Praktisk styring av usikkerhet i eierperspektiv (PUS)
Agnar Johansen og Runar Gravdal
Prosjekter er konstruert for å håndtere en omskiftelig verden. Det er derfor helt sentralt at prosjektledelsesfaget tilbyr metoder og teori som reflekterer at prosjekter lever i en usikker verden. Skal et prosjekt oppnå maksimal nytte for sine oppdragsgivere må man evne å styre usikkerheten. Dette er historien om et forskningsprosjekt som satte usikkerhetsstyring på agendaen.
Det hele startet i 2005 med en prosjektskisse utarbeidet i regi av Norsk senter for prosjektledelse (forløper til ProsjektNorge). Prosjektideene som ble utviklet handlet om at det var behov for mer praktiske og effektive metoder for usikkerhetsstyring i prosjekter. Det ble forslått et prosjekt hvor formålet var å bidra til utvikling av deltagerbedriftenes kultur for styring av usikkerhet i store prosjekter. Etter vel 1 års modning og diskusjoner sendte konsortiet inn en BIA-søknad til Norges forskningsråd med Statoil1 (nå Equinor) som søkerbedrift, hvor SINTEF hadde forskningsog prosjektledelsen. Figur 1 viser de seks virksomhetene som stod bak prosjektet.
I søknaden stod følgende under kunnskaps- og teknologifronten:
«Årsaken til usikkerhet beskrives i prosjektlitteraturen ofte som mangel på informasjon (Christensen og Kreiner, 1991). Andre har utvidet denne tolkningen av usikkerhet til også å inkludere mangel på kunnskap og kompetanse (Kolltveit og Reve, 2002). Tradisjonelt har man både innenfor prosjektlitteraturen og praktisk prosjektledelse vært mest opptatt av risiko og risikovurderinger. Dette er et syn som kun ser på forhold som er negative, representerer problemer og kan medføre uheldige konsekvenser. Det er nå erkjent at dette er et for snevert syn. Søkelyset bør i stedet rettes mot hvilken usikkerhet som knytter seg til prosjektarbeidet. Ved å utvide oppmerksomheten fra risiko til usikkerhet, rettes søkelyset ikke kun mot hvilke trusler prosjekter står overfor, men også mot muligheter for positive hendelser.
¹ Vi bruker konsekvent «Statoil» i denne artikkelen, siden selskapet enda ikke hadde byttet navn til Equinor da PUS-prosjektet ble gjennomført.
Usikkerhetsvurderinger knyttet til planlegging og valg av prosjektstrategi dreier seg i litteraturen hovedsakelig om usikkerhetsvurderinger som gjøres tidlig i prosjektet, f.eks. i forbindelse med initiering av prosjektet. I hovedsak dreier det som om vurdering av usikkerhet knyttet til tidsplanlegging, kostnadsestimering og budsjettering, samt valg av prosjektstrategi. Gjennom en studie av 58 forskjellige organisasjoner konkluderer Construction Industry Institute (CII) med at de fleste organisasjonene kunne legge frem en prosedyre for tidlig å identifisere usikkerhet. De færreste var imidlertid i stand til å omsette dette til effektiv usikkerhetsstyring som prosjektledelsen håndterte i det daglige.
Statoil har gjennom å operere i en internasjonal bransje (olje- og gass), bidratt til at kunnskap om prosjektledelse av store prosjekter i Norge ligger på et internasjonalt nivå. Statoil og de andre deltakerorganisasjonene har vært deltakende i forskningsprosjekter som Prosjektstyring år 2000 og Demo 2000. Disse etterlyser forskning som kan bidra til proaktiv ledelse og styring av muligheter og risiko i prosjektet. Dette innebærer også behov for teoretisk grunnlag i forhold til hvordan skape en ledelseskultur som er i stand til å håndtere muligheter og risiko i en omskiftelig verden. Det er spesielt behov for mer kunnskap om hvordan analysere og håndtere den ytre usikkerheten som prosjekter i et raskt svingende marked er utsatt for. Det er her deltakerbedriftene regner med å hente ut størst gevinster.»
Dette ble utgangspunktet for PUS-prosjektet.
Hvorfor trengte vi mer forskning på styring av usikkerhet?
Prosjekter som bygging av vei, utvinning av nye olje- og gassfelt, utvikling og implementering av nye IT-løsninger eller omstilling av organisasjoner har ofte stort omfang og krever omfattende ressurser. Økende grad av internasjonal konkurranse, større markedssvingninger, økende regional risiko, klimapåvirkninger, globalisering med mer, vil bidra til at kontekstuell usikkerhet bare vil øke i fremtiden. Usikkerheten kan påvirke kostnader, tidsbruk, omfang og resultater fra prosjektene både i positiv og negativ retning. Gjennom å sette fokus på ledelse og kultur for praktisk styring av usikkerhet ønsket man å utvikle en ny måte å tenke, lede og styre prosjekter på.
«PUS-prosjektet» var organisert etter følgende hovedprinsipper:
• Forskningsprogrammet ble organisert som et tverrfaglig samarbeid mellom deltakerbedriftene, med Statoil som prosjektansvarlig. SINTEF, teknologi og samfunn hadde prosjektledelsen.
• Ressurspersoner fra bedriftene var aktive i styringen av faglig aktivitet i prosjektet. Sammen med de akademiske fagmiljøene ved NTNU og BI utviklet og testet de metodene som kommer ut av forskningsaktivitetene. Doktorgradskandidater som ble finansiert av prosjektet hadde sin formelle tilknytting til studiestedene.
• Bedriftene gjennomførte delprosjekter i egen virksomhet. Her foregikk også case-studiene. Disse delprosjektene ble knyttet til prosjektets arbeidspakker hvor det felles FOU-arbeidet ble utført. Arbeidspakkene ble gjennomført av prosjektets FOU-team med deltakelse fra de akademiske fagmiljøene og andre utførende FOU-ressurser.
• Andre medlemsbedrifter i Norsk senter for prosjektledelse ble knyttet til prosjektet ved å delta i et fagforum hvor resultater diskuteres og formidles undervegs i prosjektet.
Det var et samfunnsmessig mål at prosjektets resultat på sikt skulle bidra til at store norske private og offentlige prosjektaktører utvikler en proaktiv usikkerhetskultur hvor de ulike aktørenes roller i prosjektet er avklart for alle prosjektets faser. Derfor er det av betydelig verdi at flere store aktører i prosjektledelse deltok i prosjektet. Dette bidro til at kunnskapen ble utviklet i samarbeid og at kunnskapen raskere ble anvendt i det norske prosjektfaglige miljøet.
PUS-prosjektet var inndelt i 7 arbeidspakker
• Arbeidspakke 01 Prosjekt og forskningsledelse
• Arbeidspakke 02 Teori og Kunnskapsgrunnlag
• Arbeidspakke 03 Bedriftsperspektiv
• Arbeidspakke 04 Indikatorer og modenhetsmodell
• Arbeidspakke 05 Kultur og organisering
• Arbeidspakke 20 Studentaktiviteter
• Arbeidspakke 21 Formidling
Arbeidspakke 2, 4 og 5 så på teorigrunnlaget fra litteraturens ståsted. I tillegg til disse arbeidspakkene hadde bedriftene/etatene sine egne delprosjekt organisert i arbeidspakke 3, som vektla og testet ulike metoder og konsepter i den enkelte bedrift/etat. Til sammen utgjorde dette totaliteten i PUS-prosjektet, se figur 2.
Figur 2. PUS-prosjektet var sammensatt av arbeidspakker og delprosjekter i bedriftene
PUS: Endret fokus fra «Usikkerhetsanalyse» til «Usikkerhetsstyring»
PUS-prosjektet har bidratt til økt fokus på usikkerhet i norske prosjektvirksomheter. Usikkerhetsanalyser er etter hvert blitt vanlig både på offshore og landbasert investeringsprosjekter. Flere av de statlige etatene som Statens vegvesen, Jernbaneverket, Forsvarets logistikk organisasjon og Statsbygg har standardisert at alle prosjekter over et definert kostnadsnivå skal gjennomføre en usikkerhetsanalyse med fokus på identifisering av usikkerheter og etablering av kostnadsrammer for prosjektene. Statoil hadde tilsvarende retningslinjer for sine prosjekt. Offshore selskapene og de nevnte etatene har over mange år vært pådrivere i utvikling av metoder og verktøyer knyttet til usikkerhetsanalyser og i usikkerhetshåndtering. I dag er det stadig mer vanlig at virksomheter aktivt styrer sine prosjekter basert på usikkerhetsbildet i hvert enkelt prosjekt.
Usikkerhetsstyring – som en del av prosjektledelsens hovedoppgaver
I noen organisasjoner/prosjekt har man forsøkt å komme et steg videre innen området ved å sette usikkerhetsstyringen på dagsorden på lik linje med kvalitet og HMS på de ulike prosjekt arenaene². Selv om man velger noe mer utvidet perspektiv vil usikkerhetsstyring fortsatt handle om styring og mestring av usikkerhet innenfor selve prosjektet. Det er fokus på identifisering av usikkerhet, analyse av konsekvenser og finne frem til tiltak som iverksettes og følges opp. Og selv om usikkerheten har både en mulighets- og en trusselside, vil tiltakene ofte være fokusert på trusselsiden. Sett fra dette perspektivet handler usikkerhetsstyring om å hindre ønskede hendelser eller reduksjon/minimering av konsekvensen av hendelser som påvirker prosjektet negativt. Rent generelt kan tiltakene inndeles i tre ulike typer:
1. Tiltak for styring av fremdrift. Dette vil kunne være forseringstiltak som iverksettes hvis prosjektet er forsinket, eller tidligere ferdigstillelse enn planlagt gir netto høyere nytteverdi for prosjektet. Det vil også i enkelte situasjoner kunne være tiltak som medfører utsatt ferdigstillelse, men som ut fra en totalvurdering vil gi høyere netto nytteverdi.
2. Tiltak for styring av kostnader. Dette vil være kostnadsreduserende tiltak (ref. kuttliste) som iverksettes hvis prosjektet med for høy sannsynlighet vil få en kostnadsoverskridelse. Det vil i enkelte situasjoner være aktuelt å velge et løp som gir kostnadsoverskridelse, men som ut fra en totalvurdering vil gi høyere netto nytteverdi.
3. Tiltak for styring av kvalitet. Det skilles her mellom to ulike typer tiltak:
a.Tiltak for oppfylling av absolutte kvalitetskrav
b.Tiltak som innrettes mot å hindre uønsket kvalitetsreduksjon, eller styrker muligheten for å oppnå ønsket kvalitetsforbedring (sammenliknet med gitte spesifikasjoner).
2 Oppstartsmøter, regelmessige ledermøter, kontraktsmøter, tekniske møter som møter i prosjekteringsgruppen og i forbindelse med rapportering og oppfølging underveis i prosjektgjennomføringen
PUS-prosjektet så at det var nødvendig å forenkle disse rådene, metodene og teknikkene om man skulle få den ønskede effekten. I tillegg måtte det utvikles nye retningslinjer og hjelpemidler som hadde en slik form og innhold at de kunne brukes i alle ledd i organisasjonen. PUS prosjektet tok tak i disse utfordringene, og utviklet og testet et sett av praktiske metoder og hjelpemidler sammen med bedriftene. Dette har blitt til verktøy og metoder som i dag står i lærebøkene i prosjektfaget og som er daglig bruk i mange bedrifter i Norge, ref. prosess for identifisering og styring av usikkerhet, usikkerhetsmatrise, usikkerhetsregister og Statens vegvesen sitt PUS verktøy, vist i figurene 3, 4,5 og 6.
Figur 5. Usikkerhetsregister – hentet fra Statsbyggs E-modul 2014
Figur 6. PUS verktøy hentet fra kurs i usikkerhetsstyring Statens vegvesen 2024
Figur 3 illustrerer de overordnede prinsippene for hvordan usikkerhetsstyringen bør gjennomføres, mens figur 4 og 5 viser hvordan Statsbygg tidlig implementerte usikkerhetsmatrisen og usikkerhetsregisteret i sine prosjekter. De andre virksomhetene implementerte tilsvarende løsninger. Figur 6 viser hvordan Statens vegvesen har integrert dette i sitt eget verktøy for håndtering av usikkerhet.
I sum kan vi si at PUS-prosjektet har bidratt til at mulighetssiden har kommet sterkere i fokus, samt at usikkerhetsstyring har blitt en tydelig del av hovedoppgavene til prosjektledelsen og prosjekteieren i mange av de norske prosjektrettede virksomhetene.
Refleksjoner fra brukersiden av prosjekt, av Runar Gravdal, Jernbaneverket Den tids «Jernbaneverket» var så heldige at noen svært ivrige sjeler omfavnet usikkerhetsanalyser som verktøy for å kvalitetssikre beslutninger om investeringsprosjektene og forankre kunnskapen og kravene til disse prosessene i konsernledelsen. Dette medførte at fra 2002 ble NTNU invitert til å utdanne alle våre prosjektledere og interne prosessledere i usikkerhetsstyring. I denne perioden var Jernbaneverket i gang med sine første store investeringsprosjekter og det ble bedt om utredning av store investeringsprogram som høyhastighetsbaner og Intercity strekninger. Dette medførte et ønske om profesjonalisering av prosjektledelse i etaten og en stor innsats ble lagt ned i dette både prosessuelt og ved utdanning. Det foregikk en rivende utvikling i faget og behovet for et strukturert forskningsprogram ble omsøkt og iverksatt. Jeg hadde gleden av å delta i utformingen av søknaden og ble etter hvert også Jernbaneverkets styrerepresentant og ansvarlig for implementering av resultatene i Jernbaneverket.
De forskjellige deltagerbedriftene hadde forskjellig tilnærming til bruken av usikkerhetsstyring og så vidt jeg vet er Jernbaneverket den som i størst omfang har tatt i bruk usikkerhetsanalyser som verktøy for å avslutte en fase og ta beslutning om videreføring av prosjektene etter statens prosjektmodell. Det vil si at man gjennomfører tilpassede analyser fra idefase, utredning, planlegging og forskjellige stoppesteder frem til investeringsbeslutning. Samt underveis for å styre usikkerhetens utvikling frem til ferdigstillelse. Vi har til og med brukt analysene for å etterkontrollere estimatene. Noe av den viktigste bivirkningen av denne praksisen er at prosjektdeltakerne har måttet dele informasjon og løse konflikter før, under og etter slike prosesser. Det har hatt virkning på organisasjonens gjennomføringsevne som til tider har vært preget av årelange uløste konflikter. Det har også i de siste årene med litt omstrukturering av analysegrunnlaget vært brukt samme metodikk på tidsplaner med tilsvarende gode erfaringer.
Siden 2013 har jeg hatt gleden av å benytte arbeidene fra PUS prosjektet i arbeidet for andre statsetater, fylkeskommuner, kommuner med forskjellige grader av modenhet, men med samme positive resultat for å bringe klarhet i beslutningsgrunnlagene for de som skal ta beslutninger. Jeg har også hatt gleden av å kunne utveksle erfaringer med svenske, danske og islandske kolleger som fra et faglig ståsted er både imponert av og lærevillige til den norske modellen med usikkerhetsanalyser integrert i prosjektgjennomføringen, samt forskningsprogrammet Concepts samling av erfaringer.
Allerede for 10 år siden hevdet professor emeritus Sten Lichtenberg ved Danmarks Tekniske Universitet at han hadde forskningsresultater som viste at norske prosjekter på grunn av denne praksisen hadde en betydelig høyere suksessfaktor i forhold til måloppnåelse på resultatmålet kostnad enn de øvrige nordiske land, samt at Norge lå svært langt foran verden for øvrig. Som byggherre og som rådgiver vil jeg få gratulere PUS med resultatene og øse heder og verdighet over de som avla sin doktorgrad på temaet. Dette gjør at vi har gode prosesser forankret i finansdepartementet for offentlige investeringer. Jeg håper NTNU og øvrige læresteder fortsetter å utvikle faget og gi nye generasjoner med prosjektmedarbeidere stadig bedre kunnskap om fagfeltet, slik at vi kan stole på at fremtidens prosjekter både er underlagt gode prosesser og konsistent kompetanse for styring og ledelse.
Oppsummering/erfaringer og læringseffekt/perspektiver for fremtiden. Forskningsprosjektet «Praktisk styring av usikkerhet sett fra prosjekteiers perspektiv (PUS)» var et tverrfaglig samarbeid mellom Statoil, Telenor, Forsvaret, Statsbygg, Jernbaneverket og Statens Vegvesen. Prosjektet ble ledet av SINTEF. Prosjektet ble støttet av Norges Forskningsråd (NFR), med delfinansiering av Norsk Senter for Prosjektledelse og bedriftene/etatene selv. Bak dette prosjektet sto dermed seks viktige norske samfunnsaktører som så behovet for å forstå og utvikle hvordan man praktisk kan håndtere og styre usikkerhet i sine prosjekter. PUS prosjektet bidro til å løfte et sentralt tema innen prosjektledelsesfaget, nemlig håndtering av usikkerhet, og bidra til at Norge er internasjonalt ledende på dette området. Det viste også vei ved at man faktisk fikk gjennomslag i forskningsrådet for at prosjektledelse som forskningstema var verd å støtte.
Økt forståelse og innsikt i hvordan usikkerhet kan håndteres gjennom hele prosjektforløpet var og er sentralt for å oppnå positive effekter og bedre gevinstrealisering for bedrifter og samfunnet for øvrig.
Om forfatterne:
Agnar Johansen er professor i prosjektledelse og faggruppeleder ved NTNU. Han har over 30 års erfaring med forskning og rådgivning, og leder prosjekter innen usikkerhetsstyring, effektiv prosjektgjennomføring og bærekraftig byutvikling. Johansen er senterleder for Prosjekt Norge.
Runar Gravdal er seniorrådgiver og sertifisert PMP med bred erfaring fra offentlig forvaltning og energisektoren. Han har ledet utviklingen av Jernbaneverkets regime for estimering og usikkerhetsanalyser, og har spesialisering fra NTNU i prosessledelse.