EPP: Centra handlowe są w procesie ciągłej ewolucji Czytaj na str. 28–30
APSYS: Manufaktura ma receptę na trudne czasy Czytaj na str. 36–39
ECC: Nowa Stacja przygotowuje się do rozbudowy Czytaj na str. 42–43
NAPOLLO przyspiesza z ekspansją Czytaj na str. 56–58
Wyzwania współczesności wymagają od firm otwarto ści na zmiany, ciągłej elastyczności, dostosowywania się, a najlepiej bycia o krok przed konkurencją i ryn kową rzeczywistością. O tym jak to robi Apsys Polska rozmawiamy z Benoit Charles, prezesem firmy. Więcej na str. 4–10
11 puls rynku
4 partner wydania 59 panorama najemców 79
zrównoważony rozwój
– Postawiliśmy sobie na ten rok kilka ambitnych celów zarówno na rynku mieszkaniowym, jak i ko mercyjnym. Z dużą satysfakcją mogę powiedzieć, że wszystkie plany udało nam się zrealizować – mówi Krzysztof Gaczorek, prezes zarządu KG Group.
Więcej na str. 40–41
Bilans ostatnich 12 miesięcy, z ciekawymi zmianami w ofercie, finalizacją inwestycji w energooszczędne technologie i nowymi projektami marketingowymi to owoce konsekwentnej realizacji długoletniej strategii rozwoju. – mówi Magdalena Kowalak, Prezes Spółki Zarządzającej Starym Browarem.
Więcej na str. 44–48
Rynek polski ma wciąż jeszcze potencjał, zwłaszcza jeśli chodzi o rozwój dyskontów – mówi Sławomir Nitek, Dyrektor Regionalny Action na Polskę, Czechy oraz Austrię.
Więcej na str. 62–62
Wyzwania współczesności wymagają od firm otwartości na zmiany, ciągłej elastyczności, dostosowywania się, a najlepiej bycia o krok przed konkurencją i rynkową rzeczywistością. O tym jak to robi Apsys Polska rozmawiamy z Benoit Charles, prezesem firmy.
Niedawno Apsys świętował 25-lecie istnienia na polskim rynku. Czy jubileusz stał się okazją do wprowadzenia w Waszej organizacji istotnych zmian? Apsys zawsze był firmą z wizją i ambicjami, by realizować unikalne projekty, tworzyć miej sca ikoniczne, znaczące, na stałe wpisujące się w miejską tkankę. Śmiało mogę powiedzieć, że to się udało: wystarczy przywołać tak wy jątkowe projekty jak łódzka Manufaktura czy paryskie Beaugrenelle. Ale po ponad 25 latach funkcjonowania na rynku przyszedł czas na przedefiniowanie dotychczasowej strategii i dostosowanie jej zarówno do zmian zacho dzących na rynku, jak i naszej wewnętrznej transformacji. Przez ponad dwie dekady trzo nem działalności zarówno deweloperskiej, jak i zarządczej Apsys były nieruchomości handlowe. Dwa lata temu zdecydowaliśmy się wykorzystać swoją dotychczasową wiedzę i doświadczenie na nowych rynkach, między innymi mieszkaniowym – nasza inwestycja Solea Mieszkania przy Wyścigach w Warsza wie zakończy się już w pierwszym kwartale 2024 roku.
Zarówno w Polsce, jak i we Francji, nieustanne szukamy nowych możliwości rozwoju i projek tów, które zmieniają miasta na lepsze. Dlatego uznaliśmy, że nadszedł czas, aby zadać sobie i naszym interesariuszom ważne pytania o to, jaki dziś jest, ale również jaki chce być Apsys.
Jak sami siebie postrzegamy, jak widzą nas nasi partnerzy, po co istniejemy, jakie mamy zobo wiązania wobec świata i społeczności oraz co możemy wnieść do ich życia. W ostatnich mie siącach cała organizacja przeszła przez złożony wieloetapowy proces mający na celu określenie i nazwanie celu strategicznego, którym się kie rujemy i który traktujemy jako zobowiązanie wobec miast i ludzi. Definiuje on w jaki sposób Apsys chce wnosić pozytywny wkład w życie innych i środowisko, nadaje kierunek działa nia, wykraczający poza kryteria finansowe. To dla nas odpowiedź na fundamentalne pytanie: „dlaczego istnieje Apsys?”. Odpowiedź zawar ła się w sformułowaniu: zmieniamy miasta na lepsze, tworząc wyjątkowe miejsca, dzięki którym życie wszystkich staje się piękniejsze.
Na jakich założeniach opieracie swój cel strategiczny? Jakie konkretne zadania stawiacie przed sobą w związku z tymi zmianami?
Nasz cel strategiczny oparty jest na czterech filarach. Pierwszy z nich to „miejski haute -couture”, który ujawnia potencjał każdego miejsca i towarzyszy przemianom miast. Obejmuje m.in. inicjowanie i stymulowanie zmian w naszych aktywach, dążenie do do skonałości we wszystkich projektach, rozwi janie miejsc natury w mieście, ale także pro mowanie obiegu zamkniętego w projektowaniu
obiektów i zarządzaniu. Drugi filar to „miejsca przełomowe”, czyli tworzenie i animowanie obszarów, które zmieniają życie ludzi. Chce my aby obiekty Apsys były miejscami socjal nymi, w których komfortowo czuć się będą różne grupy odbiorców. Będziemy działać w nich zarówno na rzecz rozwoju ludzkiego, jak i ekonomicznego miejsc i społeczności. Ponadto, nadal chcemy promować zrówno ważone praktyki i zapewniać bogatą ofertę.
Kolejnym filarem są „wspólne zobowiązania”. Staramy się jednoczyć i stymulować naszych partnerów biznesowych i wewnętrznych in teresariuszy do stawiania poprzeczki wyso ko oraz tworzenia jeszcze większej wartości gospodarczej, społecznej czy środowiskowej. Naszą ambicją jest, by wspólnie z nimi two rzyć dodatkową wartość i zarządzać skutkami społeczno-ekonomicznymi naszych projektów. Cały czas zachęcamy ich do dalszego rozwoju
i wprowadzania dobrych praktyk, a także dą żymy do usystematyzowania zielonego finan sowania. Z kolei nasze zespoły mobilizujemy i skupiamy wokół wspólnych wartości i ambicji takich jak: odpowiedzialność, śmiałość, prze kraczanie granic, pasja, innowacje, aby sprostać indywidualnym i zbiorowym wyzwaniom. To jest właśnie to, co zdefiniowaliśmy jako „magię Apsys”, ostatni filar, na którym oparty jest nasz cel strategiczny.
To w odniesieniu do nich wyznaczyliśmy nowe obszary funkcjonowania i realizacji nie tylko atrakcyjnych, ale także znaczących konceptów i rozwiązań służących poprawie jakości miejskich przestrzeni. Planując nowe projekty, chcemy jeszcze mocniej i odpowie dzialniej wykorzystywać potencjał miast, wpływać na ich przemiany uwzględniając potrzeby środowiskowe, pobudzać rozwój społeczny i ekonomiczny, a ponadto wspólnie,
w oparciu o dialog z naszymi interesariusza mi, tworzyć komfortowe miejsca dla wszyst kich ludzi.
Jak wyglądały prace nad określeniem celu strategicznego firmy i wynikających z niego zobowiązań?
Cały proces polegał na dokładnych analizach bazujących na ankietach przeprowadzonych wśród pracowników we Francji i w Polsce oraz na licznych rozmowach z zewnętrzny mi i wewnętrznymi ekspertami. Stały się one podstawą warsztatów, na których finalnie zde finiowaliśmy nasz cel strategiczny. Znalazł on odzwierciedlenie w nowym haśle firmy: „Ra zem, inne miasto jest możliwe”. Zmieniona została także identyfikacja wizualna Apsys, która jeszcze pełniej ilustruje nasze zobowią zania. W kolejnych etapach cel strategiczny został przełożony na poszczególne obszary funkcjonowania i konkretne, mierzalne cele operacyjne, do których osiągnięcia będziemy dążyć w najbliższych latach. W nasze DNA od zawsze wpisane było tworzenie miejsc wy jątkowych, które wykraczają poza standardy i utarte schematy, i to się nie zmienia. Dziś stawiamy przed sobą kolejne, jeszcze ambit niejsze wyzwania. Nie chcemy ograniczać się jedynie do obiektów handlowych, ale tworzyć wielowymiarowe, innowacyjne przestrzenie miejskie, które odpowiadają na współczesne potrzeby, aktywnie wspierają transformację ekologiczną i integrują mieszkańców.
Co oznacza Wasz slogan: „Razem, inne miasto jest możliwe?” Nie jest to przypadkowe hasło. Każde sło wo ma w nim ogromne znaczenie i choć brzmi filozoficznie, ponieważ odnosi się do wizji przyszłości i naszej organizacji, a także miejskich przestrzeni, to idą za nim konkretne rozwiązania i zobowiązania jakie podejmujemy. Poprzez „razem” rozumie my działania podejmowane ze wszystkimi grupami, z którymi wiążą nas wspólne cele i interesy. Są to nasi pracownicy, właściciele obiektów, najemcy, klienci oraz podmioty publiczne i to z nimi i dla nich, choć w róż nych zakresach i na różnych poziomach, wspólnie chcemy dokonywać zmian na lepsze. Te zmiany mają nam wszystkim pozwolić tworzyć „inne miasta”, w których ludziom żyje się lepiej, które są przyjazne różnym grupom społecznym, inkluzywne,
komfortowe, zielone i czyste. To wszystko staje się „możliwe” dzięki otwartości, zaan gażowaniu, uważności i współpracy.
Jak chcecie to osiągnąć? W jaki sposób wyobrażacie sobie zarządzanie tymi zmia nami na poziomie całego portfolio, przy tak zróżnicowanych projektach i interesa riuszach?
Pracujemy m.in. nad stworzeniem kodeksu postępowania, w którym określimy standardy współpracy z naszymi partnerami biznesowy mi – najemcami, dostawcami czy właścicie lami obiektów. Chcemy wspomagać naszych partnerów we wspólnym tworzeniu większej wartości gospodarczej, społecznej i środowi skowej m.in. poprzez wprowadzenie „Apsys Compliance” – całościowego opracowania uwzględniającego konieczne zobowiązania, praktyki wymagane prawnie oraz opcjonal ne, a także określenie wspólnych obszarów do rozwoju i weryfikację wdrożonych praktyk. Ważne jest dla nas z kim współpracujemy, dlatego chcemy uzyskać od wszystkich do stawców, kontrahentów i najemców zarzą dzanych przez nas obiektów deklarację ESG. Chcemy także zwiększyć zakres współpracy z lokalnymi przedsiębiorstwami, zatrud niać firmy lokalne i rozszerzyć stałą ofertę centrów o najemców z kategorii well-being. Opracowaliśmy specjalne kompendium dla najemców wskazujące możliwości zmniej szania zużycia energii elektrycznej w swoich lokalach poprzez codzienne działania. Wiemy, że małe kroki w skali całego biznesu potrafią przynieść duże efekty.
Wszystkie działania zaczynamy od siebie, dlatego obecnie tworzymy raport oddziały wania na środowisko własnych obiektów i in westycji. Podzielimy się w nim praktycznymi, sprawdzonymi rozwiązaniami i danymi aby pokazać, że wdrożone przez nas inicjatywy mają sens i przynoszą wymierne korzyści. Cały proces jest wielowymiarowy i rozłożony w czasie. Będziemy stopniowo rozbudowy wać zainicjowany przez Posnanię program #better2gether, którego celem jest docenienie pracowników zatrudnionych w naszych obiek tach, stworzenie wspólnoty, co ma finalnie przełożyć się na zapewnienie obsługi klienta na wysokim, profesjonalnym poziomie. Pod stawą programu są badania standardów obsługi klienta, prowadzone cyklicznie przez profesjo nalną firmę badawczą. Kolejnym krokiem jest
analiza wyników oraz warsztaty z najemcami. W efekcie pierwszej edycji powstała m.in. Księga Standardów Obsługi Klienta, która jest co roku aktualizowana. Chcemy włączać w tę inicjatywę kolejnych partnerów, tak aby w 2025 roku uczestniczyło w nim co najmniej 50% portfolio zarządzanych obiektów.
Wspomniał Pan wcześniej, że chcecie podejmować działania wspierające trans formację ekologiczną. Jakie konkretne ini cjatywy na rzecz środowiska realizujecie?
Jako Apsys kontrybuujemy do kompleksowej strategii działań na rzecz zrównoważone go rozwoju przyjętej przez państwa człon kowskie ONZ. Określa ona cele, które mają zostać osiągnięte do 2030 roku. Dlatego też już kilka lat temu przyjęliśmy Politykę Zrów noważonego Rozwoju i włączamy się w niej w realizację 4 ze wskazanych w Agendzie ONZ obszarów: wzrost gospodarczy i godna praca, zrównoważone miasta i społeczności, odpowiedzialna konsumpcja i produkcja oraz działania w zakresie ochrony klimatu. Ważną składową naszej transformacji jest także po lityka ESG. Wszystkie jej sektory, zarówno w zakresie środowiska, społecznej odpowie dzialności, jak i ładu korporacyjnego są dla nas równie istotne i staramy się je równolegle rozwijać. Angażujemy się w realizację celów zrównoważonego rozwoju zarówno w glo balnych działaniach firmy, jak i lokalnie, we wszystkich realizowanych projektach oraz obiektach wchodzących w skład naszego portfela zarządczego. W naszej działalności zarządczej i deweloperskiej podejmujemy wiele działań prośrodowskiowych – redukcję zużycia energii, wody, ograniczenie odpadów wywożonych na wysypiska etc. Prowadzimy też działania ograniczające ślad węglowy. Biodywersyfikujemy tereny zielone wokół naszych obiektów. Rewitalizujemy obszary zielone tworząc parki, skwery, zielone ściany, dachy czy ogrody wertykalne.
Realizując założenia ekologiczne polityki ESG opracowaliście długofalowy plan działań środowiskowych określający mierzalne cele dla całego portfolio Apsys Polska do 2030 r.
Pomimo nieprzewidzianych wydarzeń w ostatnich latach, udaje nam się je realizo wać zgodnie z planem. Cele do osiągnięcia na rok 2030 w stosunku do roku bazowego 2014
to redukcja emisji CO2 o 50%, 10% mniejsze zużycie wody, 23% obniżenie zużycia energii elektrycznej i zwiększenie różnorodności biolo gicznej w obiektach zarządzanych przez Apsys o 100%. Wszystkie te wskaźniki są na bieżąco monitorowane i co roku analizowane, aby na ich podstawie wprowadzać potrzebne uspraw nienia i modyfikacje.
Pomimo tego, że zarządzamy bardzo zróżni cowanym portfolio obiektów, we wszystkich stopniowo wprowadzamy rozwiązania z za kresu zrównoważonego rozwoju. Przyjęte za łożenia motywują nas m.in. do podejmowania inicjatyw w ramach już istniejących obiektów, np. prowadzenia modernizacji czy remon tów, które mają na celu zwiększenie poziomu energooszczędności budynków. Najnowszym przykładem jest inwestycja w łódzkiej Manu fakturze, na której dachach szedowych zostanie zainstalowanych 1219 paneli fotowoltaicznych. Pracująca farma będzie w stanie pokryć do 45% zapotrzebowania na energię części wspól nych budynku galerii handlowej. Potwierdzeniem skuteczności naszego mo delu zarzadzania są certyfikaty ISO 14001, ISO 19004 oraz BREEAM. Jesteśmy liderem certyfikacji ekologicznej na polskim rynku handlowym. Zarządzane przez Apsys Polska obiekty są rokrocznie certyfikowane w sy stemie BREEAM w obszarze zarządczym. W roku 2021 wszystkie uzyskały wyniki „excellent”. Z kolei nasza pierwsza inwesty cja mieszkaniowa Solea – Mieszkania przy Wyścigach w Warszawie uzyskała certyfikat BREEAM Interim na poziomie Very Good już na etapie projektu.
Apsys zawsze podkreślał, że istotne są dla niego lokalne społeczności, w których działa. Czy wraz z celem strategicznym zmienia się Wasze podejście? Lokalne społeczności są dla nas niezmiennie bardzo istotne. Dążymy do rozszerzenia stałej oferty centrów o partnerów z regionu. Przy kładem lokalnego zaangażowania jest rynek Manufaktury, który pełni rolę łódzkiej agory, gdzie odbywają się największe imprezy miej skie, czy Galeria Katowicka, która również ma w swoim DNA lokalność – w ostatnim czasie zaangażowana była w reaktywację i wyjście z Nikiszowca lokalnych Beboków, czyli figu rek śląskich straszaków (co zostało docenione przez kapitułę europejskiego konkursu SOLAL Awards), tworzenie murali absorbujących smog
czy inicjatywę miejskiej farmy, która poza wa lorami edukacyjnymi i środowiskowymi sze rzy w mieście ideę foodsharingu. Duży nacisk kładziemy także na dostępność zarządzanych przez nas obiektów. Obejmuje to m.in. poznawanie i definiowanie potrzeb lokalnych społeczności, a co za tym idzie bu dowanie z nimi długofalowych więzi. Nasze obiekty to miejsca użyteczności publicznej, dlatego według nas powinny być dostępne dla wszystkich. W każdym z zarządzanych obiek tów likwidujemy potencjalne bariery i wprowa dzamy dodatkowe udogodnienia dla osób ze specjalnymi potrzebami. Staramy się kreować przestrzenie, które będą w jak najlepszy sposób odpowiadały różnorodnym potrzebom ludzi, tak jak różnorodne są grupy odbiorców, którym służą. Działania w tym obszarze były nam za wsze bliskie. Już w 2018 r. Posnania otrzymała nagrodę lidera dostępności w kategorii budyn ku usługowego. Z kolei wdrożony przez nas w Galerii Katowickiej program „Spektrum Zrozumienia” to pierwsza inicjatywa w Pol sce, która wprowadziła wieloaspektowy system udogodnień dla osób ze spektrum autyzmu. Nie trzymamy się jedynie długofalowo wy znaczonych planów, ale reagujemy na bieżące potrzeby i wyzwania. To podejście doskonale ilustrują działania podejmowane w Apsys (za równo w centrach handlowych, jak i w centrali firmy) w trakcie pandemii – wsparcie służby zdrowia, grup najbardziej potrzebujących, czy inicjatywy realizowane po wybuchu wojny w Ukrainie.
Ostatnie lata nie są łaskawe dla rynku nieruchomości, jakie macie w związku z tym plany inwestycyjne na nadchodzące kwartały, a może lata? Mimo wielu wyzwań z jakim mierzy się ry nek nieruchomości nie przestajemy planować nowych, wyjątkowych projektów. Cały czas poszukujemy lokalizacji pozwalających na
realizację inwestycji miastotwórczych. Miejsc, które możemy przekształcić, wprowadzając nową jakość i w których możemy wykorzystać doświadczenie Apsys. Ogromny potencjał wi dzimy w projektach typu mixed-use i food hal lach. Warto wspomnieć o Food Fyrtlu – food hallu przy Posnanii, który zostanie otwarty już w najbliższych dniach. Ten pierwszy na po znańskim rynku koncept food-hall to 21 punk tów gastronomicznych oferujących różnorod ne koncepty kulinarne, klimatyczne wnętrza, atrakcyjny program marketingowy skierowany do różnych grup klientów. Z kolei w przypadku rynku mieszkaniowego jesteśmy zainteresowani projektami butikowy mi, które wyróżnią się na tle rynku atrakcyjną lokalizacją, wyjątkową architekturą i historią lub są częścią projektów wielofunkcyjnych. Mogę zdradzić, że podpisaliśmy właśnie umowę zakupu wyjątkowej nieruchomości w ścisłym centrum jednego z największych polskich miast. W tej historycznej przestrzeni, z elementami architektury poprzemysłowej, planujemy stworzyć wyjątkową, zieloną prze strzeń, przywracając zaniedbany teren miastu i jego mieszkańcom.
Poza nowymi przedsięwzięciami wciąż chce my rozwijać się jako zarządca nieruchomo ści. Obecnie w naszym portfolio znajdują się 22 obiekty handlowe w 18 miastach o łącznej powierzchni ok. 1 mln GLA. Ważne jest, aby z każdego z nich wydobyć to, co najlepsze i tworzyć miejsca, które dobrze służą ludziom i środowisku.
jeden z wiodących operatorów branży nie ruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Realizuje działania w segmen cie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use, inwestycjach mieszkaniowych oraz w obszarze zarządzania powierzch niami biurowymi. W Polsce zarządza ponad 1 000 000 mkw. GLA w 23 obiektach han dlowych. Prowadzi także inwestycję miesz kaniową – Solea Mieszkania przy Wyścigach na warszawskim Mokotowie. Celem strate gicznym firmy jest zmiana miast na lepsze i tworzenie wyjątkowych miejsc, dzięki któ rym życie wszystkich staje się piękniejsze.
Jesienią Douglas otworzył 6 nowych salonów
Polska jest na innym etapie rozwoju, niż 10 czy 15 lat temu. Inaczej patrzymy też na potencjał mniejszych miast, inaczej zachowują się kon sumenci. Dzisiaj widzimy, że te lokalne rynki potrzebują takiej oferty jaką proponuje Douglas. – mówi Agnieszka Mosurek-Zava, CEO Douglas Poland and CEE Region.
Więcej na str.: 12–16
Gastronomia to jedna z najbardziej ryzykownych dziedzin rynku usług, szczególnie w czasach podwyżek kosztów i inflacji. Jednak Łódzka Manufaktura postawiła na gastronomię i wygrała.
Więcej na str. 36–39
Centra handlowe EPP są w procesie ciągłej ewolucji
Aktywnie zarządzamy naszymi obiektami, zderzając zmieniające się potrzeby odwiedzających z oczekiwanymi wynikami centrów i operu jących w nich najemców. – mówi Marek Gładki, Leasing and Asset Management Director w EPP.
Więcej na str. 28–30
Na trzech piętrach mamy tak dobrane i ulokowane funkcje i wszystkie kategorie najemców, aby być centrum kompletnym, odpowiadającym na wszystkie potrzeby – mówi Agata Szafałowicz, Marketing Manager CH Nowa Stacja, ECC Real Estate Sp. z o.o.
Więcej na str. 42–43
Od dawna przyświecał nam jeden cel, chcieliśmy stworzyć perfumerię przyszłości dla coraz bardziej wymagających klientów. Zależało nam, aby dać markom możliwość pokazania się w inny sposób niż w tradycyjny. – mówi Agnieszka Mosurek-Zava, CEO Douglas Poland and CEE Region. ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI
Douglas zaprasza do flagowej lokalizacji, czyli do zupełnie nowej perfumerii zlokali zowanej w Westfield Arkadia. Czy można powiedzieć, że to będzie Wasza polska wizytówka?
Zdecydowanie tak. Westfield Arkadia jest wy jątkowym miejscem dla wielu firm retailowych działających na rynku polskim. Także dla nas. Nieprzypadkowo właśnie tutaj mamy nasz największy salon. To ponad tysiąc sto metrów kwadratowych. Teraz nadszedł czas na jego odświeżenie i pokazanie tego, co dzisiaj re prezentuje sobą Douglas, jeśli chodzi o ofertę kosmetyków luksusowych w najnowszym wy daniu, w najnowszym designie. Jest to najnowocześniejsza i zarazem najwięk sza inwestycja w tej części Europy. Koncept zakłada sięgnięcie po rozwiązania w zakresie zrównoważonego rozwoju, personalizację do świadczeń zakupowych i dodatkowo czerpa nie z dziedzictwa sektora beauty. Klienci będą mogli skorzystać z szerokiej oferty produktów, również tych niedostępnych wcześniej w per fumerii. Mocno wierzymy, że jest to otwarcie nowego rozdziału w obszarze rynków kosme tyków selektywnych w Polsce.
Co to oznacza w praktyce? Nowy rozdział czyli...
Od dawna przyświecał nam jeden cel, chcieli śmy stworzyć perfumerię przyszłości dla co raz bardziej wymagających klientów. Zależało nam, aby dać markom możliwość pokazania
się w inny sposób niż w tradycyjny. We flago wej perfumerii nasi klienci będą mogli wybie rać z szerokiej gamy nowych brandów, które debiutują na naszym rynku. Dodatkowo zapre zentujemy ponad 40 wizualnych odsłon marek z ich własnym DNA.
40 marek, które będą miały dedykowaną tylko im przestrzeń? Tak, ponad 40 marek w specjalnej oprawie architektonicznej i 16 zupełnie nowych, pożą danych brandów np. Molton Brown dostępna
na wyłączność w Douglas. Co najważniejsze: ta perfumeria pokazuje nowy kierunek, który Douglas obrał, po silnym rozwoju rynku online. Widzimy, że rynek dojrzał do tego, żeby w ta kiej profesjonalnej formie pokazać także marki niszowe, bardzo wysublimowane, dedykowa ne dla klientów, którzy szukają wyjątkowego zapachu. Ta unikatowa perfumeria posiada w portfolio między innymi takie marki jak: Orlov, The Merchant of Venice, Atkinsons czy Atelier Versace.
Z drugiej strony będziemy też pokazywać bardzo dużo marek wywodzących się z social mediów takich jak Morphe, Florence by Mills czy zapachy Billie Eilish, które z kolei są atrak cyjne głównie dla młodszego pokolenia. Nowością w naszym salonie w Westfield Ar kadia jest także to, że na ponad 100 metrach kwadratowych powstała strefa SPA, gabinety kosmetyczne oraz salon fryzjerski.
Takie holistyczne podejście do klienta. Ta perfumeria pokazuje nowoczesne rozumie nie przez nas aspektów związanych z doświad czeniem zakupowym, z szeroko dyskutowa nym w branży retail „shopping experience”, który zaadaptowaliśmy na potrzeby sektora beauty. Zależy nam na zbudowaniu nie tylko świetnej obsługi, na której nam zawsze bardzo zależało, ale także miejsc eventowych, usług oraz wyjątkowej atmosfery wynikającej z de signu marek, jak również punktów styku z na szym naszym e-commerce w postaci click and
collect i zamówień produktów niedostępnych w sklepach stacjonarnych.
Dużo większa przestrzeń, dużo szersza oferta. Czy da się ten koncept implemento wać w kolejnych lokalizacjach?
W Polsce jest jeszcze kilka lokalizacji, które mogłyby być dobrym miejscem do wprowa dzenia tego konceptu. Jak zwykle dużym wy zwaniem jest pozyskanie odpowiednio dobrze zlokalizowanej i dużej powierzchni. Zależy nam na tym, żeby zdywersyfikować koncepty Douglasa, dostosowując je do po trzeb lokalnej społeczności i różnych lokaliza cji. Z jednej strony modernizujemy i rozwija my perfumerie, które mają tradycyjną ofertę, ale lokalizacje wskazują na większy potencjał, pozwalający zaadaptować bardziej zaawanso wany format premium. Z drugiej strony konty nuujemy ekspansję w bardzo dobrze funkcjo nującym podstawowym formacie perfumerii w mniejszych miastach oraz w dynamicznie rozwijających się parkach handlowych.
Ile takich perfumerii w retail parkach już powstało i jaki widzi Pani w tym obszarze potencjał?
Salon w Centrum Handlowym Skorosze były pierwszym w takiej lokalizacji, który dobrze sprawdził się w naszym portfolio.
Czyli w warszawskim Ursusie...
Tak, znajduje się w dyna micznie rozwijającej się południowo-zachodniej części Warszawy, w oto czeniu osiedli miesz kaniowych w Ursusie i Włochach. Natomiast generalnie wszystkie formuły, które łączą do brze skomercjalizowane, zarówno pod kątem naj mu, jak i samego układu innych najemców, parki handlowe i centra handlo we w mniejszych miastach w Polsce, okazały się bar dzo dobrym otoczeniem dla Douglasa. Dzięki temu mogliśmy rozbudować na szą sieć do 140 lokalizacji.
Jesienią tego roku będziemy otwierać w su mie aż 6 nowych perfumerii.
Jakiej wielkości miasta mają potencjał odpowiadający oczekiwaniom Douglasa? To wszystko zależy od catchmentu, siły na bywczej. Najmniejsze miasta, które są w na szym portfolio to Kołobrzeg, Puławy, Ełk, Jarosław czy Kłodzko. Te perfumerie bardzo dobrze sobie radzą w obiektach poprawnie zagospodarowanych pod względem mixu najemców i zasięgu populacji.
Kłodzko ma niespełna 30 tysięcy miesz kańców. Polska jest na innym etapie rozwoju, niż 10 czy 15 lat temu. Inaczej patrzymy też na potencjał mniejszych miast, inaczej zachowują się konsu menci. Dzisiaj widzimy, że te lokalne rynki po trzebują takiej oferty jaką proponuje Douglas.
Czyli Douglas będzie działał w takich trzech prędkościach. Będą te okręty flagowe, takie jak lokalizacja flagship w Westfield Arkadia, obok nich duże ga lerie, w których będziecie modernizować, unowocześniać, poszerzać ofertę w ramach tej istniejącej przestrzeni i wreszcie będą parki handlowe.
Nie zapominajmy, że czwartym, jednym z waż niejszych obecnie obszarów i kanałów sprzeda ży jest dla nas e-commerce, który domyka całą naszą strategię omnichannelową.
Wciąż jednak głównym kanałem sprze daży jest sklep tradycyjny. Jak Pani widzi swoją firmę w perspektywie kilku najbliż szych lat. Ile jest jeszcze w Polsce miejsca na Wasze perfumerie?
O ile pięć lat temu robiliśmy takie prognozy strategiczne, o tyle obecnie – w tym otocze niu zewnętrznym – jest to jednak większym wyzwaniem.
Szczegółowo analizujemy rynek, podpisuje my elastyczne umowy najmu i testujemy nowe formaty, które pokazały nam, że w Polsce jest wciąż potencjał, żeby rozwijać się w dobrych, jakościowych projektach. Mam też nadzieję, że miasta jednak zbudują wizytówkę w postaci dobrze funkcjonujących centrów miast. Liczy my na to, że również tutaj otworzy się dla nas przestrzeń do dalszego rozwoju.
Mamy obecnie dwie perfumerie przy uli cach handlowych: są to Krupówki w Zako panem oraz Monte Cassino w Sopocie, czy li miejsca, które tętnią życiem od rana do wieczora, przez cały rok. Tam rozwinęła się odpowiednio infrastruktura i oferta innych
najemców. Te przykłady mogą być wzorem dla wielu innych miast, które posiadają do brą infrastrukturę, o którą należałoby jed nak mocniej zadbać i stworzyć warunki do rozwoju.
Możemy zazdrościć innym państwom, że mają ulice handlowe, ale chyba te inne państwa mogą nam zazdrościć polskich centrów handlowych, prawda?
To prawda.
Nie ma ulic, ale za to centra są wyjątkowe...
Tak. Teraz liczymy na to, że pojawi się przynaj mniej kilka nowych, ambitnych projektów, któ re wpiszą się w lokalne potrzeby mieszkańców.
Myśli Pani o dużych galeriach?
Tak. Mam nadzieję, że będą to już obiekty z in nej epoki, gdzie można faktycznie połączyć te elementy typowe dla ulicy handlowej z obsza rami dedykowanymi na przykład gastronomii, części usługowej, z możliwością wygodnego i łatwego zaparkowania auta. Wydaje mi się, że to jest bardzo dobry kierunek również dla nas, dla najemców.
Nowe projekty możemy policzyć na pal cach jednej ręki ...
Na razie jeszcze ich nie ma, natomiast pamiętajmy, że wiele obiektów, które ma bardzo atrakcyjne lokalizacje, wymaga sporych nakładów i dostosowania do dzi siejszych oczekiwań. Od najemców ocze kuje się, że nasze sklepy będą na topowym poziomie. Podobne wyzwanie stoi przed wynajmującymi.
Czy myśli Pani o tym, że w ramach moder nizacji pojawiłyby się też przestrzenie do tego, żeby Wasze perfumerie, w ramach relokacji, znajdowały dla siebie jeszcze lepsze miejsca?
Jest wiele atrakcyjnych lokalizacji, w których chętnie otworzylibyśmy bardzo duże, piękne perfumerie w stylu salonów flagowych. Jed nak znalezienie odpowiedniej powierzchni jest dla nas i dla wynajmujących ogromnym wyzwaniem.
Wszystkie badania konsumenckie pokazują, że Douglas jest bardzo pożądanym brandem w każdej galerii. Mamy naprawdę dużo moc nych regionalnych miast i w każdym z nich istnieją bardzo mocne obiekty. Jest więc po tencjał na to, żeby rollout’ować i rozwijać ten mocniejszy koncept, który myślę, że stano wi wartość nie tylko dla obiektu, ale przede wszystkim dla klientów.
Jak dzisiaj wyglądają Wasze relacje z wynajmującymi? Doświadczenia czasu pandemii chyba nauczyły obie strony pokory i wydaje się, że dzisiaj lepiej siebie rozumiecie i łatwiej jest osiągnąć porozu mienie. Mam rację?
Czas pandemii faktycznie był czasem ożywio nego dialogu i nauczył obie strony empatii. Mu simy się nawzajem uważniej słuchać. I jeszcze czujnie obserwować, czego oczekuje dzisiejszy konsument, żeby wprowadzać stosowne zmia ny. Dotyczy to sieci handlowych, ale także wy najmujący muszą się zmieniać i wsłuchiwać się w ten głos rynku, i dostosowywać swoją ofertę. Ostatnie lata to był czas totalnej weryfika cji. Ten proces dotyczył także Douglasa, który na innych rynkach wyszedł z bardzo wielu lokalizacji. Jak ten proces wyglądał na polskim rynku?
Douglas realizował program restrukturyzacji jak większość firm w okresie pandemii. Nato miast faktycznie nie dotyczyło to w tak dużym stopniu rynku polskiego.
Ponieważ jest on stosunkowo świeżym ryn kiem. Lokalizacje, które uruchomiliśmy w ostatnich latach w większości przypadków
przetrwały tę weryfikację. Zmiany dotyczyły mniej niż 10 procent naszych lokalizacji.
Kiedy rozmawiam z osobami zarządza jącymi sieciami handlowymi z obszaru fashion to oni mi bardzo często mówią, że dzisiaj – ponad rok po wyjściu z pandemii – ciągle leczą te pandemiczne rany. To co się wydarzyło w tamtym czasie ciągle ich dotyka. Z drugiej strony mamy także fir my, które dzisiaj są w o wiele lepszej kondycji, niż były przed pandemią. Ostatni rok dla niektórych z nich był rekordowym w historii ćwierćwiecza. Gdzie między tymi skrajnościami jest dzisiaj Douglas? Oczywiście to był czas pełen wyzwań, ale był to też dobry moment, żeby zatrzymać się i za stanowić, co jest dla nas istotne, w jaki sposób poprowadzić dalej biznes. Dobrze funkcjonujący omnichannel i kanał e-commercowy bardzo nam pomógł w tym okresie pandemicznym, bo on po prostu do stał bardzo dużego przyspieszenia i w ciągu roku czy dwóch lat osiągnęliśmy taki poziom rozwoju, na który w normalnych warunkach potrzebowalibyśmy 10 lat.
Z drugiej strony jednak udało się nam z dużym sukcesem wrócić do sprzedaży stacjonarnej, co wynika też z decyzji klientów, którzy chętnie wrócili do naszych salonów.
Posiadanie tych dwóch kanałów niewątpli wie ułatwiło nam przejście przez ten okres
pandemii i dzisiaj możemy powiedzieć, że pa trzymy o wiele spokojniej w przyszłość.
Od wielu lat w Pani rękach jest nie tylko rynek w Polsce, ale także w całym regionie CEE. W sumie jest to 11 krajów. Na ile pol skie doświadczenia są unikalne, a w jakim stopniu jednak uniwersalne?
Rynki CEE mają bardzo duży potencjał, który będziemy się starać wykorzystywać w ten spo sób, że te najlepsze doświadczenia, które zdo byliśmy w Polsce, będziemy implementować właśnie do poszczególnych krajów. Pamiętaj my, że pewne etapy rozwoju, przez które prze szła już Polska, są dopiero przed nimi. Łatwiej jest oczywiście budować takie regio nalne centra zarządzania, które są bardziej zbliżone do specyfiki kulturowej. Jeżeli weź miemy pod uwagę skalę, którą udało nam się tutaj w Polsce zbudować i doświadczenie po szczególnych managerów, to oczywiście będzie to służyło też innym rynkom.
Jakie widzi Pani dzisiaj zagrożenia dla firmy?
Wynikają one z tego, co przyniosła ze sobą wojna, a wcześniej pandemia. Mam na myśli przede wszystkim wzrost inflacji, duże waha nia kursów walutowych, które mają wpływ na koszt najmu. Nie możemy zapominać o kosz tach energii, które są wyzwaniem dla wszyst kich firm i osób indywidualnych.
W tej chwili przez wszystkie przypadki od mieniany jest zrównoważony rozwój. Pod czas ostatniego Shopping Center Forum z jednej strony słyszeliśmy takie głosy, że to jest być albo nie być dla całego biznesu, a z drugiej strony, mieliśmy na przykład inwestorów którzy mówili, że generalnie to jest bez sensu. Gdzie jest prawda?
Dbanie o ekologię zawsze ma sens, bo jest to jakiś zasób, który jest nam dany i o który mu simy się troszczyć. My od wielu lat staraliśmy się dbać o to, chociażby wymieniając oświetle nie halogenowe na najnowocześniejsze lampy w technologii LED. Obecnie wprowadzamy zupełnie nowy sposób oświetlenia, który da nam jeszcze dalsze 20 procent oszczędności. Oczywiście, że wymiana oświetlenia jest pewnym wyzwaniem, ale koszty zwracają się w kolejnych miesiącach, więc jest to jak najbar dziej działanie słuszne, długofalowe. Wybiera jąc technologię, którą mamy do zastosowania dzisiaj w sklepach, można od razu zdecydować się na bardziej energooszczędne rozwiązanie. Pamiętajmy, że dla sklepów duże wyzwania związane są właśnie z oświetleniem, klimaty zacją i z ogrzewaniem.
Chciałabym podkreślić, że podejmując te wy zwania, tego samego oczekujemy też od wynaj mujących. Pamiętajmy, że pokrywamy również częściowo koszty wspólne.
Kwestia kosztów wspólnych jest taką kością niezgody w Waszych relacjach z wynajmującymi?
Nie, nie chciałam przez to powiedzieć, że to jest jakaś kość niezgody. Po prostu jest to realny koszt, który codziennie analizujemy i absolut nie oczekujemy takiej samej odpowiedzialno ści po stronie wynajmujących.
Douglas jest wiodącą firmą w sekto rze beauty w Europie. Swoją silną pozy cję zawdzięcza ponad 2400 perfumeriom w najlepszych lokalizacjach w 26 krajach europejskich. Wielokanałowa oferta sprze daży – sklepy stacjonarne, sklep interneto wy i aplikacja mobilna – a także stale wzbo gacane portfolio ponad 300 tys. produktów, sprawiają, że Douglas jest liderem na ryn ku beauty.
Centra handlowe muszą się nauczyć zarabiać mniej, bo inaczej nie przeżyją. Zawsze powtarzam, że najważniejsi są najemcy. Pracujemy dzięki najemcom, a nie odwrotnie. – mówi Yoram Reshef, wiceprezes Blue City sp. z o.o
My zawsze byliśmy rozsądni w sprawie wyso kości czynszów. Najemcy po to wynajmują od nas lokale, żeby pracować i zarabiać.
Jeżeli Pan mówi, że jesteście umiarkowani w swoich oczekiwaniach czynszowych, to co to oznacza? Nie pytam o konkretne wartości, ale czy jak dzisiaj negocjujecie nowe umowy, to są one na dotychczaso wym poziomie?
Na pewno nie są wyższe. Najemcy wiedzą, że dzisiaj to jest ich świat, a nie wynajmujących. Centra walczą o każdego najemcę czynszem lub fit-outem.
Każdemu Pan daje fit-out? Mały kiosk też dostaje?
Między tym, co chcieliby najemcy, a tym, co możemy im zaproponować, zawsze są jakieś różnice, ale na ogół osiągamy kompromis na zasadzie „coś za coś”. W zamian za ustępstwa na przykład proponujemy im dłuższą umowę.
koniec roku, bo wtedy otrzymujemy bilans od największych najemców.
Tylko że przy 17-procentowej inflacji, to mówimy o faktycznych spadkach, praw da?
Mamy wynik powyżej 17 proc., poza tym nie widzę kolejki najemców, proszących o obniżkę czynszu.
W czasie pandemii rynek się oczyścił i przetrwali tylko ci, którzy...
Problemów na pewno nie mają duże sieci, które ogłaszają dumnie rekordowe wyniki sprzedaży
Duże sieci to chyba w ogóle w tej chwili przeżywają czas największej prosperity?
Duże sieci handlowe mają tę siłę, że każde cen trum handlowe chce mieć je wśród najemców. Dlatego to one w dużej mierze próbują dykto wać nam warunki. Oczywiście w granicach rozsądku.
RYBIŃSKIJak dzisiaj wygląda sytuacja Blue City w porównaniu do jesieni 2019 roku? Jakie są obroty i wyniki o odwiedzalności? Większość centrów handlowych już w 2021 roku chwaliła się, że mają więcej klientów, niż w 2019. U nas nie wydarzyły się takie cuda. Dopiero od kilku miesięcy znów mamy tylu odwiedzających, co w roku 2019. Myślę, że w każdym centrum po pandemii odwiedzal ność rosła powoli, ale systematycznie. Ludzie do nas przychodzą, bo mamy dobrą ofertę handlową i rozrywkową oraz wysoki poziom wynajętej powierzchni. Widziałem ostatnio, że w wielu centrach w Warszawie jest dużo zamkniętych sklepów. Dlaczego? Bo niektóre z nich nie mogą wytrzymać kosztów.
Jaki jest w tej chwili stopień komercjaliza cji Blue City?
W części handlowej stopień komercjalizacji wynosi ponad 96 procent. Są sklepy bardzo stabilne i bardzo dobre, ale są też takie, które gorzej sobie radzą.
W najtrudniejszej sytuacji są małe polskie firmy, które pandemia dotknęła najbardziej, a teraz muszą się mierzyć z podwyżkami cen prądu, wysokim kursem euro, presją pracow ników na podwyżki i wieloma innymi konse kwencjami wysokiej inflacji i wojny. Serce boli.
A jak wygląda sytuacja, jeżeli chodzi o obroty?
Według miesięcznych raportów obroty wyglą dają dobrze. Widzimy tendencję wzrostu. Pe łen obraz sytuacji będziemy mieli jednak pod
Czy Pana zdaniem jesteśmy w okresie sta bilizacji rynku i jego stabilnego rozwoju, czy też widzi pan zagrożenia? Ja na nieszczęście widzę zagrożenia.
Jakie?
Byliśmy blisko zakupu innego centrum handlo wego, ale nasi zagraniczni inwestorzy w ostat niej chwili zrezygnowali. Dlaczego? Bo słyszą o wojnie, o kłótni naszego rządu z Unią i coraz trudniejszej sytuacji ekonomicznej.
Czyli dopóty, dopóki nie skończy się wojna w Ukrainie, inwestorzy będą bardzo ostrożni?
Ostrożni? Oni tutaj nie przyjdą. Nikt nie wie, co będzie. Jednego dnia jest dobrze, drugiego dnia słyszymy o taktycznej broni nuklearnej.
#BlueCity #odwiedzalność #komercjalizacja ROZMAWIAŁ: RADOSŁAWCzy inwestorzy tego potrzebują? Oni siedzą w Nowym Yorku, w Waszyngtonie czy w Lon dynie i są szczęśliwi, że wojna jest tak daleko.
Gdyby było tak, jak Pan mówi, to być może byliby tacy właściciele projektów w Polsce, którzy powiedzieli w tej sytuacji: robimy przecenę i wychodzimy z Polski. Nie robią tego?
Inwestorzy zagraniczni, którzy są już w Pol sce, oswoili się z obecną sytuacją. W Polsce galerie handlowe nie upadają tak często, jak to się zdarza w Stanach Zjednoczonych. Polacy uwielbiają centra handlowe, jako miejsce nie tylko do robienia zakupów, ale załatwiania mnóstwa spraw oraz spędzania wolnego cza su. Wiele centrów handlowych, jak np. Blue City urozmaiciło ofertę o rozbudowane części gastronomiczne i miejsca rozrywki.
Yoram Reshef, wiceprezes Blue City sp. z o.o
Jestem zdania, żeby wszystko, co przechodzi przez sklepy na terenie naszego centrum było traktowane jako ich obrót. To jest zupełnie naturalne. Przecież w procesie sprzedaży online wykorzystują infrastrukturę centrów handlowych
Wrócę do pytania, jak dalece decydują tutaj te czynniki, o których Pan mówi, wewnętrzne i zewnętrzne, a jak bardzo jest to kwestia ceny. Być może inwestorzy czekają na przeceny. Być może rynek jest przeszacowany.
Możliwe, że są tacy, którzy czekają na okazję. Jednak jak do tej pory nie było jakiejś szcze gólnej przeceny na rynku. Ostatnie transakcje dotyczyły głównie parków handlowych.
Dlaczego? Czy chodzi o odpowiednią cenę? Oczywiście. Trzeba też dodać, że zawierane transakcje odbywają się poza Warszawą. Dwa dzieścia pięć milionów euro w stolicy to cena za mały budynek biurowy.
Wracając do tematu zagrożeń – nie obawia się Pan tego, że centra handlowe mogą
być zamknięte ze względu na to, że będą ograniczenia dostaw energii?
Obawiam się. Mieliśmy ostatnio rozmowę, co by było lepsze: ograniczyć godziny otwarcia, czy zamykać, nawet na cały dzień.
I jaka jest odpowiedź?
Ograniczenie godzin przeżyjemy tak, jak prze żywamy z wielkim smutkiem niehandlowe niedziele.
Ale to spowoduje domino, bo... Jeśli się tak stanie, oczywiście za chwilę bę dzie u mnie kolejka najemców z żądaniem ob niżenia czynszu. Z najemcami jest tak, że np. czasami pytają, dlaczego centrum jest otwarte do dziesiątej wieczorem, bo my wolelibyśmy być czynni do ósmej. Ale jak zmienimy go dzinę zamknięcia na ósmą, to powiedzą, że te dwie ostatnie godziny były dla handlu najlepsze. Kiedyś zrobiliśmy badanie wśród klientów Blue City i okazało się, że prawie co trzeciemu z nich zdarza się przychodzić po 21:00.
Wśród części najemców, głównie klu czowych, widać trend powiększania powierzchni sklepów, relokacji lokali i tworzenie nowych konceptów. To się wiąże z szerszym tematem modernizacji, przebudów. Jak Pan myśli, w którą stronę będą szły te przemiany wewnątrz galerii? Wszystko zależy od apetytu centrów handlo wych i ich zobowiązań finansowych. Dla mnie duża perfumeria czy modna mar ka modowa, to bezpieczni najemcy. Jednak
każde centrum handlowe wolałoby, zamiast wynajmować 1000 mkw. znanej perfumerii mieć 5 sklepów po 200 mkw., albo 10 po 100 mkw., bo by zarobiło o wiele więcej. Tylko tych mniejszych sklepów nie ma aż tyle na rynku. Na razie wolę wynająć 1000 mkw. perfumerii i spać spokojnie, a nie co 2 dni pisać do najem cy: biorę gwarancję bankową, bo nie uregulo waliście czynszu.
Byłem też przeciwnikiem wielobranżowych sklepów z jakościowymi produktami w atrak cyjnych cenach. Okazało się jednak, że ich po pularność rośnie proporcjonalnie do rosnącej inflacji.
Czy zgodziłby się Pan z taką opinią, że pol ski rynek, jeżeli chodzi o rynek najemców, to jest tak naprawdę quasi monopol kilku największych graczy, którzy szczególnie w czasie pandemii tak mocno się wzmocni li, że dzisiaj po prostu blokują możliwość rozwoju innych?
Zgadzam się z tym w stu procentach. Nie wiem, jaki w tej chwili trzeba mieć pomysł, żeby otworzyć sklep, który przetrwałby w wa runkach, jakie obecnie mamy. Dlaczego GAP wyszedł z Polski? Zresztą nie tylko oni, ale również inne marki? Na przykład Orsay – kie dyś w Galerii Mokotów stały do niego kolejki, a teraz już go nie ma.
Jest też kilka polskich marek, które zatrud niają zdolnych designerów, robią dobre pro dukty i również mocno rozpychają się na rynku.
Łatwo powiedzieć. Blue City pewnie nie ma ogona kredytowego. Nie chcę wchodzić do kieszeni innych. Dziś na rynku centrów handlowych jest olbrzymia kon kurencja. Centra handlowe muszą się nauczyć zarabiać mniej, bo inaczej nie przeżyją. Zawsze powtarzam, że najważniejsi są najemcy. Pracu jemy dzięki najemcom, a nie odwrotnie.
Porozmawiajmy o e-commerce. Najemcy zgłosili taki postulat, że wynajmujący nie powinni zupełnie interesować się tym, co dzieje się w obszarze sprzedaży online, nawet jeżeli odbiór i zwroty są w stacjo narnych sklepach.
Jestem zdania, żeby wszystko, co przechodzi przez sklepy na terenie naszego centrum było traktowane jako ich obrót. To jest zupełnie na turalne. Przecież w procesie sprzedaży online wykorzystują infrastrukturę centrów handlo wych. Ponadto nie zapominajmy również, że centra handlowe prowadzą promocje marketin gowe znajdujących się u nich marek. Rozwój handlu internetowego zdecydowanie wymaga obecnie nowych rozwiązań we współpracy sklepów z centrami handlowymi.
Udaje się to wpisywać do umów? Czasami tak. Ja chcę tylko czynsz. Centra han dlowe żyją z czynszu, którego część idzie do banku, a część ma zostać u nas. I to jest cały czas taka gra: raz to był czas właścicieli, a dzi siaj jest czas najemców.
Yoram Reshef, wiceprezes Blue City sp. z o.o
W wielu centrach w Warszawie jest dużo zamkniętych sklepów. Dlaczego? Bo niektóre z nich nie mogą wytrzymać kosztów. My zawsze byliśmy rozsądni w sprawie wysokości czynszów
Wszystko to wiąże się w ostatecznym rachunku z tym, jak wygląda oferta całego rynku, która jest dosyć skromna, bo duzi są coraz więksi, coraz mocniejsi i nie ma już miejsca dla tych pięciu mniejszych najemców. To jest problem małych polskich sklepów, a nawet małych polskich sieci, którym trudno konkurować z markami międzynarodowymi. Jedna z marek miała u nas do niedawna sklep o powierzchni 600 mkw., a teraz ma 2,5 tys. mkw. Mam na dzieję, że osiągnie sukces.
Z jednej strony mówi Pan, że nie ma czyn szów od mniejszych najemców, a z drugiej strony takimi decyzjami podcina gałąź, na której Pan siedzi.
Nie może być innych decyzji, bo nie ma mniejszych najemców. Dzisiaj centra han dlowe muszą się przyzwyczaić do tego, że zarobią mniej.
A kwestia kosztów wspólnych? Czy to jest kością niezgody?
Nie. Muszę powiedzieć, że koszty wspólne i koszty marketingu są przez najemców całko wicie akceptowane.
Blue City to centrum handlowe IV genera cji, zbudowane i zarządzane przez Blue City, spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. Centrum zostało otwarte w 2004 r. W 2018 r. spółka podjęła decyzję o przepro wadzeniu przebudowy prawie 22 tys. mkw. powierzchni centrum, dzięki czemu Blue City stało się centrum handlowo-rozrywkowym.
Food Fyrtel to nowa przestrzeń powstała przez remodeling dotychczas istniejącej w Posnanii strefy restauracyjnej. – mówi Marek Ćwiek, dyrektor Posnanii, Apsys Polska
W Posnanii szykują się duże zmiany. W obiekcie pojawiała się nowa, odrębna od centrum strefa rozrywkowo-restaura cyjna.
Uroczyste otwarcie odbyło się 19 listopada. Za nami pierwsze dni funkcjonowania tego no wego konceptu. Jest to typowy food hall czyli format, który w ostatnim czasie szybko i pręż nie się rozwija na wielu rynkach. Oparty na idei kolektywnego wykorzystania przestrzeni i umożliwiający wprowadzenie oryginalnych, street foodowych konceptów, które są bardzo lubiane przez klientów. Jest to również szeroko pojęte miejsce kultury i rozrywki.
W zgodzie z obowiązującymi trendami i odpo wiadając na potrzeby konsumentów postano wiliśmy podjąć wyzwanie i stworzyć pierwszy tego typu obiekt całoroczny w Poznaniu. Food Fyrtel to nowa przestrzeń powstała przez remo deling dotychczas istniejącej w Posnanii strefy restauracyjnej. Będzie to w pełni samodzielny koncept, który z jednej strony poszerzy ofertę Posnanii, a z drugiej będzie stanowił osobną destynację dla spragnionych dobrego, niestan dardowego jedzenia i rozrywki. Zapewniam, że doznań, zarówno smakowych, jak i rozryw kowych, nie będzie brakowało.
Czym wyróżnia się ten koncept i jak powstawał? Wstępną wersję Food Fyrtla już mieliśmy okazję przetestować na mniejszej powierzch ni. Okazało się, że format spotkał się z bardzo dobrym przyjęciem klientów Posnanii i cie szył się dużym powodzeniem. Pierwowzorem obecnego, pełnowymiarowego food hallu była strefa pop-up o podobnej funkcji restauracyjno -rozrywkowej, która działała w Posnanii przez około pół roku. W związku z jej popularnością
podjęliśmy decyzję, żeby Food Fyrtel rozbudo wać i znacznie powiększyć grono najemców. Food Fyrtel to 18 konceptów gastronomicznych oraz doskonale wyposażony bar, który będzie obsługiwał całą przestrzeń.
Food Fyrtel to koncept szczególny. To cało roczny, zadaszony food hall, który dodatkowo czerpie wyjątkową siłę ze swojego położenia. Umiejscowiony w części Posnanii będzie –na co liczymy – obsługiwać również klien tów obiektu. A jest to liczba niebagatelna bo corocznie progi Posnanii przekracza ponad 12 milionów osób. Ponadto dzięki tej lokali zacji, Food Fyrtel oferuje udogodnienia i wy godne rozwiązania dla jego klientów – choćby takie jak parking podziemny, udogodnienia dla rowerzystów etc. W okresie wiosenno-letnim planujemy rozszerzanie strefy pod dachem o letnią, zewnętrzną, z dodatkowymi punkta mi gastronomicznymi i outdoorowym barem. Food Fyrtel jest destynacją dla różnych grup klientów – zarówno dla tych, którzy oczekują street foodowych smaków i ciekawej „miej skiej” rozrywki, jak i dla tych, którzy korzysta jąc w ciągu dnia z oferty Posnanii chcą spędzić miły wieczór z przyjaciółmi. Dzięki takiemu modelowi jest dodatkowym elementem stano wiącym o przewadze konkurencyjnej Posnanii.
Kogo zaprosiliście do współpracy? Chcieliśmy stworzyć miejsce oryginalne i no watorskie. Miejsce, które będzie całoroczną destynacją dla mieszkańców Poznania. Do współpracy zaprosiliśmy brandy gastronomicz ne specjalizujące się w tzw. ulicznym jedzeniu i co ważne posiadające wiedzę jak funkcjo nować w tego typu koncepcie. Pamiętajmy że przestrzeń tzw. własna najemcy jest mała i wymaga wiedzy i doświadczenia choćby
w zakresie technologii przygotowywania dań. Zaprosiliśmy więc do współpracy przedsię biorców doświadczonych w konceptach food hall w innych miastach, żeby nadawali ton i byli wsparciem dla tych, którzy się w takiej formie otwierają po raz pierwszy. Żeby zapew nić klientom tak bardzo pożądaną lokalność, drugą grupę naszych partnerów biznesowych stanowią brandy gastronomiczne popularne i cenione w Poznaniu. Na 1800 mkw. powierzchni Food Fyrtel ofe ruje kuchnie z całego świata i silne lokalne brandy gastronomiczne. Naszymi najemcami będą między innymi oferujące kuchnię azja tycką Hana Sushi, Curry Leaves, DimSum & Ramen. Giga Buła – koncept buregrowy polskiego youtubera Szymona „Isamu” Ka sprzyka i ceniony przez wielbicieli zapieksów Adam z Serem zadbają o miłośników glutenu. Śniadania i słodkie to domena marek Pettit Paris – kultowej poznańskiej kawiarni ofe rującej francuskie wypieki oraz Dziewczyny i Słodycze z autorskimi słodkimi wypiekami. Czerwona Papryka z hiszpańskimi tapasami, Kozaczok z kuchnią ukraińską i wielu innych dostarczą gastronomicznych zachwytów, a o koktajle i drinki zadba Hashtag z dobrze wyposażonym barem.
Nowa strefa ma przewrotną nazwę Food Fyrtel łączącą język angielski z... ...z gwarą poznańską. Fyrtel to lokalne określe nie części miasta – miejsca, dzielnicy, zakątka. To słowo często używane w mowie potocznej Poznaniaków, którzy mówią na przykład je stem z tego fyrtla, to mój fyrtel. Chcemy tym samym podkreślić lokalny charakter miejsca, które ma być przyjazne, znajome, swojskie.
Pandemia bardzo mocno przystopowała trend na rozrywkę i gastronomię w cen trach handlowych. Czy teraz widoczny jest Pana zdaniem powrót do tego typu przestrzeni i miejsc?
W czasie pandemii ze względu na obostrzenia i działania mające na celu ograniczanie roz przestrzeniania się wirusa gastronomia i roz rywka nie mogła działać w pełnym wymia rze. Właśnie ten brak możliwości socjalizacji bardzo nam doskwierał. Obecnie, w rzeczy wistości po pandemicznej – analizując trendy zachowań konsumenckich – widać bardzo dużą potrzebę spotykania się, spędzania cza su z przyjaciółmi i znajomymi. I właśnie na
te potrzeby odpowiada Food Fyrtel – idealne miejsce nie tylko na zaspokojenie potrzeb pod niebienia, ale też na bycie razem w tętniącej życiem przestrzeni.
Zbliżamy się do końcówki roku. Jaki to był rok dla Posnanii? Co zmieniło się w gronie najemców na przestrzeni tych ostatnich miesięcy?
Zmian było dużo. W tej chwili przygotowuje my się do otwarcia sklepu TK Maxx. Najemca za chwilę przejmuje lokal, a otwarcie jest pla nowane na pierwszy kwartał przyszłego roku. Jest to marka, na którą bardzo czekają nasi klienci. Cieszymy się, że wygospodarowaliśmy potrzebną przestrzeń 2,5 tysiąca mkw. i wpro wadziliśmy markę do oferty Posnanii. W ślad za powrotem klientów do Posnanii rośnie też zainteresowanie nowych najemców. Dzięki elastycznemu podejściu do potrzeb na szych partnerów biznesowych czas pandemii nie spowodował właściwie wzrostu poziomu wakatów. Niewiele marek nas opuściło, a jeśli, to zazwyczaj takie, które rezygnowały z utrzy mywania sieci sprzedaży w Polsce. Ponadto przedłużyliśmy większość umów, bo czas pandemii zbiegł się dla Posnanii z 5-letnim okresem ich trwania. Największym sukcesem tego pełnego wy zwań okresu było dla Posnanii niewątpliwie pozyskanie marki Primark. Na etapie analiz dyskutowaliśmy o wpływie tej marki na funk cjonowanie innych najemców. Z zadowoleniem muszę stwierdzić, że sklep nie wpłynął na wy niki innych patnerów retailowych funkcjonują cych w Posnanii i bardzo pozytywnie wpłynął na poszerzenie catchment area centrum. Bada nia konsumenckie prowadzone po jego otwar ciu potwierdziły nasze założenia dotyczące zwiększenia zasięgu Posnanii, który wzrósł z 60 do 90 minut dojazdu.
Jakie plany na 2023 rok i wyzwania na teraz ma Posnania? Praca nad budowaniem tenant mixu nie kończy się wraz podpisaniem wszystkich umów. To proces ciągły. Stąd w planach jest dalsza roz budowa oferty Posnanii. Liczymy na debiuty – chcielibyśmy te ostatnie wolne lokale uzupeł nić markami, których jeszcze w Poznaniu nie ma. Na pewno będziemy starali się wzmocnić segment premium. Dla tego typu marek została stworzona strefa Crystal Forum. Marki z tego segmentu doceniają potencjał Posnanii, jej
wyniki biznesowe a także specyfikę naszych klientów.
Natomiast największym wyzwaniem, które stoi przed nami w tej chwili, są rosnące koszty energii elektrycznej i utrzymania obiektów. W tym momencie w pełni doceniamy jak ważne były odpowiednie rozwiązania wpro wadzone na etapie budowy, które teraz pro centują możliwością optymalizacji zużycia energii elektrycznej. W Posnanii od otwarcia, dzięki możliwości dogłębnej analizy zużycia energii na poszczególnych urządzeniach udało się zredukować zużycie energii o 39% i to bez dodatkowych inwestycji. Rozpoczęty proces optymalizacji na tym jednak się nie kończy i nadal na bieżąco obserwujemy i analizujemy poszczególne elementy systemu modyfikując i optymalizując ich pracę.
Działania te dodatkowo wpisują się w przyjętą przez Apsys politykę ESG, dzięki której oprócz obniżenia kosztów utrzymania redukujemy również negatywny wpływ na środowisko naturalne. Dodatkowo, w ramach współpracy z najemcami przeprowadziliśmy audyt energe tyczny w sklepach i punktach usługowych na terenie Posnanii. Jesteśmy obecnie na etapie opracowania rekomendacji dla najemców co mogą zrobić, żeby po swojej stronie wygenero wać oszczędności w zakresie redukcji zużycia energii elektrycznej.
To będzie rok SMART management, a naszą rolą, jako właściciela i zarządcy centrum, będzie w taki sposób zarządzać obiektem, by pilnować wszystkich wskaźników i idących za tym kosztów oraz chronić najemców i środowi sko naturalne.
jeden z wiodących operatorów branży nie ruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Realizuje działania w segmen cie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use, inwestycjach mieszkaniowych oraz w obszarze zarządzania powierzch niami biurowymi. W Polsce zarządza ponad 1 000 000 mkw. GLA w 23 obiektach han dlowych. Prowadzi także inwestycję miesz kaniową – Solea Mieszkania przy Wyścigach na warszawskim Mokotowie. Celem strate gicznym firmy jest zmiana miast na lepsze i tworzenie wyjątkowych miejsc, dzięki któ rym życie wszystkich staje się piękniejsze.
Aktywnie zarządzamy naszymi obiektami, zderzając zmieniające się potrzeby odwiedzających z oczekiwanymi wynikami centrów i operujących w nich najemców. – mówi Marek Gładki, Leasing and Asset Management Director w EPP.
handlowego była obecność wielkopowierzch niowego hipermarketu spożywczego. Oferta najemców modowych dopełniała tenant mix, a gastronomia często stanowiła dodatek. Od pewnego czasu proporcje te uległy od wróceniu. Choć oferta spożywcza to wciąż jeden z kluczowych wyznaczników dobrze dobranego i zbalansowanego portfolio najem ców, powierzchnia przeznaczana na segment spożywczy zmniejsza się na rzecz bardziej kameralnych konceptów, w których klienci znajdą asortyment zgodny z obowiązującymi trendami żywieniowymi. Dlatego też w za rządzanych przez nas obiektach nawiązujemy współpracę z wyspecjalizowanymi markami, liderami swoich kategorii, które dostarczą na szym klientom dobrej jakości produkty w przy stępnych cenach. Przykładem takiego najemcy jest sieć Car refour, z którą systematycznie poszerzamy współpracę w całym portfolio. Uwolnioną po hipermarketach powierzchnię zajmują także typowi dotąd dla parków handlowych „value retailers”, którzy w centrach handlowych no tują bardzo dobre wyniki, zdobywając coraz większe zainteresowanie ze strony klientów. Ich popularność wynika m.in. z szerokiej ofer ty i korzystnego stosunku ceny do jakości. Dodatkowo obiekty handlowe już od lat są po strzegane nie tylko jako destynacja zakupowa, ale też miejsce spotkań, oferujące różnorodne formy rozrywki. To nie wyłącznie kino czy kręgielnia, ale także propozycje, które zainte resują klientów w różnym wieku – przestrzeń edukacyjna, teatr, sala zabaw dla najmłod szych, a nawet – galeria sztuki. Wspólne spę dzanie czasu z rodziną czy przyjaciółmi to również wyjścia na kawę czy lunch, dlatego regularnie rozwijamy w naszych centrach ofer tę gastronomiczną, często serwowaną w nowo cześnie zaprojektowanych strefach food hall. Rosnące zapotrzebowanie na różnorodną ofertę gastronomiczną obserwujemy także w mniej szych obiektach oraz centrach outletowych.
supermarket pod szyldem Carrefour, który zajął lokal o powierzchni 1 200 mkw. Pozo stała przestrzeń zwolniona przez poprzedniego operatora spożywczego została wynajęta przez duże sklepy Reserved i Sinsay, marki należą ce do LPP. Oferta uzupełniona została przez HalfPrice i CCC oraz dyskont Action. Podobnych zmian dokonaliśmy również w Ga lerii Olimpia w Bełchatowie, a do portfolio najemców dołączyli Sinsay, Dealz oraz Mar tes Sport, a Carrefour relokował się na nową powierzchnię. Przemianę zauważyć można również w Galerii Solnej w Inowrocławiu, która zyskała nowego operatora spożywczego – sieć Netto. Dzięki wymianie i zmniejszeniu operatora spożywczego, możliwe było posze rzenie oferty innych branż w postaci sklepów e-obuwie.pl, HalfPrice oraz Action. Klienci doceniają przeprowadzane zmiany, co ma odzwierciedlenie w znaczącym wzroście fre kwencji zarówno w nowych, przebudowanych częściach centrów, jak i całych obiektach.
Czym EPP kieruje się przy podejmowaniu decyzji o przeprowadzeniu zmian w da nym projekcie?
Aktywnie zarządzamy naszymi obiektami, zderzając zmieniające się potrzeby odwiedza jących z oczekiwanymi wynikami centrów i operujących w nich najemców. By holistycz nie i odpowiedzialnie podejść do procesu zmian, przeprowadzamy szczegółowe analizy poszczególnych obiektów w średniej i długiej perspektywie. Bardzo głęboko analizujemy liczby, wykorzystując systemy i aplikacje, które mamy do dyspozycji wewnątrz firmy. Zespoły Asset i Property Management we współpracy z innymi działami firmy diagno zują potencjał projektów, szukają najlepszych rozwiązań i skutecznie je wdrażają. W efekcie nasze centra handlowe są często liderami na swoich rynkach.
Jakie trendy i zjawiska zauważa Pan na rynku najemców obiektów handlowych? Rola i funkcje centrów handlowych ewoluują –to, co kiedyś było atrakcyjne dla klientów, dziś nie wzbudza już takiego zainteresowania i nie gwarantuje wysokiej odwiedzalności, a co za tym idzie wysokich obrotów u najemców. Jednocześnie zmienia się rynek najemców. Jeszcze kilka lat temu obowiązkowym i do minującym elementem każdego centrum
Jaka jest Wasza recepta na sukces i odpo wiedź na obecne trendy? Jednym z wyzwań, przed którym stanęliśmy było zagospodarowanie przestrzeni po najemcy spożywczym, który nie wykorzystywał poten cjału naszych obiektów, a jednocześnie zajmo wał dużą część powierzchni. Proces przebu dowy i rekomercjalizacji przeszła łomżyńska Galeria Veneda – do grona najemców dołączył
Ostatnio szeroko informowaliście o zmia nach, które zaszły w Galerii Echo. Z czego wynikały?
Kielecka Galeria Echo to obiekt otwarty w 2002 roku, a więc równo 20 lat temu. W tam tym czasie z powierzchnią 25 000 mkw. GLA i 70 najemcami w ofercie, był idealnie dopaso wany do rynku oraz potrzeb klientów. Czas na pierwsze zmiany przyszedł w 2011 roku, kie dy to odpowiadając na zmieniające się nawyki zakupowe, podjęliśmy decyzję o znaczącej
#EPP #najemcyrozbudowie obiektu. Dzięki temu Galeria Echo to dzisiaj wiodące centrum handlowo-rozryw kowe w regionie z 250 sklepami i GLA wy noszącym 72 000 mkw., przyciągające około 10 milionów klientów w skali roku. Po ponad dekadzie od ostatniej przebudowy dokonujemy kolejnych zmian na 13 000 mkw. zwolnionych przez poprzedniego operatora spożywczego. Można śmiało powiedzieć, że zarówno centrum, jak i cała przestrzeń zyska ły właśnie nowe życie. Połowa powierzchni została zajęta przez sieć Carrefour, która ot worzyła największy sklep nie tylko w mieście, ale również w całym regionie, idealnie uzupeł niając tenant mix Galerii Echo oraz wpisując się w jej regionalny charakter. Dodatkowo uzyskaliśmy przestrzeń, którą mogliśmy za proponować najemcom z kategorii „value re tailers”, często zainteresowanych większymi metrażami. Mam tu na myśli sieć Dealz, która otworzyła swój salon o powierzchni 450 mkw. oraz wiodący format z branży wyposażenia wnętrz – Jysk, który jeszcze w listopadzie tego roku uruchomi w Galerii Echo swój największy salon w regionie o powierzchni 1800 mkw.
Centra handlowe spełniają też inną, bar dziej społeczną rolę, jak w związku z tym Galeria Echo zmieniła swoją ofertę? Na przestrzeni lat segment najemców rozryw kowych znacznie się rozbudował. Aktualnie w Galerii Echo znajduje się wielosalowe kino Helios z dostępną salą Dream, kręgielnia MK Bowling, Strefa Kids Play, salon VR, klub
fitness oraz duży food court. Uzupełnieniem szerokiej oferty będzie budowany obecnie Park Trampolin, stanowiący atrakcyjne miejsce na spędzenie wolnego czasu przez całe rodziny. Galeria Echo stanowi ważne miejsce na mapie regionu, dlatego chcemy wspierać rozwój lo kalnego rynku i być blisko naszych sąsiadów. Na bieżąco podejmujemy inicjatywy dla lokal nych społeczności, jak na przykład eventy pro rodzinne i edukacyjne dla dzieci, wydarzenia sportowe, akcje charytatywne, warsztaty arty styczne. Niektóre z nich już na stałe wpisały się w kalendarz eventów. Na przykładzie Galerii Echo można zauważyć, że centra handlowe cały czas ewoluują, regularnie przechodząc głębokie przemiany, dzięki którym stale za skakują klientów.
Dużo się u Was dzieje. Jakie plany ma EPP na najbliższe miesiące?
Jesteśmy w trakcie ukończenia procesu prze budowy ponad 5000 mkw. oraz otwierania nowych sklepów w Galerii Amber w Kali szu, gdzie podobnie jak w innych obiektach, wprowadzamy nowego operatora spożywcze go – sieć Carrefour – oraz uzupełniamy ofertę obecnością nowych marek. Pierwsza z nich, czyli HalfPrice, już jest dostępna dla klientów. Cały proces zmian zamkniemy jeszcze przed świętami, a klienci będą mieć do dyspozycji zupełnie nowy mix najemców. Obserwujemy również, że klienci coraz chętniej odwiedzają parki handlowe. Nie po zostajemy więc obojętni wobec tego trendu
i rozbudowujemy ofertę zamojskiej Galerii Twierdza o nową część, właśnie w postaci retail parku, który zajmie powierzch nię 4 200 mkw. Znajdą się w nim znane i lu biane marki, takie jak Sinsay, KiK, JYSK oraz Action. Według naszych analiz rozbudowa Galerii Twierdza jest pożądana na zamojskim rynku – dołożenie elementu parku handlowe go wzmocni już atrakcyjną ofertę centrum handlowego i przyciągnie nową grupę odwie dzających, którzy cenią dobrą jakość w przy stępnych cenach. Otwarcie planujemy jeszcze w tym roku pod koniec listopada – chcemy zdążyć i zaoferować klientom nową jakość w najgorętszym okresie handlowym w roku. Po otwarciu obiektu całość będzie stanowiła naj większy hub zakupowy nie tylko w Zamościu, ale również w całym regionie.
Dodatkowo pracujemy nad kilkoma koncep cjami dużych zmian w naszych projektach, ale o tym będziemy informować za chwilę.
EPP jest największym w Polsce właścicie lem centrów handlowych pod względem posiadanej powierzchni najmu brutto (GLA). Spółka, która działa według formuły REIT, notowana jest na giełdach w Johannes burgu (JSE) w Republice Południowej Afryki i Luksemburgu (LuxSE Euro MTF).
W dynamicznie zmieniających się warunkach rynkowych centra handlowe coraz szerzej wychodzą poza swoje zwyczajowe funkcje. Ich działania, na wielu poziomach – w tym społecznym i ekologicznym – definiuje odpowiedzialność i misja aktywnego kształtowania postaw i zachowań w najistotniejszych dzisiaj kwestiach.
W ten sposób z powodzeniem zaczynają pełnić w lokalnych społecznościach rolę edukacyjną, kulturo- czy miastotwórczą. Galeria Katowicka jest przykładem takiego właśnie podejścia do relacji z klientem.
W stronę klientów Wychodzenie naprzeciw potrzebom klientów oznacza dzisiaj coś więcej niż tylko bogaty tenant-mix czy atrakcyjna oferta rozrywkowa. Samo definiowanie potrzeb zróżnicowanej grupy docelowej jest wyzwaniem będącym niezbędnym wstępem do jakichkolwiek dal szych działań. Przykładem obiektu działające go w tym nowym paradygmacie jest Galeria Katowicka, która od lat konsekwentnie realizu je założenie tworzenia nowej jakości na rynku retail. W centrum stawia wartości takie jak sza cunek dla każdego człowieka, dla planety, dla
tradycji i tożsamości regionu. To właśnie one stanowią oś realizowanych przez Katowicką akcji specjalnych, czy programów społecznych, w które angażuje swoich odbiorców.
Z metką eko Prośrodowiskowe podejście przejawia się chociażby w takim zarządzaniu obiektem, by minimalizować zużycie energii czy negatywny wpływ na środowisko, ale wybrzmiewa rów nież w edukowaniu klientów i wpływaniu na ich konsumenckie wybory. Przykładem takiego działania jest otwarty w tym roku w Katowi ckiej butik cyrkularny, zachęcający do kupo wania ubrań z drugiej ręki, czy stworzony na jednej ze ścian Galerii mural z ekologicznych farb pochłaniających zanieczyszczenia, który powstał dzięki zaangażowaniu mieszkańców w akcję Ubrania Pełne Mocy. Zorientowanie
#GaleriaKatowicka #zarządzanie
na ekologię trafia na coraz podatniejszy grunt, ponieważ, między innymi za sprawą takich właśnie działań, świadomość konsumentów w obszarze zrównoważonego rozwoju rośnie z roku na rok.
Społecznie zaangażowana Rola centrów handlowych wykracza obecnie poza kwestie związane z handlem, rozrywką czy dining experience. Obiekty te, często bę dące centralnymi miejscami w miastach, biorą na siebie dodatkową odpowiedzialność zwią zaną z kształtowaniem postaw, działaniem w myśl ponadindywidualnych wartości i za angażowaniem w kwestie społeczne. Jednym z najciekawszych programów zaangażowanych społecznie, docenionych w 2019 roku na arenie międzynarodowej złotą statuetką w konkursie SOLAL, jest program KatowickadlaAutyzmu W tym szeroko zakrojonym projekcie cel jest jasny: uczynienie Galerii Katowickiej obiektem dostępnym dla osób ze spektrum i ich opieku nów. Galeria nie tylko zauważyła problem, ale też odpowiedziała na niego w maksymalnie szerokim stopniu, tworząc pokój wyciszenia, angażując najemców oraz wprowadzając takie udogodnienia jak choćby bezpłatne słuchawki wyciszające. Tym samym stworzyła bezprece densowe rozwiązanie na polskim rynku będące wzorem do naśladowania i oferując wsparcie organizacyjne innym podmiotom zaintere sowanym realizacją programu. To jednak nie
koniec aktywności Katowickiej w kwestiach społecznych. Katowicka stale wspiera pod opiecznych fundacji i stowarzyszeń oraz schronisko dla zwierząt. W 2022 Katowicka zaangażowała się w pomoc uchodźcom z ogar niętej wojną Ukrainy i w ścisłej współpracy z władzami samorządowymi podjęła szereg działań takich jak tworzenie komfortowych poczekalni dla osób przybywających do Pol ski, zbiórka datków i darów czy organizacja warsztatów integracyjnych dla dzieci polskich i ukraińskich, przy współpracy z Teatrem Ślą skim i Domem Aniołów Stróżów, lokalną or ganizacją pozarządową.
#citylife to nie hasło, to cel Obiekty handlowe zlokalizowane w miastach podejmują też nową, miasto- i kulturotwórczą, rolę. Działanie te to nie tylko reagowanie na potrzeby mieszkańców, ale też odkrywanie potencjału miasta i inspirowanie społeczności do wspólnego działania. Jednym z przykładów akcji tego typu jest nagrodzona w 2022 roku srebrną statuetką w międzynarodowym kon kursie SOLAL akcja Beboki w Katowickiej Beboki to postaci ze śląskich bajek, które stano wiły część tworzonego przez miasto szlaku ślą skich legend. Katowicka w 2021 r. we współ pracy z twórcą postaci beboków, Grzegorzem Chudym, podjęła wyzwanie ożywienia tego projektu. G. Chudy zaprojektował dla Katowi ckiej beboki wybierające się na zakupy, lokalna
firma ręcznie wykonała rzeźbę w oparciu o ten projekt, a Katowicka z powodzeniem zaanga żowała władze miasta, redakcje lokalnych i re gionalnych mediów oraz samych mieszkańców miasta w projekt. W efekcie para katowickich beboków, które stanęły przed wejściem do Ka towickiej, zapoczątkowały lawinę – od tego czasu w centrum miasta powstały już kolejne rzeźby, a Szlak Beboków ożył i stanowi obec nie jedną z miejskich atrakcji. Wybierając się do Katowic warto je zwiedzać podążając śla dami małych stworków, które kiedyś straszyły, a dzisiaj przynoszą szczęście każdemu, kto ich dotknie.
jeden z wiodących operatorów branży nie ruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Realizuje działania w segmen cie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use, inwestycjach mieszkaniowych oraz w obszarze zarządzania powierzch niami biurowymi. W Polsce zarządza ponad 1 000 000 mkw. GLA w 23 obiektach han dlowych. Prowadzi także inwestycję miesz kaniową – Solea Mieszkania przy Wyścigach na warszawskim Mokotowie. Celem strate gicznym firmy jest zmiana miast na lepsze i tworzenie wyjątkowych miejsc, dzięki któ rym życie wszystkich staje się piękniejsze.
Gastronomia to jedna z najbardziej ryzykownych dziedzin rynku usług, szczególnie w czasach podwyżek kosztów i inflacji. Polacy na wzrost cen usług i kredytów reagują różnie, ale coraz częściej tą reakcją jest właśnie oszczędzanie. Jak w tej sytuacji odnajdują się restauratorzy? Czy prowadzenie biznesu gastronomicznego w centrach handlowych to szansa czy zagrożenie? I dlaczego teraz, jak nigdy wcześniej, liczy się wsparcie ze strony zarządcy obiektu?
#Manufaktura #gastronomia #najemcy
Anna Łajszczak-Kucharska
Już od ponad dwóch lat, czyli od początku pan demii, branża gastronomiczna nie ma łatwego życia. Obecnie to nie koronawirus, ale inflacja i rosnące koszty przyczyniają się do tego, że społeczeństwo z większą rozwagą dysponuje swoim budżetem. Restauratorzy muszą w tej sytuacji zarządzać biznesem jeszcze bardziej elastycznie i świadomie, niż jeszcze kilka lat temu. Kluczem do sukcesu i utrzymania lokalu w dobrej kondycji, jest stały rozwój i otwartość zarówno na sugestie realizacji nowych koncep tów, jak i na potrzeby gości. Manufaktura w Łodzi cieszy się dużą popular nością wśród potencjalnych najemców. Zróż nicowany tenant mix, wysoki footfall i duży nacisk na rozrywkę to atuty, które sprawiają, że jest to atrakcyjna lokalizacja, zarówno dla lokalnych biznesmenów, jak i ogólnopolskich i światowych sieci gastronomicznych. Wśród najemców Manufaktury są też restauratorzy, którzy swój biznes rozpoczynali tutaj i z suk cesami go rozwijają.
– Byliśmy jedną z pierwszych restauracji w kompleksie i jesteśmy tu do dziś, od ponad 16 lat. W kwietniu 2016 lokal przeszedł remont
i rebranding i zmienił się z Green Way na Re staurację Zieloną. Już nie w formule bistro, lecz nieco bardziej elegancko, ale nadal w stylu ca sual. Przed pandemią byliśmy jeszcze w trzech innych lokalizacjach. Teraz zostaliśmy tylko w Manufakturze. Znajdujemy się w rynku, jest tu 40 innych lokali. Ale ta konkurencja to dla nas to motor do działania, aspekt, który spra wia, że jesteśmy czujni, że cały czas inspiru jemy siebie nawzajem, ale też naszych gości. To gwarantuje ciągły rozwój – tłumaczy Bogu sław Habrat z Restauracji Zielona, działającej w zabytkowej części rynku.
Sytuacja gospodarcza motorem napędowym do rozwoju Nie da się zaprzeczyć, że najbliższe miesiące będą kluczowe, a wyniki obrotów i frekwencji notowane jesienią będą odzwierciedleniem sy tuacji ekonomicznej polskich rodzin. Z badania przeprowadzonego na zlecenie Manufaktury pt. „Centra handlowe ponownie w centrum uwa gi?” jasno wynika, że już latem 30 proc. bada nych ograniczało swoje wydatki na gastrono mię. Jednak czy wszędzie skala problemu jest
tak duża? Jak widać na przykładzie Manufak tury, wielofunkcyjny kompleks rozrywkowo -handlowy potrafi obronić się nawet w trudnej sytuacji. Kluczem jest zdywersyfikowana oferta, której oczekują goście. – Manufaktura istnieje w świadomości łodzian i turystów jako miejsce, w którym można być na wiele sposo bów, a które łączy jedno – spędzanie wolnego czasu. Tu przychodzi się na zakupy, do restau racji, ale też na kręgle, do siłowni, nawet do lekarza. Można też po prostu przyjść na spacer, co zresztą łodzianie bardzo lubią robić – pod kreśla Anna Łajszczak-Kucharska, Tenants Relationship Manager Manufaktury.
Wsparcie najemców Zarządca obiektu z dużą uważnością obserwuje sytuację gospodarczą i reaguje na nią. Najem cy mogą liczyć na wsparcie, dzięki czemu ich poczucie bezpieczeństwa, nawet w tak niepew nych czasach, pozostaje na wysokim poziomie. – Nasi najemcy gastronomiczni otrzymują wsparcie na wielu płaszczyznach, jednym z nich są działania marketingowe, jak np. możliwość udziału we wszelkiego rodzaju
festiwalach kulinarnych. To są najczęściej eventy dedykowane i wymyślone wspólnie z najemcami, jak np. sierpniowy Festiwal Hot&Sweet. Regularnie współpracujemy też z lokalnymi gastroinfluencerami, realizując autorskie akcje typu cross-promotion – tłuma czy Anna Łajszczak-Kucharska. To wsparcie doceniają najemcy. I podkreślają jeszcze inne aspekty, wpływające na wzorową współpracę z zarządcą: – Wśród atutów bycia w Manufakturze, war to wymienić kwestię sprawnej współpracy z zarządcą obiektu. Czujemy się partnerami biznesowymi dyrekcji Manufaktury, działa my wspólnie i czujemy wsparcie z działem współpracy z najemcami i działu technicznego. Mamy porównanie do innych centrów handlo wych, gdzie też mieliśmy lokale, ale właśnie z braku woli współpracy po stronie zarządców, zdecydowaliśmy się nie przedłużać umów na kolejne lata. Skupiliśmy się na Manufakturze – wyjaśnia Gabriela Skonieczna z restauracji Zielona. A jej wspólnik dodaje: – Doceniamy też silny fokus zarządcy na bezpieczeństwo. W razie potrzeby zawsze możemy liczyć na
wsparcie patrolu, choć na szczęście takie sy tuacje zdarzają się sporadycznie, bo w Manu fakturze na co dzień panuje porządek i jest to po prostu bezpieczne miejsce – podsumowuje Bogusław Habrat.
Właściciele Zielonej nie są osamotnieni w swo ich opiniach. Skuteczna i partnerska współpra ca na linii zarządca – najemca jest kluczowa dla innego, wieloletniego najemcy Manufaktury: – Manufaktura to przepiękne miejsce, które za chwyca każdego, kto je widzi po raz pierwszy. Łodzianie i turyści uwielbiają tu przychodzić spędzać czas: na zakupach, na spacerze, w restau racjach, kinie, wypić kawę. Oprócz wspomnia nego ogólnego efektu wow Manufaktury, jestem zdania, że ten obiekt jest perfekcyjnie zaplano wany i zorganizowany, a także bardzo dobrze zarządzany. A mam porównanie z innymi cen trami handlowymi – dobry kontakt z dyrekcją, z działem współpracy z najemcami – to są rzeczy, które są istotne w codziennym funkcjonowaniu restauracji w centrum handlowym – dodaje Ta pinder Sharma, właściciel restauracji Ganesh . Jak widać, Manufaktura jest wyjątkowym obiektem – wśród restauracji międzynaro
dowych sieci działa też wiele lokalnych ma rek. Dzięki umiejętnym działaniom zarządcy, każdy właściciel restauracji może poczuć się odpowiednio zaopiekowany, nawet mimo tak dużej konkurencji.
jeden z wiodących operatorów branży nie ruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Realizuje działania w segmen cie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use, inwestycjach mieszkaniowych oraz w obszarze zarządzania powierzch niami biurowymi. W Polsce zarządza ponad 1 000 000 mkw. GLA w 23 obiektach han dlowych. Prowadzi także inwestycję miesz kaniową – Solea Mieszkania przy Wyścigach na warszawskim Mokotowie. Celem strate gicznym firmy jest zmiana miast na lepsze i tworzenie wyjątkowych miejsc, dzięki któ rym życie wszystkich staje się piękniejsze.
KG Group zakończyło budowy czterech nowych centrów Atut. Parki handlowe o łącznej powierzchni ponad 50 tysięcy m2 GLA powstały w Krakowie oraz Suchej Beskidzkiej.
Dzisiaj krakowski inwestor jest właścicielem aż 11 centrów Atut w kilku miastach w Polsce. – Postawiliśmy sobie na ten rok kilka am bitnych celów zarówno na rynku mieszka niowym, jak i komercyjnym. Wśród nich wybudowanie trzech nowych centrów Atut w Krakowie oraz pierwszego parku handlowe go w Suchej Beskidzkiej. Z dużą satysfakcją mogę powiedzieć, że wszystkie plany udało nam się zrealizować – przyznaje Krzysztof Gaczorek, prezes zarządu KG Group. KG Group specjalizujące się się do tej pory na rynku komercyjnym w realizacji centrów convenience i tradycyjnych parków handlo wych, tym razem zdecydowało się na budo wę w Krakowie znacznie większych obiektów
– centrum Atut Ruczaj 2 o powierzchni ponad 25 tys. m2 oraz dwóch centrów pod wspólną nazwą Atut Galicyjska o łącznej powierzchni ponad 20 tys. m2. Będą to jedne z najwięk szych parków handlowych wybudowanych dotąd w Polsce.
– Po szczegółowej analizie lokalizacji nie mamy żadnych wątpliwości, że w obu przy padkach istnieje zapotrzebowanie na duże obiekty handlowe – tłumaczy Krzysztof Ga czorek, prezes zarządu KG Group.
Zarówno w centrum Atut Ruczaj 2, jak i w parkach Atut Kraków, KG Group nie mia ło większych problemów z komercjalizacją. Obiekty już w tej chwili mają niemal komplet najemców, a ostatnie umowy są finalizowane.
Największe centra w okolicy W centrum Atut Ruczaj 2, który powstał w dzielnicy Dębniki, jednej z najdynamiczniej rozwijających się części Krakowa, znajduje się sklep Leroy Merlin oraz 20 lokali handlowo -usługowych, w tym m.in. Biedronka, RTV Euro AGD, Deichmann, Empik, Action oraz siłownia sieci MyFitness Place. Nowe centrum uzupełnia ofertę handlową cie szącego się od kilku lat dużą popularnością Atutu Ruczaj, w którym znajduje się kilkanaście sklepów, m.in. Lidl, Komfort, Jysk, Tedi, Kik, Rossmann, Apteka Ziko czy piekarnia Buczek. – W pobliżu Atutu Ruczaj wciąż powstają nowe inwestycje mieszkaniowe, w tym mię dzy innymi budowane przez nas wieloetapowe
Osiedle Piltza, dlatego naturalnie rośnie za potrzebowanie na kolejne obiekty handlo we. Mamy nadzieję, że nowe centrum spełni oczekiwania mieszkańców – mówi prezes KG Group.
Centra Atut na krakowskim Ruczaju są obec nie największymi obiektami handlowymi w tej części Krakowa. W promieniu kilku kilome trów nie ma żadnego obiektu, który posiadałby równie szeroką ofertę handlową.
Wyjątkowa oferta dwóch parków KG Group zdecydowało się na budowę dużych obiektów także przy ul. Galicyjskiej w Krako wie w sąsiedztwie centrum targowego Expo Kraków. W dwóch parkach handlowych, któ re funkcjonują pod wspólną nazwą Atut Gali cyjska, na ponad 20 tys. m2 znalazły się takie marki, jak m.in. Lidl. Rossmann, Action, Me dia Expert, RTV Euro Agd, Dealz i Kakadu. Ponadto powstała też specjalna strefa z artyku łami wyposażenia wnętrz, z takimi sklepami, jak m.in. Komfort, Black Red White, Bel-Pol, Pan Materac. W obiektach wkrótce otwarta zostanie też największych siłowni w Krakowie i Małopolsce – sieci MyFitness Place. Na tym nie koniec. W Atucie Galicyjska znaj dzie się bowiem również jeden z pierwszych w Polsce sklepów popularnej i dynamicznie rozwijającej się niemieckiej sieci Woolworth. Asortyment sklepów obejmuje artykuły deko racyjne, elektronikę, artykuły piśmiennicze, artykuły gospodarstwa domowego i zabawki, artykuły kosmetyczne i drogeryjne, akcesoria, artykuły upominkowe, pasmanterię i wełnę, walizki, tekstylia domowe, akcesoria dla zwie rząt oraz odzież dla całej rodzin. – Wybór projektu Atut Galicyjska przez Wool worth na początek swojej ekspansji w Polsce jest według nas trafioną decyzją. Inwestycja przy ul. Nowohuckiej będzie jednym z naj większych projektów typu retail park w Pol sce. Obiekt jest już wynajęty w prawie w 100%, jesteśmy w trakcie finalizacji ostatnich umów najmu i podpisanie umowy z tak dużym euro pejskim graczem handlowym jakim jest sieć Woolworth traktujemy jako klamrę spinająca kilkuletni proces komercjalizacji – mówi Jan Wciślak, Associate Director, BOIG Property Consulting.
Atut Galicyjska będzie częścią szerszego kompleksu handlowego, w skład którego wej dzie planowane w kolejnym etapie centrum outletowe Designer Outlet Kraków, a także
wielkopowierzchniowy sklep znanej sieci oraz nowoczesna klinika weterynaryjna. Budowie kompleksu handlowego towarzyszyła poważna przebudowa układu komunikacyjne go m.in. ul. Nowohuckiej, jednej ważnych ar terii komunikacyjnych Krakowa.
Atut Sucha Beskidzka KG Group przygotowuje się również do ot warcia parku handlowego Atut w Suchej Be skidzkiej. Wcentrum o powierzchni ponad 5 tys m2. znajdzie się pierwszy w tym mieście sklep Lidl, a także m.in. Media Expert, Pepco, Action, Martens Sport czy drogeria Kosmyk. – Naszym celem było stworzenie możliwie najszerszej i najbardziej różnorodnej oferty handlowej, tak aby przypadła do gustu miesz kańcom Suchej Beskidzkiej – podkreśla prezes KG Group.
Kolejne projekty Po otwarciu czterech centrów handlowych w portfolio KG Group znajdować będzie się aż 11 centrów handlowych Atut o powierzch ni przekraczającej ponad 80 tysięcy metrów kwadratowych GLA. Krakowski deweloper nie zamierza jednak na tym poprzestać. – Cały czas pracujemy nad rozwojem sieci Atut. Obecnie rozwijamy kilka projektów w Małopolsce, a także na Mazowszu – mówi Krzysztof Gaczorek.
Powierzchnia nowych obiektów handlo wych, które KG Group zamierza zrealizować w najbliższych 2 latach przekracza ponad 30 tysięcy m2 GLA.
Obecnie centra handlowe Atut funkcjonują w Krakowie (Atut Ruczaj, Atut Ruczaj 2, Atut Złocień, Atut Grażyny, Atut Bielany, Atut Galicyjska) oraz w podkrakowskich Węgrzcach, Pruszkowie , Bełchatowie i Su chej Beskidzkiej.
KG Group to holding Spółek specjalizujących się w rynku nieruchomości komercyjnych i mieszkaniowych. Spółka KG Group inwe stuje w centra handlowe typu convenien ce działające pod szyldem Atut. KG Group jest obecnie właścicielem 11 centrów Atut.
Na trzech piętrach mamy tak dobrane i ulokowane funkcje i wszystkie kategorie najemców, aby być centrum kompletnym, odpowiadającym na wszystkie potrzeby – mówi Agata Szafałowicz, Marketing Manager CH Nowa Stacja, ECC Real Estate Sp. z o.o.
W jakiej kondycji jest Nowa Stacja? Jak przygotowujecie się do najgorętszego sezo nu w handlu?
Trend wzrostu footfallu i wzrostu obrotów w Nowej Stacji cały czas się utrzymuje. Foot fall mamy obecnie lepszy, niż przed pandemią, co jest dla nas dużym sukcesem. To świadczy o tym, że nasz projekt jest bardzo dobrze oce niany zarówno przez klientów jak i najemców. Klienci są do nas przywiązani, są wierni i cią gle ich przybywa.
Natomiast jeśli mowa o przygotowaniach do sezonu świątecznego, to w tym roku nie zamie rzamy stawiać tylko na eventy sprzedażowe. Ostatni kwartał w roku to czas wzmożonego ruchu klientów i sprzedaży. Ta sprzedaż i od wiedzalność jest na tyle wysoka, że chcemy to wykorzystać, aby wesprzeć akcje charyta tywne i społeczne. Nowa Stacja to odpowie dzialne w centrum. Dlatego już od początku grudnia będziemy mieli w centrum wystawę, którą wspólnie z nami organizuje Szkoła „Przy lądek”. To szkoła dla dzieci z zaburzeniami i ze spektrum autyzmu, z którą współpracujemy na bieżąco i dla niej organizowaliśmy pierwszy
Błękitny Bal w Nowej Stacji. Będziemy ich również wspierać podczas organizacji Pasto rałki, którą będą wystawiać w Pruszkowie w Centrum Kultury.
Ponadto planujemy kontynuację naszego cy klicznego eventu czyli Spotkań po sąsiedzku. Ten cykl wydarzeń organizujemy we współ pracy z lokalną blogerką Anią Chomiak, ak tywistami, organizacjami non-profit, m.in. takimi jak Pruszkowskie Stowarzyszenie na rzecz Zwierząt. Celem tych spotkań, oprócz tego, żeby miło jest spędzić czas z lokalną spo łecznością, jest również aktywizacja naszych sąsiadów. Zachęcamy, żeby wystawili się u nas ze swoimi produktami rzemieślnicy, rękodziel nicy czy na przykład producenci ekologicznej żywności. Przy okazji jednym z celów tych ak cji, jest pomoc zwierzakom z pruszkowskiego schroniska.
Czym wyróżnia się Nowa Stacja na tle in nych galerii handlowych, których w aglo meracji warszawskiej działa sporo? Macie dużą konkurencję także w postaci retail parków. Czym przyciągacie klientów?
Myślę, że tym co nas odróżnia od innych centrów handlowych zlokalizowanych w miejscowościach podwarszawskich czy też w samej Warszawie, to sposób prowadzenia i strategia naszego marketingu eventowego. Bardzo skupiamy się na eventach CSR-owych i charytatywnych we współpracy z lokalnymi organizacjami, czy też fundacjami. Naszą nie zwykle mocna stroną są także eventy o cha rakterze sportowym.
Jakiego typu eventy organizuje Nowa Stacja i jak eventy one przekładają się na konkretne wyniki centrum?
Organizowane przez nasz wydarzenia są, moż na powiedzieć, ewenementem na skalę kraju. Po raz drugi będziemy mieli Odcinek Specjal ny rajdu Barbórka w Nowej Stacji. W ubiegłym roku ten event cieszył się niezwykłym powo dzeniem i był wielkim sukcesem odwiedzalno ści. Do Nowej Stacji przybyło wielu gości i to nie tylko lokalnych mieszkańców Pruszkowa, ale także z Warszawy i spoza województwa mazowieckiego. To była i w tym roku także będzie dla nas świetna okazja do pokazania
się szerzej, nie tylko w naszym bezpośrednim najbliższym catchment’ie. Warte uwagi będą także wydarzenia zaplanowane na 2023 rok. W przyszłym roku będziemy organizować na dachu naszego centrum skatepark. To ukłon w stronę naszej młodzieży, której mamy tutaj w Pruszkowie bardzo dużo. Mowa o specjal nym miejscu dla młodych dorosłych, którzy lubią spędzać czas na świeżym powietrzu, lubią ruch, aktywność. I planowany skatepark właśnie takie możliwości spędzania czasu im da. To będzie świetne miejsce do wyćwiczenia umiejętności jazdy na deskorolkach, rolkach, hulajnogach, itp. Mamy także nadzieję na na wiązanie ciekawej współpracy z naszymi na jemcami sportowymi.
Kolejnym wydarzeniem nad którym pracu jemy, to turniej koszykówki w Nowej Stacji, również planowany na dachu. Będzie to turniej 3 na 3, również organizowany we współpracy z lokalnymi klubami sportowymi.
Jaki charakter ma Nowa Stacja? To cen trum rodzinne, rozrywkowe...? Jak chce cie się pozycjonować? Jesteśmy przede wszystkim centrum kompak towym. Na trzech piętrach mamy tak dobrane i ulokowane funkcje i wszystkie kategorie na jemców, aby być centrum kompletnym, odpo wiadającym na wszystkie potrzeby. Nowa Stacja to zatem centrum kompaktowe, ale kompletne. U nas można zarówno zrobić szybkie zakupy na przykład wracając z pracy w stolicy, jak i skorzystać z oferty sklepów sieciowych, modowych, sportowych i specja listycznych. Natomiast szczególnie w weeken dy jesteśmy centrum rodzinnym, prowadzimy dużo eventów, warsztatów dla mam i dzieci, akcji prospołecznych i wielu innych, które przy ciągają do nas całe rodziny. Nowa Stacja ma też oczywiście oferty dla innych grup wiekowych. Takim przykładem może być Zdrofit, który przyciąga fanów sportu i zdrowego trybu życia.
Podczas naszej ostatniej rozmowy w kwietniu 2022 r. zarząd ECC zapowie dział, że planuje rozbudowę Nowej Stacji. Czy poczyniono już pierwsze kroki w tym celu?
Tak, przygotowujemy się do rozbudowy No wej Stacji. W tej chwili rewidujemy plany nadbudowy galerii na poziomie +2 pod kątem już konkretnych najemców, z którymi finali zujemy umowy najmu. Planujemy oddanie tej
powierzchni operatorowi z kategorii medycz nej oraz operatorowi sieci co-working’owej. To mają być dwaj główni anchorzy tej przestrzeni i świetny dodatek do oferty naszego centrum. Chcemy stworzyć nowe, ciekawe miejsce na mapie Pruszkowa. Na naszą korzyść działa trend upowszechniania się pracy zdalnej i hy brydowej – nie wszyscy pracownicy mogą lub lubią pracować we własnych mieszkaniach. Poza ofertą handlową Nowa Stacja stanie się miejscem, gdzie można popracować, zrobić zakupy, pójść na siłownię i do kina.
Zbliżamy się do końcówki roku. Jaki to był rok dla Nowej Stacji. Jakie zmiany w tenant mix zaszły w obiekcie? W tym roku wprowadziliśmy w centrum do syć dużo zmian w ofercie. W związku z zeszło rocznym otwarciem HalfPrice’a relokowaliśmy CCC, które się otworzyło w nowym formacie i w innym miejscu. Nasi klienci bardzo czekali na tę zapowiadaną wcześniej zmianę i licznie przybyli na zakupy w nowym, świetnie zaaran żowanym sklepie CCC. Natomiast to nie koniec zmian w gronie naszych najemców. Już z początkiem listopada swój salon otworzy ła u nas sieć Lee Wrangler. To będzie świetne uzupełnienie i poszerzenie naszej oferty mo dowej. Na przełomie roku swój punkt otworzy u nas również Sam Master (dorabianie kluczy), sfinalizowaliśmy również umowę z Femestage. Negocjujemy jeszcze z paroma innymi najem cami i liczymy na to, że do końca roku będzie my mogli udzielić więcej informacji.
Jakie wyzwania stoją teraz przed Wami? Raczej nie powiem nic odkrywczego ponie waż te same wyzwania dotyczą absolutnie wszystkich centrów handlowych w Polsce. Jest to głównie kwestia kosztów utrzymania
obiektu. Rosnące ceny prądu i wszystkich nie malże usług, z których korzystamy na terenie centrum, nie napawają optymizmem. Staramy się zatem na bieżąco reagować na te sytuacje. Wprowadzamy bardzo dużo rozwią zań, które mają nam pomóc w oszczędzaniu i mówiąc wprost, cięciu kosztów. Przy czym bardzo zwracamy uwagę na to, żeby to w jak najmniejszym stopniu dotyczyło naszych klien tów. Na przykład testujemy, czy wyłączenie oświetlenia w danym korytarzu wpłynie na wygodę korzystania z tego obszaru. Chcę podkreślić, że nie zrobimy nic, co miało by utrudnić czy uniemożliwić klientom wygod ne korzystanie z centrum. Natomiast wiadomo, że szukamy każdego możliwego sposobu, żeby te koszty ograniczać.
Firma ECC Real Estate jest obecna na pol skim rynku nieruchomości od 25 lat. Oferuje szeroki wachlarz produktów i usług związa nych z zarządzaniem nieruchomościami i ich rozwojem, jak również zarządzaniem projek tami i budową.
Jedną z największych inwestycji ECC w Pol sce jest centrum handlowo-rozrywko we Promenada w Warszawie – pierwsze wielkopowierzchniowe centrum w stolicy. W 2011 roku firma oddała także do użytku elegancki apartamentowiec Puławska 111 na warszawskim Mokotowie.
ECC realizuje również wiele projektów za granicą. Firma stworzyła m.in. kompleks handlowo-rozrywkowy na najwyższym po ziomie w Chaing Mai w Tajlandii.
Najnowszą inwestycją ECC jest centrum handlowe Nowa Stacja w Pruszkowie.
„Uważnie patrzymy w przyszłość” – dyrekcja Starego Browaru w Poznaniu podsumowuje 19. rok działalności
#StaryBrowar #przyszłość5 listopada Stary Browar w Poznaniu święto wał 19. rocznicę otwarcia.
„Bilans ostatnich 12 miesięcy, z ciekawymi zmianami w ofercie, finalizacją inwestycji w energooszczędne technologie i nowymi projektami marketingowymi to owoce konse kwentnej realizacji długoletniej strategii rozwo ju.” – podkreśla Magdalena Kowalak, Prezes Spółki Zarządzającej Starym Browarem.
Magdalena Kowalak
– Prezes Spółki Zarządzającej Starym Browarem
To już tradycja, że w dzień rocznicy otwarcia Starego Browaru dzielimy się z Państwem podsumowaniem ostatnich 12 miesięcy na szej działalności. Chcę jednak podkreślić, że za każdym otwarciem nowego sklepu czy przedłużeniem umowy, za każdą zakończoną inwestycją, każdym projektem marketingo wym, o których przeczytacie poniżej, stoi dłu gofalowa strategia, lata analiz i ogrom pracy
naszego zespołu – znacznie wykraczający poza tę 12-miesięczną perspektywę. Zwrot ku lokalności, zakupom w sieciach „low price”, a z drugiej strony – rewolucja na rynku fast fashion to zjawiska, które przyspieszyły w czasie pandemii. Jednak postępujące zmia ny w oczekiwaniach i zachowaniach klientów można było dostrzec już kilka lat temu. Bardzo uważnie analizujemy zmiany rynkowe, dzięki czemu udaje nam się odpowiednio aktualizo wać ofertę i podążać za potrzebami różnych grup klientów i preferencjami młodszych poko leń. W tym kontekście ważnym projektem był remodelling oferty convenience, sfinalizowany w listopadzie 2021 roku. Strefa codziennych zakupów, jaką zaplanowaliśmy i wdrożyliśmy jest zgodna z potrzebami klientów, ale też z toż samością i specyfiką Starego Browaru i to pro centuje. Podobnie pracujemy z ofertą fashion, beauty czy gastronomią – kluczem jest dla nas unikalność i różnorodność, czyli czynniki, któ re od 19 lat z powodzeniem kształtują pozycję rynkową Browaru. Te zmiany w tenant-mix udało się wprowadzać płynnie mimo dyna micznej sytuacji rynkowej – to, znowu, efekt żmudnej, wieloletniej pracy poświęconej na analizy i planowanie, ale też konsekwencja, a czasem upór, w realizacji założonej wizji. W kompleksowym i „żywym” organizmie, ja kim jest centrum handlowe żadna istotna zmia na i modernizacja nie jest możliwa do wdroże nia w kilka miesięcy. Świetnym przykładem jest tutaj efektywność energetyczna i projekty ESG – tematy, którymi żyje nasza branża (go rąco dyskutowane m.in. podczas jesiennego SCF). Kilka tygodni przed 19. urodzinami Starego Browaru zamknęliśmy prace nad wy mianą oświetlenia w przestrzeniach wspólnych na LEDy. Ten projekt rozpoczęliśmy w 2016 roku. Kolejna zakończona inwestycja to mo dernizacja technologii chłodzenia i wentylacji. W okres drastycznych podwyżek cen energii wchodzimy z nowoczesnym, inteligentnym sy stemem, który pozwoli na oszczędności jeszcze w tym sezonie jesienno-zimowym. 19. rok działalności zmykamy z wynikami lepszymi od 2019 r. Już w 2021 r. całkowite obroty przekroczyły poziomy z analogicznych okresów w roku przed pandemią, a od marca 2022 r. są rekordowe – wyższe o ponad 30% od obrotów z analogicznych miesięcy 2019. W du żej mierze jest to efekt wcześniejszych decyzji: inwestycyjnych, leasingowych, zmian i no wości w obszarze projektów marketingowych
i komunikacji. Takie wyniki nie byłyby możli we, gdybyśmy ze zmianami rynkowymi i go spodarczymi mierzyli się wyłącznie poprzez doraźne rozwiązania i zarządzanie kryzysowe. Przy budowaniu strategii istotne jest dla nas także spojrzenie „do wewnątrz” – pielęgnowa nie DNA i tożsamości miejsca. Konsekwentnie budujemy pozycję Starego Browaru i unikal ność jego oferty – dzięki temu na bardzo kon kurencyjnym lokalnym rynku udaje nam się przyciągać atrakcyjne marki, poszerzać gro no stałych klientów i przyciągać nowych. Na przyszłość patrzymy optymistycznie i bardzo uważnie.
– Dyrektor Centrum Stary Browar Ostatnie 12 miesięcy to w komercjalizacji Starego Browaru okres dynamiczny, pełen wartościowych zmian. Na początku 19. roku działalności Centrum sfinalizowaliśmy ogromny projekt remodelingu oferty con venience. Jego ostatni etap objął otwarcie sklepu Maxi Zoo i dwukrotne powiększe nie drogerii Rossmann. Obecnie poziom −1 Atrium z sukcesem funkcjonuje jako popu larna strefa codziennych zakupów z dużym marketem Carrefour i sąsiadującymi sklepa mi umożliwiającymi załatwienie w jednym
Renata Gralecmiejscu wszystkich powszednich spraw. W ten proces wpisują się także niedawne ot warcia punktów Tavex oraz Inmedio. Oferta beauty w Pasażu powiększyła się o najno wocześniejsze zabiegi kosmetologii Kliniki La Perla i salon Rituals – prawdziwa pereł ka aranżacyjna i mistrzostwo w kreowaniu doświadczeń zakupowych dla wszystkich zmysłów. To takimi projektami handel of fline wygrywa z online. O tym, że zakupy wirtualne i tradycyjne mogą grać do jednej bramki przekonuje nas eobuwie.pl – kil ka miesięcy temu w browarowym salonie multibrandu powstała strefa interaktyw nych przymierzalni Modivo, a nasi Klien ci zyskali dostęp do oferty kilkudziesięciu nowych marek odzieżowych. Na modowej mapie Browaru działo się dużo dzięki ot warciom salonów Newbie, United Colors of Benetton, biżuteryjnego butiku Teilor czy Terranova. Od 19 lat Stary Browar wybie rany jest przez „gorące” marki fashion jako miejsce poznańskich premier. We wrześniu kolejka młodych klientów czekała na otwar cie pierwszego w Poznaniu sklepu streetwe arowego Local Heroes. W październiku przecięliśmy wstęgę w pierwszym poza Warszawą salonie awangardowego Bimba
y Lola. Wcześniej Food Court w Atrium wzbogaciła egzotyczna karta restauracji Ha -Long, a w urokliwym zakątku Dziedzińca powstał lokal Big Bonjour Bistrot ze śnia daniami, menu talerzykowym, piekarnią i delikatesami.
Dobry tenant-mix żyje nie tylko dzięki no wościom. Duży nacisk kładziemy na rozwój współpracy z obecnymi najemcami i kontynu acje. Ostatni rok zaowocował przedłużenia mi m.in. z Deni Cler, Max Marą Weekend, Pinko, FREYWILLE czy DJI, metamorfozy Five O’Clock i Marc Cain, przeprowadzkę Oysho do większego lokalu, otwarcie stacjo narnego punktu Super Prezentów. To owoce pielęgnowania relacji z obecnymi najemcami i wspólne sukcesy, które także chcemy cele brować przy okazji urodzin Starego Browaru. Tuż przed 19. rocznicą otwarcia sfinalizowa liśmy ważny kontrakt poszerzający współ pracę z grupą VRG S.A. (obecnie prowadzi u nas salony Vistula, Wólczanka. W. Kruk i Rolex). W efekcie za kilka tygodni powsta nie u nas najnowszy koncept pod szyldem marki BYTOM. Zmiany rynkowe i optyma lizacje prowadzone przez duże sieci (przede wszystkim w sektorze fashion) stawiają przed działami leasingu centrów handlowych spore
wyzwania. Konsekwencja i realizacja długo falowej strategii pozwalają nam, mimo trud nych okoliczności biznesowych, rozwijać ofertę Starego Browaru w nowych ciekawych kierunkach i cały czas zaskakiwać klientów.
Pracując nad rozwojem strategii marketin gowej Starego Browaru dużo uwagi po święcamy analizie i poszukiwaniu kanałów, jakie możemy wykorzystać, aby dotrzeć do nowych grup klientów. Ważnym celem, jaki postawiliśmy sobie na 19. rok działalności było zwiększenie dotarcia z informacjami o ofercie Starego Browaru do reprezentantów Generacji Z – wymagających, specyficznych konsumentów, którzy dla marketerów piszą zupełnie nowe „reguły gry”. Zdecydowali śmy się na uruchomienie kanału na Tik Toku – ulubionej platformie społecznościowej „Zetek”. Nie kopiowaliśmy treści z Instagra ma czy Facebooka – na TT od 11 miesięcy produkujemy dedykowany content dostoso wany do trendów i formatów komunikacji popularnych wśród użytkowników. Obecnie TikTok Starego Browaru notuje najlepsze
wyniki wśród kanałów centrów handlowych w Polsce. Narzędziem, które dynamicznie rozwijamy i wykorzystujemy w projektach marketingowych jest program lojalnościowy zintegrowany z aplikacją mobilną. Klienci mogą w nim wymieniać paragony na nagrody. Do najpopularniejszych aktywacji w ostatnich 12 miesiącach należała promocja „Kupuj kon certowo” z upominkami w postaci biletów na koncerty Letnich Brzmień w naszym parku oraz sierpniowa akcja, podczas której rozda liśmy kilkaset zaproszeń na modowy piknik „Riviera Chic”. Ta mechanika pozwala nam wykorzystać popularność wydarzeń organizo wanych w Starym Browarze do promocji ofer ty zakupowej czy gastronomicznej. Obecnie
trwa urodzinowa promocja umożliwiająca klientom wymianę paragonów z naszych sklepów i punktów na vouchery o wartości 50 zł do browarowych restauracji i kawiarni. Prezent w postaci doświadczenia: wyjścia na obfite śniadanie, obiad czy wykwintny deser, w okresie ograniczania zbędnych wydatków skutecznie motywuje do wyboru Starego Bro waru jako miejsca zakupów. We współpracy z influencerami tworzymy wartościowe treści inspiracyjne – w ostatnim roku duży nacisk kładziemy na format wideo, aby w jeszcze bardziej atrakcyjny i angażujący sposób pre zentować asortyment naszych marek. Pie lęgnujemy kulturotwórczy pierwiastek DNA Browaru, proponując klientom wartościowe
formy spędzania wolnego czasu i realizację różnorodnych zainteresowań. Tej jesieni za praszamy ich do Galerii na Dziedzińcu na wielką wystawę polskiego plakatu, docenioną już przez ogólnopolskie media kulturalne, in formacyjne i lifestylowe. Program wydarzeń budujemy w znakomitej części w oparciu o współprace z lokalnymi instytucjami. Wszystkie te działania realizujemy w ścisłej współpracy z naszymi najemcami, którzy do ceniają, jak inspirująco, kreatywnie i efektyw nie prezentujemy i promujemy ich produkty i usługi. Szeroki zakres aktywności marketin gowych: od tradycyjnej reklamy (9 masowych kampanii z billboardami OOH rocznie, dzie siątki kampanii digitalowych), przez aktywacje
Joanna Tupalska
prosprzedażowe i lojalnościowe w aplikacji mobilnej, jakościowy content inspiracyjny z sesjami zdjęciowymi, video i redakcyjnymi materiałami, po innowacyjne wykorzystanie nowych mediów – w tym sukces kanału an TikTok – te działania w ostatnich 12 miesią cach przełożyły się na pozytywne wyniki Sta rego Browaru.
Leszek Dobosz – Dyrektor Nadzoru Technicznego i Zarządzania Nieruchomością
Stary Browar w Polsce i na świecie doceniany jest za wyjątkowość przestrzeni i architek tury. Obiekt jest integralną częścią ścisłego centrum Poznania i zabytkowej tkanki Stare go Miasta. Ta charakterystyka stawia przed zespołem technicznym szereg wyzwań. Spe cyfika budynku wymaga od nas, aby przy podejmowaniu prac konserwacyjnych czy modernizacyjnych brać pod uwagę kwestie, które w „konwencjonalnym” centrum han dlowym nie mają miejsca. W ostatnich latach
zrealizowaliśmy szereg istotnych inwestycji, mających na celu usprawnienie działania i im plementację nowoczesnych technologii w prze strzeniach Starego Browaru. Wdrożenie takich projektów rozpisane jest na lata; planujemy je z dużym wyprzedzeniem, uważnie dobieramy materiały, podwykonawców, a remonty i pra ce montażowe prowadzimy tak, aby nie zakłó cać funkcjonowania centrum oraz komfortu klientów i pracowników. Kilka tygodni temu zakończyliśmy, zainicjowany w 2016 roku, proces modernizacji oświetlenia przestrzeni wspólnych centrum. W ponad 13 tysiącach opraw źródła światła zostały zmienione na LED. Instalacja nowych lamp pozwoli na re dukcję zużycia energii na potrzeby oświetlenia przestrzeni współdzielonych aż o 70%. Trwa jące kilka miesięcy prace montażowe to tylko „wierzchołek góry lodowej” kompleksowego przedsięwzięcia, poprzedzone długim proce sem wypracowania projektu dostosowanego do charakteru browarowych przestrzeni. Inna istotna inwestycja sfinalizowana w 19. roku
działalności to modernizacja technologii wy twarzania chłodu i ciepła. Dzięki strategicz nemu planowaniu i precyzyjnej organizacji udało się przygotować nasz obiekt na okres wysokich podwyżek cen energii i z wyprze dzeniem wdrożyć standardy, jakie w ramach ESG będą narzucane właścicielom i zarządcom nieruchomości.
Fortis Centrum Ardea to zarządca centrum Stary Browar w Poznaniu. Stary Browar to współczesne centrum handlowe, które jest autentycznym centrum kultury i edukacji.
Można tu zrobić zakupy w ponad 200 skle pach, obcować ze sztuką i designem, brać udział w licznych warsztatach i wydarze niach, jak koncerty, pokazy, czy spotkania z ciekawymi osobami.
Nadchodzący rok 2023 zapowiada się okresem dynamicznego rozwoju dla Galerii Leszno. Centrum nieustannie wychodzi naprzeciw oczekiwaniom klientów – w tym roku wprowadziło do swojej oferty brandy nieobecne do tej pory w mieście, jak również na bieżąco wspiera ewolucję konceptów dotychczasowych najemców.
To jednak nie koniec dobrych informacji dla klientów. We wrześniu zostało uzyskane po zwolenie na rozbudowę Galerii Leszno m.in. o nowy park handlowy.
Budowa drugiego parku handlowego Dzięki rozbudowie Galeria Leszno powięk szy swoją powierzchnię handlową o około 6000 m2. W jednokondygnacyjnym budynku znajdować się będą sklepy o powierzchni od około 300 do około 1500m2 Dlaczego została podjęta decyzja o budowie kolejnego parku handlowego w Galerii Leszno? „Cały rynek zauważył, że w parkach handlo wych drzemie ogromny potencjał, a pokazały to przede wszystkim okresy kolejnych lock downów w czasie pandemii koronawirusa. Znaczny wzrost odwiedzalności oraz obrotów najemców mogliśmy zaobserwować w istnieją cym już w Galerii Leszno parku handlowym.
Z naszych badań wynika, że miasto Leszno ma ogromny potencjał zakupowy stąd decyzja o rozbudowie naszej aglomeracji handlowej”.
– mówi Monika Alicka, Country Director w ST Plaza Management, spółce zarządzającej Galerią Leszno. Przewidywany termin ukończenia inwestycji to IV kwartał 2023 r.
Nowy park handlowy Galerii Leszno obfi tować będzie w nowoczesne i ekologiczne
rozwiązania. Zastosowana zostanie fotowol taika oraz zielony dach, ponieważ ST Plaza Management zdaje sobie sprawę z tego, że w dzisiejszych czasach w szczególności należy stawiać na odnawialne źródła energii. ST Plaza Management jest już na etapie roz mów z potencjalnymi najemcami dla nowobu dowanego obiektu.
Największe w regionie centrum handlowe Galeria Leszno to nowoczesny obiekt han dlowo-usługowy zlokalizowany w połu dniowej części miasta przy drodze krajowej S5 Wrocław-Poznań. Posiada dogodną lo kalizację oraz bezpłatny parking naziemny. Na powierzchni 39 500 m² zlokalizowanych jest ponad 100 butików znanych marek, ta kich jak: H&M, Sinsay, Mohito, Reserved, Stradivarius, C&A, CCC i Smyk z ofertą mody i zabawek dla dzieci, a także market z materiałami budowlanymi i dekoracyjny mi Castorama oraz supermarket spożywczy Intermarche. Galeria Leszno stanowi również centrum rozrywki – mieści się tu 4-salowe kino Multikino.
W czerwcu 2016 została otwarta nowa część centrum – Park Leszno. To jednopoziomowy budynek o powierzchni ok. 6500 m2, z ofertą 8 wielkopowierzchniowych sklepów: Media Expert, Martes Sport, Hebe, KIK, Pepco, Action, Maxi Zoo oraz Black Red White.
Galeria Leszno
#NewRetail #rozwój #parki handlowe
Parki handlowe wyznaczają obecnie kierunki rozwoju sektora handlowego i dominują pod względem przyrostu podaży.
Jednak oba formaty będą się mierzyć teraz ze znacznymi wzrostami kosztów energii elektrycznej, eksploatacji i czynszów oraz wymogami polityki ESG. Czy sprostają tym wyzwaniom?
Parki handlowe lokomotywą rynku Raport „Parki handlowe i centra convenien ce w Polsce”, opracowany przez dewelopera Trei Real Estate Poland i agencję doradczą JLL, wskazuje, że w I połowie tego roku
oddano 183,2 tys. mkw. powierzchni handlo wej, z czego 66% stanowiły parki handlowe i centra convenience, a 6% należało do cen trów handlowych. Eksperci szacują, że do końca tego roku wybudowanych zostanie jeszcze 342 tys. mkw. powierzchni handlo wej, w tym 53% w ramach parków i centrów convenience.
Parki handlowe coraz popularniejsze wśród najemców Najemcy nadal coraz częściej wybierają par ki handlowe ze względu na niższe czynsze i koszty eksploatacyjne. Czynsze typu prime dotyczące lokali o powierzchni ok. 2 tys. mkw. w najlepiej prosperujących parkach handlo wych wynoszą obecnie 8–12 euro/mkw./mie siąc, a opłaty eksploatacyjne są na poziomie 1,5–2 euro/mkw./miesiąc, podczas gdy stawki czynszów w galeriach handlowych wahają się od 17–108 euro w zależności od lokali zacji, a opłaty eksploatacyjne dochodzą do 20 euro/mkw./miesiąc. Marki dostępne wcześniej wyłącznie w du żych centrach teraz otwierają się na klientów z mniejszych miast – tak działa np. Deichmann. – Parki handlowe są dla nas atrakcyjne ze względu na niższe koszty czynszu i utrzy mania. Obiekty te oferują dobrze dobrany tenant-mix, który przyciąga klientów, a nam gwarantują dochód na odpowiednim pozio mie. Co więcej, docieramy z ofertą do osób z mniejszych miast, dla których była ona wcześniej niedostępna. W tym roku otworzy liśmy 20 sklepów, z czego ponad 80% znaj duje się w parkach handlowych – potwierdza Marcin Richert, Senior Expansion Manager, Deichmann.
Mniejsze, kilkunastotysięczne miasta są poza zasięgiem centrów handlowych. Natomiast często parki handlowe są w takich miejscach jedynymi sklepami stacjonarnymi z ofertą kil ku różnych marek, dzięki czemu zapewniają dostęp do kompleksowych zakupów i usług. Obecnie w obu formatach możemy dostrzec zmiany w strukturze najemców, które są od powiedzią na ewoluujące potrzeby konsumen tów, w tym szybkie zakupy blisko miejsca zamieszkania.
– Dyskonty, których naturalnym środowi skiem rozwoju są parki, coraz lepiej radzą sobie w centrach handlowych i pomimo wyż szych kosztów są w stanie wygenerować sa tysfakcjonujące obroty. Od 2–3 lat widać trend
wchodzenia dyskontów do centrów handlo wych. Z kolei w parkach trend jest odwrotny – coraz więcej marek, które nigdy nie szukały tam miejsca dla siebie, interesuje się naszymi obiektami. Za chwilę w parkach handlowych pojawią się Douglas czy Apart, czyli marki z górnej półki – mówi Grzegorz Pękalski, Pre zes Zarządu Karuzela Holding.
Wysokie koszty budowy na chwilę wstrzymały oddech w branży Pandemia COVID-19 oraz wybuch wojny w Ukrainie, a tym samym niepewność gospo darcza i zachwianie łańcuchami dostaw, wpły nęły na wzrost kosztów budowy nawet o 60%, co w konsekwencji ograniczyło działalność deweloperów. Obecnie rynek stabilizuje się i uruchamiane są nowe inwestycje. – W pewnym momencie ceny były nie do przyjęcia i w tym czasie podjęliśmy decyzję o wstrzymaniu nowych projektów. Gdy tylko ceny spadły do akceptowanego przez branżę poziomu 20% w porównaniu do cen z po czątku roku, wówczas rozpoczęliśmy nowe inwestycje. Aktualnie w budowie mamy trzy parki handlowe: w Krakowie, Mielcu i Zambrowie, a za chwilę rozpoczynamy realizację kolejnych projektów, w tym m.in. w Szczecinie, Gorzowie Wielkopolskim, Ła pach, Lubinie oraz Koninie – komentuje Jacek
Wzrost kosztów deweloperów i generalnych wykonawców przekłada się również na sytuację najemców. Mogą się oni spodziewać podwyżki czynszów, a w najbliższym czasie wyzwaniem staną się także wyższe koszty operacyjne zwią zane z ogólną sytuacją na rynku energii.
Zwrot parków w kierunku certyfikacji i ESG Parki handlowe stały się aktywem obrotu wtórnego i obserwujemy duże zainteresowa nie inwestorów dokupujących małe formaty do swoich portfeli lub budujących na ich pod stawie swoje portfolio. W wyniku tego trendu branża zwraca się ku zielonym certyfikacjom obiektów, a także zmierza w kierunku rapor towania ESG.
– W Vendo Parku w Skarżysku-Kamiennej, który otworzyliśmy w wakacje, zainstalowa liśmy panele fotowoltaiczne. Z pozyskanej w ten sposób energii korzystają najemcy, dzię ki czemu generują oni dodatkowe oszczędno ści. Staramy się także o zielone certyfikaty dla naszych parków handlowych – dodaje Jacek Wesołowski. Najemcy coraz częściej szukają rozwiązań wspierających ESG. Firma Deichmann wy posaża swoje sklepy w meble i materiały
wielokrotnego użytku, które można przenieść z jednego punktu do drugiego, a także stosuje centralne sterowanie klimatyzacją i wentyla cją we wszystkich swoich obiektach w Polsce i na świecie.
Parki handlowe i galerie jako komplementarne formaty Parki handlowe są stosunkowo nowymi pro duktami na rynku nieruchomości komercyj nych i weszły w okres dynamicznego wzrostu. Przed dojrzałym, ustabilizowanym sektorem galerii czas na modyfikowanie funkcji i mo dernizację. Według raportu „Parki handlowe i centra convenience w Polsce” poziom na sycenia rynku centrów handlowych jest nie znacznie poniżej średniej dla Europy Zachod niej i wynosi 258 mkw./1000 mieszkańców, natomiast w przypadku parków handlowych i centrów convenience jego wartość to tylko 84 mkw./1000 mieszkańców, co pokazuje dalszy potencjał wzrostu.
– Oferta centrów i parków handlowych nie jest porównywalna – to dwa zupełnie różne formaty. Retail parki są przede wszystkim na turalnym miejscem rozwoju dla formatów dys kontowych. Tymczasem klient centrum han dlowego to przede wszystkim klient modowy, nastawiony na inny typ zakupów, szukający dużo szerszej oferty – także gastronomicznej
Wesołowski, Dyrektor Zarządzający Trei Real Estate Poland. Vendo Park Mielecczy rozrywkowej. Centra handlowe i retail parki bardziej wzajemnie się uzupełniają, niż ze sobą konkurują – ocenia Marek Gładki, Leasing & Asset Management Director, EPP. Odbiorcy mniejszych obiektów cenią przede wszystkim komfort codziennych zakupów i dogodną lokalizację. Centra handlowe za pewniają usługi komplementarne, przestrzenie wspólne i food courty, które nie sprawdzają się w parkach. – Rynek handlowy jest dojrzały i obecne są na nim praktycznie już wszystkie formaty projek tów. Jako sektor w ciągu ostatnich niespełna 30 lat zrobiliśmy ogromny skok. Osiągnęliśmy tyle, co rynki zachodnie w dwukrotnie dłuż szym czasie – podsumowuje Anna Wysocka, Retail Director, JLL.
Vendo Parki w Polsce, Czechach i na Słowacji Trei Real Estate GmbH z siedzibą w Düssel dorfie (Niemcy) inwestuje, rozwija i zarządza
dostosowanymi do indywidualnych potrzeb i zrównoważonymi nieruchomościami mieszkaniowymi i komercyjnymi. W kontek ście długoterminowej strategii spółka zależ na, należąca w całości do niemieckiej grupy Tengelmann, koncentruje się na inwestycjach i rozwoju nieruchomości w Niemczech, Pol sce i Stanach Zjednoczonych. Oprócz istnie jącego portfela o wartości około 1,4 mld euro Trei Real Estate GmbH realizuje projekty o łącznej wartości około 1,8 mld euro. Pod marką Vendo Park firma buduje i wynajmu je parki handlowe w Polsce, Czechach i na Słowacji.
Trei jest również aktywny na niemieckim ryn ku mieszkaniowym, m.in. w Berlinie, gdzie re alizuje obecnie pod marką Quartillion dzielnice mieszkaniowe połączone z lokalami użytko wymi oraz mieszkania studenckie. Działalność mieszkaniowa firmy poza Niemcami obejmuje projekty deweloperskie w Polsce i w Stanach Zjednoczonych.
Aplikacja H-Our Store umożliwia elastyczną, krótkoterminową formę najmu powierzchni w centrach handlowych
METRO PROPERTIES, zarządca centrów M1 w Polsce, wprowadza na rynek innowacyjną aplikację do najmu powierzchni w centrach handlowych. H-Our Store umożliwia współ pracę tak z dużymi sieciami, jak i z małymi, lokalnymi przedsiębiorcami w zupełnie nowej, w pełni zautomatyzowanej formule biznesowej. To rozwiązanie jest skierowane zarówno do potencjalnych najemców, jak i do zarządców obiektów handlowych w Polsce.
Ryzyko zmniejszone do minimum – Wychodzimy na polski rynek z nowym rozwiązaniem dla wszystkich stron biznesu w centrach handlowych. Potencjalni najemcy zyskają możliwość elastycznej formy współ pracy, zarządcy – szybkie rozwiązanie dla po wierzchni w okresie rekomercjalizacji, a klien ci – atrakcyjną, zmieniającą się ofertę – mówi Renata Kinde-Czyż, Prezes Zarządu METRO PROPERTIES.
– Formuła kontraktów zawieranych za po średnictwem aplikacji H-Our Store zmniejsza do minimum ryzyko obu stron, zakładając
elastyczne podejście do współpracy w obszarze najmu, jakiego nie realizowano jeszcze w Pol sce. To bardzo dobrze przemyślana propozycja, którą budowaliśmy na bazie wielu lat doświad czeń branżowych menadżerów METRO PRO PERTIES, naszych partnerów biznesowych i badań rynku – podkreśla Renata Kinde-Czyż. Aplikacja H-Our Store umożliwia najem po wierzchni w centrum handlowym już od jednej godziny, na wybrany okres, niemal z każdego miejsca na ziemi. Intuicyjny i prosty interfejs pozwala na zarezerwowanie wybranego sklepu, w dostępnej lokalizacji i terminie, z poziomu te lefonu komórkowego. Płatność dokonywana jest online, umowa i faktura powstają automatycznie, a nowy najemca wchodzi do lokalu za pośredni ctwem wygenerowanego kodu wejścia. Aplika cja jest już dostępna do ściągnięcia w sklepach internetowych: Apple Store i Google Play. Oferta H-Our Store przypomina popularne por tale z rezerwacją pokoi hotelowych czy krótko terminowego wynajmu mieszkań. Co bardzo ważne, sklepy w poszczególnych lokalizacjach zaopatrzone będą w zabudowę modułową, umożliwiającą szybkie uruchomienie sprzeda ży – i to niemal każdej grupy produktów. Apli kacja jest zintegrowana z automatyką centrum handlowego, umożliwiając zdalne zarządzanie lokalem i jego bezobsługowe zdanie.
H-Our Store to platforma dla nieograniczonej liczby sklepów, powierzchni i miast – Naszym celem jest wprowadzenie do oferty aplikacji H-Our Store różnorodnej powierzch ni handlowej z wielu centrów handlowych
w Polsce. Mamy nadzieję, że inni zarządcy i właściciele centrów handlowych skorzystają z tego przełomowego i nowatorskiego modelu. Bardzo chętnie pomożemy im w jego urucho mieniu i implementacji. Zaproponowany przez nas model biznesowy to doskonałe rozwiązanie zarówno dla lokalnych najemców, dla których próg wejścia do centrum handlowego bywa często zbyt wysoki, jak i dla popularnych sieci handlowych poszukujących powierzchni dla końcówek serii czy nowej grupy produktów. H-Our Store to platforma dla nieograniczonej liczby sklepów, powierzchni i miast – mówi Krzysztof Wiburski, Dyrektor Regionalny ME
TRO PROPERTIES i pomysłodawca aplikacji. Pierwszy sklep w nowej formule najmu za pośrednictwem H-Our Store jest już dostępny w centrum M1 w Poznaniu. To 55 mkw. nowo czesnej powierzchni handlowej w popularnym obiekcie na mapie miasta.
METRO PROPERTIES zarządza siecią dzie więciu centrów M1 w Polsce Centralnej i Po łudniowej.
METRO PROPERTIES sp. z o.o. jest spółką oferującą usługi w zakresie profesjonalne go zarządzania nieruchomościami i proce sami inwestycyjnymi. Spółka odpowiada za strategiczny rozwój nieruchomości, plano wanie, budowę, wynajem, sprzedaż/kupno nieruchomości. W zakresie odpowiedzialno ści spółki leży center i facility management.
#metro #aplikacja
190 mln zł – tyle wyniosła wartość sprzedaży parku handlowego w Andrychowie.
Nabywcą wspólnego projektu belgijskiego dewelopera Equilis oraz firmy specjalizującej się w rozwoju centrów handlowych Acteeum Group została izraelska firma BIG Shopping Centres. Equilis i Acteeum przeznaczą zysk ze sprzedaży galerii na ekspansję w Polsce.
Equilis zapowiada kolejne inwestycje – Nasz wspólny z Acteeum model biznesowy w segmencie nieruchomości handlowych za kłada budowę, komercjalizację, a następnie sprzedaż obiektów komercyjnych. Dlatego cieszymy się, że Galeria Andrychów znalazła
się w dobrych rękach. Doskonała lokalizacja parku handlowego i jego rosnąca popularność wśród mieszkańców Andrychowa, okolic Kra kowa i Bielska-Białej sprawiają, że jesteśmy spokojni o rozwój tego miejsca. Nasze inwe stycje, w tym również Galeria Chełm, powstają w atrakcyjnych lokalizacjach, dopasowanych do lokalnych potrzeb. W Galerii Chełm pobi liśmy rekord odwiedzających. Od stycznia do września odwiedziło nas 1,6 mln osób, czyli tyle, ile w całym 2021 r. – powiedziała Anna Dużyńska, Prezes Zarządu Equilis Polska. To nie ostatnia inwestycja Equilisa. Belgijska firma zamierza wykorzystać pozyskane ze sprzedaży środki na dalszy rozwój w Polsce. – Wypracowany zysk przeznaczymy na akwi zycje nieruchomości komercyjnych bądź zakup działek pod parki handlowe, które zbudujemy, skomercjalizujemy i sprzedamy. Retail park to format, który sprawdza się na przedmieściach aglomeracji i w mniejszych miejscowościach.
Ale nie poprzestajemy tylko na segmencie handlowym. Już w kolejnym roku rozpocznie my realizację projektów mieszkaniowych
w Warszawie. Coraz lepiej czujemy się na polskim rynku i mimo pewnych ograniczeń, jak niedostatek ziemi pod inwestycje, jesteśmy spokojni o dalszy rozwój – dodała Anna Du żyńska, Prezes Zarządu Equilis Polska.
Wynajęta w 100% Galeria Andrychów była największym parkiem handlowym otwartym w Polsce w 2021 r., zdo bywając, jeszcze przed otwarciem, prestiżową nagrodę „Future Project” podczas gali Euro paProperty CEE Retail & Marketplace Award w 2021 r. To pierwszy tej wielkości i formatu obiekt typu Power Center w Andrychowie, obejmujący zasięgiem oddziaływania blisko 200 tys. mieszkańców miasta oraz okolic. – Warto podkreślić, że Galeria Andrychów jest wynajęta w 100% i wciąż mamy operatorów zainteresowanych dołączeniem do grona na szych najemców. Sprzedaż parku handlowego daje nam mocny impuls do realizacji kolejnych projektów handlowych w Polsce – powiedział Tomasz Szewczyk, Prezes Zarządu Acteeum Central Europe.
Acteeum Group jest prywatną międzyna rodową firmą działającą na rynku nieru chomości komercyjnych oraz mieszkanio wych w Polsce. Działalność firmy obejmuje przeprowadzania całego procesu dewelo perskiego, od rozpoznania odpowiedniego terenu pod zabudowę, poprzez etap pro jektowania, budowy, komercjalizacji, aż po zarządzanie i sprzedaż obiektów.
Acteeum posiada własne portfolio gruntów oraz negocjuje zakup kolejnych terenów pod budowę centrów handlowych, retail parków oraz na cele mieszkaniowe.
Na przełomie 2023 i 2024 r. Napollo planuje otworzyć 6–8 parków handlowych – mówią Sławomir Zawadzki, Prezes Zarządu Napollo, i Krzysztof Elsner, Członek Zarządu, Pion Inwestycji Komercyjnych, Grupa Napollo
po pandemii. Wszyscy mamy nadzieję, że pan demia już nie wróci i najcięższe czasy już za nami, ale piętno „koronakryzysu” odczuwa my do dzisiaj. Klasyczne galerie handlowe, które do tej pory dominowały na rynku, po pandemii już nie powróciły do swojej formy i niestety wciąż borykają się z odbudową od wiedzalności. Natomiast formuła retail parku i handlu bardziej bezpośredniego, wygodnego dla klienta bardzo zyskała na wartości. Obser wujemy niesamowite przyspieszenie po stro nie inwestorów, ale także najemców, którzy oczekują na tego typu lokalizacje. Najemcy wręcz domagają się więcej lokalizacji, w któ rych mogliby otwierać swoje sklepy. Dzieje się tak nawet w przypadku tych najemców, którzy wcześniej nie patrzyli zbyt łaskawym okiem na parki handlowe. Teraz liczba zainteresowanych znacznie wzrosła.SocN-Park Tarnobrzeg
Z czego wynika ta tendencja? Czy to tylko zmiana nawyków konsumenckich, czy może coś więcej?
najemcy, którzy są naszym najlepszym papier kiem lakmusowym. To oni pokazują, że chcą być w takich miejscowościach i tam, mówiąc kolokwialnie, realizują sprzedaż.
S.Z.: Oczywiście jasno i jednoznacznie nie da się określić, jak długo potrwa taka koniunktu ra, ale z naszych obserwacji wynika, że mocny trend przyrostowy będzie nam towarzyszył jeszcze przez pięć, sześć, siedem lat. Potem prawdopodobnie zmieni się formuła, może będzie to jakiś inny format, którego jeszcze dzisiaj nie znamy, ale trend zakupów szybkich, blisko domu pozostanie.
Napollo wzmacnia właśnie kadrę w Pionie Inwestycji Komercyjnych. Czy powołanie nowej osoby – p. Krzysztofa Elsner – wiąże się z przyspieszeniem w budowie nowych projektów handlowych?
Sławomir Zawadzki: Napollo planuje dyna miczny rozwój N-Parków. Od dłuższego cza su szukaliśmy formuły, w której moglibyśmy przyrastać o 5–6 projektów rocznie. W ciągu ostatnich lat naszej działalności realizowali śmy dwie, najdalej trzy nowe inwestycje, ale nigdy nie udało się wejść w tryb 5–6 otwarć rocznie. W związku z tym rozpoczęliśmy pro ces budowania zespołu, który sprostałby tym oczekiwaniom. Stąd też zaprosiliśmy Krzysz tofa Elsner do współpracy z Napollo. Krzysztof będzie odpowiedzialny za cały Pion Inwestycji Komercyjnych.
Czy ten trend na przyspieszenie z inwe stycjami w projekty typu retail park to forma ucieczki do przodu przed rosnącymi cenami budowy i niemalże wszystkiego, czy może obawa, że zabraknie atrakcyj nych lokalizacji? Krzysztof Elsner: W mojej opinii jest to trend wynikający ze zmiany formy handlu w Polsce
K.E.: Najemcy nagle stwierdzili, że to jest for mat, na który warto zwrócić uwagę. Do tego stanu doprowadził także szybki rozwój naszego kraju. Mieszkańcy miast i aglomeracji oczeku ją handlu bardzo lokalnego, blisko siebie, a nie tylko skoncentrowanego w centrach miast. Jak już wyjadą z centrów miast poza obręb gęstych zabudowań, to niechętnie wracają. I to właś nie retail park jest tą formułą idealnie trafia jącą w ich potrzeby. A dla nas deweloperów to szansa i powód do intensyfikacji działań. Napollo chce maksymalnie wykorzystać ten czas na rozwój.
Jak oceniają Panowie potencjał polskiego rynku centrów convenience?
K.E.: Rozwój segmentu convenience jest bar dzo dynamiczny, a potencjał tutaj jest ogrom ny. Ja nigdy nie wierzyłem w prognozy, które nawet jeszcze przed pandemią zakładały, że za 2–3 lata ten boom się skończy. Na długo przed pandemią mówiłem, że to będzie jesz cze 7–8 lat. Teraz widzimy już, że pandemia ten okres nawet wydłużyła. Zapotrzebowanie okazało się znacznie większe, niż wszyscy się spodziewali. Proszę też pamiętać, że przyrasta miejsc, gdzie możemy inwestować, ponieważ zarówno my, jak i inni deweloperzy schodzi my do miast o coraz niższej liczbie mieszkań ców. To szczególnie w takich miejscach widać ten potencjał i siłę zakupową. Widzą to także
K.E.: Być może retail parki przekształcą się w coś nowego, będą mocniej współpracować z operatorami spożywczymi czy drogeriami. Dzisiaj trudno powiedzieć, ale dobrym odnoś nikiem może być porównanie naszego kraju do krajów zachodnich. Nadal nasycenie handlu u nas, szczególnie w małych miejscowościach, jeszcze jest nieduże. Oczywiście w malutkich miejscowościach, liczących 12–15 tys. miesz kańców, jeden centralnie położony, w najlep szym miejscu retail park, który ma komplek sową ofertę, zupełnie wystarczy. Natomiast miast nieco większych, niezagospodarowanych pod kątem handlowym, jest naprawdę jeszcze w Polsce bardzo dużo, a z każdym rokiem ta granica co do liczby mieszkańców, będzie się obniżać. Szacujemy, że siła nabywcza pozwoli najemcom zaistnieć w coraz mniejszych mia stach i z roku na rok będzie się pojawiać nowa lista miast gotowych na tego typu inwestycje.
Porozmawiajmy zatem o konkretach. Jakie projekty przygotowuje aktualnie Grupa Napollo, by realizować plan 5–6 otwarć rocznie?
S.Z.: Na przełomie 2023 i 2024 r. Napollo planuje otworzyć 6–8 parków handlowych. W sumie przybędzie nam ponad 50 tys. mkw. nowoczesnej powierzchni handlowej. Jeszcze w tym roku, przed Mikołajem 2022, planowane jest otwarcie N-Parku w Gnieźnie przy Galerii Piastovej. Cały kompleks handlowy w sumie będzie miał prawie 20 tys. GLA. Z kolei na 2023 r. planowane jest otwarcie N-Parku wraz z restauracją drive-thru w Piotrkowie Trybu nalskim przy istniejącym markecie budowla nym. Budowa trwa już od sierpnia tego roku. Podobnie prace budowlane rozpoczęły się tak że w Olkuszu, gdzie planujemy nowy N-Park z popularnym marketem budowlanym. Na przełom 2023/2024 r. szykowane jest otwarcie
parku w Tarnobrzegu o powierzchni ponad 13,5 tys. GLA. W 2024 r. zaplanowane są tak że m.in. otwarcia we Wrocławiu (rozbudowa), Sochaczewie i Ozorkowie. Niezależnie od obiektów, które już są w budowie lub czekają na pozwolenia na budowę, jeszcze kilkanaście projektów jest w opracowaniu Działu Ekspan sji, aby zapewnić otwarcia na kolejne lata.
Jak przebiega Państwa współpraca z na jemcami i procesy komercjalizacji nowych projektów? Czego aktualnie oczekują najemcy?
S.Z.: Większość wymienionych obiektów ma już podpisane ponad 80% umów najmu lub są potwierdzeni najemcy na całą powierzchnię, a teraz finalizowane są umowy najmu.
K.E.: Jeśli chodzi o współpracę z najemcami, to kluczowe jest znalezienie punktu wspól nego w kwestii czynszów. Najemcy oczywi ście chcieliby zostać przy czynszach sprzed pandemii, a my niestety jesteśmy obciążeni wzrostem cen realizacji i innymi kosztami inwestycji. Trzeba więc znaleźć złoty środek, by z jednej strony, te czynsze złagodziły nasz ból wiążący się ze wzrostem cen, a z drugiej, dać najemcom ofertę, która pozwoli im re alizować swoje plany sprzedażowe. Czego oczekują najemcy? Na pewno parków bardzo przyjaznych dla klientów, takich, w dotarciu do których nie ma żadnych utrudnień. Optymalne projekty mają przede wszystkim łatwy dojazd
i wygodny parking. Z naszych doświadczeń wynika, że ostatnio duże znaczenie ma także część oszczędnościowa, która jest związana z ekologią. Najemcy oczekują rozwiązań pro ekologicznych, które będą hamowały wzrost opłat za utrzymanie obiektów. Dla przykładu w N-Parku w Gorzowie Wielkopolskim jako jednym z pierwszych obiektów parkowych w Polsce zamontowaliśmy system fotowoltaiki na dachu obiektu. Nasze kolejne nowe inwesty cje będą także uwzględniać takie rozwiązania.
Z jakimi wyzwaniami boryka się najczęś ciej Grupa Napollo przy realizacji swoich inwestycji?
K.E.: W tej chwili bolączka wszystkich dewe loperów to przede wszystkim rosnące koszty budowy. Weszliśmy już na taki poziom, który naprawdę utrudnia realizację, tym bardziej że budżety na poszczególne projekty były najczęś ciej akceptowane rok temu czy dwa lata temu, a w tej sytuacji, nawet zakładając inflację, ów czesne kosztorysy zupełnie nie pasują do naszej aktualnej rzeczywistości.
S.Z.: Z drugiej strony bolączką, która u de weloperów pojawia się już od jakiegoś czasu, a pandemia to jeszcze nasiliła, jest brak decyzji urzędowych czy, powiedzmy, opóźnienia tych decyzji spowodowane opóźnieniami w inwe stycjach infrastrukturalnych. Okazuje się, że miasta czy gminy nie mają środków na rea lizację zamierzeń inwestycyjnych typu nowe
drogi, sieci przyłączeniowe, i na to także my nie dostajemy warunków przyłączeniowych. To z kolei bardzo utrudnia potem uzyskanie po zwolenia na budowę i rodzi kolejne opóźnienia. W efekcie niemożliwe staje się zrealizowanie inwestycji w zamierzonym czasie. Inwestuje my swoje środki, poświęcamy czas, angażuje my zespoły, a w efekcie mamy związane ręce.
Kilka miesięcy temu spółka Napollo infor mowała o porozumieniu zawartym z PKB Inwest Budowa na realizację inwestycji w Olkuszu. Czy ta współpraca będzie dotyczyła także innych planowanych projektów? Czy Grupa Napollo poszukuje partnerów do wspólnych realizacji?
S.Z.: Z PKB nawiązaliśmy bliższą współpracę dwa lata temu i w tej formule wybudowaliśmy projekt w Pszczynie. W tej chwili realizujemy projekt w Gnieźnie, rozpoczęła się już także realizacja projektu w Olkuszu. Razem planu jemy jeszcze przynajmniej dwa projekty, które są w fazie przygotowawczej. Ta współpraca za tem jest przewidywana na dłuższy okres. I to jest w zasadzie jedyny strategiczny sprawdzony partner, z którym planujemy współpracę długo terminowo. Zrealizowaliśmy kilka wspólnych projektów i ta współpraca nam odpowiada i spełnia nasze oczekiwania. Natomiast po zostałe działki raczej zabezpieczamy samo dzielnie i samodzielnie realizujemy wszystkie projekty. W najbliższym czasie nie przewidu jemy żadnego innego partnerstwa w realizacji naszych inwestycji. Natomiast zapraszamy do współpracy z Napollo zarówno właścicieli, jak i pośredników działek w różnych formułach. Jesteśmy otwarci na rozmowy o gruncie bez MPZP czy warunków zabudowy, możemy również współpracować na działkach z PnB z częściowym lub całkowitym najmem. Mamy doświadczenie w realizacji N-Parków z różny mi potrzebami właścicieli działek.
Napollo to deweloper centrów handlowych N-Park i centrów convenience działających pod szyldem Centrum Zakupów. Napollo jest polską firmą, która prowadzi działal ność inwestycyjną od 2007 r.
Sieć Salonów Agata świętuje 70. urodziny
70 lat istnienia, 33 salony w całej Polsce i wybór dla każdego spośród setek producentów z Polski i zagranicy — tak prezentuje się dzisiaj wizerunek marki Agata
Więcej na str. 60–61
W kolejnych latach nadal będziemy otwierać nowe sklepy w całej Pol sce, skutecznie realizując założoną strategię ekspansji – mówi Grzegorz Kaprzyk, Head of Real Estate Management, Maxi Zoo Polska. Więcej na str. 68–69
Sale Zabaw Fikołki „uciekły do przodu”
Jesteśmy najemcą dla świadomego wynajmującego, który nie patrzy wyłącznie przez pryzmat Excela – mówi Bertrand Jasiński, Prezes Zarządu sieci Sale Zabaw Fikołki.
Więcej na str.: 64–65
Pepco: Modernizacja 1,8 tys. sklepów do końca 2023 r.
Pepco zaprezentowało nowy koncept wizualny i aranżację swoich skle pów oraz poszerzoną ofertę produktową.
Więcej na str. 72–73
70 lat istnienia, 33 salony w całej Polsce i wybór dla każdego spośród setek producentów z Polski i zagranicy — tak prezentuje się dzisiaj wizerunek marki Agata
To jeden z największych i najbardziej rozpozna walnych dystrybutorów mebli oraz artykułów wyposażenia wnętrz w kraju. Firma z okazji jubileuszu 70-lecia działalności podsumowuje swój wkład w rozkwit trendów aranżacyjnych w domach i mieszkaniach Polaków. Salony Agata to popularna sieć meblowa na mapie Polski. Od 70 lat klienci w całym kra ju mogą cieszyć się zarówno szeroką ofertą produktową, dzięki której każdy znajdzie coś dla siebie, jak i udogodnieniami w zakresie za kupów czy innowacji w odbiorach zamówień. Firma stale rozwija swoją markę, stawiając klientów i ich potrzeby na pierwszym miejscu.
70 lat budowania historii
Bytomskie Fabryki Mebli — to od nich w 1952 roku zaczęła się historia salonów meblowych, które podbiły serca Polaków. Pierwsze sklepy funkcjonowały w Katowicach i Bielsku-Białej.
Katowicki obiekt do tej pory stanowi lokalną „wizytówkę” marki, która dziś jest prywatną spółką akcyjną, wciąż wyłącznie z polskim ka pitałem. Prywatyzacja przyczyniła się do dy namicznego rozwoju firmy, która trwa do dziś. Początkowo w salonach można było kupić meble niemal do każdego wnętrza. Od 2008 roku firma zaczęła rozwijać koncept przestrze ni z dekoracjami i dodatkami, które rozszerzyły asortyment marki. Jednym z przełomowych wydarzeń ostatnich lat był proces rebrandin gu marki w 2015 r. Zmiany obejmowały za równo modyfikacje wizerunkowe, jak i we wnątrz organizacji. Wdrożona została nowa identyfikacja wizualna, która wpłynęła m.in. na zmianę logotypu, a także nazwy marki –z „Agata Meble” na „Salony Agata”. W tym samym roku oferta firmy została poszerzona o modułowe meble kuchenne Qubik, które za sprawą swojej funkcjonalności, dają możliwość zaprojektowania prawie każdej konfiguracji po mieszczenia kuchennego. W 2016 r. firma ot worzyła magazyn centralny w Majkowie pod Piotrkowem Trybunalskim. Jest to największe centrum logistyczne sieci.
W ostatnich latach oferta Salonów Agata stale ewoluowała, dostosowując się do zmieniają cych się potrzeb i preferencji konsumentów.
Efektem tego jest m.in. uzupełnienie asorty mentu o system szaf modułowych Adbox, które umożliwiają zaprojektowanie szafy czy garderoby pod wymiar pomieszczenia, uzu pełnionej o spersonalizowaną konfigurację wyposażenia.
Sieć salonów w całej Polsce Co roku marka otwiera nowe salony na terenie kraju. W ciągu ostatnich 5 lat było ich aż 16, a 5 pozostałych przebudowano lub wyremon towano! W samym 2022 roku nowy wygląd zyskał salon w Szczecinie, a niedawno został otwarty salon w Radomiu. Równolegle marka stale rozwija sklep online, istniejący od 2016 roku. Poza standardową możliwością dokona nia zakupów w sklepie internetowym, Salo ny Agata oferują również usługę „Click and Collect”. Klienci mogą złożyć zamówienie internetowo i odebrać zakupy stacjonarnie, w wybranym przez siebie salonie. Ponadto, sieć wprowadziła wygodną i bezkontaktową formę odbioru zakupów dzięki tzw. „locker som”. Megaskrytki znajdujące się przy salo nach stacjonarnych pozwalają na sprawny odbiór towarów zamówionych online – od niewielkich akcesoriów, po meble o więk szych gabarytach.
#Agata #trendy #salony„Wiemy, że jako wiodąca marka na naszym rynku, mamy realny wpływ na jakość i kom fort życia ludzi.” - mówi Przemysław Gurban, dyrektor operacyjny Agata S.A. „Niezmiennie od początku funkcjonowania fir ma na pierwszym miejscu stawia klientów i od powiedź na ich potrzeby. Dlatego każdy z nich może znaleźć u nas coś dla siebie, a zakupy zro bić tak, jak lubi. Oferujemy m.in. szeroki wy bór sof i mebli tapicerowanych z możliwością wyboru tkanin. Równocześnie stale udoskona lamy naszą ofertę mebli modułowych – kuchni oraz szaf – umożliwiających zaprojektowanie zabudowy pod wymiar pomieszczenia, a także rozwijamy asortyment dekoracji i akcesoriów dla domu. Nasza bogata oferta cały czas „żyje”, a my sukcesywnie wprowadzamy bardzo dużo nowości, odpowiadających na aktualne trendy wnętrzarskie. ” - dodaje Przemysław Gurban
Na zakupy do Salonów Agata Działania marki przynoszą nie tylko istotne dla firmy zmiany, ale również kształtują cały rynek meblarski w Polsce. W ostatniej dekadzie znacznie wzrosło wśród ludzi zainteresowanie trendami w aranżacji wnętrz. Ponadto klienci zaczęli podchodzić indywidualnie do zakupów mebli czy dodatków do swojego wnętrza. Po jawiała się nawet chęć personalizacji i dosto sowania do konkretnych potrzeb oraz gustu.
W odpowiedzi na te potrzeby, wszystkie Salony Agata posiadają szeroką ofertę kolorów i mate riałów tkanin dla mebli tapicerowanych oraz komponentów, co umożliwia klientom dopaso wanie do ich preferencji.
„To między innymi szeroki wybór oferty, moż liwość personalizacji i dostępność „od ręki” produktów w naszych sklepach sprawiają, że Salony Agata są w czołówce marek meblar skich, działających na polskim rynku. W ba daniu przeprowadzonym przez Ogólnopolski Panel Badawczy Ariadna w sierpniu br. Salo ny Agata wypadły najlepiej na tle wszystkich marek meblowych w kategorii „top of mind”.
W przeprowadzonej ankiecie aż 37% konsu mentów wskazało naszą markę jako pierwszą, którą kojarzą. Zajmujemy również czołowe miejsce w wynikach świadomości sponta nicznej marek na rynku meblarskim. Tak więc mamy ogromne powody do dumy i radości1 Ankieta Ogólnopolskiego Panelu Badawcze go Ariadna, sierpień 2022 r., na zlecenie Aga ta S.A. ” - mówi Krzysztof Wadas, dyrektor ds. marketingu Agata
W Salonach Agata dla każdego coś: polecają projektanci Reklamy Salonów Agata z Małgorzatą Sochą i Ewą Kasprzyk w rolach Synowej i Teścio wej zna cała Polska. W tym roku kampania
z głównymi bohaterkami doczekała się ewo lucji. Do Ambasadorek marki dołączył znany i ceniony projektant wnętrz Tomasz Pągowski, dzielący się swoją ekspercką wiedzą w zakre sie aranżacji wnętrz z klientami salonu. Wybór trzeciego Ambasadora Salonów Agata nie był przypadkowy – Tomasz Pągowski to znany ekspert w dziedzinie designu, którego sympa tią obdarzyli m.in. widzowie kilku programów telewizyjnych o metamorfozach wnętrz. Pro jektant stworzył wraz z aktorkami udane trio, które obserwować można w kolejnych odsło nach kampanii. Świeżym w historii projektem marki w ra mach komunikacji marketingowej jest plat forma „No i Ładnie” (noiladnie.pl). Koncept zakłada podejmowanie współprac z pro jektantami wnętrz, którzy dzielą się swoją wiedzą, a także inspiracjami wnętrzarskimi na dedykowanej stronie. Dzięki takiemu roz wiązaniu, klienci, którzy prześlą zgłoszenie, mogą skorzystać z możliwości bezpłatnego zaprojektowania wybranego pomieszczenia w swoim domu. Wszystkie kampanie akcentują to, co przez 70 lat było dla Salonów Agata najważniejsze –takie rozwijanie oferty, aby zaspokoić w pełni potrzeby coraz bardziej wymagających klien tów. Szeroki asortyment mebli oraz dodatków, idealne produkty niezależnie od preferencji, wysoka jakość w przystępnej cenie, swoboda wyboru. Takie cele z pewnością będą przy świecać marce przez kolejne dekady istnienia na rynku.
Agata S.A. to polska sieć wielkopowierzch niowych salonów mebli oraz artykułów wy posażenia wnętrz w Polsce; obejmująca 33 wielkopowierzchniowe salony zlokalizowane zarówno w dużych, jak i średnich miastach w całym kraju. Agata S.A. poprzez punkty sprzedaży detalicznej i e-commerce oferu je kolekcje do pokoju dziennego, dziecięce go, sypialni, jadalni i kuchni, a także szeroką gamę produktów i akcesoriów do aranżacji wnętrz. Marka zapewnia dostęp do artyku łów ponad 250 krajowych i zagranicznych producentów kilkudziesięciu marek włas nych oraz szerokiego grona doradców, pro jektantów i ekspertów Salon Agata
Rynek polski ma wciąż jeszcze potencjał, zwłaszcza jeśli chodzi o rozwój dyskontów – mówi Sławomir Nitek, Dyrektor Regionalny Action na Polskę, Czechy oraz Austrię
Action ma aktualnie ponad 200 sklepów w Polsce, co oznacza, że w rok przybyło około 70 nowych lokalizacji. Dużo się u Was dzieje. Rok jeszcze się nie skończył, więc wciąż realizujemy ten plan otwarć, ale rzeczywi ście w tym roku przekroczyliśmy liczbę 200 sklepów w Polsce. Teraz jesteśmy obecni we wszystkich województwach, więc można po wiedzieć, że staliśmy się siecią ogólnopolską. Do listy zrealizowanych w ostatnim czasie celów dodałbym także uruchomienie drugie go centrum logistycznego w Bieruniu, które sukcesywnie obsługuje coraz większą liczbę sklepów Action i wspiera nasz rozwój właśnie na tych terenach wschodniej Polski. Rozwój firmy implikuje rozwój kadry. Action zatrudnia już ponad 3 tys. pracowników. Cie szymy się, że wraz z naszym rozwojem może my również zwiększać zatrudnienie i stwarzać kolejnym pracownikom możliwości rozwoju w szybko rozwijającej się firmie. To dla Action najważniejsze wydarzenia w tym roku.
Wydaje się, że jedynie sky is the limit. Jaki potencjał ma polski rynek? Jakie są plany Action na 2023 i kolejne lata? Tak, ewidentnie rynek polski ma wciąż jeszcze potencjał, zwłaszcza jeśli chodzi o rozwój dys kontów czy też takich dyskontów niespożyw czych, czyli w segmencie, w jakim funkcjonu je Action. Wciąż jest to koncept stosunkowo nowy na polskim rynku, więc wciąż jeszcze jest duży potencjał do rozwoju. Dodatkowo naszą ekspansję wspiera też pro ces inwestycyjny, który się odbywa w trudnych czasach, mimo pewnych turbulencji związa nych czy z dostępnością surowców, czy też z dostępnością rynku prefabrykatów. Pomimo tego w dalszym ciągu w naszym kraju jest realizowanych sporo inwestycji w zakresie budowy i powstawania nowych retail parków, zwłaszcza w mniejszych miejscowościach. Ten segment bardzo dobrze się rozwija, więc jednocześnie też tworzy się miejsce właśnie dla takich formatów jak nasz. Jeśli chodzi o plany na rok przyszły, to w tej chwili przystępujemy do dyskusji budżetowych, ale w naszym zało żeniu jest utrzymanie podobnego, zbliżonego tempa rozwoju, jakie realizowaliśmy w ze szłym roku i jakie realizujemy w tym roku. Myślimy o utrzymaniu liczby otwarć w oko licach 70 sklepów rocznie.
Czy te nowo powstające projekty spełniają Państwa oczekiwania? Jak dokonujecie wyboru lokalizacji?
Patrzymy na rozwój przede wszystkim z punk tu widzenia potencjalnego rynku i potencjal nych klientów, którzy w danej miejscowości, w danej okolicy są. Jeżeli postrzegamy dane
miejsce jako atrakcyjne pod tym względem, to zdecydowanie taka inwestycja też jest dla nas atrakcyjna. Ale warto wspomnieć o tym, że Action już otworzyło ponad 200 sklepów na rynku polskim i w bardzo wielu miejscach. Pokusiłbym się nawet o stwierdzenie, że we wszystkich, w których się pojawiamy, staje my się takim generatorem ruchu. To wynika z tego, że nasz koncept jest bardzo atrakcyjny dla klientów, a to z kolei oznacza, że dla wielu wynajmujących jesteśmy bardzo atrakcyjnym partnerem i pożądanym uczestnikiem tenant -miksu. Mówiąc wprost, wielu operatorów chce mieć Action w swoim portfolio czy w swojej inwestycji właśnie z tego względu, że mocno przyciągamy klientów i bardzo pozytywnie wpływamy na generowanie ruchu.
Przy doborze lokalizacji oczywiście zawsze patrzymy pod kątem catchmentu, czyli poten cjalnej liczby klientów. Z drugiej strony, jeśli patrzymy na rodzaj lokalizacji, to my mamy bardzo różny mix tych lokalizacji, w których jesteśmy obecni. Jesteśmy zarówno w galeriach handlowych, jak i w retail parkach, ale rów nież mamy kilka sklepów, które są obiektami wolnostojącymi, i one też świetnie sobie radzą. Więc powiedziałbym, że koncept Action jest na tyle atrakcyjny sam w sobie, że jest w stanie przyciągać atrakcyjną ilość klientów praktycz nie w każdej lokalizacji.
Czy w związku z tym przywilejem możecie też liczyć na atrakcyjne, elastyczne umowy najmu?
Mamy bardzo dobre relacje z naszymi part nerami. Jest wiele sklepów, wiele lokalizacji, które po prostu powtarzamy z tym samym
#Action #rozwój #lokalizacje ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZwłaścicielem, z tym samym wynajmującym właśnie z tego względu, że współpraca nam się dobrze układa. Sprawdziliśmy się w jednym miejscu, sprawdzamy w kolejnym i mamy po prostu wielu partnerów, z którymi współpracu jemy długofalowo.
Na początku naszej rozmowy powiedział Pan, że sklepy Action są dostępne już we wszystkich województwach, ale potencjał jest jeszcze spory. Na jakich regionach skupicie się w najbliższym czasie? Trudno tu znaleźć regułę, dlatego że jak po patrzymy na plan otwarć pozostałych nam jeszcze na ten rok, to są to naprawdę różne lokalizacje. I Warszawa, i Wrocław, i duże miasta, i mniejsze miejscowości w różnych też miejscach w Polsce – na północy, na wschodzie.
Jeżeli z kolei popatrzymy na mapę Polski i na to, gdzie nas jeszcze jest najmniej, to zdecy dowanie będzie to część wschodnia, ten pas od Białegostoku przez Lublin do Rzeszowa. Naszych sklepów jest tam jeszcze stosun kowo niedużo, więc na pewno będziemy się starali zagospodarować te miejsca, ale jednocześnie też nie przerywając czy nie poddając tych miejscowości czy miast, gdzie już jesteśmy. Dobrym przykładem jest
Warszawa, gdzie potencjał jest ogromny, a my w tej chwili mamy w stolicy zaledwie kilka sklepów. Podobnie sytuacja wyglą da w Krakowie: mamy dopiero dwa sklepy w tym mieście, a z pewnością potencjał jest znacznie większy. Bardzo dobrą pozycję, już ugruntowaną, mamy na Górnym Śląsku, gdzie w tej chwili działa około 20 sklepów. I tutaj już też cieszymy się bardzo mocną pozycją wśród klientów, jeste śmy już znaną marką, więc na pewno też bę dziemy się starali na tym rynku także szukać kolejnych lokalizacji. Jest to bardzo duża aglo meracja i wciąż jest dla nas miejsce do zago spodarowania w różnych projektach – miksach i formatach.
Jak się ma sieć Action Polska na tle innych rynków europejskich, na których funkcjo nujecie?
Jeśli mówimy już o formatach, to wydaje się, że najlepiej Wam w retail parkach. Po okresie pandemicznym, który był szcze gólnie trudny dla galerii i kiedy galerie zostały bardzo mocno dotknięte lockdownami, mocno rozwinął się segment convenience, ale my nie wykluczamy galerii handlowych. Jesteśmy bardzo zadowoleni z tych naszych sklepów, które funkcjonują właśnie w galeriach. Jeste śmy obecni we flagowych galeriach, takich jak np. Avenida w Poznaniu, Galeria Targówek w Warszawie, Galeria Łódzka w Łodzi, Arka dy we Wrocławiu, Supersam w Katowicach, i te miejsca są dla nas atrakcyjne ze względu na duży ruch klientów. Natomiast segment dyskontów jest nam szcze gólnie bliski. Zwłaszcza gdy tak dużo mówi się w ostatnim czasie o inflacji, o rosnących kosztach wszystkiego, o tym, że klienci szu kają atrakcyjnych produktów w atrakcyjnych cenach. Okazuje się, że w tej chwili głównym czynnikiem decydującym o zakupach jest –czy też stała się ponownie – cena. Więc to jest generalnie dobry czas dla dyskontów. Zde cydowanie ten czas inflacji i kryzysu zwraca klientów w stronę właśnie takich formatów czy takich sklepów, które oferują po prostu atrakcyjne ceny.
Jaka jest optymalna powierzchnia handlo wa dla sklepów Action?
Staramy się, aby całościowy obiekt miał oko ło 1000 metrów, czyli mówimy o powierzch niach między 700 a 800 mkw. I to są takie powierzchnie, które nas szczególnie interesu ją, w jakich można najczęściej spotkać nasze sklepy.
Trudno tworzyć taki ranking, ponieważ każ dy kraj jest na trochę innym etapie rozwoju. Austria jest już rynkiem bardziej dojrzałym, i to zarówno jeśli chodzi o rynek retailowy, jak i obecność Action – mamy łatwiej, bo tam jesteśmy po prostu dłużej. Polska jest na celow niku Action od pięciu lat. Z jednej strony jest to bardzo dynamiczny rynek, ale z drugiej też bardzo mocno nasycony konkurencją. W Pol sce są obecni wszyscy albo prawie wszyscy najważniejsi gracze retailowi. Czechy z kolei są rynkiem bardzo chłonnym w fazie jeszcze mocnego rozwoju i z wyższym niż w Polsce średnim dochodem na mieszkańca. Podob nie w Austrii mamy do czynienia z klientem o bardzo zasobnym portfelu, ale też bardziej wymagającym, oczekującym wyższej jakości, lepszego serwisu i wymagającego po prostu większej uwagi.
Jakie zatem wyzwania stoją teraz przed Action?
Jest ich na pewno kilka. Jednym z obszarów są rosnące koszty energii i te dotyczące transpor tu. Drugi obszar to są na pewno sprawy zwią zane z ciągłością łańcucha dostaw, bo w okre sie pandemii napotkaliśmy sporo wyzwań w tym zakresie. I trzecim wyzwaniem jest też rynek pracy i utrzymanie pracownika. Przykła dowo, jeśli patrzymy na Polskę, wciąż mamy bardzo niskie bezrobocie, więc trzeba się po prostu bardzo starać o to, żeby pracowników pozyskać i ich utrzymać. Nam się to w miarę udaje, mamy ponad 3 tys. pracowników, któ rzy zostają z nami głównie dzięki atmosferze w pracy, klimatowi i temu potencjałowi roz wojowemu, który możemy oferować naszym pracownikom.
Operator sieci sklepów dyskontowych Action. Asortyment obejmuje produkty z 14 kategorii: dekoracje, DIY, zabawki i rozrywka, hobby, multimedia, artykuły gospodarstwa domowego, ogród, pranie i sprzątanie, żyw ność i napoje, pielęgnacja ciała, zwierzęta domowe, sport, odzież i pościel.
W ostatnim czasie mieliśmy otwarcie nowej Sali Zabaw Fikołki w Toruń Plaza i w Wola Park. Czy to oznacza, że branża rozrywki w centrach handlowych odzyskuje równowagę?
Ostatnie otwarcie w toruńskim centrum han dlowym to pozytywna informacja, ale wy nikająca z wcześniej podjętych zobowiązań i decyzji. Ostatnie dwa lata to ciężki okres dla nas i całej branży. Chcę przypomnieć, że mówiąc podczas naszego ostatniego wywiadu w listopadzie 2020 r., że naszą branżę czeka przestój i lockdowny przynajmniej do czerw ca 2021 r., niewiele albo wcale się nie pomy liłem. Zamknięto nas w listopadzie 2020 r., a otwarto 6 czerwca 2021 r. Przy naszej skali ilościowej musieliśmy podjąć szereg trudnych decyzji strategicznych, żeby dotrwać od listo pada do czerwca bez przychodów. To mało kto wytrzyma.
Jakie to były decyzje?
Przede wszystkim sprowadziliśmy strukturę organizacyjną do tzw. przetrwalnika, czyli z 500 osób, które pracowały w spółce w różny
sposób, zatrudnionych zostawiliśmy garść – 30 osób, żeby przetrwać, a potem mieć, kim odbu dowywać biznes. Następnie w marcu 2021 r. podjęliśmy strategiczną decyzję, że niezależnie, co się będzie działo, na 15 czerwca mamy być gotowi z ponownym otwarciem. Zbudowanie z powrotem struktury, pozyskanie ponownie 500 osób do branży, która przez dwa lata była zamknięta, to proces trudny i czasochłonny. Udało się to zrobić i w momencie, gdy nasz rząd zakomunikował otwarcie dla branży, byliśmy gotowi. Chcę też podkreślić, że czas pandemii wykorzystaliśmy na „ucieczkę do przodu” przy świadomości, że albo na tym wygramy, albo nic po nas nie pozostanie. Już w trakcie pandemii zwiększyliśmy liczbę lo kalizacji. W 2020 r. zaczynaliśmy pandemię z ośmioma obiektami, a po pandemii, czyli już w czerwcu 2021 r., ruszyliśmy z 12 lokaliza cjami. Właśnie w pandemii zainwestowaliśmy w nowe lokalizacje i wprowadziliśmy remode ling pozostałych.
Ile lokalizacji aktualnie działa? Kiedy i gdzie pojawią się nowe Fikołki? Obecnie funkcjonuje 15 lokalizacji. Po pande mii uruchomiliśmy trzy, w tym dwa w war szawskich centrach handlowych Janki i Ga leria Mokotów, a ostatnio z końcem sierpnia w Toruń Plaza. Przed nami w tym roku jesz cze dwa otwarcia. Właśnie teraz, w paździer niku uruchamiamy salę zabaw w Wola Park w Warszawie. Fikołki będą tam się znajdowały
w jednej z zabytkowych szklarni. W grudniu uruchamiamy lokal w Galerii Kazimierz w Krakowie. W Wola Park zaprezentujemy nasz standardowy format, czyli do 800 mkw. Natomiast w Galerii Kazimierz po raz pierwszy zrobimy format mniejszy, tzw. Fikołki Mini. Tam też absorbujemy teren zewnętrzny, open space’owy w galerii, na część kawiarni. Sama sala będzie miała 320 mkw.
Wszystkie nowe i planowane otwarcia mają miejsce w galeriach handlowych. A zatem nie zmieniacie strategii doboru lokalizacji?
Dobór lokalizacji się nie zmienia, bo wynika z założeń strategicznych dla tego modelu bi znesowego. Fikołki dla obiektu galeryjnego są tym, co powoduje, że klienci będący rodzicami, czyli klient rodzinny będący najatrakcyjniejszą grupą klientów z punktu widzenia wynajmują cego, ma zapewnioną ofertę, która po pierwsze powoduje, że klient chce przyjść do danej ga lerii, a po drugie tym rodzicom, którzy chcą robić zakupy bez dziecka uczepionego u nogi, daje możliwość bezpiecznego powierzenia nam dziecka i swobodnego wydawania pieniędzy w innych sklepach. To obopólna korzyść. Na nas wynajmujący bezpośrednio nie zarabia. My jesteśmy jak kino – tym, co ściąga klien tów do danej galerii, i na najwyższym pozio mie jakościowym zajmujemy się „największym skarbem rodzica” – dzieckiem. Dzięki temu on chce wracać do galerii i może swobodnie wy dawać pieniądze w innych sklepach.
Mówiąc, że na Was wynajmujący nie zara biają, ma Pan na myśli to, że nie podpisu jecie standardowych umów najmu i nie płacicie czynszów?
Aż tak dobrze nie jest, ale to ciekawa koncep cja… Format Fikołków nie jest partnerem dla każdego wynajmującego. Tu muszą być tożsa me strategie. Fikołki nie są tym, na którym bez pośrednio wynajmujący zarabia. On zarabia na Fikołkach pośrednio, bo dzięki naszej obecno ści w obiekcie i ściąganiu klientów do danego obiektu klienci, którzy przychodzą, będą mogli swobodnie, w większej ilości wydawać pienią dze w pozostałych sklepach. Po pierwsze, jeste śmy partnerem dla wynajmującego, który ma odpowiednią liczbę najemców, żeby ten koszt naszego funkcjonowania mógł się rozłożyć na wszystkich. Po drugie, jesteśmy najemcą dla świadomego wynajmującego, który nie patrzy
wyłącznie przez pryzmat Excela, ale potra fi spojrzeć szerzej w skali makro, doceniając i dostrzegając różnice pomiędzy naszym for matem jakościowym i jego funkcjonowaniem a innymi operatorami na rynku i wynikającą z tego wartością dodaną, którą dajemy danemu centrum handlowemu.
Jak zmienia się oferta Fikołków? Czy pandemia wymusiła u Was jakieś mody fikacje?
Fikołki od jakiegoś czasu bardzo mocno po stawiły na małe dzieci. Od samego początku inwestujemy w dzieci, od momentu, kiedy przyszły na świat i są w tym wieku przedszkol nym czy doprzedszkolnym. Mamy specjalną Kartę Malucha dającą możliwość darmowego wstępu do Fikołków dla dzieci do 3 r.ż. Jed norazowy koszt jej wydania to 9,99 zł. Mamy mogą przyjść, mogą się spotkać, wypić kawę, a dzieci bawią się za darmo. Będziemy to roz wijać dalej, a już za chwilę pojawią się u nas z powrotem zajęcia dla mam, które są w ciąży. To u nas było przed pandemią, potem na czas pandemii wszystko zostało wstrzymane, a te raz wracamy.
po 200 dzieci ukraińskich uchodźców, którym gwarantowaliśmy opiekę od rana do wieczora, zapewniając im wyżywienie, wycieczki, na ukę języka polskiego. I teraz te mamy z dzieć mi wracają już do nas jako klientki. Dzisiaj Ukraińców mamy we wszystkich naszych lo kalizacjach i traktujemy ich jako ważną grupę klientów. Wprowadziliśmy również specjalny katalog dla szkół i przedszkoli. To już druga edycja prezentująca naszą ofertę na cały rok szkolny. We wrześniu wszystkie klasy pierwsze i „zerówki” w ramach integracji miały darmo wy wstęp do Fikołków. Na tych odwiedzinach zyskają również galerie.
Jakie wyzwania teraz przed Wami?
Minął rok od uruchomienia po pandemii i ten rok oceniamy pozytywnie. Daleko nam do sy tuacji, że odrobiliśmy straty pandemii, bo tego się nie da odrobić, natomiast absolutnie kierun kowo ten rok oceniamy dobrze. Pojawiła się niepewność tuż po wybuchu wojny w Ukrainie, ale to było krótkotrwałe. W efekcie przyjazdu 3 mln Ukraińców, z których znaczną część sta nowiły mamy z dziećmi, efektywnie poprawi ła się sytuacja branży. Stworzyliśmy wspólnie z wynajmującymi darmowe miejsca dla dzieci ukraińskich i każdego dnia w marcu i kwietniu 2022 r. przyjmowaliśmy za darmo codziennie
Wyzwania na rok 2023 są dwa. Obecnie zbie ramy informacje dotyczące kontraktowania energii. Niestety w centrach handlowych rzad ko kiedy najemca sam może zakontraktować energię, a koszty energii to dzisiaj tykająca bomba. Jeżeli centrum handlowe bądź operator w centrum handlowym nie zabezpieczył cen energii na przyszły rok, a sytuacja na rynku energii się nie unormuje, to wszystkich czekają wzrosty kosztów nawet sześciokrotne. To ozna cza, że jeżeli za lokal 800-metrowy płaciliśmy miesięcznie 12 tys. zł za prąd, to teraz do zapła ty będzie 72 tys. Wielu najemców może tego nie wytrzymać. Drugie wyzwanie to rosnące koszty pracy. Trudno się dziwić, że wynagro dzenia będą szły w górę, jeżeli inflacja jest 15% i mniejsza na razie nie będzie. Każdy będzie potrzebował więcej pieniędzy, żeby przetrwać na takich samych warunkach. My w dużym stopniu opieramy się na studentach, czyli na kwotach zbliżonych do tej pensji minimalnej, ale w przyszłym roku czeka nas dwukrotny wzrost płacy minimalnej. Podsumowując, największe wyzwania są związane z kosztami funkcjonowania. I niestety część z tego trzeba będzie przenieść na klientów.
Sieć centrów rozrywki i edukacji dla dzieci działających pod szyldem Sale Zabaw Fi kołki ma obecnie 16 lokaliacji. Najnowsza uruchomiona została w Wola Park i ma 800 m.kw. powierzchni.
Jesteśmy pierwsi w Polsce i prawdopodobnie pierwsi na świecie jako sieć, która zdecydowała się na to wdrożenie – mówi Marcin Mordak, Dyrektor Sieci Sprzedaży Komputronik.
Komputronik właśnie poinformował o wprowadzeniu nowej innowacyjnej formy płatności – spojrzeniem. Na czym polega ta usługa? Sama idea płatności spojrzeniem polega na tym, że klient nie musi używać karty płat niczej, kredytowej, a jedynie wystarczy, że spojrzy w terminal, który jest zainstalowany w sklepie. Technologię do obsługi specjal nego terminala dostarcza nam firma PayEye z Wrocławia, innowator w tej dziedzinie. Według mojej wiedzy jest to w tej chwili najbardziej zaawansowany system do wery fikacji biometrycznej połączonej z płatnoś ciami na skalę nie tylko Polski, ale również globalną.
Płatność spojrzeniem następuje poprzez auto ryzację biometryczną na podstawie fuzji skanu tęczówki oka i twarzy. Działa to tak, że sprze dawca przygotowuje zestaw sprzętu do zakupu, u nas najczęściej akurat z usługami, i w mo mencie, kiedy dochodzi do płatności, to klient zamiast przyłożyć kartę do terminala, spogląda w terminal. Terminal rozpoznaje siatkówkę oka i twarz i płatność jest wykonana.
Pierwsze wdrożenie płatności okiem miało miejsce w połowie października w jednym z Waszych salonów. Czy usługa będzie dostępna w całej sieci?
Nową usługę wdrożyliśmy na razie pilota żowo w naszych wrocławskich sklepach, tj.
w centrum handlowym Korona i w CH Mag nolia Park. Jeżeli zbierzemy pozytywny fee dback od naszych klientów i od sprzedawców, to zapewne będziemy dalej rozwijali tę metodę płatności w naszej sieci.
Natomiast jeśli chodzi o sieci detaliczne, to we dług mojej wiedzy jesteśmy pierwsi w Polsce i prawdopodobnie pierwsi na świecie jako sieć, która zdecydowała się na to wdrożenie. Oczy wiście mówimy tutaj o wdrożeniu, bo projekt będzie wymagał developmentu naszego syste mu w celu integracji.
Myślę, że to był bardzo dobry ruch, i zakła dam też, że również dla PayEye jest to zna czący krok do przodu, ponieważ do tej pory mieli kilkadziesiąt punktów płatności, ale to
#Komputronik #innowacje #wdrożenia ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZbyły pojedyncze punkty i nie mieli styczności z większym handlem sieciowym, detalicznym.
Jak nowa usługa została przyjęta przez klientów? Domyślam się, że początkowo mogą się pojawić opory przed korzysta niem z takiej formy płatności. Na pewno sama forma płatności wzbudza wśród naszych klientów spore zaintereso wanie, często połączone z niedowierzaniem. Mamy też relację ze sklepu, że klienci są nieco przestraszeni. Obawiają się, co się stanie, gdy ktoś inny zeskanuje ich tęczówkę i będzie mógł dzięki temu gdzieś płacić. Ale jak zapewnia nasz partner, to jest absolutnie bezpieczna me toda. Autoryzacja następuje poprzez autoryza cję biometryczną na podstawie skanu tęczówki oka, więc jest nie do podważenia. Wracając jednak do reakcji na nową usługę, muszę powiedzieć, że niektórzy klienci nawią zują nawet do filmów science fiction, gdzie fak tycznie na podstawie skanu tęczówki oka sporo informacji można było o człowieku zdobyć. To jednak nie przeszkadza im w testowaniu tej nowinki. Mieliśmy sporo takich klientów, któ rzy już mieli styczność z PayEye i mieli swoją aplikację w telefonie i założone konto. Chętnie pokazywali innym, jak to działa, informowali, że wystarczy spojrzeć w ekran i płatność jest realizowana. Wielu klientów przekonało się do płatności spojrzeniem, ponieważ zorganizowa liśmy fajną promocję za płatności okiem. Wielu klientów zdecydowało się po prostu uruchomić ten system płatności w czasie, kiedy byli u nas w sklepie i się o tym dowiedzieli.
Czy te płatności są szybsze niż normalnie? Ten proces jest szybki i naprawdę ciekawy –wystarczy spojrzeć, aby zapłacić. Sama reje stracja nowego użytkownika nie trwa dłużej niż minutę – klient skanuje QR Code, podaje podstawowe dane: imię, nazwisko, mail, tele fon, wskazuje kartę płatniczą, kredytową i już może płacić spojrzeniem. Patrząc z perspekty wy wygody, jest to bardzo zbliżone do płatno ści NFC, czyli zbliżeniowej.
Co ma na celu projekt PayEye?
PayEye zupełnie realnie przekłada się na nasz codzienny biznes. Bardzo nam po drodze z tym wdrożeniem. Będziemy je oczywiście jeszcze testowali, zbierali feedback od klientów, ale ponieważ jesteśmy ogólnopolską siecią specja listyczną skupiającą się na rozwiązaniach IT, na nowych technologiach, na smart home i na doradztwie klientom, to bardzo nam po dro dze z udostępnieniem czegoś, co jest absolutną nowością na rynku. Jesteśmy dumni, że mo żemy udostępniać najnowszy model płatności w naszych sklepach. I jeżeli ten test zakończy się powodzeniem, jeżeli zbierzemy pozytywny feedback od naszych klientów i od sprzedaw ców, to pewnie będziemy dalej rozwijali tę me todę płatności w naszej sieci.
Na jaki zwrot z inwestycji liczy Kompu tronik?
Myślę, że to jest bardzo trudne do oszacowa nia, i nie chciałbym się podejmować nawet takiej próby, natomiast zakładamy wspólnie z naszym partnerem PayEye, że spora liczba
klientów przyjdzie do salonów z ciekawości, by zobaczyć, jak to działa, czy chociażby po to, by zobaczyć, jak wygląda terminal. Więc czy to będzie miało przełożenie na sprzedaż? Zakła damy wspólnie, że tak, ale jakie, nie podejmę się takiego szacunku.
A jakie plany ma Komputronik na najbliż szy czas i na przyszły rok? Czym będziecie jeszcze zaskakiwać klientów?
Będziemy bardzo dokładnie obserwować to, co się dzieje na rynku, jakie są trendy, jakie są zachowania klientów. Raczej spodziewa my się zmniejszonego popytu na nowy sprzęt ze względu na sytuację globalną, gospodar czą i polityczną. Niestety z powodu wojny na Wschodzie, inflacji i innych czynników te nastroje konsumenckie nie są najlepsze. Bar dzo wysoka inflacja, która jest szacowana na przełom roku na 20%, hamuje klientów przed wydawaniem pieniędzy na rzeczy inne niż ko nieczne. Ale jesteśmy przygotowani na spowol nienie popytu, które przewidujemy. Przygotowujemy line-up produktowy, z którym zamierzamy dotrzeć również do tych mniej za możnych klientów. Jesteśmy gotowi na finansowa nie zakupów na dobrych warunkach dla klienta, a przede wszystkim na przyszły rok nastawiamy się bardzo mocno na wsparcie klientów w użyt kowaniu ich dotychczasowych sprzętów, które najczęściej u nas kupili. I nastawiamy się tutaj na odświeżanie, rozszerzanie pamięci, wymianę dysków na szybsze po to, żeby pozwolić klientom pracować na sprzęcie, który być może niewielkim nakładem będzie można zupgradować. Podsumowując, mocno się nastawiamy, posze rzając portfolio naszych usług, na pomaganie klientom w usprawnianiu i używaniu dostęp nego starszego sprzętu jeszcze przez chwilę.
Komputronik to dystrybutor sprzętu IT, pro duktów AGD i RTV, jest notowany na war szawskiej giełdzie od 2007 roku. Spółka wchodzi w skład grupy kapitałowej Kompu tronik, do której należy również Komputronik Biznes sp. z o.o., Komputronik API sp. z o.o., Benchmark sp. z o.o., Idea Nord sp. z o.o., Movity sp. z o.o., a także czeska spółka K24 s.r.o. i niemiecka Komputronik GmbH.
W kolejnych latach nadal będziemy otwierać nowe sklepy w całej Polsce, skutecznie realizując założoną strategię ekspansji – mówi Grzegorz Kaprzyk, Head of Real Estate Management, Maxi Zoo Polska.
Zbliżamy się do końcówki roku. Jaki to był rok dla Maxi Zoo? Dla Maxi Zoo to był bardzo dobry rok. Wszystko wskazuje na to, że zrealizujemy założony plan ekspansji, czyli otwarcie 25 nowych sklepów. Do dziś otworzyli śmy w 2022 r. 16 placówek, a pozostało nam do uruchomienia jeszcze dziewięć lokalizacji. Wszystkie z nich są w fazie remontu lub budowy.
Podsumowując, to bardzo dobry rok, jeśli cho dzi o dynamikę naszej ekspansji, a także sprze daży. Powiem więcej, to będzie najlepszy rok w historii Maxi Zoo Polska. Dla porównania w zeszłym roku otworzyliśmy 15 nowych skle pów, co oznacza duży przeskok do 25 obecnie. Na koniec 2022 r. sieć naszych sklepów stacjo narnych będzie liczyła 88. To był rok, w któ rym pojawiliśmy się w wielu nowych miastach, w których nas jeszcze do tej pory nie było.
Czy mniejsze miasta to nowy kierunek Waszej ekspansji?
Zaczynamy eksplorację średnich miast i bacz nie przyglądamy się mniejszym rynkom, to znaczy takim na poziomie ok. 50 tys. miesz kańców. Nie da się nie zauważyć, że w taką stronę rozwija się rynek, tam powstają parki handlowe i tam jest coraz więcej projektów ko mercyjnych, więc i my pojawimy się w mniej szych miastach już niebawem.
To znaczne przyspieszenie w otwieraniu nowych sklepów jest związane z pewnego rodzaju presją, że trzeba być obecnym w nowo powstających projektach? Nie, nie ma presji. Niezmiennie skrupulat nie realizujemy założoną przed laty strategię ekspansji. Oczywiście obserwujemy wzmo żony trend, który rozpoczął się w pandemii i jest związany z naszymi pupilami. Ludzie dostrzegli potrzeby swoich zwierząt domo wych, zaczęli się nimi bardziej interesować i przykładać większą wagę do tego, co jedzą, jak wyglądają, jak należy o nie dbać. Wówczas w naszych domach pojawiło się też coraz wię cej nowych zwierząt – psów, kotów czy innych, mniejszych, domowych zwierzaków. To z kolei przełożyło się na potrzeby zakupowe i napędzi ło usługi doradcze związane z opieką nad nimi. Maxi Zoo wychodzi tym potrzebom naprze ciw, bo Maxi Zoo to nie tylko sklepy z produk tami dla zwierząt, ale także eksperckie porady. Nasi pracownicy doradzą m.in. jak prawidłowo pielęgnować zwierzę, jak zadbać o jego odpo wiednie odżywianie i samopoczucie i w wielu innych kwestiach, których potrzebują opieku nowie zwierząt. To podejście jest bardzo zwią zane z całą filozofią Maxi Zoo.
Jakich lokalizacji poszukuje Maxi Zoo dla nowych sklepów?
Aktualnie około 20% naszych sklepów znaj duje się w tradycyjnych galeriach handlowych,
ale większość, tzn. pozostałe 80%, to retail par ki. Dla nas bardzo istotne jest położenie parku handlowego, traffic, komunikacja i tzw. visibi lity całego obiektu. Szukamy projektów w są siedztwie obwodnic miast i dróg dojazdowych. Ponadto niezwykle ważna jest siła zakupowa okolicy i sąsiedztwo silnych, znanych marek. Rozpoznawalność Maxi Zoo jest wysoka, więc w dużych miastach jest nam łatwiej zdecydować się na otworzenie kolejnego sklepu. Nowy rynek to zawsze wyzwanie, ale gdy widzimy znanych operatorów, łatwiej jest podjąć decyzję. Celujemy w obiekty, w których będzie silny operator spożywczy oraz szeroki mix najemców.
Jesteście obecni na polskim rynku już od 10 lat. Jak na przestrzeni tego czasu zmieniał się format Waszych sklepów? Zmieniał i nadal zmienia, ponieważ wiem, że niebawem chcecie zaskoczyć rynek nowym formatem. Takim standardowym formatem, w którym najlepiej się czujemy i jest dla nas optymalny pod każdym względem, to powierzchnia mię dzy 400 a 450 mkw. I tego chcemy się trzy mać. W całej naszej sieci mamy sześć sklepów w formacie niestandardowym, czyli mniejszym niż te 400 metrów. I to są sklepy o powierzch ni między 250 a 300 mkw. Planujemy nowe, ciekawe formaty sklepów i będziemy o nich informować na bieżąco.
MaxiZooCzy Maxi Zoo to najemca pożądany przez deweloperów inwestujących w projekty handlowe?
Działamy m.in. w myśl zasady to be a first cho ice in mind of a landlord. W praktyce oznacza to, że jesteśmy na liście głównych najemców w tzw. pierwotnych draftach tenant-miksów w nowych projektach. Cieszymy się z doce nienia siły naszej marki.
Jaki potencjał ma polski rynek dla Waszej marki?
W kolejnych latach nadal będziemy otwierać nowe sklepy w całej Polsce, skutecznie realizu jąc założoną strategię ekspansji. W przyszłości planujemy też nowe formaty sklepów, a także wprowadzenie w nich usług dodatkowych, np. weterynarz lub salon kosmetyczny dla zwie rząt.
Maxi Zoo to popularna w Polsce sieć specja listycznych sklepów dla zwierząt. Marka we szła na polski rynek w 2012 roku i jest naj prężniej rozwijającą się siecią sklepów dla zwierząt w kraju. Maxi Zoo otwiera sklepy wielkopowierzchniowe i operuje w miastach liczących powyżej 100 tys. mieszkańców.
Naszym najważniejszym celem jest utrzymanie pozycji lidera i zwiększenie udziału w rynku – mówi Cezary Holenderski, Retail Manager, Wyjątkowy Prezent.
#Wyjątkowyprezent #rozwój
ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ
Wyjątkowy Prezent właśnie świętuje 15-lecie swojej działalności w Polsce i ot warcie 60. lokalizacji. W jakiej kondycji jesteście i jakie są dalsze plany rozwoju? W tym roku obchodzimy 15. urodziny marki Wyjątkowy Prezent w Polsce oraz 10. urodziny pojawienia się w tradycyjnym kanale detalicz nym w centrach handlowych. Na jesieni tego roku minie 10 lat, odkąd otworzyliśmy pierw szy sklep w Złotych Tarasach w Warszawie. Aktualnie w Polsce posiadamy ponad 60 lo kalizacji, a poza Polską, w takich krajach, jak Litwa, Łotwa, Estonia i Finlandia, dodatkowe 20 sklepów. Aktualnie naszym najważniejszym celem jest w dalszym ciągu utrzymanie pozycji lidera i zwiększenie udziału w rynku.
Zakładamy w kolejnych latach kontynuację dynamicznego rozwój sieci sprzedaży. Nie tyl ko własnej, ale także w sieciach partnerskich. Niedawno świętowaliśmy otwarcie 60. sklepu, co miało miejsce w centrum handlowym Wola Park w Warszawie.
Do końca tego roku pojawimy się jeszcze w kilku nowych lokalizacjach. Już teraz mogę powiedzieć, że będą to top centra handlowe w Polsce. Te zdecydowanie najważniejsze, największe i w największych miastach. Otwo rzymy sklepy w naszym nowym designie.
Czym wyróżnia się nowy design?
To format premium look, którego nie powsty dziliby się najwięksi retailerzy w branży. Jest to nowy design, dostosowany do aktualnych trendów, które obserwujemy na całym świecie. Będzie on nam towarzyszył na pewno przez kilka kolejnych otwarć, ponieważ co jakiś go czas zmieniamy, dostosowując do obecnych standardów oraz naszych potrzeb. Ponadto zdajemy sobie sprawę, że jako lider w branży sprzedaży prezentów w formie prze żyć wyznaczamy nowe trendy, które klienci będą mogli doświadczyć w nowo otwieranych sklepach.
A jeśli chodzi o samą powierzchnię, czy tutaj się coś zmienia?
Pożądana powierzchnia sklepów to w dalszym ciągu przedział między 20 a 35 mkw. To ide alny metraż dla naszych potrzeb, przy czym zdarzają się zarówno mniejsze, jak i większe powierzchnie, które aranżujemy w bardzo cie kawy sposób. Elastyczność to słowo klucz, nie zamykamy się na inne oferty.
Wyjątkowy Prezent ma zarówno salo ny w formie tradycyjnych sklepów, jak i wyspy handlowe. Jak sprawdzają się te formaty w polskich realiach i czy oba koncepty będą rozwijane?
W dalszym ciągu będziemy otwierać wyspy handlowe, ponieważ to najłatwiejszy sposób na nawiązanie bezpośredniej interakcji z klientem przechodzącym na korytarzu. Oczywiście, po jawiamy się w koncepcie sklepów i w zasadzie od zeszłego roku otwieramy więcej sklepów niż wysp handlowych, ale jest to podyktowane zarówno przyjętą strategią, jak również potrze bami rynku.
Równolegle rozwijamy sieć sprzedaży w tych dwóch konceptach. Ponadto stworzyliśmy zu pełnie nowy design stoiska handlowego, który pojawi się w niedługim czasie w największych galeriach w Warszawie.
Nie chcemy stawiać barier klientom, a wyspa handlowa umożliwia zakupy bez wchodzenia do sklepu, ponieważ zawsze jest zlokalizowa na na środku korytarza. Staramy się, aby kon cepty wysp były zlokalizowane zawsze w naj bardziej trafficowych i widocznych miejscach na mapie galerii.
Działacie też w innych kanałach dystry bucji... Poza inwestycją w rozwój sieci sklepów włas nych działamy w kanale sklepów partnerskich oraz szukamy innowacyjnych sposobów dys trybucji naszych prezentów, m.in. przez Vou cheromaty. Pierwszy Voucheromat stanął na
początku tego roku w Galerii Północnej w War szawie. Ta forma dystrybucji, która powstała w ramach Emoti Group, jest rozwijana także na Litwie, Łotwie oraz Finlandii.
Jakie wyzwania teraz przed Wami? Dużym wyzwaniem są ciągłe zmiany pre ferencji konsumentów, szczególnie te, które podyktowane są aktualnymi trendami i sy tuacją rynkową. Ta z kolei jest zależna od niedawnej pandemii czy obecnego konfliktu za wschodnią granicą. Mimo to udało nam się zrealizować zaplanowane cele z dużą na wiązką. Duży wpływ na to miało zaufanie naszych klientów, którzy oceniają pozytyw nie nasze zaangażowania i naszą strategię, ale też jest to efekt wielomiesięcznych dzia łań i promocji. Mamy w tej chwili bardzo dobrze rozwinięty kanał e-commerce, który z sukcesami działa od 2007 r.
Wyjątkowy Prezent to sklep, który oferuje ponad 3 tys. pomysłów na oryginalne pre zenty, które dostarczają niezwykłych wra żeń, wyzwalają emocje i są marzeniami wartymi spełnienia.
Pepco zaprezentowało nowy koncept wizualny i aranżację swoich sklepów oraz poszerzoną ofertę produktową.
Zmiany obejmują nowy branding, nawigację i komunikację w sklepie oraz przearanżowa ny layout i nowe linie produktowe. Do końca 2023 r. Pepco przeprowadzi pełną metamorfo zę większości sklepów w Polsce oraz Europie, gdzie w 17 krajach sieć tworzy już niemal 3000 placówek.
Nowe Pepco, czyli odpowiedź na potrzeby milionów klientów Zmiany w Pepco są realizacją obecnego ha sła marki: „Poczuj jakość, pokochaj cenę”. To projekt poprzedzony szczegółowymi analiza mi potrzeb klientów. Nowy koncept testowany był najpierw w modernizowanych sklepach we Wrocławiu, a teraz można go podziwiać już
w całej Warszawie oraz wszystkich nowo ot wieranych sklepach Pepco w innych miastach i miasteczkach.
– Miliony klientów odwiedzają nasze sklepy w całej Europie, dokonując każdego miesiąca 28 mln transakcji. Odpowiadając na ich potrze by, ale również chcąc przyciągnąć tych, któ rzy jeszcze nie przychodzą do nas regularnie, zmieniamy się i dostosowujemy do nowych oczekiwań rynkowych. Przed nami niezwykle intensywny czas rozwoju. W tym roku finan sowym to będzie około 500 nowych sklepów Pepco w Europie, czyli średnio ponad jedno nowe otwarcie dziennie. Do tego dochodzą przebudowy już istniejących placówek w ra mach naszego programu New Look w Polsce,
gdzie mieści się najwięcej naszych sklepów, a także w Czechach, Rumunii, na Słowacji i na Węgrzech. Do końca 2023 r. planujemy metamorfozy 1800 lokalizacji, a w kolejnych dwóch latach nowy wygląd zyskają już wszyst kie nasze sklepy w całej Europie – skomento wał Aleksandr Cikaidze, Pepco Retail Director.
Większa powierzchnia sprzedażowa i więcej produktów W zmodernizowanych sklepach Pepco po wierzchnia sprzedażowa zwiększyła się śred nio o ponad 14 mkw., m.in. dzięki zmniejszeniu części magazynowej. Umożliwiło to pełniejsze wyeksponowanie asortymentu sieci i przeło żyło się na zwiększenie średnio o 15% liczby produktów. Obecna oferta Pepco składa się z około 40 grup asortymentowych i 500 kate gorii. Jest ona regularnie odświeżana i ulepsza na o 250 nowych produktów każdego tygodnia i 80 nowych kolekcji sezonowych, takich jak stworzona specjalnie dla Pepco kolekcja Car dio Bunny, linie Indygo Loft i Purple Glam czy bogata oferta produktów licencjonowanych, np. Disney, Warner Bros., Universal.
Nowa strona wizualna i przestrzenie dla pracowników Wszystkie modernizowane sklepy przechodzą rebranding. Zmienione zostało również logo sieci, które jest teraz bardziej nowoczesne i bu duje nową tożsamość marki. Niesie skojarzenia z marką rodzinną, troskliwą, bliską i podążają cą za najnowszymi trendami. W sklepach już
od samego wejścia widoczne są liczne zmiany wizualne: w witrynie, nawigacji, komunikacji cen i kategorii produktowych. W ramach zmian zostały wprowadzone również nowe koszyki i odzież pracownicza oraz zmodernizowane sklepowe zaplecza. Pokoje socjalne przearan żowano, nowocześnie umeblowano i wyposa żono, dzięki czemu pracownicy mogą spędzać przerwy oraz odbywać zebrania w bardziej komfortowych warunkach.
– Nowe sklepy Pepco przeszły niesamowitą metamorfozę, mamy teraz większą powierzch nię sprzedażową, co tworzy miejsce dla szer szego asortymentu i nowych kolekcji. Zmienił się wystrój naszych sklepów, branding, wpro wadziliśmy nową nawigację, która pozwala na jeszcze bardziej intuicyjne zakupy, a pracow nicy zyskali nową przestrzeń socjalną. To, co jednak pozostało i pozostanie niezmienne, to nasze świetne ceny. W Pepco wiemy, że każ dy chce być dumnym z tego, jak dba o swoją rodzinę i dom. Dlatego zapewniamy naszym klientkom to, czego potrzebują i pragną, aby ubrać siebie i swoich najbliższych oraz wyposa żać i dekorować mieszkania – powiedziała Ag nieszka Jaworska, Pepco Commercial Director.
W trosce o środowisko Nowości w sklepach Pepco związane są także z realizacją przez firmę strategii ESG, w ra mach której konsekwentnie ogranicza ona wpływ swojej działalności na środowisko naturalne. I tak np. wszystkie sklepy Pepco w Europie są wyposażone w energooszczędne
oświetlenie ledowe. Od niedawna dostępna jest w Pepco specjalna kolekcja artykułów odzieżo wych z bawełny organicznej dla najmłodszych – Turtledove London Premium Organic Cotton – czy nowa linia akcesoriów domowych Pep co is Green, które spełniają co najmniej jedno z kryteriów: są biodegradowalne, mają w skła dzie materiały pochodzące z recyklingu lub są wykonane z materiałów naturalnych, pozy skiwanych z poszanowaniem dla środowiska. W Pepco nie brakuje także innych produktów oznaczonych takimi międzynarodowymi cer tyfikatami, jak FSC®, GOTS, OEKO_TEX czy GRS, potwierdzającymi, że artykuły te zostały wyprodukowane z poszanowaniem dla środowiska.
Nowe Pepco w Europie
Nowy format sklepów został wprowadzony na pierwszym etapie testowo w 16 wrocławskich sklepach Pepco, a następnie zmodernizowa nych zostało 46 sklepów na terenie Warszawy. Równocześnie w nowym brandingu otwierane są wszystkie nowe lokalizacje sieci, która pro wadzi dynamiczną ekspansję w Polsce i innych państwach Europy. Aktualnie Pepco obecne jest w 17 krajach i sieć już zapowiedziała ot warcie swoich sklepów w Portugalii na wiosnę 2023 r. Istniejące sklepy Pepco będą moderni zowane przez kolejne trzy lata. Polska, gdzie mieści się najwięcej sklepów, będzie pierwszą na starcie tego procesu, dołączą do niej także Czechy, Rumunia, Słowacja i Węgry. Do końca 2023 r. planowane są więc metamorfozy 1800 lokalizacji, a w kolejnych dwóch latach nowy wygląd zyskają już wszystkie sklepy Pepco w całej Europie.
Pepco to sklepy oferujące odzież dla całej rodziny i artykuły dla domu. Sieć posiada ponad 2900 placówek w 17 krajach euro pejskich: od Estonii po Włochy i od Hiszpa nii po Bułgarię, w tym blisko 1200 sklepów w Polsce. Dewiza marki to „Poczuj jakość, pokochaj cenę”. Każdego miesiąca klienci odwiedzający sklepy Pepco dokonują 28 mln transakcji. Obecnie sieć zatrudnia 25 tys. pracowników, w tym ponad 900 w po znańskiej centrali.
W przypadku marki Yes będzie to głównie rozwój jakościowy, natomiast w Veronie postawimy na dynamiczny rozwój organiczny – mówi w rozmowie z Retailnet Katarzyna Marczuk, Menedżer Działu Ekspansji Yes.
Yes Biżuteria to właściciel popularnych sieci jubilerskich Yes i Verona. W jakiej kondycji są te sieci? Ile salonów aktualnie działa i jak są pozycjonowane na rynku biżuteryjnym?
Od początku 2022 r. skutecznie realizujemy strategię, która zakłada równoczesny rozwój obydwu naszych brandów. Różnica jednak polega na tym, że w przypadku marki Yes bę dzie to głównie rozwój jakościowy, natomiast w Veronie postawimy, w tym i kolejnym roku, na dynamiczny rozwój organiczny. Oczywi ście uwzględniamy kluczowe parametry eko nomiczne i lokalizacyjne. Verona pozycjonuje się nieco niżej niż Yes i różni wzornictwem. Idealnie sprawdza się w mniejszych obiektach. Aktualnie sieć liczy już ponad 200 sklepów, w tym salonów Yes mamy 177, a Verony 26. To jednak z tygodnia na tydzień dynamicznie się zmienia.
Jakie są plany rozwoju sieci stacjonarnej obu marek? Jak dobieracie lokalizacje? Szeroko rozumiany rozwój obu sieci dotyczy nie tylko otwierania nowych salonów, ale tak że ewentualnych relokacji albo powiększeń istniejących sklepów. Ze względu na wyma gania i cechy charakterystyczne, które muszą być spełnione, z uwagą przyglądamy się każdej potencjalnej lokalizacji. Podlega ona indywidu alnej analizie. Oceniamy ryzyko inwestycyjne i staramy się przewidzieć przypuszczalne ob roty. Nasze estymacje opieramy na podobnych lokalizacjach i danych historycznych. Z pew nością jednak rok 2022 i przyszły 2023 będzie pod znakiem marki Verona. To wynika z dzi siejszych tendencji zakupowych klientów, ale też z tego, jak się zmienił rynek nieruchomości komercyjnych.
Dotychczas marki biżuteryjne, mam na myśli także inne poza Yes i Veroną brandy, celowały raczej w duże flagowe galerie handlowe. Czy mówiąc o zmieniającym się rynku nieruchomości komercyjnych, ma Pani na myśli zmianę strategii doboru lokalizacji?
Tak. Rynek nieruchomości dynamicznie się zmienia przede wszystkim pod względem inwestycyjnym. Obecnie powstaje więcej par ków handlowych oraz obiektów o charakterze convenience. Co więcej, większość z nich po jawia się w mniejszych miejscowościach, gdzie widzimy klienta docelowego marki Verona.
Personą jest dojrzała kobieta, której zarobki nie muszą być na najwyższym poziomie, aby mo gła pozwolić sobie na posiadanie pięknej, stylowej biżuterii i czuć się dzięki niej wyjątkowo. To wynika bezpośrednio z pozy cjonowania się naszych marek. Właśnie dlatego lokalizacje w projektach typu convenience stają się dla nas interesujące.
Za zmianą rodzaju lokalizacji idzie zazwyczaj także zmiana konceptu/formatu salonów. Czy tak będzie także w przy padku Państwa marek? Zmianie ulega przede wszystkim format sa lonów Verony skierowany do retail parków. Pozyskujemy lokale nie większe niż 40 mkw. Wdrażany koncept jest nie tylko odświeżony i lekki, ale oryginalny i zdecydowanie nowo czesny. Nowy format został już zaimplikowa ny w naszym pierwszym mobilnym punkcie sprzedaży, który był otwarty w Mielnie. To ro dzaj pop-upu, opracowany na bazie specjalnej konstrukcji.
Nasza organizacja stawia na innowacje i po szukiwanie nowych rozwiązań. Nie boimy się eksperymentować. Mobilny koncept jest tego dowodem. Zainicjowaliśmy coś, co jest no wością na rynku. W tym obszarze – mobilnych salonów – niewątpliwie jesteśmy prekursorem w branży jubilerskiej. Niestacjonarne formy sprzedaży okazują się świetną opcją, jeśli cho dzi o działalność w okresie wakacyjnym czy świątecznym. Pop-upy są przystosowane do działania przez cały rok, również w okresie zimowym.
Czym wyróżnia się nowy mobilny koncept? Przede wszystkim powierzchnią i aranżacją. Mobilny salon sprzedaży to około 20 mkw. Dążyliśmy do tego, żeby stworzyć przyjazną przestrzeń zakupową pozwalającą wyekspo nować odpowiednie portfolio produktowe. Zdecydowanie nam się to udało. Przestrzeń jest minimalistyczna, bardzo nowoczesna, a jednocześnie kameralna. Meble i ich oto czenie utrzymane są w przyjaznych barwach beżu i bieli. Dążymy do tego, by koncept uła twiał samodzielny wybór i docelowo umoż liwiał bliższy kontakt klienta z produktem. Ważne jest także to, że koncept mobilny daje
możliwość posadowienia sklepu w każdej lokalizacji.
Jak ten format został przyjęty przez zarzą dzających powierzchniami handlowymi?
Już wiemy, że bardzo dobrze. Po pierwsze, wzbogaca ofertę produktową całego obiektu, po drugie, zdobi przestrzeń. Myślę, że potwier dzają to przede wszystkim nowe umowy naj mu. Jeszcze w tym roku odbędą się otwarcia tak tradycyjnych salonów, jak i tych mobil nych. Do końca roku przybędzie nam kilkana ście nowych lokalizacji. Z końcem września otworzyliśmy nowy salon w Designer Outlet w Gdańsku, jesteśmy też w przeddzień podpi sania umowy najmu w Designer Outlet w Pia secznie z tym samym inwestorem. Rozmawia my na temat kolejnej lokalizacji w Szczecinie. Mamy zakończone rozmowy dotyczące relo kacji naszego salonu w Galerii Mokotów. Roz poczęliśmy też procesy negocjacyjne jeszcze z kilkoma inwestorami. Warto zaznaczyć, że ten rok zamkniemy z imponującym wynikiem 27 nowych salonów.
Na koniec chciałabym zapytać o najwięk sze wyzwania, które stoją teraz przed Wami.
Poza sprawami takimi, jak rosnące koszty utrzymania lokalu czy zdarzające się problemy z kadrą, które dotyczą większości przedsiębior ców, chciałabym wskazać na kwestie, które dotykają najemców aktywnie negocjujących umowy najmu.
Mimo że rynek popandemiczny zmienił podej ście do biznesu wielu podmiotów, to nadal ist nieją trudności, które moim zdaniem, i z pew nością zdaniem wielu najemców, wręcz się
zaostrzają. Są to np. kwestie dostę pu do informacji. Mam na myśli wiedzę na temat odwiedzalności galerii handlowych.
Odwiedzalność to jeden z parame trów, na podstawie którego my –najemcy – oceniamy, czy w danej galerii warto otworzyć salon bądź przedłużyć daną umowę. Zazwy czaj, jeżeli już uda nam się uzy skać jakiekolwiek informacje, to otrzymujemy bardzo uogólnione dane. Są przekazywane nieofi cjalnie i poufnie. Zakładam więc, że skoro możemy otrzymać dane skondensowane, to źródłem ich są szczegółowe informacje, które wynajmujący posiada.
W partnerskiej relacji biznesowej powinniśmy opierać się na rzeczowych i skrupulatnych wza jemnie udostępnianych sobie informacjach. Tak przecież jest w przypadku obrotów, które regularnie raportujemy i które są podstawą do rozliczeń czynszu od obrotu. Dlaczego więc nie działa to w dwie strony? Brak dostępu do informacji pociąga za sobą brak wiedzy o tym, jak szybko i czy w ogóle odbudowuje się odwiedzalność. Konkrety nie padają, a to jest przecież bezpośrednio związane chociaż by z rozliczeniami opłat m.in. za działania marketingowe na rzecz całej galerii. Ponosi my ich koszty, które, jak twierdzę, powinny mieć bezpośredni oddźwięk we wzrastającej popularności centrum handlowego, a tym sa mym w obrotach najemców. Przy dzisiejszych okolicznościach gospodarczych i rynkowych to właśnie są największe trudności, z jakimi mierzą się najemcy.
Firma YES Biżuteria powstała w 1981. Jej założycielami są Magdalena i Michał Kwiat kiewicz oraz Krzysztof Madelski. Szczegól nie dynamiczny rozwój firmy miał miejsce po roku 1989. Aktualnie, jej sieć sprzeda ży tworzy około 180 salonów – marki YES i pod szyldem Verona. W połowie 2001 roku siedem sklepów zostało przekształconych w pierwsze jednostki franczyzowe. Obec nie na zasadach franczyzy działa kilkadzie siąt salonów.
Zmienia się układ sił na rynku dyskontów. Netto z największym wzrostem liczby unikalnych klientów. Biedronka generuje najwięcej koszyków
Z badania przeprowadzonego wśród ponad 470 tys. konsumentów wynika, że we wrześniu br. Biedronka wygenerowała 63,8% wszyst kich koszyków dyskontowych. Pod tym wzglę dem jest absolutnym liderem rynku mimo ma łych spadków w relacji rocznej i miesięcznej. Ostatnio sieć Lidl zanotowała wynik 20,3%, Netto – 12%, a Aldi – 4%. W kwestii liczby wizyt w sklepach zyskali rdr. wszyscy ww. gracze. Zdecydowanie jednak najbardziej po szło w górę Netto, bo aż o 52,7%. Kolejne sieci miały rdr. dużo słabsze wzrosty: Aldi – 12,8%, Biedronka – 12,7%, a Lidl – 9,1%. Niemniej każdy retailer poprawił swój wynik od sierp nia br. Ponadto wszystkie dyskonty spożywcze rdr. powiększyły liczbę unikalnych klientów,
ale tylko Netto na dwucyfrowym poziomie –42,9%. Z kolei w zestawieniu mdm. na czele jest Aldi – 2,3%, a za nim Lidl z wynikiem 0,8%, a także Netto – 0,4%. Tylko Biedronka jest na minusie – 2,3%.
Biedronka nadal liderem Jak wynika z najnowszego badania ruchu w dyskontach spożywczych przeprowadzo nego przez firmę technologiczną Proxi.clo ud i platformę analityczno-badawczą UCE RESEARCH, niezmiennie niepodważalnym liderem tego kanału sprzedaży jest Biedronka. We wrześniu 2022 r. sklepy tej sieci wygene rowały aż 63,8% wszystkich koszyków dys kontowych. Odnotowały przy tym niewielki
spadek w porównaniu do sierpnia br. (64,7%). W relacji rocznej też miały ostatnio nieco słab szy wynik (wrzesień ub.r. – 65,4%).
– Spadki Biedronki nie powinny budzić nie pokoju, bo nie są znaczne i nie przełożyły się na zmniejszenie liczby wizyt w sklepach tej sieci, a ponadto właśnie ona w dalszym ciągu dominuje na rynku. Warto mimo wszystko obserwować, jak będzie się rozwijała jej sy tuacja w kolejnych miesiącach. Po wynikach widać, że wdrożenie przeszło miesiąc temu akcji Świeżaki Bystrzaki jak na razie nie spo wodowało zwiększenia ruchu w placówkach –informuje Michał Rosiak, współautor badania z Proxi.cloud.
Z kolei sieć Lidl wygenerowała 20,3% wszystkich koszyków dyskontowych, czyli więcej niż w sierpniu br. (19,8%) i mniej niż we wrześniu ub.r. (21,5%). Z kolei Netto po szło w górę – do 12%, co jest skokiem mdm. (11,6%) i rdr. (9%). Zestawienie zamyka Aldi – 4%. To oznacza wzrost mdm. (3,8%) i mi nimalny spadek rdr. (4%).
Dynamiczny rozwój Netto – Netto dynamicznie się rozwija. Świadczy o tym wiele parametrów. W naszej ocenie ta sieć ma duże perspektywy, żeby za kilka lat
poważnie konkurować z liderami segmentu. Oczywiście na walkę wśród dyskontów trze ba popatrzeć też z pewnej perspektywy. Ani Biedronka, ani Lidl nie odpuszczają. Cały czas czymś zaskakują. Natomiast Netto ma ciągle otwartą drogę do szerszej rywalizacji. Patrzy też na rynek zupełnie inaczej niż konkurencja, co wyraźnie widać po ich strategii – komentuje Paweł Kołodziej, analityk sektora konsumen ckiego z UCE RESEARCH. Porównując liczbę wizyt w badanych sklepach w relacji rocznej (wrzesień 2022 r. i wrzesień 2021 r.), widać, że wszystkie analizowane sieci poszły w górę. Przy tym zdecydowanie najwię cej zyskało Netto, bo aż 52,7%. Dalej w zesta wieniu plasuje się Aldi – 12,8%, Biedronka –12,7%, a następnie Lidl – 9,1%. W zestawieniu z sierpniem br. też wszyscy gracze są na plusie. Sieć Netto odnotowała wzrost o 6%, Aldi –o 5,8%, Lidl – o 4,3%, a Biedronka – o 0,01%. – Na rynku widać, że dyskonty nabierają coraz większego rozpędu. Polacy nie wyobrażają so bie bez nich codziennych zakupów. Tego typu sieci generują też najwięcej promocji, a więc naturalnie skupiają największy ruch w swoich placówkach. Szczególnie to widać podczas szalejącej inflacji. Z kolei to, że sieć Netto naj więcej zyskała w ww. kwestii, jest widocznym
efektem tego, że już od dłuższego czasu prowa dzi spójną i konkretną strategię w tym kierun ku. Widać też, że walka na tym froncie mocno się zaostrza, szczególnie w zakresie zwracania uwagi konsumentów na ceny – dodaje analityk z UCE RESEARCH.
Przybywa unikalnych klientów Analiza wykazała też, że w relacji rocznej wszystkim badanym sieciom przybyło unikal nych klientów. I to zestawienie otwiera Netto – 42,9%. Dalej widać Aldi – 8,8%, Lidla – 7%, a na końcu – Biedronkę, która odnotowała wzrost tylko o 1,1%. Nieco inaczej natomiast wygląda sytuacja mdm. Na czele jest Aldi
– 2,3%, potem Lidl – 0,8%, a następnie Netto –0,4%. Tylko Biedronka jest na minusie o 2,3%. – Warto popatrzeć na to, że rdr. sieć Netto zy skała najwięcej pod względem ruchu i ma to także odzwierciedlenie we wzroście unikalnej liczby klientów. Wynika to m.in. z faktu znacz nego zwiększenia bazy placówek na terenie Polski. Dzięki temu większa liczba konsu mentów zyskała łatwiejszy dostęp do sklepów tego dyskontu. Z kolei porównując dane mdm., widać, że sieć notuje wyższy ruch. Jednak nie przekłada się to na tak samo duży przyrost uni kalnych klientów. Sam udział Netto w liczbie koszyków wszystkich dyskontów jest bardzo zbliżony do tego, jaki był miesiąc temu – 12% vs. 11,6% – komentuje Iwona Kołodziejek, współautorka badania z Proxi.cloud. Z kolei analitycy z UCE RESEARCH zwra cają uwagę na to, że Biedronce coraz trudniej jest zwiększać bazę klientów. Niemniej w tym aspekcie trzeba koniecznie zaznaczyć, że Pola cy są mało lojalnymi konsumentami, szczegól nie w czasach wysokiej inflacji. Obecnie mniej liczy się szyld, a większe znaczenie mają ceny. Sieci to widzą i próbują na wszelkie możliwe sposoby przyciągać do siebie klientów kon kurencji. Głównym atutem jest tutaj zakres promocji, które mocno eksponują. I to raczej szybko się nie zmieni.
– Niemiecka sieć Aldi wciąż jest naj mniejsza na polskim rynku, ale udało jej się wzmocnić swoją pozycję, zwiększając ruch w sklepach w porównaniu do zeszłe go roku oraz sierpnia br. Jednocześnie Aldi nie zmieniło swojego udziału w liczbie ko szyków dyskontowych, co świadczy o tym, że sieć rozwija się w tym samym tempie co średnia rynkowa – stwierdza Mateusz Cho łuj z Proxi.cloud.
Jak podsumowuje Michał Rosiak, udział Lidla w łącznym ruchu nieznacznie spadł w stosunku do roku ubiegłego i lekko wzrósł w odniesieniu do sierpnia br. W sklepach tej sieci przybyło wizyt w porównaniu do września rok temu. Niemniej Lidl wypadł najgorzej w tym zesta wieniu. Pod względem wyników notowanych mdm. znalazł się natomiast na trzecim miejscu. Z kolei Iwona Kołodziejek zaznacza, że Lidl plasuje się w środku stawki wzrostów liczby wizyt oraz unikalnych klientów. W analizo wanych okresach jednak niezmiennie stanowił drugą siłę na rynku dyskontów z bezpieczną, kilkuprocentową przewagą nad Netto w zakre sie udziału w ruchu.
Badanie objęło 470 tys. klientów Analiza została przygotowana przez fir mę technologiczną Proxi.cloud i platformę analityczno-badawczą UCE RESEARCH. Monitoringiem objęto ponad 470 tys. konsu mentów, którzy odwiedzali sklepy spożyw cze w wybranych okresach, tj. we wrześniu 2022 r., w miesiącu poprzedzającym (sierpień 2022 r.) i w analogicznym okresie ub.r. (wrze sień 2021 r.). Analizie poddano blisko 5,1 tys. placówek. Dane wykorzystane w badaniu zostały uzyskane za pomocą geofencingu, tj. wirtualnych okręgów naniesionych na mapę, które umożliwiają zebranie informacji o wej ściu danego konsumenta w konkretny obszar i opuszczeniu go. Wejście do placówki badanej osoby było traktowane jako wizyta w sklepie, gdy pobyt w nim trwał co najmniej 2 minuty i nie więcej niż 2 godziny.
Firmy zaczynają zmieniać swoje strategie CSR na strategie ESG, których ważnym komponentem jest właśnie ochrona środowiska. To nie tylko korzyści dla planety, ale też podniesienie wartości nieruchomości. - pisze Marta Woźniak, zastępca dyrektora w dziale wycen CBRE .
Z badań CBRE wynika, że dwie trzecie inwe storów europejskich wskazało, że przyjęło już kryteria ESG (a więc takie, które poza zyskiem, uwzględniają też czynniki środowiskowe, spo łeczną odpowiedzialność biznesu i ład korpora cyjny) do swoich praktyk i procesów inwestycyj nych. Oznacza to, że w swoich decyzjach patrzą na nieruchomość jak na produkt, który wpływa na ludzi i otoczenie i doceniają budynki, które minimalizują negatywny wpływ na środowisko i społeczności a przez to są mniej narażone na ryzyka wynikające z globalnych wyzwań.
Ryzyka klimatyczne i regulacyjne Ryzyka klimatyczne, które stają się obowiąz kowym punktem przy ocenie budynku, należy rozpatrywać w dwóch aspektach: wpływu, jaki efekty zmian klimatu mają na budynki, oraz wpływu, jaki wywiera funkcjonowanie budyn ków na klimat i środowisko (double materiality concept). Z jednej strony, dotyczą one możli wości adaptacji budynków do skutków zmian klimatu takich jak ryzyko powodzi, narażenie na częste i gwałtowne zjawiska pogodowe czy rosnące temperatury wpływające na efek tywność energetyczną budynków i koszty ich utrzymania. Z drugiej strony, zmieniające się otoczenie prawne, technologiczne i rynkowe,
wymagają minimalizacji negatywnego wpływu budynków na klimat i przystosowania się rynku nieruchomości do nowego spojrzenia w stronę budownictwa niskoemisyjnego, korzystania z odnawialnych źródeł energii oraz budowania opartego o założenia gospodarki cyrkularnej. Jednym z aspektów analizowanych przy wy cenie jest możliwość sfinansowania budowy czy zakupu nieruchomości komercyjnej kre dytem bankowym. Coraz większą rolę będą tu odgrywały regulacje Unii Europejskiej, których celem jest skierowanie strumienia inwestycji w stronę inwestycji zrównoważo nych. Taksonomia, której pierwsze przepisy zaczynają obowiązywać już od 2022, definiuje jakie inwestycje mogą zostać uznane za zrów noważone środowiskowo i ma przekierować przepływ kapitału w stronę takich projektów, które przyczyniają się do łagodzenia i adaptacji do zmian klimatu. Spodziewamy się, że ban ki, które mają być akceleratorem zmian, będą preferowały projekty zrównoważone a w dal szej perspektywie będą musiały przebudować portfel swoich inwestycji i kredytów tak, aby był on zgodny z założeniami „Europejskiego Zielonego Ładu”. Zatem niskoemisyjne, przyja zne ludziom i środowisku budynki będą miały łatwiejszy i tańszy dostęp do finansowania.
W dalszej perspektywie pojawi się kwestia możliwości sfinansowania budowy czy zaku pu takiej nieruchomości kredytem bankowym w ogóle, a co za tym idzie jej obrotu na rynku.
Nieruchomość zrównoważona czyli jaka? Świadomość zachodnich inwestorów i najem ców w kontekście tematu jest wysoka i coraz szybciej ugruntowuje się również w Polsce. Ja kie cechy nieruchomości są brane pod uwagę przy ocenie, czy budynek jest zrównoważony?
• Lokalizacja umożliwiająca korzystanie ze zrównoważonego transportu, zapewniają ca dostęp do sieci ścieżek rowerowych czy komunikacji publicznej.
• Inwestycja przyczyniająca się do podnosze nia jakości przestrzeni miejskiej np. poprzez rewitalizację obszarów poprzemysłowych.
• Dostępność budynku i jego funkcjonalności dla osób z niepełnosprawnościami.
• Architektura i funkcjonalność w aspek cie obniżenia zapotrzebowania na energię i łatwości zaadaptowania do innej funkcji w duchu gospodarki cyrkularnej.
• Zielone certyfikaty, które potwierdzają, że nieruchomość została oceniona pod wzglę dem takich kryteriów jak wpływ na środo wisko wewnętrzne, zewnętrzne, użyte ma teriały, energochłonność i zużycie wody, ale też proces projektowy i budowlany i sposób zarządzania nieruchomością.
• Rodzaj wykorzystywanej w budynku energii, w tym dostęp do energii ze źródeł odnawialnych.
• Zastosowanie trwałych i odpornych mate riałów, które zmniejszą częstotliwość wy miany elementów i niezbędnych napraw ograniczając tym samym ślad węglowy w trakcie eksploatacji budynku.
• Nowoczesne technologie, które pozwala ją na efektywne monitorowanie i zarzą dzanie energią, ciepłem i zużyciem wody w budynku.
• Spełnianie kryteriów ESG w kontekście pozytywnego oddziaływania na otaczające środowisko, bioróżnorodność i respektowa nia potrzeb lokalnych społeczności.
Co wpływa na wartość nieruchomości i jak w tym uwzględnić zrównoważony rozwój? Pamiętając o tym, że 95 proc. zasobu budyn ków na świecie będzie dalej funkcjonowała w 2050 roku, w CBRE współpracując z właś cicielami, zarządcami i najemcami nierucho mości a także podmiotami finansującymi, patrzymy na nieruchomość jako na produkt długoterminowy a zatem taki, który będzie umożliwiał adaptację do zmian klimatycznych i regulacyjnych. Jest to wielkie wyzwanie dla naszej branży biorąc pod uwagę chociażby
zapotrzebowanie budynków na energię i polski mix energetyczny, w którym 70 proc. stanowi energia z paliw kopalnych. To jednak szansa dla powstawania budynków korzystających z inteligentnych rozwiązań i nowoczesnych technologii jak i modernizacji obecnego już zasobu, tak aby stał się on niskoemisyjny, przy jazny środowisku i ludziom. Posługując się tradycyjnymi narzędziami, czyli analizą popytu i podaży, oceną czynszu ryn kowego i rentowności inwestycji w nierucho mość, analizujemy jak cechy charakteryzujące zrównoważoną nieruchomość wpływają na dotychczas analizowane czynniki i w jakim stopniu determinują one decyzje inwestycyjne podejmowane przez uczestników rynku.
CBRE to firma doradcza i inwestycyjna działająca w sektorze nieruchomości ko mercyjnych. CBRE, z siedzibą główną w Los Angeles, zatrudnia ponad 90 tys. pracow ników (nie wliczając firm stowarzyszonych i partnerskich), obsługuje inwestorów, właś cicieli oraz najemców nieruchomości w oko ło 480 biurach na całym świecie (nie wli czając firm stowarzyszonych i partnerskich).
CBRE oferuje szeroki zakres zintegrowanych usług, doradztwo strategiczne w zakresie inwestycji i wynajmu, usługi korporacyjne, usługi zarządzania nieruchomościami oraz projektami, administrację firm, bankowość hipoteczną, wyceny, usługi deweloperskie, usługi zarządzania inwestycjami oraz usłu gi konsultingowe i analityczne.
W obliczu zbliżającego się kryzysu energetycznego Carrefour zdecydował się przyspieszyć wdrożenia oszczędzania energii.
Sieć planuje zamknąć 2022 r. z zużyciem ener gii przynajmniej o 6% niższym niż w ubiegłym roku, a do 2030 r. pozyskiwać całą energię z OŹE.
Dużo mniejsze zużycie energii W 2021 r. efektywna realizacja planów ograni czania zużycia energii elektrycznej sprawiła, że Carrefour zmniejszył jej zużycie o 11% w sto sunku do 2019 r. Bieżący rok przyniesie dalsze oszczędności energii dzięki wdrażaniu kolej nych rozwiązań. Z kolei w ramach swojego długoterminowego celu sieć zobowiązała się, że do 2030 r. przejdzie w 100% na odnawialne źródła energii, a także zredukuje zużycie ener gii o 27,5% w stosunku do 2019 r.
– Od wielu lat stosujemy liczne rozwiązania mające na celu ograniczenie zużycia energii w naszych sklepach, aby były one bardziej zrównoważonym miejscem zakupów. To z jednej strony działania w trosce o środo wisko, ale rzeczywistość ostatnich miesię cy sprawia, że jest to także kwestia o dużym znaczeniu gospodarczym. Cały czas wypra cowujemy najlepsze rozwiązania mające na celu dalsze ograniczanie zużycia energii elektrycznej przy jednoczesnym zapewnie niu wygody i zadowolenia naszym klientom oraz komfortu pracy naszym pracownikom – mówi Marek Lipka, Członek Zarządu, Dy rektor Handlowy i Supply Chain Carrefour Polska.
Energooszczędne oświetlenie We wszystkich super- i hipermarketach Car refour Polska zastąpiono tradycyjne oświetle nie nowoczesnymi lampami LED. Stosowa nie w sklepach takiego rozwiązania pomaga zmniejszyć zużycie energii elektrycznej na oświetlenie o około 20–30%. Sieć optymalizuje także czas świecenia reklam zewnętrznych do 30 minut po zamknięciu skle pu i maksymalnie 30 minut przed jego otwar ciem. Gdy sklepy są zamknięte, oświetlenie parkingów jest ograniczane do minimum lub całkowicie wyłączane. Carrefour montuje także czujniki ruchu w po mieszczeniach biurowych i technicznych, aby światło wyłączało się automatycznie w nieuży wanych przez pracowników przestrzeniach. Dodatkowo obniżane jest natężenie oświetlenia w sklepach.
CO2 jako czynnik chłodzący Już w 50 sklepach przyjazne dla środowiska instalacje wykorzystujące dwutlenek węgla jako czynnik chłodzący zastąpiły systemy chłodnicze wykorzystujące freony (czynniki HFC). Zastosowanie CO2 pozwala osiągnąć bardzo niskie temperatury przy jednoczes nym zmniejszeniu zużycia energii zużywanej do chłodzenia średnio z 30% do 40% i jest
bezpieczne dla środowiska, ludzi i produktów. Takie systemy instalowane są we wszystkich nowo otwieranych sklepach. Carrefour mon tuje również nowe zamykane lodówki i lady chłodnicze, aby ograniczyć utratę energii przy chłodzeniu.
Instalacje geotermalne
Innowacyjna instalacja geotermalna działa już w pięciu sklepach Carrefour: w Sosnowcu, Zamościu, Olsztynie, Gdańsku i Warszawie (Carrefour Głębocka). Zastosowanie systemu wykorzystującego temperaturę wody grun towej do obniżenia lub podniesienia tempe ratury powietrza w budynku pozwala zopty malizować zużycie energii nawet o 40% (jak pokazuje przykład sklepu Carrefour przy ul. Głębockiej).
Inwestycje w panele fotowoltaiczne Carrefour inwestuje także w fotowoltaikę. Pierwszą innowacyjną instalację odzysku energii słonecznej firma zainstalowana na da chu hipermarketu w Zgorzelcu (moc instalacji – 49 kWp), drugą (22 kWp) – na dachu sklepu w Łodzi. Obecnie trwa montaż instalacji w Ka liszu i w Psarach (w magazynie), planowane są także kolejne inwestycje. Energia uzyskana z paneli fotowoltaicznych pozwala zaspokoić
nawet 30% rocznego zapotrzebowania na ener gię elektryczną dla danego sklepu.
Nocne oszczędności Dodatkowo Carrefour wprowadza rozwią zania informatyczne kontrolujące przekro czenia zużycia energii w swoich sklepach w nocy. Sieć rozpoczęła również wyłącza nie w okresie nocnym lodówek z napojami, a także systemów kasowych i informatycz nych, aby dodatkowo zmniejszać pobór ener gii w sklepach.
Carrefour Polska to omnikanałowa sieć handlowa, pod szyldem której działa w Pol sce ponad 900 sklepów w sześciu forma tach: hipermarkety, supermarkety, sklepy hurtowo-dyskontowe, osiedlowe i specjali styczne oraz sklep internetowy. Carrefour jest w Polsce również właścicielem sieci 20 centrów handlowych o łącznej powierzch ni ponad 230 tys. GLA oraz sieci ponad 40 stacji paliw.
90% – tyle energii jesteśmy w stanie zaoszczędzić,
MK Illumination, firma specjalizują ca się w tworzeniu świetlnych deko racji, przygotowała raport dotyczący zużycia energii przez świąteczne ozdoby ledowe. Wniosek płynący z publikacji jest jeden – światełkiem w tunelu dla centrów handlowych i urzędów miejskich jest moderni zacja oświetlenia oraz jego racjonal ne wykorzystanie, a nie całkowite wyłączenie.
Ledówki oszczędzają energię Uliczna latarnia pochłania dwa razy więcej energii niż ozdobny świąteczny motyw świetlny.
Ledówki MK Premium nowej gene racji z serii ECO oszczędzają 50% energii elektrycznej w porównaniu z tradycyjnymi diodami LED, dzięki czemu zmniejszają zużycie energii o 90% w porównaniu do tradycyjnych żarówek.
Koszt energii pobieranej przez świątecz ne iluminacje w przeciętnym centrum handlowym podczas jednego sezonu to kropla w morzu w porównaniu z cało rocznym budżetem galerii przeznacza nym na opłacenie rachunków za prąd – zaledwie 0,028%*.
Światło przyciąga tłumy – Uczestnicy dyskusji na temat oszczę dzania energii elektrycznej skupiają się tak mocno na osiągnięciu celów, że za pomnieli o ludziach i ich potrzebach –mówi Marzena Seweryniak, Dyrektor Zarządzająca MK Illumination Polska. – Światło wpływa na nasze zdrowie i samopoczucie, a tego naturalnego jest w okresie jesienno-zimowym bardzo mało. Światło przyciąga tłumy, które gromadząc się w galeriach handlowych czy spacerując ulicami miast wśród lśniących dekoracji, zużywają znacznie mniej prądu, niż samotnie spędzając czas przed ekranami laptopów lub tele wizorów w domu – dodaje.
MK Illumination Polska – firma spe cjalizująca się w przygotowaniu pro fesjonalnych, energooszczędnych dekoracji świetlnych. Od 2005 r. łą czy lokalną wiedzę z globalnym do świadczeniem, by zachwycać świat łem i po prostu dawać szczęście.
Nieruchomości komercyjne odpowiadają za 40% zużycia emisji dwutlenku węgla i to jest bardzo widoczne w strategiach ESG, na które inwestorzy zwracają coraz większą uwagę – mówią Edyta Bobek, Senior Manager, Signify, i Danuta Grzywacz, Country Head Poland, Westbridge Advisory International AG
procesy i opracowali plan działania, aby ogra niczać koszty operacyjne. Energia stanowi ich dużą część. Oświetlenie, klimatyzacja, urzą dzenia chłodnicze, piece w sklepach. Przypomnijmy, że Komisja Europejska przy gotowała pakiet regulacji, które mają być od powiedzią na notowane ostatnio drastyczne wzrosty cen energii elektrycznej. Najważniej szy pomysł Brukseli to wprowadzenie maksy malnej ceny za energię. W Polsce wciąż cze kamy na odpowiednie regulacje i ich płynne wdrożenie.
Kwestie energii bardzo mocno związane są z tematem ESG i celami realizowanymi przez świadomych zarządców w myśl tej polityki. To dobre wiadomości. D.G.: Nieruchomości komercyjne odpowia dają za 40% zużycia emisji dwutlenku węgla i to jest bardzo widoczne w strategiach ESG, na które inwestorzy zwracają coraz większą uwagę. Zużycie energetyczne jest jednym z największych kosztów, jeżeli chodzi o wy najem w centrum handlowym. Jest to energia potrzebna do utrzymania zarówno oświetle nia, powierzchni, jak też komfortowej tem peratury, co obecnie w związku ze zbliżającą się zimą i okresem grzewczym jest mocno od czuwalne. W nadchodzącym okresie szybciej zapada zmrok i dodatkowe koszty oświetlenia są dość spore.
dopomóc całej branży centrów handlowych i znaleźć najbardziej opłacalną przestrzeń nie tylko dla detalistów, ale też poprawić rentow ność samych centrów handlowych. Najemcy nadal płacą czynsz, w którym to ujęte są kosz ty energii, i zależy nam na tym, aby te koszty energii jak najbardziej ograniczyć przez sto sowne oświetlenie, temperaturę pomieszczeń, ale też np. przez stosowanie różnych ekono micznych rozwiązań, które dają możliwość za rządzania zużyciem energii. Mowa np. o takich rozwiązaniach, jak panele fotowoltaiczne, które w tej chwili są już o wiele tańsze niż jeszcze kilka lat temu.
Jak optymalizować koszty oświetlenia w galeriach? Co można zrobić, żeby było taniej?
Rosnące ceny energii to temat, który ostat nio paraliżuje branżę centrów handlo wych. Ale, jak się okazuje, wysokie ceny to nie jedyne zmartwienie dla zarządzają cych centrami handlowymi. Dodatkowo pojawia się problem z kontraktowaniem energii i limitami.
Danuta Grzywacz: Tak, na pewno jest to trudny temat ponieważ ograniczenie limitów energii elektrycznej jest kwestią, która jest narzucona odgórnie, i nie mamy wpływu, jako konsumenci, aby w jakikolwiek sposób uchronić się przed tymi limitami. Ważnym jest maksymalne skupienie się na wielkości zuży cia energetycznego w budynku. Zbadać, które elementy są najbardziej energochłonne, i jak możliwie najszybciej ograniczyć ich zużycia. Na giełdzie energii elektrycznej cena dochodzi do 1700 zł za MWh, co stanowi szalony wzrost w stosunku do roku poprzedniego. Zachęca my klientów, aby przeanalizowali wszystkie
Centra handlowe szukają oszczędności ener gii w ramach strategii ESG, aby odpowiednio zaopiekować się ryzykiem nie tylko środowi skowym, ale też finansowym. Dlatego bar dzo zwracamy uwagę na te kwestie. Chcemy
Edyta Bobek: Jako Signify wspieramy właś cicieli, inwestorów centrów handlowych, ale również samych najemców w redukcji zuży cia energii elektrycznej poprzez zastosowanie oświetlenia LED oraz nowoczesnych systemów sterowania działających w oparciu o różne sen sory i czujniki. W ten sposób można znacząco obniżyć koszty energii na oświetlenie, nawet o 80%. W sytuacji, kiedy koszty energii są tak wysokie jak obecnie, a z drugiej strony nie można ograniczyć godzin funkcjonowania centrów handlowych, jest to na pewno bardzo duży bodziec do tego, żeby właśnie te wydatki eksploatacyjne zmniejszyć i szukać rozwią zań, które dają natychmiastowy efekt. Takim rozwiązaniem są systemy LED. Oczywiście musimy też pamiętać o czynniku ekologicz nym, ponieważ wdrażając system sterowania
LED, zmniejszamy również emisję dwutlenku węgla. W tej chwili takie proekologiczne dzia łania przyświecają wielu właścicielom centrów handlowych chcącym uatrakcyjnić nierucho mość w oczach potencjalnych inwestorów oraz konsumentów. Projekty modernizacji oświetle nia są spójne z realizacją celów ESG związa nych z ograniczeniem negatywnego wpływu na klimat.
Mówi się, że realizacja polityki ESG to już nie tylko trend, ale także konkretne korzyści. Jak to wygląda w praktyce? Czy inwestorzy rzeczywiście przykładają do tego wagę?
D.G.: Odniosę się do dotychczasowych do świadczeń naszej firmy. Westbridge powstał w Niemczech w 2015 r. i wtedy była to firma, która zajmowała się optymalizacją kosztów operacyjnych, czyli wiązało się to z analizą i ze zrozumieniem m.in. zużycia energii. Ana lizowaliśmy, ile każda nieruchomość tej energii zużywa i jakiego rodzaju jest to energia. Dzięki temu udało nam się przez te prawie osiem lat wypracować szereg rozwiązań i analiz, aby wskazywać zużycie energii dla każdego zaso bu. Przez te lata zauważyliśmy, że ESG zaczęło stawać się takim ważnym tematem w progra mach inwestorów i osób zarządzających akty wami nieruchomościowymi. Ta świadomość rozwinęła się tak bardzo, że w tej chwili oferu jemy różne usługi w kilku głównych obszarach zarządzania energią ekologicznych budynków operacyjnych. Są to: cyfrowe monitorowanie energii, rozwiązania doładowania eMobilno ści, inteligentne pomiary energetyczne, badanie due diligence, czyli certyfikacje zrównoważo nego rozwoju, monitorowanie wydatków ope racyjnych i zarządzanie obiektami. Bez kozery mogę powiedzieć, że w tej chwili ESG to taki temat, na który inwestorzy faktycz nie bardzo zwracają uwagę nie tylko przy zaku pie nieruchomości komercyjnych, ale również przy sprzedaży, ponieważ przez miarodajne i szczegółowe analizy zużycia mediów mogą redukować koszty i wykorzystywać też ekolo giczne rozwiązania, zwiększając równocześ nie atrakcyjność i wartość budynku. Tu już nie chodzi tylko o to, by pokazać, że budynek jest energooszczędny, ale również, że ma działania inwestycyjne rozłożone w czasie i w budże cie, co jest ważne zarówno dla najemców, jak i właścicieli, zarządców. Dostrzegamy również, że coraz więcej klientów ma świadomość, że
są zmiany proekologiczne, za którymi muszą nadążać. Rośnie świadomość np. na temat odnawialnych źródeł, realne i policzalne są redukcje śladu węglowego. Inwestorzy widzą i rozumieją potrzeby najemców, muszą też sprostać pytaniom i potrzebom klientów. Podsumowując, widzimy realne budowanie świadomości dotyczące ekologii i nowoczes nych rozwiązań technologicznych w budyn kach. Centra handlowe są zaangażowane w ten proces, aby uzyskać zaufanie, sympatię klientów. Coraz większą uwagę inwestorów zwracają aspekty tzw. zielone, gdzie ważne
jest ograniczone zużycie plastiku, przyjazna ar chitektura, dostęp dla osób niepełnosprawnych, rodziców z wózkami, czyli szeroko rozumia na odpowiedzialność społeczna. Westbridge zwraca uwagę, że kwestie prospołeczne są co raz częściej monitorowane przez odpowiednie raportowanie, które dodatkowo sprzyja w uzy skiwaniu certyfikatów jakości i pozytywnym wizerunku, który przekłada się nie tylko na za dowolenie klienta w obszarze ESG, ale również w jego finansowych aspektach i pozyskiwaniu finansowania na prowadzenie takiego budyn ku. Także instytucje finansowe coraz częściej
zwracają i będą zwracać uwagę na to, czy dany obiekt spełnia wymagania ESG właśnie w za kresie zrównoważonego rozwoju.
Jak mierzyć i raportować te działania? Czy polskie centra handlowe są na to gotowe?
D.G.: Kwestie, na które zwracamy uwagę, to np. posiadanie certyfikatów energetycznych, informacja o zakupie zielonej energii elek trycznej, informacja o dostawcy energii. To są również np.: systemy grzewcze; systemy kli matyzacji; informacje na temat eMobilności, czyli liczba stacji ładowania dla samochodów, dla rowerów elektrycznych, skuterów; kolejno rodzaj i źródło światła, konstrukcja oświetlenia LED, inteligentne pomiary, połączenia syste mów klimatyzacyjnych i wentylacyjnych, czy te wentylacje są odpowiednie, jeżeli chodzi o kwestie filtrowania; systemy oświetlenia wejścia do budynku; ale też kwestie zewnętrz nych i parkingów samochodowych, rowero wych; informacje o windach; wskazanie liczby odpadów, które są z danego obiektu, ile tych odpadów jest, jakiego rodzaju odpady; jaka jest strategia ESG, raport zrównoważonego rozwoju, ocena ryzyka klimatycznego; czy budynek jest zielony, jakie ma certyfikaty, czy jest korporacyjny kodeks postępowania danego projektu, jakie jest zużycie za ciepło i energię elektryczną rocznie. Czyli to jest cały wykaz dokumentów, informacji, które zarządca nie ruchomości w porozumieniu z właścicielem musi przygotować, aby taki raport stworzyć. Kolejnym bardzo ważnym krokiem jest dostęp do danych. Trzeba sprawdzić, czy zarządca nie ruchomości ma odpowiedni dostęp do tych da nych, czy te dane są odpowiednio raportowane. To wszystko jest bardzo ważne.
Czy to jest osiągalne także dla zarządzają cych mniejszymi galeriami handlowymi, w mniejszych miastach? Takich obiektów jest w Polsce wiele. Co w takich przypad kach rekomenduje Westbridge?
D.G.: Niestety widzimy, że w mniejszych galeriach bardzo często te prace są prowa dzone w nieefektywny sposób bądź wyko nywane ręcznie. Dlatego bardzo zachęcamy do wprowadzenia automatyzacji. Widzimy, że niezbędna jest cyfryzacja, bo bez tego de facto jest to proces nieosiągalny. Wyniki trze ba na bieżąco monitorować, mierzyć, analizo wać i porównywać z wyznaczonymi celami.
Niestety w niektórych obiektach handlowych tego brakuje. Pojawia się też problem odpo wiedzialności za te dane. Zalecamy wówczas, by od początku nałożyć sobie pewne ramy i przynajmniej, podążając małymi kroczka mi, zaczynać mierzyć te wykorzystywane zasoby, takie jak właśnie energia czy odpady. Rekomendujemy zdanie się na cyfryzację tak, aby z czasem te standardy i przepisy dotyczą ce certyfikacji, taksonomii były łatwiejsze do osiągania. To wyzwanie dla nas.
Transformację polskich centrów handlo wych już widać. Wiele obiektów chwali się swoim ekopodejściem, głośno mówi o działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju. Signify jest świadkiem tych zmian.
E.B.: Tak, ten proces już się zaczął. Widoczne jest to w wielu aspektach. Właściciele centrów handlowych mają świadomość, że kontrolowa nie zużycia energii obecnie staje się koniecz ne. Jest niemal wymogiem. Tego oczekują już nie tylko inwestorzy i instytucje finansujące projekty handlowe, ale także klienci. Swoje programy ESG mają także najemcy. Zarówno ci działający lokalnie, jak i globalnie, między narodowo. To jest niejako być albo nie być dla obiektu handlowego, ponieważ najemcy będą wybierać lokalizacje i wynajmować swoje powierzchnie, właśnie biorąc pod uwagę cele założone w swoich politykach ESG.
Najtrudniejszym działaniem jest chyba pogodzenie tych wszystkich strategii, pro cedur i wymogów z efektem końcowym.
Jak znaleźć złoty środek, by z jednej stro ny spełniać wymogi formalne, a z drugiej –stworzyć miejsce przyjazne, z klimatem? E.B.: Na przykładzie oświetlenia – efekt świet lny to element, który nie jest mierzalny wprost. Nikt nie pyta osób przebywających w centrum handlowym, czy światło im się podoba i jak bardzo poleciliby to miejsce znajomemu ze względu na światło. Celem oświetlenia jest współtworzenie atmosfery miejsca, a tym samym wpływanie na całościowe doświad czenie klienta. To prawda, że odpowiednią barwą światła i odpowiednimi scenami je steśmy w stanie wiele zdziałać i poprawiać to doświadczenie. Signify od wielu lat wspiera swoją wiedzą i profesjonalnym podejściem właścicieli centrów handlowych. Na swoim koncie mamy m.in. realizację takich obiektów,
jak Manufaktura w Łodzi, Pasaż Grunwaldzki we Wrocławiu czy Hala Koszyki w Warszawie. Nasze rozwiązania sprawdzają się, zarówno je śli chodzi o wnętrza, jak i o zewnętrzne części, fasadę obiektu i infrastrukturę wokół galerii. A każdą rozmowę z właścicielem centrum handlowego zaczynamy od pytania: jaki ma być efekt finalny? Co chce osiągnąć? A nie jaką moc mają mieć oprawy. Optymalizacja kosztowa jest oczywista, ale pytanie, co poza tym, jest ważne.
Westbridge i Signify, realizując wspól ną politykę, mają wiele do zrobienia na polskim rynku. Jak zamierzacie budować świadomość energetyczną?
D.G.: Przede wszystkim dążymy do zwiększe nia zaangażowania i inwestycje w odnawialne źródła, które są realne i policzalne. Zachęcamy do redukowania śladu węglowego i do innych działań proekologicznych. Oferujemy współ pracę, edukację i wsparcie najemców w tym zakresie. Jesteśmy świadomi, że jest to proces długotrwały, więc bardzo ważne jest, aby odpo wiedzialnie rozłożyć go w czasie i w budżecie. E.B.: Najlepszą referencją transformacji ener getycznej i proekologicznej jesteśmy my sami. Firma Signify już dwa lata temu osiągnęła neutralność węglową w ramach działalności operacyjnej na całym świecie. W 100% korzy stamy z odnawialnych źródeł energii, a naszą ofertę budujemy zgodnie z zasadami gospo darki o obiegu zamkniętym. W konsekwencji zarówno jako partner, jak i dostawca konkret nych rozwiązań przyczyniamy się do realizacji strategicznych celów ESG naszych klientów, inwestorów, właścicieli obiektów handlowych, jak i samych najemców.
Signify jest światowym liderem branży oświetleniowej dla profesjonalistów i konsu mentów, także w dziedzinie oświetleniowe go Internetu Rzeczy. Produkty marki Philips, zintegrowane systemy oświetleniowe Inte ract, a także usługi bazujące na zebranych danych, dostarczają wartości biznesowej i odmieniają życie w domach, budynkach i miejscach publicznych. W 2020 r. Signify odnotowało sprzedaż na poziomie 6,5 mi liarda euro.
To globalna inicjatywa poddająca ocenie rea lizację celów w obszarze ESG w branży nie ruchomości. Ocena ta po raz kolejny plasuje NEINVER w grupie 20% topowych firm na świecie. NEINVER zajął również trzecie miej sce spośród dziewięciu podmiotów w swojej kategorii, poprawiając wynik z ubiegłego roku.
W ramach ESG Indeks GRESB, oceniający najistotniejsze dla inwestorów i branży nieruchomości aspekty
działalności zgodnej z zasadami zrównowa żonego rozwoju, przeanalizował wyniki ESG NEINVER oraz portfela inwestycji w ramach joint venture z Nuveen Real Estate. To 15 obiektów (13 centrów outlet i dwa par ki handlowo-rozrywkowe) o wartości brutto około 1,5 mld euro. NEINVER wyróżnił się w takich aspektach, jak zarządzanie wskaź nikami zrównoważonego rozwoju najemców, certyfikacja wszystkich centrów pod kątem zrównoważonego rozwoju, a także realizacja celów ESG w polityce pracowniczej, potwier dzając tym samym swoje głęboko zakorzenione zaangażowanie w realizację celów zrównowa żonego rozwoju na wszystkich poziomach. NEINVER od ponad dekady uwzględnia kryte ria zrównoważonego rozwoju w swojej strategii. Wszystkie obiekty spółki posiadają certyfikaty BREEAM. 87% z nich uzyskało ocenę Excel lent, będąc od dekady zarządzanymi zgodnie ze standardami ISO 14001, 50001, 45001 i 9001. Firma uzyskała również certyfikację całego swojego portfolio w międzynarodowym stan dardzie dostępności AIS, a także kontynuuje wdrażanie wielu innych inicjatyw w ramach realizacji celu dekarbonizacji obiektów.
– Uzyskanie pięciogwiazdkowej oceny GRESB to bez wątpienia wielka satysfakcja dla firmy NEINVER i rzeczywiste potwierdzenie zo bowiązania, jakie podjęliśmy kilka lat temu w zakresie zrównoważonego rozwoju naszych obiektów i zarządzania nimi – mówi Daniel Losantos, CEO NEINVER.
W obecnej rzeczywistości rozpoznawanie ryzyka i łagodzenie jego skutków w ob szarze ESG ma kluczowe znaczenie, a na rzędzia takie jak GRESB zapewniają całej branży wytyczne, które pomagają w reali zacji strategii mimo wyzwań, które stoją przed nami.
Strategiczny plan zrównoważonego rozwoju Strategiczny plan zrównoważonego rozwoju NEINVER pod nazwą „Building Tomorrow” jest kluczowy w osiąganiu tak doskonałych wyników. Plan ten określa zobowiązania i cele firmy w zakresie ESG oraz odnosi się do głównych wyzwań stojących przed branżą nie ruchomości i handlu detalicznego, a wszystko po to, by jak najlepiej służyć interesariuszom i społeczeństwu.
Neinver to hiszpańska, międzynarodowa firma specjalizująca się w budowie oraz in westycjach na rynku nieruchomości i zarzą dzaniu nimi. Czołowy operator centrów out let w Hiszpanii i Polsce, posiada dwie marki własne: The Style Outlets i FACTORY. Spół ka NEINVER, założona w 1969 r., zarządza 17 centrami outlet i czterema parkami han dlowymi, współpracując z ponad 800 mar kami w sześciu krajach europejskich: Fran cji, Niemczech, Włoszech, Polsce, Hiszpanii i Holandii.
SCF Magazine to czasopismo skierowane do najemców powierzchni handlowych, deweloperów, inwestorów, firm komercjalizujących i zarządzających centrami handlowymi. Pierwszy numer magazynu ukazał się w roku 2005.
WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536, SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DZIENNIKARZ: Katarzyna Łabuz, k.labuz@evigo.com, tel. 664 463 078, REKLAMA: Joanna Kobus, j.kobus@evigo.com, tel. 664 463 076, DRUK: ABC Zakład Poligraficzny, BEZPŁATNA PRENUMERATA: przysługuje najemcom, inwestorom i zarządcom centrów handlowych www. retailnet.pl/scf-magazine
