SCF Magazine 2/2022

NR 2

marzec-kwiecień 2022

ROK XVII

ISSN 1734-7599

Deichmann świętuje 25-lecie i zaprasza na urodzinowe After Party na SCF 2022 Spring Edition PARTNER

_ Mariusz Kulik, Prezes Zarządu i Wojciech Normand, Wiceprezes Zarządu | Deichmann PARTNERZY MERYTORYCZNI

KAUFLAND planuje 10 nowych marketów rocznie

NAPOLLO podtrzymuje plany 5-8 obiektów rocznie

REESCO modernizuje centra handlowe

W tym roku 4 nowe parki handlowe KG GROUP

Czytaj na str. 10–12

Czytaj na str. 14–16

Czytaj na str. 18–20

Czytaj na str. 34–36

spis treści 4 partner wydania

9 puls rynku

Kaufland planuje 10 nowych marketów rocznie Do niedawna preferowaliśmy lokalizacje własne i realizowaliśmy klasyczne, wolnostojące budynki.

Podjęliśmy jednak decyzję o rozwoju również w formie najmu – mówi Ryszard Wysokiński, Head Of Department Investor Relations/Strategic Expansion w Kaufland Polska Markety sp. z o.o.

Więcej na str. 10–12

Napollo podtrzymuje plany 5–8 obiektów rocznie Najemcy zatrzymali się z czynszami, natomiast koszty pozyskania gruntu, koszty budowy, koszty przygotowania parku handlowego znacznie wzrosły – mówi Sławomir Zawadzki, Prezes Zarządu, Napollo.

Więcej na str. 14–16

69 panorama najemców

Reesco modernizuje centra handlowe Przebudowy i praca na centrach handlowych są największymi wyzwaniami nad którymi pracuje Grupa Reesco – mówi Lucyna Śliż, Head of Development, Reesco Retail Więcej na str. 18–20

W tym roku 4 nowe parki handlowe KG Group Myślę, że bez cienia przesady mogę powiedzieć, że znajdujemy się w momencie bardzo intensywnego i dynamicznego rozwoju – mówi Prezes Zarządu KG Group Krzysztof Gaczorek.

Więcej na str. 34–36

PARTNER

Deichmann z optymizmem patrzy w przyszłość Mamy mocne podstawy by sądzić, że jesteśmy firmą, która w ostatecznym rachunku będzie silniejsza i bardziej efektywna. Zamierzamy jeszcze mocniej odpowiadać na oczekiwania naszych klientów i ściśle współpracować z naszymi partnerami biznesowymi – mówią Mariusz Kulik, Prezes Zarządu i Wojciech Normand, Wiceprezes Zarządu, Deichmann Polska. #Deichmann

#przyszłość

#rozwój

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

„Obyś żył w ciekawych czasach” to dzisiaj jeszcze mocniej brzmi jak przekleństwo.

Deichmann jest na polskim rynku 25 lat, więc były czasy lepsze i gorsze. Jednak chyba tak „ciekawych” jak teraz nie było nigdy.

Mariusz Kulik: Uśmiecham się delikatnie, ponieważ w ostatnim okresie niejednokrotnie powyższe stwierdzenie przewijało się w naszych rozmowach. Przeszło dwa lata funkcjonowaliśmy w pandemicznej rzeczywistości. W tym ciężkim czasie skupiliśmy się przede wszystkim na zabezpieczeniu funkcjonowania firmy i wypracowaniu koncepcji jej dalszego rozwoju.

Co to znaczyło w praktyce?

M.K.: Z jednej strony zapewnienie poczucia stabilności pracy naszych pracowników przy

SCF MAGAZINE 2022

PARTNER NUMERU

sytuacji ewakuowanie dzieci z ukraińskich domów dziecka z ogarniętych wojną terenów i następnie zagwarantowanie im wielowymiarowego wsparcia, opieki na terenie naszego kraju. Pod opieką fundacji znajduje się już blisko 3000 dzieci.

asortyment butów z jak najlepszą relacją ceny do jakości. Mówiąc “modny” mam na myśli odejście od klasycznej elegancji w kierunku stylu mniej formalnego, w którym możemy łączyć szeroko rozumianą elegancję ze sportowymi butami.

Jak, w takim największym skrócie, wygląda ta rzeczywistość made in Deichmann?

M.K.:. Mamy uniwersalny koncept, który odnajduje się w tych dobrych czasach, ale także w czasach kryzysu. Naszym zadaniem jest ciągle go rozwijać i udoskonalać w każdym obszarze funkcjonowania firmy optymalizując jednocześnie komunikację z naszym obecnym i przyszłym klientem.

Kwintesencją tego, o czym Pan mówi, wydaje się być zdjęcie z Sylwią Grzeszczak, która reklamuje After Party podczas SCF 2022. Tutaj Sylwia jest w garniturze i sportowych butach.

M.K.: Właśnie w tym kierunku chcemy pójść.

Skoro wspomniał Pan o Sylwii Grzeszczak, która stała się twarzą Deichmanna, to decyzja w tej sprawie była nie tylko konsekwencją tego, że jest ona wspaniałą artystką, ale także tego, że w pozytywny sposób kojarzy się naszym klientom. Co warte jest także zauważenia, wzmacnia ona przekaz, który kierujemy do naszej grupy docelowej, czyli szeroko rozumianej rodziny.

Oczywiście w naszych działaniach marketingowych nie będziemy ograniczać się tylko i wyłącznie do komunikowania przez osobę Sylwii Grzeszczak. Zamierzamy docierać także do grupy młodszych klientów, czyli Generacji Z. Będziemy mocniej funkcjonować przez social media i współpracować z osobami, które dobrze komunikują się przez te media z naszymi młodszymi klientami.

Wojciech Normand: Mam wrażenie, że wraz z przyjściem do Deichmanna Mariusza rozpoczął się czas kluczowych zmian. To już nie jest tylko to, że otwieramy nowe sklepy i staramy się w tych sklepach zaoferować klientom modne buty w jak najlepszej relacji jakości do ceny, ale formułujemy nowe cele, których w tym minionym już ćwierćwieczu nie stawialiśmy.

W tym właśnie widziałbym taką nową twarz Deichmann. Z jednej strony trochę dojrzalszą po 25 latach, ale z drugiej strony cały czas młodą i zorientowaną na to, żeby wprowadzać nowe pomysły, zaskakiwać klientów nowymi rozwiązaniami.

Komunikat, który idzie do Waszych klientów jest więc taki, że mimo wszystko, mimo tego, co się dzieje wokół, mimo tych napięć, mimo kryzysu, mimo inflacji możesz u nas zrobić fajne zakupy, możesz poczuć się dobrze.

M.K.: Mamy dokładny obraz tego jakie są oczekiwania naszych klientów, jakie są ich potrzeby, na co zwracają uwagę. W oparciu o tę wiedzę ruszamy z szeroko zakrojonymi działaniami m.in. marketingowymi, prosprzedażowymi ale także takimi, które są związane z ekspansją, z rozwojem.

Mariusz Kulik, Prezes Zarządu i Wojciech Normand, Wiceprezes Zarządu | Deichmann

jednoczesnym wzmacnianiu relacji z naszymi partnerami biznesowymi.

Z drugiej przeprowadzenie wielu analiz i wielogodzinnych i wielowymiarowych dyskusji w temacie strategii rozwoju firmy na następne lata niejednokrotnie na poziomie bardzo operacyjnym.

Optymistycznie patrzymy w przyszłość i jako firma zamierzamy w coraz większym stopniu mieć wpływ na otaczające nas otoczenie biznesowe.

Niestety od pewnego czasu funkcjonujemy w cieniu konfliktu na Ukrainie. Kierując się naszą korporacyjną wartością, iż firma powinna służyć ludziom, postanowiliśmy wesprzeć wysiłki fundacji Happy Kids, której celem jest pomoc tym najmniejszym: w tej konkretnej

5

Czy chodzi o to, by klient mocniej, niż dotychczas widział, że w tym dynamicznie zmieniającym się czasie Deichmann równie dynamicznie reaguje na tę nową rzeczywistość?

M.K.: Myślę, że aspekt, o którym Pan wspomniał, jest ważny, ale to wiadomość jest bardziej ukierunkowana do naszych partnerów biznesowych. Chcemy, aby mieli oni przeświadczenie, że jesteśmy dla nich atrakcyjnym partnerem w długiej perspektywie czasowej, niezależnie od problemów obecnie nam towarzyszących. Ma to kluczowe znaczenie, jeżeli zamierzamy nie tylko utrzymać, ale przede wszystkim wzmacniać nasze bardzo partnerskie relacje. Mamy świadomość wagi tego zagadnienia, ponieważ właśnie wspomniane relacje pomogły nam przejść w miarę suchą stopą przez ten dość trudny okres pandemii covidowej.

W odniesieniu do naszych klientów, chcielibyśmy, aby mieli oni poczucie, że Deichmann jest nie tylko modny, ale oferuje szeroki

Mówicie Panowie o zmianach w obszarze sprzedaży i komunikacji z waszymi klientami. Czy, a jeśli tak, w jakim kierunku mogą zmieniać się wasze relacje z partnerami biznesowymi? Myślę oczywiście o wynajmujących. Tutaj dużo się dzieje po drugiej stronie. Mamy boom inwestycyjny w obszarze parków handlowych ale ich in-

6

SCF MAGAZINE 2022

PARTNER NUMERU

westorzy mówią wprost, że jeżeli nie będą zmienione warunki czynszowe, na jakich najemcy wchodzą do parków handlowych, to ten boom może się skończyć szybciej niż wszyscy by chcieli. To jak Wy odpowiadacie na taki głos ze strony Waszych partnerów?

W.N.: Takie poglądy znamy oczywiście.

Staramy się zrozumieć tę argumentację i szanujemy poglądy naszych partnerów biznesowych, mamy respekt dla sytuacji, w której również oni się znajdują. Być może parki handlowe muszą być drożej budowane, natomiast my niestety nie możemy sobie pozwolić na to, żeby podnosić stawki czynszowe. Nowe obiekty powstają w małych miastach, gdzie mają swój zasięg, mają swój catchment, mają określoną liczbę populacji, która tam będzie dokonywać zakupów. I tylko ze względu na fakt, że koszty inwestycyjne rosną, ten wolumen zakupowy nie zwiększy się gwałtownie.

Mamy w Polsce 256 sklepów i bazując na naszych doświadczeniach, na analizach, na badaniach możemy stwierdzić, jaki obrót możemy osiągnąć w poszczególnych nowo budowanych obiektach. Dlatego myślę, że to raczej inwestorzy powinni pomyśleć o tym, jak budować taniej, jak budować bardziej efektywniej.

Natomiast taki prosty algorytm: rośnie cena cementu, więc musicie płacić więcej czynszu, niestety nie może być przez nas zaakceptowany. Nie ze względu na dogmat, że chcemy płacić mało, tylko po prostu możemy płacić tyle, ile spodziewamy się osiągnąć obrotu w danej lokalizacji.

M.K.:. Mamy także świadomość wartości, którą wnosimy do każdego projektu. Nie zapominajmy o asortymencie, który stale się zmienia, który z jednej strony odpowiada na obecne potrzeby klientów, a z drugiej zaprasza ich do odkrywania jak może wyglądać „jutro”. Warto zauważyć, iż nasz koncept charakteryzuje się świetnym stosunkiem generowanego obrotu vs powierzchnia.

Na bazie wartości, które możemy wnieść do takiego biznesu, jesteśmy w stanie wypracować kompromis, który nie będzie opierał się tylko i wyłącznie na kwestii podniesienia czynszu za metr kwadratowy, a będzie bardziej polegał na próbie odpowiedzenia sobie na pytanie, jak ma funkcjonować i w którą stronę ma się rozwijać cały projekt.

Przyjęliście założenie, że będziecie rocznie otwierali 20 nowych salonów w parkach handlowych. Czy podtrzymujecie te plany?

W.N.: Chcemy otwierać rocznie 15-20 kolejnych sklepów. Dlaczego? Bo chcemy być jak najbliżej naszych klientów. Uważamy, że w Polsce marka Deichmann ma potencjał, żeby się rozwijać i żeby się jeszcze bardziej do klientów zbliżać. Jest jeszcze wiele miast i miasteczek, gdzie możemy otwierać swoje sklepy.

Oczywiście bolesne byłoby, gdyby proces rozwoju parków handlowych został przerwany, ale jednocześnie ze spokojem patrzylibyśmy na taką sytuację, mając już jednak za chwilę prawie 300 sklepów w Polsce. We wszystkich swoich lokalizacjach Deichmann osiąga dobre rezultaty finansowe, co nie oznacza jednak, że na każdy poziom czynszu możemy sobie pozwolić. Gdybyśmy płacili wyższe stawki czynszu, na pewno musiałoby się to w sposób

Deichmann

negatywny odbić na naszych klientach. A tego chcielibyśmy uniknąć.

M.K.: Inwestycje w retail parki to nie są inwestycje krótkookresowe. W długookresowym budowaniu relacji musimy razem z wynajmującym przejść przez ten ciężki okres, wypracowując kompromis, aby za jakiś czas móc normalnie funkcjonować.

Trzeba jednak pamiętać, że rozwój to nie tylko i wyłącznie kwestia otwierania nowych sklepów, ale także generowania coraz wyższych obrotów w już istniejących sklepach. Jesteśmy w stałym kontakcie z naszymi partnerami, aby stwierdziwszy większy potencjał konkretnej lokalizacji móc optymalizować naszą ofertę powiększając jednocześnie nasz sklep.

Cieszymy się ogromnie z faktu, że nam udało się przeprowadzić firmę przez ten ciężki okres w sposób świadomy i wiarygodny dla naszych partnerów biznesowych. Dzisiaj nie

SCF MAGAZINE 2022

zastanawiamy się co zrobić, żeby oszczędzać ale realizujemy plany opracowane w ostatnim okresie w celu zagwarantowania jak najszybszego, efektywnego rozwoju firmy.

Gorszy okres dla jednych – jakkolwiek to brzmi – oznacza szansę dla innych. Widzimy w tym momencie ogromną szansę do dalszego rozwoju Deichmann’a w Polsce i chcemy po prostu w sposób świadomy i konsekwentny tą szansę wykorzystać.

Dla tych, którzy mają siłę, są zdrowi, mają potencjał, trudne czasy są najlepszymi czasami.

W.N.: Dokładnie tak.

Skupiliśmy się na parkach handlowych, bo tam będziecie otwierać nowe sklepy.

Porozmawiajmy o galeriach handlowych.

To tutaj ulokowana jest zdecydowana

PARTNER NUMERU

większość Waszego biznesu. Jak z Waszej perspektywy wygląda ta część rynku?

W.N.: Oczywiście, to jest miejsce, w którym my cały czas chcemy prowadzić nasze sklepy. Jeżeli kiedykolwiek, na co mamy nadzieję, będą budowane nowe galerie handlowe, nowe centra handlowe w dużych czy średnich miastach, to oczywiście chcemy uczestniczyć w tych projektach.

Wiemy, że wielu naszych partnerów przeżywa dzisiaj trudności. To jest niewątpliwie jakiś efekt tego arcytrudnego, najtrudniejszego chyba w historii naszej firmy i w historii innych firm również, czasu kryzysu pandemicznego. Wiemy, jak wyglądało to w Polsce, wynajmujący, właściciele centrów handlowych byli odcięci od finansowania w czasach lockdownu, w związku ze specjalnymi uregulowaniami prawnymi. No ale z drugiej strony my, jako najemcy, my jako sieci handlowe byliśmy kompletnie odcięci od

7

naszej sprzedaży, od obrotów, które są siłą napędową naszej działalności.

Dlatego właśnie absolutnie potwierdzam to, co powiedział Mariusz przed chwilą, że trudny czas dla jednych to jest szansa dla drugich. Jesteśmy firmą stabilną, również z tego powodu, że nie korzystamy z zewnętrznego finansowania. To nam daje taką dodatkową kryzysoodporność. Nie musimy się tutaj martwić o spłatę naszych zobowiązań kredytowych, bo ich nie ma. Możemy się skoncentrować z jednej strony na poprawie naszego asortymentu, a z drugiej strony właśnie na remodelingu i na rozwoju sieci.

M.K.: Jeżeli rozmawiamy o tym, w jakiej kondycji jesteśmy, dodam, że przez okres pandemii nie zwolniliśmy żadnego z naszych pracowników. W chwili obecnej podjęte przez nas decyzje wracają do nas, ponieważ nasi pracownicy to zauważyli i docenili. Lojalność

8

SCF MAGAZINE 2022

PARTNER NUMERU

Mariusz Kulik, Prezes Zarządu i Wojciech Normand, Wiceprezes Zarządu | Deichmann i zaangażowanie naszych pracowników, które są pewnego rodzaju wyznacznikiem na rynku i towarzyszą nam od wielu, wielu lat, w chwili obecnej są jak najbardziej potwierdzone.

Także z tej perspektywy z optymizmem patrzymy w przyszłość. Mamy wspaniały, mega lojalny zespół pracowników, którzy tę firmę traktują także jako swoją firmę. Każdego dnia wkładają serce w wykonywanie swoich obowiązków, co w sposób bezpośredni ma wpływ na obsługę klienta. A to jest dla nas ogromnie ważne.

Klient do nas wraca ze względu na naszą modowość, asortyment, cenę, jakość, ale także ze względu na serwis, który jest na niewiarygodnie wysokim poziomie. Nie byłoby tego, gdyby nasi pracownicy nie byli zadowoleni i nie czuli się bezpiecznie i stabilnie w tej firmie.

W.N.: W sieciach handlowych typowym zjawiskiem jest tak zwana fluktuacja. Szcególnie w ostatnim okresie zupełnie naturalnym było, że z różnych firm handlowych odchodziło kilkadziesiąt procent pracowników, na miejsce których przychodzili nowi. My mamy tę

fluktuację na jednym z najniższych poziomów wśród sieci handlowych obecnych na polskim rynku. I z tego jesteśmy bardzo dumni.

Fakt, że nikogo nie zwolniliście, wydaje się świadczyć o dwóch rzeczach. Po pierwsze, że mieliście stabilną, mocną pozycję finansową. Po drugie, że musiało być w Was takie przekonanie, że to, co jest, to jest chwilowe, i że zaraz ruszycie do przodu, a do tego potrzebni będą ludzie.

M.K.: Znowu wracamy do tego optymizmu, który nam w chwili obecnej towarzyszy. Mamy mocne podstawy by sądzić, że jesteśmy firmą, która w ostatecznym rachunku będzie silniejsza, bardziej efektywna i będzie jeszcze lepiej odpowiadała na oczekiwania naszych klientów – tak to w chwili obecnej postrzegamy.

Tego optymizmu byłoby zapewne dużo więcej, gdyby nie wojna na Ukrainie...

W.N.: Rzeczywiście jest tak, że z uwagą, ze smutkiem, z niepokojem przyglądamy się temu,

co się dzieje w tej chwili za naszą wschodnią granicą. To są też te ciekawe czasy, ale niestety w tym złym znaczeniu tego słowa. Natomiast uważamy, że najlepszą receptą na to, co się dzieje, jest po prostu dobrze robić swoje.

Jak w piosence Wojciecha Młynarskiego „po prostu róbmy swoje”.

W.N.: Tak jest.

DEICHMANN Deichmann to międzynarodowa sieć sklepów obuwniczych obecna w 30 krajach na całym świecie. Deichmann oferuje szeroki asortyment butów dla całej rodziny w przystępnych cenach, w tym zarówno marki własne, jak i markowe obuwie Adidas, Nike.

W Polsce sieć ma 256 sklepów.

puls rynku

Karuzela Holding do końca roku podwoi swój portfel Parki handlowe na obrzeżach dużych miast to będą duże obiekty, które stopniowo będą przejmowały funkcje galerii z centrum miasta – mówi Grzegorz Pękalski, Członek Zarządu Karuzela Holding.

Więcej na str. 28–30

LCP zbliża się do 400 mln euro Jeżeli najemcy dalej będą utrzymywać niskie stawki czynszowe przy rosnących kosztach budowy, to może się okazać, że pewne inwestycje po prostu nie będą realizowane – mówi Krystian Modrzejewski, Dyrektor Operacyjny Grupy LCP w Polsce.

Więcej na str. 37–39

Immofinanz: Tenant-mix mamy mocno poukładany Parki handlowe zaczną mieć mocniejszy obszar rozrywki. Może nie od razu będziemy dobudowywać przy nich kina, ale siłownie, centra medyczne – mówi Ewelina Sowa, Team Leader Retail Poland, Immofinanz.

Więcej na str. 40–43

10

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

PARTNER

Kaufland planuje 10 nowych marketów rocznie Do niedawna preferowaliśmy lokalizacje własne i realizowaliśmy klasyczne, wolnostojące budynki.

Podjęliśmy jednak decyzję o rozwoju również w formie najmu – mówi Ryszard Wysokiński, Head Of Department Investor Relations/Strategic Expansion w Kaufland Polska Markety sp. z o.o.

#Kaufland

#komercjalizacja

#transformacja

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

2021 rok był szczególny dla Kauflandu, gdyż minęło 20 lat obecności tej marki na polskim rynku. Jak świętowaliście 20-lecie?

Rzeczywiście, był to szczególny rok – ze względu na pandemię wymagający, a jednocześnie bardzo ciekawy, bo dużo się u nas działo. Zakończyliśmy go z liczbą 230 sklepów.

Okrągła rocznica 20-lecia była celebrowana w gronie naszych pracowników. To dzięki zaangażowaniu nas wszystkich możliwy był tak dynamiczny rozwój sieci. W marketach, centrach logistycznych, a także we wrocławskiej centrali odbyły się specjalne przyjęcia urodzinowe. Do świętowania zaprosiliśmy także klientów, dostawców i partnerów biznesowych, dziękując im za zaufanie, jakim obdarzyli nas przez ostatnie 20 lat.

Co było największym wyzwaniem związanym z przejęciem sklepów Tesco?

Niewątpliwie całe przedsięwzięcie było dużym wyzwaniem pod względem logistycznym, budowlanym oraz od strony zasobów ludzkich.

Istniała potrzeba szybkiego dostosowania placówek, tak aby okres zamknięcia sklepów dla klientów był jak najkrótszy. Dodatkowo przyszło nam zmierzyć się z wysokimi nakładami inwestycyjnymi. Stan techniczny nieruchomości odbiegał od naszych standardów lub był przestarzały. Muszę dodać, że w większości przypadków powierzchnie handlowe po Tesco były dla nas za duże, musieliśmy je więc zmniejszać i odpowiednio dostosowywać.

Jak przebiegała ta transformacja?

Kluczową rolę odgrywa skrojony na miarę, wykonany przez architektów Kauflandu projekt, który uwzględnia istniejące uwarunkowania centrum oraz potrzeby przyszłego marketu. Chodzi przede wszystkim o optymalne wykorzystanie powierzchni handlowej pod względem funkcjonalności. Zwracamy przy tym dużą uwagę na istniejącą infrastrukturę budowlaną i techniczną, którą można ponownie wykorzystać. Optymalizacja dużej powierzchni po hipermarketach jest korzystna

dla właściciela centrum, ponieważ pozwala poszerzyć ofertę galerii nie tylko o operatora spożywczego, ale także o kolejne marki. Pozyskane dwa, trzy, czasem cztery tysiące metrów kwadratowych powierzchni przeznaczane były na najem dla dynamicznie rozwijających się marek z segmentu wyposażenia wnętrz, dyskontów odzieżowych czy siłowni.

Czy to oznacza, że musieliście przeprowadzić także we własnym zakresie proces komercjalizacji tych powierzchni? Do tej pory Kaufland inwestował raczej we własne, wolnostojące budynki.

Zacznę od tego, że taka wiedza i możliwości w naszej firmie istnieją. Na terenie całej Polski posiadamy łącznie około 100 tysięcy metrów kwadratowych GLA, którymi zarządzamy i które wynajmujemy przy pomocy naszego zespołu eksperckiego. Jest to ok.

1700 umów najmu, które obsługujemy. Jednakże w przypadku przejmowanych przez Kaufland lokalizacji po Tesco w centrach handlowych zadanie rekomercjalizacji spoczywało na właścicielu centrum.

Chciałbym odnieść się szerzej do drugiej części Pani pytania. W sieci Kaufland nastąpiła duża zmiana. Do niedawna preferowaliśmy lokalizacje własne i realizowaliśmy klasyczne, wolnostojące budynki. Do nas należał obiekt i grunt. Ta forma rozwoju staje się coraz trudniejsza w realizacji ze względu na ceny działek oraz brak ich dostępności. Presja konkurencji jest bardzo duża. Podjęliśmy zatem decyzję o rozwoju również w formie najmu. Interesujące nas powierzchnie znajdują się w parkach oraz centrach handlowych. Jesteśmy także otwarci na współpracę w projektach typu mixed-use, możemy np. wynająć lub kupić całe partery bloków mieszkalnych czy wielofunkcyjnych. W zeszłym roku mieliśmy już kilka otwarć w centrach handlowych, jak np. w centrum Silesia w Katowicach. Market w Silesii to taka hybryda – jednoczesne przejęcie po Tesco, zmniejszenie powierzchni oraz wystąpienie w roli najemcy w centrum handlowym.

To nowe, bardzo ciekawe doświadczenie dla naszej sieci.

Stąd też stworzenie osobnej nowej jednostki o nazwie Relacje Inwestorskie?

Tak, to innowacyjny dla nas projekt.

Stworzyliśmy nowy dział, który jest odpowiedzialny za utrzymywanie relacji

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

11

z deweloperami, właścicielami, zarządcami i wynajmującymi powierzchnie w centrach handlowych. Utrzymujemy kontakty z funduszami inwestycyjnymi i deweloperami mieszkaniowymi oraz aktywnie uczestniczymy w konferencjach, sympozjach czy organizacjach branżowych. Właśnie przystąpiliśmy do Polskiej Rady Centrów Handlowych.

Działania te mają na celu z jednej strony zbudowanie i utrzymanie relacji, z drugiej ułatwienie komunikacji między partnerami.

Kierujemy się długoterminowym przesłaniem, że Kaufland to solidny kontrahent, który jest otwarty na różnego rodzaju współpracę i formaty, działający zarówno w swoich, jak i wynajmowanych obiektach.

W jakich formatach aktualnie otwierane są sklepy Kaufland?

Zaskoczę Panią, my nadal wierzymy w dużą powierzchnię – ta idealna to około 2800 metrów kwadratowych sali sprzedaży. Każdą lokalizację rozpatrujemy oczywiście indywidualnie i dopasowujemy ją do uwarunkowań lokalnych pod względem metrażu i oferty.

Jesteśmy konsekwentni w tym, co robimy.

Operujemy w ramach standardowego formatu, elastycznie dostosowanego do danej lokalizacji, ale 100- czy 500-metrowy lokal nie wchodzi w grę. Naszą domeną jest szeroki wybór produktów w wygodnym, kompaktowym obiekcie, a dodatkowym wyróżnikiem koncept one-stop-shopping, który pozwala klientom w jednym miejscu zrobić kompleksowe zakupy, a także skorzystać z różnego rodzaju usług. To jest nasza nisza, w której, mówiąc bez sztucznej skromności, czujemy się ekspertami.

W jakich regionach Polski jest jeszcze miejsce na sklepy Kaufland? Gdzie chcecie się rozwijać?

Interesuje nas cała Polska. Mamy jasno sprecyzowany produkt, z którym się pojawiamy.

Wiemy, jaka jest optymalna wielkość, która zaspokoi potrzeby zakupowe konsumentów.

Dobrze się czujemy np. w pobliżu osiedli, blisko naszego klienta. Każdy sklep, aby mógł się utrzymać, potrzebuje pewnego footfallu, odpowiedniej liczby klientów oraz potencjalnych klientów – ludzi, którzy mieszkają w pobliżu. Interesują nas miasta o wielkości minimum 25–30 tysięcy mieszkańców. W dużych miastach jesteśmy w stanie pojawiać się z kilkoma lokalizacjami, nie kanibalizując

Ryszard Wysokiński | Head Of Department Investor Relations Strategic Expansion | Kaufland

12

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Kaufland w Nowym Sączu się nawzajem. Podsumowując, zależy nam na lokalizacjach o zasięgu oddziaływania minimum 40 tysięcy mieszkańców.

Jakie plany na najbliższy czas ma Kaufland?

Planujemy utrzymać tempo rozwoju i wprowadzać na rynek około 10 marketów rocznie.

W najbliższym czasie otworzymy nowe sklepy m.in. w Starachowicach i w Forum Koszalin.

Ta ostatnia to powierzchnia po Tesco w centrum handlowym. Jeszcze w lutym sfinalizujemy ciekawy projekt w Białymstoku. Tam otwieramy się w lokalizacji, która dzisiaj popularnie nazywana jest „mixed-use” – zajmujemy dół bloku mieszkalnego. Na dole będzie Kaufland, a nad nami kilka pięter lokali mieszkalnych. To jest dla nas nowość. Z wielką nadzieją będziemy obserwować, jak sprawdza się taki format na przyszłość jako kierunek rozwoju dla nas. Nie zapominamy jednocześnie o istniejących marketach, rocznie kompleksowo modernizujemy przynajmniej kilka lokalizacji.

Kaufland niedawno poinformował o wprowadzeniu idei one-stop shopping. Na czym polega ta koncepcja?

To strategia złożona z kilku głównych zasad, wokół których chcemy budować biznes. Przede

wszystkim stawiamy na jakość i świeżość asortymentu. Oferujemy klientom szeroki wybór – 15 tysięcy produktów średnio w każdej lokalizacji, czyli w porównaniu z popularnymi dyskontami jest to około 10-krotnie więcej.

I to jest nasz wyróżnik. Dlatego, jak wspominałem, wierzymy w dużą powierzchnię, która jest nam potrzebna. Jednocześnie oferujemy produkty w niskich cenach i ułatwiamy zakupy, które w naszej sieci są nieskomplikowane, a klient znajdzie w jednym miejscu wszystko, czego potrzebuje. Ponadto ta formuła zakłada także obecność stref przedkasowych w sklepach Kaufland, co oznacza, że oprócz naszego supermarketu chętnie tworzymy dodatkowe punkty handlowe np.: z ofertą gastronomiczną, apteką, fryzjerem, pocztą czy innego rodzaju usługami. Klient przyjeżdża i w jednym miejscu załatwia wszystkie swoje najpotrzebniejsze sprawy. To świetna odpowiedź nie tylko na czasy pandemiczne.

naszych działań. Mam tutaj na myśli m.in. pandemię, ale również długoterminowo takie czynniki jak: struktura wieku, procesy demograficzne, przyzwyczajenia klienta, rosnąca rolę e-commerce, trendy żywieniowe, zrównoważony rozwój i wiele innych.

Nie da się też zapomnieć o wzrastających kosztach niemalże wszystkiego. Myślę tu zarówno o kosztach związanych z zakupem działki, budową, jak i kosztach utrzymania istniejących lokalizacji. To są olbrzymie wyzwania, przed którymi stoi każdy deweloper i operator sieci handlowej. Wyzwania to możliwości. Tak patrzę na świat.

Jakie wyzwania stoją przed siecią Kaufland w tym roku?

Rozmawiamy o ekspansji, więc na pewno dużym wyzwaniem jest utrzymanie jej tempa. Kolejnym są zmieniające się nawyki konsumenckie, które determinują kierunek

Kaufland to międzynarodowa sieć sklepów oferująca artykuły spożywcze oraz produkty codziennego użytku. W całej Europie Kaufland posiada ponad 1,3 tys. sklepów. W Polsce pierwszy sklep sieci Kaufland został otwarty w 2001 roku. Dziś jest ich już ponad 230.

KAUFLAND

14

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Sławomir Zawadzki | Prezes Zarządu Napollo

PARTNER

Napollo: Podtrzymujemy plany 5–8 obiektów rocznie Najemcy zatrzymali się z czynszami, natomiast koszty pozyskania gruntu, koszty budowy, koszty przygotowania parku handlowego znacznie wzrosły – mówi Sławomir Zawadzki, Prezes Zarządu, Napollo. #Napollo

#N-Park

#plany

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Jak Pan sądzi, jak długo będzie trwało obecne „5 minut” dla parków handlowych?

Myślę, że kilka lat, to na pewno. To będzie okres, gdzie będzie można jeszcze inwestować. Dotychczasowe inwestycje powstawały głównie jednak w większych aglomeracjach, tudzież na obrzeżach dużych aglomeracji.

Również Napollo ma tam swoje parki handlowe. Natomiast obecnie widać dosyć duży trend takich inwestycji w miasta mniejsze, nawet poniżej 10 000 mieszkańców. I takich miast jest w Polsce dużo. To są przestrzenie, gdzie na pewno będzie można inwestować i wierzę głęboko, że tam handel wejdzie.

O krótki okres to na pewno bym się nie przejmował. Na pewno parki handlowe mają dobrą przyszłość przed sobą jeszcze na ten okres 5 plus.

Czy Napollo ma plany, żeby wchodzić w małe miasta?

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Teraz macie...

Jesteśmy na poziomie 85 000 GLA (z Łanami i Pszczyną otwieranymi w najbliższych tygodniach będzie ponad 96 000 GLA), więc dążymy do tego, żeby to portfolio znacznie zwiększyć i stać się znacznie większym graczem. Do tego, żeby tak istotnie zwiększyć możliwości rozwojowe, potrzebna jest też większa organizacja. Nie będziemy jednak tak szybko przyrastać organizacyjnie.

Sławomir Zawadzki, Prezes Zarządu, Napollo

Podtrzymujemy plany 5–8 obiektów rocznie.

Oczywiście, gdyby była taka okazja i możliwość przyspieszenia, to byśmy to chętnie wykorzystywali, bo naszą strategią jest zbudowanie portfela 200 000 GLA

My dzisiaj mamy kilkanaście zrealizowanych projektów. Są one zlokalizowane w większych miastach. To są miasta powyżej 30 000 mieszkańców. Dzisiaj nie mamy jeszcze projektów w mniejszych miastach, ale ten kierunek działania jest jak najbardziej logiczny i rozsądny.

Pójdziemy tam, gdzie najemcy będą chcieli się rozwijać.

Czy w tym kontekście planowanego wejścia też w mniejsze lokalizacje, zmieniają się Wasze prognozy jeżeli chodzi o dynamikę wprowadzenia nowych projektów na rynek. Kilka miesięcy temu Napollo mówiło o 5–8 obiektach w ciągu roku.

Czy to się zmieni?

Podtrzymujemy plany 5–8 obiektów rocznie.

Oczywiście, gdyby była taka okazja i możliwość przyspieszenia, to byśmy to chętnie wykorzystywali, bo naszą strategią jest zbudowanie portfela 200 000 GLA.

Dlaczego?

Dzisiaj na rynku pracy widzimy istotne ograniczenia, jeśli mówimy o specjalistach do rozwoju projektów, osobach poszukujących dobrych lokalizacji, project managerach. Tutaj są istotne braki na rynku, więc raczej będziemy chcieli realizować dotychczasowy plan 5–8 projektów rocznie. To by naprawdę zaspokoiło nasze apetyty.

A kiedy Pan planuje osiągnięcie tego poziomu 200 000 GLA? Zakładamy, że w następnych 4–5 latach.

Jakie Pan widzi ewentualne bariery, przeszkody, może wyzwania, które mogą pojawić się na drodze do tego celu?

Mam na myśli takie kwestie, jak brak pracowników, kwestie finansowania, wzrost cen towarów i usług budowlanych.

Jak Pan to widzi?

Jesteśmy w trochę trudnym momencie do tak dalekiej oceny. Szczególnie ze względu na to, co się dzieje za naszymi granicami.

Jeżeli chodzi o czynniki wewnętrzne to kluczowy jest oczywiście element kosztowy. Widzimy, że najemcy nie chcą pokrywać pewnych kosztów utrzymania obiektów. Najemcy zatrzymali się z czynszami, natomiast koszty pozyskania gruntu, koszty budowy, koszty przygotowania parku handlowego znacznie wzrosły. Można powiedzieć wprost, że te nożyce się bardzo rozjeżdżają na naszą niekorzyść, na niekorzyść developerów. Wszystkie koszty poszły w górę, natomiast łącznie czynsze pobierane wraz z opłatami od najemców stanęły w miejscu.

W dłuższej perspektywie, jeżeli najemcy będą chcieli się rozwijać, to będą musieli jednak sprawiedliwiej ponosić koszty eksploatacyjne, jeśli chodzi o stronę kosztową, bo inaczej developerzy nie będą w stanie dostarczać im nowych projektów.

15

Dzisiaj nasi inwestorzy są skłonni inwestować w parki, bo stopy zwrotu są jeszcze satysfakcjonujące, ale może się okazać, że trzeba będzie się lekko wstrzymać, bo kalkulacja nie będzie się spinała. W mojej ocenie istnieje ryzyko, że może być takie schłodzenie poprzez brak rentowności.

Czy może Pan powiedzieć, że w tej chwili jedynie inwestorzy ponoszą koszty tych zmian, które zachodzą na rynku?

Tak, w dużej mierze. Jeśli chodzi o najemców, to są oni bardzo silni. Szczególnie te marki, które są mocno osadzone w rynku i stanowią duże sieci, mają ogromną przewagę nad poszczególnymi developerami. Ta nierównowaga jest widoczna gołym okiem. Koszty są ponoszone po naszej stronie.

Mamy czas rozwoju dużej liczby projektów i dopóki ten czas jest, to myślę, że najemcy też chętnie korzystają z tego i wykorzystują to.

Dopiero takie sygnały o braku podaży z naszej strony tych obiektów pokażą, że jednak ten rynek powinien być trochę dla dwóch stron bardziej fair i trzeba się po prostu, krótko mówiąc, ze wszystkimi uczestnikami bardziej dzielić.

Czy widzi Pan taką „świeżą krew”, takie nowe trendy, nowe branże, które mogłyby wejść w miejsce tych, którzy rzeczywiście są bardzo konserwatywni i nieskłonni do tego by „bardziej się dzielić”?

Jeśli chodzi o nowe marki, to nie ma ich za dużo. Patrzymy na DM, czy na Half Price, NKD, ale generalnie nie można powiedzieć, że tutaj widzimy jakiś duży przypływ marek, które mogą lokować się w obiektach convenience.

Lokalnie wygląda to troszeczkę inaczej, bo my widzimy też w swoich projektach, że potrafimy mieć bardzo fajną, silną piekarnię, albo dobrą masarnię i w tych projektach faktycznie ci lokalni/ regionalni najemcy uczestniczą. Oni są bardzo pożądani przez lokalną społeczność, ale trzeba jednak uczciwie powiedzieć, że to nie są koncepty, które zajmują duże powierzchnie.

Natomiast cały park budowany jest według tradycyjnego schematu, więc ten core tak czy Obserwuję taki świeżo otwarty park, obok którego przejeżdżam codziennie.

Tam mamy Thai Wok, u góry ZdroFit, na dole jeszcze Empik się otworzył, obok Action. Takie to jest trochę niespotykane, do tej pory.

16

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Galeria Renova Ten trend już trochę wcześniej się zaczął i my w swoich N-Parkach akurat staraliśmy się to promować wcześniej, natomiast rynek nie w każdym miejscu jest na to gotowy. Część N-Parków była zbudowana na tradycyjnym parterze, ale też część N-Parków ma piętro.

I tam właśnie na tych piętrach staramy się robić strefy fitness czy strefy wellness czy też na dole restauracje.

Czy oprócz tego, że pojawiać się będą nowe projekty, rozważacie, macie w planach, a może już w realizacji jakieś rozbudowy istniejących parków handlowych?

Pierwsza rozbudowa to jest Piaseczno, gdzie pierwszy etap jest już otwarty. Tam już dewelopujemy drugi etap, który będzie miał około 4 500 GLA na 3 piętrach z handlem na parterze i pierwszym piętrze oraz biurami i usługami na drugim piętrze. Ale przygotowujemy także kolejne rozbudowy. W sumie będą to 3 projekty.

Czy w przyszłości to może być jakiś istotny kierunek Waszych działań?

W większości parków, które mamy istnieją ograniczenia związane z sąsiedztwem. Natomiast sam kierunek byłby korzystny, bo zapotrzebowanie na lokalny handel będzie rosło. Widzimy, że 15-minutowe obszary miasta zaczynają się tworzyć z korzyścią dla lokalnej tkanki. Ludzie chcą raczej funkcjonować lokalnie, żyć, mieszkać, pracować, więc trend rozwoju własnych projektów, jeżeli można je powiększyć, jest na pewno dobrym kierunkiem.

Napollo, to nie tylko parki handlowe, ale także galerie handlowe. Jak wygląda ich kondycja u schyłku pandemii? Czy one już wróciły do stanu z roku 2019?

W swoim portfelu mamy 3 galerie handlowe, które spełniają bardziej funkcje convenience.

To są dosyć małe galerie handlowe i położone w silnych catchmentach, co sprawiło, że one

znacznie mniej ucierpiały covidowo. Można powiedzieć, że odwiedzalność powróciła do poziomu sprzed pandemii.

Nie mamy też żadnych pustostanów i żaden najemca nie opuścił tych lokalizacji, co oznacza, że pomimo że forma nie jest parkowa, to jednak sam schemat convenience, utrzymał naszych najemców.

NAPOLLO Napollo to deweloper centrów handlowych N-Park i centrów convenience działających pod szyldem Centrum Zakupów. Napollo jest polską firmą, która prowadzi działalność inwestycyjną od 2007 r.

Powierzchnia należących do Napollo obiektów handlowych zbliża się do 100 000 mkw. GLA.

18

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Reesco: Mamy dużo pracy przy przebudowach i modernizacjach Przebudowy i praca na centrach handlowych są największymi wyzwaniami nad którymi pracuje Grupa Reesco – mówi Lucyna Śliż, Head of Development, Reesco Retail.

#reesco

#modernizacje

PARTNER

Aby sprostać malejącej dostępności materiałów oraz żeby kalkulować i ciąć koszty, które faktycznie rosną coraz częściej stosujemy różnego rodzaju zamienniki materiałów w naszych projektach. I to jest aspekt techniczny oraz ekonomiczny zarazem. Możemy służyć naszą wiedzą i zaangażowaniem.

Biorąc pod uwagę finansowanie projektów, musimy popatrzeć na ten aspekt długofalowo.

Zwrot z inwestycji w przebudowę obiektu handlowego będzie wydłużony w czasie. Polski rynek upodabnia się do Europy Zachodniej, gdzie te zwroty zawsze były dłuższe.

#przebudowy

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Polski rynek centrów handlowych to ponad 13 milionów metrów kwadratowych powierzchni handlowej. Duża część tego rynku to obiekty, które swoją młodość mają za sobą. Wymagają one liftingu, a czasami mocnej operacji plastycznej. Jak Pani widzi główne kierunki zmian w tym obszarze?

Pomimo pandemii, pomimo wszystkich elementów zewnętrznych, na które nie mamy wpływu, rynek nadal jest bardzo, bardzo dynamiczny. Dużo się dzieje w zakresie przebudów. Podzieliłabym te zmiany na dwie grupy.

W pierwszej są zmiany obiektów starszej generacji (hipermarket z większą lub mniejsza galeria) i dostosowanie ich do nowych potrzeb, nierzadko zmiana układu funkcjonalnego w kierunku retail parku. W ramach drugiego obszaru jest ciągła praca nad uatrakcyjnieniem najsilniejszych i najmocniejszych galerii handlowych, które od wielu lat funkcjonują w danych miastach.

Najwięcej dzieje się w ramach tego pierwszego obszaru, obiektów które powstawały na przestrzeni ostatnich 20 czy nawet 25 lat. Bardzo często przebudowy i modernizacje są następstwem zmian właścicielskich – tutaj też bardzo dużo się zadziało. Na pewno wyjście z Polski

grupy TESCO przyspieszyło zmiany na rynku.

Czasem przebudowy realizowane są w zakresie wykorzystania miejsca i stworzenia pod starym dachem czegoś zupełnie nowego.

Czy można uznać, że w perspektywie 5–10 lat, wszystkie projekty, które są obecne na polskim rynku będą musiały wejść w ten proces remodelingu, odnowienia swojego oblicza.

Tak, mogę się zgodzić z takim stwierdzeniem.

Oczywiście skala za każdym razem jest różna. Czasem jest to tylko modernizacja, czasem jest to przebudowa, jeszcze rzadziej rozbudowa.

Zgodzę się z tym, że każdy obiekt będzie wymagał pracy, w zależności od lokalnych potrzeb i wizji właściciela.

Zanim zapadnie decyzja o zmianach pojawiają się twarde wyliczenia: excele, tabele.

Wydatki z tym związane będą pewnie niektórych powstrzymywały przed decyzjami o przebudowach. Widzimy rosnące koszty inwestycji, wzrost cen towarów i usług budowlanych. Jak można to ograniczać, optymalizować?

Jako firma mamy sztab inżynierów, którzy mogą pracować nad taką optymalizacją. Teraz,

Czy z Państwa doświadczenia wynika, że inwestorzy, fundusze, instytucje finansowe, już akceptują tą sytuację, że w Polsce to już nie będzie takie El Dorado? Czy możemy powiedzieć, że po ich stronie jest już gotowość, by zredukować swoje oczekiwanie, jeżeli chodzi o wysokość stóp zwrotu z inwestycji?

To nie jest tak, że cały rynek nagle ruszył i działamy, budujemy. Wszystko zależy od firmy, od funduszu, od portfela. Jako firma wykonawcza, specjalizująca się w projektach retailowych, mamy ręce pełne roboty i. Bierzemy udział w wielu przetargach, które były zablokowane przez pandemię i powoli wracają na rynek. Widzę optymizm u naszych partnerów i klientów.

Czyli jesteśmy w momencie, w którym właściciel, inwestor mówi: ok, wchodzimy w proces. No i teraz jest wyzwanie pod tytułem: przygotowanie pod względem technicznym. Jak Państwo widzą takie największe wyzwania, jeżeli chodzi o sam proces przebudowy i modernizacji takich obiektów, jakimi są galerie handlowe.

Wyzwanie to jest bardzo dobre słowo. Przebudowy i praca na centrach handlowych, które są żywym organizmem funkcjonującym, jest największym wyzwaniem, jeśli chodzi o prace adaptacyjne i przebudowy, nad którymi pracuje Reesco Retail.

SCF MAGAZINE 2022

Lucyna Śliż | Head of Development | Reesco Retail

PULS RYNKU

19

20

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Możemy oczywiście doradzić rozwiązania materiałowe, możemy doradzić co się nie sprawdza z ekonomicznego czy z użytecznego punktu widzenia, natomiast decyzja o podążaniu w kierunku spełnienia wymogów ESG wychodzi od naszych klientów.

Centrum Handlowe Bonarka

Musimy sprostać oczekiwaniom wszystkich stron, które uczestniczą w tym procesie.

Głównymi stronami procesu są inwestor i najemca, ponieważ pomiędzy nimi zawarta jest umowa najmu, ze wszystkimi jej obwarowaniami. Do tego dochodzi strona zarządcza obiektu. Na końcu jest oczywiście generalny wykonawca, który ma odpowiedzialność przeprowadzenia tych prac w odpowiednim terminie, w odpowiednim budżecie, godząc interesy wszystkich stron, pracując tak, żeby przebudowa była jak najmniej uciążliwa.

Po drodze, jak to w życiu bywa, jest bardzo dużo różnych kolizji – celowo użyłam słowa technicznego, pomiędzy tym, co jest wybudowane, a tym, co wydaje nam się, że jest. Oczywiście, jest to związane z historią obiektu, z tym, iż nie zawsze mamy dokumentację powykonawczą, więc bardzo dużo decyzji jest podejmowanych w trakcie procesu realizacji.

Sukces gwarantuje : decyzyjność osób, szybkość podejmowania decyzji i chęć współpracy, dowiezienia danego przedsięwzięcia na czas.

Istotne jest, żeby wszystkie strony chciały działać i wiedziały, jaki na końcu jest cel.

Wśród tych wyzwań, o których mówimy jest także to, co w tej chwili staje się takim bardzo widocznym elementem wewnętrznej reorganizacji firm, czyli dążenie do tego, by rozwijać się w ramach zasad zrównoważonego rozwoju. Jakie tutaj widzą Państwo takie najciekawsze elementy, jeżeli chodzi o oczekiwania inwestorów w procesie tej przemiany centrum handlowego zgodnie ze standardami ESG? Jesteśmy firmą specjalizującą się w przebudowach zgodnych z raportowaniem ESG. Próbujemy sprostać wyzwaniom, które z technicznego punktu widzenia są narzucone na budynki, bądź wynikają z potrzeb użytkowników tych obiektów. I tutaj oczywiście mówimy o oszczędzaniu energii, o wszystkich kwestiach związanych z emisją dwutlenku węgla, odpowiedniej utylizacji lub recyklingu odpadów budowlanych. Mówimy o tym, żeby klienci mogli bezpiecznie i w sposób jak najbardziej komfortowy korzystać z tego obiektu.

Istnieje miękka granica pomiędzy aspektami technicznymi a aspektami stricte związanymi z zarządzaniem obiektem, które mocno wpływa na kwestie zawarte w ESG.

Kolejne wyzwanie, to wpływ e-commerce na galerie handlowe. Niektórzy najemcy potrzebują większej powierzchni, ale wielu jest takich, którzy redukują swoje oczekiwania wobec powierzchni, którą wykorzystują do handlu tradycyjnego. Otwierają się nowe możliwości. Czy sądzi Pani, że centra handlowe mogą stać się także takim zapleczem dla rozwoju e-commerce?

Wydaje mi się, że jest to najrozsądniejsze rozwiązanie dla omnichannelu. Myślę, że tego typu rozwiązań będzie coraz więcej, przestrzeni, gdzie klienci mogą kupować online i offline.

Równocześnie pojawiają się funkcje towarzyszące zakupom tkj sieci paczkomatów, huby miejskie, darkroomy, które również możemy „wkomponować” w istniejące obiekty.

Dotychczas takie funkcje były rozproszone, ale dlaczego by nie połączyć ich w jednym miejscu? Dlaczego nie wykorzystać miejsc, które już mamy, po co tworzyć nowe? Wierzę, że właśnie omnichannel jest drogą do sukcesu wszystkich uczestników rynku.

I także o tym będziemy mówili 26 kwietnia podczas jednego z kluczowych paneli podczas Shopping Center Forum.

REESCO RETAIL Reesco Retail specjalizuje się w budowaniu i przebudowywaniu powierzchni handlowych.

Mam wiedzę i doświadczenie, aby zarządzać całym procesem – od studium wykonalności, przez prace budowlane, po wręczenie kluczy.

Reesco Retail doradza klientom, kosztorysuje i kontrolujee koszty budowy, a także projektuje, nadzoruje i wykonuje prace budowlane (design & build). Firma jest odpowiedzialna za kompleksową przebudowę CH Bonarka w Krakowie. Project managerowie Reesco kierowali przebudowami m.in. CH Arkadia w Warszawie, czy galerii Renoma we Wrocławiu oraz zrealizowali wnętrza w ponad 100 sklepach sieciowych, m.in. H&M, Douglas i CCC/eobuwie.pl. Grupa Reesco w ciągu ostatnich 10 lat dostarczyła na rynek ponad 700 000 mkw. nowej przestrzeni biurowej, handlowej i hotelowej.

22

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

W Posnanii ekologia, moda cyrkularna i nowe otwarcia Pierwsze miesiące 2022 roku były dla branży retail bardzo intensywne, a kończący się kwartał to dobry czas na podsumowania. Posnania mimo niewątpliwych przeciwności weszła w nowy rok z dobrą energią. Nowoczesne i angażujące działania ekologiczne, ciekawe akcje promocyjne i nowi najemcy urozmaicający atrakcyjny tenantmix Posnanii – tak w skrócie można podsumować mijające miesiące 2022 roku.

#Posnania

#zmiłościdoprzyszłości

#metamorfozy

Pierwszy kwartał w Posnanii upłynął pod hasłem #zmiłościdoprzyszłości. W ramach tego tematu przewodniego Posnania prowadzi działania, za pomocą których wdraża proekologiczne wartości w codzienne życie klientów oraz zachęca ich do troski o środowisko naturalne.

Z miłości do przyszłości

Ogromnym sukcesem okazała się zainicjowana w styczniu akcja „2 życie Twoich ubrań” przeprowadzona we współpracy z organizacją Ubrania do Oddania. Na co dzień zbiera ona odzież używaną przez portal fundrisingowy, a w obecnej sytuacji geopolitycznej zaangażowała się w przekazanie ubrań na rzecz osób dotkniętych wojną.

Posnania zachęcała klientów do uważnego przejrzenia szaf i ofiarowania drugiego życia ubraniom i akcesoriom, które zajmują niepotrzebne miejsce, a mogą trafić do ponownego wykorzystania, między innymi w butikach z modą cyrkularną. Wydarzenie wspierane było przez stylistki Posnanii, które przygotowały praktyczne videotutoriale, dotyczące

prostych sposobów na gruntowne porządki w garderobie i kreatywne wykorzystanie zapomnianych rzeczy.

Akcja trwała od 14 do 29 stycznia i polegała na przyniesieniu do Posnanii co najmniej 10 kilogramów niepotrzebnych ubrań, obuwia i akcesoriów. Klienci biorący udział w wydarzeniu nagradzani byli kartami podarunkowymi o wartości 50 zł, materiałowymi torbami oraz słodkimi upominkami. Przez 16 dni trwania akcji udało zebrać się 13,4 tony odzieży. Każdy zebrany kilogram ubrań to 1 złotówka na działania charytatywne – pomoc Polskiemu Towarzystwu Ochrony Przyrody „Salamandra”.

– Jesteśmy wdzięczni wszystkim naszym klientkom i klientom za ogrom zaangażowania. Wyniki akcji 2 życie Twoich ubrań przerosły nasze najśmielsze oczekiwania. Czujemy ogromną dumę, że Posnania stała się miejscem wspierającym cyrkularny obieg ubrań oraz pomogła klientkom i klientom w ponownym zagospodarowaniu rzeczy, których nie potrzebują. Z przyjemnością będziemy kontynuować współpracę z organizacją Ubrania do Oddania

i już planujemy kolejne wspólne działania – powiedziała Agnieszka Juszkis, dyrektorka marketingu Posnanii.

– Nasza współpraca z Posnanią przyniosła wspaniałe efekty. Wspólnymi siłami uratowaliśmy kilkanaście ton ubrań, które dzięki nam trafią do ponownego obiegu. Osiągnięty wynik zbiórki zrealizowaliśmy w wyjątkowo krótkim czasie, więc nie boimy się mówić tu o ogromnym sukcesie wspólnej akcji. Pomogła nam ona dotrzeć do nowych odbiorców i kontynuować naszą zrównoważoną misję na większą skalę.

To było dla nas wyjątkowe doświadczenie, móc współpracować z największym centrum handlowym w Wielkopolsce, a w szczególności móc wspólnie zrobić coś dobrego – powiedziała Zosia Zochniak, Co-Founder w Ubrania do Oddania.

Mów mi eko!

O ekologii w Posnanii mówi się dużo i często. Marzec upłynął w centrum w zielonym rytmie – królowała Eko Loteria, w której do wygrania było aż 7 rowerów elektrycznych, elektryczne BMW na weekend i 570 kart podarunkowych na eko-zakupy. Ponadto w ramach tematu #zmiłościdoprzyszłości Posnania zainicjowała działania edukacyjne, zwracające uwagę na problem umiejętnego segregowania śmieci i dbania o środowisko. W przestrzeni centrum powstała specjalna strefa, czyli #EKOprzedsionek stworzony wraz z zaangażowanym partnerem miejskim – Zakładem Zagospodarowania Odpadów. #EKOprzedsionek to miejsce, w którym znajdują się dwie maszyny do recyclingu – butelkomat i punkt elektroodpadu, lodówka przerobiona przez Zakład Zagospodarowania Odpadów na punkt bookcrossingu oraz kosze na śmieci ze starych bębnów pralek. W ramach akcji edukacyjnej w specjalnie zaaranżowanej przestrzeni stanęły także makiety Biokompostowni i Punktu Selektywnego Zbierania Odpadów Komunalnych „Gratowiska”. Istotnym elementem działań #EKOprzedsionka jest również edukacja najmłodszych – Posnania wraz z partnerem organizuje szereg atrakcyjnych i wartościowych warsztatów ekologicznych dla uczniów pobliskich szkół podstawowych.

Najemcy z inicjatywą

Proekologiczne działania są również widoczne wśród najemców Posnanii. W wielu salonach popularnych sieci wprowadzane są

SCF MAGAZINE 2022

nowoczesne, innowacyjne i atrakcyjne dla konsumentów akcje, które mają wpływ na środowisko. Dobrym przykładem jest marka 4F, która stworzyła projekt cyrkularnego obrotu odzieży, polegający na czyszczeniu, naprawie, upcyklingu i wypożyczaniu ubrań. Dla osób oddających rzeczy przewidziane są rabaty na kolejne zakupy. Sporo marek odzieżowych m.in. z grupy LPP i INDITEX oraz H&M, C&A umożliwia oddawanie nienoszonej odzieży do specjalnych kontenerów, w zamian oferując rabat na kolejne zakupy. Na podobnej zasadzie działa iSpot – odkupuje wybrane modele starego sprzętu i oferuje klientom rabat na zakup nowego. Drogeria Rossmann stworzyła zaś akcję „Czujesz klimat?”, w której za pomocą interaktywnej gry poszerza ekologiczną świadomość konsumentów. Posnania aktywnie promuje tego typu proekologiczne postawy w końcu nawet małe kroki w zrównoważoną stronę mają ogromne znaczenie.

PULS RYNKU

ofertę Posnanii gwarantują klientom bogaty wybór marek i różnorodność doświadczeń zakupowych.

Na początku roku w ofercie Posnanii pojawiła się stale zyskująca popularność na polskim rynku marka Intimissimi Uomo, czyli dobrze znany, włoski brand bieliźniarski, tym razem w odsłonie dedykowanej mężczyznom.

W lutym zaś swój salon otworzył Teilor, oferujący luksusową biżuterię. Kolekcje międzynarodowej sieci Teilor to zarówno klasyczna złota, jak i unikatowa biżuteria inkrustowana diamentami.

W połowie marca do Posnanii zawitała marka Rituals – bazująca na idei zrównoważonego rozwoju i dobrego samopoczucia, oferująca luksusowe kosmetyki do kąpieli i pielęgnacji ciała. Na klientów Posnanii czeka przytulna, pięknie zagospodarowana przestrzeń, która w wyjątkowy sposób oddaje klimat marki, rozpieszcza zmysły i pozwala zanurzyć się w brand experience.

Nowe otwarcia

Jeśli mowa o najemcach trzeba wspomnieć, że pierwsze miesiące roku w Posnanii obfitowały w nowe otwarcia. Luksusowa biżuteria, ekskluzywne kosmetyki, a także wszystko, co potrzebne najmłodszym – nowi najemcy, którzy w ostatnich miesiącach wzbogacili

Wiosenne metamorfozy

Posnania stale poszerza również swoją ofertę dla najmłodszych. Po krótkiej przerwie, spowodowanej remontem ponownie otwarty został Smyk. Na większej niż dotąd powierzchni sklepu klienci mogą zaopatrzyć się w odzież,

23

obuwie, akcesoria i zabawki dla różnych grup wiekowych – od niemowląt po nastolatków.

Wielkie otwarcia to jednak nie wszystko. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientów, wiele lokali w Posnanii przechodzi metamorfozę lub zmienia lokalizację, aby jeszcze lepiej wyeksponować swoją ofertę – w ostatnim kwartale swoje miejsce zmienił butik Marylin oferujący bieliznę zarówno dla nowoczesnych kobiet, jak i taką, która przypadnie do gustu miłośniczkom eleganckiej klasyki.

Pierwszy kwartał okazał się aktywnym i owocnym czasem dla Posnanii, która po udanym starcie nowego roku szykuje się do kolejnych biznesowych wyzwań.

POSNANIA Posnania jest największym centrum regionalnym w Wielkopolsce i obejmuje swym zasięgiem blisko milion mieszkańców. Posnania została otwarta jesienią 2016 roku. Na powierzchni ponad 100 tys. mkw znajduje się ponad 300 najemców. Klienci galerii mogą korzystać z parkingu na ponad 3 tys. miejsc.

24

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

ST Plaza Management: Wracamy do normalności Pomimo pandemii widać ruch wśród najemców. W ubiegłym roku podpisaliśmy dla wszystkich naszych projektów umowy najmu na ok. 15 tys. mkw – mówi Monika Alicka, Country Director, ST Plaza Management.

#Plaza

#footfall

#zarządzanie

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Monika Alicka | Country Director | Plaza Management

Jak odbudowuje się footfall w obiektach Galeria Leszno, Toruń Plaza i Suwałki Plaza zarządzanych przez ST Plaza Management?

Klienci wrócili do naszych centrów handlowych bardzo szybko. Wydaję nam się, że częściowo jest to efekt tego, że te obiekty są położone w mniejszych miastach (tzn. miasta o liczbie mieszkańców od około 60 do 210 tysięcy

mieszkańców), co z kolei oznacza mniejszą korelację zwyczajów zakupowych z trybem organizacji pracy biurowej. Potwierdzają się zdecydowanie analizy ekspertów, że obiekty handlowe w mniejszych miastach lepiej radzą sobie z pandemią. Od początku pandemii, jak tylko luzowano kolejne lockdowny, klienci wracali do centrów handlowych. Zwłaszcza w te pierwsze miesiące po lockdownach,

widać było natłok klientów w centrach. Podsumowując i uśredniając traffic dla całego naszego portfolio mogę powiedzieć, że w obecnej fazie pandemii spadki footfall’u sięgają nie więcej niż 10–15 proc. w stosunku do czasów przed pandemią. Pozytywną wiadomością jest także to,że wraz ze wzrostem odwiedzalności, poziom obrotów też jest wyższy. Zmiany są widoczne w zachowaniach klientów.

SCF MAGAZINE 2022

Obserwujemy tendencję robienia konkretnych i szybszych zakupów. Znacznie wzrosły wartości na paragonach w porównaniu do 2019 roku.

Jak wspieracie swoich najemców?

Przede wszystkim organizujemy jak najwięcej eventów typowo prosprzedażowych, do których też staramy się angażować najemców.

Oczywiście na przestrzeni ostatnich 2 lat, trzeba było testować różne rodzaje i formuły tych wydarzeń. Przykładem takiej nowej formuły jest loteria urodzinowa, która została przeprowadzona we wszystkich 3 centrach w okresie od listopada do grudnia 2021r. Zamiast naszego tradycyjnego wielkiego finału z udziałem celebrytów i konferansjerów, z uroczystym krojeniem tortu i osobistym wręczaniem nagród, wszystkie 3 finały zorganizowaliśmy w formie losowania zdalnego z transmisją na żywo na YouTube i na naszym Facebook’u.

Było to dla nas oczywiście coś zupełnie nowego i obawialiśmy się w pewien sposób reakcji klientów i wpływu tej formuły na ich stopień zaangażowania, ale wszystkie 3 finały okazały się wielkim sukcesem.

Jak realizuje się w pandemii akcje marketingowe w centrach handlowych? Tradycyjne eventy w ostatnim czasie rzadko się spotyka W pandemii istotnie pojawiało się wiele ograniczeń jak również wiele niewiadomych dla nas jako organizatorów tych event’ów. Oczywiście ściśle przestrzegaliśmy wszystkich oficjalnych rozporządzeń i zaleceń Sanepidu, ale przepisy często się zmieniały i czasami powstawało wiele wątpliwości co do ich dokładnej interpretacji. Nie było możliwości organizacji tradycyjnych event’ówy skupiających masę ludzi w jednym miejscu. Ale można z tego wybrnąć.

Nam się udało zorganizować m.in. wspomnianą wcześniej loterię z losowaniem zdalnym, różnego rodzaju konkursy online, konkursy zręcznościowe na zewnątrz przed galerią, zajęcia na świeżym powietrzu i wiele innych pomysłów. Teraz sytuacja się poprawia i małymi krokami wracamy do normalności i do tych bardziej tradycyjnych form promocyjnych.

Kreujemy akcje prosprzedażowe, aranżujemy różnego rodzaju jarmarki, targi i wystawy, organizujemy warsztaty np. dla dzieci w czasie ferii i widzimy, że klienci też się w to chcą angażować. Wszystkim brakuje tzw. normalności. Oczywiście, nie zapominamy o wciąż

PULS RYNKU

obowiązującym wszystkich pełnym reżimie sanitarnym. Wracamy do żywego kontaktu z klientami, ale maseczki i dezynfekcja wciąż obowiązują i przykładamy do tego wagę.

Do utrzymania kontaktu z klientami posłużyła Wam także nowa technologia Musieliśmy postawić bardzo mocno na rozwiązania onlinowe i dla wszystkich trzech naszych projektów uruchomiliśmy specjalną aplikację mobilną Twoje Centrum. Premiera aplikacji Twoje Centrum połączona była z loterią urodzinową, która odbyła się w listopadzie i grudniu ubiegłego roku we wszystkich trzech centrach. Twoje Centrum powstało, by dotrzymać klientom kroku, wesprzeć ich w codziennych zakupach oraz poprawić dostęp do najważniejszych i najciekawszych informacji.

Po wyborze właściwego dla swojej lokalizacji centrum, klient otrzymywał nieograniczony dostęp do aktualności, nowych kolekcji, atrakcyjnych promocji i wielu innych informacji.

Dzięki temu narzędziu mógł w pierwszej kolejności dowiedzieć się o nowych sklepach oraz usługach. W nowej aplikacji można m.in. w szybki i przystępny sposób sprawdzić repertuar kina, sprawdzić plan zajęć na siłowni czy zamówić kartę podarunkową do centrum bądź umówić się na konsultację ze stylistą. Wkrótce w aplikacji pojawi się jeszcze więcej funkcji takich, jak m.in. program lojalnościowy, dzięki któremu klienci centrum będą mogli zbierać punkty za zakupy i wymieniać je na nagrody.

Dodatkowym elementem aplikacji będzie moduł „Wirtualna szafa”, w którym można będzie tworzyć stylizacje i planować swoje zakupy.

W centrach zarządzanych przez ST Plaza Management w ostatnim czasie obserwowaliśmy dużą roszadę najemców. Proszę opowiedzieć o najważniejszych zmianach i nowych markach, które pojawiły się w Państwa obiektach Pomimo pandemii widać ruch wśród najemców. Wielu się rozwija i zdobywa nowe rynki i wielu chce powiększać swoje dotychczasowe salony. W ubiegłym roku podpisaliśmy dla wszystkich naszych projektów umowy najmu na ok. 15 tys. mkw. GLA. W Suwałkach umowy dotyczyły nowych lokalizacji dla Ochnika, Kubenza i drogerii Rossmann. Rossmann zajął 830 mkw. i tym samym jest to największa drogeria tej sieci w regionie. Ale to nie koniec zmian w Suwałkach. W maju w centrum

25

pojawi się pierwszy w mieście Home&You. W tej chwili trwają prace wykończeniowe. Do Galerii Leszno natomiast zawitała marka Black Red White, która wynajęła 1,5 tys. mkw oraz marki Sinsay i ONLY, które łącznie zajęły prawie 2 tys. mkw na pierwszej kondygnacji centrum. Podpisaliśmy również umowę najmu na kojeny okres z siecią Intermarche, która będzie modernizowała swój sklep i adaptowała go do najnowszego standardu tej sieci. Dużo zmian mamy także w Toruniu. Zostały otwarte nowe sklepy HalfPrice i Black Red White, jak również w nowej odsłonie pojawił się salon CCC. Na czym będzie polegała rozbudowa Toruń Plaza?

W sąsiedztwie wejścia głównego do Toruń Plaza powstanie dodatkowy, wolnostojący budynek o powierzchni ok. 3,6 tys. mkw. Z budową ruszamy już w marcu. Projekt jeszcze przed rozpoczęciem inwestycji jest w pełni wynajęty i podzielony między dwóch najemców.

Podpisaliśmy umowy z sieciami Jysk i Jula.

Otwarcie jest planowane na listopad tego roku.

Jak wygląda Państwa współpraca z najemcami? Czy najemcy domagają się zmian w zapisach umów?

Jeśli chodzi o poszczególne zapisy w umowach, to w mojej opinii, tutaj niewiele się zmieniło. Mamy takie a nie inne zasady finansowania i umowy najmu muszą zawierać określone standardowe elementy. Kluczowe parametry takie jak kwestie zabezpieczeń, czy długości trwania najmu bądź sposoby indeksacji czy rozliczenia opłat wspólnych pozostają bez zmian. Pandemia pokazała, że obie strony potrzebują siebie nawzajem żeby funkcjonować na rynku. W czasie lockdownów wychodziliśmy najemcom naprzeciw, wyciągaliśmy pomocną dłoń i reagowaliśmy na ich prośby o wsparcie. Myślę, że dzięki temu te relacje teraz jakoś szybciej wróciły do normy i możemy wspólnie wrócić do tego na czym była pierwotnie oparta działalność naszej branży czyli rozwój najemców i umacnianie pozycji centrów.

Jakie wyzwania teraz przed Wami?

Najważniejsze jest kontynuowanie działań, które zatrzymają klientów w centrach handlowych. Klienci i ich zwyczaje zakupowe w pewnym stopniu ewoluowały w trakcie pandemii, ale nie ma żadnej wątpliwości co do tego, że

26

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

tradycyjne centra handlowe są nadal kluczowym elementem dla handlu. Trzeba obserwować nastroje i na bieżąco na nie reagować.

Jesteśmy więc czujni i zaangażowani, szukamy różnego rodzaju formuł i możliwości marketingowych, żeby wyjść naprzeciw potrzebom klientów. Aktualnie oprócz zakupów trzeba zaoferować także inne wartości dodane. Stąd

Suwałki Plaza

oprócz akcji typowych prosprzedażowych staramy się zainteresować klientów takzę innymi możliwościami w naszych centrach – organizujemy wystawy, akcje charytatywne, rozliczenia PIT-u, badania mammograficzne, konkursy dla dzieci i wiele innych. Chcemy być łącznikiem między klientem, zakupami online i zapewnić tzw. shopping experience.

ST PLAZA MANAGEMENT ST Plaza Management to firma zajmująca się komercjalizacją i zarządzaniem obiektami handlowymi. Aktualnie w portfolio ma trzy centra handlowo-rozrywkowe – Toruń Plaza, Suwałki Plaza oraz Galerię Leszno.

Grzegorz Pękalski | Członek Zarządu | Karuzela Holding

WYSTAWCA

Karuzela Holding do końca roku podwoi swój portfel Parki handlowe na obrzeżach dużych miast to będą duże obiekty, które stopniowo będą przejmowały funkcje galerii z centrum miasta – mówi Grzegorz Pękalski, Członek Zarządu Karuzela Holding. #Karuzela

#inwestycje

#projekty

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Na koniec ubiegłego roku w Waszym portfelu było ponad 46 000 m2 powierzchni.

Mówiłeś wtedy, że w ciągu najbliższych lat będzie to 100 000 m2. Czy podtrzymujesz taką deklarację?

Jeżeli mówimy o powierzchni, to do końca tego roku będziemy mieli 90 000 m2 powierzchni, a do końca 2023 roku będzie to około 130 000 m2.

Osiągnięcie to przez 3 projekty, które są w realizacji, to znaczy Puławy, Wągrowiec i Kołobrzeg, tak?

Tak jest. To są te projekty. Mamy jeszcze 3 kolejne których budowę rozpoczniemy w tym roku to jest Świebodzin,Jastrzębie Zdrój i Biała Podlaska. Wszystkie projekty, które istnieją, czyli 5 istniejących projektów i 6, o których w tej chwili powiedzieliśmy, łącznie dadzą nam 130 000 m2 powierzchni.

Mamy zabezpieczone tereny pod dwa kolejne obiekty. Mówimy o otwarciach w 2024 roku.

I do końca 2024 powinniśmy mieć około 150 000 m2 obiektów.

SCF MAGAZINE 2022

Te dwa kolejne obiekty to są we Wronkach i w Opocznie?

Tak. Wszystko te projekty traktujecie jako inwestycje długoterminowe?

Długo, to nie jest może właściwe słowo, raczej średnioterminową, dlatego że nasz partner biznesowy, to jest rodzaj funduszu zamkniętego, który ma ograniczoną żywotność.

W roku 2025 roku, plus-minus dwa lata, wyjdziemy z produktem na rynek i będziemy sprzedawać. Mówimy tak naprawdę o intensywnej działalności do 2025 roku. Co będzie później – zobaczymy.

Z naszego punktu widzenia kluczowe są dwa elementy. Jeden to jest istniejący portfel obiektów, a więc rozbudowa i zarządzanie nim.

Z drugiej strony jest to, czemu cała firma poświęca więcej energii, czyli development i praca nad kolejnymi projektami.

Kiedy mówimy o ewentualnym wyjściu z tych projektów, to oczywiście pojawi się kwestia ich wartości, a to jest oparte o umowy najmu. Jak to w tej chwili wygląda? Czy proces komercjalizacji kolejnych projektów, które będą zrealizowane z najbliższych dwóch latach to jest taka prosta gra. Czy też jednak obecne czasy powodują, że to nie jest tak łatwo?

Nigdy nie było łatwo. Nie pamiętam takich czasów, żeby proces inwestycyjny był prosty, a to dlatego, że wszyscy mamy tendencję do „podwyższania sobie poprzeczki”, jeżeli wszystko idzie bez większych wyzwań.

Dlatego, jeżeli inwestycja idzie łatwo, to próbujemy podwyższyć czynsze, albo znaleźć lepsze dofinansowanie bankowe, albo próbujemy taniej zbudować-, optymalizować koszty budowy. Przyznam, że jak patrzę wstecz, to nie pamiętam takiego czasu, żeby kiedykolwiek mi się wydawało, że jest zbyt łatwo.

Co do tego, co jest dzisiaj najtrudniejsze? Największym wyzwaniem wydaje mi się dzisiaj sprawne przeprowadzenie całego procesu inwestycyjnego dla projektu. Chodzi o to, żeby on nie trwał 4, 5, 6 lat. Taki idealny scenariusz dla nas, to jest, powiedzmy, 3 lata. Nie udało nam się tego procesu zrobić szybciej, jak 3 lata.

Jeżeli ktoś działa na tyle sprawnie, że jest w stanie cały proces w 3 lata przeprowadzić, to dzisiaj powiedziałbym, że to jest właściwy cel działalności.

PULS RYNKU

Jeżeli dzisiaj spojrzymy na te inwestycje, warunki, w jakich działają, to jest kilka takich poważnych wyzwań. Po pierwsze, znaczący wzrost kosztów inwestycji. Po drugie, w związku z inflacją coraz trudniejsze warunki finansowania. Po trzecie, oczekiwanie ze strony najemców, że jednak czynsze będą na dotychczasowym poziomie. No to jak to wszystko ze sobą połączyć, żeby to było na koniec dnia na plusie?

Jeżeli chodzi o wzrost kosztów budowy, rzeczywiście one nastąpiły. Na szczęście jakoś teraz się ustabilizowały, bo dla każdej branży mniej istotny jest sam fakt, że wzrosły, a ważniejszy jest fakt, że się ustabilizowały, że jest jakaś przewidywalność, da się to policzyć, a nie trzeba pod koniec tabelki pisać „gwiazdki” i opisywać, w zależności od tego, jak będą się zmieniały.

Tak naprawdę, najprostszym elementem równoważącym te wszystkie parametry, które się zmieniły, a o których mówisz, czyli z jednej strony wzrost kosztów budowy, z drugiej strony potencjalne parcie najemców na obniżkę czynszów, jest wzrost wartości nieruchomości.

Jeżeli udaje się sprzedawać obiekty przy niższej kapitalizacji, to tam jest ta marża developera, przy sprzedaży, przy wyjściu z projektu.

Dzisiaj realizujemy projekty czy podejmujemy decyzję o ich realizowaniu przy kapitalizacji dla developera na poziomie między 8,6% a 9%. a jeżeli przy sprzedaży ich kapitalizacja będzie na poziomie 6,5% albo poniżej 6,5%, to tam jest ten zysk developera, z którym musimy trochę poczekać.

Co do samego wzrostu kosztów finansowania budowy to one tak naprawdę nie mają tak istotnego znaczenia bo budowa, która jest finansowana w złotówkach, trwa maksymalnie 12 miesięcy., W przypadku finansowania działającej inwestycji, która jest już finansowana w Euro, to Euribor jest ciągle ujemny więc tu nie ma na dziś odzwierciedlenia wzrostu kosztów finansowania A jak najemcy widzą te zmieniające się warunki w kontekście czynszu?

Nie widzę jakichś istotnych zmian w tych czynszach. Tak jak popatrzyłem przed naszą rozmową, a potem sprawdziłem sytuację w ciągu ostatnich kilku lat, to przyznam, że czynsze w tych nowych obiektach i tych poprzednio wybudowanych, nie zmieniały się.

29

Czasami zdarzało nam się, że obiekt był budowany 5 czy 6 lat temu, miał niższe czynsze niż dzisiaj budowane projekty.

To co nastąpiło w ciągu ostatnich lat to wprowadzenie pewnej jakość do parków handlowych, w takim sensie że zdefiniowały się pewne standardy i jak również grupa developerów którzy budują powszechnie parki handlowe i wydaje mi się to daje wartość dodaną.

Na dziś jest 5–6 developerów na rynku, którzy pobudowali sporo obiektów, mają udokumentowany ten „track record” i najemcy wiedzą czego można się spodziewać po tych projektach i jakich obrotów można oczekiwać, a zatem i czynszu, jaki można tam płacić.

Porozmawiajmy chwilę o tym, jak zmienia się mix najemców w parkach handlowych.

Jeszcze do niedawna to był taki stały dosyć zestaw, mówiąc wprost – ciągle tych samych najemców. W tej chwili o wiele mocniej widzimy zainteresowanie ze strony najemców z kategorii gastronomicznej czy rozrywkowej. Pojawiają się siłownie.

Jak Twoim zdaniem to będzie się zmieniało, w którą stronę będzie to szło?

Co do gastronomii, to ostatnie 2 lata były dla niej bardzo trudnym okresem. Jak zwykle po takim okresie, ci co przetrwali, przejmują tych słabszych, nabierają apetytu i się rozrastają. Jeżeli mówimy o rozwoju gastronomii w parkach handlowych, to mamy na rynku tylko 2 czy 3 firmy, które rozwijają się w budynkach wolno stojących.

Jeżeli mówimy o kinach, to dzisiaj nikt nie podejmie decyzji, żeby budować kino, biorąc pod uwagę, że ci operatorzy, którzy są na rynku, wciąż jeszcze liżą rany i co z nimi będzie dalej – trudno powiedzieć. Przetrwali, bo nowe produkcje z Hollywood są i to się rozwija, ale wydaje mi się, że na pewien okres został zahamowany rozwój kin. Dzisiaj bardzo trudno podjąć decyzję o budowie kina, biorąc pod uwagę ogrom inwestycji i ryzyko, jakie jest z tym związane.

Jeżeli mówimy o fitnessach, to też trzeba wiedzieć, że sporo z nich się zamknęło. Przetrwały te najsilniejsze sieci i one w tej chwili są w natarciu i one przejmują te mniejsze, otwierają kolejne punkty. Ten obszar bez wątpienia będzie się rozwijać i to na pewno jest element, z tych wszystkich, o których mówimy, powiedziałbym, taki najpewniejszy i o największym potencjale do rozwoju.

30

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

dużo w momencie pandemii, bo sklepy regularne nie były w stanie ich sprzedawać.

Dzisiaj możemy oczekiwać, że producenci będą wypuszczali równoległe linie, być może do tych sklepów off price’owych. Być może to nie będą takiej wysokiej jakości towary, jak były wcześniej dystrybuowane do sklepów off price z powodu braku ruchu w regularnych sklepach. To dzieje się już w Stanach Zjednoczonych, gdzie każdy z tych producentów o dużych nazwach, produkuje równoległą linię do sprzedaży off price.

Karuzela Lubliniec Jak będzie się zmieniał sam koncept parków handlowych? Kiedyś taki klasyczny park handlowy to był obiekt jednopoziomowy, teraz pojawiają się piętra, gdzie wchodzą tacy najemcy jak właśnie siłownie. To wydaje się też takie naturalne w sytuacji, kiedy mamy ograniczoną działkę, a tych dobrych lokalizacji zawsze jest za mało.

Myślę, że jakimś punktem odniesienia może być ostatni projekt naszego partnera w Belgii – park handlowy Malinas. To jest projekt 27 000 m2 i w stosunku do tych projektów, jakie my robimy, nie ma istotnych różnic. Może z wyjątkiem tego, że jest on w mniejszym stopniu nasycany sklepami z modą. Tam dominują sklepy o profilu dyskontowym albo specjalistyczne, typu sklep outdoorowy, czego w Polsce w takiej formie nie ma.

W związku z małą działką, nie tyle poszli w górę, co umieścili część parkingów pod ziemią.

Czy zamiast do góry to w dół...

Tak, natomiast, jeżeli patrzymy na Polskę to na piętrze możemy mówić o potencjalnie na kliniki i fitness. To jest 2000 m2 i nic więcej.

Parki handlowe budują się w miejscach gdzie nie ma rynku biurowego, więc te elementy związane z biurami nie mają tam racji bytu.

Myślę, że rozwój tego piętra jest, ale bardzo ograniczony.

W dwóch przypadkach przymierzamy się do budowy piętra, ale nie podjęliśmy jeszcze

ostatecznej decyzji. Nie traktujemy tego jako jakąś tendencję czy modę, chcemy raczej przeanalizować i sprawdzić, jakie jest zapotrzebowanie rynku i jak to będzie wyglądało w tabelce w Excelu.

Mówiąc o tym projekcie w Belgii, te 27 000 m2 wspomniałeś, że tam nie było takiego mocnego fashion, ale w Polsce wydaje się, że tak może być. Mamy Sinseya, który idzie jak burza i za nim mogą pójść także inni. Czy sądzisz, że parki handlowe mogą się stać takim kierunkiem, gdzie fashion mocniej będzie szło?

Ale to już idzie. Oczywiście, w parkach handlowych nie będzie i nie ma jakiegoś „wysokiego fashion”, jakichś bardzo drogich rzeczy, bo to są zastrzeżone produkty dla dużych galerii handlowych albo dla Internetu.

To, co większość ludzi docenia to jest stosunek jakości do ceny. Nawet jeżeli mówimy o sklepach dyskontowych z modą czy z różnymi towarami, to ta jakość się zdecydowanie poprawia w tych sklepach. To nie jest już „byle co”. Tą jakość można znaleźć w sklepie Pepco, można znaleźć w sklepie Sinsay. Nie wiem czy słowo „dyskontowe” jeszcze pasuje do tych sklepów. Tak się utarło mówić o nich.

Mamy drugą część rynku, też związaną z modą. To są te sklepy tak zwane „off price” – czyli sprzedające droższe towary po obniżonych cenach. W Polsce to jest na razie TK Maxx i HalfPrice. Było tego towaru bardzo

Co będzie za 3–4 lata? Czy rynek pójdzie w kierunku naprawdę małych miast poniżej 10 tysięcy? Jak Ty to widzisz?

Widzę dwie tendencje.

Z jednej strony mniejsze projekty w mniejszych miastach. Dzisiaj nasze przeciętne projekty są między 8 000 a 20 000 m2. Stosunkowo duże, jak na parki handlowe. Do tych mniejszych miast na pewno potrzebne są mniejsze projekty.

Ale z drugiej strony są cały czas duże miasta, są peryferia tych dużych miast, które będą wymagały większych obiektów. Mam na myśli miasta 100 000 – 200 000 mieszkańców. Raczej nikt nie oczekuje, że w centrach miast typu Warszawa, Poznań, Szczecin, Gdańsk, będą się budowały wolno stojące parki handlowe. One raczej będą się lokowały w satelitarnych miastach, czy na granicy dużego miasta i satelitarnego miasta.

Jakiej wielkości będą to projekty?

To będą duże obiekty, które będą stopniowo przejmowały funkcje tych galerii z centrum miasta. Oczekuję, że one będą miały co najmniej 10 000 m2. My też się przymierzamy do kilku takich obiektów w satelitarnych miastach i na granicy dużych miast. Wszędzie tam bierzemy pod uwagę raczej duże budynki.

KARUZELA HOLDING Firma Karuzela Holding specjalizuje się w obsłudze rynku nieruchomości handlowych na terenie całej Polski. Karuzela Holding w swych działaniach koncentruje się na budowie parków handlowych i galerii w miastach o wielkości 20–60 tys. mieszkańców.

32

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Juliusz Wawrzyniak | Prezes Zarządu Genesis Property

Genesis Property planuje 6 projektów rocznie Łączna kubatura projektów retail parkowych, których otwarcie zaplanowaliśmy na ten i przyszły rok, to około 45 tys. GLA – mówi Juliusz Wawrzyniak, Prezes Zarządu Genesis Property.

#Genesis

#projekty

#inwestycje

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

W ostatnim czasie na liście nowych inwestycji Genesis Property pojawiło się kilka projektów. Co udało się zrealizować i jak pandemia wpłynęła na Państwa działalność?

W pierwszym, dość powolnym kwartale zeszłego roku udało nam się mocno przyspieszyć. Zaowocowało to oddaniem do użytku dwóch naszych inwestycji w Łodzi, obiektu w Tarnowie Podgórnym oraz pierwszego etapu kompleksu handlowego w Sobótce pod Wrocławiem. Udało nam się również zrealizować i otworzyć sklep sieci Aldi w Poznaniu.

Ponadto w minionym roku nabyliśmy grunt oraz rozpoczęliśmy budowę 4200 mkw. GLA w Ozorkowie oraz przygotowujemy się do realizacji 5100 mkw. GLA w Żninie.

Działacie zatem dwutorowo. Z jednej strony realizujecie budowy dla takich sieci, jak Pepco czy Aldi, a z drugiej wchodzicie w segment parków handlowych.

Powiedziałbym nawet, że nasza działalność dzieli się na trzy segmenty. Pierwsza to te duże, klasyczne retail parki typu Ozorków czy Żnin. Kolejne trzy tego rodzaju inwestycje mamy w przygotowaniu. Ich premiery

SCF MAGAZINE 2022

zaplanowaliśmy na I kwartał 2022 r. Druga płaszczyzna działalności to budowa obiektów w sąsiedztwie istniejących już obiektów branży spożywczej. Tutaj realizujemy z reguły obiekty o mniejszej powierzchni najmu, stanowiące uzupełnienie zarówno istniejącej zabudowy, jak i oferty handlowej. Trzeci segment to realizacje deweloperskie bezpośrednio dla sieci handlowych, jak obiekty stand-alone.

Jakie plany inwestycyjne ma Genesis Property?

Zabezpieczyliśmy nieruchomość pod realizację dużego retail parku w Gostyniu, mieście powiatowym, w którym brakuje nowoczesnego obiektu. Prowadzimy aktualnie fazę przedprojektową oraz komercjalizację. Otwarcie tego obiektu planujemy na rok 2023. Ponadto podpisaliśmy dwie umowy przedwstępne na dominujące parki handlowe na Podkarpaciu i Lubelszczyźnie. W tym drugim regionie realizujemy też projekt stand-alone. W Wielkopolsce również realizujemy projekt stand-alone. W III kwartale tego roku zamierzamy otworzyć dla klientów wspomniany już retail park w Ozorkowie. Jesteśmy na zaawansowanym etapie budowy i nie przewidujemy żadnych opóźnień. Realizujemy projekt zgodnie z harmonogramem deklarowanym najemcom.

Na przełomie I i II kwartału chcemy rozpocząć budowę obiektu w Żninie. Aktualnie kończymy fazę projektową, komercjalizacja jest na poziomie 65% zaawansowania. Łączna kubatura projektów retail parkowych, których otwarcie zaplanowaliśmy na ten i przyszły rok, to około 45 tys. GLA. Zakładamy dynamikę sześciu projektów rocznie w całej naszej organizacji.

PULS RYNKU

Retail parki rządzą się swoimi prawami, jeśli chodzi o dobór najemców. Z jakimi markami współpracujecie? Kogo chcecie zaprosić do swoich projektów?

Jeżeli chodzi o duże retail parki, to oczywiście współpracujemy w zasadzie ze wszystkimi liczącymi się na rynku najemcami. Naszym celem jest to, aby oferta naszych parków handlowych była silna i atrakcyjna dla klientów.

Przez ostanie półtora roku udało nam się znacznie poszerzyć grono naszych partnerów, co postrzegamy jako nasz duży sukces i coś, co w połączeniu z rozbudową naszego zespołu przyniosło nam ostatnio wiele satysfakcji.

Retail parki w czasie pandemii znacznie zyskały na znaczeniu. Jak ocenia Pan potencjał tego rynku w Polsce?

Nie odkryję Ameryki, gdy powiem, że retail parki stały się takim destination point zarówno dla klientów, jak i najemców, natomiast nie uważam, by to było jedynie związane z sytuacją pandemiczną. Po prostu sytuacja ekonomiczna powoduje, iż tego rodzaju obiekty są atrakcyjne dla najemców, ponieważ pozwalają one osiągać satysfakcjonujące obroty przy rozsądnym poziomie kosztów jednocześnie.

Sądzę, że w najbliższym czasie nic się na tym polu nie zmieni. Oczywiście pojawia się pytanie, jak szybko rynek nasyci się tego rodzaju obiektami. Póki co widać, iż nadal na mapie jest wiele miast nieposiadających tego rodzaju obiektu, a wieloletnie plany ekspansji sieci handlowych skupiają się na dogęszczaniu sieci placówek, co daje możliwość realizacji drugiego, a czasami nawet trzeciego obiektu tego typu w mieście powiatowym. Coraz bardziej

33

ochoczo zerkamy wszyscy również na miasta poniżej 10 tys. mieszkańców.

Dużo ostatnio mówi się o rosnących kosztach budowy, problemach z fachową kadrą, przedłużających się procedurach budowlanych. Które z wyzwań stojących przed deweloperami uważa Pan za największe?

Pierwszym wyzwaniem są aktualnie poziomy skomplikowania projektów. Miasta nie są z gumy, przez co musimy realizować inwestycje technicznie i projektowo bardziej wymagające w miejscach, gdzie planowanie obiektu jest bardziej wielopoziomowe. Kolejnym wyzwaniem deweloperów są koszty realizacji, na poziom których nie mamy wpływu. Po prostu musimy obserwować rynek i reagować, zmieniać technologie itp. Wymaga to oczywiście wkładu merytorycznego i dużych optymalizacji, tak by osiągnąć oczekiwany poziom rentowności.

GENESIS PROPERTY Genesis Property specjalizuje się w kompleksowej obsłudze inwestycji w branży nieruchomości. Posiada ponad dwudziestoletnie doświadczenie w realizacji projektów typu Retail Park, obiektów handlowych z branży spożywczo-usługowej, składów i magazynów handlowych.

Projekt przy ulicy Książęcej w Poznaniu

34

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

KG Group: W tym roku otworzymy 4 nowe parki handlowe O rozwoju sieci centrów handlowych Atut, nowych projektach i radzeniu sobie z niepewnością na rynku mówi Prezes Zarządu KG Group Krzysztof Gaczorek.

#KGGroup

#projekty

#Atut

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

KG Group w ostatnich latach mocno zaznaczyło swoją obecność na rynku nieruchomości komercyjnych, otwierając kolejne parki handlowe. Jak obecnie wygląda rozwój sieci centrów Atut?

Myślę, że bez cienia przesady mogę powiedzieć, że znajdujemy się w momencie bardzo intensywnego i dynamicznego rozwoju. Wystarczy wspomnieć, że jednocześnie prowadzimy budowy aż czterech nowych parków handlowych – trzech w Krakowie

Krzysztof Gaczorek | Prezes Zarządu KG Group

SCF MAGAZINE 2022

i jednego w Suchej Beskidzkiej – o łącznej powierzchni ponad 50 tysięcy metrów kwadratowych GLA. Ponadto pracujemy nad projektami i komercjalizacją kilku nowych obiektów.

Na jakim etapie jest budowa nowych parków?

Do tej pory wszystko przebiega bardzo sprawnie i zgodnie z założonym przez nas harmonogramem, dlatego planujemy otwarcie wszystkich czterech obiektów jeszcze w tym roku. Już w okresie wakacyjnym klienci będą mogli zrobić zakupy w centrum Atut w Suchej Beskidzkiej, w którym na powierzchni ponad 5 tysięcy metrów kwadratowych GLA znajdą się takie sklepy, jak m.in. pierwszy w mieście Lidl, a także Media Expert, Pepco, Action, drogeria Kosmyk czy Martes Sport. Jesienią natomiast planujemy otwarcia trzech nowych krakowskich centrów – najpierw Atut Ruczaj 2, a następnie dwóch parków przy ul. Nowohuckiej, które będą funkcjonować pod wspólną nazwą Atut Kraków.

Atut w Suchej Beskidzkiej, zarówno pod względem doboru najemców, jak i powierzchni, nie odbiega znacząco od dotychczas realizowanych przez Państwa centrów. Atut Ruczaj 2 i Atut Kraków to już zdecydowanie większe obiekty.

Rzeczywiście, będą to centra wyróżniające się po pierwsze powierzchnią, a po drugie koncepcją doboru najemców. Nie wynika to jednak ze zmiany naszego podejścia do retail parków czy nagłej korekty naszej strategii, ale z realnego zapotrzebowania na takie obiekty i ofertę w danych lokalizacjach. Przykładowo Atut Ruczaj 2 powstanie na przeciwko otwartego przez nas w 2019 Atutu Ruczaj, w którym znajduje się już kilkanaście sklepów i który cieszy się ogromną popularnością. Niezwykle dynamiczny rozwój inwestycji mieszkaniowych w sąsiedztwie sprawia jednak, że oferta handlowa i usługowa wymaga zdecydowanego rozszerzenia. Dlatego w Atucie Ruczaj 2 na powierzchni ponad 25 tysięcy metrów kwadratowych znajdą się między innymi market budowlany Leroy Merlin, duży operator spożywczy, RTV Euro AGD, Sinsay, Dealz, Maxi Zoo, a ponadto duża siłownia sieci MyFitness Place oraz strefa gastronomiczna. Tym samym powstanie miejsce, które nie tylko będzie niemal w pełni zaspokajać podstawowe potrzeby

PULS RYNKU

Krzysztof Gaczorek, Prezes Zarządu KG Group

Zbudowaliśmy silny zespół, który potrafi reagować na zmieniającą się rzeczywistość i szybko dostosować się do nowych warunków na rynku, więc w przyszłość patrzymy ze spokojem i optymizmem

35

Oczywiście budowie tego kompleksu handlowego towarzyszyć będzie poważna przebudowa układu komunikacyjnego, m.in. ul. Nowohuckiej. Zależy nam bowiem na tym, żeby dojazd do parków był możliwie najbardziej komfortowy. Duża inwestycja w nowy układ drogowych jest więc dla nas niezwykle istotna. Wierzymy, że ciekawa oferta handlowa i dobra komunikacja przyciągną do kompleksu wielu klientów.

zakupowe mieszkańców, ale też będzie posiadać ciekawą ofertę rekreacyjną. Myślę, że śmiało możemy powiedzieć, że wiemy, czego oczekują mieszkańcy w tej lokalizacji, bo jako inwestor i deweloper wieloetapowego Osiedla Piltza od lat jesteśmy w stałym kontakcie z mieszkańcami.

Jakie największe problemy widzą Państwo na drodze dalszego rozwoju sieci Atut?

Podczas rozwoju sieci Atut na różnych etapach musieliśmy się mierzyć z różnymi wyzwaniami i nie inaczej jest obecnie. Zmagamy się m.in. z rosnącymi cenami, coraz większą konkurencją, trudniejszym dostępem do atrakcyjnych gruntów oraz ogólną niepewnością związaną z sytuacjami, których wcześniej nikt nie przewidywał, czyli najpierw pandemią, a teraz wojną w Ukrainie, która nie wiemy jeszcze jakie skutki przyniesie nam wszystkim. W ostatnich latach zbudowaliśmy jednak silny zespół, który potrafi reagować na zmieniającą się rzeczywistość i szybko dostosować się do nowych warunków na rynku, więc w przyszłość patrzymy ze spokojem i optymizmem.

Czy podobna koncepcja będzie funkcjonować w Atucie Kraków przy ul. Nowohuckiej?

Ten projekt ma jednak zupełnie inną charakterystykę. Atut Ruczaj 2 ze względu na ogromną gęstość zaludnienia i przybywające stale nowe inwestycje mieszkaniowe nadal będzie miał charakter głównie lokalny. W Atucie Kraków wychodzimy natomiast z ofertą, która będzie atrakcyjna nie tylko dla mieszkańców lokalnych osiedli, ale też innych części Krakowa. W centrum poza popularnymi markami, jak Lidl, Rossmann, Action, Media Expert, RTV Euro AGD, Dealz, Kakadu oraz kilkoma sklepami odzieżowymi, powstanie też specjalna strefa z artykułami wykończenia wnętrz z takimi sklepami, jak m.in. Komfort, Black Red White, Bel-Pol, Pan Materac i wiele innych. W budowanych obiektach znajdzie się również jedna z największych siłowni w Krakowie i Małopolsce – sieci My Fitness Place.

Ponadto w kolejnym etapie powstanie nowoczesne centrum outletowe Designer Outlet Kraków.

Jak obiekty należące do KG Group radzą sobie z pandemią?

Na pewno okresu pandemii, zwłaszcza pierwszych miesięcy, nie będziemy wspominać z tęsknotą. To był bardzo trudny czas, zwłaszcza podczas lockdownów, gdzie nie wiedzieliśmy, jak poradzą sobie poszczególni najemcy i jaki obraz zastaniemy po wszystkim. Parki handlowe przeszły jednak przez ten najtrudniejszy okres obronną ręką.

W naszych centrach nie mieliśmy problemów z najemcami i wypowiadaniem umów. Nawet jeżeli w okresie lockdownów pojawiały się trudne sytuacje, to szybko potrafiliśmy dojść do porozumienia z naszymi partnerami. Dlatego wszystkie obiekty są wciąż w stu procentach skomercjalizowane. A jak obecnie radzimy sobie z pandemią? Tak naprawdę wszystkie nasze centra działają tak, jakby już się skończyła. Nawet jeżeli wciąż istnieją jakieś ograniczenia, to wspólnie z naszymi najemcami robimy wszystko, żeby dla klientów były jak najmniej uciążliwe, a nawet niezauważalne.

36

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Jak pandemia przekłada się na proces komercjalizacji nowych obiektów?

W Atucie w Suchej Beskidzkiej od dawna mamy już komplet najemców, a w trzech krakowskich Atutach, które – jak wspominaliśmy – otwarte zostaną jeszcze w tym roku, komercjalizacja zdecydowanie przekroczyła już 90 procent. Nie możemy też narzekać na brak zainteresowania ze strony najemców w obiektach, które jeszcze są w etapie projektowym. Myślę, że pandemia mimo początkowego okresu niepewności, pokazała, że parki handlowe są zdecydowanie bardziej odporne na zmieniające się warunki rynkowe niż chociażby duże galerie handlowe.

Mimo wszystko na rynku wciąż widać jeśli nie niepewność, to ostrożność. Czy w takich sytuacjach KG Group nie ma problemów z przyciąganiem nowych marek do swoich projektów?

Staramy się jak możemy minimalizować wszelkie ryzyka. Nigdy nie wychodzimy

Atut w Suchej Beskidzkiej

z projektami, co do których nie mamy całkowitego przekonania. Poświęcamy ogrom czasu i pracy na przeanalizowanie lokalizacji, analizy zapotrzebowania na obiekt handlowy w okolicy i sam projekt budynku.

Wychodzimy do najemców z przemyślanymi i spójnymi projektami, a nie niepełną wizją i życzeniowym myśleniem. Potwierdzeniem tego jest siedem naszych centrów, które cieszą się ogromnym zainteresowaniem klientów.

Ponadto myślę, że przez lata obecności na rynku nieruchomości komercyjnych daliśmy się poznać jako rzetelny i godny zaufania partner. Dlatego nie tylko jesteśmy w stanie utrzymywać długotrwałe relacje z największymi markami w Polsce, ale też wciąż przyciągać nowych najemców.

Po otwarciu w tym roku czterech nowych parków handlowych, jakich kolejnych obiektów możemy się spodziewać?

Równolegle pracujemy nad kilkoma projektami. O niektórych już informowaliśmy,

jak choćby o Atutach w Wieliczce, czy podwarszawskich Dawidach Bankowych.

Ale systematycznie dochodzą nowe projekty, o których wkrótce będziemy mogli powiedzieć znaczenie więcej. W każdym razie nie zamierzamy się zatrzymywać i wciąż będziemy rozwijać sieć parków handlowych Atut.

KG GROUP KG Group to holding Spółek specjalizujących się w rynku nieruchomości komercyjnych i mieszkaniowych. Spółka KG Group inwestuje w centra handlowe typu convenience działające pod szyldem Atut. KG Group jest obecnie właścicielem sześciu centrów Atut. Trzy obiekty funkcjonują w Krakowie – Atut Ruczaj, Atut Grażyny i Atut Złocień, a kolejne w Bełchatowie, Pruszkowie i podkrakowskich Węgrzcach.

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

37

WYSTAWCA

Polski portfel LCP zbliża się do 400 milionów euro Jeżeli najemcy dalej będą utrzymywać niskie stawki czynszowe przy rosnących kosztach budowy, to może się okazać, że pewne inwestycje po prostu nie będą realizowane – mówi Krystian Modrzejewski, Dyrektor Operacyjny Grupy LCP w Polsce.

#LCP

#inwestycje

#powierzchnie

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Jesienią ubiegłego roku mówiłeś, że macie w portfelu nieruchomości o wartości około 340 milionów euro. Jak to wygląda w tej chwili?

Zbliżamy się do 400 milionów euro.

Dynamika, którą zakładaliście jeszcze w ubiegłym roku. to są inwestycje rzędu 100–150 milionów euro rocznie. Czy utrzymacie taką dynamikę w tym roku?

Tak, na pewno.

Krystian Modrzejewski | Dyrektor Operacyjny Grupy LCP Może być więcej?

Ja jestem zawsze realistą. Myślę, że ta dynamika jest wyzwaniem dla nas, żeby taki cel dowieźć na koniec przyszłego roku budżetowego. W tym momencie to jest ambitny cel, ale możliwy do zrealizowania.

Czyli celujecie na koniec roku w ponad 500 milionów euro na polskim rynku.

Jaka część z tego, to będą akwizycje, a jaką stanowić będą inwestycje

własne, które rozwijacie teraz mocniej, niż kiedyś?

Rozwijamy dział development i inwestycje własne będą rosły, jeżeli chodzi o znaczenie dla naszego portfela. Jako developer będziemy teraz częściej występować w segmencie retail parków i small business units (SBU). Udział dewelopmentów w całości inwestycji w Polsce, będzie stopniowo wzrastał,od 20–30 milionów euro rocznie teraz do 50–60 milionów euro rocznie w najbliższych latach.

38

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Czyli w tych 150 milionach w tym roku macie około 20 milionów euro własnych inwestycji i 130 milionów na zakupy?

W tym roku finansowym będziemy zbliżać się do 30 milionów inwestycji własnych. To też może ulec zmianie, gdyż ta dynamika jest zależna od ilości projektów deweloperskich, które uda się nam zabezpieczyć. Jeżeli ta podaż będzie taka jak się zapowiada, to może być to nawet więcej.

Czyli nowych projektów jest jak grzyby po deszczu – tak można kolokwialnie powiedzieć?

Nie, nie ma ich aż tak dużo. Współpracujemy z właściwymi osobami, które te projekty do nas przynoszą i teraz jest więcej osób, które o tym wiedzą i dociera do nas z interesującymi działkami i pomysłami.

Mówiąc, że współpracujecie z odpowiednimi firmami, masz na myśli to, że macie taki twardy rdzeń Waszych partnerów, inwestorów, którzy do Was coś sprzedają.

Ale rozumiem, że jesteście otwarci. Jakie warunki musi spełniać potencjalny Wasz partner, żeby był dla Was interesujący?

Partner nie musi spełniać jakieś specjalnych warunków, oprócz tego, że powinien być doświadczoną, wiarygodną finansowo firmą, która traktuje nas partnersko, tak jak my takiego partnera traktujemy.

Najważniejsze są projekty i warunki, które muszą spełniać nasze kryteria, zarówno finansowe, jak i lokalizacyjne, jakościowe co do wykonania, jak i najmu. Wszystko to razem daje obraz danej inwestycji i na podstawie tego podejmujemy decyzję o zaangażowaniu lub nie w taki projekt. Oczywiście fundamentem jest czy znajdujemy z takim developerem, bądź też osobą, która taki projekt przynosi, wspólny mianownik cenowy.. To jest w tym momencie główne wyzwanie dla nas. Co do jakości, zawsze można o to zadbać poprzez aktywną współpracę przy takim projekcie z naszej strony. Przy dobrym projekcie zawsze można dobrać odpowiednich najemców i wypracować odpowiedni poziom projektu.

Jeszcze raz podkreślę: najważniejsze jest to, by znaleźć wspólny mianownik finansowy, który nam zagwarantuje odpowiednią stopę zwrotu, a developerowi da odpowiedni zysk na całym przedsięwzięciu.

Tymczasem mamy rosnące koszty budowlane przy równoczesnym zamrożeniu stawek czynszu przez najemców. Ten zarobek dla developerów naprawdę bardzo się skraca. W tej sytuacji jest presja na wzrost cen nieruchomości, na inwestorów, a my nie jesteśmy w stanie płacić więcej za taki sam produkt.

Niestety stawiamy czoła także wzrostowi stóp procentowych – dla złotówki i potencjalnie również dla euro – co spowoduje potencjalnie spadek rentowności naszych inwestycji i musi się odbić na cenach, jakie jesteśmy w stanie zaproponować za dany typ nieruchomości.

Podniesiecie czynsze?

Czynsze muszą wzrosnąć, jeżeli Najemcy chcą mieć nowe lokalizacje dla swoich sieci. Mamy nadzieję, że w pewnym momencie nastąpi jakieś zrozumienie.

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Krystian Modrzejewski, Dyrektor Operacyjny Grupy LCP w Polsce

Agresja Rosji na Ukrainę spowodowała dalszy wzrost kosztów budowy i spadek dostępności siły roboczej.

Bierzemy na siebie ryzyko inwestycyjne, ale nie możemy realizować inwestycji za wszelką cenę.

Muszą one być opłacalne Ja też rozumiem najemców, których koszty operacyjne również rosną. Ale jesteśmy w dość trudnej sytuacji makroekonomicznej i geopolitycznej, jeśli chodzi o inwestycje. My jesteśmy

Retail Park Piast

sfocusowani na to, żeby budować dalej nasz portfel i osiągnąć zakładane rezultaty. Agresja Rosji na Ukrainę spowodowała dalszy wzrost kosztów budowy i spadek dostępności siły roboczej. Bierzemy na siebie ryzyko inwestycyjne, ale nie możemy realizować inwestycji za wszelką cenę. Muszą one być opłacalne.

Rynek pewnie się będzie stabilizował na obecnym poziomie, właśnie ze względu na czynniki, które nie sprzyjają dalszemu wzrostowi cen zakupu. Jeżeli najemcy dalej będą utrzymywać niskie stawki czynszowe, bądź nawet dążyć do ich redukcji to przy takich a nie innych kosztach wytworzenia projektów i przez to zakupu takich nieruchomości, może się okazać, że wiele inwestycji po prostu nie będzie realizowanych. To ograniczy dostępność powierzchni i na koniec efektem będzie właśnie wzrost stawek najmu.

To jest bardzo prawdopodobny scenariusz, że przy deficycie powierzchni handlowej najemcy, którzy są jednak zorientowani na rozwój, będą musieli coś z tym zrobić, czyli zgodzić się na wyższe czynsze.

Na ten moment takiego efektu jeszcze nie ma, albo jest on ograniczony do jakichś mikro rynków, gdzie w danym miejscu jest zapotrzebowanie i można uzyskać lepsze warunki z najemcą, kiedy naprawdę potrzebuje być w danej lokalizacji.

Fakt jest taki, że wszystkim to się musi opłacać. Musi się to opłacać inwestorowi takiemu jak my, musimy się to opłacać developerowi i firmom budowlanym, wytworzenie takiej inwestycji i musi się to opłacać najemcom. To wszystko razem może dać sukces segmentowi rynku, w jakim jesteśmy, czyli retail parkom.

Skoro zaczęliśmy mówić o najemcach, to czy i jak zmienia się lista marek, które wchodzą w parki handlowe? Jak widzisz dzisiaj mix najemców dla parków handlowych?

Prowadzimy na ten moment pewne badania i projekcje dla przyszłości parków handlowych.

Widzimy tendencję, że mix najemców i wybór najemców do parku handlowego będzie się powiększał. Mówimy na przykład o najemcach restauracyjnych, jak i najemcach typu kina, siłownie, kids play’e.

Do tego dochodzą także niektóre marki znane do tej pory wyłącznie z centrów handlowych.

One już zaczęły wchodzić do retail parków, ponieważ zmieniają się zwyczaje zakupowe

39

Polaków i spora część ludzi zaczyna kupować w miejscach, które są po prostu bliskie, szybkie w obsłudze i w zakupach i dają im też możliwość ograniczenia czasu przeznaczonego na zakupy, nie wspominając nawet o większym bezpieczeństwie sanitarnym w przypadku ograniczenia powierzchni wspólnych.

Czy to poszerzenie grona najemców będzie jakoś skutkowało jeżeli chodzi o samą koncepcję parków handlowych? Pierwotnie to były obiekty jednopoziomowe. Coraz częściej mamy dwukondygnacyjne. Czy to będzie szło w tą stronę?

Z naszej perspektywy, na pierwszym piętrze w retail parkach powinny być wyłącznie funkcje uzupełniające takie jak fitness, przedszkole, kino... Natomiast retail parki powinny pozostać projektami parterowymi. To muszą być obiekty łatwo dostępne i efektywne kosztowo, zarówno dla właścicieli, jak i najemców, którzy pokrywają część kosztów wspólnych.

Do tej pory celowaliście w miejscowości powyżej 15 000 mieszkańców? Czy tutaj coś się zmieniło?

Pomału szykujemy się do pójścia za rynkiem czyli wejścia w stronę mniejszych miejscowości, natomiast podstawą w takich miejscowościach jest najemca spożywczy, który musi stanowić fundament takiego parku handlowego.

Te parki w mniejszych miejscowościach nie powinny być zbyt duże, żeby odpowiadać zapotrzebowaniu lokalnego rynku, a nie być sztucznie napompowanymi metrami kwadratowymi.

Zdrowie rynku parków handlowych zawsze będzie oparte o to, żeby projekty odpowiadały potrzebom mieszkańców, a nie ambicjom developerskim czy inwestorskim.

LONDON & CAMBRIDGE PROPERTIES London & Cambridge Properties Ltd. (LCP) jest brytyjską firmą inwestycyjną działającą w sektorze nieruchomości komercyjnych. Od 2005 roku jako LCP Properties rozwija współpracę z partnerami i sieciami handlowymi na terenie Polski. Wartość portfela Grupy w Polsce zbliża się do 400 mln euro.

40

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

WYSTAWCA

Immofinanz: Tenant-mix mamy mocno poukładany Parki handlowe zaczną mieć mocniejszy obszar rozrywki. Może nie od razu będziemy dobudowywać przy nich kina, ale siłownie, centra medyczne – mówi Ewelina Sowa, Team Leader Retail Poland, Immofinanz. #Immofinanz

#realizacje

#inwestycje

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Już niebawem na mapie Polski będziemy mieli jedenaście projektów z logo Stop Shop. Najnowszy powstaje w Zielonej Górze. Na jakim jest on etapie?

Jesteśmy w trakcie budowy i podpisywania umów najmu. Wśród najemców będą, między innymi: Sinsay, Martes Sport, Tedi czy Kakadu. Rozmawiamy z potencjalnymi najemcami na dostępne jeszcze powierzchnie, z czego dwa procesy są na finiszu. Cieszy nas także to, że im bliżej otwarcia, tym coraz więcej mamy zapytań. Podejrzewamy, że z uwagi na fakt, że budowa i realizacja tego projektu przypadła na okres pandemii, część najemców początkowo przyglądała się naszemu projektowi i czekała, czy oby na pewno będzie on realizowany. Progres na placu budowy, ale też progres w zakresie komercjalizacji, pozwala nam już optymistycznie patrzeć na otwarcie Stop Shopu w Zielonej Górze.

Kiedy to będzie ?

W drugiej połowie lata tego roku.

To już za chwilę. Jaka przestrzeń może jeszcze tam być oddana do dyspozycji najemców?

Generalnie lokale są już objęte zaawansowanymi rozmowami, więc zupełnie wolnego unitu już nie mamy. Tenant-mix mamy mocno poukładany. Będziemy mieli zarówno sklepy

modowe, jak i sklepy z artykułami codziennego użytku. Mamy sklep sportowy. Jedyny najemca, którego jeszcze byśmy poszukiwali to najemca z sektora obuwniczego.

Wspomniała Pani o tym, że w gronie najemców jest Sinsay. Sądzi Pani, że tego rodzaju marki modowe, będą w tej chwili mocniej wchodzić do parków handlowych?

To jest nowość, której 2 lata temu nie było.

Rzeczywiście, jeszcze kilka lat temu, jak namawialiśmy najemców modowych, żeby przyszli do nas, do parków handlowych, to oni mówili stanowcze „nie”. W ogóle nie chcieli wchodzić w ten temat. Teraz obserwujemy migrację najemców. Ruch odbywa się w dwie strony. Najemcy, którzy byli czysto modowi, czysto galeryjni, przechodzą do parków handlowych ale równocześnie marki, które do tej pory były charakterystyczne tylko i wyłącznie dla parków handlowych, przechodzą do galerii i również w tych galeriach dobrze sobie radzą.

Jakiego rodzaju najemcy są potencjalną siła wzmacniającą tenant-mix parków handlowych? Czy mogą to być ci, którzy działają w sferze rozrywki, a może gastronomia?

Byłabym ostrożna, jeśli chodzi o obecność gastronomii w parkach handlowych, natomiast jestem przekonana, że parki handlowe zaczną

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

41

również mieć mocniejszy obszar rozrywki.

Może nie od razu będziemy dobudowywać przy nich kina, ale rzeczywiście: siłownie, centra medyczne – to jest zdecydowanie ścieżka rozwoju parków handlowych.

Bardzo charakterystyczne było to, co Pani powiedziała przed chwilą, że „nie wiem, czy będziemy dobudowywać kina w parkach handlowych”. Chciałbym Panią zapytać o rozbudowy istniejących projektów.

Macie takie plany?

Na ten moment nie mamy projektu, który byłby w fazie planowanej rozbudowy. Mamy natomiast kilka takich projektów, które mają kawałek działki, na której ewentualnie moglibyśmy ten park rozbudować.

Jak wyglądają Wasze plany inwestycyjne w perspektywie najbliższych lat?

Jeśli chodzi o parki handlowe, to zdecydowanie jest to produkt, który chcemy najmocniej rozwijać. W naszych planach mamy zapisane, żeby z obecnych 100 lokalizacji w regionie przejść na poziom aż 140. Rozwijamy naszą sieć parków handlowych poprzez projekty deweloperskie i akwizycje. Dzięki akwizycjom bardzo urośliśmy w Chorwacji i w ten sposób weszliśmy również na rynek włoski. Nie jestem w stanie odpowiedzieć, jak to będzie wyglądało pod względem ilościowym w Polsce i jak duży Polska będzie miała udział w tym rozwoju, ale oczywiście chcielibyśmy, żeby był on jak największy.

Jak tutaj w Polsce planujecie: kupować to, co ktoś inny stworzył czy jednak tworzyć od podstaw? Na co będzie główny nacisk?

Działamy dwutorowo, czyli poprzez budowanie od podstaw, jak i akwizycje. Oczywiście, przy projektach deweloperskich mamy większe możliwości bezpośredniego wpływu na to, jak będzie wyglądał dany park handlowy, nie tylko w zakresie architektury, ale przede wszystkim tenant-mix’u. W przeszłości mieliśmy także akwizycje i z sukcesem konwertowaliśmy nabyte parki handlowe na Stop Shopy. Mam tu na myśli, na przykład Łowicz.

Ewelina Sowa | Team Leader Retail Poland | Immofinanz

Jakie lokalizacje są dla Was w tej chwili priorytetowe? Kiedy rozmawialiśmy kilka miesięcy temu, to jasno było powiedziane, że to są miasta od 15 000 mieszkańców w górę. Czy coś się zmieniło w tym obszarze?

42

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Nie, na ten moment nie przewidujemy budowy naszych parków handlowych w mniejszych miejscowościach niż 15 000 mieszkańców.

Proszę jednak pamiętać, że wielkość miasta, to tylko jeden z czynników, które analizujemy pod kątem przyszłych inwestycji. Drugim czynnikiem jest wielkość dostępnej działki. Szczególnie przyglądamy się działkom o powierzchni od 1,5 ha. Oczywiście idealnie by było, gdyby te działki zlokalizowane były na terenach mieszkalnych, lub takich gdzie w najbliższej przyszłości będą takie osiedla mieszkaniowe powstawać. Trzecią zmienną jest miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego, ponieważ szukamy takich działek, które mają możliwość budowy obiektów handlowych o powierzchni sprzedaży handlowej powyżej 2000 mkw.

Wspominała Pani o tym, że lokalizacja parku handlowego musi być taka śródmiejska, blisko osiedli mieszkaniowych. W to wpisuje się Wasz nowy koncept, czyli Top on Stop.

Jak będziecie się rozwijali w tym obszarze?

Jeśli chodzi o Top on Stop, to rzeczywiście jest to nasz nowy, pionierski projekt. Aktualnie weryfikujemy możliwości, zarówno prawne, jak i techniczne, by wytypować te nieruchomości z naszego polskiego portfela, które będą mogły stać się Top on Stop. Są także projekty, którym w tym momencie przyglądamy się pod kątem potencjalnego nabycia.

Weryfikujemy, czy realizacja tego projektu będzie w nich możliwa.

Ewelina Sowa, Team Leader Retail Poland, Immofinanz

Na ten moment nie przewidujemy budowy naszych parków handlowych w mniejszych miejscowościach niż 15 000 mieszkańców Jakiś czas temu pojawiła się informacja, że jeżeli chodzi o polski rynek, badacie warunki prawne do prowadzenia tego rodzaju projektów. Czy tutaj są jakieś ograniczenia, które mogą być przeszkodą dla realizacji takich projektów?

Na ten moment takiej przeszkody nie zidentyfikowaliśmy, więc mamy nadzieję, że taka przeszkoda się nie pojawi i będziemy mogli taki projekt realizować. Wierzymy głęboko w zasadność tego projektu i w jego sukces.

Czy ewentualne wdrożenie na polskim rynku uzależnione są od tego, jak to będzie wyglądało w ramach prowadzonych przez Was pilotaży w Austrii, Chorwacji czy w Serbii?

Sukces tych pilotaży będzie miał duże znaczenie, ale nie umiem Panu w tym momencie

powiedzieć czy będzie miał on zasadnicze znaczenie i wpływ na to, kiedy w Polsce również podejmiemy się realizacji tego projektu.

Priorytetem dla Immofinanz są parki handlowe, ale w Polsce macie też 4 galerie Vivo!.

W jakiej one są w tej chwili kondycji?

Mają się dobrze, o czym najlepiej świadczy fakt, że intensywne procesy leasingowe prowadzimy tylko dla jednego z czterech naszych centrów handlowych. Vivo! Piła, Vivo! Stalowa Wola i Vivo! Krosno są w zasadzie w pełni skomercjalizowane. Centrum, w którym mamy jeszcze powierzchnie do wynajęcia to Vivo!

Lublin, ale w Lublinie nie od dziś wiadomo, że lokalna konkurencja jest bardzo duża. Jednak nawet w covidowym roku 2021 zwiększyliśmy poziom wynajęcia Vivo! Lublin o 3%. Dodatkowo, mamy nowe brandy, co bardzo nas cieszy, bo lubimy witać u siebie debiutantów. Jest to chociażby ostatnio otwarty lokal HalfPrice, a kilka miesięcy temu Fitanu czy Mango.

W tym momencie mamy w tym centrum najwyższy poziom komercjalizacji od lat.

To jest taki Wasz sztandarowy projekt, najbardziej spektakularna inwestycja, która też przez ostatnie lata przeszła najbardziej radykalną przemianę. Czy tam jeszcze planujecie jakieś zmiany, czy też to już jest taka docelowa forma?

Nie planujemy zmian w Vivo! Lublin. Uważamy, że tak jak to wygląda w tym momencie

STOP SHOP w Lublinie

SCF MAGAZINE 2022

idealnie odpowiada potrzebom klientów i naszych najemców.

Jakiego rodzaju nowych najemców widziałaby Pani w tym projekcie?

Tak jak już wspomniałam, my bardzo lubimy debiutantów. Bardzo lubimy, gdy do grona naszych najemców dołączają nowe marki, a jeszcze bardziej się cieszymy, jeśli te nowe marki debiutują w danym mieście czy regionie i ich sklep można znaleźć tylko w Vivo!. Oprócz tych debiutów w Vivo! Lublin, które wymieniłam, mamy nowe marki w pozostałych Vivo! i Stop Shopach. Do grona naszych najemców dołączył Action, Nexterio, Homla czy O! Zoo. Jest to dowód na to, że jesteśmy dla nich atrakcyjnym partnerem biznesowym, wpisujemy się z naszymi projektami w ich strategię i dzięki temu wybierają do współpracy właśnie nas.

Mówi Pani o tym, że marki takie jak HalfPrice debiutują u Was w danym mieście. Co jest takim argumentem, który

PULS RYNKU

przekonuje najemców, żeby wybrać właśnie Wasz projekt?

Bazujemy na naszych relacjach biznesowych, wspólnym doświadczeniu, zaufaniu, przejściu razem przez covid. Dodatkowo, Vivo! Lublin charakteryzuje się tym, że jest to nowoczesne centrum handlowe w centrum miasta. Nowe marki zazwyczaj targetują właśnie w takie miejsca, w centrum miasta. Myślę więc, że to nie była trudna decyzja dla HalfPrice, żeby wybrać akurat Vivo! Lublin.

Chciałbym jeszcze wrócić do parków handlowych w kontekście Waszego dalszego rozwoju w tym obszarze. Rosną koszty inwestycji: inflacja, koszty budowy, koszty mediów. Jak sobie radzicie z tym wyzwaniem w kontekście tego, że najemcy jednak nie są skłonni do podnoszenia czynszu?

Na szczęście przy projekcie zielonogórskim nie musieliśmy się jeszcze z tym mierzyć, ponieważ mieliśmy zawarty wcześniej kontrakt z generalnym wykonawcą. Oczywiście, zgadzam

43

się z Panem, że koszty rosną i zapewne przy kolejnych projektach będziemy musieli wprowadzić takie rozwiązania, które pozwolą na realizację założonych targetów biznesowych.

IMMOFINANZ Immofinanz to firma z sektora nieruchomości komercyjnych, której działalność skupia się na obiektach handlowych oraz biurowych na siedmiu głównych europejskich rynkach, tj. w Austrii, Niemczech, Czechach, Słowacji, Węgrzech, Rumunii oraz Polsce. Podstawa działalności firmy obejmuje zarządzanie nieruchomościami oraz część deweloperską.

Marki handlowe Stop Shop, VIVO! oraz marka biurowa myhive stanowią kluczowy obszar dla tych aktywności . Firma posiada portfel o wartości około 4,3 mld euro obejmujący ponad 220 nieruchomości. Spółka jest notowana na giełdzie w Wiedniu (indeks ATX) oraz w Warszawie.

44

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Wrocław Fashion Outlet: Outlety są odporne na zawirowania rynkowe W nadchodzących latach będzie rosła obecność marek premium w centrach typu outlet. Te, działające już w naszym centrum, plasują się niezmiennie w pierwszej dziesiątce pod względem obrotów – mówi Aleksandra Perz, Dyrektor Centrum Wrocław Fashion Outlet.

#WFO

#rozwój

#odpowiedzialność

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Za nami drugi rok, w którym handel i centra handlowe funkcjonują w rzeczywistości pandemicznej. Jaki to był czas dla Wrocław Fashion Outlet?

Niewątpliwie pełen wyzwań, wynikających z potrzeby dostosowania się do nowych okoliczności i trwałych zmian, dla wszystkich stron – wynajmujących, najemców i klientów.

W dwóch pierwszych przypadkach umiejętność elastycznego i dynamicznego reagowania na zmieniającą się rzeczywistość nierzadko determinuje stopień wpływu na działalność danej strony. Natomiast, jeśli chodzi o klientów, to obserwujemy zmiany zachowań zakupowych.

Wynikają one ze wzmocnienia roli e-commerce, ale też w przypadku sprzedaży stacjonarnej – przejawiają się wyraźnym wzrostem wartości sprzedaży na odwiedzającego, równolegle do nieznacznie zmniejszonej częstotliwości wizyt w centrum. Przed nami kolejne miesiące, w których centra handlowe będą mierzyły się z wyzwaniami związanymi z działalnością w czasach pandemii.

Jak na przestrzeni całego roku odbudowywała się i kształtowała odwiedzalność i sprzedaż w WFO? Odwiedzalność Wrocław Fashion Outlet w 2021 roku wpisywała się w trend ogólnokrajowy, jednak nie były to aż tak wyraźne różnice na niekorzyść względem lat ubiegłych. Istotną zmianą na plus był znaczący wzrost wartości sprzedaży na odwiedzającego – aż +14%, a + 18% w porównaniu do roku 2019. W 2021 roku goście centrum wyraźnie docenili unikalną, szeroką i bogatą ofertę naszych marek.

Ubiegły rok był lepszy od 2020 również pod względem odwiedzalności. Wzmożony ruch w centrum odnotowaliśmy w okresach poprzedzających lockdowny, jak i bezpośrednio po ich zakończeniu. Miesiące poprzedzające święta są tradycyjnie jednymi z najbardziej rentownych w roku. Sprzedaż wzrosła aż o 23% względem ubiegłego roku. Również wskaźnik sprzedaży, przypadający na odwiedzającego zanotował wysoki wzrost w tym miesiącu, bo prawie o 26%, co dało roczny wzrost tego

wskaźnika o ponad 14%. Myślę, że to zadowalający wynik.

Wrocław Fashion Outlet Co na rynku centrów handlowych zmienił bezpowrotnie COVID-19 w ciągu tych dwóch lat? Gdyby miała Pani wybrać 3–4 najważniejsze wydarzenia lub trendy z roku 2021, to co by to było i dlaczego?

Na pewno znacznie wzrosła rola e-commerce.

To naturalne, że w okolicznościach pandemicznych chętniej korzystamy z opcji zakupów on-line – uważam, że jest to trend, który trwale zmieni podejście do zakupów. W naszej centrali VIA Outlets na bieżąco analizujemy sytuację rynkową i nowe rozwiązania typu omnichannel w branży outletowej, które już niebawem trafią do naszego portfolio. Kolejna mocno zauważalna zmiana to wzmożony popyt na odzież nieformalną i sportową. W obecnej rzeczywistości wiele osób pracuje częściej niż kiedykolwiek poza biurem, w trybie home office, dlatego też odzież formalna cieszy się mniejszym powodzeniem niż ta z wspomnianych sektorów. Myślę, że jest to jedna z nieodwracalnych zmian, która będzie miała wyraźny wpływ na handel w dłuższej perspektywie.

Z punktu widzenia modelu sprzedażowego, istotna jest także transformacja (dokonywała się ona przez lata) roli centrów handlowych: z podmiotów dostarczających głownie produkt, na miejsca, w których spotykamy się ze sobą, spędzamy czas, trochę zmęczeni już światem wirtualnym. Dlatego też, wyzwaniem dla centrów jest i będzie dostarczenie klientowi dodatkowych usług, dobrej jakościowo i zróżnicowanej oferty gastronomicznej, stworzenie przyjaznej przestrzeni, która korzystnie wpływa na samopoczucie i komfort klientów.

A także zapewnienie odwiedzającym nieoczywistych doznań, takich, których nie mogą doświadczyć, korzystając z e-commerce.

A jak na tle całej branży poradził sobie Wrocław Fashion Outlet? Co było dla Państwa największym wyzwaniem tego roku?

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

45

Wrocław Fashion Outlet niezmiennie radzi sobie bardzo dobrze, pozostając obiektem mocno rozpoznawalnym i docenianym na polskim rynku. Nasze centrum jest w pełni skomercjalizowane. W 2021 roku wprowadziliśmy do oferty m.in. takie marki jak: KARL LAGERFELD, Mayoral, Solar czy YES, czyli mocno rozpoznawalne brandy międzynarodowe, ale także z polskim rodowodem. W tym roku postawiliśmy sobie jeszcze ambitniejsze cele – chcemy kontynuować mocny od lat trend wzrostu sprzedaży na mkw. W zeszłym roku było to aż +17 proc. w porównaniu do roku 2020. Jeżeli chodzi o wyzwania, to jednym z większych, było i nadal jest utrzymanie poziomu odwiedzalności na co najmniej niezmienionym, względem lat ubiegłych, poziomie. A to, z uwagi na wzmocnienie roli e-commerce i warunki pandemiczne, wymaga szczególnej uwagi.

Aleksandra Perz | Dyrektor Centrum Wrocław Fashion Outlet.

Dolny Śląsk jest mocno nasyconym rynkiem, jeśli chodzi o powierzchnię handlową. Czym wyróżniacie się na tle konkurencji? Co klient znajdzie u Państwa, a czego nie ma w innych centrach we Wrocławiu?

Przede wszystkim najszerszą i najbardziej różnorodną ofertę międzynarodowych i krajowych, sportowych marek – Nike, Adidas, Puma, Reebok, Asics, New Balance, 4F, w tym również tych niedostępnych w innych miejscach, takich jak Salomon. Bogatą gamę marek premium, oferujących produkty w cenach o wiele bardziej korzystnych niż ma to miejsce w regularnych centrach (Lacoste, Tommy Hilfiger, Calvin Klein). Wśród nich są również brandy niedostępne w innych centrach we Wrocławiu – KARL LAGERFELD, BOSS, Marc O’Polo.

Istotnym, bo unikatowym rozwiązaniem, dostępnym zarówno dla klientów, jak i najemców jest nasz program lojalnościowy Fashion Club, który ma już 35 000 członków. Funkcjonuje on z powodzeniem we wszystkich centrach z portfolio VIA Outlets. Program opiera się na prostym mechanizmie: za każde zakupy w naszym centrum można zbierać środki i wykorzystywać je w postaci zniżek podczas kolejnej wizyty.

Klubowicze mogą także korzystać z dodatkowych ofert specjalnych lub unikatowych usług, np. darmowego pakowania prezentów świątecznych premium i innych benefitów, o które staramy się podczas każdej kampanii. Dla najemców to doskonałe dodatkowe narzędzie do pozyskiwania lojalnych klientów. Aplikacja Fashion Club, którą każdy może zainstalować

46

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

w kilkadziesiąt sekund, to także dodatkowy kanał komunikacji dla ich marek. Oprócz tego, we Wrocław Fashion Outlet naszym priorytetem jest, zapewnianie gościom i osobom pracującym w centrum bezpiecznych warunków do zakupów i pracy – jest to cecha, która nas wyróżnia.

W jaki sposób zapewniacie to bezpieczeństwo klientom? Jakie rozwiązania zostały wprowadzone?

We Wrocław Fashion Outlet już na kilka miesięcy przed wprowadzeniem oficjalnych regulacji, zaczęliśmy wdrażać mechanizmy i rozwiązania, mające na celu zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom i klientom. Centrum jest wyposażone w stacje do dezynfekcji dłoni już od początku 2020 roku. Zapewniamy maksymalny przepływ świeżego powietrza w obiekcie, kontrolujemy na stałe ilość osób przebywających w centrum i w sklepach.

Przypominamy też graficznie i poprzez system nagłaśniający o konieczności odpowiedzialnego i bezpiecznego zachowania, sprawdzamy przy wszystkich wejściach do centrum, czy klienci wchodząc mają maseczki. Dwa razy w roku przechodzimy audyt przeprowadzany

przez certyfikowany podmiot – Biureau Veritas, który potwierdza wdrożenie niezbędnych procedur oraz rozwiązań w celu zapobiegania rozprzestrzenianiu się wirusa. To tylko kilka najważniejszych przykładów.

Outlety to miejsca na marki premium.

Jaki odsetek tego typu marek działa w WFO i czy jest to kategoria, którą będziecie rozwijać? Jaki jest Wasz docelowy tenant mix?

Biorąc pod uwagę obserwowany wzrost zainteresowania międzynarodowych marek premium rozwojem działalności w Europie Centralnej, należy oczekiwać, że w nadchodzących latach ich obecność na polskim rynku centrów handlowych, w tym przede wszystkim w centrach typu outlet, będzie rosła. Te, działające już w naszym centrum, plasują się niezmiennie w pierwszej dziesiątce pod względem obrotów. Dlatego jest to dla nas naturalny kierunek do dalszego rozwoju, tzw. brand mix, przy czym nie zapominamy o zachowaniu zdrowej równowagi, aby zapewnić różnorodną ofertę jak najszerszej grupie odbiorców. Reasumując nasz docelowy tenant mix to optymalnie

zbalansowana oferta rozpoznawalnych marek premium – zarówno międzynarodowych, jak i polskich, o solidnej, ugruntowanej pozycji.

Czy pandemia zmieniła zachowania/ zwyczaje zakupowe klientów centrów handlowych? Czy zauważacie np. wzrosty lub spadki zainteresowania sprzedaży np. w danych segmentach/kategoriach rynku?

Jeśli tak, to w jakich i czy będzie to miało wpływ na kierunek, w jakim będzie się rozwijał WFO w kolejnych latach?

Zmiana trybu życia i dotychczasowego modelu pracy, czyli przeniesienie biura do domu (praca zdalna), wywarły trwały wpływ na zachowania zakupowe. Kupujemy mniej odzieży formalnej na korzyść odzieży sportowej i generalnie casual. Wzrosty notuje także sektor home&garden – z tego samego powodu. Sytuacja pandemiczna skłoniła klientów do zmniejszenia częstotliwości wizyt w centrach, głównie z uwagi na bezpieczeństwo. W efekcie wybieramy się na zakupy trochę rzadziej, ale z drugiej strony będąc w centrum handlowym kupujemy więcej. Marki sportowe i premium są w czołówce rankingów sprzedażowych.

Wrocław Fashion Outlet.

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

47

Wrocław Fashion Outlet

To istotny fakt przy planowaniu strategii leasingowej i marketingowej na kolejne lata.

Kto jest zatem modelowym klientem WFO? Do kogo przede wszystkim adresuje się ofertę, w kogo celujecie?

Naszym celem jest budowanie na tyle wszechstronnej oferty, aby każdy klient mógł nazwać Wrocław Fashion Outlet swoją ulubioną destynacją zakupową. Stale obserwujemy, jak kształtuje się popyt w poszczególnych sektorach i nieustannie dostosowujemy się do oczekiwań i potrzeb naszych gości. Nasi klienci to osoby, które cenią wysoką jakość produktów, dlatego preferują sprawdzone marki z sektora premium, ale są przy tym jednak, tzw. smart-shopperami. Poszukują modowych trendów, zwracając uwagę na korzystną korelację jakości do ceny, istotnym aspektem zakupów jest dla nich także dbałość o środowisko.

Jakie miejsce na rynku zajmują centra outletowe? Jaka Pani zdaniem jest ich przyszłość? Czy i w jakim kierunku będzie się rozwijał ten rynek? Czy outletów będzie przybywać?

Centra outletowe w Polsce, tak jak w Europie Zachodniej, są coraz bardziej doceniane i popularne. Są też zdecydowanie bardziej odporne na zawirowania rynkowe – np. pandemie, co udowodniły 2 ostatnie lata. O rozwoju danego centrum będzie decydował niezmiennie tenant mix, który powinien być jak najbardziej zróżnicowany na korzyść w porównaniu do oferty na danym, regularnym rynku. Istotne, żeby składał się również z marek premium, oferujących dobry jakościowo produkt w atrakcyjniejszej, niż konkurencja cenie. Kolejnym ważnym aspektem jest poziom inwestycji w obiekty, aby dostosować je do oczekiwań i potrzeb gości.

W tym wypadku sytuacja będzie ewoluowała w zależności od strategii przyjętych przez właścicieli oraz nakładów inwestycyjnych.

Jakie mają Państwo plany na ten rok?

Czym chcecie zaskoczyć klientów?

Centra outletowe w Polsce znacznie różnią się powierzchnią od regularnych centrów handlowych – są mniejsze. Nie mają zatem w ofercie kin, kręgielni, wielkopowierzchniowych placów zabaw etc. Nie oznacza to jednak, że nie mogą na swój sposób i na miarę swoich

możliwości zmieniać się w miejsca, w których chętnie się spotykamy i spędzamy miło czas przy okazji zakupów. Dlatego Wrocław Fashion Outlet planuje w najbliższych latach rozwinąć ofertę gastronomiczną i wciąż udoskonalać przestrzenie wspólne – wewnątrz i na zewnątrz tak, aby każda wizyta pozostawiała niezapomniane wrażenia na klientach.

Chcielibyśmy także wykorzystywać naszą siłę i potencjał, edukując konsumentów na tematy ekologiczne i wspierać lokalne społeczności, np. propagując zdrowy styl życia.

Możemy i powinniśmy mieć ważną misję do spełnienia.

VIA OUTLETS VIA Outlets to operator działający na rynku outletów premium w Europie. Europejskie portfolio VIA Outlets obejmuje obecnie 11 centrów w 9 krajach, łącznie około 265 tys. mkw. powierzchni najmu i ponad 1,1 tys. sklepów.

48

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Galeria Libero ma dużą rozpoznawalność i wiarygodność Libero, pomimo obserwowanych trudności rynkowych w ubiegłym roku, systematycznie rozwijało swoją działalność. Pojawiło się sporo cennych marek, wzmacniających naszą ofertą w różnych segmentach – mówi Aleksander Poltier, Senior Marketing Manager, Echo Investment. #Libero

#strategia

#działania

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Wielokrotnie słyszałem z Waszej strony, że strategicznym celem Libero jest stworzenie wokół galerii przestrzeni społecznej, która skupia okolicznych mieszkańców. Gdybyśmy mieli powiedzieć co to w praktyce oznacza? Jakimi konkretnymi działaniami to owocuje?

Współczesne galerie charakteryzować powinna nie tylko działalność handlowa, ale także oferta rozrywkowa i inicjatywy społeczne.

Taka idea przyświecała właśnie powstaniu Libero, którego strategia w pełni realizuje te cele.

Sama nazwa naszej galerii też nie jest przypadkowa – oznacza wolność, niezależność i otwartość na innych. Dlatego w filozofii Libero leży konsekwentna realizacja działań społecznych, które wspierają różne grupy odbiorców. W naszych inicjatywach łączymy kilka najważniejszych wartości. To stała obecność wśród mieszkańców, działania na rzecz lokalnej społeczności i organizacji charytatywnych oraz skuteczna współpraca z najemcami. W ramach tych aktywności systematycznie budowana jest szczególna relacja pomiędzy klientami, najemcami, a właścicielem Libero, która wyróżnia naszą galerię.

Aleksander Poltier | Senior Marketing Manager Echo Investment

Wraz z nadejściem pandemii, szybko wprowadziliśmy oryginalne pomysły, których celem było niesienie pomocy. Wtedy po raz pierwszy wykorzystaliśmy zabytkowego food trucka, który stał się już rozpoznawalnym symbolem społecznych aktywności Libero. Wśród realizowanych inicjatyw warto wskazać akcję rozdawania bezpłatnych maseczek mieszkańcom czy wsparcie najemców gastronomicznych.

Skupowaliśmy od nich pełnowartościowe obiady i sprzedawaliśmy je mieszkańcom za 5 zł oraz wspieraliśmy lokalne organizacje charytatywne. Nie była to tylko realna pomoc, ale także obecność wśród mieszkańców, zgodna z wartościami, jakimi zawsze kieruje się Libero. Podczas kolejnych akcji, jak rozdawanie planszówek czy świątecznych wypieków, przyświecały nam te same cele.

Wszystkie nasze społeczne inicjatywy ukazują odpowiedzialność i zaangażowanie Libero wobec lokalnej społeczności i najemców. To dzięki nim Libero jest stale obecne w świadomości mieszkańców, którzy darzą nas dużym zaufaniem i definiują również przez pryzmat

dodatkowych działań. Z kolei współpraca z najemcami opiera się na silnym partnerstwie biznesowym i systematycznym wsparciu. Konsekwencja naszych działań buduje naturalną wiarygodność i jednocześnie stanowi kapitał dla kolejnych akcji CSR czy wspierających najemców.

Czy można powiedzieć, że te działania, które prowadziliście wcześniej, i które już można ocenić z perspektywy czasu, w jakiś konkretny sposób przełożyły się na biznes, odwiedzalność, obroty?

Kilka miesięcy temu przeprowadziliśmy wśród naszych klientów badania dotyczące kondycji marki Libero. Wyniki jednoznacznie wskazały, że Libero osiągnęło duży sukces w zakresie rozpoznawalności i wiarygodności marki.

Dane te bardzo nas cieszą i są tym bardziej znaczące, gdy analizujemy je w kontekście trudności, z jakimi zmagała się cała branża retail w pandemii. To efekt strategii Libero, której fundamentem jest precyzyjne wyczucie potrzeb klientów i partnerów biznesowych, ale także

SCF MAGAZINE 2022

umiejętność dostosowania planów do nowych warunków. Dzięki nieszablonowym akcjom, klienci darzą nas dużym zaufaniem, lojalnością i doceniają autentyczność działań. Zaufanie do Libero przekłada się na zaufanie wobec marek w galerii. Dlatego nasze akcje tworzone są także z myślą o najemcach i aktywnym ich udziale. To z kolei, w naturalny sposób, przekłada się na interes najemców i strategiczne cele funkcjonowania centrum handlowego.

Czy duża wiarygodność Libero oznacza, że w momencie, kiedy są jakieś większe wyzwania, takie jak dzisiaj związane z wojną na Ukrainie, to odzew ze strony klientów jest większy?

Klienci z zaangażowaniem uczestniczą w naszych inicjatywach. Czują się częścią społeczności, w której dbamy o każdego członka i wspólnie pomagamy potrzebującym. Tragiczna sytuacja w Ukrainie jest szczególna – zjednoczyła rzesze ludzi, którzy chcą nieść bezinteresowną pomoc. W obliczu tych wydarzeń, Libero także nie mogło pozostać obojętne.

W ciągu pierwszych godzin od ataku rozświetliliśmy naszą elewację w barwach Ukrainy, co spotkało się z bardzo pozytywnym odbiorem w social mediach. Nie poprzestaliśmy na symbolach. Równolegle skontaktowaliśmy się z Polskim Czerwonym Krzyżem i wraz ze Śląskim Oddziałem Okręgowym PCK w ciągu doby uruchomiliśmy pomoc humanitarną dla

PULS RYNKU

obywateli Ukrainy. Odzew mieszkańców przerósł nasze oczekiwania – jesteśmy wzruszeni skalą pomocy, jaką niosą nasi klienci.

Jaka była w tym Wasza rola?

Zdecydowaliśmy o współpracy z PCK, bo jest to największa organizacja humanitarna w Polsce. Wiedzieliśmy, że wspólna inicjatywa będzie wiarygodna, wartościowa i da realną pomoc. Uruchomiliśmy w Libero mini centrum logistyczne, w którym odbywa się zbiórka.

Dary są przekazywane przez PCK do Ukrainy, jak i do osób w Polsce. Szeroko rozpropagowaliśmy informacje o zbiórce, a w naszych social mediach na bieżąco publikujemy listy najpotrzebniejszych artykułów. Jako Libero, którego właścicielem jest Echo Investment, zakupiliśmy także specjalistyczne torby medyczne o wartości 20.000 zł dla ratowników, którzy niosą pomoc rannym w Ukrainie. Przekazaliśmy także PCK karty paliwowe na transport darów.

W ramach naszej unikatowej platformy lojalnościowej przygotowaliśmy także narzędzie wsparcia Ukrainy. Mechanizm jej funkcjonowania jest bardzo prosty – klient skanuje w aplikacji paragony za zakupy w Libero, a następnie otrzymuje z nich procentowy zwrot na swoje konto w programie. Uruchomiliśmy dodatkowy moduł, w którym każdy kupujący może sam zdecydować, na co przeznaczy otrzymany bonus. Może przekazać

49

środki na wsparcie Ukrainy lub wybrać kartę podarunkową czy inne nagrody. Już w ciągu dwóch pierwszych dni akcji, blisko 200 osób przekazało ponad 3.000 zł na pomoc dla Ukrainy. Z kolei na naszej stronie powstaje także polsko-ukraińska platforma z ofertami pracy od najemców i partnerów Libero. Jej celem jest wsparcie społeczności ukraińskiej w znalezieniu pracy, ale także pomoc w pierwszych kontaktach z pracodawcą. W Libero przy współpracy z władzami miasta Katowice oraz fundacjami powstanie także punkt informacyjny dla uchodźców z Ukrainy. To miejsce, w którym będzie można uzyskać m.in. informacje o prawach dla obywateli Ukrainy w Polsce czy możliwościach wsparcia.

Jak w tym wszystkim co robicie, widzicie rolę swoich partnerów biznesowych – najemców Libero? Czy ich też angażujecie w to jakoś mocniej?

Jednym z kluczowych elementów naszej działalności jest współpraca z najemcami na różnych płaszczyznach. W obecnych realiach również jesteśmy w stałym kontakcie z nimi i zapraszamy do wspólnych inicjatyw. Przykładem jest wspomniany portal z ofertami pracy, który wywołuje duże zainteresowanie. Nasi najemcy indywidualnie angażują się w działania społeczne na rzecz Ukrainy.

Wśród inicjatyw można wymienić m.in. Kino Helios organizujące seanse dla dzieci w języku

Galeria Libero

50

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

ukraińskim, sklep Leopardus, który prowadzi zbiórkę dla zwierzaków z Ukrainy i w zamian oferuje zniżki na określone produkty czy KIK przekazujący karty podarunkowe na zakupy dla uchodźców.

Aktualna sytuacja rynkowa jest dynamiczna i w każdej chwili może ulec zmianie. W obliczu trudności wiemy jednak jak postępować.

Mamy doświadczenie w marketingu kryzysowym, w którym najważniejsza jest błyskawiczna reakcja. Tak jak zareagowaliśmy na pierwszą falę pandemii, tak i teraz podejmujemy skuteczne działania. Galerie stoją dzisiaj przed ogromnym wyzwaniem. Muszą połączyć interesy najemców, a co za tym idzie – zapewnić bezpieczne i płynne funkcjonowanie z potrzebą niesienia pomocy i wrażliwością wobec klientów, dodatkowo zmęczonych ostatnimi latami. Zdajemy sobie sprawę z naszej odpowiedzialności i rozumiemy, w jak wymagającym okresie funkcjonują nasi najemcy. Dlatego priorytetem jest dla nas realne wsparcie ich obrotów. Umiejętnie osadzając nasze akcje w kalendarzu i dostosowując je do aktualnych potrzeb klientów, dajemy impuls do odwiedzin Libero. Przykładem tego typu działań jest wiosenna akcja z wykorzystaniem naszej platformy lojalnościowej, w której tym razem wspieramy segment mody. Zwiększyliśmy procentowy zwrot za zakupy u najemców modowych aż do 10%. W ten sposób motywujemy klientów do zrobienia zakupów właśnie w Libero.

W tym kontekście niezwykle ważna jest komunikacja galerii z klientami, tak by oni dokładnie wiedzieli w jaki sposób mogą się włączyć w tą pomoc.

Naszym akcjom zawsze towarzyszą dedykowane działania komunikacyjne. Wykorzystujemy różne narzędzia przekazu, od kanałów tradycyjnych po online, kampanie display i innowacyjną komunikację personalizowaną. Nasza platforma lojalnościowa umożliwia także wykorzystanie różnych form dotarcia do klienta, m.in. wysyłkę wiadomości PUSH. Współpracujemy z mediami branżowymi i lokalnymi, które chętnie informują o naszych inicjatywach i wiedzą, że w DNA Libero leży nie tylko biznes, ale też wrażliwość na otoczenie. Podejmując działania na rzecz Ukrainy, naszym celem było dotarcie do jak największej liczby osób. Informacje o zbiórce pojawiły się w lokalnych mediach i na bieżąco publikowane są w naszych social mediach. Przeznaczyliśmy

również na rzecz PCK 25 naszych nośników reklamowych w Katowicach i okolicach. Zamiast przekazów marketingowych – umieszczone zostały na nich informacje o zbiórce.

Jak wyglądają Wasze działania prosprzedażowe i ich unikalność?

W Libero przywiązujemy dużą wagę do realizacji unikatowych akcji pro-sprzedażowych.

Podejmując decyzję o ich przygotowaniu, diagnozujemy potrzeby mieszkańców i odpowiadamy w najbardziej zaskakujący sposób.

Oferujemy nie tylko atrakcyjny bonus, ale staramy się również nieść pozytywne emocje.

Akcje pro-sprzedażowe są fundamentem naszej strategii i wywołują ogromny entuzjazm wśród klientów. To bardzo nas cieszy, ale jednocześnie stanowi duże wyzwanie. Klienci niejako przyzwyczaili się już do realizowanych akcji i ich wysokiego poziomu, dlatego staramy się o coraz bardziej oryginalne przedsięwzięcia.

Istotna jest także współpraca z otoczeniem biznesowym. Poprzez wspólne akcje możliwa jest budowa przyjaznej aury wokół marki. Libero cieszy się dużym zaufaniem wśród stałych już partnerów, takich jak m.in. Legendia – Śląskie Wesołe Miasteczko, Grupa Pingwina, do której należą stoki narciarskie, czy marki jak LEGO i Trefl. Dzięki fantastycznemu zrozumieniu i udanej współpracy, z częścią partnerów pracujemy już nawet na wyłączność. W biznesie nie działa się samodzielnie – dotyczy to zarówno współpracy z partnerami zewnętrznymi, jak i najważniejszymi – wewnętrznymi, czyli najemcami. Warto też wspomnieć o wsparciu naszych najemców przy otwarciu ich salonów.

W jaki sposób?

Aktywnie wspieramy najemców już od początku współpracy. Pierwszym etapem jest kampania otwarcia. Podpowiadamy, z jakim przekazem trafić do wymagającego klienta – mieszkańca Śląska. Dzielimy się naszym know-how i dbamy o wyjątkową widoczność marki w przestrzeni publicznej. Udostępniamy nośniki reklamowe zlokalizowane w miejscach o największym natężeniu ruchu.

Przywiązujemy także dużą wagę do prezentacji marki w wewnątrz galerii – naszym celem jest zapewnienie styczności brandu z klientem już w momencie wejścia do Libero. W kampaniach otwarcia wykorzystujemy też siłę social mediów – umacniamy wizerunek brandu wśród lokalnej społeczności. Współpracujemy

z mediami branżowymi i lokalnymi, które docierają z informacją do mieszkańców całego województwa. Działania te stanowią ogromną wartość promocyjną dla nowych marek. Budują także pozytywną nić porozumienia i zaufanie, co ułatwia współpracę przy kolejnych aktywnościach. Cieszymy się, że nowi i potencjalni najemcy dostrzegają, a przede wszystkim doceniają te dodatkowe walory.

A Jak wygląda Wasza lista nowych najemców?

Libero, pomimo obserwowanych trudności rynkowych w ubiegłym roku, systematycznie rozwijało swoją działalność. Pojawiło się sporo cennych marek, wzmacniających naszą ofertą w różnych segmentach. W pierwszej kolejności należy wspomnieć o salonie Half-Price, który umocnił ofertę modową Libero. Otworzyliśmy również nowe salony marek Sinsay i Puma, a także salon All4Adventure oraz sklep z wyszukanymi winami z całego świata. Do Libero dołączają również nowe, atrakcyjne marki gastronomiczne. To na przykład najbliższe otwarcie nowego konceptu Zdrowa Krowa, łączącego kuchnię amerykańską ze zdrowym odżywianiem się. Z kolei ostatnio odbyło się długo wyczekiwane przez klientów otwarcie placówki Poczty Polskiej. Już niebawem w Libero pojawią się kolejne globalne i wartościowe marki.

Mogę zdradzić, że wszystkie warunki współpracy zostały już potwierdzone. Nowe brandy znacząco umocnią ofertę galerii i będą stanowiły dodatkowy argument do odwiedzin.

Zaufanie nowych najemców, którzy w tak wymagającym okresie, zdecydowali się otworzyć swoje strategiczne salony w Libero, jest dla nas dużym wyróżnieniem. To także potwierdzenie potencjału naszych działań. Wszystko to, co robimy, starannie budując świadomość marki Libero oraz prezentując jej wartości, przynosi wymierne rezultaty.

GALERIA LIBERO Kompleks handlowo-rozrywkowy na Śląsku, z ofertą ponad 150 sklepów i punktów usługowych, jednym z najnowocześniejszych multipleksów w kraju, kręgielnią, centrum fitness i bogatą w kuchnie z różnych stron świata strefą restauracyjną.

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

51

TUF Real Estate: Naszym celem są ponadczasowe obiekty handlowe Jesteśmy w trakcie przygotowywania 5 kolejnych inwestycji, gdzie mamy już zawarte umowy przedwstępne z właścicielami nieruchomości – mówi Mateusz Świętochowski, Dyrektor Operacyjny w TUF Real Estate. #TUF

#inwestycje

#lokalizacje

Parki handlowe i centra typu convenience ostatnio przeżywają boom. Skąd bierze się zainteresowanie na tego typu obiekty?

Od powstania pierwszych obiektów handlowych w Polsce minęło kilka dekad, podczas których sektor ten ewoluował w kierunku rozkwitu ery parków handlowych. Początkowo inwestycje takie były traktowane drugorzędnie. Okazały się jednak nie tylko kosztowo optymalne pod kątem eksploatacji, ale również zdają się idealnie wpisywać w charakter mniejszych miast. Udział tych obiektów w całkowitej podaży powierzchni handlowych cały czas rośnie i obecnie wynosi około 20%.

Szacuje się, że w 2021 roku oddano w Polsce do użytku około 200 tysięcy m. kw. nowoczesnej powierzchni w parkach handlowych i około 100 tysięcy m. kw. w centrach typu

Mateusz Świętochowski | Dyrektor Operacyjny TUF

52

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

convenience. Prawdą jest, że parki handlowe i obiekty convenience przeżywają ostatnio boom na rynku, co w szczególności widoczne jest w miastach poniżej 50 tysięcy mieszkańców, gdzie ulokowano w 2021 roku aż 60% tej powierzchni. To tam właśnie koncentrujemy swoje działania.

Za atrakcyjnością parków handlowych przemawia również nieskomplikowana konstrukcja budynków i zagospodarowanie terenu, brak powierzchni wspólnych i stosunkowo szybki czas realizacji. Ponadto, w większości, nie są to obiekty wielkopowierzchniowe, co w ostatnich latach pozwoliło uchronić najemców przed zakazem prowadzenia działalności gospodarczej podczas pandemii Covid-19, a ich właścicieli od utraty dochodów. Wszystkie te czynniki powodują, że parki handlowe są atrakcyjną lokatą kapitału.

Jak długo jeszcze potrwa ten boom?

Prawdę powiedziawszy popularność parków handlowych jest wynikiem decyzji zakupowych i kultury ich przeprowadzania. Zdecydowaną większość naszych najemców stanowią dyskonty handlowe, proponujące klientom wysoką jakość produktów za niższą cenę. Aby z kolei utrzymać poziom zysku i wzrost sprzedaży najemcy ci muszą prowadzić swoją działalność w obiekcie, który oferuje im optymalne koszty utrzymania – powierzchni bez zbędnych udogodnień, czy drogich w utrzymaniu części wspólnych. Klienci z kolei doceniają to, że są w stanie nabyć dobre jakościowo produkty za niższą cenę. Akceptują również fakt, że handel odbywa się w budynkach urządzonych

bez zbędnego przepychu. I tak długo jak to się nie zmieni parki handlowe będą popularnymi miejscami zakupowymi.

Oczywiście rynek kiedyś się nasyci, nawet w małych miastach, gdzie obecnie obserwujemy wzmożoną aktywność deweloperów. Na chwilę obecną rynek ten ma jednak solidne podstawy do rozwoju, a my mamy ręce pełne pracy. Horyzont czasowy dobrej koniunktury jest jednak trudny do określenia. Zależy on od wielu czynników, wśród których najważniejszymi wydają się zdolność zakupowa klientów i aktywność najemców. Co ciekawe pandemia Covid-19 nie tylko nie wpłynęła negatywnie na rozwój branży parków handlowych, a przyczyniła się do ich szybszego rozwoju. To co powoduje niepewność na rynku, to wojna na Ukrainie i jaki będzie miała ona wpływ na naszą gospodarkę w długim terminie. Obecnie obserwujemy znaczny napływ uchodźców wojennych do Polski, co oczywiście wiąże się z olbrzymimi kosztami, niemniej jednak długofalowo, jeśli część uchodźców zdecydowałaby się pozostać u nas na stałe, pracować i zakładać rodziny, może stać się szansą na poprawę sytuacji demograficznej, a co za tym idzie przyczynić się to może do rozwoju rynku handlowego.

Coraz częściej jednak mówi się, że zaczyna brakować atrakcyjnych lokalizacji pod tego typu inwestycje. Jak oceniacie rynek ze swojej perspektywy?

W wielu dużych miastach wskaźnik nasycenia powierzchnią handlową powoli sięga szczytu i budowa kolejnego obiektu może nie być uzasadniona. Potwierdzać to mogą dane o nowej

Pasaż Warmiński, II etap

podaży, wskazujące na większą aktywność deweloperów w mniejszych miejscowościach.

Jednakże rozwój sieci dróg i zmiana trendów mieszkaniowych, przyczynia się do „otwarcia” nowych lokalizacji, np. przy głównych węzłach drogowych, czy przy dużych osiedlach mieszkaniowych. Rynek handlowy również ewoluuje i dokonują się zmiany różnego rodzaju dotychczasowych formatów. Wyjście z rynku brytyjskiej sieci Tesco pokazało, że wiele z posiadanych przez tę sieć nieruchomości zostało lub zostanie wykorzystanych pod budowę obiektów wielofunkcyjnych, osiedli mieszkaniowych czy parków handlowych.

Z kolei niektóre centra handlowe o znaczeniu regionalnym zostały wyburzone, a w ich miejsce powstały magazyny, jak miało to miejsce w przypadku Centrum Handlowego Sosnowiec z hipermarketem Real. Reasumując, coraz trudniej o lokalizacje, gdzie nie ma konkurencji, natomiast pojawiają się nowe szanse rynkowe, które są z powodzeniem wykorzystywane również przez deweloperów handlowych.

Specyfiką mniejszych miejscowości, jest to, że często powstanie jednego nowoczesnego obiektu handlowego może ten rynek wystarczająco nasycić pod względem powierzchni handlowej. Zatem w tych miastach trwa niewątpliwie wyścig z czasem i konkurencją o to, kto pierwszy będzie w stanie wybudować taki obiekt i go skomercjalizować. Wybór działki i szybkie procedowanie podczas przygotowania inwestycji i komercjalizacji ma tutaj kluczowe znaczenie. Coraz częściej jednak znalezienie idealnego terenu sprawia dużo trudności.

Jak pozyskuje się zatem dobre lokalizacje?

Przede wszystkim klucz do sukcesu to dokładne rozpoznanie danej miejscowości oraz potrzeb mieszkańców i zainteresowania danym miastem sieci handlowych. Wiąże się to z podróżami, budowaniem relacji i rozpoznaniem w terenie przez naszych ekspanderów.

Kolejnym krokiem jest weryfikacja potencjału znalezionych gruntów względem kryteriów odpowiednich dla parków handlowych. Do najważniejszych z nich należy lokalizacja, wielkość działki, jej kształt lub zagospodarowanie czy przeznaczenie planistyczne. Często ten potencjał należy wykreować poprzez łączenie kilku mniejszych działek, zmianę przeznaczenia terenu w miejscowym planie zagospodarowania przestrzennego, uregulowanie sytuacji prawnej, czy też wyburzenie istniejących

SCF MAGAZINE 2022

budynków. Każdą lokalizację należy rozpatrywać pod tym kątem indywidualnie. Wiele ciekawych terenów jest nam oferowanych przez pośredników, a także przez firmy wyspecjalizowane w przygotowaniu gruntów pod inwestycje. Staramy się rozmawiać z każdym, kto może nas wesprzeć w procesie zakupu gruntu i dbamy o te relacje.

Z jakimi wyzwaniami boryka się branża deweloperska, która inwestuje w tego typu projekty?

Coraz częściej do inwestycji w parki handlowe przymierzają się lokalnie działające firmy deweloperskie. Zauważamy również wzmożoną aktywność podmiotów, które zabezpieczają grunty, aby odsprzedać je z zyskiem deweloperowi. Wzmożona aktywność na tym rynku i napływ nowych, często niedoświadczonych podmiotów, staje się przyczynkiem do coraz to częstszych błędów popełnianych przy realizacji inwestycji, tj. złej oceny rynku, zarówno pod kątem konkurencji, jak i jego chłonności, czy też nieodpowiedni dobór najemców, tzw. „tenant-mix”. Znane są na rynku również przypadki, gdzie obiekty wybudowano spekulacyjnie, czyli ich budowa rozpoczęła się przed podpisaniem umów najmu, a teraz budynki stoją w znacznej części niewynajęte. Praktyka taka z pewnością nie koresponduje z koncepcją zrównoważonego rozwoju, a w dłuższej perspektywie może mieć negatywny wpływ na naszą branżę. Nie jest to droga, którą chcemy podążać.

Od początku założyliśmy, że proces selekcji i zakupu nieruchomości pod inwestycje, jak i proces ich realizacji powinny być zgodne z najlepszymi praktykami rynkowymi.

Kładziemy przy tym nacisk na odpowiednie przygotowanie nieruchomości, w tym uporządkowanie jej stanu prawnego, jeszcze przed rozpoczęciem budowy. Istotne jest dla nas również utrzymywanie pozytywnych relacji z lokalnymi samorządami. Zapewnia to odpowiedni komfort współpracy, przy poszanowaniu interesów wszystkich zaangażowanych stron. Bardzo poważnie podchodzimy do kwestii związanych ze środowiskiem i naszą odpowiedzialnością wobec lokalnych społeczności. Dążymy do tego, aby nasze projekty były ponadczasowe – przemyślane, optymalne pod względem użytkowym i ekologiczne.

TUF RE poza realizacją inwestycji od pozyskiwania gruntów, po starania o pozwo-

PULS RYNKU

lenia i budowę projektu zajmuje się także komercjalizacją. Jak udaje się łączyć tak wiele zadań i funkcji? Czemu to ma służyć?

Czy nie łatwiej jest oddać proces pozyskiwanie najemców firmie zewnętrznej?

Celowo nie oddaliśmy komercjalizacji naszych obiektów zewnętrznym firmom, aby móc nawiązywać i utrzymywać dobre relacje z najemcami. Przez lata wypracowaliśmy z nimi standardy umów o jakości instytucjonalnej, które są akceptowalne zarówno przez banki, jak i inwestorów. To dla nas bardzo ważne.

Komercjalizację traktujemy jako kluczowy element naszej działalności. Dzięki pozostawieniu jej wewnątrz naszej organizacji znamy na bieżąco potrzeby sieci handlowych i możemy wyprzedzać rynek, rozwijając się razem najemcami. Owocuje to tym, że na długo przed rozpoczęciem budowy nasze pasaże są w większości wynajęte.

To właśnie potrzeby sieci handlowych są dla nas wyznacznikiem przy wyborze miejscowości do dalszego rozwoju. Należy dodać, że nasze parki lokujemy zazwyczaj wraz z dyskontami spożywczymi, gdyż format ten jest i przez najbliższe lata będzie najszybciej rozwijającym formatem na naszym rynku, a to za sprawą zmiany zachowania konsumentów i odchodzenia od zakupów w hipermarketach.

Nad jakimi projektami aktualnie pracuje TUF RE? Obecnie kończymy budowę Pasażu Golubsko-Dobrzyńskiego, który oddamy zgodnie z zapowiedziami na koniec marca tego roku.

Rozpoczęliśmy jednocześnie budowę Pasażu Kępińskiego, który planujemy oddać do użytku najemców i mieszkańców Kępna i Baranowa w II połowie 2023 roku. W parku powstanie co najmniej 11 tys. m.kw. GLA pod sklepy sieciowych marek, z parkingiem na około 350 pojazdów. Pasaż realizowany będzie w oparciu o system oceny budynków pod względem ich oddziaływania na środowisko – BREEAM. Równolegle prowadzić będziemy realizację 2 etapu Pasażu Warmińskiego, w którym powstanie ok. 4 tys. m.kw. GLA powierzchni handlowej, restauracja „drive-thru” znanej sieci i 180 miejsc parkingowych.

Jesteśmy w trakcie przygotowywania 5 kolejnych inwestycji, gdzie mamy już zawarte umowy przedwstępne z właścicielami nieruchomości i pracujemy wytrwale nad ich szczegółami

53

i komercjalizacją. Do końca tego roku planujemy rozpocząć co najmniej 3 nowe akwizycje pod tradycyjne parki handlowe.

Jakiego typu gruntów poszukujecie?

W miejscowościach o populacji od 10 do 20 tys. poszukujemy gruntów o powierzchni od ok. 1 do 2 ha zlokalizowanych w bezpośrednim sąsiedztwie rozpoznawalnego operatora spożywczego lub od ok. 2 do 4 ha, jeśli w okolicy jest potencjał na dla otwarcia sklepu znanego operatora spożywczego. Przyglądamy się bardzo uważnie terenom pod obiekty typu convenience w wybranych miastach poniżej 10 tys. mieszkańców. Koncentrujemy się również na małych terenach pod usługi na terenie Warszawy. W tym ostatnim przypadku poszukujemy małych działek, już od 3,000 mkw., chętnie w sąsiedztwie nowoczesnej zabudowy mieszkaniowej.

Jakie wyzwania przed Wami?

Na pewno największe wyzwania stojące przed nami, ale i przed każdym uczestnikiem rynku deweloperskiego to te związane z rosnącymi kosztami wykonawstwa, cen i dostępności materiałów i niepewnością rynku globalnego.

Ta dynamika zmian i nastrojów rynku znacznie utrudnia wszelakie kalkulacje budżetów. Jesteśmy jednak świadomi możliwych problemów i szybko potrafimy się dostosować do istniejących warunków. Poradziliśmy sobie z komercjalizacją, sfinansowaniem, wybudowaniem i uruchomieniem dwóch parków handlowych w czasie pandemii, to bez wątpienia sprostamy również nowym wyzwaniom. Mamy przy tym pewność, że nasz sektor nieruchomości ma bardzo dobre perspektywy do dalszego rozwoju na najbliższe lata.

TUF REAL ESTATE TUF Real Estate to deweloper specjalizujący się w budowie parków handlowych. Spółka TUF Real Estate wywodzi się z grupy przedsiębiorstw działających pod marką TUF. Jej założycielem jest Radosław Jarmuła. W skład grupy TUF wchodzą spółki z branży ubezpieczeń, healthcare, fitness, oraz start-upy technologiczne.

54

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Jacek Wesołowski Dyrektor Zarządzający | Trei Real Estate Poland

WYSTAWCA

Trei: Przed nami jeszcze około 5 lat boom’u Mamy zabezpieczone działki na mniej więcej trzy lata, zakładając realizację siedmiu Vendo Parków rocznie – mówi Jacek Wesołowski, Dyrektor Zarządzający, Trei Real Estate Poland.

#Trei

#projekty

#wyzwania

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Podczas ostatniej rozmowy zapowiadał Pan, że Trei zamierza realizować siedem projektów handlowych rocznie. Czy te plany są aktualne i na jakim etapie są inwestycje zaplanowane na ten rok?

Dwa lata temu osiągnęliśmy tempo rozwoju, które jest dla nas optymalne i jakie planujemy utrzymać w najbliższym czasie. To siedem projektów oddanych do użytku rocznie.

W 2022 r.również chcemy otworzyć minimum siedem parków handlowych. Zmieniamy jedynie strategię dotyczącą formatów naszych obiektów. Do tej pory budowaliśmy w większości małe parki handlowe, o powierzchni ok. 5 000 mkw., a teraz stawiamy dodatkowo na większe centra – power boxy, których oferta będzie uzupełniona o market DIY. Przykładem takiej inwestycji jest Vendo Park w Szczecinie o powierzchni najmu 23 000 mkw., w którym otworzymy market budowlany OBI. Z kolei

w naszej inwestycji w Otwocku będzie Castorama, a w Gnieźnie Leroy Merlin. Aktualnie w budowie mamy parki handlowe w Otwocku i Skarżysku-Kamiennej, które otworzymy w pierwszej kolejności. W tym roku planujemy również Vendo Parki w Szczecinie i Mielcu, gdzie czekamy na pozwolenia na budowę.

Kolejne inwestycje są w trakcie przygotowań i będą realizowane, gdy zaczną spływać kolejne pozwolenia.

Mówimy o planowanych na ten rok rozpoczęciach poszczególnych budów czy oddaniu projektów do użytku?

Mówimy o pełnym zakończeniu inwestycji. W naszym przypadku proces realizacji standardowego parku handlowego wynosi średnio sześć miesięcy. Wszystkie budowy, które rozpoczniemy do czerwca, będą ukończone w tym roku. Mamy więc jeszcze czas na

SCF MAGAZINE 2022

uruchomienie pozostałych trzech, a może nawet czterech inwestycji, by zrealizować plan na ten rok.

Możemy już mówić o konkretnych datach otwarcia parków handlowych w Otwocku, Skarżysku-Kamiennej czy Mielcu?

Oczywiście umowy z naszymi wykonawcami te daty zawierają, ale z uwagi na trudności, które pojawiają się dziś na rynku budowlanym i inwestycyjnym, nie chciałbym podawać konkretnych terminów.

Ile Pana zdaniem potrwa jeszcze boom na parki handlowe?

Mamy zabezpieczone działki na mniej więcej trzy lata, zakładając realizację siedmiu Vendo Parków rocznie. I taki bufor chcemy utrzymywać, bo to pozwoli nam płynnie przechodzić z fazy projektowej poprzez uzyskiwanie pozwoleń na budowę, do realizacji inwestycji.

Przy akwizycji kolejnych terenów pod przyszłe projekty handlowe, nie widzimy, żeby nastąpiło spowolnienie w podaży działek. Jeśli aktualne warunki rynkowe się utrzymają, to myślę, że przed nami jeszcze co najmniej pięć lat tzw. boomu, czyli wysokiego poziomu inwestycji w sektorze parków handlowych.

Coraz częściej jednak inwestorzy mówią, że coraz mniej jest atrakcyjnych powierzchni, gruntów. Albo są one problematyczne, bo na przykład wymagają dużej rozbudowy infrastruktury, albo właśnie tej infrastruktury nie mają bądź są po prostu w trudnych lokalizacjach. Czy Pan także dostrzega takie wyzwanie?

Przede wszystkim idealnych działek, gdzie nie napotkamy trudności już praktycznie nie ma.

Te czasy minęły i trzeba się do takiej sytuacji przyzwyczaić. Wychodzimy z założenia, że większość problemów związanych z gruntami już kiedyś gdzieś wystąpiła, a w związku z tym to nie jest coś, z czym przy naszej skali działalności, nie dalibyśmy sobie rady. Trei jest obecny na rynku od wielu lat, mamy wypracowane metody postępowania i dzięki doświadczeniu zapewne lepiej sobie z tym radzimy niż ktoś, kto chce wejść na rynek. Problem z dostępnością atrakcyjnych gruntów pod inwestycje wynika natomiast z opłacalności realizacji parków handlowych. Jeśli firma pożycza pieniądze w banku, to one są droższe. Podobnie jeśli zleca realizację podwykonawcom. A zatem pojawia

PULS RYNKU

się sytuacja, gdy czynsze stoją, a koszty rosną. W naszym przypadku, większość parków handlowych budujemy z środków własnych.

Z kolei skala inwestycji oraz stałe grono partnerów ich do realizacji powoduje, że jesteśmy mniej obciążeni wzrostem kosztów, niż ktoś, kto rozpoczyna pierwszy projekt lub robi tych parków niewiele.

Jacek Wesołowski, Dyrektor Zarządzający, Trei Real Estate Poland

My chcemy utrzymać parki w swoim portfelu.

I dla nas jest ważne co będzie również za pięć i za dziesięć lat Czy rosnące koszty budowy, rosnące koszty pracy, problemy z podwykonawcami i zatrudnieniem nie spowalniają procesów inwestycyjnych Trei?

Wykonawcy ostrożnie podchodzą do każdego nowego zlecającego. W Trei od początku stawiamy na relacje długofalowe i stałość współpracy z dobrymi wykonawcami. Jeśli dana firma dostaje siedem, osiem obiektów, czyli realizuje dla nas dwa parki handlowe rocznie, to obaw dla obu stron jest mniej. Jeśli widzimy, że sprawdzony i solidny wykonawca kończy dla nas zlecenia, to szukamy szansy na dalszą współpracę. Stabilne relacje zapewniają nam ciągłość inwestycji, a wypracowane standardy takie jak np. wsparcie wykonawcy na budowie, pozwalają nam zminimalizować ryzyko we współpracy z firmami budowlanymi.

Natomiast to co staje się coraz bardziej widoczne na rynku, to fakt, że dochodowość projektów i przestrzeń na pomyłki czy koszty dodatkowe np. infrastrukturalne, jest coraz mniejsza.

Mówiąc po budowlanemu, taki projekt jest coraz ciężej złożyć.

Jak wyglądają relacje Trei z trzecią stroną czyli najemcami? Czy pandemia miała wpływ na tę współpracę?

Całą branżę bym pochwalił, ponieważ w czasie, kiedy nas wszystkich zaskoczył

55

COVID-19 i jego skala, wszystkie strony zaczęły szybko współpracować, by znaleźć najlepsze rozwiązanie nowej sytuacji. Podpisaliśmy porozumienia z najemcami, żeby im pomóc przetrwać ten trudny okres. Stało się to kosztem naszych przychodów, ale stabilizacja, którą w ten sposób osiągnęliśmy ograniczyła do ustawowego minimum zamknięcia sklepów w parkach handlowych. Nie zauważyliśmy istotnych zmian we współpracy z najemcami. Jest pewien konsensus rynkowy.

Najemcy nie próbują obniżać czynszów, my nie próbujemy ich podwyższać. Z kolei to, czego my staramy się pilnować, to tak zwany brandmix, czyli układ najemców w naszych parkach handlowych. Staramy się, by zespół wybranych marek był jak najbardziej komplementarny, żeby to się nawzajem napędzało i nie powstawały zbędne konkurencje.

Znaczącą częścią najemców parków handlowych są jednak dyskonty Sam dyskontowy produkt nie wystarczy.

Potrzeba nam różnorodności. Dlatego wprowadzamy takie brandy jak Top Secret, marki Grupy LPP, ale też Smyk, Rossmann, Hebe czy Castorama. To są najemcy, którzy pojawiają się nie tylko w parkach, ale i w tradycyjnych galeriach handlowych. Na pewno nie widzimy takiego trendu, żeby parki handlowe ograniczały się wyłącznie do dyskontów, zresztą one również wprowadzają droższe produkty, uzupełniają swoje oferty o artykuły z wyższej półki.

Z naszych doświadczeń wynika natomiast, ze wraz z rozwojem sektora parków handlowych, coraz więcej marek obecnych dotąd tylko w śródmiejskich galeriach, wchodzi do parków handlowych. Tych brandów jest coraz więcej, niektóre z nich nawet adaptują się do potrzeb takich obiektów w mniejszych miastach. Przykładem może być mniejszy model Castoramy, która dzisiaj otwiera sklepy o powierzchni 2–3 tysiące mkw. To format który sprzyja właśnie wynajmowi w parkach.

Podobnie dzieje się w przypadku sieci meblowych. Widać wyraźnie, że rozszerza nam się grono potencjalnych najemców i można też mówić o trochę dłuższych umowach najmu.

Z tego punktu widzenia rynek jest łatwiejszy.

Natomiast z drugiej strony częściej pojawia się dyskusja o fit-outach, które przy wysokich kosztach tę naszą ekonomię załamują. Rynek balansuje i każdy próbuje dopasować się do zmian.

56

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Mówił Pan o konsensusie rynkowym między najemcami a wynajmującymi, czyli niepodnoszeniu czynszów. Czy inwestorów nie kusi ta sytuacja, że mogliby lepiej wykorzystać boom na parki handlowe?

Na to trzeba spojrzeć z innego punktu widzenia. Trei nie jest deweloperem, który buduje i natychmiast sprzedaje swoje projekty, a przychód przemnoży przez yield i uzyska wyższą cenę sprzedaży obiektu. My chcemy utrzymać parki w swoim portfelu. I dla nas jest ważne co będzie również za pięć i za dziesięć lat.

Najgorsze co można zrobić to podwyższyć mocno czynsze, a za pięć lat je redukować. My dążymy do tego, by zagrożenia dla początkowego yieldu nie było, a w przyszłości by mieć możliwość uzyskania wyższej ceny wynajmu.

Nie patrzymy na swój portfel z perspektywy roku czy trzech lat. Mamy obiekty, które oddaliśmy do użytku już nawet dziesięć lat temu jak Chełm, czy Nysa. W tych miastach na tle konkurencji, która w ostatnich latach powstała, mamy się świetnie. U nas footfall rośnie. Stąd obserwujemy także duże zainteresowanie inwestorów i wysoki popyt na parki handlowe.

Do Trei zgłaszają się fundusze zainteresowane zakupem pakietu parków handlowych. To

duża zmiana na rynku. Parki handlowe stały się produktem inwestycyjnym, który przyciąga dużych graczy, tak na przykład jeśli firma ma portfel parków o wartości 50 milionów euro, to z pewnością wzbudzi zainteresowanie inwestorów. Obserwuję bardzo korzystną atmosferę w sektorze mniejszych formatów handlowych i myślę, że coraz więcej takich tematów będzie realizowanych na rynku. My również pozyskaliśmy partnera do rozwoju biznesu w Polsce. Jesienią założyliśmy spółkę joint venture z inwestorem Patron Capital z którym dzisiaj z sukcesem realizujemy pierwszy pakiet 15–20 parków handlowych i liczymy na więcej. To pokazuje, że są kapitały, które nie boją się wchodzenia w proces deweloperski takich obiektów jak park handlowy.

Firma Trei od wielu lat jest uczestnikiem SCF. Z jakimi projektami i pomysłami przychodzicie na targi edycji wiosennej?

Targi SCF przez pandemię stały się jeszcze bardziej efektywne. Liczba konkretnych rozmów które przeprowadzamy, jest większa, niż bywała wcześniej. Przygotowujemy na naszym stoisku wizualizacje planowanych Vendo Parków oraz prospekty każdego projektu i mówiąc

wprost sprzedajemy powierzchnie. Stąd te targi nie są dla nas jedynie promocją firmy, tylko pracą nad projektami, które przygotowujemy.

Mamy zakupione ponad 20 działek pod przyszłe inwestycje. Zainteresowanie naszymi parkami handlowymi jest na tyle duże, że często większość lokali w danym Vendo Parku jest wynajęta już w momencie startu jego budowy.

Podczas każdej edycji targów mamy przygotowaną konkretną ofertę i pakiet projektów gotowych do wynajęcia. Dzięki temu z chwilą otwarcia Vendo Parku praktycznie nie mamy już żadnych wolnych powierzchni.

TREI Trei Real Estate GmbH z siedzibą w Düsseldorfie, inwestuje, rozwija i zarządza dostosowanymi do indywidualnych potrzeb mieszkaniami i nieruchomościami komercyjnymi.

W kontekście długoterminowej strategii, spółka zależna należąca w całości do niemieckiej grupy Tengelmann koncentruje się na inwestycjach w nieruchomości w Niemczech, Polsce, Czechach, na Słowacji, w Portugalii i USA. Oprócz istniejącego portfela o wartości około 1.2 miliarda EUR, Trei Real Estate GmbH, realizuje projekty o łącznej wartości około 900 milionów euro. Pod marką Vendo Park firma buduje i wynajmuje parki handlowe w Polsce, Czechach i na Słowacji

Vendo Park w Koszaline

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

57

Projekt Piaseczno – Nhood

Nhood Polska stawia sobie ambitne cele Ostatni rok był dla Nhood Polska intensywnym czasem, w którym firma budowała nową markę.

#Nhood

#komercjalizacja

#mixed-use

Nhood rozpoczął działalność na polskim rynku nieruchomości komercyjnych 26 stycznia 2021 r., by świadczyć profesjonalne i wszechstronne usługi na rzecz właścicieli nieruchomości.

– Wyznaczyliśmy sobie ambitne zadania.

Pracujemy nad nowymi projektami mixed-use, które ułatwią mieszkańcom codzienne życie i umożliwią spędzanie czasu w inny niż dotychczas sposób, a także przekształcamy nieruchomości, by stały się miejscami o nowych funkcjach. Chcemy, by zarządzane przez nas obiekty wywierały potrójny pozytywny wpływ na społeczności, środowisko i gospodarkę, zgodnie z filarami naszej strategii: People, Planet, Profit. Doświadczenie wynikające z obecności w 10 krajach Europy oraz wieloletniego zarządzania jednym

z największych portfolio w Polsce sprawia, że możemy zaoferować podmiotom z branży nieruchomości profesjonalne usługi w szerokim zakresie – mówi Ada Walentek, dyrektor generalna Nhood Polska.

Nhood Polska rozwija posiadane kompetencje i zakres działalności usługowej.

Rozwój portfolio najemców w zarządzanych obiektach Dział komercjalizacji Nhood odpowiada za wynajem powierzchni handlowej w 24 obiektach należących do Ceetrus Polska oraz sprawuje tzw. mandat agencyjny w 28 obiektach handlowych z hipermarketami i supermarketami Auchan.

58

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

W 2021 r. Nhood Polska podpisał 70 nowych umów najmu na łączną powierzchnię ponad 12,5 tys. mkw. i przedłużył 671 umów najmu na łączną powierzchnię 145,5 tys. mkw. na rzecz obiektów należących do Ceetrus Polska.

Natomiast w ramach mandatu agencyjnego w obiektach Auchan Nhood podpisał 17 nowych umów najmu na łączną powierzchnię blisko 1,5 tys. mkw. i przedłużył 26 umów najmu na łączną powierzchnię ponad 5 tys. mkw.

– Dzięki aktywności działu komercjalizacji asortyment dostępny w centrach i galeriach handlowych zarządzanych przez Nhood wzbogacił się o kategorie i marki poszukiwane przez klientów. Cieszę się, że portfolio naszych najemców powiększyło się o sklepy dyskontowe, zoologiczne oraz drogerie, a marki, z którymi wcześniej współpracowaliśmy, przedłużają umowy i decydują się na kolejne lokalizacje salonów w zarządzanych przez nas centrach handlowych – mówi Marcin Matysiak, dyrektor komercjalizacji Nhood Polska.

Wilanów Park

W 2021 r. Nhood Polska rozpoczął współpracę z markami TEDi, KiK, Maxi Zoo i Okaidi.

Firma dynamicznie rozwija również współpracę z popularnymi markami modowymi, wśród których są m.in. Sinsay, Monnari, Carry czy Tatuum, a także sieciami drogerii Hebe i Rossmann.

Zarządzanie nieruchomościami

Obecnie Nhood Polska odpowiada za kompleksową obsługę 24 obiektów Ceetrus Polska, wśród których są 22 Centra Handlowe Auchan, Galeria Bronowice oraz Galeria Łomianki.

– Zarządzamy wszystkimi etapami eksploatacji nieruchomości, przeprowadzamy remonty i modernizacje, dzięki czemu obiekty są wygodniejsze dla klientów, optymalizujemy koszty operacyjne, w tym zużycie energii elektrycznej i wody – mówi Aleksandra Dubrawska, dyrektor eksploatacji Nhood Polska.

W trakcie pandemii COVID-19 zespół Nhood szczególnie troszczył się o bezpieczeństwo klientów. Wprowadzał do obiektów dodatkowe środki higieniczne i prowadził szerokie

działania komunikacyjne. Skuteczność działań podjętych przez firmę na rzecz klientów i najemców centrów i galerii handlowych potwierdzają międzynarodowe certyfikaty SafeGuard, które aktualnie posiada 12 obiektów. Ponadto w 2021 r. Centrum Handlowe Auchan Bydgoszcz uzyskało certyfikat BREEAM In-Use. Nhood Polska w ramach działań na rzecz bezpieczeństwa i zdrowia klientów uruchomił punkty szczepień przeciwko COVID-19 w Galerii Bronowice i Centrum Handlowym Auchan Bydgoszcz. Punkty szczepień mieszczą się w lokalach w pasażach galerii handlowych i są prowadzone przez wykwalifikowany personel medyczny. Dodatkowo w czerwcu i wrześniu 2021 r. przed Centrum Handlowym Auchan Bielany pod Wrocławiem odwiedzający mogli korzystać z mobilnych punktów szczepień przeciwko COVID-19. Od lipca 2021 r. w punktach mieszczących się w obiektach zarządzanych przez Nhood Polska oraz w trakcie działalności mobilnych punktów szczepień przed centrami handlowymi zaszczepiono ponad 37 300 osób.

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Dzięki współpracy z mieszkańcami, lokalnymi stowarzyszeniami i administracją lokalną Nhood Polska opracowuje kompleksową i różnorodną ofertę handlową, usługową i kulturalną obiektu.

zawierającego wyspecjalizowane szczepy bakterii glebowych. Każdy z nich został wyhodowany w Polsce pod nadzorem rodzimych uczelni wyższych.

Nowe projekty mixed-use

Nhood Polska zarządza terenami inwestycyjnymi należącymi do Ceetrus Polska, które mieszczą się w dużych miastach lub przy ich granicach oraz przy zjazdach z obwodnic i autostrad. W zależności od funkcji ustalonych w dokumentach planistycznych grunty mogą być przeznaczone pod nieruchomości komercyjne, centra logistyczne czy budownictwo mieszkaniowe. W 2021 r. zespół Nhood podpisał sześć umów z inwestorami na zakup oraz użytkowanie wieczyste terenów o powierzchni ponad 61,5 tys. m.in. w Białymstoku, Gdańsku, Góraszce, Lublinie, Wałbrzychu oraz Wrocławiu. Procedowano również sześć umów przedwstępnych.

Zarządzanie terenami inwestycyjnymi

– Nasze nowe inwestycje mixed-use projektujemy zgodnie z ideą 15-minutowego miasta, by tworzyły przyjazne sąsiedztwa, w których lokalne społeczności mogą zaspokoić wszystkie codzienne potrzeby związane z mieszkaniem, pracą, nauką, spędzaniem czasu wolnego, rozrywką i zakupami bez konieczności przemieszczania się np. do centrum miasta – podkreśla Marcin Stokowiec, dyrektor rozwoju Nhood Polska.

Obecnie dział nowych inwestycji Nhood Polska realizuje dwa wielofunkcyjne projekty. Pierwszy z nich to Wilanów Park w warszawskiej dzielnicy Wilanów łączący funkcje handlowe, gastronomię, usługi, rozrywkę, w tym kino i dwa wielofunkcyjne budynki w otoczeniu dwuhektarowego parku miejskiego. W maju 2021 r. nastąpiło rozstrzygnięcie konkursu architektonicznego na zagospodarowanie tej zielonej przestrzeni, która powstanie w ramach inwestycji. To wydarzenie Nhood zorganizował i przeprowadził wspólnie z Oddziałem Warszawskim Stowarzyszenia Architektów Polskich SARP. Zwyciężyła Pracownia RS Architektura Krajobrazu, która otrzymała zaproszenie do wykonania projektu parku.

Zróżnicowany teren zielony wokół inwestycji Wilanów Park będzie pierwszym parkiem miejskim w Warszawie zrealizowanym przez prywatnego inwestora.

Drugą inwestycją mixed-use, nad którą obecnie pracuje zespół Nhood, jest Projekt Piaseczno na terenie dawnej zajezdni autobusowej i trolejbusowej w Piasecznie pod Warszawą. Nowy kompleks, w połączeniu z obiektami istniejącymi w okolicy, stworzy miejsce spotkań lokalnej społeczności. Mieszkańcy będą mogli korzystać z przestrzeni o funkcjach rozrywkowo-gastronomicznych oraz przyjaznej części handlowej. We wrześniu 2021 r. firma Nhood Polska rozpoczęła proces oczyszczania tego terenu za pomocą specjalnie wyhodowanych, bezpiecznych i korzystnie wpływających na procesy biologiczne szczepów bakterii, które przywrócą glebie jej naturalny stan. Do oczyszczenia gruntu wykorzystano w sumie 11 tys. litrów preparatu

Działania CSR i na rzecz lokalnych społeczności

– Strategia zrównoważonego rozwoju Nhood opiera się na filarach – People/ludzie, Planet/ środowisko oraz Profit/gospodarka. To one wyznaczają kierunek różnorodnych działań, jakie podejmujemy w wielu obszarach – mówi Agnieszka Gutowska, dyrektor marketingu, lider CSR i komunikacji Nhood Polska.

Nhood Polska, zarządzając obiektami handlowymi, ubiega się o międzynarodowe certyfikaty potwierdzające skuteczność działań z zakresu zrównoważonego rozwoju. Prestiżowe certyfikaty BREEAM In-Use posiada sześć obsługiwanych przez Nhood obiektów: Galeria Bronowice w Krakowie, Galeria Łomianki, Centrum Handlowe Auchan Gdańsk, białostockie Centrum Handlowe Auchan Hetmańska, Centrum Handlowe Auchan Bielany pod Wrocławiem oraz Centrum Handlowe Auchan Bydgoszcz. W roku 2022 Nhood będzie ubiegał się o certyfikaty BREEAM In-Use dla kolejnych 18 zarządzanych obiektów, a także o certyfikaty BREEAM dla nowych projektów.

Nhood Polska rozwija również współpracę z organizacjami wspierającymi zrównoważony rozwój. W 2021 r. firma została partnerem inicjatywy ONZ Global Compact Network Poland. W ramach współpracy Nhood uczestniczy w programie „Standard etyki”, programie „Równe szanse w biznesie” na

59

rzecz znoszenia ograniczeń równości płci w firmach, a także po raz kolejny poddał się analizie równości płci WEPs Gender Gap Analysis Tool. W minionym roku firma szeroko współpracowała z Centrum United Nations Environment Programme/GRID-Warszawa i uczestniczyła w wydarzeniu pt. „Kultura, Natura, Przyszłość” oraz w projekcie Eco-Miasto promującym ideę zrównoważonego rozwoju miast.

Z myślą o lokalnych społecznościach w 2021 r. Nhood Polska zrealizował dziewiątą edycję programu CSR „Dobry sąsiad”, który ma na celu zapewnienie dostępu do szeroko rozumianej kultury i edukacji, wyraża troskę o bezpieczeństwo i zdrowie odwiedzających centra i galerie handlowe, a także dbałość o najbliższe otoczenie i środowisko. W ramach programu w obiektach cyklicznie odbywają się różnorodne animacje, spotkania i warsztaty adresowane do lokalnych społeczności. W 2021 r. w centrach i galeriach handlowych zarządzanych przez Nhood Polska odbyło się ponad 8000 dni eventowych.

Program animacji powstaje we współpracy z lokalnymi społecznościami. Nhood rozwija także wielokanałową komunikację z klientami – aktywnie korzysta z mediów społecznościowych, tworzy aplikacje dla odwiedzających centra handlowe – a także regularnie przeprowadza badania opinii. W ramach działań CSR Nhood Polska wspiera również działalność trzech fundacji – Mam Marzenie, Po drugie oraz Mierz wysoko.

NHOOD POLSKA NHOOD Polska sp. z o.o. zarządza 24 centrami i galeriami handlowymi oraz odpowiada za ich komercjalizację. Firma tworzy również projekty mixed-use wpisujące się w tkankę miejską i odpowiadające na potrzeby lokalnej społeczności. Obecnie zarządza powierzchnią handlową o wielkości blisko 700 tys. mkw. Ponadto spółka jest wyłącznym komercjalizatorem lokali o łącznej powierzchni handlowej ponad 53 tys. mkw. w 31 obiektach handlowych z hipermarketami i supermarketami Auchan.

Nhood Polska rozwija działalność w takich obszarach, jak handel, nieruchomości mieszkaniowe czy biura.

Galeria Wiślanka

W Galerii Wiślanka słychać bicie serca miasta Galeria Wiślanka od chwili inauguracji stała się nie tylko główną destynacją zakupową dla mieszkańców miasta Żory oraz okolicznych miejscowości, ale także szybko zyskała miano ulubionego miejsca spotkań. #Wiślanka

#komercjalizacja

#foot-fall

Centrum handlowo-rozrywkowe zapewnia swoim gościom szereg możliwości atrakcyjnego spędzania wolnego czasu. Klienci mają do swojej dyspozycji m.in. wielosalowe kino Helios, bogato zaopatrzoną strefę gastronomiczną oferującą przekrój menu z różnych części świata czy nowoczesną salę zabaw Jupiter. Wiślanka to obiekt skrojony na miarę wymagań współczesnych odbiorców wychodzący poza ramy tradycyjnej galerii handlowej oraz oferujący klientom wiele dedykowanych usług. „Słyszysz? Tu bije serce miasta!” – to nowe hasło Galerii Wiślanka, które doskonale odzwierciedla to, z jak pozytywnym odbiorem klientów spotkało się pierwsze w Żorach centrum handlowo-rozrywkowe. Sukcesywnie rosnący foot-fall to najlepszy dowód na to, że mieszkańcy całego regionu długo wyczekiwali

obiektu, który nie tylko pozwoli im zrobić zakupy w sklepach swoich ulubionych marek, ale także zapewni rozrywkę na najwyższym poziomie. Siłą Wiślanki jest także znacznie urozmaicona na przestrzeni ostatnich miesięcy strefa food-court, w której można znaleźć znane marki gastronomiczne charakterystyczne dotychczas dla największych miast, jak i autorskie, zupełnie nowe koncepty dostępne tylko w Galerii.

Dla właściciela obiektu niezwykle ważne było nie tylko stworzenie na mapie miasta miejsca, w którym klienci będą mogli z satysfakcją dokonać zakupów w salonach popularnych polskich i zagranicznych brandów, ale także przyświecała idea oddania do użytku obiektu, który stanie się modnym i lubianym miejscem spotkań z rodziną lub przyjaciółmi.

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Nagrody dla lojalnych klientów

– Zmiana Galerii w centralny punkt miasta zapraszający do spędzenia wolnego czasu, oferowanie aktywności rozrywkowych czy kulturalnych, odgrywa bardzo ważną rolę w budowaniu i wzmacnianiu lokalnej społeczności. Galeria Wiślanka spełnia nie tylko tradycyjną funkcję zakupową, ale także miastotwórczą i kulturotwórczą. Znaczenie infrastruktury rekreacyjno-wypoczynkowej oraz gastronomii w centrach handlowych dynamicznie rosło na przestrzeni ostatnich lat. Klienci najchętniej spędzali czas w obiektach, które dawały im kompleksową ofertę handlowo-rozrywkową.

Nowoczesna galeria musi zapewnić gościom pełną wielofunkcyjność. Na przykładzie naszego obiektu doskonale widać, że takie podejście do projektu przynosi bardzo satysfakcjonujące efekty, także dla samych najemców. Nasi goście lubią spędzać wolny czas w Galerii Wiślanka, która stała się już niezależnym „miastem w mieście” – mówi Teresa Jonas, inwestor, prezes zarządu Wiślanka S.A.

Galeria realizuje także liczne działania oraz wprowadza dedykowane usługi, które mają zapewnić klientom wyjątkowe doświadczenia zakupowe. W ostatnim czasie centrum handlowe udostępniło klientom możliwość dołączenia m.in. do programu lojalnościowego, który cieszy się wciąż rosnącą popularnością. Celem Wiślanka Club jest przede wszystkim zachęcenie gości do zakupów w sklepach i punktach usługowych. Program posiada mobilny skaner paragonów, dzięki któremu po zebraniu odpowiedniej liczby punktów za dokonane zakupy, każdy z użytkowników może wymieniać je na nagrody gwarantowane. System działa według prostej zasady 1 zł = 1 pkt.

– Cieszy nas to, że Galeria Wiślanka jest pozytywnie postrzegana nie tylko przez samych klientów, ale także przez najemców. Wielu właścicieli sklepów informuje nas o tym, że salony działające w naszym centrum handlowym generują bardzo satysfakcjonujące ich obroty, a często także uznawane są za jedne z najlepiej prosperujących na terenie całego kraju.

To dla nas największe wyróżnienie. Naszym priorytetem jest to, by taka tendencja została utrzymana. Nowoczesne centrum handlowe musi oferować narzędzia marketingowe wpisujące się w potrzeby współczesnego klienta.

Taki właśnie jest Wiślanka Club, który stanowi dla klientów dodatkowe, miłe doświadczenie zakupowe i wspiera sprzedaż najemców. Wszyscy użytkownicy po zeskanowaniu paragonu i zebranej odpowiedniej liczby punktów mogą odbierać nagrody gwarantowane, co stanowi dodatkową, realną korzyść dla naszych gości – mówi Teresa Jonas, inwestor, prezes zarządu Wiślanka S.A. Karta podarunkowa i porady stylistki

Od niedawna Galeria Wiślanka oferuje dla swoich klientów nową usługę, jaką jest możliwość zakupu karty podarunkowej, którą można zrealizować we wszystkich sklepach obiektu.

Jest to przede wszystkim najlepsza opcja dla gości Galerii, którzy mają problem z wyborem idealnego upominku dla swoich bliskich. Dzięki karcie prezentowej mogą być pewni, że ich prezent zawsze usatysfakcjonuje obdarowaną osobę. Tego typu karta to również świetne rozwiązanie dla firm, które chcą nagrodzić swoich pracowników.

Niebawem Galeria Wiślanka zaoferuje również dodatkową usługę dedykowaną wielbicielom

61

dobrego stylu. Klienci korzystający z Wiślanka Club będą mieli szansę skorzystać z bezpłatnych porad wykwalifikowanej stylistki, która pomoże każdemu odnaleźć się w obowiązujących trendach oraz dobrać stylizację odpowiednią do każdej okazji.

– Nasze centrum handlowe posiada największą ofertę branży fashion w mieście i zależy nam, by klienci w każdym wieku chętnie z niej korzystali. Bezpłatne porady stylistki z pewnością pomogą wszystkim lepiej zapoznać się z pełnym asortymentem naszych salonów, a sama usługa stanowić będzie jednocześnie dodatkowe wsparcie sprzedaży w sklepach – dodaje Teresa Jonas, inwestor, prezes zarządu Wiślanka S.A. Jeszcze więcej mody

W marcu Galeria Wiślanka przygotowała nowość w swojej ofercie dla klientów poszukujących najnowszych trenów. Do grona najemców centrum handlowego dołączyła kultowa w naszym kraju marka Big Star, znana przede wszystkim z odzieży jeansowej dla kobiet i mężczyzn. Jest to jednocześnie pierwszy salon w Galerii oferujący tak bogaty asortyment denimu, wpisujący się także w obecne zapotrzebowania młodych odbiorców preferujących szeroko pojęty styl streetwear.

Marcin Markowski

GALERIA WIŚLANKA Galeria Wiślanka to pierwsze nowoczesne centrum handlowe w Żorach, które oferuje klientom blisko 20 tys. mkw. nowoczesnej powierzchni handlowej (GLA), gdzie swoje salony otworzyli m.in.: Reserved, Mohito, Cropp, House, Sinsay, New Yorker, Douglas, 4F, Orsay, Diverse, Tatuum, Ryłko, Wojas, Sizeer, Greenpoint, Esotiq, Triumph, CCC, Drogerie Polskie, Rossmann, KS Sport, Empik, Smyk, RTV Euro AGD, Vistula, Wólczanka, Bytom, Kubenz, Home&You, Apart, Yes, Swiss, Vision Express czy Pepco. W najnowszym koncepcie handlowym otwarty został także popularny dyskont spożywczy Lidl, a na spragnionych kinowych premier czeka kino Helios. Ofertę gastronomiczną wzbogacają ponadto lokale m.in.: Pizza Hut, Makarun, Burger Route 66, American Ice Dream, Sopelek czy Lodomania. Za komercjalizację obiektu odpowiedzialna jest firma Mallson Polska.

62

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Shopp.city Mysłowice

WYSTAWCA

SHOPP.CITY: Nowoczesne parki handlowe odpowiedzią na potrzeby klientów Nowoczesny format, optymalnie dobrany portfel najemców, kompleksowa oferta handlowa i uwzględnienie specyfiki lokalnego rynku, to recepta na sukces retail parków, które powstają pod szyldem SHOPP.CITY. W przyszłym roku i kolejnych latach zostanie oddanych do użytku aż osiem projektów poznańskiego dewelopera. #SHOPP.CITY

#inwestycje

#projekty

SCF MAGAZINE 2022

Lubin, Grudziądz, Mysłowice, Włocławek, Długołęka, Gorzów Wielkopolski, Słupsk i Siedlce, to w tych miastach powstają inwestycje SHOPP.CITY.

PULS RYNKU

zachętą dla inwestorów. Można zaobserwować wyraźny trend ukierunkowany na realizację tego typu projektów – inwestują w nie również inni deweloperzy, np. Acteeum (m.in. w Andrychowie, Koszalinie czy Ostródzie).

Kluczowym czynnikiem sukcesu jest w tym przypadku odpowiednie wyczucie aktualnych trendów i know-how w zakresie realizacji takich projektów. SHOPP.CITY na przestrzeni ostatnich lat stworzył dobrze funkcjonujący mechanizm, który sprawdza się podczas każdej z kolejnych inwestycji.

– U podstaw naszych decyzji inwestycyjnych leży przede wszystkim rzetelna analiza lokalnych rynków i potrzeb konsumentów.

Nasze plany są dalekosiężne, dlatego z dużym wyprzedzeniem zabezpieczamy grunty czy istniejące obiekty, które są lub będą dobrze skomunikowane zarówno z samym miastem, jak i okolicznymi powiatami. Bierzemy pod uwagę plany rozbudowy infrastruktury drogowej i sieci transportu publicznego. Współpracujemy ze sprawdzoną warszawską pracownią architektoniczną BULAK Projekt i specjalistami od nadzoru inwestorskiego firmą KKBUD z Poznania, a za komercjalizację projektów odpowiada warszawska firma doradcza Nuvalu. Dzięki długoterminowej współpracy przy wielu projektach nasi stali partnerzy dobrze rozumieją nasze potrzeby i oczekiwania. To bardzo usprawnia procesy i zwiększa ich efektywność – mówi Stanisław Adamczyk, Prezes Zarządu SHOPP.CITY S.A. Przemyślana lokalizacja

Format na miarę potrzeb klientów

Każda z tych inwestycji opiera się na koncepcji power center, czyli doskonale skomunikowanych i nowoczesnych parków handlowych, których skala i oferta dostosowana jest do potrzeb potencjalnych klientów. Choć projekty te różnią się między sobą, mają wiele wspólnych cech – w skład każdego z kompleksów wchodzi duży retail park, operator spożywczy i w zależności od lokalizacji sklep typu „Dom i Ogród”. Łączy je wspólny, naziemny parking, co tworzy jedną wspólną ofertę handlową oddziaływując na samo miasto jak i okoliczne powiaty.

Dobrze naoliwiony mechanizm

Format power center został bardzo dobrze przyjęty przez klientów w Polsce. Parki handlowe najszybciej odrobiły straty po okresie pandemicznego „lockdownu”, co jest niewątpliwą

Do każdej inwestycji SHOPP.CITY podchodzi w indywidualny sposób, jednak wspólnym mianownikiem wszystkich projektów jest dobra, przemyślana lokalizacja.

Dla przykładu projekt w Gorzowie powstaje przy ul. Walczaka, w ciągu drogi krajowej nr 22. Odbywają się obecnie na niej prace modernizacyjne obejmujące m.in. nowe rondo, które zapewni bezpieczny i niezakłócony dostęp do parku handlowego. W planach miasta jest również przedłużenie linii tramwajowej, która znacząco ułatwi dostęp klientom korzystającym z transportu publicznego. Inwestycja w Mysłowicach powstanie przy DK 79, która łączy Kraków z Katowicami, w doskonale znanym mieszkańcom miejscu – wcześniej znajdował się tam sklep sieci Auchan. Obiekt w podwrocławskiej Długołęce będzie zlokalizowany przy ul. Jana Pawła II, w bezpośrednim sąsiedztwie

63

sklepu Selgros i restauracji McDonald’s. Z kolei inwestycja w Lubinie powstaje w zachodniej części miasta, w której realizowanych jest wiele nowych projektów mieszkaniowych i wciąż brakuje tam nowoczesnego obiektu handlowego. Park handlowy we Włocławku będzie zlokalizowany zaledwie 1 km od centrum miasta. Żadna z tych lokalizacji nie jest przypadkowa.

Wszystko, czego potrzebują klienci

Optymalne, przemyślane lokalizacje są silnym argumentem przekonującym najemców, każdy projekt cieszy się dużym zainteresowaniem z ich strony, na znaczącą część powierzchni prowadzone są zaawansowane negocjacje.

W Gorzowie Wlkp. podpisywane są umowy najmu z kluczowymi najemcami, a w Długołęce popyt na powierzchnie handlowe okazał się na tyle duży, że deweloper zdecydował się na zwiększenie całkowitej powierzchni obiektu.

Sukces każdej z inwestycji wynika również z celnej, zindywidualizowanej strategii najmu, która opiera się na szczegółowej analizie potrzeb lokalnych klientów i obecności popularnych marek na danym rynku.

Plany na przyszłość

SHOPP.CITY idzie za ciosem – aktualnie realizowane projekty cieszą się dużym powodzeniem, dlatego deweloper myśli już o kolejnych.

Parki handlowe bazujące na koncepcji power center zmieniają rynek handlowy w Polsce, są efektywne i trafiają w sedno potrzeb klientów.

Trend leżący u podstaw tego typu projektów jest coraz silniejszy. A miast pomiędzy 40 tys. a 100 tys. mieszkańców, które są naturalnymi lokalizacjami dla retail parków, jest w kraju ponad 70, jest więc gdzie lokować kolejne inwestycje, o których będziemy informować w kolejnych miesiącach.

SHOPP. CITY SHOPP.CITY to spółka deweloperska z polskim kapitałem, która skupia się na realizacji nieruchomości komercyjnych. Retail parki SHOPP. CITY realizowane są w formule power center – są to obiekty zlokalizowane w średnich i mniejszych miastach oraz ich okolicach. Ich atutem jest nowoczesna i zróżnicowana oferta handlowa oraz dobre połączenie z siecią drogową.

64

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

WYSTAWCA

PKP: Nie tylko dworce Choć działalność Polskich Kolei Państwowych kojarzy się z zarządzaniem dworcami kolejowymi, to w ofercie Spółki znajduje się wiele innych nieruchomości o wysokim potencjalne komercyjnym.

#PKP

#nieruchomości

#inwestycje

Tworząc plany biznesowe, warto wziąć pod uwagę oferty najmu i sprzedaży przestrzeni, pomieszczeń, ale również całych budynków, budowli i nieruchomości gruntowych oferowanych przez kolej.

Ponad 100 tys. nieruchomości

Polskie Koleje Państwowe są jednymi z kilku największych zarządców nieruchomości w kraju i jednocześnie spółką-matką, która pełni nadzór właścicielski nad innymi spółkami tworzącymi Grupę PKP. W zasobach PKP S.A. znajduje się ponad 100 tys. nieruchomości: o łącznej powierzchni ponad 94 tys. ha. Majątek PKP S.A. stanowią zarówno obiekty pełniące funkcje związane z transportem i obsługą

podróżnych (dworce kolejowe), jak i nieruchomości o charakterze komercyjnym: budynki, budowle i grunty przeznaczone na inwestycje czy działalność biznesową. PKP S.A. jako zarządca prowadzi aktywne działania polegające m.in. na inicjowaniu inwestycji oraz szukaniu sposobów optymalnego zagospodarowania nieruchomości kolejowych.

lokale w budynkach, np. na dworcach kolejowych. Te ostatnie przeznaczone są do komercyjnego zagospodarowania na zasadach dzierżawy czy najmu. Spółka dysponuje również nieruchomościami zbędnymi z punktu widzenia prowadzonej działalności. Ta część zasobów stopniowo jest sprzedawana.

Nie tylko typowe obszary kolejowe

„Marką” PKP S.A. są jednak dworce kolejowe. Zdecydowana większość z nich znajduje się w centrach miejscowości, w dobrych lokalizacjach, co wpływa na ich wartość rynkową.

Od wielu lat Polskie Koleje Państwowe sukcesywnie modernizują dworce, ale prawdziwym przełomem jest realizowany obecnie, w latach

Wielki program modernizacji

Nieruchomości kolejowe są zlokalizowane na terenie całego kraju i odznaczają się zróżnicowanym charakterem oraz potencjałem. Są to nie tylko typowe obszary kolejowe, które nie podlegają zbyciu, ale też grunty niezabudowane i zabudowane oraz powierzchnie i wydzielone

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

65

na reklamę, w tym reklamę niestandardową tzw. ambient.

Długa lista przetargów

Dworzec PKP Bydgoszcz

2016–2023, ogólnopolski Program inwestycji Dworcowych, obejmujący budowę zupełnie nowych i modernizację wielu zabytkowych dworców. Do Programu zakwalifikowano prawie 200 obiektów w całym kraju. Część inwestycji już się zakończyła, a na wielu dworcach trwają prace budowlane. Dzięki zrealizowanym inwestycjom kolejne dworce stały się prawdziwymi perełkami architektonicznymi i wizytówkami miast, w których się znajdują.

Tym samym zwiększa się także prestiż lokali i powierzchni oferowanych przez PKP S.A. podmiotom świadczącym działalność handlową i usługową. Na szczególną uwagę zasługują lokale użytkowe na wyremontowanych dworcach, m.in. Warszawa Centralna, Wrocław

Główny, Kraków Główny, Bielsko-Biała Główna, Zawiercie, Pszczyna, Skarżysko-Kamienna, Tarnów, Tczew, gdzie wolnych lokali w ofercie jeszcze sporo. PKP stawiają także na współpracę z samorządami, dzięki czemu na coraz większej liczbie dworców znajdują się dziś biblioteki, centra kultury, posterunki straży miejskiej czy urzędy.

Główne dworce kolejowe w Polsce odwiedza rocznie nawet kilkanaście milionów osób, zarówno pasażerów, jak i klientów pasaży handlowych. Doskonała lokalizacja w centrach miast, punkty przesiadkowe, niski koszt dotarcia do potencjalnego klienta – to wszystko sprawia, że dworce są również idealnym miejscem

Pełna oferta PKP S.A., obejmująca nieruchomości przeznaczone na sprzedaż i wynajem, znajduje się m.in. na stronie internetowej www. pkp.pl, ale warto wspomnieć, że tylko w tym roku planowane jest ogłoszenie przetargów na zbycie ponad 380 nieruchomości, m.in. nieruchomości zlokalizowanej w Kościelisku, stanowiącej były Ośrodek Wypoczynkowy „Siwarna”. Nieruchomościami o ciekawych możliwościach adaptacyjnych są niewątpliwie nieczynne wieże ciśnień, np. na Śląsku (Łazy, Wodzisław Śląski, Jastrzębie-Zdrój), oraz budynek dawnego dworca kolejowego w Nieborowicach. Na uwagę inwestorów zasługuje także zespół byłych koszar piechoty znajdujący się przy ul. Jagiellońskiej w Olsztynie. PKP, dzięki ogólnopolskiej skali działalności, mają oferty skierowane do inwestorów z różnych regionów kraju. Są to na przykład nieruchomość położna w Kaliszu przy ul. Stawiszyńskiej 104a czy położona w centrum Szczecina, przy ul. Hetmana Stefana Czarnieckiego 9, czterokondygnacyjna kamienica.

Z uwagi na zróżnicowany zasób nieruchomości Polskie Koleje Państwowe S.A. oferują pełną gamę gruntów oraz lokali i powierzchni podlegających komercyjnemu przeznaczeniu, dzięki czemu jesteśmy w stanie przygotować ofertę skierowaną dla wielu rodzajów podmiotów gospodarczych i osób fizycznych.

PKP PKP S.A. pełni nadzór właścicielski nad spółkami Grupy PKP w celu zapewnienia obsługi transportowo-logistycznej pasażerów i towarów. PKP S.A. jest również jednym z największych właścicieli nieruchomości w Polsce.

W zasobach Spółki znajduje się m.in. ok. 96 tys. ha gruntów oraz 52 tys. budynków i budowli. Jej majątek stanowią zarówno obiekty pełniące funkcje związane z transportem i obsługą podróżnych (dworce kolejowe), jak i nieruchomości stricte komercyjne. PKP S.A. prowadzi aktywne działania jako zarządca, polegające m.in. na inicjowaniu inwestycji oraz szukaniu sposobów optymalnego zagospodarowania kolejowych gruntów.

66

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Arvato: Kierunek rozwoju logistyki to automatyzacja

W zeszłym roku uruchomiliśmy 3 projekty. Oprócz Guess’a, wdrożyliśmy Sephorę, a jesienią także kolejną wiodącą markę odzieżową – mówi Lidia Ratajczak-Kluck, Prezes Zarządu, Arvato Supply Chain Solutions w Polsce.

#Arvato

#wdrożenia

#logistyka

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

W ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy Arvato Supply Chain Solutions dokonało kilku znaczących działań. One umocniły Waszą pozycję, jako jednego z liderów, jeśli chodzi o tworzenie infrastruktury logistycznej dla kluczowych operatorów detalicznych na polskim rynku. Mam na myśli między innymi współpracę z Guess.

Jaka jest przestrzeń magazynowa, która

Lidia Ratajczak-Kluck | Prezes Zarządu Arvato

jest oddana przez Arvato SCS do dyspozycji Guess w Polsce?

Dla klienta Guess świadczymy usługi logistyczne na powierzchni 20 000 m2, która jest ściśle dedykowana do obsługi e-commerce. Sam przetarg toczył się dosyć długo i miał różne odsłony. Ostatecznie podjęto decyzję o ulokowaniu pełnego asortymentu, który oferuje Guess. Mówimy więc

o odzieży, torebkach, butach i wszystkich innych akcesoriach.

Czy ze strony Guess były jakieś specjalne oczekiwania?

W trakcie przetargu mocno podkreślono, że operator logistyczny musi być gotowy na przystosowanie swojego systemu do potrzeb Guess’a. Musieliśmy więc budować

SCF MAGAZINE 2022

rozwiązania od podstaw, żeby dostosować się do wymogów systemowych, które ma ten klient.

Czyli możemy powiedzieć, że jednym z takich atutów, które sprawiły, że to Wy wygraliście ten przetarg była Wasza elastyczność?

To nie była tylko elastyczność związana z dostosowaniem kwestii informatycznych. Oprócz tego, że przeprowadzaliśmy warsztaty IT, na których zespoły wspólnie wypracowywały rozwiązania, byliśmy cały czas gotowi na zmieniające się scenariusze.

Musimy bowiem pamiętać, że działo się to w czasie gwałtownie zmieniającej się sytuacji rynkowej, co było wynikiem pandemii.

Rzeczywiście, rynek zmienił się tak radykalnie, że wszystkie założenia, które wydawały się stałe, można było wyrzucić do kosza i trzeba było wyciągnąć nowe.

Tak, można powiedzieć, że kroczyliśmy krok w krok za potrzebami klienta.

Najpierw wystartowaliśmy z obsługą części e-commerce, potem z obsługą marketplace’ów.

Ciekawym wyzwaniem był specyficzny sposób pakowania produktów. Guess to marka wymagająca wysublimowanego pakowania uwzględniającego dodatkowe elementy typu: bibułka, naklejka, czy kartka z podziękowaniem za zakupy. To była bardzo ciekawa przygoda.

To jest kluczowe w tworzeniu dobrego „customer experience”. Takie detale tworzą klimat, w którym ostateczny klient czuje satysfakcję z zakupu.

Tak, to na pewno było bardzo ważne, jak również bieżąca komunikacja z Klientem odnośnie realizacji zleceń, aby można było też odpowiednio komunikować się z klientami końcowymi – jest to bardzo ważne w tym kanale sprzedaży.

Jak Pani sądzi, jakie jeszcze argumenty zadecydowały o tym, że Guess wybrał właśnie Was? Kwestia ceny, dostosowywanie się do zmieniających się warunków?

Na pewno, tak. Ostatecznie to budżet jest jednym z najważniejszych kryteriów wyboru. Na pewno jest też jeden kluczowy aspekt, który wielokrotnie wskazują klienci, a mianowicie – kompetentny i doświadczony zespół,

PULS RYNKU

który Arvato SCS dedykowało do prowadzenia przetargu. Ostatecznie oprócz ceny, liczy się jakość obsługi oraz wiarygodność – zagwarantowanie realizacji poczynionych zobowiązań.

Nie bez znaczenia było też to, że Guess doskonale wiedział, dla kogo już pracujecie i jaka jest jakość tej współpracy.

Tak. Referencje i doświadczenie przy obsłudze danej branży to jedna z ważniejszych kwestii brana pod uwagę podczas zapraszania operatorów logistycznych do przetargów Naszą mocną referencją są marki, dla których mamy już przyjemność świadczyć nasze usługi.

Skoro o tym mówimy, to nie sposób tutaj nie powiedzieć o H&M, z którą na polskim rynku współpracujecie już 4 lata. Skala tej współpracy jest tutaj jeszcze większa.

To prawda, skala jest większa, a obecnie rozbudowujemy jeszcze magazyn dla H&M, który ma być gotowy w połowie kwietnia. W połowie marca wchodzimy na nową powierzchnię, żeby przygotować instalacje, a od połowy kwietnia mamy już ruszyć operacyjnie.

Jaka jest skala tej rozbudowy?

To jest kolejne 15 000 m2. Po rozbudowie magazyn będzie liczył 55 000 m2 i będzie obsługiwać o 15% więcej wolumenu. Jest to działanie zabezpieczające wzrosty przewidywane na najbliższe lata. Obecny magazyn ma jeszcze odpowiednie moce, ale to już jest ruch wyprzedzający.

Tutaj mówimy o takich graczach, którzy oczekują od Was mocnego zaangażowania, dużych powierzchni magazynowych, idących w dziesiątki tysięcy metrów kwadratowych...

W zeszłym roku uruchomiliśmy 3 projekty.

Oprócz Guess’a, wdrożyliśmy Sephorę, a jesienią także kolejną wiodącą markę odzieżową. Żeby wdrożyć 3 projekty e-commerce’owe w jednym czasie, naprawdę trzeba mieć dobre zespoły.

Od klientów zbieramy wymagania, przygotowujemy koncepcję i bierzemy się do pracy, żeby wszystko było wdrożone w zakładanym czasie.

Jak by Pani opisała zmiany oczekiwań klientów w ciągu ostatnich dwóch lat?

67

Na co teraz kładą większy nacisk, co jest dla nich kluczowe?

Jeszcze ważniejsze stało się to, by odpowiadać na potrzeby klienta szybko i elastycznie. Jeszcze bardziej przyspieszyliśmy. Przyspieszyły sklepy i tak samo musieli przyspieszyć operatorzy z rozbudowywaniem swoich struktur.

Bo to nie jest tak, że my cały czas pracujemy w oparciu o ten sam zespół. Musimy budować zespoły, które będą w gotowości, żeby wdrażać nowych klientów.

Więc myślę, że obecnie najważniejszy jest czas.

To jest także często kluczowe dla klientów końcowych. Tutaj nie mówimy o „one day delivery”, a czasami to jest „one hour” W sektorze spożywczym tak, ale nie w przypadku odzieży. Testowaliśmy z naszymi klientami dostawę „same day” i powiem Panu, że to dobrze brzmi, ale myślę, że Polacy niekoniecznie chcą płacić więcej za przesyłkę, żeby otrzymać ją w tym samym dniu.

To był taki gorący temat jeszcze 2–3 lata temu, ale już nie teraz.

Ostatni czas to gwałtowny wzrost kosztów.

Jak to się przekłada na koszt Waszych usług?

Jak to będzie wyglądało w przyszłości?

Myślę, że w Polsce trzeba się przygotować na to, że usługi logistyczne będą drożały. Czekają nas inwestycje w rozwiązania automatyzujące, a te rozwiązania dużo więcej kosztują. Dotychczas w Polsce w dużym stopniu pracowaliśmy w oparciu o rozwiązania manualne, lecz obsługujemy coraz większe wolumeny i dotychczasowe rozwiązania mogą być niewystarczające. Trzeba wprowadzać automatyzację, która pomaga obsługiwać projekty rzędu dziesiątek tysięcy albo ponad 100 000 sztuk dziennie.

ARVATO SUPPLY CHAIN SOLUTIONS Arvato Supply Chain Solutions jest wiodącym na świecie dostawcą rozwiązań typu order-to-cash dla m.in. sieci handlowych. Pracując w 85 lokalizacjach w ponad 20 krajach, firma zatrudnia ponad 15 000 pracowników.

Do kluczowych klientów firmy w Polsce należą m.in. Guess, H&M, Sephora.

68

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

GUESS wybrał logistykę Arvato Supply Chain Solutions Arvato Supply Chain Solutions w Polsce, lider w dziedzinie kompleksowych rozwiązań outsourcingowych w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw dla e-commerce i healthcare, podpisało umowę o współpracy z firmą GUESS.

#Arvato

#wdrożenia

#logistyka

Obsługę logistyczną nowego klienta spółka realizuje w centrum dystrybucyjnym CLIP w Jasinie koło Poznania. Inwestycja opiewa na około 10 milionów złotych.

GUESS to jedna z najbardziej rozpoznawalnych marek w branży odzieżowej. Dedykowana dla niej powierzchnia magazynowa zajmuje 20.000 m 2 . Arvato SCS realizuje dla GUESS usługi dla kanału B2C, co oznacza wysyłkę zamówień klientów indywidualnych do kilkudziesięciu krajów w Europie i poza nią oraz wysyłki w kanale B2B (np. zaopatrzenie marketplace-ów). W pierwszym roku współpracy Arvato SCS zatrudni około 100 osób, a w szczycie sezonu liczba ta może się nawet podwoić.

– Nowe centrum dystrybucyjne w Polsce pozwoli nam zrealizować takie cele jak dywersyfikacja, zwiększenie efektywności oraz ciągłe zapewnianie klientom GUESS bezproblemowych zakupów. Otwarcie w pełni dedykowanego Centrum Obsługi E-Commerce to efekt doskonałej współpracy ARVATO SCS i GUESS, osiągniętej pomimo wielu niewiadomych związanych z pandemią, podczas której narodził się ten projekt. Nowe polskie centrum dystrybucyjne uzupełnia cel logistyczny GUESS na rok 2021, ukierunkowany na wzmocnienie usługi omnichannel w Europie Północno-Wschodniej i zapewnienie możliwości dystrybucyjnych na

kolejne lata – mówi Marcello De Melgazzi, European Logistics Director w Guess.

W centrum logistycznym świadczone są takie usługi, jak: przyjęcie dostaw, magazynowanie, komisjonowanie i pakowanie, zarządzanie zwrotami, a także usługi dodatkowe VAS dla asortymentu obejmującego odzież, torebki, obuwie oraz akcesoria. Całość operacji realizowana jest w oparciu o system informatyczny WMS SAP Arvato, specjalnie skonfigurowany na potrzeby klienta na infrastrukturze magazynowej zaprojektowanej, zakupionej oraz zainstalowanej przez Arvato Supply Chain Solutions.

– Cieszymy się, że kolejna międzynarodowa marka z branży fashion dynamicznie rozwijająca e-sprzedaż, zdecydowała się na dywersyfikację swoich operacji logistycznych i powierzenie obsługi tego wymagającego sektora naszej firmie. Rozmowy handlowe, projektowe oraz samo uruchomienie projektu były prowadzone w bardzo trudnych warunkach (pandemia), jednakże – przy zastosowaniu nowoczesnych metod komunikacji, zasad bezpieczeństwa, a przede wszystkim pracy profesjonalnego i doświadczonego w tego typu wdrożeniach zespołu – udało się sprawnie uruchomić operacje – tłumaczy Lidia Ratajczak-Kluck, Prezes Zarządu Arvato Supply Chain Solutions w Polsce.

panorama najemców

Pizza Hut wchodzi do mniejszych miast

NKD chce otwierać 40–50 sklepów rocznie

Medicine dobrze łączy offline z online

Otworzyliśmy się na mniejsze miasta i jesteśmy gotowi otwierać lokale w miejscowościach już poniżej 60 czy nawet 50 tysięcy mieszkańców – mówi Kacper Szczepański, Senior Franchise Recruitment Manager CEE, AmRest, Pizza Hut.

NKD pasuje do powierzchni wahających się między 250 a 450 m2, na którą jest obecnie chętnych niewielu najemców – mówi Anna Strauchold, która wprowadza na polski rynek niemiecką sieć NKD.

Do tej pory koncentrowaliśmy się na rozwoju w Polsce, teraz chcemy mocniej powalczyć o rynki zagraniczne – mówi Krzysztof Bajołek, Prezes BrandBQ, Answear.com, właściciel sieci Medicine.

Więcej na str. 78–79

Więcej na str. 84–86

Więcej na str. 70–71

70

PANORAMA NAJEMCÓW

SCF MAGAZINE 2022

Franczyza sieci Pizza Hut rozwija się mimo tego, że wciąż funkcjonujemy w warunkach pandemii. Ile lokalizacji aktualnie działa?

Pizza Hut to sieć licząca aktualnie około 150 restauracji. W zeszłym roku w sumie otworzyliśmy 11 nowych lokali, z czego 7 to punkty franczyzowe. To jest taki nasz duży powód do zadowolenia i do dumy, tym bardziej, że nasi franczyzobiorcy nawet w pandemii radzą sobie bardzo dobrze i ich sprzedaż systematycznie rośnie.

Kacper Szczepański | Senior Franchise Recruitment Manager CEE AmRest Pizza Hut

PARTNER

Pizza Hut wchodzi do mniejszych miast Nowością jest to, że otworzyliśmy się na mniejsze miasta i jesteśmy gotowi otwierać lokale w miejscowościach już poniżej 60 czy nawet 50 tysięcy mieszkańców – mówi Kacper Szczepański, Senior Franchise Recruitment Manager CEE, AmRest, Pizza Hut. #AmRest

#ekspansja

#PizzaHut

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Proszę o tej współpracy z franczyzobiorcami opowiedzieć. Czy pandemia nasiliła zainteresowanie prowadzeniem biznesu wspólnie z Wami?

Franczyza w Pizza Hut wystartowała w pandemii. Nasza pierwsza restauracja franczyzowa została otwarta tuż przed pierwszym lockdownem. Zainteresowanie naszym biznesem jest duże. Oczywiście franczyzobiorcy czy kandydaci do franczyzy mają swoje różne przemyślenia i obawy, widzą zagrożenia, jeżeli chodzi o jakiekolwiek inwestycje, ale sporo jest też takich osób, które widziały w pandemii właśnie większą szansę na rozwój.

Czy na przestrzeni ostatnich dwóch lat zmieniły się zasady współpracy franczyzowej? Pojawiły się może nowe wyzwania z tym związane, zapisy w umowach?

Z moich obserwacji wynika, że zmienił się nieco czas tych rozmów. Wydłużył się proces od pierwszego spotkania z potencjalnym franczyzobiorcą do rzeczywistego otwarcia lokalu.

Niektórzy wstrzymują się z decyzją, ale to są przypadki jednostkowe. Są też tacy partnerzy, którzy chcą inwestować w kolejne punkty i otwierać następne lokale Pizza Hut. W jakich lokalizacjach chcecie się rozwijać? Jakie miasta macie aktualnie na celowniku i jakiego typu projekty?

Interesują nas zarówno duże galerie handlowe, jak i mniejsze obiekty typu convenience czy

SCF MAGAZINE 2022

retail park i lokalizacje uliczne. To wszystko pozostaje u nas bez zmian. Oczywiście, lokalizacje muszą być dobierane zgodnie z naszą polityką, z warunkami technicznymi, i komercyjnymi. Wszystko jest przez nas dokładnie sprawdzane. Natomiast nowością jest to, że otworzyliśmy się na mniejsze miasta i jesteśmy gotowi otwierać lokale w miejscowościach już poniżej 60 czy nawet 50 tysięcy mieszkańców.

Ile takich lokali może powstać i gdzie?

Jesteśmy w trakcie rozmów. Mamy listę swoich typów, które będziemy traktować priorytetowo, ale jesteśmy otwarci na każdą propozycję. Nasze dotychczasowe doświadczenia pokazują, że warto brać pod uwagę doświadczenie lokalnych przedsiębiorców, którzy znają rynek, działają już lokalnie i są w stanie nam przedstawić argumenty za tym, żeby otworzyć restaurację nawet w takim mieście, które my potencjalnie byśmy odrzucili.

Jak wspomagacie swoich partnerów biznesowych w kwestiach delivery? Czy to jest organizowane sieciowo i dzięki temu możecie liczyć np. na zniżki w usługach dostawy?

Przede wszystkim chciałbym podkreślić, że nasi franczyzobiorcy korzystają z tych wszystkich narzędzi, z których my korzystamy, czyli aplikacja, strona internetowa

PANORAMA NAJEMCÓW

i możliwość zamawiania w call center pod jednym numerem ogólnopolskim dla marek Pizza Hut i KFC. Druga sprawa to korzystanie z usług największych operatorów dowozów. Współpracujemy z trojgiem agregatorów – Pyszne, Glovo i Uber Eats. Franczyzobiorca może, choć nie musi, to jest jego wybór, nawiązać współpracę z każdym z tych agregatorów, o ile oczywiście świadczy on usługę na terenie, w którym jest restauracja.

Współpraca jest oparta na takich samych warunkach, na jakich dany agregator współpracuje z całą Grupą AmRest czyli, mówiąc wprost, na warunkach bardzo atrakcyjnych dla franczyzobiorcy.

Jak przedstawiają się koszty uruchomienia placówki Pizza Hut? Oczywiście jest też rzecz bardzo, bardzo indywidualna i zależy od wielu czynników, m.in. od tego, gdzie jest lokal, jak duży to jest lokal, jak jest przygotowany technicznie. Natomiast biorąc pod uwagę wszystkie koszty związane z otwarciem restauracji, to w tym momencie są to koszty oscylujące między 800 tysięcy a 1,5 miliona złotych. Mówimy o lokalach o powierzchni od 80 do 160 mkw. znajdujących się w galeriach, centrach convenience czy w budynkach przy ulicach. Natomiast w ramach franczyzy nie realizujemy wolnostojących modelów

Jeśli miałby Pan wymienić kilka największych, najważniejszych wyzwań, które przed Wami teraz stoją, to co by to było?

Myślę, że w pierwszej kolejności cała branża restauracyjna napotyka na wyzwania związane z presją cenową Koszty inwestycji w branży gastronomicznej mogą jeszcze wrosnąć.

Nieustannym wyzwaniem są zawsze ludzie i właściwy ich dobór, szkolenie i potem utrzymanie. Branża gastronomiczna nadal, , cechuje się wysoką rotacją Z ludźmi do pracy teraz powinno pójść trochę łatwiej. Na pracę czekają uchodźcy z Ukrainy. Będzie otwarci na takich pracowników?

Oczywiście, że jesteśmy otwarci, od dłuższego czasu nasza firma zatrudnia obywateli Ukrainy.

Jakich trendów możemy się teraz spodziewać w gastronomii?

Kierunek, w którym również my widzimy przyszłość i z którego zrodził się także pomysł na franczyzę, to mniejsze restauracje , w mniejszych miastach, a gęściej lokalizowane. Ten trend może dotyczyć zarówno dużych sieci gastronomicznych jak i małych i średnich czy nawet jednostkowych restauracji. Ten kierunek wynika z faktu, że po pierwsze na znaczeniu zyskała dostawa, a po drugie rozwój poza dużymi ośrodkami miejskimi pozwala na mniejsze koszty inwestycji, więc też mniejsze ryzyko. I Najłatwiej, co pokazała pandemia, jest się utrzymać nawet małym sieciom, ze względu na to, że mają skalowalność biznesu i są w stanie znaczną część kosztów optymalizować na poziomie zarządczym.

AMREST

Pizza Hut

71

AmRest Holdings SE jest największą niezależną firmą prowadzącą sieci restauracji w Europie Środkowo-Wschodniej. Od 1993 roku Spółka rozwija portfolio marek takich jak: KFC, Pizza Hut, Burger King i Starbucks w oparciu o franczyzę i współpracę typu joint venture.

AmRest jest również właścicielem marki La Tagliatella, która rozwijana jest zarówno przez restauracje zarządzane przez spółkę, jak i poprzez franczyzę. W 2012 roku do portfolio AmRest dołączyły dwie chińskie marki: Blue Frog i KABB. W 2018 roku spółka przejęła sieć restauracji Bacoa w Hiszpanii oraz Sushi Shop w 12 krajach Europy i Azji.

72

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

Paweł Grabowski | Dyrektor Rozwiązań Bezobsługowych w Żabka Future

Żabka zawsze będzie blisko klienta W zeszłym roku otworzyliśmy 1100 nowych sklepów, przekraczając niedawno liczbę 8000 sklepów pod szyldem Żabki – mówi Paweł Grabowski, dyrektor rozwiązań bezobsługowych w Żabka Future. #Żabka

#rozwój

#convenience

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Zacznijmy od najważniejszych wydarzeń w spółce Żabka na przestrzeni ostatnich kilkunastu miesięcy Przede wszystkim bardzo istotne z perspektywy Żabki było to, że zakomunikowaliśmy powołanie Grupy Żabka. To strategicznie zmieniło sposób myślenia o tym, jak kreujemy cały system convenience. Patrzymy, jako Grupa, na rynek nie tylko przez pryzmat sklepów, ale także poprzez ekosystem rozwiązań i tego, jak nasi klienci korzystają z naszych produktów i usług. W związku z tym, w zeszłym roku bardzo dużo mówiło się o naszych akwizycjach.

Była to akwizycja Maczfitu, akwizycja Dietly czy powołanie start-upu Lite e-Commerce (usługa Jush!), czyli naszego q-commerce. Nawiązaliśmy też wiele innych partnerstw, które przekuły się w uruchomienie nowego formatu sklepów autonomicznych. Dokonaliśmy tego w ramach Żabki Future, jednostki organizacyjnej, odpowiadającej za wyszukiwanie,

PARTNER

tworzenie biznesów, których celem jest rozwój Grupy Żabka. Warto też wspomnieć o tym, że kontynuowaliśmy nasz rozwój w ramach formatu tradycyjnego i otworzyliśmy w zeszłym roku 1100 nowych sklepów, przekraczając niedawno liczbę 8000 sklepów pod szyldem Żabki. Ponadto pojawiły się nowe koncepty w ramach formatu tradycyjnego, takie jak nasza mobilna Żabka, która została doskonale przyjęta przez klientów na festiwalach i koncertach. Dodatkowo nawiązaliśmy współpracę z siecią paliw Rakieta, otwierając pilotażowy sklep Żabka na stacji paliw w Krośnie koło Mosiny w woj. wielkopolskim. Wszystko to pokazuje, jak w zeszłym roku rozszerzyliśmy z perspektywy klienta dostępność, a z perspektywy ekosystemu – usługi i produkty, które oferujemy klientom jako Grupa Żabka.

Te wszystkie nowe narzędzia i możliwości usprawniające komunikację z klientem

SCF MAGAZINE 2022

wprowadzone przez Żabkę wynikają ze zmieniających się nawyków konsumenckich. Które z tych zmian są według Pana najistotniejsze? Czego jeszcze należy się spodziewać po klientach?

Wszystkie nasze działania jeszcze bardziej przybliżyły nas do klienta i to jest teraz kluczowe. Motto, które nam przyświeca, to uławianie klientom codziennego życia, jednocześnie pozwalając im na oszczędność czasu. Według badań, które przeprowadziliśmy, pandemia tak naprawdę sprawiła, że tego czasu mamy jeszcze mniej. Pomimo tego, że częściej zostajemy w domach, to ponad 90% Polaków, szukając sposobów na zakup produktów czy usług, stawia na firmy, które pozwalają im oszczędzać czas. Żabka chce być firmą, która te rozwiązania oferuje. Wszyscy – klienci, nasi wspólnicy, partnerzy – tego oczekują, a my jako Żabka takie ułatwienie oferujemy. To, że jesteśmy w stanie zbudować nowy format, który ma

PANORAMA NAJEMCÓW

trochę inne wymagania związane z przestrzenią i zdecydowanie inną ścieżkę kliencką, oraz wnosi pewien powiew innowacji, a mówię tu o formacie Nano, spotyka się z bardzo ciepłym przyjęciem naszych klientów. Żabka Nano to sklep naszpikowany nowymi technologiami. Jak to działa?

Trzeba zacząć od tego, że technologia non stop się rozwija i my z tego korzystamy. Zaczęło się od momentu, w którym zainstalowaliśmy w naszych sklepie system kamer, który jest powiązany z platformą do analizy obrazu z tych kamer, dostarczoną przez jednego z naszych partnerów, firmę AiFi. Przy użyciu tylko tej technologii, czyli na bazie obrazu z kamer, zbudowaliśmy cyfrowy model sklepu, w którym widzimy wszystkie produkty, potrafimy je identyfikować i jesteśmy w stanie opisać to, co zrobił klient w modelu matematycznym tak, aby na bazie tego modelu, potwierdzić,

73

czy klient dokonał zakupu poszczególnych produktów w sklepie, czy też nie. Technologia doszła do momentu, w którym odpowiednio skalibrowany system kamer, odpowiednio skalibrowany sklep czy automat sprzedażowy, jest w stanie naliczyć nam poprawny rachunek i taki rachunek nam wysłać, czy to SMS-em, czy przedstawić nam w aplikacji. Stąd też często o naszym formacie Nano mówimy, że to jest sklep bez kas, bez kolejek, bez gotówki, ponieważ nie ma tam żadnego skanowania produktów, nie ma zainstalowanych kas, przy których dokonywalibyśmy jakichkolwiek operacji. A płatność jest pobierana automatycznie albo z karty podłączonej do naszego cyfrowego portfela, albo z karty, która została zidentyfikowana na terminalu płatniczym przed wejściem do sklepu.

Istotne i chyba warte podkreślenia jest to, że budowa takiego sklepu jeszcze kilka lat temu była niemożliwa z prostych względów – nie

Sklep Żabka Nano w Krakowie

74

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

mieliśmy dostępnej takiej technologii. Dzisiaj opierając się tylko na kamerach i systemach służących do procesowania obrazów, jesteśmy w stanie z dużą dokładnością określić, co się dzieje w sklepie i w ten sposób obsługujemy klienta.

Czyli dzisiaj ten system zastąpił, patrząc z perspektywy klienta, wszystko to, co było uciążliwe w sklepie.

Rzeczywiście, przejście przez nasz sklep to tak naprawdę zabranie produktów z półki i spakowanie ich albo do plecaka, albo po prostu zabranie ich w ręku i wyjście ze sklepu. Na tym polega ta cała innowacja, która oczywiście ma też inne implikacje. Zdecydowanie skupiamy się na doświadczeniu klienta, ale też taki sklep jakby w czasie rzeczywistym posiada dane, jakie produkty zostały zakupione. Taki sklep pomaga nam też zapewnić bezpieczeństwo, potrafi identyfikować sytuacje potencjalnie niebezpieczne lub zagrażające naszym klientom.

W każdej chwili mamy możliwość komunikacji ze sklepem w czasie rzeczywistym.

Jakie wymogi musi spełniać lokalizacja i powierzchnia, by można było zaadaptować na niej Żabkę Nano?

Absolutnie niezbędnym wymogiem jest oczywiście energia elektryczna oraz internet. Są one konieczne do uruchomienia i działalności naszych sklepów Nano. Kolejnym wymogiem jest odpowiednia wysokość pomieszczenia tak, aby kamery miały odpowiednie pole i horyzont widzenia. Idealnie oczywiście jest, gdy takie miejsce jest atrakcyjne dla naszych klientów, czyli mamy zapewnioną odpowiednią liczbę klientów, którzy albo pracują, albo przemieszczają się w otoczeniu takiego sklepu czy automatu sprzedażowego i będą z niego często korzystać. Dla nas strategicznie koncept Nano jest uzupełnieniem naszego formatu tradycyjnego, więc celujemy w lokalizacje, które są zwykle mniejsze, zresztą jak sama nazwa wskazuje.

Są to pomieszczenia lub powierzchnie poniżej 60–70 mkw. Staramy się nimi uzupełnić te miejsca, w których tradycyjna Żabka do tej pory nie powstała lub z różnych przyczyn była nieopłacalna.

Czy koncept Nano jest stworzony tylko dla dużych miast i w oparciu o współpracę ze znanymi liczącymi się sieciami handlowymi?

Dzisiaj traktujemy koncept sklepu autonomicznego jako pilotaż. Będziemy pilotować różne lokalizacje. Zresztą już to robimy. Bierzemy pod uwagę różne miasta. Pamiętam, jeszcze dosłownie 5 miesięcy temu byliśmy obecni tylko w Krakowie, Poznaniu i Warszawie. Teraz obecni jesteśmy również we Wrocławiu, Katowicach i Trójmieście, więc ta liczba miejsc sukcesywnie rośnie. Każdorazowo jesteśmy gotowi do dyskusji i negocjacji, w którym miejscu sklep pilotażowy będzie miał największe szanse powodzenia. Na pewno aspektami, które bierzemy pod uwagę, jest gotowość naszych klientów do płatności bezgotówkowych czy do używania naszej aplikacji. Wszędzie tam, gdzie mamy jej użytkowników, jesteśmy w stanie się pojawiać. Jest to duża baza, na której budujemy oczywiście też zainteresowanie naszym formatem autonomicznym.

Ile kosztuje realizacja sklepu Nano?

Nie mogę wchodzić w takie szczegóły, ale mogę zdradzić, że staramy się, aby koszty budowy tego formatu były adekwatne do tego, czego się spodziewamy, jeżeli chodzi o wynik komercyjny. Używamy tradycyjnych regałów i tradycyjnego chłodnictwa. Staramy się, aby nasze sklepy formatu autonomicznego były zbliżone do formatu tradycyjnego, tak abyśmy uzyskali odpowiedni rachunek ekonomiczny tego sklepu.

Czy Polacy są gotowi na takie innowacje?

Czy zdarzają się sytuacje, że ktoś demoluje sklep bądź go okrada?

Na przestrzeni 8 miesięcy, czyli od czasu, kiedy ten koncept jest dostępny na polskim rynku, nie odnotowaliśmy sytuacji innych niż występujące w sklepach stacjonarnych. Jeżeli miałbym oceniać gotowość konsumenta do tego formatu, to jesteśmy zaskoczeni tym, jak bardzo pozytywnie jest on przyjmowany. Biorąc pod uwagę nasze wywiady i ankiety pozakupowe, wręcz bardzo często słyszymy głosy, że przydałoby się więcej takich miejsc. Jest też dużo głosów sugerujących nam rozszerzenie asortymentu o produkty, których oczekują nasi klienci. Bardzo pilnie i szczegółowo to analizujemy. Mam nadzieję, że jeszcze w tym kwartale zaskoczymy lokalizacjami, w których będzie rozszerzony asortyment. Nasz największy asortymentowo sklep liczy 1500 produktów. Postaramy się rozbudować jeszcze bardziej ofertę produktową sklepów autonomicznych i mam nadzieję, że

klienci to docenią. Podsumowując, koncept został przyjęty lepiej, niż się spodziewaliśmy.

Jakie wyzwania stoją teraz przed Wami?

Myślę, że fantastycznym wyzwaniem zarówno z naszej perspektywy, ale także klienckiej, jest pewnego rodzaju adaptacja wykorzystywanej przez nas technologii. Widzimy, że klienci doceniają format, jeszcze niekoniecznie rozumiejąc technologię. Wiemy, że to jest pewnego rodzaju transformacja, która musi się odbyć. Z jednej strony jest to edukacja naszych klientów, którą czynimy poprzez informacje dostępne w sklepie czy też w aplikacji. Z drugiej strony, oczywiście po naszej stronie jest rozwijanie tzw. user experience czy customer journey, których klienci doświadczają w sklepie. Jest to fantastyczne wyzwanie, ponieważ prowadzi do tego, że coraz lepiej się komunikujemy z klientami, coraz lepiej im wyjaśniamy niuanse tej technologii oraz to, jak korzystać ze sklepu. Kolejnym wyzwaniem jest utrzymanie wysokiego zadowolenia z formatu Nano.

Staramy się, żeby klienci po pierwsze czuli, że te sklepy są odpowiedniej jakości; czuli, że są w dobrze dobranych lokalizacjach i byli pozytywnie zaskakiwani, że mogą znaleźć Żabkę w kolejnych miejscach. I trzecie, chyba najprzyjemniejsze wyzwanie, to otwieranie nowych sklepów w lokalizacjach, w których do tej pory nie byliśmy obecni jako sieć. To oczywiście sprawia, że musimy zmieniać sposoby naszej pracy oraz sposoby, w jakie dbamy o sklep. Ale to jest część rozwoju, który jest jakże ekscytujący i ciekawy, bo ułatwia naszym klientom życie.

ŻABKA Firma Żabka Polska Sp. z o.o. jest właścicielem największej w Polsce sieci sklepów typu convenience liczącej ponad 8 tys. placówek prowadzonych przez ponad 5 tys. franczyzobiorców pod marką Żabka. Na przestrzeni ponad dwudziestu lat działalności na polskim rynku, spółka zdobyła pozycję lidera segmentu sprzedaży convenience. Sklepy są odwiedzane codziennie przez ponad 2 miliony klientów, a 12 milionów konsumentów mieszka nie dalej, niż 300 m od najbliższej Żabki.

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

75

Sklep Bricomarche w Poznaniu

Bricomarché na ścieżce omnichannel Chcemy dać klientom możliwość zrobienia zakupów online poprzez naszą aplikację, dodać opcję paragonów wirtualnych czy wdrożyć opcję „scan&go”– mówi Magdalena Wiśniewska, Kierownik Działu Zarządzania Projektami Bricomarché, Grupa Muszkieterów. #Bricomarché

#omnichannel

#online

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Magdalena Wiśniewska | Kierownik Działu Zarządzania Projektami Bricomarché

Co zaliczyłaby Pani do najważniejszych wydarzeń dla Bricomarché w 2021 r.?

Na pewno jednym z najważniejszych tematów w 2021 r. był dla nas dalszy rozwój e-commerce i debiut rynkowy aplikacji mobilnej dla klienta. Jest to jeden z elementów naszej długofalowej strategii. Równolegle prowadzimy

76

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

jeszcze szereg innych projektów, które są obecnie na finiszu. W latach 2022/2023 pozwolą nam one na zaprezentowanie dalszych usług i usprawnień w obszarze doświadczenia zakupowego klienta.

Pandemia mocno zrewidowała nawyki konsumenckie. Czy w przypadku Państwa klientów także jest to tak bardzo widoczne?

Cały czas mamy na uwadze oczekiwania klienta i prowadzimy cyklicznie badania właśnie po to, żeby się dowiedzieć, czego on oczekuje, jakie ma nowe potrzeby i jak możemy im sprostać. Pandemia bardzo mocno zrewidowała te wymagania. Początkowo jako konsumenci coraz więcej zaczęliśmy kupować online, bo byliśmy do tego niejako zmuszeni. Dzięki temu udało się przełamać barierę w zakupach e-commerce wśród starszych grup wiekowych. Nasza branża również zanotowała znaczące wzrosty obrotów online. Obecnie te obroty się ustabilizowały, ale

Sklep Bricomarche

wynika to również ze specyfiki branży. W DIY szczególnie istotne jest, żeby klient mógł dotknąć produkt, zobaczyć jego fakturę, dlatego od lat tak mocno widoczny jest efekt ROPO. Osobiście uważam, że żaden gracz na rynku – czy to polskim, czy zagranicznym – nie do końca wie, jak sobie z tym ograniczeniem poradzić. Drugim elementem niezwykle dla nas istotnym były zwiększone wydatki Polaków na produkty do domu i ogrodu. W momencie lockdownów ludzie zaczęli dostrzegać wszelkiego rodzaju usterki w swoich domach oraz ogrodach i zaczęli zamawiać materiały, dzięki którym mogli je naprawić. Sprzyjało temu także to, że ze względu na obostrzenia część ludzi zrezygnowała z wyjazdów wakacyjnych, pozostała w domach i – zamiast podróżować – robiła remonty. Dziś obserwujemy wzrost cen z uwagi m.in. na problemy z dostępnością surowców oraz rosnącą inflację. Konsumenci więc znacznie ostrożniej podchodzą obecnie do wydatków. Szczęśliwie w naszej strategii od

samego początku było zapisane, żeby oferować produkty w jak najlepszych cenach, więc teraz, gdy ta cena staje się dla klienta tak bardzo ważna, to bardzo procentuje.

Jakie wyzwania stoją przed retailerami, którzy muszą przestawić się na sprzedaż w trybie omnichannel?

Myślę, że jednym z większych wyzwań jest wysokiej jakości baza produktowa – rzetelne i kompletne opisy produktów na stronie, zdjęcia i filmy, które pokazują produkt w naturalnym otoczeniu. Kolejnym wyzwaniem jest umiejętne „wykorzystywanie” efektu ROPO i odwróconego ROPO, aby podnosić atrakcyjność marki i sklepu. Klient idzie do sklepu stacjonarnego, sprawdza produkt, ale koniec końców kupuje go w internecie zachęcony tym, że przykładowo będzie miał darmową dostawę do domu. Dla niektórych grup klientów sklepy zaczynają być tylko showroomem, ale zakupów dokonują online. Inni

SCF MAGAZINE 2022

z kolei stale szukają produktów w internecie.

Ważne, aby znaleźli ofertę swojego sklepu. Do zakupów może ich zachęcić np. kupon rabatowy do wykorzystania w sklepie stacjonarnym.

Warto zwrócić uwagę także na nową grupę, tzw. „silver generation”, czyli pokolenie osób 50+, które dochodzi do głosu w kanale online i które ma swoje indywidualne potrzeby.

Ważne jest dla nich przede wszystkim bezpieczeństwo, reputacja strony/brandu i łatwość nawigacji po stronie.

Bricomarché dużą wagę przywiązuje do sprzedaży online. Czy to oznacza, że sklepy stacjonarne będą traciły na znaczeniu?

Nie sądzę. Owszem, już od co najmniej 10 lat mówi się o rychłym upadku sklepów stacjonarnych. Prawda jest jednak taka, że sklepy stacjonarne mają się bardzo dobrze, czego jesteśmy żywym przykładem. Człowiek jest istotą stadną i zawsze będzie szukał kontaktu z drugim człowiekiem. To jest szczególnie widoczne w naszej branży, gdzie osobisty kontakt z fachowcem, doradcą, który będzie w stanie coś opowiedzieć o produkcie, ma bardzo duże znaczenie. Niemniej jednak e-commerce w naszej branży zaczyna odgrywać coraz większą rolę.

Wraz z pandemią zaczęła rosnąć liczba bricomatów. Ile teraz ich działa i jaki jest plan rozwoju tej usługi?

Nasza sieć bricomatów cały czas się rozwija.

Chcę jednak podkreślić, że bricomaty nie były pomysłem, który się zrodził lub zyskał na znaczeniu dopiero w czasie pandemii. Już wcześniej były prowadzone testy tego rozwiązania.

Na początku w pięciu lokalizacjach, następnie – w kolejnych. Widzimy spory potencjał udostępniania tej formy odbioru. Oczywiście pandemia ten proces przyspieszyła. Zwłaszcza początki i pierwsze lockdowny skutkowały bardzo dużym popytem na bricomaty.

Prawie wszyscy zamawiali produkty za ich pośrednictwem, nie byliśmy w stanie nadążyć z pakowaniem paczek. Musieliśmy niestety skrócić termin odbioru paczki, żeby móc sprostać oczekiwaniom pozostałych klientów, którzy też chcieli w ten sposób odebrać zamówienie. Myślę, że bricomaty to był taki strzał w dziesiątkę, który pokazał, że ten pomysł jest tak naprawdę biznesowo odporny na bardzo różne sytuacje, nawet tak niespodziewane jak pandemia.

PANORAMA NAJEMCÓW

Jak bricomaty wpływają na sprzedaż?

Ta opcja jest bardzo pożądana przez klientów i chętnie wykorzystywana. Ponadto jest to też forma odbioru produktów wpływająca na postrzeganie naszej sieci przez klientów. Dzięki niej Bricomarché daje im coś dodatkowego, wyjątkowego, coś, czego klienci nie zawsze mogą doświadczyć u konkurencji. Stąd bardzo chwalą to rozwiązanie, także ze względu na łatwą obsługę oraz możliwość zamówienia do niego towaru, który jest znacznie większy gabarytowo. Taka opcja jest ważna także dla segmentu fachowców, którzy w bardzo wczesnych godzinach swojej pracy mogą podjechać po towar, przed otwarciem sklepu stacjonarnego. Bricomat zapewnia komfort klientom i oszczędza ich czas. Klient o dowolnej porze może odebrać swoje zamówienie, nie wchodząc do sklepu. Widzimy także, że konkurencja również podąża naszym śladem i obok sklepów pojawiają się podobne maszyny. Żadna z nich nie ma jednak opcji odbioru produktów większych gabarytów.

Proszę opowiedzieć o Państwa najnowszym dziecku, czyli nowej aplikacji mobilnej. Jak powstawała ta aplikacja, ile trwały prace?

Koncepcja aplikacji powstała już dość dawno.

Natomiast badania pokazały, że istotniejszy dla naszych klientów jest program z kartą tradycyjną. Postanowiliśmy zacząć więc od programu „Moje Brico”, który został uruchomiony dla naszych klientów w grudniu zeszłego roku.

Kolejnym krokiem była praca nad aplikacją. Od razu wiedzieliśmy też, że nie poprzestaniemy na module programu „Moje Brico”, ale będziemy cały czas rozwijać naszą aplikację. Od czegoś trzeba było jednak zacząć. Stwierdziliśmy, że najpierw wprowadzimy do aplikacji moduł lojalnościowy. Prace trwały mniej więcej 6–7 miesięcy razem z testami, w których brali udział klienci Bricomarché. Aplikacja wystartowała z końcem października ubiegłego roku.

Jakie są jej najważniejsze funkcje?

Instalacja aplikacji i jej rejestracja dają przede wszystkim jeszcze więcej korzyści w programie Moje Bricomarché. W niej bowiem pojawiają się dodatkowe, spersonalizowane oferty i kupony. Klient ma również dostęp z wyprzedzeniem do oferty promocyjnej, także tej lokalnej. Dzięki aplikacji wie wcześniej o wyprzedażach czy zmianach godzin otwarcia.

77

Jak dzisiaj tworzy się taką aplikację?

Co jest najistotniejsze? Co zrobić, żeby ona odniosła sukces?

To nie jest łatwe pytanie, bo odpowiedź zależy m.in od branży, w której działamy. Kluczowa jest prostota i łatwość użytkowania. Nie warto kombinować ze zbyt skomplikowanymi funkcjonalnościami. Jednocześnie aplikacja powinna cały czas aktywizować klienta, żeby chciał do niej zaglądać. Jeśli w aplikacji nie będzie się znajdować nic, co będzie dla niego interesujące, to nie będzie z niej korzystać. Nasz mechanizm jest prosty – klient aktywnie korzystający z karty w aplikacji czy karty plastikowej otrzymuje za swoją aktywność dodatkowe, spersonalizowane kupony czy to na zakupy online, czy offline w zależności od preferencji. Klienci crosschannelowi, którzy raz robią zakupy online, raz stacjonarnie, również znajdą kupony dostosowane do ich preferencji.

Jakie plany ma Bricomarché na 2022 r.?

Na pewno w naszych planach jest dalszy rozwój aplikacji i programu „Moje Bricomarché”.

Chcemy dać klientom możliwość zrobienia zakupów online poprzez naszą aplikację, dodać opcję paragonów wirtualnych czy wdrożyć opcję „scan&go”. Chcemy, aby aplikacja stała się ułatwieniem dla zakupów zarówno w sklepach stacjonarnych, jak i online. Cały czas też doskonalimy e-commerce. Pracujemy nad wyszukiwarką czy ofertą produktową tak, aby klient miał do wyboru jeszcze szerszą gamę produktową niż dotychczas. Kolejne plany to nowe kanały dystrybucji i rozwój obecnych.

W 2022 r. planujemy wysyłać z magazynu centralnego więcej produktów, aby skrócić czas dostawy do klienta.

BRICOMARCHÉ Bricomarché to sieć supermarketów branży „dom i ogród” rozwijająca się na powierzchni od 1000 do 2500 mkw. Sieć współpracuje z liczbą ponad 500 dostawców. Zaopatrzeniem sklepów zajmuje się spółka MGI Polska, która pełni funkcje centrali zakupowej i dyrekcji sieci Bricomarché. Supermarkety zlokalizowane są w mniejszych miejscowościach na terenie całej Polski.

78

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

NKD: Chcemy otwierać 40–50 sklepów rocznie NKD pasuje do powierzchni wahających się między 250 a 450 m2, na którą jest obecnie chętnych niewielu najemców, więc wypełnimy na rynku tak zwaną lukę powierzchniową – mówi Anna Strauchold, która wprowadza na polski rynek niemiecką sieć NKD. #NKD

#rozwój

#plany

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Dokładnie 10 lat temu NKD po raz pierwszy pojawiła się na polskim rynku. To był wrzesień 2011 roku. W czerwcu 2014 zamknięto ostatni sklep. Dlaczego tamta próba wejście do Polski nie powiodła się?

Fundusz inwestycyjny, który w tamtym czasie był właścicielem NKD, postanowił przeprowadzić w przedsiębiorstwie głęboką restrukturyzację i optymalizacje kosztową. W ramach tych działań zdecydowano więc zakończyć ekspansję w dwóch nowo rozwijanych krajach.

Jednym z nich była właśnie Polska. Wdrażane wówczas zmiany zaowocowały z kolei bardzo

Anna Strauchold Expansion Director Proxy, Kloepfel Global Sales dynamicznym rozwojem firmy w kolejnych latach i to nie tylko na rynku niemieckim ale także we Włoszech, Chorwacji, Czechach, Austrii i Słowenii. Na szczęście nigdy nie zrezygnowano z planów rozwoju w Europie Środkowo-Wschodniej, w tym na największym rynku, czyli w Polsce. Stało się to możliwe dopiero po przejęciu spółki przez kolejnego właściciela, zainteresowanego ekspansją w tej części Europy.

Kto tym razem będzie wprowadzał NKD na nasz rynek?

Zadanie to otrzymała firma Kloepfel Global Sales (KGS), jedna z większych firm konsultingowych w krajach niemieckojęzycznych, wspierająca rozwój biznesu także na terenie Europy Środkowo – Wschodniej. To właśnie ona była odpowiedzialna za przeprowadzenie projektu testowego w Polsce.

Projektu testowego?

Tak, w drugiej połowie sierpnia 2021 roku uruchomiliśmy w Polsce 10 sklepów marki NKD, których okres testowy będzie trwał 12-miesięcy.

SCF MAGAZINE 2022

Na czym ten test polega?

Założeniem testu jest sprawdzenie możliwości rynku do przyjęcia kolejnej multibrandowej marki dyskontowej. W celu uzyskania jak najbardziej miarodajnych i wiarygodnych wyników zdecydowaliśmy się na uruchomienie sklepów w obiektach handlowych różnego typu. Chcemy bowiem dokładnie zaobserwować, w jakiego rodzaju lokalizacjach NKD poradzi sobie najlepiej. Nasze pierwsze sklepy otworzyliśmy zatem zarówno przy głównych ulicach handlowych zlokalizowanych w centrach miast, jak i w parkach czy centrach handlowych. 3 z tych ostatnich to lokalizacje nawet w dużych galeriach handlowych.

Jak to wygląda pod względem geograficznym?

Zdecydowaliśmy się na lokalizację rozsiane po całej Polsce. Da nam to lepszy obraz potencjału poszczególnych regionów kraju.

Czy 12 miesięcy testu oznacza, że dopiero w sierpniu 2022 zdecydujecie co dalej?

Decyzja o dalszym rozwoju firmy została właśnie podjęta, czyli już po pierwszych sześciu miesiącach działalności wszystkich lokalizacji.

Z tego powodu zbieramy już oferty na nowe projekty i szukamy powierzchni handlowych, wolnych od połowy bieżącego roku. Chcemy

PANORAMA NAJEMCÓW

jak najszybciej przygotować się bowiem na dynamiczną ekspansję w kolejnych latach.

W roku 2021 pierwszych 10 sklepów. A jak to wygląda na kolejne lata?

Plany rozwoju są bardzo ambitne. Planujemy otwarcie 40–50 sklepów rocznie. Nie wykluczamy ponadto, iż oprócz rozwoju organicznego czyli poprzez otwieranie nowych sklepów, będziemy się rozwijali także przez akwizycję.

Co w praktyce oznacza rozwój przez akwizycję? Czy będzie szukali sieci, które mają sklepy w interesującej Was powierzchni, czyli 250–450 metrów kwadratowych, bez względu na to w ramach jakiego obszaru działają?

Tak naprawdę chodzi nam o przejęcie nie tylko powierzchni handlowych, ale również całej struktury administracyjnej. Tylko takie dwutorowe działanie pozwoli nam na szybki rozwój firmy w Polsce. Musimy bowiem nadrobić stracone lata a akwizycja bardzo pomogłaby nam w tym.

Jak będzie powierzchnia Waszych sklepów?

Między 300 a 450 metrów kwadratowych to idealny metraż dla konceptu sieci NKD.

79

NKD decyduje się na wejście na ring, gdzie są już zawodnicy z kategorii super ciężkiej.

Nasycenia na rynku dyskontowym w Polsce jest duże i z każdym rokiem coraz większe.

Mamy KIK, Pepco, Tedi, Action, Dealz.

To prawda, ale porównując nas z bezpośrednią konkurencję widać wyraźnie, że wchodzimy w pewny wolny obszar. Firmy z segmentu dyskontowego są bowiem zainteresowane powierzchniami powyżej 600 metrów kwadratowych. Znalezienie takiej powierzchni w atrakcyjnych lokalizacjach jest zdecydowanie trudniejsze niż w naszym przypadku. Myślę więc, że wypełnimy na rynku tak zwaną lukę powierzchniową.

Co, oprócz powierzchni, będzie Was odróżniało do konkurencji?

Jeśli chodzi o asortyment to jest on podobny do tego oferowanego w Pepco i KIK. Bardzo duży nacisk kładziemy jednak na modę damską, która zajmuje ponad 42 procent całego asortymentu. Zwracamy ponadto bardzo dużą uwagę zarówno na jakość jak i cenę artykułu. Na szeroką skalę stosować będziemy również różne akcje promocyjne. Co dwa tygodnie w ofercie sklepu pojawiają się artykuły akcyjne, których celem będzie systematyczne przyciąganie uwagi klienta I przywiązywania go do marki. Jest to strategia sprzedażowa, stosowana powszechnie głównie przez dyskonty spożywcze.

Kim będzie Wasz typowy klient?

Z badań wynika że jest to kobieta między 30 a 65 rokiem życia, prowadząca z jednej strony gospodarstwo domowe, z drugiej natomiast aktywna zawodowa. Ze względu na brak czasu szuka ona zatem sklepu w pobliżu miejsca zamieszkania, względnie w pobliżu głównych ciągów komunikacyjnych i my tam właśnie zamierzamy być.

NKD

Sklep NKD

NKD to niemiecka sieć sklepów oferująca szeroką gamę produktów w przystępnych cenach. Posiada ponad 1900 oddziałów w Niemczech, Austrii, Włoszech, Słowenii, Czechach i Chorwacji oraz własny sklep internetowy. Do sieci w Polsce należy obecnie 10 sklepów między innymi we Wrocławiu, Włocławku, Gdyni, Żorach, Głogowie, Zielonce, Lubartowie, Rybniku i Sosnowcu.

80

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

Sieć Solar jest stabilna Często jestem zaskoczony, że niektórzy przedsiębiorcy z rozmachem wypowiadają się o planach otwierania kolejnych sklepów i planowanym szybkim wzroście. Wydaje się, że pandemia to nie jest czas na realizację wysoce progresywnych zamierzeń – mówi Stanisław Bogacki, Prezes Zarządu Solar.

#Solar

#ekspansja

#plany

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Jaki był 2021 r. dla sieci Solar?

Odpowiadając na to pytanie, nie będę oryginalny, gdyż najważniejszym wydarzeniem w zeszłym roku była pandemia i związane z tym szczególnie w pierwszej połowie roku lockdowny. W wyniku pandemii zmieniły się zachowania konsumentów, jednocześnie doszło do wzrostu inflacji, a w ostatnim okresie dużo niepokoju wzbudzają niejasne i po części niekorzystne przepisy Polskiego Ładu. Te tematy zdominowały zeszły rok. Natomiast Solar zakończył rok 2021 liczbą 63 sklepów własnych, w tym ośmiu outletów, 19 sklepów franczyzowych i ponad 50 partnerskich.

Jak odbudowuje się sprzedaż sieci Solar?

Obecny okres nie należy do łatwych. Osiągamy stabilne wyniki finansowe, starając się efektywnie dostosować do bieżącej sytuacji rynkowej. Można powiedzieć, że od maja do końca listopada ubiegłego roku, za wyjątkiem lekkich wahnięć, byliśmy w znacznym stopniu zadowoleni z wyników sprzedaży. Uważamy,

Stanisław Bogacki | Prezes Zarządu | Solar

że jak na warunki rynkowe, w których przyszło nam działać, były one zupełnie przyzwoite.

Natomiast w grudniu zaczęliśmy obserwować spadek zainteresowania zakupami przez naszych klientów i obniżenie nastroju zakupowego w stosunku do 2019 r.

Z czego to wynikało? W handlu przyjęło się przecież określenie, że końcówka każdego roku kalendarzowego to czas żniw i najlepszej sprzedaży.

Myślę, że tak może być w niektórych branżach, np. jubilerskiej. Natomiast jeżeli chodzi o strukturę sprzedaży rocznej w branży odzieżowej, doszło do istotnych zmian. Przede wszystkim sytuacja pandemiczna w ciągu ostatnich dwóch lat spowodowała, że bardzo dużo firm zaczęło wprowadzać wczesne i do tego wysokie przeceny wsparte specjalnymi promocjami.

W efekcie doszło do głębokiego zaburzenia istniejącego wiele lat rocznego rytmu sprzedaży. Możemy sobie przypomnieć, jak handel wyglądał w nieodległym czasie: np. w sezonie

jesienno-zimowym duże wyprzedaże zaczynały się dopiero w okolicach Świąt, a przełom roku był de facto kumulacją sprzedażową. Natomiast obecnie wiele marek podejmuje działania zapewniające przede wszystkim cash flow, a wiele firm uważa, że obniżka cen jest głównym motorem podnoszącym sprzedaż. To jest zrozumiałe, ale w rezultacie dochodzi do obniżenia zarówno marż, jak i zysków. W efekcie klienci są przyzwyczajani do tak potężnej liczby obniżek i ciągłych promocji, że obecnie sprzedaż przedświąteczna nie stanowi już dla nich aż takiego magnesu. Do tego dochodzi spadek odwiedzalności centrów handlowych: odwiedzalność ta była niższa w grudniu 2021 r. niż w roku 2019 i w latach poprzedzających.

Solar prowadzi sprzedaż w kilku formatach. Który z nich poradził sobie najlepiej?

Najlepsze wyniki sprzedażowe osiągaliśmy – co nie jest oczywiście zaskoczeniem – w kanale e-commerce. Natomiast relatywnie dobre wyniki pokazały outlety. Utrzymały poziom

sprzedażowy, który był w latach poprzednich.

Solar jest znaną, silną marką, pożądaną przez wielu klientów, ale też uważaną za markę droższą, o wyższych cenach niż typowa średnia rynkowa. Możliwość nabycia w outlecie naprawdę dobrych rzeczy z poprzedniego czy z poprzednich dwóch sezonów za niższą znacznie cenę jest dla klienta interesująca.

Wiele mówi się ostatnio o zrównoważonym rozwoju, nastawieniu na ekologię, niemarnowaniu, ograniczaniu zakupów i skupianiu się na jakości, a nie ilości. Wygląda na to, że marki modowe mają trochę pod górkę.

Ostatnie 2 lata, a szczególnie końcówka 2020 i 2021 r., są zupełnie wyjątkowe z racji pandemii. Wiele marek w związku z tym, że wprowadzono lockdowny w licznych krajach i sprzedaż gwałtownie zaczęła spadać, ograniczyło produkcję. Średnio te ograniczenia oscylowały na poziomie 20–30% i automatycznie pojawiła się kwestia mniejszego wyboru. To jest jedna rzecz, ale istnieją także czynniki związane nie tylko z pandemią. Czynnikiem takim są przede wszystkim zmiany klimatyczne, które istotnie wpływają na sektor modowy. Kiedyś wyróżniano dwie główne kolekcje – wiosna/lato, jesień/zima, w których ramach pojawiały się określone podkolekcje, Przykładowo swego czasu w okresie jesienno-zimowym istotną zmianę sezonu wyznaczała data 1 listopada, kiedy wręcz należało się pokazać w nowym płaszczu, swetrze czy w nowych kozakach; jednakże wtedy temperatury bywały często w granicach 0 stopni. W ostatnich latach natomiast 1 listopada notujemy 10–12 stopni Celsjusza. To znacznie zmienia potrzeby i powoduje, że nie ma takiego silnego rozróżnienia na kolekcje sezonowe, jak kiedyś. W związku z tym wskazane jest częstsze wprowadzanie nowych modeli zapewniających większą płynność w przejściu między sezonami. Sprzedaż internetowa, która w ostatnich latach w branży odzieżowej tak bardzo się rozwinęła, pozwala również na uniknięcie nadmiernych zapasów.

My i wiele innych marek w sklepach internetowych oferuje jednocześnie kolekcję bieżącą, jak i outletową. Wracając do zrównoważonego rozwoju, a w tym unikania nadmiernej produkcji, należy podkreślić, że podstawą strategii Solaru są wprawdzie liczne wzory, ale produkowane w krótkich seriach i przede wszystkim koncentracja na wysokiej jakości. Powoduje

Salon Solar

82

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

to możliwość zapewnienia produktowi dłuższego życia niż w przypadku dóbr masowych i ewentualną możliwość sprzedaży jako tzw. pre-owned. Czynimy duże starania, aby nie wywierać negatywnego wpływu na środowisko naturalne; jest to możliwe na wielu polach, np. w zakresie logistyki, wyposażenia sklepów, używanych opakowań itp.

Większość sklepów Solar znajduje się w galeriach handlowych. Jak układa Wam się współpraca z wynajmującymi powierzchnię handlową?

Tu rozróżniłbym dwa okresy. Kiedy doszło do pierwszego lockdownu, wszyscy byli totalnie zaskoczeni i przyszłość była wysoce niewiadoma. Patrząc na sytuację z obecnej perspektywy i po okresie adaptacji, być może widzi się różne jej aspekty inaczej. Wtedy wszyscy byliśmy bardzo zaniepokojeni i pojawiała się obawa, czy da się w ogóle przetrwać. Nagle zostało ucięte prawie całe główne źródło dochodu. Mieliśmy na szczęście już wtedy bardzo dobrze działający sklep internetowy i ten sklep stanowił główną siłę sprzedażową, gwałtownie zwiększając swoje przychody. Oprócz tego działała grupa sklepów franczyzowych, umieszczonych przy ulicach, nie w centrach handlowych, więc one mogły działać. Wprawdzie miały niższe niż zazwyczaj obroty, ale razem ze sklepami partnerskimi, które zasadniczo też nie są umieszczone w centrach handlowych, generowały pewien przychód.

W pierwszym okresie, w czasie pierwszego lockdownu, relacje z centrami handlowymi były relatywnie trudne. Centra handlowe bardzo wolno reagowały na powstałą sytuację.

Komunikacja z wynajmującymi była w tamtym okresie spowolniona i utrudniona. Natomiast po zakończeniu pierwszego lockdownu relacje zaczęły się poprawiać. Mówię tu konkretnie o przyspieszeniu komunikacji i podejmowaniu decyzji przez poszczególne centra. Okres pierwszego lockdownu i tuż po nim był tym najtrudniejszym, za to w późniejszych okresach współpraca z centrami handlowymi była w naszym przypadku zdecydowanie lepsza. Porozumieliśmy się praktycznie z istotną większością właścicieli galerii handlowych, w których jesteśmy, otrzymując różnego typu ulgi. Wielu wynajmujących wyszło nam naprzeciw. Pomogła też silna presja nowo powstałego Związku

Polskich Pracodawców Handlu i Usług i administracyjne podejście biorące pod uwagę również interes najemcy. Ostatecznie mogę powiedzieć, że za wyjątkiem jednego przypadku udało nam się porozumieć z wynajmującymi.

Dotyczy to jednego z największych centrów warszawskich, które permanentnie unikało jakichkolwiek decyzji i wręcz kontaktu. Wiemy, że to samo spotkało wielu najemców tego obiektu. Dodam, że cieszyłaby nas właściwa korelacja danych dotyczących wejść do centrów handlowych, tzw. foot fall. Ze strony galerii pojawiały się optymistyczne wypowiedzi o istotnym wzroście wejść, właściwie zbliżonych do czasów przedpandemicznych. Nasze dane niestety mówią co innego. Warte podkreślenia jest, że przy malejącej liczbie wejść do sklepów notujemy wzrost konwersji. Każda ze stron była poszkodowana przez pandemię.

Najemcy nie mogli działać, a wynajmujący ponosili koszty związane np. ze spłatą kredytów. Galerie bardzo często podkreślają rolę banków i faktu, że muszą spłacać zaciągnięte w nich kredyty. Ja to w pełni rozumiem. Tylko chciałbym zauważyć, że jest całkiem spora liczba galerii na rynku, które spłaciły – lub prawie spłaciły – oryginalne kredyty zaciągnięte na budowę. Natomiast wiele z nich przechodziło z rąk do rąk, nawet kilka razy. I takie transakcje też są finansowane kredytami. Stąd pojawia się pytanie, czy najemca powinien partycypować w kosztach zmian właścicielskich.

Trudną sprawą na linii najemca–wynajmujący jest jawne rozliczanie kosztów wspólnych i zarządzania. Jako najemcy zasadniczo nie mamy wglądu i wpływu na te wydatki. I to właściwie w prawie każdym przypadku. Musimy się godzić na narzucone z góry koszty dodatkowe.

Jest to wyraźne zachwianie równowagi biznesowej. Oczywiste jest, że wynajmujący mają swoje istotne koszty i są przedsiębiorstwami działającymi dla osiągnięcia określonego dochodu, niemniej wydaje się, że w tak trudnych warunkach jak najbardziej możliwa, a wręcz konieczna jest dobra współpraca i osiągnięcie konsensusu zapewniającego zadowolenie obydwu stron.

Czy to oznacza, że Solar wstrzymuje ekspansję sieci sklepów?

Często jestem zaskoczony, że niektórzy przedsiębiorcy z rozmachem wypowiadają się o planach otwierania kolejnych sklepów i planowanym szybkim wzroście. Wydaje się,

że pandemia to nie jest czas na realizację wysoce progresywnych zamierzeń, szczególnie w obliczu wielu pesymistycznych prognoz dotyczących działania rynku w najbliższych latach. My jesteśmy w takiej sytuacji, że osiągnęliśmy istotny rozwój na rynku polskim i obecne pola poprawy sprzedaży i wyników opierają się bardziej na jakości kolekcji, efektywności sprzedaży i zarządzania niż rozbudowie sieci. Tym bardziej, że jesteśmy obecni we wszystkich większych polskich miastach, natomiast np. otwieranie sklepów w miejscowościach poniżej 60 tys. mieszkańców w naszym przypadku wydaje się być niecelowe.

Najbardziej rozwojowym kanałem sprzedaży jest oczywiście sklep internetowy, w którego działanie cały czas inwestujemy, zarówno od strony strukturalnej, jak i sposobu działania w zakresie omnichannel.

Jakie zatem wyzwania stoją przed Solarem i branżą modową w tym roku?

Pandemia, inflacja, wzrastające koszty życia na pewno zmuszą wielu klientów do większych oszczędności. Prawdopodobne jest uszczuplenie przychodów przedsiębiorców, także w wyniku przepisów Polskiego Ładu, tak więc branża odzieżowa może się spodziewać ograniczeń sprzedaży. Marki modowe muszą dalej pracować nad dostarczaniem atrakcyjnych nowości, które jednocześnie, z punktu widzenia ekonomicznego, będą miały satysfakcjonującą marżę.

Ważne jest oczywiście utrzymanie płynnego łańcucha dostaw, z czym, jak wiadomo, bywają pewne problemy. Natomiast numerem jeden ciągle jest i będzie e-commerce. Jak już powiedziałem, wprowadziliśmy liczne usprawnienia i podjęliśmy wiele różnych działań i procedur związanych z omnichannel. I nadal będziemy na tym temacie silnie zogniskowani.

SOLAR Solar to sieć sklepów modowych z ofertą dla kobiet. Grupa Solar stale rozwija sieć sprzedaży, zarówno w Polsce, jak i za granicą, gdzie obecna jest poprzez sieć sklepów partnerskich i franczyzowych, zlokalizowanych m.in. w Niemczech, USA, Estonii, na Ukrainie, Słowacji, Litwie i na Łotwie. Pierwszy sklep firmowy powstał w 1998 roku w Poznaniu.

SCF MAGAZINE 2022

Action utrzymuje tempo wzrostu Action, najszybciej rozwijająca się sieć dyskontów niespożywczych w Europie, przekroczyła liczbę 2000 sklepów. Firma kontynuuje również dynamiczny rozwój w Polsce. W 2021 r. otworzyła rekordową liczbę 74 sklepów. #Action

#rozwój

Sławomir Nitek | Dyrektor Generalny Action Polska

#dyskont

Rok 2021 zakończył się dla Action w Polsce dużymi osiągnięciami. Sieć dyskontowa otworzyła w kraju 74 nowe sklepy i zatrudniła ponad 1000 osób, przekraczając łączną liczbę 2000 pracowników.

Coraz szersza sieć

Firma działa już we wszystkich województwach i posiada obecnie 176 marketów. Strategia Action na 2022 r. zakłada dalszy rozwój sieci sklepów na terenie całego kraju. Planowane są zarówno nowe otwarcia, jak i kolejne rekrutacje w ramach struktury spółki.

– Action dynamicznie się rozwija, co sprawia, że jesteśmy coraz większym pracodawcą w Polsce zarówno w aglomeracjach, jak i mniejszych miejscowościach. Oferujemy dobre i stabilne warunki pracy, możliwości rozwoju i szanujemy różnorodność. W 2022 r. planujemy utrzymywać dotychczasowe tempo wzrostu firmy.

Dziś chciałbym podziękować wszystkim pracownikom Action, którzy przyczynili się do naszego sukcesu – wyjaśnia Sławomir Nitek, Dyrektor Generalny Action Polska.

Rosnąca liczba pracowników świadczy o tym, że Action inwestuje zarówno w infrastrukturę, jak i ludzi. Dba także o to, aby każdy pracownik znalazł w firmie zrozumienie i wsparcie, co pozytywnie wpływa na atmosferę w miejscu pracy.

Rozwój w Europie

Action rozpoczął działalność prawie 30 lat temu jako mały sklep dyskontowy

w Enkhuizen w Holandii. Od tego czasu sieć rozwija się w kolejnych miastach i państwach oraz planuje dalszą ekspansję w Europie. Obecnie Action działa w dziewięciu krajach, oferując stale zmieniającą się gamę 6000 produktów 11 mln klientów tygodniowo. Dodatkowo w takim samym okresie 8 mln konsumentów odwiedza stronę internetową Action.com. Hiszpania będzie 10. krajem europejskim, w którym Action otworzy swoje sklepy i będzie obsługiwał swoich klientów.

– Bardzo doceniamy ciepłe przyjęcie w Czechach. Rozpoczęcie roku od tak ważnego kamienia milowego jest wielkim osiągnięciem przede wszystkim dla ponad 65 tys. pracowników Action, którzy obecnie pracują w 2000 sklepów w Europie. To podstawa umożliwiająca przyspieszenie naszego międzynarodowego rozwoju w nadchodzących latach i stawianie czoła wyzwaniu, jakim jest obsługa milionów klientów na całym kontynencie – mówi Hajir Hajji, Prezes Zarządu Action.

Zrównoważony postęp każdego dnia

Action nieustannie podnosi jakość swoich produktów oraz marketów, a także rozwija się zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju. Do końca 2024 r. wszystkie sklepy marki będą działać, w 100% opierając się na energii odnawialnej, co oznacza, że firma przestanie używać gazu do ogrzewania sklepów.

Tajemnica sukcesu

Action oferuje stale zmieniający się asortyment w niskich cenach, podzielony na 14 różnych kategorii, co pozwala zamawiać od dostawców duże ilości poszczególnych produktów.

Kategorie zostały zaprojektowane tak, aby pokryć kluczowe obszary zainteresowań klientów Action. Zoptymalizowana liczba artykułów zmniejsza „marnotrawstwo” produktów przy większej gęstości sprzedaży.

W każdym kraju sklepy Action oferują niemal identyczny asortyment. Placówki znajdują się przeważnie tuż przy głównych ulicach, aby zawsze można je było łatwo znaleźć.

ACTION Action to najszybciej rozwijająca się w Europie sieć dyskontów niespożywczych zapewniająca stale zmieniającą się, różnorodną ofertę około 6000 produktów w 2000 sklepów ponad 11 mln klientów tygodniowo. Dodatkowo w każdym tygodniu kolejne 8 mln konsumentów odwiedza stronę internetową Action.com.

Action zatrudnia ponad 65 tys. osób ponad 130 różnych narodowości w dziewięciu krajach. Oferując ciągle zaskakujący asortyment w najniższych cenach, stale udoskonalamy nasze produkty w zakresie jakości i zrównoważonego rozwoju.

84

PANORAMA NAJEMCÓW

SCF MAGAZINE 2022

Medicine dobrze łączy offline z online Do tej pory koncentrowaliśmy się na rozwoju w Polsce, ale ten rynek już nasyciliśmy prawie w takim stopniu, jak zaplanowaliśmy, dlatego teraz chcemy mocniej powalczyć o rynki zagraniczne – mówi Krzysztof Bajołek, Prezes BrandBQ, Answear. com, właściciel sieci Medicine.

#Medicine

#rozwój

#ekspansja

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Krzysztof Bajołek | Prezes BrandBQ | Answear.com

SCF MAGAZINE 2022

W styczniu minął rok od debiutu spółki Answear.com na GPW. Jaki to był dla Was rok?

To był bardzo dobry rok dla Answeara, zadebiutowaliśmy na Giełdzie i wydaje mi się, że nie zawiedliśmy oczekiwań inwestorów, chyba nawet je trochę przewyższyliśmy. Jak do tej pory regularnie udaje nam się pozytywnie zaskakiwać wynikami i, co najważniejsze, uważam, że mamy duże szanse na kontynuację pozytywnego trendu.

Jak szybko odbudowuje się odwiedzalność i sprzedaż w salonach Medicine?

Obserwujemy powolny powrót do wzrostów.

Trafiki w dalszym ciągu są dużo niższe niż przed pandemią, ale za to konwersja i wartości średnich koszyków wzrosły. Myślę, że dobrze przepracowaliśmy ten trudny okres, poradziliśmy sobie ze wszystkimi trudnościami i turbulencjami, które dotknęły naszą branżę, i wszystko wskazuje na to, że z pandemii wyjdziemy wzmocnieni. W tej chwili mamy już 102 sklepy stacjonarne i myślę, że dobrze udaje nam się łączyć kanał offline’owy z online’owym. Dzięki temu byliśmy w stanie szybko nadrobić sprzedażą internetową braki wynikające z zamykania i spadku sprzedaży w sklepach stacjonarnych. W efekcie lockdowny nie były dla nas tak bolesne, jak wydawało się na początku.

PANORAMA NAJEMCÓW

Krzysztof Bajołek, Prezes BrandBQ, Answear.com, właściciel sieci Medicine

W tym roku zamierzamy otworzyć w sumie kilkanaście nowych lokalizacji w Polsce i za granicą. W tej chwili chcielibyśmy większą wagę przyłożyć do rozwoju na rynkach zagranicznych to będzie na przyszłość i czy nasze sklepy tam pozostaną. Na szczęście to są raczej pojedyncze przypadki. Istotne jest, by mieć dobrą wolę i starać się znajdować kompromisowe rozwiązania, satysfakcjonujące obie strony. Cieszymy się, że w olbrzymiej większości nam się udało.

85

Czy w związku z pandemią zmieniła się Państwa strategia pozyskiwania i doboru lokalizacji?

W naszym przypadku to się raczej nie zmienia. Od zawsze hołdujemy zasadzie zrównoważonego rozwoju, czyli nie chcemy otwierać bardzo dużej liczby sklepów, a raczej starannie wybieramy każdą lokalizację, ograniczając się tylko do tych najlepszych. W tej chwili poszukujemy większych powierzchni, ponieważ marka nam się rozrosła, znacznie poszerzyliśmy gamę produktową, wprowadziliśmy nowe kategorie. Taka polityka sprawdza nam się również pod względem rentowności, dlatego będziemy ją kontynuować. Jedyną zmianą jest być może to, że trochę bardziej łaskawym okiem przyglądamy się lokalizacjom ulicznym.

No ale wiemy, jak z tymi ulicami w Polsce jest, na razie tutaj handel nam się za bardzo nie rozwinął.

Lokalizacje uliczne w Polsce jeszcze czekają na swój moment, ale mamy za to

Czy teraz nie obawia się Pan spadków w online, gdy sklepy stacjonarne mogą działać?

Sprzedaż online’owa cały czas utrzymuje się na dobrym poziomie, co nas ogromnie cieszy i utwierdza w przekonaniu, że wykonujemy dobrą robotę w tym obszarze. Wydaje mi się, że to nie powinno się zmienić, chyba że sytuacja makro znacznie się pogorszy.

Większość salonów Medicine znajduje się w galeriach handlowych. Jak wygląda Wasza współpraca z wynajmującymi Wam powierzchnię handlową?

Trudno pokusić się o taką jednoznaczną ocenę, gdyż w różnych obiektach różnie to bywa. Są centra handlowe, z którymi współpracuje się nam bardzo dobrze, i mimo trudnej sytuacji rynkowej dla wszystkich udało nam się znaleźć właściwe rozwiązania i stosunkowo szybko się dogadać. Ale są też takie, z którymi do tej pory nie mamy poukładanych relacji i nie wiemy, jak

Salon Medicine w Galerii Avenida

86

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

Salon Medicine rozkwit retail parków. Czy to są lokalizacje dla sklepów Medicine?

Tak, zgadza się, parki handlowe to jest absolutnie mocny trend na rynku. Ale my przez to, że chcemy pozycjonować naszą markę wyżej, musimy bardzo selektywnie podchodzić do wyboru lokalizacji i raczej nie bierzemy w większości przypadków tego typu obiektów pod uwagę. To nie jest ten format, który by nas interesował.

Jakie plany rozwoju ma Medicine na 2022 r.?

W dalszym ciągu planujemy zrównoważony rozwój, czyli systematyczne otwieranie nowych sklepów stacjonarnych, któremu ma towarzyszyć rozwój sprzedaży online’owej, rozwój kolekcji zarówno pod względem jakościowym, wzorniczym, jak i szerokości oferty.

Chcemy, aby wszystko to odbywało się z maksymalną, jak na nasze możliwości, dbałością o środowisko.

Ile otwarć planowanych jest na ten rok?

Zamierzamy otworzyć w sumie kilkanaście nowych lokalizacji w Polsce i za granicą. W tej chwili chcielibyśmy większą wagę przyłożyć do rozwoju na rynkach zagranicznych. Do tej pory koncentrowaliśmy się na rozwoju w Polsce, ale

SCF Magazine

CZASOPISMO CENTRÓW HANDLOWYCH

ten rynek już nasyciliśmy prawie w takim stopniu, jak zaplanowaliśmy, dlatego teraz chcemy mocniej powalczyć o rynki zagraniczne.

Jakie inne wyzwania przed Wami?

Zapewne wszystkim firmom przyjdzie się teraz zmierzyć z wyzwaniami makro, takimi jak inflacja, rosnące koszty zatrudnienia czy koszty energii i wszystkich usług dodatkowych. Pod względem kosztowym rok obecny będzie dużo trudniejszy od poprzedniego. Poprzedni z perspektywy czasu można powiedzieć, że był łatwy do zarządzania biznesem i sprzyjający osiąganiu dobrych wyników.

Po lockdownach firmy wchodziły w rok ze stosunkowo niskimi kosztami, i w momencie, gdy lockdowny się skończyły, sprzedaż ruszyła, bo klienci nadrabiali zaległości zakupowe z poprzednich okresów, to łatwo było wszystkim uzyskiwać dobre wyniki. Ale ten czas się już kończy, teraz trzeba będzie się zmierzyć przede wszystkim z dużo wyższymi kosztami prowadzenia działalności i z niewiadomym popytem.

Co nowego szykujecie w kanale online?

W Medicine chcemy mocniej wyjść ze sprzedażą online poza Polskę. W najbliższym

czasie powinniśmy uruchomić stronę w języku słowackim, potem w języku angielskim.

Chcemy, aby online rozwijał się równolegle do sieci sklepów stacjonarnych na wszystkich rynkach. Answear ma oczywiście również bogate plany rozwoju dotyczące obecnych 10 rynków, na których funkcjonujemy, nowych rynków, jak również w zakresie poszerzania oferty produktowej, w tym rozwoju marek własnych. Myślę, że dalej powinniśmy pozytywnie zaskakiwać rynek dobrymi wynikami i szybkim tempem rozwoju.

MEDICINE – EVERYDAY THERAPY Medicine – everyday therapy to sieć sklepów wprowadzona na rynek w 2013 roku przez firmę BrandBQ. Marka oferuje ubrania casualowe damskie oraz męskie, które wyróżniają się atrakcyjnym wzornictwem i naturalnymi materiałami o wysokiej jakości.

SCF Magazine to czasopismo skierowane do najemców powierzchni handlowych, deweloperów, inwestorów, firm komercjalizujących i zarządzających centrami handlowymi. Pierwszy numer magazynu ukazał się w roku 2005.

WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536, SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DZIENNIKARZ: Katarzyna Łabuz, k.labuz@evigo.com, tel. 664 463 078, REKLAMA: Joanna Kobus, j.kobus@evigo.com, tel. 664 463 076, DRUK: ABC Zakład Poligraficzny, BEZPŁATNA PRENUMERATA: przysługuje najemcom, inwestorom i zarządcom centrów handlowych www. retailnet.pl/scf-magazine