingen).

• Strukturere rammene for arbeidet, i form a hvilke plattformer man kommuniserer på, hvilke utstyr man skal bruke etc.

• Prioritere oppgaver ut fra graden av gjensidig avhengighet mellom deltakerne og hvordan kommunikasjon og prosesser går frem og tilbake mellom personer og undergrupper.

De små

seirene

(progresjonsprinsippet)

Amabile og Kramer8 har, basert på 12 000 observasjoner (fordelt på 26 prosjekter), identifisert en faktor som predikerer produktivitet og innovative løsninger i prosjekter mye bedre enn noen andre faktorer. Denne faktoren er opplevelsen av noe fremgang (en liten seier) i meningsfylt arbeid. Deltakernes indre motivasjon økes når de innkassere en liten seier. Opplevelsen av progresjon næres av hendelser knyttet til personen og relasjoner som respekt, oppmuntring, støtte og opplevd tilhørighet. Den støttes også av faktorer forbundet med selve arbeidet som mål, autonomi, ressurser og læring. Økt indre motivasjon, som resultat av en liten seier en dag, smitter over til neste dag og øker sannsynligheten for opplevelse av seier også denne dagen. Utfordringen for prosjektledere, blir dermed å legge til rette for og synligjøre jevnlige små seiere i arbeidet og de faktorer som støtter medarbeiderne i arbeidet.

⁸ Amabile, T. M., & Kramer, S. J. (2011). The power of small wins. Harvard business review, 89(5), 70-80.

Figur 1. Faktorer som fremmer produktivitet og innovasjonskraft (fra boken Verdiskapende Prosjektledelse9)

Psykologisk trygghet, teaming og seiere er ferskvarer som må jobbes med gjennom hele prosjektet. Likevel, det er avgjørende å komme riktig ut fra hoppkanten når prosjektet starter. Oppstarts-aktiviteter som tydeliggjør og gir eierskap til mål, roller, normer for kommunikasjon og samarbeid er viktig. Det finnes ulike nyttige verktøy for å starte smart, forstå de ulike medlemmenes perspektiver og mulige bidrag samt teamkontrakter.

Avslutning

Da vi hentet prosjektfaget fra engelskspråklige land, tullet vi det sørgelig nok til med å oversette project management til prosjektledelse. Siden prosjektfaget historisk har vært mer opptatt av struktur, verktøy og styring enn ledelse, har vi klart oss ganske godt med denne oversettelsen. Etter hvert som erkjennelsen av at folka er det viktigste verktøyet i prosjekter, har betydningen av ledelse økt. Dette kommer til uttrykk ved at vi i den engelskspråklige delen av verden har innført project leadership som et vesentlig tillegg til project management. Det er på tide at vi tar ledelse mer på alvor innenfor prosjektfaget i Norge. Særlig viktig er det for å øke prestasjonsnivået i prosjekter. Da handler det om en ledelse som bidrar til at alle deltagere trer inn i samskaping av prosjektresultater med ekte engasjement og all sin relevante kunnskap og innsikt. Prosjektleder kan, gjennom relasjonsledelse, støtte dette ved systematisk arbeid med psykologisk trygghet, teaming og jakt på seiere.

(I boken «Prosjektveilederen»10 finner du ulike maler som understøtter høyt-presterende prosjektteam. Du kan også lese mer om disse temaene i boken «Verdiskapende Prosjektledelse9).

9 Skyttermoen, T., & Vaagaasar, A. L. (2021). Verdiskapende Prosjektledelse. Cappelen Damm. 10 Vaagaasar A. L. og Skyttermoen, T. (2025). Prosjektveilederen. Cappelen Damm.

Om forfatteren:

Anne Live Vaagaasar er professor i Prosjektledelse på BI. Hun leder BI’s portefølje av Executive programmer innen faget og har skrevet en rekke nasjonale og internasjonale lærebøker. Hun er en anerkjent foredragsholder og forsker, har vunnet en rekke forskningspriser og brenner for å utvikle prosjektfaget, særlig dets organisatoriske og ledelsesmessige aspekter.

Coopetition for verdimaksimering og realisering

Jon Lereim

Fremtidens verdiskaping og verdimaksimering krever stadig mer interaksjon, relasjon og gjensidig forpliktelse med langt flere aktører enn i tradisjonell transaksjonsbasert verdiskaping og prosjektmodeller.

Coopetition kan være et meget effektivt virkemiddel for en radikalt ny måte å samhandle på enn hva som tradisjonelt har vært rådende i prosjektverdenen. Det vil kunne forløse verdier som under andre forhold trolig ikke ville vært mulig å realisere. Kaken blir større.

I denne mini- artikkelen gjøres kort rede for hva Coopetition er og hva det kan skape av merverdi og verdimaksimering, og som er eksemplifisert for marginalfeltutbygging i Nordsjøen.

Hva er Coopetition

En grunnmodell for Coopetition er etablert for mer enn 20 år siden1. Denne vurderes som mer relevant enn noen gang grunnet økt organisatorisk kompleksitet så vel som nye samhandlingsmønstre og nye flerdimensjonale digitale modeller og systemer. Det er ikke lenger kun en lineær og stabil kunde- leverandør relasjon, men et helt økosystem av koblinger mellom nye aktører som skaper merverdi og nye muligheter.

Organisatorisk forståelse kan i denne sammenheng grupperes i fire ulike kategorier:

• Sameksistens

• Samarbeid

• Konkurranse

• Coopetition.

Coopetition er kort fortalt en kombinasjon av samtidig samarbeid og konkurranse i relasjonene mellom aktørene som er involvert. Man skal kunne oppnå smidig samarbeid og samtidig ivareta krav til konkurranse mellom ulike parter på diverse oppgaver. Se prinsippskissen i figur 1. En slik setting er organisatorisk krevende og øker organisatorisk kompleksitet, men kan i mange tilfeller være en kritisk forutsetning for utløsning og maksimering av mulige verdier.

Denne økte kompleksiteten krever god eierstyring som ivaretar eierstyringen i et multinivå organisatorisk mønster. Det vil si etablering og sikring av en eierstyring som ivaretar prinsipper for eierstyring på flere organisatoriske nivåer og i interorganisatoriske verdinettverk.

1 Bengtsson M., and Kock S. (2000) “Coopetition in business networks – to cooperate and compete simultaneously” Industrial Marketing Management, 29(5), 411 - 426

En slik eierstyringsmodell og prinsipper må sikre interorganisatoriske strategier og prinsipper, kombinert med prinsipper for samhandling som inkluderer både samspill og konkurranse samt evne til å skape merverdier til alle involverte der balanserte insentivmekanismer etableres.2

Figur 1. Forenklet illustrasjon som viser koblinger/avhengigheter mellom de ulike kategorier for relasjoner Ønsket effekt er høynet merverdi, gjøre «kaken større», gjennom oppnåelse av reduserte kostnader samtidig som de økonomiske verdiene/inntekter økes sterkt gjennom utradisjonelle måter å samarbeide på med effektivisering, gjennom samhandling og samspill samtidig som krav til konkurranse mellom deltagere fullt ut ivaretas.

Det krever også å gjøre området mer attraktivt for flere og derav økt konkurranse med reduserte kostnadsnivå for både investeringer og drift. Et portefølje- og områdeperspektiv kunne frigjøre verdier som isolert sett er innelåste grunnet urealiserte verdier, mens i en portefølje og sammenkobling av prosjekter i en Coopetition setting kan oppnå realisering med høyt verdipotensial. Dette krever fundamentalt skifte fra en transaksjonsbasert tilnærming til en relasjonsbasert orientering der Coopetition representerer et multinivå og multidimensjonalt organisasjonsperspektiv som krever omfattende interorganisatoriske koblinger. Se figur 2.

Et viktig element i dette er også stor grad av standardisering som kan redusere investeringskostnader gjennom utstrakt bruk av standardkomponenter kombinert med høy fleksibilitet på systemnivå. Da kan større batcher for bestilling av kritiske komponenter gi prioritet hos internasjonale leverandører med forventede reduserte enhetskostnader.

2 Müller R., and Lereim J. (2025) “Governance Model and principles for Project Portfolio Management in Coopetitive Settings” Practitioners Report, Prosjekt Norge, Confidential.

Figur 2. Fra transaksjonsbasert til multinivå organisasjonsperspektiv; Coopetition basert

Coopetition – En kritisk verdidriver for utbygging av marginalfelt i Nordsjøen I en turbulent og uforutsigbar verden øker behovet for utradisjonelle interorganisatoriske modeller for økt konkurransekraft og verdimaksimering. Det kan være nødvendig å se det enkeltstående initiativet i en større sammenheng enn det enkelte prosjektet isolert sett.

Dette er i en ekstrem variant ved eksempelvis utbygging av marginalfelt i Nordsjøen med undervannsanlegg som kobles til en nærstående eksisterende produksjonsplattform for prosessering og eksport av hydrokarboner i transportsystemet.

En enkeltstående marginalfeltutbygging vil ofte ikke ha økonomisk bæreevne for utbygging og drift. Det er flere faktorer som gjør et slikt «stand-alone» prosjekt økonomisk tvilsomt. Det inkluderer blant annet følgende parametere:

• Høyere investeringskostnader (CAPEX) ved bestilling av et enkelt undervannsanlegg gjennom

• Høyere innkjøpspriser på kritiske komponenter og utstyr, du bestiller «en av hver» i stedet for være en del av en større innkjøpsordre sammen med andre

• En enkeltstående utbygging kan oppleves som en pilot og derav øke bygge- og sammenstillingskostnadene

• Høyere driftskostnader (OPEX) gjennom «små volumer» på vedlikeholdstjenester

• En enkeltstående marginalfeltutbygging er for lavt aktivitetsvolum til at internasjonale produkt- og tjenesteleverandør vil prioritere dette.

• Utfordrende kommersielle avtaler med vertsplattform for mottak av produksjon på marginalfelt-utbyggingen, ofte en svak forhandlingsposisjon overfor eier av vertsplattformen

Hvordan løse disse utfordringene?

Her kan det være helt nødvendig å ha en områdestrategi hvor mange prosjekter knyttes sammen (bundles) for å oppnå store nok volumer for å forløse de potensielle verdiene med meget tilfredsstillende resultater, og som ellers ikke ville bli forløst ved en enkeltstående utbygging.

Det er et klart behov for å opprettholde og videreutvikle attraktiviteten til Norsk Sokkel slik at de beste ressursene i bransjen ser seg tjent med å fortsette å satse i Nordsjøen. De facto kreves en revitalisering av Norsk Sokkel som et foretrukket område for operasjoner og tjenester fra internasjonale leverandører av produkter og tjenester. Det vil fremme økt effektivisering og reduserte kostnader gjennom prioritet av produkt- og tjenesteleveranser til Nordsjøen fremfor andre områder og kontinentalsokler der disse opererer.

Her vil et Coopetion regime bidra til at marginale felt med tvilsom økonomi isolert sett vil vendes til å bli utbygginger med meget tilfredsstillende realøkonomi. Dette krever en modell og prinsipper for eierstyring av en prosjektportefølje i et Coopetition regime og en slik modell er utviklet av Müller og Lereim i Prosjekt Norge regi.2 i et partnerfinansiert prosjekt.

Hva vil prege fremtidens prosjektarenaer?

Fremtidens prosjekter og prosjektporteføljer vil oppleve en verden og samfunn preget av uforutsigbarhet, usikkerhet, kompleksitet og tvetydighet.

Dette krever økt søkelys på dynamisk kapabilitet samt evne til å lede og styre prosjekter og porteføljer i et helhetlig perspektiv i en interorganisatorisk sammenheng og med utstrakt bruk av digitalisering og kompatible styringssystemer.

Effektiv og god eierstyring er mer kritisk enn noen gang, der både strukturelle og relasjonelle aspekter må ivaretas i en multiorganisatorisk ramme og i et økosystem perspektiv. Det krever mestring av både interne og eksterne forhold. I denne sammenheng er det kritisk at prosjekteier har evne til å beherske og ta gode beslutninger under usikkerhet, strategisk og operativt. Operasjonelle beslutninger kan i vesentlig grad bli autonome gjennom bruk av maskinlæring og KI, mens for strategiske one-off beslutninger kan og bør være beslutninger som blir fattet på en kombinasjon av bedret evidensbasert beslutningsgrunnlag og unik taus kunnskap i organisasjonen og hos prosjekteier.

Den utviklede eierstyringsmodellen for porteføljestyring i et Coopetition-regime har egenskaper som kan benyttes i fremtidens turbulente og uforutsigbare prosjektarenaer. Modellen er generisk og ikke bransjespesifikk.

Om forfatteren:

Jon Lereim er professor II ved BI med bakgrunn fra akademia og industri. Han har ledet energiprogrammer, undervist i prosjektledelse og hatt lederstillinger i selskaper som Aker, DNV, Saga Petroleum, Elkem og Dong Energy.

Styring av investeringer i megaklassen

Thuy N. Le

Forsvaret skal kjøpe inn og gjennomføre prosjekter for mer enn 1600 milliarder de neste 12 årene. Planen innebærer at Norge skal nå NATO-målet om å bruke 2 % av BNP på forsvar innen 2026, og det legges opp til en ytterligere økning i årene som kommer.

Forsvaret skal i gang med en rekke anskaffelser som omtales som Megaprosjekter i litteraturen. For å utvikle ny kunnskap på styring av megaprosjekt, usikkerhet, og porteføljestyring har Forsvarsmateriell valgt å øke sin samhandling med akademia. Thuy Ngoc Le startet opp sin ph.d. -arbeid i 2024 i samarbeidet med institutt for bygg og miljøteknikk hos NTNU, et samarbeid med mål om å skape den ønskede kunnskap innenfor disse temaene. Denne artikkelen beskriver bakgrunn og motivasjon for doktorgradsarbeidet.

Lang planleggingshorisont vs. Stort investeringsbehov

Forsvarsplanleggingsprosesser har ofte lange planleggingshorisonter, der beslutninger kan ha langvarige konsekvenser både nasjonalt og globalt. I forsvarssammenheng måles ofte avkastningen på investeringen i form av kapasitetene investeringene vil gi. I de senere årene har verdens militærutgifter økt for åttende år på rad i 2022, opp 3,7 % til et rekordhøyt nivå på 2240 milliarder dollar. Økningen skyldes tre faktorer: Russlands invasjon av Ukraina; økningen i militærutgifter fra Sentral- og Vest-Europa som en reaksjon på invasjonen og utgiftsøkninger i stormakter i Asia. Megaprosjekter brukes i økende grad som den foretrukne leveringsmodellen for varer og tjenester på tvers av en rekke virksomheter, også hos forsvarssektoren. Store forsvarsprosjekter er preget av at de er unike, ofte har de høy usikkerhet og er svært komplekse. Disse iboende karakteristikaene forverres av prosjektenes gjensidige avhengighet, ressursbegrensninger, teknologisk endring og det menneskelige ambisjonsnivå.

Høyere kostnader og forsinkelser

I de senere år har rammeverket for forsvarsanskaffelser i USA og Storbritannia blitt kritisert for å ikke være i stand til å håndtere den komplekse og usikre tendensen vi ser i forsvarssektoren. En av utfordringene innen forsvarsanskaffelser er de høye kostnadene for militært utstyr og tjenester. Den årlige vurderingsrapporten fra United States Government Accountability Office (GAO) identifiserte kostnadsoverskridelser som betydelige utfordringer innen forsvarsanskaffelser. Rapportene viste at USAs forsvarsdepartement (DOD) har opplevd kostnadsoverskridelser i flere viktige programmer, slik som hangarskip Ford-klassen (dvs. CVN-80 og 81 og CVN 78 og 79, og jagere i Zumwalt-klassen. I tillegg fant GAO at store forsvarsansanskaffelses programmer fortsatt sliter med flere års forsinkelser. I Norge oppgir Riksrevisjonen1 i sin rapport av forsvarsektoren i 2024 at selv om investeringsprosjektene i Forsvarssektoren stort sett holder seg innenfor budsjett, resulterer de ofte i redusert omfang eller ytelse.

¹ Riksrevisjonens undersøkelse av: Forsvarsdepartementets etterlevelse av krav til levetidskostnader for F-35 og Oppfølging av Dokument 3:11 (2018−2019) Riksrevisjonens undersøkelse av infrastruktur og støttefunksjoner for kampflyvåpenets operative evne.

Riksrevisjonen konkluderer også med at det tar for lang tid fra operativt behov blir identifisert til Forsvaret mottar og får effekt av materialet (Riksrevisjonen, 2024). Forsvarets forskningsinstitutt (FFI) sier at forsvarssektoren, slik som andre sektorer, opplever utfordringer både med å måle og oppnå effekt av sine investeringer. Sektoren er mindre effektiv til å sette klare ambisjonsnivåer der formuleringer og krav som «økt», «redusert» og «forbedret evne» ofte er brukt i de evaluerte prosjektene. Disse immaterielle ambisjonene gjør det vanskeligere å verifisere at målet er oppnådd og koble resultatene til investeringen.

Hvordan styre slike

Megaprosjekt – definisjon og forskningsutfordringer

Flyvbjerg2 beskriver megaprosjekter som stor-skala, komplekse satsinger som ofte koster med enn 1 milliard USD, har lang tidsvarighet over mange år, involverer flere offentlige og private interessenter, transformerer og påvirker mange mennesker. Esposito & Terlizzi3 peker på definerende elementer som kompleksitet, usikkerhet og konflikt. Megaprosjekter er i multimillion- størrelser og typisk initiert av staten, der utførende arbeid leveres av private selskaper. De innehar karakteristikk som er preget av usikkerhet, kompleksitet, politisk følsomhet og involvering av mange partnere4. Flyvbjerg2 hevder at disse prosjektene endrer strukturen i samfunnet i motsetning til konvensjonelle prosjekter som følger de gitte karakteristikkene, som passer i de eksisterende strukturene og ikke forsøker å modifisere dem.

² Flyvbjerg, B. (2014). What You Should Know About Megaprojects and Why: An Overview. Project Management Journal, 45(2), 6–19

³ Espositi, G. & Terlizzi, A. (2023). Governing wickedness in megaprojects: discursive and institutional perspectives. Oxford-Policy and Society, 42 (2), 131-147.

⁴ Van Marrewijk, A., Clegg, S.R, Pitsis, T. S., & Veenswijk, M. (2008). Managing public–private megaprojects: Paradoxes, complexity, and project design. International Journal of Project Management, 26 (6), 591-600

Figur 1. P-8A Poseidon. Foto hentet fra FMAs nettside.

Megaprosjektutvikling kan ikke sees på som en rasjonell og rett-frem prosess, ofte er de ikke-lineær, og en konfliktfylt prosess som er formet av de kollektive handlingene fra flere interessentgrupper; eksempelvis prosjektledere, beslutningstakere og innbyggere. Megaprosjekter er derfor, ikke kun forstørrede utgaver av mindre prosjekter. De er en helt annen type av prosjekt når det gjelder ambisjonsnivå, ledetid, kompleksitet og involvering av interessenter. Dette har også en effekt på eierstyring, Stefano et al5 skriver at forskjell i tilnærming til eierstyring er påvirket av interessent-kompleksitet, og ikke nødvendigvis prosjektkompleksiteten.

Forskningen på megaprosjekt de siste 20 årene viser at det er relativt sjeldent at disse prosjektene leverer som avtalt på tid og kostnad. Slike komplekse prosjekter finner vi også i det norske forsvarets materiellanskaffelser, dette finner vi igjen i tabellen nedenfor som anskaffelse av «Type 4»: «Weapons systems» med «High Cost» og «Long Term».

Migone et al.6 hevder at det finnes veldig få sammenlignbare studier av de lengst varende av type 3 og type 4 prosjekter, og at disse derfor ofte blir ukorrekt antatt skal inneholde de samme driverne og dynamikkene slik som de kortvarige og konvensjonelle anskaffelsene. Den norske satsningen på kampflyprogrammet er et eksempel på et av flere norske megaprosjekt, som gjennomføres i Forsvarets regi. Forsvarsmateriell7, skriver at denne anskaffelsen er den største forsvarsanskaffelsen Norge har gjort noen gang. I tillegg til å anskaffe 52 kampfly, skal det i programmet også anskaffes og tilrettelegge for alle tilhørende våpen, støttesystemer, initiell utdanning, drift av våpensystemet og gjennomføre to nasjonale våpenutviklingsprosjekter. Det som bidrar til å gjøre hele anskaffelsen svært kompleks og sentral for hele forsvaret er hvordan en slik anskaffelse styres som et totalprosjekt med hele forsvarssektoren involvert. Det er også interessant å følge og analysere et slikt megaprosjekt ut fra et prosjekt- og porteføljestyrings-perspektiv: hvilke usikkerheter må håndteres, hvilken gjennomføringsmodell er optimal, og hvordan sikrer vi at gevinster oppnås?

⁵ Stefano, G., Denicol, J., Broyd, T. & Davies, A. (2023). What are the strategies to manage megaproject supply chains? A systematic literature review and research agenda. International Journal of Project Management. 41 (3) 102457.

⁶ Migone, A., Howlett, A., & Howlett, M. (2023). The politics of military megaprojects: discursive struggles in Canada and Australian naval shipbuilding strategies. Oxford-Policy and Society, 42 (2), 226-244

⁷ Forsvarsmateriell. (2023, 04. oktober) Offisielt om kampflyprogrammet. Forsvarsmateriell.

Figur 2. Fra Typer av anskaffelser6

Store Programmer

Flyvbjerg² hevder at megaprosjekter også refereres til som «store programmer» og mener derimot at generelle retningslinjer for å kategorisere prosjekter basert på størrelse og kostnad har svakheter.

Dette skyldes at megaprosjekter som oftest må håndteres på en annen måte enn tradisjonelle prosjekter, siden de i praksis består av mange prosjekter som sammen må koordineres og styres for at målet skal oppnås.Bildet over illustrerer dette ved at anskaffelsen av nye ubåter også fører til at det må lages en ny ubåtbase, nye fasiliteter for operasjon og vedlikehold, at nye våpensystemer blir innført, at nye logistikk-løsninger må på plass, at det er behov for utvikling av ny kompetanse og nye stridsteknikker, bare for å nevne noe.

Usikkerheter: Fellestrekk og kjennetegn

Yuttapongsontorn et al.8 hevder at det til tider er storskala prosjekter finansiert av det offentlige som kun lar seg gjennomføres som en mellomstor eller som et megaprosjekt. I likhet med flere forskere mener forskeren at disse prosjektene har en tendens til å ikke bare ha en teknologisk dimensjon, men også innovasjon. Når politikere og regjeringer forplikter skattebetalers penger må leveransen etterleve fordeler for alle medlemmene av samfunnet; derfor er det nødvendig at flere interessentgrupper blir adressert. Flere interessenter medfører at storskala politiske prosjekter blir komplekse, og at de igjen blir mer utsatt for å mislykkes8.

8 Yuttapongsontorn N., Desouza K. C., & Braganza, A. (2008). Complexities of large-scale technology project failure: A forensic analysis of the seattle popular monorail authority. Public Performance & Management Review, 31(3), 443–478.

Figur 3. Ny ubåtbase. Illustrasjon FMAs nettside.

Forsvarsanskaffelser med høy grad av kompleksitet medfører ofte ekstreme, årlige budsjetter, ulike typer interesser med ulike krav og behov som skal ivaretas og prioriteres opp mot hverandre, i tillegg er det prosjekter som strekker seg over mange år. Bakke & Johansen9 påpeker også at en stor utfordring ved de fleste megaprosjektene er at disse er nyanskaffelser, med høy representasjon av unike mål.

Organisasjonene som gjennomfører dem, har mindre mulighet å kunne ha direkte erfaringslæring fra andre prosjekter. De største prosjektene varer så lenge at en prosjektleder ikke rekker mer enn et megaprosjekt i løpet av en karriere. Migone et al.6 viser til at tydelig og stabil politikk er viktig i type 4 anskaffelser. Regjeringer har forskjellige valg når det kommer til å akseptere eller utligne de politiske risikoene assosiert med å implementere store plattformer. I forskningslitteraturen blir det pekt på at store prosjekter med høye kostnadsrammer ofte er politisk initiert. Disse oppdragene har en høy detaljeringsgrad på hva som skal anskaffes og at dette ikke nødvendigvis er heldig for effekten på den endelige anskaffelsen2. Boateng et al.10 hevder at megaprosjekter har unik risiko grunnet sin kompleksitet, stort behov for ressurser over lang tid, og er utsatt for overlappende og sammenhengende drivere av risiko. Johansen et al.11 viser i sine studier at nøkkelpersonell i ledelse ofte blir utskiftet gjennom prosjektets livssyklus når ett prosjekt strekker seg over mer enn 20 år.

Usikkerhet og portefølje

Martinsuo et al.12 skriver at prosjektportefølje og dets usikkerheter må sees i sammenheng med prosjektenes kompleksitet. Gjensidig prosjektuavhengigheter forårsaker usikkerhet og krever ulik ledelsespraksis. Forskeren mener at usikkerhet har implikasjoner på porteføljestyring av prosjekter og effektene av usikkerhet kan ligge utenfor prosjektledernes påvirkning.

9 Bakke, C. & Johansen, A. (2024) Megalarge projects with significant problems? Which attributes define a megaproject? (under utarbeidelse) CREON konferanse 2024, NTNU

10 Boateng, P., Chen, Z., & Ogunlana, S. O. (2015). An Analytical Network Process model for risks prioritisation in megaprojects. International Journal of Project Management, 33(8), 1795– 1811.

11 Johansen, A., Landmark, A. D., Olshausen, F., van der Kooij, R., & Skappel, S. (2016). Time Elasticity—Who and what Determines the Correct Project Duration? Procedia Computer Science, 100, 586–593.

12 Martinsuo, M. Korhonen, T., & Laine, T. (2014). Identifying, framing and managing uncertainties in project portfolios. International Journal of Project Management, 32 (5), 732-746.

Figur 4. MH-60R Seahawk. Foto hentet fra FMAs nettside.

Portefølje og fleksibilitet

Böhle et al.13 påpeker at det generelt er et åpent spørsmål om hvordan prosjektaktørene håndterer usikkerhet i praksis. Martinsuo et al.12 hevder at den utvalgte prosjekt-porteføljen utvikles over tid grunnet en serie med eksterne og interne årsaker. Dette betyr at usikkerhet eksisterer og vil ha betydning gjennom portefølje utplasseringen. Böhle et al.13 refererer også til et problem med kontinuerlig endring i situasjonsbildet ved gjennomføring av prosjekter, som både hindres og bremses av en for streng orientering til detaljerte spesifikasjoner i tidlig planlegging. Den tradisjonelle prosjekttilnærmingen legger vekt på å sikre samsvar med de begrensingene som var satt innen tid, budsjett og omfang. Perminova et al.14 mener at dette fører til at mange prosjektorganisasjoner blir mindre fleksible, ute av stand til å akkumulere kunnskap og at mange organisasjoner derfor ikke akkumulerer den erfaringen som er nødvendig for å håndtere komplekse prosjekter. Bakke & Johansen9 påpeker viktigheten av å identifisere disse komplekse megaprosjektene, slik at de får den nødvendige oppmerksomheten og ressurstildeling. I tillegg kreves det en annen type håndtering enn for konvensjonelle prosjekter. Skal Forsvaret lykkes med sine store anskaffelser trengs det økt kunnskap.

Hva kjennetegner Forsvarsmateriell sine komplekse prosjekter?

Usikkerheter i prosjekter er ikke til å unngå. Böhle et al.13 skriver at eliminering av usikkerheter kan sammenlignes med å streve i kampen mot Hydra; for hvert hode vi kutter av, er det to nye som vokser ut igjen. Nytteverdi for beslutningstaking i slike komplekse prosjekter kan være å gjenkjenne repeterende usikkerheter (Known – known, Known – Unknown) slik at både ledelsen og prosjektteamet kan være både forberedt, men også å vite hvilke forventede muligheter og risiko som venter ved å iverksette slike prosjekter.

Figur 5. Fra Known – uknown matrix, Puiszis, 202215

13 Böhle, F., Heidling, E., & Schoper, Y. (2016). A new orientation to deal with uncertainty in projects. International Journal of Project Management, 34 (7), 1384-1392.

14 Perminova, O., Gustafsson, M., & Wikström, K. (2008). Defining uncertainty in projects – a new perspective. International Journal of Project Management, 26 (1), 73-79.

15 Puiszis, S., (2022) Known – uknown matrix. Steven Puizis. Lest 23.april 2024.

Hvilke usikkerheter og fellestrekk er gjennomgående i Forsvarsmateriell sine komplekse prosjekter og programmer?

Høy detaljeringsgrad og rigide planer har blitt identifisert som begrenset beslutningsfrihet i henhold til Böhle et al.13. Dvir og Lechler16 refererer til Eisenhower sin historiske utsagn «planer har ingen betydning, men å planlegge betyr alt». De påpeker at å planlegge eller å utarbeide en plan ikke er engangsoppgave, og minner om viktigheten av selve planleggingsprosessen.

Forsvarsmateriell sin portefølje henger sammen med Forsvarsdepartementet sin langtidsplan, og de gjennomføringsoppdrag som blir gitt med nettopp resultatparametere: tid, kost og ytelse. For å utforske teorien til Dvir og Lechler16 ytterligere tar de Eisenhower sitt utsagn ett skritt lengre, og spør seg om: Er det virkelig sant at planer ikke har betydning, men å endre planene er alt?

Ny kunnskap på hvordan endringer i enten mål eller planer påvirker prosjektsuksessen, er et av delmålene i forskningsarbeidet:

• Hvordan håndteres komplekse prosjekters usikkerheter i et porteføljeperspektiv (internt i prosjektet og eksternt)?

• Hva slags eierstyring (governance) trenger forsvaret for å effektivt styre sin portefølje av prosjekter og megaprosjekter?

Forskningen i doktorgradsarbeidet vil måtte begrenses til noen sentrale temaer. Når en ser på temaet usikkerhet i megaprosjektene til forsvaret vil dette måtte avgrenses til fasene konsept, forprosjekt og gjennomføringsfasen, og de konsekvensene prosjektet møter i disse fasene som en eventuell effekt fra foregående faser. Porteføljehåndtering vil bli avgrenset til det omfanget som Forsvarsmateriell leverer i henhold til resultatmål. Ytterligere avgrensning er at hovedfokus vil være på prosjektenes resultatparametere tid og kost. Temaet usikkerhet vil derfor ikke inkludere HMS, personellsikkerhet, teknisk sikkerhet for bruk eller risikohåndtering av informasjonssikkerhet. Porteføljehåndtering eksternt er avgrenset til følgende roller som aktører i porteføljen: prosjektansvarlig/ Forsvarsmateriell, oppdragsgiver/ Forsvarsdepartementet og prosjekteier/ Forsvaret. Fleksibel styring er avgrenset til justeringene i Gjennomføringsoppdrag som en konsekvens av endringer for komplekse prosjekter, og vil ikke gå i dybden på hele Forsvarsmateriells portefølje.

16 Dvir, D. & Lechler, T. (2004). Plans are nothing, changing plans is everything: the impact of changes on project success. Research Policy. 33 (1), 1-15.

Forventede resultater

Det finnes ikke dokumenterte studier som tar for seg komplekse prosjekter og håndtering av usikkerhet i Forsvarsmateriell sin portefølje. Fremtidig forskning bør derfor bidra til å utvikle ny kunnskap som kan bli relevant for beslutningstaking i fremtidige investeringer, prosjektgjennomføring, porteføljestyring og -ledelse som Forsvarsmateriell og Forsvarssektoren møter i arbeidet med sine kommende anskaffelser.

Forskningsprosjektet vil bidra til bedre forståelse og kunnskap både for oppdragsgiver som er Forsvarsdepartementet, men også for Forsvarsmateriell sine prosjektledere for en bedre samlet forståelse av sine utfordringer, og for å få best mulig forvaltning av investeringene. I tillegg vil dette bidra til økt kunnskap for prosjekteieren, Forsvaret, som både er en aktør i tidligfasen, under prosjektanskaffelsen, men også skal være den som tar imot materiellet for bruk og drift.

Funnene fra Thuys doktorgradsarbeid kan gi kunnskapsbidrag til andre prosjekteiere og bestillere av megaprosjekter innen ikke-forsvarsrelaterte sektorer som energi, romfart og transport.

Om forfatteren:

Thuy N. Le er seniorrådgiver hos Forsvarsmateriell, der hun er rådgiver og foreleser i Prinsix (Forsvarets Prosjektlederutdanning). Hun er i stipendiatstilling hos NTNU Trondheim. Hun har erfaring fra både privat og offentlig sektor, og er utdannet siviløkonom.

Bedre megaprosjekter – mer samfunnsnytte

Daniel André Eriksen

I Norge investeres årlig over 100 mrd. kroner i store prosjekter. Forskningsprogrammet «Bedre Megaprosjekter» skal sikre at vi velger de riktige prosjektene og gjennomfører dem bedre. Målet er at minst 8 av 10 leveres på tid og innenfor styringsrammene, med lavere klimaavtrykk og høyere samfunnsnytte.

Hva er Bedre Megaprosjekter?

Bedre Megaprosjekter er et tverrsektorielt utviklings- og forskningsprogram som skal styrke hvordan Norge planlegger og gjennomfører de aller største prosjektene innen bygg, samferdsel, energi og forsvar. Målet er bedre måloppnåelse, dvs. at prosjekter blir valgt på riktige premisser og leveres mer effektivt, forutsigbart og trygt.

Hvorfor trengs dette nå?

Utfordringen med å lede effektive megaprosjekter er godt dokumentert i både forskning og praksis. Faglitteraturen beskriver hvordan prosjekter av svært stor skala, unikhet og kompleksitet involverer betydelige investeringer, får stor samfunnsmessig betydning og varer lenge1. Internasjonalt peker forskere som Flyvbjerg2 på at mange megaprosjekter blir «over budsjett, over tid, om og om igjen». McKinsey3 anslår at de globale kapitalkostnadene for slike prosjekter vil beløpe seg til rundt 1,30 billioner dollar i løpet av de kommende tiårene. I Norge ligger de offentlige investeringene svært høyt, med store årlige rammer og et ekstraordinært løft i forsvarssektoren det neste tiåret4. Når innsatsen er så stor, blir det en nasjonal prioritet å øke sannsynligheten for at de største prosjektene faktisk lykkes.

Samtidig øker kravene. Bærekraft setter nye standarder for planlegging og gjennomføring, og skaper et skjerpet behov for å håndtere usikkerhet, interessenter og teknologi på en mer moden måte. De største prosjektene krever ofte organisatorisk omstilling, innføring av nye digitale systemer og nye strategier for åpenhet og medvirkning – alt under økt offentlig gransking. Tradisjonelle prosjektmetoder gir nødvendige verktøy for planlegging og kontroll, men er ikke i seg selv tilstrekkelige for å lykkes i megaprosjekter. Her må prosjektfaget suppleres med strategisk eierstyring og ledelse som evner å navigere i komplekse, sosio-politiske landskap og ta robuste valg over lang tid.

1 Bakke, C., & Johansen, A. (2024). Hvilke attributter definerer et megaprosjekt? IOP-konferanseserie: Geo- og miljøvitenskap, 1389(1), 012029. https://doi.org/10.1088/1755-1315/1389/1/012029

2 Flyvbjerg, B. (2014). Hva du bør vite om megaprosjekter og hvorfor: En oversikt. Tidsskrift for prosjektledelse, 45(2), 6–19. https://doi.org/10.1002/pmj.21409

3 Ahmoye, D., Roberts, M., Saxena, A., Slayden, J., Stepanishchev, I., & Stokvis, K. (2023). Økt åpenhet i gjennomføring av megaprosjekter. McKinsey. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/increasing-transparency-in-megaproject-execution#/

4 Stortingets perspektivmelding 2021

Dette er også bransjens diagnose. Statsbygg – med daværende administrerende direktør Harald Nikolaisen – fremhevet at Norge står foran krevende investeringer der vi må omstille oss til nye, bærekraftige næringer og teknologier, samtidig som midlene blir knappere og kostnadene øker. Da må prosjektene prioriteres strengere ut fra evnen til å skape framtidig verdiskaping, de beste løsningsalternativene må velges, og gjennomføringen må være effektiv, forutsigbar og trygg. Initiativet til Bedre Megaprosjekter springer ut av nettopp dette bransjeengasjementet: et ønske om å dokumentere beste praksis, dele erfaringer raskt og ta ut synergier på tvers av de største norske prosjektene.

Programmet er derfor etablert som et forpliktende samarbeid mellom Norges fremste byggherrer, leverandører og akademia. NTNU og BI, som ledende fagmiljøer innen prosjektledelse, samarbeider med en bred portefølje av offentlige og private aktører for å utvikle kunnskap i verdensklasse om ledelse og styring av megaprosjekter. Prosjekt Norge driver forskningsprogrammet og sørger for at ny kunnskap hentes inn, testes i demonstrasjonsprosjekter og omsettes til veiledere, kunnskapsformidling og kompetansetiltak som hele bransjen kan bruke.

Funn fra bakgrunnsstudier i programmet peker på to gap som må lukkes for å lykkes bedre i Norge: For det første mangler mange ledere i megaprosjekter den spesifikke lederutdanningen, helhetsforståelsen og erfaringen som kreves for å styre svært store og komplekse satsinger. For det andre er dagens utdanningstilbud i begrenset grad skreddersydd til konteksten og behovene i megaprosjekter5. Når vi bygger bro mellom forskning og praksis, og styrker lederperspektivet i tillegg til prosjektfaget, øker vi evnen til å gjøre riktige valg tidlig og holde kursen underveis.

Gevinstpotensialet er betydelig. Selv små forbedringer i effektivitet kan gi store utslag i kroner og samfunnsnytte. En kostnadseffektivisering på to prosent i et prosjekt som Regjeringskvartalet tilsvarer over én milliard kroner. Slike tall illustrerer hvorfor bransjen har samlet seg om Bedre Megaprosjekter: fordi strukturert læring, bedre eierstyring, mer presise konseptvalg og moden bruk av digitalisering og KI ikke er «nice to have», men nødvendige forutsetninger for å levere prosjekter som både tåler tidens krav og forløser verdiene vi trenger.

Bransjen samler seg

Bedre Megaprosjekter springer ut av et tydelig behov uttrykt av landets største byggherrer og samfunnsaktører. Statsbygg, Forsvarsbygg, Statens vegvesen, Statnett, Helse Sør-Øst RHF, Aker BP, Bane NOR og Nye Veier finansierer programmet og forplikter seg til å bruke og dele kunnskap på tvers. I demonstrasjonsprosjektene deltar blant annet Forsvarsmateriell, Sykehusbygg, Bybaneutbygningen og Vestland fylkeskommune, mens NTNU og BI er akademiske partnere. Programmet er partnerfinansiert og har et budsjett på 80 millioner kroner. Initiativet ble tatt av bransjen med Harald Nikolaisen (tidligere administrerende direktør, Statsbygg) og Halvard S. Kilde (administrerende direktør Metier) som to viktige initiativtakere. Dette initiativet er viktig nå som prosjektporteføljen vokser, rammene strammes inn og kravene til bærekraft og kvalitet skjerpes.

⁵ Farid, P., Klakegg, O. J., & Bakke, C. (2024). Statsbyggs erfaringer fra sine største prosjekter 2024 [Bedre megaprosjekter]. Norwegian University of Science and Technology.

Disse aktørene møter i dag mange av de samme utfordringene i store investeringer: Risiko vokser med størrelsen og løper over lange tidsrom der forutsetningene endrer seg; komplekse avhengigheter mellom delprosjekter og kontrakter gir følgefeil; interessentbildet er krevende, ofte med stort geografisk nedslagsfelt og skiftende politiske føringer; planene er omfattende og endringer får uforutsigbare konsekvenser; og organisasjonene mangler ikke sjelden samlet erfaring med akkurat denne typen prosjekter. Summen er at kostnader og tid lett løper, mens forventet nytte blir forsinket. Tradisjonell prosjektstyring er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Det trengs med andre ord sterkere eierstyring, bedre tidligfasebeslutninger, mer moden risiko- og usikkerhetsledelse, samt lederskap som kan navigere i sosio-politiske landskap med høy kompleksitet.

Forskningen underbygger bildet. Megaprosjekter kjennetegnes av stor skala og varighet, og feiler ofte på tid og kost, også internasjonalt. I Norge er investeringsnivået blant verdens høyeste, og de neste årene kommer store satsinger innen blant annet forsvar og samferdsel. Når innsatsen er så betydelig, blir det et felles samfunnsoppdrag å øke treffsikkerheten i konseptvalg og leveranse.

Derfor har partnerne pekt ut seks prioriterte FoU-temaer:

• verdioptimalisering i tidligfasen,

• digitalisering og bruk av AI i prosjektledelse,

• bærekraft i megaprosjekter,

• prosjekteierstyring, lederskap og prosjektkultur, samt

• gjennomføringsmodell for megaprosjekter.

Temaene utforskes i demonstrasjonsprosjekter og forskningsstudier gjøres tilgjengelige via portal, veiledere og målrettede kompetansetiltak.

Til sammen gjør dette at Bedre Megaprosjekter ikke bare er et forskningsprosjekt, men et felles løft for å realisere større samfunnsverdi av hver krone vi investerer: bedre konseptvalg, mer forutsigbare leveranser, lavere klimaavtrykk og raskere idriftsetting – drevet av bransjen, for bransjen, og tett forankret i akademia.

Hvordan skal vi lykkes

Arbeidet organiseres langs to spor som virker sammen. Først utvikler vi ny kunnskap gjennom demonstrasjonsprosjekter, forskningsstudier og systematisk innhenting av nasjonal og internasjonal forskning. Deretter gjør vi kunnskapen anvendbar via en åpen portal, veiledere, erfaringsarenaer og et målrettet kompetanseprogram. Figur 1 viser hvordan ny kunnskap skal utvikles, gjøres tilgjengelig og finne praktisk anvendelse.

Figur 1 - tidslinje for forskning og kunnskapsformidling

Demonstrasjonsprosjekter er motoren for anvendt forskning, med tydelige roller, plan, budsjett, framdrift og avtaler for datadeling. Her prøves metoder – også digitalisering og KI – og effekter dokumenteres.

Forskningsstudier går på tvers og demonstrasjonsprosjekter og funn gjøres til praktiske veiledere og «beste praksis» innen de seks FoU-temaene.

Kunnskapsoverføring skjer via en åpen portal, veiledere og rapporter, årlige partnersamlinger, temamøter og nyhetsbrev.

Utdanning og akademia er tett koblet på: ni ph.d.-kandidater og masterstudenter bidrar med metode, data og analyser, mens programmet gir tilgang til reelle caser. Dette fungerer som en toveis kunnskapsstrøm som fornyer utdanningene og akselererer innføringen av beste praksis.

Kompetanseprogrammet tar «kunnskap til handling» for ledere av store og komplekse prosjekter, med vekt på eierstyring, tidligfasebeslutninger, risiko og lederskap.

Erfaringer og veien videre

Programmet er i drift med veiledere, oppstart av demonstrasjonsprosjekter og utvikling av portalen. Felles arbeidsformer, åpen deling og tett samarbeid med ledende forskningsmiljøer legger grunnlaget for dokumenterte forbedringer i kommende faser. I 2025–2026 videreutvikles kompetanseprogrammet og oppfølgingen av demonstrasjonsprosjektene for implementering og læring på tvers. I 2027 avsluttes programmet og drift/forvaltning overføres til Prosjekt Norge og NTNU. Ambisjonen står fast: å sette en ny standard for hvordan Norge planlegger og leverer megaprosjekter – til lavere kostnad, høyere nytte og lavere risiko.

Om forfatteren:

Daniel André Eriksen (siv.ing.) er daglig leder for Prosjekt Norge ved NTNU. Han har 15+ års erfaring fra offentlig og privat sektor, innen prosjektledelse, ledelse, FoU og undervisning. Eriksen er programleder for Bedre Mega-prosjekter.