SCF Magazine nr 4/2025

Libero Katowice zmienia właściciela

spis treści

4 shopping center forum

11 puls rynku

55 panorama najemców

Relacje

z najemcami to kapitał Libero Katowice

Dziś w handlu liczy się nie tylko lokalizacja, ale komfort, komunikacja i doświadczenie klienta

– Tomasz Domoń, Regional Leasing Director, Echo Investment S.A. podsumowuje 7 lat Libero Katowice

Czytaj na str. 14-19

EPP restartuje swoje galerie

By przetrwać na rynku kluczowa jest umiejętność adaptacji – ten, kto dostosuje się szybciej, wygra – mówi Marek Gładki, Leasing and Asset Management Director, EPP.

Czytaj na str. 22-25

Soho

by Yareal to przestrzeń do życia, pracy i spotkań

Chcemy, by Soho było przestrzenią, w której mieszkańcy znajdą nie tylko mieszkania, ale też restauracje, sklepy, usługi i zieleń – mówi Paulina Petynka, Leasing Director w Yareal Polska.

Czytaj na str. 32-35

Rynek handlowy stoi na kursie kolizyjnym

Zmiany demograficzne stawiają rynek przed ścianą. Kto nie przygotuje strategii, może znaleźć się w poważnych tarapatach – mówi

Przemysław Dwojak, Senior Client Business Partner GfK – An NIQ Company, Poland.

Czytaj na str. 46-49

1656 uczestników SCF 2025 Fall!

24-25 września odbyło się najważniejsze wydarzenie

dla rynku centrów handlowych w Polsce – targi

#scf2025fall. Ta edycja była rekordowa.

#scf2025fall #komercjalizacja #networking #targi #konferencja

W targach wzięło udział 1656 uczestników, w tym ponad 400 najemców. Prawie 60 procent uczestników stanowiły osoby zajmujące kluczowe, decyzyjne stanowiska w firmach deweloperskich, inwestycyjnych oraz w spółkach właścicieli marek handlowych. W konferencyjnej części targów wzięło udział ponad 20 prelegentów i panelistów. Na Afterparty bawiło się 450 osób!

Do zobaczenia na #scf2026spring, które odbędą się w dniach 24-25 marca przyszłego roku, na stadionie Legii Warszawa.

Spotkania

Konferencja

puls rynku

LCP chce podwoić swój portfel

Największym wyzwaniem nie jest dziś budowa czy zakup, ale znalezienie właściwych partnerów do dalszego rozwoju – mówi Dorota Szerafin, Property Management Director, LCP Poland, część M Core.

Czytaj na str. 28-31

Parki handlowe to bezpieczna przystań dla inwestorów

Nowe parki powstają tam, gdzie klientów jeszcze nie ma lub gdzie rynek dynamicznie się rozwija – w małych miastach i rosnących osiedlach dużych aglomeracji – mówi Tomasz Wysocki, Head of Expansion and Investment, Smart Park | RG Leasing.

Czytaj na str. 36-39

San Park to projekt, który żyje i przyciąga ludzi

Po pierwszej rocznicy mamy zadowolonych najemców i klientów – projekt żyje dzięki wciąż rosnącej odwiedzalności i atrakcyjności oferty – mówi Paweł Materny, twórca koncepcji San Park Piaseczno.

Czytaj 44-45

Nhood:

Upcykling sposobem na rozwój dojrzałych centrów handlowych

Nhood Services Poland proponuje właścicielom nieruchomości usługi remodelingu, które pomogą ich obiektom sprostać nowym wyzwaniom.

Polski rynek centrów handlowych jest dojrzały, a wiele nieruchomości nieprzerwanie działa od kilkunastu lat. Aby mogły sprostać wyzwaniom biznesowym, oczekiwaniom klientów i wymaganiom związanym ze zrównoważonym rozwojem, muszą rozważyć redefinicję formuły, w jakiej działają i rozpocząć zmiany. Upcykling nieruchomości to rozwiązanie, oferowane przez Nhood Services Poland, ma na celu przekształcanie przestrzeni w miejsca o większej wartości, czerpiąc z ich historii i unikatowych cech. Dzięki takiemu podejściu nieruchomości zyskują nowe oblicze – nowe funkcje, stają się bardziej energooszczędne, a także zmniejszają się koszty eksploatacji budynków.

“Stawiamy na wzbogacenie funkcji i architektury budynków, z uwzględnieniem ich historii oraz lokalnego charakteru. W ten sposób Nhood nadaje nieruchomościom nowe znaczenie w przestrzeni miejskiej. Narzędziem, którego używamy do realizacji tego celu, są remodelingi – mówi Ada Walentek, Head of Property and Asset Services, Head of Market Nhood Services Poland.

Do tej pory zespół Nhood Services Poland przeprowadził 14 procesów remodelingu obiektów należących do Ceetrus Poland. To ponad połowa obsługiwanego przez firmę portfolio.

Remodelingi galerii i centrów handlowych – kształtowanie nowego oblicza nieruchomości

Czym jest remodeling? Jest to wieloetapowy, złożony projekt, który obejmuje nie tylko remonty wnętrz obiektów czy ich elewacji. Zespół Nhood Services Poland, który przygotowuje i realizuje proces remodelingów, motywuje nieustająca chęć polepszania otaczającej przestrzeni – zarówno jej parametrów i funkcjonalności – jak również odbioru przestrzeni przez klientów i najemców. Firma korzysta z najnowszych rozwiązań, współpracując z wieloma usługodawcami na rynku. “Proces oceny obiektu handlowego pod kątem remodelingu powinien obejmować analizę kilku kluczowych aspektów. Po pierwsze należy ocenić zgodność projektu ze strategią assetową właściciela, czyli jego dopasowanie do celów biznesowych oraz długoterminowej wizji rozwoju. Kolejnym elementem jest ocena potencjału inwestycyjnego – możliwości rozbudowy, modernizacji oraz wdrożenia nowych funkcji. Równie ważna jest analiza kosztów i przewidywanego zwrotu z inwestycji. Proces powinien także uwzględniać rozpoznanie lokalnych potrzeb poprzez badanie rynku, oczekiwań klientów i potencjału komercyjnego lokalizacji. Ostatecznym etapem jest ocena stanu technicznego i komercyjnego obiektu, obejmująca przegląd

infrastruktury, układu funkcjonalnego oraz efektywności najmu – podkreśla Ada Walentek

Z myślą o klientach, w zgodzie z zasadami zrównoważonego rozwoju Na etapie projektowania procesu remodelingu zespół Nhood Services Poland opiera się na szeroko zakrojonych badaniach klientów i najemców danego centrum handlowego, a zakres prac odzwierciedla ich wyniki.

W czasie budowy stosuje się trwałe materiały, częściowo z recyklingu, zgodnie z polityką ESG Nhood Services Poland. Co ważne zrealizowane prace budowalne pozwalają obniżyć koszty zużycia energii elektrycznej o ok. 11-15%, a koszty zużycia wody o ok. 20%. Poprawia się również komfort cieplny w pasażu centrum handlowego. Wymieniane są również wszystkie instalacje m.in. instalację elektryczną, wodno-kanalizacyjną, instalacje przeciwpożarowe.

“W remontowanych galeriach wprowadzamy także zmiany funkcjonalne i infrastrukturalne. Głównie przez zwiększenie powierzchni przeznaczonej na gastronomię i rozrywkę, tworzymy także strefy coworkingowe, czy przestrzenie dedykowane dla dzieci – mówi Jacek Bendyk, Leader Techniczny Nhood Services Poland, odpowiedzialny za usługi remodelingu.

#nhood #remodeling #zarzadzanie

W wyniku prac obiekt staje się wygodniejszy dla klientów i pracujących w nim osób, co wpływa na wzrost odwiedzalności oraz zainteresowanie marek obecnością w tym miejscu. Obiekt zaczyna na nowo tętnić życiem, a goście chętnie biorą udział w organizowanych w nim wydarzeniach i traktują centrum handlowe, jako miejsce spotkań. To wszystko sprawia, że rośnie wartość nieruchomości.

Zupełnie nowe oblicze znanych klientom przestrzeni

Design i konkretne rozwiązania wprowadzane podczas remodelingow są dostosowane do potrzeb właściciela nieruchomości, ale odpowiadają również najnowszym trendom w architekturze, nawiązując do lokalnych pozytywnych skojarzeń klientów.

“W wystroju i aranżacji wnętrz rewitalizowanych centrów handlowych widać odwołania do lokalnych symboli, zabytków, czy miejsc ważnych dla społeczności. W Centrum Handlowym Auchan Bielany umieściliśmy figurkę wrocławskiego krasnala, którego nazwę wybierali dla niego nazwę. Z kolei w Centrum Handlowym Auchan Piaseczno – którego obecność wiąże się z rozwojem urbanistycznym okolicy – w haśle i elementach wystroju wnętrz staraliśmy się odzwierciedlić sąsiedzkie relacje – odpowiada Ada Walentek.

Bioróżnorodność

Dla każdego obiektu objętego remodelingiem przygotowywany jest również Raport Ekologa, który dostarcza informacje o ekologicznej wartości otoczenia obiektu, a także wskazówki dotyczące utrzymania lub poprawy zieleni wokół nieruchomości. Zawiera także plan działania mający na celu zachowanie lub zwiększenie bioróżnorodności, w tym zarządzanie zarówno istniejącą, jak i nowo proponowaną zielenią.

Prace bez zakłócania pracy obiektu

Remodeling galerii handlowej to złożony proces, który wiąże się z wieloma wyzwaniami. Zespół Nhood Services Poland realizuje te projekty bez zamykania obiektów. Oprócz typowych problemów budowlanych, kluczowe są kwestie związane z utrzymaniem ruchu klientów, bezpieczeństwem i relacjami z najemcami. Największym wyzwaniem jest prowadzenie intensywnych prac budowlanych (hałas, pył, logistyka) w obiekcie, który musi normalnie funkcjonować i generować przychody. Dlatego prace wykonywane są poza godzinami pracy obiektów. W przestrzeniach komercyjnych liczy się każda godzina, dlatego harmonogram jest precyzyjny i często aktualizowany, aby uniknąć opóźnień, które przełożą się działalność najemców i całej galerii.

Kilkanaście obiektów w Polsce objętych remodelingiem

Zespół Nhood Services Poland od 2014 roku zrealizował 14 remodelingów w należących do Ceetrus Polska. Aż 10 z nich po zakończonych pracach otrzymało znak jakości Oshopping, który potwierdza wysoką jakość usług oferowanych przez obiekt, wygodę i komfort wizyty klientów oraz bogaty program wydarzeń adresowanych do lokalnych społeczności. Znak jakości Oshopping odzwierciedla wartości, jak gościnność, dzielenie się, radość oraz bliskość i odnosi się do 5 obszarów i działalności centrum handlowego. Po pierwsze – oferty i usług, po drugie – udogodnień dla klientów, takich jak m.in. strefy wypoczynku, przestrzenie coworkingowe, miejsca dla rodziców i dzieci, po trzecie – atmosfery i doświadczenia klientów, po czwarte – nowych technologii i komunikacji z klientami, a po piąte – bogatego programu animacji i wydarzeń.

Charakterystyczne elementy tego znaku pojawiają się w logo obiektu, systemie oznaczeń

na zewnątrz i wewnątrz oraz w komunikacji z klientami online i offline. Znak jakości Oshopping jest klientów wskazówką, że poczują się w tym miejscu komfortowo, załatwią najważniejsze sprawy i spędzą ciekawie czas.

Działania Nhood Services Poland nagradzane w konkursach branżowych

Działania zespołu Nhood Services Poland w zakresie remodelingów obiektów handlowych są doceniane w konkursach branżowych. Kompleksowy remont Centrum Handlowego Auchan Piaseczno został wyróżniony nagrodami Europa

Property CEE Retail Awards – nagroda główna w kategorii Refubrishment/ Extention oraz Srebrną nagrodą PRCH Retail Awards w kategorii Przebudowa/ rozbudowa/ modernizacja.

Innowacyjne zrównoważone podejście do zmian nieruchomości, odzwierciedlone w kampanii wizerunkowej

Nowe podejście międzynarodowego zespołu Nhood do kształtowania nieruchomości odzwierciedla obecna linia kreatywna z grafiką autorstwa estońskiego ilustratora Eiko Ojali, znanego z minimalistycznych prac, które wykorzystują grę cieni i głębi oraz kładą nacisk na to, ci jest istotą upcyklingu, czyli odkrywanie potencjału miejsc, zamiast tworzenia ich od nowa. W ramach tej linii powstały dwie kreacje, które nawiązują do wieloletniego doświadczenia zespołu Nhood w zmienianiu powierzonych jej nieruchomości. Kreacje są obecne w przestrzeni publicznej, prasie i internecie, na wszystkich rynkach, na których działa Nhood.

NHOOD SERVICES

POLAND

Świadczy kompleksowe usługi dla branży nieruchomości komercyjnych, by wspierać działalność swoich klientów i kreować przestrzenie tętniące życiem. Portfolio usług firmy, w ramach linii biznesowych Property & Asset Services (PAS), Development (DEV) oraz Resources, Fund & Investment (RFI), obejmuje m.in. zarządzanie obiektami handlowymi, wynajem powierzchni handlowej, rozwój nieruchomości, asset management, marketing, ESG, sprzedaż terenów pod inwestycje.

Ada Walentek, Head of Property and Asset Services, Head of Market Nhood Services Poland

Największy kapitał Libero Katowice to relacje z najemcami

To moment, w którym niewątpliwie potwierdziliśmy, że Libero Katowice to atrakcyjne aktywo i jesteśmy dumni z tego, że przekazujemy nowemu inwestorowi stabilny projekt – mówi Tomasz Domoń, Regional Leasing Director, Echo Investment S.A.

#echoinvestment #liberokatowice #komercjalizacja

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Tomasz Domoń, Regional Leasing Director, Echo Investment S.A.

Po 7 latach od otwarcia Libero Katowice zmienia właściciela. 103 miliony euro - za taką cenę Echo Investemnt sprzedało galerię estońskiej firmie inwestycyjnej Summus Capital. Wydaje się, że to dobra wycena....

Wartość transakcji wyniosła 103 mln euro, co czyni ją największym przejęciem pojedynczego obiektu handlowego w Polsce w 2025 roku. To moment, w którym niewątpliwie potwierdziliśmy, że Libero Katowice to atrakcyjne aktywo i jesteśmy dumni z tego, że przekazujemy nowemu inwestorowi stabilny projekt o ugruntowanej pozycji rynkowej i z dużym potencjałem dalszego rozwoju.

Za tym sukcesem stoją przede wszystkim ludzie – nasz kreatywny i zgrany zespół, który od lat tworzy charakter Libero. To dzięki ich konsekwencji i znajomości rynku centrum rozwija się i przyciąga klientów. Zmiana właściciela nie zmienia tego fundamentu – pozostajemy w tym samym, zgranym składzie, gotowi do dalszej pracy i nowych wyzwań. Dlatego jestem przekonany, że Libero czeka kolejny, obiecujący etap rozwoju.

To dobry moment na podsumowanie

minionych 7 lat. Libero zostało otwarte w bardzo szczególnym momencie — tuż przed pandemią. Wydaje mi się, że to właśnie pandemia pozwoliła lepiej zdefiniować rolę, jaką Libero mogłoby odgrywać. Byliście wtedy bardzo aktywni w budowaniu przestrzeni społecznej, ale także budowaniu na nowym poziomie relacji z najemcami. Czy nie sądzi Pan, że to, co mogło być kamieniem u szyi, stało się kamieniem milowym w rozwoju projektu?

Otworzyliśmy Libero w listopadzie 2018 roku – centrum znajdowało się wtedy w fazie „rozruchu”, gdy niespodziewanie rozpoczęła się pandemia COVID-19. Choć mogło się wydawać, że to wyjątkowo trudny moment, to w rzeczywistości pozwolił nam na budowanie silniejszych relacji z najemcami. Postawiliśmy na elastyczne podejście do współpracy oraz pełne zrozumienie potrzeb najemców, co spotkało się z dużą otwartością i lojalnością z drugiej strony. W rezultacie ten wymagający okres stał się swoistym testem, który zdaliśmy, wzmacniając naszą przewagę relacyjną i potwierdzając wartość partnerstwa opartego na zaufaniu. Do dziś większość marek, które wtedy z nami współpracowały, nadal

prowadzi w naszym centrum świetny biznes – przedłuża umowy, modernizuje sklepy i wprowadza nowe koncepty. To pokazuje, że z trudności można wyciągnąć realne korzyści, jeśli fundamentem jest wzajemne zrozumienie.

Jesteśmy teraz w drugiej pięciolatce Libero. Te pierwsze pięć lat to był okres zdobywania doświadczeń, weryfikacji najemców, ale też moment, by odpowiedzieć sobie na pytanie: na co stawiamy? Czy dziś może Pan powiedzieć, że znacie odpowiedź na to, co ma być głównym atutem Libero? Myślę, że w dużej mierze znamy już tę odpowiedź, choć trzeba podkreślić, że rynek charakteryzuje się dużą dynamiką i ciągłą ewolucją trendów, dlatego kluczowe jest, by nieustannie monitorować zmiany i na nie reagować. Prowadzimy różnego rodzaju badania, analizujemy potrzeby naszych klientów docelowych i utrzymujemy stały dialog z najemcami. Dzięki temu chcemy jak najlepiej dopasować wszystkie elementy funkcjonowania centrum – od tenant-mixu, przez strategię zarządzania i działania marketingowe, aż po budowanie trwałej lojalności klientów docelowych.

To jak dzisiaj pozycjonuje się Libero? Mówię w kontekście układu najemców. Mamy dzisiaj silną i ugruntowaną pozycję na rynku – przede wszystkim jako centrum modowe i rozrywkowe. W naszym portfolio posiadamy pięć sklepów dwukondygnacyjnych: Reserved, Half Price, H&M, Sinsay oraz jedyny w centrum handlowym w Katowicach New Yorker. Całkiem niedawno otworzyliśmy także TK Maxx. Mamy także wiele innych wartościowych i rozpoznawalnych marek modowych, na przykład z grupy LPP – Mohito, Cropp, House – czy z grupy CCC, takich jak CCC, eObuwie/Modivo, C&A, Kappahl, Medicine, Tatuum i wiele innych. Ale Libero to nie tylko zakupy, ale również miejsce spędzania wolnego czasu. Dysponujemy szeroko rozbudowanym komponentem rozrywkowym: nowoczesnym, wielosalowym kinem Helios, kręgielnią MK Bowling, klubem fitness Fabryka Formy, salą zabaw dla dzieci Koko Planeta. Mamy również przestrzenie ogólnodostępne takie jak Plac do Radości, na którym odbywają się różne ciekawe wydarzenia (turnieje koszykówki, sezonowa Farma Dyń, lodowisko), a także małe wewnętrzne place zabaw dla dzieci. Nie brakuje

Mamy dzisiaj silną i ugruntowaną pozycję na rynku – przede wszystkim jako centrum modowe i rozrywkowe.

też atrakcji – jak choćby zjeżdżalni, którą można zjechać z poziomu +2 na parter. Oferta Libero jest więc pełna, a klient ma wszystko w jednym miejscu.

Bardzo mocne brandy fashion, eksponowane na dwóch poziomach – to na pewno duży atut. Ale wrzucę kamyk do tego ogródka. Coś kosztem czegoś. Czy nie

ma Pan wrażenia, że silni stają się coraz silniejsi, a to jednak prowadzi do pewnego zubożenia oferty w projektach handlowych? Gdzie jest miejsce dla tych średnich marek, mniejszych najemców? Oczywiście, że jest miejsce dla średnich i mniejszych najemców. Na tym właśnie opiera się struktura całego naszego centrum. Mamy blisko 140 sklepów, a tych największych, o których wspomniałem wcześniej, jest zaledwie kilka. W strukturze najemców mamy pięć sklepów dwukondygnacyjnych oraz kilka większych, jednokondygnacyjnych lokali o powierzchni od 1 000 do 2 000 m². Pozostałą część stanowią sklepy średniej wielkości i mniejsze. To zarówno silne marki modowe, w tym monobrandowe, które bardzo dobrze odnajdują się w naszej lokalizacji. Do tego dochodzi szeroka gama najemców z innych

Libero Katowice

segmentów: usług, gastronomii czy oferty uzupełniającej – od jubilerów, przez sklepy bieliźniarskie, z akcesoriami, po elektronikę. Dzięki temu tworzymy zróżnicowaną i kompleksową ofertę, w której każdy element odgrywa istotną rolę i wzajemnie się uzupełnia. Zarówno duzi, jak i małopowierzchniowi najemcy są dla nas istotni. Oczywiście, to o czym Pan mówi, poniekąd też czujemy. Ale dzięki regularnemu badaniu wyników najemców – ich obrotów, kondycji biznesowej – oraz poprzez aktywne zarządzanie najmem – relokacje, powiększenia, redukcje powierzchni czy wymiany, dążymy do tego, by każdy z nich miał u nas optymalne warunki do prowadzenia biznesu i możliwość dalszego rozwoju.

A jak Pan widzi przyszłość – ewolucję układu najemców w Libero? Wspomniał

Pan, że bardzo silny jest komponent rozrywkowy: kino Helios, kręgielnia, siłownia, sala zabaw, mocna oferta gastronomiczna. Czy uważa Pan, że w przyszłości ten element może być jeszcze bardziej wzmocniony? Bo coraz częściej mówi się, że to właśnie doświadczenie – coś więcej niż same zakupy – decyduje o atrakcyjności centrów handlowych. Tak, to prawda. W naszych najbliższych planach kluczowe jest dalsze wzmocnienie oferty rozrywkowej. Widzimy, jak dużym zainteresowaniem cieszą się kino, kręgielnia czy sala zabaw. Chcemy więc dodać kilka mniejszych, nowych formatów rozrywkowych. Prace w tym zakresie już trwają i bez wątpienia zostaną zrealizowane. Jeśli chodzi o gastronomię, planujemy rozbudowę strefy food court o kilka nowych, jakościowych konceptów

restauracyjnych. Działamy w tym zakresie bardzo rozważnie, bo zależy nam na wysokiej jakości ofercie. Jesteśmy w trakcie rozmów z potencjalnymi partnerami i gdy tylko będziemy gotowi, to w odpowiednim momencie zakomunikujemy szczegóły.

Kolejnym istotnym kierunkiem są usługi. Atutem Libero jest doskonała dostępność –komfortowy wjazd, wygodne parkowanie na wielopoziomowym parkingu oraz kompaktowy układ sprzyjający szybkim zakupom. Zauważyliśmy też, że coraz częściej klienci odwiedzają nas właśnie w celach usługowych, m.in. bankowych czy turystycznych. To dla nas wyraźny sygnał, dlatego analizujemy, przyglądamy się temu segmentowi i planujemy wprowadzić kilka nowych funkcji, które uzupełnią obecną ofertę i jeszcze lepiej odpowiedzą na potrzeby rynku.

Oczywiście cały czas pracujemy także nad tenant-mixem w obszarze mody – planujemy pewne zmiany, aby oferta była jeszcze lepiej dopasowana do potrzeb naszych klientów. Libero to centrum rodzinne, skierowane do szerokiej grupy odbiorców, ale z naszych obserwacji wynika, że szczególnie chętnie odwiedzają nas właśnie rodziny z dziećmi i ludzie młodzi. Ma to też związek z dynamicznym rozwojem południowych dzielnic Katowic – wokół Libero powstaje wiele nowych osiedli, trwa intensywna rozbudowa mieszkaniowa. Ludzie migrują wewnątrz miasta właśnie w tę stronę, dlatego chcemy sprostać ich oczekiwaniom i dostosować naszą ofertę do ich potrzeb.

Dzisiaj catchment area Libero wygląda zupełnie inaczej niż w momencie otwarcia. Tak, dokładnie. Kiedy otwieraliśmy Libero w 2018 roku, nasze otoczenie tworzyły głównie istniejące już od wielu lat dzielnice – zarówno osiedla bloków, jak i zabudowa jednorodzinna. Od tego czasu w okolicy powstało bardzo wiele nowych inwestycji mieszkaniowych. Co ważne – kolejne są w trakcie realizacji lub planowania. To obecnie jedyny kierunek rozwoju Katowic w zakresie inwestycji mieszkaniowych, wynikający z dostępności terenów, i czynnik, z którego Libero zdecydowanie korzysta. Co istotne, spodziewamy się też, że w najbliższym czasie nasze bezpośrednie otoczenie będzie nadal intensywnie przekształcać się w kierunku zabudowy mieszkaniowej. Ten proces w naturalny sposób przełoży się na większą odwiedzalność i dalszy wzrost obrotów naszych najemców.

To skoro Pan już o tym wspomniał – jak to wygląda dzisiaj? Jaki jest footfall, jak kształtują się obroty?

Footfall rośnie, a obroty rosną jeszcze szybciej. Porównując rok do roku, czy nawet odnosząc się do czasu tuż po otwarciu, widać bardzo pozytywną dynamikę. Jesteśmy z tego zadowoleni i intensywnie nad tym pracujemy – zarówno w obszarze tenant-mixu, jak i działań marketingowych, gdyż naszym celem jest dalszy, stabilny wzrost.

Jak wygląda w tej chwili poziom komercjalizacji projektu?

Blisko 100%.

Czy w jakiejś perspektywie myślicie o tym, żeby coś jeszcze dołożyć? Skoro jest prawie pełne obłożenie, może jakiś element

zewnętrzny? Czy chodzi Wam coś takiego po głowie?

Tak, mamy zapas terenu umożliwiający ewentualną rozbudowę. Tego typu plany analizujemy co jakiś czas. W tej chwili nie planujemy rozpoczęcia takich działań, ale stopniowo dopracowujemy koncepcję – jakie funkcje mogłyby zostać w przyszłości dodane, tak aby potencjalna rozbudowa była w pełni odpowiadająca potrzebom rynku i naszych klientów.

Wspomniał Pan na początku rozmowy, że w czasie pandemii budowaliście szczególne relacje z najemcami – relacje, które stały się fundamentem stabilnego rozwoju projektu. Jak to wygląda dzisiaj, w spokojniejszych czasach, gdy nie trzeba rozwiązywać sytuacji kryzysowych, a raczej pracować operacyjnie na co dzień?

Czujemy się z tym bardzo dobrze. Niedawno zakończyliśmy proces przedłużania umów najmu na kolejne 5- i 7-letnie okresy. Z pełnym spokojem mogliśmy usiąść do stołu z naszymi partnerami i przedłużyć współpracę na następne lata. Traktujemy to jako potwierdzenie stabilnej pozycji Libero na rynku oraz swego rodzaju nagrodę za wysiłek i elastyczność, jaką wykazaliśmy w trudniejszym okresie. Udało się te przedłużenia zrealizować z sukcesem, a pomogły nam w tym zarówno dobre praktyki, jak i partnerskie relacje, jakie przez lata wypracowaliśmy z naszymi najemcami.

Jesteśmy w czasach sprzedaży omnichannelowej. Jak Pan widzi e-commerce? Czy postrzegacie go jako synergię ze sprzedażą stacjonarną, czy raczej jako zagrożenie? Jak odpowiadacie na to wyzwanie? To bardzo szerokie zagadnienie, bo odpowiedź zależy od konkretnej branży czy marki. Co do zasady kanały online i offline powinny działać w synergii – jedno bez drugiego nie ma dziś szansy na pełne funkcjonowanie. Klient powinien mieć wybór, czy chce zrobić zakupy stacjonarnie, czy przez internet. Jedno uzupełnia drugie – i korzysta na tym zarówno sklep stacjonarny, jak i cała sieć. Dla nas to już coś zupełnie naturalnego. Nikt nie ma dziś potrzeby z tym walczyć, raczej chodzi o to, by wypracować mechanizmy pozwalające obu kanałom działać komplementarnie i przynosić korzyści zarówno najemcom, jak i wynajmującemu.

Ale to przed zarządzającym stawia wyzwanie – jak przekonać klientów, żeby przyszli do centrum handlowego? Jak wygląda obszar waszych działań marketingowych i komunikacji z klientem? Staramy się aktywnie zarządzać wszystkimi działaniami marketingowymi i promocyjnymi. Mamy stały kontakt z najemcami, regularnie konsultujemy ich oczekiwania i dopasowujemy nasze działania do bieżących celów sprzedażowych. Aktywnie wspieramy sprzedaż najemców poprzez realizację w ciągu roku wielu akcji promocyjnych typu buy & get, cross-store promotions czy cross-marketing initiatives, które stanowią nasz wyróżnik w relacji najemca–zarządca. Te działania realnie przekładają się na wzrost obrotów i zaangażowanie klientów. Dodatkowo bardzo szybko reagujemy na aktualne potrzeby najemców – stosujemy działania w duchu real-time marketingu, które generują rzeczywistą konwersję i wpływają na sprzedaż, a także na powtarzalność wizyt i budowanie lojalności klientów.

W celu zwiększenia footfallu i obrotów wykorzystujemy nowoczesne wielomodułowe narzędzia, w tym elastyczną platformę lojalnościową, która umożliwia stałe, a przy tym zaskakujące nagradzanie klientów. Dzięki partnerstwom i umowom barterowym – na przykład z Legendią – Śląskim Wesołym Miasteczkiem, czy Grupą Pingwina – jednym

Libero Katowice

z najbardziej rozpoznawalnych graczy w branży narciarskiej w kraju – możemy realizować ciekawe i angażujące akcje dla naszych odbiorców. Ważne jest też modelowanie charakteru promocji zgodnie z aktualnymi potrzebami poszczególnych najemców i całego centrum. Chcemy być blisko klienta, stale z nim rozmawiać i go nagradzać, ale też blisko naszych najemców – wspierać ich własne działania marketingowe i włączać je w strategię całego Libero, dzięki czemu wszyscy korzystamy z efektu synergii.

Ostatnie lata to dynamiczny rozwój rynku parków handlowych. Czy odczuwacie konkurencję z ich strony?

Myślę, że każde centrum handlowe w pewnym stopniu odczuwa obecność parków handlowych. Niemniej jednak park handlowy to zwykle kilka lub kilkanaście sklepów – w standardowym, dość powtarzalnym zestawie. Wielu z tych najemców mamy również u siebie w Libero.

Różnica polega na tym, że klient, który oczekuje większego wyboru, chce spędzić więcej czasu na zapoznaniu się z ofertą, skorzystać z gastronomii, usług czy rozrywki – wybierze centrum handlowe.

Oczywiście, pewne zagrożenie ze strony retail parków istnieje, ale nie jest ono znaczące – pod warunkiem, że tego typu obiekty nie powstają

w bezpośrednim sąsiedztwie istniejących galerii, lecz raczej w mniejszych miejscowościach lub na obrzeżach dużych miast. W przeciwnym razie takie dublowanie oferty nie służy nikomu – ani klientom, ani branży.

Przez lata takim zaklęciem rynku nieruchomości komercyjnych, zwłaszcza retailowych, było hasło „lokalizacja, lokalizacja, lokalizacja”. W Waszym przypadku zmiana otoczenia sprawiła, że ta lokalizacja jest dziś jeszcze lepsza niż była – to macie rozwiązane. Ale świat się zmienia. Co, Pana zdaniem, mogłoby dziś na nowo definiować to hasło przewodnie?

Spotkałem się z opinią, że drugim filarem obok lokalizacji powinna być lepsza komunikacja, a trzecim – nowa technologia. Co Pan o tym sądzi?

Zgadzam się. Lokalizacja zawsze była i – moim zdaniem – zawsze będzie najważniejszym czynnikiem w sektorze nieruchomości komercyjnych. Ale rzeczywiście, waga innych elementów rośnie.

Bo nawet najlepsza lokalizacja nie wystarczy, jeśli w jej ramach powstanie słaby projekt – źle zaprojektowany, niewygodny czy niekomfortowy. Wtedy ta lokalizacja nie przyniesie oczekiwanych korzyści.

Libero jest – w mojej ocenie – bardzo dobrze zaprojektowanym centrum pod względem

dostępności, układu komunikacyjnego, funkcjonalności parkingu, kompaktowości, długości pasaży czy komunikacji pionowej. To wszystko sprawia, że klient wybierając nas, bierze pod uwagę właśnie te aspekty. Wie, że u nas może zrobić zakupy szybko i wygodnie – i to jest ogromna wartość.

Kolejnym czynnikiem, o którym Pan wspomniał, jest komunikacja. Żeby przyciągnąć klienta, trzeba nieustannie z nim rozmawiać –komunikować to, z czego może skorzystać, co kupić, jacy najemcy działają w centrum, jakie prowadzimy akcje marketingowe czy prosprzedażowe. To niezwykle ważny element budowania relacji i lojalności.

A technologia?

To dziś nieodłączny element działalności centrów handlowych. Myślę, że może ona w ogromnym stopniu wspierać zarówno komunikację z klientem, jak i efektywność działań operacyjnych.

Największe wyzwanie, które stoi dziś przed Libero, to...? Ciągły rozwój, zwiększanie liczby lojalnych klientów, dalszy wzrost odwiedzalności, a tym samym obrotów naszych najemców. To również nieustanna optymalizacja Libero, czyli przyciąganie nowych marek i budowanie, tak jak robimy to obecnie, komplementarnej, szerokiej oferty.

Chodzi też o stałe podnoszenie komfortu zakupów i utrzymanie wysokiego standardu centrum – zarówno w zakresie funkcjonalności, jak i wygody. Do tego dochodzi aktywny marketing i zarządzanie. To zdecydowanie elementy, które decydują o naszej przewadze na konkurencyjnym katowickim rynku oraz na Śląsku.

ECHO INVESTMENT

Właścicielem Libero Katowice jest Echo Investment. Obecnie firma koncentruje się na segmencie biurowym, handlowym i PRS. Realizuje też miastotwórcze projekty wielofunkcyjne, takie jak Browary Warszawskie czy Fuzja w Łodzi – miejsca, w których ludzie mogą pracować, mieszkać oraz korzystać z atrakcyjnej oferty handlowej, gastronomicznej i rozrywkowej.

Najważniejsze spotkanie rynku centrów handlowych

23-24.09.2026

Centrum Konferencyjne EXPO XXI, ul. Prądzyńskiego 12/14, Warszawa

400 SIECI HANDLOWYCH

60 WYSTAWCÓW I PARTNERÓW

1600 UCZESTNIKÓW

150 PROJEKTÓW OBIEKTÓW HANDLOWYCH

Organizator: Evigo.com | support@evigo.com | www.retailnet.pl/scf-fall wydawca portalu SCF News | Retailnet.pl oraz czasopisma SCF Magazine INFORM. ENGAGE. LEASE.

EPP zarządza jednym z największych i najbardziej zróżnicowanych portfeli centrów handlowych w Polsce. Na podstawie własnych doświadczeń stawiasz tezę, że polski rynek wymaga resetu. Co dokładnie masz na myśli?

Reset to może zbyt mocne słowo – wolę określenie restart, czyli świeży start po redefinicji i aktualizacji funkcji centrum handlowego. Na przykładzie części portfela EPP, szczególnie projektów M1, widać, że rynek centrów handlowych wyglądał kiedyś zupełnie inaczej –pierwsze projekty były bardzo proste: składały się z dużego hipermarketu i pasażu sklepów wokół. To odpowiadało na ówczesne potrzeby klientów, bo centra pełniły wtedy głównie funkcję zakupową.

Z czasem zmieniło się otoczenie: pojawiły się czynniki globalne, zmiany społeczne i w zachowaniu klientów, migracja ludzi do dużych miast, wahania demograficzne, rosnące wynagrodzenia czy rozwój kanału online. To wszystko sprawiło, że rynek centrów handlowych zaczął definiować się na nowo. I tu pojawia się potrzeba resetu dotychczasowego sposobu myślenia o centrach handlowych i ich funkcji. Szczególnie dotyczy to projektów powstałych na początku formowania rynku –wymagają one dziś zupełnie nowego podejścia.

Kiedy użyłem słowa reset miałem w głowie terminologię informatyczną: CTRL + ALT + DELETE. Najpierw „control”, czyli sprawdzamy dokładnie rynek. Mówisz: to już jest inny świat, projekty muszą działać w nowych realiach. Jak skutecznie przeprowadzić taką analizę zmian na rynku?

Jakie elementy brać pod uwagę? Jak to wygląda w przypadku projektów, którymi zarządzacie?

Pozostając w tej informatycznej nomenklaturze – dla mnie „control” oznacza weryfikację. To przede wszystkim sprawdzenie funkcji, jaką centrum handlowe ma pełnić, celów, które powinno realizować oraz potrzeb klientów, na które ma odpowiadać.

W EPP monitorujemy i kształtujemy to na kilku poziomach. Badamy zmieniające się otoczenie – zarówno w skali całej Polski, jak i poszczególnych rynków. Analizujemy wszystkie projekty w strefach zasięgu – od parków handlowych, przez rozbudowy i przebudowy, po centra funkcjonujące w dynamicznie zmieniających się dzielnicach. Pracujemy

EPP restartuje swoje galerie

By przetrwać na rynku kluczowa jest umiejętność adaptacji – ten, kto dostosuje się szybciej, wygra – mówi

Marek Gładki, Leasing and Asset Management Director, EPP.

#epp #zarzadzanie

Marek Gładki, Leasing and Asset Management Director, EPP

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Rynek centrów handlowych zaczął definiować się na nowo. I tu pojawia się potrzeba resetu dotychczasowego sposobu myślenia o centrach handlowych i ich funkcji.

Gdy zbierzemy te wszystkie informacje konkluzja jest często jedna: projekt musi ewoluować, w przeciwnym razie zostanie w „starym systemie operacyjnym” i nie obsłuży nowych potrzeb.

na danych – analizujemy liczby w ujęciu makro, ale też na poziomie konkretnego projektu, branży i najemcy, porównując je również historycznie. Śledzimy też trendy społeczne i konsumenckie. Gdy zbierzemy te wszystkie informacje konkluzja jest często jedna: projekt musi ewoluować, w przeciwnym razie zostanie w „starym systemie operacyjnym” i nie obsłuży nowych potrzeb.

Czyli najpierw mamy weryfikację. Co dalej?

Potem wchodzimy w kolejne etapy – nazwijmy je – nawiązując dalej do terminologii informatycznej – „alt” i „delete”. To proces symultaniczny: aby wdrożyć coś nowego, alternatywnego, trzeba coś innego przekształcić lub zlikwidować. Na podstawie analiz i badań tworzymy asset plany, które są absolutnie

kluczowe, bo wszystko zaczyna się od dobrego pomysłu na obiekt.

Jakiś przykład… W 2024 roku przejęliśmy bezpośrednie zarządzanie wspomnianym wcześniej portfelem M1, który składa się z dziewięciu centrów handlowych i trzech parków handlowych. Już półtora roku przed przejęciem

Wdrażając asset plany, wydobywamy na nowo ukryty potencjał obiektów oraz dostosowujemy je do obecnych i przyszłych realiów.

wiedzieliśmy, co chcemy zmienić i w jakiej perspektywie.

Czyli to jest ten drugi etap, alternatywa dla tego co było wcześniej. M1 to projekty z końcówki lat 90., czyli już kilkudziesięcioletnie. Trzeba mieć na nie zupełnie nowy pomysł, plan. Tak, mamy pomysły wynikające z obserwacji i naszego doświadczenia. Wdrażając asset plany, wydobywamy na nowo ukryty potencjał obiektów oraz dostosowujemy je do obecnych i przyszłych realiów. Konieczne jest przede wszystkim elastyczne zarządzanie powierzchnią – sklepy spożywcze czy elektroniczne nie potrzebują dziś tak dużych metraży jak 20 lat temu. Pomniejszyliśmy więc 4 markety spożywcze i 5 elektronicznych, a w ich miejsce wprowadziliśmy nowych najemców np. HalfPrice czy stacjonarny salon marki CentrumRowerowe.pl, która dotąd działało głównie online. Dzięki temu przestrzeń pracuje efektywniej, generuje sprzedaż i przychód. Powierzchnie magazynowe i socjalne zamieniamy w dodatkowe GLA, poszerzając ofertę, a w ślad za nią także atrakcyjność obiektu. Kolejny obszar to rozbudowy tam, gdzie widzimy ku temu potencjał. Dobrym przykładem jest Galeria Twierdza Kłodzko – dodatkowe ponad 4 tys. mkw. powierzchni pozwoliło nam wprowadzić do oferty debiutujące w Kłodzku marki: TK Maxx, czy drogerię dm, a także salon Reserved zrealizowany w najnowszym koncepcie marki. Nowości przyciągają klientów nie tylko z miasta, ale również z całego regionu. Zmieniamy też food courty, które mają być miejscami spotkań. Przekształciliśmy strefy gastronomiczne w Pasażu Grunwaldzkim (Wrocław), Galerii Echo (Kielce) czy Galaxy (Szczecin). Z prostych punktów gastronomicznych powstały tętniące życiem, atrakcyjne strefy spotkań i spędzania czasu. Stawiamy też na odświeżanie przestrzeni i miksu najemców. W King Cross Marcelin w Poznaniu dokonaliśmy kompleksowej zmiany zarówno w obszarze najemców, jak i części wspólnych, tworząc zupełnie nowy wizerunek obiektu i dostosowując go do współczesnych potrzeb oraz estetyki klientów. Restart to nie tylko zmiany w ofercie, ale też w funkcjach i przestrzeniach, które tworzą wartość dla klienta i rynku.

Czy uważasz, że to, co robicie w EPP, może być z równym powodzeniem realizowane przez innych? Wy jesteście w sytuacji

wyjątkowej – macie pozycję lidera rynku, bardzo mocne fundamenty, a inwestorzy rozumieją wyzwania stojące przed rynkiem. Czy nie jest tak, że wam jest po prostu łatwiej?

Tak, to prawda jako EPP mamy solidne fundamenty. Natomiast jeśli chodzi o skalę to mam inną perspektywę. Kiedyś nauczyłem się od jednego z właścicieli, dla którego pracowałem, że bycie największym wcale nie gwarantuje przetrwania. Ważniejsza jest zdolność do szybkiej adaptacji w określonym czasie. Projekty, które dziś mają problemy, to w dużej mierze te, które nie aktualizowały swojego „oprogramowania” – nie dostosowywały się do rynku, nie wprowadzały zmian na bieżąco i teraz ich systemy nie wytrzymują wgrania na raz dużej aktualizacji. Powody bywają prozaiczne np. brak pomysłu czy trwanie w strefie komfortu, a czasem poważniejsze – brak funduszy. Niezależnie od tego brak zmian sprawił, że część centrów handlowych znalazła się dziś w trudnej sytuacji. My, mimo że jesteśmy jednym z liderów, patrzymy na rzeczywistość jak na ciągłą zmianę. Staramy się stale obserwować otoczenie, dostosowywać do niego projekty i unikać stagnacji. Rynek nie znosi nudy ani próżni – trzeba być krok przed nim.

Czyli po prostu – kto nie maszeruje, ten ginie?

Trochę tak. To dobre podsumowanie. Choć przy dzisiejszym tempie zmian pasuje tu lepiej: kto nie biegnie ten ginie.

EPP

EPP jest największym zarządcą centrów handlowych w Polsce pod względem powierzchni najmu (GLA). Portfel, którym zarządzamy, obejmuje 34 projekty (28 obiektów handlowych i 6 kompleksów biurowych) o łącznej wartości około 2,9 miliardów euro i powierzchni najmu wynoszącej ponad 1,2 miliona metrów kwadratowych. Nieruchomości są zlokalizowane w najbardziej atrakcyjnych polskich miastach o największym popycie konsumenckim i potencjale wzrostu. Dąży do dostarczenia najemcom atrakcyjnej i innowacyjnie zarządzanej powierzchni, wspierając w ten sposób rozwój ich biznesu. EPP należy do Redefine Properties, drugiego największego funduszu inwestującego w nieruchomości (REIT) notowanego na giełdzie w Johannesburgu.

Posnania wyprzedza rynek

9 lat Posnanii to historia konsekwentnego rozwoju i imponujących osiągnięć. Obiekt, od samego początku istnienia, oferuje wszystko, czego potrzebują współcześni konsumenci – i jeszcze więcej.

#posnania #apsys #zarzadzanie

Trudno nazwać go centrum handlowym, bo zakupy to tylko kropla w morzu możliwości, jakie daje zarówno klientom, jak i partnerom biznesowym. Posnania przemyślaną strategię Apsys, jednocześnie pozostając elastyczną na zmieniające się trendy. Stawia na ludzi, relacje i odpowiedzialność społeczną – i dzięki temu już od niemal dekady nieustanie wyprzedza rynek i swoją branżę.

Rynek zwalnia, Posnania przyspiesza

O tym, że Posnania jest o krok przed innymi, najlepiej mówią liczby. Z najnowszego opracowania Polskiej Rady Centrów Handlowych pt. „Rynek obiektów handlowych w Polsce. Raport za I połowę 2025” wynika, że w porównaniu do pierwszego półrocza 2024, obroty

najemców i wskaźniki odwiedzalności wynoszą odpowiednio: +1,1% oraz -2,1% dla ogółu rynku a dla sektora największych obiektów jest to odpowiednio +3,2% oraz -1,3%. W Posnanii sytuacja wygląda zupełnie inaczej. „W pierwszej połowie 2025 roku obroty najemców Posnanii wzrosły o 6%. Odwiedzalność, która w skali kraju zanotowała spadek, w naszym przypadku wzrosła, również o 6%. To wyniki, obok których nie można przejść obojętnie” – mówi Marek Ćwiek, dyrektor Posnanii. „O tym, że centra handlowe będą musiały zaproponować konsumentom coś więcej niż zakupy – gastronomię, rozrywkę, doświadczenia – i zapewnić o zaangażowaniu społecznym, wiedzieliśmy, zanim stało się to koniecznością. To właśnie dzięki temu, w 9. rocznicę otwarcia Poznanii z pełnym przekonaniem możemy

pochwalić się niepowtarzalnymi sukcesami, wyrażonymi nie tylko przez liczby”.

Unikatowe rozwiązania

Lista unikalnych rozwiązań, które wyróżniają Posnanię, jest imponująca. To tutaj funkcjonuje „YESPies” – program udogodnień dedykowanych psom i ich opiekunom. W skali kraju wyróżnia się również Food Fyrtel – autonomiczny food hall, który łączy gastronomię z kulturą i wydarzeniami na żywo. Dopełnieniem oferty są wyjątkowe atrakcje: FastTrack – najdłuższy w Polsce tor gokartów elektrycznych, a także sezonowe projekty, takie jak jesienna Farma Dyń czy zimowy Magiczny Labirynt Świateł. „To właśnie dzięki takim projektom Posnania buduje zdecydowaną przewagę konkurencyjną na poznańskim i regionalnym rynku i stale

Posnania

wzmacnia atrakcyjność zarówno dla klientów jaki i kolejnych najemców” – mówi Marek Ćwiek.

Wspólnie tworzona przestrzeń

Posnania to przestrzeń otwarta – zarówno dla klientów, jak i partnerów biznesowych. Dzięki wyjątkowej dbałości o unikatową ofertę, trwałe relacje i atrakcyjną przestrzeń, stanowi idealne miejsce dla rozwoju marek i biznesów. Przemyślana strategia i partnerskie podejście sprawiają, że Posnania staje się naturalnym wyborem dla innowacyjnych konceptów. To tutaj eobuwie.pl zaprezentowało swój pierwszy w Polsce format skoncentrowany na bezpośrednich doświadczeniach klientów, a polskie brandy – jak Naree czy Sofisi – chętnie testują sprzedaż w formie pop-upów.

Niski wskaźnik rotacji i długofalowe relacje z najemcami, wspierane przez program Better2Gether, wspólny dla całego portoflio Apsys, potwierdzają, że współpraca z Posnanią opiera się na zaufaniu i wspólnym budowaniu sukcesu. Fakt, że obiekt przyciąga zarówno światowe ikony, jak Victoria’s Secret, jak i lokalne marki pokazuje, że Posnania jest dziś jedną z najbardziej atrakcyjnych lokalizacji dla biznesu w regionie, pełniąc rolę inkubatora nowych pomysłów i przestrzeni wspierającej rozwój marek. – Nasze relacje z najemcami i partnerami to świetny przykład efektu synergii – współpracując, rozwijamy nawzajem swój rozwój i wzrastamy wspólnie. Wiemy, że bez partnerów, Posnania nie mogłaby istnieć w obecnym kształcie, dlatego dbamy o to, aby zapewnić im przestrzeń dostosowaną do ich potrzeb, sprzyjającą ekspansji i umożliwiającą tworzenie nowych formatów sprzedaży. Większość marek jest z nami od samego początku. Naturalnym zjawiskiem są też rotacje miedzy najemcami w kierunku wprowadzania marek oczekiwanych przez klientów Posnanii. To daje nam pewność skuteczności naszego podejścia i konsekwencji w realizacji długoterminowej strategii leasingowej – wskazuje Ela Rek Portfolio, Dyrektor ds. leasingu.

Odpowiedzialność kluczem do sukcesu

To, co sprawia, że biznes jest odporny na zmiany w czasie, skutecznie na nie odpowiada i przekuwa wyzwania w szanse to odpowiedzialność – przede wszystkim względem społeczności i środowiska. W Posnanii to nie

hasło, lecz codzienna praktyka – inwestycje w ludzi, lokalność i ekologię są fundamentami jej strategii. Standardem jest wprowadzony przez Apsys program „Spektrum Zrozumienia” obejmujący szeroki pakiet udogodnień z zakresu dostępności i inkluzywności, m.in. usługę tłumacza języka migowego, pokój wyciszenia czy możliwość wypożyczenia chodzika rehabilitacyjnego.

Stworzone w 2025 roku Forum Posnania, dedykowana przestrzeń wystawowo-edukacyjna, stanowi miejsce dialogu o ważnych sprawach współczesności. Organizowana od dziesięciu lat Bike Parade gromadzi co roku tysiące uczestników i dziesiątki partnerów, udowadniając, że obiekt handlowy może stać się impulsem dla integracji i promocji zrównoważonej mobilności. Dodatkowo, współpraca z miastem, biznesem i lokalnymi organizacjami, od Poznań City Lab po Kluby Rotary, potwierdza, że Posnania jest ważnym elementem regionalnego ekosystemu społeczno-biznesowego. Odpowiedzialność to także dbałość o środowisko. Wyróżnikiem Posnanii jest fakt, że posiada ona najnowsze rozwiązania technologiczne, które dostrzegają i doceniają klienci. Ponad 2/3 mieszkańców strefy zasięgu postrzega Posnanię jako lidera w tej dziedzinie. Wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań pozwala między innymi na zmniejszanie zużycia prądu i ciepła, ograniczanie emisji szkodliwych gazów do atmosfery oraz sukcesywnego obniżania kosztów utrzymania budynku. Od 2017 roku zmniejszono zużycie energii o 50%, a 100% odpadów w Posnanii podlega recyklingowi.

Wszystkie działania Posnanii – od projektów społecznych po innowacje technologiczne

– tworzą spójną całość, która przygotowuje obiekt na kolejne lata rozwoju i wyzwań.

9 lat napędzania zmian

Dziewięć lat Posnanii to dziewięć lat inspiracji, innowacji i kreowania trendów. Obiekt nie tylko rozwija się biznesowo, ale tworzy przestrzeń opartą na unikatowych doświadczeniach, odpowiedzialności społecznej i ekologicznych rozwiązaniach. 9. urodziny to moment, by świętować nie tylko liczby, ale też wpływ, jaki Posnania ma na ludzi, marki i lokalną społeczność.

„To właśnie ta postawa – łączenie rozwoju biznesowego z troską o ludzi i planetę – sprawia, że Posnania już od dziewięciu lat wyznacza kierunki rozwoju dla swojej branży i regionu. Zapraszamy do współpracy – wspólnie z pewnością stworzymy coś wielkiego” – podsumowuje Marek Ćwiek.

APSYS

Apsys jest jednym z wiodących operatorów branży nieruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Spółka realizuje działania w segmencie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use oraz inwestycjach mieszkaniowych. Firma powstała w 1996 roku i działa jako inwestor, deweloper, agent ds. najmu, menadżer projektu oraz zarządca nieruchomości. Dzięki wieloletniemu doświadczeniu i specjalistycznej wiedzy wszystkie działania, niezależnie od wielkości i lokalizacji poszczególnych nieruchomości, są dopasowane do ich specyfiki. Do największych inwestycji organizacji w Polsce należą Posnania w Poznaniu i Manufaktura w Łodzi.

Posnania

LCP chce podwoić swój portfel

Największym wyzwaniem nie jest dziś budowa czy zakup, ale znalezienie właściwych partnerów do dalszego rozwoju – mówi Dorota Szerafin, Property Management Director, LCP Poland, część M Core.

#lcp #inwestycje #parkihandlowe

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

mówi Dorota Szerafin, Property Management Director, LCP Poland, część M Core

LCP jest wyjątkowo aktywne – tu nowy projekt, tam zakończony, gdzie indziej zakup, a zaraz potem zapowiedź kolejnej inwestycji. Te informacje pojawiają się jak grzyby po deszczu! Jak dziś wygląda Wasza aktywność inwestycyjna? Bo z jednej strony działacie jako deweloper, realizując własne projekty, ale z drugiej – jesteście też bardzo aktywni w obszarze akwizycji. Co będzie kluczowym kierunkiem na przyszłość?

Podchodzimy do rozwoju wieloaspektowo. Z jednej strony intensywnie rozwijamy nowe retail parki pod marką M Park, a z drugiej –prowadzimy strategiczne akwizycje już istniejących obiektów. Przykładem może być nasze niedawne przejęcie retail parku w Radomiu. Myślę, że będziemy kontynuować ten dwutorowy model działania. Taka strategia pozwala nam na szybki wzrost – zarówno jeśli chodzi o liczbę nieruchomości, jak i wartość portfela. Jednocześnie zachowujemy pełną kontrolę nad jakością i spójnością naszych aktywów.

Jak wygląda Wasz portfel inwestycyjny na koniec września 2025 r.?

Obecnie posiadamy ponad 60 parków handlowych. Ostatnio otwarte obiekty to m.in. Brzeziny, Mrągowo, Ropczyce, Szubin oraz najnowszy M Park w Nowej Rudzie i Ciechanowie. Ze względu na rosnącą liczbę otwarć stworzyliśmy dwa niezależne zespoły, które wymiennie biorą udział w wydarzeniach inauguracyjnych.

Zanim przejdziemy do tego pozytywnego aspektu, czyli kolejnych inwestycji i planów na przyszłość, mam pytanie o drugą stronę medalu. Przy tak dużym portfelu czy zdarzają się projekty, które nie do końca pasują do jego profilu?

Podchodzimy do rozwoju wieloaspektowo. Z jednej strony intensywnie rozwijamy nowe retail parki pod marką M Park, a z drugiej – prowadzimy strategiczne akwizycje już istniejących obiektów.

Naszą ambicją jest podwojenie wartości portfela i osiągnięcie poziomu 1 mld euro w ciągu najbliższych dwóch lat.

Czy planujecie jakieś sprzedaże?

A może wszystkie inwestycje traktujecie jako długoterminowe?

Naszym głównym celem jest dalszy rozwój i rozbudowa portfela. Jednocześnie regularnie przyglądamy się poszczególnym projektom i analizujemy ich dopasowanie do naszej długoterminowej strategii. Jeśli uznamy, że dany obiekt z czasem przestaje wpisywać się w nasze założenia, nie wykluczamy jego sprzedaży lub innej formy optymalizacji. Taki ruch pozwala nam skoncentrować się na kluczowych inwestycjach, które są dla nas priorytetowe.

Powiedzmy jeszcze, jakie warunki musi spełniać projekt, który może Was zainteresować pod kątem akwizycji.

Lokalizacja, lokalizacja i jeszcze raz lokalizacja – to pierwsze, co usłyszałam od naszych udziałowców, kiedy dołączyłam do LCP, i to się nie zmieniło. Lokalizacja jest dla nas absolutnie kluczowa. Ale równie ważne jest to, jak projekt odpowiada na potrzeby lokalnej społeczności i jaką wartość wnosi do danego miasta. Skupiamy się głównie na miastach średniej wielkości, które wciąż mają potencjał wzrostu i nie są jeszcze nasycone ofertą handlową.

Jak konkretnie definiujecie te „miasta średniej wielkości”?

Nie patrzymy wyłącznie na liczbę mieszkańców w samym mieście. Analizujemy również całe otoczenie – okoliczne miejscowości, strefy zasięgu. Mamy parki handlowe w relatywnie małych miastach, ale dzięki niedostatecznemu zagospodarowaniu handlowemu w regionie takie lokalizacje okazują się bardzo trafione.

Czy to oznacza, że M Parki nie będą powstawać na obrzeżach dużych aglomeracji?

Nie wykluczamy takich lokalizacji. Jak już wspominałam, jesteśmy bardzo nastawieni na rozwój, więc jeśli pojawia się interesujący

projekt – czy to istniejący obiekt, czy grunt pod nową inwestycję – dokładnie analizujemy jego potencjał. Jeżeli lokalizacja spełnia nasze kryteria, to jak najbardziej jesteśmy otwarci na inwestycje również na obrzeżach większych miast.

Obecnie macie w swoim portfelu ponad 60 projektów w portfelu. Jak prognozujecie rozwój w perspektywie najbliższych lat?

Naszą ambicją jest podwojenie wartości portfela i osiągnięcie poziomu 1 mld euro w ciągu najbliższych dwóch lat.

Czyli dziś to wartość mniej więcej o połowę mniejsza?

Dokładnie tak. To oznacza bardzo dynamiczny wzrost – zarówno przez nowe inwestycje, jak i akwizycje. Potrzebujemy do tego zarówno gruntów, jak i gotowych projektów, więc działamy bardzo intensywnie na obu frontach.

Ale to nie oznacza, że będziecie mieć 120 projektów, prawda? Zapewne część

rozwoju to także rozbudowy już istniejących lokalizacji?

Oczywiście. Na bieżąco analizujemy możliwości rozbudowy naszych retail parków. Tam, gdzie mamy dodatkowy grunt lub możliwość przekształcenia przestrzeni wspólnych w powierzchnię handlową, realizujemy takie działania. To pozwala rozwijać się zarówno nam, jak i naszym najemcom, a przede wszystkim – lepiej odpowiadać na potrzeby lokalnych społeczności.

LCP to jeden z najaktywniejszych graczy, jeśli chodzi o konsolidację rynku. Kupujecie intensywnie i systematycznie. Jak widzicie przyszłość procesu konsolidacji rynku?

Rynek będzie się dalej konsolidował – to nieuniknione. Ale ten proces będzie skupiał się wokół największych i najbardziej doświadczonych graczy. Ostatecznie przetrwają i będą się rozwijać te projekty, które są dobrze zaprojektowane, elastyczne i dopasowane do oczekiwań klientów.

M Park Szubin

Czyli znaczenie będzie miała skala działania, efektywność, a także kwestie związane np. z energooszczędnością?

Zdecydowanie tak. Ekonomia skali, efektywność energetyczna, dbałość o środowisko – to elementy, które będą miały coraz większe znaczenie w całym sektorze.

Dzisiaj na rynku mamy ok. 3 mln mkw. parków handlowych, a prognozy mówią, że przybędzie kolejne 2 mln. Rozumiem, że LCP będzie jedną z lokomotyw tego wzrostu?

Pretendujemy do tej roli – jak najbardziej. W 2025 r. planujemy uruchomić łącznie 16 nowych projektów; część z nich już się otworzyła. A patrząc na nasze plany na 2026 i 2027 r., wszystko wskazuje na to, że tempo nie tylko się utrzyma, ale może być nawet jeszcze większe.

To wszystko brzmi bardzo optymistycznie, ale jak to zwykle bywa – diabeł tkwi w szczegółach. Co z Waszej perspektywy jest dziś największym wyzwaniem, za-

równo przy nowych projektach, jak i tych, które kupujecie?

Z mojej perspektywy kluczowym wyzwaniem jest utrzymanie kosztów serwisowych na rozsądnym poziomie. To bardzo ważny aspekt dla naszych najemców. Do tego dochodzi poprawa efektywności energetycznej, rozliczanie mediów, właściwe kontraktowanie usług.

Co jest takim wyzwaniem numer 1?

W mojej ocenie największym wyzwaniem obecnie jest jednak pozyskiwanie odpowiednich partnerów do dalszego rozwoju. Mamy sprawdzonych, stałych partnerów, ale jeśli chcemy nadal rosnąć w takim tempie, musimy stale poszerzać to grono.

Czyli mówimy zarówno o firmach, jak i osobach dysponujących gruntami czy gotowymi projektami?

Dokładnie tak. Jesteśmy otwarci na współpracę zarówno przy zakupie działek, jak i już istniejących obiektów handlowych.

Mam nadzieję, że Shopping Center Forum to właśnie to miejsce, gdzie można takich partnerów spotkać.

Zdecydowanie tak. Rozmawiałam z kolegami z działu akwizycji i już teraz mogę powiedzieć, że mamy pierwsze efekty tych spotkań – więc z dużym optymizmem patrzymy na dalsze rozmowy.

Czyli możemy wysłać jasny sygnał: właściciele działek i projektów – LCP zaprasza do współpracy?

Zdecydowanie tak. Jeśli ktoś posiada działkę, gotowy projekt lub nawet obiekt na sprzedaż –zachęcamy do kontaktu z nami.

LCP PROPERTIES

LCP Properties jest częścią M Core – grupy firm rodzinnych zarządzających nieruchomościami i inwestycjami o wysokiej rentowności, będącej jednym z największych właścicieli parków handlowych oraz tzw. centrów typu convenience w Wielkiej Brytanii i Polsce. Sztandarowym obiektem biznesowym LCP w Wielkiej Brytanii jest Pensnett Estate mieszczący się w Kingswinford. Park magazynowo-przemysłowy oraz ośrodek biznesowy rozlokowano na powierzchni 185 akrów (niemal 75 ha) i jest to jeden z największych tego typu obiektów w Europie. Stanowi siedzibę prawie 200 firm. Zobacz stronę www. lcp.pl, aby dowiedzieć się więcej. Grupa M Core skupia firmy inwestujące w nieruchomości i nimi zarządzające. W jej skład wchodzą podmioty z Wielkiej Brytanii, Francji, Niemiec i Polski: LCP, Proudreed, Sheet Anchor i Evolve Estates. M Core bardzo starannie ocenia każdą okazję inwestycyjną, tworząc portfele wysokiej jakości obiektów magazynowo-przemysłowych, handlowych i biurowych.

M Park Mrągowo

Projekt Soho na warszawskiej Pradze to próba wpisania się w ideę 15-minutowego miasta. Na czym ona polega w kontekście tego konkretnego projektu? Jak Państwo to widzicie?

Soho by Yareal to jeden z naszych najnowszych projektów, ale jesteśmy firmą z 20-letnim doświadczeniem. Do tej pory wybudowaliśmy 22 osiedla mieszkaniowe i 10 kompleksów biurowych – wszystkie w standardzie premium, co zostało już zauważone i docenione, za co dziękujemy.

Soho by Yareal to jeden z naszych flagowych projektów, zlokalizowany na warszawskim Kamionku, w dzielnicy Praga-Południe. Projekt został zaprojektowany zgodnie z ideą miasta 15-minutowego, której autorem jest francuski profesor Carlos Moreno. Koncepcja ta ma na celu ułatwienie codziennego życia mieszkańców – tak, by wszystkie najważniejsze potrzeby można było zaspokoić w promieniu 15 minut pieszo lub rowerem, bez konieczności stania w korkach.

Koncepcja ta ma na celu ułatwienie codziennego życia mieszkańców – tak, by wszystkie najważniejsze potrzeby można było zaspokoić w promieniu 15 minut pieszo lub rowerem, bez konieczności stania w korkach.

W ramach Soho stworzyliśmy kompleks o zróżnicowanej funkcji: część mieszkaniowa obejmująca niemal 900 lokali, gdzie ostatnie apartamenty zostaną oddane do użytku w tym roku; lokale usługowe w parterach budynków oraz w zabytkowych obiektach wpisanych w strukturę projektu. Znajdą się tu lokale handlowe, gastronomiczne, biurowe oraz przestrzenie PRS – wszystko w jednym, spójnym założeniu urbanistycznym. Ważnym elementem kompleksu jest rozległy park linearny, pełniący funkcję rekreacyjną i przyciągający mieszkańców także spoza inwestycji. Projekt został uhonorowany certyfikatem BREEAM Communities, który potwierdza jego przyjazny i otwarty charakter.

Soho by Yareal to przestrzeń do życia, pracy i spotkań

Chcemy, by Soho było przestrzenią, w której mieszkańcy znajdą nie tylko mieszkania, ale też

restauracje, sklepy, usługi i zieleń – mówi Paulina Petynka, Leasing Director w Yareal Polska.

#yareal #soho #mixeduse

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Do tej pory wybudowaliśmy 22 osiedla mieszkaniowe i 10 kompleksów biurowych – wszystkie w standardzie premium, co zostało już zauważone i docenione, za co dziękujemy.

Paulina Petynka, Leasing Director w Yareal Polska

Jak wygląda proces komercjalizacji powierzchni usługowych w Soho i jakie są główne obszary najmu?

Yareal uczestniczy w procesie komercjalizacji przestrzeni usługowych w ramach projektu. Wyróżniamy trzy główne obszary, a jednym z najważniejszych jest komponent gastronomiczny, który naturalnie stanowi kluczowy element projektów typu mixed-use.

Kogo już macie, a kogo chcielibyście jeszcze pozyskać? Jak wygląda układ najemców gastronomicznych?

Gastronomia rzeczywiście jest jednym z fundamentów funkcjonowania Soho. Mamy już głównego najemcę – Państwa Dojnikowskich, którzy w przestrzeni food hali o powierzchni blisko 1000 mkw. otworzą swoje cztery koncepty: Baken, Bułkę Przez Bibułkę, PollyPizza i Neopolitan.

Ta food hala znajdzie się w budynku, który ma poindustrialny charakter, co nada jej wyjątkowy klimat i – jesteśmy przekonani – uczyni z niej atrakcyjne miejsce spotkań i spędzania czasu.

Podpisaliśmy też umowę z Ramenownią, marką wywodzącą się z Łodzi, która otworzy tu swój trzeci lokal – pierwszy w Warszawie działa w naszym innym projekcie, kompleksie Lixa, i cieszy się ogromną popularnością. W kompleksie już teraz funkcjonuje Cafe Washington – kultowa praska kawiarnia serwująca kawę, śniadania i lekkie dania popołudniowe. Kawiarnia przyciąga zarówno mieszkańców, jak i gości spoza inwestycji, w tym influencerów.

Dodatkowo podpisaliśmy umowę z siecią Green Caffè Nero, która otworzy lokal w Soho na początku przyszłego roku. Czekamy na resztę najemców gastronomicznych, którzy uzupełnią tę ofertę.

Macie zatem już siedem konceptów gastronomicznych. To naprawdę dużo –fundament jest więc mocny. Czy planujecie jeszcze jakieś uzupełnienia? Czego brakuje w tej ofercie?

Dodam, że w sąsiedztwie kompleksu działa znana restauracja Warszawa Wschodnia, która stanowi dodatkowy walor lokalizacji – mieści się przecież w ramach tych „15 minut”. To rozpoznawalny punkt na mapie Pragi. Stawiamy na różnorodność – wiemy, że klienci mają dziś bardzo zróżnicowane gusta. Dlatego

najemców, którzy urozmaicą ofertę handlową kompleksu.

Soho by Yareal to jeden z naszych flagowych projektów, zlokalizowany na warszawskim Kamionku, w dzielnicy Praga-Południe.

oprócz istniejących konceptów gastronomicznych chętnie zobaczylibyśmy tu ofertę steków, burgerów, cukierni, kawiarni czy sushi. Jesteśmy otwarci na rozmowy z nowymi partnerami.

Gastronomia to jeden filar. A jak wygląda sytuacja w obszarze klasycznego retailu?

Kto już jest, a kogo chcielibyście pozyskać?

Jeśli chodzi o retail, w Soho funkcjonuje już Carrefour w formule Carrefour 300, gwarantującej dostępność co najmniej 300 podstawowych produktów. Mamy także kwiaciarnię Flower Bar i podpisaną umowę z siecią Hebe. Nowy salon Hebe powstanie na parterze jednego z ostatnich realizowanych budynków. Otwarcie planowane jest na I kwartał 2026 r. Podpisaliśmy także umowę z showroomem meblowym Osska Design. Szukamy kolejnych

Rozmawiamy podczas targów SCF, czyli w miejscu, gdzie spotykacie potencjalnych partnerów…

Tak, jak najbardziej. Zaskakujące jest to, że nie wszyscy jeszcze o nas słyszeli, dlatego cieszymy się, że możemy opowiedzieć o Soho szerzej. To zdecydowanie miejsce warte rozważenia jako przyszła lokalizacja dla sieci czy lokalnych marek.

SCF to dobre miejsce do rozmów z dużymi sieciami, ale co z usługami lokalnymi –kogo już macie, a kogo jeszcze szukacie?

Działa już przedszkole Słoneczna Kraina, którego właściciel zdecydował się otworzyć w Soho również centrum terapeutyczne – jego uruchomienie nastąpi wkrótce.

Rozmawiamy też z operatorami fitnessowymi i jesteśmy blisko podpisania umów. Jesteśmy otwarci na usługi medyczne i finansowe, by zapewnić mieszkańcom jak najszerszy wachlarz funkcji.

Naszym celem jest różnorodność – chcemy uniknąć powielania funkcji i stworzyć przestrzeń, w której mieszkańcy mogą załatwić wszystkie codzienne sprawy w duchu miasta 15-minutowego.

SOHO by Yareal

Jakie przestrzenie, jakie powierzchnie są obecnie dostępne w trzech obszarach, o których rozmawialiśmy – gastronomii, retailu i usługach?

Dostępne powierzchnie handlowe i gastronomiczne mają od 50 do 515 mkw., w zależności od potrzeb najemców i charakteru działalności.

Od przyszłego roku rozpoczynamy realizację piątego etapu inwestycji – Soho Hub. W ramach tego etapu dostarczymy ok. 5000 mkw. powierzchni biurowej, a także obiekt przeznaczony na fitness oraz część PRS-ową (czyli mieszkania przeznaczone pod najem instytucjonalny). Dodatkowo zaplanowano kilka mniejszych lokali usługowych na parterach budynków – największe z nich będą miały od 350 do 400 mkw.

Wspomniała Pani, że zaskoczeniem bywa dla Was fakt, iż część potencjalnych najemców nie zna jeszcze projektu Soho. Jakie inne wyzwania pojawiają się podczas rozmów i negocjacji z partnerami komercyjnymi?

Myślę, że największym wyzwaniem jest to, że budynki mieszkaniowe oddawane są etapami. Potencjalni najemcy często obawiają się, że w danym momencie część mieszkań nie jest jeszcze zamieszkana, a proces wprowadzania

się lokatorów i wykańczania lokali trwa. To naturalne w przypadku dużych inwestycji, realizowanych w kilku fazach.

Z drugiej strony to pokazuje też potencjał projektu – niedawno mieliśmy sytuację, w której dwóch najemców jednocześnie zainteresowało się tym samym lokalem. Takie momenty potwierdzają, że najlepsze miejsca w Soho znikają szybko, co jest bardzo dobrym sygnałem zarówno dla nas, jak i dla przyszłych partnerów. To dowód, że Soho by Yareal przyciąga uwagę rynku i budzi realne zainteresowanie wśród najemców.

YAREAL

Yareal Polska to firma z branży deweloperskiej. Spółka należy do YAM Invest Group i jest zarządzana przez YAREAL Polska Holding, której kapitał własny przekracza 450 mln zł. Od 2005 r. spółka jest członkiem Polskiego Związku Firm Deweloperskich. Od tego czasu Yareal zrealizował 22 projekty mieszkaniowe i 10 projektów biurowych o łącznej powierzchni ponad 149 tys. mkw.

SOHO by Yareal

SOHO by Yareal

Obiekty takie jak Smart Parki to bezpieczna przystań dla inwestorów

Nowe parki powstają tam, gdzie klientów jeszcze nie ma lub gdzie rynek dynamicznie się rozwija – w małych miastach i rosnących osiedlach dużych aglomeracji - mówi Tomasz Wysocki, Head of Expansion and Investment, Smart Park | RG Leasing.

#smartpark #rgleasing #retailpark

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Tomasz Wysocki, Head of Expansion and Investment, Smart Park | RG Leasing

Parki handlowe to bardzo stabilny i pewny segment rynku, także z perspektywy inwestycyjnej. Jak Wy widzicie tę stabilność w perspektywie długoterminowej? Jak długo to będzie dobry rynek? Jak to dzisiaj oceniacie?

My oceniamy produkt, jakim jest park handlowy, z perspektywy uczestników tego rynku, czyli naszych partnerów: klientów, konsumentów, inwestorów i najemców. Patrzymy na parki handlowe w Polsce od kilkunastu lat, a w ostatnich latach sektor ten rozwija się bardzo dynamicznie. Obecnie parki handlowe wyróżniają się przede wszystkim prostotą oferty, co sprawia, że są atrakcyjne dla konsumentów niezależnie od koniunktury społeczno-gospodarczej. Przy dobrej sytuacji rynkowej podstawowe zakupy są realizowane na wyższym poziomie, a przy trudniejszej, gdzie np. inflacja rośnie, dobra codziennego użytku nadal stanowią istotną część koszyka zakupowego. To powoduje, że footfall w parkach handlowych pozostaje na względnie stabilnym poziomie, niezależnie od cyklu koniunkturalnego.

Jest to ogromny atut parków handlowych, zwłaszcza z punktu widzenia inwestorów. Dla najemców parki oferują dobrą dostępność powierzchni handlowej przy relatywnie niskich kosztach funkcjonowania. W ostatnich latach, mimo rosnących kosztów budowy, czynsze pozostają stabilne lub rosną bardzo powoli. Dzięki temu najemcy mogą rozwijać swoje sieci i wchodzić do coraz mniejszych miast, zbliżając się do klientów.

Mamy więc prostotę formatu, która jest kluczowa dla rozwoju parków handlowych w Polsce. Duże znaczenie ma też struktura demograficzna kraju – Polska składa się z setek małych miast. Mamy około 100 miast z populacją 15–20 tys., kilkadziesiąt z 10–15 tys., a także wiele poniżej 10 tys. mieszkańców. Niektórzy najemcy zaczynają działać nawet w miastach liczących około 4 tys. mieszkańców.

To sprawia, że przed deweloperami wciąż jest kilka lat pracy organicznej nad budową nowych obiektów i rozwijaniem sieci parków handlowych w Polsce.

Patrząc w przyszłość, analizujecie różne ryzyka. Co musiałoby się stać, żeby parki handlowe przestały być taką bezpieczną przystanią dla inwestorów?

Ciężko wyobrazić sobie nagłą rewolucję na rynku parków handlowych – czyli zmiany

w atrakcyjności tych obiektów, zarówno z punktu widzenia najemców, klientów, jak i inwestorów.

Uważamy, że rynek parków handlowych nadal będzie ewoluował. Pierwsze parki w Polsce odpowiadały wyłącznie na potrzeby dużych operatorów typu big box, marketów budowlanych czy spożywczych. Później stały się uzupełnieniem galerii, oferując niedrogie lokale dla branż meblowych i innych dużych najemców. Z czasem park handlowy ewoluował w główny obiekt handlowy dla mniejszych miejscowości. Obecnie powstaje wiele nowych obiektów w takich miastach, wchodzą nowi operatorzy i najemcy – drogerie, moda, różnego rodzaju usługi. Ten trend ewolucji będzie postępował. Potencjalnym zagrożeniem mogłaby być drastyczna zmiana technologiczna, np. całkowite przejście zakupów do kanału online. Jednak parki handlowe pełnią też funkcję punktu odbioru towaru czy logistyki ostatniej mili, co daje im dodatkowe bezpieczeństwo. Na polskim rynku nawyki zakupowe pozostają nadal dość konserwatywne, a rewolucji omnichannelowej nie było – dlatego mówimy o ewolucji, nie rewolucji.

Oczywiście sektor reaguje na zmiany kosztowe – w ostatnich latach wzrosły koszty realizacji obiektów, pracy, finansowania i zakupu ziemi. Kiedyś udział kosztu ziemi w całkowitym koszcie projektu wynosił 10–15%, dziś sięga nawet 30%. W praktyce oznacza to, że inwestorzy inwestują nie tylko w same mury czy fit-out, ale w ziemię. To z kolei wpływa na postrzeganie produktu przez inwestorów w długiej perspektywie.

Wspomniał Pan o kosztach finansowania. Ja ciągle słyszę od inwestorów parków handlowych, że pieniądz w Polsce jest drogi. Jak Wy to widzicie?

Rzeczywiście, pieniądz w Polsce jest droższy niż w wielu innych krajach. Nasza specyfika działania polega jednak na tym, że działamy wyłącznie w Polsce, więc musimy radzić sobie z tymi wyzwaniami. Naszą odpowiedzią jest optymalizacja całego procesu powstawania i realizacji parków handlowych oraz tworzenie produktów szytych na miarę. Dziś nie ma miejsca na spekulacje – parki handlowe są przygotowywane pod konkretne oczekiwania najemców, którzy wymagają określonych metraży w konkretnych lokalizacjach i w określonym czasie.

Każdy projekt jest dopasowany do polityki rozwoju najemców, a odpowiedni poziom przednajmu sprawia, że inwestycja jest bankowalna i atrakcyjna dla inwestorów. Od samego początku staramy się identyfikować wszystkie ryzyka i minimalizować je, aby projekt nie pozostał niedokończony lub rozłożony w czasie, co bezpośrednio wpływa na rentowność inwestycji.

Czyli mówiąc kolokwialnie, macie oczy dookoła głowy. To właśnie to, co reklamujecie jako model 360 stopni – na czym on polega? Model 360 stopni obejmuje dwa aspekty działalności. Po pierwsze, realizujemy inwestycje od A do Z. Nasz zespół dedykowany budowie parków handlowych jest kompletny – od znajdowania odpowiedniej lokalizacji, pre-leasingu, prac koncepcyjnych, przygotowania do realizacji, uzyskania pozwolenia na budowę, po samą budowę i późniejsze zarządzanie obiektem.

Takie kompleksowe działanie pozwala minimalizować ryzyka związane z niedopasowaniem projektu do rynku, który dynamicznie się zmienia. Wszystkie kompetencje – od komercjalizacji, przez budowę, po finansowanie – są zaangażowane już od pierwszego etapu, np. przy pozyskiwaniu lokalizacji pod inwestycję. Na każdym kolejnym etapie cały zespół monitoruje proces przygotowania inwestycji. Dzięki temu uzyskujemy przewagę i zapewniamy, że projekty powstają szybko – zazwyczaj w 12–18 miesięcy od pierwszego rozpoznania lokalizacji do rozpoczęcia budowy. Nie ma miejsca na pomyłki, dlatego specjalizacja w obszarze parków handlowych jest dziś kluczowa.

Mówił Pan o ewolucji układu najemców w parkach handlowych. Widzieliśmy wiele marek, których jeszcze wczoraj nie było, a dziś już są. W która to pójdzie stronę?

SMART PARK Tarnowskie Góry

Widzimy pojawianie się nowych kategorii produktowych w parkach handlowych. Niektóre marki modowe nigdy tu nie wejdą, bo wymagają odpowiedniej masy krytycznej, czyli innych sąsiadów z branży fashion, aby zapewnić odpowiednią liczbę klientów. Niemniej, fashion w parkach handlowych już istnieje, dostosowany produktowo i cenowo do realnych możliwości lokalnych społeczności.

Wraz z ewolucją galerii handlowych – częściowo wymuszoną przez rosnącą atrakcyjność parków – obserwujemy zmiany w strukturze powierzchni. Podobnie będzie w parkach handlowych. Za kilka lat rynki lokalne będą obsługiwane przez dominujące obiekty typu convenience. Nadwyżka powierzchni czasem pojawiająca się na rynku będzie wymagała nowych sposobów wykorzystania. Trudno dziś przewidzieć, czy pójdziemy śladami krajów zachodnich, gdzie parki handlowe oferują funkcje usługowe, lekką produkcję, warsztaty czy

powierzchnie dla lokalnych przedsiębiorców, a nie tylko dla sieci handlowych.

Czyli elastyczność powierzchni parków handlowych jest kluczowa?

Tak, elastyczność techniczna parków handlowych jest istotnym atutem. Budynki mają powtarzalną siatkę słupów i odpowiednią wysokość w świetle, co pozwala w przyszłości dzielić lub łączyć lokale, kreować nowe wejścia czy strefy dostaw. To daje możliwość elastycznego dostosowania się do zmieniającego się miksu najemców.

Smart Park ma obecnie kilka projektów na różnych etapach realizacji. Ile dokładnie?

Obecnie mamy pięć parków handlowych w budowie, jesteśmy w przededniu rozpoczęcia dwóch kolejnych, a za nami jedenaście udanych realizacji. Dodatkowo przygotowujemy kilkanaście nowych projektów.

Jaki jest horyzont czasowy realizacji kolejnych projektów?

Horyzont realizacji obecnie kończy się na 2027 roku. Parki handlowe są szyte na miarę potrzeb najemców, którzy planują na 1–2 lata do przodu, więc my podążamy za tymi planami. Nasz pipeline obejmuje realizacje w 2026 roku oraz przygotowania do 2027. Nie zatrzymujemy się – mamy w przygotowaniu kolejne 150 tys. m² powierzchni najmu i dalsze 150 tys. w planach. Cały czas szukamy nowych lokalizacji, które z punktu widzenia rynku wydają się perspektywiczne. Budujemy w ten sposób bezpieczny land bank, który pozwala reagować na zmiany w rynku i utrzymać elastyczność w planowaniu kolejnych inwestycji.

Moje pytanie o liczbę projektów i horyzont inwestycyjny wiąże się z tym, jak Wy siebie widzicie w kontekście prognoz na przykład JLL, które przewidują, że pojawi się jeszcze około dwóch milionów dodatkowych metrów powierzchni handlowej. Potwierdzam. Plany zarówno nasze, jak i pozostałych uczestników rynku są bardzo ambitne, ale w dużej mierze poparte realnymi strategiami rozwoju sieci handlowych. Wynikają też z potrzeb demograficznych Polski – szczególnie małych miast, gdzie nowoczesnej podaży brakuje.

Dodatkowo obserwujemy rosnące osiedla w dużych aglomeracjach – to odrębny trend. Śledzenie intensywnie rozwijających się obszarów zabudowy wielorodzinnej pokazuje miejsca, w których powstawać będą kolejne małe parki handlowe. Ludzie żyją szybko i chcą mieć wszystko blisko, wygodnie. Idea „15-minutowego miasta”, praca hybrydowa i zmieniające się nawyki zakupowe sprawiają, że parki handlowe powstają tam, gdzie wcześniej ich nie było lub gdzie pojawia się nowy klient.

RG LEASING

RG Leasing specjalizuje się w komercjalizacji i rozwoju projektów w sektorze nieruchomości handlowych. Założona w 2021 roku przez Radosława Gadomskiego, firma tworzy zespół doświadczonych profesjonalistów, którzy z powodzeniem realizują liczne projekty handlowe na terenie Polski.

Globalworth ma w Polsce trzy projekty retailowe, które można zaliczyć do kategorii „ikony rynku”…

To są nasze wisienki na torcie. Globalworth jest znany przede wszystkim jako duży gracz w segmencie biurowym – to nasz core business. Ale zawsze powtarzam: retail to crème de la crème naszej działalności. Z tych trzech projektów mixed-use – Hali Koszyki w Warszawie, wrocławskiej Renomy i katowickiego Supersamu – jesteśmy naprawdę dumni.

Te projekty są różnorodne, ale tym, co je łączy, jest gastronomia. Jak Globalworth patrzy na rolę komponentu gastronomicznego w budowaniu pełnej oferty projektów?

Każdy projekt traktujemy indywidualnie, nie ma mowy o „copy–paste”. Ale gastronomia jest wspólnym mianownikiem – to kręgosłup naszych inwestycji. Dla nas pełni ona rolę mostu, który łączy różne funkcje: biurowe, retailowe, usługowe. Buduje synergię i naturalnie przyciąga ludzi, zwiększając częstotliwość wizyt i lojalność klientów.

Przejdźmy więc do konkretnych przykładów. Zacznijmy od warszawskiej Hali Koszyki. Gastronomia jest tutaj sercem i duszą całego projektu. Funkcje gastronomiczne są tu dodatkowo mocno splecione z funkcją rozrywkową.

Tak, w Hali Koszyki od początku stawiamy na gastrotainment. To właśnie on sprawia, że Koszyki wyróżniają się na tle innych projektów. Oczywiście rynek food halli w Warszawie staje się coraz bardziej konkurencyjny, więc musimy szukać dodatkowych wyróżników. Dlatego łączymy gastronomię z rozrywką i kulturą.

Czyli to już nie tylko jedzenie, ale dużo szerszy kontekst?

Dokładnie. Nie mówimy o „dziedzictwie” w patetycznym sensie, ale budujemy most między historią a współczesnymi potrzebami warszawiaków. Koszyki mają odpowiadać na stołeczny vibe, na to, czym dziś żyje miasto. W tym roku duży nacisk położyliśmy na wydarzenia kulturalne. Przygotowaliśmy np. strefę kibica, ale nie sportowego – tylko Konkursu Chopinowskiego. Klienci zareagowali fantastycznie i wiemy, że to trend, który będziemy kontynuować.

Każdy projekt Globalworth ma swoje wyjątkowe DNA

Gastronomia to nie tylko driver odwiedzin.

To kręgosłup projektów mixed-use, który buduje synergię między biurami, handlem, usługami i funkcjami rozrywkowymi – mówi

Barbara Wójcik, Asset Management and Retail Leasing Director, Globalworth Poland.

#globalworth #mixeduse #gastronomia

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Barbara Wójcik, Asset Management and Retail Leasing Director, Globalworth Poland

Powiedziała Pani, że Koszyki mają być pomostem miedzy historią i współczesnością. Wiem, że to brutalnie zabrzmi, ale dla większości klientów Koszyków dziedzictwo i historia mają dziś znaczenie drugorzędne, o ile w ogóle coś znaczą. Liczy się życie tu i teraz – rozrywka i współczesne doświadczenie.

Absolutnie się z tym zgadzam. Nie możemy pozwolić sobie na skostniałe formy komunikacyjne. Musimy wybiegać w przyszłość, pytać klientów i najemców, reagować na ich potrzeby. Dlatego m.in. wprowadziliśmy kampanię „Warszawska Karta”, w ramach której warszawiacy mogą zamawiać reinterpretowane przepisy przygotowywane przez najlepszych szefów kuchni Koszyków.

Musimy wybiegać w przyszłość, pytać klientów i najemców, reagować na ich potrzeby. Dlatego m.in. wprowadziliśmy kampanię „Warszawska Karta”...

Koszyki wkrótce świętują dziesięciolecie.

Co dalej?

Odświeżamy ofertę. Przedłużamy część umów, wprowadzamy nowe koncepty – jak restauracja Brut czy bar Ragazzi. Wkrótce otworzymy Arcade Bee, czyli przestrzeń rozrywkową, która będzie dużym przełomem w komunikacji i postrzeganiu Koszyków.

Przenieśmy się teraz do Wrocławia. Renoma to projekt z jeszcze dłuższą i bardziej skomplikowaną historią. Dziś jednak żyje nowym życiem, a gastronomia znowu odgrywa kluczową rolę. Tak, Renoma jest zupełnie innym projektem. To zabytkowy budynek z 1930 r., który przechodził różne etapy: od luksusowego domu handlowego, przez dom towarowy w PRL-u, po wysublimowane centrum handlowe. Dziś to tętniący życiem mixed-use.

Jak wygląda ten miks funkcji w praktyce?

Dominuje retail, bo to widzi klient, wchodząc do budynku, ale mamy też powierzchnie biurowe, w tym nasz autorski projekt biur serwisowanych Ace of Space.

A jeśli chodzi o gastronomię, już podczas przebudowy kilka lat temu zdecydowaliśmy, że będzie ona kluczowym elementem. Stworzyliśmy dwie strefy: od strony północnej street food w klimacie lat 70., a od południa fine dining z eleganckimi restauracjami. Jedna z nich – Dinette – znalazła się nawet na liście rekomendacji Michelin, co jest dla Wrocławia powodem do dumy.

Kolejnym projektem, w którym pokazaliście, jak wprowadzać zmiany, jest Supersam. W przeszłości funkcjonowała tam tradycyjna strefa foodcourtowa, która z upływem czasu nie była już w stanie się obronić, dlatego zdecydowaliście się na jej transformację.

W dużej mierze położyliśmy nacisk na powierzchnie biurowe, więc naturalne było dla nas stworzenie dla najemców biurowych strefy gastronomicznej o wysokim standardzie. Planowanie tej przestrzeni opieraliśmy na opiniach lokalnego rynku i rozmowach z katowickimi oraz śląskimi przedsiębiorcami. Był to długi proces, podczas którego układaliśmy tenant-mix, pamiętając, że klient katowicki jest zupełnie inny niż warszawski czy wrocławski. Wiedzieliśmy też, że w Katowicach nie byłoby dobrze otwarcie mówić, że chcemy bazować na doświadczeniach z Hali Koszyki. Dlatego tak istotne jest, aby każdą inwestycję gastronomiczną traktować indywidualnie – nie kopiować schematów, tylko wsłuchiwać się w potrzeby rynku i lokalnych operatorów.

Nowa strefa streetfoodowa w katowickim Supersamie zostanie otwarta wiosną 2026 r. Nie będzie to wielki food hall, ale w tym przypadku nie liczy się skala, lecz jakość i różnorodność. Bazujemy w dużej mierze na lokalnych przedsiębiorcach, ale współpracujemy także ze sprawdzonymi operatorami, którzy gwarantują odpowiedni trafik.

Patrząc na wszystkie trzy projekty –Koszyki, Renomę i Supersam – można wysnuć pierwszy wniosek: nie ma jednej recepty na sukces. Każdy projekt wymaga indywidualnej analizy i podejścia. Ważne jest, by być odważnym, nie bać się łamać schematów, a jednocześnie uważnie słuchać rynku i szukać lokalnego „smaku”. Współpraca z najemcami gastronomicznymi jest szczególnym przypadkiem. Podpisanie

Projekt strefy kulinarnej

Supersam – centralny bar

Hala Koszyki

umowy nie kończy relacji – wręcz przeciwnie, to dopiero początek. Jako asset manager czujemy się długoterminowo odpowiedzialni za sukces naszych najemców, bo ich powodzenie oznacza również nasz sukces. Dlatego tak duży nacisk kładziemy na budowanie trwałych relacji, niezależnie od lokalizacji. To wspólny mianownik zarządzania wszystkimi projektami mixed-use z komponentem gastronomicznym.

Każde miasto ma jednak własne DNA, dlatego nie chodzi jedynie o różnicowanie powierzchni czy dostępnych unitów, ale o znalezienie tego, co wyjątkowe. Koszyki to miejsce, które tętni życiem i wydarzeniami. Renoma to połączenie historii pedetu z nowoczesnością, dająca poczucie autentyczności i cichego prestiżu. Katowicki Supersam to inkluzywność, zieleń i trendy eko, które wkrótce będą jego wizytówką.

W każdym projekcie dbamy o długofalowy rozwój, procesy rekomercjalizacyjne i jakość oferty gastronomicznej. Sukces wymaga ciągłego obserwowania i reagowania na zmieniające się potrzeby klientów.

Jest jeszcze jeden wniosek – dla mnie, jako warszawiaka, nieco smutny.

W innych miastach, np. w Katowicach, trudno jest podkreślać sukces odniesiony w Warszawie.

My sami doświadczyliśmy tego przy komercjalizacji wrocławskiego pedetu, gdzie słyszeliśmy: „to nie jest Warszawa”. Wsłuchujmy się zatem uważnie w lokalny rynek i przygotowujmy projekty „szyte na miarę”.

GLOBALWORTH

Globalworth to długoterminowy inwestor, właściciel i zarządca ponad 580 tys. mkw. nowoczesnej powierzchni biurowej w największych miastach Polski. W portfolio Globalworth znajdują się zarówno klasyczne budynki biurowe, jak i kultowe obiekty mixed-use. Globalworth inwestuje w dojrzałe, miejskie lokalizacje, dbając o ponadczasowy standard budynków, ich zrównoważony rozwój oraz komfort użytkowników.

San Park to projekt, który żyje i przyciąga ludzi

Po pierwszej rocznicy mamy zadowolonych najemców i klientów – projekt żyje dzięki wciąż rosnącej odwiedzalności i atrakcyjności oferty - mówi Paweł Materny, ekspert rynku nieruchomości, twórca koncepcji San Park Piaseczno.

#sanpark #gastronomia #retailpark

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Od razu na początku powiem, że jestem fanem San Parku Piaseczno. Daje mi on nadzieję, że słońce parków handlowych będzie świeciło wysoko i długo. Projekt jest moim zdaniem wyjątkowy i chyba zgodzisz się z tą opinią:)

Oczywiście. Szczerze mówiąc, po prawie 25 latach pracy w komercjalizacji centrów handlowych, lokali na ulicach handlowych i parków handlowych chciałem wykorzystać swoje doświadczenie, żeby stworzyć projekt rzeczywiście wyjątkowy – zarówno pod względem oferty, jak i w odbiorze przez klientów i rynek. Chciałem, aby projekt wpisywał się na stałe w lokalną społeczność i tętnił życiem.

Chciałem połączyć duże marki handlowe – te obecne w centrach handlowych i dominujących parkach handlowych, często o międzynarodowym zasięgu – z lokalnym biznesem, docenianym przez mieszkańców. To właśnie tzw. local

heroes, biznesy rodzinne, dumnie oferujące wysoką, rzemieślniczą jakość mogą stanowić o wyjątkowości oferty projektu.

Dla tych najemców nowoczesny park handlowy jest ekwiwalentem nowoczesnej ulicy handlowej: z wygodnym parkingiem, pełną infrastrukturą, przewidywalnym sąsiedztwem, świetną ofertą, ale z indywidualnym charakterem – z oddzielnym wejściem, a w przypadku gastronomii także z możliwością korzystania z ogródków zewnętrznych. To jeden z powodów, dla których gastronomia tak je ceni, zwłaszcza jeśli są położone po odpowiedniej stronie świata dla swojej działalności. Chciałem też połączyć dużą destynację handlową z ogromną, niespotykaną destynacją gastronomiczną.

Jeżeli chodzi o liczby – w dwudziestotysięcznej zasadniczej części San Parku około 4,5 tys. m² zajmuje gastronomia i sklepy specjalistyczne, w tym 5 restauracji, 3 kawiarnie, 2 sklepy

delikatesowe. Cały park to jednak ponad 50 tys. m², a projekt nadal się rozwija – wkrótce pojawią się nowe oferty i atrakcje.

Chciałbym przyjrzeć się procesowi budowania tenant mixu. Wspomniałeś, że kilka tysięcy metrów kwadratowych zajmuje gastronomia. Ale mamy tu także połączenie marki premium, takiej jak Rituals, z bardziej dostępnymi cenowo. Jak najemcy do tego podchodzili? Co sprawiło, że udało Ci się ich przekonać?

Z jednej strony chciałem przyciągnąć liderów rynku – niestety nie dla wszystkich znalazło się miejsce – z drugiej połączyć to z ofertą gastronomiczną.

20 tys. m² zasadniczej części parku, w tym 4,5 tys. m² gastronomii, to odważny pomysł. Analizując rynek, zauważyłem oczywiste utrudnienia, jak bliskość Auchan Piaseczno

Paweł Materny, ekspert rynku nieruchomości, twórca koncepcji San Park Piaseczno

czy Factory Outlet. To w oczywisty sposób ograniczało możliwości. Jednocześnie pojawił się pomysł stworzenia dużej destynacji gastronomicznej i wykorzystaniu innych elementów do ułożenia „puzzli” komercjalizacji.

Mamy cztery sklepy specjalistyczne, delikatesowe, które uzupełniają ofertę dyskontu spożywczego; dwie piekarnie, które napędzają codzienną odwiedzalność i obrót; trzy kawiarnie – kultowego Starbucksa, Vita Cafe i cukiernię Sowa w nowym wydaniu; oraz pięć restauracji o powierzchni ponad 2000 m².

Trzy z nich oferują kuchnię azjatycką, w tym kontynuację kultowej Eat My z ul. Bakalarskiej, Hot Pot i kuchnię wietnamską oraz tajską.

Mamy też piękną L’Osterię z kuchnią włoską oraz restaurację premium The Efendi z kuchnią turecką i grillem w nowoczesnym wydaniu. Restauracje premium udało się przyciągnąć dzięki atrakcyjnej lokalizacji z dala od

Warszawy, co w połączeniu z dużą destynacją gastronomiczną, ogródkami na świeżym powietrzu uczyniło projekt bardzo atrakcyjnym dla najemców.

We wrześniu minął rok od otwarcia. Możemy już ocenić efektywność projektu… Mogę z satysfakcją powiedzieć, że po pierwszej rocznicy mamy zadowolonych najemców i klientów. Projekt mocno wpisał się w krajobraz okolicy, ma ogromne zasięgi – to projekt ponadlokalny i rzeczywiście duży sukces, który daje mi wiele satysfakcji.

Macie potencjał na rozbudowę. Jak widzisz przyszłość San Parku? W którą stronę pójdzie rozwój parku, jakie kolejne elementy mogą się pojawić?

Nie mogę ujawniać wszystkich szczegółów, ale San Park Piaseczno rozwija się. Powstaną trzy nowe budynki. Jednym z nich, przy ul. Puławskiej, będzie salon meblowy Agata. Drugi, kameralny, znajdujący się wewnątrz San Parku, przeznaczony będzie dla najemców wyposażenia wnętrz – tam przeniesie się salon mebli z kategorii premium Kler ze swojej kultowej lokalizacji przy ul. Puławskiej. Trzeci budynek zmienił funkcję – początkowo planowaliśmy tam funkcję magazynową, teraz powstanie przestrzeń rozrywkowo-sportowa.

Czy taki układ najemców w parkach handlowych da się powtórzyć w innych lokalizacjach? Czy to można sklonować, czy też wyjątkowość miejsca sprawiła, że tu się udało, a gdzie indziej byłoby trudniej? Nie ma dwóch takich samych nieruchomości. Ważne jest, by dobrze ocenić i wykorzystać potencjał miejsca. Mimo ograniczeń i sceptycyzmu wielu osób, projekt okazał się możliwy do zrealizowania dzięki pomysłowi oferty komplementarnej, nie konkurencyjnej wobec istniejących projektów. Nie każde miejsce ma taki sam potencjał, ale w Polsce jest wiele lokalizacji, które pozwalają tworzyć wyjątkowe parki handlowe zarówno pod względem skali, jak i oferty.

Gastronomia może być lokomotywą?

Gastronomia może istnieć nawet w małych projektach. Lokalni najemcy, działający w branży zdrowia, urody czy usług, mogą znaleźć miejsce w parkach handlowych. Ważne jest przeanalizowanie lokalnego rynku i uzupełnianie

klasycznej oferty o elementy wyróżniające ofertę. Uważam, że wciąż istnieje duży potencjał do tworzenia wyjątkowych projektów.

Na koniec, jak widzisz ogólny kierunek rozwoju parków handlowych w Polsce?

Parki handlowe w Polsce ewoluują. Jeszcze kilka lat temu grupa najemców zainteresowanych tego typu obiektami była znacznie mniejsza. Coraz więcej najemców z galerii handlowych próbuje swoich sił w parkach z sukcesem.

Parki stają się też miejscem dla działalności, które wcześniej funkcjonowały na ulicach handlowych. Są coraz bardziej atrakcyjne dla najemców z rynku usług zdrowotnych, fitness, czy sportu.

Rynek reaguje na nowe trendy. Park handlowy jest bardzo elastycznym produktem i jest w nim miejsce dla wielu rodzajów działalności. W ciągu najbliższego roku w Polsce otworzy się kilkadziesiąt tysięcy metrów kwadratowych kortów do gry w padla i jestem przekonany, że spora część znajdzie swoje miejsce w parkach handlowych.

Projekty w mniejszych miejscowościach także mają potencjał. Aktualnie pracuję nad parkiem handlowym w Trzebnicy - to 30 tysięczne miasto bez parku handlowego oraz nad kameralnym projektem w Wołominie. Jest jeszcze sporo pracy i duży potencjał do wykorzystania. Rozwój parków handlowych w Polsce będzie kontynuowany, a ich udział w rynku pozostanie rosnący.

Kort do padla w parku handlowym może brzmieć abstrakcyjnie, ale trzy kawiarnie, pięć restauracji i wiele innych punktów gastronomicznych w jednym parku też kiedyś brzmiało nierealnie, a stało się faktem. Dziękuję za rozmowę.

SAN PARK PIASECZNO

San Park Piaseczno to największy park handlowy w regionie, otwarty dla klientów 4 września 2024 roku. Na powierzchni 55 000 m² działa około 40 sklepów, oferujących szeroki wachlarz produktów i usług – od branży spożywczej, przez odzieżową, RTV, AGD, DIY, aż po kosmetyki i usługi kosmetyczne.

Według raportu ONZ w odległej przyszłości – w roku 2100 – będzie nas o połowę mniej. Dla większości z nas jest to abstrakcja, ale jest to proces, w którym już uczestniczymy. Zanim przejdziemy do tego, jakie to ma konsekwencje dla rynku handlowego, powiedz, w którym punkcie tego procesu jesteśmy dzisiaj?

Rzeczywiście, rok 2100 wydaje się totalnie abstrakcyjny – nie myślimy w takich kategoriach. Nie myślimy też kategoriami prognozy demograficznej GUS, która mówi, że w 2050 r. będzie nas 32 mln.

Analiza danych GUS pokazuje, że już teraz jesteśmy w trakcie dużej zmiany demograficznej. Jeżeli się sprawdzi, to do 2030 r., czyli w ciągu najbliższej dekady, ubędzie milion osób w grupie dzieci i młodzieży do 17 roku życia, milion osób w wieku produkcyjnym, natomiast przybędzie milion osób w wieku 65+. Faktem jest, że Polska traci rocznie ok. 120–180 tys. mieszkańców.

Te zmiany nie wynikają np. ze zwiększonej śmiertelności po COVID-19, lecz przede wszystkim z dramatycznie niskiej liczby urodzeń. W 2017 r. i w latach kolejnych w Polsce nagle zaczęło się rodzić ok. 150 tys. dzieci rocznie mniej, co sprawia, że nie ma szans na odbudowanie pokolenia. Jedynym sposobem na przeciwdziałanie negatywnym skutkom depopulacji jest automatyzacja i wydłużenie wieku emerytalnego, a także mądra polityka państwa w zakresie imigracji. W handlu odczuwa się problem z rekrutacją pracowników i to będzie się pogłębiać.

Obserwujemy już teraz na rynku retail zjawiska niepokojące – spadki footfallu, spadki sprzedaży w niektórych kategoriach produktów, np. produktów dedykowanych dzieciom. Czy te niepokojące trendy możemy tłumaczyć zmianami demograficznymi? Czy to już jest ta prosta zależność?

Zdecydowanie tak. Analizy granularne, schodzące znacznie głębiej niż zwykłe badania footfallu czy ogólne analizy kategorii (np. odzieży), pokazują wyraźne spadki wolumenów. Producenci sprzedają mniej produktów. Dotychczas utrzymywali udziały rynkowe poprzez podnoszenie cen, ale to strategia donikąd. Jak długo można podnosić ceny?

To nie jest sposób na walkę z kurczącym się rynkiem.

Rynek handlowy stoi na kursie kolizyjnym

Zmiany demograficzne powodują, że rynek stoi przed ścianą. Kto nie przygotuje odpowiedniej strategii, może znaleźć się w poważnych tarapatach – mówi Przemysław Dwojak, Senior Client Business Partner GfK – An NIQ Company, Poland.

#demografia #badanie #gfk

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Przemysław Dwojak, Senior Client Business Partner GfK – An NIQ Company, Poland

Różnice między kategoriami dziecięcymi a senioralnymi są dramatycznie wysokie. Na przykład do połowy 2025 r. sprzedaż pieluch dziecięcych spadła o ok. 15%, podczas gdy sprzedaż typowych produktów senioralnych, takich jak pasty protetyczne czy pieluchomajtki, wzrosła o 20–30%. Może to brzmieć jak żart, że posługujemy się takimi kategoriami, dalekimi od tego, z czym kojarzą się zakupy w centrach handlowych, ale w innych obszarach handlu i polskiej gospodarki widać spowolnienie wynikające z redukcji potencjału konsumenckiego, będącego efektem spadku populacji. Spadki footfallu tłumaczymy niektórym zarządcom m.in. spadkami populacji.

Mamy dwa wykresy, dwa czynniki. Jeden pokazuje spadek footfallu, a drugi – ciągły wzrost powierzchni handlowej. JLL prognozuje dodatkowe 500 tys. mkw. powierzchni w ciągu 4–5 lat, a w kolejnych latach kolejne 2 mln mkw. Te dwie krzywe w pewnym momencie się przetną – czy powstanie wówczas sytuacja krytyczna, czy po prostu wszystko będzie się jakoś układało?

Mnie się wydaje, że jesteśmy już na kursie kolizyjnym. Obecnie wszyscy mówią o rozwoju parków handlowych. Jeśli dobrze pamiętam, podaż GLA centrów handlowych powyżej 5000 mkw. – czyli tych, które raportuje PRCH – wzrosła od 2015 r. do 370 mkw. na 1000 mieszkańców z 240 mkw., co daje przyrost 130–140 mkw. W tym samym czasie liczba mieszkańców przypadająca na hipermarket, supermarket czy dyskont spożywczy spadła statystycznie z 7000 do 3000. To pokazuje, że handel jest nasycony, i potwierdza tezę o nasyceniu rynku.

Równocześnie wydatki na reklamę w handlu wzrosły trzykrotnie. Wynika to z większej podaży: więcej sieci, więcej sklepów, rozwój e-commerce – podczas gdy sam rynek reklamy wzrósł tylko o kilkadziesiąt procent. To pokazuje, że koszt pozyskania klienta znacząco wzrósł.

Nie wykluczam, że wpływ na to miały też kuriozalne sytuacje walki reklamowej między niektórymi dyskontami. To jest element całej układanki. Wojna cenowa zmniejsza rentowność i zmusza graczy do działań, których wcale by nie chcieli. Polscy konsumenci przyzwyczajeni są do promocji

i oczekują „wynagradzania” za zakupy. Jednocześnie wiele promocji przestaje działać – jeśli klient wielokrotnie kupił np. drugi lub trzeci produkt za złotówkę, to w domu nadal ma zapas i nie musi nic dokupywać. To wszystko pokazuje, że rynek jest na kursie kolizyjnym. Daleko mi do huraoptymizmu deweloperskiego – bliższa jest mi chłodna, realistyczna analiza sytuacji i sygnałów wskazujących na duże wyzwania dla rynku.

Mówimy o trendach globalnych, ale handel działa na lokalnych mikrorynkach. Czy wyzwanie demograficzne rozkłada się równomiernie na całą Polskę, czy widzimy jakąś specyficzną geografię tego procesu? Roczny ubytek 140 tys. mieszkańców wydaje się niewielki, gdy podzielimy go na 380 powiatów w Polsce, ale w rzeczywistości nie jest równomierny. Od 2019 do 2030 r. np. Łódź straci niemal 60 tys. mieszkańców, Częstochowa – 28 tys., Bydgoszcz – 40 tys., Zabrze – 28 tys. To nie oznacza, że mieszkańcy „znikają” – często przeprowadzają się poza miasto. Duże miasta, takie jak Warszawa, przyjmują wielu ekspatów i imigrantów, radząc sobie lepiej, ale generalnie powstaje Polska dwóch prędkości: duże aglomeracje rosną, średnie i małe miasta bardziej mierzą się z depopulacją i starzeniem się społeczeństwa. To znajduje odzwierciedlenie w wynikach sprzedaży – indeksy footfallu w małych i średnich miastach pokazują, że tamte obiekty są najbardziej dotknięte. Nie dotyka to wszystkich jednakowo – nie wszyscy są na „linii pochyłej”. Jednocześnie nie można powiedzieć, że w Polsce pozostała jeszcze duża przestrzeń na rozwój handlu. Prosta matematyka JLL, pokazująca, że jest grupa konsumentów nieobjęta oddziaływaniem parków handlowych, nie uwzględnia zachowań konsumentów, takich jak współużytkowanie formatów czy sklepów. W praktyce konsumenci korzystają z wielu sklepów różnych marek i formatów. Nie ma czegoś takiego jak niezagospodarowany klient. Nowy park handlowy zawsze będzie musiał odebrać klientów jakiejś konkurencji.

Jak galerie handlowe i sieci handlowe powinny odpowiedzieć na wyzwanie związane z demografią?

Myślę, że kluczowe jest fundamentalne pytanie: jak zmienił się mój klient, który być może transformował wraz z moją galerią otwartą 10–15 lat temu? Mam tu na myśli analizę faz życia konsumenta i jego potrzeb związanych z tymi fazami. Jeżeli konsument się starzeje, jego potrzeby zmieniają się drastycznie. W momencie,

Myślę, że kluczowe jest fundamentalne pytanie: jak zmienił się mój klient, który być może transformował wraz z moją galerią otwartą 10–15 lat temu?

kiedy dzieci są odchowane, konsument przestaje inwestować w ich edukację i rozwój, a teoretycznie może inwestować w swój szeroko rozumiany dobrostan.

Faktem jest, że konsumenci z pokolenia X i baby boomers będą w najbliższych latach dominującymi klientami galerii handlowych. Dlaczego? Po pierwsze, będzie ich więcej, a po drugie – są znacznie zamożniejsi niż konsumenci generacji Z. Warto więc przeanalizować dotychczasowe działania strategiczne: czy próba zwiększenia footfallu opierała się na ofercie dla dzieci i młodzieży? Czy tenant-mix, szczególnie modowy, jest stabilny i bezpieczny w kontekście zmieniających się potrzeb X-ów? Warto zastanowić się, czy nasze dotychczasowe działania pozwoliły zbudować unikalność

i wyróżnienie na rynku oraz czy były nakierowane na konkretny typ konsumenta. Może kluczem do sukcesu w niektórych lokalizacjach jest specjalizacja. Specjalizacja może oznaczać np. większą koncentrację na kliencie ekonomicznym, niekoniecznie modowym, bo taki trend widać. Może inwestycje w oferowanie różnych form spędzania czasu wolnego lub usługi zdrowotne dla osób, które mają wolne środki po „wyprowadzeniu dzieci z domu”? Należy szukać odpowiedniej strategii pozycjonowania. W kontekście nasyconego rynku i trudnych lokalizacji pasywne podejście albo brak kreatywności po prostu nie mają racji bytu.

Te obiekty muszą konkurować z retail parkami, które oferują więcej funkcji convenience, ale

nie oznacza to, że konsumenci korzystają wyłącznie z parków handlowych – częstotliwość ich odwiedzin jest niższa niż centrów handlowych. Wielofunkcyjność centrów pozostaje dużym atutem. Być może warto odejść od pustego sloganu „doświadczanie” i naprawdę poszukiwać rozwiązań spoza schematu, bo walka samą promocją nie wystarczy.

Zauważyłem, że w Twojej wypowiedzi pojawiało się często „być może”, „należy to rozważyć”. Rozumiem, że nie ma tutaj prostych rozwiązań.

Bo to jest równanie z wieloma niewiadomymi i lokalnym charakterem. Nie ma złotego środka dla całego sektora czy wszystkich formatów –profilowanie oferty i marketing centrum handlowego zawsze były tematem lokalnym.

Jeszcze 10 lat temu można było mówić o organicznym wzroście rynku. Teraz centra handlowe weszły w fazę charakterystyczną dla innych branż, np. spożywczej, gdzie walka o klienta jest bardzo intensywna.

Puenta jest taka, że rynek stoi przed ścianą. Wyzwaniem był e-commerce, potem covid, następnie omnichannel i parki handlowe –i wciąż udawało się przetrwać. Jeśli prognozy demograficzne się sprawdzą, rynek skurczy się na tyle, że wcześniejsze strategie nie wystarczą. Wyniki obrotowe niektórych sieci już to pokazują.

Mam wrażenie, że kto nie zrozumie, że ta zmiana jest przed nami i w niektórych obiektach już się dokonuje, kto nie przygotuje odpowiedniej strategii, może znaleźć się w poważnych tarapatach.

GFK – AN NIQ COMPANY

GfK jest częścią NIQ po strategicznym połączeniu obu firm w 2023 r., tworząc wiodącą globalną firmę zajmującą się analizą danych konsumenckich. W Polsce firma działa w ramach tej połączonej struktury, nadal koncentrując się na gromadzeniu i analizie danych o zachowaniach konsumentów w różnych sektorach, takich jak technologie, dobra konsumpcyjne, handel detaliczny, motoryzacja i media.

Komunikacja to klucz do sukcesu centrum handlowego

Sukces centrum handlowego zależy od umiejętności zbudowania tożsamości, emocjonalnego zaangażowania klientów i odpowiadania na lokalne potrzeby – mówi Anna Malcharek, Dyrektor Zarządzająca, Gemini Holding.

#geminiholding #zarządzanie #komunikacja

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Anna Malcharek, Dyrektor Zarządzająca, Gemini Holding

Wszystko, co udało się zrealizować w Gemini Park, nigdy nie byłoby możliwe bez świetnego zespołu – zarówno z obszaru operacji, leasingu, jak i komunikacji z klientem.

Zarówno kiedyś, gdy powstawały projekty handlowe, jak i dzisiaj, gdy powstają parki handlowe, deweloperzy i inwestorzy parków handlowych powtarzają: lokalizacja, lokalizacja, lokalizacja. Podczas naszej niedawnej rozmowy usłyszałem od Ciebie coś innego. Mówisz: komunikacja, komunikacja, komunikacja. Co masz na myśli? Nie neguję znaczenia lokalizacji. Lokalizacja zawsze była i jest kluczowa z perspektywy centrów handlowych czy nieruchomości komercyjnych w ogóle. Jednak biorąc pod uwagę, że rynek obiektów handlowych w Polsce jest obecnie rynkiem nasyconym i dojrzałym – z poziomem powierzchni handlowej na 1000 mieszkańców sięgającym prawie 372 mkw., czyli parametrami porównywalnymi z Europą Zachodnią – sama lokalizacja już nie wystarcza. To tylko jedna zmienna. Druga, niezwykle istotna zmienna, wpływająca na centra handlowe, to struktura demograficzna – dotyczy to zarówno Polski, jak i innych krajów.

W centrum zainteresowania pozostaje klient, konsument korzystający z oferty handlowej, a jest on dzisiaj bardzo zróżnicowany. Mamy do czynienia równolegle z aż pięcioma pokoleniami konsumentów: baby boomers, pokolenie X, millenialsi, pokolenie Z, a nawet najmłodsze pokolenie alfa – oni wszyscy są naszymi klientami.

Każde z tych pokoleń charakteryzuje się nieco innymi zachowaniami zakupowymi, wynikającymi z doświadczeń, które je ukształtowały – dorastania w erze cyfrowej czy w czasie kryzysów gospodarczych lub pandemii. Rozumienie tych różnic jest kluczowe, ponieważ każde pokolenie ma odmienne preferencje dotyczące sposobu dokonywania zakupów, wartości, które ceni – jak zrównoważony rozwój czy etyczne praktyki – oraz powodów, dla których podejmuje decyzje zakupowe, np. rekomendacje znajomych czy opinie influencerów.

Dlatego nie wystarczy powiedzieć „Hej, chodźcie do nas, jesteśmy świetnym centrum handlowym”. Trzeba znaleźć sposób, by skutecznie dotrzeć do każdego konsumenta. Stąd powtarzam: komunikacja. Bo potrzeby różnych pokoleń są bardzo indywidualne i również indywidualny musi być język, którym się posługujemy.

Dlatego zanim rozpoczniemy proces komunikacji, powinniśmy bardzo dobrze poznać swojego klienta. To właśnie powód, dla

którego niezależnie od lokalizacji, która pozostaje niezwykle ważna, kluczowa staje się komunikacja.

Porozmawiajmy konkretnie. Pamiętam, że przed kilkunastoma laty Gemini Park Bielsko-Biała znajdowało się w dość trudnym momencie. Wizerunek centrum był podważany, działo się wokół wiele rzeczy. Dzisiaj wygląda to zupełnie inaczej. Jaką drogę przeszliście w tym czasie? Przyjrzyjmy się temu, jak wygląda komunikacja z klientem, a także z partnerami biznesowymi, bo to również jest istotny element tej komunikacji – na przykładzie Gemini Park Bielsko-Biała. Muszę przyznać, że patrzę na historię Gemini Park Bielsko-Biała z sentymentem i pewnym wzruszeniem. Jak to bywa z pierwszym, najbardziej wymagającym i problematycznym dzieckiem, kocha się je w szczególny sposób i poświęca się mu najwięcej uwagi.

Gemini Park Bielsko Biała miało trudną sytuację od momentu otwarcia, startując na bardzo wysaturowanym rynku. Już w 2009 r., gdy otwierało się Gemini Park, poziom nasycenia powierzchnią handlową wynosił w regionie prawie 1000 mkw. na 1000 mieszkańców – zdecydowanie powyżej średniej ogólnopolskiej.

Dla tych z Państwa, którzy nie wiedzą: miasto liczy prawie 200 tys. mieszkańców i ma trzy duże galerie handlowe, każda o powierzchni 40–50 tys. mkw. Zanim przejdę do procesu, który udało nam się przeprowadzić, chciałabym przede wszystkim podkreślić jedno: nie ma jednoosobowych sukcesów. Wszystko, co udało się zrealizować w Gemini Park, nigdy nie byłoby możliwe bez świetnego zespołu – zarówno z obszaru operacji, leasingu, jak i komunikacji z klientem. Do tego dochodzą fantastyczni partnerzy, o których wspomnimy po drodze.

Wracając do początków, otworzyliśmy centrum handlowe, które po rozbudowie dysponowało łączną powierzchnią handlową ponad 44 tys. mkw., a które nie performowało. Na ów czas oferta centrum handlowego nie zyskała akceptacji odbiorców i w konsekwencji nie udało się zbudować odpowiedniej odwiedzalności centrum handlowego. To z kolei przekładało się na problemy najemców oraz niezadowalające obroty.

Od czego zaczęliście?

Przede wszystkim przeanalizowaliśmy strukturę całego rynku: co oferuje konkurencja i jakie są jej mocne strony i przewagi. Potem skupiliśmy się na sobie – zrobiliśmy klasyczny SWOT naszego Gemini Park Bielsko-Biała, a w konsekwencji też SWOT-y naszej konkurencji.

To działanie pozwoliło nam zdefiniować obszary, w których mamy przestrzeń do rozwoju, a które nie są domeną naszej konkurencji. Dodatkowo postanowiliśmy zrealizować bardzo szczegółowe i rozbudowane badania konsumenta – muszę przyznać, że badania socjologiczne, badania demograficzne to jedne z moich ulubionych narzędzi, począwszy od początku mojej pracy na rynku nieruchomości komercyjnych.

Badania były dość szeroko zakrojone, bo obejmowały analizę tego, jaki klient nas odwiedza, czego potrzebuje, jaki jest jego profil i preferencje, a także jaki klient nas nie odwiedza i jakie są tego przyczyny.

Wnikliwej analizie poddaliśmy też strefę oddziaływania Gemini Park Bielsko-Biała, do której to analizy wykorzystaliśmy statystyczny model Huffe’a. Pozwala on przewidzieć prawdopodobieństwo, z jakim konsument odwiedzi daną lokalizację, bazując na odległości, atrakcyjności (tzw. grawitacji) tej lokalizacji, z uwzględnieniem istniejącej konkurencji.

To była jedna ze zmiennych, która pozwoliła nam określić potencjalny zasięg oddziaływania centrum handlowego. Druga – musieliśmy znaleźć elementy, które wyróżnią Gemini Park Bielsko-Biała na tle konkurencji.

Na początek po prostu chcieliście wiedzieć, w jakiej „kategorii wagowej” startujecie. Zdefiniowanie tego, czym dysponujemy oraz dokąd i w jakim tempie możemy dojść – to pozwoliło nam zbudować strategię działania. Strategia ta wytyczyła nam kierunek, ale na bieżąco wprowadzaliśmy modyfikacje w zależności od nowych zmiennych lub dodatkowych informacji, które pojawiały się w trakcie naszej pracy.

Na poziomie bazowym doszliśmy do wniosku, że to, co istotnie wyróżnia nas na tle konkurencji, to nasza lokalizacja. Jesteśmy na trasie wyjazdowej z Bielska w kierunku południowym, co teoretycznie mogłoby być postrzegane jako minus, my jednak potraktowaliśmy to jako atut. Bliskość rzeki, terenów zielonych to kolejny

element, który mógłby wydawać się negatywny, ale dostrzegliśmy w tym potencjał. Podsumowaliśmy atuty, na których możemy budować przewagę, w tym m.in.: wspomnianą wyżej lokalizację, bardzo dobre, rozpoznawalne, sieciowe kino, teren zielony obok centrum, który można wykorzystać, zalążki food courtu powiązanego z leisure i rozrywką, bezpłatny, komfortowy, zadaszony parking, co w przypadku lokalizacji poza ścisłym centrum miasta jest dużym atutem.

Na tej bazie zaczęliśmy budować wyróżnik –centrum o charakterze rodzinnym, z kompleksową ofertą handlową, ale z mocnym ukierunkowanie na ofertę rozrywkową i komponent rodzinnego spędzania czasu na terenie obiektu i w jego okolicach.

Pozyskaliśmy wspaniałego partnera, który stworzył zewnętrzny park rozrywkowo-edukacyjny „Park W DECHE!” dedykowany całym rodzinom, połączyliśmy te atrakcje z ofertą

Gemini Park Tychy

kina oraz food courtem i rozpoczęliśmy proces komunikacji, pokazując klientom nasze wyróżniki. Przekaz był jasny: „Drogi kliencie, przyjedź do nas – masz komfortowy, bezpłatny parking, bogaty wybór różnych marek oraz usług, a przy tym ofertę rozrywkowo-restauracyjną, z której możesz korzystać”.

Dodatkowo wykorzystaliśmy turystyczny potencjał Bielska, będącego częścią atrakcyjnego regionu, odwiedzanego przez klientów o każdej porze roku. W tym kontekście zdecydowaliśmy się na rozszerzenie oferty sportowej, co finalnie dało nam dużą przewagę nad konkurencją. Nie chcę powiedzieć, że przewidzieliśmy trendy, ale wdrażanie wszystkich tych elementów, które wymieniam, rozpoczęliśmy 5–8 lat wstecz, planując strategię i strukturę komunikacji. W międzyczasie realizowaliśmy liczne badania i spotkania z klientami, aby sprawdzić, czy podążamy właściwą drogą.

Oferowana jakość i emocje towarzyszące klientom, którzy korzystali z naszej oferty, pozwalały budować indywidualne doświadczenie

i stały się wyróżnikiem, na bazie którego zbudowaliśmy nową tożsamość centrum handlowego. Chcieliśmy pokazać, że poprzez emocjonalny i spersonalizowany kontekst rozrywki i sportu można skutecznie wzmocnić postrzeganie całego centrum i jego oferty. Efekt? 98–99% poziomu najmu i wysoka odwiedzalność. Dzisiaj sytuacja Gemini Park Bielsko-Biała jest stabilna i pozwala z optymizmem patrzeć w przyszłość, a centrum regularnie osiąga wyniki powyżej średniej rynkowej.

Sytuacja była więc taka, że w zasadzie od początku mieliście wszystkie karty w ręku, tylko nie do końca wiedzieliście, jak je wykorzystać. W pewnym momencie przyjrzeliście się tym kartom, przeprowadziliście głęboką analizę, zauważyliście swoje atuty i zaczęliście je komunikować. Tak, ale nie wystarczyło to zauważyć i powiedzieć klientom: „Przyjdźcie, bo mamy park rozrywki dla dzieci” albo „Przyjdźcie, bo mamy super kino czy food court”. Zmiana wizerunku centrum to proces wymagający ogromu pracy – konsekwentnego budowania narracji poprzez wykorzystanie odpowiednich narzędzi, jak m.in. wydarzenia czy inicjatywy o społecznym, lokalnym charakterze. Centrum handlowe nie istnieje w próżni – aby odnieść sukces, musi posiadać własną tożsamość, która nie powstaje wyłącznie przez odpowiedni tenant-mix czy komunikację ogólną, ale jest zakorzeniona w lokalnej społeczności i autentycznych doświadczeniach klientów. Chodzi nie tylko o dotarcie do poszczególnych grup konsumentów, zaspokojenie ich potrzeb, ale także wymiar emocjonalny. Musimy sięgać po wątki ważne społecznie i lokalnie. Robimy to regularnie, szukając do tego odpowiednich kontekstów i partnerów. Na przykład współpracując z lokalnymi klubem piłkarskim TS Podbeskidzie, od lat organizujemy akcję „Oddaj krew, idź na mecz”. Jest to jedna z najgłośniejszych akcji krwiodawstwa na Podbeskidziu. W październiku tego roku odbędzie się już 16. edycja akcji, za każdym razem cieszy się ona dużą popularnością. Zapraszamy do współpracy lokalne NGO-sy, jednostki samorządowe czy uczelnie wyższe, dzięki czemu tworzymy imponujące na skalę regionu przedsięwzięcia. Jednym z naszych najważniejszych projektów stał się Science Point – pierwsze w Polsce bezpłatne mini-centrum nauki w centrum handlowym,

Gemini Park Tychy

zrealizowane wspólnie z Uniwersytetem Bielsko-Bialskim i Miastem Bielsko-Biała. To unikalna inicjatywa, która w atrakcyjny sposób łączy edukację z rozrywką, jednocześnie wypełniając lukę na edutainmentowej mapie regionu. Trzy edycje projektu przyciągnęły blisko 100 tys. odwiedzających, potwierdzając jego ogromną popularność.

Wspaniałym przykładem lokalnej inicjatywy, w którą z zaangażowaniem się włączamy, jest Piknik Organizacji Pozarządowych – coroczne wydarzenie skupiające blisko 40 lokalnych stowarzyszeń i fundacji, które prezentują swoją działalność oraz dzielą się doświadczeniami.

To wyjątkowa przestrzeń dialogu i integracji, będąca okazją do podsumowania roku oraz rozmów o najważniejszych wyzwaniach społecznych w regionie. W grudniu Gemini Park po raz kolejny będzie gospodarzem tego wydarzenia.

Wszystkie nasze działania są reakcją na potrzeby regionu, dlatego tak silnie angażują lokalną społeczność.

Od zawsze towarzyszy mi porównanie centrum handlowego do antycznej Agory: miejsca handlu, ale i miejsca spotkań, rozmów, dyskusji i poruszania tematów ważnych politycznie, gospodarczo, społecznie czy relacyjnie. Centrum handlowe w mojej ocenie może i powinno przejąć rolę Agory, a komunikacja ma służyć

nie tylko celom biznesowym, ale także mocnemu angażowaniu klientów.

Ostatnio coraz częściej porównuje się centra handlowe do parków handlowych. Te ostatnie są świetne do szybkich zakupów – wpadam, kupuję, wypadam. Centrum handlowe może natomiast pełnić rolę społecznego hubu, angażować klientów i tworzyć emocjonalny kontekst wizyty. Pamiętajmy, że udział centrów handlowych w rynku powierzchni handlowych wynosi 76%, parków handlowych 22%.

To zupełnie inne produkty, odpowiadające na zupełnie inne potrzeby i oczekiwania konsumentów. Ja się nie boje o przyszłość dobrze zarządzanych i sprofilowanych, mówiąc szeroko, obiektów handlowych. Próbując pointować nasza rozmowę, pamiętajmy, że każde centrum handlowe jest produktem inwestycyjnym. Ale sukces inwestycyjny – w postaci 100% najmu powierzchni na oczekiwanych stawkach czynszowych – centrum osiągnie tylko wtedy, gdy zostanie zaakceptowane przez konsumenta, gdy zdefiniuje swoją tożsamość, rolę i ofertę zgodnie z potrzebami i oczekiwaniami różnych grup konsumentów i ta akceptacja potwierdzi się w zainteresowaniu konsumenta ofertą centrum, czyli po prostu w odwiedzalności. Jeśli klient B2C nie

zaakceptuje oferty, nie rozpozna tożsamości centrum, nie zaprzyjaźni się z nim, sukces biznesowy nie zostanie osiągnięty. Dlaczego? Aby najemca chciał wynająć powierzchnię i mógł wygenerować satysfakcjonujący obrót, musi pozyskać odbiorcę swojej oferty, czyli klienta. To system naczyń połączonych. A przy zmieniających się trendach i strukturze rynku bez kontekstu emocjonalnej wizyty, bez związania się z miejscem i bez budowania jakości i tożsamości wizyty wśród różnych grup konsumentów centrum handlowe nie zostanie przez klientów zaakceptowane.

GEMINI HOLDING

Gemini Holding to polska firma deweloperska, która od ponad 30 lat z sukcesem rozwija swoje portfolio, a także wspiera największych graczy rynkowych w realizacji inwestycji. Spółka jest jednym z pionierów rodzimego rynku handlowego, stojąc za projektami deweloperskimi takich marek, jak m.in. Géant, Carrefour, Tesco, Lidl czy McDonald’s. Od ponad dekady Gemini Holding rozwija także własne portfolio, tworząc sieć centrów handlowych Gemini Park. Do aktywów będących własnością firmy należą dziś trzy obiekty –Gemini Park Bielsko-Biała, Gemini Park Tarnów oraz Gemini Park Tychy.

PULS RYNKU

Gemini Park Bielsko-Biała

panorama najemców

KiK stawia na elastyczne metraże i nowe lokalizacje

Proces porządkowania portfolio nie zatrzymuje naszych planów – Polska pozostaje dla KIK jednym z kluczowych rynków i to tutaj chcemy dalej realizować naszą ekspansję – mówi Jan Skowron, Dyrektor Zarządzający, KiK.

Czytaj na str. 56-57

Pasibus planuje 10–15 nowych restauracji rocznie

Drive-thru i elastyczne lokalizacje w parkach handlowych to przyszłość marki Pasibus –mówi Zbigniew Dolata, Real Estate/ Expansion Director. Pasibus.

Czytaj na str. 58-61

Sinsay chce być blisko klienta

Cały czas pracujemy nad tym, by nasza propozycja była świeża i dopasowana. To nie jest zamknięty koncept, tylko coś, co nieustannie ewoluuje – mówi Mariusz Langwiński, Retail Sales & Development Director, Sinsay, LPP.

Czytaj na str. 64-67

KiK stawia na elastyczne metraże i nowe lokalizacje

Proces porządkowania portfolio nie zatrzymuje naszych planów – Polska pozostaje dla KIK jednym z kluczowych rynków i to tutaj chcemy dalej realizować naszą ekspansję – mówi Jan Skowron, Dyrektor Zarządzający, KiK.

#kik #ekspansja #demografia

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Kiedy rozmawialiśmy kilka miesięcy temu, wskazał Pan trzy największe wyzwania stojące przed rynkiem w perspektywie najbliższych pięciu lat. Na pierwszym miejscu wymienił Pan demografię. Jak Pan widzi to zagrożenie?

Zagrożenie demograficzne jest faktem i dotyczy wszystkich krajów Europy – zarówno zachodniej, jak i centralno-wschodniej. Nie da się ukryć, że ma to bardzo przykre konsekwencje długoterminowe – z perspektywy biznesowej, społecznej, ale też tego, kim będziemy za 20–30 lat. Tylko w samym 2024 r. ubyło w Polsce ok. 150 tys. ludzi.

Jeśli spojrzymy na problemy demograficzne z perspektywy sieci KiK, co to oznacza dla strategii Waszego działania?

Każda marka i każda sieć powinna ustalić, kiedy nadejdzie ten moment krytyczny dla danego biznesu, i być na niego przygotowana. Przykładowo firmy produkujące i sprzedające artykuły dla dzieci odczuwają skutki tej sytuacji już dziś. Dla wielu z nich to ogromne wyzwanie i konieczność zmiany strategii. Sieć sklepów KiK, dzięki szerokiemu asortymentowi, może przekierować nacisk na ofertę dla dorosłych klientów. Ale w dłuższej perspektywie problem dotknie wszystkich – z roku na rok będzie

coraz mniej konsumentów, a część produktów i usług po prostu straci rynek zbytu.

Czy demografia jest już kluczowym czynnikiem w planowaniu rozwoju sieci w Polsce?

Tak, trudno dziś planować rozwój bez uwzględnienia zmian demograficznych. Społeczeństwo w Europie się starzeje, a co za tym idzie – jest też coraz mniej klientów. Nic nie wskazuje na to, by ten trend miał się odwrócić, wręcz przeciwnie – będzie postępować. Oferta KiK jest szeroka i składa się z produktów dla całej rodziny. W naszych sklepach można kupić m.in.

Jan Skowron, Dyrektor Zarządzający, KiK

odzież damską, męską oraz dla dzieci w każdym wieku, dzięki temu mamy duże pole do dostosowania asortymentu do zmieniających się potrzeb rynku. Jednak wiele marek, które opierają się na obsłudze najmłodszych, zwyczajnie nie ma takiej możliwości. W 2024 r. różnica między liczbą urodzeń a zgonów w Polsce wyniosła 150 tys. osób – to najniższy wynik od początku prowadzenia statystyk i jednocześnie potwierdzenie, jak realny jest to problem.

Drugim wyzwaniem, które wskazywał Pan kilka miesięcy temu, były niedoskonałości

Oferta KiK jest szeroka i składa się z produktów dla całej rodziny. W naszych sklepach można kupić m.in. odzież damską, męską oraz dla dzieci w każdym wieku, dzięki temu mamy duże pole do dostosowania asortymentu do zmieniających się potrzeb rynku.

prawa – unijnego i polskiego. Co miał Pan na myśli?

Każdy z nas ma pośrednie lub bezpośrednie doświadczenia z prawem, które nie jest idealne. To właśnie brak odpowiednich i sprawiedliwych regulacji sprawia, że wpływ chińskich marketplace’ów na rynek europejski jest tak zauważalny. Skala jest ogromna: w 2024 r. do Europy trafiło 4,5 mld paczek z Chin na zasadach de minimis, przy 1,5 mld do Stanów Zjednoczonych. Dystrybutorzy działający w UE muszą spełniać restrykcyjne wymogi prawne, a chińskie platformy w dużej mierze je omijają. To nieuczciwa konkurencja – zabiera miejsca pracy, podatki i uderza w przyszłość rynku.

Spójrzmy na sytuację, w jakiej na polskim rynku jest obecnie KiK. Od dwóch lat porządkujecie swoją sieć – otwieracie sklepy, ale też zamykacie. Jaki jest dzisiaj rozmiar Waszej sieci?

Na dzień 24 września 2025 r. mamy w Polsce 450 sklepów. Do końca roku planujemy podobną liczbę otwarć i zamknięć, więc bilans pozostanie bez zmian. Od 2024 r. prowadzimy proces „czyszczenia” portfolio lokalizacji, którego nie robiliśmy od 13 lat – od momentu wejścia KiK do Polski. Wtedy kluczowa była ekspansja, teraz stawiamy na rentowność i właściwe metraże.

Czy podtrzymujecie zapowiedzi, że będziecie rozwijać ekspansję w Polsce?

Tak, nadal zamierzamy rozwijać naszą obecność na polskim rynku. Wszystko zależy oczywiście od sytuacji geopolitycznej, ale mamy przygotowane różne formaty sklepów i to na nich chcemy oprzeć kolejny etap ekspansji.

A jak ocenia Pan plany dalszego rozwoju przez pryzmat dostępności odpowiednich lokalizacji?

Już teraz jesteśmy obecni w dużych centrach handlowych i retail parkach, ale w kontekście dalszej ekspansji dostrzegamy duży potencjał w mniejszych pasażach handlowych – na osiedlach czy przy węzłach komunikacyjnych. Tam czynsze są korzystniejsze, a relacja sprzedaży i marży do powierzchni – bardzo dobra.

Czy jesteście elastyczni, jeśli chodzi o metraż nowych sklepów?

Tak, w ostatnich dwóch latach mocno się uelastyczniliśmy. Standardem było 500–600 mkw., teraz myślimy o 400 mkw., a nawet mniejszych powierzchniach. Mamy już cztery sklepy w nowym formacie i widzimy wyższą efektywność – od 15 do 20% na metr kwadratowy.

W jakim kierunku idą zmiany oczekiwań klientów i jak odpowiadacie na związane z tym wyzwania?

To proces ciągły – klienci zmieniają się wraz z kolejnymi pokoleniami. Od 2022 r. mamy w Polsce wielu nowych klientów, zwłaszcza uchodźców z Ukrainy, co również wpływa na rynek. Nasze formaty sklepów ewoluują razem z klientami.

Jak ocenia Pan nastroje na rynku, zwłaszcza wśród wynajmujących powierzchnie handlowe?

Rynek jest bardzo otwarty na rozmowy. Nasi partnerzy – wynajmujący – wspierają nas w procesie czyszczenia portfolio, co bardzo doceniamy. Dzięki temu możemy przejść przez trudny okres w sposób płynny i z perspektywą dalszego rozwoju.

KIK

KiK Textil Sp. z o.o. to firma działająca na rynku od 1994 r. Na przestrzeni lat osiągnęła status jednej z wiodących sieci detalicznych na rynku europejskim. Kolebką sieci są Niemcy, ale jej koncept przyjął się już także na terenie Polski, Austrii, Holandii, Czech, Słowacji, Słowenii, Węgier, Chorwacji, Włoch, Rumunii, Niderlandów, Bułgarii, Hiszpanii oraz Portugalii. Aktualnie pod szyldem KiK działa ponad 4000 sklepów, w tym ok. 460 w Polsce.

Odpowiadasz za rozwój konceptu gastronomicznego Pasibus – marki, która przebojem wdarła się na rynek jako better burger. Dziś macie 38 lokalizacji w Polsce. Jak wyglądają Wasze plany rozwoju w perspektywie najbliższych kilku lat?

W 2023 r. zdefiniowaliśmy naszą strategię rozwoju. Na podstawie narzędzi do mapowania miejsc i potencjału określiliśmy, że do 2033 r. zmieścimy w Polsce od 120 do 150 lokalizacji. Optymalne tempo rozwoju to 10–15 nowych punktów rocznie.

Policzyłem, że jesteście obecni w 16 miastach. Wszystkie z wyjątkiem trzech (Zielona Góra, Gliwice, Opole) mają powyżej 200 tys. mieszkańców. Widać też mocną obecność w największych aglomeracjach – w samej Warszawie osiem restauracji, we Wrocławiu dziewięć. Czy to oznacza, że kolejne 80–100 restauracji będziecie otwierali tylko w dużych miastach, czy też planujecie wejście do mniejszych ośrodków?

Absolutnie nie ograniczamy się tylko do największych miast. Docelowy potencjał, czyli ok. 100 nowych restauracji, będziemy realizować w całej Polsce. Natomiast w perspektywie najbliższych 2–3 lat koncentrujemy się na dużych aglomeracjach i ich satelitach – miejscowościach oddalonych o 20–30 km, które są naturalnie związane z tymi rynkami. To wynika z ekonomii i efektywności – łatwiej budować rozpoznawalność i wzmacniać obecność w miejscach, gdzie mieszka kilkaset tysięcy ludzi. Dlatego Warszawa i Wrocław są dla nas kluczowe. Jednocześnie duży potencjał widzimy także w pozostałych aglomeracjach, np. w Trójmieście i w Krakowie, gdzie obecnie mamy po dwie restauracje, a miejsca jest na ok. 10 restauracji Pasibus. Głównym kierunkiem rozwoju pozostają także Poznań, Łódź i miasta Górnego Śląska.

Z kolei jeśli chodzi o mniejsze ośrodki, to dobrym przykładem alokacji naszej nowej restauracji są Gliwice – w 2024 r. otworzyliśmy restaurację w Forum Gliwice, galerii z rocznym footfallem 6–7 mln. Wyniki i satysfakcja klientów są tam bardzo obiecujące. Tym samym nie wykluczamy ciekawych propozycji dla ulokowania naszej restauracji w mniejszym ośrodku miejskim – byłym mieście wojewódzkim.

Pasibus planuje 10–15 nowych restauracji rocznie

Drive-thru i elastyczne lokalizacje w parkach handlowych to przyszłość marki Pasibus – mówi Zbigniew Dolata, Real Estate/ Expansion Director. Pasibus.

#pasibus #gastronomia #ekspansja

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Zbigniew Dolata, Real Estate/ Expansion Director. Pasibus

150 lokalizacji

Na podstawie narzędzi do mapowania miejsc i potencjału określiliśmy, że do 2033 r. zmieścimy w Polsce od 120 do 150 lokalizacji. Optymalne tempo rozwoju to 10–15 nowych punktów rocznie.

Większość Waszych lokalizacji znajduje się w centrach handlowych lub food hallach. Czy to są miejsca, w których czujecie się najlepiej i tam planujecie kolejne otwarcia?

Centra handlowe i food halle są dla nas stosunkowo proste operacyjnie i niosą niższe ryzyko ekonomiczne. Dlatego na wczesnym etapie rozwoju właśnie tam lokujemy większość restauracji.

Parki handlowe wchodzą w grę?

Nie jesteśmy jeszcze obecni w parkach handlowych, ale obserwujemy ich szybki rozwój i zmieniające się nawyki konsumentów, którzy chcą mieć takie miejsca bliżej domu. Widzimy tu ogromny potencjał. Dla parków handlowych idealnym rozwiązaniem będzie nasz najnowszy format – drive-thru.

Porozmawiajmy zatem o Waszym o najnowszym koncepcie – drive-thru. Pierwsza lokalizacja powstała zaledwie kilka tygodni temu. Jakie są Wasze doświadczenia i jak rynek to przyjął?

Informacja o otwarciu została bardzo pozytywnie odebrana – zarówno w social mediach, jak i w prasie oraz mediach branżowych. Efektem jest duże zainteresowanie ze strony operatorów i właścicieli parków handlowych. Otrzymaliśmy wiele ciekawych, mocnych ofert. Dlatego to właśnie parki handlowe –szczególnie na obrzeżach dużych aglomeracji – postrzegamy dziś jako idealne miejsca do lokowania kolejnych formatów drive-thru. Myślimy m.in. o lokalizacjach takich jak Mirków, Legionowo, Piaseczno czy Nowy Dwór Mazowiecki – blisko aglomeracji, z dobrą drogą dojazdową i najlepiej ze stacją paliw w sąsiedztwie. Widzimy, że to jest przestrzeń z ogromnym potencjałem.

Czy można powiedzieć, że rozwój drive-thru to dziś strategiczny cel dla Pasibusa?

Nie nazwałbym tego strategicznym celem, ale na pewno jest to dla nas kluczowy obszar na obecnym etapie rozwoju. Konkurujemy w sektorze QSR, a ten w dużej mierze rozwija się właśnie przez drive-thru. Podobnie jak parki handlowe ten format wychodzi bliżej klienta –ułatwia dostęp do restauracji bez konieczności wjeżdżania do zatłoczonego centrum. To naturalna odpowiedź na potrzeby współczesnych konsumentów.

Naszą przewagą jest szybkie podejmowanie decyzji i elastyczność. Nie kopiujemy rozwiązań z USA czy Wielkiej Brytanii, nie działamy według sztywnych wytycznych narzucanych przez zagranicznego operatora. Każdy projekt traktujemy indywidualnie i kreatywnie, czego przykładem jest nieszablonowy i niepowtarzalny design naszego drive-thru.

Chcemy, aby nasze restauracje wpisywały się w charakter miejsca. Dlatego np. w Galerii Mokotów mamy neonową syrenkę, a na gdańskiej Wyspie Spichrzów neon Neptuna. Takie podejście sprawia, że nasze lokale są unikalne i zapamiętywalne.

Chciałbym jeszcze wrócić do planów rozwoju, czyli otwierania kilkunastu, a za kilka lat kilkudziesięciu restauracji rocznie. Jak oceniasz dzisiaj dostępność odpowiednich lokalizacji? Nie chodzi tylko o powierzchnię, ale też o infrastrukturę i techniczne przygotowanie lokali. Pomimo mocnej konkurencji i pojawienia się nowego gracza z dużym kapitałem dwa lata temu dla dobrego konceptu lokal zawsze się znajdzie. Nie mamy problemu z dostępnością – często jesteśmy postrzegani jako gastronomiczny anchor i są nam chętnie oferowane dobre powierzchnie handlowe. Dziś mamy tę przewagę, że możemy samodzielnie decydować, z których ofert skorzystamy, a z których nie. Nie widzimy przeszkód, aby zrealizować cel 120–150 restauracji.

Z czego wynika Wasza nieobecność w parkach handlowych? Czy to kwestia niedojrzałości parków, czy decyzja jest po Waszej stronie? Bo mamy parki handlowe, w których gastronomia jest bardzo mocno obecna. Przykładem jest San Park w podwarszawskim Piasecznie, gdzie mamy osiem konceptów gastronomicznych, w tym dużą restaurację klasy premium.

Znamy tę ofertę. Dostaliśmy propozycję, z której nie skorzystaliśmy. Myślę, że popełniliśmy błąd. Dziś uznalibyśmy ją za atrakcyjną.

Gdybyście dzisiaj dostali tę propozycję, decyzja byłaby inna?

Myślę, że tak. W końcowej fazie komercjalizacji nie było już dla nas wystarczająco atrakcyjnych lokalizacji, więc zrezygnowaliśmy. Gdybym mógł cofnąć czas o 2–3 lata,

Chcemy, aby nasze restauracje wpisywały się w charakter miejsca

podpisałbym wtedy umowę i wszedłbym w tę lokalizację.

Czyli zabrakło odwagi?

Może trochę odwagi, ale też brakowało nam wtedy danych. Nie mieliśmy narzędzia, które dziś pozwala mapować Polskę i oceniać potencjał konkretnych lokalizacji. Obecnie korzystamy z dedykowanego narzędzia przygotowanego przez wyspecjalizowanych analityków, które wspiera nas w podejmowaniu decyzji o rentowności i atrakcyjności konkretnej lokalizacji.

Nie jest to więc doktrynalne założenie, że jeszcze nie wchodzicie do parków handlowych, tylko po prostu nie mieliście odpowiednich propozycji?

Dokładnie. Takie parki jak San Park Piaseczno nie są jeszcze zbyt liczne w odpowiednim formacie. W ostatnim miesiącu, po zaprezentowaniu naszego formatu drive-thru, pojawiły się jednak propozycje ciekawych parków handlowych o odpowiednio dużym GLA, w pobliżu aglomeracji. Rozważamy tam zarówno lokalizacje drive-thru, jak i lokale z własną salą konsumpcyjną – wszystko zależy od potencjału i wielkości powierzchni.

To oznacza, że moment wejścia do parków handlowych jest coraz bliżej?

Tak, czekamy na propozycję, która będzie dokładnie odpowiadać naszym oczekiwaniom.

PASIBUS

Pasibus to kultowa marka burgerowni, która narodziła się we Wrocławiu w 2013 r. Pierwszy food truck Pasibusa stanął właśnie w stolicy Dolnego Śląska i szybko stał się wyjątkowym miejscem na kulinarnej mapie miasta.

Obecnie restauracje Pasibusa znajdują się już w kilkunastu miastach w Polsce, m.in. we Wrocławiu, Warszawie, Łodzi, Gdańsku, Katowicach, Krakowie, Olsztynie i Poznaniu.

Pasibus drive thru

Grupa CCC otworzy w 2025 ponad 300 tys. mkw. nowych sklepów

Solidne wyniki II kwartału pokazują, że nasza strategia działa – nawet w wymagających warunkach pogodowych konsekwentnie realizujemy ambitne cele – mówi Dariusz Miłek, Prezes Zarządu Grupy CCC.

Grupa CCC w Q2 2025 (maj’25 – lipiec’25) odnotowała wynik EBITDA na poziomie 465 mln zł – wyższy o ponad 14% rdr. Przychody Grupy wzrosły o 11% rdr. do poziomu 2,9 mld zł. Q2 2025 był dla Grupy CCC czasem przyspieszenia rozwoju powierzchni handlowej – je dynamika wyniosła +20% rdr. Grupa utrzymuje wysoką dyscyplinę kosztową, notując spadek wskaźnika kosztów do przychodów już ósmy kwartał z rzędu.

Przychody Grupy CCC w Q2’25 wzrosły rdr. o 11% i wyniosły 2,9 mld zł w niesprzyjającym otoczeniu biznesowym, m.in. pomimo niekorzystnej pogody. Szyldy CCC i HalfPrice odnotowały lepszą rdr. sprzedaż – odpowiednio o 23% i 21%. Przychody ze sprzedaży w Grupie Modivo były na porównywalnym rdr. poziomie.

Przyspieszenie ekspansji

„Jesteśmy w trakcie istotnego dla wyników całego roku sezonu jesień–zima, na który

#ccc #ekspansja #omnichannel

jesteśmy bardzo dobrze przygotowani, szczególnie od strony produktowej. Zgodnie z naszymi założeniami w ofercie Grupy stale będzie rósł udział wysokomarżowych marek licencyjnych, co pozytywnie wpłynie na jej rentowność. Dodatkowo w tym roku przyspieszyliśmy dostawy nowej kolekcji, aby być jak najlepiej przygotowanymi do drugiego półrocza”. W Q2’25 nastąpiło przyspieszenie tempa rozwoju sieci sprzedaży stacjonarnej Grupy CCC, głównie za sprawą przyrostu powierzchni szyldu HalfPrice – w Q2’25 otwarto 21 nowych sklepów (spośród 28 uruchomionych od początku roku). W minionym kwartale przyrost powierzchni wyniósł 75 tys. mkw. wobec 35 tys. mkw. w Q1’25. W drugiej połowie roku Grupa planuje otwarcie dodatkowo ponad 200 tys. mkw. nowej powierzchni handlowej. „Skalujemy biznes Grupy CCC powyżej naszych ambitnych założeń strategicznych. W całym 2025 r. planujemy otworzyć ponad 300 tys. mkw. nowej powierzchni handlowej – w pierwszym półroczu powiększyliśmy ją o ok. 110 tys. mkw., ale większość otwarć, bo aż 70%, skumulowana jest w drugiej połowie roku. HalfPrice rośnie błyskawicznie – wszędzie, gdzie się pojawia, jest bardzo dobrze przyjmowany przez klientów. Równolegle przekształcamy też na nowy format sklepy eobuwie i rozwijamy nasz najnowszy koncept – worldbox.

Nie zwalniamy tempa także w perspektywie 2026 r. – już na tę chwilę zrealizowaliśmy plan otwarć na kolejny rok. Mamy podpisane umowy na uruchomienie co najmniej 300 tys. mkw. nowej powierzchni, ale ta liczba z pewnością jeszcze wzrośnie i 2026 r. będzie kolejnym rekordowym rokiem pod względem otwarć nowych sklepów. Dzięki ekspresowej ekspansji budujemy skalę naszej działalności i wzmacniamy fundamenty długoterminowego wzrostu. W Grupie CCC skupiamy się przede wszystkim na realizacji celów strategicznych w perspektywie pięcioletniego planu ekspansji” – powiedział Dariusz Miłek, Prezes Zarządu Grupy CCC.

Wyniki na fali wzrostu

Marża brutto Grupy CCC w Q2’25 utrzymała się na wysokim, podobnym rdr. poziomie (49,3%). Grupa konsekwentnie utrzymuje dyscyplinę kosztową we wszystkich liniach biznesowych. Pomimo bardzo dynamicznego rozwoju biznesu po raz ósmy z rzędu

465 mln zł

Grupa CCC w Q2 2025 (maj’25 – lipiec’25) odnotowała wynik EBITDA na poziomie 465 mln zł – wyższy o ponad 14% rdr. Przychody Grupy wzrosły o 11% rdr. do poziomu 2,9 mld zł.

odnotowano spadek wskaźnika kosztów do przychodów w ujęciu rdr. Szczególnie widoczną poprawę zanotowała Grupa Modivo ze wskaźnikiem niższym o 4 p.p. rdr., co jest efektem szeroko zakrojonej integracji oraz maksymalnego wykorzystania synergii z Grupą CCC. W Q2’25 Grupa CCC odnotowała wynik operacyjny na poziomie 299 mln zł, co oznacza wzrost o 14% rdr. Grupa wypracowała wynik EBITDA na poziomie 465 mln zł (+14% rdr.). Po raz kolejny poprawiła też swoją rentowność EBITDA. W okresie ostatnich 12 miesięcy rentowność EBITDA Grupy CCC wyniosła 17% i skokowo wzrosła w ujęciu rdr. o 5 p.p. „Wyniki Grupy CCC w II kwartale po raz kolejny pokazują, że mamy bardzo silny i odporny model biznesowy. Te zaprezentowane w sprawozdaniu są, co prawda, nieznacznie niższe niż podane wcześniej wyniki wstępne (EBITDA o zaledwie 3%), ale wynika to głównie z wcześniejszego poniesienia kosztów

związanych z przygotowaniem towarów, które będą sprzedawane w sezonie jesienno-zimowym (tzw. vasowania), co proporcjonalnie poprawi wyniki drugiego półrocza. Pomimo niesprzyjającej dla handlu obuwiem pogody, które stanowi 70% naszego biznesu, i przy bardzo wysokim tempie ekspansji oraz związanymi z nią kosztami Grupa osiąga wysoki poziom EBITDA i poprawia rentowność. Na szczególną uwagę zasługuje szyld CCC, który wykazał rentowność EBITDA na poziomie 22% – niespotykanym w branży obuwniczej na świecie. Skokową poprawę rentowności zanotowała z kolei Grupa Modivo – aż o 7 p.p. do 10%. Od Grupy Modivo oczekujemy jednak zdecydowanie więcej – chcemy, aby był to najbardziej rentowny biznes online w branży fashion i konsekwentnie do tego dążymy” – powiedział Dariusz Miłek, Prezes Zarządu Grupy CCC.

GRUPA CCC

Grupa CCC jest jedną z największych europejskich spółek w segmencie obuwia i odzieży. Na 23 rynkach Grupa rozwija unikatowy, omnichannelowy model biznesowy, opierający się na ok. 1200 sklepach oraz silnym e-commerce pod szyldami CCC, HalfPrice, eobuwie.pl, MODIVO, Worldbox i Boardriders. CCC S.A. jest notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie od 2004 r.

Zacznijmy od przeglądu stanu posiadania. W Waszym przypadku to pytanie jest bardzo zasadne, bo zdarzają się dni, w których otwieracie nawet kilkanaście sklepów.

Tak, zgadza się. Nasza ekspansja jest bardzo dynamiczna. Tylko w samym październiku planujemy otwarcie w Polsce co najmniej 20 nowych salonów Sinsay.

Cofając się do 2023 r.: otworzyliśmy w kraju 70 sklepów. A w kolejnym roku liczba ta była dwukrotnie większa. W tym roku zakładamy otwarcie co najmniej 170 nowych salonów. Polska pozostaje dla nas najważniejszym rynkiem – obecnie mamy ponad 500 lokalizacji.

Ile sklepów chcecie mieć docelowo na polskim rynku?

Szacujemy potencjał na ok. 1300 sklepów. Oczywiście nie oznacza to, że osiągniemy tę liczbę docelowo, ale jest to obecna prognoza dla Sinsay w Polsce.

W jakiej perspektywie planujecie osiągnąć tę liczbę?

Rynek jest bardzo dynamiczny, ale zakładam, że w ciągu kilku najbliższych lat uda nam się utrzymać trend wzrostu. Czy będzie to 1300, 1200 czy 1500 sklepów – pokażą kolejne czynniki rynkowe.

Gdzie znajdziecie miejsce na kolejne sklepy, skoro to może być nawet 800 lokalizacji?

Po tym roku będzie to raczej mniej niż 700 nowych lokalizacji. Otwieramy sklepy tak, aby być blisko klienta – zarówno w retail parkach, jak i w galeriach handlowych, zarówno tych topowych, jak i mniejszych. Mówimy o średnich miastach i dużych aglomeracjach, a także miejscowościach liczących nawet ok. 10 tys. mieszkańców.

Czy to oznacza, że aby osiągnąć strategiczny cel 1300 sklepów, będziecie musieli być obecni w każdym parku handlowym w Polsce?

Nie, niekoniecznie. Kluczowe jest, aby każda lokalizacja była opłacalna. Każdy obiekt jest analizowany indywidualnie pod kątem potencjału i warunków. Jeśli dzisiaj dana lokalizacja nie jest odpowiednia, możemy wrócić do niej później.

Sinsay chce być blisko klienta

Cały czas pracujemy nad tym, by nasza propozycja była świeża i dopasowana.

To nie jest zamknięty koncept, tylko coś, co nieustannie ewoluuje – mówi

Mariusz Langwiński, Retail Sales & Development Director, Sinsay, LPP.

#lpp #sinsay #omnichannel

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Mariusz Langwiński, Retail Sales & Development Director, Sinsay, LPP

1300 sklepów

Szacujemy potencjał na ok. 1300 sklepów.

Oczywiście nie oznacza to, że osiągniemy tę liczbę docelowo, ale jest to obecna prognoza dla Sinsay w Polsce.

Porozmawiajmy o wielkość sklepów –jakie są Wasze preferencje?

Od 2019 r. rozwijamy koncept Sinsay, który obejmuje ofertę dla dzieci, kobiet, mężczyzn oraz wyposażenie mieszkania (ok. 40% oferty). Jesteśmy elastyczni – nasze salony w Warszawie mają 2000–2500 mkw., ale w mniejszych miejscowościach średnia powierzchnia wynosi ok. 700 mkw., a w niektórych lokalizacjach nawet 550 mkw. Niezależnie od powierzchni każdy sklep oferuje pełną gamę produktów dla wszystkich grup wiekowych.

A co z wielkością miast? Czy są jakieś minimalne kryteria, żebyście tam weszli?

To zależy od obiektu i jego potencjału. Może to być mała miejscowość, ale dobrze skomunikowana, z obiektem, który przyciąga klientów z szerszego obszaru. Nie jest to więc kwestia samej wielkości miasta, ale potencjału danego obiektu handlowego.

Rozmawiamy w trakcie targów #scf2025fall, których istotą jest poszukiwanie nowych lokalizacji. Jak oceniacie rozmowy, które tutaj prowadzicie?

Zespół ekspansji w Polsce liczy kilkanaście osób – widzę, że ich grafik spotkań jest wypełniony. To duży zespół odpowiedzialny wyłącznie za ekspansję i otwarcia sklepów. Nie widzimy zagrożenia dla utrzymania obecnego trendu otwarć, nawet biorąc pod uwagę demografię w Polsce. Nadal mamy wiele projektów na stole i planujemy kontynuować ekspansję w przyszłym roku.

Rynek stoi przed wieloma wyzwaniami. Jednym z głównych jest demografia. Tymczasem Wasze założenia rozwoju są bardzo optymistyczne.

Ważniejsze jest, aby cały czas rozwijać produkt. I kiedy mówię „produkt”, nie mam na myśli wyłącznie oferty ubraniowej czy wyposażenia wnętrz. To także wygląd i funkcjonalność sklepów, obecność w internecie, sposób komunikacji z klientem.

Można powiedzieć, że szklanka jest do połowy pełna albo do połowy pusta. Jeśli mówimy o demografii – nasza oferta jest bardzo szeroka i kierowana do każdej grupy odbiorców. Dziś jesteśmy obecni stacjonarnie na 24 rynkach o bardzo zróżnicowanej demografii. W sierpniu otworzyliśmy sklep w Uzbekistanie – to kraj z niezwykle młodym społeczeństwem. Kilka dni temu uruchomiliśmy pierwszy salon w Azerbejdżanie. Spójrzmy na Polskę sprzed 20 lat: mieliśmy wtedy również bardzo młodego klienta, który napędzał rynek. Demografia się zmienia, ale my działamy w Polsce od 30 lat i zawsze znajdowaliśmy odpowiedź na potrzeby nowych pokoleń, dostosowując ofertę i produkt do zmieniającego się klienta.

Wiele lat temu Marek Piechocki powiedział, że LPP to firma technologiczna działająca w obszarze fashion. Co to oznacza w przypadku Sinsay?

To była bardzo odważna i trafna wizja. Gdybyśmy wtedy nie zaczęli inwestować w IT, dziś nie byłaby możliwa tak dynamiczna ekspansja Sinsay. Bez rozwiązań technologicznych nie przeprocesowalibyśmy rocznie tysięcy projektów i otwarć sklepów. Patrząc na dział leasingu – wspiera nas np. nowe narzędzie SPOT oparte na sztucznej inteligencji, które szacuje potencjał lokalizacji i pozwala szybko podejmować decyzje. To właśnie przykład tego, jak technologia wspiera naszą ekspansję. Ale pomaga nam także w komunikacji z klientem. Nowoczesna aplikacja mobilna wyposażona w funkcjonalności, które pozwalają nam łączyć doświadczenia offline i online, to narzędzie, przez które nasi klienci dokonują dziś ok. 80% zakupów online. Do tego warto wspomnieć o aktywnym programie

lojalnościowym będącym aktualnie numerem 1 w Polsce pod względem popularności wśród klientów branży odzieżowej. Jeśli dołożymy do tego jeszcze fakt, że sztuczna inteligencja wspiera nas również w tworzeniu sesji zdjęciowych naszych produktów czy projektowaniu printów odzieżowych, to myślę, że to najlepsza odpowiedź na pytanie, czy technologia jest nam potrzebna i na ile jest istotna w rozwoju marki czy to w kraju, czy poza jego granicami.

Globalnie Sinsay jest kluczowym elementem rozwoju LPP. Docelowo macie generować aż 75% przychodów grupy, o wartości 30 mld zł rocznie.

Tak, zgadza się. Ale dla nas to nie jest tylko kwestia osiągnięcia konkretnej liczby.

Ważniejsze jest, aby cały czas rozwijać produkt. I kiedy mówię „produkt”, nie mam na myśli wyłącznie oferty ubraniowej czy wyposażenia wnętrz. To także wygląd i funkcjonalność sklepów, obecność w internecie, sposób komunikacji z klientem.

Retail to detail – każdy element tego procesu ma znaczenie. Cały czas pracujemy nad tym, by nasza propozycja była świeża i dopasowana. To nie jest zamknięty koncept z 2019 r., tylko coś, co nieustannie ewoluuje.

Z raportów opisujących sytuację na polskim rynku najemców wynika, że silne marki są coraz silniejsze i dominują nad resztą rynku. Patrząc na Wasze wyniki, trudno się z tym nie zgodzić.

I to dobrze – bo mówimy o marce krajowej, stworzonej w Polsce, zatrudniającej tysiące osób, mającej tutaj swoje zespoły kreatywne i technologiczne. Tu budujemy wartość, a potem z tą marką idziemy na inne rynki, reprezentując Polskę.

Co poradziłby Pan tym, którzy chcieliby działać w obszarze podobnym do Waszego, ale nie mają takiego potencjału, tej siły, doświadczenia i technologii?

To złożone zagadnienie. Przede wszystkim trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, czym dzisiaj jest „tradycyjny rynek”. Jeśli ktoś wciąż myśli o nim w kategoriach sprzed 10 czy 20 lat, perspektywy nie będą zbyt optymistyczne.

Dzisiejszy rynek to synergia kanałów. Klient jest omnichannelowy – kupuje online, odbiera paczkę w sklepie, a przy okazji robi dodatkowe zakupy. W Sinsay obserwujemy, że co najmniej 25% klientów odbierających zamówienia internetowe dokonuje dodatkowych zakupów w sklepie stacjonarnym. Podobnie przy zwrotach – możliwość ich realizacji w salonie sprawia, że klient odwiedza retail park czy galerię, zamiast odesłać produkt kurierem.

Warto więc nie traktować online’u jako zagrożenia, lecz szukać sposobów na budowanie przewagi konkurencyjnej dzięki połączeniu obu światów. Zakupy już dawno przestały być tylko zwykłą transakcją. Dziś to złożone, spersonalizowane doświadczenie, które

w dużej mierze opiera się na aplikacjach mobilnych. To klucz do budowania trwałej relacji z klientem i skutecznej sprzedaży. Z badań wynika, że klient omnichannelowy robi zakupy pięć razy częściej niż jednokanałowy. Co więcej, co czwarty klient sklepu stacjonarnego odwiedza przed zakupem sklep internetowy marki lub jego aplikację mobilną. Myślę, że zrozumienie tej zależności to istotny czynnik determinujący sukces marki na rynku.

Czyli bez względu na skalę działalności najważniejsze jest doświadczenie klienta i podążanie za zmianami?

Dokładnie tak. Rynek cały czas ewoluuje. Z mojego ponad 20-letniego doświadczenia pamiętam czasy, kiedy siłą były hipermarkety, potem dominowały sklepy stacjonarne, dziś kluczowy jest e-commerce. Ale to nie znaczy, że przejmie cały rynek. Obecnie w LPP e-commerce stanowi 25–30% całości. To pokazuje, że siła tkwi w synergii. Przykład? Początek lat 2000. i prognozy, że czytniki elektroniczne zabiją książki. Dziś księgarnie nadal mają się dobrze, książka papierowa pozostała głównym produktem, a czytnik stał się jedynie uzupełnieniem oferty. Podobnie jest w handlu – to nie kwestia wyparcia, ale współistnienia i odpowiedzi na potrzeby różnych klientów.

LPP

LPP jest polską firmą rodzinną, jedną z najdynamiczniej rozwijających się w branży odzieżowej w regionie Europy Środkowej. Od 30 lat z sukcesem projektuje i sprzedaje swoje kolekcje i akcesoria w Polsce i za granicą. LPP zarządza pięcioma markami modowymi: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay, których oferta dostępna jest dziś w sprzedaży stacjonarnej i online na 43 rynkach na świecie. Spółka posiada sieć blisko 3200 salonów o łącznej powierzchni przekraczającej 2,6 mln mkw. i każdego roku dystrybuuje produkty na trzy kontynenty. LPP pełni też ważną rolę, tworząc miejsca pracy dla ponad 54 tys. osób w biurach i strukturach sprzedaży w Polsce, krajach Europy, Azji i Afryki. Spółka jest notowana na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w ramach indeksu WIG20 oraz należy do prestiżowego indeksu MSCI Poland.

Sinsay

LPP utrzymuje dwucyfrową dynamikę sprzedaży

Przychody gdańskiej spółki w II kwartale 2025 r. wyniosły 5,6 mld zł i były wyższe rdr. o 17%. To efekt wykorzystania potencjału modelu omnichannel – połączenia rozwoju e-commerce i ekspansji sieci stacjonarnej.

Firma konsekwentnie wdrażała swoją strategię ekspansji, czego efektem było 296 otwarć nowych salonów w II kwartale, w tym 253 marki Sinsay. W rezultacie stacjonarna sieć sprzedaży Grupy przekroczyła 3000 sklepów.

Wysoka dynamika rozwoju

Spółka w I półroczu 2025 r. utrzymała wysoką, dwucyfrową dynamikę sprzedaży w obu kanałach – zarówno w sieci stacjonarnej (+19,1% rdr.), jak i online (+19,7% rdr.).

Dzięki racjonalnemu wdrażaniu planu rozwoju i utrzymaniu dyscypliny kosztowej LPP w II kwartale br. wypracowało 1,2 mld zł EBITDA (+17% rdr.) oraz 689 mln zł zysku operacyjnego (+13% rdr.).

Firma konsekwentnie wdrażała swoją strategię ekspansji, czego efektem było 296 otwarć nowych salonów w II kwartale, w tym 253 marki Sinsay. W rezultacie stacjonarna sieć sprzedaży Grupy przekroczyła 3000 sklepów. Kanał e-commerce odpowiadał za prawie 25% sprzedaży LPP i wygenerował 1,4 mld zł przychodów. To rezultat nie tylko dobrego przyjęcia kolekcji, ale m.in. inwestycji w rozwój aplikacji mobilnych, w tym wprowadzenia nowych funkcjonalności wspierających strategię ROPO (Research Online, Purchase Offline) i reverse ROPO Grupy.

W II kwartale spółka konsekwentnie realizowała plany rozwojowe sieci stacjonarnej

w Europie Środkowej i Południowej, zapowiadając jednocześnie nowe otwarcia w rejonie Azji Centralnej, gdzie pojawiła się na początku sierpnia.

Bardzo dobre wyniki II kwartału, w tym pozytywne przyjęcie kolekcji Back to School oraz dynamiczne otwarcia sklepów Sinsay pozwalają LPP podtrzymać plany na bieżący rok obrotowy.

II kwartał br., zgodnie z zapowiedziami Grupy, był okresem intensywnych prac nad realizacją strategii rozwojowej spółki przy zachowaniu niepogorszonej rentowności i wysokiej dynamiki sprzedaży. Wyniki minionego okresu potwierdzają, że spółka skutecznie realizowała swój plan, osiągając przychód na poziomie 5,6 mld zł (+17% rdr.), z dwucyfrowymi wzrostami zarówno w kanale tradycyjnym, jak i online. Przy tym racjonalne podejście do wdrażania założeń rozwojowych i utrzymanie dyscypliny kosztowej pozwoliło LPP wypracować w tym okresie 1,2 mld zł EBITDA (+17% rdr.) i 689 mln zł zysku operacyjnego (+13% rdr.).

Dobre wyniki II kwartału to również efekt odpowiedzialnej polityki nowych otwarć. W okresie od maja do końca lipca spółka uruchomiła 296 nowych lokalizacji, z czego zdecydowaną większość pod marką Sinsay. Efektem rozbudowy sieci salonów jest rosnąca powierzchnia handlowa Grupy, która

zwiększyła się o 23% rdr. i na koniec lipca liczyła już ponad 2,6 mln mkw. Z tego 63% przypadało na sklepy zlokalizowane poza granicami kraju. Tam też w II kwartale br. dynamika wzrostu powierzchni handlowej była najwyższa i wyniosła +33% rdr.

Rozwój w ramach dyscypliny kosztowej

„Solidne wyniki II kwartału przy jednoczesnej intensywnej polityce otwarć to efekt zapowiadanej przez nas strategii ekspansji, w której nadrzędnym celem jest utrzymanie niepogorszonej rentowności spółki. Kluczową kwestią w wykonaniu naszych celów wciąż pozostaje utrzymanie skutecznej dyscypliny kosztowej i praca nad efektywnością rozwoju naszej sieci tradycyjnej. Przed nami intensywny III kwartał, a największa kumulacja nowych sklepów przewidziana jest na koniec roku” – podkreśla Marcin Bójko, Wiceprezes Zarządu LPP. Istotnym czynnikiem wspierającym dalszy wzrost spółki pozostaje rozwój na rynkach zagranicznych. Ważnym kierunkiem ekspansji Grupy jest wciąż Europa Środkowa i Południowa. W ostatnich miesiącach gdańska spółka rozszerzyła swoją obecność w Kosowie, umacniając tam pozycję rynkową. Po udanym debiucie Sinsay w lutym br. Grupa uruchomiła salony wszystkich marek ze swojego portfolio. Zgodnie z założeniami największego jak

#lpp #ekspansja #omnichannel

dotąd planu rozwojowego LPP rozwija się również w regionie Azji Centralnej. Pod koniec II kwartału spółka zakończyła przygotowania do debiutu na 43. rynku – w Uzbekistanie, a na początku sierpnia otwarto tam pierwszy salon marki Sinsay. W planie jest także istotne zwiększenie obecności w Kazachstanie. W III kwartale Sinsay zadebiutuje również w Azerbejdżanie i Gruzji, a na początku 2026 r. w Mołdawii.

Wysoka dynamika wzrostu online Korzystne wyniki II kwartału LPP to również efekt wysokiej dynamiki handlu online, który w porównaniu z analogicznym okresem poprzedniego roku wzrósł o 14,5%, a w I półroczu 2025 r. odnotował niemal 20% wzrostu rdr. W II kwartale zakupy internetowe stanowiły blisko 25% całkowitych obrotów spółki. Przyrost ten wspierały aplikacje mobilne, które nie tylko wpływają na dynamikę sprzedaży, lecz także wzmacniają lojalność klientów, umożliwiając płynne łączenie kanałów online i offline. Funkcje, takie jak np. odbiór zamówień w sklepach stacjonarnych z dodatkowymi korzyściami lojalnościowymi, wspierają strategię ROPO (Research Online, Purchase Offline) i reverse ROPO Grupy. Klienci, odbierając zamówienia w salonie, często dokonywali przy tym dodatkowych zakupów, co wpływało na zwiększenie sprzedaży.

Aplikacja Sinsay jest obecnie dostępna na 12 rynkach, w tym od 2025 r. również na Litwie, a jej udział w całkowitej sprzedaży online stanowi aż 80% Z kolei aplikacja Mohito, uruchomiona dwa lata temu, w II kwartale br. rozszerzyła swoją dostępność o rynek słowacki.

Integralnym elementem aplikacji jest program lojalnościowy Sinsay Club, który w ciągu zaledwie dwóch lat od premiery stał się najpopularniejszym programem lojalnościowym w polskim sektorze odzieżowym. Zgodnie z badaniem CAWI przeprowadzonym przez Instytut Badawczy Minds & Roses na zlecenie Mastercard Advisors 33% respondentów, którzy dokonali zakupu odzieży w ostatnich 12 miesiącach, wskazało Sinsay Club jako program najbardziej ich angażujący. Dzięki spójnej obsłudze punktów lojalnościowych programu zarówno w salonach, jak i online znacznie zwiększa on konwersję sprzedaży. Zarówno ekspansja, jak i rozwój sprzedaży internetowej wymagają stałego wzmacniania zaplecza logistycznego. W odpowiedzi na rosnące wolumeny Grupa LPP konsekwentnie rozbudowuje własną sieć dystrybucji o rozwiązania z obszaru automatyki i robotyki oparte na algorytmach sztucznej inteligencji, które wspierają systemy zarządzania i przepływ towarów, podnosząc produktywność nawet o 50% Dzięki temu spółka skraca czas realizacji dostaw,

zwiększa elastyczność operacyjną i sprawniej obsługuje rosnącą liczbę zamówień na kluczowych rynkach Europy Środkowej i Południowej oraz zmniejsza kosztochłonność swoich salonów w przeliczeniu na metry kwadratowe. „Widoczny spadek SG&A na metry kwadratowe o 9,4% rdr. potwierdza skuteczność naszej dyscypliny kosztowej. Utrzymanie pełnej kontroli nad wydatkami, przy intensywnej ekspansji, świadczy o efektywności działań operacyjnych, co w II kwartale przełożyło się na utrzymanie bardzo dobrej dynamiki zysków, w tym na dwucyfrowy wzrost EBITDA. To wszystko utwierdza nas w przekonaniu, że obrany przez nas kurs rozwoju jest słuszny i pozwala z optymizmem patrzeć w przyszłość” –podkreśla Wiceprezes Zarządu LPP. Celem spółki na dalszą część roku pozostaje stabilny i rentowny rozwój sieci stacjonarnej przy równoczesnym wzmacnianiu sprzedaży online. Działania te pozytywnie wpływają na rozpoznawalność marek z portfolio LPP zarówno w Polsce, jak i na rynkach zagranicznych. Silny wynik II kwartału, w połączeniu z dobrym początkiem trzeciego, daje LPP podstawy do podtrzymania rocznych planów w zakresie sprzedaży, marży oraz nakładów inwestycyjnych. Uzyskane efekty stanowią nie tylko potwierdzenie skuteczności dotychczasowej strategii, lecz także solidny prognostyk dalszego rozwoju Grupy.

GRUPA LPP

LPP jest polską firmą rodzinną, jedną z najdynamiczniej rozwijających się w branży odzieżowej w regionie Europy Środkowej. Od 30 lat z sukcesem projektuje i sprzedaje swoje kolekcje i akcesoria w Polsce i za granicą. LPP zarządza pięcioma markami modowymi: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay, których oferta dostępna jest dziś w sprzedaży stacjonarnej i online na 43 rynkach na świecie. Spółka posiada sieć blisko 3200 salonów o łącznej powierzchni przekraczającej 2,6 mln mkw. i każdego roku dystrybuuje produkty na trzy kontynenty. LPP pełni też ważną rolę, tworząc miejsca pracy dla ponad 54 tys. osób w biurach i strukturach sprzedaży w Polsce, krajach Europy, Azji i Afryki. Spółka jest notowana na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w ramach indeksu WIG20 oraz należy do prestiżowego indeksu MSCI Poland.

Starbucks daje wyjątkowe customers experience

Od pierwszego dnia w kawiarni

Starbucks PKP Poznań poczułam, że to coś więcej niż tylko praca - mówi Nikoletta Górska, tegoroczna zwyciężczyni polskiego finału Starbucks Barista Championship.

Gratulacje z okazji wygranej w krajowym etapie Starbucks Barista Championship! Jak się czujesz po tym sukcesie? Jaki ma on wpływ na Twoją pracę i rozwój? Dziękuję! Emocje jeszcze nie opadły – czuję ogromną radość, dumę, ale też pokorę. Ta wygrana to dla mnie potwierdzenie, że pasja, ciężka praca i determinacja naprawdę się opłacają. Czuję się jeszcze bardziej zmotywowana, by inspirować innych, dzielić się wiedzą i rozwijać dalej – nie tylko jako baristka, ale też jako liderka. Ten sukces otwiera przede mną nowe możliwości, daje szansę na reprezentowanie Polski na arenie międzynarodowej i pokazuje, że w Starbucks naprawdę można się rozwijać.

Cofnijmy się na chwilę do początku – jak zaczęła się Twoja przygoda z kawą i pracą w Starbucks?

Moja przygoda zaczęła się zupełnie niewinnie – szukałam pracy, która pozwoli mi pogodzić życie zawodowe ze studiami. Starbucks spełniał te warunki idealnie, a ja pokochałam tę pracę. Od pierwszego dnia w kawiarni Starbucks PKP Poznań poczułam, że to coś więcej niż tylko praca, to miejsce z duszą i z ludźmi, którzy naprawdę się wspierają. Z czasem kawa przestała być tylko napojem, a stała się światem, który chciałam poznać na wylot.

Czy od razu wiedziałaś, że chcesz rozwijać się w tym kierunku, czy pasja przyszła z czasem?

Zdecydowanie pasja przyszła z czasem. Na początku chciałam po prostu dobrze wykonywać swoją pracę. Z każdą kolejną zaparzoną kawą, każdym nowym przygotowanym

napojem zdobywałam wiedzę i doświadczenie, a do tego coraz bardziej mnie to wciągało. W Starbucks Goście mogą skorzystać z szerokiej oferty personalizacji, co jest oczywiście super opcją dla nich, ale też daje nam, jako baristom, możliwość wychodzenia poza schemat i powtarzalne napoje. Pamiętam moment, kiedy po raz pierwszy zrobiłam Coffee Tasting (pokaz parzenia/przygotowywania kawy), który zainspirował innego baristę i właśnie wtedy poczułam, że to jest to. To daje mi radość, chcę w tym być coraz lepsza i poznać ten świat od A do Z.

Skąd wzięła się Twoja pasja do kawy?

Co Cię w niej najbardziej fascynuje?

Myślę, że wszystko zaczęło się od ciekawości – jak to możliwe, że z ziarenek można wydobyć tyle smaków, aromatów, historii?

#amrest #starbucks

Nikoletta Górska, tegoroczna zwyciężczyni polskiego finału Starbucks Barista Championship

Zafascynowała mnie ręczna metoda parzenia – drip, dzięki któremu zrozumiałam, że czarna kawa może być subtelna, słodka czy owocowa. Kawa łączy ludzi, pobudza zmysły, ma swoją kulturę i głębię – to wszystko mnie w niej fascynuje. A z czasem pojawiła się też chęć dzielenia się tą wiedzą i pasją z innymi – inspirowanie zespołu, wspieranie

młodszych baristów, rozwijanie ich potencjału. To sprawia, że uwielbiam swoją pracę jeszcze bardziej.

Jak wyglądała Twoja ścieżka rozwoju w firmie?

Co ciekawe – nie zaczynałam jako baristka, tylko od razu objęłam stanowisko zastępcy kierownika. Aktualnie rozwijam się, aby objąć stanowisko Store Managera (Kierownika Kawiarni). Mój rozwój skupia się nie tylko na doskonaleniu umiejętności liderskich, ale też mocno zaangażowałam się w pomoc w rozwoju innych. Prowadzę szkolenia kawowe w regionie oraz wspieram Starbucks Experience (unikatowy sposób obsługi w kawiarniach obejmujący nacisk na wysoką jakość kawy, budowanie relacji oraz komfortową przestrzeń sprzyjającą nawiązywaniu kontaktów). Teraz czekam, aby stać się kierowniczką kawiarni. A do tego czasu – nie przestaję inspirować, dzielić się pasją i budować kulturę marki od środka.

Jak wyglądały przygotowania do krajowego etapu Starbucks Barista Championship – ile trwały, na czym się skupiałaś?

Przygotowania trwały kilka intensywnych tygodni, ale myślę, że tak naprawdę to zwycięstwo było efektem wielu lat pracy, pasji i zaangażowania. Ogromną rolę odegrało tu moje doświadczenie – zarówno kawowe, jak i to związane z codzienną pracą z Gośćmi. Znam produkty, znam rytm pracy w kawiarni i potrafię opowiadać o kawie z sercem – a to właśnie jest esencją tego konkursu. Skupiłam się na trzech obszarach: technice, wiedzy i storytellingu. No i oczywiście na napoju autorskim – „Nutty Harmony” – który był moją wizytówką. Uwielbiam dzielić się swoją wiedzą, więc już samo przygotowanie sprawiało mi ogromną radość.

Mój rozwój skupia się nie tylko na doskonaleniu umiejętności liderskich, ale też mocno zaangażowałam się w pomoc w rozwoju innych. Prowadzę szkolenia kawowe w regionie oraz wspieram Starbucks Experience (unikatowy sposób obsługi w kawiarniach obejmujący nacisk na wysoką jakość kawy, budowanie relacji oraz komfortową przestrzeń sprzyjającą nawiązywaniu kontaktów).

AMREST/STARBUCKS

Historia Starbucks Coffee Company zaczęła się w 1971 roku w Seattle. Obecnie, dysponując kawiarniami na całym świecie, Starbucks Coffee Company jest wiodącą firmą w dziedzinie pozyskiwania, sprzedaży i palenia kawy. Opierając się na naszym zobowiązaniu i przyjętych przez nas wartościach, z każdym kubkiem kawy dostarczamy naszym klientom niepowtarzalną atmosferę i wyjątkowe wrażenia (Starbucks Experience). Aby dowiedzieć się więcej o Starbucks Experience zapraszamy do naszych kawiarni oraz na strony www. starbucks.com i www.starbucks.pl, a także na profil Starbucks na portalu Facebook. Grupa AmRest jest wiodącym multibrandowym europejskim operatorem restauracji z portfolio światowych marek w 25 krajach. AmRest prowadzi ponad 2400 restauracji pod markami franczyzowymi, takimi jak KFC, Starbucks, Pizza Hut i Burger King, a także markami własnymi, takimi jak La Tagliatella, Sushi Shop, Blue Frog i Bacoa. Ponadto, Spółka posiada w swoim portfolio marki wirtualne.

SCF Magazine to czasopismo skierowane do najemców powierzchni handlowych, deweloperów, inwestorów, firm komercjalizujących i zarządzających centrami handlowymi. Pierwszy numer magazynu ukazał się w roku 2005.

WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536, SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DZIENNIKARZ: Magdalena Michalska, m.michalska@evigo.com, tel. 664 463 078, REKLAMA: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DRUK: ABC Zakład Poligraficzny, BEZPŁATNA PRENUMERATA: przysługuje najemcom, inwestorom i zarządcom centrów handlowych www. retailnet.pl/scf-magazine

ZAKUPY RELAKS ROZRYWKA

JEDZENIE