Coopetition for verdimaksimering og realisering
Jon Lereim
Fremtidens verdiskaping og verdimaksimering krever stadig mer interaksjon, relasjon og gjensidig forpliktelse med langt flere aktører enn i tradisjonell transaksjonsbasert verdiskaping og prosjektmodeller.
Coopetition kan være et meget effektivt virkemiddel for en radikalt ny måte å samhandle på enn hva som tradisjonelt har vært rådende i prosjektverdenen. Det vil kunne forløse verdier som under andre forhold trolig ikke ville vært mulig å realisere. Kaken blir større.
I denne mini- artikkelen gjøres kort rede for hva Coopetition er og hva det kan skape av merverdi og verdimaksimering, og som er eksemplifisert for marginalfeltutbygging i Nordsjøen.
Hva er Coopetition
En grunnmodell for Coopetition er etablert for mer enn 20 år siden1. Denne vurderes som mer relevant enn noen gang grunnet økt organisatorisk kompleksitet så vel som nye samhandlingsmønstre og nye flerdimensjonale digitale modeller og systemer. Det er ikke lenger kun en lineær og stabil kunde- leverandør relasjon, men et helt økosystem av koblinger mellom nye aktører som skaper merverdi og nye muligheter.
Organisatorisk forståelse kan i denne sammenheng grupperes i fire ulike kategorier:
• Sameksistens
• Samarbeid
• Konkurranse
• Coopetition.
Coopetition er kort fortalt en kombinasjon av samtidig samarbeid og konkurranse i relasjonene mellom aktørene som er involvert. Man skal kunne oppnå smidig samarbeid og samtidig ivareta krav til konkurranse mellom ulike parter på diverse oppgaver. Se prinsippskissen i figur 1. En slik setting er organisatorisk krevende og øker organisatorisk kompleksitet, men kan i mange tilfeller være en kritisk forutsetning for utløsning og maksimering av mulige verdier.
Denne økte kompleksiteten krever god eierstyring som ivaretar eierstyringen i et multinivå organisatorisk mønster. Det vil si etablering og sikring av en eierstyring som ivaretar prinsipper for eierstyring på flere organisatoriske nivåer og i interorganisatoriske verdinettverk.
1 Bengtsson M., and Kock S. (2000) “Coopetition in business networks – to cooperate and compete simultaneously” Industrial Marketing Management, 29(5), 411 - 426
En slik eierstyringsmodell og prinsipper må sikre interorganisatoriske strategier og prinsipper, kombinert med prinsipper for samhandling som inkluderer både samspill og konkurranse samt evne til å skape merverdier til alle involverte der balanserte insentivmekanismer etableres.2
Figur 1. Forenklet illustrasjon som viser koblinger/avhengigheter mellom de ulike kategorier for relasjoner Ønsket effekt er høynet merverdi, gjøre «kaken større», gjennom oppnåelse av reduserte kostnader samtidig som de økonomiske verdiene/inntekter økes sterkt gjennom utradisjonelle måter å samarbeide på med effektivisering, gjennom samhandling og samspill samtidig som krav til konkurranse mellom deltagere fullt ut ivaretas.
Det krever også å gjøre området mer attraktivt for flere og derav økt konkurranse med reduserte kostnadsnivå for både investeringer og drift. Et portefølje- og områdeperspektiv kunne frigjøre verdier som isolert sett er innelåste grunnet urealiserte verdier, mens i en portefølje og sammenkobling av prosjekter i en Coopetition setting kan oppnå realisering med høyt verdipotensial. Dette krever fundamentalt skifte fra en transaksjonsbasert tilnærming til en relasjonsbasert orientering der Coopetition representerer et multinivå og multidimensjonalt organisasjonsperspektiv som krever omfattende interorganisatoriske koblinger. Se figur 2.
Et viktig element i dette er også stor grad av standardisering som kan redusere investeringskostnader gjennom utstrakt bruk av standardkomponenter kombinert med høy fleksibilitet på systemnivå. Da kan større batcher for bestilling av kritiske komponenter gi prioritet hos internasjonale leverandører med forventede reduserte enhetskostnader.
2 Müller R., and Lereim J. (2025) “Governance Model and principles for Project Portfolio Management in Coopetitive Settings” Practitioners Report, Prosjekt Norge, Confidential.
Figur 2. Fra transaksjonsbasert til multinivå organisasjonsperspektiv; Coopetition basert
Coopetition – En kritisk verdidriver for utbygging av marginalfelt i Nordsjøen I en turbulent og uforutsigbar verden øker behovet for utradisjonelle interorganisatoriske modeller for økt konkurransekraft og verdimaksimering. Det kan være nødvendig å se det enkeltstående initiativet i en større sammenheng enn det enkelte prosjektet isolert sett.
Dette er i en ekstrem variant ved eksempelvis utbygging av marginalfelt i Nordsjøen med undervannsanlegg som kobles til en nærstående eksisterende produksjonsplattform for prosessering og eksport av hydrokarboner i transportsystemet.
En enkeltstående marginalfeltutbygging vil ofte ikke ha økonomisk bæreevne for utbygging og drift. Det er flere faktorer som gjør et slikt «stand-alone» prosjekt økonomisk tvilsomt. Det inkluderer blant annet følgende parametere:
• Høyere investeringskostnader (CAPEX) ved bestilling av et enkelt undervannsanlegg gjennom
• Høyere innkjøpspriser på kritiske komponenter og utstyr, du bestiller «en av hver» i stedet for være en del av en større innkjøpsordre sammen med andre
• En enkeltstående utbygging kan oppleves som en pilot og derav øke bygge- og sammenstillingskostnadene
• Høyere driftskostnader (OPEX) gjennom «små volumer» på vedlikeholdstjenester
• En enkeltstående marginalfeltutbygging er for lavt aktivitetsvolum til at internasjonale produkt- og tjenesteleverandør vil prioritere dette.
• Utfordrende kommersielle avtaler med vertsplattform for mottak av produksjon på marginalfelt-utbyggingen, ofte en svak forhandlingsposisjon overfor eier av vertsplattformen
En slik eierstyringsmodell og prinsipper må sikre interorganisatoriske strategier og prinsipper, kombinert med prinsipper for samhandling som inkluderer både samspill og konkurranse samt evne til å skape merverdier til alle involverte der balanserte insentivmekanismer etableres.²
Hvordan løse disse utfordringene?
Her kan det være helt nødvendig å ha en områdestrategi hvor mange prosjekter knyttes sammen (bundles) for å oppnå store nok volumer for å forløse de potensielle verdiene med meget tilfredsstillende resultater, og som ellers ikke ville bli forløst ved en enkeltstående utbygging.
Det er et klart behov for å opprettholde og videreutvikle attraktiviteten til Norsk Sokkel slik at de beste ressursene i bransjen ser seg tjent med å fortsette å satse i Nordsjøen. De facto kreves en revitalisering av Norsk Sokkel som et foretrukket område for operasjoner og tjenester fra internasjonale leverandører av produkter og tjenester. Det vil fremme økt effektivisering og reduserte kostnader gjennom prioritet av produkt- og tjenesteleveranser til Nordsjøen fremfor andre områder og kontinentalsokler der disse opererer.
Her vil et Coopetion regime bidra til at marginale felt med tvilsom økonomi isolert sett vil vendes til å bli utbygginger med meget tilfredsstillende realøkonomi. Dette krever en modell og prinsipper for eierstyring av en prosjektportefølje i et Coopetition regime og en slik modell er utviklet av Müller og Lereim i Prosjekt Norge regi.2 i et partnerfinansiert prosjekt.
Hva vil prege fremtidens prosjektarenaer?
Fremtidens prosjekter og prosjektporteføljer vil oppleve en verden og samfunn preget av uforutsigbarhet, usikkerhet, kompleksitet og tvetydighet.
Dette krever økt søkelys på dynamisk kapabilitet samt evne til å lede og styre prosjekter og porteføljer i et helhetlig perspektiv i en interorganisatorisk sammenheng og med utstrakt bruk av digitalisering og kompatible styringssystemer.
Effektiv og god eierstyring er mer kritisk enn noen gang, der både strukturelle og relasjonelle aspekter må ivaretas i en multiorganisatorisk ramme og i et økosystem perspektiv. Det krever mestring av både interne og eksterne forhold. I denne sammenheng er det kritisk at prosjekteier har evne til å beherske og ta gode beslutninger under usikkerhet, strategisk og operativt. Operasjonelle beslutninger kan i vesentlig grad bli autonome gjennom bruk av maskinlæring og KI, mens for strategiske one-off beslutninger kan og bør være beslutninger som blir fattet på en kombinasjon av bedret evidensbasert beslutningsgrunnlag og unik taus kunnskap i organisasjonen og hos prosjekteier.
Den utviklede eierstyringsmodellen for porteføljestyring i et Coopetition-regime har egenskaper som kan benyttes i fremtidens turbulente og uforutsigbare prosjektarenaer. Modellen er generisk og ikke bransjespesifikk.
Om forfatteren:
Jon Lereim er professor II ved BI med bakgrunn fra akademia og industri. Han har ledet energiprogrammer, undervist i prosjektledelse og hatt lederstillinger i selskaper som Aker, DNV, Saga Petroleum, Elkem og Dong Energy.