SCF Magazine 12/2021

NR 8

listopad-grudzień 2021

ROK XVI

ISSN 1734-7599

Skupiamy się na odbudowie trafficu – mówi Katarzyna Bielecka, General Manager Sephora Poland & Czech Republic

_

PARTNERZY MERYTORYCZNI

Potrafimy ograniczyć koszty

CREAM

Jesteśmy długoterminowi

LCP Properties

Neinver

Grupa Napollo

Czytaj na str. 10–12

Czytaj na str. 16–18

Czytaj na str. 20–23

Czytaj na str. 24–26

Sprzedaż powyżej 2019

Frekwencja wróciła

spis treści

Zatrzymać rosnące koszty Wartość galerii handlowych i biurowców, w których dotychczas wprowadziliśmy usługę CNC Savings & Profits wyniosła łącznie 58 mln zł – mówi Robert Żurek, Business Development Director, CREAM Property Advisors Czytaj na stronach 10–12

4

9

partner wydania

puls rynku

Jesteśmy inwestorem ekstremalnie długoterminowym

49

77

panorama najemców

omnichannel, nowe technologie

Dla nas interesujące są miejscowości od 15 tys. mieszkańców w górę – mówi Krystian Modrzejewski, Dyrektor Operacyjny Grupy LCP w Polsce.

Czytaj na stronach 16–18

Serca naszych galerii biją mocno Footfall jest prawie taki sam jak przed pandemią.

Mamy dni, że jest on – w porównaniu do 2019 roku – nawet większy. Podobnie jest z obrotami – mówi Jarosław Tutaj, Head of Retail Leasing, GTC. Czytaj na stronach 40–43

Do kampanii dla centrów handlowych dokładamy komponent technologiczny W kampaniach marketingowych niezwykle istotny jest komponent technologiczny. Uważam, że to będzie kluczowy trend w przyszłości – mówi Karol Wilczko, Deputy CEO/COO, Bridge Solutions Hub. Czytaj na stronach 80–82

4

PARTNER NUMERU

Skupiamy się na odbudowie trafficu

Nie zmieniamy naszej strategii.

W obecnym roku, jak i w kolejnych latach, w obszarze inwestycji koncentrujemy naszą uwagę wyłącznie na sprawdzonych projektach. – mówi Katarzyna Bielecka, General Manager Sephora Poland & Czech Republic

#Polska

#Sephora

SCF MAGAZINE 2021

SCF MAGAZINE 2021

Za Wami ogrom pracy związanej z renegocjacjami umów najmu. Czy to jest proces, który wciąż jeszcze się toczy, czy też jest on już zamknięty?

W lokalizacjach, w których pojawiła się obustronna wola dialogu, zabezpieczenia interesów obu stron, rozmowy i renegocjacje warunków współpracy są już zakończone.

Proces renegocjacji wielu umów jednak trwa.

Tak naprawdę trwać będzie tak długo, jak sam okres zaburzonego trafficu w galeriach handlowych. Niestety w wielu galeriach jest on wciąż dużo poniżej oczekiwań, ponieważ niezmiennie wpływa na niego trwająca pandemia koronawirusa.

Najbardziej cierpią lokalizacje tradycyjnie zasilane poprzez ruch turystyczny, te zlokalizowane tuż przy dworcach i innych ośrodkach komunikacyjnych oraz największe galerie

PARTNER NUMERU

handlowe – te, które przed pandemią były najchętniej wybierane przez klientów.

Jak wygląda Wasz stan posiadania na polskim rynku? Co się zmieniło w okresie ostatnich dwóch lat?

W obecnym roku, jak i w kolejnych latach, w obszarze inwestycji koncentrujemy naszą uwagę wyłącznie na sprawdzonych projektach.

Nie zmieniamy naszej strategii. Skupiamy się na odbudowie trafficu naszych klientów, szczególnie w dużych galeriach handlowych, w których notujemy najsilniejsze spadki odwiedzin.

Kontynuujemy optymalizację sieci w oparciu o obecne dane dotyczące obrotów poszczególnych lokalizacji. W ostatnim okresie w ramach tego procesu, zostały zamknięte 3 perfumerie: Auchan Gliwice, Bytom Plejada oraz Poznań Malta.

5

Równolegle realizujemy projekty rewitalizacji i rozbudowy wybranych perfumerii.

W kwietniu ruszyła perfumeria Sephora Kraków Floriańska, która zwiększyła powierzchnię handlową o 35%. Jest to przykład unikalnego konceptu – w nowoczesnych wnętrzach, obok asortymentu światowych marek, czeka na odwiedzających architektoniczna niespodzianka – oryginalny, drewniany, belkowany strop z połowy XVI wieku.

W lipcu otworzyliśmy na nowo perfumerię Sephora w warszawskiej Sadyba Best Mall, która nie tylko zyskała odświeżony koncept wizualny, ale też jest większa o ponad 50%.

Nowością w tej lokalizacji jest też tzw. „skincare room”, czyli wyspecjalizowany gabinet dedykowany indywidualnym konsultacjom klientów z ekspertami piękna. Sephora zawitała w tym roku po raz pierwszy do Zielonej

6

SCF MAGAZINE 2021

PARTNER NUMERU

Góry, gdzie otworzyliśmy naszą piękną perfumerię w centrum handlowym Focus Mall.

Tej jesieni otworzyliśmy też naszą trzecią już perfumerię w Rzeszowie.

Czy pandemia miała wpływ na Wasz koncept salonów stacjonarnych? W jakim kierunku idzie remodeling Waszych salonów? Czy zmienia się ich powierzchnia?

Sam koncept wizualny perfumerii nie zmienia się. Staramy się inwestując w lokalizacje z największym potencjałem, powiększać ich powierzchnię, jednocześnie nadając wnętrzom nowoczesny charakter. Zmianie ulega jednak stopniowo mix sprzedawanego asortymentu.

Minione sezony zaowocowały zwiększonym zainteresowaniem naszych klientów kategorią produktów do pielęgnacji, niż produktami

do makijażu. Te preferencje z pewnością wpłyną na ekspozycję poszczególnych kategorii w przestrzeni perfumerii.

To, co na pewno uatrakcyjnia zakupy w Sephora i jednocześnie zwiększa komfort i bezpieczeństwo zakupów, to oferowane przez nas usługi. Świat Sephora to świat omni-retail, czyli połączenie tradycyjnych perfumerii ze światem e-commerce. Klienci Sephora odwiedzają

SCF MAGAZINE 2021

PARTNER NUMERU

zarówno stacjonarne punkty, jak i dokonują zakupów w perfumerii internetowej na sephora.pl.

Ostatni czas Sephora wykorzystała do usprawnienia i rozwinięcia usługi Click & Collect. Jak ona działa w tej chwili?

Z punktu widzenia klienta zakupy powinny być wygodne, szybkie i możliwe do zrealizowania w dowolnym czasie i miejscu. Z tego

Katarzyna Bielecka, General Manager Sephora Poland & Czech Republic

Myślę, że droga do odzyskania trafficu na poziomie sprzed okresu pandemii jest jeszcze bardzo długa powodu stawiamy na rozwiązania, które wychodzą naprzeciw tej potrzebie klienta. Z powodzeniem rozwinęliśmy usługi takie jak Click & Collect, dzięki której w ulubionej galerii handlowej możemy odebrać już w 2 godziny kosmetyki kupione na sephora.pl, czy usługę Call & Collect – dzięki której dokonujemy zakupów w wybranej perfumerii rozmawiając z konsultantem przez telefon, z możliwością natychmiastowego odbioru – co jest ważne dla wielu klientów szczególnie w czasie pandemii.

Natomiast dzięki nowej usłudze Sephora+ dostępnej w każdej perfumerii, jeśli w trakcie wizyty w sklepie wybrany przez klienta produkt akurat nie jest dostępny w tej perfumerii stacjonarnej, lub jest z asortymentu wyłącznie z oferty sklepu stacjonarnego, to ma możliwość zamówić go szybko i sprawnie w perfumerii stacjonarnej ze sklepu online korzystając z pomocy konsultanta, a my bezpłatnie dostarczymy go pod wybrany adres.

Jaką część sprzedaży macie dzisiaj w kanale online? Jak to wygląda w czasie ostatniego półrocza, czyli po wyjściu z ostatniego lockdownu?

Sprzedaż za pośrednictwem kanałów cyfrowych wciąż rośnie dwucyfrowo rok do roku.

Sephora.pl to obecnie nasza perfumeria nr 1. w całej sieci w Polsce. Klienci przekonali się do tego, aby łączyć oba kanały sprzedaży – on-line i stacjonarny – w zależności od swojej wygody i możliwości czasowych. Trend adaptacji digitalowej utrzymuje się również dzięki nowym inicjatywom jakie uruchomiliśmy dla klientów: wspomnianym Click & Collect, Call & Collect czy Sephora +.

7

Sephora nawiązała współpracę z Zalando.

Czy i kiedy będzie ona dotyczyła także polskiego rynku?

Zgadza się, w czerwcu Sephora ogłosiła kolejny milowy krok w swoim rozwoju – globalną współpracę z Zalando, wchodząc tym samym w zewnętrzny marketplace. Rollout tego projektu będzie następował stopniowo w poszczególnych krajach – we wrześniu tego roku ruszyła sprzedaż w Niemczech. Wkrótce projekt zawita również do Polski. Myślę, że takie odważne decyzje, elastyczność biznesu, zwłaszcza mając na uwadze transformację spowodowaną pandemią, to klucz do osiągniecia sukcesu na polu omni-retailu.

Jakie widzą Państwo zmiany w zachowaniach Waszych klientów i w jaki sposób odpowiadacie na te zmiany?

Największa zmiana w zachowaniach klientów to wciąż mniejsze zainteresowanie odwiedzinami w galeriach handlowych, niż przed pandemią. Niezmiennie obserwujmy spadki trafficu w porównaniu z 2019 rokiem.

Niestety powrót klientów do galerii handlowych przebiega wolniej, niż się tego spodziewaliśmy. Ciężko przewidzieć czy i kiedy powrócimy do poziomu odwiedzin sprzed pandemii. Myślę, że droga do odzyskania trafficu na poziomie sprzed okresu pandemii jest jeszcze bardzo długa.

Jednocześnie lawinowo wzrosło zainteresowanie klientów zakupami on-line. Nasi klienci to klienci omni-retailowi, którzy chętnie korzystają z szeregu usług łączących oba te światy – wspominane już Click & Collect, Call & Collect, czy też ExpertChat na sephora.pl, dzięki której klienci podczas zakupów on-line korzystają z profesjonalnego doradztwa konsultantów na co dzień pracujących w naszych perfumeriach.

Systematycznie rozwijamy również inicjatywy tzw. „social selling” łączące naszych klientów z nami poprzez video-spotkania.

Mam tu na myśli My Sephora Beauty Party, My Sephora Beuty Advisor oraz My Sephora Beauty Expert, dzięki którym klienci mogą umawiać się na indywidualne lub grupowe spotkania z konsultantkami oraz ekspertami partnerskich marek Sephora.

Jesteśmy w najgorętszym okresie zakupowym w roku – za nami Black Week, Cyber Monday, a przed nami Święta. Jak istotny

8

SCF MAGAZINE 2021

PARTNER NUMERU

jest to czas z punktu widzenia Państwa biznesu, jakie cele przed sobą stawiacie?

Dla branży dóbr luksusowych sprzedaż w okresie przedświątecznym jest kluczowa, mocno ważąca na wynikach całego roku. Od lat kosmetyki są jednym z top 3 najchętniej wybieranych prezentów świątecznych. W minionym roku wg Deloitte, aż 63% z nas znalazło pod choinką właśnie kosmetyczne prezenty.

Główny cel, który postawiliśmy przed sobą i przed całym naszym zespołem, do którego przygotowywaliśmy się tak naprawdę przez cały rok, to sprawienie, by zakupy w Sephora były wygodne, bezpieczne, szybkie i możliwe do zrealizowania w dowolnym czasie i miejscu.

Stawiamy na rozwiązania, które wychodzą naprzeciw tej potrzebie klienta.

Na sephora.pl skorzystać można m.in. ze wspomnianej usługi ExpertChat, która w okresie okołoświątecznym z pewnością ułatwi wielu osobom dobranie wymarzonych prezentów dla najbliższych. W perfumerii internetowej już od początku listopada działa również specjalna wyszukiwarka prezentów tzw. Gift Finder, która w intuicyjny i trafny sposób pomaga Klientom Sephora wybrać

najlepiej dopasowane prezenty dla ich bliskich. W Sephora można składać zamówienia online do 20 grudnia, by mieć gwarancję otrzymania paczki przed Świętami.

Niezmiennie, to zapachy są dominującą kategorią zakupową w okresie świątecznym. Klienci z jednej strony wybierają znane, luksusowe zapachy, jak Dior, Tom Ford czy Armani, z drugiej strony nowości jesiennego sezonu. Od kilku lat obserwujemy również rosnący trend dotyczący zakupów zapachów niszowych, których sporo znaleźć można w ofercie Sephora, jak włoska marka Aqua di Parma, Maison Margiela, Etat Libre et Orange czy Bottega Venetta Parco Palladiano. Wśród najchętniej wybieranych prezentów w Sephora znajdują też nasze piękne zestawy prezentowe, wiele z nich dostępnych wyłącznie w Sephora, jak Too Faced, Benefit, Fenty Beauty, PIXI czy Fresh.

Największym zainteresowaniem cieszą się połączenia w zestawach pełnowymiarowych produktów z miniaturą – w bardzo atrakcyjnej cenie i pięknym opakowaniu. To asortyment, który szybko znajduje swoich klientów, więc warto kupować go wcześniej, w listopadzie i na początku grudnia, kiedy wybór jest największy.

Takim bardzo świątecznym akcentem są Wasze kalendarze adwentowe...

Tak. Kalendarze adwentowe, zawierające 24 produkty, odkrywane zgodnie z tradycją po kolei, każdego dnia od 1 grudnia do Wigilii, to również rosnący trend prezentowy na polskim rynku. Z jednej strony reprezentują one dobrą relację wartości zestawu do ceny, a z drugiej są produktem, w który marki wkładają dużo kreatywności, tworząc przepiękne opakowania, często wielokrotnego użytku, jak np. propozycja marki Sephora Collection. Tegoroczny kalendarz Sephora Favourites, czyli kompilacja miniproduktów najbardziej pożądanych marek kosmetycznych, jak Fenty Beauty, The Ordinary, Natasha Denona, Benefit i wiele innych, to prawdziwy hit tegorocznej sprzedaży.

Jestem przekonana, że nasza różnorodna i bogata oferta, wszystkie wdrożone usługi oraz profesjonalna pomoc i zaangażowanie konsultantów w perfumeriach, ułatwią naszym klientom zakupy w intensywnym okresie przedświątecznym, a to z kolei przełoży się na dobre wyniki naszej sprzedaży na koniec roku.

puls rynku

Sprzedaż jest lekko powyżej roku 2019 Staramy się wprowadzać nowe, mocno rozpoznawalne marki. Pod tym względem rok 2021 był dla nas bardzo produktywny – mówi Agnieszka Baczyńska, International Leasing Director, NEINVER. Czytaj na stronach 20–23

Frekwencja wróciła do wartości sprzed 2 lat

Focus Park Rybnik jest wpisany w miejską tkankę

Każdego roku planujemy otwierać 5-8 obiektów i tyle też zabezpieczać – mówi Dorota Beltrani, dyrektor działu komercjalizacji i zarządzania nieruchomościami, Grupa Napollo

„Urban style” od kilku lat jest ideą wokół której budujemy pozycjonowanie naszego centrum – mówi Sonia Kostecka, Dyrektor Focus Park Rybnik.

Czytaj na stronach 24–26

Czytaj na stronach 28–29

10

PULS RYNKU

#Polska

#CREAM Property Advisors

Zatrzymać rosnące koszty Wartość galerii handlowych i biurowców, w których dotychczas wprowadziliśmy usługę CNC Savings & Profits wyniosła łącznie 58 mln zł i z każdym miesiącem się powiększa. – mówi Robert Żurek, Business Development Director, CREAM Property Advisors ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

SCF MAGAZINE 2021

SCF MAGAZINE 2021

Temat wzrostu cen mediów i różnych innych kosztów ponoszonych przez właścicieli nieruchomości komercyjnych staje się w ostatnim czasie bardzo gorący.

Zarządcy centrów handlowych mają sporo wyzwań z tym związanych.

Właściciele obiektów komercyjnych dotkliwie odczują rosnące koszty zarządzania i utrzymania nieruchomości, dlatego należy zająć się tym już teraz. Na przyczyny wzrostu obciążeń budżetowych składają się: galopujące ceny prądu, gazu, ciepła, paliw, opłata mocowa, która od 2022 roku ma wzrosnąć o 35%, narastająca inflacja czy niektóre rozwiązania proponowane w programie Polski Ład. Mam tu na myśli m.in. składkę zdrowotną czy rozwiązania podatkowe, które przełożą się na wzrost kosztów pracy. W ostatnich latach znaczna większość zarządców nieruchomości komercyjnych była przyzwyczajona do wzrostu kosztów w budżetach OPEX-owych przeciętnie o około 3-5% r/r, a w roku 2022 będą musieli, niestety, zaakceptować wzrosty na poziomie 10-15%. Co oznacza, że na przykład dla galerii handlowej o 15 tys. mkw.

GLA budżet roczny może wzrosnąć nawet o blisko 1 mln zł. Odpowiednio dla biurowca o podobniej powierzchni GLA może to być wzrost o blisko 700 tys. zł. Zważywszy na koszty nieprzenoszalne wyasygnowanie dodatkowych środków na pokrycie tych kosztów może okazać się nie lada wyzwaniem zarówno dla zarządców nieruchomości, jak i właścicieli tych budynków.

Wynika z tego, że właściciele nieruchomości muszą się przygotować na znaczne podwyżki. Jak w takim razie ograniczyć wydatki w tym zakresie?

Problem rosnących kosztów dostrzegliśmy już kilka lat temu. Wiele czasu i pracy poświęciliśmy, aby stworzyć narzędzie, które będzie remedium nie tylko na coraz wyższe koszty utrzymania budynków komercyjnych, ale również na coraz bardziej widoczny spadek ich wartości. Tak powstała usługa CNC Savings & Profits, która poprzez implementację szeregu rozwiązań technologicznych i zarządczych pozwala obniżyć koszty eksploatacyjne, zredukować deficyt budżetowy i podnieść wartość obiektu. Rozwiązania wykorzystywane w tej usłudze mają różny stopień zaawansowania i dotyczą różnych poziomów zarządzania obiektami komercyjnymi. Często

PULS RYNKU

są to nowoczesne, proekologiczne rozwiązania, których implementacja znacznie ogranicza koszty, eliminuje deficyt, pozwalając na znaczną poprawę cash flow projektu. Dodatkowo, część implementowanych rozwiązań w ramach usługi CNC Savings & Profits idealnie wpisuje się w strategie ESG oraz jest ważnym elementem procesów proekologicznych. Nasz monitoring projektów korzystających z usługi CNC wykazał, że oszczędność emisji C02 w wyniku modernizacji instalacji wentylacji i klimatyzacji w biurowcu o powierzchni około 18 tys. mkw. może przekroczyć poziom nawet 300 ton rocznie.

Ile właściciel może zyskać na wprowadzeniu usługi CNC Savings & Profits?

Wartość galerii handlowych i biurowców, w których dotychczas wprowadziliśmy usługę CNC Savings & Profits wyniosła łącznie 58 mln zł i z każdym miesiącem się powiększa.

11

W jednym z centrów handlowych na Dolnym Śląsku oszczędności sięgnęły 1,4 mln zł, a wzrost wartości – 17,5 mln zł. W obiekcie handlowym w Czechach, w którym wdrażamy obecnie nasze rozwiązania, oszacowaliśmy oszczędności na kwotę 1 mln zł, a wzrost wartości na 12,5 mln zł. Z kolei w jednym z warszawskich budynków biurowych wygenerowaliśmy 600 tys. zł oszczędności, co przekłada się na wzrost wartości na poziomie 7,5 mln zł. Na innym jest to kwota bliska 1,2 mln zł, co daje wzrost jego wartości o 15 mln zł.

Może Pan podać przykład takich obszarów w galerii handlowej, w których można zaoszczędzić najwięcej i w szybki sposób?

W pierwszej kolejności są to koszty mediów, sprzątania, ochrony i koszty usług utrzymania technicznego. Jednak tak naprawdę kopalnią oszczędności jest infrastruktura galerii czy biurowca: sieć wentylacyjna,

elektryczna, klimatyzacja, ogrzewanie – to skomplikowane systemy konsumujące znaczne ilości energii elektrycznej. Nasz zespół składa się z inżynierów, ekspertów w tym zakresie, znających najnowsze rozwiązania budynkowe i śledzących trendy w obszarze optymalizacji. To umożliwia nam zaproponowanie nowoczesnych narzędzi, tworzenie inteligentnych budynków, które energii zużywają znacznie mniej, a w wielu przypadkach także ją odzyskują. Korzystamy z najnowszych osiągnięć technologicznych, a nakłady inwestycyjne poniesione na wprowadzenie innowacji zwracają się stosunkowo szybko i wielokrotnie. Dodatkowo dla niektórych rozwiązań pozyskujemy tzw. białe certyfikaty, które obniżają wydatki inwestycyjne dzięki wsparciu z URE. Dla przykładu: dla obiektu biurowego czy handlowego o powierzchni 15-20 tys. mkw. GLA: modernizacja systemu BMS i jego doposażenie w elementy poprawiające efektywność systemu wentylacji to przeciętnie, przy uwzględnieniu pozyskania białych certyfikatów, inwestycja około 200 tys. zł, a czas zwrotu to około 1,5 roku.

Inny przykład to implementacja rozwiązania polegającego na lokalnej produkcji energii elektrycznej w skojarzeniu z ciepłem/chłodem, w przykładzie jak wyżej inwestycja wynosi około 3 mln zł, ale roczne oszczędności sięgają 1,3 mln zł. Należy tu również podkreślić, że wszystko odbywa się bez spadku na jakości obsługi klientów.

Jak wprowadzenie tych wszystkich zmian wygląda w praktyce? Przyjeżdża Pan do galerii handlowej i...

Po podpisaniu umowy przystępujemy do analizy i badania potencjału oszczędnościowego danego obiektu. Odwiedzamy budynek, przyglądamy się jego funkcjonowaniu i przeprowadzamy wywiad z zarządcą na ten temat.

Następnie w gronie ekspertów analizujemy wszystkie materiały, które otrzymaliśmy od

Robert Żurek, Business Development Director, CREAM Property Advisors

Dla galerii handlowej o powierzchni około 15-20 tys. mkw.

GLA jesteśmy w stanie średnio wygenerować około 500 tys. zł oszczędności co roku zarządcy nieruchomości i przygotowujemy raport, w którym określamy ogólny potencjał oszczędności. Dodatkowo szacujemy konieczne nakłady inwestycyjne do jego osiągnięcia. Jeśli właściciel nieruchomości jest zainteresowany dalszą współpracą i wdrożeniem rozwiązań skutkujących osiągnieciem wskazanych w raporcie oszczędności, wówczas przygotowujemy szczegółowy plan implementacji. Następnie przechodzimy do wdrożenia uzgodnionych rozwiązań. Jeżeli dana implementacja wiąże się z inwestycją, to wspólnie uzgadniamy budżet, przygotowujemy przetarg oraz szukamy usługodawcy, który wykona wskazane przez nas prace. Po zakończeniu procesu implementacyjnego każdego rozwiązania monitorujemy wyniki i regularnie przygotowujemy okresowe raporty przedstawiające efekty wdrożenia.

Ile trwa cały proces i co najważniejsze, jak dużo zarządca galerii handlowej może zaoszczędzić?

Wdrożenie trwa średnio od 12 do 24 miesięcy, ale pierwsze efekty widać już po trzech miesiącach od uruchomienia tego procesu. Dla galerii handlowej bądź biurowca o powierzchni około

15-20 tys. mkw. GLA jesteśmy w stanie średnio wygenerować około 500 tys. zł oszczędności co roku, w sprzyjających warunkach nawet ponad 1 mln zł. Należy przy tym pamiętać, że wskutek stałego wzrostu cen usług i mediów nawet po zakończeniu wdrożenia ta kwota samoistnie co roku rośnie o kilka procent.

Z kolei nasze wynagrodzenie zależy od efektów i jest oparte o success fee. Umawiamy się z właścicielem na określony procent od rocznych oszczędności i dodatkowych przychodów, które wygenerujemy. To uczciwy układ motywujący nas do jak najlepszych wyników przy jednoczesnej eliminacji ryzyka i kosztów ze strony właściciela. Mamy kilka schematów wypłaty naszego wynagrodzenia i zawsze staramy się dobrać odpowiedni do sytuacji i potrzeb naszego klienta.

Czy tego typu optymalizacje zarządca/ właściciel jest w stanie przeprowadzić samodzielnie?

Eksperci pracujący przy usłudze CNC Savings & Profits to team technologiczny z unikatową wiedzą i bardzo dużym doświadczeniem w procesach optymalizacji kosztów. Oczywiście, właściciel może działać we własnym zakresie, ale wówczas nie jest to opłacalne ekonomicznie – wymaga zatrudnienia specjalistów i wydania dużych sum m.in. na budowę odpowiednio wykwalifikowanego zespołu. Nasze podejście w kwestii wynagradzania za zebrane oszczędności powoduje, że wybór usługi dobrze dopasowanej do specyfiki obiektu to dla właściciela dużo bardziej opłacalne rozwiązanie. Obowiązkiem dobrego zarządcy i gospodarza budynku jest troska o poziom kosztów utrzymania nieruchomości. Podejście, które prezentuje usługa CNC Savings & Profits jest nastawione na zasypywanie deficytu w kosztach, eliminację shortfallu, a w ostatecznym rozrachunku wzrost wartości nieruchomości, która powinna być priorytetem każdego właściciela.

14

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Libero jest blisko swoich klientów

drogach, co utrudniało dojazd . Prace zostały zakończone, a dojazd stał się dużo łatwiejszy i przyjemniejszy.

Druga kwestia – to wyczucie oczekiwań klientów. Obecnie, percepcja klientów się zmienia i często, zamiast dużych, regionalnych centrów handlowych, wybierają centra convenience.

My, pomimo tego, że jesteśmy zaliczani do centrów dużych, jesteśmy w pewnym sensie centrum convenience. Libero jest miejscem bardzo wygodnym, komfortowym, po drodze do pracy, czy z pracy klientów. Do tego odpowiednio skonstruowana oferta, szyta na miarę ich codziennych potrzeb, a także silna rozrywka i wzmacnianie lojalności klientów poprzez nasze liczne i unikatowe akcje.

Chyba najważniejsze było to, co robiliśmy od momentu ogłoszenia lockdownu. Byliśmy bardzo silnie związani z naszymi klientami i z lokalną społecznością. Cały czas byliśmy mocno obecni w świadomości naszych klientów, dając im poczucie, że jesteśmy razem i ich realnie wspieramy.

To nasza wizja relacji z klientami Libero, która jak pokazują wyniki jest trafna i oczekiwana.

Cały czas byliśmy mocno obecni w świadomości naszych klientów, dając im poczucie, że jesteśmy razem i ich realnie wspieramy – mówi Urszula ŁatkaStyrkowiec, Head of Asset Echo Investment. #Polska

#Katowice #Echo Investment

#Galeria Libero

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Galeria Libero otworzyła swoje drzwi dla klientów 3 lata temu, w listopadzie 2018 roku. Przyjmuje się, że taki minimalny okres, który pozwala tej skali projektowi rozwinąć skrzydła to są dwa lata. W tym czasie zdarzyło się nieszczęście w postaci pandemii.

Jaki to miało wpływ na rozruch Libero?

Tak, jak Pan zauważył, nie było nam dane w normalnych warunkach uczestniczyć w naturalnym procesie rozwojowym tego rodzaju konceptu, jakim jest galeria handlowa. Zwłaszcza w dzisiejszych czasach. Kilkanaście lat temu to było dużo prostsze. Otwierało się centrum handlowe i właściwie od pierwszego dnia był ogromny sukces. Dzisiaj potrzebujemy na to od 3 do nawet 5 lat.

Ten okres jest dłuższy na rynkach bardziej konkurencyjnych, a takie są właśnie Katowice.

To prawda. W Katowicach, gdzie jest kilka znaczących galerii i rynek jest bardzo konkurencyjny, nie ma w tej chwili tego potencjału,

który czeka i do którego możemy się zgłosić, bo on jest już wykorzystany i zagospodarowany przez pozostałe galerie.

Dodatkowo przez pandemię zostaliśmy pozbawieni tego naturalnego rozwoju, ale musieliśmy się jakoś odnaleźć w nowej rzeczywistości. Było to wyzwanie, ale dzisiaj, z perspektywy czasu, mogę z radością powiedzieć, że Libero mocno wpisało się w wymagający, katowicki rynek, a po pandemii zarówno footfall, jak i obroty odbudowują się szybciej, niż zakładaliśmy.

Mówię o tym czasie pandemicznym i po pandemicznym. Tegoroczny maj zaowocował bardzo mocnym efektem odbicia. Mieliśmy prawie 90% więcej klientów w porównaniu do roku 2020 i ok. 70% więcej w stosunku do roku 2019.

Czy to nie było spowodowane także tym, że przez te 2 lata zmieniło się otoczenie galerii? Libero jest położone wśród osiedli mieszkaniowych, które prawdopodobnie rozrosły się w tym czasie.

Po części tak, ale jest kilka innych istotnych czynników, które na to wpłynęły.

Na pewno ważna była zmiana infrastruktury wokół galerii. Realizowano była duża przebudowa, a prace prowadzone były na głównych

Na czym konkretnie polegało to „bycie blisko klientów”?

Pomagaliśmy medykom i klientom rozwożąc obiady, maseczki ochronne, w trakcie ferii gry dla dzieciaków, które były zmuszone do pozostania w domach.. Przez cały okres lockdownów byliśmy bardzo aktywni. Jako pierwsi na rynku połączyliśmy online z offline’m. Czyli zrobiliśmy coś, co nie było wcześniej spotykane. Centra handlowe bardzo ostrożnie podchodziły do świata online’u, bo on zabierał podstawowego klienta. Natomiast my użyliśmy naszej platformy do współpracy i stwierdziliśmy, że musimy po prostu wspólnie działać, bo to przyniesie pozytywne efekty.

Klienci mogli więc robić zakupy sklepach online’owo i odbierać je stacjonarnie w Libero. Libero mimo zamknięcia, cały czas żyło w świadomości klientów, którzy potem nam odpłacili. . W momencie, kiedy centra handlowe znów mogły być otwarte, nasi stali klienci do nas powrócili, ale także zyskaliśmy nowych.

Mówiła Pani o tych bardzo dobrych wynikach w maju 2021 w stosunku do maja 2019 roku. To jednak chyba był także efekt kumulacji zakupów po lockdownie. Jak sytuacja wygląda na koniec listopada?

SCF MAGAZINE 2021

Obecnie jesteśmy jednym z nielicznych centrów, które po otwarciu, każdego miesiąca odnotowuje dodatnie wyniki odwiedzalności w porównaniu nie tylko do roku 2020, ale przede wszystkim w stosunku do roku 2019, czyli okresu sprzed pandemii. W odniesieniu do danych z 2019 roku w lipcu było to o 8% więcej, w sierpniu 9%, we wrześniu plus 2%, w październiku znowu plus 8%. Wyniki te wskazują, że zainteresowanie klientów Libero i frekwencja stale rosną, pomimo wyzwań pandemii.

Mówimy o footfallu, a jak to wygląda, jeżeli chodzi o sprzedaż?

Sprzedaż? W październiku mamy plus 30%.

W stosunku do października 2019 roku?

Tak. Wrzesień mamy plus 26%. Zmieniły się nawyki konsumenckie. To znaczy, kupujemy rzadziej ale więcej. Konwersja jest dużo, dużo wyższa.

Te wyniki są rewelacyjne.

Dziękuję za docenienie. Trzeba jednak pamiętać, że porównujemy obecny rok do roku 2019, który nie był łatwym okresem, bo był to pierwszy rok działalności Libero. Każdy nowy, otwierający się obiekt na początku zmaga się z wieloma problemami. Jeżeli chodzi o przyciągnięcie klientów, to jest to efekt zmiany naszej strategii marketingowej. W naszej działalności stale nagradzamy klienta i cały czas jesteśmy z nim w bliskim kontakcie. Nie inwestujemy w duże, sporadyczne i jednodniowe wydarzenia, ale skupiamy się na budowaniu wartościowej i długofalowej relacji z klientem.

Nasz sukces budują stałe, przemyślane i odpowiednio zaplanowane działania wobec odwiedzających. Motywujemy klientów i dajemy im powody, aby nie tylko wybierali Libero, ale przede wszystkim zostawali z nim na dłużej.

Czyli taka praca u podstaw, praca organiczna nad budowaniem zaufania stałego klienta?

Dokładnie. Cały czas skupiamy się budowaniu wzajemnej lojalności. Podczas pandemii dawaliśmy naszym klientom nadzieję, że po ponownym otwarciu, Libero nadal będzie z nimi i będzie nagradzać ich lojalność. Może komuś ta bliskość w stosunku do klienta wydaje się troszkę kolokwialna, ale właśnie w czasie lockdownów udowodniliśmy jaką ma ona wartość. Osoby, które pod oknami

PULS RYNKU

swoich mieszkań, widziały naszego obrandowanego food trucka z 1974 roku, wychodziły przed swój blok, aby w ramach naszych akcji odebrać z niego maseczki ochronne, dania na wynos czy gry planszowe dla dzieci. Nasz pojazd był motywacją do wyjścia z domu i stał się rozpoznawalnym symbolem Libero. Stanowił także doskonałe narzędzie budowania pozytywnej relacji z klientem. Na bieżąco reagowaliśmy na daną sytuację. Kiedy podczas pierwszej fali pandemii brakowało w aptekach maseczek ochronnych, Libero dostarczało je mieszkańcom. Stworzyliśmy także super platformę, w ramach której odkupowaliśmy obiady od naszych najemców po to, aby wspierać ich w okresie lockdownu dla gastronomii. Następnie obiady rozwoziliśmy food truckiem i sprzedawaliśmy mieszkańcom za symboliczne 5 zł. Dochód ze sprzedaży przeznaczyliśmy z kolei na lokalne działania dobroczynne. Przy pierwszej sprzyjającej okazji po okresie lockdownów – rozdaliśmy klientom zaproszenia do naszego Partnera – Legendii , nagradzając ich za lojalność. Zrealizowaliśmy wiele oryginalnych akcji, które spowodowały, że po okresie restrykcji, nastąpiło poniekąd nowe rozdanie w kontekście centrów handlowych i relacji względem konkurencji. Dzisiaj nasza pozycja w stosunku do konkurencji jest dużo silniejsza niż przed pandemią.

To bardzo ciekawe, bo relacja z klientami to jest taki fundament, na którym potem się buduje biznes. Musi jednak towarzyszyć temu bardzo dobra oferta samego projektu. Czy przez te ostatnie półtora roku zmienił się mix najemców?

Mamy kilka spektakularnych otwarć. Przede wszystkim otworzyliśmy duży salon marki Half Price. Był to pierwszy dwupoziomowy sklep na Śląsku i jedyny tej wielkości w Katowicach. Pojawił się również dwupoziomowy salon Sinsay w nowym koncepcie handlowym sieci z ofertą mody damskiej, męskiej, dziecięcej, a także z artykułami z linii dla domu.

Otwieramy także mniejsze sklepy, takie jak niedawno uruchomiona Puma czy mały sklep z alkoholami ze wszystkich zakątków świata.

Są one dla nas równie istotne. Rozszerzają i wzbogacają naszą ofertę, czyniąc ją atrakcyjną nie tylko dla klientów, ale także dla przyszłych, potencjalnych najemców.

Z kolei z ostatnich, realizowanych przez nas badań marketingowych jasno wynika, że

15

klienci doceniają ofertę rozrywkową i strefę food-court Libero, którą uznają jako najlepszą w Katowicach. Dlatego już niebawem uruchomimy nowy koncept gastronomiczny.

Jaki jest poziom komercjalizacji Libero?

Prawie 99%. Patrząc na rynek, to po prostu jestem bardzo dumna z tego, że byliśmy cały czas blisko z najemcami. Od pierwszego lockdownu szukaliśmy rozwiązań, jakiegoś wsparcia i pomocy, w jaki sposób można razem przejść przez ten niełatwy dla nich okres. Byliśmy blisko naszych wszystkich najemców, rozmawialiśmy, negocjowaliśmy, patrzyliśmy, w jaki sposób możemy wyjść bezpiecznie z tego ciężkiego czasu. W konsekwencji nie mamy żadnych spektakularnych, dużych wyjść.

Na dzień dzisiejszy mamy właściwie wszystkie tematy covidowe, lockdownowe dopracowane, pozostało jeszcze kilka aneksów, takich technicznie do podpisania, ale tak naprawdę, to wszystko mamy już uregulowane.

Co dalej? Co będzie się działo w Libero w roku 2022?

Po pierwsze, nie oglądamy się za siebie. Warto również zauważyć, że zmieniła się tendencja rynkowa, w której dominują tzw. smart shopperzy. Istotna dla tego typu klienta jest kwestia nie tylko ceny, ale także pewnej „wartości dodanej” . W Libero podążamy w tym kierunku i dajemy klientowi powód do tego, aby przyjechał do nas, a nie wybierał inne centrum.

Libero oferuje klientom dodatkowe benefity, jako główne narzędzie wykorzystując unikatowy w swej formule program lojalnościowy w postaci aplikacji. To motywacja do kolejnych zakupów. Dzięki naszej aplikacji każdy klient, wydając pieniądze w Libero, jest w stanie zarobić, jest w stanie otrzymać jakąś nagrodę lub skorzystać z bonusowej propozycji naszych partnerów, których nam nie brakuje. To są proste mechanizmy – organizujemy nieszablonowe akcje pro-sprzedażowe, w których klient w zamian za wydane pieniądze, otrzymuje prezenty.

To są karty podarunkowe, zestawy LEGO, gry planszowe, bilety do Legendii czy zaproszenia na różnorodne atrakcje dla całych rodzin.

Cały czas będziemy też pracować nad tenant-mixem, bo jesteśmy wciąż młodym centrum i przed nami wciąż są tutaj duże wyzwania.

Cały czas słuchamy naszych klientów i będziemy się starali spełnić ich oczekiwania.

To tworzy naszą przewagę konkurencyjną.

16

PULS RYNKU

Jesteśmy inwestorem ekstremalnie długoterminowym Szacujemy, że najbliższe 2-3 lata będą bardzo intensywne dla tego rynku, ponieważ nowe projekty wchodzą w coraz mniejsze miasta. Dla nas interesujące są miejscowości od 15 tys. mieszkańców w górę – mówi Krystian Modrzejewski, Dyrektor Operacyjny Grupy LCP w Polsce. #Polska

LCP

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Kiedy rozmawialiśmy dwa, trzy lata temu, to mówiłeś, że idzie czas Waszej dużej aktywności, że będzie dużo zakupów i będzie się dużo działo. I rzeczywiście to się wydarzyło. Wasz portfel w ostatnich latach urósł dwukrotnie.

Tak. Można powiedzieć, że 3 lata temu dopiero nabieraliśmy rozpędu. Dołączyłem do LCP ponad 5 lat temu i na początku przygotowaliśmy z naszym CEO Jamesem Fife’em plan, który obejmował intensywną modernizację portfela poprzez rozbudowy, przebudowy, wymianę najemców, optymalizację tenant-miksu. Po 2 latach takich działań to wszystko przyniosło dobre efekty.

Właściciele Grupy z Wielkiej Brytanii zobaczyli, że warto było nam zaufać jako zespołowi, i przyjechali na otwarcie przebudowy centrum handlowego Emka w Koszalinie. Zrobiliśmy tam przebudowę za prawie 10 milionów euro.

SCF MAGAZINE 2021

SCF MAGAZINE 2021

To były duże pieniądze zainwestowane w galerię, która ma powierzchnię 15 tys. mkw., która to inwestycja przyniosła znakomity efekt w postaci w pełni przebudowanego i repozycjonowanego projektu.

Wtedy usiedliśmy do dalszych rozmów i nagle usłyszeliśmy, że „na tym kończymy inwestycje w centra handlowe”. To był dla nas szok, bo projekt był i jest dużym sukcesem, ta przebudowa naprawdę się udała, najemcy są w tym projekcie w większości zadowoleni, a tym bardziej klienci.

A jednak właściciele powtórzyli, że w Wielkiej Brytanii, we Francji, w Niemczech centra handlowe już nie są tym, w co Grupa LCP będzie inwestować. Decyzja była jasna: „...od teraz inwestujemy w retail parki, w SBU (small business units), projekty typu convinience. To jest twoje zadanie, Krystian, żeby takie obiekty kupować, a w przyszłości budować i w ten sposób zwiększać portfel LCP”.

Jak ten portfel wygląda dzisiaj?

W tamtym okresie mieliśmy około 30 nieruchomości, teraz mamy ich ponad 70.

W ostatnim czasie ogłosiliśmy zakup kolejnej nieruchomości od firmy TUF Real Estate w Lidzbarku Warmińskim, wcześniej innego projektu w Wieliczce. To są kolejne retail parki. Mamy podpisane umowy przedwstępne na kolejne projekty. Chcemy mniej więcej kupować nieruchomości za około 100-150 mln euro rocznie.

W jakiej perspektywie czasowej?

Przez najbliższe lata, aż się rynek nie nasyci.

Szacujemy, że najbliższe 2-3 lata będą bardzo

PULS RYNKU

intensywne dla tego rynku, ponieważ nowe projekty wchodzą w coraz mniejsze miasta.

Dla nas interesujące są miejscowości od 15 tys. mieszkańców w górę.

O jakiej skali inwestycji mówimy w perspektywie tych najbliższych lat?

W tym momencie przekroczyliśmy 340 mln euro wartości portfela. Cel, jaki mamy do wykonania do końca przyszłego roku, to pół miliarda euro. W ciągu najbliższych 5 lat nasz portfel w Polsce ma mieć wartość miliarda euro. Na ten moment cała Grupa LCP ma około 5 mld euro wartości.

Rozumiem, że to będą inwestycje nie tylko w akwizycję istniejących projektów, ale także budowę własnych?

Tak. Rozbudowujemy dział development, który już realizuje nowe projekty, a także pozyskujemy kolejne projekty do budowy.

17

Jak to będzie zdywersyfikowane?

W tym momencie większość projektów kupujemy z rynku. Jednak jakiś czas temu otworzyliśmy swój dział development, który już ma jeden duży projekt retail parkowy. Oprócz tego mamy jeszcze dwa mniejsze projekty oraz trzy lokalizacje Small Business Units, czyli magazyny miejskie. Będziemy więc budować jak najwięcej swoimi rękoma, ale nie zapominamy o naszych przyjaciołach deweloperach.

Jak wygląda współpraca z deweloperem?

Czy na etapie wstępnego przygotowania inwestycji już bierzecie w tym udział, np. ustalając miks najemców, czy po prostu bierzecie to, co Wam proponują, i mówicie „to jest ok” lub „nie, to nie jest ok”?

Zdarzają się projekty, które położone są na stół – i mówimy „ok, nie mamy pytań”. Są projekty, gdzie mówimy „nie, dziękuję”. Często wspieramy dewelopera, czyli mówimy „dobrze by było tu mieć tego najemcę” albo „dobrze by było, gdybyśmy miejscem zamienili tego najemcę z tamtym”.

Deweloperzy nam ufają i wcześniej przynoszą nam te projekty. Często im mówię, że nawet jak z nami tego projektu nie zrobią, a wprowadzą rekomendowane przez nas zmiany, to ten projekt po prostu będzie lepszy, zyska na wartości.

Jesteście inwestorem długoterminowym czy... ...jesteśmy ekstremalnie długoterminowym inwestorem. Jesteśmy firmą, która jest w prywatnych rękach. To firma wielopokoleniowa, która od ponad 40 lat inwestuje w Wielkiej Brytanii, a od prawie 20 lat w Polsce. Nie mamy żadnej strategii wyjścia ze swojego portfela, chcemy go powiększać o kolejne wartościowe nieruchomości.

18

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Deweloper, który komercjalizuje projekt i komunikuje, że docelowo idzie do Was, przekazuje tę informację do najemcy, który wie, że ma kogoś, kto będzie z nim na lata. To ważna informacja.

To raz. Dwa, że taki deweloper wie, że mamy wypracowane z najemcami umowy najmu, bo podpisujemy ich dużo. Dla najemcy to jest bardzo ważną informacją, bo najemca wie, że nie podpisuje umowy z deweloperem, który zaraz ją przerzuci do „pana prywatnego inwestora”, który kupił retail park i zapomniał, że go ma, nie robi przeglądów, nie sprząta, zapomina o załatwieniu ważnych spraw, typu gdy miasto planuje przebudowę drogi i pół roku retail park nie ma porządnego dojazdu. Takie rzeczy się zdarzają.

To my, ale także nasza porządna konkurencja, dbamy o nasze portfele. Chodzi o to, by projekty były zadbane, w bardzo dobrym stanie technicznym, żeby były wszystkie przeglądy itp.

Nie można powiedzieć, że każdy inwestor prywatny to jest inwestor, który popełnia błędy. To byłoby chyba jednak niesprawiedliwe, nie można generalizować.

Z drugiej strony można raczej powiedzieć, że inwestorzy instytucjonalni gwarantują minimalizację pewnego ryzyka, prawda?

Tak. Dodam jeszcze jedno: mając przepracowaną drogę z wieloma firmami, z wieloma deweloperami, mamy też przepracowaną drogę

Krystian Modrzejewski, Dyrektor Operacyjny Grupy LCP w Polsce

Nie mamy żadnej strategii wyjścia ze swojego portfela, chcemy go powiększać o kolejne wartościowe nieruchomości zakupową. Jesteśmy w stanie bardzo szybko przeprowadzić same transakcje.

Jakie widzisz główne zagrożenia dla rozwoju rynku retail parków? Często słyszymy np. o barierach instytucjonalnych, że proces inwestycyjny grzęźnie gdzieś w szufladach samorządowych biurokratów.

Jako Grupa LCP pojawiamy się jako partner różnego rodzaju deweloperów w chwili, gdy często oni mają za sobą ten bolesny, przygotowawczy proces. My mamy bardzo pozytywne doświadczenie z samorządami w większości przypadków. Gdziekolwiek się nie pojawiamy na spotkaniach z burmistrzem, prezydentem tego czy tamtego miasta, to zwykle jest

deklaracja pełnego wsparcia. Nasze nastawienie do władz lokalnych jest pozytywne i optymistyczne. Może w jakimś sensie tym nastawieniem zarażamy samorządowców, bo ja nie spotkałem się z kimś z samorządowców, kto by powiedział „nie, ja nie chcę retail parku”.

Ale też nie wchodzimy do miast, które są już zapchane. Nie chcemy mieć czy budować czwartego albo piętnastego retail parku w danej miejscowości. Mamy też nadzieję, że nasi partnerzy podchodzą do tego podobnie. Znając innych inwestorów, wiem, że oni wszyscy też chcieliby funkcjonować w normalnym, zrównoważonym rynku, żeby nie naruszać tego otoczenia handlowego.

To ja trochę sceptycznie na to spojrzę.

Jeżeli bowiem chcesz w perspektywie kilku lat wydać kilkaset tysięcy euro, a inni też mają ambitne plany inwestycyjne, to przyjdzie taki moment, chyba nawet nie jest on zbyt odległy, kiedy rzeczywiście zrobi się ciasno.

Dzisiaj jest czas intensywnego rozwoju.

Walczymy o swoją pozycję na rynku, ale nie chcemy inwestować za wszelką cenę. Chcemy tworzyć rynek zrównoważony, w którym oferta obiektów handlowych jest dostosowana do rzeczywistych potrzeb mieszkańców, klientów.

Dzięki temu nasze projekty będą z sukcesem funkcjonować przez długie lata.

20

PULS RYNKU

Sprzedaż jest lekko powyżej roku 2019 Staramy się wprowadzać nowe, mocno rozpoznawalne marki. Pod tym względem rok 2021 był dla nas bardzo produktywny – mówi Agnieszka Baczyńska, International Leasing Director, NEINVER. #Polska

#Neinver #Factory Outlets

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Outlety to jest jedna z tych części rynku, która chyba najlepiej poradziła sobie z wyzwaniami ostatnich kilkunastu miesięcy, ale jednak i tutaj były jakieś straty.

W jakim tempie Factory Outlets odrabiają te straty?

Pracujemy konsekwentnie nad odbudową dynamiki wzrostu obrotów i odwiedzin. Teraz możemy śmiało powiedzieć, że wracamy do poziomu z roku 2019. Odnotowujemy jednak większy wzrost w sprzedaży, niż w odwiedzalności, co zresztą obserwują niemal wszyscy na rynku, bez względu na format handlowy. Zarówno my, jako zarządca, ale również nasi najemcy, chętniej porównujemy się do roku 2019, czasu sprzed pandemii, pomijając rok 2020, który był mocno zaburzony.

Jednak patrząc na wyniki, warto pamiętać, że nadal funkcjonujemy w rzeczywistości obostrzeń i wymogów sanitarnych. Uważnie

SCF MAGAZINE 2021

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

21

patrzymy też w przyszłość, bo pandemia niestety wciąż trwa. To również ma niebagatelne znaczenie. Dzisiaj cieszy nas, że sprzedaż jest lekko powyżej wartości osiąganych w 2019 roku.

Czyli mówimy o wysokiej konwersji, wysokiej sprzedaży. Wydaje się, że ona mogłaby być jeszcze większa, gdyby nie problemy z zatowarowaniem. Jednym z takich kluczowych elementów outletów jest sport.

I tutaj mam informacje, że gdyby nie problemy z dostawami, problemy logistyczne, to ta sprzedaż byłaby jeszcze większa.

Czyli ten potencjał jest bardzo duży.

Mówiłam o wynikach uśrednionych dla całych obiektów, ale, jak Pan słusznie zauważył, wiele zależy od branży. Marki sportowe przeżywają prawdziwy boom. To bardzo duże zainteresowanie ze strony konsumentów jest związane ze zmianą stylu życia i funkcjonowania. Będąc zamkniętymi w domu, chętnie korzystaliśmy z możliwości spędzania czasu na świeżym powietrzu. Przejście na home office też wprowadza taki luźniejszy styl w obowiązującym stroju. Stąd ubieramy się częściej bardziej swobodnie, lifestylowo. Te zmiany są zauważalne w sprzedaży.

Natomiast dla przeciwwagi, możemy tu wymienić branżę odzieży formalnej. Jej gorsza kondycja to konsekwencja obostrzeń, czy to w postaci lockdownów czy też ograniczeń organizacji różnych imprez okolicznościowych oraz o charakterze bardziej oficjalnym.

Czy te trendy przekładają się na to, jak widzicie przyszłość Waszych projektów?

Mam na myśli powiększanie przestrzeni, wprowadzanie nowych najemców z tych branż, które są w rozpędzie. Czy też uznajecie, że to są pewne trendy przejściowe?

Branża outletów jest oparta w dużej mierze na sporcie. To nasi kluczowi najemcy. Dlatego widzimy potencjał we wzmacnianiu tego segmentu. W tym roku niemal dwukrotnie zwiększyliśmy powierzchnię sklepów Nike w centrach FACTORY w Ursusie i w Poznaniu. Oba zostały otwarte w najnowszych konceptach marek.

Prowadzimy kolejne rozmowy, ponieważ zarówno sieci handlowe,

jak i my dostrzegamy w tym obszarze spory potencjał.

Jednak nie zapominajmy, że niezwykle istotne jest, by utrzymać różnorodność oferty. Gwarantem dobrze funkcjonującego outletu jest atrakcyjny miks najemców. Zatem nie możemy skupić się tylko na branżach najlepiej prosperujących. Chcemy mieć ofertę atrakcyjną z punktu widzenia wszystkich naszych klientów.

W którym kierunku będą szły ewentualne zmiany w doborze najemców? W pewnym czasie Factory zrobił taki wyraźny zwrot w kierunku wprowadzenia mocniejszej oferty gastronomicznej, co nie było typowe dla Waszych projektów jeszcze kilka lat temu. Czy przewidujecie jeszcze jakieś inne, rewolucyjne zmiany?

Wątek gastronomii jest faktycznie dobrym przykładem tego, jak projekty się zmieniają w miarę

upływu czasu i dobrego osadzenia na rynku.

Pierwsze obiekty outletowe nie miały prawie w ogóle oferty gastronomicznej, albo bardzo skromną. Obecnie w każdym centrum tego formatu są dostępne kawiarnie, lodziarnie i restauracje. Jednak nadal nie jest to kluczowy segment, a jedynie dobre uzupełnienie modowej oferty outletu, dla której klienci przyjeżdżają na zakupy.

Od lat konsekwentnie pracujemy nad uatrakcyjnianiem oferty dla klientów. Staramy się wprowadzać nowe, mocno rozpoznawalne marki, czy to nasze lokalne czy międzynarodowe Pod tym względem, muszę przyznać, że rok 2021 był dla nas bardzo produktywny.

Czyli...

W Factory Annopol otworzyliśmy siedem nowych salonów outletowych. Mamy tu premierę pierwszego sklepu outletowego Euro RTV AGD. To pierwszy koncept outletowy tej marki i otwarty został właśnie u nas. Klienci przyjęli go entuzjastycznie. Otworzyliśmy też Lacoste, Outly z okularami marek premium, sklep z biżuterią Yes, Villeroy & Boch, czy Kazar Studio. Czekamy jeszcze na otwarcie sklepu z bielizną Change Lingerie.

Mówimy cały czas tylko o Annopolu?

Tak. Większość z nich przywitała już pierwszych klientów, a w kilku przypadkach czekamy jeszcze na otwarcie. W FACTORY Ursus mamy cztery nowe sklepy. Tutaj możemy się też pochwalić salonami outletowymi Hugo Boss, pierwszy w Warszawie outlet

22

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

marki Under Armour, Outlyz okularami oraz Alpine Pro. W grudniu otworzymy też restaurację z kuchnią włoską. Warto również wspomnieć o otwarciu powiększonego sklepu Nike.

W Poznaniu mamy pięć nowych sklepów: Marco Polo i Kazar Studio. Do końca roku zadebiutuje sklep z kosmetykami marek premium pod nazwą The Cosmetics Company Store oraz Change Lingerie i Clarks. Tutaj również sklep Nike został otwarty w dużym formacie i nowym koncepcie wnętrz.

W Krakowie mamy w tym roku pięć nowych otwarć. Przede wszystkim powiedzmy o pierwszym w południowej Polsce salonie outletowym marki Karl Lagerfeld. Otworzyliśmy też sklepy Lacoste oraz Change Lingerie.

W tym roku czekają nas jeszcze dwa – to jest marka outdoorowa Salewa oraz sklep z obuwiem Clarks.

W naszym najmłodszym obiekcie, czyli Factory Gliwice, otworzyliśmy sklep Alpine Pro. W tym roku planujemy jeszcze jedną nowość

dla klientów, ale nie chciałbym teraz ujawniać nazwy tej marki.

Te zmiany są imponujące. Z czego one wynikają? Generalnie jest taka zasada, że centra outletowe są uzupełnieniem nasyconego rynku tradycyjnych galerii handlowych. U Was jest duża dynamika nowych najemców, powiększane salony, podczas gdy w tradycyjnych galeriach jest status quo, jeżeli nie pewien regres.

Zauważyliśmy, że sieci handlowe zaczęły poszukiwać nowych kanałów zbytu oraz nowych rynków. Współpracujemy z markami, zarówno polskimi jak i zagranicznymi, które wcześniej nie rozważały wejścia do kanału outletowego.

Równocześnie obserwujemy, że klient zaczął szybciej wracać na zakupy do outletów i wydaje większe kwoty, co jasno widać podczas analizy poszczególnych paragonów.

Klienci przyjeżdżają z konkretnym planem, mocno zmotywowani do dokonania zakupów.

Dlatego konwersja jest również wysoka.

Podobnie było przed pandemią, ale ten trend jest dzisiaj znacznie silniejszy. Wiem, że ten potencjał został dostrzeżony właśnie przez marki, które rozważają wejście do outletów.

Jeżeli taki zwrot marek w kierunkach outletów miałby być trwały, to jak będzie zaspokajać potrzeby rynku? Planujecie jakieś rozbudowy, modernizacje? Gdzie pomieścicie tych potencjalnych, kolejnych, nowych najemców?

Mamy w planach rozbudowę naszych obiektów, chociaż dzisiaj, z uwagi na pandemię trudno takie projekty umiejscowić w czasie. W ostatnich latach przeprowadziliśmy modernizację wszystkich naszych centrów.

Do naszego portfolio w Polsce dołączyło FACTORY Gliwice. Teraz koncentrujemy się na efektywnym wykorzystaniu potencjału, który mamy.

Naszym celem jest intensyfikowanie działań w ramach obiektów, które w tej chwili posiadamy i strategiczne zarządzanie miksem

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

23

najemców, przy zachowaniu stałego poziomu tzw. „strategic vacancy” dla nowych, pożądanych marek. Outlety FACTORY to również centra, gdzie marki decydują się na debiut. Otwierają swój pierwszy salon outletowy, sprawdzając w ten sposób potencjał tego kanału sprzedaży, albo za pośrednictwem outletu wchodzą na rynek w Polsce, by dopiero w kolejnym kroku zdecydować o rozszerzeniu sieci dystrybucji w centrum wyprzedażowym czy obiekcie z regularnymi cenami.

Porozmawiajmy o tym, jak wyglądają Wasze relacje z najemcami od tej strony formalnej. Ostatni rok to była gorączka renegocjacji umów najmu. Czy ten proces jest już u Was zamknięty?

Po intensywnym roku dla naszych partnerów biznesowych i nas jako zarządcy obiektów, mocno koncentrujemy się na rozwoju. Podpisujemy nowe umowy, przedłużamy wygasające kontrakty, pracujemy nad uatrakcyjnieniem oferty i optymalizowaniem powierzchni.

Zmniejszamy i powiększamy powierzchnie, zgodnie z naszymi założeniami i oczekiwaniami poszczególnych marek. To jest taka praca rozwojowa. W większości przypadków etap renegocjacji warunków bądź rozpatrywania ofert mamy już zamknięty.

Wydaje mi się, że ta cała sytuacja miała dla Was i tę jaśniejszą stronę. Mogliście łatwiej wyjść z pewnych umów i znaleźć właśnie miejsce dla tego większego Nike czy dla Karla Lagerfelda.

Nie mogę powiedzieć, że z pełną premedytacją byliśmy w stanie wszystkim zarządzać, myśląc już tylko o satysfakcjonującym efekcie końcowym. Przede wszystkim nie wiedzieliśmy, jakie pandemia będzie miała konsekwencje dla najemców, ilu najemców zostanie dotkniętych upadłościami i czy będą zmuszeni zamykać sklepy.

Każdy etap rozmów był trochę inny. W pierwszej kolejności staraliśmy się, by jak najwięcej z nich pozostało w naszych centrach. Staraliśmy się wypracowywać kompromisowe rozwiązania, które będą pozwalały wszystkim stronom przetrwać ten trudny okres.

Patrząc z perspektywy, na tyle skutecznie nam się to udało, że zachowaliśmy wysoki poziom wynajęcia powierzchni. Dzisiaj jest to blisko 97% w całym naszym portfolio.

Agnieszka Baczyńska, International Leasing Director, NEINVER

Uważnie patrzymy też w przyszłość, bo pandemia niestety wciąż trwa. Dzisiaj cieszy nas, że sprzedaż jest lekko powyżej wartości osiąganych w 2019 roku Rozmawiamy w takim momencie, kiedy gdzieś tam jednak pojawia się pytanie o to, czy nie dotknie nas kolejny lockdown.

Dlatego kluczowe jest wspólne działanie wszystkich uczestników rynku na rzecz tego, żeby podnieść standardy, obowiązujące w galeriach handlowych, centrach outletowych, jeżeli chodzi o przestrzeganie dystansu społecznego, noszenie masek.

To było przedmiotem niedawnego spotkania PRCH z ministrem zdrowia.

Jak to wygląda z Waszej perspektywy?

Przede wszystkim chcemy odbudowywać zaufanie i poczucie bezpieczeństwa. Jako zarządca trzymamy się wszystkich wytycznych sanitarnych i skrupulatnie monitorujemy ich stosowanie. Wiemy, że w tym obszarze nie

może być kompromisów. Od tego, jak będziemy dzisiaj realizować wytyczne, na ile będziemy aktywni w tym obszarze, mogą zależeć decyzje o potencjalnych zamknięciach.

Ostatni rok to skokowy wzrost sprzedaży w kanałach online. Liderzy, jak CCC, mają ponad 40 % przychodów z e-commerce. Patrzycie na to jak na zagrożenie czy może szansę?

Centra handlowe mogą zaoferować klientowi znacznie bogatsze doświadczenia zakupowe, niż te, których doświadcza w sklepie internetowym. Mimo intensywnego rozwoju obszaru e-commerce, sklepy stacjonarne pozostały kluczowym punktem styku dla poszczególnych marek, wzmacniając jej wartość i budując bezpośrednią relację z klientami. Od nas, zarządców i naszych najemców, handlowców zależy jakość tych doświadczeń i to, czy klient będzie chciał do nas wrócić. Musimy współpracować w obszarze dostarczania wrażeń, doświadczeń, emocji, personalizacji oferty i samych produktów. Większość marek opiera swoje strategie rozwojowe na modelu omnichannel, czyli na efektywnym łączeniu różnych kanałów sprzedażowych. To jest niewątpliwie ważny obszar, bo dotyczy wspólnej wizji rozwoju, łącząc wynajmujących i najemców. We wszystkich centrach w portfolio NEINVER w ostatnim roku aktywność działu najmu była bardzo duża, bo duże jest zainteresowanie sieci handlowych obecnością w naszych obiektach.

24

PULS RYNKU

SCF MAGAZINE 2021

Frekwencja wróciła do wartości sprzed 2 lat Każdego roku planujemy otwierać 5-8 obiektów i tyle też zabezpieczać.

Napollo podchodzi dość elastycznie do swoich projektów, ale podstawowy format to GLA w przedziale 4-10 tys. mkw.

– mówi Dorota Beltrani, dyrektor działu komercjalizacji i zarządzania nieruchomościami, Grupa Napollo.

#Polska

#Napollo #N-Park #Galeria Grodova

#GaleriaRenova

#Galeria Piastova

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

25

Rynek parków handlowych dynamicznie rośnie, ale wydaje się, że istotną barierą dalszego szybkiego wzrostu może być ograniczona dostępność odpowiednich działek. Czy to jest już wyścig inwestorów po lokalizacje pod parki?

Potwierdzam, wyścig trwa. Mamy wszyscy coraz mniej czasu, żeby zabezpieczyć te działki, które się nadają na parki handlowe. Naszym celem jest znalezienie działek, które nie są jeszcze znane wszystkim na rynku. Dlatego też mamy własny dział ekspansji. Owszem, kupujemy też gotowe projekty albo takie w przygotowaniu, które są szykowane przez innego dewelopera.

Jednak przede wszystkim zależy nam na realizacji projektów od podstaw, które spotkają się z zainteresowaniem i szybkim potwierdzeniem ze strony najemców.

Jeden z inwestorów działających na rynku parków handlowych mówił mi, że ma w tej chwili zabezpieczonych w Polsce 40 lokalizacji. To jest taki potencjał na kilka ładnych lat. Jest takie założenie, że te 5 lat to jest taki murowany czas prosperity.

Wy też takie założenie przyjmujecie?

Tak, dobrze wiemy, że rynek jest ograniczony.

Nasi partnerzy, najemcy rozwijają się w coraz mniejszych miastach. Jeszcze 2-3 lata temu każdy mówił, że nie będzie wchodził w miejscowości poniżej 30 tys. mieszkańców. Teraz rozważamy już miasta wielkości 10 tys., z włączeniem sąsiednich miejscowości czy gmin.

My mamy zabezpieczonych kilkanaście lokalizacji, a kolejne są w toku weryfikacji. Każdego roku planujemy otwierać 5-8 obiektów i tyle też zabezpieczać.

Jak wygląda Wasz kalendarz otwarć nowych projektów?

W przyszłym roku będzie to Wrocław – Łany.

Kolejny obiekt także we Wrocławiu, ale w centrum miasta. Będzie to obiekt dwupiętrowy.

Parter handlowy cały jest już wynajęty, a otwarcie dopiero za rok. Cztery kolejne parki są w przygotowaniu, czekają na pozwolenia na budowę. Także ten pipeline jest przygotowany.

Niestety, spotykamy się także z ograniczeniami formalnymi: urzędy, które się niestety trochę zamknęły na klienta ze względu na ograniczenia covidowe. Pracujemy jednak tak, aby zrealizować na czas to, co zostało zaplanowane.

Czy w ostatnim czasie ewoluowała koncepcja Waszych projektów, jeżeli chodzi o liczbę i układ najemców, łączną

powierzchnię? Czy widzi Pani w tym, co robicie, jakiś nowy trend?

Napollo podchodzi dość elastycznie do swoich projektów, ale podstawowy format to GLA w przedziale 4-10 tys. mkw. Oczywiście układ najemców zmienia się w zależności od lokalizacji. Wejście nowych sieci, między innymi odzieżowych, ale także pojawianie się chociażby saloników prasowych wpływa na zmianę oferty także w naszych obiektach.

W Waszym portfelu parki handlowe zajmują pozycję dominującą i to jest to, co będzie lokomotywą dalszego rozwoju przez najbliższe lata. Ale macie także kilka projektów tradycyjnych galerii. W jakiej one są dzisiaj kondycji? Jak przeszły przez ten czas pandemii?

To są stosunkowo małe galerie, bo Galeria Renova to 13 tys. mkw., Galeria Piastova 9 tys. mkw. i Galeria Grodova 6 tys. mkw. To, co się zadziało na rynku, czyli zamknięcie części tych projektów, nie było dla nas tak dużym utrudnieniem, jak dla właścicieli największych galerii.

Rzeczywiście to, że większość parków handlowych mogła działać, pomogło nam przejść dosyć bezpiecznie przez ten trudny czas. Z jednej strony, straciliśmy w galeriach znaczącą część przychodów, ale z drugiej, z przyjemnością mogę powiedzieć, że praktycznie nie mamy pustostanów w naszych obiektach. To świadczy też o tym, że długoletnia współpraca z najemcami, wypracowanie pewnych rozwiązań i partnerskie traktowanie pozwalają na dobre funkcjonowanie tych obiektów.

26

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

A jak najemcy wykorzystali te możliwości, które stwarzała im ostatnia nowelizacja?

Mówię o odstąpieniu od przedłużeń. Jaki to ma wpływ na Waszą ocenę perspektyw dla tych galerii?

Zmniejszenie czynszów, ale też opłat eksploatacyjnych wpłynęło negatywnie na nasze wyniki.

Jednak stosunkowo niewielu najemców zachowało się – szukam odpowiedniego słowa – nie fair. Z większością doszliśmy do porozumienia.

Zostały opłacone opłaty eksploatacyjne, które pozwoliły na utrzymanie galerii w dobrym stanie, także w tym czasie zamknięcia. Część najemców oczywiście skorzystała z przepisów ustawy 1:1, ale stosunkowo niewielu.

Na jakim poziomie macie obecnie odwiedzalność?

Frekwencja wróciła do wartości sprzed 2 lat.

W tej chwili jesteśmy zadowoleni.

Porozmawiajmy o umowach najmu. Czy możemy mówić o jakichś istotnych zmianach? Nie pytam o parki handlowe, bo tu się raczej nic nie zmienia, ale o galerie.

Zapisy, które się zmieniły czy właściwie pojawiły się jako nowe, to są po prostu zapisy covidowe.

Każda ze stron próbuje się zabezpieczyć, chociaż ciężko tak naprawdę przewidzieć, co i kiedy się wydarzy i jakie też będą rozwiązania formalne.

Niektórzy wynajmujący idą w stronę krótszych okresów najmu, czasami nawet umów bezokresowych...

Ze względu na finansowanie bankowe zależy nam, żeby były to umowy długoterminowe.

Tak naprawdę długoterminowa umowa jest zabezpieczeniem obydwu stron. To zabezpiecza także najemcę, zakładając, że obiekt jest dobry, a takie są nasze trzy galerie i N-Parki. Dlatego większość umów mamy na czas co najmniej 5-letni. Czasem zdarzają się wyjątki, ale to najczęściej przy małych, lokalnych najemcach, z którymi podpisujemy umowę na 2-3 lata.

A jeżeli przychodzi nowy potencjalny najemca, to jesteście wtedy elastyczniejsi i już nie mówicie o 5 latach, tylko jesteście gotowi na krótszą umowę?

Jeśli chodzi o najemców sieciowych, na większe powierzchnie, to najczęściej jest to jednak 5-7 lat. Tak jak wspomniałam, krótkoterminowe umowy zdarzają się tylko na mniejsze lokale.

Czy przewidujecie jakieś rewitalizacje, przebudowy tych trzech galerii, czy to jest jednak temat, który dzisiaj odkładacie na bok?

Galerie Piastova i Grodova to stosunkowo młode obiekty. Renova jest już obiektem starszej klasy, chociaż, jak się porówna to, jak

wyglądała 6 czy 7 lat temu, a jak wygląda w tej chwili, to widać od razu, że ten proces modernizacji trwa.

W obiekcie tej wielkości trzeba praktycznie cały czas pracować z najemcami, dostosowywać też ofertę do wymagań klientów.

W ostatnim roku, żeby iść zgodnie z trendami związanymi z ekologią, zmieniliśmy oświetlenie pasażu na LED-owe. Kluczowe jest bowiem to, by obniżyć koszty utrzymania obiektu, na które częściowo składają się przede wszystkim najemcy.

Jednocześnie wprowadzamy nowe marki.

Całkiem niedawno mieliśmy w Renovie otwarcie perfumerii Hebe, które okazało się bardzo dużym sukcesem. Planujemy też dalsze zmiany, jeżeli chodzi o ofertę najemców.

Wiemy, że wiele firm kiedyś akceptowało powierzchnię 300-400 mkw., teraz chcą mieć o 200 mkw więcej. W tym kierunku będziemy iść w najbliższych 2 latach. Z jednej strony chcemy dostosować koncepty istniejących najemców do ich aktualnych wymagań, ale z drugiej – przedstawić klientom szerszą ofertę odzieżową.

Jesienią tego roku zakończyliśmy też modernizację i rekomercjalizację naszego N-Parku w Poznaniu, do grona najemców dołączyły Pepco, RTV Euro AGD, InMedio, a Spar zmodernizował swój sklep.

28

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Focus Park Rybnik jest wpisany w miejską tkankę „Urban style” od kilku lat jest ideą wokół której budujemy pozycjonowanie naszego centrum, determinuje ona tenant mix oraz określa aktywności marketingowe i charakter komunikacji.

– mówi Sonia Kostecka, Dyrektor Focus Park Rybnik. #Polska

#Rybnik #Focus Park

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Centrum handlowe Focus Park w Rybniku działa w trudnym otoczeniu konkurencyjnym. Bezpośrednia konkurencja w samym mieście, dodatkowo duże galerie w regionie, w tym nowe centrum w pobliskich Żorach. Jaki mają Państwo sposób na dotarcie do świadomości klientów i przyciągnięcie ich na zakupy?

Pomimo stale rosnącej konkurencji, mamy silną pozycję w regionie. Potwierdzeniem powyższej tezy są wyniki przeprowadzonych badań rynkowych, które jednoznacznie wskazują, że Focus Park jest liderem na rynku na którym operuje.

Centrum może pochwalić się niemal 70% znajomością marki a aż 95% respondentów deklaruje zadowolenie z oferty handlowej centrum.

Do naszych klientów docieramy wielopłaszczyznowo – stosując narzędzia komunikacji offline jak i online. Focus Park postrzegany jest jako centrum wydarzeń oraz rozrywki a wykorzystywane kanały komunikacji dopasowane są do charakteru i pozycjonowania centrum.

Kładziemy nacisk na dynamiczny rozwój naszych kanałów komunikacji w mediach społecznościowych, gdyż jest to najszybszy i najskuteczniejszy sposób dotarcia do naszego młodego, miejskiego klienta – a ten właśnie stanowi naszą grupę docelową.

Postanowiliśmy wykorzystać również możliwości, jakie daje Influencer Marketing. Możliwość precyzyjnego dotarcia do grupy docelowej, interakcji oraz generowania atrakcyjnego contentu w oparciu o ofertę najemców, przyciągającego uwagę klientów okazały się bardzo skuteczną promocją oferty Focus Parku. Ważne jest również to, że doceniają ją najemcy, bo w czasie, gdy z powodu ograniczeń nie mogliśmy generować wysokiej odwiedzalności, promocja konkretnych produktów z oferty choćby działających marek, miała na celu maksymalne wsparcie sprzedaży i wzrost obrotów.

Jesteśmy obecni na rynku już niemal 15 lat, można wiec powiedzieć, że odwiedza nas już drugie pokolenie klientów, które ma jasno sprecyzowane oczekiwania wobec nowoczesnego centrum handlowego zarówno w odniesieniu do oferty – handlowej, gastronomicznej, rozrywkowej jak również co do sposobu spędzania w nim czasu. I od zawsze staramy się te oczekiwania zaspokajać – czy to przez obecność marek gastronomicznych takich jak Pizza Hut czy KFC, czy przez wciąż unowocześniane koncepty sklepów, jak również wprowadzanie oczekiwanych marek. Wprowadziliśmy i wciąż poszerzamy szeroki wachlarz udogodnień poza zakupowych dla naszych klientów.

Miejskość to bardzo pojemne określenie.

Jak definiujecie ją w Focus Park?

Focus Park jest wpisany w miejską tkankę – i dosłownie, i w przenośni. Centrum zlokalizowane jest tuż przy rybnickim rynku, w miejscu dawnego browaru. Zachowana część tego zabytkowego obiektu została harmonijnie wkomponowana w przestrzeń nowoczesnego, funkcjonalnego obiektu handlowego. Ale naszą miejskość rozumiemy szerzej – jako pewien zestaw wartości, z którymi się identyfikujemy, takich jak nowoczesność, otwartość, kreatywność, dostępność i młodość, której oczywiście nie determinuje metryka. Nie są to idee abstrakcyjne. Mają one bezpośrednie przełożenie na ofertę centrum, jak i jego komunikację.

W ostatnich latach rozbudowaliśmy ofertę dla młodszej grupy docelowej – pojawiły się takie marki jak Medicine czy Bershka, marka Sinsay wdrożyła w naszym centrum nowoczesny koncept swojego salonu. Odświeżyliśmy również komunikację, nadając jej ciekawy, odwołujący się do miejskiej estetyki graffiti charakter. Jej elementy znalazły się w centrum obiektu, w formie oryginalnych dekoracji. Jest jeszcze jeden ważny element naszej miejskości – to mocna identyfikacja z naszym miastem, Rybnikiem, a właściwie całym okręgiem rybnickim i jego

SCF MAGAZINE 2021

mieszkańcami. Wspieramy lokalne inicjatywy kulturalne, od wielu lat jesteśmy np. partnerem przeglądu kabaretów Ryjek. W akcjach marketingowych śmiało sięgamy po śląskie konteksty, współpracując z lokalnymi markami i promując wyjątkową śląską gwarę. Organizujemy również akcje o charakterze CSR, ważne dla lokalnej społeczności takie jak specjalistyczne badania dla najmłodszych w ramach profilaktyki antyrakowej we współpracy z fundacją Ronalda McDonalda czy regularne, prowadzone od lat badania mammografii. Nasza miejskość jest więc wielowymiarowa, ale zawsze autentyczna i skupiona na potrzebach klientów.

Lokalizacja galerii od zawsze w naturalny sposób czyniła z niej miejsce spędzania czasu. Czy tak jest nadal?

W przeprowadzonych badaniach rynku, w porównaniu do konkurencji, otrzymaliśmy najwyższy wynik – 39% jeśli chodzi o wybór miejsca do spędzenia czasu z bliskimi.

Oczywistym jest, że w czasie kolejnych lock downów i związanych z nimi ograniczeń, ta funkcja galerii musiała zostać zawieszona – wymuszały to na nas konkretne dyrektywy wynikające z kolejnych rozporządzeń, ale również poczucie odpowiedzialności za zdrowie

PULS RYNKU

naszych klientów. Po powrocie centrów do niemal pełnego funkcjonowania – otwarciu wszystkich sklepów, punktów gastronomicznych z ofertą na miejscu, kina oraz aktywowaniu aktywności marketingowych – ponownie przyciągamy klientów, którzy chcą u nas spędzić czas. To potwierdza siłę lokalizacji naszego obiektu, a także dogodny tenant mix, w harmonijny, zrównoważony sposób łączący modę, usługi, gastronomię i rozrywkę. Tę ostatnią na co dzień tworzy przede wszystkim kino i sala zabaw, ale regularnie uzupełniamy ją różnorodnymi akcjami organizowanymi przez centrum, jak najbardziej podkreślającymi miejskość i wykorzystującymi atrybuty Focus Park Rybnik np. z okazji dnia dziecka na dwa dni zmieniliśmy Focus Park w ekstremalny park rozrywki dla całej rodziny – były tyrolki wewnątrz i na zewnątrz centrum, zjazdy na linie i ścianki wspinaczkowe na fasadzie. Zdradzę, że w przyszłym roku planujemy wrócić z równie ekstremalną imprezą dla rodzin z dziećmi.

Od wielu lat w listopadzie oddajemy Focus Park we władanie organizatorom corocznego festiwalu kabaretowego: Rybnickiej Jesieni Kabaretowej. Ryjek Park to nasz flagowy event, podczas którego w galerii powstaje jedna z festiwalowych scen.

29

Jak centrum handlowe, którego oferta skupiona jest przede wszystkim wokół mody i usług, bez dużego operatora spożywczego, poradziło sobie w czasie pandemii i kolejnych lock downów?

Brak operatora spożywczego, który w innych centrach handlowych nawet w czasie ograniczeń przyciągał klientów, był oczywiście wyzwaniem. Ale maksymalnie wykorzystywaliśmy nasz atut – lokalizację w samym sercu Rybnika, zapewniającą szybki i wygodny dostęp do niezbędnych produktów i usług. Informowaliśmy o dostępnej ofercie usługowej, działających aptekach i drogeriach. Zachęcaliśmy klientów do korzystania z oferty gastronomicznej w trybie na wynos i z dowozem.

No i oczywiście, tak jak na co dzień, byliśmy blisko potrzeb naszych klientów, wykorzystując maksymalnie możliwości mediów społecznościowych. Akcje w centrum zastąpiły aktywności on-line, pozwalające nam pozostać w kontakcie.

A jak w tych trudnych czasach układały się relacje z najemcami?

Z powodu ograniczeń w handlu wszyscy znaleźliśmy się w niełatwej sytuacji. Najważniejsza okazała się ciągła komunikacja i wymiana

30

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

informacji. Negocjacje czasami oczywiście bywały trudne, ale również pozwalały się lepiej nawzajem zrozumieć i nawiązać bliższe relacje.

Strategia bliskiej współpracy w obliczu wyzwań przyniosła efekty: w czasie pandemii z centrum wycofały się zaledwie dwa punkty gastronomiczne. W chwili obecnej 96% powierzchni centrum jest wynajęta, mamy tylko 3 niewynajęte lokale.

Co warto podkreślić potwierdzeniem pozytywnych relacji są wyniki badań satysfakcji najemców Focus Park. To anonimowe badanie, przeprowadzane corocznie, daje możliwość poznania opinii i zdania najemców na temat współpracy z zarządcą i identyfikować potencjalne obszary do poprawy. Rokrocznie, odsetek marek biorących udział w badaniu się zwiększa. W ostatnim wzięło udział 81% najemców, którzy ocenili nas wyżej niż w roku poprzednim , i to w każdej kategorii: zarówno w zakresie współpracy z dyrekcją, działań marketingowych, jak i wszelkich prac serwisowych. Ogólna ocena współpracy z naszym centrum wyniosła 4,60 w pięciostopniowej skali. To naprawdę doskonały wynik, za który serdecznie dziękujemy naszym partnerom.

Czy i w jaki sposób powinien zmieniać się układ najemców? Focus jest w skomercjalizowany, ma stabilną pozycję, ale czy to oznacza, że obecne status quo będzie utrzymane?

Zawsze jesteśmy nastawieni na rozwój. Monitorujemy obroty naszych najemców i na bieżąco rozmawiamy z nimi, by odpowiednio zmapować ich potrzeby i stworzyć im optymalne

warunki do rozwoju. Po zmianach w ostatnich kilku latach – wprowadzeniu nowych brandów, relokacji kilku sklepów i powiększeniu powierzchni innych – obecny tenat mix wydaje się być na tyle zrównoważony i spójny, by zaspokajać potrzeby klientów i budować spójne pozycjonowanie obiektu w ramach idei miejskiego stylu.

Jednak wszystkie centra handlowe stoją przed wyzwaniem: jak przekonać do siebie klienta, który w czasach pandemii zmienił swoje preferencje, nawyki zakupowe. Jak Focus Park odpowiada na te wyzwania?

Czy udało się wrócić do wskaźnika footfall sprzed pandemii?

Focus Park nie miał większych trudności w ponownym przyciągnięciu klientów. Jesteśmy nie tylko centrum handlowym, ale pełnimy także

rolę centrum rozrywki w Rybniku. Ludzie dobrze czują się w galerii i lubią spędzać tu czas.

Poprzez nasze liczne akcje integrujące nas z lokalną społecznością, klienci znają nas i czują się u nas bezpiecznie, jak u siebie. Z drugiej strony szeroka oferta znanych marek modowych przyciąga młodych ludzi, podobnie jak udogodnienia, takie jak: bezpłatne wifi, stacje ładowania urządzeń mobilnych, bezpłatna strefa zabaw dla dzieci oraz wiele innych.

Wskaźniki footfall konsekwentnie rosną od momentu zakończenia ostatniego lockdownu.

Liczyliśmy się z tym, że powrót klientów po lockdownach nie będzie prosty – okręg rybnicki bardzo mocno odczuł skutki pandemii, wskaźnik zachorowań, szczególnie w czasie I i II fali pandemii, był u nas bardzo wysoki.

Cały czas, wraz z najemcami, pracujemy nad tym, by wskaźniki footfallu, a przede wszystkim obroty, stale rosły. Ostatni kwartał napawa optymizmem z wynikami dla średniej wartości obrotów +16% (2021 vs 2020) oraz średniej wartości odwiedzalności +11% (2021 vs 2020).

W ostatnich kilkunastu miesiącach gros wydarzeń marketingowych organizowanych w naszym centrum stanowiły akcje wspierające sprzedaż – nagradzaliśmy klientów za zakupy atrakcyjnymi nagrodami, ściśle związanymi z naszym miejskim, nowoczesnym pozycjonowaniem. Rekompensowały one brak wydarzeń gromadzących w jednym miejscu w jednym czasie dużą liczbę osób, czyli przede wszystkim akcji adresowanych do rodzin z dziećmi.

Ale mamy nadzieję, że już w najbliższych miesiącach będziemy mogli znowu razem dobrze bawić się w przestrzeni naszego centrum.

32

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Postępy w budowach nowych centrów Atut Postępują prace na budowach czterech nowych centrów handlowych. Pierwsze dwa obiekty KG Group planuje otworzyć już w 2022 roku.

#Polska

#KG Group #Atut

– Jesteśmy zadowoleni z postępów w realizacji kolejnych naszych centrów. Wszystko przebiega zgodnie z przyjętymi założeniami, dlatego w przyszłym roku planujemy otworzyć dwa nowe obiekty o łącznej powierzchni ponad 30 tysięcy metrów kwadratowych – zapowiada Krzysztof Gaczorek, prezes zarządu KG Group.

Nowe centrum w Suchej Beskidzkiej

Już w pierwszej połowie 2022 roku otwarte zostanie centrum Atut w Suchej Beskidzkiej.

W obiekcie o powierzchni przekraczającej 5 tys. mkw znajdą się między innymi Pepco, Media Expert i Lidl.

– W naszej ocenie Sucha Beskidzka stanowi miasto o dużym potencjale, gdzie do tej pory sklepy Lidl Polska nie były jeszcze obecne.

Zdecydowaliśmy się na otwarcie sklepu również z uwagi na bardzo dobrą lokalizację – mówi Aleksandra Robaszkiewicz z Lidl Polska. Jak informuje KG Group, wszystkie lokale w centrum Atut Sucha Beskidzka zostały już wynajęte.

Atut w Suchej Beskidzkiej powstaje przy ul. Mickiewicza, w samym centrum miasta.

KG Group w porozumieniu z miastem oraz konserwator zabytków wypracował projekt, dzięki któremu park handlowy swoją architekturą będzie nawiązywał do historii miasta.

Odbudowana zostanie m.in charakterystyczna wieża dawnego browaru, która będzie kluczową częścią architektury nowego centrum. Wyeksponowane zostaną również elementy konstrukcji browarniczej, które obecnie znajdują się pod ziemią. – Liczymy, że dzięki temu Atut nie będzie tylko kolejnym centrum handlowym w mieście, ale też obiektem, który dobrze wpiszę się w tradycję Suchej Beskidzkiej i będzie bardzo dobrze prezentował się w jej ścisłym centrum – zaznacza prezes KG Group.

Rozbudowa centrum na krakowskim Ruczaju

Dynamicznie postępuje również budowa centrum handlowego Atut Ruczaj 2, którego

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

33

Kolejne dwa centra w Krakowie

W 2023 roku KG Group otworzy kolejne dwa centra o wspólnej nazwie Atut Kraków. Powstają one przy ul. Nowohuckiej. W obiektach o łącznej powierzchni ponad 20 tys. mkw znajdą się m.in. Lidl, Rossmann, RTV Euro AGD, Media Expert, Jysk czy siłownia My Fitness Place. Komercjalizacja obiektów już w tej chwili przekracza 90 procent.

Poza budową nowych obiektów handlowych KG Group zdecydowało się również na znaczącą przebudowę układu drogowego w okolicy ul. Nowohuckiej. – To bardzo duża inwestycja, której celem jest usprawnienie ruchu w miejscu powstawania nowych centrów Atut. Zależy nam na tym, żeby nasi przyszli klienci mogli nie tylko zrobić komfortowe zakupy, ale również mogli wygodnie dojechać do naszych obiektów – zaznacza prezes KG Group.

Nowe centra w realizacji

otwarcie KG Group planuje w drugiej połowie 2022 roku. Będzie to trzykondygnacyjny obiekt o powierzchni ponad 25 tys. mkw, a znajdą się w nim duży market budowlany Leroy Merlin oraz m.in. Bierdonka, Maxi Zoo, Action, RTV Euro AGD i siłownia My Fitness Place. Dodatkowo inwestor przewidział miejsca dla lokali gastronomicznych.

– Nowe centrum będzie uzupełniało ofertę funkcjonującego od ponad dwóch lat Atutu Ruczaj. Bardzo zależy nam na tym, żeby dobór najemców odpowiadał oczekiwaniom klientów, dlatego oprócz znanych i popularnych sklepów znajdzie się także miejsce na lokale gastronomiczne. Chcemy, żeby centra Atut na krakowskim Ruczaju stały się nie tylko miejsce, gdzie można zrobić szybkie i sprawne zakupy, ale także przyjemnie spędzić czas – podkreśla Krzysztof Gaczorek.

W centrum Atut Ruczaj 2 wynajętych zostało już 90 procent lokali.

KG Group nie zamierza poprzestać na otwarciu budowanych już centrów handlowych. W realizacji znajdują się już kolejne obiekty – m.in. Atut Wieliczka czy Atut w podwarszawskich Dawidach Bankowych, w pobliżu nowo budowanego przez KG Group osiedla mieszkaniowego. Jak przyznaje prezes KG Group, w planach spółki znajduje się także kilka kolejnych obiektów.

KG Group jest obecnie właścicielem 7 centrów handlowych Atut. Obiekty krakowskiej spółki funkcjonują w Krakowie (Atuty: Złocień, Ruczaj, Grażyny i Bielany), podkrakowskich Węgrzcach, Bełchatowie i Pruszkowie.

34

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

W 2022 otworzymy nie mniej niż 7 parków

Nigdy nie zakładaliśmy horyzontu czasowego wyjścia z projektu. Nasze inwestycje realizujemy ze starannością, bo budujemy je na lata – mówi Jacek Wesołowski, Dyrektor Zarządzający Trei Real Estate Poland. #Polska

# Trei Real Estate Poland #Vendo Park

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Ile w tym roku otworzycie parków handlowych, ile w przyszłym roku i skąd taka liczba?

Pod koniec września otworzyliśmy 27. obiekt i do końca tego roku planujemy oddać do użytkowania kolejne dwa Vendo Parki oraz rozbudować inwestycję w Pułtusku.

A dalej? O jakiej perspektywie możemy mówić? Mógłby Pan pokazać Wasze horyzonty na najbliższe lata?

Oprócz wspomnianych inwestycji mamy w przygotowaniu około 20 lokalizacji, w różnych fazach. Z tych 20 prawdopodobnie cztery projekty zaczniemy budować jeszcze w tym roku. Wśród nich jest nasz flagowy obiekt w Szczecinie – największy projekt

w historii działalności Trei. Drugim jest przebudowa starej galerii Tesco w Mielcu.

W przyszłym roku planujemy otworzyć nie mniej niż siedem parków handlowych.

To nasz roczny cel dotyczący oddawanych do użytkowania projektów i w takim cyklu działamy.

2021 będzie wyjątkowy, bo dojdzie łącznie do dziewięciu otwarć. W trakcie budowy Vendo Parku w Zielonce odkryliśmy polowy cmentarz przyszpitalny. Działania IPN i prokuratury wpłynęły na przesunięcie otwarcia obiektu z grudnia 2020 na ten rok. Stąd 2021 jest bogatszy w nowo oddawane projekty.

Dlaczego siedem projektów rocznie, a nie 10 czy 12?

SCF MAGAZINE 2021

Siedem projektów rocznie to zdrowe tempo, biorąc pod uwagę wielkość naszej firmy i możliwości realizacyjne.

Słyszymy zewsząd, że to jest czas parków handlowych. Czy to oznacza, że zmieniacie też strategię, sam format tego, co robicie?

W którym kierunku to idzie? Mówię o powierzchniach, o liczbie najemców.

Bo kiedyś to było takie chyba dosyć standardowe, tych kilku najemców i to szło. A dzisiaj może jest zupełnie inaczej.

Jak to wygląda?

Trei zaczął budować Vendo Parki znacznie wcześniej niż nastała pandemia. W czasie covid-19 nasz biznes faktycznie przyspieszył.

Zmiana, którą obserwujemy, dotyczy głównie operatorów spożywczych. Kiedyś w zasadzie nie miało znaczenia, czy dana sieć sklepów jest naszym sąsiadem, czy najemcą. Dzisiaj wolimy widzieć dyskonty w roli najemców. To jest nasz preferowany model.

Czy są zmiany, jeżeli chodzi o powierzchnię Waszych projektów?

Podejścia są różne. Istnieją gracze budujący olbrzymie parki, które wielkością dominują regionalne rynki. W Trei preferujemy podpisać umowy z kilkoma najemcami i dzięki temu mieć całkowicie wynajęty obiekt przez cały czas życia inwestycji niż ciągle stać przed wyzwaniem pozyskania kompletu najemców. Idąc tą drogą, nie zwiększamy powierzchni parków handlowych. Inwestycje o metrażu około 6 tys. mkw. wydają się nam optymalnym formatem.

Czasami robicie jednak wyjątki, takie jak wspomniany już Szczecin.

Tak, w Szczecinie realizujemy projekt o powierzchni handlu wynoszącej 23 tys. mkw.

To miasto zasługuje na infrastrukturę tej wielkości. Bezpieczeństwo inwestycji będzie zachowane dzięki skali oddziaływania obiektu i dużej liczbie potencjalnych odwiedzających.

Wróćmy jeszcze do wątku najemców FMCG. To jest taki Wasz twardy warunek, że jeżeli chcą być u Was, to tylko jako najemca?

Słuchamy najemców i ich potrzeb. Staramy się wychodzić im naprzeciw. Kiedy mamy do wyboru: wynająć czy sprzedać, to dzisiaj stawiamy na najem. Sądzę, że nasze oczekiwania są zgodne z aktualnymi preferencjami naszych najemców.

PULS RYNKU

Jakie Pan widzi główne zagrożenia, bariery rozwoju rynku w tym segmencie parków handlowych?

Trudności związane są głównie z procesami dotyczącymi pozwoleń. Procedury urzędowe są bardzo zbliżone do siebie niezależnie od realizowanej inwestycji, a sprawy formalne potrafią trwać nie tylko miesiącami, ale i latami. Dlatego chcąc wybudować siedem projektów rocznie, średnio opracowujemy ich dwadzieścia.

Jacek Wesołowski, Dyrektor Zarządzający Trei Real Estate Poland

Siedem projektów rocznie to zdrowe tempo, biorąc pod uwagę wielkość naszej firmy i możliwości realizacyjne Nie widzi Pan żadnych barier biznesowych?

Dzisiaj nie dostrzegam barier. Siłą rzeczy jesteśmy porównywani z galeriami handlowymi, które odczuwają na pewno większe trudności niż my. Parki handlowe w zdecydowanej większości były otwarte również w czasie pandemii, co stworzyło nowe nawyki i przyzwyczajenia.

Powstał pewien element porównawczy dla najemcy. Z jednej strony opłaty eksploatacyjne wynoszące 20 euro/mkw. w centrach handlowych, z drugiej strony 2 euro/mkw. w mniejszych formatach. Średni czynsz na poziomie około 16 euro/mkw. w galeriach, u nas w okolicy 9 euro/mkw. To zrodziło pytanie, czy te obroty w parku handlowym będą tak dalece mniejsze?

Coraz więcej najemców, niezainteresowanych dotąd mniejszymi formatami, pojawia się w parkach. Coraz więcej firm rozważa swoją ekspansję, czasami tylko pod innym brandem.

W sieciach, które posiadają trzy, cztery marki, czasami ta obecna w parku handlowym jest najbardziej dochodową.

Wspomniał Pan o poziomach service chargé oraz czynszów w parkach handlowych.

Czy to się zmieniło w czasie pandemii, czy widzimy tu jakiś nowy trend?

35

Nie, konsensus cenowy został wypracowany przez lata. Nie ma specjalnie wielu możliwości, by istotnie zmienić poziom czynszów.

W przypadku Trei rosną koszty budowy, więc staramy się sprawniej zabudowywać działki.

Nasycenie sklepów w danej lokalizacji jest w związku z tym większe. To pokazuje, że każdy podmiot na rynku próbuje prowadzić swój biznes najlepiej, jak potrafi, i w związku z tym ten kompromis cenowy pewnie będzie trwał.

Powiedziałbym nawet, że powinien trwać. Nie pracujemy nad zwiększaniem czynszu. Ale też nie sądzimy, że ktoś będzie oczekiwał od nas upustu – na to też nie ma miejsca.

Chciałbym wrócić do Pana słów, że wolicie zrobić trochę mniejszy obiekt i mieć kilku najemców.

Jednym z ważnych elementów budowania dobrego parku jest zapewnienie prawidłowego doboru najemców. Mamy pewne oczekiwania, kogo w naszych obiektach chcielibyśmy widzieć. Były okresy, gdy brakowało sklepów odzieżowych. Podjęliśmy negocjacje z grupą LPP – udało się, pojawił się Sinsay. Dzisiaj w innych sektorach zauważamy luki. Myślę tu np. o branży obuwniczej. To pokazuje, że nie działamy w mechaniczny sposób, na zasadzie, kto się pojawi, to wynajmie przestrzeń, ale próbujemy ten układ branżowy kreować sami. Budować taki format handlowy, żeby lokalna społeczność nie widziała potrzeby jeżdżenia w inne miejsce, tylko wszystkie zakupy mogła zrealizować w jednym miejscu.

Trzeba pamiętać, że Trei nie sprzedaje swoich obiektów, więc przed nami są również momenty, w których będziemy przedłużać umowy najmu. Tak było na przykład w Nysie, gdzie po 10 latach istnienia parku doszło do ponownych negocjacji. Pomimo tego, że przez ten czas powstały nowe obiekty handlowe, nasz Vendo Park jest w 100% wynajęty. Dbamy, by tak było we wszystkich naszych lokalizacjach.

Nysa działa od 10 lat. Wydaje się, że wszystko jest tak, jak było, ale jednak jest trochę inaczej. Zmienia się.

Nigdy nie zakładaliśmy horyzontu czasowego wyjścia z projektu. Nasze inwestycje realizujemy ze starannością, bo budujemy je na lata.

Widzimy wiele obiektów, które się szybko starzeją. Tymczasem nasz najstarszy park handlowy ciągle wygląda atrakcyjnie.

36

PULS RYNKU

SCF MAGAZINE 2021

Stary Browar wkroczył w dorosłość Stary Browar to ikona polskiego retailu – benchmark dla wszystkich projektów mixed-use. 5 listopada poznańskie centrum świętowało 18. rocznicę otwarcia. #Polska

#Poznań #Stary Browar

Ostatnie 12 miesięcy działalności przyniosło ważne zmiany w ofercie, zrealizowano ciekawe projekty marketingowe i inwestycje na terenie obiektu. 18. rok funkcjonowania Starego Browaru podsumowują liderki zespołów spółki zarządzającej centrum.

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Nasz Browar wyprzedził trendy – mówi Magdalena Kowalak, Prezes Spółki Zarządzającej Starym Browarem W materiałach prasowych towarzyszących obchodom 18. rocznicy otwarcia naszego centrum napisaliśmy, że Stary Browar zawsze był „dzieckiem nad wiek dojrzałym”. Od kilku lat mówi się, że centra handlowe muszą być więcej niż handlowe. Nasz Browar wyprzedził te trendy w czasach, kiedy galerie kojarzyły się ze sklepikami otaczającymi duży market spożywczy. Centrum w centrum. Przeczymy teorii, że obiekty handlowe to zamknięte bańki rozbijające miejską tkankę. Dowodem na to jest choćby przyjazna, zielona przestrzeń miejskiego placu przed północno-zachodnim wejściem do centrum – otwarta dokładnie rok temu. W ostatnich miesiącach nasza inwestycja została wyróżniona nominacjami do prestiżowej Nagrody Architektonicznej Prezydenta Miasta Poznania im. Jana Baptysty Quadro, Nagrody Architektonicznej Województwa Wielkopolskiego oraz Prime Property Prize.

Nieustannie pracujemy nad rozwojem oferty zakupowej, kulinarnej, rozrywkowej i usługowej, a równolegle stawiamy sobie za cel utrzymanie pozycji lidera w zakresie kreowania wyjątkowych doświadczeń klientów. W ostatnim roku kumulacja projektów w tym zakresie miała miejsce w miesiącach letnich, kiedy wspólnie z najemcami intensywnie pracowaliśmy nad odbudową frekwencji i obrotów po wiosennym lockdownie. Powrót do przyjemności zakupów stacjonarnych, jedzenia „na miejscu” w restauracjach, możliwości pójścia do kina wzmocniliśmy bardzo intensywnym kalendarzem wydarzeń w browarowym Parku. O sukcesie tych przedsięwzięć świadczą liczby. Przy wynikach odwiedzalności na poziomie dużych centrów handlowych w centrach miast, obroty zrównały się z wynikami z 2019 roku już w czerwcu.

Pełne atrakcji lato w Starym Browarze przyniosło doskonałe efekty – sierpień zamknęliśmy

Mamy najbardziej różnorodną ofertę w sektorze fashion – mówi Renata Gralec, Dyrektor Centrum, Head of Lease

Biznesowy potencjał Starego Browaru potwierdzają premiery nowych marek – tych w 18. roku funkcjonowania centrum nie brakowało. O mocnej pozycji na rynku powierzchni handlowych świadczą także inwestycje obecnych najemców. Ostatnie kilkanaście miesięcy było rekordowe pod względem remontów z nowymi designami i powiększeń sklepów. Nowe oblicze zyskały salony Tommy Hilfiger, Tommy Jeans, SunLOOX

(w nowej lokalizacji), W.Kruk i Samsung.

Najnowsze koncepty w 2021 roku wdrożyły w Starym Browarze Empik oraz kawiarnia Starbucks. Dwa tygodnie temu rozpoczęła się nowa inwestycja o dużej skali – browarowy Rossmann powiększy się prawie dwukrotnie (do ponad 600 mkw), zyska nową, funkcjonalną aranżację i znacznie rozszerzy ofertę. W sąsiedztwie drogerii powstaje także sklep Maxi Zoo z nowym asortymentem

37

z wynikiem +17% obrotów w porównaniu do sierpnia 2019 roku. W tym bilansie cieszą świetne wyniki restauracji przewyższające o blisko 30% obroty z sierpnia 2019 r. Z kolei dynamicznie rosnąca odwiedzalność w niedziele niehandlowe świadczy m.in. o powrocie widzów do browarowego Multikina. Wysokie obroty utrzymały się też we wrześniu, więc jest grunt, by rokować że również IV kwartał będzie lepszy od porównywalnego okresu w 2019 roku.

18. rok działalności to także praca nad projektami, dzięki którym sam obiekt staje się bardziej przyjazny – dla klientów i środowiska. Rozpoczęliśmy montaż oznakowań, będących elementem nowego systemu identyfikacji wizualnej.

Czytelna nawigacja, integrująca poszczególne strefy Browaru ułatwi korzystanie z całości oferty naszego centrum. Kolejne duże przedsięwzięcie to wymiana oświetlenia na LEDowe oraz modernizacja technologii chłodzenia i wentylacji. Dzięki tym inwestycjom znacząco zmniejszymy zużycie prądu. Stary Browar jest także w procesie certyfikacji BREEAM. Finalizujemy budowę Foodparku – nowej strefy restauracyjnej w Pasażu – miejskiego food hall. To największa inwestycja w Browarze ostatnich lat.

Intensywnie przygotowujemy się do otwarcia Foodparku zaplanowanego na 2022 rok.

dla naszego centrum, więc oferta Browaru poszerzy się.

Jednym z najważniejszych wydarzeń ostatnich 12 miesięcy było wejście nowego operatora spożywczego. Rozpoczęliśmy współpracę z Carrefour Market. Ofertę Carrefour wyróżnia szeroka oferta cenowa, bogate zatowarowanie, technologie ułatwiające zakupy, liczne rozwiązania proekologiczne oraz programy lojalnościowych z atrakcyjnymi rabatami dla „smart shopperów”.

Wspólnie z nowym partnerem wypracowaliśmy innowacyjny model premiery marki w Starym Browarze. W maju, vis-à-vis docelowej lokalizacji, uruchomiony został sklep tymczasowy, gdzie klienci mogli kupić najpotrzebniejsze produkty i stopniowo zapoznawać się z ofertą Carrefour. Wielkie

38

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

otwarcie dużego marketu miało miejsce w połowie sierpnia.

Stary Browar szczyci się najbardziej różnorodną ofertą w sektorze fashion w regionie.

Unikalny tenant-mix tworzą marki sieciowe, autorskie i selektywne – zarówno światowe, jak i polskie. Modową ofertę wzbogaciły w 18. roku działalności Browaru świetne brandy: Liu Jo, Campione, Desigual, Twinset, Ryłko, M&M Gold. Ważną premierą było

otwarcie nowej sali zabaw Fikołki z ciekawą ofertą dla dzieci i rodzin. Fikołki to nie tylko fantazyjne konstrukcje zabawowe, ale także bogaty program eventowo-edukacyjny, m.in. tematyczne „nocowanki” czy warsztaty. Zabawie dedykowany jest też otwarty w październiku sklep Partyland, który w samym swoim merchandisingu jest przygodą.

W przestrzeni Food Courtu Atrium z powodzeniem zaistniały nowe smaki. Przywitaliśmy

Intensywnie rozwijaliśmy program lojalnościowy – mówi Joanna Tupalska, Dyrektor Marketingu

2021 jest w Browarze rokiem przyjemności.

Komunikację i browarowe projekty budujemy wokół tego hasła. Motywujemy klientów do czerpania radości z mody, zakupów i wszystkich elementów naszej oferty towarzyszących shoppingowi. Nawet nasze oznakowanie komunikujące zasady bezpieczeństwa wpisuje się w tę narrację – wykorzystaliśmy w nim piękne ilustracje autorstwa Karoliny Pawelczyk. Tegoroczny kalendarz projektów marketingowych zorganizowaliśmy według tematów, które w poszczególnych okresach najbardziej rezonują wśród klientów. Od zimowych wyprzedaży, przez nowe kolekcje SS 2021, wielkanocną sprzedaż browarowych zajęcy, otwarcie restauracyjnych ogródków, letni sale, wakacyjne wydarzenia w Parku, jesienny sezon modowy, po serię wydarzeń i atrakcji związanych z obchodami 18. urodzin Starego Browaru.

W ostatnim roku intensywnie rozwijaliśmy program lojalnościowy zintegrowany z aplikacją mobilną Starego Browaru. Przeprowadziliśmy szereg promocji, dzięki którym nasi klienci paragony za zakupy i wydatki w naszych sklepach i punktach mogli wymienić na atrakcyjne nagrody: kultowe figurki wielkanocnych zajęcy, bilety na koncerty Letnie Brzmienia, zaproszenia na modowy piknik

Cali na biało, wreszcie – w ramach urodzinowej akcji „Zakupy za zakupy” – na bony do browarowego Carrefoura. Te promocje pozwoliły nam znacząco rozbudować bazę użytkowników aplikacji oraz przyciągać obecnych i nowych klientów na regularne zakupy.

Ze względu na okoliczności pandemii zdecydowaliśmy się zaplanować duże wydarzenia w okresie letnim – wszystko po to, aby wykorzystać przestrzeń browarowego Parku.

Na świeżym powietrzu nasi klienci mogli w bezpiecznych i przyjemnych okolicznościach cieszyć się uczestnictwem w wydarzeniach sportowych i muzycznych. Sztafetowy wyścig Miejska Mila, parkowy „wuef”, czyli cotygodniowe treningi z instruktorami klubu Harder, bieg z przeszkodami dla dzieci Survival Race Kids – fani aktywności mieli w czym wybierać.

Kilkanaście tysięcy osób odwiedziło latem Stary Browar, aby wziąć udział w koncertach z cyklu Letnie Brzmienia. W naszym Parku zagrały takie gwiazdy jak Sanah, Zalewski, Nosowska i Kwiat Jabłoni. Koncertom towarzyszyła akcja After na Dziedzińcu – wszystkich gości Letni Brzmień zaprosiliśmy do skorzystania z atrakcyjnej zniżki w naszych restauracjach. Promocja spotkała

tu restaurację KFC oraz pierwszy w Poznaniu punkt Bubble Joy. Kulinarna oferta tych lokali cieszy się wielką popularnością m.in. wśród młodzieży. „Osiemnastkowy” tort kupimy w nowej kawiarni DESEO Patisserie & Chocolaterie. Nowoczesny cukierniczy koncept otwarto dwa dni temu w Pasażu, w atrakcyjnej lokalizacji przy Placu Starego Browaru.

To idealny urodzinowy prezent – dla naszych klientów i wszystkich pracowników Browaru.

się z wielkim zainteresowaniem i przyczyniła się do zbudowania świetnych wyników najemców gastronomicznych w sierpniu.

Ważnym elementem DNA Starego Browaru od 18 lat jest kultura. W Galerii na Dziedzińcu od 1 września trwa wystawa prac poznańskiego streetartowca, „ojca” słynnego Watchera – Noriakiego pt. „Sejf jest za obrazem”. Projekt cieszy się wielką popularnością – wystawę odwiedza tygodniowo blisko 1000 osób.

Lato pożegnaliśmy spektakularnym eventem – modowym wydarzeniem roku Cali na biało.

Szukaliśmy nowej formuły dla Klubu Starego Browaru – cyklicznego modowego wydarzenia dla najbardziej lojalnych klientów naszego centrum. Piknik w Parku z białym dress-codem i koncertem Reni Jusis okazał się strzałem w dziesiątkę, a jego uczestnicy regularnie dopytują nas o przyszłoroczną edycję. Trudno sobie wyobrazić lepsze urzeczywistnienie hasła „Przyjemności w Starym Browarze”.

Marketing Starego Browaru to także konsekwentne i długofalowe działania reklamowe.

W ostatnim roku zrealizowaliśmy 9 masowych kampanii i liczne digitalowe. Nasze kreacje reklamowe komunikujące nowe kolekcje modowe, wyprzedaże, ofertę kulinarną zaistniały m.in. na wielkoformatowych nośnikach OOH. To billboardy na stałe zarezerwowane na potrzeby komunikacji oferty Starego Browaru i kojarzone przez odbiorców z ofertą naszego centrum. Zasięg jednej kampanii OOH to aż 12 milionów kontaktów. W „pełnoletniość” wchodzimy pewnym krokiem. Nasz Browar – mimo, że „stary” – cały czas świetnie wygląda, smakuje i inspiruje klientów.

40

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Serca naszych galerii biją mocno Footfall jest prawie taki sam jak przed pandemią. Mamy dni, że jest on – w porównaniu do 2019 roku – nawet większy. Podobnie jest z obrotami – mówi Jarosław Tutaj, Head of Retail Leasing, GTC. #Polska

#GTC #Galeria Północna #Galeria Jurajska

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Krwiobieg centrum handlowego tworzą najemcy. Dlatego na początku chciałbym Pana zapytać o to jakie jest w tej chwili tętno najemców w Waszych dwóch galeriach.

Jak Pan ocenia kondycję najemców?

Porównanie do krwiobiegu to jest bardzo trafne porównanie. Kontynuując to porównanie powiedziałbym tak: serce bije bardzo mocno, ale krwi nie mamy jeszcze wystarczająco dużo.

Co to oznacza?

Widzimy, że wśród klientów jest potrzeba robienia zakupów i na pewno najemcy odczuwają

to, że wrócili klienci do galerii. Pokazują to cyfry. Footfall jest prawie taki sam jak przed pandemią. Mamy dni, że jest on – w porównaniu do 2019 roku – nawet większy. Podobnie jest z obrotami, które zrównały z tymi z roku 2019. Są nawet takie miesiące, że obroty mamy wyższe w stosunku do tych samych miesięcy w 2019 roku. Tak więc to serce bije mocno i myślę, że tej krwi, czyli towaru oraz chęci sprzedaży w tradycyjnym kanale będzie coraz więcej.

Wspomniał Pan o zatowarowaniu sklepów.

Tutaj chyba jest spore pole do działania...

Rzeczywiście, mam wrażenie, że niektórzy najemcy jeszcze nie zorientowali się, że jest okres po pandemii i jeszcze nie wiedzą, czy sklepy można odpowiednio mocno zatowarowywać.

Prawdopodobnie jest to związane z tym, że przez okres pandemii kanał online’owy był głównym kanałem pracy, ale powoli najemcy zaczynają doceniać z powrotem to, że ludzie chcą cały czas robić zakupy w sposób tradycyjny.

Bardzo nas to cieszy, ponieważ przez okres pandemii też mieliśmy takie momenty, że zastanawialiśmy się, w jaki sposób ten nowy kanał online’owy, dodatkowo wzmocniony

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

41

właśnie sytuacją pandemiczną, wpłynie na obroty w tym kanale tradycyjnym.

Zatrzymałbym się na chwilę przy tym wątku pewnego ograniczenia skali działania najemców. Sam tego doświadczyłem jako klient. Wydaje się, że taka sytuacja jest typowa tylko dla pewnych segmentów rynku, bo są tacy najemcy, którzy radzą sobie bardzo dobrze. Jak Pan to widzi?

Rzeczywiście niektóre sektory mają problemy z zatowarowaniem, gdyż tego towaru nie ma na rynkach światowych. Albo nie jest on wyprodukowany, albo utknął gdzieś w kanale dystrybucyjnym. Słyszy się, na przykład, że w niektórych segmentach odzieży sportowej towaru w ogóle nie ma. Rzeczywiście, obserwuję brak towaru w niektórych segmentach również.

Mam nadzieję, że najemcy sobie z tym poradzą.

Ale czy nie sądzi Pan, że to ma także związek nie tylko z łańcuchem dostaw, ale także z kondycją konkretnych najemców?

Firmy, które zabezpieczyły sobie towar na rynkach dalekowschodnich, ale prawdopodobnie i tych, które znajdują się bliżej od naszego rynku zbytu, ten towar mają. Przykładem może być tutaj nowo powstała sieć Half Price.

W oficjalnych wypowiedziach przedstawicieli tej sieci można było przeczytać, że oni są zabezpieczeni z towarem na otwarcie w bardzo szybkim czasie nawet 60 wielkopowierzchniowych sklepów. Średnia powierzchnia to jest między 1500 a 2500 mkw., więc jeżeli oni

są zabezpieczeni z takim towarem, to oznacza, że są bardzo silni i na pewno nie będą mieć żadnych problemów.

Podobnie jest sytuacja jeśli chodzi o sieci dyskontowe, które są zabezpieczone z towarem na najbliższe sezony i miesiące.

Wspomniał Pan o marce Half Price. Wydaje mi się, że to jest dobry przykład tego, jak ten czas pandemii niektórzy wykorzystali do tego, żeby przejrzeć własne szeregi i z podwójną siłą ruszyć do ataku. Wydaje mi się, że to jest tak, że ci, którzy byli przed pandemią mocni, dzisiaj są jeszcze

mocniejsi. Widzimy wyniki Grupy CCC z trzeciego kwartału tego roku, które są rekordowe. To jest sprzedaż, której nigdy firma nie miała. Podobnie Grupa LPP. Tutaj mamy gwałtowny rozwój Sinsay.

Wspomniał Pan o dwóch markach, które jako miejsce na swoje nowe salony wybrały właśnie projekty GTC, czyli Galerię Północną i Galerię Jurajską. Warto tu dodać, że jeden z pierwszych dużych sklepów sieci Sinsay otworzył się właśnie w czasie pandemii u nas, w Galerii Północnej. To było powiększenie z powierzchni 500 mkw. na 2700 mkw. To jest fenomenalna zmiana, fenomenalna różnica.

Ponad pięć razy więcej.

Tak. Ale, co najciekawsze i najfajniejsze i co nas najbardziej cieszy, to to, że ta powierzchnia została świetnie przyjęta przez klientów.

Ta koncepcja powiększonego sklepu jest bardzo efektywna, co widać po ogromnych obrotach.

Nas to bardzo cieszy. Oni są też ogromnym traffic makerem.

Mówiąc „oni” ma pan na myśli Sinsay i Half Price?

Tak. Half Price, jako miejsce swojej premiery wybrał właśnie Galerię Północną. To tutaj uruchomili pierwszy sklep swojej sieci na powierzchni 1500 mkw. Ale mamy także drugi Half Price, z którym podpisaliśmy 2 miesiące temu umowę na Galerię Jurajską. Ten sklep ma 2500 mkw, czyli 1000 mkw. więcej niż w Północnej.

42

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

To też jest doskonały przykład tego, że w czasie pandemii niektóre sieci stosują klasyczną ucieczkę do przodu. Zazwyczaj taka strategia się opłaca. Nas to bardzo cieszy, ponieważ są to nowe koncepty. One u nas się świetnie przyjmują.

Co więcej: ponieważ jesteśmy firmą działającą w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, to zarówno Sinsay, jak i Half Price, poprzez bardzo udane debiuty w naszych dwóch obiektach w Polsce, rozważają wejście do naszych galerii, które znajdują się w innych krajach: w Serbii czy w Bułgarii.

Przy tak dużych wejściach, zwielokrotnieniu powierzchni, rodzi się pytanie o warunki, na jakich to się odbywa. Czy to jest tak, że Wy jesteście dzisiaj bardziej elastyczni, jeżeli chodzi o warunki najmu?

Potrafimy się porozumieć z poważnymi z partnerami. Jesteśmy zadowoleni z tych warunków, które uzyskaliśmy w rozmowach z nimi. Myślę, że oni również są z tych warunków zadowoleni. Są to warunki rynkowe, które cieszą i nas i ich. Wiadomo, że jedna i druga strona musiały wyjść sobie naprzeciw, ale proszę mi

wierzyć, że jeżeli nie byłoby to coś, co by nas satysfakcjonowało, na pewno nie podpisalibyśmy takich umów.

Takie duże umowy, z takimi anchorami, stanowią fundament na którym buduje się cały tenant mix. I tutaj zawsze pojawi się pytanie pytanie o to, co galerię wyróżnia, gdzie są te smaczki, które powodują, że to lepiej smakuje, że jest wyjątkowe. Co stanowi o wyjątkowości Galerii Północnej?

Galeria Północna ma swój własny charakter. Ona odgrywa specyficzną rolę, jeśli chodzi o relacje z mieszkańcami Białołęki. Jesteśmy obiektem, który jest odwiedzany codziennie, nie okazjonalnie. Dni zbliżone do weekendów i same soboty są bardzo popularne. Ale nawet w niedziele, przy zamkniętej galerii, do Galerii Północnej potrafi przyjść około 8000-10 000 ludzi, żeby skorzystać z rozrywki czy też z gastronomii.

Jesteśmy takim bardzo dużym centrum osiedlowym. Wiedzieliśmy o tym od początku, ale już po otwarciu, na podstawie różnych ankiet, widzieliśmy silną potrzebę wzmacniania usług gastronomicznych, oraz miejsc do spędzania czasu z dziećmi.

Słuchając naszych klientów, czytające te ankiety, słuchając rynku, podążamy za tymi potrzebami, cały czas wzbogacając naszą ofertę właśnie o te funkcje.

W czasie pandemii otworzyliśmy restaurację „Zdrowie, smak” , oraz -co jest bardzo istotne – punkt pocztowy. Wraz z uruchomieniem Half Price zrobiliśmy nową koncepcję sklepu CCC. Bardzo dobrze radzą sobie u nas sieci, które niekoniecznie sprzedają wyjątkowo drogie rzeczy. Wydaje mi się, że znaleźliśmy klucz na nasz tenant-mix.

Nadchodzą jacyś nowi najemcy?

Prowadzimy rozmowy na temat uruchomienia wielkich konceptów, o wiele większych niż te, które są dzisiaj. Będą one związane z rozrywką dla dzieci, ze spędzaniem wolnego czasu.

Ta funkcja edukacyjna, która również u nas jest bardzo mocno, będzie wzmacniana i będzie się rozwijać. Idziemy takim szlakiem bardzo mocnego centrum osiedlowego.

Osiedlowego i rodzinnego.

Rodzinnego zdecydowanie. To jest miejsce, gdzie spędza się wolny czas z rodziną, gdzie

SCF MAGAZINE 2021

można zjeść, gdzie można potańczyć, gdzie można nauczyć się czegoś nowego. To są te kierunki, które u nas będą na pewno wzmacniane.

Jednocześnie, będziemy rozmawiać z nowymi, pojawiającymi się konceptami, bądź z jakimiś pomysłami, płynącymi z sieci, które już u nas obecnie funkcjonują, a które będą zgodne z tym ogólnym trendem.

To wydaje się zupełnie naturalne, jeśli spojrzymy na demografię Białołęki, która jest najmłodszą dzielnicą Warszawy.

To prawda.

Jeżeli teraz spojrzymy na stopień komercjalizacji Północnej, a ona jest skomercjalizowana w 94 proc., to ta reszta powinna być wykorzystania przez koncepty idące w tym kierunku, w kierunku rodziny z małymi dziećmi, tak?

Dokładnie tak to wygląda, idziemy w tym kierunku.

Chciałbym jeszcze wrócić do wątku gastronomii. Powiedział Pan, że wzmocniliście w czasie pandemii ofertę gastronomiczną Północnej. To jest ciekawe, bo to jest ten segment rynku, który najbardziej ucierpiał przez te ostatnie półtora roku.

Czy tutaj macie jeszcze jakieś przestrzenie do zagospodarowania, czy też food court Północnej jest już w formule zamkniętej?

W food courtcie w zasadzie została nam jedna powierzchnia, która być może jeszcze przed Świętami Bożego Narodzenia będzie już wypełniona. Więc tak naprawdę, w food courtcie po uruchomieniu tej jednej formuły, nie mamy ani jednej powierzchni, która jest wolna.

Branża gastronomiczna miała oczywiście u nas miała takie same problemy, jak wszystkie tego typu obiekty, natomiast nie było tak, że przeszedł huragan i po tym huraganie są same zgliszcza. Gastronomia była u nas zaprojektowana w odpowiednich proporcjach i chociaż wcześniej wydawało się, że jest jej za mało, to okazało się , że akurat na czas pandemii jest absolutnie właściwa.

Teraz chcemy się skupić na tym, co mamy.

Będziemy inwestować w te powierzchnie gastronomiczne, które mamy na dzień dzisiejszy. Żadnych zmian?

Niewielkie zmiany będą. Pojawi się pub na poziomie parteru. Chcemy również na parterze

PULS RYNKU

wykreować ogród zimowy, tak, żeby czas spędzany w naszych konceptach gastronomicznych się wydłużył.

Na dzień dzisiejszy gastronomia ma się u nas bardzo dobrze. Obroty są coraz większe. Wynika to również z tego, co Pan powiedział wcześniej – cała dzielnica Białołęki jest najbardziej dynamicznie rozwijającym się organizmem miejskim w granicach Warszawy.

Ostatnio, po spotkaniu z władzami dzielnicy dowiedzieliśmy się, że oficjalnie dzielnica rośnie o 14-15 tysięcy ludzi rocznie, więc to są ogromne ilości.

Gołym okiem widać, że coś się dzieje, ponieważ 4,5 roku temu, kiedy uruchamialiśmy Galerię Północną, ona stała troszeczkę jakby w szczerym polu. Dzisiaj każdy widzi zmiany. Już niebawem z jednej strony Galeria będzie zabudowana zupełnie dwoma osiedlami, a trzecie jest planowane. Policzyliśmy ilość mieszkań: to będzie w okolicach 2000 mieszkań tylko w bezpośrednim sąsiedztwie naszej Galerii. To od razu przełoży się na obroty gastronomii, bo ludzie lubią zaczynać i kończyć dzień w naszych restauracjach.

Jarosław Tutaj, Head of Retail Leasing, GTC

Słuchając naszych klientów, czytające ankiety, słuchając rynku, podążamy za tymi potrzebami O ile Galeria Północna zamyka rynek na Białołęce, na prawobrzeżnej północnej części Warszawy, to Galeria Jurajska w Częstochowie pełni taką rolę dla całego miasta, a nawet regionu.

To prawda. W Jurajskiej stało się to samo, co w Północnej, czyli footfall jest prawie taki sam, jak w 2019 roku, natomiast obroty czasami są o wiele wyższe. Nie mamy żadnej konkurencji w mieście. Oczywiście, są wieści o nowo pojawiających się obiektach i one zapewne prędzej czy później powstaną.

Jednak na dzień dzisiejszy jesteśmy główną

43

destynacją, jeśli ktoś chce zrobić zakupy czy też spędzić wolny czas.

Niestety, nie jesteśmy z gumy. Mówię niestety, ponieważ zainteresowanie powierzchnią absolutnie przekracza nasze możliwości dostarczenia tej powierzchni. Robimy więc jakieś wewnętrzne ruchy, polegające na pewnych przesunięciach, tudzież najzwyczajniej w świecie rozstajemy się z najemcami, którzy albo kiepsko prosperowali, albo nie chcieli już z nami dłużej być.

Rozumiem, że stoi kolejka chętnych?

Wszystkie te powierzchnie od razu wynajmujemy. Podczas ostatniej pandemii pojawiło się kilka nowych konceptów, nowych sklepów.

To są Foot Locker, Mango. Dodatkowo podpisaliśmy już wspomnianą umowę z Half Price na 2500 mkw.

Kiedy otwarcie?

W ciągu najbliższych tygodni. Podpisaliśmy również umowę ze sklepem New Balance – to jest powrót do Galerii Jurajskiej po jakimś czasie. Otwarcie będzie również w najbliższych tygodniach. Otworzyliśmy również Miejski Punkt Obsługi Klienta firmy IKEA, czyli najnowszy pomysł firmy IKEA. Rynek oczekuje od nas nowych powierzchni, a ponieważ nie możemy tego zrobić w obiekcie, który już istnieje, postanowiliśmy zrobić rozbudowę. Będzie to, prawdopodobnie dwupoziomowy retail park.

Jaka powierzchnia?

6000 mkw.. Ta powierzchnia już na etapie wstępnych rozmów została rozdysponowana potencjalnym najemcom. Wzbogacamy ofertę Galerii Jurajskiej o wyposażenie wnętrz.

Będzie też sport, ponieważ przenosimy tam fitness i edukację. Dodatkowo znajdzie się tam miejsce dla jednego albo dwóch nowo rozwijających się dyskontów.

Relokacja niektórych najemców z Galerii do tego parku handlowego powoduje, że tam się odsłaniają jakieś powierzchnie.

Ale niewiele. To będzie relokacja tylko jednego najemcy. Powierzchnia po tym najemcy jest już i tak rozdysponowana. Tam mamy 100 proc. wynajęcia i powiem Panu, z wielką satysfakcją korzystamy z pozycji lidera. Biorąc pod uwagę wieloletnią historię tego obiektu, ta satysfakcja jest bardzo duża.

44

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Każdy może pomóc Unikamy sytuacji, że przyjmujemy podopiecznych, a potem nie mamy środków na pomoc.

Dosyć trudno jest dostać się do nas, bo przyjmujemy tylko tyle rodzin, ilu możemy realnie pomóc – mówi Sylwia Zarzycka, założycielka i prezeska Fundacji Między Niebem a Ziemią.

Wśród firm wspierających działalność Fundacji są m.in.: Rossmann, Deichmann, KIK, KappAhl i Deni Cler.

#Polska

Fundacja Między Niebem a Ziemią działa już ponad 10 lat. Kto jest beneficjentem waszej pomocy?

Fundacja opiekuje się nieuleczalnie chorymi dziećmi. Są to dzieci, które zazwyczaj mają porażenia mózgowe, padaczki i cały szereg chorób towarzyszących. W tej chwili mamy pod opieką 80 rodzin na terenie całej Polski.

Fundacji podobnych do Waszej jest zapewne wiele. Co Was wyróżnia ?

Przede wszystkim to, że oprócz pomocy samym dzieciom, co jest dla nas oczywiście priorytetem, wspieramy także rodziny tych dzieci.

Bo kiedy w rodzinie jest bardzo chore dziecko, to tak naprawdę choruje cała rodzina.

Ze względu na fakt, że wszystkie środki w rodzinie idą na leczenie nieuleczalnie chorego

#Fundacja Między Niebem a Ziemią

dziecka, to te zdrowe dzieci są zazwyczaj na drugim planie. Pomagamy więc zdrowemu rodzeństwo tych dzieci, wysyłając je na kolonie, na wakacje czy kupując wyprawki szkolne. Kiedy zaczęła się pandemia i zdalna nauka, to okazało się, że w naszych rodzinach zdrowe dzieci nie mają sprzętu komputerowego. Kupiliśmy więc dla zdrowego rodzeństwa komputery.

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

45

Nie zapominamy także o rodzicach. Ostatnio pracujemy głównie z matkami chorych dzieci. Bardzo ważna jest pomoc psychologiczna.

Ci rodzice, którzy zostają w domach z chorymi dziećmi, mają związane z tym obowiązki przez 24 godziny na dobę, więc bardzo często są w bardzo trudnej sytuacji psychicznej.

Na czym polega pomoc w tym obszarze?

Dla matek takich dzieci organizujemy comiesięczne „spotkania wytchnieniowe” w kilku miastach w Polsce. Polega to na tym, że raz na miesiąc mogą one wyjść z domu w jakieś ładne miejsce, gdzie mają warsztaty z psychologiem.

To jest też okazja do poznania innych kobiet, które również mają chore dzieci. Do tego, dwa razy do roku, organizujemy wyjazdy weekendowe.

Ale w centrum Waszej uwagi są oczywiście chore dzieci...

One są dla nas priorytetem. Kupujemy dla nich praktycznie wszystko, począwszy od sprzętu rehabilitacyjnego, takiego jak wózki, łóżka, schodołazy, pionizatory. Fundujemy im zakup lekarstw, różnego rodzaju pomoc medyczną, operacje, pokrywamy koszty wyjazdów na turnusy rehabilitacyjne i taką codzienną stacjonarną rehabilitację.

Tutaj wspomnę o projekcie, który od roku robimy wspólnie z Rossmannem, w ramach którego zatrudniamy opiekunki, które pomagają

naszym fundacyjnym rodzicom w takiej codziennej opiece. Ten program będzie przedłużony na kolejny rok.

Rossmann jest jedną z wielu firm, które wspierają działania Fundacji. Bo jest także Deichmann i KiK. Czy mogłaby Pani powiedzieć więcej o zaangażowaniu tego rodzaju firm we współpracę z Wami?

Rossmann organizuje od lat swoją akcję charytatywną „Pomagamy jak umiemy”. Bardzo mi się podoba, że co roku wybierają jakaś inną

grupę docelową, którą wspierają. W 2021 roku były to kobiety i już wiemy, że w następnym roku jeszcze raz będą kobiety. W ramach tej akcji Rossmann pomaga właśnie naszym matkom chorych dzieci, poprzez pokrywanie kosztów opiekunek.

W tej chwili, dzięki Rossmannowi, mamy zatrudnionych w Fundacji 18 opiekunek, które pomagają naszym rodzinom w codziennej opiece nad chorym dzieckiem.

Drugą firmą z branży retailowej, z którą pracujemy już od 5 lat, jest Deichmann. To jest po prostu rewelacyjna współpraca. Nie wymaga od nikogo wielkiego nakładu pracy, a zbieramy spore pieniądze. W kilkudziesięciu sklepach Deichmanna, na terenie całej Polski, mamy postawione przy kasach puszki. Klienci tych sklepów mogą wrzucać do nich swoje datki. I tak działamy przez cały rok, natomiast w styczniu zbieramy te pieniądze z puszek i 100% zebranych środków przeznaczamy na rehabilitację naszych ciężko chorych dzieci.

Ta współpraca trwa już od lat i olbrzymia liczba ciężko chorych dzieci korzysta dzięki Deichmannowi z rehabilitacji zarówno tej stacjonarnej jak i z turnusów rehabilitacyjnych.

To jest bezcenna pomoc.

Natomiast, jeżeli chodzi o KiK, to współpracowaliśmy jednorazowo przy zakupie sprzętu komputerowego dla zdrowego rodzeństwa naszych chorych dzieci. Dostaliśmy od nich wsparcie na początku 2020 roku i dzięki temu nasi podopieczni mogli korzystać z nauki zdalnej.

46

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

sób bardzo elastyczny określacie zakres takiej współpracy i jego formę.

Oczywiście.

Można więc chyba powiedzieć, że branża retailowa jest w awangardzie firm wspierających Wasza Funadcję.

Myślę, że ta współpraca w branży retail dopiero zaczyna się rozwijać. Bardzo bym chciała współpracować z większą ilością sieci, bo wiem z doświadczenia, że razem możemy zrobić bardzo wiele niesamowitych akcji pomocowych.

W tym roku w pomoc naszym podopiecznym zaangażowały się firmy: KappAhl i Deni Cler.

W roku 2021 zaprosiłam 12 Pań z biznesu do udziału w kalendarzu charytatywnym. Zrobiłyśmy sesję zdjęciową. Wizerunki uczestniczek tej akcji, którą nazwałam „Kobiety Biznesu 2022” znajdują się na kalendarzu na 2022 rok, który już można nabyć w naszym sklepie charytatywnym.

Wśród kobiet, które zgodziły się wziąć udział w tej akcji jest Pani Agnieszka Skrybant, Prezes Zarządu KappAhl Polska. Zarządzana przez nią spółka pokryła koszty kilku spotkań „wytchnienionych” w Warszawie dla matek ciężko chorych dzieci oraz przekazała prezenty na organizowane przez nas licytacje charytatywne, które robimy od 10 lat w kilku miastach Polski.

Zorganizowaliśmy też też z KappAhlem kolejną rewelacyjną akcję: wybraliśmy 8 matek chorych dzieci, które mogły pójść do sklepu KappAhl i za określoną kwotę wybrały sobie ubrania. Jest to o tyle ważne, że te kobiety nie kupują sobie ubrań w takich sklepach. Po prostu je na to nie stać. Wszystkie pieniądze w rodzinach, w których znajdują się ciężko chore dzieci przeznaczane są na leczenie i rehabilitację dziecka. Takie dobra jak ubrania czy

Sylwia Zarzycka, założycielka i prezeska Fundacji Między Niebem a Ziemią

U nas każda rodzina jest zaopiekowana i ma poczucie bezpieczeństwa. To jest dla mnie najważniejsze kosmetyki często są poza zasięgiem naszych fundacyjnych kobiet.

Czyli matki chorych dzieci otrzymały bony prezentowe.

Tak. Kolejną Panią, która bierze udział w naszym kalendarzu, jest Pani Iwona Kossmann, prezeska Deni Cler. Kierowana przez nią firma również przekazała zimowe ubrania dla matek chorych dzieci. Piękne kurtki, swetry, rękawiczki. Oprócz tego Pani Iwona prowadzi mentoring dla naszych fundacyjnych kobiet, które chciałyby wrócić do pracy mając chore dziecko czy po jego odejściu.

Współpracujemy także z Bielendą, która regularnie wspiera naszą Fundację poprzez przekazywanie kosmetyków dla mam chorych dzieci.

Z tego, co Pani mówi wnioskuję, że jeżeli jest firma gotowa do współpracy, to w spo-

Tutaj w zasadzie każde rozwiązanie jest możliwe, bo to może być jakaś wymiana towarów, może być wsparcie finansowe czy rzeczowe. Więc jesteście bardzo elastyczni.

Tak. Wszystko zależy od firmy, bo jeżeli ktoś chce pomagać, to zawsze znajdziemy jakieś rozwiązanie. Potrzeby są ogromne.

Z Deichmannem wymyśliliśmy puszki przy kasach i to jest rewelacyjne rozwiązanie. Pomagają de facto klienci sklepów. Myślę, że to jest bardzo ważne, że robiąc zakupy mogą wesprzeć chore dzieci. Ta akcja jest dużym sukcesem. Niektórzy jednak niekoniecznie preferują taką formę współpracy i na przykład wolą przekazać towar. I to także jest bardzo cenna pomoc, bo w zdecydowanej większości nasi fundacyjni rodzice nie kupują rzeczy w markowych sklepach czy sieciówkach. Nie stać ich zupełnie na taki luksus. Większość moich fundacyjnych matek ubiera się w „ciuchlandach”, bo pieniądze potrzebne są na leczenie dziecka. A kwoty leczenia czy rehabilitacji są ogromne.

Powiedziała Pani, że pod opieką Fundacji jest kilkadziesiąt dzieci i ich rodzin.

W sumie to jest kilkaset osób. Domyślam się, że skala potrzeb jest niewyobrażalnie większa, więc zaangażowanie nowych firm, także z obszaru retail, mogłoby spowodować, że wasza Fundacja mogłaby rozwinąć swoje działania i pomagać większej liczbie rodzin.

Tak, oczywiście. Kiedy 10 lat temu zakładałam fundację, to mówiłam sobie, że nie chcę prowadzić „fundacji-korporacji”. Unikamy sytuacji, że przyjmujemy podopiecznych, a potem nie mamy środków na pomoc tym rodzinom.

Dosyć trudno jest dostać się do nas, bo przyjmujemy tylko tyle rodzin ilu możemy realnie pomóc. Dlatego obecnie mamy 80 rodzin, bo na tyle mamy środków, aby naprawdę realnie i kompleksowo pomagać. Jeżeli będą większe środki, to oczywiście, że przyjmiemy więcej podopiecznych i będziemy na większą skalę ich wspierać. Wiem, że skala i ilość podopiecznych zawsze robią na ludziach wrażenie, ale ja stawiam bardziej na jakość. U nas każda rodzina jest zaopiekowana i ma poczucie bezpieczeństwa. To jest dla mnie najważniejsze.

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

47

W umowach pojawiły się nowe klauzule Nowelizacja ustawy covidowej spowodowała pojawienie się nowych klauzul, forsowanych przez najemców w czasie negocjacji – pisze Martyna Kulikowska, prawnik z kancelarii KPRF Law Office

#Polska

#KPRF Law Office

Minęły cztery miesiące od wejścia w życie nowelizacji ustawy o szczególnych rozwiązaniach związanych z zapobieganiem, przeciwdziałaniem i zwalczaniem COVID-19, innych chorób zakaźnych oraz wywołanych nimi sytuacji kryzysowych oraz niektórych innych ustaw, czyli nowelizacji tzw. tarczy antykryzysowej. Z punktu widzenia właścicieli obiektów handlowych oraz ich najemców najważniejszą zmianą było oczywiście wielokrotnie już omawiane uchylenie art. 15ze i wprowadzenie art.

15ze[1], a także wprowadzenie na podstawie art. 7 rzeczonej nowelizacji możliwości uchylenia się od skutków prawnych oświadczenia woli w przedmiocie przedłużenia umowy najmu, dzierżawy lub innej podobnej umowy.

Mieszane reakcje

Branża retail niemal z zapartym tchem czekała na ostateczny tekst nowelizacji. Część negocjacji została zawieszona, a część podmiotów wręcz nie widziała celu w podejmowaniu rozmów przed zapoznaniem się z jej ostatecznym brzmieniem. Rządowy projekt ustawy spotkał się z mieszanymi reakcjami, również działania podejmowane przez najemców były bardzo różne.

Jak można było przewidzieć, informacja o podpisaniu nowelizacji przez prezydenta wywołała sporą lawinę ofert dotyczących przedłużenia obowiązywania umów najmu (dzierżawy) w odniesieniu do czwartego zakazu prowadzenia działalności w obiektach handlowych o powierzchni sprzedaży powyżej 2000 m2, gdyż w tym przypadku najemcy wciąż byli w terminie na składanie ofert. Posiadając przy tym wiedzę, że ich późniejsza możliwość odwołania oznaczać będzie całkowite zwolnienie z opłat, przy jednoczesnym braku konieczności przedłużenia umowy, stanowiła okazję do względnie zadowalającego, bezproblemowego i niewymagającego prowadzenia negocjacji uregulowania okresu tego zakazu.

Jeszcze większy entuzjazm pojawił się wśród najemców, którzy zdecydowali się uprzednio na złożenie ofert dotyczących także drugiego i trzeciego zakazu prowadzenia działalności, gdyż art. 7 omawianej nowelizacji wprowadzał możliwość unicestwienia przedłużenia okresu najmu również w odniesieniu do tych zakazów.

Nie wszystkie podmioty rynku były jednak zadowolone z wprowadzonych zmian. Nieustające głosy wynajmujących o niesprawiedliwości

przyjętych rozwiązań, ich nieadekwatności z uwagi na brak rozróżnienia sytuacji finansowej poszczególnych podmiotów (nie wszyscy najemcy odnotowali spadki obrotów w latach pandemicznych), przerzucaniu ciężaru pandemii na właścicieli obiektów handlowych, a także odebranie jedynej potencjalnej rekompensaty w postaci przedłużenia najmu i dalsze ingerencje ustawodawcy w zawarte umowy, spowodowały, że Polska Rada Centrów Handlowych, korzystając z tzw. mechanizmu sygnalisty, przesłała do Komisji Europejskiej informację o sytuacji na rynku branży centrów handlowych oraz o konieczności wszczęcia postępowania przez Komisję z urzędu, w zakresie udzielenia niedozwolonej pomocy publicznej.

Wydaje się więc, że niezadowolenie wynajmujących sięgnęło zenitu.

Nie każdy ponadto skorzystał ze wspomnianej nowelizacji. Część podmiotów (szczególnie tych o silniejszej pozycji rynkowej) nie chcąc zostawiać swojego losu w rękach ustawodawcy postanowiła samodzielnie ukształtować swe stosunki i w oparciu o aneksy do umowy – przyjmowano rozwiązania regulujące minione okresy zakazów, a w niektórych przypadkach

48

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

również procedurę działania na przyszłość. Niewątpliwie negocjacje dotyczące uregulowania kwestii związanych z zamknięciami obiektów handlowych pochłaniały nie tylko wiele czasu, ale i funduszy, w związku z czym nie każdy podmiot miał możliwość ich prowadzenia lub najzwyczajniej nie widział w tym ekonomicznego sensu. W tym wypadku działania rządu oceniono jako zdecydowanie spóźnione.

Nowości w umowach najmu

Trudna sytuacja obiektów handlowych nie oznacza jednak, że nowe umowy nie są zawierane. Branża wciąż widzi wielkie nadzieje w możliwości odbudowywania poziomów odwiedzalności i wykorzystania potencjału rynku.

Brzmienie nowelizacji ustawy covidowej spowodowało pojawienie się jednak nowych klauzul, forsowanych przez najemców w czasie negocjacji. Przypomnijmy, że zgodnie z nowelizacją mechanizm obniżek w przypadku kolejnych lockdownów nie ma zastosowania do nowo zawieranych umów. Ustawodawca najpewniej założył, że strony zawierające umowę w czasie pandemii zdają sobie sprawę z istniejącego ryzyka, ponadto stawki, w oparciu o które wynajmowane są obecnie powierzchnie handlowe, mogą (przynajmniej teoretycznie) być już dostosowywane do trudnej sytuacji rynkowej. Jak to zwykle bywa przy generalizowaniu założeń, w wielu przypadkach okazują się nietrafione, a przynajmniej niewystarczające.

Pomimo poprawy sytuacji, wielu najemców widzi nadal ogromną niepewność i aby uchronić się

MARTYNA KULIKOWSKA Autorką komentarza jest Martyna Kulikowska, aplikantka radcowska przy Okręgowej Izbie Radców Prawnych w Warszawie. W pracy zawodowej zajmuje się przede wszystkim sprawami związanymi z komercjalizacją obiektów handlowych, tj. negocjowaniem oraz opiniowaniem umów najmu powierzchni handlowych, zarówno po stronie wynajmujących jak i najemców. Posiada również doświadczenie w zakresie kwestii prawnych związanych z codziennym funkcjonowaniem obiektów handlowych, takich jak m.in. przygotowywanie i opiniowanie umów marketingowych oraz technicznych, czy też egzekucja wymagalnych należności.

przed brakiem możliwości jakiejkolwiek reakcji w przypadku wprowadzenia kolejnego zakazu handlu, próbuje wprowadzić do umów zapisy, które będą przewidywały jasny mechanizm działania w takiej sytuacji lub przynajmniej takie postanowienia, które będą niejako wymuszały podjęcie przez strony rozmów w oparciu o sytuację faktyczną. Nowe klauzule oczywiście niechętnie przyjmowane są przez i tak poszkodowanych pandemią wynajmujących, którzy w szczególności powołują się na nieprzewidywalność zarówno przyszłej sytuacji pandemicznej, jak i działań rządzących, stąd klauzule o sztywnym brzmieniu mogą okazać się zupełnie nieadekwatne, a przy tym nieuwzględniające sytuacji finansowej danego podmiotu.

Widmo kolejnego lockdownu

Rosnąca liczba przypadków zakażenia koronawirusem odnotowywana w ostatnim czasie przez Ministerstwo Zdrowia wprowadza na rynku obiektów handlowych mieszane uczucia. Z jednej strony część jego przedstawicieli wierzy, że do kolejnego zamknięcia nie dojdzie, inni z kolei są przekonani, że następny lockdown to tylko kwestia czasu. Na tę niestety najbardziej niepożądaną zarówno przez najemców jak i wynajmujących okoliczność, wprowadzony został art. 15ze[1] tarczy antykryzysowej. I choć na początku wydawało się, że wynajmujący i najemcy w końcu będą posiadać jasne i proste narzędzie do zastosowania przy kolejnych lockdownach, które nie będzie wymagało ani składania oświadczeń, ani potwierdzania okresów wygaśnięcia stosunków najmu pismami czy aneksami, to jednak po raz kolejny okazało się, że specyfika rynku najmu komercyjnego i brak jej znajomości po stronie ustawodawcy może powodować kolejne konflikty na linii najemcy-wynajmujący.

Problem interpretacyjny nowelizacji

Pomimo, że nowelizacja miała też uprościć pewne procesy, zarówno najemcy jak i wynajmujący, zauważają spory problem w całkowicie ogólnym sposobie określenia należności wynikających z umów. Przypomnijmy brzmienie przywołanego art. 15ze[1] ust. 1 tarczy: Wysokość świadczeń uprawnionego z tytułu używania powierzchni handlowej należnych udostępniającemu na podstawie zawartej przed dniem 14 marca 2020 r. umowy najmu, dzierżawy lub innej podobnej umowy, przez którą dochodzi do oddania do używania powierzchni handlowej,

w okresie obowiązywania zakazu prowadzenia działalności w obiektach handlowych o powierzchni sprzedaży powyżej 2000 m2 zgodnie z właściwymi przepisami, ulega obniżeniu do 20% wysokości tych świadczeń należnych udostępniającemu na podstawie umowy przed dniem 14 marca 2020 r., a w okresie trzech miesięcy od dnia zniesienia każdego zakazu – do 50% wysokości tych świadczeń należnych udostępniającemu na podstawie umowy przed dniem 14 marca 2020 r.

Na gruncie powyższej wątpliwości pojawiły się dwie interpretacje powołanego przepisu.

Pierwsza, która wskazuje na to, że obniżka dotyczyć będzie wszelkich świadczeń należnych udostępniającemu (wynajmującemu) – czyli zarówno czynszu, jak i opłat wspólnych (tzw. service charge) – a nawet mediów, jeśli te rozliczane są za pośrednictwem wynajmującego.

Druga, że obniżka dotyczyć ma wyłącznie należności czynszowych, jako że opłaty wspólne w finalnym rozrachunku są uiszczane na rzecz dostawców usług i wykonawców, a wynajmujący jest w tej relacji jedynie „pośrednikiem” i organizatorem tych usług. Opłata ta nie stanowi więc przychodu wynajmującego i o ile nie jest ryczałtowa, to jest corocznie rozliczana – najemcy albo wyrównują niedopłatę, albo nadpłata jest zwracana (bądź zaliczana na poczet przyszłych płatności), w zależności od tego, czy eksploatacja obiektu wynosi w danym roku mniej czy więcej niż założono. Z kolei opłaty za media tym bardziej winny pozostać wyłączone, gdyż w znacznej większości przypadków odzwierciedlają realne zużycie mediów przez danego najemcę i tu ponownie wynajmujący pełni jedynie rolę pośrednika.

Nie trudno się domyślić, które strony stosunku najmu są zwolennikami pierwszej interpretacji, a które tej drugiej. Z pomocą nie przychodzi również uzasadnienie projektu ustawy, w którym także posłużono się wyłącznie pojęciem świadczenia i nie odniesiono się do różnego charakteru świadczeń, charakterystycznych dla najmu komercyjnego.

Jak zakończy się powyższy spór interpretacyjny? Najpewniej to znowu strony stosunku najmu, dzierżawy, czy innej podobnej umowy, przez którą dochodzi do oddania do używania powierzchni handlowej, nie licząc na korekty ustawodawcy, będą musiały „naprawić” nieścisłość do jakiej doprowadził i w oparciu o partnerskie relacje przyjąć jedno z możliwych rozwiązań.

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

49

panorama najemców

W 2022 chcemy otworzyć 20 nowych sklepów

Widzimy potencjał na dużo większą liczbę sklepów

Parki handlowe to dla nas optymalna lokalizacja

W tym roku otworzymy 15 sklepów w parkach handlowych. W przyszłym roku chcemy otworzyć ich 20 – mówi Wojciech Normand, Wiceprezes Zarządu, Deichmann Polska

Na przyszły rok mamy już zaplanowane otwarcia. Na pewno będzie to kilka nowych sklepów – mówi Arnold Brzeziński, Country Operations Manager Jula w Polsce

Czytaj na stronach 50–51

Czytaj na stronach 64–65

Model parków handlowych wydaje się nam na tę chwilę najbardziej optymalny – mówi Robert Stachniak, Dyrektor ds. Rozwoju i Zarządzania Nieruchomościami, Sklepy Komfort S.A. Czytaj na stronach 66–67

50

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

#Polska

#Deichmann

PANORAMA NAJEMCÓW

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

W 2022 chcemy otworzyć 20 nowych sklepów W tym roku otworzymy 15 sklepów w parkach handlowych. W przyszłym roku chcemy otworzyć ich 20 – mówi Wojciech Normand, Wiceprezes Zarządu, Deichmann Polska.

Kiedy rozmawiam z inwestorami parków handlowych, to prawie w każdej z tych rozmów pada nazwa Deichmann. Kilka lat temu nie byłoby to takie oczywiste, a dzisiaj parki handlowe są dla Was nie tyle głównym, co w zasadzie jedynym kierunkiem rozwoju.

Tak, masz rację, planując otwarcia nowych sklepów, skupiamy się przede wszystkim na parkach handlowych. Wynika to w dużej mierze z faktu, że jesteśmy obecni we wszystkich centrach handlowych w Polsce, w których powinniśmy być obecni. Tego typu obiekty dają nam nowe możliwości. Oczywiście centra handlowe pozostają dla nas niezmiennie bardzo ważne. Nadal chcemy modernizować swoje sklepy, wprowadzać tam nowy design i nowe produkty.

Jak to wygląda dzisiaj i jak to będzie się zmieniało w perspektywie kilku lat?

Ile jest lokalizacji w samych galeriach handlowych, a ile w parkach handlowych?

Na 255 sklepów w Polsce sześćdziesiąt kilka jest umiejscowionych w parkach handlowych.

W tym roku otworzymy 15 sklepów w parkach handlowych. W przyszłym roku chcemy otworzyć ich 20.

Czy podaż powierzchni w parkach handlowych jest dla Was na tyle wystarczająca, że możecie przebierać w lokalizacjach?

Trzeba powiedzieć, że rzeczywiście deweloperzy, inwestorzy zareagowali błypowier zchnia handlowa

skawicznie i liczba ofert nowych obiektów handlowych, takich właśnie o charakterze retail parku, jest imponująca. W zasadzie co tydzień spływają do nas nowe oferty. Staramy się jednak selektywnie podchodzić do tematu i wybieramy te, których nawet może nie umiejscowienie jest tym pierwszym priorytetem, tylko miks najemców. Chcemy, żeby to był park handlowy oferujący jak najszersze spektrum możliwości dokonywania zakupów. W dobrych kolorach widzimy przyszłość parków handlowych. One są w stanie np. zahamować część odpływu młodzieży z małych miast, bo to są dodatkowe miejsca pracy, bo to są perspektywy rozwoju, perspektywy budowania kariery często w międzynarodowych korporacjach.

Także myślę, że te mniejsze miasta będą się dzięki tego typu projektom rozwijać, a my będziemy cieszyć się z wyników naszych sklepów.

Pojawiły się tutaj dwa wątki. Pierwszy to jest wybór miejsca ze względu na miks najemców. Rozumiem, że chodzi o to, żeby pojawili się obok Was najemcy o podobnym charakterze, czyli fashion, czego wcześniej nie było.

Rzeczywiście tak. Typowy park handlowy sprzed 2-3 lat to były Pepco, KiK, Deichmann, CCC, Martes Sport, ewentualnie Rossmann. W tej chwili ta oferta jest znacznie szersza. Cieszy nas ta tendencja i czekamy na kolejne tego typu projekty.

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

51

Czy w związku z tym jesteście zainteresowani tylko takimi projektami, w których są obecni inni operatorzy fashion?

Nie. Decyduje tutaj atrakcyjność miasta, jego odległość od innych, najbliższych placówek Deichmanna. Mamy miejsca w Polsce, gdzie obecność sklepów Deichmann nie jest jeszcze tak intensywna, jak byśmy tego chcieli, i to jest kierunek naszego rozwoju. Ale oczywiście jeśli w tego typu miejscach – wymienię tutaj Ostródę czy Iławę – mamy do czynienia z dwoma ofertami parków handlowych, to wybieramy ten projekt, gdzie miks najemców jest najlepszy.

Drugi wątek, który poruszyłeś, to małe miasta. Z czym tam idziecie? Czy to jest pełna oferta? Czy jest jakiś format dla tych mniejszych lokalizacji?

Jeżeli chodzi o ofertę, to jest identyczna z ofertą dla sklepów zlokalizowanych w dużych miastach. Oczywiście, że format pozostaje.

Deichmann, jeżeli chodzi o powierzchnię sklepu, wykazuje dużą elastyczność. W dużych miastach, w miejscach bardzo chętnie odwiedzanych przez klientów, jesteśmy w stanie pracować na powierzchniach 800 mkw. i więcej. Nasz największy sklep w Markach pod Warszawą to jest 1100 mkw. W Wola Park w Warszawie na Górczewskiej właśnie jesteśmy w trakcie prac, które doprowadzą do powiększenia naszego obecnego sklepu do prawie 900 mkw. W tych mniejszych miastach raczej trzymamy się powierzchni 450 mkw., ale oferta jest identyczna z tą w dużych miastach.

Zostawmy już parki handlowe. Co będzie się działo z Waszymi sklepami w dużych galeriach? Jakieś remodelingi, przebudowy?

To jest inny kierunek naszej ekspansji. Zdefiniowaliśmy sobie wewnątrz firmy 80 lokalizacji, w których widzimy potencjał do jakichś ruchów.

80 z tych około 180 w galeriach handlowych?

Dokładnie tak. Mniej więcej połowa, gdzie chcemy się powiększyć, zmienić miejsce.

Remodelingi odbywają się na bieżąco. My je wykonujemy zwykle w cyklach co najwyżej 10-letnich. Najczęściej po 8-10 latach. Wówczas sklep jest kompletnie przebudowywany.

To jest inwestycja finansowa równa inwestycji w nowy sklep i taki sklep zyskuje zupełnie nowy design, nowy outfit.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

52

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Grupa CCC

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

W przyszłym roku otworzymy ok. 30 sklepów CCC i ok. 50 HalfPrice Nasze produkty zdecydowanie mocniej odpowiadają na światowe trendy.

Po drugie, zwiększamy liczbę marek własnych – mówi Karol Semik, Expansion Director, Grupa CCC. Przypominam sobie sytuację z połowy marca ubiegłego roku, kiedy Dariusz Miłek powiedział, że to, co będziecie musieli zrobić, to będziecie cięcie siekierą.

Nikt chyba lepiej od Was nie przeprowadził w tym najtrudniejszym okresie takiej pełnej restrukturyzacji, optymalizacji i dzisiaj jesteście po prostu w nieporównywalnie lepszej sytuacji, niż byliście 2 lata temu.

Cała grupa, mimo tego trudnego czasu wykonała ogromną pracę, żeby być teraz w tym miejscu, w którym jesteśmy. Dobra współpraca z wynajmującymi również miała tutaj ogromne znaczenie. W tym czasie wyeliminowaliśmy także aktywa i projekty niestrategiczne. W tym ograniczyliśmy mocno wydatki na sponsoring.

Porozmawiajmy o Waszej głównej marce, czyli CCC. Jaki jest w tej chwili Wasz stan posiadania, jeżeli chodzi o sklepy stacjonarne? Jak to się zmieniło w ciągu ostatniego roku i jak będzie się zmieniało w najbliższej perspektywie? powier zchnia handlowa

Naszą ambicją jest zapewnienie najlepszej oferty wszystkim klientom, niezależnie od miejsca, w którym dokonują zakupu. Zgodnie z zapowiedzią stawiamy na salony mniejsze powierzchniowo, ale wciągające klienta w model omnichannel. Obecnie w Europie Środkowo-Wschodniej posiadamy 750 W pełni zdygitalizowanych sklepów CCC 750 to są te nowoczesne salony zdigitalizowane. A ile jest takich salonów CCC, które jeszcze wymagają remodelingu?

Nasze sklepy już dzisiaj posiadają rozwiązania omnichannelowe – jak choćby tablety. Obecnie posiadamy ok. 1000 salonów i sukcesywnie je odświeżamy. Na każdy rok mamy przewidzianą sporą pulę całkowitych remontów powierzchni, które będą dostosowywały nas do wdrożenia najnowszego konceptu. To naturalny dla tak dużej sieci, trwający nieustannie proces.

Porozmawiajmy o tych stacjonarnych lokalizacjach CCC, które są w Polsce.

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

Optymalizujecie ich powierzchnie. Te salony są mniejsze. Jakie to są zmiany?

W centrach handlowych stawiamy na sklepy między 700 a 900 mkw. W parkach handlowych jest to między 500 a 600 mkw.

Jak to było wcześniej?

Wcześniej były sklepy nawet po 1000– 1500 mkw. Nie zrezygnowaliśmy z dużych powierzchni, ale przyszliśmy do wynajmujących z nowym pomysłem, którym był HalfPrice i wypracowaliśmy nowe lokalizacje dla salonu CCC. Jakie są plany rozwoju CCC w przyszłym roku?

Planujemy około 30 otwarć CCC. Mówimy o nowych sklepach, ale w to też wchodzą powiększenia czy relokacje.

Niektórzy z Waszych konkurentów, mówię tu głównie o Deichmannie, planują, że przez najbliższe 2-3 lata w ogóle nie będą

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

otwierać nowych sklepów w galeriach handlowych i jeżeli będą się rozwijać, to wyłącznie w parkach handlowych.

Jak Wy to widzicie?

My już od dawna jesteśmy obecni w parkach handlowych. Teraz skupiamy się na rozszerzaniu biznesu w tych parkach oraz galeriach, poszukiwaniu coraz lepszych lokalizacji, coraz lepszego otoczenia. Nasz model zakłada, że sklepów stacjonarnych w Polsce będziemy mieć między 430 a 450 lokalizacji.

PANORAMA NAJEMCÓW

53

Na czym ona polega?

Po pierwsze, nasze produkty zdecydowanie mocniej odpowiadają na światowe trendy. Po drugie, zwiększamy liczbę marek własnych.

Niedawno w naszej ofercie pojawiły się produkty Badury, za chwilę będą to Americanos i Simple. Każda z tych marek jest skierowana do innej grupy docelowej. Więc mamy bardzo dużo ciekawych produktów, odpowiadających na światowe trendy.

my mieli lokalizacji pod tym szyldem?

Jak to będzie wyglądało w następnych miesiącach, w następnym roku?

Ekspansja przebiega bardzo dynamicznie. Posiadamy ok. 40 sklepów plus 6 zagranicznych – trzy w Austrii i po jednym na Węgrzech, w Pradze i Chorwacji. Co więcej do końca roku HalfPrice zadebiutuje także w kanale online. Na koniec stycznia planujemy mieć ok. 50 sklepów.

Jak oceniacie rentowność Waszych lokalizacji w parkach handlowych w stosunku do tych w centrach handlowych?

Z uwagi na sytuację związaną z Covidem i to, że większość parków handlowych mogła być otwarta w czasie lockdownu, analiza ostatnich miesięcy niestety nie pozwala nam rzetelnie wykonać takiego porównania. Pod kątem rentowności sklepy w parkach handlowych są w tym momencie wyżej, natomiast centra handlowe sukcesywnie odbudowują swoją pozycję – ten trend jest widoczny.

Badura, czyli kolejna po Gino Rossi taka kultowa polska marka, którą wchodzi do waszej oferty. Ale skoro mówimy o ofercie, to zmiany widać też w HalfPrice.

Jeżeli chodzi o HalfPrice, to tutaj też poszerzamy gamę produktów i marek, z którymi współpracujemy i dodajemy nowe kategorie.

Poza obuwiem, odzieżą, akcesoriami, wyposażeniem domu, rozszerzamy ofertę o artykuły delikatesowe, propozycje prezentowe, kosmetyki oraz perfumy. W wybranych lokalizacjach dostępne są także marki luksusowe. W naszych sklepach jest coraz więcej artykułów. .

Mówimy o tym, że w perspektywie najbliższych dwóch miesięcy będziemy mieli dodatkowych 17 lokalizacji. Ile z nich będzie na polskim rynku?

Do końca stycznia otworzymy w Polsce ok. 10 sklepów.

Porozmawiajmy o ofercie CCC. Czy tutaj planujecie zmiany?

W tym obszarze zrobiliśmy już rewolucję.

Minęło już pół roku, odkąd ta marka zadebiutowała. Jak wygląda bilans tego półrocza? Ile na początku grudnia będzie-

Czym się kierujecie, wybierając lokalizacje dla salonów HalfPrice?

Przede wszystkim otoczeniem i lokalizacją danego projektu. Jeżeli chodzi o centra handlowe, stawiamy na dominujące projekty, które posiadają przestrzeń do tego, żebyśmy mogli zadebiutować w danej lokalizacji. Pomagają nam tu relacje, które na przestrzeni lat zbudowaliśmy z wynajmującymi. Na pewno bardzo ważne są powierzchnie. Sklepy

54

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

Zgadza się. Przenikające się światy online i offline świetnie funkcjonują w naszych sklepach hybrydowych. W trzecim kwartale 2021 roku ponownie wzrósł udział kanału e-commerce w przychodach całej Grupy CCC i stanowi on już 45% sprzedaży. Dobre wyniki od sierpnia do października osiągnęły wszystkie platformy online naszej grupy. Eobuwie.pl wypracowało sprzedaż w wysokości 690 milionów złotych, to jest przyrost o 36% rok do roku. MODIVO ma 121 milionów zł i to jest przyrost o 110% rok do roku. Dynamika jest jeszcze większa niż w ubiegłym kwartale. Jeżeli chodzi o przychody DeeZee to wzrosły one o 5 milionów złotych, co oznacza dynamikę 28% rok do roku.

HalfPrice powinny mieć pomiędzy 1500 a 2500 mkw.

Czyli w sumie...

Ok. 100 sklepów do końca 2022 r.

Znalezienie takiej powierzchni nie jest chyba łatwe? Czym przekonujecie wynajmujących do tego, żeby jednak znaleźli dla Was taką dużą przestrzeń?

To, co nas wyróżnia, to nasza różnorodność.

Model off price’owy charakteryzuje się tym, na czym zależy bardzo wynajmującym, bo to przyciąga ludzi do danego obiektu. My generujemy bardzo duży traffic i partnerzy to dostrzegli. Nasi klienci to tak zwani łowcy okazji, którzy lubią spędzać czas w naszym sklepie.

To się przekłada na traffic w całym obiekcie.

Przejdźmy do trzeciej Waszej marki, czyli eobuwie.pl. W połączeniu z konceptem MODIVO, widzę to jako jedną z „pereł w koronie” każdego centrum handlowego. I chociaż skala nie jest jeszcze wielka, to jest to chyba także taka perełka w koronie Grupy CCC, prawda?

Dokładnie tak. To jest perełka w naszej grupie. Mocny segment e-commerce stanowi nasz fundament.

Jakie wyglądają plany rozwoju tej marki?

W roku 2022 chcielibyśmy otworzyć około 50 nowych sklepów.

powier zchnia handlowa

W ostatnim kwartale przekroczyliście 40% przychodów z kanału online.

Jest to wynik, który chyba rok temu wydawał się nieprawdopodobny do osiągnięcia.

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

Wróćmy do rozwoju sklepów stacjonarnych marki eobuwie.pl. Ile jest w tej chwili salonów w Polsce?

Dokładnie 28, ostatni otworzyliśmy w Krakowie. Mamy też pierwszy sklep stacjonarny zagraniczny w Pradze. Ostatnio otworzyliśmy salon w krakowskiej Bonarce 1500 mkw., – jest to połączenie konceptów eobuwie.pl i MODIVO. W przyszłości salony eobuwie.pl będą jako standard powstawały w tej hybrydzie z MODIVO? Przyglądamy się temu bardzo mocno i widzimy duże wzrosty w momencie, kiedy pojawia się MODIVO w koncepcie eobuwie.pl. Występuje tutaj efekt synergii – więc zapewne będziemy tworzyć więcej salonów w tej formule.

Obserwujecie rynek i jeżeli potwierdzą się te pierwsze obserwacje, to będziecie kładli nacisk na taką właśnie formę rozwoju?

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

55

Dokładnie tak. Mamy już kilkanaście zaawansowanych negocjacji w mniejszych miastach, około 100 000 mieszkańców. Planujemy rozszerzać formułę sklepów stacjonarnych właśnie o te mniejsze ośrodki, z tym dominującym, jednym projektem.

Czyli w tych dużych ośrodkach po kilka salonów eobuwie.pl a w tych mniejszych jeden salon na całe miasto lub na region?

Tak. Chciałbym podkreślić, że w przypadku eobuwie.pl interesują nas tylko i wyłącznie centra handlowe, bez parków handlowych.

To wydaje się dosyć oczywiste, bo to jest produkt premium. On musi mieć odpowiednią oprawę, którą zapewniają tylko duże projekty, galerie.

Na koniec chciałbym jeszcze zapytać, jak z Waszej perspektywy wyglądają zmiany zachowań klientów?

Przyśpieszenie cyfryzacji przez ostatnie kilkanaście miesięcy i dynamiczny rozwój e-commerce, wynikający z ograniczeń w handlu stacjonarnym w pandemii, mocno wpłynął na zwyczaje i oczekiwania klientów.

Dzisiaj granice przesuwają sami konsumenci, którzy są bardziej świadomi swoich potrzeb, a my chcemy im zapewnić jak najlepsze doświadczenia zakupowe.

Jeżeli chodzi o obecne trendy, to widzimy m.in. szybsze zakupy, szybkie dostawy,

Karol Semik, Expansion Director, Grupa CCC

Stacjo­ narnych sklepów CCC będziemy mieć w Polsce między 430 a 450

korzystanie z oferty online w sklepach stacjonarnych, personalizacja oferty, technologie ułatwiające zakupy online, czyli esize.me czy czytniki kodów i marketplace.

Technologia i rozwój wielokanałowości dają nam nowe możliwości interakcji z konsumentami i maksymalne dopasowanie oferty i programów lojalnościowych do ich preferencji. Jesteśmy tam, gdzie jest klient i dzięki temu budujemy trwałe relacje, budujemy zaufanie, a to przekłada się na przewagę konkurencyjną.

Nasuwa mi się taki wniosek, że chcielibyście, żeby Wasz klient, to był też młodszy klient. Zmiany w ofercie poprzez wprowadzenie tych bardziej modowych propozycji, ma na celu przyciągnięcie tego młodszego klienta?

Jak najbardziej tak. Dlatego organizujemy coraz więcej wydarzeń też dla młodszych grup docelowych, czyli dla osób, które wchodzą na rynek pracy. Ostatnio zrealizowaliśmy serię spotkań w rytm k-popu, czyli muzyki koreańskiej, bardzo popularnej wśród młodych ludzi. Każde takie wydarzenie odwiedziło około 2 500 osób. Zorganizowaliśmy 5 takich spotkań w największych miastach w Polsce.

Tworzymy też m.in. specjalne wydarzenia dla członków klubu CCC. Coraz więcej mamy takich niestandardowych działań marketingowych, które pozwalają nam dotrzeć do bardzo szerokiego wachlarza klientów.

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

56

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Xtreme Fitness Gyms

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Otwieramy się już w całej Polsce Parki handlowe są naszym targetem.

Niezwykle istotnym ich atutem są duże parkingi – mówi Łukasz Dojka, prezes i założyciel sieci klubów Xtreme Fitness Gyms.

Jesienią 2019 roku mówił Pan w wywiadzie dla Retailnet.pl, że w 2022 roku planujecie mieć ponad 135 klubów. Pomimo pandemii znowu się rozwijacie, ale to jest jednak poziom 54 klubów...

Tak. 54 to liczba łącznie z klubami, które prowadzą przedsprzedaż. Otwartych lokalizacji jest 47 (stan na koniec października 2021 – przyp. red.). W tym roku otworzyliśmy już sześć klubów, jesteśmy w drodze do otwarcia kolejnych trzech. W zeszłym roku otworzyliśmy 10 klubów. Obrazowo można powiedzieć, że przez pandemię tempo ekspansji jest na biegu czwartym, a nie tak, jak było dotychczas, na biegu szóstym.

Ile z tych nowych klubów to są lokalizacje w centrach handlowych czy parkach handlowych, a ile w innych miejscach?

Nasz model biznesowy jest oparty na mniejszych miejscowościach, mniej koncentrowaliśmy się na dużych miastach. Co prawda, mamy kilka lokalizacji w większych miastach, ale 80% naszych lokalizacji to mniejsze miejscowości. Tylko co dziesiąty klub jest w dużych galeriach handlowych.

Jesteśmy głównie w miejscowościach poniżej 100 tys. mieszkańców, w parkach handlowych lub budynkach usługowo-handlowych o powierzchni od 1 tys. do 4 tys. mkw.

Jaką powierzchnię zajmują Wasze kluby?

Między 500 a 1500 mkw. Zazwyczaj na jednym poziomie, ale zdarzają się kluby, które działają na dwóch, a nawet trzech kondygnacjach.

Czy to jest tak, że Wy w tej chwili nie poszukujecie w aktywny sposób lokalizacji w dużych galeriach handlowych? Gdy coś się trafi, to bierzecie taką lokalizację pod uwagę, ale to nie jest Wasz priorytet?

Dokładnie tak. Natomiast parki handlowe są naszym targetem. Poszukujemy takich lokalizacji, w wielu miejscowościach rozmawiamy o współpracy z developerami, z pośrednikami. Mamy wiele kryteriów, którymi kierujemy się przy wyborze danej lokalizacji.

W przypadku parków handlowych niezwykle istotnym ich atutem są duże parkingi. Czasy pandemii wpłynęły na zwiększenie liczby

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

odpowiadających nam lokalizacji w parkach handlowych.

W jakiej części Wasz rozwój w najbliższym roku będzie realizowany właśnie w oparciu o parki handlowe?

Planujemy 30-40% naszych lokalizacji w parkach handlowych.

Czyli przy planach rozwoju na poziomie nawet kilkudziesięciu nowych klubów w skali roku możemy mówić o kilkunastu lokalizacjach w parkach handlowych.

Dokładnie taki jest plan.

Kiedy patrzę na mapę Polski i Wasze kluby, to widzę, jak idziecie z południa na północ.

Z firmy działającej głównie na południu kraju stajecie się firmą ogólnokrajową.

Tak, otwieramy się już w całej Polsce. Faktycznie ten pierwszy etap ekspansji to było południe, wzdłuż autostrady A4. Pochodzimy z Tarnowa, więc tu był pierwszy klub. Teraz, po wielu latach prowadzenia biznesu jesteśmy gotowi na dynamiczniejszą ekspansję na całą Polskę. Wchodzimy do województw na północy Polski. Już teraz mamy klub w Szczytnie w warmińsko-mazurskim i w Białogardzie w zachodniopomorskim.

powier zchnia handlowa

W takich województwach, jak małopolskie czy śląskie, macie po kilkanaście lokalizacji. Są województwa na północy kraju: pomorskie, podlaskie, kujawsko-pomorskie czy lubuskie, gdzie na razie jeszcze Waszych klubów nie ma. Czy macie ambicje, żeby tam docelowo również otworzyć kluby, żeby tam było to samo nasycenie, co na północy?

W Polsce nasycenie klubami fitness jest jeszcze stosunkowo niskie. Tylko 8% Polaków należy do klubu fitness. Tymczasem w krajach bardziej rozwiniętych, jak Niemcy, Hiszpania, Francja, to jest około 14-15%.

W krajach skandynawskich czy Anglii, Stanach, to jest ponad 20%. W Niemczech, w okresie 5 lat przed pandemią, liczba klubów fitness podwoiła się. Ta branża, ten rynek, musi się rozwijać.

Warunkiem Waszego rozwoju jest pozyskiwanie odpowiednich franczyzobiorców, którzy udźwigną ten ciężar współpracy w ramach Waszego systemu. Jakie jest zainteresowanie współpracą z Wami ze strony potencjalnych franczyzobiorców?

Jest ono bardzo duże. Ci, którzy prowadzą kluby, podpisują kolejne lokalizacje. To jest

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

57

dowód na to, że model biznesowy działa.

Oni chcą podpisywać umowy na kolejne lokalizacje, ponieważ wiedzą, że cała struktura zbudowana wokół naszego modelu jest skuteczna.

Kto zawiera umowę najmu? Wy czy franczyzobiorca?

My jesteśmy najemcą. To my jesteśmy odpowiedzialni za umowę najmu i dotrzymywanie warunków czynszowych.

Czy na każdą lokalizację jest oddzielna spółka, czy też to jest w ramach jednej firmy?

W ramach jednej firmy.

To jest ważna informacja, bo to daje wynajmującemu poczucie pewnej stabilizacji.

Tak. To jest jedna firma matka, która ma pod sobą kilkadziesiąt umów najmu.

W jakim tempie Wasz biznes odbudowuje się po pandemii?

Nasz biznes rósł nawet w czasach pandemii.

Nie są to jakieś spektakularne wzrosty, ale nie jest to spadek. Frekwencja w klubach po każdym lockdownie szybko wracała do stanu sprzed zamknięcia. Mamy klubowiczów, którzy tworzą społeczność. Co ważne, nie bazujemy na operatorach kart sportowych, którzy są pośrednikami usług fitness. Nie mamy klienta okazjonalnego, który przyjdzie na trening raz na jakiś czas. Nasz klubowicz w karnecie ma dostęp do aplikacji na telefon, platformy treningowej VOD i dostęp do wszystkich klubów w całej Polsce. Ludzie docenili te dodatkowe wartości w karnecie i czują się częścią naszej społeczności.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

58

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Just GYM

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Chcemy otwierać 8-10 klubów rocznie Strategii rozwijania sieci nie zmieniamy. Zakłada ona otwieranie rocznie 8-10 klubów. Obecnie otwarte mamy 22 kluby na terenie całego kraju – mówi Paweł Ciszek, Prezes Zarządu Just GYM.

SCF MAGAZINE 2021

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

Just GYM właśnie podpisał duży kontrakt, na mocy którego Medicover stał się głównym udziałowcem sieci. Co to dla Was oznacza?

Zacznę od tego, że w branży fitness już od kilku lat następuje powolna konsolidacja i usieciawianie rynku. Do tej pory polski rynek fitness w około 8% należał do klubów zrzeszonych w różnych sieciach. Teraz ten proces przyspieszył i ta konsolidacja stała się dość wyraźna.

Z początkiem września Medicover stał się większościowym udziałowcem w naszej sieci, a ta transakcja jest niejako konsekwencją realizacji ich strategii, czyli intensywnego rozwoju w zakresach takich, jak: zdrowotne, szeroko rozumiany wellbeing, sport i rekreacja. Dodać można, że włączenie Just GYM do portfolio Medicover to kolejna inwestycja firmy w obszarze sportu i rekreacji w ciągu ostatnich lat.

W 2018 roku Medicover przejął operatora pakietów sportowych OK System – dziś znanego pod marką Medicover Sport.

Zdradzi Pan szczegóły tej transakcji?

Niestety, nie możemy. Spółka Medicover jest notowana na giełdzie w Sztokholmie i jedyne, co mogę powiedzieć, to to, co jest ujawniane w raportach bieżących, natomiast reszta danych jest kwestiami poufnymi.

się na rynku ofertę. Postawimy na sport, zdrowy styl życia, promowanie szeroko pojętej aktywności fizycznej i kultury dbania o siebie. Planujemy wprowadzić dodatkowe usługi, które będą się mogły łączyć – mowa o sprzedaży karnetów rozszerzonych np. o badania medyczne i inne usługi wykorzystujące synergię w grupie.

Nie obawia się Pan, że marka Just GYM o ugruntowanej już pozycji, budowana przez Pana od lat, zginie w korporacyjnej machinie i straci swój charakter?

Historycznie nas zespół pracował w wielu dużych firmach. Dla nas operacyjnie nic się nie zmienia i to trzeba jasno powiedzieć. Przedmiotem akwizycji jest również cała struktura organizacyjna, w tym cały zarząd i nasz zespół.

Patrzę na to szerzej i Just GYM dzięki połączeniu z tak renomowaną marką może tylko zyskać. Grupa kapitałowa Medicover to duży gracz i myślę, że dzięki tej synergii wiele możemy zyskać. Przede wszystkim myślę o możliwości przyspieszenia naszego rozwoju, ale też stabilności, którą daje firma o takim zapleczu, np. w kwestii zabezpieczenia, gwarancji bankowych i innych instrumentów finansowych, które są bardzo istotne w przypadku najmowanych powierzchni.

A klubów przybędzie? Będą działały pod szyldem Just GYM czy już Medicover?

Strategii rozwijania sieci nie zmieniamy. Zakłada ona otwieranie rocznie 8-10 klubów.

Taką zdolność operacyjną potwierdziliśmy już na przestrzeni tych kilku ostatnich lat i te działania postaramy się utrzymać. Just GYM jest obecnie liderem w segmencie 24-godzinnych, automatycznych klubów fitness, zarządzając blisko 45 tys. mkw. Obecnie otwarte mamy 22 kluby na terenie całego kraju i dwa kolejne w przygotowaniu do otwarcia w najbliższych miesiącach. Konsekwentnie celujemy w rozwój na terenie całego kraju, gdzie nowe kluby będą powstawać w miastach liczących już około 70 tys. mieszkańców i wzwyż. Celujemy w całą Polskę. Nie ma też planów zmiany szyldu. Jedną z większych wartości spółki jest brand, który stworzyliśmy i który uplasował mocno na rynku.

Co się zatem zmieni w strategii rozwoju Just GYM? Obecnie pracujemy nad tym, abyśmy mogli wkrótce zaproponować poszerzoną i wyróżniającą

Są już podpisane konkretne umowy najmu?

Tak. Najbliższe otwarcia to Katowice i Gorzów Wielkopolski. Jeden z obiektów to format typu

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

59

retail park, a drugi to kompleks tzw. mix-used znajdujący się w sąsiedztwie nowoczesnego akademika. W obu przypadkach jesteśmy na etapie wykańczania wnętrz, doboru sprzętu i jego instalacji. Kluby będą miały ok. 2 tys. mkw. powierzchni. Klub w Gorzowie bezpośrednio sąsiaduje z Lidlem i znajduje się w kompleksie handlowo-usługowo-biurowym.

Otwarcia, mam nadzieję, jeszcze w tym roku.

Retail parki teraz przeżywają swoje 5 minut, a czy tradycyjne galerie handlowe nadal pozostają dla Was atrakcyjnymi lokalizacjami?

Nigdy nie wykluczaliśmy galerii handlowych jako jednej z możliwości lokowania naszych klubów, gdyż posiadają one zdecydowanie większy wachlarz usług i kompleksowo obsługują klientów, natomiast nie ukrywamy również, że retail parki są dla nas bardziej kompaktowym formatem. One często poprzez obecność w mniejszych miastach, lub z racji lokalizacji na mniejszych gruntach, dają możliwość szybszej realizacji naszego klubu. Galerie handlowe najczęściej już mają swoją historię i zwykle rodzi się dla nas miejsce w momentach ewentualnej przebudowy, dobudowy. Taki proces budowlany w związku z bardziej skomplikowaną realizacją też jest dłuższy niż w przypadku retail parku. Centra typu convenience ze względów ekonomicznych i proceduralnych stają się dla nas bardzo atrakcyjne.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

60

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

Atrakcyjne także czynszowo?

Różnie z tym bywa, ale nie da się ukryć, że koszt zarządzania takim retail parkiem dla wynajmującego jest niższy. Zmniejszamy bowiem koszty utrzymywania części wspólnych, które są w dużych galeriach handlowych dość istotnym kosztem dla najemców, oraz znacznie większych podatków związanych z powierzchnią inwestycji. Retail parki mają także dodatkową przewagę organizacyjną, którą jest możliwość prowadzenia w dowolny sposób swojego biznesu, ponieważ każdy najemca ma niezależne wejście. Ale żeby nie być tak jednostronnym, trzeba powiedzieć, że duża galeria swoim miksem najemców, siłą, magnesem marketingowym potrafi ściągać klientów ze znacznie większego obszaru. Podsumowując, każdy z tych formatów ma swoje plusy i minusy. Tak że o ostatecznym wyborze lokalizacji naszego klubu świadczy każdorazowo potencjał danego miejsca.

Na jakich zasadach Just GYM teraz podpisuje umowy najmu?

Każdorazowo zawieramy umowy nie krótsze niż 10 lat, z możliwością ewentualnego przedłużenia o kolejne 5 lat. Poszukiwanie lokalizacji nadal pozostaje w kompetencjach naszego zespołu.

Paweł Ciszek, Prezes Zarządu Just GYM

Centra typu convenience ze względów ekonomicznych i proceduralnych stają się dla nas bardzo atrakcyjne

Czy renegocjacje pocovidowe macie już za sobą?

Tak, już od pewnego czasu. Na bieżąco staraliśmy się dochodzić do porozumienia. Mieliśmy świadomość tego, że deweloperzy też byli zaskoczeni pandemią i też nie do końca mieli jeszcze jasną politykę i ścieżkę postępowania z najemcami. Nasz zespół zawsze stawiał mocny kierunek na budowanie wzajemnych relacji. Teraz staramy się wspólnie odbudować rynek. Wiem, że zawsze na pierwszym miejscu jest przetrwanie własnej organizacji, ale z drugiej strony potem trzeba mieć, gdzie wracać. Oceniając miniony rok, uważamy, że mimo trudności udaje się wspólnie odzyskiwać straty, jakie ponieśliśmy w minionych okresach, choć jeszcze daleka droga do wyników sprzed pandemii.

Z jednej strony pandemia mocno ograniczyła działalność klubów fitness, ale z drugiej była wiatrem w żagle dla Waszej branży bo świadomość tego, że trzeba się ruszać wzrosła. Jak jest teraz?

Pandemia mocno naznaczyła branżę fitness.

W dalszym ciągu zmagamy się z jej skutkami i to się szybko nie skończy. Natomiast powoli obserwujemy powrót klientów do klubów i wzrosty wyników sprzedażowych. Optymistycznie patrzymy w przyszłość. Przyrost klientów jest powolny, ale widoczny. Aktywność fizyczna w myśleniu ludzi zdecydowanie zyskała na znaczeniu, gdyż utrzymywanie dobrej sprawności zwiększa naszą odporność na choroby. Ma on pozytywny wpływ nie tylko na nasze ciało ale poprawia także samopoczucie i zapewnia dobry nastrój. Szacujemy obecnie 70% obrotów sprzed pandemii.

Waszym wyróżnikiem jest też chyba to, że jesteście dostępni 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu...

Tak. Dostępność to obok ceny i jakości bardzo ważny czynnik. Przed pandemią całodobowy dostęp przez klubowiczów traktowany był z przymrużeniem oka, natomiast dzisiaj klient, który ma większą wrażliwość na pandemię, może wybrać takie godziny, w których nie ma obłożenia, i robi to często wieczorem. Poza tym nasze kluby są bardzo obszerne, duże, z nowoczesnymi systemami wentylacji, co powoduje, że są bardzo bezpiecznymi miejscami.

Wydajność wentylacji jest często większa, niż w samej galerii handlowej, i to kilkukrotnie.

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

#Polska

PANORAMA NAJEMCÓW

61

#Intersport

Intersport ma dobre prognozy Rynek dóbr sportowych urośnie w Europie do 30,74 mln USD w 2025 r. – wynika z raportu European Sporting Goods Market. Prognozy wzrostów obrazują fakt, że po długim okresie pandemicznych restrykcji branża sportowa rozpoczyna odrabiać finansowe straty i wracać do gry. Nastrojom na rynku sprzyjają decyzje administracji państwowych, które z coraz większą niechęcią patrzą w stronę „twardych” lockdownów, a także rosnąca świadomość i przekonanie ludzi do zdrowego trybu życia.

Jednak warto postawić pytanie – z jakimi wyzwaniami będzie musiała zmierzyć się w najbliższym czasie branża sportowa?

Sytuacja na placu „gry”

Rynek artykułów sportowych, wspierany przez zdrowy styl życia oraz rozwijającą się infrastrukturę, dynamicznie rósł – rok 2019 był bardzo dobrym dla całej branży. Jednakże pandemiczne zamknięcie społeczeństwa w domach zmieniło trend i przyniosło straty.

Co ciekawe, rynek pomimo tego wciąż ma dużą wartość – w Polsce przychód całego sektora fitness wynosi ok. miliarda dolarów rocznie, jak wynika z badania „Zdrowie za miliard dolarów – branża fitness w Polsce i jej znaczenie dla ducha, ciała i PKB” autorstwa Związku Przedsiębiorców i Pracodawców.

– Pomimo trudnego czasu za branżą sportową jesteśmy optymistycznie nastawieni do najbliższych kilku miesięcy. Patrząc na obecne tendencje sprzedażowe oraz badania rynku, spodziewamy się wzrostu zainteresowania ofertą sportową przez klientów. Rynek produktów sportowych wspierają obecnie takie czynniki, jak rosnąca świadomość społeczeństwa w zakresie prozdrowotnych zachowań oraz znaczenia sprawności fizycznej.

Intensywne życie zawodowe przekonuje ludzi powier zchnia handlowa

do włączenia sportu do swoich codziennych nawyków – mówi Marek Kaczmarek, Prezes Zarządu, INTERSPORT Polska S.A. W ostatnich latach obserwuje się coraz większe zaangażowanie Polaków w uprawianie sportu – szacuje się, że w 2020 roku w okresach, w których nie obowiązywały ograniczenia związane z COVID-19, w aktywności fizycznej uczestniczyło około 47% ludności (w 2008 roku było to tylko 37,5%) – wynika z raportu Głównego Urzędu Statystycznego.

Przed rynkiem kilka wyzwań

Branża sportowa obecnie znajduje się u progu sezonu zimowego, którego w ubiegłym roku prawie nie było z uwagi na ograniczenia pandemiczne. Konsumenci z niecierpliwością czekają na wymarzoną zimę oraz „białe” aktywności sportowe. Rządowe zapowiedzi braku lub łagodniejszych restrykcji dają nadzieję miłośnikom ruchu na udany sezon. „Udanym sezonem” był też czas wiosenno-letni dla INTERSPORT Polska S.A. Wyniki sprzedażowe firmy za I półrocze roku obrotowego 2021/2022 wskazują, że pandemia nie zniechęciła Polaków i najprawdopodobniej nie zniechęci do uprawiania sportu. Łączne przychody netto Spółki ze sprzedaży wyniosły 106,5 mln zł i były wyższe o 30% w stosunku do analogicznego okresu ubiegłego roku (81,9 mln zł). Co więcej, firma zanotowała zysk na poziomie 623 tys. zł (przy stratach z poprzednich lat na poziomie kilku milionów).

To pierwszy raz od 5 lat, kiedy przedsiębiorstwo może pochwalić się brakiem strat.

– Za spółką INTERSPORT S.A. dobry czas, aczkolwiek czekają nas kolejne wyzwania. Jest ich kilka: potencjalny problem z dostawami, sytuacja związana z rozwojem COVID-19 na świecie, ale także postpandemiczna zmiana

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

profilu klienta. Zachowania konsumenckie uległy modyfikacji. Klienci, wybierając się na zakupy, są zdecydowanie bardziej świadomi swoich potrzeb i zdeterminowani na konkretny produkt. Zmieniły się najbardziej popularne kategorie – na wartości zyskały bardzo te aktywności, które można uprawiać w samotności bądź swoim wąskim gronie z najbliższymi, na łonie natury. Dobrymi przykładami są np. turystyka, rowery czy rolki – wyjaśnia Marek Kaczmarek, Prezes Zarządu, INTERSPORT Polska S.A. Producenci produktów sportowych widzą i rozumieją zachodzące zmiany. Odpowiednia polityka komunikacyjna, dostarczenie potrzebnego produktu czy posiadanie szerokiej oferty przekonują klienta do wyboru konkretnego (e-)sklepu. Dobre wykorzystanie najbliższych miesięcy może być kluczowe w przełamaniu trendu – czas ten tworzy możliwość powrotu do gry całego sektora sportowego.

35 salonów w Polsce

INTERSPORT Polska S.A. to sieć specjalistycznych sklepów sportowych z markową odzieżą, obuwiem i sprzętem. Większość oferty stanowi asortyment największych światowych marek, jak: Nike, Adidas, Under Armour, Reebok, Salomon, The North Face, Viking, Uvex, 4F. Kolekcja wzbogacana jest markami uzupełniającymi oraz markami własnymi INTERSPORT, takimi jak: McKinley, Pro Touch, Energetics, Firefly, Tecno Pro. Sezonowo uruchamiany jest profesjonalny serwis: narciarski i rowerowy.

INTERSPORT Polska prowadzi obecnie sprzedaż w 35 sklepach zlokalizowanych w wiodących centrach handlowych największych miast Polski. Spółka jest wyłącznym w Polsce partnerem biznesowym Grupy INTERSPORT, która posiada łącznie 5421 punktów sprzedaży w 57 krajach na pięciu kontynentach.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

62

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#eobuwie.pl

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Budujemy przewagę konkurencyjną dla centrów handlowych Funkcjonujemy na 17 europejskich rynkach i cały czas się rozwijamy. W planach mamy kolejne otwarcia zarówno w Polsce, jak i za granicą – mówi Konrad Jezierski, Dyrektor ds.

Retail w eobuwie.pl S.A.

Spółka eobuwie.pl na mocy umowy z SoftBankiem pozyskała 500 mln zł na rozwój sieci. Jak zostaną zagospodarowane te środki?

SoftBank, zostając naszym partnerem, zainwestował 500 mln zł, które pozwolą na rozwój i skalowanie firmy w różnych aspektach naszej działalności. Partnerstwo z SoftBankiem wesprze plany Spółki dotyczące dalszej ekspansji na nowych rynkach, uruchomienia nowoczesnych centrów logistycznych poza granicami Polski czy rozwój nowych usług, takich jak marketplace. Pozwoli także na dalszy rozwój innowacyjnego konceptu sklepów hybrydowych eobuwie.pl x MODIVO, w tym jego zagraniczną ekspansję.

Jakie działania już zostały podjęte?

Najwięcej dzieje się w obszarze rozwoju logistyki. Obecnie prowadzimy proces inwestycyjny polegający na uruchomieniu pierwszego zagranicznego centrum logistycznego grupy eobuwie.pl – chcemy docierać do naszych klientów jeszcze szybciej. Otwarcie DC powier zchnia handlowa

w Bukareszcie nastąpi już niebawem. Ponadto podjęliśmy decyzję o dalszej rozbudowie obiektów logistycznych w Zielonej Górze – to nasza odpowiedź na dynamicznie rosnącą sprzedaż grupy. Planujemy też wzmocnienie swojej pozycji wszędzie tam, gdzie już działamy w formule e-commerce. Chcemy stworzyć kompletny model sprzedaży i działać w pełni w formule omnichannel. W październiku otworzyliśmy także nowy salon eobuwie.pl w łódzkiej Manufakturze, a 18 listopada w Bonarka City Center w Krakowie odbyło się otwarcie konceptu, który połączy ofertę eobuwie.pl oraz MODIVO. W planach mamy kolejne otwarcia zarówno w Polsce, jak i za granicą. Rozglądamy się za potencjalnymi lokalizacjami pod nowe sklepy na kolejnych rynkach.

Coraz więcej słyszymy także o wspólnym koncepcie eobuwie.pl i MODIVO. Co wyróżnia ten format?

Istotnie, jesteśmy w trakcie negocjacji kolejnych umów najmu na ten koncept stacjonarny łączący asortyment obu marek. Zapewnia on

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

dostęp do szerokiej oferty obuwia, akcesoriów i marek odzieżowych. Klienci w jednym miejscu mogą skompletować pełne stylizacje, a wszystko to w towarzystwie nowoczesnych technologii, np. wygodnej usługi Reserve&Collect umożliwiającej stacjonarny odbiór produktów zarezerwowanych wcześniej z oferty online. Pierwszy taki salon uruchomiliśmy w Galerii Warmińskiej w Olsztynie, kolejne w Zielonej Górze czy warszawskiej galerii Młociny, ale nowy format będzie sukcesywnie rozwijany w kolejnych lokalizacjach. Warto też podkreślić, że koncept został doskonale przyjęty przez klientów.

Jak obecnie wygląda współpraca eobuwie.pl z wynajmującymi Wam powierzchnię handlową?

Pandemia i sytuacja, która miała miejsce w związku z obostrzeniami, dotknęła wszystkich uczestników rynku retail. Żadna ze stron nie miała łatwo, więc staramy się współpracować i utrzymywać partnerskie relacje z wynajmującymi. Jasno informujemy

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

też o swoich oczekiwaniach i staramy się budować przewagę konkurencyjną dla centrów handlowych, w których jesteśmy. Jesteśmy w stanie przyciągnąć duży traffic do galerii i pokazujemy, jakie benefity można osiągnąć przy współpracy z nami.

Czy Państwa strategia ekspansji zakłada współpracę z mniejszymi operatorami, np. retail parkami?

Widzimy, że rynek centrów convenience mocno się rozwija. Powstało bardzo dużo ciekawych projektów typu retail park, ale w większości przypadków one nigdy nie wpiszą się w strategię rozwoju eobuwie.pl. Celujemy w duże miasta i duże, prestiżowe galerie handlowe generujące spory ruch. Zawsze zwracamy uwagę na naszą grupę docelową i raczej nie znajdziemy jej w retail parkach.

Na ilu rynkach aktualnie działają sklepy stacjonarne i internetowe eobuwie.pl?

Funkcjonujemy na 17 europejskich rynkach i cały czas się rozwijamy. Rozpoczęliśmy ekspansję międzynarodową od Czech, gdzie uruchomiliśmy działalność w 2013 roku, później zadebiutowaliśmy na Słowacji i w Niemczech, a w 2015 w Rumunii. Kolejno na Węgrzech, Ukrainie i w Bułgarii. Od 2017 roku Grupa kontynuowała rozwój międzynarodowy, rozpoczynając działalność w Szwecji, Grecji i na Litwie, a następnie we Francji, Hiszpanii czy Włoszech. W trudnym okresie pandemii kontynuowaliśmy ekspansję, w 2021 roku rozpoczęliśmy sprzedaż w Chorwacji i na Słowenii.

Wraz z uruchamianiem kolejnych rynków idą też inwestycje w logistykę.

Rozbudowujemy centrum dystrybucyjne pod Zieloną Górą. Nowy magazyn „K3” o powierzchni 15 tys. mkw. docelowo pomieści ponad 3 mln par butów. Magazyn będzie wspierał procesy logistyczne przy wysyłce 177 tys. produktów z oferty eobuwie.pl oraz 130 tys. produktów z portfolio MODIVO. Mamy także centrum dystrybucyjne w Bukareszcie, gdzie finalizowane są prace nad infrastrukturą. Docelowo magazyn wesprze obsługę klientów na rynkach Rumunii, Bułgarii i Grecji. Podsumowując, obecnie mamy takie moce przerobowe, że jesteśmy w stanie obsłużyć nawet 100 tys. zamówień na dobę. Wszystkie te inwestycje mają na celu przygotować nas na wzrost i na skalę biznesu, jaką planujemy osiągnąć.

Konrad Jezierski, Dyrektor ds. Retail w eobuwie.pl S.A.

Jesteśmy w stanie przyciągnąć duży traffic do galerii i pokazujemy, jakie benefity można osiągnąć przy współpracy z nami

63

64

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Jula

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Widzimy potencjał na dużo większą liczbę sklepów Na przyszły rok mamy już zaplanowane otwarcia, nie mogę niestety jeszcze zdradzić lokalizacji, ale na pewno to będzie kilka nowych sklepów – mówi Arnold Brzeziński, Country Operations Manager Jula w Polsce Jak segment sklepów, w którym działa Jula, poradził sobie z pandemią i na jakim etapie rozwoju jest sieć w Polsce?

W trakcie pandemii i kolejnych lockdownów zmagaliśmy się głównie z dość nagłymi i mało precyzyjnymi decyzjami rządu. Wpływały one bezpośrednio na naszą działalność, ponieważ część sklepów Jula mogła być otwarta, a inna nie, ze względu na ich powierzchnię. W czasie ostatniego lockdownu udało nam się utrzymać część lokalizacji otwartych tylko dlatego, że mógł działać nasz nowy koncept. Należy zaznaczyć, że nowa idea sklepów została wprowadzona na polski rynek przed pandemią, a nie, jak niektórzy twierdzą, w odpowiedzi na restrykcje związane z covidem. Nowy koncept został wdrożony w Polsce 2 lata temu i zakłada do 2 tys. mkw. pow. sprzedaży. I to pozwoliło nam funkcjonować. Pozostałe, starsze sklepy były nieczynne.

O jakiej liczbie sklepów tutaj mowa?

W tej chwili to mniej więcej połowa z naszych sklepów.

Nie muszę zatem pytać, co jest Państwa największą obawą, ponieważ ponowny powier zchnia handlowa

lock­down znów o połowę ograniczyłby Wam możliwości sprzedaży, a liczba sklepów Jula w ostatnim roku specjalnie nie urosła.

Pandemia niewątpliwie wpłynęła na naszą możliwość realizowania planów ekspansji, ale tylko je odroczyła. Zdecydowanie lockdown jest naszą aktualnie największą obawą. Tym bardziej, że dla segmentu, w którym działamy, ostatni kwartał i końcówka roku są najlepszym okresem dla handlu. Proszę pamiętać, że Jula to nie tylko oferta DIY, a także szereg dodatkowych kategorii, jak chociażby zabawki dla dzieci, auto-moto, odzież casual i robocza czy artykuły gospodarstwa domowego.

Jak wygląda Państwa współpraca z wynajmującymi Wam powierzchnie handlowe?

Czy wszystkie renegocjacje covidowe udało się już zamknąć?

W większości przypadków udało nam się dogadać. Jesteśmy usatysfakcjonowani. Nie musieliśmy rezygnować z żadnej lokalizacji.

Rozmawialiśmy jak partnerzy, którym po obu stronach zależy na sukcesie galerii handlowej.

Od początku z mojej strony było zrozumienie,

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

bo zarówno wynajmujący, jak i najemcy znaleźli się w trudnej sytuacji. Nie ukrywam jednak, że trochę czasu nam zajęło, zanim udało się porozumieć i razem dojść do wspólnej tezy, że sukces najemcy to sukces wynajmujących i na odwrót.

Jak szybko udaje się odbudować traffic i obroty?

Traffic i obroty trzeba było budować od nowa i nadal nie są to zadowalające wyniki. Wszyscy niestety narzekają na to, że po kolejnych lockdownach nie wraca on do normy. Zapewne jeszcze trochę czasu upłynie, zanim dojdziemy do wyników sprzed pandemii.

Ale konwersja chyba rekompensuje niższy traffic?

Naturalne jest, że jak spada traffic, to z reguły rośnie konwersja, ponieważ do sklepów przychodzą ci klienci, którzy są nastawieni na konkretne zakupy. Widzimy zatem wzrost średniego koszyka zakupowego. Wolelibyśmy jednak budować naszą pozycję rynkową, pokazując nasz asortyment jak największej liczbie klientów, i dopiero wtedy znajdować rozwiązania, by konwersję utrzymać albo nawet ją podnieść.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

Tymczasem odnotowujemy delikatny wzrost, ale wciąż to nie jest to, czego się spodziewaliśmy. Zainwestowaliśmy sporo w marketing, żeby ściągnąć klientów do naszych sklepów, i widać wzrosty, ale nie są to jeszcze wzrosty, które by nas zadowalały.

Jakie są plany rozwoju sieci na 2022 rok?

Jakiś czas temu Jula informowała, że widzi w Polsce potencjał na 30-40 sklepów.

Czy to się zmieniło?

Nie, nic się nie zmieniło, nawet widzimy potencjał w tej chwili na dużo większą liczbę sklepów. Zamieszanie na rynku powoduje, że część graczy pewnie nie przetrwa tej pandemii albo będzie się decydowała na zmniejszenie powierzchni, i tu pojawia się przestrzeń na to, żeby wejść z naszym konceptem. Tym bardziej, że widzimy coraz więcej otwartości ze strony właścicieli obiektów handlowych, którzy chcą zaprosić Jula do swojego portfolio.

Na przyszły rok mamy już zaplanowane otwarcia, nie mogę niestety jeszcze zdradzić lokalizacji, ale na pewno to będzie kilka nowych sklepów. Wszystko jednak zależy od sytuacji na rynku. Jak wiemy, rynek budowlany ma trudności, ceny materiałów rosną. Wszystko to powoduje, że projekty, które mieliśmy przewidziane na ten rok, muszą być przesunięte.

Jesteśmy w stałym kontakcie z właścicielami obiektów, z którymi powinniśmy już rozpoczynać współpracę operacyjną, a nie z naszej winy musieliśmy przesunąć ją na przyszły rok.

Ale nowy sklep we Wrocławiu mimo pandemii udało się otworzyć. I to w nowym koncepcie. To będzie format na czasy covidowe?

powier zchnia handlowa

65

Nowy sklep został otwarty w Krakowie. Jula we Wrocławiu działa już od 2012 roku, ale faktycznie ostatnio go przebudowywaliśmy i dostosowywaliśmy do nowego konceptu. Ten format nie ma jednak nic wspólnego z pandemią i z czasami covidowymi. Sklep był dużo większy niż nasz standardowy koncept przewiduje, bo miał około 3 tys. mkw. powierzchni sprzedaży. Postanowiliśmy zredukować ją do 2300 m. To dalej jest duży sklep, jak na polskie warunki. Z tego powodu postanowiliśmy właśnie w tej lokalizacji zbudować pierwszy w Polsce Outlet Jula i otworzyliśmy go z końcem października.

pojawiać też te produkty, które będą wychodzić z naszej regularnej oferty.

Będzie więcej outletów?

Ten koncept zadebiutował wiele lat temu na szwedzkim rynku. Teraz pojawił się pomysł, żeby spróbować rozszerzyć go na dwa pozostałe rynki. My otworzyliśmy pierwszy w Polsce outlet Jula, a w listopadzie otwieramy pierwszy w Norwegii. Polacy lubią okazje, lubią dobre promocje, a w outlecie przewidujemy zniżki nawet do 70%.

Jula w tym roku obchodzi swoje dziesiąte urodziny w Polsce. Jak podsumuje Pan dekadę obecności sieci na polskim rynku?

Tak, dokładnie w listopadzie 2011 roku otworzyliśmy dwa pierwsze sklepy na Targówku i w Jankach. Zbudowaliśmy sieć, rozwijając się w kolejnych miastach, i mamy bardzo dużo pozytywnych sygnałów od naszych klientów, że to jest właśnie miejsce, na które czekali, gdzie można kupić w jednym miejscu praktycznie wszystko, co jest potrzebne do aktywnego spędzania życia w domu i w ogrodzie. Naszą ofertę opieramy o marki własne, więc unikamy wielu pośredników, kupujemy bezpośrednio od producentów, możemy zatem pozwolić sobie na naprawdę atrakcyjne ceny. Również strategia marketingowa oparta na częstych promocjach została bardzo dobrze przyjęta. Myślę, że te 10 lat, mimo trudności i wielu wyzwań, okazały się sukcesem. Jesteśmy coraz bardziej rozpoznawalni, każde nowe otwarcie przynosi nam kolejne rekordy obrotu. Więc myślę, że przed nami wiele dobrych lat.

Czym, poza niższymi cenami, będzie się różnił od tradycyjnych sklepów?

Będziemy bazować tylko na produktach nowych, które jesteśmy w stanie kupić od dystrybutorów tudzież od producentów jako końcówki serii, i będziemy je umieszczać w outlecie.

Docelowo jednak myślimy także o tym, żeby sprzedawać tam również produkty naprawiane, zwracane przez klientów. To się wpisuje w naszą strategię zrównoważonego rozwoju. Chcemy mieć pozytywny wpływ na środowisko, sprzedając właśnie naprawiane produkty do kolejnych użytkowników. W outlecie będą się

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

Czy rosnące w ostatnim czasie jak grzyby po deszczu retail parki i centra typu convenience to miejsce na sklepy Jula?

To miejsca najbardziej przez nas preferowane.

Oczywiście mamy wiele propozycji także od galerii handlowych, ponieważ wielu najemców odchodzi bądź zmniejsza powierzchnię.

Stawiamy jednak przede wszystkim na retail parki, gdzie mamy bezpośrednie wejście do sklepu z parkingu. Interesują nas lokalizacje o powierzchni około 2,3 tys. do 2,5 tys. mkw.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

66

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Komfort

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Parki handlowe to dla nas optymalna lokalizacja Model parków handlowych wydaje się nam na tę chwilę najbardziej optymalny, spełniający nasze oczekiwania i wychodzący naprzeciw oczekiwaniom naszych klientów – mówi Robert Stachniak, Dyrektor ds. Rozwoju i Zarządzania Nieruchomościami, Sklepy Komfort S.A. Branża wyposażenia wnętrz pomimo pandemii, albo może właśnie dzięki niej, bardzo dobrze sobie radzi. Jak aktualnie działa sieć Komfort?

Priorytetem dla nas w tej chwili jest pełne zaspokojenie potrzeb klientów w zakresie wykończenia wnętrz zarówno w kwestii produktów, jak i usług. W jednym miejscu oferujemy wszystko to, co potrzebne do wyposażenia mieszkań, domów, łazienek, kuchni, sypialni, salonów. Udoskonalamy każdy z elementów, które mają na celu zobrazowanie klientowi, w jaki sposób może wykończyć każde niemal wnętrze. Komfort zaczynał od podłóg, a w tej chwili nie ma kategorii związanej z wyposażeniem wnętrz, której nie obsługujemy. Ponadto pomagamy w aranżacji, inspirujemy, projektujemy, dowozimy, montujemy.

Słowem full service Tak!!! Od płytek, wyposażenia łazienki przez podłogi, drzwi, kuchnie do dywanów, oświetlenia i dekoracji – wszystko z transportem, wniesieniem i montażem w domu klienta. Komfort bierze odpowiedzialność nie tylko za produkty, ale także za ich finalny montaż, i udziela gwarancji. Pełen full service. powier zchnia handlowa

Komfort to sklepy wielkopowierzchniowe.

Czy to format, który będzie rozwijany?

Otwieramy sklepy, które mają od 1 tys. do nawet 4 tys. mkw. Aktualnie działa ich blisko 170. Są to zarówno sklepy własne, jak i franczyzowe. Komfort nieustannie się rozwija, dlatego niebawem planujemy osiągnąć liczbę 200 placówek. Oczywiście chcemy też tę liczbę przekroczyć.

W jakich rejonach Polski będą się pojawiały nowe sklepy Komfort?

Wszystkie rejony naszego kraju są przedmiotem naszych badań, analiz. W zależności od potencjału danego rynku, miasta staramy się dostosować wielkość naszych sklepów przy jednoczesnym utrzymaniu pełnej oferty, jaką obecnie oferujemy naszym klientom.

Chcemy z naszymi produktami oraz usługami trafiać do jak największego grona osób, oferując im pełną gamę naszych produktów oraz usług.

Czy centra handlowe nadal pozostają dla Państwa atrakcyjnym miejscem, biorąc pod uwagę plany inwestycyjne sieci Komfort?

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

Galeria handlowa w tym klasycznym rozumieniu, czyli obiekt handlowy z kilkoma kondygnacjami bez możliwość zagwarantowania nam niezależnego wejścia z zewnątrz, jest dla nas dość trudnym do prowadzenia modelem biznesowym. Nie wykluczamy oczywiście możliwości działania na terenie galerii handlowych, ale lokalizacje naszych placówek warunkujemy zapewnieniem nam możliwości swobodnego towarowania sklepu, posiadaniem niezależnego wejścia z zewnątrz oraz, co jest bardzo ważne, zagwarantowania odbioru towaru przez naszych klientów.

Czyli Komfort celuje raczej w parki handlowe.

Ten model wydaje się nam na tę chwilę najbardziej optymalny, spełniający nasze oczekiwania i wychodzący naprzeciw oczekiwaniom naszych klientów. Nasze lokale bardzo dobrze współdziałają w sąsiedztwie sklepów z naszej branży oraz obiektów typu DIY, które często są zlokalizowane w parku handlowym lub jego najbliższym sąsiedztwie. Klient w jednym miejscu może zapoznać się z pełną ofertą produktową oferowaną przez głównych uczestników rynku

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

To Komfort może przebierać w ofertach powierzchni, bo aktualnie budują się tylko tego typu obiekty.

Widzimy, że na rynku pojawia się coraz więcej projektów oferujących powierzchnie handlowe na terenie nowo budowanych lub remontowanych parków handlowych. Zauważyliśmy również, że coraz więcej takich obiektów powstaje w bezpośrednim sąsiedztwie centrów handlowych. Ten model działalności, jak widać, cieszy się coraz większym zainteresowaniem. Widzą to właściciele lokali i starają się zaspokoić potrzeby, jakie kształtuje obecnie rynek najmu nieruchomości handlowych.

Pandemia dodała Wam wiatru w żagle...

Oczywiście, nikt nie chce powrotu do tej sytuacji, ale niewątpliwie pandemia wyostrzyła pewne zachowania klientów i w związku z tym wymusiła zmiany na sieciach handlowych, które w jakiś sposób starały się przetrwać, mniej lub bardziej podniosły swoją efektywność sprzedaży, ale też zwróciły uwagę wynajmującym na element, którego przed lockdownem aż tak bardzo nie zauważały, czyli potrzebę posiadania w swojej ofercie sklepów specjalistycznych – takich jak nasza firma – które dadzą klientowi prawo do

powier zchnia handlowa

zakupów materiałów wyposażenia wnętrz bezpośrednio i w coraz większej ilości.

Czyli teraz rozdajecie karty i każdy, kto buduje park handlowy, powinien mieć Wasz sklep w swojej ofercie?

RS: Proszę pamiętać, że firma Komfort działa na rynku już prawie 30 lat, więc tam, gdzie mogliśmy być albo gdzie chcieliśmy być, już jesteśmy.

Niewątpliwie jednak właściciele nowo budowanych albo rozbudowywanych obiektów chcą, abyśmy wspólnie z nimi prowadzili działalność na terenie ich nieruchomości. Dzisiaj nasza firma prowadzi działalność, dla której potrzebna jest powierzchnia nawet kilku tysięcy mkw. Jesteśmy silną, rozpoznawalną i mocno ugruntowaną marką na rynku, oferującą coraz większy wachlarz produktów i usług.

Na koniec chciałabym zapytać o działanie w modelu omnichannel. Jak Komfort podchodzi do sprzedaży online?

Pandemia przyspieszyła rozwój firm w tym kierunku. I my także odrobiliśmy lekcje.

Całkowicie przebudowaliśmy model obsługi na w pełni omnikanałowy. Klient może dzisiaj pójść do sklepu, wejść na komfort.pl

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

67

lub zadzwonić do naszego Contact Center.

Wszystkie te kanały w pełni się przenikają i to klient wybiera metodę podróży w danym czasie, gdzie konsultuje, projektuje, wybiera i finalizuje swoje transakcje. Całość wspiera najnowocześniejsze rozwiązanie CRM ułatwiające obsługę klienta bez względu na kanał, który wybrał. Cały czas rośnie udział kanałów zdalnych w obrotach firmy. Wierzymy, że docelowo osiągnie on poziom 30-40% w przychodach. Zmienia się w związku z tym rola sklepu – to już nie jest wyłącznie miejsce zakupu, ale również inspiracji, doradztwa, projektu, jak również punkt odbioru zamówień czy zwrotu zamówień e-com. Jednocześnie kanały zdalne przejmują rolę sklepu – tutaj można zrobić dokładnie to, co w sklepie – zaprojektować kuchnię czy łazienkę, umówić montaż produktów czy doradzić się w zakresie możliwych rozwiązań.

To, co obserwujemy, ma charakter rewolucji w zakresie procesu obsługi klienta. Dość powiedzieć, że nasze Contact Center powiększyło się w ciągu roku 5-krotnie – pracują tam konsultanci, projektanci kuchni i łazienek, sprzedawcy czy osoby wspierające procesy montażu produktów w domach naszych klientów.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

68

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Smyk

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Stawiamy na miasta między 10 a 50 tys. mieszkańców Miasta, którymi jesteśmy aktualnie zainteresowani, to miejscowości liczące powyżej 10 tys. mieszkańców, a w szczególności miasta na prawach powiatu – mówi Paweł Oskędra, Property Director sieci Smyk

O Smyku w ostatnim czasie nie było słychać i chyba okres bardzo dynamicznej ekspansji, jaka miała miejsce w 2019 roku, macie już za sobą. Jak jest teraz?

Smyk ma dzisiaj bardzo dobrze rozwiniętą sieć sklepów. Na koniec 2021 roku będą to 223 salony. Można więc powiedzieć, że mamy obecnie dosyć dobre rozpoznanie dużych i średnich rynków. Od kilku lat staramy się uzupełniać naszą sieć sklepami w mniejszych lokalizacjach i inwestować tam, gdzie dotychczas dostęp klientów do naszych produktów był uboższy. Myślę, że kończy się czas, kiedy klienci musieli podróżować do większych miast po to, żeby skorzystać z oferty stacjonarnego Smyka.

W jakie miasta chce dzisiaj inwestować Smyk?

Miasta, którymi jesteśmy aktualnie zainteresowani, to miejscowości liczące powyżej 10 tys. mieszkańców, a w szczególności miasta na prawach powiatu. Największy potencjał przestrzeni, którą mamy powier zchnia handlowa

do zagospodarowania, i miejsc, w których nas jeszcze nie ma, to właśnie miejscowości o zaludnieniu pomiędzy 10 a 50 tys. mieszkańców.

Pamiętam taki czas, kiedy w 2019 roku w jednym miesiącu Smyk otwierał po trzy sklepy. Teraz rynek jest zdecydowanie bardziej nasycony.

Do niedawna otwieraliśmy między 25 a 30 sklepów rocznie. Pandemia oczywiście trochę zweryfikowała te działania, ponieważ aktualnie otwieramy ich około 15. Natomiast nie wynika to jedynie, a nawet nie głównie, z polityki Spółki, a bardziej z tego, co się dzieje na rynku. Sytuacja jest trudna. Deweloperzy i inwestorzy stykają się z wieloma problemami. Z jednej strony jest to wydłużony proces administracyjny, jeżeli chodzi o kwestie uzyskania pozwolenia na budowę, a z drugiej – konieczność uzyskania odpowiedniego finansowania, gdyż większość nowych obiektów finansowana jest kredytem zewnętrznym. Do tego dochodzą wysokie ceny materiałów budowlanych i usług budowlano-montażowych.

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

Rynek jest rozchwiany i wszystko to ma wpływ także na nasze decyzje i działania.

Czyli brakuje odpowiedniej powierzchni handlowej, na której mogłyby się pojawić sklepy Smyk?

Widzimy duży potencjał rozwoju sieci w mniejszych miejscowościach, jednak brak nowoczesnej powierzchni handlowej to jeden z głównych czynników, który w takich ośrodkach spowalnia naszą ekspansję. Innym czynnikiem jest nieprzewidywalne i dynamicznie zmieniające się środowisko biznesowe utrudniające precyzyjne oszacowanie kosztów związanych z inwestycją w nową placówkę. Wskutek tych utrudnień nie mamy pewności, ile taka inwestycja będzie kosztować i jak może zmieniać się harmonogram prac pod wpływem różnych czynników. Jest po prostu zbyt wiele niewiadomych.

Czy pandemia wymusiła zmianę formatu sklepów Smyk?

Koncept naszych największych salonów, czyli SMYK Megastore, to sklepy mające powyżej

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

2 tys. mkw. W odniesieniu do nich warto powiedzieć, że oczywiście przyglądamy się bieżącej sytuacji i obecnie staramy się dostosowywać wielkość tych sklepów do tego, co się dzieje na rynku. Kolejnym formatem są sklepy tzw. regularne, których powierzchnia mieści się w granicach od 400 mkw. do 1300 mkw., czyli nasze flagshipy w dużych miastach. Natomiast w mniejszych miejscowościach realizujemy sklepy o powierzchni około 350 mkw. i to są sklepy, które nazywamy wewnętrznie mikro.

Wyróżniają się nieco zmodyfikowaną ofertą, tj. większym udziałem naszej oferty odzieżowej w stosunku do pozostałych kategorii.

W ostatnim czasie mamy wysyp retail parków i centrów typu convenience. Smyk zawsze był zainteresowany tego typu lokalizacjami.

I to się nie zmieniło. Jeśli spojrzeć na rozwój Smyka w Polsce przez ostatnie kilka lat, to można zauważyć, że w 70-80% nasze sklepy pojawiały się retail parkach i ten trend chcemy utrzymać. Pandemia zmodyfikowała handel i branżę retail i jasno można powiedzieć, że duże obiekty handlowe, w dużych miastach są w głębokiej defensywie.

To przekłada się na korzyść właśnie retail parków, mniejszych centrów, gdzie ludzie mogą robić zakupy w bardzo bliskiej odległości od swojego miejsca zamieszkania. Za

retail parkami przemawia także łatwość zakupów, ponieważ klienci parkują samochód na parkingu zewnętrznym, wchodzą do kilku sklepów i szybko mogą zrobić potrzebne zakupy. Podsumowując, retail parki zyskują na znaczeniu także w naszych oczach.

A co będzie ze sklepami w dużych galeriach? Czy Smyk planuje jakieś drastyczne zmiany?

Staramy się patrzeć długofalowo, ale wyraźnie widać, że niektóre obiekty najprawdopodobniej na trwałe utraciły swoją atrakcyjność i będą musiały się jakoś przekonwertować. Być może będą musiały zmniejszyć swoją wielkość lub też zredefiniować ofertę. Wiele centrów handlowych obecnie świeci pustkami i nie ukrywam, że z niektórych lokalizacji będziemy musieli zrezygnować.

Czy w takich przypadkach nie da się dojść do porozumienia i np. przenegocjować stawkę czynszu?

Rzeczywiście dzisiaj jest presja na to, żeby czynsze zostały dostosowane do sytuacji na rynku. Ale, żeby była jasność, każda ze stron ma swoje wyzwania. Z jednej strony deweloperzy dzisiaj muszą sięgnąć trochę głębiej do kieszeni, jeżeli chodzi o koszt budowy, ale z drugiej – najemca musi się mierzyć z wieloma wyzwaniami, prowadząc działalność gospodarczą. I tu

69

znów – z jednej strony jest presja na marżę, spora konkurencja, z drugiej – podatek handlowy, a z trzeciej – rosnące płace minimalne, koszt energii elektrycznej, koszt transportu i wszystkich innych usług. W związku z powyższym ilość parametrów kosztowych, które są częścią budżetu każdego sklepu, jest na tyle duża, że tak naprawdę na dziś możliwości najemców płacenia wcześniejszych czynszów, które obowiązywały przed pandemią, nieco się zawężają.

Jak na te argumenty reagują wynajmujący?

Drugiej stronie ciężko jest zaakceptować fakt, że czynsze muszą spadać. Natomiast my podchodzimy do sprawy w sposób metodyczny i transparentny. Staramy się przedstawić sytuację, podać racjonalne argumenty. Uzasadniamy, dlaczego nowa stawka czynszu, którą proponujemy dla naszego biznesu, jest stawką optymalną, adekwatną do tego, co konkretny sklep może wygenerować, jeżeli chodzi o poziom EBITDA. Nie są to łatwe rozmowy, bo siłą rzeczy nikt nie jest przygotowany na to ani nie jest zadowolony z propozycji obniżania stawki czynszu, ponieważ to skutkuje obniżoną wartością obiektu dla inwestorów i dla funduszy, które w te centra handlowe zainwestowały. Niestety rynek się bardzo mocno zmienił i nie jest to tylko domena rynku polskiego, ponieważ podobnie dzieje się na całym świecie i w Europie Zachodniej właściciele biznesów mają dokładnie takie same wyzwania. W związku z tym każdy sobie musi odpowiedzieć na pytanie, na jakich warunkach dwie strony mogą ze sobą współpracować, żeby utrzymać atrakcyjność obiektu.

Jak Smyk radzi sobie na rynkach zagranicznych – w Rumunii i na Ukrainie?

Na rynku rumuńskim widzimy sporą przestrzeń dla rozwoju naszej marki. Rumunia bardzo się rozwija. Staramy się to wykorzystać z dobrym skutkiem i od kilku lat budujemy na tym rynku stabilną sieć. Aktualnie mamy tam ponad 20 sklepów. Wstrzymuje nas trochę dostępność nowoczesnej powierzchni handlowej, ale na bazie doświadczeń z Polski widzimy potencjał w mniejszych miejscowościach, już nawet 50-tysięcznych. Natomiast na rynku ukraińskim mamy inną sytuację, bo tutaj mierzymy się z niestabilną sytuacją ekonomiczną i polityczną oraz ograniczonymi możliwościami zakupowymi ukraińskiego konsumenta.

W Ukrainie aktualnie mamy ok. 10 sklepów.

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

70

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Kodano Optyk #Soczewkomaty.pl

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

50 salonów do końca tego roku Nasza strategia przewiduje dalszy rozwój w miastach wojewódzkich, ale także miastach mniejszych, gdzie liczba ludności wynosi min. 80-100 tys. mieszkańców.

– mówi Karol Kożusznik, Kierownik ds. Rozwoju Sieci Kodano Optyk i Soczewkomaty.pl

Mija dokładnie rok od naszej ostatniej rozmowy. W tym czasie wiele się zmieniło, ale galerie handlowe nadal mogą liczyć na współpracę z Wami.

Tak, nadal wierzymy, że galerie – zwłaszcza te topowe – to najlepsze miejsce dla naszego konceptu. Dla nas od zawsze kluczowa była kwestia lokalizacji, mocno analizujemy każdy przypadek, co pozwala zminimalizować ryzyko niepowodzenia, ale część offline naszego biznesu rozwija się szczególnie dynamicznie.

Jak wygląda Państwa współpraca z centrami handlowymi?

Poszukiwanie nowych lokalizacji jest naszym chlebem codziennym. Doceniamy współpracę z zarządcami, pośrednikami i właścicielami nieruchomości komercyjnych w Polsce. Taka współpraca to zawsze sytuacja win-win. Uzyskując atrakcyjną lokalizację zgodną z naszymi wymogami, mamy dużą pewność, że biznes się sprawdzi. Wynajmujący uzyskuje za to solidnego partnera, który intensywnie się rozwija, powier zchnia handlowa

inwestuje, dba o obsługę klienta i, co najważniejsze, o produkt. Jesteśmy ważną częścią rynku optycznego dużych miast.

Czy pocovidowe renegocjacje umów najmu z galeriami już za Wami? W jakiej atmosferze przebiegały?

Renegocjacje są już za nami. Nie czujemy pełnej satysfakcji z powodu obojętności wielu partnerów wobec nie tylko nas, ale także innych najemców, którzy budowali footfall danego centrum handlowego – a teraz ze zdziwieniem obserwują rosnącą liczbę wakatów w kluczowych niegdyś centrach handlowych.

Kryzys pokazał, kto jest partnerem, kto tylko drugą stroną umowy, oraz jak ważne jest pochodzenie kapitału po obu stronach umowy.

Z drugiej jednak strony ponad 90% naszych lokalizacji uzyskało jakiekolwiek wsparcie ze strony wynajmującej. Dzięki temu mogliśmy skupić się na dalszym rozwoju, na zdrowych pocovidowych warunkach finansowych. Zajmowaliśmy powierzchnie po upadających najemcach, przyczyniając się do urozmaicania

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

oferty handlowej jako jeden z niewielu takich konceptów na rynku.

Ile lokali działa aktualnie i kiedy i gdzie będą nowe salony?

Liczba salonów Kodano Optyk na dzień dzisiejszy wynosi 42, natomiast na koniec roku będzie ich już 50. Ten rok rozpoczęliśmy z 22 salonami, 3 lata temu było ich zaledwie osiem.

To pokazuje dynamikę, z jaką działamy. Z ciekawszych lokalizacji mogę ujawnić, że udało nam się porozumieć z Herbewo International i, co za tym idzie, otwieramy salon optyczny na miejscu pierwszego kiedyś w Polsce Vision Express. Traktujemy tę sytuację jako interesujący symbol nadchodzących zmian na rynku.

Powoli kończymy także rozmowy z galeriami handlowymi na temat lokalizacji na II kwartał 2022 roku.

Mówił Pan o inwestycjach w dużych miastach, ale mniejszych też nie wykluczacie.

Nasza strategia przewiduje dalszy rozwój w miastach wojewódzkich, ale także miastach

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

mniejszych, gdzie liczba ludności wynosi min.

80-100 tys. mieszkańców. Cały czas szukamy powierzchni od 70 do 200 mkw. oraz trafficowego 1 mkw. dla Soczewkomatu.

Kodano właśnie udostępnił swój system franczyzowy. Do kogo skierowana jest ta oferta? Jakiego typu partnerów biznesowych poszukujecie?

Uruchomiliśmy możliwość wejścia z nami we współpracę franczyzową na doskonałych warunkach. Podejmując z nami współpracę franczyzową, franczyzobiorca płaci niewielką opłatę operacyjną, otrzymując za to dostęp do najlepszych cen towaru na rynku, szkolenia, wsparcie merytoryczne oraz dostęp do najlepszych sprzedawców.

Poszukujemy partnerów, którzy posiadają doświadczenie w prowadzeniu jakiegokolwiek biznesu i umiejętność kierowania zespołem.

Potrzebujemy konkretnych i solidnych partnerów. Wiedza optyczna, wykształcenie jest tutaj kwestią drugorzędną. Każdy może spróbować swoich sił w uzyskaniu licencji Kodano Optyk.

Po czyjej stronie jest wybór lokalizacji?

Oceniamy lokalizację zaproponowaną przez naszego potencjalnego franczyzobiorcę, ale nie wykluczamy także możliwości zaproponowania jednej z naszych, pozytywnie przez nas zweryfikowanej. W dużej mierze zdajemy się jednak na proponowany lokal, ponieważ zakładamy, że franczyzobiorca zna swój lokalny rynek i jego specyfikę.

Jaki kapitał jest potrzebny na start?

Wszystko oczywiście zależy od lokalizacji i wielkości salonu, ale można powiedzieć, że zaczynamy od 80 tys. zł dla małego lokalu, większe sklepy to koszt rzędu 150 tys., a za koncept megastore nawet 300 tys. zł.

Czy powstające na potęgę retail parki to dla Was atrakcyjne powierzchnie?

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

71

Park handlowy nigdy nie będzie miał takiego trafficu i przebicia, jak duża galeria handlowa.

Dla nas atrakcyjne są parki handlowe, ale tylko w małych miejscowościach. Dlatego właśnie kierujemy franczyzą wzrok na małe miasta i tam głównie poszukujemy kandydatów. To lokalizacje z potencjałem szczególnie wtedy, gdy wokół nie ma dużej galerii handlowej. System franczyzowy ma pokryć małe miejscowości liczące od 20 do 40 tys. mieszkańców.

Kodano to także Soczewkomaty. Jak rozwija się ten format?

Soczewkomaty mają się bardzo podobnie – na ten moment funkcjonuje 90 samoobsługowych, innowacyjnych maszyn. Naszym celem jest stworzenie sieci 100 lokalizacji w kluczowych centrach handlowych w Polsce. Mimo pesymistycznego podejścia rynku do projektu Soczewkomatów w przeszłości (nie tylko strony wynajmującej, ale także konkurencji) ten kanał sprzedaży jest szczególnie lubiany obecnie przez klientów.

Posiadamy ponad 20 tys. stałych użytkowników aplikacji mobilnej „soczewkomaty.pl” i wyniki rosną z miesiąca na miesiąc. Dbamy o szeroki asortyment w maszynach oraz wygodę i UX przy zakupie – ostatnimi czasy dodaliśmy możliwość sprawdzania na żywo w aplikacji dostępności swoich ulubionych soczewek. Grupa Szkla.com S.A. stawia na rozwój wielokanałowy od lat, jako firma jesteśmy prekursorem takiej strategii w Polsce.

Można powiedzieć, że trend wypracował się m.in. na naszym przykładzie.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

72

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Kaufland

Kaufland już 20 lat na polskim rynku Sieć Kaufland Polska otworzyła swój pierwszy sklep w Stargardzie (daw. Stargard Szczeciński) 21 listopada 2001 roku. Zaledwie tydzień później pojawiła się kolejna placówka sieci we Wrocławiu. Od tamtego czasu firma nieustannie się rozwija, zatrudniając obecnie ponad 15 tys. pracowników w 228 sklepach, trzech centrach dystrybucyjnych oraz centrali. Kaufland nie zwalnia tempa.

Chociaż pierwsze sklepy Kaufland Polska otwarto na koniec 2001 roku, przygotowania do uruchomienia marketów ruszyły wiele miesięcy wcześniej. W lipcu 2000 roku pracę rozpoczęła centrala firmy, która dbała o zawarcie

umów z dostawcami i producentami, a także o szkolenia dla dziesiątków pracowników. Niezbędną wiedzę zdobywali m.in. w Pradze czy też Neckarsulm. W tym samym okresie wystartowało również Centrum Dystrybucyjne „Hamilton”. Operacje logistyczne obsługiwało wtedy 40 osób. Dziś sieć zatrudnia około tysiąca pracowników logistycznych.

Dynamiczny rozwój sieci

Zespół, który wprowadzał na polski rynek markę Kaufland, początkowo liczył zaledwie kilkanaście osób. Kierownictwo niemal każdego dnia spotykało się w niewielkim biurze

przy ul. Traugutta we Wrocławiu, omawiając bieżące działania, a także snując plany na przyszłość. Już przed otwarciem pierwszego sklepu w Polsce wszyscy doskonale wiedzieli, że jednym z najważniejszych filarów funkcjonowania sieci Kaufland będzie dynamiczna ekspansja.

– Pierwsza siedziba firmy, którą opuściliśmy po niespełna pół roku, mieściła się w małym budynku przy ul. Traugutta we Wrocławiu.

Ze względu na to, że pracowało tam jedynie kilkanaście osób, wszyscy doskonale się znaliśmy. Wprowadzanie na rynek zupełnie nowej marki, nieznanej dotąd Polakom, było dla nas

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

całego kraju, obiekt. Nowoczesny magazyn mroźniczy o powierzchni ponad 12 tys. mkw. będzie zaopatrywać wszystkie sklepy sieci w produkty mrożone, a wiele jego działań będzie w pełni zautomatyzowanych.

Optymistyczne spojrzenie na przyszłość

niezwykle ekscytującym przeżyciem. Wspominając ten okres, czuję dziś ogromną satysfakcję i dumę z tego, jak nasza firma wygląda po 20 latach – wspomina Sylwia Balasa, dyrektor Pionu Szkoleń i Rozwoju w Kaufland Polska, która pracuje w sieci od początku istnienia marki w Polsce.

Do końca 2002 roku Kaufland otworzył na polskim rynku 17 marketów w różnych lokalizacjach, a na uruchomienie setnego sklepu sieć potrzebowała tylko około 6 lat. Był to market w Tarnowskich Górach, który otwarto dla klientów 4 grudnia 2007 roku. W grudniu 2011 roku sieć Kaufland mogła poszczycić się już 150 placówkami w różnych częściach kraju.

– Firma Kaufland nieustannie się rozwija i jest obecna w Polsce już od 20 lat. Przez te dwie dekady na rynku zaszło wiele istotnych zmian, do których każdorazowo musieliśmy się dostosowywać. W historii niejednokrotnie testowaliśmy i wdrażaliśmy nowe koncepty sprzedażowe czy też innowacyjne rozwiązania, aby jeszcze lepiej odpowiadać na zmieniające się potrzeby konsumentów. Od początku naszej działalności byliśmy także świadomi naszego wpływu na pracowników, dostawców, lokalne społeczności oraz klientów, dlatego też konsekwentnie realizujemy strategię odpowiedzialnego biznesu. Każdego dnia staramy się być lepszą siecią, która łączy poprawę wyników przedsiębiorstwa z poszanowaniem wszystkich grup interesariuszy. Deklarujemy, że w tych obszarach nasze priorytety nie ulegną zmianie – mówi Gunnar Günther, Prezes Zarządu Kaufland Polska.

228 marketów i 15 tys. pracowników

W całej Europie Kaufland posiada ponad 1350 sklepów i zatrudnia ok. 139 tys. pracowników. W Polsce sieć posiada aktualnie 228 marketów i zatrudnia ponad 15 tys. pracowników.

Jednym z wyróżników sieci jest duży wybór – oferta sklepów Kaufland liczy kilkanaście tysięcy produktów. Ważną część asortymentu stanowią artykuły świeże – owoce i warzywa, produkty mleczne, a także mięsa, wędliny, sery i ryby, dostępne także przy ladzie z obsługą. Oprócz produktów markowych Kaufland oferuje również artykuły marek własnych zarówno w segmencie produktów spożywczych, jak i przemysłowych Wśród nich można znaleźć produkty odpowiadające aktualnym trendom zakupowym, w tym m.in. artykuły wegańskie i wegetariańskie K-take it veggie, artykuły ekologiczne – K-Bio oraz artykuły bez laktozy czy glutenu – K-free. Sieć sukcesywnie rozwija ofertę produktów regionalnych.

Obecnie Kaufland współpracuje z ponad 400 lokalnymi dostawcami, dzięki którym klienci mogą wybierać spośród ponad 4 tys. artykułów regionalnych.

Rosnące zapotrzebowanie na przestrzeń magazynową

20 lat po otwarciu pierwszego sklepu Kaufland liczy 228 marketów, a dynamiczna ekspansja wciąż pozostaje jednym z priorytetów firmy.

W związku z rozwojem sieci z roku na rok rosło również zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową.

Już w 2003 roku konieczne było wynajęcie dodatkowych 16 tys. mkw. powierzchni magazynowej we Wrocławiu. Aby zapewnić płynny ruch towarów i ciągłość dostaw, rok później uruchomiono magazyn centralny w Łodzi (powierzchnia 20 tys. mkw.) oraz dwa magazyny regionalne w Tychach (4900 mkw.) i Bydgoszczy (5450 mkw.). Kolejnym krokiem milowym okazało się otwarcie nowego centrum dystrybucyjnego w Woli Krzysztoporskiej. Była to wówczas jedna z największych placówek tego typu w Polsce.

Powierzchnia samych magazynów wynosiła blisko 90 tys. mkw., gdzie zatrudnienie znalazło ponad 600 osób.

W marcu 2022 roku w Woli Krzysztoporskiej Kaufland uruchomi kolejny, wyjątkowy w skali powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

73

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

74

PANORAMA NAJEMCÓW

#Polska

#Wyjątkowy Prezent

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Wierzymy w format stoisk handlowych Jeszcze w tym roku uda nam się przekroczyć liczbę 50 sklepów w całej Polsce. Do końca tego roku otworzymy jeszcze kilka sklepów – mówi Cezary Holenderski, Retail Manager sieci Wyjątkowy Prezent.

SCF MAGAZINE 2021

Sieć Wyjątkowy Prezent dynamicznie się rozwija mimo pandemii. Ile lokalizacji przybyło Wam w ostatnim czasie?

Początek ekspansji w 2021 roku rozpoczął się w maju, czyli wraz z końcem ostatniego lockdownu. Otworzyliśmy wówczas kilka nowych lokali, m.in. w Galerii Bronowice w Krakowie, w centrum handlowym Posnania w Poznaniu oraz w centrum handlowym Forum w Gdańsku. Na koniec wakacji relokowaliśmy także punkt w Galerii Jurajskiej w Częstochowie i przenieśliśmy się z wyspy handlowej na lokal tradycyjny. Oprócz tego uruchomiliśmy też stoisko w Toruniu, w centrum handlowym Plaza oraz flagowy punkt handlowy w warszawskiej Arkadii. Jest to obecnie nasze największe stoisko handlowe, które ma powierzchnię aż 15 mkw. i znajduje się w eksponowanym miejscu na pierwszym piętrze. Na przełomie III i IV kwartału 2021 roku otworzyliśmy kolejne lokale. Do listy własnych lokalizacji doszły sklepy w centrum handlowym Promenada i Galerii Mokotów w Warszawie oraz w centrum handlowym Aleja Bielany we Wrocławiu.

Czym wyróżnia się nowy format wyspy, który możemy zauważyć w warszawskiej Arkadii?

Przede wszystkim wielkością, ponieważ nasze standardowe wyspy handlowe mają wymiary 2,5 na 3,5 m, a ta ma aż 5 na 3 m. Jest naprawdę ogromna i naszpikowana nowoczesną technologią. Mamy tam dwa dotykowe ekrany z technologią RFID, dzięki której możemy pokazać szczegóły oferowanych przeżyć. Jest to bardzo efektowne, a przede wszystkim wygodne dla klientów rozwiązanie. Szczegóły wszystkich prezentów pojawiają się po jednym kliknięciu w interaktywny ekran dotykowy.

Ponadto stoisko jest wyposażone w dwa 65-calowe ekrany po bokach, co sprawia, że jesteśmy widoczni w zasadzie z każdej ze stron.

Stoisko jest wykonane z forniru i znajduje się w wyróżniającym się miejscu, na pierwszym piętrze galerii. Nie sposób go przeoczyć, serdecznie zapraszam do zakupów.

Czy ten koncept będzie podtrzymany i pojawi się także w innych centrach handlowych? W tym roku przed Wami szykuje się jeszcze kilka nowych otwarć.

W Arkadii przygotowaliśmy zupełnie inny koncept, dostosowując go do naszych potrzeb

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

75

i wytycznych wynajmującego. Jesteśmy elastycznym najemcą, który zawsze próbuje dostosować projekt do proponowanych powierzchni. Jeśli w przyszłości będziemy mieli możliwość zastosowania tego rozwiązania w innej prestiżowej galerii w Polsce, to niewykluczone, że to zrobimy.

Wracając do tematu ekspansji, to do końca tego roku otworzymy jeszcze kilka sklepów.

Dokładnej liczby nie podam, ponieważ co kilkanaście dni otwieramy kolejne lokale. W momencie wydania tego wywiadu będziemy już „bogatsi” o kolejne niezwykłe lokalizacje.

Co spowodowało taką kumulację otwarć w tak krótkim czasie? Dotychczas Wyjątkowy Prezent rozwijał się w sposób, nazwijmy to, zrównoważony.

To wynika z realizacji przyjętej jeszcze przed pandemią strategii rozwoju. Dostosowanie obecnych lokalizacji do panujących wtedy obostrzeń pochłonęły sporo czasu. Naturalnym skutkiem wszystkich prowadzonych rozmów i negocjacji z centrami handlowymi są dzisiejsze otwarcia. Proszę mi uwierzyć, że rozmowy na temat niektórych inwestycji zaczęliśmy nawet kilka lat temu. W ostatnim czasie to się po prostu nałożyło i kumulacja tych otwarć przypadła właśnie na III i IV kwartał tego roku, kiedy przebijemy okrągłą liczbę lokalizacji.

Czyli w tym roku przekroczycie liczbę 50 własnych lokalizacji?

Jeszcze w tym roku uda nam się osiągnąć i przekroczyć liczbę 50 sklepów w całej Polsce.

Wszystkie lokale znajdują się w centrach handlowych. Co, jeśli będą kolejne lockdowny?

Oczywiście obawiamy się potencjalnych obostrzeń, ale mamy już wypracowane najróżniejsze scenariusze, m.in. uruchomienie alternatywnego kanału sprzedaży czy przekierowanie klientów do innych istniejących kanałów. Zdajemy sobie sprawę, że potencjalny

kolejny lockdown nie będzie trwał w nieskończoność. Podchodzimy do całej sytuacji z rozwagą. Jesteśmy na tyle silną i zdrową pod względem finansowym firmą, że lockdown nie popsuje nam planów rozwojowych, być może jedynie nieznacznie je opóźni.

Stąd też ta dywersyfikacja formatów?

Kiedyś były to głównie wyspy handlowe, a teraz coraz częściej sklepy tradycyjne.

Pozycja lidera w branży prezentowej jest niezwykle odpowiedzialna. To my wyznaczamy trendy i kierunki rozwoju. Dywersyfikacja konceptów jest odpowiedzią na wciąż zmieniający się rynek zarówno po stronie popytu, jak i podaży. Stale rosnąca rozpoznawalność marki idzie w parze z realizacją założonej strategii firmy. Archipelag wysp „Wyjątkowy Prezent” nie zostanie w pełni zastąpiony przez lokale. W dalszym ciągu wierzymy w format stoisk handlowych, w możliwość szybkiej i niezobowiązującej interakcji z klientem na korytarzach galerii. Otwierane sklepy są konsekwencją obserwacji tego rynku. Klienci oczekują komfortu i spokoju podczas zakupów, a lokale to zapewniają.

Jaka jest optymalna powierzchnia dla lokali regularnych?

Odpowiedź na to pytanie nie jest takie prosta, jak mogłaby się wydawać. Nasz najmniejszy lokal zajmuje powierzchnię 7,5 mkw.,

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

76

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

a największe oscylują w okolicy 50 m. Można byłoby wyciągnąć jakąś średnią z zajmowanych powierzchni sklepowych, ale to również nie da jednoznacznej odpowiedzi i nie podpowie wynajmującym, jakie lokale nam proponować. Jesteśmy w stanie zaaranżować zarówno te małe, jak i regularne, kilkudziesięciometrowe powierzchnie. Dobrze się czujemy na jednych i drugich, ale jeśli miałbym przyjąć jakiś „standard” powierzchni, to założyłbym 30 m. Należy pamiętać, że nasz cały asortyment mieści się na stoisku handlowym, więc bez trudu jesteśmy w stanie go przenieść do lokalu. To powoduje, że nie potrzebujemy dużych powierzchni.

Czy powiększanie powierzchni handlowej jest związane z atrakcyjniejszymi czynszami, które pojawiły się w czasie pandemii? Czy wynajmujący są gotowi zaoferować Wam dobrą lokalizację w lepszej cenie niż kiedyś?

Z naszych obserwacji wynika, że wynajmujący są w stanie zaoferować tzw. „prime lokalizacje” w niższych cenach, ale nie każdemu najemcy.

Wynajmujący bardzo dokładnie przyglądają się teraz najemcom i mają również swoje oczekiwania, ponieważ obawiają się, że najemca o niezbyt ugruntowanej pozycji w czasie kolejnego lockdownu nie przetrwa i będzie musiał zamknąć swoją działalność, a co za tym idzie – zostawić pusty lokal w galerii.

Czyli obie strony są coraz ostrożniejsze?

Zgadza się. My także musimy przeprowadzić dużo więcej analiz przed podjęciem decyzji o otwarciu każdego sklepu, niż miało to miejsce w ubiegłych latach. Musimy mieć niepodważalną pewność do każdej inwestycji. Sieć sprzedaży nie rozrosłaby się do tych rozmiarów, co obecnie, bez rzetelnej analizy i dobrego planowania.

W ostatnim czasie mamy wysyp obiektów handlowych typu convenience. Czy to format dla Was? Na samym początku rozwoju sieci sprzedaży zakładaliśmy wyłączne stoiska. Nie myśleliśmy wtedy o lokalach. Po pewnym czasie, kiedy sieć się rozrosła i nabrała siły, zakładaliśmy, że jak będziemy otwierać lokal, to wyłącznie o małej powierzchni, tylko w największych centrach handlowych. Teraz nie zamykamy się ani na mniejsze centra, ani powier zchnia handlowa

Cezary Holenderski, Retail Manager sieci Wyjątkowy Prezent

Jesteśmy na tyle silną i zdrową pod względem finansowym firmą, że lockdown nie popsuje nam planów rozwojowych na mniejsze miasta. Reagujemy na potrzeby rynku i jesteśmy naprawdę elastyczni. Nie wykluczam więc w przyszłości lokalizacji w centrach convenience.

Wyjątkowy Prezent skończył właśnie 14 lat. Jak podsumuje Pan ten czas?

Ciężko podsumować 14 lat działalności marki w kilku zdaniach. Nasz brand pomimo gigantycznej ekspansji i rozwoju wszystkich kanałów sprzedaży ma wciąż te same wartości i misję. Dalej wierzymy, że możliwość realizacji przeżyć daje ogromną radość i satysfakcję.

Tylko w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy otworzyliśmy osiem sklepów, dodaliśmy do oferty 1200 nowych prezentów. Przebiliśmy liczbę 100 miast w Polsce, w których można zrealizować nasze przeżycia, i wprowadziliśmy 3 lata ważności Voucherów, i do takiej daty przedłużyliśmy wszystkie do tej pory sprzedane, aby klienci, mimo pandemii, mogli zrealizować prezenty u naszych Partnerów.

Ponadto osiągnęliśmy największy wolumen sprzedaży prezentów do klientów firmowych (prezenty dla pracowników i kontrahentów) w 14-letniej historii marki. A także, z czego jesteśmy niezwykle dumni, połączyliśmy siły z największą litewską platformą bookingową i rozpoczęliśmy w Polsce nową działalność, nakierowaną na sprzedaż pobytów hotelowych, często połączonych z realizacją przeżyć.

Dla nas to pudełko prezentowe zawierające Voucher na przeżycia, dla innych – klaps filmowy, uszy Myszki Miki czy nieśmiertelny Pacman. Cieszymy się, bo dla każdego z nas prezent znaczy coś innego. Jako lider rynku chcemy też się zmieniać, tak jak zmieniają się nasi klienci. Nowa kolorystyka marki to czerwono-różowe wstążki prezentowe – znajdziecie je na produktach, akcesoriach prezentowych oraz w sklepach. Zmieniając siebie, zmieniamy rzeczywistość wokół nas. Jako pierwsi w branży wzięliśmy odpowiedzialność za negatywny wpływ realizacji przeżyć na ekosystem – „oddajemy” planecie to, co jej „zabrano”, opłacając cały wygenerowany ślad węglowy. Wycofaliśmy foliopaki z przesyłek kurierskich, jesteśmy w trakcie pozbywania się plastiku z opakowań produktów. Promujemy także eVoucher jako najbardziej ekologiczną formę podarunku. To wszystko sprawia, że Wyjątkowy Prezent zmienia się i dostosowuje do potrzeb swoich klientów, dbając o zrównoważony rozwój.

To na tę okoliczność urodzin także zmiana barw i logo?

Tak. W tym roku celebrujemy urodziny, odświeżając wizerunek firmy – pokazujemy nowe logo i zmienioną kolorystykę marki.

Spotkałem się już z kilkoma skrajnie różnymi interpretacjami naszego nowego logo.

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

77

cyfryzacja handlu

Rozwiązania techniczne to nasze DNA Technika wyposażona w inteligentną analitykę może znacznie usprawnić czynności, które wykonują pracownicy ochrony mówią Anna Piaskowska, Menedżer Rozwoju Segmentu Centrów Handlowych i Adam Kowalski, Dyrektor Segmentu Centrów Handlowych, Securitas Polska.

Czytaj na stronach 78–79

Do kampanii dla centrów handlowych dokładamy komponent technologiczny W kampaniach marketingowych niezwykle istotny jest komponent technologiczny. Uważam, że to będzie kluczowy trend w przyszłości – mówi Karol Wilczko, Deputy CEO/COO, Bridge Solutions Hub. Czytaj na stronach 80–82

78

SCF MAGAZINE 2021

CYFRYZACJA HANDLU

Rozwiązania techniczne to nasze DNA Technika wyposażona w inteligentną analitykę może znacznie usprawnić czynności, które wykonują pracownicy ochrony. – mówią Anna Piaskowska, Menedżer Rozwoju Segmentu Centrów Handlowych i Adam Kowalski, Dyrektor Segmentu Centrów Handlowych, Securitas Polska. #Polska

#Securitas

Minęło ponad półtora roku od wybuchu pandemii. Czy ten czas, te półtora roku za nami, to jest czas zupełnie nowy z punktu widzenia wyzwań, zadań, jakie stanęły przed firmami takimi jak Wasza? Myślę o zakresie Waszych usług dla retailu i centrów handlowych.

Zmiany były ogromne, cały system ochrony w centrach handlowych uległ reorganizacji.

Zmieniliśmy procedury bezpieczeństwa, które zostały dostosowane do obowiązujących przepisów prawnych i rozporządzeń.

To była rewolucja. W pierwszych tygodniach pandemii powstał sztab kryzysowy ds. covid-19, który na bieżąco zajmował się tematami stosowania środków ochronnych i nowych procedur, m.in. maseczek, dezynfekcji, pomiaru temperatury, zliczania klientów, specjalistycznych szkoleń pracowników z obowiązujących przepisów, ustalania nowych zasad komunikacji z klientami centrów handlowych. Opracowaliśmy szereg wytycznych oraz scenariuszy postępowania dla pracowników ochrony w centrach handlowych.

Nasi pracownicy musieli być przygotowani do opanowania emocji klientów oraz własnych, pracując na pierwszej linii kontaktu, narażeni byli na różne zachowania ze strony zdenerwowanych klientów.

Myślę, że to jest taki moment, że być może będziemy mieli do czynienia z pewną eskalacją tego problemu. Bo z jednej strony mamy zasady sanitarne, które wciąż obowiązują w centrach handlowych, ale z drugiej strony jest takie przekonanie, że już jest po wszystkim. Jest wielu klientów, którzy nie chcą się podporządkować obowiązującym w centrum handlowym zasadom. Jak postępujecie w takiej kryzysowej sytuacji?

Pracownicy ochrony najczęściej interweniują w zespołach dwuosobowych. Zgodnie z ustawą o ochronie osób i mienia mamy prawo wezwać osobę niestosującą się do przepisów sanitarnych do opuszczenia danego obiektu. Zdarza się, że klienci używają siły wobec pracowników ochrony.

SCF MAGAZINE 2021

CYFRYZACJA HANDLU

kryzysowych i więcej osób było skłonnych stosować się do obowiązujących obostrzeń.

Czy istnieje jakaś forma kontroli tego, jak firmy ochrony działają w centrach handlowych?

Stosujemy regularnie kontrole wewnętrzne przeprowadzane przez inspektorów nadzoru i BHP. Zdarzają się kontrole przeprowadzane przez organy zewnętrzne, takie jak sanepid, policja lub straż miejska. Tego typu sytuacja miała miejsce np. podczas otwarcia jednej z dużych sieci sklepów. Bardzo rygorystycznie kontrolowaliśmy liczbę osób przebywających w sklepie, zachowanie dystansu społecznego w kolejkach, zasłanianie ust i nosa. Policjanci weryfikowali naszą pracę, otrzymaliśmy pozytywną rekomendację naszych działań.

Często dochodzi do tak ekstremalnych sytuacji?

Na terenie centrum handlowego mieliśmy przypadki manifestacji antyszczepionkowców oraz próbę pobicia pracownika ochrony. Takie sytuacje się zdarzają i zawsze jesteśmy na nie przygotowani.

Po pierwszych tygodniach pandemii nastąpił czas przyzwyczajenia się do sytuacji. Kluczowym obostrzeniem pozostał obowiązek noszenia maseczek. Rozporządzenie określa, które osoby są zwolnione z tego obowiązku, ale pracownicy ochrony nie mają prawa żądać od klientów okazania wskazanego w przepisach dokumentu potwierdzającego przeciwwskazania do zasłaniania ust i nosa. Wielu klientów ma tego świadomość i wykorzystuje tę sytuację, a to powoduje bardzo dużo trudnych sytuacji.

Głównym czynnikiem jest wskaźnik zakażeń.

Obserwowaliśmy ścisłą zależność pomiędzy liczbą zakażeń a noszeniem maseczek. Im niższy wskaźnik zakażeń, tym mniej osób zakrywało twarz i usta. W czasie, gdy zakażeń przybywało, odnotowywaliśmy mniej sytuacji

Nowe zadania, nowe obowiązki, zakres Waszych usług szerszy niż do tej pory.

Czy to się wiąże także z tym, że musieliście renegocjować warunki finansowe, na jakich pracujecie dla centrów handlowych?

Zamknięcia centrów handlowych spowodowane pandemią oraz zastosowane rozwiązania prawne w postaci zwolnienia najemców z opłat miały bardzo negatywny wpływ na wyniki finansowe sektora centrów handlowych. Dlatego wspólnie z właścicielami i zarządcami centrów handlowych szukaliśmy rozwiązań w zakresie zmniejszenia kosztów.

Na jakie obniżki z Waszej strony mogli liczyć?

Pomiędzy 10 a 30% początkowych kosztów ochrony. Co roku przygotowujemy naszym klientom optymalizację kosztów, dlatego wdrożenie obniżek było w naszym przypadku szybsze i łatwiejsze. Niezależnie od pandemii zawsze przedstawiamy rozwiązania związane z optymalizacją struktury ochrony realizowaną w oparciu o różne usługi Securitas oraz zabezpieczenia techniczne. I takie indywidualne rozwiązania zostały przedstawione naszym klientom również podczas pandemii.

Jak wygląda w tej chwili portfel Waszych klientów na rynku centrów handlowych?

Czy są zmiany w stosunku do marca 2020 roku?

Mamy dokładnie ten sam portfel klientów.

Nie straciliśmy żadnego klienta z segmentów centrów handlowych. Myślę, że zarządcy nie

79

chcieli podejmować decyzji do momentu uzyskania większej pewności co do ciągłego funkcjonowania centrów handlowych.

Dzisiaj raczej już możemy chyba z optymizmem patrzeć w kolejne miesiące, lata.

Czy widzicie jakieś ożywienie, jeżeli chodzi o otwartość zarządzających na rozmowy z Wami? Czy te przetargi się odblokowują? Jak to wygląda?

Rzeczywiście jest więcej przetargów, wielu klientów decyduje się na dalszą współpracę z nami i modernizację systemów zabezpieczeń technicznych. Dużym zainteresowaniem cieszą się również Securitas solutions, dedykowane rozwiązania optymalizujące systemy bezpieczeństwa, pozwalające zredukować koszty ochrony, usystematyzować procesy i zmodernizować zabezpieczenia przy jednoczesnym przeniesieniu ryzyka inwestycyjnego na Securitas.

Securitas solutions polega na połączeniu ochrony fizycznej z techniką. Securitas zapewnia środki inwestycyjne, ponosi koszty amortyzacji, konserwacji, eksploatacji i napraw systemów zabezpieczeń technicznych.

Technika wyposażona w inteligentną analitykę może znacznie usprawnić czynności, które wykonują pracownicy ochrony. Oferujemy również dodatkowe rozwiązania dedykowane dla branży centrów handlowych. Mówimy o automatyzacji procesów, awizacjach, ale także raportowaniu i analizie danych obiektowych.

Inwestujemy w rozwój rozwiązań i szyjemy je na miarę dla każdego centrum handlowego.

Zobowiązujemy się do optymalizacji, podpisując umowy z klientami, którzy decydują się na podpisanie kontraktu solutions. Wyliczamy koszty optymalizacji i wskazujemy w umowie, jak będzie wyglądała optymalizacja przez kolejne lata realizacji umów.

Znakiem tych czasów, tych ostatnich kilkunastu miesięcy jest bezpieczeństwo i postęp w obszarze technologii. To jest dokładnie to, co daje Securitas.

Securitas posiada cały dział badawczo-rozwojowy. Pracujemy teraz nad automatyzacją procesów z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. I to są rzeczy, które są w Securitas na co dzień rozwijane.

Rozwiązania techniczne to nasze DNA. Redukcja ochrony fizycznej stałej na rzecz rozwiązań technicznych.

80

CYFRYZACJA HANDLU

Do kampanii dla centrów handlowych dokładamy komponent technologiczny W kampaniach marketingowych niezwykle istotny jest komponent technologiczny.

Uważam, że to będzie kluczowy trend w przyszłości, polegający na tym, że w ramach konstrukcji kampanii pojawiać będą się rozwiązania technologiczne – mówi Karol Wilczko, Deputy CEO/COO, Bridge Solutions Hub.

#Polska

#Bridge Solutions Hub

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

SCF MAGAZINE 2021

SCF MAGAZINE 2021

Historia Bridge Solutions Hub to jest już ponad 10 lat działania na rynku marketingu dla centrów handlowych. Przez lata wydawało się, że wiemy wszystko o tym, jak się komunikować z klientem centrum handlowego. Potem przyszła pandemia i wszystko stanęło pod wielkim znakiem zapytania. Na rynku centrów handlowych pojawiło się wielkie wyzwanie pod tytułem: „Jak odbudować zaufanie klientów do galerii handlowych? Jak ponownie przyciągnąć klientów, by robili oni stacjonarne zakupy?”

Dodałbym, że nie tylko, jak przyciągać klientów, ale też, jak utrzymać i rozwijać odpowiedni tenant-mix. Centra handlowe mają podwójny orzech do zgryzienia.

Przed pandemią jeśli galeria miała dobry tenant-mix i była dobrze zarządzana, to nie miała problemu z ruchem, a tym bardziej nie miała problemu z najemcami. Tam były kolejki chętnych i można było wybierać spośród nich.

Pandemia to zmieniła. Dzisiaj centra handlowe muszą pokazywać innowacyjność w stosunku do klientów, ale też do najemców. Stąd wkracza tutaj również wyzwanie technologiczne.

Okazuje się, że to już nie jest tylko pytanie jak przyciągnąć klienta i go utrzymać swoim marketingiem idziałaniami komunikacyjnymi, ale też technologiami.

Mówimy w tej chwili o eksplozji omnichannelowego modelu sprzedaży, ale to, co Pan mówi oznacza, że zmienia się także model komunikacji marketignowej.

CYFRYZACJA HANDLU

Ta komunikacja musi być już prowadzona równolegle, równie poważnie w różnych kanałach.

Dokładnie, o to właśnie chodzi. To nie są już tylko odpowiednie kanały offline, albo typu radio lokalne, billboardy, gazetki, reklama w samym centrum handlowym czy w bliskiej okolicy. Dzisiaj to jest wyjście daleko dalej.

Zwykła reklama online też już nie wystarczy-potrzebne jest odpowiednie prowadzenie chociażby swojej strony internetowej. Ona powinna być powiązana, na przykład, z jakąś aplikacją samego centrum handlowego lub wspierającą robienie zakupów oraz marketingiem automatycznym.

Są już tego typu pomysły i aplikacje na świecie i tutaj jest największe wyzwanie, żeby wybrać te właściwe. Nie chodzi bowiem o to, żeby inwestować i kupować „każdy pomysł”, tylko taki pomysł, który rzeczywiście pokaże, że to centrum handlowe jest nowoczesne.

Potrzebne są nowe kanały komunikacji, żeby inaczej pozycjonować centrum handlowe. Nie jako tylko budynek z dobrą lokalizacją i z dobrymi sklepami, ale jako taki omni-kanałowy market place.

Klient, który dzisiaj przychodzi do galerii handlowej rzeczywiście wie, po co tam idzie. Z punktu widzenia zadań stojących przed marketingiem oznacza to, że tego klienta o wiele bardziej trzeba zaangażować, zanim on jeszcze przyjdzie do galerii handlowej.

81

Tak i to jest może nie tyle wyzwanie, ale akurat szansa, bo w takim przypadku komunikacja jest łatwiejsza. Jeżeli się ją odpowiednio zbuduje, wybierze się odpowiednie kanały, offline i online, to rzeczywiście tego klienta można dobrze przygotować na to, co go może spotkać w centrum handlowym. Jeżeli mu się odpowiednio pokaże narzędzia, w jakiś sposób podpowie mu się konkretne rozwiązania, które usprawnią jego zakupy, to rzeczywiście ten klient inaczej będzie postrzegał centrum handlowe.

To jest szczególnie istotne jeżeli myślimy o młodszych klientach, którzy tak zawsze byli dla centrów handlowych znaczącą siłą nabywczą. Oni są najcenniejsi, zarówno dla samych centrów handlowych, jak i dla najemców.

Komunikacja z młodymi ludźmi to jest wielkie wyzwanie. Oni praktycznie nie korzystają z mainstreamowych mediów. Dla nich nie istnieje telewizja, nie istnieje radio.

Nie dotrzemy do nich reklamą na Wirtualnej Polsce czy zwykłym newsletterem. Oni siedzą gdzie indziej, ich zainteresowania są gdzie indziej. To nie dotyczy tylko nastolatków ale także 20-latków. To trzeba wiedzieć przy budowaniu strategii komunikacyjnej. Jeszcze niedawno wydawało, że młodzi ludzie siedzą na Instagramie. Dzisiaj to już jest TikTok, a co będzie za kolejne 2-3 lata – tego nie wiemy.

Przez ostatnie półtora roku wszyscy przechodzimy taką bardzo przyspieszoną, błyskawiczną edukację, jeżeli chodzi o korzystanie z nowych kanałów komunikacji.

82

SCF MAGAZINE 2021

CYFRYZACJA HANDLU

Dla Pana Firmy to jest naturalne środowisko od wielu lat. Od dawna prowadzicie dla centrów handlowych kampanie z wykorzystaniem różnych kanałów komunikacji. Jak to wygląda w praktyce?

Było wiele takich kampanii, które rzeczywiście odniosły sukces, łącząc kanały tradycyjne, które nadal muszą być ważnym ogniwem w komunikacji z potencjalnym klientem, właśnie z kanałami nowoczesnymi. To były reklamy efektywnościowe, czy w Google Ads czy na Facebook’u, plus odpowiednia komunikacja na social mediach.

Jednak w tym wszystkim niezwykle istotny jest komponent technologiczny. Uważam, że to będzie kluczowy trend w przyszłości, polegający na tym, że w ramach konstrukcji kampanii pojawiać będą się rozwiązania technologiczne.

Jakiego rodzaju rozwiązania?

To może być dedykowana krótka i prosta a czasami bardziej rozbudowana aplikacja. Jako Bridge Solutions Hub mamy własną aplikację Wpadaj.pl, która skierowana jest przede wszystkim do młodych ludzi. Tutaj widzimy siłę napędową tych nowoczesnych kampanii marketingowych dla centrów handlowych. Nie chodzi tylko o pomysły związane z tym, jak zdobyć nowego klienta czy przyciągnąć tego istniejącego. Celem jest to, by klienta utrzymać trochę dłużej, przynajmniej te kilka miesięcy po zakupach.

Chodzi o to, żeby ten klient częściej powracał, żeby przychodził, żeby miał z nami kontakt dłużej właśnie poprzez technologię: aplikację czy inne rozwiązania IT. Rozumiem, że to jest tak, że jeżeli macie klienta, galerię handlową, to Wy zdejmujecie już z jego barków nie tylko przygotowanie koncepcji kampanii marketingowej, ale też zrealizowanie tej koncepcji we wszystkich kanałach, także na poziomie technologicznym.

Tak, zdecydowanie tak. Zbudujemy kompleksową strategię komunikacji i mediaplan

Karol Wilczko, Deputy CEO/COO, Bridge Solutions Hub

O ile tradycyjny dom mediowy bez problemu zrealizuje kampanię wybierając też nośniki online’owe czy offline’owe, to my dokładamy komponent technologiczny i ją zrealizujemy, ale my dajemy coś „ekstra” O ile tradycyjny dom mediowy bez problemu zrealizuje kampanię wybierając też nośniki online’owe czy offline’owe, to my tutaj dokładamy ten komponent technologiczny. Galerie handlowe potrzebują inspiracji w zakresie technologicznym. My od początku do końca jesteśmy w stanie to przygotować. Mamy własny software house, który jest w stanie wykonać na zlecenie mniejsze lub większe aplikacje, strony internetowe. Nie przez przypadek jesteśmy hub’em, który z jednej strony jest domem mediowym, z drugiej strony software house’m i ma własną aplikację.

Dlaczego takie połączenie jest ważne?

Bo dzięki temu mamy ludzi do kreowania takich rozwiązań, które są właśnie nowoczesne, które nie są sztampowe, ale które są też skuteczne. Wodotryski może wymyślić każdy, ale to nie o to chodzi. Nie chodzi o to, żeby wymyślić aplikację, rozwiązanie technologiczne, które trzeba będzie kodować przez rok, zapłacić za nie pół miliona złotych i nie wiadomo czy się sprawdzi czy nie. Chodzi o to, żeby to się sprawdziło tam, gdzie są dzisiaj ci potencjalni klienci.

Ludzi i firm, które mówią, że zrobią tzw. „cuda wianki” jest bardzo wiele. Natomiast ważne jest, czy firma to rzeczywiście zrobi, czy ma odpowiednie zaplecze technologiczne, czy ma doświadczenie.

Jak, Pana zdaniem, przyjmowana jest ta idea takiego nowego marketingu przez zarządzających centrami handlowymi?

Czy oni to rozumieją? Czy się w to angażują? A może jest jeszcze takie myślenie „no ale niech się ta pandemia skończy i będzie tak, jak było”?

Rzeczywiście, niektórzy zarządzający mają takie myślenie, że po co, na co i tak dalej. Technologia? Może nie trzeba? Może lepiej może zrobić doraźną akcję? Ale to się zmienia.

Na pewno zarządzający centrami handlowymi są coraz bardziej otwarci na innowacyjne podejście do kampanii. Dotyczy to szczególnie tych, którzy mają w swoim portfelu projekty w innych krajach, gdzie świat wygląda inaczej. Ci zarządzający, którzy operują poza Polską, już to widzą, że ta technologia w długim terminie będzie stanowiła element przewagi konkurencyjnej. Oni wiedzą, że podłączenie technologii długoterminowo to jest must have. Tak jak to, że co 5 czy 7 lat centrum handlowe musi przejść renowację.

Oni rozumieją, że rozwiązanie technologiczne i nowoczesne kanały dotarcia są konieczne do tego żeby utrzymać footfall.

Z drugiej strony to, jak centrum prowadzi nowoczesną komunikację, ma ogromny wpływ na to, jak najemcy będą postrzegać dane centrum handlowe. Podpisując 5-letnią umowę najmu trzeba pokazać, że ma się pomysł na to, jak będziemy pracować, jak ta galeria handlowa będzie wyglądać w przyszłości.

My jesteśmy tym partnerem, który pomoże centrum handlowemu pozycjonować się jako projekt w którym najemcy i klienci zobaczą swoją przyszłość. W dzisiejszym post pandemicznym świecie jest to mega ważne.

SCF News SCF Magazine RETAILNET.PL

WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, www.retailnet.pl REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536 SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440 DZIENNIKARZ: Katarzyna Łabuz, k.labuz@evigo.com, tel. 664 463 078 REKLAMA: Joanna Kobus, j.kobus@evigo.com, tel. 664 463 076 DRUK: ABC Zakład Poligraficzny PRENUMERATA: support@evigo.com, tel. 22 521 20 00, Koszt rocznej prenumeraty 490 złotych + 23% VAT

CZASOPISMO CENTRÓW HANDLOWYCH

SCF SCF

Spring Edition 26-27.04.2022

CEE

21-22.09.2022