SCF Magazine 1/2022

NR 1

styczeń-luty 2022

ROK XVII

ISSN 1734-7599

Jesteśmy silniejsi niż kiedykolwiek mówi Marek Piechocki, Prezes Zarządu, LPP

_

PARTNERZY MERYTORYCZNI

STOP SHOP tylko w miastach od 15-20 tysięcy

Pracowity rok dla Grupy CD LOCUM

CENTRA EPP blisko lokalnych społeczności

E-COMMERCE w cieniu pandemii

Czytaj na str. 10–11

Czytaj na str. 24–25

Czytaj na str. 26–29

Czytaj na str. 70–71

spis treści 4

9

partner wydania

puls rynku

31

67

panorama najemców

omnichannel, nowe technologie

Immofinanz zbuduje STOP SHOP-y tylko w miastach od 15-20 tysięcy Wskaźniki footfall-u w centrach handlowych VIVO! rosną nieco wolniej niż w parkach handlowych, ale obserwujemy regularny progres w ich odbudowywaniu – mówi Magdalena Kowalewska, Country Manager Operations Poland, Immofinanz.

Czytaj na str. 10–11

Centra EPP muszą być blisko lokalnych społeczności Chcemy stale pozytywnie zaskakiwać konsumentów nowoczesnym podejściem do miejsca, jakim jest centrum handlowe – mówi Urszula Matej-Bil, PR and Communications Director w EPP. Czytaj na str. 26–29

MediaMarktSaturn pozostanie liderem omnichannel Przed pandemią kanał internetowy stanowił 15–20% w sprzedaży całkowitej. Obecnie jest to prawie 1/3 sprzedaży na całym rynku – mówi Wojciech Wieroński, Członek Zarządu, MediaMarktSaturn Polska.

Czytaj na str. 38–40

VRG idzie w kierunku omnichannel Zrealizowaliśmy nasze założenia. Na koniec roku 2021 operowaliśmy na 52 tys. mkw. powierzchni – mówi Marcin Rydz, dyrektor ds. rozwoju i inwestycji w Grupie VRG. Czytaj na str. 42–44

4

PARTNER NUMERU

Marek Piechocki, LPP: jesteśmy silniejsi niż kiedykolwiek Najbardziej boję się konfliktu rosyjsko-ukraińskiego czy rosyjsko-polskiego.

Ze wszystkimi innymi kłopotami, typu przerwane łańcuchy dostaw, poradzimy sobie – mówi Marek Piechocki, Prezes Zarządu Grupy LPP.

#Polska

#LPP

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

SCF MAGAZINE 2022

SCF MAGAZINE 2022

PARTNER NUMERU

5

6

SCF MAGAZINE 2022

PARTNER NUMERU

W grudniu ubiegłego roku wszyscy pracownicy Centrali LPP dostali list, w którym otrzymali zapowiedź 10-procentowych podwyżek pensji i rekompensat z tytułu ewentualnych strat wynikających z Nowego Ładu.

Zrobiliśmy to z myślą o naszym przyszłym rozwoju. Cały czas będę podkreślał, że jesteśmy polską firmą rodzinną, która myśli na 25 lat do przodu, a nie na 2 miesiące czy na 2 lata. Chcemy się rozwijać i potrzebujemy do tego dużych zasobów osobowych.

W roku 2022 chcemy przyjąć do pracy kolejne 700 osób, to jest 25 proc. naszego dzisiejszego zatrudnienia w centrali. Chcemy stworzyć dla wszystkich naszych pracowników bardziej atrakcyjne warunki pracy.

Stąd ta masowa podwyżka, rekompensata za wyższe obciążenia fiskalne i szybciej wypłacane premie.

W liście do swoich pracowników napisałeś: ”Mogę śmiało powiedzieć, że wygraliśmy, jesteśmy silniejsi, niż kiedykolwiek”. To

jest podsumowanie ostatniego 1,5 roku.

Ja widzę to tak, że czas pandemii okazał się bardzo dobrym czasem dla najsilniejszych. Jeżeli spojrzymy na wyniki LPP, czy na przykład CCC, to widać, że nigdy nie było tak dobrego czasu dla tych organizacji, jak dzisiaj. Natomiast, w przypadku całej reszty średnich i małych firm, to jednak jest to czas olbrzymich strat. Czy to nie jest tak, że te ostatnie 1,5 roku sprawiło, że silni są jeszcze silniejsi, a średni i mali – jeszcze słabsi?

SCF MAGAZINE 2022

Jest takie słynne powiedzenie Warrena Buffetta, że „...w czasie odpływu widać, kto jest nagi, a kto stoi w szortach”. W czasie kryzysu rzeczywiście widać, kto jest silny, a kto jest słaby. Chyba zawsze jest tak, że w czasie kryzysu silni pokazują swoją siłę i się wzmacniają, a ci najsłabsi muszą szukać dodatkowego kapitału, albo muszą wykonywać jakieś inne ruchy.

Jakie to ma konsekwencje dla rynku?

To są takie elementy „uzdrawiające gospodarkę”. Jako firma, przygotowywaliśmy się do

PARTNER NUMERU

kryzysu. Oczywiście nie do takiego, ale ciągle dysponowaliśmy dużymi zasobami gotówkowymi na wypadek jakiegoś kryzysu. Z drugiej strony, pewnie nikt się nie spodziewał, że to będzie aż takie straszne.

Jakie to będzie mieć konsekwencje dla rynku?

Sam widzisz, że cały rynek handlu detalicznego mocno się zmienia, dużo firm przechodzi do handlu online, jeszcze inne lokują swoje sklepy w retail parkach, chociaż największe centra handlowe nadal będą funkcjonować. To jest takie globalne przegrupowanie handlu.

Jako firma zawsze się staramy do tego dostosować, jesteśmy elastyczni, zwinni. Jedną z takich naszych większych zalet – jako firmy rodzinnej – jest to, że decyzję możemy podejmować dosyć szybko i elastycznie. W naszym przypadku proces dopasowania się do potrzeb klientów jest bardzo szybki.

Ta szybkość działania dotyczy nie tylko odpowiedzi na potrzeby klientów, ale była typowa także dla Waszych reakcji na zmianę sytuacji na rynku. To było bardzo widoczne w tym pierwszym okresie pandemii, kiedy zapadły radykalne decyzje dotyczące odstąpień. Sposób, w jaki negocjowaliście swoją obecność w centrach handlowych, był dla wielu uczestników rynku szokiem. Dzisiaj, kiedy patrzę, na koszty metra kwadratowego Waszych sklepów, to widzę bardzo ciekawą rzecz: koszty najmu spadły o ponad 30 proc. To mogła zrobić tylko firma, która ma bardzo dużą siłę.

Jak spoglądamy na spadek kosztu najmu, to trzeba mieć świadomość, że to jest wynik tego, że handel przenosi się z centrów miast, gdzie koszty nieruchomości były wysokie, czyli koszty najmu były wysokie, do małych miejscowości, do mniejszych lokali, które są budowane dużo tańszym kosztem i gdzie czynsze są znacząco mniejsze.

Oczywiście jest to także efekt naszej siły negocjacyjnej. Nie chciałbym tutaj niczego odbierać naszym działom, które mocno negocjowały, bo to jest ich wielka zasługa. Równolegle, nie powinniśmy jednak zapominać o tym, że otwieramy sklepy w mniejszych miejscowościach, mniejszych miejscach, retail parkach, gdzie czynsze są o połowę mniejsze, niż w przeciętnych centrach handlowych.

Zsumowanie tych sklepów powoduje, że średni czynsz spada.

7

Rzeczywiście rozwijacie się głównie w nowych, retail parkowych lokalizacjach. Jak patrzymy na przestrzeni ostatniego roku na to, co dzieje się z Waszymi markami, to widzimy głównie nieprawdopodobny rozwój marki Sinsay, która rośnie o prawie 120 proc. rok do roku. Te lokalizacje to są właśnie głównie parki handlowe. Są takie brandy na rynku, które w tej chwili mówią, że nie będą się rozwijać w galeriach handlowych, że interesują ich wyłącznie parki handlowe. A jak Wy to widzicie?

Do tego tematu nie można podchodzić skrajnie, ale raczej z rozwagą i umiarem. To nie jest tak, że klasyczne centra handlowe znikną, one nadal będą funkcjonowały. Widzimy oczywiście przesunięcie siły w kierunku retail parków i rozmawiamy z ich właścicielami. Otwieramy w tych lokalizacjach nie tylko Sinsay, ale również Cropp czy House.

Pewnie Mohito w takim retail parku nie miałby racji bytu, bo ten klient retail parku w mniejszych miejscowościach nie jest na tyle zasobny, żeby marka Mohito była dla niego atrakcyjna.

Reserved też raczej nie.

Ale nie powinniśmy do tego podchodzić skrajnie: mamy centra handlowe, w których również się otwieramy. Nie próbowałbym zatem mówić, że centra handlowe upadną.

Ja tego nie mówiłem, ale skoro ten temat poruszyłeś, to słyszeliśmy takie głosy ze strony niektórych Waszych partnerów z ZPPHiU...

Spójrzmy na to inaczej. To jest chyba kwestią tego, że właściciele centrów handlowych powinni się pogodzić z tym, że muszą dopasować czynsze do przychodów, które są generowane w tych centrach. Mamy chyba świadomość, że przez wiele poprzednich lat, te czynsze były windowane do dosyć wysokich wartości, prawda?

Nawet jeśli tak w niektórych przypadkach było, to dzisiaj LPP jest chyba zadowolone z poziomu czynszów?

Wydaje się, że sytuacja się stabilizuje. Tam, gdzie nie uzyskujemy balansu pomiędzy tym, co zarabia zarządca, właściciel centrum handlowego i my jako firma, wówczas wychodzimy z takiego centrum, kończymy z nim współpracę.

Porozmawiajmy o dynamice rozwoju poszczególnych marek. Czy to, co widzieli-

8

SCF MAGAZINE 2022

PARTNER NUMERU

śmy w minionym roku, to jest tempo, które będzie utrzymane? Jak wyglądają Wasze prognozy na rok 2022?

Na pewno widzimy, że ludzie w mniejszych miejscowościach zaczynają kupować blisko swojego domu. Nie chce im się podróżować do większych miejscowości. Tak, jak notowaliśmy we wcześniejszych latach mocniejszy rozwój marki Reserved, tak teraz mamy dużo większą dynamikę w Cropp, House czy Sinsay, bo te marki mogą wchodzić do mniejszych miejscowości i dobrze handlować asortymentem.

Powierzchnię Croppa i House’a będziemy zwiększali każdego roku o 25 proc. To dotyczy też Sinsaya i wiąże się z podażą powierzchni handlowej.

Dla Reserved nie ma odpowiednich powierzchni?

Reserved też będziemy rozwijali, ale nie jest łatwo znaleźć lokal, który będzie mieć minimum 1500 mkw., aczkolwiek w centrach handlowych cały czas to się dzieje.

W stosunku do tego, co zrobiliście przez ostatnie 2 lata, jest to założenie bardzo ostrożne.

Wolę zakładać konserwatywnie i później być mile zaskoczony, niż za dużo obiecywać.

Poza Polską, Waszym największym rynkiem jest Rosja i Ukraina. Jak widzicie swoją obecność, ewentualny rozwój na tych rynkach w kontekście potencjalnego konfliktu między tymi państwami i ewentualnych sankcji. Jakie to może mieć konsekwencje dla Waszego biznesu?

Mówiąc brutalnie, to jest jedna z ważniejszych spraw, które mi zaprzątają głowę. Już w tej chwili prowadzimy taką politykę, że dużo towaru przyjeżdża z Chin bezpośrednio do Rosji i gdyby doszło do jakiegoś zamknięcia granic między Polską, a Rosją, to zakładam, że będziemy się starali tak organizować transport, żeby dostawy były robione bezpośrednio z Chin do naszych spółek rosyjskich.

1000 sklepów w Polsce i koniec?

W Polsce nie będziemy raczej mieli większej liczby sklepów, niż ten 1000.

Kwestia łańcucha dostaw, abstrahując od potencjalnego konfliktu rosyjsko- ukraińskiego, wydaje się być jednym z głównych wyzwań, jeżeli nie zagrożeń dla całego rynku.

Najbardziej boję się tego, o czym wspomniałem, czyli konfliktu rosyjsko-ukraińskiego czy rosyjsko-polskiego. Ze wszystkimi innymi kłopotami, typu przerwane łańcuchy dostaw, poradzimy sobie. Spoglądam na to trochę tak, że będzie to też dotyczyło naszych konkurentów.

A ja ciągle wychodzę z założenia, że potrafimy wychodzić z ciężkich sytuacji najlepiej jak można. Dlatego nie przejmuję się takimi rzeczami zewnętrznymi, które występują i dotykają również naszą konkurencję. Bardziej mam obawy, jeśli chodzi o te zagrożenia polityczne, które mogą zamknąć cały rynek, a my jednak mamy dość dużą ekspozycję na Rosję.

W 4 kwartale 2019 roku w kanale e-commerce mieliście sprzedaż na poziomie 319 milionów. Dwa lata później to były już 793 miliony. To jest ponad 2 i pół raza więcej. Ja oczywiście rozumiem, że to był czas przełomu, ale czy planujecie utrzymać podobną dynamikę wzrostu?

Czasami boimy się tych prognoz, ale chcielibyśmy mocno inwestować e-commerce. Chciałbym, żeby on nam rósł minimum 50% co roku.

Czy można to rozumieć tak, że wszelkie inne zagrożenia, oprócz tych geopolitycznych, są Wam na rękę, bo uważacie, że jesteście silniejsi i jeżeli dotkną one wszystkich, to i tak wyjdziecie z tego w lepszej kondycji niż Wasi konkurenci?

Trochę chyba tak uważam. Mamy wspaniałych ludzi. Robią rzeczy, które czasami wydają się niemożliwe. Zachowujemy się dosyć konserwatywnie we wszystkich przedsięwzięciach.

Czy wzrost powierzchni sprzedaży dotyczy wszystkich rynków, w tym także rynku polskiego?

Nie. W Polsce te przyrosty będą mniejsze, bo rynek jest nami już mocno nasycony. Polska będzie raczej zostawała przy tej samej powierzchni.

Czyli ten rozwój powierzchni będzie generowany przez rynki zagraniczne?

W tej chwili 60 proc. naszej sprzedaży jest poza Polską. W kraju mamy około 1000 salonów i raczej należy się spodziewać zamykania sklepów, czy wymieniania jednych na drugie.

To powoduje, że nasze wyniki są na tyle zadowalające, że jesteśmy w stanie dzielić się tym naszym sukcesem.

Wracamy więc do początku naszej rozmowy. Nowe zasady wynagradzania to jest właśnie dzielenie się sukcesem z pracownikami. Ile osób pracuje w tej chwili w LPP? Prawie 3 tysiące w samej centrali. W przyszłym roku ma dojść kolejnych 700 osób.

I wszyscy dostają zdecydowanie lepsze warunki zatrudnienia: to jest podwyżka 10% dla każdego oraz to, że zmiany wynikające z Nowego Ładu, które ewentualnie obniżą pensję, będą przez LPP zrekompensowane.

Po prostu, wprowadzamy równanie rekompensujące wyższe obciążenia fiskalne, które pewnie muszą być, bo jest kryzys. Natomiast ja zakładam, że nasi ludzie są na tyle dobrzy, że zrekompensują nam te wyższe obciążenia lepszą pracą, lepszymi wynikami. Jestem o tym przekonany. Dlatego jesteśmy w stanie dać im 10 proc. podwyżki i każdy kto zarabia powyżej 13 tysięcy, na pewno nie musi się martwić, że coś straci.

Jako firma musimy być zawsze konkurencyjni na rynku i gdybyśmy nie byli, mielibyśmy masowe odejścia. Chcemy zrobić ruch trochę wyprzedzający i mówimy: słuchajcie, widzimy, że jest duża inflacja, nie musicie się martwić o to, dajemy 10 proc. każdemu. Nieważne, czy przyszliście miesiąc temu do pracy czy podpisaliście właśnie nową umowę: każdy dostanie 10 proc. więcej.

Z jednej strony to jest duży koszt dla firmy, ale z drugiej, skoro ci ludzie wypracowali dla nas wysokie wyniki, uchronili naszą firmę w dobie kryzysu, to dlaczego mieliby coś stracić?

LPP LPP SA jest jedną z najdynamiczniej rozwijających się firm działających w branży odzieżowej w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Od ponad 25 lat prowadzi działalność w Polsce i za granicą, sprzedając swoje kolekcje na 40 rynkach. LPP zarządza 5 markami modowymi: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. Spółka posiada sieć ponad 2000 salonów sprzedaży.

puls rynku

Wysockiego Park Handlowy w miejsce outletu

Galeria Modlińska, czyli park handlowy w dużym mieście

Dzięki przebudowie obiektu zyskaliśmy dużo nowej powierzchni handlowej, dzięki czemu naszą ofertę wzbogacili nowi najemcy – mówi Anna Janczewska-Ściepko, Dyrektor Wysockiego Park Handlowy.

Spółka Galeria M Sp. z o.o. rusza w tym roku z nowymi inwestycjami handlowymi. Już w pierwszym kwartale rozpocznie się rozbudowa parku handlowego działającego pod szyldem Galeria Modlińska.

Czytaj na str. 14–15

Czytaj na str. 22–23

Pracowity rok dla Grupy CD Locum Powrót do obrotów z roku 2019 oraz sukcesywna odbudowa frekwencji Klientów sprzed pandemii – z takimi wynikami rok 2021 zakończyły wszystkie 4 obiekty z portfolio CD Locum.

Czytaj na str. 24–25

10

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Immofinanz zbuduje STOP SHOP-y tylko w miastach od 15-20 tysięcy Wskaźniki footfall-u w centrach handlowych VIVO! rosną nieco wolniej niż w parkach handlowych, ale obserwujemy regularny progres w ich odbudowywaniu – mówi Magdalena Kowalewska, Country Manager Operations Poland, Immofinanz. #Polska

#Immofinanz

#parkihandlowe

Magdalena Kowalewska | Country Manager Operations Poland | Immofinanz

SCF MAGAZINE 2022

Ostatni czas to dynamiczny rozwój parków handlowych pod logo STOP SHOP. Jakie są plany rozwoju sieci tych obiektów w perspektywie najbliższych dwóch lat?

Aktualnie nasza marka parków handlowych STOP SHOP jest obecna w niemal 100 lokalizacjach, w tym dziesięć z nich znajduje się w Polsce, a jedenasty STOP SHOP – w Zielonej Górze – jest w trakcie budowy. Plany na poziomie grupy przewidują zwiększenie portfela do 140 STOP SHOP-ów w nadchodzących latach.

Na jakim etapie są nowe inwestycje?

Jak już zdążyłam wspomnieć, aktualnie realizujemy projekt STOP SHOP w Zielonej Górze. Równolegle trwa budowa i podpisywane są umowy z najemcami, wśród których będą m.in. Martes Sport, Sinsay, Kakadu czy TEDi. Ponadto nieprzerwanie analizujemy kolejne inwestycje w tym obszarze. Nasz cel jest jasny: chodzi o to, by w przyszłości STOP SHOP-y oplotły mapę Polski niczym pajęczyna, zgodnie z filozofią: silna marka musi być powtarzalna i widoczna.

Wydaje się, że jednym z największych wyzwań stojących przed inwestorami parków handlowych jest zabezpieczenie odpowiednich działek. Jak wygląda Wasz bank ziemi?

Stale poszukujemy nowych i ciekawych możliwości rozwoju dla naszego portfela. Jednak w ramach naszej strategii związanej z rozwojem sieci parków handlowych STOP SHOP komunikujemy tylko te projekty, które są pewne i gotowe do startu. Staramy się zbyt wcześnie nie upubliczniać informacji na temat zabezpieczonych działek, czy też prowadzonych negocjacji.

Jakie lokalizacje, mam na myśli przede wszystkim wielkość miasta, są w kręgu Waszego zainteresowania?

Przyglądając się nowym lokalizacjom pod przyszłe STOP SHOP-y, bierzemy pod uwagę szereg zmiennych. Jednak aby dana działka była analizowana głębiej, musi spełniać trzy z naszych podstawowych parametrów. Przede wszystkim musi być zlokalizowana w miejscowości od 1520 tysięcy mieszkańców wzwyż. Ponadto przyglądamy się szczególnie działkom od 1,5 ha w okolicy terenów mieszkalnych lub takich, w których nowe osiedla będą powstawały. Dodatkowo, trzecią z najważniejszych zmiennych

PULS RYNKU

we wstępnej ocenie danej lokalizacji jest to, czy posiada ona miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego z możliwością budowy obiektów handlowych o powierzchni sprzedaży powyżej 2.000 m kw. Jeśli te warunki są spełnione, przystępujemy do dalszej, jeszcze bardziej szczegółowej analizy konkretnej działki.

STOP SHOPY mają od ponad 2 tys. do nawet kilkunastu tysięcy powierzchni.

Dominujący jest jednak format kilkutysięcznych projektów, ale czy planujecie także większe inwestycje?

Generalnie wszystko uzależnione jest od potencjału lokalizacji i wielkości działki. Dla przykładu, STOP SHOP Siedlce ma łącznie aż 14.000 m kw. Mimo oficjalnego otwarcia w środku pandemii, w marcu 2020, park doskonale przyjął się na lokalnym rynku, bijąc rekordy odwiedzalności dla naszego polskiego portfela, również patrząc na dane historyczne, okres sprzed Covid-19. To tylko pokazuje, że nasz produkt okazał się odporny na kryzys i doskonale przyjął się w aktualnych czasach.

Poza tym zaglądając wstecz na nasz rozwój w ostatnich latach, widzimy również, że nasze projekty stawały się coraz większe – ze względu na bardzo dobry popyt ze strony najemców.

Jak wyglądają plany rozwoju projektów Top o STOP? Ogłoszony niedawno na poziomie grupy projekt Top on STOP zwiększa naszą ofertę nieruchomości o segment zrównoważonego i przystępnego cenowo budownictwa

11

mieszkaniowego. Dzięki temu pomysłowi jednopoziomowe dotąd parki handlowe STOP SHOP mają być rozbudowane o dodatkowe piętra, na których w perspektywie średnioterminowej – patrząc na cały portfel, powstanie łącznie do 12.000 mieszkań.

Pierwsze pilotażowe projekty w ramach tego tematu prowadzone są w Austrii, Słowacji i Serbii. W Polsce na ten moment badamy kwestie legislacyjne dla Top on STOP. Aktualnie trudno nam określić, kiedy będziemy mogli wystartować z tym projektem w naszym kraju.

Na pewno tak szybko, jak będziemy gotowi na start, wyjdziemy na zewnątrz z odpowiednią komunikacją.

W opinii ekspertów galerie w wielkości 20-40 tys. GLA, a takie są właśnie 4 projekty pod marką VIVO!, stanęły w dobie pandemii przed największymi wyzwaniami. W jakim tempie projekty pod marką VIVO! odbudowują odwiedzalność i obroty?

Pandemia wpłynęła na kondycję obiektów handlowych każdej wielkości, zmieniły się również zachowania klientów. Czasowo zamykane strefy, brak eventów i innych, wcześniej dostępnych poza-zakupowych atrakcji oraz ograniczenie funkcji rozrywkowej centrów, wpłynęły na skupienie się odwiedzających na podstawowym celu wizyt: zakupach. Zrobionych w miejscach bezpiecznych i takich, w których dostępna jest szeroka oferta, pozwalająca na jak najszybszą i najbardziej skuteczną realizację. Widać to w wynikach sprzedaży naszych

VIVO! Stalowa Wola

12

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

STOP SHOP Lublin najemców, gdyż u wielu z nich kształtują się one na poziomie z roku 2019. Wskaźniki footfall-u w centrach handlowych VIVO! rosną nieco wolniej niż w parkach handlowych, ale obserwujemy regularny progres w ich odbudowywaniu. Centra konsekwentnie wzmacniają też poszczególne kategorie tenant-mix, a organizowane obecnie eventy z serii tzw. „bezpiecznej rozrywki” i akcje posprzedażowe są kolejnymi elementami budującymi przewagę konkurencyjną VIVO! w danym regionie.

Czy, a jeśli tak, to w jakim zakresie w czasie ostatnich kilkunastu miesięcy zmienił się mix najemców w galeriach VIVO! Jakie premiery planujecie w najbliższym czasie? Jakie jest poziom komercjalizacji?

Zdecydowanie tenant-mix uległ, i ulega zmianie. Prowadzimy skuteczny dialog z najemcami, dzięki czemu podpisujemy umowy, a w efekcie utrzymujemy wysoki wskaźnik wynajęcia portfela handlowego. W przypadku VIVO! Piła otwarciem pierwszego w mieście salonu Homla zakończyliśmy proces komercjalizacji całego obiektu. Bardzo dobrze radzi sobie również największe polskie VIVO! w Lublinie, gdzie ostatni kwartał roku zamykamy znaczącymi otwarciami. Wśród nowych najemców pojawili się m.in. Mango, FITANU.COM czy Half Price – marki nieobecne dotąd w mieście i regionie. Dopełnieniu uległa także kategoria mody męskiej.

Te zmiany pokazują, że nawet w tak trudnym rynkowo okresie nasze obiekty są atrakcyjne dla naszych partnerów biznesowych.

W jakim kierunku idą zmiany z nowych i renegocjowanych umowach najmu? Czy

Magdalena Kowalewska, Country Manager Operations Poland, Immofinanz

Wskaźniki footfall-u w centrach handlowych VIVO! rosną nieco wolniej niż w parkach handlowych, ale obserwujemy regularny progres w ich odbudowywaniu. pojawiają się elementy, których wcześniej nie było?

Umowy najmu, które podpisywaliśmy z najemcami przez lata były bardzo kompleksowe i uwzględniały rozwiązania dla szeregu różnych sytuacji. Jednak to co wydarzyło się w marcu 2020 roku pokazało, że jednak wszystkiego nie da się przewidzieć. Wiemy, że szybka i aktywna komunikacja ze wszystkimi interesariuszami to jeden z najważniejszych czynników sukcesu. Dlatego tak ważne jest podejście partnerskie. Gdy pojawia się problem, siadamy z najemcami do stołu i szukamy rozwiązania, które będzie akceptowalne dla obu stron.

Jakie widzą Państwo zmiany w zachowaniach klientów Waszych galerii i parków handlowych? W jaki sposób odpowiadacie na te zmiany?

Nadal jednym z podstawowych kryteriów, mających wpływ na podejmowanie przez klientów decyzji o odwiedzinach w danym obiekcie, jest bezpieczeństwo i odpowiedni dobór najemców.

Widzimy również, że dodatkową zachętą są odbywające się w obiektach wydarzenia oraz specjalne akcje typu pro-sale. Tenant-mix parków handlowych w większości odpowiada na podstawowe potrzeby osób mieszkających w sąsiedztwie – bliskość i możliwie prosty, szybki oraz komfortowy sposób zakupów – to zalety parków handlowych. Oddzielne wejścia do każdego lokalu dają możliwość wydłużenia godzin otwarcia pojedynczych sklepów.

Widać, że klienci doceniają lokalność i bliskie sąsiedztwo. Trend ten zapewne utrzyma się jeszcze długo, nie tylko ze względu na pandemię, ale i styl życia kolejnych, wchodzących na rynek pokoleń, przyzwyczajonych do zakupów szybkich, wygodnych, znajdujących się w obrębie ich miejsca zamieszkania. Nasze STOP SHOP-y to właśnie takie obiekty: blisko domu, wygodne, zaspokajające podstawowe potrzeby, bezpieczne ze względu na dostępność z poziomu parkingu, brak powierzchni wspólnych i dużą przestrzeń sklepów, a także rygorystyczne przestrzeganie zaleceń sanitarnych.

Jeśli chodzi o centra handlowe VIVO! – tu również staramy się wychodzić naprzeciw temu, czego oczekują klienci. Dobrze skonstruowany tenant-mix, nowe marki, nieobecne dotąd w regionie, wzmocnienie oferty poprzez akcje pro-sprzedażowe – to wszystko sprawia, że klienci wybierają nasze centra jako miejsca zakupów.

IMMOFINANZ Immofinanz skupia swoją działalność na obiektach handlowych oraz biurowych na siedmiu głównych europejskich rynkach, tj. w Austrii, Niemczech, Czechach, Słowacji, Węgrzech, Rumunii oraz Polsce. Podstawa działalności firmy obejmuje zarządzanie nieruchomościami oraz część deweloperską. Marki handlowe Stop Shop, VIVO! oraz marka biurowa myhive stanowią kluczowy obszar dla tych aktywności . Firma posiada portfel o wartości około 4,3 mld euro obejmujący ponad 220 nieruchomości. Spółka jest notowana na giełdzie w Wiedniu (indeks ATX) oraz w Warszawie.

14

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Wysockiego Park Handlowy w miejsce outletu Dzięki przebudowie obiektu, zlikwidowaniu części wspólnych i małych lokali na rzecz lokali wielkopowierzchniowych, zyskaliśmy dużo nowej powierzchni handlowej – mówi Anna Janczewska-Ściepko, Dyrektor Wysockiego Park Handlowy #Polska

#Newgate

#WysockiegoParkHandlowy

ROZMAWIAŁA: EWELINA ZEZULA

Anna Janczewska-Ściepko | Dyrektor Wysockiego Park Handlowy

SCF MAGAZINE 2022

Jak pandemia Covid-19, towarzyszące jej lockdown’y i zamknięcia obiektów handlowych, wpłynęły na Państwa strategie?

Pandemia spowodowała zmniejszenie obrotów i spadek liczby klientów pewnie we wszystkich obiektach handlowych. Dość mocno zauważyliśmy to już przy pierwszym lockdown’ie. Naszą pierwszą reakcją było znalezienie sposobu na to, by wspomóc najemców Outlet Białystok, którzy mieli wtedy największe problemy. To, co do tej pory było naszym największym mankamentem, a mianowicie posiadanie operatora spożywczego w oddzielnym budynku, stało się naszym plusem. Klienci bali się chodzić na zakupy do centrów handlowych, więc szukali mniejszych obiektów, które umożliwiają im bezpieczniejsze zakupy. W naszej galerii mieli oddzielne wejścia do sklepu spożywczego oraz do części sklepów, np. Pepco, Jysk, Rossmann.

Ci najemcy radzili sobie bardzo dobrze, dlatego postanowiliśmy pójść tym torem i zaplanowaliśmy zmianę koncepcji naszego centrum. Właśnie wtedy narodził się pomysł zmiany formatu z outletu na park handlowy. Plany powstały już na początku pandemii, natomiast w grudniu 2020 roku rozpoczęliśmy prace nad pierwszym etapem przebudowy 4,5 tys. mkw. powierzchni.

Co dokładnie objęły zmiany?

Dzięki przebudowie obiektu, zlikwidowaniu części wspólnych i małych lokali na rzecz lokali wielkopowierzchniowych, zyskaliśmy dużo nowej powierzchni handlowej. Ofertę handlową obiektu wzbogacili nowi najemcy. Jako pierwszy otworzył się: sklep Tedi na powierzchni ok. 1 tys. mkw, następnie Kik 600 mkw i Discounterra również 600mkw.

Sinsay zajął powierzchnię ponad 1,2 tys, mkw., a Action – ok. 1 tys. mkw. Wszystkie otwarcia

PULS RYNKU

miały miejsce w 2021 roku i spotkały się z bardzo dobrym odbiorem ze strony klientów.

Zwłaszcza Acition, który jest pierwszym sklepem tej sieci w Białymstoku. Otwarcie Action było jednym z lepszych w Polsce. Sklep cieszy się wyjątkową popularnością, widać, że białostoczanie czekali na ofertę tej marki.

Jakie są następne kroki?

Idąc tym tropem postanowiliśmy, że przeprowadzimy kolejny etap przebudowy. Analizowaliśmy jak najlepiej wykorzystać kolejne 3,6 tys. mkw., które mamy do dyspozycji. Jesteśmy już na końcowym etapie komercjalizacji tej części obiektu. W tym roku planujemy rozpocząć następna fazę modernizacji i nowych otwarć.

Mam nadzieję, że spotkają się one z równie dużym zainteresowaniem klientów jak te ostatnie.

Może Pani zdradzić, z kim prowadzicie rozmowy?

Na chwilę obecną nie mogę nic powiedzieć, staramy się utrzymać to w tajemnicy, dopóki nie sfinalizujemy umów. Mogę zdradzić natomiast, że rozmawiamy z najemcami, których do tej pory nie było w Białymstoku. Chcemy, aby Wysockiego Park Handlowy miał na tyle zróżnicowaną ofertę, by każdy znalazł w nim coś dla siebie.

Czy prowadzone modernizacje oznaczają, że całkowicie rezygnujecie z formatu outletowego?

Podczas pandemii żaden z naszych najemców nie zrezygnował z prowadzenia działalności, jednak czasy są takie, że musimy zmienić kierunek. Podjęliśmy decyzje o rezygnacji z części wspólnych i pasaży po pierwsze aby obniżyć koszty najemców związane z opłatą service

charge, a po drugie by klienci czuli się bezpieczniej korzystając z oferty naszego obiektu.

W związku z powyższym małe lokale zostaną zlikwidowane na rzecz większych. Różnorodność naszej oferty zostanie zachowana, część najemców otworzy się w nowym większym formacie. Przechodzimy rebranding i zmieniamy się z Outlet Białystok w Wysockiego Park Handlowy i to jest nasz kierunek.

Z jakim odbiorem ze strony najemców i klientów spotkał się taki kierunek rozwoju?

Z bardzo dobrym. Sami jesteśmy zaskoczeni, jak pozytywnie zareagowali zarówno klienci jak i najemcy, którzy chwalą nas za podjęcie dobrej decyzji. Patrząc na to, jak niepewne nastały czasy, wszyscy jesteśmy zadowoleni z nowego kierunku. Większość najemców i klientów boi się kolejnych lockdown’ów, a nowa formuła obiektu pozwoli nam na wdrożenie jeszcze bezpieczniejszych i łatwiejszych zakupów.

Czy udaje się Państwu odbudować footfall?

Muszę przyznać, że tak. Dużą część pracy wykonują sklepy z nowymi markami, które weszły do Wysockiego Park Handlowy. Ich oferta przyciąga klientów.

Jeszcze przed pandemią wiele obiektów stawiało na tworzenie miejsc do wspólnego spędzania czasu, wy z tego rezygnujecie.

Nie obawiają się Państwo, że kiedy pandemia minie, to ten trend wróci?

7 lat temu zmieniliśmy się w outlet, dzisiaj przechodzimy rebranding. Idziemy z duchem czasu, reagujemy na to, co aktualnie jest potrzebne. Jakie będą potrzeby za 7 lat? Nie wiem, to się okaże. Miejmy nadzieje, że cokolwiek się nie wydarzy, również będziemy w stanie dostosować się do nowej sytuacji.

NEWGATE INVESTMENT

Wysockiego Park Handlowy

15

Newgate jest długoterminowym inwestorem rynku nieruchomości komercyjnych. Portfolio spółki to 17 nieruchomości komercyjnych zlokalizowanych w Polsce oraz ponad 70 000 mkw powierzchni najmu. Wśród projektów Newgate znajdują się między innymi Wysockiego Park Handlowy czy Galeria Sieradzka.

16

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Apsys: konieczne jest kreowanie niepowtarzalnych doświadczeń Mimo że dynamika zmian nie jest duża, ewidentnie widzimy, że po zniesieniu lockdownów klienci zaczęli na nowo doceniać zalety zakupów stacjonarnych – mówi Małgorzata Białek, Dyrektorka Regionalna w Apsys Polska. #Polska

#Apsys

#wyzwania

Portfolio zarządcze Apsys Polska to nie tylko rozpoznawalne w całej Polsce nowoczesne projekty takie jak Posnania, Manufaktura, Galeria Katowicka czy krakowska Bonarka, ale także obiekty tzw. I i II generacji. Jakie wyzwania wiążą się zarządzaniem tak różnymi formatami?

Manufaktura w Łodzi

Mamy wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu nie tylko dużymi obiektami, ale także mniejszymi czy starszymi centrami handlowymi. Działamy w 20 miastach, obecnie w naszym portfolio znajduje się 31 centrów handlowych, a kilkanaście z nich – między innymi Osowa, Kometa, Tulipan, Pasaż Łódzki, Nowa Górna, Nowe Czyżyny, Nowe Bielawy,

Bemowo, Galeria nad Jeziorem, Galeria Gniezno funkcjonuje na lokalnych rynkach od wielu lat. Stawiają one przed zarządcą zupełnie inne wyzwania niż obiekty zaprojektowane i zrealizowane w ostatnich latach. W przypadku starszych formatów codziennie mierzymy się przede wszystkim z wyzwaniami wynikającymi ze stanu technicznego obiektów i ograniczonych możliwości rozszerzania oferty, która – by centrum dobrze funkcjonowało, przyciągając klientów i przynosząc zyski właścicielom – musi nadążyć za potrzebami współczesnych konsumentów. Często trudnym dla zarządcy zadaniem jest dobór marek spójnych z charakterem obiektu, a jednocześnie spełniający te oczekiwania oraz – co jest absolutnym must have na rynku obiektów handlowych – kreowanie niepowtarzalnych doświadczeń, nie tylko zakupowych. Wyzwaniem jest również codzienne utrzymanie tego typu obiektów – budynki z ponad 20 letnią historią wymuszają na zarządcy dodatkowe obowiązki w zakresie bieżącego utrzymania i rozwiązywaniu problemów technicznych, dostosowywania do aktualnych przepisów budowlanych oraz optymalizacji kosztowej i energetycznej.

Wprowadzane przez nas rozwiązania służą uzyskaniu optymalizacji w zakresie zużycia energii elektrycznej, wody i ciepła. Każda zmiana czy przebudowa wymaga spełnienia aktualnych wytycznych dotyczących instalacji przeciwpożarowych i termoizolacyjnych.

Pracujemy nad dostosowaniem projektów do uchwał krajobrazowych. Regularnie weryfikujemy także wyniki przeglądów technicznych.

Każdy z obiektów potrzebuje indywidualnego planu działania i Apsys taki oferuje.

W czasie pandemii to właśnie mniejsze formaty cieszyły się zainteresowaniem klientów.

Rzeczywiście, w trudnym czasie pandemii obiekty te odegrały – i wciąż odgrywają – ważną rolę na rynku. Pod względem różnorodności marek trudno im mierzyć się z dużymi galeriami handlowymi, w których przeważają marki modowe i rozrywka, ale z pewnością konkurują o klienta nastawionego na oszczędność czasu, a to zapewnia przede wszystkim doskonała lokalizacja wielu centrów I i II generacji mieszczących się w sercach gęsto zaludnionych dzielnic. Łatwość i szybkość dotarcia na zakupy oczywiście zyskały na znaczeniu w czasie pandemii, ale jest to element szerszego trendu,

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

który uważnie obserwujemy. Konsumenci dążą do skracania wizyt w sklepach stacjonarnych i wybierania obiektów o prostej bryle – często jednopiętrowych, bez części wspólnych lub z ich niewielką, choć funkcjonalną i bezpieczną powierzchnią, mniejszą liczbą klientów i niższym ryzykiem występowania barier architektonicznych. Wciąż wielu klientów pozostaje wiernych hipermarketom, które stanowią dominujący koncept handlowy w obiektach starszych generacji. W kontekście pandemii należy również wspomnieć, że jako zarządca bardzo poważnie podchodziliśmy do wprowadzenia rozwiązań poprawiających bezpieczeństwo klientów podczas zakupów we wszystkich centrach z naszego portfolio, niezależnie od ich wieku czy wielkości. Starsze, mniejsze formaty nie miały żadnej taryfy ulgowej, bo nasze zobowiązania wobec klientów i najemców w zakresie ochrony ich zdrowia i życia są wszędzie takie same.

Takie podejście doceniają i odwiedzający centra, i najemcy, i właściciele – potwierdzają to wysokie oceny tego obszaru w ankietach satysfakcji oraz corocznego audytu realizowanego przez Apsys w ramach programu At Your Service.

W jakim kierunku idą – lub powinny iść – zmiany w takich starszych projektach, by utrzymać ich atrakcyjność dla klientów?

Naszym zadaniem jest rozpoznawanie aktualnych potrzeb i wydobywanie potencjału każdego projektu. W przypadku starszych obiektów ich siłą jest mocne zakorzenienie w lokalnym rynku i wieloletnie relacje z klientami oraz najemcami. Pozycjonowanie centrum jako miejsca o charakterze sąsiedzkim, koncentrującym różnego rodzaju aktywności dla mieszkańców okolicy, otwiera drogę do budowania współpracy z lokalnymi instytucjami i fundacjami, radami dzielnic czy organizacjami pozarządowymi, a także realizowania akcji marketingowych i programów skierowanych do określonej, dobrze rozpoznanej grupy odbiorców. W ten sposób np. otwarcie w Galerii Bemowo Spotykalni, czyli filii biblioteki dzielnicowej, zorganizowanie cyklu zajęć dla rodzin z dziećmi “Bemikowo” i inne pozahandlowe inicjatywy, w tym tak nieoczywiste, jak... kościół protestancki, stały się już elementami tożsamości tego miejsca. Atutem starszych obiektów jest niewątpliwie ich atrakcyjne położenie w centrach dzielnic. To, w połączeniu z optymalnym tenant mixem opartym na codziennych zakupach i usługach jest kluczem do budowania

Małgorzata Białek | Dyrektorka Regionalna | Apsys Polska

17

18

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

lojalności okolicznych mieszkańców. Wykorzystujemy też szanse, które daje dynamicznie rozwijający się rynek deweloperski. Nowe inwestycje mieszkaniowe powstają często w bezpośrednim pobliżu mniejszych galerii handlowych – to przypadek wspomnianej już warszawskiej Galerii Bemowo, a także Galerii Przymorze czy krakowskich Nowych Czyżyn.

Zapewniają one nową, choć wymagającą grupę docelową, której potrzeby, takie obiekty muszą zaspokoić, by się rozwijać – dotyczy to zarówno standardów wizualnych i estetyki obiektów, jak i oczywiście oferty – w tym gastronomicznej i rozrywkowej.

W mniejszych obiektach wprowadzamy cały czas nowe rozwiązania, które są zgodne z aktualnymi oczekiwaniami konsumentów m.in. w zakresie dostępności obiektów i praktyk proekologicznych. Naszym standardem są pokoje dla rodziców z małymi dziećmi, wypożyczalnie wózków inwalidzkich i inne ułatwienia dla osób ze szczególnymi potrzebami. Jednocześnie w ramach strategii zrównoważonego rozwoju realizujemy programy i zadania wspólne dla całego portfolio Apsys Polska – akcje edukacyjne i programy CSR takie jak np. Think Green. Nasze globalne cele realizujemy na każdym poziomie działalności, pod tym względem nie ma różnicy między nowszymi a starszymi obiektami.

Czy zarządzanie starszymi obiektami, z ich specyficznymi potrzebami, wymaga od zarządcy stosowania innego typu narzędzi?

Niezależnie od wieku i formatu obiektu handlowego Apsys wykorzystuje nowe, często innowacyjne narzędzia. Dobrym przykładem jest Trackeo Properties – wielofunkcyjna platforma zarządcza usprawniająca raportowanie, komunikację między zarządcami, wynajmującymi i najemcami oraz bieżące procesy w obiektach.

Wdrożyliśmy ją we wszystkich obiektach z naszego portfolio – od regionalnej Posnanii po lokalną Nową Górną w Łodzi.

Mamy oczywiście świadomość, że do utrzymania konkurencyjności tego typu obiektów niezbędne są konkretne działania – modernizacje, udogodnienia technologiczne, dalsze usprawnianie obsługi klienta i rozwijanie obszaru customer experience. W wyniku modernizacji, przeprowadzonych w Nowych Czyżynach czy w Nowych Bielawach, wymienione zostały: część instalacji, podłogi, sufity, oświetlenie oraz mała architektura. Powstały

Posnania nowe food courty, strefy wypoczynku, strefy zabaw dla najmłodszych klientów. Teren wokół budynku zagospodarowany został tak, by poprawić jego funkcjonalność oraz estetykę.

Kompleksowy remont części wspólnych został również przeprowadzony w CH Bemowo, dzięki wymianie posadzek, oświetlenia udało się osiągnąć widoczny efekt odświeżenia. Klienci to doceniają, co widać po wynikach footfallu i obrotów.

Wszystkie centra ucierpiały w pandemii, ale w jakim tempie te mniejsze, lokalne projekty odbudowują odwiedzalność i obroty?

Biorąc pod uwagę dane o footfall dotyczące centrów o powierzchniach do 40 000 mkw.

GLA, z analiz Polskiej Rady Centrów Handlowych oraz naszych obserwacji wynika, że z miesiąca na miesiąc utrzymuje się tendencja wzrostowa. I mimo że jej dynamika nie jest duża, ewidentnie widzimy, że po zniesieniu lockdownów klienci zaczęli na nowo doceniać

zalety zakupów stacjonarnych, a najemcy dostrzegać ich przewagę nad e-commerce.

Z punktu widzenia konsumenta niejako zmuszonego przez wiele miesięcy do funkcjonowania w trybie zdalnym i codziennego korzystania z usług cyfrowych, wyjątkową wartość ma możliwość bezpośredniego spotkania i rozmowy ze sprzedawcą czy usługodawcą, spontaniczne korzystanie z oferty rozrywkowej i gastronomicznej czy po prostu okazja do interakcji społecznej w miejscach publicznych, jakimi są centra handlowe. Znaczącym bodźcem do ożywienia ruchu w obiektach był okres letni, w którym wznowiono działalność lokali gastronomicznych i kin wraz z długo wyczekiwanymi premierami filmowymi. Różnica między odwiedzalnością dużych galerii handlowych a mniejszych centrów, tzw. rodzinnych czy sąsiedzkich, polega przede wszystkim na rozłożeniu ruchu na poszczególne dni tygodnia – w przypadku modowych centrów handlowych footfall znacznie wzrasta w weekendy, w pozostałych obiektach te różnice nie są tak wyraźne – footfall generują również klienci robiący codzienne zakupy w dni robocze.

Nie można jednak zapominać, że część zachowań konsumenckich, które pojawiły się w czasie pandemii, prawdopodobnie utrwali się.

Grupa klientów nastawiona na szybkie zakupy w pojedynkę będzie wpływać na wyniki odwiedzalności, nie spowoduje jednak obniżenia wartości koszyka zakupowego. Obserwujemy, że obroty centrów handlowych do 40 tys. mkw.

Posnania

20

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

GLA rosną – to z jednej strony efekt inflacji, a z drugiej faktu, że klienci przychodzą do galerii wiedząc, czego potrzebują. Często, aby przymierzyć i sfinalizować zakup produktu znalezionego i wybranego w internecie lub aby zrobić codzienne zakupy. Szybkie decyzje zakupowe przekładają się na zyski najemców.

Czy, a jeśli tak, to w jakim zakresie, w czasie ostatnich kilkunastu miesięcy zmienił się mix najemców w mniejszych obiektach handlowych?

W ciągu kilkunastu miesięcy większość mniejszych, lokalnych obiektów z portfolio Apsys Polska utrzymała swoją dotychczasową ofertę.

Oczywiście sytuacja epidemiologiczna wpłynęła na położenie wielu najemców, szczególnie z branży gastronomicznej, dlatego w czasie lockdownów wynajmujący i zarządcy podejmowali działania marketingowe wspierające ich funkcjonowanie. Zachęcanie konsumentów do zamawiania posiłków w formule na wynos i z dowozem pomogło przetrwać markom, które przez obostrzenia sanitarne najdłużej czekały na powrót do pracy w normalnym trybie. Oczywiście sytuacja była i nadal jest bardzo trudna dla każdej ze stron, szczególnie w obliczu kolejnej fali pandemii i związanych z nią ograniczeń, jednak podejmowane przez wynajmujących i zarządców rozmowy z najemcami przynoszą

pozytywne skutki. Dzięki woli współpracy centra handlowe pozostają w pełni otwarte dla klientów i podnoszą jakość swojej oferty.

Jakie wnioski płyną z kolejnego roku pracy centrów handlowych I i II generacji? Czy zauważalne są w nich jakieś nowe trendy?

Myślę, że obiekty te stanęły przed podobnymi wyzwaniami jak duże, bardziej nowoczesne galerie handlowe. Te mniejsze lepiej poradziły sobie jednak ze sprawdzianem, jakim były wielomiesięczne ograniczenia w pracy centrów handlowych. Obiekty z ofertą opartą w większym stopniu na podstawowych dobrach wpisały się w potrzeby konsumentów i były regularnie przez nich odwiedzane. Ale pandemia nie wyczerpuje listy wyzwań, przed którymi staje cała branża centrów handlowych, takich jak np. rosnące znaczenie zakupów przez internet, czy zmiana oczekiwań klientów i rosnące zapotrzebowanie na wysokiej jakości rozrywkę. Mniejsze obiekty mają swoje sposoby, by na nie odpowiedzieć. Zwiększają liczbę lokali gastronomicznych, wprowadzają opcję szybkiej dostawy zamówionych produktów – np. z supermarketów. Szukają szans na uatrakcyjnienie oferty we współpracy z siłowniami, operatorami medycznymi, instytucjami kultury. Stają się silnymi integratorami lokalnej społeczności, oferując sąsiadom pozazakupowe

usługi – kluby dla rodziców z dziećmi, zajęcia dla seniorów, warsztaty edukacyjne, bezpłatne badania i porady lekarskie. W kontekście zauważalnego w ostatnim czasie wzrostu znaczenia takich trendów jak wspominana już lokalność, personalizacja oferty czy popularność rozwiązań typu five minutes district, oferujących dostęp do niezbędnych zakupów i usług w pobliżu miejsca zamieszkania, ich przyszłość wydaje się stabilna – właściciele i zarządcy tego typu obiektów muszą tylko umieć dostrzegać i wykorzystywać swoje szanse. A na to w Apsys kładziemy duży nacisk.

APSYS Od 24 lat, Apsys projektuje i zarządza przestrzeniami handlowymi we Francji i w Polsce.

Apsys rozwija innowacyjne, „szyte na miarę” projekty, które uwzględniają charakter miejsca, społeczny kontekst i środowisko naturalne. Wśród największych realizacji firmy są Beaugrenelle w Paryżu, Manufaktura w Łodzi i Posnania w Poznaniu (trzy obiekty nagrodzone przez ICSC jako najlepsze centra handlowe). Grupa Apsys zarządza portfelem 31 centrów handlowych i prowadzi 4 projekty deweloperskie.

Manufaktura

22

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Galeria Modlińska: dobry przykład parku handlowego w dużym mieście Spółka Galeria M Sp. z o.o. rusza w tym roku z nowymi inwestycjami handlowymi. Już w pierwszym kwartale deweloper rozpocznie rozbudowę parku handlowego działającego pod szyldem Galeria Modlińska w Warszawie. #Polska

#GaleriaModlińska

Galeria Modlińska

#rozbudowa

Inwestycja w dzielnicy Białołęka to centrum typu convenience wpisujące się w trend wygodnych zakupów blisko domu, z dogodnym dojazdem i dużym parkingiem.

– Parki handlowe to formaty, które wyjątkowo dobrze poradziły sobie w czasie pandemii. Dotychczas były realizowane głównie w miastach średnich i małych, obecnie doskonale funkcjonują również w dużych aglomeracjach. Dlatego inwestor zdecydował się na realizację projektu w Warszawie, w której jest miejsce nie tylko na wielopoziomowe wielkie galerie handlowe, a która powoli otwiera się również na inne obiekty, m.in. parki handlowe. Obiekty w tej formule nie tylko wpisują się w trend robienia szybkich zakupów na lokalnym rynku, ale także są w stanie zaspokoić najważniejsze potrzeby zakupowe w bezpieczny sposób w bliskiej odległości od miejsca zamieszkania – mówi Robert Krupski, pełnomocnik ds. komercjalizacji Galerii Modlińskiej.

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

23

Lokalizacja i tenant mix Galerii Modlińskiej

Najważniejszymi atutami tego typu inwestycji są dogodna lokalizacja, położenie przy głównych arteriach komunikacyjnych miasta, bliskość osiedli mieszkaniowych, obszerny parking i możliwość wejścia do każdego sklepu z poziomu parkingu i osobnym wejściem, a także oferta, te cechy posiada park handlowy Galeria Modlińska.

– Projekt w Warszawie nieco wyróżnia się na tle parków handlowych w mniejszych miastach, w których dominują głównie najemcy wielkopowierzchniowi. W pierwszym etapie Galerii Modlińskiej ulokowane zostały znane międzynarodowe marki dyskontowe, świetnie wpisujące się w projekty większości parków handlowych, takie jak Pepco i Action. W Warszawie tenant-mix został uzupełniony sieciowymi mniejszymi powierzchniowo sklepami działającymi na rynku polskim lub lokalnie: biuro podróży Exim, Inmedio Trendy, Żabka, piekarnia Gorąco Polecam czy Galeria Okularów.

Bardzo ważne jest również lokowanie obiektów razem z renomowanymi marketami spożywczymi, inwestor dla Warszawy wybrał ofertę dyskontu Aldi. Inwestycja realizowane przez spółkę Galeria M to także gwarancja najwyższego standardu każdego z obiektów. Projekty wykonywane są zgodnie ze sprawdzonymi zachodnimi standardami. Lokale najemców w naszych parkach handlowych mają wysokie ponad czterometrowe doskonale widoczne i oświetlone witryny, wygodny parking, oświetlenie ledowe i wiele innych udogodnień zarówno dla najemców i klientów. Na uwagę zasługuje dodatkowo fakt doskonałego oznaczenia najemców z dwóch stron budynku, wielkoformatowymi szyldami – dodaje Robert Krupski.

Galeria Modlińska znajduje się w Warszawie przy głównej arterii komunikacyjnej miasta – ul. Modlińskiej, ma bezpośredni zjazd z ulicy Modlińskiej, poprzez ulicę Kowalczyka (prawoskręt) i powstaje w bezpośrednim sąsiedztwie osiedli, w których zamieszkuje blisko 20 tys. mieszkańców.

– Najbliższe wielopoziomowe galerie handlowe znajdują się w odległości kilku kilometrów, dlatego oferta parku handlowego jestem miejscem codziennych i wygodnych zakupów dla okolicznych mieszkańców i osób przemieszczających się ulicą Modlińską. Poza mieszkańcami Białołęki, są to również mieszkańcy Jabłonnej, Legionowa, Zegrza czy Nieporętu,

Galeria Modlińska

Parki handlowe to formaty, które wyjątkowo dobrze poradziły sobie w czasie pandemii. Dotychczas były realizowane głównie w miastach średnich i małych, obecnie doskonale funkcjonują również w dużych aglomeracjach wracający po południu ze stolicy do swoich mieszkań. To głównie świetna lokalizacja i sukces pierwszego etapu inwestycji zadecydowały o rozpoczęciu rozbudowy obiektu, już kilka miesięcy po otwarciu pierwszego etapu inwestycji – wyjaśnia pełnomocnik ds. komercjalizacji Galerii Modlińskiej.

Plany rozbudowy Galerii Modlińskiej

Pierwszy etap Parku Handlowego Galeria Modlińska oddano do użytku w IV Q 2021.

Aktualnie obiekt jest w 100 proc. skomercjalizowany. Budowa drugiego etapu inwestycji rozpocznie się w I kwartale 2022 i zakończy w tym samym roku. Galerii Modlińskiej przybędzie 3,2 tys. mkw. dodatkowej powierzchni handlowej na której swoje sklepy otworzą m.in. takie uznane na polskim i międzynarodowym rynku marki – Hebe i Dealz oraz inne. Obecnie

trwa proces komercjalizacji inwestycji, kolejne kontrakty są w podpisie lub w trakcie negocjacji.

Planowane branże, które uzupełnią ofertę pierwszego etapu, to nie tylko drogeria i kolejne sklepy dyskontowe, ale również: salon RTV AGD, sklep zoologiczny, salon multimedia/książki, sklep z artykułami dla dzieci, salon sportowy, renomowana kawiarnia, usługi pocztowe i inne.

Razem, na powierzchni ponad 6 tys. mkw., będzie ponad 20 sklepów i punktów usługowych.

Galeria-Modlińska będzie kolejnym obiektem realizowanym przy współpracy z Grupą Saller. Dotychczasowe realizacje to m.in. obiekty w Braniewie, Jarocinie, Gryficach, Zduńskiej Woli, Radomsku, Malborku i dwa obiekty w Radzyniu Podlaskim.

GALERIA MODLIŃSKA Park handlowy Galeria Modlińska łącznie zajmie powierzchnię 6 200 mkw. GLA. Znajdzie się tu ponad 20 sklepów i punktów usługowych. W 2021 roku inwestor – Galeria M sp. z o.o. zakończył realizację pierwszego etapu inwestycji, którego otwarcie miało miejsce latem 2021. Na początku 2022 roku inwestor rozpoczyna budowę drugiego etapu parku handlowego. Za projekt parku handlowego odpowiada spółka TS Architekci, natomiast generalnym wykonawcą jest firma JMS z Torunia.

24

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Pracowity rok dla Grupy CD Locum Powrót do obrotów z roku 2019 oraz sukcesywna odbudowa frekwencji Klientów sprzed pandemii – z takimi wynikami rok 2021 zakończyły wszystkie 4 obiekty z portfolio CD Locum: Galeria Trzy Korony w Nowym Sączu, Galeria Stara Ujeżdżalnia w Jarosławiu, Galeria Rondo w Bochni oraz Galeria Dębicka. #Polska

#CDLocum

#obiekty

W obiektach pojawili się nowi najemcy, część lokali przeszło gruntowną przebudowę, uruchomiono nowe strony internetowe oraz w pełni zrealizowano zaplanowany kalendarz marketingowy.

Nowe otwarcia we wszystkich obiektach

Każdy z obiektów ma na koncie kilkanaście podpisanych umów najmu, nie uwzględniając aneksów covidowych, których w perspektywie ostatniego roku były setki.

Największy z obiektów – Galeria Trzy Korony w Nowym Sączu kończy ten rok z wynikiem 11 podpisanych umów na łączną powierzchnię ok. 2 950 mkw. Do grona najemców, dołączyły m. in. takie marki jak TK Maxx (pierwszy salon na Sądecczyźnie) Tommy Hilfiger oraz Calvin Klein.

Z kolei Galeria Stara Ujeżdżalnia w Jarosławiu ma na koncie 8 zawartych umów najmu na łącznie 1 020 mkw wynajętej powierzchni. W ciągu tego roku swoje lokale otworzyli: pierwszy w powiecie jarosławskim market TEDi, kawiarnia So Coffee, sklep zoologiczny AleAnimale, butik Magnifiue, a Vision Express powiększył swój dotychczasowy salon.

Galeria Rondo w Bochni podpisała aż 15 umów najmu, na łączną powierzchnię ponad 5 305 mkw, stawiając przy tym na nowe koncepty, do tej pory niedostępne w Bochni m.in. Netto, HalfPrice oraz Dealz. Powiększono także istniejące lokale m.in. Sinsay do ok 700 mkw oraz sklep zoologiczny Ale­ Animale (z 25 do 60 mkw).

Galeria Dębicka nie pozostaje w tyle, odnotowując łącznie 10 zawartych oraz przedłużonych w tym roku umów najmu, na łączną powierzchnię ponad 2 060 mkw. Dwa ostatnie

Galeria Stara Ujeżdżalnia

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

25

obiekty mogą też pochwalić się nowymi, przejrzystymi i w pełni responsywnymi stronami internetowymi.

– Działania podjęte w 2021 mają na celu jeszcze bardziej umocnić pozycje każdego z centrum w swoim regionie, a także stanowią odpowiedź na zmieniające się trendy na rynku nieruchomości handlowych oraz rosnące potrzeby i oczekiwania konsumentów – mówi Agnieszka Kalano, dział marketingu CD Locum.

Najciekawsze akcje marketingowe

– Podstawą efektywnych działań marketingowych podejmowanych przez nas w 2021, było połączenie kluczowych kwestii: bezpieczeństwa, oczekiwań klientów oraz wsparcia sprzedaży najemców. W naszych obiektach stawialiśmy przede wszystkim na cykliczne

Galeria Rondo rozrywkowych nagradzając bonami biorących udział w naszych konkursach.

– Naszym zdaniem ścisła współpraca marketingowa wynajmujących i najemców jest obecnie kluczem do osiągnięcia sukcesu w postaci skutecznej promocji oferty handlowej i usługowej obiektów handlowych” – dodaje Agnieszka Kolano.

Plany na kolejny rok

Galeria Trzy Korony akcja paragonowe, konkursy w Social Mediach oraz dni tematyczne, przygotowywane przy wsparciu lokalnych instytucji, organizując m.in. takie akcje jak „Powrót do Szkoły – Rozdajemy Deski” (łącznie rozdano ponad 400 deskorolek i hulajnóg), „Dzień Dziecka w Galerii – odbierz kartę podarunkową o wartości 50 pln do jednego z naszych sklepów” (rozdano blisko 600 kart podarunkowych), „Napisz List do św. Mikołaja” (rozdano nagrody o łącznej wartości 16 000 zł), czy „Zabierz do Domu Pachnącą Choinkę”(rozdano ponad 5,5 tyś drzewek). Głównym celem wszystkich akcji było zachęcenie klientów do zrobienia zakupów w naszych obiektach, a tym samym wsparcie naszych najemców, dzięki czemu mogli zarejestrować swoje paragony w punktach obsługi akcji i otrzymać atrakcyjne nagrody.

Wszystkim wydarzeniom, szczególnie tym, skierowanym do najmłodszych, towarzyszył szereg animacji i atrakcji dostosowanych do obowiązujących norm higieny i bezpieczeństwa – mówi Agnieszka Kolano.

Pomimo występujących obostrzeń i ograniczeń, wszystkie akcje spotkały się z bardzo dobrym odbiorem ze strony klientów i najemców, co potwierdza tezę, że potrzeba angażowania się centrów handlowych w życie lokalnej społeczności nie ustąpiła i galerie nadal stanowią bardzo ważny element krwioobiegu swoich miast. W okresach wzmożonych restrykcji i lockdownów, część aktywności marketingowych przeniosła się do Internetu, dzięki czemu obiekty pozostawały w bieżącym kontakcie klientami, wspierając jednocześnie działalność najemców gastronomicznych, czy

Rok 2022 zapowiada się równie aktywnie. CD Locum ma ambitne plany dotyczące rekomercjalizacji części swoich obiektów, obejmujące zarówno skład najemców, jak i odświeżenie powierzchni wspólnych oraz części gastronomicznych. Uchylając rąbka tajemnicy, planowane jest pojawienie się kilkudziesięciu nowych najemców w skali całego portfela, obejmujących ok 13 500 mkw powierzchni.

CD LOCUM Grupa CD Locum jest firmą rodzinną, zajmującą się budową i zarządzaniem nieruchomościami, głównie w sektorze handlowym. Spółka, obecna na rynku od 20 lat, wybudowała ponad 130 tys. mkw. powierzchni handlowej, m.in. w Dębicy, Bochni, Nowym Sączu oraz Jarosławiu. Działając jako inwestor, deweloper i zarządca nieruchomości, CD Locum zatrudnia kilkudziesięciu profesjonalistów w dziedzinie nieruchomości – inżynierów budowlanych, zarządców nieruchomości, a także ekspertów w dziedzinie finansów i księgowości.

#Polska

#EPP

#relacje

Centra EPP muszą być blisko lokalnych społeczności Chcemy stale pozytywnie zaskakiwać konsumentów nowoczesnym podejściem do miejsca, jakim jest centrum handlowe – w rozmowie z SCF News/Retailnet.pl mówi Urszula Matej-Bil, PR and Communications Director w EPP.

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Urszula Matej-Bil | PR and Communications Director w EPP

SCF MAGAZINE 2022

Gdybyśmy dwa lata temu mieli dyskutować o tym, co jest w centrum uwagi inwestora, dewelopera, zarządcy centrów handlowych, to rozmawialibyśmy o inwestycjach, o tenant-mixie, o „twardych” elementach biznesu. Dzisiaj tematem, który poruszamy, są działania centrów handlowych w przestrzeni społecznej, budowanie relacji, inicjatywy, które wpisują centrum handlowe w tkankę lokalnego środowiska. To wszystko jest dzisiaj o wiele mocniej obecne w obszarze zainteresowania osób odpowiadających za rozwój obiektów handlowych.

Pandemia faktycznie wiele zmieniła. Centra handlowe są dzisiaj jeszcze bliżej lokalnych społeczności i ich potrzeb niż wcześniej. Wspomniana bliskość wykracza daleko poza podejście „nice to have”. W tym momencie jest to już „must have” dla właścicieli i zarządców centrów handlowych. Zaangażowanie lokalne, a przede wszystkim współpraca ze społecznościami, wzmacnia pozytywny, ciepły odbiór centrum handlowego przez bliższe i dalsze otoczenie – klientów, najemców i partnerów biznesowych, a także nasze zespoły pracujące w obiektach.

Jest to też dobra okazja do budowania długoterminowych relacji z lokalnymi urzędami miast, instytucjami czy mediami.

To, że centra handlowe zwróciły się tak mocno w tym kierunku, jest chyba też konsekwencją sytuacji, w jakiej jesteśmy już prawie dwa lata. Mieliśmy cztery lockdowny, długie przerwy w funkcjonowaniu, więc tym bardziej należało znaleźć sposób, by utrzymać więź z klientem. Coś, co kiedyś było niejako wymuszone, stało się dzisiaj naturalnym elementem polityki centrów handlowych.

Działania na rzecz lokalnych społeczności rozpoczęliśmy już w 2018 roku, czyli wiele miesięcy przed pandemią. Polegały one głównie na aktywizacji klientów i mieszkańców podczas niedziel niehandlowych. Łatwym i naturalnym rozwiązaniem było udostępnienie organizacjom działającym po sąsiedzku powierzchni, której i tak nie byliśmy w stanie wykorzystać biznesowo w tych dniach. W samym 2019 roku przeprowadziliśmy ponad 50 akcji, w których udział wzięło ponad pół miliona osób.

Jakiego rodzaju były to działania?

Różnorodne formy aktywizacji dla wszystkich grup wiekowych, m.in. targi i atrakcje

PULS RYNKU

dla seniorów, gry bez prądu, czyli planszówki, występy dzieci ze szkół, pokazy sztuk walki.

Realizowaliśmy je od końca 2018, przez cały 2019 rok i na początku 2020 w czterech centrach handlowych, które były otwarte w niedziele: we wrocławskim Pasażu Grunwaldzkim, Galerii Młociny w Warszawie, Galerii Echo w Kielcach i CHR Galaxy w Szczecinie.

Regularnie spotykaliśmy się z pozytywnymi reakcjami klientów i najemców. Widzieliśmy również chęć i zaangażowanie ze strony naszych pracowników oraz słyszeliśmy coraz więcej głosów od naszych pozostałych centrów handlowych, że takie akcje warto prowadzić także u nich i nie tylko w niedziele niehandlowe, dlatego postanowiliśmy pójść o krok dalej. W 2021 roku rozpoczęliśmy działania we wszystkich centrach. Realizujemy je dwutorowo: wspólne akcje dla całego naszego portfela oraz lokalne działania dopasowane do potrzeb sąsiadów poszczególnych obiektów.

Jakimi działaniami objęte są wszystkie Wasze projekty?

W 2021 roku przeprowadziliśmy cztery akcje ogólnoportfelowe. W ramach „Godzin ciszy” we wszystkich naszych centrach handlowych raz w tygodniu, w większości obiektów, we wtorek, w godzinach między 15:00 a 18:00, ograniczamy natężenie światła i dźwięku, po to, aby osoby, które są wrażliwe na te bodźce, mogły komfortowo robić zakupy. Jak policzyłam, mamy już w sumie na koncie 1600 „godzin ciszy” w naszym portfelu.

27

Zdecydowaliśmy się również umożliwić klientom przychodzenie do naszych centrów handlowych w towarzystwie pupili. Ta akcja wystartowała w maju. Zauważyliśmy, że w ostatnich latach, a zwłaszcza w trakcie pandemii, coraz więcej czasu spędzamy w towarzystwie zwierząt domowych, które towarzyszą nam także poza domem. Nasi klienci nie chcą zostawiać ich samych, a często nie mają co z nimi zrobić. Uznaliśmy więc, że nie ma powodu, dlaczego nie miałyby wchodzić razem z opiekunami do naszych centrów handlowych. To lepsze rozwiązanie niż zostawienie pupila na zewnątrz, bez opieki i zdanego na różne warunki pogodowe. Na zwierzaki czeka u nas miska z wodą, leżanki. Wielu najemców przyłączyło się do tej akcji, oznaczając swoje lokale specjalną naklejką z symbolem zielonej łapy.

Zaangażowaliśmy się też mocno w wiele działań mających na celu ograniczanie pandemii.

W naszych centrach handlowych działa w tej chwili 11 punktów, w których wykonano niemal 60 tysięcy szczepień.

Dodatkowo, dołączyliśmy do ogólnopolskiej akcji promującej szczepienia, udostępniając 160 nośników reklamowych w naszych obiektach na potrzeby kampanii rządowej.

Uważamy, że poprzez takie działania możemy wspierać walkę z pandemię, aby jak najszybciej wrócić do operacji w stabilnych warunkach epidemicznych.

Odpowiedzieliśmy też na apel ministra zdrowia, by zintensyfikować działania przypominające o konieczności zasłaniania ust i nosa wewnątrz centrów handlowych. Nasze działania wspiera personel, który przypomina klientom o obowiązku noszenia maseczek i rozdaje je bezpłatne tym, którzy ich nie posiadają. Dołączyliśmy także do akcji „Bezpieczna witryna”, w ramach której manekinom na wystawach sklepowych założono maseczki, żeby przypominać klientom o tym obowiązku.

Ważnym elementem naszych działań w czasie pierwszych fal pandemii była pomoc szpitalom i służbom medycznym. W 2020 roku zakupiliśmy 17 000 maseczek od jednego z naszych najemców na potrzeby szpitali covidowym w miastach, w których mamy centra handlowe. Przekazaliśmy im też inne środki ochrony osobistej, jak kombinezony czy przyłbice.

Zapewnialiśmy również posiłki służbom medycznym – w 2020 roku w Krakowie i w Kielcach, a w grudniu przy

28

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

okazji świąt przekazaliśmy 1000 posiłków obłożonemu ciężką pracą personelowi pogotowia w Zamościu.

Mamy jeszcze jeden projekt ogólnoportfelowy – bookcrossing. Otworzyliśmy przyjemne kąciki czytelnicze we wszystkich zarządzanych przez nas obiektach, w których można wymieniać się książkami. To nasza odpowiedź na wyzwania gospodarki w obiegu zamkniętym oraz promowanie czytelnictwa.

Wskazane przez Panią działania prowadzone są w ramach całego portfela. Ale do tego dochodzą jeszcze działania lokalne...

Tak. Z okazji piątych urodzin EPP postanowiliśmy podzielić się dobrem. Stworzyliśmy 24 zespoły w ramach całej firmy, które są powiązane z naszymi lokalizacjami: szesnaście zespołów z centrów handlowych, sześć z biurowców i dwa z biur w Warszawie i Kielcach. Każdy zespół miał za zadanie wykonać pięć dobrych uczynków, zgodnych z naszymi filarami działań społecznych: edukacji i podnoszenia kapitału intelektualnego, zdrowia, ekologii oraz człowieka z sąsiedztwa i jego potrzeb.

Założyliśmy spełnienie 120 uczynków przez cały 2021 rok, które udało się zrealizować z nadwyżką. Odzew i zaangażowanie naszych pracowników były ogromne, dlatego zamierzamy kontynuować tę akcję.

Na czym one polegały?

Najwięcej działań przeprowadziliśmy wokół kategorii człowiek z sąsiedztwa i jego potrzeby.

Urszula Matej-Bil, PR and Communications Director w EPP

Gdy lokalne marzenia, często o bardzo prostych, lecz nieosiągalnych rzeczach, zostaną spełnione, wówczas można iść dalej. Aktualnie jest tyle różnych potrzeb w zasięgu naszych centrów handlowych, że to właśnie im zdecydowaliśmy się nadać priorytet Były to różnego rodzaju akcje charytatywne – zorganizowaliśmy wycieczki dla dzieci z domów dziecka i osób niepełnosprawnych oraz szlachetne paczki. W obszarze ekologii sadziliśmy łąki kwietne, które redukują smog w miastach, zazieleniają je i zwiększają bioróżnorodność. Budowaliśmy także domki dla owadów i zakładaliśmy ule dla pszczół. Kolejny ciekawy projekt to wieszaki, na których można było zostawić ciepłą odzież na zimę dla potrzebujących.

W ramach filarów zdrowie i edukacja przygotowaliśmy podarunki dla medyków, uprawialiśmy aktywność fizyczną, aby uzbierać pieniądze na rzecz lokalnych organizacji charytatywnych, edukowaliśmy naszych klientów w zakresie ekologii, dotowaliśmy granty dla uzdolnionych dzieci.

Co ważne, nie narzucaliśmy zespołom konkretnych inicjatyw – dzięki doskonałej znajomości lokalnych społeczności, sami byli w stanie zaproponować konkretne, odpowiadające na potrzeby działania i je zrealizować. Bardzo doceniamy ich zaangażowanie.

Akcje, które mają najlepszy odbiór na poziomie lokalnym, są kreatywne i odpowiadają na uniwersalne potrzeby użytkowników naszych obiektów, staramy się włączać do działań ogólnoportfelowych.

Wspomniała Już Pani, że niektóre z tych działań spotkały się ze wsparciem ze strony najemców. Jaki był stopień ich

zaangażowania w poszczególne projekty i czy można jeszcze więcej zrobić w tej kwestii?

Myślę, że jest przestrzeń i potencjał, by zrobić dużo więcej i jeszcze bardziej zaangażować najemców. To był pierwszy rok takich intensywnych działań na dużą skalę, które były ustrukturyzowane i miały z góry wyznaczone cele.

Uważnie przyglądaliśmy się całemu projektowi – jego założeniom, realizacji, osiąganym efektom, by móc go rozwijać w przyszłości.

Najemcy zaangażowali się głównie poprzez przekazywanie swoich produktów albo przeznaczanie swojego czasu na pomoc. Na pewno widzimy potencjał, by jeszcze bardziej włączyć ich w działania.

Chciałabym jeszcze wspomnieć o jednym ciekawym projekcie, który realizowaliśmy we współpracy z Galerią Młociny. W ramach wolontariatu pracowniczego pomalowaliśmy wnętrza domu dla dorosłych osób niepełnosprawnych. Będę one mogły tam zamieszkać, kiedy się usamodzielnią lub nie będą mogły liczyć na dalszą pomoc rodziny. W tej akcji pomagali nam także najemcy Galerii Młociny, przekazując posiłki dla wolontariuszy oraz produkty dla podopiecznych domu.

Rozumiem, że programy, o których Pani mówiła nie są raz na zawsze wpisane w Waszą strategię działania na kolejne lata i że to może ewaluować, więc mogą się pojawić zupełnie nowe działania.

Jak najbardziej. Są akcje, które prowadzimy regularnie, typu „Zwierzaki mile widziane” czy „Godziny ciszy” – one zostaną. Podobnie bookcrossing. Natomiast szereg aktywności wspierających przeciwdziałanie pandemii i walkę z jej skutkami będzie prowadzony tak długo, jak będzie to konieczne.

Będziemy dalej pilnie śledzić trendy ważne dla naszych klientów i uruchamiać nowe, atrakcyjne projekty zarówno dla całego portfela, jak i poszczególnych obiektów, ponieważ chcemy stale pozytywnie zaskakiwać konsumentów nowoczesnym podejściem do miejsca, jakim jest centrum handlowe. Akcje, które będą miały dobry odbiór na poziomie lokalnym, postaramy się rozszerzyć na cały portfel. Nie ukrywam, że takie działania są również wpisane w naszą strategię ESG, którą ogłosimy wraz z pierwszym raportem ESG już wkrótce – wiosną. Wtedy będziemy mogli zdradzić więcej szczegółów na ten temat.

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

pojawia się więcej reakcji i są one dużo bardziej emocjonalne.

Staramy się zacieśniać relacje z lokalnymi organizacjami czy z urzędami miast. To też jest dla nas ważne, gdyż możemy pokazać centrum handlowe od innej strony. Cieszymy się, że dzięki znajomości lokalnego środowiska i jego potrzeb oraz współpracy z instytucjami, możemy odpowiadać na konkretne wyzwania i problemy, które pojawiają się w sąsiedztwie naszych centrów handlowych.

Czy da się jakoś policzyć wartość tego, o czym rozmawiamy?

To nie lada wyzwanie, ale widzimy, że prowadzone przez nas działania spotykają się z bardzo pozytywnym odbiorem, np. w mediach społecznościowych. Taki content generuje dużo wyższe zasięgi, widzimy większe zaangażowanie osób obserwujących nasze kanały,

Wyzwania, które stoją przed całym Waszym portfelem mają charakter globalny, gdyż dotyczą całego rynku, ale patrzycie na to przez pryzmat konkretnego miejsca, macie sprecyzowane wyzwania, które są w bezpośrednim zasięgu danej galerii handlowej.

Dokładnie. Jeśli odpowiadać na apel o wsparcie lub identyfikować potrzeby, to w pierwszej kolejności najlepiej skupić się na najbliższym otoczeniu. Wtedy taka

29

pomoc trafia do tych, którzy są blisko nas i możemy na bieżąco obserwować zmianę, jaka zaszła w wyniku naszych działań. To bardzo motywujące. Gdy lokalne marzenia, często o bardzo prostych, lecz nieosiągalnych rzeczach, zostaną spełnione, wówczas można iść dalej. Aktualnie jest tyle różnych potrzeb w zasięgu naszych centrów handlowych, że to właśnie im zdecydowaliśmy się nadać priorytet.

EPP EPP jest największym w Polsce właścicielem centrów handlowych pod względem posiadanej powierzchni najmu brutto (GLA). Spółka, która działa według formuły REIT, notowana jest na giełdach w Johannesburgu (JSE) w Republice Południowej Afryki i Luksemburgu (LuxSE Euro MTF).

30

SCF MAGAZINE 2022

PULS RYNKU

Pandemia zamroziła inwestycje Ograniczenia w funkcjonowaniu centrów handlowych podczas pandemii skutkują odroczeniem lub zawieszeniem przez właścicieli inwestycji kapitałowych, które w latach 2018–2019 wynosiły około 1,3 mld złotych rocznie – wynika z raportu przygotowanego przez PwC we współpracy z Polską Radą Centrów Handlowych. #Polska

#rynek

#raport

W wyniku wprowadzonych restrykcji epidemicznych związanych z funkcjonowaniem centrów handlowych oraz ustawowej regulacji czynszów w latach 2020–2021 właściciele i zarządcy obiektów zmuszeni byli do znacznego ograniczenia wydatków inwestycyjnych. Mogą one obejmować odroczenie lub rezygnację z inwestycji o łącznej szacowanej skali (uwzględniając fit-outy i inne wydatki inwestycyjne) ponad 1 mld zł rocznie. Właściciele centrów handlowych przeznaczają rocznie ok. 0,5 mld zł na wykończenie lokali oraz ich aranżację dla najemców (wyliczenia na podstawie średnich

wydatków przed pandemią w latach 2018– 2019). Są to tzw. wydatki fit-out finansowane przez wynajmujących, często z wykorzystaniem kredytów bankowych z założeniem, że zostaną zwrócone w ramach czynszów podczas okresu najmu wynikającego z podpisanej umowy. Dodatkowo właściciele centrów handlowych prowadzą też inne inwestycje w swoich obiektach (remonty, modernizacje, rozbudowy), w wyniku których podnoszą ich atrakcyjność dla klientów i najemców. Wydatki te kształtują się na poziomie ok. 800 mln zł rocznie.

Wysokie zobowiązania kredytowe

W Polsce średni współczynnik zadłużenia centrów handlowych w stosunku do ich wartości szacuje się na 55%. Oznacza to, że łączna wartość kredytów inwestycyjnych udzielonych właścicielom centrów handlowych w Polsce wynosi ok. 77 mld zł. Finansowanie obiektów handlowych udzielone dotychczas przez banki krajowe wynosi blisko 18 mld zł. Dla porównania – na koniec lipca 2021 r. całkowite saldo kredytów inwestycyjnych udzielonych przedsiębiorstwom przez krajowe banki komercyjne wyniosło 123 mld zł. Kredyty udzielone centrom handlowym stanowią 15% tej kwoty.

– Zobowiązania kredytowe właścicieli obiektów handlowych są bardzo wysokie i długoterminowe, wiążą się z dużym ryzykiem, dlatego tak ważna jest możliwość prowadzenia działalności w sposób niezakłócony i odpowiadający potrzebom rynkowym – mówi Kinga Barchoń, partner PwC Polska.

Przychody z najmu, pomniejszone o koszty utrzymania nieruchomości, są zabezpieczeniem spłaty kredytów i umożliwiają obsługę rat kapitałowo-odsetkowych. Ograniczenia w funkcjonowaniu centrów handlowych w postaci lockdownów oraz regulacje zmieniające poziom czynszów niezależnie od kondycji finansowej stron umowy (art. 15 ze i 15ze1 ustawy covidowej) mogą mieć znaczący wpływ

na polski sektor bankowy i tworzyć ryzyko bieżącej obsługi rat kredytów. Aż 57% generowanych przez centra handlowe dodatnich przepływów finansowych jest obciążonych zobowiązaniami wobec banków, których zabezpieczeniem są wpływy z czynszów.

Duże ryzyko inwestycyjne

– Właściciele, podejmując decyzje o budowie lub zakupie obiektu handlowego, przygotowaniu całej infrastruktury wokół niego, oddaniu zaprojektowanych i wyposażonych lokali zgodnie z potrzebami najemców i wreszcie szerokiej promocji, podjęli duże ryzyko inwestycyjne obejmujące utrzymanie obiektów i spłatę zaciągniętych w bankach wielomiliardowych zobowiązań, najczęściej na co najmniej 20 lat. W wyniku wprowadzonych ustawowych regulacji epidemicznych – wpływających na poziom czynszów wynikających z umów – wynajmujący musieli zmienić strategie, znacząco ograniczyć koszty oraz planowane inwestycje i ostrożnie podchodzić do zawieranych umów najmu, uwzględniając wszelkie ryzyka wynikające z obowiązującego prawa, aby móc spełnić warunki kredytowe w relacjach z bankami i regulować swoje zobowiązania – mówi Krzysztof Poznański, dyrektor zarządzający Polską Radą Centrów Handlowych.

PRCH Polska Rada Centrów Handlowych (PRCH) jest stowarzyszeniem not-for-profit, zrzeszającym ponad 200 firm działających w branży miejsc handlu i usług. PRCH to organizacja pozarządowa, działająca na rzecz rozwoju branży, wspierająca i reprezentująca członków w środowisku biznesowym, politycznym i społecznym w celu tworzenia nowoczesnych miejsc handlu i usług.

panorama najemców

W 2021 mieliśmy lepszą sprzedaż niż w 2019 Mało jest galerii handlowych, w których nas nie ma, a w których chcielibyśmy się pojawić – mówi Maciej Wojas, Dyrektor Sprzedaży/ Prokurent, Wojas.

Czytaj na str. 32–33

Triumph jest gotowy na kolejne otwarcia Działamy w bardzo dynamicznie zmieniających się realiach ekonomicznych i prawnych– mówi Tomasz Bohdziewicz, Prezes Zarządu Triumph International.

Czytaj na str. 34–35

Pizza Hut w miejscowościach od 60 tys. mieszkańców Nasz dział market plannerów zidentyfikował blisko 50 lokalizacji, w których chcielibyśmy się rozwinąć – mówi Jarosław Orłowski, Dyrektor Operacyjny Pizza Hut Polska, AmRest.

Czytaj na str. 55–57

32

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Wojas

#rozwój

SCF MAGAZINE 2022

ROZMAWIAŁA: EWELINA ZEZULA

Wojas jest zadowolony z wyników Właściwie mało jest galerii handlowych, w których nas nie ma, a w których chcielibyśmy się pojawić – mówi Maciej Wojas, Dyrektor Sprzedaży/ Prokurent, Wojas.

Blisko 42 mln zł – tyle wyniosła całkowita sprzedaż Wojasa w listopadzie. Była wyższa o 93,2% w stosunku do przychodów osiągniętych w tym samym miesiącu 2020 r. Udaje się Państwu odbudować obroty po pierwszych lockdownach. Jesteście zadowoleni z wyników?

Oczekiwania wobec wyników mieliśmy wyższe, ale jesteśmy zadowoleni. Staramy się, choć toczymy nierówną walkę. Widać to na przykładzie trafficu. Porównując wyniki do 2019 r., nadal jesteśmy poniżej 21% przy wzroście sprzedaży na poziomie 2%.

Wzrost sprzedaży w sklepach stacjonarnych w grudniu 2021 r. wynosił już 83% w porównaniu do grudnia 2020 r., przy wzroście trafficu o 57%. Jednak porównując do grudnia 2019 r., wzrost sprzedaży wyniósł 11% przy jednoczesnym spadku trafficu o 17%.

Czy wzrost sprzedaży związany jest z większym zaangażowaniem klientów w zakupy internetowe?

Wręcz przeciwnie. W naszym przypadku udział sprzedaży internetowej maleje w stosunku do roku 2020, gdzie były bardzo duże

Maciej Wojas | Dyrektor Sprzedaży | Prokurent, Wojas

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

wzrosty spowodowane przez lockdowny.

Sprzedaż w e-sklepie kształtowała się wtedy na poziomie 30%. Obecnie zeszliśmy do 21%, jednak prognozujemy, że w 2022 r. maksymalny poziom sprzedaży ponownie wyniesie 30%.

Jaka część sprzedaży online jest realizowana przez Wasz sklep internetowy?

Nasz sklep online generuje 85% sprzedaży, pozostała część to nasi partnerzy handlowi.

Jakie miejsce w Waszej strategii zajmują inne platformy sprzedaży? Jesteście obecni na eobuwie, a od niedawna także na Amazonie.

Na Amazonie pojawiliśmy się parę miesięcy temu. Ta sprzedaż cały czas rośnie. Pracujemy nad tym. Mamy swój sklep także na Allegro, ale w tym przypadku sprzedaż jest bardzo mała.

Udało się Państwu zrealizować cele na 2021 r.?

Niezupełnie. Mieliśmy zaplanowane cele w oparciu o tzw. normalną rzeczywistość.

Trudno było jednak nie wziąć pod uwagę tego, że sytuacja wpłynie na zachowania konsumenckie. Bardzo mocno widać, jak zmieniły się zwyczaje zakupowe klientów. Są bardziej zdecydowani, przychodzą po konkretne produkty i rezygnują z zakupów impulsywnych.

Nie obyło się bez zamknięć. Sieć Wojas liczy 142 salony w Polsce.

W porównaniu z rokiem 2019 mamy o 8 salonów mniej w Polsce. Niedługo zamkniemy salon w Atrium Promenada, ale tylko czasowo.

Część galerii, w której zlokalizowany jest salon Wojas, będzie przechodziła remont i nie może nas tam być ze względów technicznych. Czekamy na propozycję innej lokalizacji w galerii.

Zamknęliśmy też trzy z sześciu salonów w Czechach oraz trzy z ośmiu salonów na Słowacji.

Co było powodem takich decyzji?

Powodem decyzji o zamknięciu kilku punktów sprzedaży były kończące się umowy na wynajem powierzchni handlowej. W trakcie rozmów nie udało nam się porozumieć z właścicielami obiektów i wypracować dogodnych warunków.

W Czechach i na Słowacji odnotowaliśmy dużo większy spadek trafficu niż w Polsce, a z racji tego, że koszty prowadzenia działalności są tam nieco wyższe, zdecydowaliśmy o rezygnacji z tych salonów. Przykładowo,

na Słowacji wprowadzono obostrzenia, które pozwalają na wejście do galerii handlowej wyłącznie osobom zaszczepionym lub ozdrowieńcom. Z tego powodu footfall spadł nam prawie o 80%. W Polsce zamknęliśmy trzy salony, ponieważ nie doszliśmy do porozumienia z wynajmującymi.

W jakiej atmosferze przebiegały rozmowy?

Czasem mam wrażenie, że pandemia COVID-19 w ogóle nie wpływa na wycenę nieruchomości, a wynajmujący nie są skłonni do obniżania założonego pułapu cen. Nie chcemy na siłę zostawać w lokalizacjach, które nie są dla nas rentowne, dlatego zdecydowaliśmy o kilku zamknięciach. Tylko w jednym przypadku zerwaliśmy umowę. Koszty funkcjonowania sklepu w jednej z warszawskich galerii były tak wysokie, że nie mogliśmy sobie pozwolić na dalszą obecność w tym obiekcie. Sprawa prawdopodobnie skończy się w sądzie.

Czy mimo wszystko planują Państwo rozwój sieci sprzedaży?

Salony Wojas są w całej Polsce. Właściwie mało jest galerii handlowych, w których nas nie ma, a w których chcielibyśmy się pojawić.

Na ten moment prowadzimy rozmowy z właścicielami jednej z galerii w Warszawie. Myślę, że w I kwartale 2022 r. otworzymy nasz salon.

A czy nie byłoby korzystnym otwieranie salonów chociażby w retail parkach, które zyskały w pandemii?

Nie mamy doświadczenia z retail parkami.

Jeśli otrzymujemy ofertę, to na lokale większe niż nasza standardowa powierzchnia, dlatego nie decydujemy się na taki kierunek rozwoju.

Jesteśmy jednak czujni, obserwujemy zmiany i nie zamykamy się na nowe rozwiązania w przyszłości.

Czy planujecie rozwój w formule outletowej?

Nie mamy takiego konceptu i nie przewidujemy otwarć w tym formacie.

33

Jakie wyzwania przed Państwem?

Chcielibyśmy oprzeć naszą przewagę konkurencyjną o najlepszą kadrę pracowników.

Wprowadzimy nowy system wynagradzania z większą premią ruchomą uzależnioną od wyników. W obszarze e-commerce pracujemy nad większą automatyzacją. Zaczynamy wysyłać nasze produkty na rynki zagraniczne, nie tylko do Niemiec, ale także m.in. do Hiszpanii i Portugalii, dlatego kluczowe jest usprawnienie tych procesów. Coraz bardziej rozwijamy i wzbogacamy naszą ofertę online. Dodajemy nowe produkty, wprowadzamy nowe marki – ostatnio markę WJS, która jest odpowiedzią na potrzeby również młodszego klienta. Oferuje ona produkty z wysokiej jakości materiałów, ale w atrakcyjnej cenie. W ofercie znalazły się produkty z wysokogatunkowych tworzyw sztucznych w cenie niższej niż nasza regularna skórzana oferta. Chcielibyśmy bardziej rozwijać markę Bartek i wprowadzić więcej produktów do sprzedaży. Będziemy też promować i rozwijać markę Relaks.

Widmo przedłużającej się pandemii, kolejnych obostrzeń i ewentualnych lockdownów sprawia, że bardzo ostrożnie podchodzimy do nowych otwarć. Niemniej sklepy stacjonarne muszą istnieć dla ludzi, którzy potrzebują doradztwa, chcą dotknąć i przymierzyć produkt, porozmawiać z ekspedientką. Nie będziemy rezygnować z sieci, choć być może w przyszłości będzie ona nieco inaczej wyglądała. Dostosowujemy się do nowych oczekiwań i zwyczajów naszych klientów. W salonach wprowadziliśmy już m.in. opcję zamówienia do domu lub wybranego sklepu produktu, którego akurat nie ma w sklepie. W listopadzie 10% sprzedaży w sklepach stacjonarnych stanowiły właśnie takie zamówienia.

WOJAS Wojas S.A. jest jednym z największych polskich producentów obuwia, który dysponuje siecią salonów firmowych w Polsce, na Słowacji i w Czechach oraz produkuje co roku setki tysięcy par obuwia. W ofercie spółki znajduje się skórzane obuwie damskie i męskie, modele młodzieżowe oraz obuwie trekkingowe. Ofertę uzupełnia galanteria skórzana – torebki, teczki i paski. W Polsce sieć ma 142 salony.

34

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Triumph

#rozwój

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Triumph jest gotowy na kolejne otwarcia Działamy w bardzo dynamicznie zmieniających się realiach zarówno pod względem ekonomicznym, jak i prawnym – mówi Tomasz Bohdziewicz, Prezes Zarządu Triumph International Sp. z o.o.

Tomasz Bohdziewicz | Prezes Zarządu Triumph International Sp. z o.o.

Blisko rok temu podczas naszej rozmowy i w czasie szalejącej pandemii mówił Pan, że jesteście ostrożnymi optymistami, jeżeli chodzi o planowanie i działalność spółki.

Jak jest teraz? W jakiej kondycji jest sieć?

Biorąc pod uwagę ostatnie 6 miesięcy, odbicie w sprzedaży było widoczne. Pokazały to rosnące wyniki, zatem myślę, że branża bieliźniana poradziła sobie całkiem nieźle z pandemią.

W 2021 r. zanotowaliśmy lepsze wyniki niż w 2020 r. i – co ciekawe – niż w 2019 r., więc ten ostatni okres, może bez ostatnich kilku tygodni, był dla nas pozytywny.

Jak się odbudowuje odwiedzalność w Państwa sklepach? Wielu najemców mówi, że wciąż nie wróciła do normy z czasów sprzed pandemii, ale za to rośnie konwersja.

Analizując pierwsze miesiące po otwarciu do dzisiaj, nie było de facto ani jednego miesiąca, w którym odwiedzalność w salonach byłaby wyższa niż w 2019 r. Porównując więc nasze wyniki i wskaźniki, rzeczywiście tych klientów było zdecydowanie mniej, jednak byli bardziej zdecydowani na zakup. Obsługując mniejszą liczbę klientów w sklepach, jesteśmy w stanie poświęcić im więcej czasu

i dzięki temu wygenerować wyższą sprzedaż.

Reasumując: w salonach było mniej klientów, natomiast średnio na paragonie pozostawiali oni więcej pieniędzy niż 2 lata temu. Te dwa elementy pozwoliły na osiągnięcie wzrostu obrotów po ponownym otwarciu sklepów.

Triumph prowadzi sieć salonów własnych, franczyzowych i multibrandowych. Który z tych formatów najlepiej się sprawdza w czasie pandemii?

Aktualnie prowadzimy sieć 126 salonów, w tym 28 sklepów własnych, 8 outletowych i 88 sklepów franczyzowych. Patrząc zatem na naszą dystrybucję i liczbę sklepów, mogę śmiało stwierdzić, że jesteśmy w większości lokalizacji, w których chcemy być. Jeśli spojrzymy na okres od początku pandemii do połowy tego roku, to najmocniej ucierpiały sklepy w największych miastach i dużych centrach handlowych. Najsłabiej radziły sobie więc powierzchnie handlowe zlokalizowane w dzielnicach, w których wiodąca infrastruktura obejmowała biura, węzły przesiadkowe czy dworce.

Cześć tych lokalizacji nadal nie odzyskała wyników sprzedaży sprzed 2 lat. Natomiast kanałem dystrybucji z naszego doświadczenia

najmniej dotkniętym przez pandemię – i zarazem najszybciej się odbudowującym – były centra outletowe. Na drugim miejscu znalazły się mniejsze powierzchnie handlowe zlokalizowane w małych miejscowościach lub na obrzeżach miast; wpłynął na to przede wszystkim silny trend zakupów sąsiedzkich. Jednym słowem: lokalizacje, gdzie od początku footfall był nieco niższy, jednak klienci czuli się w nich bezpieczniej i mieli do nich bliżej, wygrywały z tymi wielkoformatowymi.

Czy to oznacza, że planuje Pan zmianę strategii doboru lokalizacji i że galerie przestaną być głównym miejscem do lokowania salonów Triumpha?

Tak się zapewne nie stanie, ponieważ we właściwie wszystkich tych miejscach mamy klientów, którzy są zainteresowani marką. Biorąc pod uwagę fakt, że korzystaliśmy z tarcz antykryzysowych i przedłużyliśmy aktualne umowy najmu, to nasze możliwości wyjścia z niektórych lokalizacji są ograniczone. Jeżeli więc chodzi o aktualne lokalizacje, to nie rozpatrujemy zamknięć, ale na pewno dyskusji będą podlegać warunki, na jakich będziemy chcieli w nich pozostać.

SCF MAGAZINE 2022

Jakie to są warunki? Co jest dla Was istotne przy podpisywaniu umowy najmu?

W przypadku kluczowych centrów handlowych w momencie przedłużenia umów będziemy musieli przyjrzeć się warunkom handlowym i czynszowym, w ramach których funkcjonujemy. W tym okresie niepewności zawieranie umów na bardzo długie okresy jest dla nas ryzykowne, więc będziemy bardziej elastyczni co do przedłużeń krótkoterminowych. Natomiast z większością wynajmujących udało nam się porozumieć co do konkretnych warunków kontynuacji umów.

Czy taki format, jak retail parki i centra convenience, to atrakcyjna lokalizacja dla Was? Jeżeli mówimy o tych liczących 2000–3000 mkw., gdzie głównymi najemcami są Rossmann, Pepco, Action i formaty spożywcze, na łącznym poziomie 10–15 sklepów, to nie jest dla nas atrakcyjna lokalizacja z tego względu, że nie wykreujemy satysfakcjonującej liczby klientów, odpowiadającej przy tym naszej target grupie. Natomiast rozwijamy też model franczyzy B, który pozwala na pojawienie się w mniejszych miastach (poniżej 50 tys. mieszkańców). Jest to format dostosowany do takich lokalizacji, pozwalający wchodzić do retail parków i spełniający wymogi dotyczące metrażu sklepów i dopasowania do potrzeb klienta.

Najważniejszym kryterium wyboru retail parku jest odpowiedni poziom footfallu i odpowiedni dobór najemców, który pozwoli skutecznie przyciągnąć konsumenta. Triumph jest marką premium i musimy wciąż pracować na to, aby środowisko zakupowe spełniało oczekiwania naszych klientek. Obiekt handlowy, w którym znajdzie się salon Triumph, musi takie środowisko dostarczyć i wówczas taka lokalizacja staje się dla nas atrakcyjna. Jesteśmy bardzo szeroko dystrybuowani w Polsce, więc każdorazowo bierzemy pod uwagę, czy nowy punkt sprzedaży nie wpłynie negatywnie na wyniki w pozostałych sklepach w danej lokalizacji.

Jakie są plany spółki na 2022 r.? Co będzie dla Was najważniejsze?

Pragnęlibyśmy, aby 2022 był rokiem stabilizacji, ponieważ analizując okres letni i wczesnojesienny, wydawało się, że powoli wracamy do normalności. Niestety okazało się, że nadal bazujemy na wielu zmiennych i nie jesteśmy w stanie określić, jak będzie wyglądał I kwartał

PANORAMA NAJEMCÓW

Tomasz Bohdziewicz, Prezes Zarządu Triumph International Sp. z o.o.

Jesteśmy gotowi na kolejne otwarcia w 2022 r. Przedłużyliśmy umowy najmu i raczej nie przewidujemy zamknięć

przyszłego roku, jeśli chodzi o poziomy sprzedaży. Stąd budowanie rocznych czy dwuletnich planów jest bardzo utrudnione. Działamy w bardzo dynamicznie zmieniających się realiach zarówno pod względem ekonomicznym, jak i prawnym. Zmiany, które są wprowadzane z tygodnia na tydzień w tarczach antycovidowych, też nie powodują pewności prowadzenia biznesu. Chcielibyśmy przede wszystkim ustabilizować nasze obroty i zrozumieć, na jakim poziomie footfallu możemy pracować. Patrzymy również selektywnie na rynek i nie ukrywam, że jesteśmy gotowi na kolejne otwarcia w 2022 r. Przedłużyliśmy umowy najmu i raczej nie przewidujemy zamknięć, natomiast na pewno będziemy chcieli rozmawiać o tych lokalizacjach, w których poziomy sprzedaży są znacznie poniżej przyjętych planów. Tak naprawdę nadal działamy w myśl „ostrożnego optymizmu”. Kluczowym założeniem jest

35

ustabilizowanie poziomu obrotów i liczby odwiedzających nas klientów. Dużym wyzwaniem jest też dobór adekwatnej oferty produktowej. Biorąc pod uwagę wszystkie problemy z dostępnością materiałów, rosnącymi kosztami dostaw czy łańcuchem logistycznym, co przekłada się na wzrost cen i jeszcze mocniej na poziom inflacji w Polsce, najistotniejszym wyzwaniem na przyszły rok będzie zbudowanie dobrej polityki promocyjno-produktowo-sprzedażowej – to jeden z naszych priorytetów.

Triumph sprzedaje także online.

Czy planowane są inwestycje w ten kanał dystrybucji?

Rozwój e-commerce w Polsce jest imponujący, wciąż znajdujemy się wśród trzech najlepiej rozwijających się rynków europejskich.

Z roku na rok sprzedaż online znacząco rośnie – w stosunku 2020 do 2019 r. to był prawie 100% wzrost. Dlatego pracujemy nad rozwiązaniami pozwalającymi wprowadzić np. usługę click and collect, a także inne narzędzia omnichannelowe. Natomiast finalny poziom inwestycji będzie przede wszystkim uzależniony od wyników pierwszych miesięcy nowego roku. Bez wątpienia omnichannel to jeden z głównych kanałów wzrostowych na kolejne lata. Natomiast należy podkreślić, że specyfika sprzedaży bielizny wymaga serwisu w punkcie sprzedaży i możliwości przymierzenia produktu. E-commerce rośnie i jest coraz ważniejszy, niemniej nigdy nie będą to poziomy procentowe sprzedaży obuwia czy odzieży casual. Bielizna jest produktem dosyć specyficznym i zakładamy, że waga salonów sprzedaży w centrach handlowych wciąż będzie wysoka. Naszym celem będzie łączenie i włączanie sklepów stacjonarnych w cały proces omnichannelowy w Europie i w Polsce.

TRIUMPH Triumph to jedna z czołowych firm produkujących bieliznę, której salony można znaleźć w ponad 120 krajach na całym świecie. Firma projektuje, produkuje i sprzedaje bieliznę, koszule nocne, piżamy oraz stroje kąpielowe, znane z połączenia wysokiej jakości wykonania i wygody z najnowszymi trendami mody.

W Polsce sieć ma 126 salonów.

36

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#GrupaCCC

#trendy

CCC wychodzi z pandemii wzmocnione Strategia CCC do 2025 r. zakłada, że udział poszczególnych szyldów w przychodach grupy wyniesie odpowiednio: 25–30% w przypadku CCC, 30–35% w przypadku eobuwia.pl, 15–20% Modivo, 15–20% HalfPrice, a DeeZee ok. 5%

jeszcze bardziej nowoczesnej, szybkiej i spójnej dla różnych kanałów obsługi – mówi Marcin Czyczerski, Prezes Zarządu Grupy CCC. – Nasza organizacja zawsze odważnie wprowadzała zmiany i intensywnie się rozwijała. Tak jest i tym razem – chcemy zwielokrotnić potencjał, który dziś posiadamy. Łączymy świat online z offline i dostarczamy klientom nowe doświadczenia zakupowe – dodaje Czyczerski.

Grupa CCC zakłada w strategii do 2025 r. trzykrotne zwiększenie przychodów grupy w stosunku do III kwartału 2021 r. eobuwie.pl lokomotywą Grupy CCC

– Przez ostatnie półtora roku pandemii rynek mocno się zmienił. Wybrane trendy przyśpieszyły, a nowe zyskują na znaczeniu. Jako Grupa dobrze przepracowaliśmy ten czas i wychodzimy z tego okresu wzmocnieni. Chcemy być jednocześnie jak najlepiej przygotowani na najbliższe lata i wykorzystać wszystkie nadarzające się szanse. Dlatego przygotowaliśmy aktualizacje strategii. Dziś rozpoczynamy kolejny etap rozwoju, budując modową platformę omnichannel – mówi Dariusz Miłek, Przewodniczący Rady Nadzorczej Grupy CCC. – W ostatnich kilkunastu miesiącach transformacja zachowań konsumenckich znacząco przyśpieszyła. Preferencje zakupowe przesunęły się jeszcze mocniej w stronę cyfrowych kanałów sprzedaży i dziś klienci oczekują

CCC, które działa w omnikanałowej sprzedaży obuwia w Europie Środkowo-Wschodniej, ma koncentrować się na optymalizacji i digitalizacji sieci sprzedaży, rozwoju kanałów cyfrowych, wzmacnianiu marek własnych, a udział w przychodach grupy ma stanowić 25–30%.

Model dla eobuwie.pl, które zajmuje się sprzedażą obuwia online w Europie Środkowo-Wschodniej, zakłada rozwijanie działalności na rynkach zagranicznych, wzmacniając mobile i konwersję oraz tworząc nowe kanały sprzedaży (marketplace). Udział w przychodach grupy ma stanowić 30–35%.

Rozwój Modivo i HalfPrice

Z kolei platforma modowa w Europie Środkowo-Wschodniej Modivo ma rozszerzać ofertę

produktową i rozwijać bazę klientów, a jej udział ma być na poziomie 15–20%.

Taki sam udział w przychodach zakładany jest dla działającego na rynku off-price w Europie Środkowo-Wschodniej HalfPrice, który ma

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

rozwijać platformę e-commerce i poszerzać ofertę produktową.

Marka modowa DeeZee zaś będzie kontynuować ekspansję zagraniczną oraz poszerzać ofertę odzieżową. Udział w przychodach grupy ma do 2025 r. wynosić ok. 5%.

Strategiczne cele nowej strategii

Przedstawiając nową strategię Grupy CCC, która obejmuje horyzont roku 2025, firma określiła główne cele. Są to: • trzykrotne zwiększenie przychodów Grupy CCC w stosunku do okresu Q3’21 LTM, • osiągnięcie skonsolidowanej rentowności EBITDA (z MSSF16) powyżej 12%, • udział przychodów z nowych kategorii (poza obuwiem) na poziomie co najmniej 1/3, • udział sprzedaży z kanałów online na poziomie ponad 60% przychodów Grupy CCC (wzrost z ok. 45% w Q3’21), • poprawa wskaźnika NPS (Net Promoter Score) o 10 punktów dla każdego szyldu/ kanału sprzedaży w Grupie CCC, • wskaźnik zaangażowania pracowników co najmniej 10 punktów powyżej średniej dla sektora, • rating MSCI ESG na poziomie A+.

Fundament na 6 filarach

Osiągnięcie celów postawionych w nowej strategii realizowane będzie na podstawie platformy omnichannel, której fundamenty stanowić będą: Produkt. W portfolio Grupy CCC znajdują się własne marki oraz ponad 1000 brandów zewnętrznych. Całościowo oferta produktowa pokrywa potrzeby różnych grup klientów.

Spółka stawia na rozwój nowych, poza obuwiem, kategorii produktowych. W ten sposób dąży do rozwijania unikalnego ekosystemu obiegu produktów z wykorzystaniem zarówno kanałów full-price, jak i off-price.

Komunikacja i baza kliencka. Budowa bazy klientów i wykorzystanie zaawansowanej analityki to jeden z kluczowych elementów platformy omnichannel. Działania skierowane do konsumentów opierać się będą na jeszcze większej personalizacji, z uwzględnieniem wszystkich kanałów dostępu, budowaniu wartości klienta i zarządzaniu nią w pełnym cyklu życia.

Technologia. Celem Grupy jest dalszy intensywny rozwój w obszarze technologicznym.

Jego filarami będą omnikanałowe doświadczenie klienta, nowoczesne sklepy wyposażone w rozwiązania cyfrowe, robotyzacja i innowacje. Łańcuch dostaw. Nowoczesna logistyka i łańcuch dostaw pozostają przewagą konkurencyjną Grupy CCC. Spółka zamierza wykorzystać pełnię potencjału w tym zakresie dzięki holistycznemu spojrzeniu end-to-end, nowym kierunkom i dywersyfikacji dostaw, rozwojowi logistyki e-commerce oraz pełnej integracji zapasu sklepowego i magazynowego.

Zrównoważony rozwój. Dynamiczne zmiany w Grupie w dalszym ciągu odbywać

37

się będą z uwzględnieniem odpowiedzialności za klientów, pracowników, społeczeństwo i środowisko. Ekologiczne kolekcje, redukcja emisji scope 1–3, równość i różnorodność w miejscu pracy, a także przestrzeganie najwyższych standardów przez partnerów biznesowych to cele uwzględnione w nowej strategii Spółki.

Kultura i ludzie. Proces realizacji planów i ambicji Grupy wspierać będzie kultura organizacyjna Grupy CCC. Opiera się ona na takich wartościach, jak: koncentracja na Kliencie, przedsiębiorczość i zespołowość. Cele strategiczne Spółki w tym obszarze to wzrost o 10 punktów wskaźnika NPS we wszystkich szyldach Grupy, trzykrotnie większy zespół FashionTech oraz wyższy poziom zaangażowania pracowników (+10 p.p. powyżej średniej dla branży).

– Motto naszej strategii to Everything fashion, Omnichannel Platform. To podkreśla, że wypływamy na szersze wody, na większy rynek.

Obok obuwia będziemy bardzo mocno rozwijać odzież i inne modowe kategorie, bo mamy klientów, zasoby i umiejętności do tego. Omnichannel Platform oznacza, że łatwo dodajemy nowe kategorie, marki i produkty dla różnych segmentów klienckich i z różnych półek cenowych. Oznacza też, że jesteśmy wszędzie tam, gdzie klient nas może potrzebować – bo jesteśmy mocni i w sklepach, i w świecie cyfrowym. Mamy dość unikalny, silny model biznesowy, a szanse po pandemii na zdobycie większego udziału w rynku są ogromne – mówi Karol Półtorak, Wiceprezes Zarządu ds.

Strategii i Rozwoju Grupy CCC.

CCC CCC S.A. jest największą detaliczną spółką obuwniczą w Europie Środkowej.

Poza rynkiem polskim, Grupa Kapitałowa CCC prowadzi swoją działalność w Czechach, na Słowacji, na Węgrzech, w Słowenii, w Bułgarii, w Chorwacji, w Rumunii, w Serbii oraz w Rosji.

Ponadto, na bazie franczyzy działają też salony na Ukrainie, w Łotwie, na Litwie, w Estonii, w Mołdawii, w Kosowie oraz w regionie GCC: Katarze, Zjednoczonych Emiratach Arabskich, Arabii Saudyjskiej, Bahrajnie, Omanie.

Salony sprzedaży znajdują się w dużych centrach handlowych lub przy ważnych ciągach komunikacyjnych w prestiżowych lokalizacjach miejskich.

38

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#MediaMarktSaturn

#omnichannel

Media­Markt­Saturn pozostanie liderem omnichannel Przed pandemią kanał internetowy stanowił 15–20% w sprzedaży całkowitej. Obecnie jest to prawie 1/3 sprzedaży na całym rynku – mówi Wojciech Wieroński, Dyrektor Zarządzający ds. Finansów / Członek Zarządu MediaMarktSaturn Polska.

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Wojciech Wieroński | Dyrektor Zarządzający ds. Finansów Członek Zarządu MediaMarktSaturn Polska

Jak podsumuje Pan mijający rok w MediaMarktSaturn w Polsce?

Jeżeli chcemy w kilku słowach podsumować rok 2021, to można powiedzieć, że był to czas pełen wyzwań – zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Oczywiście największym wyzwaniem zewnętrznym była pandemia i duża nieprzewidywalność, jeśli chodzi o ograniczenia dla handlu stacjonarnego. Wymagało to od nas niestandardowych działań oraz szybkich i odważnych decyzji w zarządzaniu biznesem.

Bardzo dobrze sobie poradziliśmy, a nawet rozwinęliśmy się w wielu obszarach. W kontekście wyzwań wewnętrznych był to również bardzo intensywny rok, ponieważ byliśmy akurat w trakcie zmian organizacyjnych w firmie – wdrażaliśmy nowy model operacyjny

SCF MAGAZINE 2022

zarządzania organizacją. Wszystko po to, żeby sklepy mogły skupić się na tym, co najważniejsze – na kliencie. Za pozytywne wydarzenie mijającego roku należy uznać wzrost rynku elektroniki użytkowej. W okresie między wakacjami 2021 i 2022 r. rynek odnotowywał dwucyfrowe wzrosty rok do roku. Wynikało to przede wszystkim z tego, że w sytuacji pandemicznej wielu z nas nie podróżowało, nie wydawało pieniędzy na szeroko rozumianą rozrywkę, z drugiej strony musieliśmy pracować i uczyć się z domu, gdzie również spędzaliśmy wolny czas. To siłą rzeczy napędziło popyt na elektronikę użytkową, zwłaszcza jeśli chodzi o sprzęt komputerowy potrzebny do pracy, ale także sprzęt do szeroko rozumianej rozrywki, jak telewizory, komputery gamingowe i konsole do gier. Niezbędne okazały się również niezawodne urządzenia ułatwiające codzienne obowiązki domowe, przechowywanie i przygotowanie posiłków.

Jakim szczególnym wyzwaniom musiała sprostać sieć MediaMarktSaturn w czasie pandemii?

Największym wyzwaniem były dla nas regulacje i obostrzenia, które zostały wprowadzone na czas lockdownów, a niestety nie objęły całego sektora równomiernie. Polegały na tym, że można było handlować elektroniką, ale w sklepach, które są mniejsze niż 2000 mkw. i wolnostojące. To oznaczało, że niektórzy z naszych konkurentów mogli operować w ponad 90% sklepów, a my musieliśmy zamknąć ponad 2/3 lokalizacji, które nie spełniały tych wymogów powierzchni bądź były zlokalizowane w centrach handlowych. W sytuacji tak dużej nierównowagi na rynku niektórzy konkurenci bardzo na tych regulacjach skorzystali. My ucierpieliśmy najmocniej. Mimo tego jesteśmy zadowoleni z tego roku. Biorąc pod uwagę te bardzo nierówne obostrzenia dla poszczególnych graczy, udało się nam wyjść obronną ręką z tej trudnej sytuacji, przede wszystkim dzięki transformacji biznesowej w pierwszym roku pandemii. Poprawiliśmy nasze obroty rok do roku i wynik operacyjny głównie dzięki efektywności operacyjnej i kosztowej.

Ile aktualnie sklepów działa i jaka jest ich średnia powierzchnia?

Aktualnie działa 81 sklepów stacjonarnych MediaMarkt. Byliśmy zmuszeni zamknąć kilka obiektów w minionym roku i to były sklepy,

PANORAMA NAJEMCÓW

które od dłuższego czasu miały problemy z utrzymaniem właściwego poziomu rentowności pomimo wielu programów naprawczych.

Nie były to po prostu trafione lokalizacje, a dodatkowo pandemia jeszcze bardziej pogłębiła ich problemy. Wielkość naszych sklepów jest zróżnicowana, najmniejszy sklep ma kilkaset metrów, a największe nawet po 5–6 tys. mkw.

Rozpiętość jest tutaj duża, w zależności od potencjału poszczególnych lokalizacji i profilu klientów. Optymalny sklep MediaMarkt to format między 1800–2000 mkw., który zapewnia nam odpowiednią przestrzeń do tego, aby skutecznie zaprezentować nasze produkty i zapewnić klientom najlepsze doświadczenie zakupowe.

Czy pandemia wymusiła na Was zmianę formatu salonów?

Tak, handel to nieustanne reagowanie na zmieniające się warunki rynkowe czy zachowania konsumenckie, patrzenie w przyszłość. W mijającym roku rozpoczęliśmy program optymalizacji powierzchni niektórych sklepów, bo okazało się, że niektóre z nich były za duże w kontekście szybszego rozwoju e-commerce w dobie pandemii. Przed pandemią kanał internetowy stanowił 15–20% procent w sprzedaży całkowitej. Obecnie jest to prawie 1/3 sprzedaży na całym rynku, a spodziewamy się, że ten trend się jeszcze długo utrzyma i udział kanału e-commerce będzie dalej rósł. Nasze oczekiwanie w perspektywie kilku lat to minimum 50%, patrząc na to, jak szybko klienci zmienili i zmieniają zachowania zakupowe. Oczywiście w ramach zmniejszenia powierzchni sprzedaży niektórych sklepów dokonaliśmy również ich modernizacji. Unowocześniliśmy powierzchnię sprzedaży tak, aby zapewnić jeszcze lepsze

39

doświadczenie zakupowe, uwzględniając światowe trendy i aktualne potrzeby konsumenckie.

Ten proces trwa i w przyszłym roku planujemy oddać kolejnych kilkanaście sklepów po modernizacji. Całość planujemy zakończyć do 2023 r. Pomimo rozwoju sprzedaży online duża grupa klientów preferuje właśnie ten kanał sprzedaży i będziemy nadal w niego inwestować.

Jak wygląda Państwa współpraca z wynajmującymi Wam powierzchnię handlową?

Czy wszystkie renegocjacje pocovidowe macie już za sobą?

Muszę przyznać, że właściwie wszyscy nasi wynajmujący w bardzo konstruktywny sposób podeszli do kwestii warunków i kosztów wynajmów w okresie pandemicznym, kiedy w praktyce sklepy były zamknięte. Spotkaliśmy się tutaj z ich strony z dużą otwartością i partnerskim podejściem do problemu. Z każdym wynajmującym przeprowadziliśmy negocjacje indywidualne w każdym z kolejnych lockdownów, co było sporym wyzwaniem ze względu na zmieniające się przepisy. Niemniej ważne było partnerskie podejście pomiędzy stronami i dzięki temu właściwie z większością najemców udało się nam dojść do porozumienia, za co chciałbym im bardzo podziękować.

Które z warunków umowy najmu są teraz dla Was najważniejsze? Na jakich zasadach MediaMarktSaturn podpisuje teraz umowy?

Umowa musi być przede wszystkich zbalansowana. Natomiast wiadomo, że patrzy się głównie na czynsz, ponieważ jest to koszt stały. Ważny jest też czas trwania umowy. Oczywiście innymi prawami rządzą się lokalizacje

40

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

klienta z naszą marką było jakościowo takie samo w każdym kanale.

wolnostojące, a innymi te w centrach handlowych, w których zawsze zarządca decyduje o zróżnicowaniu najemców i stawia w tym obszarze swoje warunki. MediaMarktSaturn standardowo zawiera umowy na okres zgodny ze standardem rynkowym.

Jakie są najważniejsze plany na 2022 r. i wyzwania stojące przed Wami?

Pierwszym wyzwaniem jest dalszy rozwój kanału e-commerce, który w ostatnim czasie bardzo przyspieszył. Podwoił właściwie swój udział i swoją sprzedaż w stosunku do czasu przed pandemią. Dodatkowo chcemy jeszcze poprawić doświadczenie klientów w każdym punkcie ich ścieżki zakupowej – od momentu, kiedy wchodzą na naszą stronę internetową, do momentu, kiedy zrealizują swój zakup, a nawet w trakcie użytkowania sprzętu, oferując im bogaty pakiet usług. I jest to szereg inicjatyw, często małych, które mają na celu ułatwienie i przyspieszenie procesu zakupowego w naszym sklepie online. Kolejnym ważnym obszarem naszego rozwoju jest zapewnienie klientom kompletnej oferty – poza produktem oferujemy szeroki wybór dodatkowych usług, które pozwalają w pełni korzystać z możliwości zakupionego sprzętu i zapewniają bezpieczeństwo jego użytkowania. Takie wsparcie użytkowników nowych technologii jest bardzo ważne w naszej branży. Mówię tu o takich usługach jak pierwsze uruchomienie komputera, kalibracja telewizora, zabezpieczenie ekranu folią ochronną czy

ubezpieczenie sprzętu – to wszystko stanowi wartość dodaną dla klienta. Tę ofertę będziemy nadal rozwijać. Nie mniej ważnym aspektem jest kanał B2B, czyli ofertowanie kompletnych rozwiązań klientom biznesowym i instytucjonalnym, którzy często kupują większe ilości sprzętu i mają konkretne potrzeby biznesowe. Tak jak wspomniałem wcześniej, istotnym wyzwaniem będzie dla nas także modernizacja pozostałych sklepów w naszym portfolio. To bardzo ważny filar naszego biznesu, dlatego mamy również w planach rozwój dwóch nowych formatów sklepów, ale szczegółów nie mogę jeszcze przekazać na tym etapie.

Myślicie zatem wielokanałowo...

Zdecydowanie, jesteśmy europejskim liderem sprzedaży omnichannel. Patrzymy na sieć sprzedaży jako całość – zawsze otwarcie nowego sklepu stacjonarnego w dużym stopniu wspiera sprzedaż internetową, dlatego tak ważnie jest, aby wszystkie kanały współgrały ze sobą, wzajemnie się uzupełniały. Idziemy trochę inną drogą niż pozostali gracze. Nie chcemy zasypać rynku wielką liczbą sklepów, które będą się wzajemnie kanibalizowały. Patrzymy szerzej i analizujemy potrzeby klientów, użytkowników nowych technologii. Bierzemy pod uwagę, że podobnie jak my współczesny klient jest wielokanałowy. Często rozpoczyna swoją ścieżkę zakupową od kanału internetowego, zanim w ogóle pojawi się w sklepie stacjonarnym. Ważne jest, aby doświadczenie

Na rynku pojawia się wiele atrakcyjnych nowych powierzchni handlowych w postaci retail parków i centrów typu convenience. Bierzecie tego typu lokalizacje pod uwagę w kontekście rozwoju sieci stacjonarnej?

Retail parki to atrakcyjne lokalizacje, uwypukliła to jeszcze bardziej pandemia. Jako klienci nie chcemy korzystać już tak chętnie z miejsc, gdzie jest duże zagęszczenie ludzi. Stajemy się bardziej świadomi i ostrożniejsi. To powoduje, iż takie mniejsze retail parki stają się coraz bardziej popularne i rozrastają się szybko, stając się popularnymi miejscami zakupów. Przewagą tego typu obiektów jest także skupienie najważniejszych sklepów w jednym miejscu i możliwość wejścia bezpośrednio z zewnętrznego parkingu. Jak najbardziej zatem tego typu obiekty handlowe są atrakcyjne także dla nas. Ten rynek bardzo mocno rośnie i na pewno stwarza dla nas dużo nowych możliwości. Oczywiście trzeba bardzo dobrze poznać potencjał handlowy i charakter danej lokalizacji, profil klienta, który tam robi zakupy. Ważne, jaki jest ruch w tym miejscu i czy na tyle duży, by zapewnić takiemu sklepowi z elektroniką użytkową zakładane obroty. Jest to bowiem nieco inna branża niż spożywka czy drogeria, które oferują dobra szybko rotujące, kupowane regularnie, niemal codziennie. Nowoczesne technologie to jednak przede wszystkim zakupy inwestycyjne. Kupujemy telewizor, pralkę czy lodówkę raz na kilka lat.

Oznacza to, że przeciętny klient odwiedza sklep kilka do kilkunastu razy w roku, a nie dwa, trzy razy w tygodniu. Potencjał lokalizacji odgrywa tutaj zatem bardzo istotną rolę.

MEDIAMARKTSATURN MediaMarktSaturn Retail Group to spółka zależna od Ceconomy AG, europejskiego lidera dystrybucji elektroniki użytkowej i związanych z nią usług. Właściciel sieci sklepów z elektroniką i sprzętem rtv agd Media Markt. Spółka obejmuje marki MediaMarkt i Saturn, skupiające łącznie około 1000 sklepów stacjonarnych w 13 krajach europejskich wraz z internetowymi platformami sprzedażowymi. W Polsce firma ma 81 marketów.

SCF MAGAZINE 2022

#Polska

#Żabka

PANORAMA NAJEMCÓW

#zakupy

Żabka Nano wskoczyła do Decathlona W sklepie Decathlon w Piasecznie została otwarta pierwsza bezobsługowa Żabka Nano, w której klienci mogą zrobić szybkie zakupy bez kolejek.

Sieci nawiązały współpracę, aby zapewnić klientom jeszcze większy komfort szybkich zakupów. Testowany koncept różni się od dotychczas otwieranych placówek autonomicznych Żabki innowacyjną metodą autoryzacji i płatności za zakupy dokonywanych dzięki karcie płatniczej.

– Od czerwca ubiegłego roku otworzyliśmy już kilkanaście bezobsługowych placówek Żabka Nano w bardzo różnych lokalizacjach, m.in. na dworcu, w metrze, w centrach miast czy Międzynarodowych Targach Poznańskich. Obecnie debiutujemy z nową wersją Żabki Nano w modelu store-in-the-store. Dzięki specjalnej konstrukcji modułowej placówkę możemy uruchomić w bardzo krótkim czasie, w Piasecznie

trwało to około doby. Pilotaż zaplanowany jest w sieci Decathlon, cieszymy się, że wspólnie możemy budować nową wartość dla klientów – mówi Tomasz Blicharski, Wiceprezes Zarządu, Dyrektor Zarządzający Żabka Future.

41

Gdy klient będzie już w środku, zakupy zajmą mu tylko chwilę – wystarczy, że weźmie z półki wybrane produkty i wyjdzie. Zamontowany w Żabce Nano system kamer, wykorzystujący algorytmy m.in. machine learning, rozpozna zdjęte z półek produkty, nalicza odpowiednią kwotę, po czym automatycznie finalizuje płatność za pomocą wykorzystanej przy wejściu do Żabki Nano karty płatniczej. System nie identyfikuje klientów, nie zapamiętuje również obrazu, co gwarantuje pełne zachowanie prywatności i bezpieczeństwo.

– Decathlon od lat stawia na innowacje i dostosowuje się do coraz bardziej scyfryzowanego świata, wdrażając nowe rozwiązania – mówi Paweł Krawczyk, Lider Ekspansji i Rozwoju w Decathlon Polska. – Pandemia i konieczność zakupów online znacząco zmieniły wymagania konsumentów, którzy bardziej niż kiedykolwiek, za pomocą różnych urządzeń, są połączeni ze światem online, a ich oczekiwania wobec wygody zakupów rosną. Innowacje są w DNA naszej firmy, dlatego tym bardziej cieszy nas udział w tym projekcie – dodaje Krawczyk.

Pod kątem klienta Decathlona

Zupełnie nowy koncept

Żabka Nano wykorzystuje innowacyjną metodę autoryzacji i płatności za zakupy wdrożoną we współpracy z Adyen. Wstęp do placówki możliwy jest przy wykorzystaniu karty płatniczej – klient przed wejściem do Żabki Nano przykłada ją do terminala. Przy pierwszej wizycie podaje numer telefonu, na który otrzyma SMS z potwierdzeniem zakupów. Po wykonaniu tej czynności przez klienta drzwi otworzą się automatycznie.

Asortyment w Żabce Nano w Decathlonie jest dostosowany do specyfiki lokalizacji i profilu klienta. Znajdzie się w nim w sumie około 450 produktów odpowiadających na potrzeby osób, które preferują zdrowy i aktywny tryb życia.

Wśród nich m.in. pożywne i zdrowe przekąski, soki i smoothie, dania gotowe czy świeżo mielona kawa z ekspresu. W czasie ograniczeń pandemicznych w Żabce Nano będzie mogła przebywać jedna osoba.

42

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#VRG

SCF MAGAZINE 2022

#omnichannel

VRG idzie w kierunku omnichannel Jeśli chodzi o sieć – zrealizowaliśmy nasze założenia.

Na koniec roku 2021 operowaliśmy na 52 tys. mkw. powierzchni – mówi Marcin Rydz, dyrektor ds. rozwoju i inwestycji w Grupie VRG. ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

W jakiej kondycji spółka VRG kończy rok?

Jak na koniec drugiego roku działania w otoczeniu pandemii kończymy go bardzo dobrze.

Spodziewamy się, że sprzedaż w Grupie VRG powinna na koniec grudnia przekroczyć 1 mld zł. Byłby to wynik zbliżony do 2019 r. – rekordowego pod względem przychodów w historii.

Ten ambitny cel jest w zasięgu ręki dzięki pozytywnym trendom w sprzedaży i zyskowności notowanym we wszystkich markach oraz dobremu przygotowaniu do czwartego, kluczowego dla handlu kwartału. Jeśli chodzi o sieć – zrealizowaliśmy nasze założenia. Na koniec roku będziemy operować na 52 tys. mkw. powierzchni. Rośniemy przede wszystkim

Marcin Rydz | Dyrektor ds. rozwoju i inwestycji |Grupa VRG

SCF MAGAZINE 2022

w segmencie jubilerskim wraz z otwarciami nowych salonów W.KRUK. Lekko ograniczamy powierzchnię w segmencie odzieżowym, co jest zgodne z naszą strategią dotyczącą sieci. W tej chwili nasze marki są dostępne dla klientów w 552 sklepach na terenie 106 miast.

W segmencie odzieżowym zmniejszyliśmy powierzchnię o mniej więcej 2,5%. Jednocześnie w segmencie jubilerskim zwiększyliśmy powierzchnię dosyć znacząco, bo o prawie 6%.

Od 2020 r. bardzo krytycznie przyglądamy się rentowności poszczególnych sklepów i jeśli widzimy taką konieczność, zamykamy punkty, które nie generują sprzedaży na zadowalającym poziomie. Jednocześnie postawiliśmy na otwarcia we franczyzie – zwłaszcza jeśli chodzi o sieć W.KRUK. Jakie kwestie są teraz dla VRG najważniejsze przy negocjacji umów najmu?

Bierzemy pod uwagę wiele czynników. Oczywiście bardzo ważne są warunki finansowe.

Jednak nie sama wysokość czynszu jest decydująca – równie ważna jest lokalizacja w danym centrum handlowym. Szukamy takich, które gwarantują dobry traffic. Ważna jest dla nas również odpowiednia witryna i kształt lokalu. Sytuacja pandemiczna na rynku, czyli w przypadku naszej branży przede wszystkim doświadczenie serii lockdownów, wymusiła na nas nowe podejście do negocjowania umów.

W trakcie rozmów zwracamy uwagę na to, aby w nowych kontraktach pojawiały się zapisy regulujące kwestie związane z zobowiązaniami wynikającymi z umów w sytuacjach braku możliwości prowadzenia działalności gospodarczej. Ustawa dotyczy przypadków umów zawartych przed marcem 2020 r., zatem wszystkie nowe podpisane dokumenty nie regulują sytuacji zwolnienia z płatności czynszu w przypadku pojawienia się kolejnych zakazów prowadzenia handlu stacjonarnego. Jest to zatem niezwykle ważne, aby takie zapisy się pojawiały.

Jak szybko odbudowuje się sprzedaż i traffic w salonach Grupy VRG? Nie da się ukryć, że galerie i – co za tym idzie – ich najemcy są dotknięci efektem pandemii, a ruch jest mniejszy niż obserwowaliśmy historycznie. Bywają momenty – tak było w III kwartale – że widzimy tendencję wzrostową, ale wraz z przyspieszaniem pandemii ten trend od razu się odwraca. Na szczęście nasze obserwacje pokazują, że ubytek na ruchu

PANORAMA NAJEMCÓW

kompensujemy wyższą konwersją. Klient, który pojawia się w salonie, jest po prostu bardziej zdecydowany na zakup.

Mocno odczuwacie tę zmianę nawyków konsumenckich?

Ta zmiana w naszym przypadku odbija się na dwóch obszarach. Po pierwsze – zmienia się nasz asortyment. Zwiększyliśmy udział kolekcji nieformalnej, bo tego szukają klienci, którzy teraz częściej pracują z domów, a i do biur ubierają się swobodniej. A po drugie – oczywiście zwiększyliśmy skokowo udział internetu w sprzedaży. Z naszej perspektywy to jednocześnie dobra i zła wiadomość. Dobra, bo dzięki inwestycjom w kanał online i rosnącej dostępności naszej oferty w sieci trafiamy do coraz większej grupy konsumentów. Zła dlatego, że nasze DNA to moda formalna – a w jej przypadku klienci mają zdecydowanie większy komfort zakupów w salonie, gdzie korzystają z pomocy naszych doradców. Dlatego idziemy drogą środka, rozwijając się w kierunku omnichannel rozumianego jako zapewnienie maksymalnie dobrego doświadczenia klienta w kontakcie z markami niezależnie od kanału.

To dlatego klient, który kupuje dowolny produkt marek odzieżowych VRG w internecie, może go odebrać w sklepie. Dla klienta to wygoda, dla nas – kolejna okazja do sprzedaży i budowania relacji z nim. Dlatego taki mechanizm jest oferowany przez wiele marek. Niestety, centra handlowe próbują to wykorzystać

43

i chcą obciążyć najemców za część przychodu generowanego przez klientów odbierających zamówienia online. Niektóre już próbują wpisać taką klauzulę w umowy najmu. Z naszej perspektywy takie oczekiwanie jest nie do zaakceptowania. Zwracamy uwagę, że jeśli odbierzemy konsumentowi możliwość odbioru zamówienia w salonie, on w ogóle do centrum handlowego nie dotrze. W konsekwencji nie wypije kawy, nie zje obiadu, nie wejdzie do innych punktów usługowych czy sklepów.

A problem niskiego trafficu dotyka przecież wszystkich najemców.

Czy wszystkie renegocjacje umów tzw. covidowych już za Wami?

Jeżeli chodzi o pierwszy, drugi i trzeci lockdown, to mamy praktycznie wszystko zamknięte – na 381 umów objętych przepisami covidowymi nie mamy kompletu dokumentacji dosłownie do kilku. Natomiast jeśli chodzi o czwarty lockdown, to wciąż czekamy na zwroty, przyjęcie naszych ofert lub odwołania tych ofert. Te korekty wpływają sukcesywnie.

Można więc powiedzieć, że temat lockdownów został zamknięty w 90%.

W jakiej atmosferze przebiegały te rozmowy?

Nie da się generalizować. Są podmioty, z którymi rozmawiało się dobrze i na zasadach partnerskich. Każda ze stron rozumiała perspektywę drugiej. Wspólnie dogadywaliśmy projekt i nie było żadnego problemu. Ale były też ciężkie

44

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

rozmowy, gdzie nie udało się porozumieć. Ale to są na szczęście sporadyczne sytuacje.

Ostatnio bardzo mocno rozwija się segment retail parków i centrów typu convenience. Czy rozważacie takie lokalizacje pod kątem rozwoju sieci Vistula, W.Kruk czy Wólczanka?

Wszystko zależy od wielkości miasta. Przyglądamy się, obserwujemy ten rynek i wydaje mi się, że możemy się w nich pojawić, ale nie jestem w stanie powiedzieć kiedy. To formaty stworzone na potrzeby mniejszych miast.

Mamy doświadczenia z obecności w takich ośrodkach przez format franczyzowy. Chodzi o np. Lubliniec, Wieluń czy Nowy Targ, gdzie otworzyliśmy sklepy franczyzowe W.KRUK i Vistula. Ale na tę chwilę sklepów własnych w takich lokalizacjach nie mamy i nie zaplanowaliśmy w przyszłym roku takiego otwarcia.

Grupa VRG zaprezentowała w ostatnim czasie nowy koncept salonu Wólczanka.

Co wyróżnia ten format?

Nowy koncept Wólczanki opiera się na większym metrażu, dzięki któremu klienci marki mogą poznać pełny asortyment. Również na większej liczbie przymierzalni w sklepie, nowoczesnym designie oraz ekologicznych rozwiązaniach zastosowanych w projektowaniu wnętrza. Wólczanka wprowadziła wiele nowości w asortymencie i od 2021 r. ma w swojej ofercie ubrania, dzięki którym można stworzyć pełne stylizacje dla kobiet i mężczyzn. Wnętrze sklepu Wólczanki zaprojektowanego według

Marcin Rydz, dyrektor ds. rozwoju i inwestycji w Grupie VRG.

W samej Wólczance zaplanowaliśmy na ten rok między 10 a 15 otwarć. Największy salon, o powierzchni 185 mkw., uruchomimy w Focus Mall Zielona Góra nowego konceptu wyróżnia się nie tylko dużą funkcjonalnością i przyjaznym, nowoczesnym wystrojem – zostało również zaprojektowane w oparciu o filozofię eko. Meble, wykonane zostały z materiałów ekologicznych. Stosujemy też ledowe oświetlenie. Wólczanka planuje rozwijać nowy koncept i otwierać kolejne sklepy zgodnie z podejściem, w duchu którego powstał pierwszy tego typu sklep w krakowskiej Bonarce.

A jak zmienią się Vistula, Wólczanka i W.Kruk?

Jeszcze w tym roku otworzymy pierwszy salon Vistula w nowym koncepcie. Będzie on zlokalizowany w centrum handlowym Silesia w Katowicach. Sklep powiększy się ze 167 do 300 mkw. Całość kolekcji będzie wyeksponowana na jednym poziomie, co jest dla Vistuli nowością. Salon będzie też wyróżniał się

zdecydowanie większą dostępnością asortymentu. W odrębnej strefie prezentujemy naszą pierwszą tak rozbudowaną kolekcję dla kobiet.

Aktualnie w całej sieci mamy ponad 20 sklepów z kornerem damskim. Kolejne dwa analogiczne sklepy Vistuli pojawią się w przyszłym roku. Jeśli chodzi o Wólczankę, zawsze byliśmy w stosunkowo małych punktach, a teraz jesteśmy zainteresowani większymi powierzchniami.

Od maja rozwijamy nowy koncept salonu Wólczanka pozwalający eksponować całą rosnącą kolekcję. Nasze nowe salony Wólczanki mają zupełnie nowy wystrój. Zależy nam na szerokich wejściach i możliwości eksponowania na witrynie dużego ekranu ledowego. To ważny element komunikacji wizualnej z konsumentem, który pozwala nam reagować szybko na to, co się dzieje w trendach i w naszej ofercie.

Także marka W.KRUK zaprezentowała nowy koncept, o roboczej nazwie „cappuccino” – która odwołuje się do kolorystyki salonu. Pierwsze sklepy po remodelingu zostały otwarte w Galerii Warmińskiej, Plaza Lublin i w Centrum Handlowym Zakopianka. Kolejny zostanie otwarty w Zielonej Górze. Tam oprócz nowego konceptu zwiększamy też powierzchnię handlową.

Jakie plany dotyczące rozwoju w 2022 r. ma spółka?

Pierwszym otwarciem 2022 r. będzie salon Wólczanka w katowickiej Silesii, kolejny pojawi się w warszawskiej Arkadii. Łącznie w samej Wólczance zaplanowaliśmy na przyszły rok między 10 a 15 otwarć. Największy salon, o powierzchni 185 mkw., uruchomimy w Focus Mall Zielona Góra. Kolejne, w metrażach pomiędzy 130 a 150 mkw., pojawią się jeszcze w I kwartale w Rzeszowie, w Warszawie i we Wrocławiu. Przyszły rok powinniśmy zamknąć 55 tys. mkw.

VRG VRG S.A. to spółka powstała z połączenia Vistula Group ze spółką Bytom. Oficjalne przejęcie 100% udziałów spółki Bytom przez Vistula Group nastąpiło 30 listopada 2018 r. VRG S.A. (poprzednia nazwa Vistula Group S.A.) jest spółką notowaną na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. od 1993 r. W swoim portfelu ma 5 marek: Lambert, Bytom, W.Kruk, Vistula i Wólczanka.

46

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Neonet

#strategia

Neonet utrzyma dynamikę rozwoju Zakładana dynamika otwarć 20–25 sklepów rocznie zostanie utrzymana – mówi Andrzej Czarnecki, Dyrektor Rozwoju Sieci Detalicznej, Neonet.

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

handlowych bądź w formie wolnostojących sklepów. W tych kilkudziesięciu zlokalizowanych w galeriach handlowych odwiedzalność po ponownym otwarciu spadła, natomiast wzrosła konwersja. Wyjście na zakupy do centrum handlowego nie spełnia już tych funkcji lifestyle’owych, jak kiedyś, i stało się po prostu wyjściem po konkretny zakup, nabycie go i powrót do domu. Klienci zmienili nawyki zakupowe i mają inne podejście do czasu wolnego.

Nauczyli się go spędzać inaczej, niż kiedyś, przed pandemią. Cenią go.

Andrzej Czarnecki | Dyrektor Rozwoju Sieci Detalicznej | Neonet Jak podsumuje Pan działalność sieci Neonet w 2021 r.? Czy pomimo trudności związanych z pandemią był to dobry rok?

W mijającym roku otworzyliśmy 16 sklepów.

Zakładaną strategię udało się zrealizować, aczkolwiek pewne realizacje zostały przesunięte na 2022 r. Pandemia spowodowała opóźnienia w realizacji niektórych obiektów handlowych, z którymi mieliśmy wcześniej podpisane umowy najmu. Wiele negocjacji się

przedłużyło. Podsumowując, rok był wymagający dla wszystkich uczestników rynku, od firm wymagał w wielu wypadkach ręcznego sterowania działalnością operacyjną i wyjątkowej zwinności.

Jak wygląda odbudowa trafficu i sprzedaży w sklepach Neonet?

Nie mamy tak dużo sklepów w galeriach handlowych, bo większość jest w parkach

Czy Neonet ma już za sobą renegocjacje umów tzw. covidowych?

Kończymy już ten proces. Niestety renegocjacje przedłużyły się, gdyż ustawodawca wprowadził kolejną ustawę 15ze ze znaczkiem 1, która odwróciła tę pierwszą obowiązującą, więc znowu trzeba było przeanalizować nowe warunki i poszczególne lokalizacje.

Na jakich zasadach teraz chcecie wynajmować powierzchnie? Co jest dla Was aktualnie priorytetem i wyzwaniem?

Wyzwaniem jest z pewnością potencjał miasta i atrakcyjność danej lokalizacji w mieście.

Natomiast parametry finansowe to jest sprawa

SCF MAGAZINE 2022

drugorzędna. Oczywiście bierzemy je pod uwagę, ale najbardziej nam zależy na atrakcyjności miasta pod względem potencjału zakupowego, liczby mieszkańców oraz wartości komercyjnej danego obiektu.

Jakie plany rozwoju ma Neonet na 2022 r.?

Zakładana dynamika otwarć 20–25 sklepów rocznie zostanie utrzymana. Mogę powiedzieć, że te plany są nawet ambitniejsze, natomiast wszystko to jest uzależnione od podaży powierzchni handlowej. Nie jest tajemnicą, że w tej chwili powierzchnie komercyjne raczej są realizowane w postaci parków handlowych.

W dużych miastach są to parki lokalne uzupełniające ofertę galerii handlowych, natomiast w mniejszych niejednokrotnie zamykają miasto pod kątem zapotrzebowania na powierzchnię handlową. A zatem plany naszej ekspansji są uzależnione od sytuacji rynkowej i dostępności odpowiedniej powierzchni. Natomiast dynamika na pewno zostanie utrzymana.

Neonet stawia raczej na nowe powierzchnie czy bierzecie pod uwagę także te, które są już dostępne na rynku?

Oba formaty są w kręgu naszych zainteresowań. Obserwujemy rynek i widzimy już zrealizowane obiekty, które szczególnie budzą nasze zainteresowanie. Natomiast staramy się też nie przeoczyć żadnego nowego projektu, który pojawia się na rynku. Otrzymujemy różne propozycje powierzchni i analizujemy je,

PANORAMA NAJEMCÓW

natomiast trzeba podkreślić, że też jest różny stopień atrakcyjności tych propozycji.

Czy w związku z tym, że na rynku pojawia się dużo atrakcyjnej nowej powierzchni handlowej i deweloperzy muszą ze sobą konkurować, a z drugiej strony, najemcy ostrożniej planują ekspansję, widać zmiany w wysokości stawek czynszów?

Nie zaobserwowałem ani wzrostu, ani spadku stawek czynszowych. Raczej widzę duży rozstrzał stawek czynszowych w danych centrach handlowych w oparciu o to, jak były budżetowane dotychczas tzw. rent-rolle, czyli kalkulacje dotyczące przychodu dla wynajmującego z poszczególnych powierzchni. Jeżeli te przychody były dotychczas realizowane na wysokim poziomie, to nawet jak powierzchnia, której dotyczy rent-roll, jest niewynajęta, to w dalszym ciągu jest oczekiwanie, że ktoś zapłaci wysoką stawkę. Niejednokrotnie widzimy więc, że wynajmujący woli budżetować pustą powierzchnię po wysokiej stawce niż wynająć ją taniej. Ten trend był dotychczas charakterystyczny w nieruchomościach biurowych. A zatem pandemia wcale nie uelastyczniła wynajmujących, jeżeli chodzi o wysokość stawek czynszu.

Jakiej powierzchni potrzebują sklepy Neonet?

Nasze formaty sklepów zakładają powierzchnię od 600 do 1200 mkw. w zależności od

47

wielkości ośrodka i jego potencjału sprzedażowego. Jest to inna droga niż ta, która była rozwijana przez spółkę jeszcze kilka lat temu, kiedy byliśmy raczej zorientowani na małe miasta i na małe powierzchnie o wielkości ok. 300 mkw.

Czym spowodowana jest taka zmiana?

Zmieniły się oczekiwania konsumentów i zwyczaje zakupowe.

Odpowiedzią na te zmiany zachodzące na rynku są także relokacje i remodeling, które w ostatnim czasie widzieliśmy w Neonet.

Na jakim etapie jest ten proces?

Jesteśmy w trakcie relokowania sklepów ze starych lokalizacji i mniejszych powierzchni do nowych parków handlowych, które powstają. Chcemy mieć dzięki temu możliwość zaprezentowania naszego nowego konceptu na większej powierzchni, a co za tym idzie – przedstawienia szerszej oferty.

Myślałam, że teraz raczej trendem jest zmniejszanie, czyli jak to się ładnie mówi, optymalizowanie powierzchni...

Nie w naszym przypadku. Wszystkie relokacje u nas wiązały się z powiększeniem powierzchni. Po prostu wiemy, na jakiej powierzchni pracować, aby była ona najbardziej efektywna dla sprzedaży i optymalna dla oczekiwań klientów. Bierzemy także pod uwagę efekt ROPO i odwróconego ROPO i w związku z tym nadmierne redukowanie powierzchni także nie ma sensu. Każda sieć powinna sobie wypracować na bazie swoich danych KPI (Key Performance Indicators) wielkość powierzchni, która będzie pozwalała optymalizować koszty przy jednoczesnej realizacji odpowiedniej sprzedaży tak, aby sklep nie stawał się tylko i wyłącznie showroomem. Nie wszystkim się to udaje...

NEONET Grupa Neonet jest jednym z liderów rynku AGD, RTV, IT, akcesoria i multimedia. Neonet powstał w 1991 roku w Polsce i obecnie skupia sieć salonów sprzedaży w całym kraju. Oferuje markowe produkty zarówno w swoich sklepach stacjonarnych, jak i w sklepie internetowym www.neonet.pl.

48

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Takko Fashion

#rozwój

Takko Fashion szuka powierzchni w granicach 500 mkw Rok 2022 nie będzie jedynie czasem ekspansji i powiększania sieci sprzedaży, ale także mocnym wsparciem rynku z pokaźnym budżetem marketingowym – mówi Jan Skowron, Head of Sales, Takko Fashion.

ROZMAWIAŁA: EWELINA ZEZULA

Jan Skowron | Head of Sales | Takko Fashion Jak aktualnie wygląda sieć sprzedaży Takko Fashion?

Jesteśmy modowym smart discounterem, który liczy 2 tys. salonów w 17 krajach Europy i zatrudnia 18 tys. pracowników. W Polsce mamy ok. 40 salonów i dużą liczbę lojalnych klientów, którzy dopingują nas do otwierania kolejnych lokalizacji. Naszym planem na następne 3 lata jest posiadanie sieci Takko Fashion na poziomie 150 salonów. Oferujemy stale powiększającą się kolekcję casual fashion dla całej rodziny, która charakteryzuje się genialnym stosunkiem jakości do ceny, co do tej pory trudno było znaleźć na naszym rynku. To sprawia, że jesteśmy przekonani do zdecydowanego rozwoju w Polsce. W 2022 r. planujemy otworzyć nie mniej niż 10 salonów. Górną granicą jest jedynie dostępność pasujących nam lokalizacji

poszukujemy salonów o powierzchni 500–550 mkw. Bardzo chętnie otwieramy się w tych lokalizacjach, w których znajdują się Pepco, Deichmann, Rossmann, Empik. Mimo że są to konkurencyjne dla nas marki, czujemy się bardzo dobrze w ich sąsiedztwie. Taki układ w naturalny sposób wpływa na ogólny traffic danego obiektu handlowego, dzięki temu wszystkie strony zyskują.

Jakie macie Państwo oczekiwania względem nich?

Jesteśmy zainteresowani retail parkami, mniejszymi centrami handlowymi i lokalizacjami przy hipermarketach. Z uwagi na rozbudowaną ofertę produktów dla całej rodziny

W takim razie czy w związku z planem dynamicznego rozwoju przyszły rok upłynie głównie pod znakiem nowych otwarć? Skupicie się przede wszystkim na ekspansji?

Rok 2022 nie będzie jedynie czasem ekspansji i powiększania sieci sprzedaży, ale także mocnym

Jakiej wielkości miasta bierzecie Państwo pod uwagę?

Celujemy w miasta do 80 tys. mieszkańców.

Nasze sklepy często znajdują się w retail parkach, które są w miejscach łączących kilka aglomeracji, dlatego też nie zamykamy się na żadne lokalizacje. Ludzie są coraz bardziej mobilni, obiekty coraz lepiej skomunikowane.

wsparciem rynku z pokaźnym budżetem marketingowym, wdrożeniem nowego konceptu, który będzie bliższy polskiemu klientowi i bardziej konkurencyjny względem innych graczy na rynku.

Czym będzie charakteryzował się nowy koncept?

Nasz nowy koncept opiera się na o wiele lepszym nawigowaniu klientów po salonie oraz pogłębieniu oferty. Nie mogę zbyt wiele powiedzieć, dopóki nie wdrożymy go w pierwszym salonie.

Planujemy jego launch w I kwartale 2022 r.

Obejmie on także zmiany wizualne?

Tak, wizualne zmiany są kluczowe. W niektórych aspektach salon zmieni się nie do poznania.

Oczywiście utrzymujemy nasz podział na strefy z ofertą produktową dla całej rodziny, począwszy od niemowlaków, kończąc na dorosłych.

Z pewnością staniemy się bardziej konkurencyjni względem naszych modowych konkurentów.

Czy po wprowadzeniu nowego konceptu istniejące sklepy też będą przechodziły rebranding?

SCF MAGAZINE 2022

Część z nich przejdzie refit, natomiast stawiamy na rozwój i otwieranie kolejnych salonów.

Biorąc pod uwagę nasze trzycyfrowe plany pod kątem ekspansji, to skupimy się na tym, żeby nowy koncept obejmował przede wszystkim nowe otwarcia. Istniejące salony będziemy doprowadzać do refitu w drugiej kolejności.

Chciałabym poruszyć też temat pandemii.

Jak ona wpłynęła na Wasz rozwój? Jak poradziliście sobie w tym trudnym czasie?

Pandemia była dla wszystkich ciężkim czasem, ale też czasem, który pozwolił dopasować się do nowej rzeczywistości. Dzięki niej byliśmy w stanie zastanowić się, czego oczekujemy od rynków, w tym od rynku polskiego. To był cucący moment. Zauważyliśmy, że polski rynek jest w stanie poradzić sobie w tak niesprzyjających warunkach, jakim było zamknięcie centrów handlowych. Dzięki temu, że nie wszystkie obiekty były zamknięte, a mam tu na myśli parki handlowe, w których też jesteśmy obecni, mogliśmy pokazać naszą siłę. Udało nam się realizować nasze cele, wzrost sprzedaży rok do roku wygląda imponująco. Wyniki, jakie osiągnęliśmy w 2021 r., pokazały Zarządowi spółki Takko Fashion, że warto zdecydować się na duże inwestycje w Polsce.

Lokalizacje salonów w retail parkach okazały się „strzałem w dziesiątkę”, dlatego teraz coraz więcej sieci wybiera ten kierunek ekspansji.

PANORAMA NAJEMCÓW

Dokładnie tak. Zmniejszenie ryzyka przed następnymi lockdownami jest znaczące dla wszystkich, nawet jeśli uważamy, że panujemy nad pandemią, co w zależności od miesiąca się zmienia. W związku z tym na pewno kluczowe jest obniżenie ryzyka działalności. Retail parki wypracowały świetne wyniki w tym roku, nie tylko w czasie lockdownów. Centra handlowe odnotowały słabsze wyniki, a pandemia tylko pogłębiła odchodzący traffic. Bardzo chciałbym, żeby te kwestie wpłynęły na koszty obecności w centrach handlowych, co pozwoli nam na szybszą ekspansję w takich lokalizacjach.

A czy udało się Państwu renegocjować umowy najmu z wynajmującymi w trakcie pandemii? Czy rozmowy były owocne i udawało się dojść do porozumienia?

My, jako Takko Fashion, nie tylko w relacji z naszymi klientami, ale też z naszymi partnerami biznesowymi jesteśmy i staramy się być fair. To znaczy rozumiemy sytuację, w której znaleźli się nasi partnerzy, szczególnie w momencie, kiedy lockdown dotykał wszystkich.

Byliśmy tak samo jak inni najemcy zwolnieni przez pewien czas z czynszu, choć ponosiliśmy pewne koszty. Nie wychodziliśmy na siłę z żadnej lokalizacji. Uważamy, że zawsze jest przestrzeń na dialog, który doprowadzi do wspólnych sukcesów. Nasze relacje z wynajmującymi są bardzo dobre, dzięki temu wierzymy w możliwość szybkiej ekspansji. W 2022 r. planujemy otworzyć minimum 10.

49

Dotychczasowa strategia zakładała kilka otwarć rocznie.

Pandemia zmieniła nasze myślenie. Ale wpływ miały też zmiany, które zaszły w produkcie.

Mamy kolekcję lepiej dobraną do rynku, pomysł, gdzie powinniśmy się pojawiać, jak powinniśmy się komunikować z klientem. Mamy receptę na to, żeby osiągnąć sukces na rynku polskim.

Ale pandemia zmieniła też nawyki zakupowe klientów, coraz chętniej zaglądamy do e-sklepów.

Chcemy rozwijać się także w tym obszarze.

Logicznym jest dla nas doprowadzenie sieci offline do poziomu, który byłby bardziej powszechny niż jest dzisiaj. Przez tę powszechność rozumiem właśnie otwarcie w 2022 r. minimum 10 sklepów. Wówczas, dokładając do tego lepszą komunikację marketingową na rynku, będziemy mogli pojawić się z propozycją online’ową. Aktualnie klienci mogą sprawdzić dostępność danego produktu w sklepie. To świetna baza, żeby zbudować nasz e-salon.

Sklep internetowy działa w tym momencie w Niemczech. Polska także ma zaplanowane otwarcie salonu online w niedługim czasie.

Głównym problemem jest oczywiście czas i możliwość postawienia struktury, która by mogła realizować sprzedaż internetową w różnych krajach, począwszy od software’u, kończąc na technicznych rozwiązaniach związanych z naszą logistyką. Samo stworzenie sklepu internetowego nie jest tak trudne i czasochłonne, jak stworzenie dobrych procesów logistycznych: dostaw produktów, zwrotów do magazynu. W związku z tym potrzebne są większe magazyny, większa automatyzacja procesów logistycznych w magazynach i wprowadzenie rozwiązań omnichannelowych dla całej sieci.

TAKKO Takko Fashion Polska to właściciel marki oferującej odzież dla kobiet, mężczyzn i dzieci, która weszła do Polski w 2008 roku. Takko Fashion jest jednym z największych sprzedawców detalicznych modnej odzieży w Europie.

W Polsce działa około 40 salonów.

50

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Columbus

#kawiarnia

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Columbus Coffee redukuje obecność w galeriach Trudna sytuacja prędzej czy później minie, a rynek zacznie się odbudowywać. Będzie wtedy dużo wolnej przestrzeni do tego, żeby nowi operatorzy z nowymi kreatywnymi inicjatywami weszli i zajęli te miejsca – mówi Tomasz Weczer, twórca sieci Columbus Coffee, współtwórca marki Qethereal.

Jaki to był rok dla branży kawiarnianej i sieci Columbus Coffee?

2021 był dla nas dobrym rokiem, chociaż oczywiście nie w całym okresie. Trwająca pandemia cały czas wpływa na naszą działalność.

Czas, kiedy luzowano obostrzenia i mogliśmy w miarę normalnie funkcjonować, dawał wiarę w branżę kawiarnianą i gastronomiczną. Wówczas wielu przedsiębiorców, w tym także my i nasi franczyzobiorcy, było w stanie zacząć odrabiać straty z poprzedniego roku i z początku roku 2021.

Jak szybko odbudowuje się sprzedaż w kawiarniach Columbus?

Są lepsze i gorsze okresy, ale sprzedaży nigdzie w gastronomii nie odbudowuje się szybko. Lato i okres wakacji pokazały, że ludzie chcieli na powrót wykorzystać możliwość wychodzenia do lokali i wtedy zaobserwowaliśmy wyjątkowy „rzut” klientów na kawiarnie i na restauracje. Można było wręcz odczuć, że sezon letni w tym roku był najlepszy od wielu lat.

Ale to dlatego, że w okresie zaledwie kilku miesięcy skumulował tych wszystkich ludzi, którzy chcieli skorzystać z usług gastronomicznych, hotelowych, turystycznych, mieli zgromadzone środki, ale wcześniej nie mogli ich w ten sposób wydawać. Natomiast nie sądzę, żeby to mogło wyrównać straty. To było chwilowe odczucie poprawy i pokazało zwrot w branży gastronomicznej, ale na pewno nie zbilansowało strat poniesionych wcześniej. Te

wciąż musimy wszyscy odrabiać. Pewnym kuriozalnym utrudnieniem były niektóre przepisy dotyczące wsparcia dla przedsiębiorców.

Słyszałem o przypadku, kiedy przedsiębiorca, chcąc uzyskać jak najwyższe wsparcie, celowo nie zwiększał obrotów w swoim lokalu, ograniczając godziny funkcjonowania.

A jak jest teraz?

W mediach znowu jest dosyć głośno o kolejnych falach zakażeń i w związku z tym ludzie znowu zaczynają się bać, unikają kontaktów i wychodzenia do knajp. Nie ma już jednak lockdownów, takich jak poprzednio, co sprawia, że lokale gastronomiczne mogą funkcjonować w miarę normalnie, choć od grudnia znów nałożono pewne ograniczenia. Obecnie działa dziewięć naszych kawiarni. W okresie pandemii byliśmy zmuszeni zamknąć kilka lokalizacji, wiele kawiarni przekazaliśmy w ręce franczyzobiorców. Co najważniejsze, postanowiliśmy wtedy zdywersyfikować nasze przychody i zarejestrowaliśmy nową działalność – Columbus Polska. To spółka, która jest stricte skoncentrowana na branży HoReCa, dla której stworzyliśmy markę kawy Qethereal. Columbus Polska S.A. zajmuje się jej produkcją i sprzedażą.

Columbus Coffee ma kilka formatów kawiarnianych. Które najlepiej radzą sobie z funkcjonowaniem w czasie pandemii?

Mogę śmiało powiedzieć, że w minionym sezonie letnim kawiarnia w warszawskim

Tomasz Weczer twórca sieci Columbus Coffee współtwórca marki Qethereal Centrum Praskim Koneser pobiła wszelkie rekordy i przekroczyła wszelkie nasze oczekiwania. Columbus Koneser jest kawiarnią prowadzoną przez franczyzobiorcę, który bardzo dobrze sobie poradził szczególnie w okresie od maja do końca sierpnia. Lokal notował bardzo dobre wyniki. Teraz zaczęło to trochę spowalniać ze względu na okres świąteczny, ale ta lokalizacja cały czas notuje świetne wyniki.

Jeśli mowa o formatach, to są one zróżnicowane i zawsze dopasowane do możliwości danej lokalizacji albo możliwości franczyzobiorców.

Trzeba pamiętać, że kwestia określonego formatu wiąże się z koniecznością poniesienia określonych kosztów inwestycji. Stąd nadal funkcjonują lokale w formacie bistro, czego przykładem może być kawiarnia Columbus Garnizon w Gdańsku, która także przetrwała pandemię i dobrze sobie radzi. Była to też pierwsza kawiarnia, która zaczęła kupować kawę Qethereal produkowaną przez naszą nową spółkę. Dealbreakerem były tu certyfikaty Bio Organic oraz Fairtrade, którymi sygnowane są nasze kawy, oraz pierwsza bezkofeinowa stuprocentowa Arabica stworzona pod HoReCę.

Kolejną, niemalże kultową już lokalizacją jest kawiarnia w Szczecinie. To de facto jedna z najchętniej odwiedzanych kawiarnio-restauracji w naszym mieście. Ten lokal od początku był placówką franczyzową i doskonale radził sobie podczas lockdownu dzięki dostawom do domów i biur.

SCF MAGAZINE 2022

Jakie są plany rozwoju spółki Columbus Polska S.A.?

Ograniczamy rozwój franczyzy i zamierzamy skupić się na szerszej obecności w branży HoReCa z naszymi produktami. Przede wszystkim rozwijając markę Qethereal, poprzez zaopatrywanie kawiarni, restauracji i hoteli.

Nasza kawa już teraz jest dostępna na rynku, a jej sprzedaż poprzez portal internetowy odbywa się zarówno do sektora B2B, głównie branży HoReCa, jak i B2C poprzez własny sklep internetowy. Być może kiedyś wrócimy do rozwoju w oparciu o system franczyzowy, ale obecnie stawiamy na online. Prawie dwuletni okres ograniczeń niejako zmusił nas do zmiany kierunku działania. Postanowiliśmy wykorzystać ten moment i mocniej angażować się w działania w internecie, co daje możliwość ciągłej sprzedaży.

Czy to oznacza, że nie wierzy Pan w lokale tradycyjne i w to, że ludzie będą przychodzić do kawiarni?

Mimo odmrażania gospodarki problemy wciąż mają wszyscy działający w gastronomii i branży HoReCa, jak również, o czym nie należy zapominać, firmy kooperujące z tą branżą. Oczywiście nie oznacza to, że ta branża ma upaść.

Kryzysy są zawsze przejściowe, świat nadal będzie się kręcił. Wierzę, że ten trudny czas dla wszystkich prowadzących gastronomię prędzej czy później się skończy. Myślę jednak, że nie stanie się to już w przyszłym roku, choć bardzo chciałbym się mylić. Wszystko to daje nam jednak czas na inne działania i mam nadzieję, że do momentu pełnego powrotu do normalności zbudujemy szeroką klientelę, której będziemy dostarczali kawę. Siecią kawiarni zarządzałem blisko 12 lat, mam już więc odpowiednio duże doświadczenie.

Jak wygląda Państwa współpraca z wynajmującymi powierzchnie handlowe? Czy w najtrudniejszych chwilach pandemii mogliście liczyć na wsparcie z ich strony?

Galerie handlowe w czasie pandemii były ciężkim partnerem ze względu na trudne rozmowy dotyczące obniżenia czynszu czy inne negocjacje. Z tego powodu musieliśmy mocno zredukować obecność w tego typu obiektach i skupić się na utrzymaniu i rozwoju innych lokalizacji. Niektóre centra handlowe wyszły jednak naprzeciw najemcom. Warszawski Koneser jest tego doskonałym przykładem. Centrum

PANORAMA NAJEMCÓW

Koneser wspierało nas od samego początku jeśli chodzi o renegocjacje warunków najmu i dzięki temu pozwoliło przetrwać, a nawet się rozwinąć. Podobnie dobrze udało nam się porozumieć z Galerią Corso w Świnoujściu. Mamy tam dużą kawiarnię liczącą ponad 200 mkw., której obok renegocjacji warunków najmu pomógł okres letni i napływ polskich turystów nad polskie morze. Natomiast w innych lokalizacjach, w innych galeriach handlowych musieliśmy niestety pożegnać się z wynajmującymi, ponieważ nie byliśmy w stanie realizować oczekiwanych obrotów i wymaganych kosztów nawet mimo pewnych ustępstw i obniżek. Kiedy obroty spadają o 70%, to obniżka czynszu o 20% niewiele pomoże. Inwestycje w lokale w galeriach były na tyle duże, że argumenty stawiane przez wynajmujących o możliwości prowadzenia działalności na dowóz były w mojej ocenie nietrafione.

Jak Pan widzi przyszłość rynku kawiarnianego w Polsce?

Myślę, że najsilniejsi i najlepiej zorganizowani przetrwają. Trudna sytuacja prędzej czy później minie, a rynek zacznie się odbudowywać.

Będzie wtedy dużo wolnej przestrzeni do tego, żeby nowi operatorzy z nowymi kreatywnymi inicjatywami weszli i zajęli te miejsca. Ta odbudowa pewnie zajmie kilka lat.

Co będzie priorytetem w 2022 r. dla spółki Columbus?

Przede wszystkim planujemy poszerzyć grono odbiorców wśród restauratorów i pojedynczych kawiarni oraz rozwijać markę Qethereal, którą kierujemy także do klientów indywidualnych.

Columbus Polska S.A. jest również głównym

51

udziałowcem hiszpańskiej spółki działającej w branży HoReCa na południu Hiszpanii. Zamierzamy więc rozwijać współpracę z restauratorami, operatorami kawiarni i hotelami także na Półwyspie Iberyjskim.

W dalszych planach mamy ponadto rozwój w innych krajach, zaraz po nowym roku rozpoczynamy proces rejestracji spółki w Słowenii.

Poza tym skupiamy się na naszych sklepach internetowych oraz zdobywaniu dla nich kolejnych partnerów logistycznych za granicą.

Obecnie wysyłka naszej kawy za granicę trwa klika dni, a po drugie, wiąże się z dodatkową opłatą, czego chcemy jak najszybciej uniknąć.

Mocno stawiamy na innowacyjne rozwiązania i działania online. Jesteśmy już na ukończeniu tworzenia aplikacji mobilnej na smartfony, dzięki której będzie można kawę nie tylko zamówić jednym kliknięciem w swoim telefonie, ale i dopasować ją uprzednio do własnych kryteriów smakowych i sposobu parzenia.

COLUMBUS Columbus Polska S.A. to firma zajmująca się produkcją, dystrybucją i sprzedażą na rynki europejskie kawy oraz akcesoriów do jej parzenia. Jej odbiorcami są klienci indywidualni oraz segment HoReCa. Prezesem Zarządu spółki jest Tomasz Weczer, szczeciński przedsiębiorca branży gastronomicznej, współzałożyciel i zarządzający siecią kawiarni Columbus Coffee. Pierwszy lokal tej marki otwarto w Szczecinie w roku 2010. Z czasem twórca Columbus Coffee stworzył pierwszy na polskim rynku Franchising System w obszarze tego typu kawiarni.

52

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

Intersport stawia na omni­channel Marek Kaczmarek | Prezes Zarządu Spółki Intersport Polska S.A.

Przez najbliższe lata centra handlowe ze względu na długoterminowe umowy, które mamy z nimi podpisane, będą dla nas kluczowym partnerem – mówi Marek Kaczmarek, Prezes Zarządu Spółki Intersport Polska S.A. ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Intersport właśnie poinformował, że ma najlepsze wyniki finansowe od 5 lat.

Co jest powodem takiego wzrostu sprzedaży?

Podsumowanie dotyczyło II kwartału roku obrotowego, ale również półrocza roku obrotowego 2021/2022, ponieważ nasz rok finansowy rozpoczyna się w kwietniu, co akurat zbiegło się z moim powołaniem na stanowisko prezesa.

Po 6 miesiącach działań można powiedzieć, że zaproponowana nowa strategia sprawdziła się i zaczyna przynosić pozytywne efekty. Odnotowujemy najlepszy wynik finansowy w historii firmy. Uważam to za duży sukces. Warto

#Polska

#Intersport

#omnichannel

podkreślić, że od 5 lat spółka nie miała zysków po pierwszym półroczu. Ze względu na sezonowość naszej branży do tej pory duży ciężar wyniku finansowego był przesuwany na drugą część roku – szczególnie na okres od grudnia do lutego, w którym firma sprzedawała produkty ze swojej sztandarowej kategorii zimowej (wyższa wartość paragonu). W poprzednich latach w swoich planach budżetowych spółka zakładała, że w wysokim sezonie sprzedażowym (zimie) odrobi zaległości w sprzedaży z pierwszej połowy roku. Niestety w ostatnim czasie nie do końca się to udawało – aż do teraz.

Jednym z moich założeń strategicznych było to,

żeby wypłaszczyć sezonowość sprzedaży i spowodować, by pierwsze pół roku również było zyskowne. Jest to bardzo ważny cel, ponieważ zakładając, że sprzedaż w II półroczu będzie realizowana zgodnie z planem, wówczas oczekujemy jeszcze lepszego wyniku finansowego na koniec roku.

Kiedyś nie było tak kolorowo...

Ubiegły rok był chyba najtrudniejszy dla spółki. Straty finansowe wyniosły prawie 27 mln zł. To głównie efekt spowodowany pandemią i wywołanym przez nią lockdownem, podczas którego przez prawie 5 miesięcy nasze sklepy były zamknięte. W tym czasie podjęliśmy szereg działań operacyjno-kosztowych (negocjacje czynszowe z wynajmującymi, ograniczenie poziomu wynagrodzeń, mniejsze zakupy towarów itp.). Ich celem było utrzymanie miejsc pracy i firmy na polskim rynku. Działania te okazały się niezbędne, aby przy mimo wszystko wysokim poziomie kosztów stałych przygotować przedsiębiorstwo na ewentualną reaktywację lub do kolejnej, ponownej sprzedaży. A te koszty są niebagatelne, bo było to kilka milionów miesięcznie. Co w tak długim

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

53

okresie zamknięcia sklepów dało nam stratę na wysokim poziomie. Dodatkowym utrudnieniem prowadzenia biznesu był fakt, że w okresach między lockdownami klienci nie wrócili do sklepów w centrach handlowych w takiej samej liczbie jak w 2019 r.

Jak jest teraz? Czy klienci wracają do sklepów?

W porównaniu do 2019 r. na sklepach porównywalnych mamy spadek „odwiedzalności” przez klientów na poziomie 25%. To wynik za październik, a praktycznie rzecz biorąc, za I półrocze był on na poziomie 27–28%.

Tendencja zmniejszającego się trafficu utrzymuje się nadal. Jest to spowodowane faktem, że zmieniły się zachowania zakupowe oraz sposoby spędzania czasu wolnego. Jeszcze kilka lat temu w weekendy rodziny spędzały wolny czas w centrum handlowym, korzystały z kin, restauracji i robiły zakupy. W tej chwili ta tendencja mocno się odwróciła, jako społeczeństwo raczej unikamy galerii handlowych, a jeżeli już jedziemy na zakupy, to robimy je szybko i konkretnie. Czas, kiedy planowaliśmy długie, nawet kilkugodzinne wizyty w centrach handlowych, się skończył.

Aktualnie skraca się to maksymalnie do minimum po to, żeby po prostu zrobić te zakupy, które zaplanowaliśmy, i nie narażać swojego życia i zdrowia. Z drugiej strony, oczywiście jest internet...

Najemcy mówią, że konwersja się poprawiła. Czy w Intersport także?

Jak wspomniałem, spadek trafficu jest bliżej 30 niż 20% w stosunku do 2019 r. Jeżeli chodzi o konwersję w Intersport, nie odnotowaliśmy zwiększenia ani zmniejszenia tego parametru. Zakup szczególnie sprzętu sportowego klienci robią w sposób przemyślany i to się nie zmieniło. Już przed pandemią przychodzili do sklepu, aby kupić narty lub inny sprzęt, z dużą wiedzą i określonymi potrzebami. Nasz fachowy zespół dokonywał wówczas korekty lub wskazywał na korzyści z podjętych decyzji.

W naszym wypadku akurat konwersja nie była kluczowym czynnikiem sukcesu. Bardziej skupiliśmy się na poprawie modelu biznesowego w obszarze polityki handlowej (odpowiedni

dobór dostawców towarów) i cenowej (weryfikacja z uwzględnieniem trendów rynkowych).

Z jakimi wyzwaniami teraz boryka się sieć Intersport?

Nie będę oryginalny – problemem jest obawa klientów przed wejściem do sklepu i bezpośredni kontakt z innymi osobami. To głownie wpływa na odwiedzalność klientów naszych sklepów. Druga kwestia to rynek pracy. Cały czas jest mocno niestabilny, rozchwiany. Rotacja na stanowiskach, szczególnie sprzedażowych, powoduje to, że koszty przygotowania fachowej obsługi klientów rosną. Wiadomo, że im lepiej wyszkolony pracownik, tym lepiej wpływa na konwersję. Globalnym problemem jest obecnie – i niestety będzie się to pogłębiało – logistyka towarów produkowanych w innych krajach. Wiele dostaw jest odwoływanych lub w najlepszym wypadku przesuwanych. Konkluzja jest prosta: spodziewamy się, że w najbliższym czasie posiadanie towaru w sklepie będzie przewagą konkurencyjną.

Większość sklepów Intersport znajduje się w centrach handlowych. Czy proces renegocjacji umów najmu macie już za sobą?

Przez najbliższe lata centra handlowe ze względu na długoterminowe umowy, które mamy z nimi podpisane, będą dla nas kluczowym partnerem. Musimy przestrzegać naszych zobowiązań. Obecnie w sposób ciągły prowadzimy negocjacje związane z warunkami umów. Nie jest to łatwy proces. Nie każdy

54

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

kompetencji sportowych, sprzętowych, których brakuje na rynku.

wynajmujący jest chętny do rozmowy na temat zmian warunków umowy, udając, że według jego oceny nic tak ważnego – co mogłoby spowodować potrzebę korekty – nie zaszło.

Niestety, w naszym przypadku jest kilka lokalizacji, które ze względu na aktualną sytuację, tj. spadek trafficu, nie są rentowne i planujemy je zamknąć, jak tylko będzie to możliwe.

Czy to oznacza, że teraz Intersport zmieni strategię doboru lokalizacji?

Obecnie klient częściej i chętniej korzysta z „zewnętrznych sklepów”, tj. retail parków, sklepów z ulicy czy też sklepów wolnostojących. W tej chwili bardzo popularny staje się format convenience i my, również biorąc pod uwagę rozwój, zakładamy jego testowanie i otwieranie tego typu obiektów. Nieuniknionym jest, że ten format przeważy w naszej strategii ekspansji. Pierwsze próby tych lokalizacji już pokazują, że to dla nas biznesowo uzasadnione.

A co za tym idzie, nasza koncentracja na centrach handlowych będzie mniejsza.

Czy to oznacza także zmniejszenie powierzchni sklepów?

Tak, zdecydowanie. Stawiamy na omnichannel. W tej chwili rozważamy otwieranie pick up pointów, czyli mniejszych sklepów, showroomów z możliwością odbioru tego, co zamówiono w internecie. Te działania mogą okazać się bardziej efektywne. Pokazują to statystyki naszych kolegów w Europie – z analizy

wynika, że 10 największych sklepów internetowych w Europie posiada własne stacjonarne sklepy sprzedaży. Wszystko to zmierza do tego, że zamiast otwierać duży, kosztowny sklep w centrum handlowym warto zainwestować w cztery czy pięć mniejszych sklepów w mniejszych miejscowościach.

Jakie powierzchnie są teraz najlepsze dla sklepu Intersport?

Przewidujemy wprowadzenie i prowadzenie kilku formatów. Nadal najbardziej popularnym jest sklep o powierzchni około 800 mkw. Testujemy również format sklepu o powierzchni 450 mkw. Kilka negocjacji na tego typu lokalizacje już za nami. Są to miasta liczące powyżej 100 tys. mieszkańców. Zaczynamy od miejscowości większych, ale nie wykluczamy też mniejszych miast.

Zmierzacie coraz bardziej w kierunku omnikanałowości.

Tak, to główny element modelu biznesowego całej światowej grupy Intersport. Stajemy się globalnie i lokalnie bardzo silną firmą retailową, w ujęciu omnichannelowym. Planujemy tworzenie formatu omnichannelowego w oparciu o bardzo widoczne punkty stacjonarne. Duży nacisk kładziemy na rozwój sklepu internetowego, ale także inne usługi, jak wynajem czy serwis. Chcemy być firmą jednoznacznie kojarzącą się z uprawianiem sportu, ale nie przez pryzmat fashion, tylko

Jakie plany ma Intersport na 2022 r.?

Stawiamy na przebudowę środowiska informatycznego – planujemy duże zmiany na tym polu. Zakończymy wdrożenie nowego systemu ERP, który jest wykorzystywany do obsługi wszystkich kluczowych procesów biznesowych. Wprowadzamy aplikację dla klientów pozwalającą na poprawę standardów obsługi zgodnie z trendami omnichannel. Udało nam się w tym roku zmienić diametralnie, o 180 stopni, kierunek rozwoju procesów digital w firmie i jednocześnie uzupełnić dług technologiczny. Dla naszego nadal głównego kanału sprzedaży – salonów – kluczowym działaniem jest remodeling sklepów na format 2.0. Jesteśmy już po przeprowadzeniu tego procesu w wielu punktach, m.in. Silesia w Katowicach, centrum handlowym Zakopianka, CH Złote Tarasy i CH Magnolia we Wrocławiu czy Łódź Manufaktura. W krótkim czasie zrobiliśmy kilka dużych remontów i planujemy kolejne. Plan zakłada wdrożenie konceptu 2.0 we wszystkich sklepach do końca 2023 r.

Trzeci bardzo ważny element rozwoju Intersport to strategia Team Intersport, w którą bardzo mocno się zaangażowałem. Dokonaliśmy wymiany kadry na wielu kluczowych stanowiskach. Połączenie świeżych doświadczeń, młodości, chęci rozwoju spółki Intersport z tym, co już jest w tej firmie wartością, czyli doświadczeniem długoletnich pracowników, dało bardzo dobry efekt. Projekt Team Intersport dotyczy również zmobilizowania na nowo ludzi w sklepach, zaangażowania ich w projekcję strategii, budowania procesów i tworzenia dobrej atmosfery w miejscu pracy. Mocno postawiłem na zespół i teraz zbieramy tego owoce.

INTERSPORT Grupa Intersport jest organizacją zajmującą się detaliczną sprzedażą artykułów turystycznych i sportowych. Około 80 proc. oferty sieci Intersport to asortyment największych światowych marek takich jak Nike, Adidas, UA, Reebok, 4F, Salomon, NF, K2, Giant, Romet, Uvex, Head, Speedo, Viking i ich oferty specjalne dostępne wyłącznie w salonach Intersport.

SCF MAGAZINE 2022

#Polska

#AmRest

#PizzaHut

PANORAMA NAJEMCÓW

55

#Gastro

Pizza Hut planuje ekspansję w miejscowościach od 60 tys. mieszkańców ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Jarosław Orłowski | Dyrektor Operacyjny Pizza Hut Polska | AmRest

Kontynuujemy strategię ekspansji w miejscowościach od 60 tys. mieszkańców.

Nasz dział market plannerów zidentyfikował blisko 50 lokalizacji, w których chcielibyśmy się rozwinąć – mówi Jarosław Orłowski, Dyrektor Operacyjny Pizza Hut Polska, AmRest.

Sieć Pizza Hut w ciągu ostatniego roku postawiła na mocny rozwój franczyzy.

Jak wygląda model biznesowy, który proponujecie potencjalnym partnerom biznesowym?

Istotnie, aktywnie rozwijamy model franczyzowy Pizza Hut. Upatrujemy w nim szansy na nasz rozwój. Aktualnie w formule franczyzowej działa pięć lokali i do końca roku planujemy otworzyć jeszcze dwie restauracje w modelu franczyzowym i pięć lokali w modelu własnym. Łącznie mamy 153 lokali, a do końca roku będzie ich 160.

Jakie lokalizacje są optymalne dla tego modelu i jakie parametry powinna mieć restauracja?

Kontynuujemy strategię ekspansji w miejscowościach od 60 tys. mieszkańców. Nasz dział market plannerów zidentyfikował blisko 50 lokalizacji, w których chcielibyśmy się rozwinąć. Mamy zatem określone cele biznesowe i odpowiednie narzędzia do planowania optymalnej lokalizacji. Preferujemy lokalizacje inline-streetowe z dostępem do parkingu i z określonym footfallem przed lokalem oraz fasadą zapewniającą dobrą widoczność. Kolejny element, który jest istotny przy doborze lokalu, to powierzchnia, najbardziej optymalna 110–130 mkw. To jest nasz standardowy model, ale nie wykluczamy w niektórych lokalizacjach, jeżeli biznes będzie to uzasadniał, zwiększenia powierzchni do około 150–160 mkw. Przekładając to na miejsca siedzące, w mniejszym

formacie będzie to pomiędzy 16–24 miejsc, a w większym pomiędzy 25–50.

Jak wygląda proces poszukiwania i pozyskania franczyzobiorcy? AmRest zapewnia lokalizację i zaprasza do współpracy potencjalnego franczyzobiorcę czy może dajecie swobodę w doborze lokalu?

W połowie listopada udostępniliśmy stronę dedykowaną franczyzie www.franczyza. pizzahut.pl. To miejsce pierwszego kontaktu, gdzie franczyzobiorca, jeżeli jest zainteresowany współpracą, może wypełnić formularz.

Ten formularz trafia do zespołu, który zajmuje się rekrutacją partnerów franczyzowych.

Następnie organizujemy pierwsze spotkanie z partnerem, przedstawiamy zasady współpracy i oceniamy, jak duże jest zaangażowanie i zainteresowanie franczyzobiorcy-kandydata.

Na określonym poziomie zaawansowania w rozmowach sprawdzamy, w którym miejscu kandydat chciałby otworzyć swój lokal.

Dajemy franczyzobiorcy również możliwość otworzenia restauracji we własnym lokalu, pod warunkiem, że jest on zgodny z naszą strategią. Jeśli jest w strategii, przechodzi przez proces akceptacji od strony market plannera, który analizuje, czy lokal jest optymalnie

56

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

umiejscowiony w strefie, oraz potencjał biznesowy, następnie sprawdzamy lokal od strony technicznej. W wyniku takiej analizy decydujemy, czy otworzyć taki lokal.

w inline-mallu lub retail parku często spełnia wyżej wymienione warunki techniczne, skraca to czas oraz koszty, co pozwala na realizację inwestycji w okolicach 1.0 złotych.

Jakie środki trzeba mieć na start takiej inwestycji?

To jest w dużym stopniu uzależnione od powierzchni i gotowości lokalu. Musiałbym to podzielić na dwie części. Lokal inline-streetowy najprawdopodobniej będzie wymagał, ze względu na kompleksowość, bo to nie jest czysta bryła w prostokącie czy w kwadracie, większych nakładów na inwestycje, żeby taki lokal zaadoptować. Proces budowy jest wtedy dużo dłuższy, może pojawić się konieczność wystąpienia o pozwolenie na budowę, przyłącza elektryczne, dostarczenie odpowiedniej ilości powietrza, a w niektórych przypadkach opinia konserwatora zabytków. Wymienione elementy mogą w przypadku lokali inline-streetowych wydłużyć i podwyższyć koszt inwestycji. W takim scenariuszu inwestycja może wynieść ok 1,2 mln zł. Natomiast lokal

Czy inwestycja w biznes gastronomiczny jest perspektywiczna? Łatwo jest Wam pozyskać teraz franczyzobiorców?

Partnerzy, z którymi aktualnie współpracujemy, to osoby, z którymi budowaliśmy i otwieraliśmy pierwsze restauracje. Zawsze jest tak, że w momencie, kiedy robi się coś po raz pierwszy, to zakłada się duży poziom ostrożności. I my, oczywiście, przy prognozowaniu sprzedaży także byliśmy ostrożni. Po przeanalizowaniu wielu czynników możemy powiedzieć, że te założenia sprzedażowe przebijamy i przekraczamy znacznie oczekiwania franczyzobiorców. Mamy partnerów, z którymi otworzyliśmy dwie lokalizacje, które prosperują bardzo dobrze, i partnerzy są zainteresowani otwarciem trzeciego lokalu w pierwszej połowie przyszłego roku. To pokazuje, że ten element bezpieczeństwa jest tutaj spełniony.

Odpowiadając na pytanie, jak się odbudowuje biznes: pandemia przyśpieszyła pewne procesy.

Przede wszystkim dotyczy to elementu wygody, któremu sprzyja dynamiczny rozwój technologii i cyfryzacji. To, co wcześniej rysowało się jako trend, tzw. off premise, czyli wszystko, co się dzieje poza restauracją (sprzedaż głównie w dwóch kanałach: na wynos i w dostawie), zarówno w trendach ogólnoświatowych, jak i europejskich zanotowało dynamiczny wzrost i duże znaczenie w branży gastronomicznej.

To, co też widzimy z perspektywy analizy w porównaniu do roku pandemicznego 2020 i w porównaniu do roku 2021: dynamika wzrostu jest bardzo wysoka w tych dwóch kanałach.

Ten trend mocno przyspieszył i kształtuje się na bardzo wysokim poziomie. To są dwucyfrowe dynamiki do 2019 r., podobnie jest w porównaniu do 2020 r. Proszę pamiętać, że w 2020 r. są mocno zachwiane przez ograniczenia w handlu. Także ten model bardzo dobrze się przyjął i szczególnie te lokalizacje, które my otwieramy z partnerami franczyzowymi, są do tego modelu przystosowane.

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

57

niepewnością. Europejski trend wyraźnie pokazuje, że bardzo duży odpływ ludzi z gastronomii przeszedł do handlu. Proszę zauważyć, że nawet w mniejszych sklepach typu convenience pojawia się element przygotowywania posiłków. Więc te osoby są bardzo atrakcyjnymi kandydatami na pracownika.

Na jakich warunkach chcecie teraz podpisywać umowy najmu?

To są zawsze indywidualne negocjacje. Jesteśmy w stanie w bardzo rozsądny sposób odpowiedzieć na wiele pytań i zrozumieć drugą stronę. W tych negocjacjach także liczymy na zrozumienie, gdyż wszyscy znajdujemy się w nowej rzeczywistości biznesowej.

Pizza to też taki wdzięczny towar do dowozu, prawda?

Zdecydowanie. Wspiera nas zaawansowana technologia do planowania realizacji zamówień oraz do zarządzania logistyką dostaw. Te nowoczesne rozwiązania oferujemy również naszym partnerom franczyzowym oraz wykorzystujemy do zarządzania operacyjnego restauracji na co dzień. Korzystamy także z technologii, która pozwala analizować wyniki i sprzedaż.

Platforma BI (Business Inteligence) wspiera nas w wyciąganiu wniosków, doskonaleniu procesów i podejmowaniu decyzji. Dodatkowo zaawansowane narzędzie do pozyskiwania opinii zwrotnych od naszych gości pozwala nam doskonalić procesy związane z obsługą gościa.

Mamy też bardzo szeroko rozbudowany model współpracy z aggregatorami. Praktycznie współpracujemy ze wszystkim platformami w Polsce: Uber, Pyszne, Glovo, Bolt, Volt, z którymi, w odróżnieniu od mniejszych sieci, jesteśmy w pełni zintegrowani cyfrowo.

Jak to wygląda w praktyce?

Jeżeli klient wejdzie na stronę aggregatora i złoży tam zamówienie, to my nie odczytujemy tego zamówienia na tablecie w restauracji, tak jak to robi większość operatorów gastronomicznych.

Strona internetowa aggregatora jest w pełni zintegrowana z naszym systemem kasowym.

Sprawia to, że zamówienie od razu pojawia się w kolejce do realizacji na naszych ekranach w restauracji.

Czy to się wiąże także z rabatami cenowymi? Bo restauratorzy ostatnio bardzo się skarżą, że przez pandemię ceny dowozów poszły znacznie w górę i muszą działać na granicy opłacalności.

W naszych restauracjach własnych zarządzamy arkuszem zysków i strat w bardzo szczegółowy, rutynowy sposób. Zawsze uczulamy i edukujemy naszych partnerów franczyzowych, którzy przystępują do sieci, żeby jak najwcześniej zacząć pracować nad tymi liczbami. To jest kluczowe.

Czy AmRest ma sposób na optymalizację kosztów?

Koszty pracy może zoptymalizować nowoczesna technologia. Mamy takie narzędzie, które umożliwia np. składanie zamówień przy stoliku. Gość, skanując QR Code w restauracjach z obsługą kelnerską, może złożyć zamówienie i kelner przyniesie mu już gotowy produkt, za który można zapłacić w aplikacji bez konieczności oczekiwania na rachunek. To znacznie optymalizuje koszty pracy i pokazuje, że technologia może wspierać rosnące koszty prowadzenia działalności.

Technologia może zatem zastąpić człowieka, ale w branży gastronomicznej mówi się raczej o problemach z pozyskaniem dobrego pracownika.

Ten proces będzie jeszcze trwał przez pewien okres. Część pracowników branży gastronomicznej utraciła przez pandemię zaufanie do gastronomii, która była obarczona dużą

Jak na takie argumenty reagują zarządzający galeriami?

Kluczem we wszystkich rozmowach jest to, by traktować się po partnersku. Obie strony znalazły się w nowej rzeczywistości i trzeba wypracować taki kompromis, żeby dać sobie szansę i działać przez kolejne lata.

Czy zatem wróży Pan zmierzch tradycyjnych food courtów w centrach handlowych?

Nie wydaje mi się, żeby zmierzało to w tę stronę. Na pewno widać, że pandemia zmieniła nawyki konsumenckie i sposób, w jaki żyjemy, pracujemy i funkcjonujemy na co dzień.

Jednakże większość biznesów będzie szukała sposobów, aby zaadaptować się do nowej sytuacji. Natomiast jak i czy odwiedzalność w centrach handlowych będzie się odbudowywała, to czas pokaże.

AMREST Właścicielem marki Pizza Hut jest AmRest Holdings SE, który jest największą niezależną firmą prowadzącą sieci restauracji w Europie Środkowo-Wschodniej. Od 1993 r. Spółka rozwija portfolio marek takich, jak: KFC, Pizza Hut, Burger King i Starbucks w oparciu o franczyzę i współpracę typu joint venture. AmRest jest również właścicielem marki La Tagliatella, która rozwijana jest zarówno przez restauracje zarządzane przez spółkę, jak i poprzez franczyzę. W 2012 r. do portfolio AmRest dołączyły dwie chińskie marki: Blue Frog i KABB. W 2018 r. spółka przejęła sieć restauracji Bacoa w Hiszpanii oraz Sushi Shop w 12 krajach Europy i Azji.

58

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Komputronik

#parki handlowe

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Komputronik idzie do parków handlowych W największych aglomeracjach nieuniknione jest pozostanie w galeriach handlowych. Natomiast bardzo poważnie rozważamy zmianę lokalizacji galeryjnych na rzecz lokali od ulicy i retail parków – mówi Marcin Mordak, Dyrektor Sieci Sprzedaży Komputronik.

Sieć Komputronik pomimo trudności wychodzi na swoje. Rosną obroty i odwiedzalność. Sanacja nie wyszła Wam na złe...

Przyczyna wejścia spółki Komputronik w sanację pojawiła się nagle i była nie do końca oczywista dla kogoś z zewnątrz. Kontrowersyjna decyzja Urzędu Skarbowego zmusiła nas do rozpoczęcia procesu sanacyjnego właśnie po to, żebyśmy mogli funkcjonować i dać sobie czas na rozliczenie z wierzycielami. Sam proces wejścia w sanację spowodował konieczność natychmiastowego, wręcz drastycznego obniżenia kosztów funkcjonowania firmy po to, żebyśmy uniknęli sytuacji, w której pojawia się ryzyko niewypłacalności. To wiązało się z odcięciem wszystkich kosztów, które nie były niezbędne do przetrwania naszego biznesu.

Jak to wyglądało w praktyce?

Jeżeli któraś lokalizacja była rentowna jedynie przez część roku, a przez kolejną już nie, to nie mogliśmy podejmować ryzyka kontynuowania lub przedłużenia umowy najmu. Więc tak naprawdę uprawnienia, jakie dało nam prawo restrukturyzacyjne, wykorzystaliśmy zgodnie z przeznaczeniem, czyli odstąpiliśmy natychmiast od wszystkich umów, które były dla nas nierentowne.

Marcin Mordak Dyrektor Sieci Sprzedaży Komputronik

Ile to było umów?

W sumie odstąpiliśmy od umów w kilkunastu lokalizacjach. Nasza sieć się skurczyła o 1/5.

Jak wygląda współpraca z wynajmującymi Wam powierzchnię handlową?

Czy wszystkie umowy związane z covidem macie już przenegocjowane?

Przede wszystkim korzystaliśmy ze wszystkich uprawnień, które dała nam ustawa 15ze.

W wielu lokalizacjach prowadziliśmy dodatkowe negocjacje. Wiązało się to z odstąpieniami od umów najmu również w późniejszym okresie, jednak znakomita większość odstąpień miała miejsce w momencie wejścia w sanację.

W każdym przypadku bardzo uczciwie stawialiśmy warunki, które pozwolą nam na utrzymanie danej lokalizacji w nowej, pandemiczno-sanacyjnej rzeczywistości, niestety nie wszystkie negocjacje zakończyły się porozumieniem.

I co na to galerie?

Tak jak wspomniałem wcześniej, w większości przypadków udało nam się porozumieć, przenegocjować te umowy. W kilku przypadkach zmniejszyliśmy metraż lokali, dopasowując je do naszego bieżącego konceptu sprzedażowego. Aktualnie mamy blisko 90 sklepów w sieci,

zlokalizowanych zarówno w galeriach, jak i bezpośrednio przy ulicy.

Jak szybko odbudowujecie odwiedzalność?

Traffic w naszych sklepach jest na poziomie niższym w porównaniu z poprzednimi okresami, jednakże sprzedaż udaje nam się utrzymywać na podobnym poziomie jak wcześniej, głównie ze względu na fakt, że klienci już obecni w sklepach znacznie częściej decydują się na zakupy.

Nasze przewidywania nie wskazują na to, żeby wzrost liczby klientów nastąpił w najbliższych okresach. Raczej nastawiamy się na podobny poziom odwiedzalności jak obecnie.

Jaki Pan ma pomysł na poprawę tych wyników?

Chcemy jeszcze bardziej wykorzystywać te przewagi, które przez 25 lat na rynku udało nam się wypracować, m.in. charakterystykę specjalistycznej sieci od sprzętu komputerowego i szeroko rozumianej elektroniki użytkowej. Proces zmian naszej organizacji trwa od kilku lat, a nasza obecna sytuacja jedynie go przyspieszyła. Klientów staramy się pozyskiwać omnichannelowy, tj. bez względu na to, gdzie klient rozpocznie kontakt z marką czy proces zakupowy, staramy się ułatwić go

SCF MAGAZINE 2022

w taki sposób, aby skutecznie zamknąć każdą transakcję. Stawiamy na fachowe doradztwo w sklepach i szeroką ofertę usługową, która obecnie według naszej wiedzy jest najszersza na rynku. Pomagamy klientom zarówno z nowym, jak i używanym sprzętem, zarówno w sklepach, jak i zdalnie, dzięki nowej usłudze – zdalnego informatyka. Specjalizujemy się od lat w komputerach, laptopach czy smartfonach, a w ostatnim czasie coraz większy potencjał wykorzystujemy w szeroko rozumianym obszarze Smart Home.

Czy nie do końca zadowalające Was wyniki finansowe i traffic w centrach handlowych wpłynie na strategię doboru lokalizacji dla salonów Komputronik?

W dłuższym okresie planujemy liczbę punktów stacjonarnych utrzymywać na obecnym poziomie. Bardzo szczegółowo analizujemy z miesiąca na miesiąc każdą lokalizację nie tylko pod kątem odwiedzalności, ale również struktury sprzedaży, wykorzystania potencjału naszych przewag rynkowych. W największych aglomeracjach nieuniknione jest pozostanie w galeriach handlowych. Natomiast bardzo poważnie rozważamy zmianę lokalizacji galeryjnych na rzecz lokali od ulicy i retail parków w średniej wielkości i mniejszych miastach.

Jakiej wielkości miast dotkną największe zmiany?

Duże miasta – powyżej 100 tys. mieszkańców.

To właśnie w tych lokalizacjach rozważamy, czy powinniśmy być w galerii, czy nie lepiej handlować w retail parku albo w dobrym lokalu od ulicy. Nasze analizy sprzedaży i trafficu pokazują, że w największych miastach zdecydowana większość handlu odbywa się w galeriach handlowych, natomiast w miastach

PANORAMA NAJEMCÓW

mniejszych lokale, które mamy od ulicy, pokazują, że można generować porównywalną sprzedaż przy znacznie niższych kosztach.

Dobrym przykładem mogą być nasze sklepy agencyjne zlokalizowane w 50-tysięcznych miastach w większości od ulicy, które radzą sobie bardzo dobrze. Ewidentnie rutyny zakupowe klientów znacznie różnią się nie tylko regionalnie, ale głównie w zależności od wielkości miasta.

Komputronik w październiku zaprezentował nowy koncept sklepu. Czym wyróżnia się ten salon? To format na czasy pocovidowe?

To format stworzony po dokładnej weryfikacji powierzchni i przeanalizowaniu zachowań klienta. Sklep jest „czystszy”, bardziej przejrzysty. Założyliśmy, że nie chcemy mieć w nim dużo i wszystkiego, a zależy nam na pokazywaniu klientom tylko tego, co może ich zainteresować i co chcą zobaczyć na żywo. Idziemy w kierunku showroomu, jednak z dużą dostępnością sprzętu „od ręki”, doradztwem i specjalistycznymi usługami. Zmieniliśmy ekspozycję kluczowych branż na ekspozycję stołową, bo ona jest dużo wygodniejsza dla klientów, którzy chcą sprzęt dotykać, oglądać, porównywać.

Powstało też stanowisko gamingowe, bo to jest obszar, który od wielu lat bardzo się rozwija.

Nowością jest stanowisko związane z całym ekosystemem Smart Home. Będzie pełniło taką funkcję sprzedażowo-edukacyjną. Chcemy pokazać klientom, jak w prosty i tani sposób mogą swój dom zrobić smart.

Niedawno ruszyła także usługa helpdesk.

Jak się sprawdza?

W tej chwili usługa zdalnego informatyka domyka całkowicie nasz parasol opieki nad klientem. Sklepy stacjonarne są idealnym

59

uzupełnieniem sprzedaży realizowanej w e-commerce, ponieważ to tam mamy fachowców, którzy konfigurują klientom sprzęt, przygotowują go do pracy. Natomiast usługa zdalnego informatyka jest dopełnieniem naszego parasola usług i zapewnia naszym klientom pełne wsparcie nie tylko w momencie odbioru sprzętu, ale również w czasie korzystania z niego w późniejszym terminie. Jeżeli ten sprzęt pracuje u klienta rok, dwa czy trzy i później wymaga reaktywacji, dołożenia pamięci, wymiany dysku, to również takie usługi serwisowo-naprawcze świadczymy klientom w salonach.

W sklepach stacjonarnych oferujemy również cały pakiet usług związanych z finansowaniem czy ubezpieczeniem sprzętu. Pomimo tego, że tego typu działania prowadzimy również przez infolinie, to jednak większość klientów, którzy mają potrzebę spersonalizowania, odpowiedniego przygotowania swojego nowego sprzętu do pracy, korzysta właśnie ze sklepów stacjonarnych.

Nasze statystyki pokazały, że klienci trafiają do sklepów, żeby przy okazji zakupu sprzętu wybierać usługi związane z jego rozbudową, bardziej skomplikowaną konfiguracją czy naprawą, natomiast bardzo chętnie korzystają z usługi zdalnego informatyka w przypadku najczęściej błahych problemów, niewymagających dużego nakładu czasowego, ale z perspektywy klienta są to rzeczy, które uniemożliwiają pracę na sprzęcie. Większość interwencji zdalnych to właśnie udzielanie informacji, jak sobie z jakimś problemem poradzić w prosty sposób czy to osobiście, czy poprzez zdalny pulpit.

KOMPUTRONIK Komputronik to dystrybutor sprzętu IT, produktów AGD i RTV, jest notowany na warszawskiej giełdzie od 2007 roku. Obecnie firma jest na ścieżce restrukturyzacji w formie sanacji. Jak wynika z ostatnich wyników Komputronik S.A., w pierwszym półroczu roku obrachunkowego wygenerował on 3,804 mln zł zysku netto. Firma wykorzystuje dobrą koniunkturę rynkową do tego by wypracowywać zyski, zarówno w tradycyjnym kanale sprzedaży – salonach stacjonarnych, jak i w sieci.

Komputronik notuje systematyczne wzrosty zarówno w obszarze ruchu w sklepie internetowym, liczby klientów salonów stacjonarnych i wartości koszyka zamówień.

60

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#FlyingTiger

#ekspansja

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Flying Tiger daje klientom uśmiech

Igor Kostenyuk | Country Manager Flying Tiger Copenhagen w Polsce

W roku 2022 mamy w planach otwarcie kilku sklepów. Jest to wolniejsza ekspansja od tej, którą prowadziliśmy wcześniej, ale trzeba po prostu dostosować się do sytuacji na rynku – mówi Igor Kostenyuk, Country Manager Flying Tiger Copenhagen w Polsce.

Podczas naszej ostatniej rozmowy, dokładnie rok temu, mówił Pan, że największym wyzwaniem wstrzymującym markę Flying Tiger przed uruchomieniem sklepu internetowego jest koszt logistyki i niski koszyk zakupowy. Właśnie sklep udało się uruchomić. Jak wyglądała praca nad wdrożeniem tego projektu?

W Polsce sklep internetowy ruszył w październiku tego roku, ale przygotowania do uruchomienia sprzedaży online trwały już od 2020 r.

Wtedy startowaliśmy ze sprzedażą internetową w krajach skandynawskich, a już w I kwartale 2021 r. ruszyliśmy w innych krajach Unii

Europejskiej. Żeby objąć sprzedażą całą Unię, otworzyliśmy w Polsce centrum logistyczne, które jest w całości przeznaczone do obsługi naszego kanału e-commerce w Europie. Polska ze względu na swoje położenie geograficzne okazała się takim środkiem i najwygodniejszym rozwiązaniem na lokalizację bazy logistycznej.

Jak sklep internetowy został przyjęty przez polskich klientów?

Sklep spotkał się z bardzo entuzjastycznym przyjęciem przez naszych polskich klientów.

Szczególnie widać to po aktywności w social

mediach. Pierwsze reakcje klientów na Facebooku i Instagramie to komentarze – „Nareszcie!”, „Od dawna na to czekaliśmy!”.

Jak chcecie dotrzeć do klientów?

Czy w związku z uruchomieniem sprzedaży online planowana jest specjalna kampania informująca?

Zaczęliśmy od organicznej komunikacji w mediach społecznościowych, następnie wprowadziliśmy komunikację bezpośrednio w sklepach.

Współpracujemy też z mikroinfluencerami, a kolejnym krokiem w tym roku są oczywiście kampanie płatne. Będziemy śledzić, jak rozwija się sprzedaż internetowa, jak kształtują się potrzeby i nawyki klientów online. Mamy pewność, że kanał online ma ogromny potencjał.

Proszę opowiedzieć coś o zapleczu tej sprzedaży i funkcjonalnościach sklepu.

Artykuły, które klient zobaczy na stronie internetowej, znajdzie również w naszym sklepie stacjonarnym. Podsumowując, około 700 produktów, które stanowią nasz codzienny asortyment, tzw. fixed assortment, jest dostępnych

SCF MAGAZINE 2022

na stronie. Sklep obsługuje różne rynki europejskie, dlatego obecnie cena poszczególnych produktów jest zawsze ta sama dla wszystkich rynków i podana w euro.

W tworzeniu kanału online pozostaliśmy wierni naszej strategii zrównoważonego rozwoju.

Przesyłki nadawane są w opakowaniach z recyklingu, a klientów zachęcamy do ich ponownego, kreatywnego użycia. Zrównoważony kierunek naszego biznesu to coś, czym będziemy się wyróżniać.

Jakie są opcje dostawy i jak szybko zamówiony towar trafi do klienta?

Obecnie możliwa jest dostawa kurierska. W Polsce realizacja zamówienia trwa zwykle 2–3 dni.

W tej chwili oferujemy bezpłatną wysyłkę zakupów przy zamówieniu od 30 euro wzwyż.

Poniżej tej kwoty koszt wysyłki to 6 euro.

Przejdźmy do sprzedaży stacjonarnej.

W tej chwili działa 45 sklepów i pandemia nie wymusiła na Was żadnych zamknięć.

Do końca roku żadnych zmian w liczbie salonów nie przewidujemy. W przyszłym roku mamy w planach otwarcie kilku sklepów. Będziemy rozwijać swoje portfolio, aby dotrzeć tam, gdzie są nasi klienci. Jest to wolniejsza ekspansja od tej, którą prowadziliśmy wcześniej, ale trzeba po prostu dostosować się do sytuacji na rynku po trudnym roku pandemii oraz do obowiązujących ograniczeń, które nadal wpływają na potencjalny traffic.

Czy ta sytuacja wpłynie na strategię doboru lokalizacji w przyszłości?

Niewątpliwie czekają nas zmiany. Planujemy relokację kilku sklepów, głównie w dużych

PANORAMA NAJEMCÓW

61

miastach. Na pewno w Warszawie. Negocjacje już trwają i dotyczą naszych flagowych sklepów. Decyzja o relokacji może mieć różne powody, jak np. wygaśnięcie danej umowy.

W ostatnim czasie widzimy wysyp centrów convenience i retail parków. Czy to są atrakcyjne dla Was lokalizacje?

Istotnie widać spore ożywienie w tej kategorii inwestycji. Parków handlowych powstaje bardzo dużo i klienci też chętnie z nich korzystają. Jednak naszymi preferowanymi lokalizacjami pozostają high streets i tradycyjne duże centra handlowe. One są naszym priorytetem pod względem doboru lokalizacji. Traffic w retail parkach stale rośnie, ale my chcemy dotrzeć z naszą ofertą do konkretnego rodzaju klienta. Na pewno będziemy śledzić rozwój takich inwestycji.

Jak przebiega Państwa współpraca z wynajmującymi Wam powierzchnię handlową? Wszystkie umowy pocovidowe udało się już przerenegocjować?

Cały czas jesteśmy w trakcie rozmów z wynajmującymi, a w większości przypadków mamy już porozumienie. Sytuacja zmienia się dynamicznie, ale dzięki sprawnej współpracy można znaleźć dobre rozwiązania w trudnym czasie.

Czy deweloperzy, właściciele, zarządcy centrów handlowych byli gotowi na ustępstwa i zmiany w regulacji czynszów?

Ten proces wymaga czasu i zaangażowania, ale dialog, który prowadzimy, jest otwarty i konstruktywny. Rozumiemy presję, pod którą są wynajmujący, i czynniki, które powodują presję. Jednak w obecnych czasach nie wszystkie rozwiązania są realne.

Co teraz jest dla Państwa największym wyzwaniem?

Priorytetem dla nas pozostanie rozwijanie oferowanego przez nas asortymentu oraz dbanie o doświadczenie naszych klientów. Chcemy być pewni, że każdy wychodzi z naszego sklepu z uśmiechem na twarzy. Natomiast jedno z największych wyzwań, jakiego już się podjęliśmy, to nasza silna strategia zrównoważonego rozwoju. Teraz dołączyliśmy do inicjatywy Science Based Targets i jesteśmy zdeterminowani, aby ten program zrealizować. Pierwsze sukcesy za nami.

Czego zatem możemy się spodziewać od Flying Tiger Copenhagen na tym polu?

Włączenie się w inicjatywę Science Based Targets oznacza, że jesteśmy już na ścieżce do realizacji planu Porozumienia Paryskiego.

Redukcja zużycia plastiku o 50%, zmniejszenie emisji gazów cieplarnianych o ok. 30%, pozyskiwanie materiałów ze zrównoważonej gospodarki leśnej i w dużym stopniu odejście od produktów jednorazowego użytku – to tylko część ambitnej zielonej transformacji, jaką w bliskiej perspektywie czasowej przejdzie cały nasz łańcuch wartości. CEO Flying Tiger Copenhagen, Martin Jermiin, określa naszą strategię jako poważną inwestycję w przyszłość. Chcemy być liderami w ekologicznej przemianie branży detalicznej.

FLYING TIGER Flying Tiger Copenhagen to międzynarodowa sieć licząca obecnie około 900 sklepów w 30 krajach Europy i Azji, a także w Stanach Zjednoczonych. Założona w 1995 r. w Kopenhadze, obecnie zatrudnia ponad 4,5 tys. osób.

W Polsce sieć jest rozwijana od 2011 roku.

62

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#BerlinDönerKebap

#Gastro

#ekspansja

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Berlin Döner Kebap ostrożnie patrzy na food courty Z pandemii wyszliśmy obronną ręką. Nasza ekspansja spowolniła w pewnym momencie, ale nie została całkowicie wstrzymana – mówi Karol Kostyrka, Manager do spraw rozwoju Berlin Döner Kebap w Polsce.

Gastronomia powoli odbudowuje się po lockdownach, ale restauratorzy wciąż skarżą się, że wyniki nie są zadowalające.

W jakiej kondycji jest aktualnie sieć Berlin Döner Kebap?

Z pandemii wyszliśmy obronną ręką. Nasza ekspansja spowolniła w pewnym momencie, ale nie została całkowicie wstrzymana, czego przykładem są nowe otwarcia np. w Sopocie i Szczecinie. Lokal w Sopocie to kolejny w Trójmieście punkt franczyzowy prowadzony przez partnerów, z którymi współpracujemy od dawna. Natomiast lokal w Szczecinie przy Rondzie Hakena ma format drive-thru. Jest on drugim wolnostojącym lokalem sieci. Można powiedzieć, że to nasz flagowy punkt, w którym mogliśmy pokazać pełnię naszych możliwości. Pierwsze miejsce z obsługą klientów i takim typowym drivem otworzyliśmy w 2018 roku w Gorzowie Wielkopolskim.

Berlin Döner Kebap wyróżnia się kilkoma dostępnymi formatami handlowymi.

Obecnie mamy cztery główne segmenty, które chcielibyśmy rozwijać. Pierwszym są obiekty

Karol Kostyrka | Manager ds rozwoju Berlin Doner Kebap

SCF MAGAZINE 2022

typu drive – duże, wolnostojące. Są one najdroższe w budowie, ale jednocześnie najbardziej elastyczne i odporne na ewentualne ograniczenia jak lockdown. Format ten powstał poniekąd w odpowiedzi na pandemię właśnie. Do tej pory opieraliśmy się głównie na centrach handlowych – 95% naszych restauracji znajdowało się w galeriach handlowych, a zatem byliśmy mocno dotknięci ograniczeniami ustawowymi.

Nie mieliśmy więc wyboru. Musieliśmy szukać innych, zewnętrznych kanałów sprzedaży.

Drugim naszym formatem są punkty na food courtach w centrach handlowych, z których na pewno nie chcemy rezygnować. Niemniej pandemia wyczuliła nas na pewne kwestie i bardzo ostrożnie podchodzimy do tego typu rozwiązań.

Trzeci obszar, w którym chcemy się rozwijać, to retail parki. Tego typu obiektów w ostatnim czasie powstaje bardzo dużo i nie wiadomo, kiedy rynek nasyci się tym formatem. Wydaje się on jednak bezpieczniejszym niż typowe galerie handlowe. Są to punkty, które mogą być otwierane w mniejszych miejscowościach, na mniejszych powierzchniach niż do tej pory, z mniejszą salą konsumpcyjną. Taka formuła express o powierzchni ok. 60 mkw. z częścią konsumpcyjną. Ostatnią naszą propozycją jest format food trucka bądź samodzielne stanowisko gastronomiczne, które chcemy uruchamiać w punktach sezonowych i miejscowościach nadmorskich.

To interesująca alternatywa dla punktów stricte galeryjnych. Ponieważ punkty te są zlokalizowane na zewnątrz, mogą mieć własną strefę relaksu z ławeczkami, miejscem dla rowerzystów i w momencie pandemii nie będą zamykane.

Ile kosztuje uruchomienie lokalizacji w każdym z formatów?

Najniższe koszty generują food trucki, gdyż taki punkt można uruchomić już za 200 tys. zł.

Nieco droższe są lokale w retail parkach – ok.

400 tys. zł. Później wchodzimy w obszar punktów food courtowych, gdzie koszt uruchomienia placówki wynosi 500–600 tys. Natomiast najdroższe są restauracje wolnostojące, gdzie koszt samej adaptacji to około półtora miliona złotych. Wszystko ze względu na to, że jest to cały wolnostojący budynek, z odpowiednią infrastrukturą wokół.

Jak wygląda Wasza współpraca z wynajmującymi Wam powierzchnie handlowe?

Czy wszystkie umowy najmu macie już przerenegocjowane?

PANORAMA NAJEMCÓW

Jesteśmy w trakcie tych trudnych rozmów.

W niektórych przypadkach udało się uzyskać korzystniejsze warunki. Teraz rozmawiamy na temat dwóch kolejnych otwarć w lokalach, których innym najemcom nie udało się otworzyć po lockdownach. Nasza średnia otwarć to 8–9 punktów na rok.

Mówi Pan o korzystniejszych warunkach, na których udaje się renegocjować umowy.

O jakiego typu korzyściach mowa?

Możemy partycypować w kosztach otwarcia punktu gastronomicznego, co nazywane jest fit-outem bądź też kontrybucją finansową. Możemy mówić także o pewnym zakresie praw, które są wykonywane przez wynajmującego na rzecz najemcy. Wszystko to finalnie powoduje zmniejszenie kosztów inwestycji, biorąc pod uwagę ewentualną pomoc ze strony centrum handlowego.

Jak Berlin Döner Kebap organizuje sprzedaż na dowóz? Czy ta usługa znacząco wpływa na Wasze wyniki finansowe?

Korzystamy z usług kilku operatorów świadczących usługi delivery. Sprzedaż na dowóz to ok. 10% wartości sprzedaży ogółem. Kebab i pizza to towary uznawane za liderów w sektorze delivery, chociaż rosnące koszty dowozu pochłaniają znaczną część przychodów. Wydaje się, że bez sprzedaży stacjonarnej nie moglibyśmy funkcjonować.

BDK rozwija się w oparciu o franczyzę.

Jak pozyskać wiarygodnego partnera biznesowego w trudnych dla branży gastro czasach covidowych?

W dużej mierze otwieraniem kolejnych lokali są zainteresowani partnerzy, z którymi już współpracujemy i którzy mają już jeden, dwa, trzy lokale pod szyldem Berlin Döner Kebap.

63

Czas pandemii specjalnie nie wpłynął na decyzje potencjalnych franczyzobiorców. Partnerzy, którzy już nas znają, chcą się rozwijać i otwierać kolejne punkty, ale każde nowe otwarcie to jest też wyzwanie dla nas. Musimy pamiętać, że większa sieć to potrzeba większego magazynu, sprawnej logistyki itd. Każdy element tej układanki musi ze sobą współgrać. Ponadto taki proces pozyskania, projektowania, budowy punktu to projekt wielomiesięczny.

Jakie plany na 2022 r. ma sieć BDK? Dużą uwagę poświęcimy nowym technologiom. Chcemy je wykorzystać do uproszczenia i usprawnienia obsługi gości. Wdrażamy specjalne kioski do zamówień, które w znaczny sposób zastępują pracę ludzką. Ten trend jest widoczny w dużych sieciach gastronomicznych i będzie się rozwijał. Kioski do zamówień pozwolą na zmniejszenie liczby personelu na stanowiskach kasjerskich. Ponadto jak pokazują badania, zakupy realizowane poprzez kiosk zamówieniowy mają większy wartościowo koszyk zamówień i większy paragon. To jest obszar, w którym chcemy mieć i mamy duże pole do popisu.

BDK Pierwsza restauracja sieci Berlin Döner Kebap powstała w 1998 roku. Sieć ta jest głównie rozpoznawalna, ze względu na swoje nowoczesne podejściu do dań z mięsem kebabowym. Jej wyróżnikami stały się wysokiej jakości mięsa, jak 100 proc. wołowina oraz kurczak bez GMO i antybiotyków. Restauracje Berlin Döner Kebap zlokalizowane są w centrach handlowych na terenie całego kraju. Sieć jest rozwijana w oparciu o cztery formaty handlowe.

64

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#GrupaSfinks

#Gastro

Sfinks Polska: w 2022 r. przybędzie nam 10–11 lokali Na nasze plany jeszcze cały czas rzutuje kwestia niepewności związanej z epidemią.

Generalnie jako minimum zakładamy powrót do sprzedaży w restauracjach porównywalnych na poziomie 2019 r.

– mówi Sylwester Cacek, Prezes Zarządu Sfinks Polska.

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Gastronomia podnosi się powoli po lockdownach. Jak odbudowuje się sprzedaż i odwiedzalność w Grupie Sfinks?

Dopiero w szóstym miesiącu 2021 r. coś zaczęło się ruszać, natomiast to odbicie po odmrożeniu było nieco wyższe niż w zeszłym roku. Możliwość szczepienia i mniejsze obawy wielu gości spowodowały, że ich powrót do lokali był szybszy. Zapewne też tegoroczna jesień będzie troszeczkę lepsza niż poprzednia,

bo zakładamy, że kolejnego lockdownu nie będzie. Z opublikowanego w ostatnim czasie raportu Sfinksa za III kwartał wynika, że wzrost sprzedaży w stosunku do zeszłego roku jest o 14% większy, mimo iż mamy o 12% mniej restauracji. Czyli można powiedzieć, że wzrost sprzedaży przypadający na jedną restaurację jest znacznie wyższy niż w zeszłym roku.

Z jakich lokalizacji musieli Państwo zrezygnować?

Przede wszystkim rezygnowaliśmy z tych placówek, w których nie było szans na zbudowanie rentowności. Wynikało to głównie z tego, że w przeszłości mieliśmy złe doświadczenia z wynajmującymi co do różnego rodzaju porozumień czy ugód. W zasadzie tam, gdzie się dogadywaliśmy, tam zostawaliśmy. Tam, gdzie nie było szans na kompromis, wychodziliśmy.

Czy teraz już wszystkie umowy „pocovidowe” są po renegocjacji?

Zostały może dwie lokalizacje, gdzie umowy są w trakcie renegocjacji. Z większością udało się dojść do porozumienia.

Jak aktualnie wygląda Państwa współpraca z wynajmującymi Wam powierzchnie handlowe? Jak Pan ocenia tę współpracę w takim trudnym czasie pandemii?

Sporym wyzwaniem był fakt, że wielu centrów handlowych i osób z managementu w Polsce dotyczy decyzyjność za granicą, bo działają jako międzynarodowe korporacje.

Sylwester Cacek Prezes Zarządu Sfinks Polska

W niektórych sytuacjach finalne ustalenie, na czym stoimy, trwało zatem dosyć długo.

Każdy przypadek był też inny. Z większością wynajmujących, którzy chcieli zrozumieć naszą sytuację, rozmowy zaowocowały przedłużeniem umowy najmu. Jeżeli chodzi o centra handlowe, trwało to długo, bo właśnie w wielu przypadkach okazało się, że droga decyzyjna jest złożona. Natomiast jeżeli chodzi o polskie podmioty czy centra będące własnością polskiego zarządcy lub też lokale, które nie były objęte tym artykułem 15zd, zazwyczaj bez problemu udawało się znaleźć wspólny grunt.

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

sprzedaż, ale przy Sphinxie działa też pizzeria bądź Piwiarnia Warki lub Wook.

Czy centra handlowe pozostają atrakcyjną lokalizacją dla Grupy Sfinks?

Nie chcę oceniać centrów handlowych, ponieważ nie znam wszystkich raportów czy danych rynkowych. Natomiast nie widzę wielkiego wzrostu czy odbicia odwiedzalności w stosunku do 2019 r., co np. przy ulicach jest wyraźnie widoczne. Nie podchodzimy zero-jedynkowo, że z centrów wyjdziemy czy zostaniemy. Natomiast na pewno zmienia się nasze podejście co do warunków wynajmu.

Grupa Sfinks operuje w kilku formatach, a ostatnio powstał nawet nowy o nazwie „combo”. Który z nich sprawdził się najlepiej w czasie pandemii?

Wersja combo to przede wszystkim lepszy zwrot z inwestycji. Jeśli stworzy się w jednym miejscu dwa czy trzy lokale, to wydatki inwestycyjne przypadające na jeden lokal są niższe.

Z drugiej strony łatwiej zarządzać personelem, godzinami otwarcia, czyli kosztami pozostałymi. Do tego dochodzi najważniejsza rzecz, czyli to, że klienci chcą miejsc z różnym menu.

Badania pokazują, że nie chodzimy cały czas do tego samego lokalu, nie chcemy jeść cały czas tego samego. Wybieramy za każdym razem inne miejsca, inny rodzaj kuchni. Łączenie kilku formatów, po pierwsze, umożliwia gościom skorzystanie z większej oferty, a po drugie, obniża koszty inwestycji. Ponadto dzięki różnym konceptom podnosi się sprzedaż z jednego lokalu i zwrot z inwestycji jest na wyższym poziomie.

Czy taki łączony format sprawdzi się w przypadku centrów handlowych?

Niekoniecznie. To raczej lokale większe, nie food courtowe. Dobrym przykładem takich miejsc jest Zgierz czy Krosno. W jednym miejscu oferujemy tam minimum dwa formaty obsługiwane przez jedną kuchnię. Kucharze i obsługa pracują w różnych godzinach i przygotowują bardzo różnorodne dania. W tych dwóch lokalizacjach wiodącym operatorem jest oczywiście Sphinx, bo on ciągnie całą

Co dla Państwa jest teraz najistotniejsze przy podpisywaniu umów najmu? Na co zwracacie szczególną uwagę?

Na pewno wysokość czynszu. Centra handlowe straciły na odwiedzalności, a czynsze pozostają niezmiennie wysokie. I tutaj trzeba rozmawiać.

Kolejny element to zabezpieczenia związane z takimi sytuacjami jak pandemia – siła wyższa. Żeby uniknąć różnych interpretacji tego stwierdzenia, staramy się wprowadzać do umowy najmu dosyć twarde zapisy dla sytuacji, gdy będą jakiekolwiek ograniczenia. Oczywiście, w centrach handlowych głównym problemem jest także to, że czynsze są rozliczane w euro.

Centra handlowe biorą kredyty w euro, żeby było taniej, a później przerzucają ryzyko na najemców. I to jest kolejny problem. Wszystko to powoduje, że lokalizacje tzw. miejskie, uliczne będą z czasem dominowały, jeżeli centra nie zmienią swojego podejścia do najemcy.

W ostatnim czasie na rynku pojawia się wiele nowej powierzchni handlowej i zazwyczaj są to retail parki i centra convenience. Czy to atrakcyjne lokalizacje dla Grupy Sfinks?

Myślę, że dla nas nie jest ważne, czy obiekt ma formułę centrum convenience, czy pełnej galerii handlowej. Ważna jest przede wszystkim lokalizacja. Na potrzeby doboru najlepszych lokalizacji stworzyliśmy z naszymi franczyzobiorcami specjalne algorytmy, które pomagają rozpoznać dokładnie miejsce i określić, jaki jest jego potencjał sprzedaży. Jeśli jesteśmy w stanie określić potencjał, to umiemy określić też czynsz.

Jakie plany na 2022 r. ma spółka Sfinks?

Na nasze plany jeszcze cały czas rzutuje kwestia niepewności związanej z epidemią.

65

W zależności od tego, jak się będzie rozwijała sytuacja. Generalnie jako minimum zakładamy powrót do sprzedaży w restauracjach porównywalnych na poziomie 2019 r. I takie są nasze główne założenia. Dodatkowo chcemy postawić oczywiście na rozwój franczyzy. Pracujemy jeszcze cały czas nad planem.

Myślę, że jesteśmy w stanie zbliżyć się do obrotów z 2019 r. bądź może nawet trochę je przekroczyć. Na pewno pierwsze miesiące będą ciężkie, bo styczeń–luty daje niepewność w związku z rozwojem pandemii, ale już końcówka marca i kwiecień powinny pozwolić na odbicie. Zakładamy, że podobnie jak w mijającym roku, w 2022 przybędzie nam 10–11 lokali. Ponadto chcemy rozwinąć nasz program lojalnościowy Aperitif. Do końca tego roku zgromadzimy 400 tys. uczestników tego programu, a on ułatwia nam bezpośredni kontakt z klientem i zarządzanie ceną. Program daje też możliwość rabatowania dla klientów bardziej wrażliwych cenowo i umożliwia tworzenie różnego rodzaju oferty.

Co będzie Pana zdaniem największym wyzwaniem dla branży gastro w przyszłym roku?

Myślę, że rosnące ceny produktów i koszty pracy wpłyną znacząco na całą branżę. Na pewno wyzwaniem będzie zarządzanie ceną w tej sytuacji i realizowanie założonych planów.

Trzeba to zrobić w taki sposób, by zrealizować zakładane marże, a przy tym nie stracić i nie odstraszać klientów.

SFINKS POLSKA Sfinks Polska zarządza 124 lokalami gastronomicznymi na terenie Polski, w tym siecią 75 restauracji Sphinx (segment casual dining), 40 pubami Piwiarnia Warki (segment gastro pubów), 5 restauracjami Chłopskie Jadło (segment casual dining) oraz 4 lokalami pod szyldami: Meta Seta Galareta, WOOK (segment casual dining) i Lepione & Pieczone (fast casual dining). Spółka prowadzi też sprzedaż w dostawie w oparciu o marki dostępne tylko w dowozie, takie jak The Burgers, Och! PITA, Yolo Chicken, Hummus & Falafel czy Da Mamma.

Pod względem wielkości sprzedaży oraz liczby restauracji Sphinx jest największą w Polsce siecią typu casual dining. Sfinks Polska jest jednocześnie trzecią pod względem przychodów firmą gastronomiczną w Polsce.

66

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

W 2022 Vision Express chce otworzyć 15 salonów #Polska

#VisionExpress

#rozwój

W roku 2021 sieć lidera branży optycznej w Polsce powiększyła się o 13 punktów. Sieć liczy już 232 salony pod marką Vision Express oraz 8 salonów pod szyldem Trendy Opticians.

Sieć Vision Express działa na polskim rynku od 1994 r. i niezmiennie jej celem jest utrzymanie pozycji lidera w branży optycznej. Rok 2021, przebiegający nadal pod znakiem dużych wyzwań biznesowych z powodu pandemii COVID-19, firma zakończyła z wynikiem 240 salonów, zlokalizowanych w 127 miejscowościach, a na koniec grudnia łączna ich powierzchnia wyniosła ponad 28 tys. m kw.

Strategia rozwoju pozostaje niezmienna – marka jednocześnie debiutuje w mniejszych miejscowościach, jak i stale zwiększa liczbę salonów w miastach, w których jest już obecna. Tylko w ostatnim miesiącu 2021 roku otworzone zostały aż 4 salony: w Augustowie, Legionowie, Chojnicach i Malborku.

W 2021 aż 400 tys. nowych potencjalnych klientów

– Dzięki przyjętej strategii rozwoju przyczyniamy się do poprawy jakości widzenia milionów Polaków. Zapewniamy im profesjonalne

badania wzroku, najwyższej jakości korekcję wad, indywidualne dopasowanie okularów i soczewek kontaktowych, a także bogaty asortyment dostępny zarówno stacjonarnie, jak również w sklepie online. W 2021 roku poprzez otwarcia salonów w tych miejscowościach, w których nas do tej pory nie było, mogliśmy dotrzeć do ponad 400 tys. potencjalnych klientów i wesprzeć ich potrzeby – mówi Katarzyna Dąbrowska, Dyrektor ds. Rozwoju i Inwestycji Vision Express.

Priorytetem Vision Express jest docieranie do jak największej liczby Polaków i dostosowanie oferty do ich bieżących potrzeb. Dlatego też marka rozbudowuje swoją sieć w różnych obszarach. W 2021 intensywnie rozwijała sklep internetowy dając swoim klientom m.in. dostęp do usługi badań wzroku przez Internet.

W wybranych salonach otwiera strefy dedykowane najmłodszym posiadaczom okularów, a dla osób powyżej 40. roku życia rozwija m.in. usługę OPTISKAN, która może pomóc w uniknięciu poważnych następstw rozwijających się chorób oczu. W 2021 roku OPTISKAN został uruchomiony w kolejnych 41 salonach Vision Express, dzięki czemu badanie można wykonać już w ponad 150 punktach w całej Polsce. Od początku funkcjonowania usługi, czyli od 2017 roku przy jej pomocy zostało przebadanych ponad 80 tys. pacjentów.

– Stale modernizujemy punkty działające już od wielu lat oraz docieramy do miejsc, w których dostęp do profesjonalnych usług optycznych jest niewielki. W tym też celu w ubiegłym roku uruchomiliśmy badania audiowizualne.

Usługa jest na razie dostępna w 7 punktach Vision Express, jednak liczymy na jej dalszy rozwój, by móc poprawić dostępność badań wzroku również w tych najmniejszych miejscowościach – dodaje Katarzyna Dąbrowska.

15 nowych salonów w tym roku

Dyrektor ds. Rozwoju i Inwestycji Vision Express wskazuje też, że w 2022 roku marka planuje otworzyć 15 nowych salonów w Polsce, a także relokować kilka z już istniejących do bardziej korzystnych dla klientów lokalizacji.

W pierwszym kwartale planowane są otwarcia m.in. w Sanoku, Radomsku, Bydgoszczy i Grodzisku Mazowieckim. Sieć przez 12 najbliższych miesięcy będzie kontynuowała też strategię docierania do tych centrów handlowych i miejsc sprzedaży, w których nie ma dostępu do profesjonalnych usług optycznych.

– Każdego dnia dbamy o bezpieczeństwo naszych klientów i wysoką jakość świadczonych im usług. W 2021 pozytywnie przeszliśmy audyt zarządzania jakością, aby uzyskać certyfikat, potwierdzający zgodność naszego systemu zarządzania z normą ISO 13485. To dowód na to, że utrzymujemy jakość produktu i procesu np. obsługi na najwyższym poziomie.

Dla naszych klientów to też zapewnienie, że zakupione w Vision Express wyroby medyczne spełniają obecne wymagania prawne – podsumowuje Dąbrowska.

VISION EXPRESS Sieć na polskim rynku działa od 1994 r. i liczy ponad 230 salonów w ponad 100 miastach. Jednocześnie marka jest częścią grupy GrandVision – globalnego lidera w branży optycznej prowadzącego ponad 7000 salonów ponad 40 krajach. Firmę wyróżnia kompleksowa oferta, łącząca profesjonalne badania wzroku, porady pod kątem doboru odpowiedniej korekcji oraz indywidualne dopasowanie okularów i soczewek kontaktowych.

SCF MAGAZINE 2022

PANORAMA NAJEMCÓW

67

cyfryzacja handlu

Hybrydowe galerie handlowe

E-commerce w cieniu pandemii

5 trendów które zmienią e-commerce

Klienci oczekują, że w roku 2030 hybrydowe galerie handlowe będą powszechnie stosowanym rozwiązaniem.

Zakupy mobilne, omnichannel, personalizacja, social selling, ekologiczny re-commerce, cyfryzacja seniorów, marketplace’y, wzrosty w handlu B2B, a nad tym widmo pandemii...

– pisze Marcin Rutkowski, Brand Operations Manager, merce.com.

Szacuje się, że roczna stopa wzrostu e-commerce do 2025 roku wyniesie w skali globalnej średnio 6,29 proc. – pisze Mikołaj Wezdecki, członek zarządu i dyrektor e-commerce w eobuwie.pl.

Czytaj na str. 68–69

Czytaj na str. 70–71

Czytaj na str. 72–74

68

SCF MAGAZINE 2022

CYFRYZACJA HANDLU

Hybrydowe galerie handlowe Badania, którymi objęci zostali klienci galerii handlowych wskazują, że oczekują oni, iż w roku 2030 hybrydowe galerie handlowe będą powszechnie stosowanym rozwiązaniem.

#Polska

#technologie

#trendy

Konsumenci będą mogli doświadczać relacji, interakcji oraz więzów społecznych o zasięgu globalnym, przebywając w znajdującej się blisko ich domu, podłączonej do sieci lokalizacji fizycznej. Gogle AR, wodoodporne gogle VR, dotykowe kombinezony i rękawice mogą być częścią wyposażenia konsumentów, którzy odwiedzą centra handlowe w 2030 r.

Hybrydowa kombinacja działających w internecie urządzeń oraz prawdziwych, fizycznych lokalizacji, która wynosi doświadczenia zakupowe na zupełnie nowy poziom, będzie zgodnie z prognozami w roku 2030 zupełnie powszechnym elementem codziennego życia zdecydowanej większości dzisiejszych miłośników gadżetów. Takie są wnioski z raportu Ericsson ConsumerLab: „10 najważniejszych trendów konsumenckich”.

Hybrydowe doświadczenia zakupowe

Opublikowany w grudniu 2021 r. raport jest 11. z kolei wydanym raportem ConsumerLab. Zgodnie z ustanowioną już tradycją identyfikuje on najważniejsze trendy konsumenckie, jakie

zdaniem miłośników nowoczesnych technologii przenikną do naszego życia do roku 2030.

Tegoroczna edycja skupia się na hybrydowych doświadczeniach zakupowych w fikcyjnej Galerii EverySpace.

Konsumentów poproszono o ocenę 15 funkcjonujących w hybrydowej galerii handlowej obiektów, które dzięki zastosowaniu technologii cyfrowej poszerzają zakres naszych doświadczeń fizycznych. Niemal 80% respondentów jest zdania, że wszystkie z 15 testowanych koncepcji będą dostępne w jakiejś formie do roku 2030.

Tego rodzaju „fizyczno-wirtualne” obiekty staną się rzeczywistością dzięki takim technologiom, jak wirtualna rzeczywistość (VR), rozszerzona rzeczywistość (AR) oraz programowalne materiały.

Magnus Frodigh, Dyrektor Ericsson ds. Badań, zauważa: „Częściowo publiczny charakter galerii handlowych oznacza, że możemy łatwiej kontrolować ograniczenia wynikające z opóźnień transmisji danych, tym samym oferując klientom zupełnie nowe dla nich

SCF MAGAZINE 2022

CYFRYZACJA HANDLU

w galeriach handlowych zupełnie nowych doświadczeń”.

Innowacje najpierw w galeriach, potem w domach

doświadczenia. Urządzenia XR mogą być udostępniane na miejscu, umożliwiając uruchomienie prywatnych sieci z aplikacjami dostosowanymi do potrzeb konsumentów”.

Opierając się na wynikach kompleksowych badań, autorzy opracowanego przez ConsumerLab raportu „10 najważniejszych trendów konsumenckich” przedstawiają oczekiwania i przewidywania 57 mln zainteresowanych nowinkami technicznymi konsumentów z całego świata.

Dr Michael Björn, Dyrektor ds. Badań w Ericsson Consumer & IndustryLab, a także pomysłodawca raportu, dodaje: „Z jednej strony trudno sobie wyobrazić duże liczby konsumentów wyposażonych w drogi sprzęt, taki jak gogle AR, wodoodporne gogle VR, dotykowe kombinezony i rękawice – szczególnie jeżeli mówimy o dużej skali takiego zjawiska i to przed rokiem 2030. Z drugiej strony, takie wyposażenie może być współdzielone przez wielu użytkowników, co obniży jego koszty.

Dzięki temu duża liczba konsumentów będzie w stanie doznać podczas codziennych zakupów

Podkreśla on również: „35% biorących udział w badaniu konsumentów jest zdania, że rozwiązania technologiczne nowej generacji pojawią się szybciej w galeriach handlowych niż w naszych domach. Nie zgadza się z nimi jedynie 14% respondentów. Galerie handlowe od dawna są miejscami, w których stosowanych jest wiele nowoczesnych rozwiązań technologicznych. Możemy tam znaleźć kina, salony gier, sale koncertowe, kręgielnie czy wiele innych tego rodzaju obiektów. W przyszłości najprawdopodobniej nadal będą pełniły podobną funkcję”.

Björn dodaje także, że raport potwierdza przekonanie, zgodnie z którym hybrydowe galerie handlowe mogłyby pozytywnie i trwale wpłynąć na życie lokalnych społeczności. „Przyszłość może mieć w coraz większym stopniu charakter lokalny. 32% respondentów zgadza się, że zaawansowane technologicznie galerie handlowe będą zachęcały konsumentów do przenoszenia się do małych miast i na obszary wiejskie, które staną się dzięki nim bardziej atrakcyjne. Z taką opinią nie zgadza się jedynie 13% badanych”.

10 najważniejszych trendów konsumenckich w perspektywie roku 2030 to:

1. Możesz być zarówno aktorem, jak i widzem, ale czy wirtualne doświadczenia zapewnią dreszczyk emocji lub odrobinę mile widzianego strachu? Niemal 80% konsumentów spodziewa się powstania powierzchni rozrywkowych, w których artyści wykorzystujący technologię teleobecności będą mogli występować cyfrowo, tak jakby byli obecni fizycznie na miejscu.

2 Możliwość uniknięcia igieł i skalpela jest dla wielu osób atrakcyjną opcją, jeżeli chodzi o poprawę ich wyglądu. 70% konsumentów oczekuje, że w galeriach handlowych pojawią się korzystające z technologii modelowania wolumetrycznego salony piękności, które będą cyfrowo korygować niedoskonałości naszych ciał.

3. Szykowna odzież szyta na miarę klienta – i jego awatara. Ponad 70% użytkowników technologii AR/VR przewiduje, że zakłady

69

krawieckie działające w galeriach handlowych będą stosowały materiały zmieniające się na życzenie użytkownika w wodoodporne lub zapewniające doskonałą wentylację tkaniny.

4. Wielu z nas marzy o odkrywaniu nieznanych obszarów wszechświata. Dwie trzecie konsumentów uważa, że będzie miało możliwość korzystania z basenów pozwalających – dzięki zastosowaniu masek tlenowych z technologią VR – na eksplorowanie kosmosu w stanie nieważkości.

5. Wiele osób jest zdania, że tężyzna fizyczna i zdrowie psychiczne idą ze sobą w parze.

70% konsumentów przewiduje powstanie centrów fitness dbających o nasze zdrowie psychiczne. Będą one oferowały multisensoryczną, dostosowaną do indywidualnych potrzeb klientów scenerię AR/VR, poprawiając nasze samopoczucie.

6. Przyszłość należy do produkcji i napraw dokonywanych na życzenie. Ponad połowa konsumentów pragnie dokonywać przyjaznych dla środowiska zakupów w fabrycznym outlecie poddającym swoje stare produkty recyklingowi.

7. Wielu z nas preferowałoby możliwość przebywania w wirtualnym towarzystwie.

50% konsumentów chciałoby chodzić do restauracji po to, by wirtualnie spotykać się ze znajomymi obecnymi w innej restauracji, w dowolnym miejscu na świecie.

8. Wypróbuj, zanim kupisz – przynajmniej wirtualnie. Trzy czwarte konsumentów spodziewa się, że podczas kupowania nowych produktów do domu będą w stanie wypróbować je, odtwarzając wnętrza swoich mieszkań w sklepie.

9. Przyzwyczailiśmy się już, że wszystko musi być dostępne tu i teraz. Dlaczego w opiece zdrowotnej miałoby to wyglądać inaczej?

77% konsumentów spodziewa się powstania w galeriach handlowych centrów medycznych, w których sztuczna inteligencja będzie przeprowadzać badania na miejscu, od ręki informując nas o stanie naszego zdrowia.

10. Mieszkańcy wielkich miast często tęsknią za kontaktem z naturą. 42% konsumentów chciałoby odwiedzić znajdujący się w galerii handlowej park, w którym mogliby obcować z naturą dzięki cyfrowym i programowalnym, zapewniającym hybrydowe odczucia materiałom.

70

SCF MAGAZINE 2022

CYFRYZACJA HANDLU

merce.com: e-commerce w cieniu pandemii Zakupy mobilne, omnichannel, personalizacja, social selling, ekologiczny re-commerce, cyfryzacja seniorów, marketplace’y, wzrosty w handlu B2B, a nad tym widmo pandemii...

– pisze Marcin Rutkowski, Brand Operations Manager, merce.com

#Polska

#Merce

#e-commerce

Marcin Rutkowski | Brand Operations Manager | merce.com Wszystko, co związane z e-commerce, było w tym roku na fali. Ta była napędzana naturalnym wzrostem popularności zakupów online, ale także obostrzeniami, które wyraźnie podbiły ten trend. Wraz z rosnącą popularnością zakupów w sieci firmy musiały sobie jednak radzić z nowymi wyzwaniami: rozwój technologii, nowe procesy, logistyka dostaw produktów i komponentów. Dla części z nich oznaczało to rozpoczęcie transformacji cyfrowej, którą będą kontynuować w następnych latach.

– Wszystkie cztery zjawiska, które uznaliśmy za najważniejsze w tym roku dla e-commerce, mają swoją praprzyczynę w pandemii, która jeszcze w 2020 r. wysłała miliony nowych klientów na zakupy internetowe. W ślad za nimi napłynęły naprawdę duże inwestycje.

Gospodarcze turbulencje dotknęły cały sektor handlu, w tym także e-handel. W normalnym trybie to wszystko pewnie też by się wydarzyło, tyle że na przestrzeni 2–5 lat, a tak mieliśmy kumulację trendów i naprawdę ciekawy rok – ocenia Marcin Rutkowski.

Amazon oficjalnie wchodzi do Polski

Kilka miesięcy po wejściu do Polski jeden z największych i najbardziej oczekiwanych

graczy e-commerce zaproponował użytkownikom usługę Prime, dzięki której otrzymali rozszerzone opcje dostawy produktów ze sklepu Amazon, dostęp do serwisu z filmami i serialami Prime Video oraz pakiet dla graczy Prime Gaming. Wydarzyło się to prawie dwa lata szybciej niż pierwotnie firma zapowiadała. Świadczy to o wadze działań w Polsce i całej Europie Środkowo-Wschodniej dla firmy.

Dla kupujących Amazon nie stał się alternatywą dla Allegro. Polski gigant w tym czasie nie próżnował, zawierając nowe umowy logistyczne i oferując nowe formy dostawy z myślą o wygodzie kupujących. To wszystko jednak odbija się na sprzedających, którzy sygnalizują coraz trudniejsze warunki prowadzenia działań na Allegro. Niewykluczone, że Amazon może o nich zawalczyć i jeszcze namieszać na rynku.

Paczkomatoza opanowuje Polskę i wylewa się za granicę

Zgodnie z tegorocznym badaniem dataplace.ai InPost pozostaje liderem automatów paczkowych w Polsce. 45% skrytek należy do niego. Nadal jednak są obszary, w których mieszkańcy odczuwają brak tej formy dostawy, nad czym zapewne będą pracować

SCF MAGAZINE 2022

wszyscy uczestnicy rynku w najbliższych miesiącach. W Polsce InPost jest mocno rozpoznawalny, a jego paczkomaty na stałe wpisane w krajobraz. Spółka ma też ogromne ambicje międzynarodowe. Styczniowy debiut lidera paczkomatów na giełdzie w Amsterdamie miał na celu wzmocnienie wiarygodności i rozpoznawalności marki za granicą. To także ułatwienie ekspansji paczkomatów w kolejnych krajach.

– Automaty paczkowe w jednym aspekcie mają dużo wspólnego z nieruchomościami – bardzo liczy się lokalizacja. Niezależnie od loga na maszynie klienci w pierwszej kolejności będą wybierać odbiór w optymalnym dla siebie miejscu. Prędzej czy później dojdziemy do takiego momentu, w którym ceny usługi będą na tyle zbliżone, że to lokalizacja będzie najważniejsza. I tutaj Poczta Polska oraz Orlen mają dużo atutów. Poczta Polska ma sporo placówek na osiedlach, w miastach i w centrach handlowych, a stacje benzynowe Orlenu mają infrastrukturę umożliwiającą podjechanie autem i wygodny odbiór paczki, podczas gdy w centrach miast nie zawsze jest to łatwe – zauważa Marcin Rutkowski. – W tym miejscu pojawia się też inny trend: odbiór paczki powiążemy z zakupami spożywczymi, tak by zaoszczędzić czas. W przyszłości odbierzemy je z tego samego automatu paczkowego, wcześniej zamawiając do niego zakupy spożywcze, aby zaoszczędzić go jeszcze więcej – dodaje Rutkowski.

CYFRYZACJA HANDLU

Q-commerce, dark story, dark kitchens

Zdecydowanym akceleratorem rozwoju tego typu usług stała się pandemia COVID-19. Mijający rok przyniósł kilku nowych graczy w tym obszarze: JOKR, Biedronka Express BIEK, Żabka Jush, których założeniem jest realizacja szybkich dostaw. Zaktywizował się Lisek i Swyft. Aktualnie działają w dużych aglomeracjach miejskich w oparciu albo o dostępne lokalizacje hipermarketów, albo o specjalne magazyny (dark story), realizując szybkie dostawy w danym zasięgu (do 15 minut).

Krótki czas dostawy stanowi przewagę konkurencyjną firm działających w segmencie quick commerce. Ta przestrzeń będzie przyciągać kolejnych graczy oraz poszerzać się o mniejsze miejscowości. Zmieniające się nawyki konsumentów, potrzeby, a także rozwój technologii wyraźnie dynamizują ten trend.

Logistyka się psuje – zerwane łańcuchy dostaw

Ostatnie dni marca, kiedy na tydzień zablokowany został Kanał Sueski, dały przedsmak problemów logistycznych, z którymi na koniec roku przyszło mierzyć się wielu branżom. Zeszłoroczne ograniczenia zakładów produkcyjnych – podyktowane walką z COVID-19 – zaskutkowały zakłóceniami w globalnych łańcuchach dostaw.

Chińskie fabryki, z uwagi na wysokie ceny węgla, zmuszone zostały do zmniejszenia zużycia energii – co w praktyce doprowadziło we

71

wrześniu do zatrzymania ponad 100 zakładów w tym kraju. Braki produkcyjne w sklepach odczuwają miliony ludzi.

W USA zabraknąć może zarówno niektórych zabawek czy ubrań, jak i codziennych produktów: karmy dla zwierząt czy butelkowanej wody. Z kolei w Wielkiej Brytanii pojawiła się konieczność racjonowania paliwa, a we wrześniu i w październiku w brytyjskich sklepach zabrakło podstawowych produktów spożywczych: mięsa, mleka, czekolady. Ten sam problem dotknął też elektroniki – właściwie na całym świecie.

– O ile sam e-commerce dynamicznie się rozwija, to już szeroko rozumiany sektor handlowy zmaga się z różnego rodzaju kryzysami.

Większość z nich wpływa na zakupy internetowe raczej pośrednio, chociaż niektóre z nich, jak np. brak tektury kartonowej, który podbił w górę koszty dostawy, są dla e-handlu bardziej dotkliwe niż inne. Podobnie zaskakujący efekt mogą mieć podwyżki cen prądu, z którego korzystają przecież także serwerownie, zatem koszty hostingu sklepów internetowych też mogą się zmienić w 2022 r. Seria nagłych i niespodziewanych kryzysów potwierdza, że nie będzie już prostego powrotu do rozwiązań sprzed pandemii. Firmy muszą niejako wymyślać się na nowo, nie robiąc już z internetu jedynie dodatkowej przestrzeni dla swoich działań, a umieszczając go w samym centrum swojej strategii rozwoju – podsumowuje Marcin Rutkowski.

72

SCF MAGAZINE 2022

CYFRYZACJA HANDLU

5 trendów które zmienią e-commerce

Szacuje się, że roczna stopa wzrostu e-commerce do 2025 roku wyniesie w skali globalnej średnio 6,29 proc.

W niektórych regionach wskaźnik ten może wynieść powyżej 10 proc.

– pisze Mikołaj Wezdecki, członek zarządu i dyrektor e-commerce w eobuwie.pl

#Polska

#e-commerce

#trendy

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

#wzrost

Mikołaj Wezdecki | Członek Zarządu i Dyrektor e-commerce w eobuwie.pl

SCF MAGAZINE 2022

Za sprawą kryzysu COVID-19 gospodarka cyfrowa nabrała dodatkowego rozpędu. Podczas zamknięcia w domach ludzie zainteresowali się zakupami online intensywniej niż kiedykolwiek wcześniej. Sprzedawcy zaczęli na szerszą skalę wdrażać nowe technologie, które stworzyły relacje z kupującymi i sprawiły, że obsługa klienta stała się szybsza i wygodniejsza. Co czeka nas w 2022 roku?

Rozwój aplikacji mobilnych

Rynek e-commerce od kilku dobrych lat odnotowuje dynamiczne wzrosty. Ciągłe zainteresowanie zakupami online – nawet w czasie ponownego otwarcia sklepów stacjonarnych – sugeruje, że firmy będą osiągać w tym kanale coraz lepsze wyniki. Rosnącą popularnością cieszy się handel mobilny (m-commerce), który ma szansę wedrzeć się do głównego rynkowego nurtu jako preferowany kanał zakupów.

Jest to możliwe dzięki całej gamie technologicznych rozwiązań, które ułatwiają użytkownikom zakupy za pomocą smartfonu. Coraz częściej wybierają oni aplikacje mobilne niż strony internetowe, stawiając na jakość i funkcjonalność. Popularyzacja zakupów z użyciem urządzeń mobilnych będzie wymuszać więc na właścicielach e-sklepów tworzenie rozwiązań, które zapewnią klientom natychmiastowe i spersonalizowane zakupy. Jednocześnie, sprzedawcy będą mogli wykorzystywać funkcje mobilne i analitykę aplikacji, aby przyciągnąć, zatrzymać i intuicyjnie zrozumieć zachowania zakupowe dotychczasowych i nowych użytkowników.

Co ciekawe, m-commerce już w 2020 r. odpowiadał aż za 65 proc. globalnej sprzedaży w kanałach elektronicznych. Jednak to zjawisko występuje z różnym natężeniem w poszczególnych regionach świata. Kraje Azji i Pacyfiku oraz Chiny wykazują szczególnie wysokie nasycenie m-handlem (sprzedaż mobilna w tym regionie stanowi 80 proc. sprzedaży online) i mają spory udział w globalnej sprzedaży (niemal 50 proc. światowego m-handlu przypada na Chiny). Pozostałe regiony (Europa Zachodnia, Ameryka Północna, Ameryka Łacińska, Europa Środkowo-Wschodnia) pozostają zdecydowanie w tyle, a na m-handel przypada tam zaledwie 40 proc. To się będzie jednak zmieniać. Europa Środkowo-Wschodnia jest jednym z najbardziej perspektywicznych rynków dla tego rodzaju usług. Dzięki dużemu zainteresowaniu aplikacjami będą

CYFRYZACJA HANDLU

one głównym czynnikiem wzrostu sprzedaży, zwłaszcza wśród dysponujących ogromną siłą nabywczą millenialsów i przedstawicieli pokolenia Z. E-commerce, czyli jak najszybciej dostarczyć towar do klienta

Jednym ze skutków pandemii była rosnąca lawinowo liczba sklepów i usług online. Rynek odpowiadał na potrzeby konsumentów, którzy w czasie lockdownów zwiększyli częstotliwość zakupów w Internecie. Klienci wciąż kupują dużo i często i to się szybko nie zmieni. Chcą też jak najszybciej otrzymać swoje zamówienie.

Stąd dynamiczny rozwój trendu q-commerce, czyli szybkiej sprzedaży. Do tej pory system ten był domeną głównie branży e-grocery. Obecnie na rynku ekspresowych dostaw prym wiodą takie aplikacje jak Lisek, Glovo, Jokr, Swyft czy Stuart, które zobowiązują się do dostaw w ciągu pół godziny. W ostatnich miesiącach można także zauważyć, że popularne sklepy convenience czy duże sieci spożywcze poszerzają swoją ofertę zakupów online o opcję q-commerce. Dostawa zakupów w mniej niż pół godziny od zamówienia wymaga od firm jak najsprawniejszego dostępu do produktów. Aby przyspieszyć ten proces, budują minimagazyny, tzw. dark stores. W przypadku branż innych niż spożywcza taki model nie jest tak prosty, co nie znaczy, że niemożliwy. Sieć salonów stacjonarnych eobuwie.pl, którą rozwijamy, projektowana jest właśnie w ten sposób, aby obsługiwać zamówienia w ramach usługi ekspresowej. Już

73

teraz dostawę tego samego dnia umożliwiamy w największych polskich miastach. Rozwój zaplecza logistycznego i koncentracja na efektywnym łańcuchu dostaw są więc kluczowym elementem w realizacji tych ambitnych celów.

W przypadku dostaw będzie się kształtował jeszcze jeden trend. Mowa tu o wykorzystaniu opakowań wielokrotnego użytku przy wysyłce zamówień. Takie rozwiązanie już dziś testują firmy Inpost i MODIVO. Za sprawą tego systemu możliwe będzie nawet dziesięciokrotne zmniejszenie zapotrzebowania na opakowania służące do dystrybucji produktów. W niedalekiej perspektywie towary będą więc docierać do klientów nie tylko szybciej, ale przede wszystkim w zgodzie ze zrównoważonym rozwojem i poszanowaniem środowiska.

Buy now, pay later – czyli odroczone, korzystne dla klienta płatności

Według danych rynkowych prawie 20 proc. właścicieli sklepów internetowych w Polsce wciąż udostępnia tylko jeden sposób płatności, a 22 proc. dwa sposoby. Natomiast jedynie nieco ponad jedna czwarta oferuje trzy metody rozliczeń. Ograniczony wybór zmniejsza ich konkurencyjność wobec innych marek, a zwłaszcza wobec dużych platform sprzedażowych. Przyszłością są płatności mobilne: usługa skonfigurowana tak, że pozwala rozliczyć zakup niemal jednym kliknięciem. Uwagę należy zwrócić też na płatności odroczone.

Model kup teraz, zapłać za miesiąc albo nawet później, rozwija się coraz prężniej. Szacuje się,

że skumulowany roczny wskaźnik wzrostu (CAGR) dla globalnego rynku BNPL (buy now, pay later) wyniesie 22,4 proc. do 2028 roku i będzie warty ponad 20 mld dolarów. Wśród głównych czynników napędzających tak dynamiczny rozwój wymienia się: szeroką liczbę korzyści dla klientów oraz innowacyjnych rozwiązań technologicznych, a także nawiązywanie kolejnych partnerstw pomiędzy firmami takimi jak PayPo, Twisto czy Klarna ze sklepami z takich branż jak: fashion, elektronika i media oraz DIY. Z punktu widzenia kupującego jest to atrakcyjna opcja – można szybko nabyć produkty, na które w danym momencie brakuje pieniędzy. W tym modelu najchętniej kupowanymi artykułami są te, należące do segmentu premium: elektroniki, odzieży, w tym zwłaszcza produkty sprzedawane w limitowanej edycji. Usługa płatności odroczonych będzie zyskiwała na popularności, dzięki wdrażaniu ich przez liderów rynkowych.

Social commerce, czyli jak sprzedawać w mediach społecznościowych

Kolejnym trendem zyskującym na popularności jest social commerce. Jest to model często wykorzystywany przez firmy D2C (Direct to Consumer), których celem jest zamknięcie w jednym miejscu całego doświadczenia zakupowego – znalezienia produktu, podjęcia decyzji i realizacji transakcji. Wszystko dzieje się na platformie mediów społecznościowych

SCF Magazine

CZASOPISMO CENTRÓW HANDLOWYCH

(Facebook, Instagram, Pinterest, TikTok), gdzie konsumenci, w tym szczególnie przedstawiciele milenialsów oraz pokolenia Z, mają możliwość zapoznania się z opiniami innych osób lub skontaktowania się ze sprzedawcą bezpośrednio przed zakupem produktu. Z drugiej strony sprzedawcy potrafią wejść w codzienne życie konsumentów, tworzyć historie, budzić emocje i uzyskiwać cenne informacje zwrotne.

W tym modelu zawiera się także jeszcze inny trend, czyli live commerce (sprzedaż na żywo).

Można się spodziewać, że w 2022 roku coraz więcej firm będzie korzystać z uwagi widzów i prowadzić sprzedaż podczas wejść na żywo.

Szacunki rynkowe pokazują, że już 73 proc. firm prowadzi tego typu aktywność (wśród nich także eobuwie.pl), a 79 proc. zamierza zacząć w ciągu najbliższych trzech lat. Dziś to przede wszystkim domena największych firm, ale należy się spodziewać, że także mniejsi gracze zaczną korzystać z tego typu rozwiązań.

Szacuje się, że tylko w USA rynek ten w 2025 roku będzie wart 79,6 mld dolarów.

Omnichannel i marketplace – niech cię zobaczą

Liczba użytkowników i potencjalnych klientów na portalach społecznościowych będzie rosła. Ale to nie znaczy, że znikną z innych miejsc. Każdy preferuje własny sposób zakupu i nie wszyscy czują się komfortowo, kupując towary za pośrednictwem mediów

społecznościowych. Dlatego trzeba być zauważalnym w jak największej liczbie miejsc.

Omnichannel to metoda sprzedaży wykorzystująca wszystkie dostępne kanały, zarówno online, jak i offline. Kluczowe jest utrzymanie takich samych cen i warunków zakupu czy reklamacji we wszystkich miejscach. Statystyki pokazują, że niemal 85 proc. klientów nie kupi przedmiotu, dopóki nie zobaczy go wiele razy.

Dodatkowo dziś wielu kupujących korzysta z możliwości porównywania cen. To skutkuje tym, że klient wybiera najlepszą dla siebie ofertę. Czasami widzi jakiś produkt w sklepie internetowym, a potem szuka go w sieci lub w sklepie stacjonarnym. Z pomocą przychodzi wszechmocny Google. To sprawia, że pojawienie się na różnych platformach, zwiększa szansę na skuteczne dotarcie do klienta.

Jednym z kanałów, które pojawiają się w strategiach omnichannelowych są platformy sprzedażowe, czyli marketplace. Stają się coraz częściej dla tradycyjnych sprzedawców, jak i tych internetowych, podstawowym kanałem sprzedaży. Są one wygodnym rozwiązaniem, ponieważ przyciągają nowych klientów i zapewniają ich obsługę. Nie bez znaczenia jest to, że marketplace uwiarygadnia asortyment mniej znanych sprzedawców i są bardzo dobrym sposobem na testowanie nowych produktów, gdyż można z nimi bardzo szybko trafić do dużej liczby klientów bez ponoszenia znacznych kosztów.

SCF Magazine to czasopismo skierowane do najemców powierzchni handlowych, deweloperów, inwestorów, firm komercjalizujących i zarządzających centrami handlowymi. Pierwszy numer magazynu ukazał się w roku 2005.

WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536, SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DZIENNIKARZ: Katarzyna Łabuz, k.labuz@evigo.com, tel. 664 463 078, REKLAMA: Joanna Kobus, j.kobus@evigo.com, tel. 664 463 076, DRUK: ABC Zakład Poligraficzny, BEZPŁATNA PRENUMERATA: przysługuje najemcom, inwestorom i zarządcom centrów handlowych www. retailnet.pl/scf-magazine