LEDELSE for høyt-presterende prosjekter
Anne Live Vaagaasar
Norske prosjekter ønsker i økende grad å benytte seg av tettere samarbeid og samhandling på tvers av virksomhetsgrenser. Dette samarbeidet blir i praksis realisert i de ulike prosjektteamene. Denne artikkelen belyser essensen i høyt-presterende prosjektteam og hvordan man kan jobbe systematisk med å øke prestasjonsnivået. Høyt-presterende prosjektteam kjennetegnes ved reell samskaping. Samskaping er en form for kunnskapsintensivt og høy-kvalitets samarbeid. For at samskaping skal skje, trengs en bestemt form for ledelse, nemlig relasjonsledelse. Gjennom relasjonsledelse preget av systematisk arbeid med å bygge psykologisk trygghet, teaming¹ og høste seiere, kan prosjektleder skape høyt-presterende prosjektteam.
Prosjekter som gnistrer
Struktur og styring er helt sentralt for god gjennomføring av prosjekter og fremtidig verdiskaping. Det er dog ikke struktur og styring som gjør at enkelte prosjekter gnistrer på en slik måte at de kan beskrives som fabelaktige. Fabelaktige prosjekter presterer på et nivå som overgår hva vi turte drømme om da de ble etablert. Deltagerne i slike prosjekter beskriver gjerne prosessen med å skape leveranser som svært inspirerende, energigivende og tilfredsstillende. Så, hva er det som gjør at enkelte prosjekter gnistrer? Det er flere svar på det, men her skal jeg trekke frem aspekter ved ledelse som man vet er prestasjonsfremmende og bidrar til reell samskaping av gode resultater. Fordi, vi har ikke råd til ikke å skape så gode resultater som mulig så effektivt som mulig.
Samskaping
Prosjektfaget retter i økende grad oppmerksomhet mot samarbeid og samhandling. Det er vel og bra, men bidrar ikke nødvendigvis til samskaping. I de svært gode prosjektene kjennetegnes samarbeidet ved at hver enkelt deltaker mobiliserer all sin innsikt til fellesskapets beste2 samt at de ulike medlemmene bygger på og integrerer hverandres kunnskap i produksjonen av gode løsninger – de samskaper3. Essensen i samskaping er integrering av kunnskap4. Samskaping er en form for kunnskapsintensivt, høy-kvalitets samarbeid som ikke kommer av seg selv. Denne formen for samarbeid er nødvendig for å løse de virkelige komplekse problemene og skape innovative løsninger3).
¹ Fra engelsk: «come together as a team to achieve a common goal»
2 Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
3 Clegg, S., Skyttermoen, T., & Vaagaasar, A. L. (2024). Project leadership and representation: powering purposive social value International Journal of Managing Projects in Business.
4 Carlile, P. R. (2004). Transferring, translating, and transforming: An integrative framework for managing knowledge across boundaries. Organization science, 15(5), 555-568.
Ledelsens funksjon i samskaping
Samskaping springer ut av en bestemt form for ledelsestilnærming – nemlig relasjonsledelse. Siden ledelsesbegrepet er mye brukt og misbrukt, skal vi tre ett skritt tilbake for å forstå kjernen i relasjonsledelse.
Ledelse handler om å påvirke andre for å nå felles mål gjennom å sette retning og motivere5 og innebærer å orientere seg mot oppgaver, endringer og relasjoner6. Moderne ledelse skal altså ivareta tre områder. Ledelse av oppgaver (mål, oppfølging), som tangerer mot styring, har fått mye oppmerksomhet innenfor prosjektfaget. Ledelse av og for endring handler om å fremme utvikling gjennom aktivt å utforske nye ideer samt arbeide med visjoner og annen inspirasjon for utvikling. Forskere som arbeider med ledelse av usikkerhet og med prosjekt som virkemiddel for å skape fremtiden (future making7) har viet endringsaspektet oppmerksomhet. Relasjonsledelse, det å støtte prosjektmedarbeiderens mestring og utvikling i arbeidet gjennom å utfordre, anerkjenne og stimulere dem6 , har fått mindre oppmerksomhet.
I en prosjekthverdag preget av knapphet på ressurser av alle slag og kampen om å realisere prosjektet i tråd med rammefaktorer for gjennomføring (tid, kostnad, kvalitet og omfang), kan det være krevende å prioritere relasjonsledelse. Samtidig, skal vi ta bærekrafts-dimensjonen på alvor innen prosjektledergjerningen, har vi ikke råd til å la være. En relasjonell ledelsestilnærming er en investering i å skape fremragende resultater på mest mulig effektivt vis. Videre er det en investering i prosjektdeltakerne fordi det bidrar til økt utvikling, engasjement og tilfredshet for dem – samt for prosjektleder. Relasjonsledelse gjør prosjektledergjerning mer meningsfull og bidrar til økte prestasjoner i prosjektteamet.
Relasjonsledelse for samskaping handler hverken om å bli kjent med og skape gode (vennskapelige) relasjoner med prosjektdeltagerne eller å legge til rette for at man skal ha det så hyggelig og harmonisk i prosjektet. Det handler om å øke prestasjonsevnen ved å jobbe systematisk med:
• å etablere psykologisk trygghet
• engasjement i teaming
• å høste (små) seiere
Høyt-presterende prosjektteam
Et svært vesentlig bidrag innen forskning på høyt-presterende prosjektteam er basert på en 2-årig studie av 180 prosjekter i Google. Med utgangspunkt i spørsmålet: «Hva kjennetegner de prosjektteamene som presterer svært høyt?», sammenlignet man hvordan teamsammensetning (personlighetstrekk og mellommenneskelige ferdigheter) og teamdynamikk påvirket teamets prestasjoner.
5 Northouse, P. G. (2004). Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.
⁶ Yukl, G., (2013). Leadership in Organizations, Prentice Hall.
7 Whyte, J., Comi, A., Mosca, L., & Wenzel, M. (2024). Future making through projects. Project Management Journal.
Det som påvirket prestasjonsnivået i prosjektteamet mest var:
• Pålitelighet (teammedlemmer leverer i tide og til standard eller over)
• Struktur og klarhet i roller og planer
• Mening (medlemmene oppfatter arbeidet som personlig meningsfullt)
• Medvirkning (medlemmene føler at de kan påvirke arbeidet
• Psykologisk trygghet – delt opplevelse av at teamet er trygt for mellommenneskelig risikotaking
Googel-forskerne fant videre at det som særlig skilte de prosjektene som presterte best fra dem som presterte mindre godt, var grad av psykologisk trygghet. Tryggheten var vesentlig høyere i de prosjektene som presterte høyest.
Psykologisk trygghet
Psykologisk trygghet er troen på at man ikke vil bli straffet eller ydmyket for å ta opp ideer, stille spørsmål eller gjøre feil2. Høy psykologisk trygghet bidrar til at medlemmer fritt deler og diskuterte ideer, bekymringer og spørsmål. Jo mer komplekst prosjektet er, jo mer sentralt er dette. Forskning har vist oss at for å bygge psykologisk trygghet i prosjekter, er det sentralt at man som leder tar en relasjonstilnærming hvor man:
• kommuniserer om arbeidet og utfordringer i arbeidet som en læringsutfordring – ikke en utførelsesutfordring. Det innebærer å anerkjenne usikkerhet i prosjektet og fremheve viktigheten av alles bidrag for å navigere komplekse utfordringer
• er åpen om at man kan ta feil og mangle informasjon – inviterer teamet til å bidra
• fremmer nysgjerrighet ved å oppmuntre til å stille spørsmål og utforske alternative løsninger samt opptrer som en rollemodell ved selv praktisere dette
Psykologisk trygghet er et gruppefenomen, en opplevelse av prosjektteamet som en trygg havn hvor man kan dele «alt» av ideer og kunnskap relatert til arbeidet og være trygg på at de andre forvalter det man deler på en god måte. Dermed er normer for respektfullt samarbeid preget av åpenhet helt sentrale. Prosjektleder har en særlig sentral rolle i å etablere og hegne om slike normer for høy-kvalitetssamarbeid. Psykologisk trygghet er et skjørt fenomen så det er viktig å beskytte denne. Prosjektleder har også et særlig ansvar for å engasjere alle medlemmene i prosjektteamet samt redusere maktfaktorer forbundet med eksempelvis ekspertise eller formelle roller.
Noen tror at man får høy psykologisk trygghet gjennom å kjenne hverandre godt, men selv folk du kjenner kan ydmyke eller bringe deg til taushet. Andre antar at psykologisk trygghet avhenger av personlighetstrekk, som ekstroversjon, men kommunikasjonsatferd (hvordan man lytter og samhandler) betyr mye mer. En annen feilaktig oppfatning er at psykologisk trygghet innebærer å holde seg i komfortsonen. Det har ingen sammenheng. Når den psykologiske tryggheten er høy, er folk i stand til å ta på seg utfordringer, møte frykt og strekke seg utenfor komfortsonene sine vel vitende om at de ikke vil bli straffet hvis de snubler2.
Teaming
Teaming2 er en dynamisk aktivitet for å få prosjektteam til å fungere så effektivt som mulig så raskt som mulig. Det viktigste for teaming er å løse oppgaver sammen. For at oppgaveløsning skal bidra til teaming, må man aktivt gå inn for å etablere et tankesett preget av ekte vilje til samarbeid. Man må altså tenke gjennom hvilke holdninger og praksiser man kan by på for å møte de andre med slik samarbeidsvilje. Videre handler teaming om å betrakte teamarbeidet som en pågående læringsprosess hvor deltakerne aktivt kopler seg på hverandre gjennom flere iterasjoner både i idéutveksling og konkret arbeid med løsninger. For at dette skal fungere, er det viktig at teamet i fellesskap etablere en felles forståelse av oppgaven, hensikten med den og retningen på arbeidet.
I tillegg til å bygge psykologisk trygghet, som er en bærebjelke i teaming, kan man fremme teaming ved å:
• Forme oppgaven, identifiserer behov og bestemme retningen for arbeidet (gjerne i forbindelse med fastsetting av mandatet og prosjektplanleggingen).
• Strukturere rammene for arbeidet, i form a hvilke plattformer man kommuniserer på, hvilke utstyr man skal bruke etc.
• Prioritere oppgaver ut fra graden av gjensidig avhengighet mellom deltakerne og hvordan kommunikasjon og prosesser går frem og tilbake mellom personer og undergrupper.
De små
seirene
(progresjonsprinsippet)
Amabile og Kramer8 har, basert på 12 000 observasjoner (fordelt på 26 prosjekter), identifisert en faktor som predikerer produktivitet og innovative løsninger i prosjekter mye bedre enn noen andre faktorer. Denne faktoren er opplevelsen av noe fremgang (en liten seier) i meningsfylt arbeid. Deltakernes indre motivasjon økes når de innkassere en liten seier. Opplevelsen av progresjon næres av hendelser knyttet til personen og relasjoner som respekt, oppmuntring, støtte og opplevd tilhørighet. Den støttes også av faktorer forbundet med selve arbeidet som mål, autonomi, ressurser og læring. Økt indre motivasjon, som resultat av en liten seier en dag, smitter over til neste dag og øker sannsynligheten for opplevelse av seier også denne dagen. Utfordringen for prosjektledere, blir dermed å legge til rette for og synligjøre jevnlige små seiere i arbeidet og de faktorer som støtter medarbeiderne i arbeidet.
⁸ Amabile, T. M., & Kramer, S. J. (2011). The power of small wins. Harvard business review, 89(5), 70-80.
Figur 1. Faktorer som fremmer produktivitet og innovasjonskraft (fra boken Verdiskapende Prosjektledelse9)
Psykologisk trygghet, teaming og seiere er ferskvarer som må jobbes med gjennom hele prosjektet. Likevel, det er avgjørende å komme riktig ut fra hoppkanten når prosjektet starter. Oppstarts-aktiviteter som tydeliggjør og gir eierskap til mål, roller, normer for kommunikasjon og samarbeid er viktig. Det finnes ulike nyttige verktøy for å starte smart, forstå de ulike medlemmenes perspektiver og mulige bidrag samt teamkontrakter.
Avslutning
Da vi hentet prosjektfaget fra engelskspråklige land, tullet vi det sørgelig nok til med å oversette project management til prosjektledelse. Siden prosjektfaget historisk har vært mer opptatt av struktur, verktøy og styring enn ledelse, har vi klart oss ganske godt med denne oversettelsen. Etter hvert som erkjennelsen av at folka er det viktigste verktøyet i prosjekter, har betydningen av ledelse økt. Dette kommer til uttrykk ved at vi i den engelskspråklige delen av verden har innført project leadership som et vesentlig tillegg til project management. Det er på tide at vi tar ledelse mer på alvor innenfor prosjektfaget i Norge. Særlig viktig er det for å øke prestasjonsnivået i prosjekter. Da handler det om en ledelse som bidrar til at alle deltagere trer inn i samskaping av prosjektresultater med ekte engasjement og all sin relevante kunnskap og innsikt. Prosjektleder kan, gjennom relasjonsledelse, støtte dette ved systematisk arbeid med psykologisk trygghet, teaming og jakt på seiere.
(I boken «Prosjektveilederen»10 finner du ulike maler som understøtter høyt-presterende prosjektteam. Du kan også lese mer om disse temaene i boken «Verdiskapende Prosjektledelse9).
9 Skyttermoen, T., & Vaagaasar, A. L. (2021). Verdiskapende Prosjektledelse. Cappelen Damm. 10 Vaagaasar A. L. og Skyttermoen, T. (2025). Prosjektveilederen. Cappelen Damm.
Om forfatteren:
Anne Live Vaagaasar er professor i Prosjektledelse på BI. Hun leder BI’s portefølje av Executive programmer innen faget og har skrevet en rekke nasjonale og internasjonale lærebøker. Hun er en anerkjent foredragsholder og forsker, har vunnet en rekke forskningspriser og brenner for å utvikle prosjektfaget, særlig dets organisatoriske og ledelsesmessige aspekter.