Optimaltid-prosjektet - tidlig involvering
Ole Jonny Klakegg
Et prosjekt har gode sjanser til å lykkes dersom vi er i stand til å sette rett kompetanse på rett oppgave til rett tid. Det er ikke like lett å gjøre dette i praksis. Optimaltid-prosjektet gir deg en oppskrift på det. I tillegg dokumenteres hvilke effekter det har å engasjere entreprenørkompetansen i tidlig i prosjektutviklingen.
Det store spørsmålet «Når er egentlig det rette tidspunktet å engasjere entreprenøren i prosjektet?» ble stilt av Bettina Sandvin (den gangen i Vegvesenet) tilbake i 2018 i et referansegruppemøte der hele bygg- og anleggsnæringa var representert. Ingen kunne svare på det. Dette starta prosessen som senere ledet til at Forskningsrådet støttet et fireårig utviklings-arbeid: Optimaltid-prosjektet1.
Optimaltid-prosjektet er et forskningsprosjekt utført i perioden 2020-2024 med støtte fra Forskningsrådet (NFR p. nr. 309726) under programmet IPOFFENTLIG19 (Innovasjonsprosjekt), Temaområde: Transport og mobilitet. Optimaltid-prosjektet var eid av Statens vegvesen. Med seg hadde de fem partnere: Nye Veier, Bane NOR, Bodø kommune, Veidekke og WSP. NTNU var akademisk partner og har stått for forskningen ved hjelp av forskere, doktorkandidater og masterstudenter. Prosjekt Norge gjør resultatene tilgjengelig for byggenæringen gjennom sine nettsider: www.prosjektnorge.no/forskning/optimaltid/
Prosjektets begrunnelse, problemstilling og målsetting Optimaltid-prosjektets forskingsspørsmål: «når er det optimale tidspunktet å engasjere entreprenørkompetansen i planleggingen av ny transportinfrastruktur?» To hovedmål: Å utvikle en metode for å bestemme dette tidspunktet, og å dokumentere hva effekten av tidlig entreprenørinvolvering faktisk er. De to målene inngår i hvert sitt doktorgradsprosjekt.
De typiske målene for et forskingsprosjekt ble konkretisert som dokumentert ny kunnskap publisert gjennom vitenskapelige artikler, masteroppgaver og to doktoravhandlinger. For å gjøre resultatene tilgjengelig for praktikere ble to veiledere² og ti temarapporter og opptak fra seks webinarer med praktiske erfaringer publisert og er tilgjengelige på nett³.
1 Optimaltid-prosjektet sluttrapport. Tilgjengelig fra https://prosjektnorge.no/forskning/optimaltid-hovedresultat-nyokt24/ 2 Veiledere fra Optimaltid-prosjektet: https://prosjektnorge.no/forskning/optimaltid-hovedresultat-nyokt24/ 3 Kunnskapsressurser fra Optimaltid-prosjektet: https://prosjektnorge.no/forskning/optimaltid-supplerende-resultat-nyokt24/
Problemløsningsstrategi – nøkkelen til å finne svaret
Prosjektteamet formulerte erkjennelsen som ble prosjektets løsningsstrategi og slogan:
«Rett kompetanse på rett oppgave til rett tid.»
Med denne forståelsen av problemstillingen kunne vi løse oppgaven ved å først identifisere de viktigste oppgavene i tidligfase og dernest konkretisere hvilke kompetanser som trengs for disse oppgavene. Når vi vet dette, og har oversikt over hvilke kompetanser som er i prosjektteamet fra før, kan vi identifisere hvilken oppgave teamet bør styrkes på for å sikre gjennomføringen.
Dermed er det enkelt å holde denne oppgaven sammen med prosjektets tidsplan og dermed fastslå tidspunktet.
Figur1.Optimaltid-metodensoppbyggingoglogikk
Dette grepet løste i prinsippet et mye større og mer generelt problem. Samme logikk kan benyttes til å planlegge inn optimalt tidspunkt for hvilken som helst kompetanse. Graden av kompleksitet avgjør hvilket nivå av kompetanse og erfaring som trengs: Enkle oppgaver og situasjoner kan håndteres med lavere nivå av kompetanse og kortere erfaring. Komplekse oppgaver og situasjoner må håndteres av individer med høyere grad av kompetanse og lenger erfaring.
Optimaltid-prosjektets metode: oppskrift på tidlig entreprenørinvolvering En kan ikke svare eksakt på når det rette tidspunktet for involvering av entreprenørkompetanse er i et gitt prosjekt for det kommer an på situasjonen. Hvert prosjekt må bruke en systematisk metode for å finne sitt svar. Optimaltid-prosjektet viste hvordan en kan finne det rette tidspunktet for tidlig entreprenørinvolvering. Oppskriften er dokumentert i to praktiske veiledere og illustrert i figur 2:
• Første steg er å identifisere hvilke oppgaver som er viktigst for å lykkes med prosjektet.
• Deretter vurderer du hvilken kompetanse som trengs for å sikre god gjennomføring av den oppgaven.
• Dette sammenlignes med hvor godt teamet ditt er rustet til å gjennomføre oppgaven.
• Da vet du hvor du trenger supplerende kompetanse.
• Dersom det er entreprenørens kompetanse du trenger, så har du funnet oppgaven.
• Da er det lett å finne ut når dette bør skje.
Figur 2. Byggeklossene i problemstillingen: Er det behov for å styrke teamets kompetanse?
Grunnlaget for sammenligning er en kartlegging av oppgavens innhold, grad av kompleksitet og grad av kritikalitet for å nå prosjektets mål. På samme måte må teamets samlede tekniske kompetanse og relasjonskompetanse kartlegges. De viktigste sammenligningene er oppgavens behov for teknisk- og relasjonell kompetanse opp mot teamets evne til å dekke dette kompetansebehovet. Dernest holdes teamets evne til å håndtere kompleksiteten i situasjonen og oppgavens innhold opp mot de utfordringene som oppgaven representerer. Grad av kritikalitet brukes som en vekting for å prioritere de viktigste oppgavene – dette sikrer at vi bruker best kompetanse der det betyr mest. Når dette er gjort gjenstår vurderingen av prosessens gjenværende risiko og muligheter og teamets evne til å identifisere og styre disse. Ved å sette karakter på (score) hver av disse parameterne og regne sammen en poengsum for hver av de aktuelle oppgavene får en frem en prioritert liste over hvilke oppgaver en bør velge involvering på.
Tidlig entreprenørinvolvering i teori og praksis
Først definerte vi hva vi mener med de sentrale begrepene. Deretter gikk vi gjennom den internasjonale kunnskapsfronten og samlet erfaringer fra hele den industrialiserte verden. Det er gjennomført to doktorgradsløp, derav den ene er konkludert med godkjent offentlig forsvar (disputas) i juni 2025. Den andre er fortsatt under arbeid. Prosjektet har resultert i både internasjonale publiseringer (vitenskapelige artikler i konferanser og journaler) og rapporter mer rettet mot norske forhold spesifikt. Prosjektet samlet eksperter fra hele bygg- og anleggsnæringa til en rekke arbeidsmøter der de delte erfaringer og utviklet ny innsikt.
Doktorgradsarbeidet til Nadina Memić viser at entreprenørene spesielt kan bidra med fem kompetanser:
• Entreprenørenes tidligere erfaring og evne til å tenke innovativt når det gjelder design. Dette er sterkt knyttet til byggbarhet, og entreprenørenes innsyn i nye installasjonsmetoder og fornybare materialer, samt forhold til underleverandørenes kapabilitet.
• Entreprenørenes forståelse og erfaring med kostnadsestimater. De skal kunne gi et mer realistisk bilde av utførelsesfasen tidligere, og kunne vurdere ulike utforminger og muligheter som ligger i forskrifter og kontrakter.
• Entreprenørenes forståelse av planlegging. Dette innebærer erfaring med og forståelse av avhengigheter og synliggjøring av parallelt arbeid i utførelsesfasen som kan spare både tid og kostander.
• Entreprenørenes erfaring kan minske risikoen i alt fra valg av kontrakt, prosjektering, fremdrift og kostnader. Risiko-kunnskapen blir ansett som å inngå i alt og var også inkludert i de foregående kompetansene.
• Entreprenørenes tilnærming til de juridiske rammene og forskriftene. Det antas at relevante forskrifter gir muligheter som entreprenørene kan hjelpe byggherren å utnytte.
Evalueringene som skjer hos byggherren i forkant av at kontrakt med entreprenør inngås er viktig. Behovet for entreprenørenes kompetanse og ressurser må vurderes systematisk og realistisk. Dette er viktig for at samarbeidet i det hele tatt skal få mulighet til å bli bra.
Tidlig entreprenørinvolvering har kommet mer til uttrykk de senere årene, gjerne i form av «samspillsprosjekter», bruk av integrert prosjektleveranse eller VDC. Det er byggherren selv som velger hvem de skal involvere, hvordan de skal gjøre det, og når de skal gjøre det. Vi observerer at det i ganske stor grad ligger markedsdialog bak denne utviklingen. Dette tolker vi som en omforent, men betinget ambisjon om tidlig involvering, og tro på potensialet som ligger i dette samarbeidet. Gjort riktig kan dette potensialet utløses.
Effekten av tidlig entreprenørinvolvering: Noen paradokser og advarsler Litteraturen forteller oss at det finnes en lang liste over mulige fordeler ved å bruke tidlig entreprenørinvolvering. De tolv viktigste fordelene kan sees på horisontalaksen i figur 3. Hvor mange av disse fordelene kan du forvente å faktisk få? Doktorgradsarbeidet til Tausif Ahmed Ishtiaque viser interessante resultater som utvider kunnskapen om effektene.
Analyser av data fra erfarne prosjektledere i Statens Vegvesen viser at tidlig involvering styres av kundens motivasjon for tidlig entreprenørinvolvering – det vil si hvilke effekter som er ønsket. Organisasjonens ambisjon med tidlig entreprenørinvolvering vil diktere hvordan prosjektet organiseres. Dette påvirker fordelene som tidlig entreprenørinvolvering kan levere. Fra kundens perspektiv var de tre mest ettertraktede (oftest ønsket) effektene forbedret samarbeid, forbedret byggbarhet og bedre kvalitet på løsningen. Overraskende nok viser resultatene et misforhold mellom hvilke fordeler byggherren ønsker å se i et prosjekt med tidlig entreprenørinvolvering, og hvilke fordeler som er mer sannsynlige, se figur 3.
De fleste prosjekter som velger å ha tidlig involvering gjør det hovedsakelig på grunn av faktorer som personlig erfaring, ledelseskrav, eller kanskje et ønske om å følge en trend, uten dyp forståelse av implikasjonene. Resultatet av dette kan overraske. Figur 3 viser at den mest sannsynlige effekten av tidlig entreprenørinvolvering er innovasjon knyttet til løsningen. Paradoksalt nok er dette tilfelle til tross for at det er et av de minst vanlige årsakene til at tidlig involvering blir valgt.
På den andre siden av skalaen ser vi at reduksjon i kostnader er en av de vanligste begrunnelsene for å velge tidlig involvering, men den fordelen som har minst sannsynlighet for å inntre. Legger vi disse to paradoksene sammen så kan det tolkes som at tidlig involvering tenderer til å gi en bedre løsning for pengene, men at det ikke blir billigere.
Våre analyser viser at tidlig involvering gir positive effekter, men kan også bringe utfordringer i prosjektet, for eksempel at personer og organisasjoner som ikke er kjent med slik arbeidsform trenger tid til å omstille seg til dette.
I en studie vurderte vi sannsynligheten for ulike fordeler basert på prosjektets karakteristika. Vår analyse fant at prosjektkarakteristikker, som størrelse eller kompleksitet, ikke gir et tilstrekkelig grunnlag når man bestemmer seg for å bruke tidlig involvering. Vi så derfor på type prosjekt.
Prosjekttypen styrer fordelene ved tidlig involvering i et prosjekt. Det er mer sannsynlig at byggeprosjekter opplever fordelene ved å bruke tidlig involvering enn veiprosjekter. Respondentene hadde ulik bakgrunn. Vi så at deltakerne med administrativ bakgrunn var mest skeptiske til tidlig entreprenørinvolvering, mens prosjektledere var den mest optimistiske gruppen.
Samlet sett indikerer resultatene ovenfor at det er et misforhold mellom den ønskede nytten og de ulike fordelene det er sannsynlig å få. Alle involverte parter må være klar over dette. Klare forventninger må kommuniseres til entreprenørene så tidlig som mulig.
Effekten av tidlig entreprenørinvolvering: Hva du faktisk kan få Tidlig entreprenørinvolvering krever at både byggherre og entreprenør setter av ressurser i samarbeidsfasen. Beslutning om å bruke tidlig entreprenørinvolvering må bygge på vurdering om denne ekstra innsatsen er verdt det. Denne balansegangen underbygger behovet for systematisk evaluering av anvendbarheten av tidlig entreprenørinvolvering.
I Norge har erfaringene med tidlig entreprenørinvolvering hovedsakelig begrenset seg til infrastrukturprosjekter (veg og bane) og store byggeprosjekter. Små byggeprosjekter kan imidlertid også dra nytte av tidlig entreprenørinvolvering, selv om effektene vil være annerledes her. En casestudie i Bergen kommune viste at tidlig involvering hjalp prosjektet med å oppnå en mer optimalisert løsning. En annen casestudie i Trondheim kommune fant at tidlig involvering bidro til å nå prosjektets bærekraftmål ved å introdusere innovative tekniske løsninger. Dette indikerer at ECI kan være nyttig selv i små og mellomstore prosjekter. Fordelene man finner i små byggeprosjekter er imidlertid forskjellige fra de man finner i store infrastruktur-prosjekter eller megaprosjekter. For de store infrastrukturprosjektene som var utgangspunktet for å etablere Optimaltid-prosjektet fra start, har vi gjennomført en større studie av veiprosjekter hos Statens vegvesen og Nye Veier. Utvalget består av 26 prosjekter.
Av disse er halvparten prosjekter med tidlig entreprenørinvolvering, faktisk alle vegprosjekter som er gjennomført med tidlig involvering i Norge. De resterende er en kontrollgruppe med sammenlignbare prosjekter som ikke har tidlig involvering. Denne komparative studien fikk frem flere interessante nye fakta om effekten av tidlig entreprenørinvolvering:
Prosjekter med tidlig involvering hadde 122,7 endringsordrer i snitt, mot 144,1 i kontrollgruppen, altså 17,4% flere endringsordrer uten tidlig involvering. Med tidlig involvering var gjennomsnitt kostnad for hver endring 1,38 mill. NOK, mot 4,29 mill. NOK i kontrollgruppen. Altså utgjør endringene i snitt 3,1 ganger større beløp per endring når det ikke er tidlig involvering.
Videre så vi at antall godkjente endringsforespørsler var 44,2 i prosjekter med tidlig involvering og 31,9 i prosjekter uten. Altså er det lettere for entreprenøren å nå fram med endringsforslag når felles forståelse er opparbeidet gjennom tidlig involvering. Det mest overraskende resultatet er kanskje at den gjennomsnittlige størrelsen på disse endringsforespørslene er 0,9 mill. NOK i prosjekter med tidlig involvering og 2,4 mill. NOK i prosjekter uten tidlig involvering. Dette tolker vi som at behovet for endringene oppdages tidligere, før de vokser seg store.
Når vi analyserte alle endringene sammen med totalkostnaden ser vi at prosjekter med tidlig entreprenørinvolvering bruker 5,18 % av budsjettet til endringer, og prosjekter uten tidlig involvering bruker 0,71% av budsjettet til endringer. Dette kan ved første øyekast se ut som signal om at prosjekter med tidlig entreprenørinvolvering kan prestere dårligere på kostnadskontroll, men vi ser en sammenheng med at tidlig involvering er valgt i prosjekter med vesentlig større grad av kompleksitet og at en derfor må forvente at en større del av budsjettet går til prosjekttilpassinger og endringer.
Tidlig entreprenørinvolvering benyttes normalt innenfor rammen av en form for samspillskontrakt. Det betyr at samarbeidet gjennomføres i to faser; en utviklingsfase frem til start grunnarbeider, og en gjennomføringsfase. Vi har sett på tidsbruken og kostnaden til utviklingsfasen. Vi finner at i prosjekter med tidlig involvering benyttes i snitt 21% av totalkostnaden i utviklingsfasen, mens kontrollgruppen uten tidlig involvering bruker 14% av totalbudsjettet i tilsvarende fase. Ikke overraskende krever tidlig entreprenørinvolvering mer ressursbruk i tidligfase.
Når vi ser på tidsbruken derimot er det benyttet 34% av totaltiden til samarbeidsfasen, mens prosjekter uten tidlig involvering benyttet 37% av totaltiden frem til start grunnarbeider. Fremdriften har altså ikke vært dårligere med tidlig entreprenørinvolvering. Variasjonen i fremdrift er større i prosjekter med tidlig involvering, noe som må sees i sammenheng med høyere grad av kompleksitet.
Vi har ikke data til å sjekke alle de potensielle fordelene ved tidlig entreprenørinvolvering som er funnet i litteraturen, men summen av de indikasjonene vi har funnet viser at det er betydelig effekt dokumentert i disse vegprosjektene. Dersom en velger å benytte tidlig entreprenørinvolvering av de rette grunnene, og i de rette prosjektene, så er potensialet stort.
Oppsummering
Takket være Optimaltid-prosjektet vet vi nå hvordan vi kan bestemme når det er optimalt tidspunkt for å involvere entreprenøren i et infrastrukturprosjekt. Vi har samlet kunnskap og erfaringer om tidlig entreprenørinvolvering som ikke tidligere var kjent, og dette er gjort tilgjengelig for bransjen. Optimaltid-prosjektet har utviklet to praktiske veiledere - en for byggeprosjekter og en for transportinfrastrukturprosjekter. I tillegg har vi drevet kunnskapsspredning i form av webinarer og artikler i profesjonstidsskrifter i Norge.
Uansett om organisasjonen din håndterer små byggeprosjekter eller store infrastruktur-prosjekter, kan tidlig entreprenørinvolvering vurderes. Kunnskapen om hvordan, kombinert med bevisthet om fordeler og utfordringer ved tidlig entreprenørinvolvering vil hjelpe organisasjonen din til å levere best mulig verdi i fremtidige prosjekter.
Fem hovedpunkter fra funnene:
• Kundeorganisasjonens forventninger til tidlig entreprenørinvolvering vil variere og påvirker hvordan involveringen gjennomføres.
• Kunder kan ha urealistiske forventninger til effekten av tidlig involvering. Nytten kundene forventer er ofte forskjellig fra de effektene som sannsynligvis oppstår.
• Fremtidige konflikter ved bruk av tidlig entreprenørinvolvering kan unngås ved å tydelig uttrykke forventningene som en del av kontrakten.
• Tidlig entreprenørinvolvering kan brukes i små byggeprosjekter, men virkningene av tidlig involvering i slike tilfeller vil være forskjellige fra i store infrastrukturprosjekter.
• Implementering av tidlig entreprenørinvolvering er en ressurskrevende prosess som krever nøye vurdering, spesielt for små byggeprosjekter.
Om forfatteren:
Ole Jonny Klakegg (siv. ing., phd) er professor i prosjektledelse ved Institutt for bygg- og miljøteknikk ved NTNU. Han har 30 års erfaring fra undervisning, forsking og konsulent-virksomhet innen prosjektledelse. 15 av disse årene i privat sektor i ulike konsulentselskaper. Han var prosjektleder for Optimaltid-prosjektet.