Granåsen idrettspark -
hverdagsanlegg og VM-arena
Mona Åsgård
Granåsen idrettspark var nedslitt, utdatert og i svært dårlig forfatning. Omfattende oppgradering var helt nødvendig og Ski-VM i 2025 ble en fin anledning. Utbyggingen har foregått i perioden 2015-2025, og prosjektene har vært preget av høy kompleksitet, sterke interessenter og stor offentlig oppmerksomhet.
Planleggingsarbeidet med oppgradering av Granåsen idrettspark startet i 2015 parallelt med søknadsprosess for å få et nytt Ski-VM til Trondheim. Etter å ikke ha nådd opp i konkurransen om å bli arrangør for Ski-VM 2021 og heller ikke 2023, var det tidlig klart at Trondheim var eneste søker til Ski-VM 2025. Dette var med på å øke interessen, engasjementet og farten på planlegging og bygging. Etter en trå periode i starten med begrenset finansiering i årene 2015-2017 og hovedfokus på reguleringsplaner, ble det mer fart med utbygging av løyper og nytt arenabygg ved langrennstadion.
Utbyggingen har vært preget av stor offentlig interesse, og politisk nivå i Trondheim kommune ba tidlig om å bli holdt løpende orientert om utviklingen av prosjektet. Det har i den forbindelse blitt fremmet over 20 politiske saker, for å sikre beslutninger knyttet til viktige retningsvalg og prioriteringer i prosjektene sammen med finansiering. Formannskapet har behandlet orienteringssaker jevnlig, mens viktige beslutninger knyttet til sentrale veivalg, omfang og finansiering er tatt av bystyret. Alle politiske saker er dessuten sendt på høring til Idrettsrådet i Trondheim som har samordnet felles uttalelse på vegne av de aktuelle idrettene som de viktigste interessentene i prosjektet.
Prosjektmål
Hovedmål for utbyggingen: “Granåsen skal utvikles som hverdagsanlegg og som regionens toppidrettsanlegg for nordiske grener og skiskyting. Utbyggingen skal stimulere til økt aktivitet for å fremme folkehelse og være i samsvar med Trondheims ambisiøse miljøplaner.” Dette innebar at anlegget skulle:
• fungere godt hverdags og fest, året rundt
• være tilrettelagt for bredde-, topp-, paraidrett og kultur
• ha plass til organisert og egenorganisert aktivitet
• fremme god folkehelse
• invitere til utvikling og testing av ny teknologi
• fremme miljøvennlig bygging, drift og bruk av anlegget
• legge til rette for offentlig-privat samarbeid
Fokus på hverdagsanlegget med konkrete mål for etterbruk var viktig for å gi legitimitet til en så stor investering som samlet summeres til ca. 1,6 mrd. kr. En klar prioritering av hverdagsanlegget ble også støttet av Norges Skiforbund.
Interessenter og medvirkning
Hovedinteressenter ble tidlig organisert i et brukerutvalg, som ble utvidet etter hvert som nye idretter kom til og etter hvert som ulike eksisterende virksomheter i Granåsen ble berørt.
Representanter i brukerutvalg (9 grupper opprinnelig i 2016 og utvidet løpende til 17 grupper på det meste frem til det ble avviklet i 2023: Figur 2. Granåsen fotballhall (foto: dronetjenesten).
1. Toppidrett nordisk og skiskyting v/Olympiatoppen Midt-Norge
2. Langrenn og skiskyting v/Sør-Trøndelag Skikrets og Sør-Trøndelag Skiskytterkrets
3. Hopp og kombinert v/Byåsen IL hopp og kombinert
4. Store arrangement v/Sør-Trøndelag Skikrets
5. Bredde og andre idretter v/Idrettsrådet
6. Trim, lek og friluftsliv v/Heimdal videregående skole, Trøndelag fylke
7. Næring private interesser v/Granåsen legesenter
8. Drift av Granåsen idrettspark v/Trondheim bydrift avd. idrett, park og skog, Trondheim kommune
9. Ski VM Trondheim 2025 AS
10. Forvaltning Granåsen idrettspark v/Enhet for idrett og friluftsliv, Trondheim kommune
11. Granåsen skytehall - v/Granåsen skytehall AS
12. Granåsen fotballhall - v/NFF Trøndelag
13. Granåsen barnehage, Trondheim kommune
14. Friskliv og mestring, Trondheim kommune
15. Gjenbrukssentralen i Granåsen, Trondheim kommune
16. Leietakere Toppidrettssenteret i Granåsen, v/NTNU
17. Granåsen helselag
Tidlig i utviklingsfasen var det stor aktivitet for brukerutvalget, og det ble avholdt ca seks møter i året. Etter hvert foregikk medvirkningen i direkte dialog med de enkelte aktuelle interessenter, og brukerutvalget fungerte som en kanal for felles deling av informasjon. Det har vært stor grad av kontinuitet i brukerutvalget over tid. Dette har bidratt til at interessentene i Granåsen kjenner hverandre godt, også etter at anlegget er gått over i en ordinær driftsfase. Dette anser vi som en styrke med tanke på videre koordinering og dialog for velfungerende flerbruk og sambruk i anlegget.
Felles styringsgruppe
Grunnet utbyggingens omfang og kompleksitet, ble det i 2020 besluttet å erstatte separate styringsgrupper for hvert delprosjekt med en felles styringsgruppe for hele prosjektet. I styringsgruppen var alle aktuelle direktørområder og sentrale kommunale enheter representert.
Ledere for alle pågående delprosjekt deltok også i styringsgruppemøtene, noe som var verdifullt både med tanke på grensesnittutfordringer, tilgang til utdypende informasjon og lojalitet til beslutninger. Styringsgruppemøter ble avholdt ca hver fjerde uke, møtefrekvensen ble trappet ned etter hvert som behovet for beslutninger ble redusert. Beslutningslogg ble etablert, der status for oppfølging og gjennomføring ble løpende oppdatert og dokumentert.
I tillegg ble det avholdt korte statusmøter mellom utbyggingsleder og direktør for idrett og kultur annenhver uke for å sikre kontinuerlig oppdatering og løpende drøfte aktuelle utfordringer.
God intern kommunikasjon med styringsgruppe og direktør for idrett og kultur har vært avgjørende for å etablere og opprettholde tilstrekkelig tillit i planlegging og gjennomføring av utbyggingen.
Sluttresultat
Resultatet av utbyggingen i Granåsen har materialisert seg gjennom bygg og anlegg som tilsammen legger til rette for et stort mangfold av aktiviteter, samtidig som miljøambisjonene har økt over tid. Utbyggingsfase 2 Granåsen idrettspark (inkl. hopparena) er miljøsertifisert med BREEAM Infrastructure, med rating: Excellent og ble også nominert til Årets anlegg 2023.
Fokus på sambruk og flerbruk har vært rød tråd i utviklingen av alle delprosjektene. Til og med for skihopperne er det lagt vekt på hverdagssituasjonen framfor konkurransesituasjonen. For (tro det eller ei) skihoppere har også flest hverdager. Anlegget rommer i dag en rekke ulike aktiviteter:
• Toppidrett (inkl. paraidrett) innen nordiske grener og skiskyting
• Flere idretter i Granåsen (fotball og skyting)
• Organisert bredde- og barneidrett
• Egenorganisert aktivitet og trening
• Egenorganisert rekreasjon og lek
• Barnehagedrift
• Kafédrift
• Friskliv og mestring
• Konserter og andre kulturarrangement
• Kunstopplevelser (gammel og ny kunst)
• Drift av Granåsen og markaområdene
• Lokal energiproduksjon
• Kafédrift og handel
• Privat tjenesteyting
• Turisme
Fyrtårnprosjekter
Utbyggingen i flere faser:
• 2015-2017 Tidligfase med områdeplan, første reguleringsplan og flere utredninger
• 2018-2020 Langrenn med mer (løyper, snøproduksjon, arenabygg med kommunale tjenestearealer og ny skibru)
• 2020-2023 Hopparena med mer (hoppbakker, dommertårn, arenabygg med skytehaller, flytting av skiskytterarena og ny skibru)
• 2023-2024 Fotballhall (mediesenter) og private forretningsarealer
• 2019-2025 Kommunalteknisk infrastruktur i egne delprosjekt gjennomført parallelt med resten av utbyggingen. Det siste ferdigstilles høsten 2025.
Samspillskontrakt
I det største delprosjektet, Utbyggingsfase 2 av Granåsen idrettspark, spilte hopparenaen hovedrollen. Denne utbyggingsfasen ble gjennomført som et samspillsprosjekt. Gjennomføringsmodellen viste seg å være avgjørende for å håndtere usikkerheter knyttet til løsninger, omfang og flere uforutsette omstendigheter som for eksempel Covid-19. Samspillsformen bidro til et tett samarbeid mellom byggherre og entreprenør, og var spesielt egnet til å møte utfordringene med planlegging og gjennomføring av hopparenaen. Samlokalisering bidro tidlig til å bygge en god samarbeidskultur preget av åpenhet og tillit. Entreprenøren hadde en avgjørende rolle i samspillfase med bl. a konseptutredninger, prosjektutvikling, kontakt med interessenter, utarbeide underlag for både beslutninger og kontrakt for gjennomføringsfase. Kontrakt med incitament, bonus og målpris med åpen bok fungerte godt. Innsyn i anskaffelsesprosesser og kontrakter med underleverandører virket tillitsbyggende.
Utfordringer
I løpet av årene utbyggingsprosjektet har pågått, og særlig i Utbyggingsfase 2, har det vært en rekke utfordringer: Stor grad av kompleksitet, krevende grunnforhold, grensesnitt mot andre delprosjekt i ulike faser, mange og sterke interessenter, begrenset tilgang på spesialkompetanse. I tillegg kom pandemien med en rekke fysiske begrensninger og organisatoriske utfordringer. Med pandemi og krig kom ekstraordinær prisstigning og leveringsproblemer, som igjen førte til endring av prosjekterte løsninger underveis i byggefasen. Flere omganger med ekstremvær førte blant annet til oversvømmelser i byggegrop, nedblåste stillas og fare for snøras. At eksisterende anlegg og virksomheter var i drift gjennom hele anleggsperioden var også krevende.
I prosjektet var det et stort fokus på å holde kostnadene nede samtidig som fremdrift og kvalitet skulle opprettholdes. Dette sto i sterk kontrast til de utfordringene som er nevnt over. Prosjektet hadde stor medieinteresse spesielt knyttet til kostnader og kommunens prioriteringer i bruk av penger til hoppbakke vs. skole og helse.
Viktige læringspunkter fra prosjektet:
• Tydelige mål om å bygge et hverdagsanlegg var godt forankret hos prosjekteier gjennom kommunens politiske ledelse, administrativ ledelse og prosjektledelse, og i kommunens driftsorganisasjon, hos idrettens organisasjoner som hovedinteressent og hos kommunens kontraktspart med entreprenør og deres arkitekter, rådgivere og underentreprenører.
• Systematisk intern kommunikasjon mellom prosjektledelse, styringsgruppe og politisk nivå bidro til å etablere og opprettholde tilstrekkelig tillit i planlegging og gjennomføring av utbyggingen.
• God ekstern dialog med interessenter og berørte parter bidro til å avstemme forventninger og avgrense omfang.
• Bred involvering internt og eksternt styrker lojalitet til beslutninger.
• Samspillskontrakt er et godt rammeverk for å løse komplekse utfordringer i byggeprosjekt på en ryddig og god måte.
Om forfatteren:
Mona Åsgård er utbyggingssjef i Trondheim kommune. Hun har bakgrunn som sivilarkitekt med 17 års fartstid i privat sektor og deretter 11 år i Trondheim kommune. I perioden 2019-2024 ledet hun arbeidet med utbygging av Granåsen idrettspark til ski-VM i 2025.