Shopping Center Forum Magazine 04-05/2021

NR 3-4

KWIECIEŃ-MAJ 2021

ROK XVI

ISSN 1734-7599

STRATEGICZNY PARTNER WYDANIA

NEINVER:

Istota outletów nie zmieni się Bożena Gierszewska-Mroziewicz Country Head Polska i Central Europe Asset Management Director, NEINVER

PARTNERZY MERYTORYCZNI

ROS: dynamiczny rozwój obiektów Designer Outlet… str. 38-39

CREAM: walczymy o każdego najemcę… str. 34-36

TREI: mocny pierwszy kwartał parków handlowych… str. 41-42

APSYS: wysoka jakość pracy centrów w covidowej rzeczywistości... str. 44-45

SCF MAGAZINE 2021

TEMAT NUMERU

3

Guess: daleki jestem od wieszczenia końca centrów handlowych

spis treści

Patrząc na pojawiające się publikacje w prasie, absolutnie nie mogę się zgodzić z opiniami jakoby wynajmujący ponosili w większości koszty lockdownów. Z moich obserwacji wynika, że pierwszymi uczestnikami rynku, których przychody są realnie równane z zerem, podczas każdego lockdownu, są jednak Najemcy. Mają w swoich kasach „piękne okrągłe zero” – mówi Waldemar Madajczyk, Vice President European Markets CEE & Russia, Guess.

Czytaj na stronach 16-18

CREAM: walczymy o każdego najemcę

04

19

temat numeru

Panorama

26

33

puls rynku

głos biznesu

Każdy obiekt jest inny, zmaga się z innymi problemami, choć w pandemii łączy je to, że nie mogą normalnie funkcjonować ze względu na obostrzenia. Według mnie najważniejsza jest teraz walka o każdego najemcę – mówi Jakub Kaźmierczak, Head of Property & Asset Management, CREAM Property Advisors.

Czytaj na stronach 34-36

Capital Park: Fabryka Norblina szykuje się do otwarcia Mamy nadzieję, że już w III kwartale tego roku pierwsi klienci odwiedzą Fabrykę Norblina. Będziemy ruszać etapami, tak, żeby nasi najemcy mogli w miarę normalnie, według swoich możliwości, otwierać poszczególne koncepty – mówi Kinga Nowakowska, członek zarządu i dyrektor operacyjna Grupy Capital Park.

Czytaj na stronach 52-54

4

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA TEMAT NUMERU KOMERCJALIZACJI

Istota outletów nie zmieni się Prowadzimy rozmowy z markami, z którymi do tej pory nie rozmawialiśmy.

Okazało się, że mają duże stoki, których nie udało im się sprzedać w regularnych centrach handlowych ani przez internet. Widzę w tym szansę dla całego sektora outletowego - w rozmowie z SCF Magazine – mówi Bożena Gierszewska - Mroziewicz, Country Head Polska i Central Europe Asset Management Director, NEINVER #NEINVER

Według dziennika “Puls Biznesu” rządowe propozycje, czyli 80 procentowa redukcja czynszu w czasie lockdownu i 50 procentowej w okresie 3 miesięcy po otwarciu rynku, są konsekwencją groźby złożenia przez najemców zbiorowego pozwu przeciwko Skarbowi Państwa. Jeżeli tak było w istocie, to należy tylko schylić czoła przed skutecznością działania najemców. Ale w tym kontekście rodzi się pytanie o skuteczność działań ze strony wynajmujących.

Bożena Gierszewska-Mroziewicz: Ingerencja rządu w stosunki biznesowe na naszym rynku powinna zostać maksymalnie ograniczona. PRCH podejmuje działania, których celem jest właśnie powrót do partnerskich relacji najemców i wynajmujących. Po zmianach, które w ubiegłym roku zaszły w tej organizacji, pozytywnie oceniam jej działania. Dzisiaj oparte są one na jasnej wizji i spójnej strategii wsparcia wynajmujących w ich dialogu z rządem i najemcami. Przedsiębiorcy powinni rozmawiać, negocjować, szukać dobrych kompromisów, a w sytuacjach patowych mediować czy nawet dowodzić swoich racji przed sądem, jeśli to konieczne. Wszelkie odgórne, jednostronne rozwiązania w kryzysowych sytuacjach, a w takiej funkcjonuje branża od ponad roku, prowadzą do niepotrzebnych konfliktów.

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI, RETAILNET.PL

Dialog wynajmujących z rządem w zasadzie nie istnieje, bo po stronie rządu nie ma woli takiego dialogu. Mówił o tym niedawno w wywiadzie dla nas Jan Dębski, Prezes PRCH. A jak wygląda dialog z najemcami?

BGM: Jesteśmy w stałym kontakcie z naszymi najemcami i w zdecydowanej większości dochodzimy do satysfakcjonujących obie strony porozumień. Mimo, że sytuacja jest coraz trudniejsza, to kuriozalnie rozmawia nam się łatwiej, bo wszyscy zdążyli się już osadzić w tej trudnej sytuacji. Co warto podkreślić, w nieformalnych rozmowach wielu najemców mówi wprost, że nie do końca są zadowoleni z pomysłów rządowych regulacji.

Jaki będzie wpływ regulacji, z którymi mamy do czynienia w ciągu ostatniego roku, na rynek w dalszej perspektywie?

BGM: Wszyscy, tak wynajmujący jak i najemcy, czekamy przede wszystkim na powrót do normalnego funkcjonowania. Wiele zależeć będzie od tego, jak szybko dojdziemy do satysfakcjonujących wyników sprzedaży, a tym samym, obie strony rynku zaczną wychodzić na prostą. Zakładam, że to jest ostatni lockdown. W przeciwnym razie sytuacja będzie już krytyczna i żadne regulacje jej nie zmienią.

Fot. Neinver

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

Czy w oparciu o doświadczenia podnoszenia się rynku po poprzednich lockdownach zakładając, możemy przewidywać jak będzie wyglądał ten powrót do normalności? Oczywiście zakładając, że marcowo/kwietniowy lockdown był ostatni.

BGM: Po pierwszym lockdownie mieliśmy dosyć długi okres działalności. Trzeci kwartał 2020 był bardzo dobry, w porównaniu nawet do tego samego okresu 2019 roku.

Natomiast po drugim lockdownie byliśmy zadowoleni tylko z pierwszego tygodnia. Potem, mimo zbliżających się świąt, wyniki nie były już tak dobre. Po trzecim lockdownie mieliśmy mocne odbicie, ale tylko w niektórych branżach.

W każdej z tych sytuacji outlety radziły sobie lepiej niż pełnoformatowe centra handlowe, ale podkreślam, że dotyczyło to tylko niektórych branż. Bardzo mocno cierpiała gastronomia, która od połowy października jest praktycznie zamknięta. To jest trudny czas także dla formalnej mody męskiej, podobnie jak dla turystyki.

Lepiej poradził sobie outdoor, sport i branża biżuteryjna, co nie znaczy, że osiągnęły fenomenalne wyniki.

Powrót do normalnego funkcjonowania tych branż, które do tej pory zostały najbardziej poszkodowane, będzie wprost powiązany z powrotem, bądź nie, do znanych modeli funkcjonowania. Jeśli w większym zakresie wrócimy do biur i spotkań, nie tylko on-line, to na pewno zwiększymy częstotliwość zakupów odzieży formalnej, Gdy wrócą duże imprezy rodzinne czy biznesowe spotkania, to również przełoży się z korzyścią na tę branżę. Kiedy zaczniemy znów podróżować, będziemy potrzebowali nowych walizek czy toreb. Jeśli jednak znane modele funkcjonowania nie powrócą , niekoniecznie będzie się to wiązało z masowymi bankructwami w tych sektorach, ale niezbędne będzie dostosowanie asortymentu do nowych potrzeb klientów.

Wiemy, że zmieniły się zachowania klientów, którzy rzadziej bywają w centrum handlowym, ale gdy już są, to robią większe zakupy.

Czy to dotyczy także outletów?

BGM: Tak, obserwujemy tę tendencję bardzo wyraźnie w naszych obiektach. Generalnie specyfiką zakupów outletowych jest ich planowanie. Poza tym, również przed pandemią klienci outletów zaopatrywali się bardziej kompleksowo, niż w tradycyjnym centrum handlowym.

TEMAT NUMERU

5

Jednak teraz te zwyczaje zakupowe przybrały na sile, co widzimy po intensywnym wzroście średniego paragonu. Mniej jest też rodzin z dziećmi czy grup przyjaciół, a częściej kupujemy w pojedynkę.

właśnie doświadczenie zakupowe. Internet nigdy im tego nie da. Poza tym nie stawiałabym w opozycji tych dwóch kanałów sprzedaży.

Przyszłość handlu to ich wzajemne uzupełnianie się.

Czy Pani zdaniem taka zmiana jest przejściowa, czy też zostanie ona na trwałe?

BGM: Ona jest przejściowa, jednak nie spodziewam się, byśmy w krótkim czasie doszli do sytuacji sprzed pandemii. To będzie powrót stopniowy, w miarę ustępowania pandemii i odzyskiwania zaufania, że poza naszym własnym domem nic nam nie grozi. Nie przestaniemy robić zakupów w tradycyjny sposób, bo nie kupimy wszystkiego przez internet.

W latach poprzedzających pandemię widzieliśmy pewną ewolucję konceptów outletowych, w których szerzej pojawiała się na przykład gastronomia. Jak to będzie wyglądało po pandemii?

BGM: Istota konceptu outletowego moim zdaniem się nie zmieni – to markowe produkty w zawsze obniżonych cenach, które od lat przyciągają klientów. To jest klucz powodzenia biznesowego centrów z tego segmentu. Przykłady z rynków europejskich, również w naszym portfolio, poprzez większy wybór restauracji, kawiarni i dodatkowych atrakcji, stanowią jego Vendo Park w Płocku doskonałe uzupełnienie.

Trzeba dać klientom wartość dodaną. Dla odwiedzających outlety FACTORY przygotowaliśmy to, czego w pandemii im najbardziej brakuje.

W sezonie letnim, wśród zieleni, na zewnątrz obiektów powstaną przestrzenie, umożliwiające relaks w czasie zakupów Czy internet może zagrozić tradycyjnemu handlowi? Przykładowo: tym, co stanowi jeden z filarów sprzedaży w outletach jest sport. To jest kategoria, która dobrze sprzedaje się właśnie przez internet. Czy nie obawia się Pani, że ten filar może się zachwiać?

BGM: Nie mam takich obaw. Tym co stanowi o naszej przewadze nad zakupami w internecie jest możliwość skorzystania z okazyjnej oferty i szybkie zakupy. Część naszych klientów to poszukiwacze okazji, którzy przyjeżdżają do nas w poszukiwaniu markowych produktów w obniżonych cenach. I to czego oczekują, outlet da im od razu. Wejście do sklepu i znalezienie w nim czegoś wyjątkowego to sytuacja, której nie można doświadczyć online. Model tzw. inteligentnych zakupów bazuje na osobistym doświadczeniu w danym miejscu – tu i teraz. Kiedy zaczniemy wracać do normalności, znowu kluczowe stanie się

Jednak musimy się chyba zgodzić, że nic już nie będzie takie jak było wcześniej. Czy widzi Pani jakieś pozytywne aspekty tych zmian?

BGM: Prowadzimy obecnie rozmowy z markami, z którymi do tej pory nie rozmawialiśmy.

Okazało się, że dysponują dużymi zapasami towarów, których nie udało im się sprzedać w regularnych centrach handlowych, ani przez internet. Widzę w tym szansę dla całego sektora outletowego, nie tylko w Polsce, ale w całej Europie. Być może wkrótce pojawi się kilka lub nawet kilkanaście ciekawych marek, które do tej pory w tym obszarze nie funkcjonowały.

Czy to wiązałoby się z koniecznością powiększenia powierzchni sprzedaży, czy też te marki znalazły dla siebie miejsce w ramach tego co jest teraz? To jest też pytanie o nasycenie polskiego rynku.

BGM: Patrzymy na to, co robi nasza konkurencja. To ważne, że jako branża się rozwijamy.

Moim zdaniem rynek outletowy jest w Polsce nasycony w stopniu adekwatnym do potrzeb klientów.

Czyli Neinver nie planuje zwiększania swojego potencjału na polskim rynku?

BGM: Nie mamy na polskim rynku projektu, który z powodu pandemii mogłabym precyzyjnie osadzić w czasie. W Ursusie mamy działkę, na której planujemy budowę parku handlowego i to byłby obiekt, który miałby szansę świetnie sprawdzić się w tamtej lokalizacji. Jednak

6

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA TEMAT NUMERU KOMERCJALIZACJI

w najbliższym czasie nie rozpoczniemy prac nad tą inwestycją. Podobnie jak nie planujemy w tej chwili rozbudowy obiektu w Gliwicach, który kupiliśmy z ważnym pozwoleniem na budowę drugiej fazy.

Rozumiem, że mówiąc, że nie może Pani w tej chwili “osadzić w czasie” tych projektów ma Pani na myśli nie to czy, ale kiedy będą realizowane te inwestycje. Od czego będzie to zależało?

BGM: To czego nam potrzeba, by zacząć działać i podjąć decyzję o budowie czy komercjalizacji, to doświadczenie, jak rynek będzie się układał po pandemii. Do tego potrzebujemy niespełna roku nieprzerwanego funkcjonowania.

Gdybyśmy spojrzeli na ten czas z perspektywy firmy zarządzającej, to jak, Pani zdaniem, powinna ona wykorzystać te 10 miesięcy, by odbudować swoją pozycję?

BGM: Trzeba dać klientom wartość dodaną. Dla odwiedzających outlety FACTORY przygotowaliśmy to, czego w pandemii im najbardziej brakuje. W sezonie letnim, wśród zieleni, na zewnątrz obiektów powstaną przestrzenie, umożliwiające relaks w czasie towarzyszącym zakupom. Bez wątpienia będzie to jeden z ważnych elementów przyciągających na zakupy.

Takim magnesem byłyby zapewne także wspomniane przez Panią nowe marki. I tutaj wrócę do pytania o to, gdzie znaleźć dla nich miejsce.

BGM: Naszą strategią najmu od lat jest strategiczne zarządzanie portfolio najemców. Zmiany w pasażach handlowych są naturalną częścią w cyklu życia obiektu handlowego. Nie wszyscy najemcy z pewnością wyjdą z pandemii obronną ręką. Mimo wysokiego poziomu najmu w FACTORY, zawsze znajdziemy miejsce na te najbardziej pożądane marki.

Jaka wygląda komercjalizacja w Waszych projektach. Czy mieliście odstąpienia od umów?

BGM: Na razie nie mieliśmy przypadku odstąpienia od umowy. Wszystkie nasze obiekty są skomercjalizowane na poziomie powyżej 96-98 procent. To nie znaczy, że nie pojawią się jednak szanse dla innych, nowych najemców, którzy zajmą miejsce tych, którzy już przed pandemią słabiej funkcjonowali.

Na jakich warunkach rynek będzie funkcjonował po pandemii? Mam na myśli umowy najmu, ale nie w najbliższych kilku miesiącach w czasie kiedy już wrócimy do obrotów zbliżonych do tych sprzed pandemii.

BGM: Abstrahując od tego, w jakim stopniu w krótkiej perspektywie rynek będzie regulowany przez rząd, to widzę dwa obszary, które

należy sprecyzować w umowach najmu. Po pierwsze, najemcy zwracają się do nas z propozycjami zapisów, które w jakiś sposób miałyby ich zabezpieczyć przed kolejnymi takimi zdarzeniami, jak pandemia, którą obecnie przeżywamy.

Drugi obszar jest związany ze sprzedażą internetową. Wielu najemców rozpoczęło sprzedaż towarów zamówionych w internecie bezpośrednio ze sklepów. Stoję na stanowisku, że taka sprzedaż powinna przechodzić przez kasę fiskalną sklepu i w konsekwencji zostać odzwierciedlona w obrocie. Stanowisko najemców czasami bywa odmienne. To jest obszar, który warto uregulować w umowach. Musimy znaleźć pole do porozumienia w tej sprawie.

A jak Pani ocenia oczekiwanie najemców zwiększenia udziału czynszu od obrotu?

BGM: Koncepty outletowe w większym zakresie niż tradycyjne centra handlowe zawierają umowy, oparte na czynszu od obrotu. To dla nas żadna rewolucja, że jest on istotnym komponentem całkowitej kwoty w kontraktach. Dlatego nasza współpraca z najemcami jest nakierowana właśnie na podnoszenie poziomu sprzedaży, dbałość o wysokie standardy obsługi klientów i dobre zatowarowanie sklepów. To ma przełożenie na obroty i powodzenie biznesu zarówno sieci handlowych jak i właścicieli outletów.

POSNANIA shopping & experience NAJWIĘKSZE CENTRUM HANDLOWE W WIELKOPOLSCE

Największy wybór marek w Poznaniu i Wielkopolsce

Drugi salon PRIMARK w Polsce

Partnerska współpraca z najemcami

Efektywne działania marketingowe

Zapraszamy do współpracy

POSNANIA.EU

8

SCF MAGAZINE 2021

TEMAT NUMERU

Na rynku retail nigdy nie było równowagi

Zofia Morbiato

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

#Polska

#ZPPHiU

fot. ZPPHiU

Jeśli my kiedyś wielokrotnie słyszeliśmy od wynajmujących, że trzeba było przeczytać umowę najmu przed jej podpisaniem, to teraz pytamy rwących sobie włosy z głowy zarządców, czy zapoznali się z kodeksem cywilnym, gdy wchodzili na polski rynek ze swoimi projektami. – mówi Zofia Morbiato, Dyrektor Generalna ZPPHiU.

SCF MAGAZINE 2021

Kiedy rząd zaproponował, że uruchomi kolejne wsparcie dla najemców w postaci obniżki czynszów w galeriach, na rynku retail zawrzało.

Wynajmujący uznali, że to skandal, że kolejny raz wspiera się najemców kosztem wynajmujących.

Zofia Morbiato: Uważam, że to ważny i dobry moment, żeby zacząć mówić o tym, że na rynku retail nigdy nie było i nie ma mowy o żadnej równowadze. Gdyby była, to po obu stronach byłyby obowiązki i odpowiedzialności. A tego niestety nie ma. Tzw. umowy najmu wyraźne obrazują, do czego jest zobowiązany ten, który korzysta z powierzchni i ten, który ją wynajmuje. Dysproporcje są ogromne.

Czyli w Pani opinii, pandemia jedynie pokazała tę nierównowagę i ją uwypukliła.

ZM: Tak. I jeśli my kiedyś wielokrotnie słyszeliśmy od wynajmujących, że trzeba było przeczytać umowę najmu przed jej podpisaniem, to teraz pytamy rwących sobie włosy z głowy zarządców, czy zapoznali się z kodeksem cywilnym, gdy wchodzili na polski rynek ze swoimi projektami.

Jaki paragraf ma Pani na myśli?

ZM: Przepis 495 kc mówi, że jeśli nie ma możliwości świadczenia, to się nie należy świadczenie wzajemne. A faktem jest, że aktualnie nie ma możliwości świadczenia i nie jest to niczyja wina.

Jedna strona nie może świadczyć, a druga nie musi.

To przecież jednoznaczny i obowiązujący od wielu lat przepis, a nie rozwiązanie wprowadzone ad hoc.

Ale przecież najemcy nie będą istnieć bez wynajmujących i na odwrót ZM: Dlatego wsparcie muszą dostawać obie strony rynku. I w ostatniej rządowej propozycji, pomoc dostają obie strony. Wynajmujący, którzy nie mogą świadczyć, dostają 20 proc. świadczeń za czas lockdownu, a po jego ustaniu, korzystający z powierzchni dostają przez trzy miesiące 50 proc.

I to może odbyć się bez zaangażowania sądów.

Właściciele i zarządcy centrów handlowych mówią, że właśnie to najemcy są na uprzywilejowanej pozycji, bo dostają więcej i pomoc jest nierównomierna, a nawet odbywa się ich kosztem.

ZM: Wiele mówi się o pomocy dla najemców, ale są tacy, którzy nie dostali nic ze względu np. na PKD. Dla nich to kwestia życia i śmierci, walka o być albo nie być, a dla wynajmujących to kwestia zmniejszonego zysku.

TEMAT NUMERU

Wynajmujący podkreślają jednak, że najemcy otrzymali pomoc na trzech poziomach; w postaci abolicji czynszowej, upustów dla wynajmujących i tarcz antykryzysowych dla ich biznesów ZM: Podkreślam zawsze w rozmowach, że nie ma tu mowy o żadnej abolicji. Według art. 495 za czas niemożności prowadzenia działalności, świadczenia nie są należne z mocy prawa. 15ze dało wynajmującym możliwość przedłużenia umów o 6 miesięcy plus czas lockdownu, czyli aktualnie o ponad 2 lata na warunkach, których już dawno nie ma. I to jest gigantyczna pomoc dla wynajmujących kosztem najemców.

Obecne stawki są nieadekwatne do realiów rynkowych, ale w mojej opinii czynsze nie spadną natychmiast, bo to obniżyłoby wartość nieruchomości, na co właściciele i zarządcy nie chcą się zgodzić. Wiele mówi się o pomocy dla najemców, ale są tacy, którzy nie dostali nic ze względu np. na PKD. Dla nich to kwestia życia i śmierci, walka o być albo nie być, a dla wynajmujących, to kwestia zmniejszonego zysku A czy pandemia nie jest okazją do negocjacji stawek czynszów?

ZM: Obecne stawki są nieadekwatne do realiów rynkowych, ale w mojej opinii czynsze nie spadną natychmiast, bo to obniżyłoby wartość nieruchomości, na co właściciele i zarządcy nie chcą się zgodzić. Wartość czynszów ulega natomiast zazwyczaj zasadniczej modyfikacji po zakończeniu umowy.

Dlaczego tak się dzieje?

ZM: Na tym rynku funkcjonują potężni inwestorzy i o całym rynku decyduje 6-7 funduszy. W tej chwili zerwało się potężne tsunami, które wykazało, jak głęboką mamy nierównowagę i nie da się dłużej dotychczasowymi metodami tego ukrywać.

9

Poza tym nie ma nowych najemców, a ci, którzy są i przetrwali, w znaczącej liczbie, ledwie zipią.

Jak temu zaradzić?

ZM: Tego, co się stało nie będzie łatwo odwrócić, bo nasz rynek nowoczesnego handlu nie ma alternatywy. Oczywiście są jeszcze bazarki i retail parki, które się trzymają, ale klient tam nie zaspokoi wszystkich potrzeb. Uważam, że w dłuższej perspektywie może się ziścić scenariusz jaki znamy z USA. Kiedyś powstało tam bardzo dużo powierzchni handlowej i wiele projektów upadło, bo nie było potrzebnych. Na polskim rynku może się zadziać podobnie. Wiele projektów nie powinno powstać i nie wszystkie przetrwają. Zostaną te, które będą potrzebne i w takiej liczbie, która zadowoli potrzeby klientów.

Kto o tym zdecyduje?

ZM: Zarządca i klient. Choćby nie wiem, jak by się starał, najemca nie jest w stanie zapobiec spadkowi atrakcyjności centrum handlowego.

Ale zmieniają się nawyki konsumenckie i od najemcy także wiele zależy. Najemca musi tak dostosować ofertę, by klienci chcieli do niego przychodzić i tym samym odwiedzali centrum handlowe ZM: Home working, brak jakichkolwiek spotkań towarzyskich i cała sytuacja związana z lockdownami redefiniują potrzeby klientów. Część potrzeb, które do tej pory jako klienci mieliśmy, w ogóle zostanie wykreślona. Wiele firm nie będzie miało więc żadnego powodu, żeby wynajmować takie powierzchnie, jakie wynajmowało do tej pory.

Chce Pani powiedzieć, że teraz krok po stronie wynajmujących?

ZM: To okazja dla nich żeby stworzyli między sobą jakąś formę okrągłego stołu, który im pozwoli zrozumieć konieczność zmiany tych warunków, które były możliwe do osiągniecia w latach przedpandemicznych. Bo te najlepsze dla nich czasy, nie wrócą i nie będą możliwe do osiągnięcia czynsze wcześniej osiągane, przynajmniej w ciągu dwóch najbliższych lat. Szanse na to, by uratować sytuację jest w rękach wynajmujących. Muszą zrobić wszystko, by ludzie mieli po co do centrów przychodzić. Bo jeśli zastaną w nich puste, wyklejone ściany, to pójdą na bazarki albo do retail parków, gdzie zaspokoją podstawowe potrzeby, a pozostałe, niestety zaspokoją w internecie. Szerzej rzecz ujmując, trzeba się zastanowić nad kondycją tego rynku i szansami, jakie ma, żeby się odbudować.

10

SCF MAGAZINE 2021

TEMAT NUMERU

PRCH: dekrety państwowe nie są rozwiązaniem

#Warszawa

#PRCH

TEKST: KRZYSZTOF POZNAŃSKI, PRCH

Fot. PRCH

Kilka tygodni temu wydawało się, że największym wyzwaniem w relacjach wynajmujący i najemcy, jest uporządkowanie statusu art. 15 ze – który wprawdzie w różnych zakresach, ale był jednoznacznie krytykowany przez obie strony umów najmu. Wprowadzenie odgórnie, regulowanych zasad rozliczeń pomiędzy wynajmującymi i najemcami ustawowo nie tylko nie pomogło branży, co więcej zantagonizowało obie strony – komentuje Krzysztof Poznański, Dyrektor Zarządzający PRCH.

SCF MAGAZINE 2021

Branża oczekiwała uruchomienia przez rząd adekwatnego i symetrycznego wsparcia dla handlu, które umożliwiłoby wszystkim stronom znajdującym się w dramatycznej sytuacji, spłatę zobowiązań – najemców wobec wynajmujących oraz wynajmujących wobec banków.

Rząd sięga do kieszeni wynajmujących Tak się nie stało – 1 kwietnia br. rząd przedłożył kolejną po abolicji czynszowej propozycję ingerencji w umowy najmu. Premier Morawiecki ogłosił uruchomienie wsparcia, ale nie rządowego, nie Polskiego Funduszu Rozwoju, tylko po raz kolejny bez wahania przedstawił zamiar sięgnięcia po kolejne miliardy złotych z kieszeni wynajmujących powierzchnie handlowe. Najnowsza propozycja wsparcia najemców zakłada 80 proc. obniżkę czynszów podczas lockdownu i 50 proc. przez kolejne trzy miesiące po zniesieniu restrykcji.

Trudno szukać uzasadnienia dla tej decyzji w przepisach prawa – nie tylko krajowego, ale też międzynarodowego. Nie ma też podobnych rozwiązań w innych branżach w Polsce dotkniętych skutkami obostrzeń, jak również doświadczenia innych krajów są zupełnie odmienne. Dobre praktyki krajów europejskich wskazują, że pomoc państwa powinna być kierowana, tak by wszystkie podmioty pozbawione możliwości działania, mogły choćby częściowo pokrywać swoje zobowiązania.

Umożliwiają to dopłaty do czynszów. Ale na te rozwiązania rząd pozostaje głuchy.

Sky is the limit Dziś właściciele i zarządzający obiektami handlowymi nie mają już środków, by finansować za państwo w takiej skali koszty lockdownu.

Decyzje rządu nie były i nie są konsultowane z przedstawicielami wynajmujących – wprowadzane są arbitralnie i bezprawnie przyczyniając się do narastania konfliktu w branży.

Błędem, nie zezwalającym stronom – najemcom i wynajmującym – na wzajemne uregulowanie swoich relacji, było wprowadzenie przez rząd nie konsultowanej z branżą abolicji czynszowej wnikającej z art. 15ze ustawy covidowej, w konsekwencji której właściciele i zarządcy centrów handlowych w ciągu jednego tygodnia lockdownu tracą ok. 190 mln

TEMAT NUMERU

zł przychodów. Jedyną formą rekompensaty dla wynajmujących w przypadku tego rozwiązania było przedłużenie umów najmu.

W ostatnim roku właściciele centrów handlowych stracili blisko połowę swoich rocznych przychodów. Łączny koszt dotychczasowej pomocy najemcom, obciążenia w postaci abolicji czynszowej i dobrowolnie udzielanych, czasowych upustów w czynszach to około 5,5 mld zł sfinansowany z budżetów wynajmujących powierzchnie handlowe.

Nowe rozwiązanie wydaje się realizować znane powiedzenie „sky is the limit” – jeśli zostanie wprowadzone obciąży budżety wynajmujących szacunkowo pięciokrotnie więcej niż abolicja czynszowa – obniżki czynszów

Wydaje się, że artykuł 15 ze miał pomóc w sprawiedliwym rozwiązaniu rozliczeń czynszu za okres lockdownu, a stał się nieporozumieniem. Dziś ten zapis komplikuje świat retailu, bo jakby go nie było, stosowane byłyby wyłącznie regulacje z kodeksu cywilnego o 50 proc. przez trzy miesiące po lockdownie kosztowałyby wynajmujących ok. 1,15 mld zł, a koszt każdego jednego tygodnia lockdownu pochłonie ok. 140 mln zł.

tuacji przedsiębiorstw do każdego z uczestników rynku.

Próba ustawowego regulowania sposobu kształtowania umów pomiędzy dwoma niezależnymi podmiotami jest rozwiązaniem niezgodnym z prawem i niepotrzebnie antagonizuje uczestników rynku, którym do przetrwania w tych trudnych czasach nie są potrzebne dyskryminujące i szkodliwe dekrety państwowe, tylko współpraca i solidarność branżowa.

Remedium na międzynarodowych graczy?

Warto zaznaczyć, że ponad połowa z ponad 570 działających w Polsce obiektów handlowych o powierzchni powyżej 2 000 mkw. należy do polskich właścicieli, których również obejmą przedstawione zmiany w umowach najmu, choć zgodnie z intencją Pana Premiera miały być remedium na międzynarodowych graczy.

Najemcy i wynajmujący niezależnie od pochodzenia kapitału – co zgodnie z prawem nie powinno mieć wpływu na decyzje rządu – nie funkcjonują w oderwaniu od siebie. Bowiem od kondycji każdej ze stron zależy równowaga całego ekosystemu sektora centrów handlowych. Najemcy prowadzą działalność i czerpią z niej korzyści w ramach infrastruktury utrzymywanej przez wynajmujących.

Wynajmujący dzięki opłatom za czynsz regulują swoje wysokie zobowiązania wobec banków.

Wynajmujący powierzchnie handlowe apelują do rządu o wycofanie się z przedstawionych propozycji i zaniechanie podejmowania działań, szkodliwych zarówno dla sektora centrów handlowych, jak i polskiej gospodarki.

Pomoc przez dopłaty Warto podkreślić, że wynajmujący nie kwestionują potrzeby wsparcia najemców – od miesięcy przedkładamy apele do rządu podkreślające konieczność pomocy dla najemców, poprzez dopłaty do kosztów stałych – w tym czynszów, tak jak to się dzieje w innych krajach europejskich.

Sytuacja, w jakiej znaleźli się wszyscy uczestnicy rynku: najemcy, wynajmujący i banki jest bez precedensu – by utrzymać stabilność tej branży, ważne jest by pomoc trafiła w sposób adekwatny, uzależniony od indywidualnej sy-

11

PRCH Polska Rada Centrów Handlowych (PRCH) jest stowarzyszeniem not-for-profit, zrzeszającym ponad 200 firm działających w branży miejsc handlu i usług.

To wiodąca organizacja pozarządowa, działająca na rzecz rozwoju branży, wspierająca i reprezentująca członków w środowisku biznesowym, politycznym i społecznym w celu tworzenia nowoczesnych miejsc handlu, usług, kultury i unikatowych doświadczeń konsumenckich.

12

SCF MAGAZINE 2021

TEMAT NUMERU

Podpisaliśmy niewykonalne zobowiązania

#Polska

#Manhattan #Sirius Invetment

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI, RETAILNET.PL

Przez kilkanaście lat rynek centrów handlowych, pomimo wielu różnic interesów, rozwijał się w ramach pewnej równowagi. Raz był to rynek Najemców, raz Wynajmujących ale generalnie wszyscy, w ramach jakiegoś kompromisu, szli w jedną stronę. Dzisiaj mam wrażenie, że drogi się rozchodzą. Perspektywa PRCH, która reprezentuje interesy wynajmujących jest zupełnie różna od tej, w jakiej rynek widzą Najemcy, reprezentowani przez ZPPHiU. Może tak było zawsze ale teraz widzimy to wyraźnie, bo podniosła się kurtyna? Czy to napięcie może dziwić? Łukasz Tomczak: Zupełnie mnie to nie dziwi.

Przez lata obie strony, czyli upraszczając Wynajmujący i Najemcy, godziły się na różnego typu

kompromisy. W ramach tych kompromisów mieliśmy naturalny rozwój. To, z czym mamy obecnie do czynienia, to nie jest rozwój, czy ewolucja stosunków między uczestnikami tego rynku. Pojawił się wielki dystraktor w postaci epidemii oraz trzecia strona, czyli państwo, które mówi nie tylko kto może, a kto nie może działać, ale mówi też na jakich warunkach można działać.

To zaczęło się w marcu ubiegłego roku od artykułu 15 ze. Teraz mamy zapowiedź kolejnych regulacji.

To jest wprost ingerencja w dwustronne stosunki, de facto najczęściej prywatnych przedsiębiorstw, której konsekwencją jest blokada naturalnego rozwoju i naturalnej współpracy pomiędzy Stronami rynku. W tej sytuacji nie dziwi mnie, że każdy zaczyna ciągnąć w swoja stronę. Koniec końców, przynajmniej dla niektórych podmiotów, istnieje realne ryzyko, że to jest sytuacja „być albo nie być”.

I dlatego wiele podmiotów, zarówno po jednej jak i drugiej stronie barykady...

Barykady? ŁT: Tak. Nikt nie ma dzisiaj wątpliwości, że rynek dzieli barykada. Więc kiedy po obu stronach tej barykady rodzi się pytanie “my albo oni” to trudno się dziwić, że każda ze stron odpowiada „my” a nie „oni”. Dlatego nie jest dla mnie zaskoczeniem twarde stanowisko PRCH, podobnie jak nie dziwi mnie dosyć konsekwentne stanowisko ZPPHiU. Jestem jednak przekonany, że długoterminowo rynek powróci do równowagi.

Tylko na jakich warunkach? ŁT: Zapewne nie będzie powrotu w stosunku 1:1 do sytuacji sprzed pandemii, ale jeżeli czynniki zewnętrzne nie będą nam przeszkadzały w pchaniu tego wózka do przodu, to strony się dogadają i rynek znajdzie swoja równowagę. Tak jak było w ubiegłym roku po pierwszym lockdownie.

Problem jest tylko taki, że w krótkim terminie, nie wiadomo, kto na tym rynku przetrwa. Dzisiaj nie jest to bowiem walka o ewentualne zmniejszenie utraconych zysków ale walka o przetrwanie.

fot. Sirius Investment

Proponuję by najemcy dostrzegli, że udało nam się przez ponad rok utrzymać infrastrukturę, z której oni czerpią korzyści. Powinni mieć przy tym świadomość, że z każdym kolejnym lockdownem wzrasta ryzyko tego, że w końcu tej infrastruktury nie będzie – mówi Łukasz Tomczak dyrektor zarządzający galerii Manhattan, należącej do Sirius Investments.

14

SCF MAGAZINE 2021

TEMAT NUMERU

ZPPHiU twierdzi, że nieprawdą jest to, że Wynajmujący nie dostali pomocy, bo taką pomocą jest przedłużenie umów. Teoretycznie mógłbym się z tym zgodzić, ale znów mówimy o perspektywie długoterminowej. W praktyce nie wiemy ilu Wynajmujących i Najemców dotrwa do tych przedłużonych umów. Nie da się jednak ukryć, że będąc wprost pozbawionym przychodowości z większości powierzchni najmu i nie będąc zwolnionym z niezbędnych do utrzymania tej powierzchni kosztów to wynajmujący ponoszą konkretny i wymierny koszt każdego z lockdownów.

Dzisiaj jednak, w środku czwartego lockdownu, nie słyszymy by któryś z podmiotów po stronie wynajmujących znalazł się w krytycznej sytuacji. ŁT: Ale nie słyszymy o tym także ze strony najemców.

Mamy przykłady firm, które są lub wchodzą na ścieżkę restrukturyzacji. W każdym przypadku dzieje się to w oparciu o decyzję sądu, który musi stwierdzić, że sytuacja takiej firmy jest krytyczna. ŁT: Restrukturyzacja to jeszcze nie jest upadłość.

Czasami restrukturyzacja jest elementem strategii wyprzedzającej, obronnej, zabezpieczającej interesy i to jeszcze nie jest koniec świata. Mamy przykłady, chociażby sieci supermarketów, że można przeżyć sanację i działać dalej. W kilku przypadkach lockdowny stały się jedynie katalizatorem do restrukturyzacji sieci.

Wracając jednak do sytuacji Wynajmujących: czy słyszymy po tej stronie rynku o konkretnych cyfrach? Nasza strona rynku wychodzi z założenia, że pieniądze lubią ciszę. I nie jest to zarzut do mojego środowiska. Wprost przeciwnie. Natomiast to jakim kosztem, jakim wysiłkiem staramy się utrzymać płynność, to wiemy tylko my, czyli zarządzający poszczególnymi assetami.

Nawet jeżeli dany podmiot porozumiał się z instytucjami finansującymi, to on zapłaci mniej czy więcej? Bank, tak jak kasyno, nigdy nie straci.

To prawda, że pieniądz lubi ciszę i nikt nie będzie pokazywał ile ma w kieszeni. Ale w skali całego rynku mamy takie dane. Według PRCH po trzech lockdownach wynajmujący stracili 5,5 miliarda złotych. Jeśli więc przy tak ogromnym uszczupleniu przychodów firmy wciąż zachowują płynność finansową, to po drugiej stronie, czyli po stronie Najemców, może być przekonanie, że tutaj musi być jeszcze olbrzymia poduszka finansowa.

ŁT: Płynność finansowa jest zdolnością do tego by mniej lub bardziej regulować swoje zobowiązania.

Tymczasem, czy mamy zagregowane dane odnośnie zatorów płatniczych w naszej branży? Nie mamy. Czy mamy dane na temat tego, czy to jest realna płynność, czy tylko papierowa? Nie mamy.

Przypomnieć także należy intencje wprowadzania tarcz, w tym finansowej, które przyznawane były po to, aby podmioty regulowały swoje zobowiązania, w tym koszty stałe. Z tych narzędzi mogli i często korzystali Najemcy, zaś Wynajmujący nie mieli sposobności otrzymać wsparcia płynnościowego.

Jeśli więc nasi przyjaciele po drugiej stronie zauważają to, że pomimo olbrzymich trudności przez ponad rok udaje nam się utrzymać płynność finansową, to proponuję by dostrzegli, że udało nam się przez ponad rok utrzymać strukturę, z której oni

Łukasz Tomczak, dyrektor zarządzający galerii Manhattan

Zapewne nie będzie powrotu w stosunku 1:1 do sytuacji sprzed pandemii, ale jeżeli czynniki zewnętrzne nie będą nam przeszkadzały w pchaniu tego wózka do przodu, to strony się dogadają i rynek znajdzie swoją równowagę czerpią korzyści. Powinni mieć przy tym świadomość, że z każdym kolejnym lockdownem wzrasta ryzyko tego, że w końcu tej infrastruktury nie będzie.

Ostatnie zapowiedzi zmian w zakresie 15 ze niestety to ryzyko podwyższają. ŁT: W tym kontekście widzę u naszych przyjaciół po drugiej stronie brak konsekwencji. W stanowisku ZPPHiU czytamy – na jednym oddechu – stwierdzenie, że realną korzyścią dla Wynajmujących jest przedłużenie o 6 miesięcy umów najmu, a równocześnie kontestują konieczność tego przedłużania. To jeśli zgodnie z zapowiedzią rządu tak się stanie i nie będzie przedłużania stosunków najmu, to tym bardziej, konsekwencje lockdownów poniosą wyłącznie Wynajmujący.

Jestem ostatnim, który krytykowałby Najemców, za to że robią wszystko, by na poziomie komunikacyjnym lub lobbingowym przeforsować korzystne dla siebie rozwiązania legislacyjne. Co więcej: chylę czoła przed ich skutecznością. Legislator, jednakże, powinien dobrze rozpoznać rynek oraz mieć świadomość skutków regulacji Mamy kolejne fale pandemii, kolejne lockdowny, sytuacja jest bardzo dynamiczna. Ale jednak fatalne jest to, że wciąż zmieniają się reguły gry. ŁT: Biznes który reprezentuję nie jest biznesem krótkoterminowym. Działalność centrów handlowych i zarządzanie takimi aktywami nie ogranicza się do roku czy nawet pięciu lat. Jeżeli przez wiele ostatnich miesięcy strona rządowa powtarzała – z uporem godnym wagi tej sprawy – że nie jest intencją rządu ingerować w stosunki regulowane umowami najmu, po czym otrzymujemy zapowiedzi istotnych zmian, to w jaki sposób możemy cokolwiek zaplanować? Jak mamy wywiązać się z nowych, dodatkowych zobowiązań wobec instytucji finansujących? Przecież wydłużenie stosunku najmu, czyli zabezpieczenie nieruchomości dłuższymi umowami najmu, było kluczowym argumentem w renegocjacji z bankami. Jeżeli to nam odpadnie, to okaże się że podpisaliśmy własną krwią coś czego nie będziemy w stanie dotrzymać.

Konieczna będzie kolejna rewizja porozumień z instytucjami finansującymi. Jak Pan to widzi? ŁT: Powiem raz jeszcze: bank nigdy nie traci. Ze względu na to, że nasz sektor nie jest mały i mówimy o miliardowych przepływach finansowych, to pewnie będziemy mieli “powtórkę z rozrywki’ sprzed roku. Najpierw będzie więc kilka tygodni wyjaśniania, objaśniania, dziesiątki tabel i symulacji wszelakich opcji przychodowych, kosztowych i w większości przypadków strony się porozumieją.

Ale na pewno w rachunku długoterminowym nie stanie się to kosztem instytucji finansujących.

Zresztą duża część tych samych banków finansuje też sieci handlowe. W związku z tym z perspektywy banku, który ma swoje aktywa po dwóch stronach barykady, opłacalnym jest uelastycznić swoje stanowisko wobec jednej i drugiej strony.

Wydaje mi się że banki nie powinny się opowiadać po żadnej ze stron, bo w ten sposób bank miałby duże ryzyko złych kredytów po jednej lub drugiej stronie rynku. Ale pomimo tego, że bank będzie uelastyczniał swoje stanowisko, to i tak najmniej ryzykuje i relatywnie najmniej, o ile w ogóle, na tym wszystkim straci.

16

SCF MAGAZINE 2021

TEMAT NUMERU

Daleki jestem od wieszczenia końca centrów handlowych

Patrząc na pojawiające się publikacje w prasie, absolutnie nie mogę się zgodzić z opiniami jakoby Wynajmujący ponosili w większości koszty lockdownów. Z moich obserwacji wynika, że pierwszymi uczestnikami rynku, których przychody są realnie równane z zerem, podczas każdego lockdownu, są jednak Najemcy. Mają w swoich kasach „piękne okrągłe zero” - mówi Waldemar Madajczyk, Vice President European Markets CEE & Russia, Guess. #Guess

Gdy patrzy Pan na miniony rok, to co było dla Guess największym wyzwaniem?

Waldemar Madajczyk: Tych wyzwań w minionym roku było bardzo wiele i na wielu płaszczyznach. Zaczynając od czynnika ludzkiego, poprzez łańcuch dostaw, przepływy finansowe, kończąc na zmianie zachowania konsumentów i podążających za tym zmianach w popycie na poszczegól-

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI, RETAILNET.PL

ny asortyment. Na to wszystko nakładał się brak możliwości zaplanowania działań na poziomie sklepów i ogromna niepewność dotycząca kolejnych lockdownów, często wprowadzanych bez uprzedzenia. Ta niepewność niestety towarzyszy nam do dzisiaj, a nieprzewidywalność działania jest jednym z najgorszych elementów w prowadzeniu biznesu.

Nie da się zatrzymać płynących dostaw produktów, czy też uruchomionej już produkcji, utrudnione jest zaplanowanie zgodnie z prawem grafików pracy dla pracowników czy też określenie zapotrzebowania na ich liczbę w sklepach.

Nie da się prowadzić działalności sieci sklepów jakby włączało się światła w kontakcie.

Nacisnę – pali się, nacisnę drugi raz – gaśnie

Fot. Guess

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

i tak sobie można pstrykać co chwilę. To tak nie działa.

Czas pandemii, to czas także na to, by przed pełnym powrotem na rynek dokonać “przeglądu wojsk”. I jak ten przegląd wypadł w waszym przypadku?

WM: Oczywiście obecna sytuacja powoduje, że jako Guess przyglądamy się naszym wewnętrznym działaniom zarówno w skali globalnej jak i bardziej lokalnej, tu w Polsce.

Niektóre zmieniamy, korygujemy kierunek ale staramy się zachować pozytywną energię i planować przyszłość po pandemii.

Na poziomie retailu oczywiście weryfikujemy perspektywy każdej lokalizacji i szybciej podejmujemy decyzje o braku kontynuacji prowadzenia niektórych sklepów. Nie mówimy o dużej skali ale dotyczy to zwłaszcza lokalizacji, których obecny format jest już niewłaściwy dla marki lub też same centra przestały być interesujące dla naszego konsumenta.

Następuje też pewnego rodzaju konsolidacja sieci, gdzie zamiast dwóch mniejszych lokalizacji w danym mieście wybieramy jedną – lepszą i inwestujemy w jej rozwój.

Zamknęliśmy lub też podjęliśmy decyzję o zamknięciu około 6-7 lokalizacji, a z drugiej strony mamy już uzgodnione kilka powiększeń powiązanych też często z relokacją w nowe miejsca w centrach, gdzie widzimy dobre perspektywy. Jesteśmy dalecy od poglądu, iż czas centrów handlowych, jako takich, się skończył.

Jakie w skali całej sieci były wasze obroty w ubiegłym roku?

WM: Oczywiście nie będzie raczej zaskoczeniem, że obroty w roku kalendarzowym 2020 były znacznie niższe od 2019. Prawie 3 miesiące zamknięcia sklepów (I-szy i II-gi lockdown) pozostawiły po sobie duży ślad.

Na pewno pozytywnym zjawiskiem jest fakt, że klienci wracają do sklepów dość chętnie po każdym z lockdownów. Zauważamy znaczne ograniczenie odwiedzalności ale też i inne zachowania klientów, bardziej nastawionych na zakupy podczas wizyt w centrach.

A w tym roku?

WM: Myślę, że nie ma tutaj wielkiego zaskoczenia, że te wyniki są znacząco niższe jeśli w styczniu i kolejny raz od połowy marca do dzisiaj znowu nasze sklepy są zamknięte.

TEMAT NUMERU

W jaki sposób pandemia wpłynęła na zachowania Waszych klientów?

WM: Klienci jak wiadomo, kierują się w zakupach swoimi potrzebami a więc trudno nie zauważyć zmiany chociażby spowodowanej brakiem lub znacznym ograniczeniem potrzeb w zakresie wyjść do restauracji, do kina, na dyskotekę czy też inną formę rozrywki. Pojawiły się natomiast inne aktywności jak chociażby aktywność sportowa.

To zmienia strukturę potrzeb w zakresie asortymentu i myślę, że sobie dobrze poradziliśmy w tym zakresie. Oczywiście część klientów zwiększyła swoją aktywność online, część do-

Zamknęliśmy lub też podjęliśmy decyzję o zamknięciu około 6-7 lokalizacji, a z drugiej strony mamy już uzgodnione kilka powiększeń powiązanych też często z relokacją w nowe miejsca w centrach, gdzie widzimy dobre perspektywy. Jesteśmy dalecy od poglądu, iż czas centrów handlowych, jako takich, się skończył piero nauczyła się robić tam zakupy – ale jest to jednak trudny kawałek biznesu, generujący bardzo duże koszty operacyjne.

Dla Nas, jak już wspomniałem, te zmiany oznaczały też wyzwanie w postaci struktury asortymentu – co przełożyło się na duży wzrost zainteresowania kolekcją Athleisure.

Jak Pan ocenia proces renegocjacji umów najmu?

WM: To niezwykle trudny obszar zeszłego ale też obecnego roku. Pandemia negatywnie odbiła się nie tylko na nas, Najemcach ale też na Wynajmujących, co oczywiście stawia przed nami wszystkimi wyzwanie podczas rozmów. Jest to też dzisiaj czas ogromnej weryfikacji naszych relacji, ale również we-

17

ryfikacji Nas jako ludzi i sprawdzian realnych umiejętności zarządzania. Ja osobiście w większości pozytywnie oceniam ten proces, bo muszę przyznać, że z większością Wynajmujących osiągnęliśmy porozumienie.

Nie zawsze był to proces łatwy, ale w większości przypadków potrafiliśmy spojrzeć na sytuację z takiej samej perspektywy i w podobnym sposób ją ocenić. W większości lokalizacji te porozumienia obejmowały nie tylko okres zamknięcia ale również miesięcy po tym okresie gdzie odwiedzalność w centrach drastycznie spadła, a co za tym idzie możliwość generowania sprzedaży. Stan w jakim do dzisiaj centra handlowe funkcjonują, gdzie wyłączane są poszczególne funkcjonalności, które w normalnym czasie budują atrakcyjność centrów, powoduje spadki odwiedzalności. Zamykane są a to kina, a to fitness, food courty, place zabaw, kawiarnie no i oczywiście poszczególne kategorie sklepów. W zasadzie od marca zeszłego roku centra handlowe jako obiekty pozostają otwarte lecz jako zbiór funkcjonalności działają w ułamku swoich możliwości.

Z większością osiągnęliście porozumienie.

A co z tymi, gdzie porozumienia nie ma?

WM: Ja chcę podkreślić jedną bardzo ważną rzecz. Ogromna większość Wynajmujących wykazuje się zrozumieniem i właściwą oceną sytuacji. Widzą podobną perspektywę i wykazują zrozumienie tego, że działamy na tym rynku razem, jesteśmy sobie nawzajem potrzebni i ten trudny czas musimy przejść razem. Długoletnie relacje pomagają zbudować porozumienie tak, aby dalej się rozwijać po okresie pandemii.

Niestety, i stwierdzam to z przykrością, są wyjątki w postaci Wynajmujących, którym wydaje się, że nic się nie zmieniło. Uważam, że ci w dłuższej perspektywie mogą najwięcej stracić w relacjach biznesowych z Najemcami. Dzisiaj rozumienie potrzeby partnerstwa jest według mnie kluczowe i właśnie umiejętności znajdowania kompromisów i rozwiązań w trudnych czasach będzie w przyszłości procentować. Dla nas wszystkich, Najemców i Wynajmujących to czas dużej weryfikacji.

Co było powodem, dla którego w niektórych lokalizacjach nie udało się osiągnąć porozumienia?

18

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA TEMAT NUMERU KOMERCJALIZACJI

Trudno mi oceniać wszystkie powody, bo nie zawsze sytuacja jest łatwa do oceny. Jak już wspomniałem wcześniej, centrum handlowe to nie jest budynek sam w sobie i powierzchnia liczona w metrach kwadratowych, którą wynajmują Najemcy. To zbiór funkcjonalności, które dopiero jako całość tworzą synergię i wartość dodaną – kina, fitness, kawiarnie, restauracje, place zabaw dla dzieci itp. Gdy większość tych funkcji nie ma, to centrum handlowe jest po prostu w pewnym sensie dysfunkcjonalne. Nie ma w obecnym czasie tej mocy generowania trafficu i oczekiwanie, że wysokość czynszu będzie taka sama, jak w czasie gdy wszystko działa, jest po prostu utopią.

Czy mieliście odstąpienia od umów?

WM: Nie było odstąpień w rozumieniu nagłych działań opartych na jednostronnej decyzji nie przewidzianej w umowie. Mówimy raczej o decyzjach o zamknięciach, które przypadają zgodnie z kończącymi się umowami, które nie ulegną przedłużeniu lub skorzystaniu z opcji zamknięcia sklepów przewidzianych w umowach. Bez wpływu pandemii być może te lokalizacje dalej by funkcjonowały ale obecnie nie ma miejsca na utrzymywanie takich sklepów.

Jak Pan ocenia rządowe regulacje?

WM: Jak już wspomniałem wcześniej, atmosfera pewnej nerwowości czy też niepewności udziela się wszystkim. Kolejne lockdowny stawały się coraz większym wyzwaniem dla całego rynku, zarówno dla Najemców jak i Wynajmujących ale też dla szeregu firm, które współpracują w ramach działalności centrów handlowych. Nikt z nas do końca nie wie jakie będą finalnie nowe regulacje. Pojawia się nagle slajd z procentami redukcji czynszów na poziomie 80%, 50%, powstaje pytanie a dlaczego nie 100% albo 45%. Dobrze byłoby, gdyby te propozycje i rozwiązania nie powstawały na ostatnią chwilę i były poprzedzone rzetelnymi konsultacjami z uczestnikami rynku. To naprawdę dobrze by zadziałało.

A ze15?

WM: Myślę, że zamysł słynnego już 15 ze, który regulował okres pierwszego lockdownu był nienajgorszy i generalnie się sprawdził na początku pandemii – wyrównując w dużej mierze nasze wzajemne pozycje na rynku. Nie mogę się zgodzić z opinią ze strony Wynajmu-

jących jakoby to oni w tym momencie ponosili koszty lockdownów. Pierwszymi uczestnikami rynku, którzy mają zero przychodów z dnia na dzień są Najemcy poprzez zamknięcie swoich sklepów. Regulacja 15 ze w pewnym sensie wyrównała nasze pozycje z Wynajmującymi.

Natomiast jest jeszcze jeden bardzo ważny punkt tej regulacji a mianowicie dość niewinnie brzmiące określenie „dotychczasowych warunków” na jakich przedłużane są umowy. Tu myślę czeka na wszystkich wyzwanie w zakresie definicji tych warunków i ich interpretacji prawnej. Przecież warunki to nie jest tylko czynsz, jak często słyszymy podczas rozmów. Warunki jakie są negocjowane podczas zawierania umów najmu dotyczą wielu elementów – czynszu, okresów zwolnienia z czynszu, tzw. step rentów, kontrybucji finansowej Wynajmującego, a także np. zabezpieczeń umowy ze strony Najemców.

Dopiero zbiór tych elementów można uznać za warunki, a co za tym idzie nie jeden parametr w postaci czynszu ale dopiero przeliczenie czynszu efektywnego wraz z zabezpieczeniami daje wyznacznik do przedłużenia umowy.

Ale przyzna Pan, że regulacje rządowe są jednostronne?

WM: Nie zgodzę się z tym. Regulacja prawna 15 ze, co już padło w tej rozmowie, w pewnym sensie wyrównała nasze pozycje z Wynajmującymi. Przecież to Najemcy z dnia na dzień mieli zamknięte sklepy i przychody minus 100%. My mając przychody na poziomie zera musimy mieć środki na wypłacenie pensji pracownikom, na utrzymanie biur, zapasów, magazynów, obsługę kredytów bankowych i inne koszty. Wydaje mi się, że ze strony Wynajmujących powinno to wyglądać podobnie.

W tych trudnych czasach każdy powinien zarządzić poziomem swoich kosztów i znaleźć ich źródło finansowania. Nie mogę się zgodzić z poglądem, że Najemcy mają pokrywać swoje wszystkie koszty, a dodatkowo ponosić koszty Wynajmujących. Wszyscy powinniśmy być przygotowani na zawirowania w biznesie i wspólnie powinniśmy ponosić ich skutki.

Działalność Galerii Handlowych ma sens,gdy są w nich Najemcy. Oczywiście Najemcy tych Galerii również potrzebują aby prowadzić swoją działalność i docierać do klientów.

To jak Pana zdaniem powinien wyglądać czynsz w takim czasie jak teraz?

WM: Wartość czynszu w galerii handlowej jest pochodną zdolności do generowania trafficu, a co za tym idzie sprzedaży. Bez tej zdolności budynek galerii pozostaje tylko budynkiem.

To nie jest powierzchnia, w której możemy robić co chcemy jako Najemcy. Właściciele Galerii przy podpisywaniu umów podkreślają o swoich rozbudowanych funkcjach – food courty, kina, siłownie, rekreacja itp, poprzez regulamin narzucają sposób funkcjonowania, godziny otwarć, aprobatę konceptu sklepu, terminy wyprzedaży, możliwość wieszania plakatów promocyjnych itp. I jak wspomniałem wcześniej – każdy z najemców jest częścią większego organizmu, który dzisiaj w jakimś sensie cierpi z powodu pandemii. Nie jest to wina Najemców, nie jest to również wina Wynajmujących, po prostu taką sytuację mamy z powodu Covid19.

Nie można tej relacji sprowadzić do prostego wynajmu powierzchni bez względu na to dzieje się w galerii. Niestety w tym trudnym okresie galerie nie przypominają w wielu obszarach obiektów, na które się umówiliśmy podpisując umowy najmu. Na pewno musimy szukać kompromisów, dobrym punktem wyjścia wydaje mi się powiązanie czynszu z poziomem obrotów i na przykład osiąganych historycznie poziomów OCR. Posuwając się właśnie w kierunku kompromisu, podkreślam, że mówię tu o okresie tymczasowym. Średni OCR na przykład z 2019 jako punkt wyjścia do obecnego okresu przejściowego.

Jak Pan widzi przyszłość Guess w centrach handlowych?

WM: Spojrzę na to pytanie długofalowo. Na pewno tam, gdzie mamy do czynienia ze zrozumieniem sytuacji i podejściem, w którym czujemy, że dwie strony rozumieją potrzebę przetrwania razem tego trudnego okresu – tam będziemy dalej inwestować w markę.

Spoglądam na to bardzo pozytywnie bo takich Wynajmujących jest zdecydowana większość.

To naprawdę dla mnie osobiście budujące i potwierdza fakt, że zdajemy ten trudny egzamin razem. Są centra gdzie obecnie prowadzimy inwestycje w najnowsze koncepty, powiększamy nasze sklepy, i rozmawiamy też o nowym koncepcie Guess, który dedykowany jest linii sportowej Athlesure. Guess na pewno będzie swoją pozycję w centrach handlowych rozwijał i daleki jest od obwieszczeń w stylu końca centrów handlowych.

panorama 20

24

26

panorama inwestycji

panorama komercjalizacji

panorama najemców

20

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA INWESTYCJI

#Napollo #N-Park

Powstają nowe parki handlowe grupy Napollo wymi atutami lokalizacji jest droga krajowa 94 w kierunku Oławy i Opola, która przebiega tuż przy nowej inwestycji, jak również doskonały dojazd do centrum – naprzeciw planowanego N-Parku znajdują się przystanki tramwajowe i autobusowe aż siedmiu różnych linii.

Wszystkie trzy inwestycje to mocno zbliżone do siebie wizerunkowo nowoczesne, przestronne obiekty handlowe. Każdy z nich posiada powierzchnię najmu 5-7 tys. GLA. W każdym z nich pojawią podstawowe kategorie: market spożywczy, elektroniczny i sportowy, butiki odzieżowe, apteka, drogeria, a także punkty z rozmaitymi akcesoriami. W każdym przewidziane są również przestrzenie usługowe i gastronomiczne. Ponadto na terenie wybranych N-Parków rozszerzeniem oferty jest restauracja typu drive – thru lub stacja benzynowa, a niekiedy oba obiekty jak np. w Łanach.

Wychodząc naprzeciw klientom, każdy N-Park będzie także komfortowo skomunikowany z naziemnym parkingiem mieszczącym od 100 do 150 miejsc.

Firma Napollo zamierza otworzyć pozostające w fazie inwestycji wrocławskie N-Parki w 2022 roku, po drodze planując kolejne przemyślane kompleksy handlowo-usługowe.

Fot. Napollo

Ostatnio obranym przez Napollo kierunkiem w otoczeniu dużych osiedli mieszkaniowych działań jest koncept parków handlowo-usłui istotnych zakładów pracy. gowych typu convenience, czyli wygodnych Przy realizacji dwóch następnych N-parków zakupów blisko domu, w centrach miast do Grupa Napollo postawiła na stolicę Dolnego 100 tys. mieszkańców i o powierzchŚląska – jednego z bardziej dynamicznie ni najmu do 15 tys. mkw. – Miejsca rozwijających się miast w Polsce. o takim charakterze przeżywają na tere– Warto tu nadmienić, że w lutym br. nie całej Polski swój ogromny rozkwit 15 tys. mkw. Wrocław został sklasyfikowany na 1. oraz w 100 proc. spełniają oczekiwania miejscu należącego do Financial Times zarówno inwestorów, najemców, jak i klien– fDi Magazine raporcie „Globalne Miasta tów – mówi Dorota Beltrani, Dyrektor DziaPrzyszłości 2021/2022” w kategorii średnich łu Zarządzania i Komercjalizacji w Grupie i małych miast świata – dodaje Dorota Beltrani.

Napollo.

Pierwszy planowany obiekt usytuowano przy Firma Napollo ma już na swoim koncie 4 wschodniej obwodnicy Wrocławia, w Łanach, zrealizowane wcześniej projekty parków hanw gminie Czernica, gdzie w przeciągu kilku dlowych pod nazwą N-Park ( Stara Iwiczna ostatnich lat nastąpił 70 proc. wzrost liczby i Trakt Brzeski w Warszawie oraz Gagarina mieszkańców, a budownictwo mieszkaniowe i Maślicka we Wrocławiu), zastąpiły one format rośnie w ekspresowym tempie.

Centrów Zakupów, które działają między innyTrzeci obiekt (choć z pewnością nie ostatmi w Bielsku Podlaskim, Ząbkach, Zgierzu i Poni, gdyż inwestor z uwagą analizuje kolejne znaniu, gdzie aktualnie trwa modernizacja Cenatrakcyjne lokalizacje) pojawi się na rogu ulic trum Promienista, także do formatu N-Parku.

Karwińskiej i Opolskiej, u zbiegu trzech wielKolejny N-Park pojawi się pod koniec tego kich wrocławskich osiedli: Książa Wielkiego roku w liczącym ponad 125 tys. mieszkańi Małego, Brochowa oraz Tarnogaju, które caców Gorzowie Wielkopolskim, w północnołościowo zamieszkuje aż 23 tys. potencjalnych -wschodniej części, przy jednej z głównych klientów. Należy też pamiętać o 11 tys. mieszarterii komunikacyjnych, ul. Pomorskiej, kańców pobliskiej gminy Siechnice. Dodatko-

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

22

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA INWESTYCJI

#Poznań

#Galeria Pestka #Henley Investments #Multi

Galeria Pestka w nowych rękach #Karuzela Holding

Park handlowy w Tarnobrzegu z pozwoleniem na budowę Projekt parku handlowego w Tarnobrzegu, nad którym pracuje Karuzela uzyskał ostateczne pozwolenie na budowę. Centrum handlowe będzie miało około 14 tys. mkw. powierzchni pod wynajem.

Obiekt powstanie przy ulicy Sienkiewicza, w sąsiedztwie budowanej obecnie przez Strabag obwodnicy miejskiej, która stanie się główną osią komunikacyjną miasta. Wkrótce rozpocznie się przetarg na wyłonienie generalnego wykonawcy, a rozpoczęcie budowy planowane jest na III kwartał 2021 roku.

Nowa inwestycja w mieście będzie realizowana w formacie parku handlowego, którego popularność rośnie od kilku 14 tys. mkw. lat, a okres pandemii dodatkowo wzmocnił pozycję „retail parków” ze względu na większe poczucie bezpieczeństwa klientów (do sklepów w parkach handlowych wchodzi się bezpośrednio z parkingu – brak części wspólnych).

Na sąsiedniej działce planowana jest ponadto budowa wielkopowierzchniowego sklepu „DIY” o powierzchni 8560 mkw. Nowy park handlowy będzie największym, nowoczesnym miejscem zakupowym w Tarnobrzegu i w założeniu będzie obsługiwał miasto i powiat zamieszkane łącznie przez 90 tysięcy mieszkańców. dla których dostęp do parku handlowego znacznie ułatwi budowana obwodnica.

Obecnie pod nazwą Karuzela działają już obiekty w Wodzisławiu Śląskim, Turku, Lublińcu, Gołdapi, Mrągowie, Wrześni i Ełku.

Aktualnie trwa budowa kolejnej w Kołobrzegu. W ciągu kolejnych dwóch lat spółka zamierza zbudować kolejne obiekty handlowe. powier zchnia handlowa

Grupa Henley Investments kupiła swoje Galeria Pestka pozostanie wiodącą ofertą pierwsze w Polsce centrum handlowe. Galeria w tym rozwijającym się sektorze. Jesteśmy Pestka w Poznaniu została przejęta od Global otwarci na dalsze możliwości inwestycyjne Investment. – Zakup Galerii Pestka oznacza o podobnym profilu w Wielkiej Brytanii i na ekspansję Henleya w nowym regionie – mówi wybranych rynkach Europy Zachodniej – koIan Rickwood, Chief executive of Henmentuje Justin Meissel, Chief Investley ment Officer and Managing Director Centrum handlowe w Poznaniu ma okoEurope at Henley Investments. ło 42 tys. mkw. powierzchni handlowej, – Zakup Galerii Pestka oznacza ekspan70 a jego największymi najemcami są Carsję Henleya w nowym regionie. Pestka refour i Bricomarche. Przejęcie galerii jest jest naszym debiutanckim zakupem w Polsce, dla Henley Investmets kontynuacją przejęć ( a także pierwszą akwizycją centrum handlow zeszłym roku HI przejął Regent Retail Park wego – podkreśla Ian Rickwood, Chief exew Manchesterze). cutive of Henley – Nieruchomości handlowe stale się rozwijają Henley zachowuje dotychczasowego zarządcę uzupełniając handel elektroniczny. Wierzymy, nieruchomości – firmę Multi. że dobrze zlokalizowane aktywa, takie jak Galeria Pestka w Poznaniu to 2-kondygnacyjGaleria Pestka, z dużą liczbą najemców, będą ne Centrum Handlowe z 70 sklepami, licznynadal dobrze sobie radzić. Dzięki aktywnemu mi punktami usługowymi, gastronomicznymi podejściu Henley do zarządzania aktywami, oraz strefą rozrywki.

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

Fot. Karuzela Holding, Multi

#Tarnobrzeg

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA INWESTYCJI

23

24

#Tarnów

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA KOMERCJALIZACJI

#CH Max #CREAM Property Advisors

Sinsay wybrał CH Max w Tarnowie Marka odzieżowa Sinsay, należąca do sieci LPP, podpisała umowę najmu na ponad 900 mkw. powierzchni w Centrum Handlowym Max w Tarnowie. Będzie to największy i najnowocześniejszy salon tego brandu w mieście.

To kolejny, po KiK, nowy najemca, który otworzy swój salon w przebudowanym obiekcie.

Sinsay zagospodaruje przestrzeń na pierwszym piętrze obiektu, które obecnie jest modernizowane. Otwarcie sklepu nastąpi jesienią tego roku. Drugim najemcą na tej kondygnacji została marka KiK z salonem o powierzchni 700 mkw.

#Sosnowiec

– To bardzo dobry czas dla CH Max i wspaniale jest być częścią tych kluczowych zmian. Mimo bardzo trudnej sytuacji na rynku nieruchomości, jako zespół profesjonalistów potrafiliśmy w ścisłej współpracy z właścicielem jeszcze bardziej podnieść atrakcyjność budynku i wydobyć z niego spory potencjał, pozyskując takich najemców, jak KiK oraz Sinsay – mówi Grzegorz Mroczek, wiceprezes CREAM Property Advisors, firmy która zarządza obiektem i jest odpowiedzialna za jego wynajem. Wyniki odwiedzlaności CH Max pokazują, że

centrum nawet w czasach pandemii radzi sobie bardzo dobrze – klienci doceniają ofertę zakupową, bezpieczeństwo i dobrą dostępność obiektu.

– Ciężko pracowaliśmy na ten sukces, teraz razem z nowymi najemcami i zmodernizowanymi częściami wspólnymi na +1 stworzyliśmy zupełnie nową destynację w ramach istniejącego obiektu, która w naszej ocenie istotnie powiększy i tak już wysoki footfall i zadowolenie naszych klientów – dodaje Michał Małecki, Head of Leasing w CREAM Property Advisors.

CH Max jest zlokalizowane w sercu miasta i w pobliżu ważnego węzła komunikacyjnego. To obiekt typu convenience z własnym parkingiem. Wśród najemców są m.in.: Biedronka, Drogeria Natura, Pepco, TXM, Monnari, Cosmedica oraz liczne punkty usługowe. W 2018 roku CH Max został zakupiony przez spółkę Obsydiane Investments, której właścicielem jest irlandzki inwestor Derek Sharkey, były wiceprezes grupy Caelum Development.

#Nhood #CH Auchan Sosnowiec

CH Auchan Sosnowiec zyskało markę Orange komunikacyjna, jaką jest Orange, obdarzyła nas zaufaniem i zdecydowała się otworzyć salon firmowy w naszym centrum handlowym. Dzięki temu nasi klienci będą mogli korzystać z bardziej zróżnicowanej oferty usług – mówi Aleksandra Złotek, Property Manager w Centrum Handlowym Auchan Sosnowiec.

Centrum Handlowe Auchan Sosnowiec w trakcie ponad 20-letniej obecności na rynku zyskało dużą popularność wśród klientów.

Ofertę obiektu tworzy ponad 30 sklepów i punktów usługowych. Centrum mieści się przy ulicy Zuzanny 20 w Sosnowcu. Powstało w 1999 roku. Obiekt ma ponad 25,7 tys. mkw. powierzchni handlowej.

Fot. CREAM, Nhood Polska

Centrum Handlowe Auchan Sosnowiec rozszerza katalog usług dostępnych dla klien26,7 tys. mkw. tów. 16 kwietnia do portfolio najemców tego obiektu należącego do Ceetrus Polska dołączyła marka Orange, która zajęła lokal o powierzchni 72 mkw.

Za komercjalizację Centrum Handlowego Auchan Sosnowiec odpowiada Nhood Polska. W nowym salonie Orange klienci będą mogli nabyć telefony komórkowe znanych marek, dobrać dla siebie odpowiedni plan taryfowy, podpisać umowę na stały dostęp do Internetu oraz zamówić różnorodne usługi multimedialne i telekomunikacyjne oferowane przez sieć Orange.

– Cieszę się, że w wymagającym czasie pandemii znacząca na rynku duża marka tele-

#Jędrzejów

#Mallson #CH Sekunda

Fot. Mallson Polska

Sieć Empik w CH Sekunda w Jędrzejowie W największym w regionie obiekcie handlowo-usługowym Sekunda w Jędrzejowie swój sklep otworzy sieć Empik. Salon zajmie 170 mkw. powierzchni najmu.

– W tym wyjątkowo trudnym czasie, z niemałą satysfakcją mogę potwierdzić, że naszym sukcesem jest skomercjalizowanie tak dużego projektu w 99 proc., co świadczy o jego dużym potencjale i mocnej pozycji na rynku oraz to, że został nam do wynajęcia już tylko ostatni lokal, który jest w trakcie rozmów z potencjalnymi najemcami – mówi Ewa Ściubidło, Wiceprezes Mallson Polska, firmy odpowiedzialnej za komercjalizację obiektu. Sekunda to jedyna w mieście galeria handlowa i odpowiedź na potrzeby mieszkańców miasta i okolic. Na powierzchni ok. 13 tys. mkw. GLA zaoferuje około 40 sklepów popularnych marek – modowych, obuwniczych, drogeryjnych, rtv-agd, wyposażenia wnętrz, usługowych i innych. Połączenie konceptu galeryjnego z wygodnym pasażem oraz parku handlowego, zapewni mieszkańcom

Jędrzejowa i okolic szeroką ofertę nowoczesnej przestrzeni zakupowej, usługowej i gastronomicznej. Wśród najemców, którzy otworzą swoje salony w Centrum Handlowym Sekunda są już znane marki takie jak m.in.: jedyny w regionie sklep sieci LIDL, Jysk, Sinsay, CCC, Martes Sport, Pepco, TEDi, Action, Media Expert, KiK, Smyk, Kakadu, Rossmann, Kaes, Diverse, Big Star, Yes czy In Medio. Centrum Handlowe Sekunda mieści się u zbiegu ulic Reymonta i Armii Krajowej.

W pobliżu znajdują się osiedla mieszkanio-

we, park miejski, stadion Klubu Sportowego i dworca PKP i PKS oraz szkoły i państwowe instytucje. Dodatkowym atutem projektu jest bliskie sąsiedztwo stacji paliw, myjni samochodowej oraz stacji kontroli pojazdów. Do dyspozycji klientów zostanie oddany parking na ponad 300 miejsc.

Inwestorem Sekundy jest firma Quantum One z Jędrzejowa. Za koncepcję komercyjną obiektu oraz jego wynajem odpowiada firma Mallson Polska. Otwarcie obiektu planowane jest na maj 2021 r.

26

#Czechy

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

#Eobuwie.pl

Eobuwie.pl otworzy sklep w Czechach Eobuwie w lipcu otworzy swój pierwszy sklep stacjonarny w Pradze. Klienci poznają najnowszy koncept, który zaoferuje zarówno 50 tys. produktów od eobuwie.pl, jak i 30 tys. od Modivo – czyli wyselekcjonowaną odzież spod znaku premium.

Na polskim rynku koncept sklepów stacjonarnych eobuwie.pl wyznaczył nowe trendy w branży. Postawiono na pełną digitalizację.

Zrezygnowano z fizycznej ekspozycji produktów, które prezentowane są na tabletach i ekranach multimedialnych. W każdym z salonów dostępna jest usługa esize.me. Na podstawie skanu 3D stóp klienta rekomenduje właściwie dopasowane buty z całej oferty, dostępnej w sklepie online. I to wszystko bez konieczności przymierzania. #Rzeszów

Już w lipcu z tych udogodnień będą mogli korzystać klienci w Pradze. Na czeskim rynku marka w kanale online obecna jest już od 2014 r.

– Teraz wesprze także wysyłkę zamówień do klientów na terenie Czech i zaprosi klientów na zakupy w nowej formule do centrum Novy Smichov. Na terenie aglomeracji praski salon będzie realizował dostawę towaru w trzy godziny od momentu złożenia zamówienia.

Format praskiego sklepu wzbogacony zostanie o modowe portfolio Modivo. Klienci w jednym miejscu będa mogli skompletować pełną stylizację – mówi Marcin Grzymkowski, prezes eobuwie.pl.

W salonie, na 2 tys. mkw, wyodrębniona będzie przestrzeń dla nowoczesnych przy-

mierzalni. Wybrane produkty będzie można przymierzyć w komfortowych garderobach, nazwanych na cześć europejskich stolic mody.

Tablety, dostępne w każdej z nich, umożliwią zamówienie danego produktu w innym rozmiarze lub kolorze. W doborze stylizacji klientom pomoże konsjerż.

#ALDI

ALDI wzmacnia obecność na Podkarpaciu

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

klientów. Sklep wyposażony jest bowiem w krajalnicę do chleba i małe wózki zakupowe dla najmłodszych klientów. Znalazły się tu również pokój dla matki z dzieckiem oraz toaleta. Tuż przy wejściu na klientów czeka komfortowy parking z 77 miejscami parkingowymi, z uwzględnieniem dedykowanych miejsc dla rodzin z dziećmi, a także osób niepełnosprawnych.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

Fot. Eobuwie.pl. ALDI

W kwietniu swoje progi dla klientów otworzył Nowy sklep w Rzeszowie przygotowany jest pierwszy sklep ALDI w Rzeszowie w Galerii zgodnie z nowym konceptem wizualnym Stara Szwalnia przy Al. Gen. L. Okulimarki, którego motywem przewodckiego 10. To już 170 sklep sieci ALDI nim jest świeżość, widoczna zarówno w Polsce. Będzie to pierwszy sklep sieci w sposobie aranżacji przestrzeni, jaki w mieście i jednocześnie drugi na Podi asortymentu oraz jego ekspozycji.

170 karpaciu. Łączna powierzchnia nowego ALDI – Otwarcie pierwszego sklepu ALDI w Rzewynosi ponad 1230 mkw. Sieć zadbała szowie to dla nas wielka radość. Cieszymy się, również o dodatkowe udogodnienia dla że zaznaczamy naszą obecność w mieście, w którym dotychczas ALDI nie było obecne.

Dzięki temu dotrzemy do klientów, którzy nie mieli jeszcze okazji poznać produktów naszej marki. Wierzymy, że ALDI spotka się tu z entuzjastycznym przyjęciem, stając się ulubionym sklepem klientów zarówno ze względu na jakość asortymentu, jak i komfort zakupów – mówi Eliza Polak, Kierownik Sprzedaży ALDI. To już 170 sklep sieci ALDI w Polsce Do końca grudnia 2020 roku pojawiło się 24 nowych sklepów ALDI. W 2021 roku sieć przyspiesza tempo rozwoju w stosunku do ubiegłego roku i planuje kolejne otwarcia. Sklep w Rzeszowie jest drugim ALDI w województwie podkarpackim. Pierwszy sklep pojawił się w Nisku z końcem listopada 2020 roku.

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

28

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

#LPP #Mohito #Cropp

#House

W związku z dynamicznie rosnącą rolą sprzedaży wielokanałowej, LPP przyspiesza wdrożenie technologii RFID w kolejnych markach. Wprowadzenie elektronicznej metki do marek Mohito, Cropp oraz House będzie zrealizowane ponad 5-krotnie szybciej, niż we flagowej marce Reserved.

Plany uwzględniają także wykorzystanie soft tagów, które pozwolą na osiągnięcie 100 proc. widoczności całej oferty. To kolejny etap rozwoju polskiego producenta odzieży w ramach strategii omnichannel.

Nowa rzeczywistość handlowa wywołana pandemią Covid-19, była dla LPP impulsem, który znacząco przyspieszył projekty wspierające sprzedaż wielokanałową. Tym, co procentowało w okresie zamknięcia sklepów tradycyjnych i gwałtownych wzrostów sprzedaży internetowej były inwestycje w obszar fashion-tech i wdrożenie systemu RFID, czyli technologii elektronicznych metek. To właśnie to rozwiązanie wspierało efektywność sprzedaży flagowej marki Reserved w kryzysowym momencie. Biorąc pod uwagę kluczowe znaczenie tej technologii w procesie integracji kanałów sprzedaży, gdańska spółka zdecydowała o szybszym wdrożeniu elektronicznych metek do Mohito, Cropp i House.

Dzięki elektronicznej metce, gdańska spółPierwsza implementacja RFID w marce ka w czasie rzeczywistym śledzi dostępność Reserved była najszybszym wdrożeniem towaru, co pozwala lepiej kontrolować jego tej technologii na świecie. Dzięki nauce przepływ m.in. między magazynami a sawyciągniętej z tego doświadczenia, drugie lonami, a w efekcie szybciej i dokładniej podejście spółka zrealizuje jeszcze szybciej. odpowiadać na potrzeby klienta.

– W Reserved w ciągu 12 miesięcy wpro– Pierwsza fala pandemii pokazała nam, wadziliśmy RFID w 270 salonach.Obecne że musimy być gotowi na różne scenariuplanujemy zrealizować to w 867 salonach sze. W marcu ub.r. wraz z zamknięciem kolejnych brandów w zaledwie 7 miesięz dnia na dzień niemal wszystkich sklecy w 12 krajach. Oznacza to, że roll out pów stacjonarnych, musieliśmy szybko rozwiązania dokonamy ponad 5 krotnie zaadaptować się do nowej sytuacji. szybciej w porównaniu do Reserved – Dzięki wykorzystaniu technologii dodaje Agata Mielewczyk, IT Project RFID w Reserved, salony stacjonarManager LPP. ne zaczęły pełnić funkcję minima- 1,8 tys. Technologią RFID zostanie objętych gazynów obsługujących zamówienia w sumie ponad 1,2 tys. salonów LPP. online. W efekcie szybciej przetwarzaliśmy Tym samym w 2021 roku ponad 200 mln zamówienia składane przez sklep internetosztuk towaru, będącego ofertą czterech wy – wyjaśnia Alexander Yashin, ekspert brandów polskiej spółki będzie otagowane ds. RFID w LPP. elektronicznymi metkami. Ważnym ele– Sukces jaki osiągnęliśmy dzięki intementem trwającego projektu jest również gralnemu podejściu do naszej sprzedaży nowość, jaką są RFID soft tags, czyli tzw. we flagowej marce, był dla nas kluczowym miękkie tagi RFID. Dzięki temu rozwiączynnikiem, który utwierdził nas w podązaniu technologią objęte zostaną również żaniu tą ścieżką w kolejnych brandach. Wieprodukty takie jak biżuteria, perfumy czy dzieliśmy, że nie mamy czasu do stracenia inne akcesoria. – Wdrożenie soft tagów poi musimy przyspieszyć prace nad wdrożezwoli nam zwiększyć dostępność oferty dla niem RFID do kolejnych marek – dodaje. zamówień online marki Reserved, a także Cropp, Mohito i House. Wdrożenie systemu oraz dodatkowe pojawienie się soft tagów zapewni nam tym samym 100 proc. widoczność stanów magazynowych w czasie rzeczywistym. Dokładność i wydajność tego rozwiązania stanowią dla nas niezbędny element w rozwoju strategii omnichannel – mówi Alexander Yashin.

– Decyzję o rozszerzeniu technologii finalnie na Croppa, House’a i Mohito, podjęliśmy w październiku 2020 roku, a już w listopadzie rozpoczęliśmy szkolenia dla kupców i dostawców. Obecnie przygotowujemy salony tj. malujemy ściany farbą ekranującą, wyposażamy je w detachery oraz czytniki RFID. Ponadto, wdrażamy zmiany w systemie zarządzania magazynowego WMS, aplikacjach salonowych czy w oprogramowaniu tuneli kodujących RFID w naszym Centrum Dystrybucyjnym. Pełen rollout technologii w salonach rozpocznie się we wrześniu tego roku – mówi Agata Mielewczyk.

Fot. LPP

LPP przyspiesza wdrożenie RFID w kolejnych markach

i #Nowa Sól

#Action

Fot. Action

Action otwiera pierwszy sklep w Nowej Soli Sieć dyskontów niespożywczych Action otworzyła swój pierwszy sklep w Nowej Soli.

Znajduje się on w parku handlowym przy ul.

Przemysłowej 36, w północnej części miasta. Na odwiedzających Action czeka ponad 6 tys. produktów z aż 14 kategorii.

– Nowa Sól to piąte miasto w województwie lubuskim, do którego wprowadzamy markę Action. Zależy nam na dalszym rozwoju w tym regionie, ponieważ mamy tu jeszcze relatywnie mało sklepów, a potencjał jest duży.

Obecnie stawiamy przede wszystkim na kluczowe ośrodki miejskie na lokalnych rynkach, dlatego Nowa Sól idealnie wpisuje się w nasze tegoroczne plany. Na lokalizację sklepu wybraliśmy atrakcyjny punkt handlowy, położony w pobliżu osiedli mieszkaniowych i dobrze skomunikowany z innymi częściami miasta oraz pobliskimi miejscowościami. Dzięki temu Action jest łatwo dostępny dla potencjalnych klientów. Wierzymy, że nasza oferta spotka się z dużym zainteresowaniem. Obecnie szczególnie polecamy asortyment wiosenny, w tym nietuzinkowe dekoracje do domu, artykuły do aranżacji ogrodu oraz produkty, którą umilą

wypoczynek w plenerze – mówi Sławomir Nitek, dyrektor generalny Action Polska.

Sklep Action w Nowej Soli zajmuje powierzchnię ponad 900 mkw. i został zaaranżowany z myślą o komforcie oraz bezpieczeństwie klientów i pracowników. Szerokie alejki oraz oznaczenia na podłodze pomagają zachować odpowiedni dystans. Ponadto przy kasach znajdują się środki dezynfekujące i ekrany ochronne.

Do Action można z łatwością dostać się komunikacją miejską (przy parku handlo-

wym jest przystanek autobusowy), a także samochodem – ul. Przemysłowa jest bardzo dobrze skomunikowana z siecią głównych dróg przebiegających przez miasto. Klienci mają do dyspozycji parking na około 140 pojazdów. Holenderska marka świetnie uzupełnia ofertę parku handlowego, na którą składają się m.in.: popularny dyskont spożywczy, drogeria, market z elektroniką i sprzętem RTV/AGD, a także sklepy z artykułami sportowymi i dziecięcymi oraz odzieżą.

30

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

#Quiosque #PBH S.A.

Quiosque przenosi sklepy z galerii do hoteli

Właściciel marki odzieżowej Quiosque po raz kolejny zaskakuje innowacyjnym pomysłem.

Tym razem sprzedaż kolekcji Quiosque zostaje przeniesiona do hoteli. W ramach nowego projektu uruchomiono showroomy, które mieszczących się w wybranych hotelach sieci Focus.

#Gdańsk

– Rok temu, podczas pierwszego lockdownu byliśmy pierwszą firmą odzieżową, która rozpoczęła sprzedaż kolekcji za pośrednictwem mediów społecznościach. Sukces tego pomysłu sprawił, że sprzedaż live wpisała się na stałe do kalendarza naszych działań, a grono fanek takiej formy zakupów on-line wciąż rośnie. W marcu, tego roku, stanęliśmy przed koniecznością zamknięcia sklepów po raz czwarty. W myśl obowiązujących obecnie przepisów nasze salony, znajdujące się przy ulicach, mogą działać, a pozostałe sklepy – zlokalizowane w galeriach handlowych – muszą pozostać zamknięte. Czujemy ogromną niesprawied-

liwość i brak logiki przy podejmowaniu takich decyzji przez rząd. Cała sieć naszych sklepów funkcjonuje według tych samych standardów i reżimów bezpieczeństwa. Dlaczego więc tylko wybrane sklepy Quiosque mogą działać? – mówi Agnieszka Krzywańska, Dyrektor Zarządu PBH S.A. Showroomy Quiosque mieszczą się w hotelach Focus w: Gdańsku, Bydgoszczy, Lublinie, Szczecinie, Łodzi, Chorzowie i Poznaniu.

W przyszłym tygodniu do tej listy dołączy też Sopot. Quiosque to znana marka modowa dla kobiet, obecna na polskim rynku blisko 30 lat. Obecnie sieć salonów liczy ponad 160 sklepów stacjonarnych.

#Maxi Zoo

Maxi Zoo ma 50 sklepów w Polsce. Planuje kolejne

powier zchnia handlowa

– W Polsce działamy prawie 9 lat. Wydaje się, że nie jest to szczególnie długo, jednak różnica pomiędzy kondycją branży zoologicznej w 2012 roku i w 2021 roku jest znacząca.

Przez ten czas zmieniły się zwyczaje zakupowe Polaków, preferencje. – uważa Wojciech Kamiński, Dyrektor Zarządzający Maxi Zoo Polska.

– Oczywiście nadal bardzo istotna jest cena produktów, ale widać też, że klienci oczekują jakości i są w stanie coraz więcej zapłacić,

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

by ją otrzymać. Z naszych danych wynika, że Polacy są świadomymi opiekunami zwierząt.

Od kilku lat wyraźnie rośnie udział kategorii value for money i premium. Wiemy już, że dobra, wartościowa karma to dłuższe i lepsze życie naszych pupili. – podkreśla Wojciech Kamiński.

Otwarcie 50. sklepu sieć postanowiła uczcić specjalnymi ofertami skierowanymi do klientów. W warunkach pandemii dostosowano plany do możliwości i ograniczeń sanitarnych.

Fot. Quiosque, Maxi Zoo

Pod koniec marca Maxi Zoo otworzyło 50. sklep w Polsce. Zaszczytny numer przypadł placówce w gdańskiej Galerii Zaspa. To jednocześnie pierwszy sklep w Gdańsku i drugi w Trójmieście. Aktualnie Maxi Zoo jest największą siecią stacjonarną z produktami dla zwierząt 50 na naszym rynku. Do końca roku firma planuje otwarcie kolejnych 15 sklepów.

Marka Maxi Zoo zadebiutowała w Polsce w 2012 roku i od tej pory jest najszybciej rozwijającą się siecią sklepów dla zwierząt w naszym kraju. W 2019 roku firma po raz piąty zdobyła tytuł: „Najlepszy Sklep Stacjonarny” w konkursie Top For Dog stając się numerem 1 wśród sklepów dla zwierząt i umacniając tym samym pozycję lidera. Pod koniec marca 2021 roku marka otworzyła swoją 50. placówkę – sklep w gdańskiej Galerii Zaspa.

Najnowsze Maxi Zoo to około 400 mkw. powierzchni z wyjątkową ofertą dla wszystkich miłośników zwierząt.

50 działających sklepów i 9 lat doświadczeń na rodzimym rynku to doskonała okazja do podsumowań, przeglądu trendów i prognoz dotyczących branży w najbliższym czasie.

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

32

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

#Tatuum

#KAN

Tatuum rozwija sklepy w nowym formacie

powier zchnia handlowa

#Warszawa

#Fielmann

Fielmann ma już trzy butiki optyczne w Warszawie Od kwietnia 2021 roku działa nowy butik alnego doboru okularów. Salony Fielmann marki Fielmann. Niemiecki lider rynku zapewniają bezpieczeństwo każdego klienta optycznego otworzył salon w warszawskiej w dobie pandemii, dlatego jesteśmy przegalerii handlowej. To już trzeci butik marki konani, że mieszkańcy Warszawy z przyw stolicy. jemnością będą korzystać z usług naszego Fielmann nieustannie rozwija swoją sieć kolejnego butiku – mówi Dariusz Sądowski, salonów optycznych. Po niedawnym otDyrektor Generalny. warciu dwóch butików w Warszawie i kilku Pomimo pandemii, niemiecka sieć Fielinnych w całej Polsce, marka zapramann nieustannie inwestuje w swosza klientów do odwiedzenia trzecieją strategię rozwoju, w tym także na go już salonu w stolicy. Od kwietnia polskim rynku. Obecnie posiada swoje mieszkańcy Warszawy mogą uzyskać salony w: Warszawie, Krakowie, El320 profesjonalne doradztwo i kupić i okublągu, Poznaniu, Częstochowie, Torulary nie tylko w centrach handlowych Złote niu, Szczecinie, Gdańsku, Łodzi, Radomiu, Tarasy i Atrium Targówek, lecz także w GaKatowicach, Gliwicach, Płocku, Gdyni, lerii Wileńskiej.

Bytomiu, Koszalinie, Chorzowie, Legnicy, – Stolica Polski była i jest dla nas strateBydgoszczy oraz we Wrocławiu. gicznie ważnym miejscem na mapie kraju.

W 2019 roku firma Fielmann sprzedała poOtwarcie już trzeciego butiku optycznego nad 130 tys. par okularów i wygenerowała marki Fielmann w Warszawie to odpowiedź roczny obrót w wysokości 13,4 mln EUR. na potrzeby naszych klientów. Chcemy, aby Aktualnie w Polsce Fielmann zatrudnia ponasze usługi były dostępne dla wszystkich, nad 320 pracowników. dlatego postawiliśmy na jeden z najlepFielmann jest marką optyczną. Firmę załoszych punktów komunikacyjnych Warszażył w 1972 r. Günther Fielmann, otwierając wy. Dzięki temu każdy będzie mógł wybrać swój pierwszy sklep z okularami w mieście swój najbliższy salon. Oprócz wygodnej loCuxhaven. Aktualnie Fielmann prowadzi kalizacji oferujemy profesjonalną obsługę ponad 850 salonów optycznych w całej Eui komfortowe warunki podczas indywiduropie i jest liderem branży w Niemczech.

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

Fot. Tatuum, Fielmann

Polska marka modowa Tatuum rozwija sieć sprzedaży i prezentuje nowy format salonów.

W marcu br. spółka KAN – właściciel sieci – oddał do użytku dwa nowe salony. Nowe sklepy Tatuum otwarto w centrach handlowych w Białymstoku i Skierniewicach. Oba działają w nowym formacie seasonal store.

Od 11 marca br. sklep marki tatuum działa w centrum handlowym Alfa Centrum. Salon w białostockiej galerii to jeden z pierwszych lokali działający w formule tzw. seasonal store z ofertą dostępną w obniżonych cenach. Sklep ma 122 mkw. powierzchni. Natomiast salon w Skierniewicach ma 115 mkw. Nowy salon otwarto w centrum Dekada.

Seasonal store to zupełnie nowy koncept sprzedażowy Tatuum, wpisujący się w ideę slow fashion. Modele dostępne w lokalach tego formatu pochodzą z poprzednich kolekcji marki i oferowane są z co najmniej 50-procentową zniżką.

– Sklep w Dekadzie Skierniewice to jeden z pierwszych salonów stacjonarnych marki Tatuum realizujących zupełnie nowy koncept sprzedażowy. Polska firma ubierająca kobiety i mężczyzn od prawie 25 lat otwiera w tym sezonie sprzedaż stacjonarną na większych niż dotychczas powierzchniach, na których klienci będą mogli zakupić w przystępnych cenach sprawdzony i doceniony asortyment z poprzednich kolekcji. Tatuum od początku istnienia tworzy wielosezonową, jakościową modę inspirowaną naturą – mówi Paulina Kamińska, Area Manager Tatuum.

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

puls rynku 34

38

40

42

44

Jakub Kaźmierczak, CREAM Property Advisors

Dynamiczny rozwój obiektów Designer Outlet

Trei: mocny pierwszy kwartał parków handlowych

Fabian Eryk Barbarowicz, TUF Real Estate

Apsys: wysoka jakość pracy centrów w covidowej rzeczywistości

46

49

50

52

55

Ewa Ściubidło, Mallson Polska

Salon Empik w Centrum Handlowym Auchan Produkcyjna

Manufaktura: 15 lat sukcesów i wyzwań

Kinga Nowakowska, Grupa Capital Park

Newbridge: 2021 rokiem lokalnych zakupów

56

59

60

62

Anna Piaskowska i Adam Kowalski, Securitas

Usługa Click&Collect w galeriach NEPI Rockcastle

Merce: e-commerce po roku pandemii

Aristoinvest pokazuje nowe oblicze ZEFAM Parku

33

34

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

CREAM: walczymy o każdego najemcę Każdy obiekt jest inny, zmaga się z innymi problemami, choć w pandemii łączy je to, że nie mogą normalnie funkcjonować ze względu na obostrzenia. Według mnie najważniejsza jest teraz walka o każdego najemcę - mówi Jakub Kaźmierczak, Head of Property & Asset Management, CREAM Property Advisors #Polska

#CREAM Property Advisors

Centrum handlowe to złożony mechanizm, na którego wartość wpływa bardzo wiele czynników. Gdyby miał Pan wymienić 3 najważniejsze, to co by to było?

Jakub Kaźmierczak: Gdybyśmy rozmawiali w innych okolicznościach pewnie opowiedziałbym o szeregu różnych czynników, ale w obecnych czasach zdecydowanie trzeba podkreślić, że kluczowi dla wartości centrum handlowego są najemcy. Oczywiście, zawsze stanowili podstawę tej wartości, ale zwykle patrzyliśmy na to z punktu widzenia tzw. tenant mix, czyli odpowiedniego doboru najemców do danego projektu i przemyślanego układu zapewniającego maksymalizację przepływu klientów oraz z punktu widzenia warunków najmu, czyli uzgodnień finansowych, długości najmu czy specyficznych ustaleń dotyczących wcześniejszego rozwiązania umowy. Pandemia pokazała, że musimy wrócić do podstaw, czyli zadbać o to, żeby biznes po obu stronach – najemców i wynajmujących – był zdrowy, dobrze prosperujący i przynoszący korzyści. Musimy również wspomóc najemców w tym trudnym okresie, aby mogli ponownie otworzyć się po uwolnieniu gospodarki. Bez naszego wsparcia to się nie uda.

Jakub Kaźmierczak, Head of Property & Asset Management, CREAM Property Advisors

Fot. CREAM Property Advisors

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

36

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Jak pandemia wpłynęła na wartość centrów handlowych w Polsce? Które z procesów, które „zadziały się” w ciągu ostatniego roku okazały się kluczowe dla wartości centrów handlowych?

JK: Przede wszystkim pandemia spowodowała ogromne wyrwy w przychodach z tytułu najmu. W czasie lockdownu, przy spełnieniu określonych warunków wynikających z rozporządzenia, czynsz jest nienależny. Jednakże na tym rozmowy z najemcami się nie kończą. Większość oczekuje dodatkowego wsparcia w postaci redukcji czynszów, aby móc przetrwać okres zmniejszonej odwiedzalności centrów. Przy czym czwarty już lockdown sprawił, że najemcy nie chcą składać kolejnych oświadczeń o przedłużeniu umowy najmu. Z drugiej strony mamy stałe koszty utrzymania budynków, które tylko w niewielkim stopniu udaje się zredukować.

Wszystko to powoduje, że udział kosztów nieprzenaszalnych drastycznie wzrósł, powodując tym samym zmniejszenie wartości nieruchomości. W takim przypadku tradycyjny sposób zarządzania nieruchomościami nie wystarcza i w CREAM Property Advisors to rozumiemy.

Kluczowe jest wyjście poza schemat i szukanie nowych rozwiązań. Powołaliśmy zespół ekspertów, który po wykonaniu audytu nieruchomości, jest w stanie wygenerować dodatkowe oszczędności. Przy czym nie jest to powielanie pracy property managera. Kompetencje naszych ekspertów wykraczają znacznie poza zakres zwykłego zarządzania nieruchomością. Dzięki temu jesteśmy w stanie znacząco obniżyć koszty funkcjonowania centrum bez szkody dla jakości, a z zyskiem dla wartości nieruchomości.

Czas pandemii pokazał, że nieumiejętnie zarządzane centrum handlowe szybko może popaść w kłopoty. Jak tego uniknąć?

JK: Przede wszystkim należy szybko reagować i być otwartym na dialog. Tylko partnerskie i kompleksowe podejście do rozwiązywania problemów pomoże uniknąć głębszych kłopotów. Jeśli chodzi o kompleksowość, to bardzo pomocne jest to, że w CREAM Property Advisors mamy doświadczonych ludzi z różnych działów: prawnego, finansowego, księgowego czy najmu. Dzięki temu zarządzanie portfelem nieruchomości jest znacznie łatwiejsze, a praca zaraz po ogłoszeniu lock-

downów przebiegała sprawnie, mimo że dla całego rynku sytuacja była i nadal jest bardzo stresująca. Niedawno uruchomiliśmy dział Project Managementu na czele ze świetnym specjalistą – Marcinem Myckiem, który już pracuje nad kilkoma projektami związanymi ze zmianą formatu istniejących nieruchomości. Dzięki temu jeszcze lepiej dopasowujemy się do wymagań rynku i oczekiwań naszych klientów.

Jak zarządza się „wartością centrum handlowego” w pandemii? Ma Pan gotowy przepis?

JK: Gotowy przepis nie istnieje. Każdy obiekt jest inny, zmaga się z innymi problemami, choć w pandemii łączy je to, że nie mogą normalnie funkcjonować ze względu na obostrzenia.

Według mnie najważniejsza jest teraz walka o każdego najemcę. Uważam, że w dzisiejszych czasach skutecznie zarządzane centrum to takie, które otworzy się w takim samym składzie jak przed pandemią. Istotne jest również utrzymanie centrum handlowego w dobrej formie technicznej, dbając jednocześnie o zmniejszanie deficytu powstałego w wyniku ograniczenia opłat z tytułu najmu, o czym wcześniej wspomniałem.

Wiele obiektów handlowych przez pandemię straciło najemców tym samym straciło na wartości. Jakie są możliwe ścieżki, scenariusze powrotu do odzyskania rentowności? Co CREAM radzi takim obiektom, które znalazły się w trudnej sytuacji?

JK: Nasza firma od samego początku swojej działalności jest skoncentrowana na budowaniu wartości i to budowaniu od podstaw. Do zarządzania nieruchomościami podchodzimy więc jak typowy asset manager. Począwszy od doboru najemców, wynegocjowania odpowiednich warunków, nie tylko czynszowych, po kompleksowe utrzymanie nieruchomości i zaimplementowanie nowoczesnych rozwiązań technologicznych przynoszących dodatkowe oszczędności, a niekiedy nawet dodatkowe przychody. Nasze usługi dotyczą każdego obszaru funkcjonowania obiektu a działania, które podejmujemy, są przemyślane pod kątem strategii, dokładnie i wielokierunkowo przeanalizowane i dlatego przynoszą korzyści w postaci poprawy rentowności.

Co robić, gdy centrum traci na wartości – jakie kroki w pierwszej kolejności trzeba podjąć by ratować sytuację? A czego unikać?

JK: Przede wszystkim zdiagnozować problem i ustalić, co jest powodem utraty wartości, a następnie opracować plan działania.

Specjalizujemy się w wymagających projektach i nie raz pokazaliśmy, iż kompleksowe podejście, konsekwencja w działaniu, determinacja i ciężka praca przynoszą efekty. Najgorsze, co można zrobić, to uciekać od problemu i czekać aż sam się rozwiąże.

Każda nierozwiązana sprawa wróci jak kula śnieżna. Dokładnie widać to teraz na rynku centrów handlowych. Problemy latami zamiatane pod dywan, powracają obecnie z dużo większą siłą. Widzimy nadal szansę dla retailu, wierzymy mocno w jego potencjał po ustaniu pandemii, jednak będzie to już inne działanie, wymagające ciężkiej pracy, aby odnieść sukces – na szczęście determinacji nam nie brakuje.

Wiele obiektów handlowych wymaga już nie stałego systemu zarządzania i stałych metod, a jakiegoś, mam wrażenie zastrzyku, bądź jakichś innowacyjnych metod, dodatkowych strategii, gdy standardowe metody już nie pomagają. Co proponuje CREAM? JK: Możemy się pochwalić ze nasze projekty asset managementowe pozwalają znacznie podnieść NOI (Net Operation Income), czyli wartość projektu. Mamy też pierwsze sukcesy w zredukowaniu deficytu do zera lub nawet uzyskaniu dodatkowych przychodów. Kto tego potrzebuje? Uważam, że obecnie większość galerii, zwłaszcza kilku-kilkunastoletnich, w których zastosowane rozwiązania techniczne można zastąpić najnowszymi innowacyjnymi narzędziami. W niektórych przypadkach wystarczy też lepsze, bardziej efektywne zarządzanie istniejącą infrastrukturą techniczną.

Widzimy też bardzo duży potencjał oszczędnościowy w obszarze zarządzania energią elektryczną. Przy stałych wzrostach cen energii ten obszar jest niedoceniany. Większość firm skupia się jedynie na corocznych przetargach na zakup energii. Według nas to zdecydowanie za mało i w CREAM Property Advisors wiemy, jak to zrobić poprawnie.

38

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Dynamiczny rozwój obiektów Designer Outlet

Designer Outlet Warszawa

Designer Outlet Warszawa powitał nowych najemców po przeprowadzonej rozbudowie. Tym samym stał się największym w Polsce centrum outletowym premium. Marki z tego segmentu interesują się też powierzchnią w pozostałych obiektach zarządzanych przez ROS Retail Outlet Shopping.

Na początku marca Boss otworzył pierwszy i jedyny na Śląsku i Zagłębiu salon w formacie outletowym w Designer Outlet Sosnowiec. #Sosnowiec

#Designer Outlet

#ROS Retail Outlet Shopping

Rynek retail od ponad dwóch dekad mocno rozwija się w Polsce. Wpływ na ten fakt ma rosnące PKB, zwiększająca się siła nabywcza i świadomość zakupowa Polaków. Także wiele światowych marek zauważyło szybki rozwój rynku i korzyści płynące ze sprzedaży w Polsce.

ROS Retail Outlet Shopping, który od 2017 roku zarządza centrami Designer Outlet w Polsce podkreśla, że nadwiślański rynek jest obecnie jednym z najbardziej konkurencyjnych w Europie i nadal będzie się rozwijał.

Szczególnie w segmencie handlu outletowego, który w ostatnich latach doskonale radzi sobie w Polsce. Ten model zyskał popularność wśród klientów, którzy kupują w coraz bardziej świadomy sposób, a także wśród marek, dla których ten kanał sprzedaży pozostaje bardzo ważny i kompatybilny z e-commerce. Zarówno konsumenckie jak i biznesowe zainteresowanie outletami rośnie. – Nasze obiekty od kilku lat cieszą się rosnącym zainteresowaniem wśród najemców i musieliśmy sprostać temu zapotrzebowaniu. Pierwsze działania wdro-

żyliśmy w Designer Outlet Warszawa, gdzie mieliśmy najbardziej ograniczone możliwości wprowadzania nowych najemców do centrum z uwagi na stuprocentowy poziom wynajmu.

Współpracą zainteresowanych było wiele marek premium i popularnych. Także niektórzy z naszych aktualnych najemców zwracali się do nas z prośbami o możliwość zamiany dotychczasowych lokali na większe. Te czynniki miały bezpośredni wpływ na decyzję inwestora o rozbudowie centrum. Kolejne inwestycje etapowo będą wdrażane w pozostałych obiek-

Fot. ROS Retail Outlet Shopping

#Warszawa

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

39

tach. – wyjaśnia Dawid Rutkowski, Asset and Development Manager, ROS Retail Outlet Shopping.

Jedyna taka inwestycja w roku covidowym Projekt podwarszawskiej inwestycji zakładał dobudowanie nowej części handlowej Designer Outlet Warszawa, wielopoziomowego garażu z bezpośrednim wejściem do centrum oraz modernizację i rozbudowę istniejącej strefy restauracyjnej. Pomimo trudności jakie przyniósł ogólnoświatowy wybuch pandemii SARS-CoV-2, w tym konieczności pracy w rygorze sanitarnym z limitami osób przebywających na określonym terenie, przestojami w fabrykach materiałów budowlanych m.in. tych we Włoszech, projekt został z sukcesem zrealizowany w planowanym czasie. - Program głównych prac budowlanych został zamknięty w zakładanym harmonogramie i po około 9 miesiącach, jesienią 2020 roku osiągnęliśmy gotowość do przekazania powierzchni najemcom. Pomimo trudnej do przewidzenia sytuacji gospodarczej, powracających lockdownów i nieustannych negocjacji z partnerami biznesowymi nie wstrzymywaliśmy prac. – tłumaczy Dawid Rutkowski. Na rynku retailowym rozbudowa podwarszawskiego centrum outletowego była jedyną inwestycją w tej skali prowadzoną w trudnym gospodarczo czasie pandemii.

Prace budowlane w Sosnowcu Kolejna zapowiadana rozbudowa rozpoczęła się w lutym tego roku w innym obiekcie zarządzanym przez ROS. Designer Outlet Sosnowiec powiększa parking wokół centrum, zmienia północną elewację i architekturę przylegającą. Inwestycja potrwa do jesieni. Po zakończeniu prac, klienci będą mieli do dyspozycji aż 2 tys. miejsc postojowych, co zdecydowanie wpłynie na komfort wizyty w centrum.

– Aglomeracja śląska daje duży potencjał zakupowy, a sam Designer Outlet Sosnowiec jest zlokalizowany w dogodnym miejscu w pobliżu autostrady A4 Katowice - Kraków i trasy S1, łączącej Warszawę z Bielsko-Białą.

– zaznacza Rutkowski.

Zauważają go także marki, które poszukują nowych lokalizacji handlowych. Właśnie w Designer Outlet Sosnowiec na początku

Designer Outlet Sosnowiec

marca swój pierwszy i jedyny salon outletowy na Śląsku i Zagłębiu otworzył Boss. To kolejny sklep z segmentu premium z modą męską, który uzupełnia tenant mix w tym obiekcie.

Największe centrum outletowe z modą premium Obecnie, po rozbudowie Designer Outlet Warszawa to bez mała 23 tys. metrów kwadratowych powierzchni, ponad 130 salonów z modą premium, mass market i lifestyle.

Architektonicznie nowa część handlowa nawiązuje do już istniejącej zarówno w bryle zewnętrznej jak i wewnątrz. Stylizowane alejki handlowe z oknami wystawowymi, ozdobnymi gzymsami i latarniami na myśl przywołują wąskie klimatyczne uliczki starego miasta, a zawsze otwarte drzwi do salonów zapraszają klientów na zakupy. Designerski food court zyskał formę wydzielonej, komfortowej przestrzeni z wygodnymi, miękkimi kanapami z dostępem do prądu, stylowymi stolikami i drewnianymi krzesłami. Nad tą centralnie położoną przestrzenią zawisł imponujących rozmiarów kryształowy żyrandol, który podkreśla stylowy charakter strefy restauracyjnej.

Całość dopełnia żywa zieleń. Strefa ta powiększyła się o dodatkowy budynek, który wkrótce zostanie zaadaptowany przez nowego najemcę z segmentu food and beverage.

Na zewnątrz teren centrum handlowego zamyka bryła czteropoziomowego garażu z bezpośrednim wejściem do pasażu handlowego. Projekt budynku łączy funkcjonalność z architektonicznym dopasowaniem z całością centrum dzięki zastosowaniu klinkierowych elewacji przywodzących na myśl mury okalające stare miasto. Wyposażony w windy i klatki schodowe garaż pomieści ok. 800 pojazdów, punkty ładowania aut elektrycznych, a docelowo również myjnię samochodową oraz parking dla rowerów.

Rozbudowa Designer Outlet Warszawa to pierwsza tego typu inwestycja przeprowadzona od czasu zmiany właściciela i operatora centrów Designer Outlet w Polsce. Dzięki temu projektowi portfolio centrum powiększyło się o nowe unikalne marki – niektóre z nich na swój jedyny sklep w Polsce wybrały właśnie to miejsce. Klienci zyskali też dodatkowe, komfortowe miejsca postojowe, a sam obiekt będzie mógł poszczycić się mianem największego centrum w formacie outletowym z modą premium w naszym kraju. – Pomimo trudnego roku nie tylko w handlu detalicznym, ale dla wszystkich gałęzi gospodarki, zrealizowaliśmy projekt w założonym terminie. Mieszkańcy stolicy i regionu mogą cieszyć się jeszcze większym wyborem marek, unikalną ofertą premium, zakupami w najlepszych cenach i wspaniałej atmosferze – podsumował Dawid Rutkowski, ROS Retail Outlet Shopping.

40

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Trei: mocny pierwszy kwartał parków handlowych Rok 2021 r. rozpoczął się dla Trei Real Estate Polska dynamicznie.

Deweloper pod koniec I kwartału miał w budowie ok. 26 tys. mkw. powierzchni w ramach sześciu parków handlowych sieci Vendo Park.

Firma podpisała 32 umowy najmu na łącznie 10 tys. mkw. powierzchni w 15 obiektach.

TEKST: ŁUKASZ IZAKOWSKI, RETAILNET.PL

#Polska

# Trei # Vendo Park

Vendo Park Myśliborz Vendo Park Oświęcim

SCF MAGAZINE 2021

Vendo Park Piekary Śląskie

W pierwszej połowie 2021 r. Trei rozpocznie budowę kolejnych dwóch obiektów w Chorzowie i Radzyminie. Trwa rozbudowa istniejącego Vendo Parku w Pułtusku. Dzięki zaawansowanym procesom deweloperskim firma jest dobrze przygotowana do osiągnięcia celu inwestycyjnego, jakim jest dostarczenie w tym roku siedmiu nowych obiektów handlowych.

Trei Real Estate Poland, wiodący na polskim rynku deweloper małych formatów handlowych, kontynuuje rozwój swojej sieci Vendo Park. Po udanym roku 2020 r., kiedy firma wybudowała, skomercjalizowała i otworzyła sześć Vendo Parków: w Jaworze, Płocku, Częstochowie, Solcu Kujawskim, Łukowie i Władysławowie, trwają prace na budowach nowych inwestycji.

Do portfela 21 parków handlowych swojej sieci zlokalizowanych na terenie całego kraju, Trei zamierza w samym 2021 r. dodać kolejnych siedem nowych obiektów.

Fot. TREI

Duże zainteresowanie najemców parkami handlowymi Trei posiada bank ziemi, liczący 17 działek.

W 2020 r. deweloper nabył grunty pod parki handlowe w Radzyminie, Wrocławiu, Otwocku, Skarżysku Kamiennej, Łapach,

PULS RYNKU

a także zawarł umowy przedwstępne na zakup działek w Katowicach i Limanowej.

W I kwartale 2021 r. Trei pozyskał nowy grunt pod inwestycję handlową w Siedlcach.

W pierwszych trzech miesiącach bieżącego roku Trei realizował prace budowlane w sześciu lokalizacjach: w Piekarach Śląskich, Myśliborzu, Zielonce, Koszalinie, Oświęcimiu, Inowrocławiu. Jednocześnie deweloper prowadził proces komercjalizacji powierzchni handlowej w ramach 15 parków handlowych. Większość powierzchni została wynajęta w ramach umów przednajmu w Vendo Parkach będących w I kwartale w budowie, tych planowanych: Chorzowie, Radzyminie, Wrocławiu, Siedlcach, Łapach) oraz rozbudowywanym obiekcie w Pułtusku. W ramach rekomercjalizacji Trei podpisał umowy najmu z Action w Vendo Parku w Nysie oraz z Pepco w Mińsku Mazowieckim.

Deweloper zawarł także pierwszą umowę z Żabką, właścicielem największej w Polsce sieci sklepów typu convenience, w parku handlowym w Pułtusku.

Tenant mix kluczem do sukcesu Strategia Trei zakłada budowę Vendo Parków w bezpośrednim sąsiedztwie jednego z wiodących operatorów spożywczych. Deweloper, dla takich sieci jak Biedronka czy Lidl konstruuje często oddzielne, dedykowane budynki.

W obrębie tej samej działki powstaje park handlowy sieci Vendo Park, z szeroką ofertą różnorodnego asortymentu.

- Uważnie planujemy strukturę najmu w naszych inwestycjach. W każdym Vendo Parku stawiamy na operatora spożywczego oraz drogerię jako punkt wyjścia. Następnie pozyskujemy sklepy typu „value for money”, takie jak: Action, TEDi czy KiK, gdzie dzisiaj w zasadzie można zrealizować wszystkie potrzeby. Pepco, Dealz oraz Martes Sport to także bardzo istotne dla nas marki. Kolejny element tej układanki to sklepy z artykułami gospodarstwa domowego, takie jak Media Expert, Neonet czy RTV Euro AGD oraz sklepy zoologiczne, na przykład Maxi Zoo i Kakadu. W parkach handlowych do niedawna bardzo brakowało sklepów odzieżowych, ale coraz więcej marek z tego sektora decyduje się na wejście do mniejszych obiektów, w tym do naszych Vendo Parków. Działają w nich już cztery sklepy sieci Sinsay, która podpisała już z nami umowy najmu w kolejnych trzech lokalizacjach. Na kwiecień swoje otwarcia

41

Jacek Wesołowski, dyrektor zarządzający Trei Real Estate Poland

Jesteśmy na dobrej drodze, by w okolicach połowy roku rozpocząć dwie kolejne inwestycje – w Chorzowie i Radzyminie. Dziś, po raz pierwszy w historii naszej firmy, wyprzedzamy harmonogram i jesteśmy na zaawansowanym etapie realizacji naszego celu rocznego, jakim jest otwarcie siedmiu nowych Vendo Parków zaplanowały w Vendo Parkach dwa pierwsze sklepy marki Smyk. Warto uzupełnić ofertę parku także najemcą z grupy DIY, a wówczas taki obiekt handlowy ma szansę przyciągnąć nie tylko mieszkańców z okolicy, ale z całego regionu - mówi Jacek Wesołowski, dyrektor zarządzający Trei Real Estate Poland.

Harmonogram na 2021 r.

W pierwszej połowie roku Trei rozpocznie kolejne budowy dwóch nowych obiektów.

Cykl deweloperski Vendo Parku, wraz z jego wyposażeniem, trwa ok. sześciu miesięcy.

Dlatego w 2021 r. deweloper powinien otworzyć sześć obiektów, których prace budowlane były w I kwartale zaawansowane.

– Jesteśmy też na dobrej drodze, by w okolicach połowy roku rozpocząć dwie kolejne inwestycje – w Chorzowie i Radzyminie. Dziś, po raz pierwszy w historii naszej firmy, wyprzedzamy harmonogram i jesteśmy na zaawansowanym etapie realizacji naszego celu rocznego, jakim jest otwarcie siedmiu nowych Vendo Parków. Sześć projektów w budowie, z których cztery zostaną oddane do użytku w tym miesiącu, pozwala nam z dużym optymizmem patrzeć na drugą połowę roku - podsumowuje Jacek Wesołowski.

42

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

TUF Real Estate: dostrzegamy potencjał mniejszych ośrodków Realizujemy parki handlowe w miastach powiatowych na terenie całego kraju.

Każda nasza inwestycja składa się z kilku, całkowicie niezależnych, ale znajdujących się w bliskim sąsiedztwie budynków, w których najemcy otrzymują do dyspozycji lokale z osobnymi wejściami prosto z parkingu mówi Fabian Eryk Barbarowicz, Wspólnik Zarządzający w TUF Real Estate Polska.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, RETAILNET.PL

#TUF Real Estate

Dlaczego wybrali Państwo właśnie Lidzbark Warmiński na swoją kolejną inwestycję?

Fabia n Er yk Ba rba row icz: Przede wszystkim dlatego, że w Lidzbarku Warmińskim nie ma tego typu miejsca, a naszą działalność opieramy w głównej mierze na realizacji parków handlowych w mniejszych ośrodkach. Miejscowości w których realizujemy nasze projekty albo ich nie posiadają albo istniejący handel miejski nie jest dostosowany do współczesnych realiów.

W przypadku Lidzbarka Warmińskiego nie bez znaczenia był aspekt sentymental-

ny, osobiście pochodzę z Bartoszyc i dość długo obserwowałem przejazdem to miasto odwiedzając rodzinne strony. Ewidentnie brakowało tu tego typu inwestycji. Jesteśmy przekonani, że Pasaż Warmiński odmieni formę robienia zakupów mieszkańców Lidzbarka Warmińskiego oraz okolic i będzie im służył przez długie lata.

Jak pandemia wpłynęła na czas inwestycji?

FEB: Decyzję o rozpoczęciu prac budowlanych podjęliśmy w czasie pełnego lockdownu, pod koniec marca ubiegłego roku.

Niestety pandemia koronawirusa odbiła się

na całym procesie inwestycyjnym. Dlatego wspólnie z naszymi Najemcami jeszcze wiosną ubiegłego roku zdecydowaliśmy się przesunąć termin otwarcia Pasażu Warmińskiego z listopada 2020 na marzec 2021 roku. Czas pokazał, że to była słuszna decyzja, gdyż w momencie jej podejmowania nikt tak naprawdę nie miał w planach nowych otwarć. Obecnie mamy do czynienia z wzrostem ilości zachorowń, co przełożyło się na kolejne restrykcje wprowadzane przez rząd, ale na szczęście parki handlowe działające w reżimie sanitarnym radzą sobie bardzo dobrze w tym trudnym okresie.

Fot. TUF Real Estate

#Lidzbark Warmiński

SCF MAGAZINE 2021

Czy był problem z pozyskaniem najemców? Jakie sieciówki znajdują się w Pasażu Warmińskim?

FEB: Zdecydowanie nie, komercjalizacja obiektu od początku cieszyła się dużym zainteresowaniem firm sieciowych. Naszym celem było stworzenie komplementarnego mixu najemców i myślą o potrzebach klientów. W Pasażu Warmińskim otworzyliśmy aż 14 sklepów, ale do tej pory tylko 3 z nich funkcjonowały w mieście – są to Biedronka, Pepco i Rossmann, reszta to całkiem nowe formaty. W naszym parku handlowym otworzył swój punkt handlowy duży sklep obuwniczy CCC, ogólnopolska sieć elektromarketów – Media Expert, sklep sportowy Martes Sport, dyskont tekstylny KiK, sklep z artykułami gospodarstwa domowego TEDI, sklepy z akcesoriami dla dzieci – Smyk i Coccodrillo. Poza tym w obiekcie znajdzie się marka odzieży i akcesoriów sportowych 4F, marka modowa Diverse i Kaes oraz butik z biżuterią Bijou.

Dlaczego pasaż jest bezpieczniejszy od galerii handlowej?

FEB: Realizujemy parki handlowe w miastach powiatowych na terenie całego kraju.

Każda nasza inwestycja składa się z kilku, całkowicie niezależnych, ale znajdujących się w bliskim sąsiedztwie budynków, w których najemcy otrzymują do dyspozycji lokale z osobnymi wejściami prosto z parkingu.

W ten sposób klienci przebywający na otwartej przestrzeni, mogą udać się do sklepu bezpośrednio z samochodu. Oznacza to, że każdy lokal najemcy stanowi oddzielny organizm, który można swobodnie kontrolować pod względem liczby klientów i innych obostrzeń. Dodatkowo osoby oczekujące na wejście na zewnątrz mają dostatecznie dużo miejsca, żeby zachować bezpieczne odległości między sobą. Klienci nie muszą gromadzić się w zamkniętych przestrzeniach lub przechodzić przez cały budynek, żeby zrobić zakupy w wybranym przez siebie sklepie, jak ma to miejsce w galeriach handlowych. Nie ma też wewnętrznych części wspólnych, w których mijałoby się wielu klientów korzystających z różnych sklepów.

Jakie były największe trudności?

FEB: Największy problem mieliśmy z finansowaniem bankowym, bo tak naprawdę

PULS RYNKU

W ubiegłym miesiącu otworzyliśmy Pasaż Warmiński w Lidzbarku Warmińskim, w zeszłym roku Pasaż Chełmiński w Chełmnie. W maju rozpoczynamy budowę Pasażu GolubskoDobrzyńskiego w malowniczej miejscowości GolubDobrzyń w województwie kujawsko-pomorskim banki stanęły i stoją w opozycji do szeroko pojętego handlu w związku z aktualną sytuacja epidemiologiczną. Na hasło „retail” większość banków reaguje alergicznie.

Deweloperzy realizujący większe obiekty handlowe praktycznie od roku nie mają możliwości pozyskania kapitału na finansowanie swoich projektów. Sytuacja z parkami handlowymi jest trochę lepsza, bo można je finansować w dosłownie kilku bankach, ale

43

na zdecydowanie gorszych warunkach, niż miało to miejsce jeszcze rok temu. Ostatecznie, po wielu rozmowach udało się uzyskać finansowanie bankowe dla naszej inwestycji, lecz proces ten trwał dwa razy dłużej niż pierwotnie zakładaliśmy.

Czy w województwie warmińsko-mazurskim budowane są pasaże TUF Real Estate?

FEB: W ubiegłym miesiącu otworzyliśmy Pasaż Warmiński w Lidzbarku Warmińskim, zeszłym roku Pasaż Chełmiński w Chełmnie. W maju rozpoczynamy budowę Pasażu Golubsko-Dobrzyńskiego w malowniczej miejscowości Golub-Dobrzyń w województwie kujawsko-pomorskim.

Tworzymy tam nowoczesny pasaż handlowy o powierzchni ok. 3,5 tys. mkw. Prace projektowe zostały już zakończone, obecne zajmujemy się komercjalizacją nowej inwestycji, a wkrótce zostaną rozpoczęte pierwsze prace budowlane. Następnie przenosimy się do Grodziska Wielkopolskiego by rozpocząć realizacje Pasażu Grodziskiego.

Cały czas aktywnie poszukujemy nowych lokalizacji. Jesteśmy otwarci na rozmowy z właścicielami działek, w małej lub średniej wielkości miastach, które potencjalnie mógłby się stać miejscem naszej kolejnej inwestycji.

44

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Apsys: wysoka jakość pracy centrów handlowych w covidowej rzeczywistości

Pomimo ograniczeń w działaniu obiektów handlowych, Apsys Polska zdecydował się na przeprowadzenie w zarządzanych obiektach corocznej analizy jakości usług, wprowadzając do oceny dodatkową kategorię „COVID-19”. Nowa kategoria wynika ze zmiany oczekiwań społecznych i realiów pracy centrów handlowych, do której doszło pod wpływem pandemii. #Apsys

Konsumenci przewartościowali swoje dotychczasowe priorytety – według raportu KPMG w porównaniu do poprzednich lat aż o 58 proc. wzrósł odsetek Polaków, którzy zwracają uwagę na czynnik bezpieczeństwa podczas dokonywania zakupów. Troska o bezpieczeństwo osobiste w kontekście Covid-19 przejawia się również w większym zainteresowaniu zachowaniem innych osób odwiedzających sklepy i punkty usługowe. Łamanie przez klientów zasad obowiązujących na terenie galerii, rezygnowanie z maseczek czy brak dystansu społecznego, w opinii 56 proc. konsumentów

TEKST: KATARZYNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

stanowiły największą niedogodność w czasie zakupów stacjonarnych.

Zrozumienie obaw i nowych potrzeb klientów jest dziś kluczowe dla funkcjonowania rynku handlowego. Dla Apsys Polska komfort i emocje, jakich doświadczają konsumenci odwiedzający centra zarządzane przez firmę, od zawsze były priorytetem. Nie zmieniło się to także mimo wielu dodatkowych aspektów, które zarządcy obiektów muszą obecnie brać pod uwagę w związku z pandemią koronawirusa. Wręcz przeciwnie, mimo ograniczonej możliwości działania centrów handlowych

przez wiele miesięcy, jakość obsługi i wszystkie usługi, które można zaproponować klientom, zyskały jeszcze większe znaczenie.

Audyt centrów handlowych zarządzanych przez Apsys Zeszłoroczna (przeprowadzona na koniec 2020 roku) edycja badania, które jest częścią szerokiego programu obsługi klientów „At your service”, miała wyjątkowy charakter. Apsys Polska zdecydował się na przeprowadzenie audytu w zmienionej formule,

Fot. Apsys

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

uwzględniającej okoliczności czasu pandemii. Audytorzy szczególny nacisk położyli na sprawdzenie, jak poszczególne centra zostały dostosowane do obowiązującego reżimu sanitarnego oraz w jakim stopniu wprowadzone rozwiązania spełniały wytyczne Głównego Inspektoratu Sanitarnego (GIS). Jednocześnie, ze względu na ograniczenia obowiązujące w obiektach handlowych, zrezygnowano z części elementów, które oceniano w poprzednich latach. Audyt, jak co roku, został przeprowadzony przez zewnętrzną firmę audytującą SANA Consulting.

– Program „At Your Service” pozwala w przejrzysty sposób zmierzyć i ocenić poziom dbałości o klienta i standard obsługi w centrach handlowych. Przede wszystkim jednak jest rozwiązaniem, dzięki któremu uzyskujemy obiektywną odpowiedź co do poziomu i jakości oferowanych przez centrum usług i udogodnień. W edycji 2020 badania pojawiły się dodatkowe punkty dotyczące między innymi polityki informacyjnej o obowiązku zasłaniania ust i nosa oraz przestrzegania zasad reżimu sanitarnego, odpowiedniej ilości środków do dezynfekcji rąk, organizacji stref wejścia i wyjścia, obecności personelu prowadzącego dezynfekcję powierzchni dotykowych, dostępności informacji o maksymalnej liczbie osób mogących przebywać w windach i toaletach oraz wielu innych aspektów związanych nie tylko z wytycznymi GIS, ale także ponadstandardowymi działaniami w zakresie bezpieczeństwa sanitarnego prowadzonymi w obiektach zarządzanych przez Apsys.

Z kolei część dotychczas ocenianych kategorii, takich jak np. organizacja stref rozrywki czy dostępność niektórych usług, nie była oceniana lub była poddana weryfikacji w ograniczonym zakresie – mówi Anna Paziewska, Apsys Polska, członkini zespołu Apsys Lab, mentorka programu „At your service”.

Bezpieczeństwo w centrach zarządzanych przez Apsys Dodatkowa kategoria związana z wdrażaniem i przestrzeganiem zasad bezpieczeństwa była w 2020 roku jednym ze wskaźników, które mają największy wpływ na ogólne wyniki obiektów, określanych jako „must have”. Wyjątkowe przygotowanie i dostosowanie centrów handlowych do

PULS RYNKU

sytuacji pandemii i wkład włożony przez Apsys w zapewnienie komfortu zakupów dla klientów znalazły odzwierciedlenie w bardzo wysokim wyniku wskaźnika „COVID-19”, który dla wszystkich badanych centrów wyniósł powyżej 85 proc.

Liderem w tej kategorii, z rezultatem 98,44 proc. została Posnania.

Wszystkie badane obiekty zanotowały także wyższe niż w latach poprzednich wyniki w każdym z porównywanych obszarów, a ich średnia po raz pierwszy przekroczyła próg 80 proc. Największy wzrost dotyczył kate-

Justyna Kur, Vice-president, Head of Property & Rental Management w Apsys Polska

Jesteśmy dumni, że w tym niezwykle wymagającym czasie wszystkie obiekty, niezależnie od tego, czy były to wielkomiejskie destynacje, czy mniejsze, lokalne centra handlowe, poradziły sobie nie tylko z poprawą wyników w stałych kategoriach ocenianych w czasie audytu, ale też z nowym wyzwaniem... gorii udogodnień w zakupach, w których na najwyższych miejscach z wynikiem 100 proc. uplasowały się łódzka Manufaktura, Galeria Katowicka i Posnania. W części obiektów zaoferowano klientom zupełnie nowe usługi. Wśród nich znalazły się m.in. dostępność samochodzików (wózków) dla dzieci oraz paczkomat w Galerii Katowickiej, stacja ładowania urządzeń elektronicznych, punkt ksero i skanowania, stacja napraw rowerów oraz zamieszczanie informacji na temat działań ekologicznych na stronie internetowej w centrum handlowym Bonarka, a także

45

możliwość wypożyczenia wózka dziecięcego w CH Alfa. Są to usługi i udogodnienia, które pomimo ograniczeń pandemicznych mogą być oferowane przez centra.

Dzięki badaniu, Apsys Polska jako zarządca obiektów handlowych, zyskał rzetelną ekspercką ocenę, czy działania, które podjął, zostały odpowiednio wdrożone oraz czy oferowane usługi, nie tylko te związane z bezpieczeństwem sanitarnym, są na odpowiednim poziomie, co ma kluczowe znaczenie ze względu na ich ograniczoną dostępność wynikającą z przepisów sanitarnych.

– Realizując kolejny już audyt mogliśmy zaobserwować, jak centra się zmieniają i dzięki otwartemu oraz elastycznemu podejściu są w stanie dostosować się nawet do najtrudniejszych warunków. Jesteśmy dumni, że w tym niezwykle wymagającym czasie wszystkie obiekty, niezależnie od tego, czy były to wielkomiejskie destynacje, czy mniejsze, lokalne centra handlowe, poradziły sobie nie tylko z poprawą wyników w stałych kategoriach ocenianych w czasie audytu, ale też z nowym wyzwaniem – zapewnieniem konsumentom, najemcom i pracownikom jak największego bezpieczeństwa i na tyle, na ile było to możliwe, spokojnych warunków pracy.

Ten rok pokazał, jak ważna jest umiejętność szybkiego reagowania i działania pod presją czasu, ale też współpraca przy poszukiwaniu najlepszych rozwiązań – mówi Justyna Kur, Vice-president, Head of Property & Rental Management w Apsys Polska.

Rolą programu „At Your Service” jest obiektywne badanie poziomu jakości usług i udogodnień oferowanych przez centra handlowe.

Program został opracowany przez wewnętrzny think-thank Apsys Lab i wdrożony w 2018 roku. „At Your Service” bada ponad 60 usług i udogodnień, skatalogowanych w sześciu głównych grupach, możliwych do zaoferowania przez centrum handlowe, oraz mechanizmy mierzące ich efektywność. Ewaluacja „At Your Service” przeprowadzana jest każdego roku, przez niezależną zewnętrzną firmę, co pozwala na sprawdzenie postępów w zakresie poprawy lub utrzymania wysokiego standardu usług. Wyniki audytu umożliwiają rozwijanie i usprawnianie poziomu obsługi klienta, dostosowanie do aktualnych potrzeb i oczekiwań konsumentów oraz najemców obiektów, a tym samym bieżące dbanie o najwyższy standard serwisu.

46

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Mallson: skuteczna komercjalizacja projektów w czasach pandemii Obecnie spółka jest w trakcie realizacji kilkudziesięciu projektów, w tym m.in.: C.H. Sekunda w Jędrzejowie, City Mall w Kępnie, Era Park w Iławie, Era Park w Warszawie Rembertów, P.H. Retalia w Grodzisku Mazowieckim, P.H. Mozaika w Krotoszynie czy też Park Handlowy w Ustroniu – mówi Ewa Ściubidło, wiceprezes zarządu, Mallson Polska.

#Polska

#Mallson

Ewa Ściubidło, wiceprezes Mallson Polska

Jak radzi sobie Mallson w okresie pandemii?

Ewa Ściubidło: W wyjątkowo niepewnym i trudnym czasie Mallson Polska z dużym powodzeniem doradza i przygotowuje strategie komercjalizacji dla centrów i dla parków handlowych. Od przeszło 13 lat firma Mallson pośredniczy w przygotowaniu koncepcji projektów handlowych i strategii ich komercjalizacji od początkowego etapu inwestycji, po ocenę potencjału lokalizacji

i zasadności ekonomicznej, po komercjalizację obiektu. Obecnie spółka jest w trakcie realizacji kilkudziesięciu projektów, w tym m.in.: C.H. Sekunda w Jędrzejowie, City Mall w Kępnie, Era Park w Iławie, Era Park Warszawie Rembertów, P.H. Retalia w Grodzisku Mazowieckim, P.H. Mozaika w Krotoszynie czy też Park Handlowy w Ustroniu.

Firma Mallson Polska zajmuje się komercjalizacją nowego parku handlowego

w Kępnie. Jak powstał pomysł na lokalną inwestycję?

EŚ: Kilka lat temu prowadziliśmy proces komercjalizacji Quick Parku w pobliskim Baranowie. Niestety pomimo 100 proc. komercjalizacji z różnych powodów projekt nie doszedł do skutku. Szkoda nam było tej inwestycji, bo region i powiat kępiński ma naprawdę bardzo duży potencjał. Na szczęście, nawiązaliśmy współpracę z nowym inwestorem - tym razem lokalną spółką -

Fot. Mallson Polska

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, RETAILNET.PL

SCF MAGAZINE 2021

Lech-Pol Development, z którą przygotowaliśmy koncepcję nowego parku handlowego w Kępnie. Na pewno z korzyścią dla najemców i miasta, gdyż ten obiekt będzie większy a lokalizacja znacznie lepsza aniżeli poprzednia – ze względu na nowy układ komunikacyjny tego obszaru i przebieg obwodnicy miasta drogi ekspresowej S11.

Jaką powierzchnią handlową będzie dysponować City Mall Kępno?

EŚ: City Mall Kępno zaoferuje powierzchnię najmu wynoszącą w sumie około 13 tys. mkw. najmu, na której znajdzie się 30 sklepów, punktów usługowych i gastronomicznych wraz z operatorem spożywczym. Przy parku handlowym dla klientów dostępne będą: komfortowy bezpłatny parking na 400 samochodów, restauracja drive-thru popularnej sieci gastronomicznej oraz sąsiadująca z projektem - stacja benzynowa. Tym samym, projektowany park handlowy wzbogaci istniejącą ofertę handlową regionu o znane i popularne marki branż: spożywczej, modowej, rtv-agd, sportowej, drogeryjnej, usługowej, gastronomicznej, wyposażenia wnętrz i wielu innych. Ponadto doskonała lokalizacja oraz kompleksowa oferta handlowo-usługowa sprawi, że obiekt stanie się dla mieszkańców Kępna i całego regionu największym centrum zakupowo-rozrywkowym.

PULS RYNKU

Wspomniała Pani, że City Mall Kępno będzie najważniejszym projektem handlowym w regionie. Czy ze względu na swoje położenie?

EŚ: Zdecydowanie położenie inwestycji odgrywa kluczową rolę. Ponieważ obiekt zlokalizowany będzie przy głównym wjeździe do centrum miasta z drogi krajowej DW nr 482 oraz przy budowanej obwodnicy miasta Kępna w ciągu drogi ekspresowej S11. Równie ważnym elementem inwestycji jest to, że w strefie oddziaływania projektu znajdzie się około 150 tys. osób - w tym mieszkańcy Kępna, Sycowa, Ostrzeszowa czy Wieruszowa, ale też tysiące przyjezdnych pracowników licznych fabryk tego słynącego z przemysłu meblowego rejonu.

City Mall Kępno zaoferuje powierzchnię najmu wynoszącą w sumie około 13 tys. mkw. najmu, na której znajdzie się 30 sklepów, punktów usługowych i gastronomicznych wraz z operatorem spożywczym

47

City Mall Kępno powita klientów na koniec 2022 roku.

Czy Mallson ma w planach kolejne otwarcia obiektów handlowych?

EŚ: W maju br. planowane jest otwarcie największego w regionie obiektu handlowo-usługowego Sekunda w Jędrzejowie.

Sekunda to jedyna w mieście galeria handlowa i odpowiedź na potrzeby mieszkańców miasta i okolic. Na powierzchni ok. 13 tys. mkw. GLA zaoferuje około 40 sklepów popularnych marek - modowych, obuwniczych, drogeryjnych, rtv-agd, wyposażenia wnętrz, usługowych i innych. Połączenie konceptu galeryjnego z wygodnym pasażem oraz parku handlowego, zapewni mieszkańcom Jędrzejowa i okolic szeroką ofertę nowoczesnej przestrzeni zakupowej, usługowej i gastronomicznej. Wśród najemców, którzy otworzą swoje salony w Centrum Handlowym Sekunda są już znane marki takie jak m.in.: jedyny w regionie sklep sieci LIDL, Jysk, Sinsay, CCC, Martes Sport, Pepco, TEDi, Action, Media Expert, KiK, Smyk, Empik, Kakadu, Rossmann, Kaes, Diverse, Big Star czy Yes. Centrum Handlowe Sekunda mieści się u zbiegu ulic Reymonta i Armii Krajowej. W pobliżu znajdują się osiedla mieszkaniowe, dworzec PKP i PKS oraz szkoły i państwowe instytucje.

48

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA TEMAT PULS RYNKU NUMERU KOMERCJALIZACJI

Dodatkowym atutem projektu jest bliskie sąsiedztwo stacji paliw, myjni samochodowej oraz stacji kontroli pojazdów. Do dyspozycji klientów zostanie oddany parking na ponad 300 miejsc. Otwarcie obiektu planowane jest na maj 2021r. W obecnej chwili 99% proc. powierzchni centrum zostało skomercjalizowane a do wynajęcia został już tylko ostatni lokal, który jest w trakcie rozmów z potencjalnymi najemcami.

Jesienią br. otworzymy natomiast duże projekty w Szamotułach (Park Handlowy MultiBox) oraz Era Park Handlowy w warszawskim Rembertowie a wiosną 2022 Mozaikę w Krotoszynie.

Nad jakimi projektami aktualnie skupia się dział najmu Mallson?

EŚ: Kończymy rekomercjalizację obiektów Era Park w Radomsku i Wieluniu a rozpoczynamy wynajem Era Park Iława – największego parku handlowego w mieście, z bardzo szeroką i kompleksową ofertą zakupową. Atutem projektu jest doskonała lokalizacja - u zbiegu Alei Jana Pawła II (droga wojewódzka nr 536) i ulicy Ziemowita, przy stacji benzynowej Orlen oraz w otoczeniu zabudowy mieszkaniowej. Już teraz w bliskiej odległości Era Parku Handlowego mieszka kilkanaście tysięcy osób, a w najbliższym czasie planowane jest powstanie kolejnych kilku tysięcy mieszkań w sąsiedztwie. Obiekt na tle miasta i regionu będzie wyróżniać oferta marek do tej pory nieobecnych w mieście oraz sklepy

najemców sieciowych w najnowszych standardach. Na powierzchni ponad 7.000 m.kw.

GLA działać będzie operator spożywczy oraz kilkanaście sklepów popularnych marek m.in. z branży modowej, sportowej, drogeryjnej, obuwniczej, czy rtv-agd. Inwestor posiada już ostateczne pozwolenie na budowę. Otwarcie obiektu planowane jest w 2022 roku.

Kolejnym atrakcyjnym projektem jest Park Handlowy Retalia w Grodzisku Mazowieckim który powstanie w najlepszej lokalizacji handlowej w mieście – przy głównej arterii miasta - ul. Królewskiej, bezpośrednio przy drodze wojewódzkiej nr 719. Miejsce to stanie się najważniejszą destynacją handlową i największym skupiskiem sklepów w regionie. W bliskim sąsiedztwie obiektu znajdują się m.in. Aldi, Lidl, Biedronka, restauracja McDonald’s drive oraz stacja benzynowa Orlen. Poza świetnym położeniem komunikacyjnie – przy głównym skrzyżowaniu – dodatkowo w najbliższym otoczeniu Retalii zlokalizowane są przystanki autobusowe oraz największe osiedla mieszkaniowe - co poza przyjezdnymi z całego miasta i regionu, zapewni też wielu niezmotoryzowanych klientów na codzienne zakupy. W Parku Handlowym na powierzchni ok. 5 tys. mkw. GLA znajdować się będzie 12 sklepów znanych sieci handlowych i usługowych. Inwestorem Parku Handlowego jest firma Retalia z Grodziska Mazowieckiego. Proces komercjalizacji parku handlowego jest na zaawansowanym

etapie, a atrakcyjność obiektu doceniły już marki odzieżowe z grupy LPP. Rozpoczęcie budowy zaplanowano w połowie br., a otwarcie na I połowę 2022 r.

Niebawem rozpocznie się realizacja dużego parku handlowego w Ustroniu, który będzie zlokalizowany przy najważniejszym skrzyżowaniu w mieście - drogi krajowej DK 941 (ponad 22 tys. samochodów /dobę), biegnącej z Katowic do Wisły oraz ul. Cieszyńskiej - prowadzącej do Cieszyna i centrum Ustronia. Przy skrzyżowaniu tym funkcjonuje już market Tesco a także powstaje tam restauracja drive-thru znanej sieci fast-food.

W nowoczesnym parku handlowym na powierzchni około 9.000 m.kw. GLA znajdzie się ok kilkanaście sklepów, w tym market spożywczy oraz sklepy najlepszych sieciowych marek a otwarcie obiektu zaplanowane jest na II połowę 2022 r.

W przygotowaniu mamy kolejnych kilkanaście inwestycji w ciekawych miejscach – w tym wyjątkowy projekt w mieście ponad 50 tys. mieszkańców - w którym zrealizujemy jedyny w okolicy duży nowoczesny projekt handlowy. Szczegóły przedstawimy wkrótce i mamy nadzieję, że kilka takich premier będziemy mogli przedstawić także na jesiennych targach Shopping Center Forum.

MALLSON POLSKA Mallson Polska jest firmą konsultingową oferującą profesjonalne usługi na każdym etapie powstawania i funkcjonowania nieruchomości komercyjnych. Działalność firmy obejmuje kompleksowe doradztwo na rynku nieruchomości handlowych, w szczególności ocenę potencjału oraz rentowności projektów, komercjalizację centrów i parków handlowych jak również obsługę ich sprzedaży. Mallson Polska współpracuje zarówno z polskimi, jak i zagranicznymi inwestorami.

Firma ma w swoim portfolio łącznie 100 otwartych oraz realizowanych projektów nowoczesnych obiektów handlowych o łącznej powierzchni około 900 tys. mkw., a obecnie jest w trakcie procesu komercjalizacji i rekomercjalizacji ponad 60 centrów i parków handlowych na terenie całego kraju.

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

49

Salon Empik w Centrum Handlowym Auchan Produkcyjna Centrum Handlowe Auchan Produkcyjna w Białymstoku rozszerza ofertę w segmencie kultury i rozrywki. Klienci mogą zrobić zakupy i odebrać zamówienia w nowoczesnym salonie sieci Empik o powierzchni ponad 180 mkw. Za komercjalizację obiektu odpowiada Nhood Polska, a jego właścicielem jest Ceetrus Polska. #Polska

#Nhood Ceetrus

Centrum Handlowe Auchan Produkcyjna oferuje klientom różnorodną ofertę handlową, którą sukcesywnie rozszerza tak, aby jak najlepiej spełniała oczekiwania klientów. Od 19 marca do grona najemców dołącza marka Empik, która rozszerzy ofertę kulturalną i multimedialną obiektu. Nowy salon Empik o powierzchni ponad 180 mkw. zajął przestrzeń powstałą w wyniku połączenia dwóch lokali.

Fot. Nhood Polska

Szersza oferta CH Auchan Produkcyjna W nowo otwartym salonie Empiku klienci znajdą bogaty wybór książek, prasy, filmów, muzyki, multimediów, artykułów papierniczych i kreatywnych oraz zabawek i gier planszowych. Klienci będą mogli skorzystać stacjonarnie z zaplanowanych przez sieć promocji i ofert specjalnych, m.in. w ramach „Festiwalu książki dziecięcej”, ponieważ mimo ograniczenia działalności galerii handlowych wszystkie salony Empik pozostaną otwarte.

Empik w Centrum Handlowym Auchan Produkcyjna to nowoczesna i przyjazna odbiorcom przestrzeń. W salonie zastosowano rozwiązania omnichannelowe łączące zakupy offline i online. Planując zakupy można skorzystać z usługi rezerwacji produktu online na platformie Empik.com i odebrać go już po dwóch godzinach. Co ważne odbiór zamówień internetowych w salonie jest bezpłatny i dotyczy również kategorii niedostępnych stacjonarnie oraz zakupów zrealizowanych na EmpikFoto.pl.

– Zależy nam na tym, by podczas wizyty w naszym centrum handlowym klienci mogli znaleźć jak najszerszy asortyment produk-

tów z wielu kategorii. Dlatego cieszę się, że do grona naszych najemców dołączył salon Empik, który rozszerzył ofertę obiektu w segmencie kultury. Dodatkowym atutem salonu są nowoczesne rozwiązania, które ułatwiają zakupy – mówi Marlena Brzostowska, Property Manager Centrum Handlowego Auchan Produkcyjna.

Nhood Polska komercjalizuje Za komercjalizację Centrum Handlowego Auchan Produkcyjna odpowiada Nhood Polska. Spółka od wielu lat współpracuje z marką Empik, a salony tej sieci znajdują się obecnie w 11 centach i galeriach handlowych obsługiwanych przez firmę Nhood.

Centrum Handlowe Auchan Produkcyjna to przyjazne i nowoczesne miejsce zakupów dostosowane do potrzeb rodzin z dziećmi oraz osób niepełnosprawnych. Jego ofertę tworzy blisko 50 sklepów i punktów usługowych.

Wśród popularnych polskich i międzynaro-

dowych marek odzieżowych i obuwniczych znajdują się, m.in. Orsay, Carry, CCC, Pepco, perfumeria Sephora oraz salony wyposażenia i aranżacji wnętrz. W obiekcie mieści się również hipermarket Auchan, RTV Euro AGD oraz pierwszy w Białymstoku punkt odbioru IKEA natomiast na terenie centrum znajduje się Leroy Merlin, Norauto i stacja paliw Auchan.

Centrum Handlowe Auchan Produkcyjna jest również dogodnym miejscem spotkań i rekreacji. Oferuje różnorodne restauracje i kawiarnie, specjalne miejsca przeznaczone do odpoczynku lub pracy, a także dostosowane do potrzeb rodzin z dziećmi. Klienci centrum mogą korzystać również z bezpłatnego parkingu na 1435 miejsc, w tym dla osób niepełnosprawnych oraz kobiet w ciąży i rodzin z dziećmi.

Centrum mieści się przy ulicy Produkcyjnej 84 w Białymstoku. Powstało w 2000 roku, a w 2018 zostało odnowione. Obiekt ma 36,5 tys. mkw. powierzchni handlowej.

50

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Manufaktura: 15 lat sukcesów i wyzwań Manufaktura świętuje swoje 15. urodziny.

To nie tylko czas podsumowań, ale także podejmowania nowych wyzwań, jakie niesie ze sobą pandemia. To jednak nie pierwsza próba sił, z jaką się zmierzy, jej bogata historia sięgająca XIX wieku pełna jest spektakularnych zmian i wizjonerskich pomysłów.

Perła rewitalizacji Dzisiejsza Manufaktura to zrewitalizowany kompleks fabryczny, należący niegdyś do Izraela Poznańskiego, jednego z największych łódzkich fabrykantów. Warsztat tkacki, założony przez niego w połowie XIX wieku, pod koniec stulecia był już ogromną fabryką z rozbudowaną infrastrukturą, „miastem w mieście”. Po jego śmierci zakład przechodził przez ręce włoskie, niemieckie, by w końcu, w czasach PRL-u stać się fabryką „Poltex”.

Pod tą nazwą fabryka pracowała aż do lat 90., Została zamknięta wraz z upadkiem komunizmu. Obiekt, wymagający nie tylko dużych nakładów finansowych, ale też wyjątkowego pomysłu na przyszłość, przyciągał potencjalnych inwestorów niesamowitą atmosferą i unoszącym się wciąż duchem fabrykanckiej przeszłości. Zwycięski projekt firmy Apsys przywrócił dawny splendor temu miejscu. Rewitalizacja budynków fabrycznych, uwzględniła indywidualny charakter obiektu i silne robotnicze korzenie miasta, tworząc unikatowe miejsce w samym sercu Europy.

Ekipie konsultantów i ekspertów udało się nie tylko zachować dawny charakter miejsca i wpisać je w DNA powstającego centrum, ale także przewidzieć i uwzględnić trendy, które będą obowiązywały w przyszłości. Projekt, który powstał ponad 20 lat temu zdecydowanie wyprzedził swoje czasy i nadał ton kolejnym procesom rewitalizacji w Łodzi i nie tylko - wiele późniejszych kompleksów

#Łódź

#Apsys

#Union Investment

pofabrycznych w kraju i za granicą wzorowało się na tej inwestycji. I tak, po kilku latach intensywnych prac, rekonstrukcji zabytkowych budynków, w 2006 roku Manufaktura została otwarta. Spektakularna przemiana jaką przeszło dawne imperium Poznańskiego, była największą europejską rewitalizacją.

Najlepszym potwierdzeniem tego jest szereg nagród w konkursach branżowych, architektonicznych i turystycznych, które znalazły się na koncie Manufaktury.

Różnorodność kluczem do sukcesu Na sukces Manufaktury składa się wiele czynników współgrających ze sobą i tworzących unikalną atmosferę i ofertę tego miejsca.

W galerii handlowej znajduje się ponad 250 sklepów i butików, zaczynając od największych światowych marek, poprzez brandy premium, aż po lokalnych projektantów, oferujących modę przez duże M. Do tego, można tu odbyć kulinarną podróż dookoła świata - na rynku Manufaktury znalazło swoje miejsce prawie 30 restauracji i kawiarni.

Rok temu zakończył się remont strefy food court, czyli Qulinarium, z najlepszym street foodem w mieście.

Uzupełnieniem oferty jest część kulturalno-rozrywkowa, a w niej m.in. Teatr Mały, Muzeum Fabryki, a do tego kino, kręgielnia czy ściana wspinaczkowa. Ale Manufaktura to także Muzeum Pałac Poznańskiego, filia Mu-

zeum Sztuki (jednego z najlepszych muzeów sztuki współczesnej w Europie) i nowoczesny hotel Andel’s. Kompleksowa oferta Manufaktury sprawia, że od 15 lat cieszy się ona niesłabnącą popularnością. Co roku obiekt odwiedza około 20 milionów gości.

W samym centrum wydarzeń Od hucznego otwarcia w 2006 roku Manufaktura nie zwalnia tempa i wciąż zaskakuje nowymi pomysłami. Przez ponad dekadę inicjowała najgłośniejsze wydarzenia, zorganizowano tu kilka tysięcy eventów! Lista jest długa, ale warto wspomnieć o tak wyjątkowych imprezach jak: pierwsza w Polsce opera plenerowa „Człowiek z Manufaktury”, Light Move Festiwal czy spektakle francuskiej grupy Plasticiens Volants.

To właśnie na scenach budowanych na rynku Manufaktury wystąpiły największe gwiazdy polskiej estrady. Na rynku łodzianie chętnie oglądają relacje z najważniejszych wydarzeń sportowych, kibicując polskim reprezentacjom. Tu przeżywają też najważniejsze święta, takie jak Dzień Niepodległości czy Sylwester.

Manufaktura równie chętnie angażuje się w akcje społeczne i charytatywne. Od początku swojego istnienia wspiera Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy, organizując co roku spektakularne finały zbiórek. Współpracuje także m.in. z Festiwalem Czterech Kultur, Fundacją JiM i OTOZ Animals.

Fot. Apsys

TEKST: MONIKA LANGNER, RZECZNIK PRASOWY MANUFAKTURY

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

51

Pandemia koronawirusa okazała się kolejnym wyzwaniem, któremu Manufaktura musi sprostać. Pomimo niesprzyjających warunków, udało się jednak dokończyć wielki remont, wart blisko 90 mln złotych

Nowe wyzwania Pandemia koronawirusa okazała się kolejnym wyzwaniem, któremu Manufaktura musi sprostać. Pomimo niesprzyjających warunków, udało się jednak dokończyć wielki remont, wart blisko 90 mln złotych. Modernizację przeszła duża część galerii, m.in. wspomniane wcześniej Qulinarium, front budynku galerii od strony rynku zyskał spektakularne oświetlenie, a rotunda i wejście do strefy food court efektowne ekrany LED. Zmieniono fasady sklepów, zgodnie z najnowszymi standardami

i powiększono powierzchnię handlową o ponad 1 tys. mkw. Zadbano też o najmłodszych gości centrum - powstały dwa nowe place zabaw, nawiązujące do przeszłości miejsca Machinarium i Urwisarium.

Ostatni rok pokazał, że Manufaktura nadal jest najbardziej przyjaznym miejscem dla nowych najemców - w tym czasie swoje butiki i lokale otworzyło u nas kilkanaście marek, w tym kilka debiutujących na rynku lokalnym lub krajowym. W trakcie realizacji są dwa duże projekty, które niewątpliwie podniosą atrakcyjność Manufaktury zarówno w

oczach najemców, jak i gości. W piwnicach zabytkowych budynków powstaje kilka tysięcy metrów kwadratowych dodatkowej powierzchnie magazynowej - 40 proc. z nich znalazło już swoich właścicieli. Dodatkowo, na terenie Manufaktury, w ramach projektu tzw. łódzkiego metra, powstaje podziemna stacja kolejowa połączona bezpośrednio z galerią handlową.

Kreatywność, elastyczność właścicieli Manufaktury Union Investment i wieloletnie doświadczenie Zarządcy Apsys Polska daje gwarancję wyjścia z najtrudniejszych sytuacji. Zaplanowane na najbliższe miesiące działania pozwolą powrócić do normalnego życia i pokażą, że Manufaktura doskonale odnajduje się w nowych, pandemicznych warunkach.

52

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Fabryka Norblina szykuje się do otwarcia

Mamy nadzieję, że już w 3 kwartale tego roku pierwsi klienci odwiedzą Fabrykę Norblina. Będziemy ruszać etapami, tak, żeby nasi najemcy mogli w miarę normalnie, według swoich możliwości, otwierać poszczególne koncepty - mówi Kinga Nowakowska, członek zarządu i dyrektor operacyjna Grupy Capital Park. #Capital Park

#Fabryka Norblina

Jak przebiega proces budowy wielofunkcyjnego kompleksu Fabryka Norblina na warszawskiej Woli? Czy pandemia nie przesunie daty otwarcia obiektu?

Kinga Nowakowska: Fabryka Norblina jest flagowym projektem Grupy Capital Park.

Budowa kompleksu, gdzie podjęliśmy się odrestaurowania 50 maszyn i 10 zabytkowych budynków (jak również odbudowania z wykorzystaniem historycznego materiału jeszcze jednego), a także nadbudowy nad nimi dwóch

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, RETAILNET.PL

nowoczesnych obiektów, jest przedsięwzięciem pełnym wyzwań. Doszedł do tego problem związany z pandemią koronawirusa, która dotyczy wszystkich podmiotów zaangażowanych w projekt, zarówno nas jako inwestora, najemców, podwykonawców, jak i ekip pracujących na budowie. Dokładamy wszelkich starań, aby realizacja inwestycji przebiegała sprawnie, przy zachowaniu wszelkich norm bezpieczeństwa. Wdrożyliśmy szereg rozwiązań z zakresu dezynfekcji czy wprowadzając

zmianowy system pracy, by ograniczyć w tym samym czasie przebywanie na budowie większej grupy osób. Dzięki podjętym działaniom udało się zachować ciągłość prac budowlanych, bez konieczności wstrzymywania inwestycji. Obecnie na terenie budowy pracuje kilkaset osób dziennie. W szczytowym momencie ta liczba sięgała nawet 1 tys., bo samych specjalistów od zabytków było 150. Nie mogę powiedzieć, że pandemia zupełnie nas ominęła, bo mamy drobne przesunięcie cza-

Fot. Grupa Capital Park

#Warszawa

SCF MAGAZINE 2021

sowe. Mamy natomiast nadzieję, że już w 3 kwartale tego roku pierwsi klienci odwiedzą Fabrykę Norblina. Oczywiście nikt nie jest w stanie przewidzieć, kiedy zostaną zniesione lub poluzowane obostrzenia pandemiczne, dlatego nie planujemy otwarcia całego kompleksu od razu. Będziemy ruszać etapami, tak, żeby nasi najemcy mogli w miarę normalnie, według swoich możliwości, otwierać poszczególne koncepty.

Jak przywita mieszkańców Warszawy zrewitalizowany kompleks dawnych zakładów Norblin, Bracia Buch i T. Werner?

KN: Zaczniemy od otwarcia kultowego miejsca, czyli BioBazaru, którego inauguracja w Fabryce Norblina nastąpi, jak liczymy, najpóźniej we wrześniu. Ten koncept zajmie jedną z zabytkowych, pofabrycznych hal o powierzchni 1,8 tys. mkw. Na klientów czekać będzie 75 stałych i kilkanaście sezonowych stoisk. Chcemy również jak najszybciej uruchomić foodhallowe punkty gastronomiczne, które w obecnej sytuacji mogą działać w formule na wynos i dostaw. Przywitamy też odwiedzających nowatorskim konceptem kina butikowego, łączącego najlepsze cechy multipleksów i kin studyjnych. Zdecydowanie odróżni się od innych tego typu miejsc – na dużej przestrzeni pojawi się mniejsza liczba foteli, również w postaci np. rozkładanych sof. Klimatu doda artystyczny wystrój z wykorzystaniem naturalnych materiałów i oryginalne oświetlenie, a usługi gastronomiczne obejmą m.in. zdrowe przekąski, bar prowadzony przez mistrza świata barmanów oraz serwis kelnerski. Seanse będą wyświetlane na najwyższym poziomie multimedialnym i technologicznym. Norblinowskie kino będzie tętnić także bogatym życiem kulturalnym – do współpracy przy jego tworzeniu zaprosiliśmy jedno z najważniejszych polskie stowarzyszeń branży filmowej – Gildię Reżyserów Polskich.

Norblin stanie się ich nową siedzibą, miejscem codziennej pracy, spotkań z innymi artystami, a przede wszystkim – interakcji z widzami.

W przestrzeni Fabryki Norblina będzie można spotkać najbardziej znamienite nazwiska polskiego filmu – dzięki temu wizyta w naszym kinie nabierze zupełnie innego, nowego wymiaru.

Fabryka Norblina to ważny projekt na handlowej mapie Warszawy. Wiem, że

PULS RYNKU

w obiekcie miało pojawić się sporo najemców, którzy bardzo rzadko otwierają sklepy w takich lokalizacjach, m.in. marka biżuteryjna Orska, czy Perfumeria Quality Missala.

KN: Niektórzy najemcy, o których Pan wspomniał, niestety zrezygnowali z obecności w Fabryce Norblina. Ich decyzje często były podyktowane doświadczeniem zdobytym w centrach handlowych. Ten projekt nie przypomina w żaden sposób typowej galerii – to

W Fabryce Norblina pojawi się wiele niszowych konceptów. Dzisiejsza rzeczywistość trochę wymusza u detalistów zmianę strategii lokalizacji.

Mamy sporo zapytań o lokale, do których można wejść bezpośrednio z ulicy, przy miejscach gdzie stale pojawiają się ludzie. Widzimy to zainteresowanie szczególnie wśród brandów, które przenoszą swoją główną aktywność do internetu, a chcą mieć choć jedną, dobrą lokalizację widoczną z ulicy otwarty, zrewitalizowany fragment miasta, gdzie do większości lokali prowadzić będą wejścia prosto z ulicy. Tym samym najemcy będą mogli swobodnie funkcjonować, nawet w czasie obostrzeń. Od początku zakładaliśmy, że dużą część kompleksu zajmą koncepty rozrywkowe. Mamy szerokie doświadczenie w organizacji przestrzeni do spędzania wolnego czasu. Działamy w miastotwórczym duchu, przyciągając do siebie różnorodnych użytkowników. Dobrym przykładem jest Royal Wilanów, gdzie na zewnątrz obiektu udostępniliśmy szereg atrakcji, jak plac zabaw, park trampolin, ścianka wspinaczkowa,

53

mini golf czy lodowisko. W Fabryce Norblina na rozrywkę przewidzieliśmy bardzo dużą przestrzeń, która zajmie ponad 8 tys. mkw.

Zróżnicowane i ciekawe koncepty z pewnością zaspokoją gusta nawet najbardziej wymagających gości. Wspomniane butikowe kino, we współpracy z Gildią Reżyserów Polskich, będzie prowadzić spotkania i cykle tematyczne, prelekcje, gale branżowe, festiwale, wernisaże oraz wiele ciekawych wydarzeń kulturalnych.

Zaprezentujemy również pierwszą w Polsce interaktywną i cyfrową galerię sztuki ART BOX Experience o powierzchni 800 mkw., czy nowatorską księgarnię (240 mkw.), która będzie organizować także m.in. teatr oraz warsztaty dla dzieci. Tworzymy miejsce tętniące życiem, łączące nowoczesność z tradycją. Dobrym tego przykładem będzie Muzeum Fabryki Norblina, gdzie każdy odwiedzający kompleks będzie mógł zetknąć się z historią dawnych zakładów i poczuć klimat tego niezwykłego miejsca. Poprzez smartfona będzie można zaplanowa ścieżkę zwiedzania muzeum oraz zakupić bilet. Do dyspozycji gości będą przewodnicy, którzy przebrani w stroje inspirowane fabryczną epoką, oprowadzą i przedstawią historię Fabryki Norblina.

Czy niszowi detaliści są zainteresowani wynajęciem lokali w obiekcie?

KN: W Fabryce Norblina pojawi się wiele takich konceptów. Dzisiejsza rzeczywistość trochę wymusza u detalistów zmianę strategii lokalizacji. Mamy sporo zapytań o lokale, do których można wejść bezpośrednio z ulicy, przy miejscach gdzie stale pojawiają się ludzie. Widzimy to zainteresowanie szczególnie wśród brandów, które przenoszą swoją główną aktywność do internetu, a chcą mieć choć jedną, dobrą lokalizację widoczną z ulicy. Niestety, ze względu na pandemię dzisiejszy, typowy warszawski high street, czyli Aleje Jerozolimskie bądź Nowy Świat, nie wyglądają najlepiej. Czasami patrząc na te opustoszałe, tętniące wcześniej życiem ulice, aż łzy cisną się do oczu. Fabryka Norblina natomiast znajduje się w samym sercu warszawskiego „Manhattanu”, dzielnicy biznesowej, gdzie siłą rzeczy ze względu na dużą liczbę osób zmierzających do swoich miejsc pracy, ruch odbywa się w sposób stały i niewymuszony.

54

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA TEMAT PULS RYNKU NUMERU KOMERCJALIZACJI

tętnić będzie dobrą muzyką, a jego kalendarz koncertowy obfitować będzie w wiele ciekawych wydarzeń, gdy tylko sytuacja epidemiczna wróci do normy.

Budowa kompleksu Fabryki Norblina jest kosztowną inwestycją. Jakie nakłady finansowe poniosła spółka?

KN: Od początku zdawaliśmy sobie sprawę, że rewitalizacja zabytkowych budynków Fabryki Norblina będzie kosztowna, ale zmieścimy się w zakładanym budżecie. Jedynym zaskoczeniem było dla nas nadejście pandemii COVID-19. Z tego niezależnego od nas powodu realizacja kompleksu opóźni się o około dwa miesiące. Oczywiście nikt nie jest wstanie przewidzieć, czy pandemia nie spowoduje zmiany terminu otwarcia, ale mamy scenariusze awaryjne.

Wspomniała Pani, że w III kwartale tego roku otworzycie BioBazar, kino oraz Foodhall. Proszę przybliżyć koncepcję przestrzeni gastronomicznej w Fabryce Norblina?

KN: W zabytkowych halach, na powierzchni 3,4 tys. mkw. znajdzie się przestrzeń gastronomiczna z 26 konceptami restauracyjnymi oraz 4 barami. To będzie wyjątkowe miejsce, którego jeszcze w Warszawie nie było. Oczywiście pandemia odcisnęła swoje piętno na branży gastronomicznej. Z rynku zniknęło bardzo dużo dobrych restauracji, a pozostałe działają w ograniczonym stopniu. My też to odczuliśmy, bo kilku restauratorów z powodu obowiązujących obostrzeń nie zdecydowało się na wejście do Foodhallu. Jednak za każdym razem, kiedy właściciele jednego konceptu rezygnują, w jego miejsce znajdujemy kilku innych, zainteresowanych otwarciem lokali. Na pewno dla przedstawicieli tej branży efektywność kosztowa w takim modelu jest zdecydowanie lepsza. Najemca płaci czynsz wyłącznie za swoją powierzchnię i nie ponosi kosztów utrzymania przestrzeni wspólnej.

Czy w Foodhallu znajdą się wyłącznie koncepty streetfoodowe?

KN: W Foodhallu znajdzie się zróżnicowana oferta konceptów gastronomicznych, aby każdy odwiedzający znalazł coś dla siebie.

Nie przewidujemy wyłącznie streetfoodowych lokali. Stawiamy na różnorodność menu, którego ideą przewodnią będzie wysoka jakość produktów i krótka karta oferowanych w jednym lokalu dań. Nasi najemcy to specjaliści w konkretnych rodzajach kuchni i potraw, np. naleśnikach, pizzy, burgerach, sushi czy noodlach. Norblinowski Foodhall podzielony będzie na kilka stref, między innymi śniadaniowo - lunchową, centralną, azjatycką i eventową, nastawioną na różnego rodzaju imprezy.

Zarówno ceny, jak i menu, będą przystępne dla osób o różnych gustach i oczekiwaniach.

Fabryka Norblina ma być miejscem tętniącym życiem o każdej porze. Rozumiem, że przewidziany jest jakiś koncept otwarty całą noc?

KN: Tak. Oprócz klimatycznego Piano Baru z muzyką na żywo powstanie klub, który będzie działał również w godzinach nocnych. Za wcześnie jednak, by zdradzać nazwę, bo jesteśmy na finiszu podpisania umowy z operatorem. Mogę jedynie powiedzieć, że to miejsce

Czy projekt na dłużej zostanie w portfolio obiektów komercyjnych Grupy Capital Park?

KN: W DNA Grupy Capital Park wpisane jest tworzenie wysokiej jakości projektów, o unikatowym charakterze i z wyjątkową dbałością o detale - począwszy od architektury, a skończywszy na programie funkcjonalnym i operacyjnym, który wdraża naszą strategię placemakingową. Naszym celem jest oddanie do użytku unikalnego projektu komercyjnego, który przywróci do życia ponad 2-hektarowy teren dawnej fabryki, a zarazem stworzy na mapie Warszawy nową destynację biurową, kulturalną, rozrywkową czy gastronomiczną i stanie się nowym domem dla wielu najemców. Strategia naszej Grupy zakłada sprzedaż projektów po ustabilizowaniu i osiągnięciu docelowego obłożenia i wartości, w odpowiednim momencie rynkowym. Na ten moment Fabryka Norblina ze względu na swoją lokalizację i charakter cieszy się sporym zainteresowaniem inwestorów. Chcemy jednak, by póki co – zarówno pod względem komercjalizacji, jak i wysokiej jakości zarządzania, osiągnęła swój najwyższy możliwy poziom i na tym w tym momencie się koncentrujemy.

To projekt, z którym jesteśmy związani od kilkunastu lat, i co za tym idzie – ma dla nas również dużą wartość emocjonalną. W idealnym scenariuszu chcielibyśmy po sprzedaży dalej nim zarządzać, wykorzystując swoje wieloletnie doświadczenie w kreowaniu miejsc o miastotwórczym charakterze.

SCF MAGAZINE 2021

#Polska

#Newbridge

GŁOS BIZNESU

TEKST: KATARZYNA ŁABUZ , RETAILNET.PL

Newbridge: 2021 rokiem lokalnych zakupów Pandemia spowodowała wzrost zainteresowania lokalnym handlem tradycyjnym m.in. w obiektach convenience. Co więcej, eksperci szacują, że w 2021 roku trend lokalności będzie rósł w siłę, a także zostanie z nami w post-covidowej rzeczywistości.

Globalna pandemia miała niebagatelny wpływ na zmianę stylu życia, odbiła się także znacząco na zachowaniach konsumentów.

Jednym z niekwestionowanych trendów, który uwypukliła nowa rzeczywistość COVID-19, jest rozkwit zakupów lokalnych.

Fot. Newbridge

Zakupy w lokalnych obiektach handlowych Wraz z rozpoczęciem się pandemii konsumenci zaczęli na nowo doceniać sklepy i dostawców z najbliższej okolicy, co przełożyło się na częstsze zakupy niezbędnych produktów w tych miejscach.

Dodatkowo, jak prognozują eksperci, trend lokalności nie tylko nie zniknie w 2021 roku, ale będzie się umacniał, na co wpływ ma trwająca pandemia, kolejne lockdowny oraz związane z nimi obostrzenia.

- Pandemia w naturalny sposób zawęziła naszą codzienną aktywność do najbliższej okolicy. Żyjemy lokalnie i takie też miejsca

wybieramy najchętniej na codzienne zakupy.

W tym przypadku chętniej stawiamy nie tylko na dyskonty czy małe osiedlowe sklepiki, ale także na parki handlowe czy centra handlowe położone blisko domu. W efekcie jest to najszybciej rozwijający się sektor rynku w dobie pandemii, a obiekty te radzą sobie lepiej niż duże galerie handlowe - komentuje Marta Drzewiecka, Director w Newbridge Poland, w którego portfolio znajdują się centra handlowe typu convenience oraz parki handlowe.

Powód? Zmiana oczekiwań konsumentów odnośnie czynników zakupowych podczas pandemii COVID-19. Jak podaje raport KPMG, aż 58 proc. Polaków zwraca większą uwagę na bezpieczeństwo podczas zakupów, niż przed wybuchem pandemii, ale także na związaną z tym optymalizację czasu i wysiłku.

Dla 41 proc. konsumentów na znaczeniu zyskała także łatwość dokonywania zakupów.

Z kolei lokalizacja sklepu jest najważniejszym kryterium wyboru zakupów produktów spożywczych dla 70 proc. Polaków.

55

W te oczekiwania wpisują się lokalne obiekty handlowe. – W czasie pandemii konsumenci szczególnie doceniają dogodną lokalizację, która zapewnia swobodę codziennych zakupów. Taki atut posiadają m.in. centra handlowe typu convenience oraz parki handlowe, zlokalizowane pośród dużych osiedli oraz przy głównych węzłach komunikacyjnych, dzięki czemu na zakupy możemy wybrać się pieszo lub po drodze z pracy – mówi Marta Drzewiecka.

Takie obiekty, ze względu na mniejsze rozmiary, duże zewnętrzne parkingi czy osobne wejścia, jak w przypadku parków handlowych, traktowane są przez klientów jako bardziej bezpieczne. - Konsument widząc, że ma możliwość zrobienia szybkich zakupów w pobliskim sklepie, chętniej wybiera taką opcję niż zakupy w dużej galerii handlowej położonej w centrum miasta. Decyduje komfort, wygoda i oszczędność czasu – wyjaśnia Marta Drzewiecka.

Na korzyść lokalnych centrów handlowych przemawia również kompaktowa oferta, która pozwala zrobić niezbędne zakupy oraz załatwić codzienne sprawunki np. skorzystać z usług pralni czy nadać list. Dominują w niej sklepy pierwszej potrzeby, które pozostają otwarte podczas lockdownów, m.in. operator spożywczy, apteka, drogerie oraz liczne punkty usługowe. To magnes dla klientów, którzy wiedzą, że wybierając się tam na zakupy, znaczna część lokali wciąż będzie dla nich dostępna.

Nowe nawyki zakupowe Jest jeszcze jeden powód, dlaczego wybieramy lokalne sklepy blisko miejsca zamieszkania. W ten sposób chcemy wesprzeć swoje sąsiedztwo i mniejsze, rodzinne biznesy, które szczególnie ucierpiały w dobie COVID-19.

Jak wynika z raportu KPMG, 25 proc. Polaków deklaruje, że w efekcie pandemii zacznie częściej kupować produkty lokalne oraz krajowe Co więcej, w tym czasie o 29% bardziej istotne dla konsumenta przy wyborze destynacji zakupowej jest również wsparcie dla lokalnych społeczności.

Jest to jeden z czynników zakupowych, które w największym stopniu zyskały na znaczeniu wśród klientów podczas pandemii – potwierdza raport KPMG „Doświadczenia klientów w nowej rzeczywistości”.

56

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Securitas: stawiamy na technologię, to DNA naszej firmy Obecna sytuacja wymusza poszukiwanie rozwiązań optymalizujących koszty związane z usługami ochrony oraz uwzględniających automatyzację ochrony i rozwiązania mobilne, ograniczając w ten sposób bezpośrednie kontakty ludzi. Co więcej, wszystkim zarządcom i właścicielom centrów handlowych powinno zależeć obecnie na optymalizacji kosztów, a my to gwarantujemy – mówią Anna Piaskowska, Menedżer Rozwoju Segmentu Centrów Handlowych oraz Adam Kowalski, Dyrektor Segmentu Centrów Handlowych, Securitas Polska. #Polska

#Securitas

Adam Kowalski, Dyrektor Segmentu Centrów Handlowych, Securitas Polska

Ubiegły rok wszystkim uczestnikom branży retail będzie kojarzył się z wybuchem pandemii koronawirusa, która mocno wpłnęła na funkcjonowanie tego rynku. Dla Państwa firmy to był także, w pewnym sensie, przełomowy rok.

Adam Kowalski: To prawda. W 2020 roku zarząd Securitas podjął decyzję o stworzeniu nowego segmentu działalności naszej firmy - chodzi o usługi dedykowane stricte branży centrów handlowych. Oczywiście, jako globalna firma posiadamy długoletnie doświadczenie w obsłudze klientów z wielu sfer gospodarki, od retailu, poprzez segment biurowy, a na branży logistycznej kończąc. Osobiście działam na tym rynku od 22 lat. W 1999 roku rozpocząłem karierę w Securitas jako szeregowy pracownik ochrony. Większość pracowników segmentu centrów handlowych ma przynajmniej 10-letnie doświadczenie na tym polu. Wcześniej obsługiwaliśmy klientów z szerzej rozumianej branży retail, czyli również małe sklepy, dyskonty, czy hipermarkety. Po zeszłorocznych zmianach nasz dział koncentruje się wyłącznie na centrach handlowych. Ten rynek ma w Polsce olbrzymi

Fot. Securitas

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, RETAILNET.PL

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

57

potencjał. Mówimy o ok. 570 obiektach w całym kraju.

Anna Piaskowska: Tak jak wspomniał Adam, jesteśmy graczem globalnym, dlatego współpracujemy i wymieniamy się doświadczeniami z naszymi kolegami z innych krajów. W naszym globalnym portfolio mamy setki centrów handlowych, w Europie jest ich kilkadziesiąt, najwięcej w Hiszpanii, Niemczech, Skandynawii czy Turcji. Obsługujemy także obiekty Unibail-Rodamco-Westfield we m.in. we Francji, Wielkiej Brytanii czy Danii. Pracując i koncentrując się na jednym segmencie, łatwiej wypracować najlepsze możliwe rozwiązania. Chodzi o wiedzę, know-how, śledzenie zmian w przepisach.

W tym wypadku wąska specjalizacja daje dużą przewagę.

A w Polsce?

AP: W naszym portfolio znajduje się obecnie kilkanaście obiektów liczących łącznie ok. 500 tys. GLA. Tym samym ochraniamy blisko 100 tys. mkw. powierzchni w centrach handlowych. Są to zarówno starsze obiekty, które powstały jeszcze przed 2000 rokiem, jak i takie wybudowane dosłownie 2-3 lata temu.

Większość z nich ma już jednak ok. 20 lat. To dobry moment, żeby wdrożyć w nich nowe, zmodernizowane systemy zabezpieczeń. Nie da się porównać ówczesnych rozwiązań z tym, co oferują współczesne technologie. To prawdziwa przepaść.

W momencie, gdy stworzony został Państwa dział zajmujący się stricte centrami handlowymi, wybuchła pandemia. To nie pokrzyżowała Państwa planów?

AK: Czas faktycznie może wydawać się trochę niefortunny, ale naszym zdaniem - paradoksalnie - to jest idealny moment na przeprowadzenie niezbędnych zmian. Obecna sytuacja wymusza poszukiwanie rozwiązań optymalizujących koszty związane z usługami ochrony oraz uwzględniających automatyzację ochrony i rozwiązania mobilne, ograniczając w ten sposób bezpośrednie kontakty ludzi. Co więcej, wszystkim zarządcom i właścicielom centrów handlowych powinno zależeć obecnie na optymalizacji kosztów, a my to gwarantujemy.

Flagową usługą, którą oferujecie zarządcom i właścicielom centrów handlowych, jest tzw. model Security Solutions.

Anna Piaskowska, Menedżer Rozwoju Segmentu Centrów Handlowych, Securitas Polska

W naszym portfolio znajduje się obec­nie kilkanaście obiektów liczących łącznie ok. 500 tys. GLA. Tym samym ochraniamy blisko 100 tys. mkw. powierzchni w centrach handlowych.

Są to zarówno starsze obiekty, które powstały jeszcze przed 2000 rokiem, jak i takie wybudowane dosłownie 2-3 lata temu.

Większość z nich ma już jednak ok. 20 lat

AK: Proponowanym w ramach Security Solution rozwiązaniem jest koncepcja bezpieczeństwa dedykowana dla danego klienta, realizowana w oparciu o mix produktów Securitas, zawierająca czynnik techniczny z inwestycją po stronie Securitas. Z punktu widzenia klienta to bardzo korzystne rozwiązanie. Warto podkreślić, że taki model współpracy oferujemy naszym klientom już od wielu lat. Pierwszą tego typu umowę podpisaliśmy w 2001 roku.

W ubiegłym roku postanowiliśmy jedynie zintensyfikować prace na tym rozwiązaniem. Stawiamy na technologię. To DNA naszej firmy.

Na czym polega taki model współpracy?

AK: Klient wnosi na rzecz Securitas wyłącznie miesięczną opłatę, na podstawie której zapewniamy realizację kompleksowej usługi i ponosimy pełne koszty uzgodnionej inwestycji.

Zawsze wychodzimy z inicjatywą do naszych klientów szukając dla nich nowych, lepszych i skrojonych na ich indywidualne potrzeby rozwiązań. Wiadomo, że koszty płacowe stale

58

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

rosną i to się raczej nie zmieni. Kryzys spowodowany pandemią tylko uwypukla te problemy.

Dlatego od razu po wprowadzeniu pierwszego lockdownu, zaproponowaliśmy naszym klientom rozwiązania, dzięki którym ich opłaty za ochronę spadły od 10 do nawet 40 proc.

tów ochrony. Bez inwestowania w dodatkowy sprzęt.

negocjacji mamy projekty za ok. 7 mln zł. Mówimy tylko o ostatnich miesiącach.

AP: To nie wszystko. Dzięki systematycznej modernizacji sprzętu i systemów, gwarantujemy kolejne obniżki kosztów.

AP: Pandemia faktycznie przyspieszyła pewne decyzje. Fakt, że jesteśmy w stanie zagwarantować średni spadek kosztów ponoszonych na ochronę o 30 proc. w ciągu 36 miesięcy, przekonało wielu klientów.

Obecnie w Polsce powstaje coraz mniej nowych galerii, jak grzyby po deszcze rosną za to nieduże parki handlowe. Czy ten segment rynku wchodzi w zakres Państwa działalności?

AK: Jak najbardziej. Model Security Solutions sprawdza się nie tylko w przypadku galerii, ale również parków handlowych. Jesteśmy w stanie

Wspominaliście Państwo o rosnących kosztach pracowniczych. Czy to oznacza, że szukając oszczędności, trzeba redukować zatrudnienie pracowników ochrony?

AK: Nie ulega wątpliwości, że nowoczesne systemu są w stanie zastąpić ludzi w wielu zadaniach, do których przykładowo należy prowadzenie ewidencji, kontrola dostępu, czy awizacja dostaw. Automatyzacja wielu procesów będzie postępowała, to oczywiste. Z drugiej strony ważny jest wizerunek centrum handlowego jako miejsca bezpiecznego dla całych rodzin. Dlatego np. obecność pracowników ochrony na pasażach jest nieodzowna. Równie ważna jest sprawna obsługa i bezpieczeństwo na parkingach, zwłaszcza w trakcie szczytów zakupowych. Jednak zamiast 7 pracowników, być może wystarczy ich tam 2. Resztą zajmą się odpowiednie systemy.

Skąd się biorą te oszczędności?

AK: Podam przykład. Przychodzimy do klienta i proponujemy mu modernizację systemu ochrony, czyli m.in. szersze zastosowanie nowoczesnych kamer, systemów dostępu, pełną analitykę, czy zoptymalizowanie godzin pracy pracowników ochrony. W efekcie końcowym klient zapłaci miesięcznie mniej więcej tyle samo, co dotychczas, ale zaoszczędzi realne pieniądze na obsłudze całego systemu. Zapłaci zero złotych za naprawy, zero za serwis, zero za konserwację systemu.

I tak przez 3 lata. W przypadku średniej wielkości centrum handlowego, koszty samych napraw to ok. 150 tys. zł rocznie, do tego dochodzą jeszcze środki na serwis i konserwację. Mówimy więc o zaoszczędzeniu realnych, niemałych pieniędzy. Przez 36 miesięcy to my ponosimy te wydatki. Po tym okresie klient za symboliczną kwotę odkupuje od nas cały system.

AP: Warto podkreślić, że nasz system jest “otwarty”, współpracujemy z wieloma wiodącymi dostawcami sprzętu na rynku, dzielimy się z nimi know-how i doświadczeniem.

System zawsze można rozbudować o kolejne elementy, jest w pełni skalowalny. Potrzeby każdego centrum handlowego są inne i dla każdego jesteśmy w stanie zaprojektować system odpowiadający na lokalne potrzeby i wyzwania.

Rozmawiamy o centrach handlowych, które są już Państwa klientami. Jak wygląda sytuacja w przypadku nowych klientów?

AK: Zaczynając współpracę, wchodząc do nowego obiektu, jesteśmy w stanie zagwarantować - tylko dzięki wprowadzeniu naszych systemów i procesów - 10 proc. obniżkę kosz-

Model Security Solutions sprawdza się nie tylko w przypadku galerii, ale również parków handlowych.

Jesteśmy w stanie zaprojektować całościowy system bezpieczeń­stwa już na etapie planowania takiej inwestycji, negocjacji mamy projekty za ok. 7 mln zł.

Mó­wimy tylko o ostatnich miesiącach zaprojektować całościowy system bezpieczeństwa już na etapie planowania takiej inwestycji, a następnie go wdrożyć. Mamy doświadczenie w tym zakresie, którego często brakuje firmom projektowym. Tak jak mówiliśmy - kluczowe jest indywidualne podejście do każdego projektu, oczywiście z wykorzystaniem wiedzy i doświadczeń zdobytych przy innych realizacjach.

Ile łącznie projektów w ramach modelu Security Solutions zostało już zrealizowane, lub jest w fazie realizacji?

AP: Najlepiej skalę tego projektu odzwierciedlają zainwestowane przez Securitas kwoty. Już obecnie podpisaliśmy umowy i realizujemy inwestycje na poziomie ok. 2 mln zł. W trakcie

AP: W wielu przetargach jednym z kryteriów jest stawka za roboczogodzinę. My nie ścigamy się z konkurencją na jak najniższe stawki.

Powiem więcej, nasi pracownicy zarabiają więcej, ponieważ mają większe doświadczenie i są lepiej przeszkoleni, również do obsługi nowoczesnych systemów. Patrzymy na koszty całościowo i w ostatecznym rozrachunku jesteśmy w stanie zaproponować właścicielem centrów handlowych większe oszczędności.

SECURITAS Securitas w Polsce jest częścią największego na świecie koncernu ochrony Securitas AB. Świadczy usługi dla klientów indywidualnych oraz biznesowych w 48 krajach na świecie i zatrudnia ponad 355 tys. pracowników. Usługi kierowane do branży retail to znacząca część biznesu. Firma doskonale zna potrzeby i specyfikę pracy partnerów w tym obszarze. Wykorzystując szeroką wiedzę z zakresu bezpieczeństwa w branży retail, umiejętności i kompetencje oraz know-how Grupy Securitas, stworzony został Segment Centrów Handlowych.

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

59

Usługa Click&Collect w galeriach NEPI Rockcastle

Kolejne ograniczenia działalności sklepów w centrach handlowych były ogromnymi ciosami dla całej branży. By wspierać lokalnych najemców, NEPI Rockcastle rozpoczęło w swoich obiektach promocję usługi Click&Collect.

Fot. NEPI Rockcastle

#Polska

#NEPI Rockcastle

Dzięki niej, konsumenci mogą zamówić online produkty oferowane przez marki obecne w lokalnej galerii, a następnie odebrać je w wybranym sklepie – bezpiecznie, w dogodnym czasie i bez dodatkowych kosztów przesyłki.

Click&Collect to hybrydowe podejście, łączące najważniejsze funkcjonalności zakupów online oraz stacjonarnych. Generuje nowe punkty kontaktu z marką oraz kanały dostępu do klienta, a także ożywia sprzedaż stacjonarną – praktyka pokazuje, że klient odbierający osobiście zamówienie w sklepie stacjonarnym, często decyduje się na dokonanie dodatkowych zakupów; w przypadku punktów odbioru w centrach handlowych – również w innych sklepach. Landing page w formie huba dla platform sprzedażowych najemców, promujący usługę Click&Collect i budujący jej świadomość wśród klientów, ma na celu pobudzanie decyzji zakupowych w wymagającym, pandemicznym okresie.

Skorzystanie z możliwości zrobienia zakupów w systemie Click&Collect jest niezwykle proste i intuicyjne. Wystarczy wejść na niezależny

landing page wbudowany w strukturę strony www każdej z galerii, wybrać sklep i złożyć w nim zamówienie on-line. Każda wizytówka najemcy posiada krótką instrukcję zamówienia przesyłki do wybranego sklepu stacjonarnego.

Przewidywany czas realizacji to od kilku do kilkunastu godzin, a o możliwości odebrania przesyłki klienci zostaną poinformowani smsem, mailem lub telefonicznie.

– Promocja usługi Click&Collect w ramach tego, że #WspieramyNaszeSklepy poparta jest analizą potrzeb i oczekiwań zarówno najemców, jak i konsumentów – niemniej jest to nieco eksperymentalna decyzja. Dla klientów obecnie kluczowymi aspektami są bezpieczeństwo i wygoda zakupów, jednocześnie zauważamy to, że ludzie stęsknieni są kontaktów bezpośrednich i powrotu do normalności.

Naszą komunikację opieramy na pokazaniu, że wizyty w centrum są bezpieczne – a dzięki usłudze C&C mogą być jeszcze szybsze – mówi Dominik Piwek, Head of Marketing & PR CEE, NEPI Rockcastle. – Z kolei dla najemców nasz landing page to prosprzedażowe

narzędzie wsparcia. Wielu klientów do tej pory nie zdawało sobie sprawy z możliwości takiej realizacji zamówienia, a odbiór osobisty bez dodatkowych kosztów jest dla nich atrakcyjnym rozwiązaniem. #WspieramyNaszeSklepy to wyraz solidarności z najemcami oraz narzędzie naszych starań o ożywienie ruchu w galeriach – wyjaśnia Dominik Piwek.

Usługa Click&Collect promowana jest na stronach wszystkich 12 galerii NEPI Rockcastle w Polsce od początku stycznia. Promocja akcji bazuje na kampanii behawioralno-kontekstowej online (geotargeting oraz remarketing) oraz komunikacji w mediach społecznościowych poszczególnych galerii. Dodatkowo, wsparta jest komunikatami na nośnikach digital signage w przestrzeni centrów. Rozwiązanie, wdrożone niejako w formie eksperymentu, ma stać się integralną częścią ekosystemu centrów handlowych sieci NEPI Rockcastle – stała analiza statystyk pozwoli na rozwój narzędzia w przyszłości. W pierwszych dwóch tygodniach kampanii z usługi skorzystało niemal 4 tys. klientów.

60

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Merce: e-commerce po roku pandemii, czyli dlaczego “done is better than perfect” Rok po pierwszym lockdownie, przyszedł czas na podsumowania. Okazuje się, że w czasie zmian liczy się głównie elastyczność i szybkie adaptowanie się do nowych warunków. Podobną strategię możemy przyjąć w stosunku do e-commerce. Szczegóły takiego podejścia do e-handlu i korzyści z tego wynikające pokazujemy na czterech przykładach.

#Polska

#merce.com

TEKST: PAWEŁ SZEWCZYK, WICEPREZES ZARZĄDU MERCE.COM

Ponoć Thomas Edison mawiał, że zanim wpadł na to jak sprawić aby żarówka działała, odkrył ponad tysiąc sposobów na to jak na pewno działać nie będzie. Metoda prób i błędów podczas rozwoju e-commerce może wiązać się z długim czasem uruchamiania nowych funkcji oraz prawie zawsze

jest kosztowna. Dlaczego więc nie oprzeć się, przynajmniej w początkowej fazie, na rozwiązaniach już wypracowanych i przetestowanych? Wtedy zamiast zastanawiać się jak stworzyć dane użyteczności, będziemy zastanawiali się jak je najlepiej wykorzystać. Sprawne informatyzowanie przedsiębiorstw poprzez szybkie zmiany, wdrożenia nowych systemów marketingowych oraz proces automatyzacji obsługi klienta.

W tych obszarach warto oprzeć się na już wypracowanych, gotowych narzędziach.

Rozbudowany system od razu czy wersja MVP? Prędzej czy później przyjdzie taki moment, w którym już nie będziemy w stanie dosięgnąć żadnego nisko wiszącego owocu z poziomu ziemi. Wtedy pożyczamy lub kupujemy drabinę

Fot. merce

Eksperymenty czy gotowe rozwiązania?

SCF MAGAZINE 2021

czy inne narzędzie. Nie robimy tego wcześniej, bo na początku byłby to tylko zbędny koszt.

Dokładnie tak samo jest w sprzedaży online.

Zamiast tworzyć rozbudowany system mogący obsługiwać niezliczone ilości procesów, skupmy się na tym, co jest nam niezbędne w pierwszym dniu jego działania. Wtedy uruchomiona platforma będzie działać i sprzedawać, a następnie dorobimy nowe opcje i możliwości. Jednak istnieją wyzwania z podejściem do wersji MVP (Minimum Viable Product. Określenie stworzone przez Erica Riesa, autora książki The Lean Startup. Można je przetłumaczyć jako Minimalnie Satysfakcjonujący Produkt). Większość firm, chcących stworzyć lub rozwinąć e-commerce, woli to zrobić to za jednym razem.

Wtedy lista wymagań jest długa i dokładnie tak samo wygląda czas tworzenia samego systemu.

Ostatni rok pokazał, że efektywniejsza jest inna, bardziej elastyczna strategia - wdraża się szybko wersje MVP systemu gotową do sprzedaży, a następnie systematycznie ją rozwija. Wtedy, analizując nowe zachowania klientów, możemy w ciągu roku kilkukrotnie ją ulepszyć. W podejściu „rozbudowany system od razu” moglibyśmy czekać cały rok na samo wdrożenie.

To zdecydowanie za długo w tak zmiennych czasach.

Nowe przyczółki czy sprawdzone pozycje?

Amazon, Allegro, marketplace budowany przez Empik, Modivo czy Zalando. To tylko niektóre platformy sprzedażowe, w których marki mogą oferować swoje produkty poza własnym sklepem internetowym. Często pojawiają się w tym miejscu dwa pytania: czy działać na takich marketplacach, a jeśli tak to na których? Odpowiedź może być prostsza niż się wydaje: w przypadku producentów, sprzedaż na marketplace to świetna okazja do wyjścia na nowe rynki, dotarcia do nowych klientów (np. do takich, którzy nigdy wcześniej intencjonalnie nie wchodzili na sklepy online danych marek) czy testowania produktów. I choć należy pamiętać o marżach pobieranych na takich platformach, jest to gra warta świeczki. Zamiast trzymać się swoich kanałów sprzedaży, należy szeroko poprzez wertykalne i horyzontalne integracje z innymi systemami, wychodzić na rynek i obsadzać kolejne pozycje.

PULS RYNKU

Budowanie know how czy złote standardy obsługi?

Posprzedażowa obsługa klienta to jeden z głównych czynników budujących zaufanie i lojalność wśród klientów. Dlatego coraz więcej firm rozwija ten element, tak żeby kojarzyć się w pro-konsumencką marką. Aspekt ten łączy sferę polityki firm ze sferą technologiczną. Przewiduje się, że niebawem zakupy z urządzeń mobilnych będą stanowiły 54 proc. wszystkich zakupów online. To rodzi wyzwanie z połączeniem najlepszych standardów obsługi klienta z urządzeniami mobilnymi. Takim rozwiązaniem są aplikacje mobilne, bo skoro klienci kupują z fotela czy kanapy, nie chcą

Zamiast tworzyć rozbudowany system mogący obsługiwać niezliczone ilości procesów, skupmy się na tym, co jest nam niezbędne w pierwszym dniu jego działania

wracać do komputera, aby zgłosić zwrot czy reklamację towaru. Łatwe, szybkie zwroty i natychmiastowa informacja o jego statusie i środkach z nim związanych, to dziś kluczowe oczekiwanie wśród klientów.

Nowi klienci, zmiany na rynku oraz bardzo silna konkurencja sprawia, że inwestowanie jest koniecznością. Tylko pytanie brzmi: w co inwestować? Takim obszarem na pewno będzie logistyka. Obecna ograniczona dostępność centrów handlowych i długofalowe zmiany korzystania z centrów handlowych przez konsumentów, pokazują że sklepy stacjonarne muszą zmienić swoje obowiązki. Takim rozwiązaniem może być wysyłka części zamówień online bezpośrednio ze sklepów stacjonarnych, a nie z magazynów centralnych. Taki model przyjęło już kilku amerykańskich detalistów.

Wśród nich jest między innymi Bed Bath & Beyond. Ta sieć ponad 1,4 tys. sklepów stacjonarnych sprzedających artykuły z kategorii wyposażenia wnętrz realizuje już taką strategię logistyczną. W ostatnim podsumowaniu wykazali, że taki model pozwolił im wysłać 36 proc. z zamówień online bezpośrednio ze sklepów stacjonarnych.

Rok po pierwszym lockdownie to moment, w którym można ocenić ten czas z perspektywy. Jednak poza analizą, warto popatrzeć też wokół i przed siebie. Rozejrzenie się wokół sobie pozwoli nam zobaczyć standardy rynkowe do zaadaptowania w pierwszej fazie wdrażania nowych rozwiązań. Z kolei, gdy popatrzymy przed siebie powinniśmy zobaczyć sieci handlowe, które zaczynają się specjalizować w swoich działaniach IT, ponieważ widać, że wskaźnik udziału e-handlu w całej sprzedaży ostatnio dokonał skoku, a w następnych latach będzie rósł już bardziej stabilnie. Zobaczymy wtedy też, że tylko sieć handlowa z dobrze zbilansowaną proporcją sprzedaży między online i offline będzie atrakcyjna dla inwestorów.

Gromadzenie czy inwestowanie?

Zabezpieczenie środkami i aktywami działalności operacyjnej jest powszechną praktyką.

Jednak dziś, rynek przyspieszył jeszcze bardziej. Nowe dane z US Retail Index wskazują, że e-commerce skoczył do przodu w ostatnim roku o poziom jaki wcześniej przewidywano, że osiągnie za pięć lat. Większość wzrostu sympatii do handlu elektronicznego przypisuje się osobom starszym oraz takim, które do tej pory podchodziły nieufnie do zakupów w sieci. Wydaje się, że ich zakupy po przełamaniu pewnych barier nie będą jednorazowe.

61

MERCE.COM merce łączy w sobie technologię i wiedzę ekspercką, umożliwiając organizacjom realizację ich unikalnej wizji handlowej.

Całościowe podejście do dostarczania rozwiązań technologicznych pozwala firmie wspierać każdy obszar e-commerce - od zaprojektowania infrastruktury, aż po integrację wszystkich kanałów.

Dostosowanie elastycznej i skalowalnej technologii do wyzwań biznesowych i procesów w organizacjach sprawia, że firmy mogą rozwijać się we własnym tempie i spełniać wymagania klientów.

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

#Zielona Góra

#Aristoinvest Group

Aristoinvest Group pokazuje nowe oblicze Zefam Parku w Zielonej Górze Po kilkumiesięcznej analizie obecnej sytuacji, Inwestor doszedł do wniosku, że kilkuhektarowy teren podzieli na dwie główne części – retail, usługi i biura oraz część mieszkaniową.

Obecnie projektowany park jest całkowicie inny architektonicznie od poprzedniego projektu, a jego powierzchnia wraz ze sklepem Lidl wyniesie ok 7 tys. GLA. W ramach inwestycji, na działce o powierzchni ponad 6 hektarów pojawi się także osiedle mieszkaniowe z około 600 mieszkaniami.

- Szykujemy projekt mixed-use z prawdziwego zdarzenia zawierający w sobie funkcje mieszkalne, zakupowe, usługowe oraz oferujące miejsca pracy. Powierzchnia biurowa z obecnie 2,5 tys. mkw. zwiększy się do 3,5 tys. mkw. i dedykowana w całości jest innej spółce z branży finansowej z naszej rodzinnej grupy – mówi Adam Kuczma, prezes Aristoinvest Group.

Zefam Park ruszy w listopadzie 2022 roku Zefam Park to projekt nastawiony na wygodę klientów i użytkowników. Dobra komunikacja, wysokie witryny dające dużo światła dziennego, wygodna strefa dostaw dla najemców, to główne filary architektoniczne nad którymi pracują architekci z pracowni Symetria. Budowa projektu rozpocznie się w trzecim kwartale 2021 r. a obiekt pierwszych klientów przywita w listopadzie 2022 r.

- Parki handlowe cieszą się nie tylko wielką popularnością wśród klientów, ale także Najemców. Zefam Park to połączenie atrakcyj-

nej lokalizacji oraz bardzo dobrej koncepcji architektonicznej. Wynajem powierzchni przez Jysk świadczy o dużym zaufaniu zarówno co do obiektu jak i samego formatu – mówi Mariusz Majkowski, dyrektor w dziale powierzchni handlowych CBRE, firmy odpowiedzialnej za komercjalizację obiektu.

Rośnie popularność parków handlowych Aristoinvest Group niedawno otworzyła A10 Park w Żarach, zakupiła również ponad hektar gruntu inwestycyjnego w centrum Lubska przy sklepie Netto, gdzie powstanie kompleks handlowy o powierzchni około 5 tys. mkw. GLA. - Czas pandemii przyspieszył i tak naturalny nurt wzrostu popularności parków handlowych, dzisiaj chcemy podjechać pod witrynę sklepową, wejść zrobić zakupy i wyjść w ciągu kilku lub kilkunastu minut. Bardzo wierzę ten format. W planach naszej grupy jest realizacja kolejnych inwestycji, w najbliższym czasie będziemy mogli poinformować o dwóch kolejnych projektach w zachodniej części Polski –dodaje prezes Adam Kuczma.

Foto: Aristoinvest Group

62

głos biznesu 64

66

69

70

72

Łukasz Dojka, Xtreme Fitness Gyms

Marcin Krysiński, Mihiderka

Tomasz Gawlik, ALDI

Joanna Sinkiewicz, Cushman & Wakefield

Maciej Chmielewski, Colliers

74

77

78

80

82

Joanna Smolarczyk, VARSEDGE i Bartosz Groele, Tomasik, Groele i Partnerzy

Cezary Holenderski, Wyjątkowy Prezent

Marcin Suski, Krowarzywa

Marcin Ciesielski, Mastergrupa

Personalia

64

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

Fitness jako hybryda

Działamy w modelu hybrydowym i mam wrażenie, że on już pozostanie z nami na zawsze. Nie rezygnujemy jednak z prowadzenia klubów stacjonarnych i planujemy już ekspansję – mówi Łukasz Dojka, Prezes Zarządu XF Franchise Sp. z o.o., właściciela sieci Xtreme Fitness Gyms.

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

#Polska

#Xtreme Fitness Gyms

fot. Xtreme Fitness

Łukasz Dojka

SCF MAGAZINE 2021

Do tej pory kluby Xtreme Fitness pomimo lockdownów i zamknięcia branży fitess działały.

Według jakiego schematu udało się otwierać kluby? Łukasz Dojka: Większość naszych klubów podczas lockdownów była otwarta. Przez cały ten okres działaliśmy i nadal działamy zgodnie z obowiązującym rozporządzeniem Rady Ministrów. Jesteśmy otwarci dla określonej grupy osób trenujących.

Minął rok od ogłoszenia pierwszego lockdownu.

Jak pandemia wpłynęła na prowadzenie Państwa biznesu w tak długiej perspektywie? ŁD: Pomimo chaosu i turbulencji, jakie w tej chwili przechodzi branża fitness wychodzimy obronną ręką. Był to trudny rok. Najtrudniejszy w historii mojej firmy i najcięższy dla branży ogółem. Po ogłoszeniu pierwszego lockdownu podjęliśmy decyzję, że utrzymamy pracowników i kluby za wszelką cenę. Zrobiliśmy wszystko, aby przetrwać ten trudny okres. Udało nam się to dzięki temu, że szybko i sprawnie reagowaliśmy na zmiany.

Na czym ta szybka reakcja polegała? ŁD: Mamy to szczęście, że nasza spółka córka jest firmą technologiczną i dzięki niej stworzyliśmy szereg narzędzi do zarządzania siecią klubów i nie musieliśmy korzystać w tym zakresie z podwykonawców. Nasza szybka reakcja polegała więc na stworzeniu specjalnej platformy online, aplikacji mobilnej i całego systemu usprawniającego działanie naszych klubów stacjonarnych i połączenia tego z zajęciami online. Świetnymi narzędziami okazały się platforma treningowa z 200 treningami online oraz poradami ekspertów, program afiliacyjny i lojalnościowy, dzięki którym pozyskiwaliśmy nowych klubowiczów. Były i są to źródła sprzedażowe rekompensujące straty spowodowane pandemią.

W jakim stopniu chcecie przestawić się na działalność online? ŁD: Działamy w modelu hybrydowym i mam wrażenie, że on już pozostanie z nami na zawsze.

Wszystko to, co do tej pory udało się stworzyć, stanowi teraz świetnie przygotowaną drogę do prowadzenia biznesu na przyszłość. Nie rezygnujemy jednak z prowadzenia klubów stacjonarnych. Planujemy dynamiczną ekspansję jeszcze w tym roku.

W ubiegłym roku zapowiadał Pan, że chce stworzyć największą w Polsce sieć klubów liczącą nawet 200 lokalizacji. Czy te plany są aktualne?

GŁOS BIZNESU

ŁD: Potwierdzam te plany. Docelowo chcemy mieć kilkaset klubów Xtreme w całej Polsce.

Potencjał na tego rodzaju biznes jest nawet dużo większy. Jesteśmy na to gotowi. W ubiegłym roku chcieliśmy otworzyć 20 klubów, ale niestety przez pandemię udało się ten plan zrealizować w połowie. Mam nadzieję, że w tym roku będzie lepiej.

Szczególnie dynamiczny plan otwarć mamy na jesień. Planujemy uruchomienie 10 nowych klubów.

Xtreme rozwija się w oparciu o system franczyzowy. Jak pozyskujecie partnerów w tych trudnych czasach? ŁD: W pandemii zaciekawienie naszym modelem biznesowy jest nawet większe niż zwykle. Osoby zainteresowane naszym modelem franczyzowym obserwują go już od jakiegoś czasu i wyciągają wnioski. Widzą prężnie działającą, rozwijającą się sieć oraz model biznesowy, który prezentujemy.

Docelowo chcemy mieć kilkaset klubów Xtreme w całej Polsce. Potencjał na tego rodzaju biznes jest nawet dużo większy Nasze kluby nieźle sobie radzą na rynku chociaż nie są to łatwe dla branży czasy. Myślę jednak, że wszelkiego rodzaju kryzysy hartują ludzi, firmy i biznesy. Wielu z naszych potencjalnych partnerów biznesowych właśnie w kryzysie widzi możliwości na rozwój.

Na przykład przejmując lokalizacje po tych, którym się nie udało? ŁD: Nikomu źle nie życzymy, ale owszem, takich propozycji pojawia się coraz więcej. Są one szansą na pozyskanie dobrej lokalizacji na preferencyjnych warunkach. Widzę duży potencjał dla naszej branży w okresie tzw. pocovidowym, kiedy przyjdzie czas na odbudowę. Ten potencjał dostrzegają też inni – np. instytucje państwowe.

Nawet taka spółka jak PZU ogłosiła, że intensywnie rozszerza działalność w branży fitness poprzez wprowadzenie kart sportowych typu „benefit”. Na pewno znajdzie się dla nich miejsce – zwiększa się penetracja rynku, bo świadomość ludzi odnośnie

65

zdrowia, odporności wzrasta, a my jesteśmy jedną z tych branż, która pomaga nie tylko budować wymarzoną sylwetkę i kondycję fizyczną, ale również zapobiega wielu chorobom oraz wzmacnia odporność organizmu.

Gdzie zatem popełnili błąd ci, którzy muszą teraz zamykać swoje kluby i wycofywać się z umów? ŁD: Nie chcę oceniać innych modeli biznesowych bez znajomości szczegółów. Natomiast wiem, dlaczego nasze działania są skuteczne. Duże znaczenie ma sam model biznesowy, koszty związane z zarządzaniem klubami, procesy sprzedażowe, narzędzia technologiczne, jak również to, że jesteśmy jedynym modelem franczyzowym klubów fitness w Polsce. Jednym zdaniem można powiedzieć, że chodzi o cały „pakiety biznesowego know how”.

Chce Pan powiedzieć, że strat we frekwencji u Was nie widać? ŁD: Rynek fitness tymczasowo skurczył się, jednocześnie nadal pozostaje z ogromnym potencjałem na przyszłość. Obecnie mamy sportowców, którzy chcą trenować i dla których sport to całe życie. Oni korzystają z klubów częściej. Suma summarum frekwencja w klubach nie jest zła. Potencjał jest również w osobach, które w zaistniałej sytuacji spędzają więcej czasu w domu, przybywa im kilogramów i… świadomości, że regularna aktywność fizyczna ma realne przełożenie na odporność organizmu oraz dobre samopoczucie.

Mówi o tym swoich komunikatach WHO, mówi cała branża: fitness to zdrowie.

Jak wygląda Państwa współpraca z wynajmującymi Wam powierzchnię handlową? ŁD: Ze wszystkimi staramy się utrzymywać dobre relacje. Z żadnej lokalizacji nie zrezygnowaliśmy i nie zrezygnujemy. Jesteśmy wiarygodnym partnerem dla wynajmujących nam powierzchnię i bardzo nam zależy na budowaniu takich pozytywnych wrażeń. Podpisujemy 10-letnie umowy najmu i nie chcemy by pandemia była okazją do niepłacenia czynszów. Współpraca i negocjacje z centrami handlowymi są trudniejsze oraz bardziej czasochłonne niż w innych przypadkach lokalizacji, ale nie są niemożliwe. Chcemy współpracować, móc się utrzymywać i płacić wszystkie nasze rachunki.

Ta strategia procentuje, bo wynajmujący oceniają nas jako mocnego gracza i polecają innym wynajmującym. Jeszcze w tym roku planujemy otworzyć 10 kolejnych lokalizacji z jeszcze większymi planami na ekspansję w przyszłym roku.

66

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

Najlepsza byłaby stop-klatka Znacznie lepsze efekty dałoby wprowadzenie tzw. stop-klatki, czyli przede wszystkim zatrzymanie tzw. opłat okresowych (czynsze, raty kredytów, leasingów, składki na ZUS, itp.) każdemu dotkniętemu przez obostrzenia.

Kluczowe bowiem są te właśnie pozycje kosztowe i związane z nimi przepływy finansowe. W takim przypadku najemca nie musiałby płacić czynszu wynajmującemu, który z kolei nie płaciłby rat kredytowych – mówi Marcin Krysiński, współwłaściciel sieci restauracji Mihiderka.

#Polska

#Mihiderka

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, RETAILNET.PL

Przed wybuchem pandemii sieć Mihiderka składała się z 10 restauracji, a dziś liczy tylko 5. O czym myśli przedsiębiorca, który w wyniku obostrzeń został pozbawiony dużej części przychodów?

Marcin Krysiński: W obecnej sytuacji nie rozpamiętuję przeszłości, tylko skupiam się przede wszystkim na realizacji nowych inicjatyw. Już jakiś czas temu doszedłem bowiem do wniosku, że nie ma sensu ani liczyć, ani czekać na jakiekol-

wiek sensowne propozycje rekompensat ze strony rządu. Zamiast tego, od jakiegoś czasu działam w Izbie Gospodarczej Gastronomii Polskiej, która przygotowuje pozew zbiorowy przeciwko Skarbowi Państwa. Nasza firma przyłączyła się do tej inicjatywy jako jedna z pierwszych i liczę, że właśnie tą drogą uda się uzyskać należne odszkodowania za poniesione straty. Z tego co wiem, do pozwu dołączyło już ponad 500 podmiotów i liczba ta stale rośnie.

fot. Mihiderka

Marcin Krysiński

SCF MAGAZINE 2021

Czyli trwa walka o przetrwanie.

MK: Tak. Jako przedsiębiorca z trzydziestoletnim stażem, stanąłem przed wyzwaniem, o jakim nie śniło mi się przez całą moją karierę. Pogodziłem się już z tym, że plany rozwoju sieci Mihiderka musiały zostać zamienione na walkę o przetrwanie.

I myślę, że – jak na razie – walkę tę prowadzimy skutecznie.

Ograniczyliśmy koszty do minimum i na szczęście w przypadku tych działających jeszcze 5 restauracji mamy do czynienia z wynajmującymi, którzy – mimo iż sami też mają trudną sytuację – ideę partnerstwa realizują w praktyce.

Jakie straty poniosła spółka przez okres pandemii?

MK: Wskutek pandemii – a raczej nieudolnych działań rządu w jej zwalczaniu – moja organizacja straciła do tej pory ok. 3 milionów złotych, z czego restauracje poniosły ok. 1 miliona strat, a na pozostałej działalności (ticketing, drukarnia) straciliśmy ok. 2 milionów złotych. Wskutek tego zmuszeni byliśmy zgłosić wniosek o upadłość jednej z naszych spółek. Mam nadzieję, że sytuacja ta nie dotknie pozostałych spółek wchodzących w skład naszej organizacji.

W uproszczeniu można powiedzieć, że rząd w rok zabrał mi znaczną część tego, co udało mi się wypracować przez trzydzieści lat prowadzenia działalności gospodarczej.

Jednak straty finansowe to tylko jedna z konsekwencji, jakie nas dotknęły. Niestety, nie udało nam się uniknąć także ogólnego spadku sprawności organizacyjnej. Oczywistym jest, że w obecnych okolicznościach utrzymanie wśród ludzi pozytywnej motywacji staje się bardzo trudne.

Próbuje Pan dywersyfikować swój biznes, m.in. poprzez nową markę Mihiderka W Drodze, czy sprzedaży gotowych produktów.

MK: Zgadza się. Mam pewne doświadczenie w walce o przetrwanie, bo to już trzeci – choć oczywiście najpoważniejszy – kryzys w historii mojej działalności. Między innymi dlatego od samego początku pandemii intensywnie dywersyfikujemy naszą ofertę.

Właśnie minął rok od uruchomienia naszej działalności cateringowej pod marką Mihiderka W Drodze. Czas pokazał, że była to bardzo dobra decyzja.

Dzięki temu generujemy przychody na poziomie pozwalającym na utrzymanie naszej kuchni centralnej oraz biura. Możemy też finansować działania w zakresie reklamy i formalności związanych z wprowadzaniem do sprzedaży detalicznej niektó-

GŁOS BIZNESU

rych naszych produktów, co wiąże się z kolejnym poszerzeniem naszej działalności.

Niedawno, po spełnieniu czasochłonnych wymogów formalnych, rozpoczęliśmy produkcję i sprzedaż naszych 100 proc. roślinnych bułek i kotletów do burgerów, hummusu, majonezu oraz kilku sosów. Produkty te oferujemy pod marką Mihiderka. Pierwsze partie zostały już sprzedane w wybranych sklepach. Teraz przed nami zadanie zbudowania kanałów dystrybucji i – być może – dotarcie na półki największych sieci handlowych.

Cały czas też pracujemy nad powiększeniem naszej oferty w tym zakresie. Dzięki pięcioletniemu prowadzeniu lokali i rocznej aktywności Mihiderki W Drodze, dysponujemy bardzo dużą liczbą sprawdzonych receptur, z których większość może być z pewnością wykorzystana w produkcji detalicznej.

Planujemy nadal rozwijać stacjonarną sieć lokali w oparciu o franczyzę. Cały czas bowiem zgłaszają się do nas chętni na otwarcie restauracji pod szyldem Mihiderki. Warto zauważyć, że zainteresowanie naszą marką nie ogranicza się tylko do Polski. Mamy zapytania także zza granicy Liczę, że uda nam się istotnie rozwinąć także ten dział naszej działalności.

Jakie jeszcze Pan podejmuje działania wspierające biznes?

MK: Kolejnym pomysłem, który wdrażamy jest sprzedaż licencji na nasze wybrane receptury wraz z prawem do wykorzystywania naszej marki. Zaczęliśmy od naszych roślinnych pączków. Działa to tak, że my dostarczamy instrukcję ich wykonania oraz kluczowe półprodukty, a licencjobiorca przygotowuje i sprzedaje pączki u siebie. Pierwsze doświadczenia pokazują, że taka działalności może być bardzo satysfakcjonująca dla licencjobiorcy.

Zamierzamy rozwijać się także w tym kierunku.

Planujemy także nadal rozwijać stacjonarną sieć lokali w oparciu o franczyzę. Cały czas bowiem

67

zgłaszają się do nas chętni na otwarcie restauracji pod szyldem Mihiderki. Warto zauważyć, że zainteresowanie naszą marką nie ogranicza się tylko do Polski. Mamy zapytania także zza granicy.

Zatem także i tu widzę spore możliwości rozwoju w przyszłości.

To tylko część działań, jakie podejmujemy w ramach naszej marki Mihiderka®. Myślę, że obecna sytuacja będzie motorem sprawczym dla pojawiania się kolejnych pomysłów, a dzięki temu, że Mihiderka jest już dość rozpoznawalna wśród osób zainteresowanych kuchnią roślinną, będziemy mogli nie tylko przetrwać ten trudny czas, ale także odrobić część strat poniesionych w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy.

Czy spółka korzystała z programów pomocowych i tarczy antykryzysowej?

MK: Niestety, tarcze nie zostały pomyślane w sposób sprawiedliwy i uwzględniający indywidualną sytuację pokrzywdzonych firm. Nasza organizacja wymknęła się chyba wyobraźni tych, którzy tworzyli przepisy „pomocowe” i tak się ułożyło, że z większości szumnie reklamowanych tarcz z różnych względów nie mogliśmy skorzystać. Mimo, że premier Mateusz Morawiecki kilkukrotnie ogłaszał, że „żadna firma dotknięta obostrzeniami nie pozostanie bez pomocy”, przestałem już śledzić „tarczową” twórczość rządu. Jak wspomniałem wcześniej, uważam, że należy dochodzić swoich roszczeń przed sądem.

Przyjęta przez rząd metodologia ustalania kolejnych programów pomocowych jest dla mnie zupełnie niezrozumiała i po raz kolejny pokazuje, że urzędnicy kompletnie nie wiedzą, w jaki sposób działają firmy. Zamiast uchwalić spójne przepisy, które mogłyby zapobiec upadłościom, zamykaniu lokali, czy utracie posiadanych rezerw finansowych, rząd rozdał już na oślep około 300 mld złotych – czyli każdy obywatel naszego kraju wyłożył do tej pory na te wszystkie tarcze ok. 8.000 zł. – a mimo to wiele firm nie otrzymało potrzebnej pomocy. I pewnie na tym się nie skończy. Uważam, że można było cały problem załatwić inaczej.

Jakie Pan ma propozycje?

MK: Moim zdaniem znacznie lepsze efekty dałoby wprowadzenie tzw. stop-klatki, czyli przede wszystkim zatrzymanie tzw. opłat okresowych (czynsze, raty kredytów, leasingów, składki na ZUS, itp.) każdemu dotkniętemu przez obostrzenia.

Kluczowe bowiem są te właśnie pozycje kosztowe i związane z nimi przepływy finansowe. W takim przypadku najemca nie musiałby płacić czynszu

68

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

Produkty roślinne produkowane przez Mihiderka

wynajmującemu, który z kolei nie płaciłby rat kredytowych. Podobna zasada mogłaby dotyczyć także osób fizycznych, które wynajmują mieszkania, czy spłacają kredyty. W tym czasie nie można by było spieniężać gwarancji bankowych, zajmować kaucji, czy też rozwiązać danej umowy najmu/kredytu/leasingu. Po zakończeniu pandemii, umowy i gwarancje bankowe zostałyby z mocy prawa przedłużone, co najmniej o okres jej trwania. Celem wyeliminowania nadużyć można by wprowadzić roczną opłatę za takie zawieszenie w wysokości np. 5-7% wartości zawieszonych opłat. W ten sposób z tej opcji korzystali by tylko ci, którym byłaby ona naprawdę potrzebne. Warto zwrócić uwagę, że takie rozwiązanie uchroniłoby także banki przed stratami wynikającymi z wypłacenia wynajmującym gwarancji, której upadający najemca nie jest już w stanie spłacić.

Z kolei w miejsce chaotycznych tarcz, znacznie lepszym rozwiązaniem wydaje się tzw. kredyt podatkowy, który mógłby być metodą na pokrycie strat, jakie przedsiębiorca poniósł wskutek przestrzegania obostrzeń i zakazów. Zamiast odprowadzać pobrane podatki (np. VAT) do Skarbu Państwa, przedsiębiorca zaliczałby te kwoty na poczet straty ustalonej wcześniej na podstawie odpowiedniego kalkulatora i zatwierdzonej przez właściwy Urząd Skarbowy. Dzięki takiemu podejściu, każdy pokrzywdzony otrzymałby w rozsądnym czasie rekompensatę, a cała operacja nie wymagałaby tworzenia coraz bardziej skomplikowanych, kolejnych wersji programów pomocowych, z których wielu

Obniżenie czynszu najemcy bez jednoczesnego wstrzymania wynajmującemu rat kredytowych, może doprowadzić do upadku tego drugiego podmiotu i wówczas najemcy taki rabat na wiele się nie przyda, bo koniec końców i tak straci możliwość działania w lokalu, w który zainwestował znaczne środki finansowe przedsiębiorców zostało wykluczonych. Wówczas też nie dochodziłoby do sytuacji patologicznych.

Tak ogólnie widziałbym działania, które realnie mogłyby uratować nasze rodzime przedsiębiorstwa.

Jak Pan ocenia rozwiązania legislacyjne dotyczące rynku centrów handlowych?

MK: Akurat w naszym przypadku na tego typu rozwiązania i do tego dotyczące tylko niektórych obiektów (zapewne tych pow. 2.000 mkw.) jest

już za późno i nic nam one nie dadzą. Radzimy sobie bez tego typu „pomocy”. Poprzednio też nie skorzystaliśmy z tzw. Tarczy 15ze, gdyż w naszej ocenie było to raczej betonowe koło ratunkowe, a nie realna pomoc. Tyle, że my opieramy swoją działalność o spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Na pewno takie obniżki czynszów pomogą części najemców, szczególnie tym, którzy mają umowy najmu jako jednoosobowa działalność gospodarcza lub spółka cywilna. Powszechnie wiadomo bowiem, że wynajmujący nie mieli do tej pory oporów przed maksymalnym wykorzystywaniem swojej przewagi nad najemcą. Realizowali posiadane gwarancje bankowe, zajmowali majątek najemcy, itd. jednocześnie komunikując swoje partnerskie nastawienie do rozwiązania problemu.

To zresztą jest pokłosie braku stop-klatki, o której wspomniałem wcześniej.

Jednak wynajmujący i najemcy stanowią pewien układ symbiotyczny i takie jednostronne wprowadzanie „obniżek” czynszu z jakimś ogólnym wskaźnikiem nie wynikającym z rzeczywistej sytuacji, wpisuje się w chaos kreowany działaniami rządu. Obniżenie czynszu najemcy bez jednoczesnego wstrzymania wynajmującemu rat kredytowych, może doprowadzić do upadku tego drugiego podmiotu i wówczas najemcy taki rabat na wiele się nie przyda, bo koniec końców i tak straci możliwość działania w lokalu, w który zainwestował znaczne środki finansowe. Takiej straty pewnie nie pokryje żadna „tarcza”. Alternatywne propozycje rozwiązań przedstawiłem wyżej. Zapewne nie spotkają się one z zainteresowaniem osób odpowiedzialnych za tworzenie prawa w naszym kraju i nadal będzie postępować produkcja przepisów nieprzystających do indywidualnej sytuacji danej strony umowy najmu.

Czy sieć restauracji Mihiderka będzie dalej działać w centrach handlowych?

MK: Myślę, że tak. Nawet już rozmawiamy z kilkoma potencjalnymi partnerami. Jednak nie wyobrażam sobie podpisywania umów najmu w treści obowiązującej przed pandemią. Mamy swoje oczekiwania odnośnie zapisów zabezpieczających nas na wypadek powtórzenia się takiej sytuacji, czy w ogóle obostrzeń i zakazów. Jeśli wynajmujący się nie będzie skłonny do zaakceptowania naszych propozycji, to niestety takiego lokalu nie wynajmiemy. Przyjęcie takiej postawy doradzałbym innym potencjalnym najemcom. Życie pokazało, że nie warto liczyć na ustępstwa drugiej strony w momencie, gdy zapisy umowy nie zobowiązują jej do tego.

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

69

ALDI: planujemy otwarcie dwusetnego sklepu w Polsce Mamy pojedyncze sklepy w galeriach, ale biorąc pod uwagę okoliczności, ekspansja w centrach handlowych nie jest naszym priorytetem – mówi Tomasz Gawlik, Dyrektor Obszaru Nieruchomości i Ekspansji sieci ALDI w Polsce.

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, RETAILNET.PL

Pomimo niesprzyjających warunków, ubiegły rok był dla Państwa sieci bardzo pracowity.

Tomasz Gawlik: W 2020 roku udało nam się otworzyć, pomimo panującej pandemii koronawirusa, 24 nowe sklepy – to rekordowy wynik w całej historii naszej obecności na polskim rynku. Szczególnie pracowita była końcówka roku. W samym grudniu uruchomiliśmy 13 sklepów, w tym trzy jednego dnia w Trójmieście. To dość niecodzienna sytuacja, ale wszystko udało się zrealizować i jesteśmy dumni z efektów.

Fot. ALDI

Pandemia w żaden sposób nie pokrzyżowała Państwu planów?

TG: W oczywisty sposób bezpośredni kontakt z urzędnikami, sanepidem czy wydziałami architektury był utrudniony, ale na szczęście wszystkie zakładane projekty udało się wdrożyć. Trzeba podkreślić, że na wysokości zadania stanęły również współpracujące z nami firmy budowlane, które dotrzymały zakładanych terminów prac.

Mówi Pan o historycznej liczbie nowych otwarć osiągniętych w 2020 roku. Czego możemy spodziewać się w bieżącym roku?

TG: Obecnie nasza sieć liczy ok. 170 sklepów. Plany na 2021 rok zakładają otwarcie ok. 45 nowych sklepów. Siedem już udało się uruchomić. Widzimy oczywiście jaka jest sytuacja, niektóre pozwolenia na budowę wciąż są procedowane, jednak wiemy już, że mimo pandemii rozwój jest możliwy, dlatego kontynuujemy przyjęty plan.

#Polska

#ALDI

Podczas naszej ostatniej rozmowy wspomniał Pan, że długofalowe plany zakładają jeszcze szybsze tempo ekspansji w kolejnych latach. Podtrzymuje Pan tę deklarację?

TG: Zdecydowanie. W kolejnych latach zamierzamy zwiększyć tempo i otwierać jeszcze więcej sklepów, niż do tej pory. W tym roku zakładamy otwarcie dwusetnego sklepu w Polsce, z czego jesteśmy bardzo dumni.

Jakie miasta znajdują się na Państwa radarze?

TG: Celujemy przede wszystkim w największe miasta, a także miejscowości turystyczne. W ubiegłym roku otworzyliśmy np. sklep w Ustce. Jeżeli warunki będą sprzyjające, to chętnie wejdziemy również do mniejszych miast. Takimi przykładami mogą być np.

Nisko, gdzie przejęliśmy sklep po sieci Intermarche, czy Gorlice, gdzie otworzyliśmy sklep w lokalnym parku handlowym. Z dużym zainteresowaniem przyglądamy się północnej części naszego kraju. Wspominałem już o otwarciach w Trójmieście. W tym roku zadebiutujemy w Szczecinie. Nowe lokalizacje wpłyną na obszar logistyki, dlatego w najbliższych miesiącach kluczowe dla rozwoju sieci będzie usprawnienie działań w tym zakresie. Już nad tym pracujemy. Nie zapominamy też o inwestycjach w już istniejące sklepy. W tym roku planujemy gruntownie przebudować i zmodernizować trzy sklepy, a w czterech powiększyć salę sprzedaży.

Skoro mowa o sali sprzedaży – jaka jest standardowa powierzchnia Państwa sklepów?

TG: Nasze standardowe sklepy mają około 1 tys. mkw. powierzchni. Szczególną dbałość przykładamy do komfortu zakupów, zależy na tym, żeby klienci mieli szerokie alejki między półkami, żeby produkty świeże były właściwie wyeksponowane. Wszystkie nasze sklepy zostały przebudowane zgodnie z konceptem ANIko. Wspominał Pan o otwarciu sklepu w parku handlowym w Gorlicach. Czy ten format obiektów handlowych jest dla Państwa najbardziej atrakcyjny?

TG: Z pewnością parki handlowe są obecnie bardzo atrakcyjnym miejscem na lokalizację naszych sklepów. Dają klientom możliwość zrobienia komplementarnych zakupów, mają wygodne parkingi, dzięki oddzielnym wejściom dają poczucie większego bezpieczeństwa.

A galerie handlowe?

TG: Mamy pojedyncze sklepy w galeriach, ale biorąc pod uwagę okoliczności, ekspansja w centrach handlowych nie jest naszym priorytetem.

70

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

Warto inwestować w logistykę Branża retail bardzo się zmienia, handel i logistyka coraz bardziej się przenikają. Tradycyjne pionowe połączenia od producenta do finalnego odbiorcy, nie wystarczają.

Dzisiejsza struktura jest dużo bardziej złożona, a przepływy wielokierunkowe – mówi Joanna Sinkiewicz, Partner, Head of Industrial & Logistics Agency, Cushman & Wakefield Poland.

#Polska

#Cushman & Wakefield

Joanna Sinkiewicz

Skutki pandemii koronawirusa będą odczuwalne w branży retail jeszcze przez długi czas.

Jeżeli mielibyśmy doszukiwać się jednak jakiś elementów pozytywnych, to należy wskazać przyspieszony proces cyfryzacji handlu.

Joanna Sinkiewicz: Z pewnością wydarzenia ostatnich miesięcy sprawiły, że zmieniło się podejście do e-commerce. Przestał on być traktowany jako dodatkowy kanał sprzedaży, w wielu firmach nie funkcjonował, teraz stanowi kluczowy element biznesu. Jeżeli jakaś firma chce z sukcesem funkcjonować w branży retail, to mocny komponent online jest nieodzownym elementem. Po e-commerce sięgają już nawet gracze dyskontowi, którzy dotychczas prowadzili sprzedaż wyłącznie w formie tradycyjnej. Takim przykładem może być sieć

Pepco, która na skutek okoliczności, zapowiedziała zmianę swojej dotychczasowej strategii sprzedaży.

r. to 100 mld PLN, w porównaniu do 50 mld PLN jeszcze w 2019.

To nieodwracalna zmiana?

JS: Ciężko wyobrazić już sobie świat bez internetu i myślę, że również bez zakupów internetowych.

Zmiana pokoleniowa sprawiła, że e-commerce już od kilku lat rósł w Polsce bardzo dynamicznie.

Wiele firm notowało wzrost sprzedaży w tym kanale o ponad 20 proc. – i to co roku. Pandemia tylko przyspieszyła ten proces. Ograniczenie możliwości dokonywania zakupów w sklepach stacjonarnych spowodowało, że jeszcze większy odsetek klientów zdecydował się na zakupy online. Efekt? W 2020 roku sektor e-commerce urósł w Polsce niemal dwukrotnie. Szacunkowa wartość rynku w 2020

W tym roku będzie podobnie?

JS: Ciężko powiedzieć, jak będzie rozwijała się sytuacja w kolejnych miesiącach, ale śmiało możemy założyć, że 2021 będzie kolejnym rokiem dynamicznego wzrostu w sektorze e-commerce.

O strategii omnichannel słyszymy od wielu lat, ale mam wrażenie, że dopiero pandemia i związane z nią ograniczenia w handlu tradycyjnym sprawiły, że sieci na poważnie zabrały się do tego tematu.

JS: Nie miały wyboru. To konsumenci – ich oczekiwania i potrzeby – wymusili na sieciach

fot. Cushman & Wakefield

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, RETAILNET.PL

SCF MAGAZINE 2021

handlowych zmiany. Lada moment może się okazać, że nawet strategia omnichannel nie będzie już wystarczająca. Branża retail bardzo się zmienia, handel i logistyka coraz bardziej się przenikają.

Tradycyjne pionowe połączenia od producenta do finalnego odbiorcy, nie wystarczają. Dzisiejsza struktura jest dużo bardziej złożona, a przepływy wielokierunkowe.

Co konkretnie ma Pani na myśli?

JS: Do tej pory cykl życia produktu wyglądał, w pewnym uproszczeniu, następująco: z fabryki trafiał do magazynu, stamtąd do sklepu, a następnie do finalnego konsumenta. To się zmienia. Obecnie produkt “przemieszcza” się w różnych kierunkach, powstaje rozbudowana sieć magazynów lokalnych, magazynów e-commerce, sortowni kurierskich, wiele dodatkowych punktów odbioru czy zwrotu (PUDO), automatów paczkomatowych, centrów obsługi zwrotów etc. Zmienia się rola samych sklepów – coraz częściej zaczynają one pełnić również role wystawiennicze, magazynowe, centrów fulfillmentowych. Co więcej, sklepy mogą także przejąć częściowo rolę produkcyjną – asortyment może w nich być dodatkowo personalizowany na specjalne życzenie klientów.

To sprawia, że cały proces – od produkcji aż do sprzedaży – staje się zdecydowanie bardziej złożony. Stanowi to poważne wyzwanie zwłaszcza pod kątem logistycznym. To już się dzieje, dlatego rynek magazynowy i logistyczny rozwija się w tak szybkim tempie.

To, o czym Pani mówi, stanowi nie tylko ogromne wyzwanie organizacyjne, ale również finansowe.

JS: Zaawansowane rozwiązania logistyczne, w tym zautomatyzowane magazyny do obsługi e-commerce, faktycznie są bardzo kosztowne.

To jednak wciąż mniejsze pieniądze, niż utrzymanie rozbudowanej sieci sprzedaży, zwłaszcza w galeriach handlowych. Dlatego warto przekonwertować część kosztów i zainwestować te środki w rozwój procesów logistycznych i systemów informatycznych.

Wspomniała Pani o zmieniających się potrzebach i oczekiwaniach współczesnych konsumentów. Co obecnie jest dla priorytetem?

JS: Klient e-commerce jest bardzo wymagający.

To wynika ze specyfiki tych zakupów. Mamy możliwość przyjrzenia się kilku ofertom na raz, sprawdzenia wszystkiego dokładnie. Dlatego w sektorze online nie wystarczy być dobrym,

GŁOS BIZNESU

trzeba być bardzo dobrym i stale się rozwijać.

Jeżeli chodzi o konkretne wymagania, to oprócz znakomitej oferty i sprawnej strony internetowej, Polakom zależy na przykład na bardzo szybkiej dostawie. Potwierdzają to rynkowe badania. Co ciekawe w wielu krajach ten trend jest odwrotny. Na przykład w Niemczech klienci zachęcani są do tego, żeby rezygnować z zamawiania pojedynczych produktów, na rzecz skompletowania jednej większej przesyłki. To bardziej racjonalne i proekologiczne rozwiązanie. W Polsce większość klientów chce otrzymać jednak wybrany produkt niemal natychmiast, najlepiej w ciągu 24 godzin.

I taka usługa jest coraz częściej realizowana. One day delivery, dzięki rozwojowi hubów logistycznych i kurierskich zlokalizowanych w obrębie miast, przestaje być czymś nieosiągalnym.

Branża retail bardzo się zmienia, handel i logistyka coraz bardziej się przenikają.

Tradycyjne pionowe połączenia od producenta do finalnego odbiorcy, nie wystarczają. Dzisiejsza struktura jest dużo bardziej złożona, a przepływy wielokierunkowe Na co jeszcze zwracają uwagę polscy klienci robiący zakupy online?

W zasadzie zwracają uwagę na każdy etap dokonywania e-zakupów: od opisów produktów, szerokości asortymentu, poprzez komunikację i formę płatności, na wspomnianej dostawie kończąc.

Z raportu „Co (u)gryzie e-commerce?” Mobile Institute i Izby Gospodarki Elektronicznej wynika, że blisko połowa użytkowników zgłasza poważne zastrzeżenie do oferty i jakości zakupów w e-commerce. Część z nich deklaruje, że jak tylko będzie to możliwe, to wrócą do tradycyjnych zakupów.

Z drugiej strony ok. 25 proc. respondentów uważa, że już na stałe “przerzucą” się na zakupy online.

Jak podkreślają autorzy raportu jedynie 12 proc. internautów nie dostrzega żadnych problemów związanych z zakupami w sieci. Z tych badań wynika jedno – w e-commerce nie ma miejsca na błędy.

Jeżeli klient raz zrazi się do danego sprzedawcy, może nigdy już do niego nie wrócić.

71

Jednym z najpoważniejszych wyzwań w e-commerce jest polityka zwrotów.

JS: Na tym polu również widać duże zmiany. Coraz więcej firm wychodzi naprzeciw oczekiwaniom klientów i zdecydowanie ułatwia ten proces.

Dla wielu klientów przyjazna polityka zwrotów jest często elementem decydującym o wyborze konkretnego sklepu. Bardzo korzystnie wpływa również na wzmacnianie lojalności klientów e-commercowych. Bracketing czyli strategia„ buy to try” nie jest już dla wielu sklepów przerażający. Pionierem tego rozwiązania było Zalando, teraz sięgają po nie kolejni gracze. Co więcej, niektóre sieci rozwinęły ten pomysł i umożliwiają klientom zamówienie większej liczby produktów, przymierzenia czy przetestowania ich w domu, a następnie wybraniu i zapłaceniu po 30 dniach tylko za te ostatecznie wybrane. Jest to relatywnie nowa usługa PayPo, ale dostępna już w wielu sklepach internetowych. Te zmiany wiążą się w pewnym stopniu również ze zmianą myślenia wśród konsumentów i rozwijającym się rynkiem produktów używanych. Wraz ze zmniejszeniem się budżetów, rożnie racjonalność klientów, cena zaczyna odgrywać ponownie dużą rolę. Stanowi to fantastyczną podstawę do rozwoju rynku off price i takich projektów jak np. Zalando Lounge.

A co z rozwojem e-grocery? Na początku pandemii widzieliśmy prawdziwy boom na te usługi.

JS: Obserwujemy, że coraz więcej firm zainteresowanych jest rozwiązaniami umożliwiającymi prowadzenie na szerszą skalę sprzedaży produktów spożywczych online. Chodzi przede wszystkim o zaplecze logistyczno-magazynowe przystosowane do przechowywania i przewożenia produktów w warunkach chłodniczych i mrożonych. Niezwykle istotna jest dobra komunikacja i możliwie najbliższa odległość od konsumentów.

Uważam, że ten segment będzie się rozwijał, bo jest wygodnym rozwiązaniem i dobrym uzupełnieniem codziennych drobnych zakupów dokonywanych lokalnie. Oczywiście na początku te usługi będą rozwijać się tylko w największych aglomeracjach, z uwagi na gotowość konsumentów ale również z uwagi na dostępność odpowiedniego zaplecza magazynowego.

Na koniec pytanie o debiut Amazona na polskim rynku – polscy gracze mają się czego obawiać?

JS: Nie demonizujmy roli jaką odgrywa Amazon.

Oczywiście wejście takiego gracza musi spowodować pełną mobilizację wśród marketplaców działających już na polskim rynku.

72

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

Customer experience kluczem do sukcesu w omnichannel

Maciej Chmielewski

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

#Polska

#Colliers

fot. Colliers

W tej chwili jednym z najważniejszych aspektów wydaje się dostawa i czas tej dostawy. Jeśli sieć jest w stanie zapewnić dostawę w czasie oczekiwanym przez klienta, to jest duża szansa na powrót i utrzymanie tego klienta - mówi Maciej Chmielewski, senior partner, dyrektor Działu Powierzchni Logistycznych i Przemysłowych w Colliers

SCF MAGAZINE 2021

Rosną zasoby powierzchni magazynowej w Polsce. Który z czynników rynkowych ma największy wpływ na ten sektor i to zjawisko?

Maciej Chmielewski: Istotnie. W ostatnim czasie zauważamy nie tylko duży wzrost popytu na powierzchnie magazynowe, ale także wzrost liczby i wielkości transakcji w tym sektorze. W porównaniu z rokiem 2019 ten przyrost oscylował wokół 24 proc. rok do roku. Nowej powierzchni magazynowej co roku przybywa i według mnie, będzie przybywać nadal, bo silnikiem, który najbardziej napędza ten rozwój jest e-commerce.

Jak długo ten trend rosnący się może utrzymać?

MCh: Po dynamicznym rozwoju sektora zakupów internetowych szacuję, że trend wzrostowy będzie nie tylko się utrzymywał, a nawet wzrastał. Jak wynika z najnowszych raportów rynkowych zakupy internetowe Polaków tylko w ubiegłym roku wzrosły o 31 proc. i przekroczyły 15 miliardów euro.

Pandemia przyspieszyła rozwój rynku e-commerce. Jak, w Pana opinii, retailerzy działający na polskim rynku są przygotowani na te zmiany?

MCh: Jednym poszło lepiej, innym gorzej. Ale niemalże wszystkie sieci handlowe, zdają sobie sprawę, jak ważny jest to kanał dystrybucji. I te, które nie zdążyły lub nie mają tak mocno rozwiniętej strategii sprzedaży omnichanel wiedzą, że ma ona ogromny potencjał. Ta świadomość, że można sprzedawać więcej online, powoduje chęć zmian.

Wiele firm będzie więc chciało rozwijać się na tym polu. Pandemia tylko przyspieszyła te zmiany i uświadomiła wielu graczom rynku handlowego, że aby przetrwać muszą działać omnichannelowo.

Czy przygotowanie polskich marek jest na tyle dobre, że mogą konkurować z operatorami zagranicznymi?

MCh: Uważam, że polskie marki są bardzo dobrze przygotowane do działania w modelu omnichannel. Przykładowo Grupa LPP od wielu lat inwestuje w kanał dystrybucji online, zabezpiecza powierzchnie magazynowe i sprawnie optymalizuje usługi i sukcesywnie skraca czas dostaw.

Podobnie inne marki, np. z sektora rtv agd, szybko dostrzegły szanse na rozwój na tym polu i tworzą odpowiednią technologię, przygotowują logistykę, pracują nad wyposażeniem magazynów, inwestują w automatykę. To wszystko już się dzieje.

Jak sieci handlowe mogą w łatwy sposób, jeśli tak można powiedzieć, przestawić się na czekające nas zmiany?

GŁOS BIZNESU

MCh: Myślę, że kluczem do sukcesu już jest i będzie customer experience. Wiele marek już dostrzegło rolę tego zjawiska i tworzy specjalne aplikacje, które wspierają te doświadczenia zakupowe. Nie bez znaczenia jest także sama technologia i różnego rodzaju narzędzia ułatwiające kontakt z klientem i zapewniające bardzo dobre doświadczenia zakupowe. Jeśli mógłbym doradzać, to użyłbym stwierdzenia, że będą wygrywać te sieci, które potraktują customer experience jako priorytet wśród swoich celów. Już widać w tej dziedzinie wyścig między markami, co z kolei powoduje coraz większy wzrost sprzedaży w kanale e-commerce, a to implikuje wzrost i popyt na większe powierzchnie magazynowe. Oczywiście są też na rynku marki, które dopiero tworzą ten kanał dystrybucji. Szykują zaplecza do dostaw i starają się nadążyć za rynkiem, by sprostać rosnącym oczekiwaniom

Kluczem do sukcesu już jest i będzie customer experience.

Wiele marek już dostrzegło rolę tego zjawiska i tworzy specjalne aplikacje, które wspierają te doświadczenia zakupowe klientów. Niestety tego nie da się zrobić z dnia na dzień. To wymaga atencji, dobrego przygotowania i czasu. Proszę pamiętać, że na odpowiednie wyposażenie magazynu w dobrą automatykę czeka się obecnie nawet rok.

Firmy z branży retail zwracają obecnie większą uwagę na optymalizowanie swoich procesów logistycznych. Jakie usługi w tym zakresie są dla nich kluczowe?

MCh: Na rentowność sieci handlowych na pewno wpływa tzw. dobre postrzeganie marki, czyli znów wracamy do tematu customer experience.

Trwa walka o utrzymanie klienta i sprawienie, by wrócił do sklepu internetowego na kolejne zakupy.

W tej chwili jednym z najważniejszych aspektów wydaje się dostawa i czas tej dostawy. Jeśli sieć jest w stanie zapewnić dostawę w czasie oczekiwanym przez klienta, to jest duża szansa na powrót i utrzymanie tego klienta. Coraz bardziej powszechna staje się usługa same day delivery, podczas gdy one day delivery jest już standardem na rynku. Drugim aspektem wpływającym na rentowność jest automatyka dostaw. Trend ten widoczny na całym

73

świecie. Powoduje wzrost rentowności, bo ogranicza zasoby ludzkie. Technologie stają się niemalże niezawodne i skutecznie zastępują pracę ludzką.

Rośnie także znaczenie firm pozwalających na sprawne organizowanie modelu omnichannel.

Mamy wysyp różnych kanałów dystrybucji, rozwój firm dystrybucyjnych, kurierskich, firm oferujących paczkomaty i wiele innych tworzących ten system. Wszystkie one wpływają na poprawę dostawy do klienta końcowego, ograniczając czas dostawy i ułatwiając komunikację z marką. To z kolei powoduje, że klient częściej decyduje się na korzystanie z kanału e-commerce.

Wielkie platformy jak Allegro, Ali Express, Amazon tworzy jednak własną infrastrukturę w tym zakresie.

MCh: To działanie w kierunku uniezależnienia się od jednego dostawcy. Chociaż kooperacje też są widoczne. Ostatni przykład to współpraca Allegro z InPostem, ale takich kooperacji będzie coraz więcej.

Rośnie też znaczenie ostatniej mili, ale retailerzy podkreślają, że ten finał jest najbardziej kosztowny i skomplikowany w całym procesie logistycznym. Czy tutaj pojawiają się nowe rozwiązania i trendy?

MCh: Wzrost znaczenia ostatniej mili wiąże się ze wzrostem oczekiwań klientów. Będą więc pojawiać się główne magazyny i tzw. huby, które powstaną na terenie miasta i będą w stanie szybko organizować dostawy i tym samym zaspokoić oczekiwania klienta. Tu także pomaga technologia, która pozwala przewidzieć np. które kategorie produktów będą się sprzedawały wyjątkowo szybko i wymagają odpowiedniego zaplecza. Załóżmy, że będą to pewne produkty kategorii A – najczęściej rotowalne, które będą szybko wypełniały popyt ze strony konsumenta. I tutaj także cały czas trwa walka o czas dostawy i jej jakość. Można wręcz użyć sformułowania, że czas dostawy niejako wyróżnia i definiuje dany sklep internetowy. A w tym aspekcie ogromne znaczenie ma właśnie dobrze zorganizowany magazyn ostatniej mili.

Gdyby miał Pan wymienić trzy najważniejsze trendy w logistyce na najbliższe lata, to co by to było?

MCh: Pierwszy trend to e-commerce i dynamiczny wzrost tego sektora. Drugi to zapotrzebowanie na coraz większe magazyny do gromadzenia zapasów, aby nie zaburzać łańcucha dostaw i móc budować większe stocki. Trzeci trend to szeroko rozumiana automatyka.

74

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

Sanacja może być korzystna dla obu stron Nie jest prawdą, że wynajmujący mają dwa scenariusze: utrata najemcy albo znaczne obniżki, bo jeśli sanacja ma być win-win, to sprowadzanie negocjacji do szantażu, taką sytuacją nie jest.

Wynajmujący mają narzędzia, żeby nie pozwolić najemcom na takie działania – mówią Joanna Smolarczyk, dyrektor ds. projektów strategicznych w VARSEDGE i Bartosz Groele, adwokat, z Kancelarii Prawnej Tomasik, Groele i Partnerzy #Polska

#Varsedge #Tomasik, Groele i Partnerzy

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI, RETAILNET.PL

Czy słusznie rozumiem, że otwarcie postępowania oznacza, że najemcy nie mogą spóźniać się z płatnościami?

JS: Dokładnie tak. Nie jest tajemnicą, że najemcy, zwłaszcza z problemami finansowymi

Joanna Smolarczyk, dyrektor ds. projektów strategicznych w VARSEDGE

Fot. Varsedge, Groele

Pandemia zmusiła sieci handlowe do poszukiwania nowych rozwiązań, żeby ratować biznes. Jesteśmy obserwatorami coraz większej liczby składanych wniosków sanacyjnych i stawiania wynajmujących pod ścianą. Trudno nie zgodzić się z twierdzeniem, że centra nie mają wyjścia i muszą spełnić oczekiwania najemców w obliczu ich utraty.

Joanna Smolarczyk: Istotą sanacji jest stworzenie takich okoliczności, w których przedsiębiorstwo ma szansę się zrewitalizować i spłacić zobowiązania na skutek skutecznie przeprowadzonych zmian strategicznych i operacyjnych.

Wierzyciel ma prawo weryfikować złożony plan restrukturyzacyjny i oczekiwać konkretnych odpowiedzi od dłużnika. Ma prawo pytać jak, skąd i kiedy zostaną zaspokojone zobowiązania przy jednoczesnym zabezpieczeniu majątku (masy sanacyjnej) i gwarancji płynności bieżących należności, co oznacza, że dopóki strony nie znajdą porozumienia najemca zgodnie z prawem musi płacić czynsze na czas pod rygorem umorzenia postępowania.

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

75

nie płacą na czas. Wynajmujący zatem stają przed wyborem czy utrzymywać takiego najemcę czy nie. Gdy zostają, rośnie ich poziom zadłużenia. Sanacja natomiast stawia granicę i od tej pory najemca zobowiązany jest do regularnych płatności. Kolejne zadłużenie nie wchodzi w grę.

Do czasu gdy nie skorzysta z prawa odstąpienia od umowy.

JS: Nie we wszystkich rodzajach postępowań restrukturyzacyjnych od umów można odstąpić, a w tych co można nie jest to proces natychmiastowy. Sanacja nie daje prawa do całkowitej swobody działania najemców. Owszem, daje przywileje, ale nie mogą one działać na szkodę wierzycieli.

Bartosz Groele: Odstąpienie od umowy nie jest automatyczne. To proces sądowy – wniosek do sędziego komisarza musi złożyć zarządca (organ), Sędzia Komisarz musi wysłuchać wierzyciela i dopiero decyduje postanowieniem.

Co więcej, postanowieniem zaskarżalnym, więc podlegającym kontroli sądowej. Oczywiście, proces sanacji ma służyć głównie dłużnikowi (przy poszanowaniu słusznych praw wierzycieli), więc takie wnioski mogą być uwzględniane, niemniej właśnie granica w zakresie słuszności praw wierzycieli należy upatrywać pola do dyskusji i próby przekonania sądu.

W praktyce wygląda to jednak tak, że jeżeli najemca udowodni, że w danej lokalizacji nie jest możliwym prowadzenie dochodowej działalności, to sąd praktycznie z automatu akceptuje odstąpienie od umowy.

JS: Sąd nie działa z automatu, szczególnie jeśli musi rozstrzygnąć argumentację dłużnika i wierzyciela. Mam wrażenie, że sanacja stała się bezwzględnym i skutecznym narzędziem do szantażu wynajmującego. Podkreślam, że nie jest to prawda, ale wynajmujący nie może być bierny. Nie dotyczy to tylko samego postępowania, ale również oceny przyczyn dlaczego działalność najemcy nie jest dochodowa.

W pytaniu stawia Pan tezę, że powodem wyjścia lub obniżki czynszu jest centrum handlowe, ale przecież na sukces lub porażkę przedsiębiorstwa nie składa się tylko jeden element, dlatego z drugiej strony, wyobrażam sobie sytuację, w której wynajmującemu może być na rękę optymalizacja tenant-mixu i zrezygnowanie z najemców, którzy mają słabą historię współpracy.

Bartosz Groele, adwokat z Kancelarii Prawnej Tomasik, Groele i Partnerzy

Konieczna jest świadomość możliwości, jakie daje ustawa prawo restrukturyzacyjne.

Otworzenie postępowania sanacyjnego najemców to skuteczny bat na nich samych. Przewrotnie, skuteczne zarządzanie restrukturyzacjami może przynieść więcej korzyści wynajmującym niż najemcom

Kto zatem jest beneficjentem sanacji: najemca czy wynajmujący?

JS: Są nimi oboje. Błędem jest uznawanie sanacji jako narzędzie dłużnika do ucieczki od spłaty. W moim przekonaniu każdy, kto tak podchodzi do tematu właśnie przegrał. Najemcy winni pamiętać, że w Polsce nie ma kultury zakupów na ulicy, a wynajmujący mają często kilkanaście i więcej obiektów w swoim portfolio. Owszem, nic tak nie motywuje do renegocjacji jak postępowanie sanacyjne, jednak biznes a prawo to dwa różne ujęcia. Najemcy muszą rozważyć cele krótko i długoterminowe, biorąc też pod uwagę, że sanacja to nie czarodziejska różdżka, tylko promesa na sukces, dzięki której spłacą swoje długi przy jednoczesnym utrzymaniu biznesu z bieżących przychodów. Zaległe czynsze z dużym prawdopodobieństwem będą stanowić

76

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

istotną część wierzytelności, zatem w interesie najemców jest negocjować racjonalnie, a nie radykalnie.

Mówi Pani o idealnym modelu win-win. Ale w praktyce trudno o takie idealne rozwiązania. Oto przykład: w chwili wejścia w sanację sieć miała około 30 lokalizacji w centrach handlowych. W jednej trzeciej wypowiedziała skutecznie umowy najmu a w pozostałych otrzymała kilkudziesięcioprocentowe obniżki czynszu. Proszę powiedzieć gdzie w takim przypadku jest korzyść dla wynajmujących?

JS: W tym konkretnym przypadku nie ma żadnej, bo wynajmujący pozwolili na taki scenariusz, popełnili błąd. To, czy jest korzyść czy nie zależy tylko od reakcji wierzyciela. Wierzyciel ma prawo, a nawet obowiązek reagować. Gwarantuję Panu, że mamy tu wiele alternatywnych rozwiązań biznesowych, które prawnie powodują, że najemca zostaje lub moment jego wyjścia z lokalizacji jest oddalony w czasie. Win-win to ideał, ale wypowiedzenie umowy w 1/3 lokalizacji i kilkudziesięcioprocentowa redukcja czynszu jest od tego ideału bardzo odległa. Jeśli najemcy wychodzą z taką propozycją, to wynajmujący mają możliwość obrony i uważam, że powinni to robić.

Ale czy takie podejście nie zmienia zakresu działalności centrum i jego wpływu na biznes najemców?

JS: Od tego jak bardzo zmienią się centra zależy dziś ich być albo nie być. Bez wiedzy trudno o podejmowanie trafnych decyzji, natomiast do tej pory wynajmujący nie chcieli znać kulisów prowadzenia sieci, bo zdawali sobie sprawę, że wykraczałoby to poza granice ich kompetencji

BG: To właśnie jest to pole definiowane jako słuszny interes wierzycieli jaki honoruje całość regulacji czy „ważny interes drugiej strony”, jak stanowi sam przepis art. 298 pr. restr.

Co ważne – pamiętajmy, że instrument w zakresie tzw. prawa opcji ma również wynajmujący. Zgodnie z art. 298 ust. 5 pr. restr. „druga strona umowy” – czytaj wynajmujący – może również wystąpić z wnioskiem o wyrażenie stanowiska przez zarządcę, czyli zajęcie stanowiska czy będzie od umowy odstępował czy nie. Na decyzję ma 2 tygodnie, jak się nie zdecyduje na odstąpienie w tym okresie, to zarządca traci to uprawnienie w sanacji.

Z praktycznej perspektywy gdybym reprezentował interes wynajmującego wierzyciela, to rekomendowałbym takie działanie celem (pomijając elementy strategii procesowej) eliminacji stanu niepewności.

Wynajmujący może przeanalizować sposób prowadzenia biznesu i w ramach porozumienia wymusić na najemcy prowadzenie sklepu w opcji minimum optymalnej, a nie ekonomicznej

We wszelkich raportach i publikacjach czytamy, że sanacja trwa nie dłużej niż rok…

JS: To zależy od złożoności postępowania i jego rodzaju. Sanacja nie musi trwać rok. Znamy dobrze przypadek spółki, która jest w postępowaniu sanacyjnym ponad 5 lat, inna ponad 2.

Prawo restrukturyzacyjne to stosunkowo nowa gałąź, z krótką i dość ubogą historią. Można zaryzykować twierdzeniem, że wszyscy uczą się postępowania, a każde case study to praktyka, która buduje interpretacje, co może wydłużać i wydłuża proces.

przynajmniej wyrównują. Wynajmujący może przeanalizować sposób prowadzenia biznesu i w ramach porozumienia wymusić na najemcy prowadzenie sklepu w opcji minimum optymalnej, a nie ekonomicznej. W retailu stosowane są formaty sklepów, od których zależy oferta, standardy obsługi, aktualność konceptów. Tylko obopólne uczciwe spojrzenie na biznes stron może przynieść sukces.

Wynika z tego, że jeśli wynajmujący będzie potrafił zarządzić restrukturyzacjami najemców, to więcej zyska…

JS: Konieczna jest świadomość możliwości, jakie daje ustawa prawo restrukturyzacyjne. Otworzenie postępowania sanacyjnego najemców to skuteczny bat na nich samych. Przewrotnie, skuteczne zarządzanie restrukturyzacjami może mocno przynieść więcej korzyści wynajmującym niż najemcom.

i jednocześnie kierowało w stronę zmiany modelu biznesowego. Otwarcie się na współodpowiedzialność za biznes to zaproszenie do redefinicji struktury czynszowej, a tego do tej pory, co nie powinno dziwić – wynajmujący nie chcieli.

Jakie to korzyści?

JS: Wspomniane już terminowe płatności, realny nadzór nad realizacją planu restrukturyzacyjnego, zabezpieczenie wierzytelności, a nawet skorzystanie ze statusu wierzyciela pozaukładowego. Należy pamiętać, że sanacja otwiera renegocjacje biznesowe, prawne natomiast pojawiają się gdy strony nie potrafią lub nie chcą się porozumieć. Do tej pory najemcy oceniali obiekty i poszukiwali przesłanek do obniżenia czynszu. Argumenty dotyczyły każdego obszaru: niskiego footfallu, słabego marketingu, pustostanów, kiepskiego tenant-mixu czy nienajlepszej jakości usług. W sanacji role się

Czyli współodpowiedzialność za biznes może zmienić bieg postępowania na korzyść wynajmujących?

JS: Na pewno może wzmocnić pozycje wynajmujących w negocjacjach. Najemcy nie chcą renegocjować warunków, jeśli lokalizacja jest rentowna. Problem polega na tym, że na rentowności składa się bardzo wiele czynników, do których na tym poziomie współpracy - wynajmujący nie mają dostępu. Gdyby mieli wiedzę, mogliby skutecznie negocjować, zwłaszcza w postępowaniu sanacyjnym. Nie wolno zapominać, kto zgodnie z prawem jest uprzywilejowany w układzie dłużnik-wierzyciel.

Podsumowując, sanacja najemcy nie oznacza, że wynajmujący znajduje się w sytuacji patowej, a wręcz przeciwnie – stwarza możliwości negocjacji, poprawienia cashflow oraz standardów najemcy?

JS: Tak. Pod warunkiem, że nie jest traktowana tylko i wyłącznie jak rozwiązanie prawne, ale jak pochodna biznesu i prawa. Dotyczy zarówno dłużnika, jak i wierzyciela. Dłużnik sanuje, ale to wierzyciel ocenia, weryfikuje, zgadza się lub nie na proponowane rozwiązania. Jeśli tak podejdziemy do sanacji, może okazać się, że to wynajmujący mają znacznie więcej argumentów niż najemcy. Świadomi prawa wynajmujący mają solidną podstawę do osiągniecia swoich celów nawet skuteczniej niż poza postępowaniem. Przykładem niech będzie chociaż świadomość odpowiedzialności za zbyt późne złożony wniosek restrukturyzacyjny i co to może oznaczać dla zarządu dłużnika i wierzyciela.

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

77

Wyjątkowy Prezent: nasz biznes jest “zdrowy” Umowy najmu powinny być dostosowane do obecnych realiów – mówi Cezary Holenderski, Retail Manager sieci Wyjątkowy Prezent. #Polska

#Wyjątkowy Prezent

Jak podsumuje Pan rok pandemii?

W jakiej kondycji jest aktualnie sieć Wyjątkowy Prezent?

Cezary Holenderski: Odczuliśmy i w dalszym ciągu odczuwamy skutki pandemii.

Nasz biznes opiera się m.in. o kanał sprzedaży sklepów w centrach handlowych, które kilkukrotnie były zamykane przez obostrzenia. Covid przyczynił się do zamknięcia dwóch nierentownych punktów, ale nie był bezpośrednim powodem. Strat w liczbie lokalizacji nie ma więc dużo, tym bardziej że zamknięte placówki to wyspy handlowe.

Aktualnie mamy 39 punktów sprzedaży na terenie całego kraju, w tym 3 sklepy działające w Galerii Młociny, Manufakturze i Galerii Północnej. Na ten moment nie planujemy zamykania naszych sklepów. W dalszym ciągu planujemy rozwój sieci sprzedaży, co zaowocuje kolejnymi otwarciami.

Fot. Wyjątkowy Prezent

Jak wyglądały renegocjacje umów najmu z centrami handlowymi?

CH: W przeważającej większości renegocjacje umów przebiegły pomyślnie. Znaleźliśmy wspólny mianownik z wynajmującymi i muszę podkreślić, że spotkaliśmy się ze zrozumieniem drugiej strony. Wspólnie udało się dojść do satysfakcjonujących porozumień.

Wykorzystaliście przepis zwalniający Was z opłat czynszowych w ramach 15 ze?

CH: Tak. Na podstawie art. 15 ze skorzystaliśmy z przedłużenia umów najmu. Zależy nam na długofalowej współpracy i wierzymy, że pandemia w końcu ustanie i będziemy mogli wrócić do zdrowych czasów.

ROZMAWIAŁA: KATARZUNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

Było Wam łatwiej podjąć decyzję o przedłużeniach przez wzgląd na to, że umowy na wyspy handlowe zwyczajowo są krótsze?

CH: Umowy regulujące działanie wysp handlowych istotnie w większości przypadków to umowy na czas nieokreślony. Z jednym, dwu- lub trzymiesięcznym okresem wypowiedzenia. Jesteśmy bardzo elastyczni w podejściu do długości najmu, niemniej zależy nam na długofalowej współpracy i jesteśmy gotowi na przejście na umowy długoterminowe. Zgodnie z 15 ze wydłużyliśmy umowy o 6 miesięcy + okres zamknięcia w zamian za możliwość zwolnienia nas z opłat za czas lockdownu. Jesteśmy zadowoleni z poziomu rozmów z drugą stroną, która stanęła na wysokości zadania w bardzo trudnych czasach dla całej branży.

Czy zmiany na rynku spowodowane pandemią spowodują, że przyszedł czas najemcy i że to najemcy teraz będą dyktować warunki?

CH: Daleki jestem od stwierdzenia, że mamy czas najemcy. Branża retail nie lubi przestoju, ale też obie strony umowy nie mogą bez siebie funkcjonować. Centra handlowe i retailerzy żyją w symbiozie i bez współpracy nie będzie satysfakcjonujących efektów dla żadnej ze stron.

Czy w Pana opinii umowy najmu po powrocie do normalności powinny się zmienić? Wielu najemców apeluje o tzw. czynsz od obrotu. Czy dla Was taka opcja byłaby odpowiednia?

Cezary Holenderski, Retail Manager sieci Wyjątkowy Prezent

CH: Moim zdaniem umowy najmu powinny być dostosowane do obecnych realiów. Jedną z opcji jest właśnie połączenie czynszu podstawowego z czynszem od obrotu. Innym rozwiązaniem jest step w umowie, czyli regularne zwiększanie czynszu, aż do momentu osiągnięcia satysfakcjonujących obrotów.

Czy takie rozwiązania proponujecie Wynajmującym?

CH: Nasza sieć liczy prawie 40 punktów sprzedaży, mamy kilka wypracowanych rozwiązań w zależności od specyfiki lokalizacji i oczekiwań wynajmującego. Zawsze próbujemy doprowadzić do sytuacji zadowalającej obie strony, w taki sposób, aby każdy miał poczucie wygranej. Zdajemy sobie sprawę, że skutki pandemii dotknęły całą branżę, a nie tylko najemców.

Czy to oznacza, że jeśli się, kolokwialnie mówiąc, nie dogadacie, to będziecie wychodzić z centrów handlowych?

CH: Nie chcemy stawiać Wynajmujących w niekomfortowej pozycji, bo to nie sprzyja biznesowi. Wszystko opiera się na dobrych relacjach i chęci porozumienia obu stron.

Z wszystkimi Wynajmującymi mamy dobre relacje i nie ma sytuacji, w której musimy iść na noże czy walczyć o swoje w sądach.

Priorytetem jest dla nas utrzymanie rentownej sieci sprzedaży, ale każdą lokalizację traktujemy jak osobną firmę.

Jakie są Państwa najbliższe plany?

CH: Na przełomie kwietnia i maja otworzymy dwa kolejne sklepy w dużych miastach Polski. W jednym z nich połączymy podstawową funkcję sprzedaży z rozrywkową, wprowadzając symulator jazdy. Na tym jednak nie poprzestajemy i jeszcze będziemy mieli o czym porozmawiać.

78

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

Krowarzywa: kwiecień i maj będą dla branży gastro kluczowe Kwiecień i maj będą dla branży gastro kluczowe.

Natomiast w szerszej perspektywie, uważam, że nawyki konsumentów już na tyle się zmieniły, że trzeba się liczyć z faktem, że kanał delivery będzie stanowił nawet 40 proc. przychodów restauracji – mówi Marcin Suski, Manager ds. rozwoju sieci Krowarzywa ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

W jaki sposób kolejne lockdowny wpływały na sposób funkcjonowania sieci burgerowni Krowarzywa?

Marcin Suski: W zasadzie od początku pandemii, z małymi wyjątkami, funkcjonujemy w taki sam sposób, czyli z ogromnymi ograniczeniami i tylko w sferze delivery. Pierwszy okres pandemii był najtrudniejszy dla wielu branż, w tym także dla nas, ponieważ nikt nie wiedział, czego można się spodziewać i na jaką skalę pandemia nas dotknie. Spore problemy powodował wówczas głównie chaos informacyjny i różne, nie zawsze spójne komunikaty, którymi byliśmy karmieni. Plusem było to, że już rok wcześniej czyli przez cały 2019 sieć Krowarzywa przygotowywała całe zaplecze do dostaw. W czasie wybuchu pandemii ten kanał mieliśmy już dobrze przygotowany i rozwinięty na tyle, by móc w ogóle działać. W żadnym z okresów pandemii nie było więc u nas przestojów. Bardzo szybko byliśmy w stanie zareagować na zmieniającą się sytuację i przestawić

W jakim stopniu kanał delivery przyczynił się do tego, że sieć mogła przetrwać? Jaki procent dostaw generował przed pandemią i w trakcie?

MS: Przed pandemią zamówienia z dostawą stanowiły około 30 proc. naszych obrotów.

W trakcie pandemii ten procent zmieniał się i obecnie stanowi ok 60 proc. zamówień, co jak prosto wyliczyć, oznacza, że ubyło nam 40 proc. obrotów. To dużo, ale pozwala funkcjonować, pomimo start z obsługi klienta na miejscu. Bardzo pozytywnie zaskoczyli nas nasi klienci, którzy wykazali się dużą solidarnością i chęcią zamawiania od nas i innych restauracji. Dzięki tym dobrym sercom, byliśmy w stanie to przetrwać.

Wielu operatorów restauracyjnych skarży się, że ta opłacalność właśnie przez koszty dostaw, jest na granicy ich wytrzymałości MS: Zgadzam się, że koszty związane z dostawami mocno opłacalność tego kanału sprzeda-

#Krowarzywa

ży, a najgorsze jest to w przypadku pojedynczych restauracji. W naszym przypadku, ze względu na skalę działalności, udało nam się uzyskać nieco korzystniejsze warunki. Odciążyło nas także korzystanie w wielu przypadkach z własnej sieci kierowców, jednak wszystkie te działania to balansowanie na cienkiej linii opłacalności.

Branża gastro miała zaledwie chwilę normalności latem, kiedy pozwolono na otwarcie lokali stacjonarnych. Jak ocenia Pan jej kondycję aktualnie?

MS: Zdecydowanie wszyscy jesteśmy w bardzo trudnej sytuacji. Nawet w czasie, gdy poluzowano lockdown, to mogliśmy udostępnić bardzo ograniczoną liczbę miejsc w lokalach.

Właściwie od roku delivery stanowi jedyny przychód. Nasza sytuacja jeszcze nie jest tak zła, jak w przypadku kawiarni czy restauracji typu fine dining, które przecież bazują na doświadczeniach klientów w lokalu i nijak nie były w stanie reagować na nowe zasady funkcjonowania. Nam zdecydowanie pomogło wcześniejsze przygotowanie kanału dostaw i sam produkt – burgery, które stosunkowo łatwo dostarczać.

Fot. Krowarzywa

się na kanał delivery. Można powiedzieć, że znaleźliśmy się o krok dalej w porównaniu z innymi restauracjami, które o dostawach zaczęły myśleć dopiero w czasie pandemii.

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

Chce Pan powiedzieć, że produkt Was uratował?

MS: Nasz produkt na pewno był nieco bardziej odporny na lockdown. Sektor jedzenia roślinnego w pandemii rzeczywiście urósł, bo klienci zaczęli coraz częściej myśleć o zdrowiu i zdrowym żywieniu zwłaszcza siedząc w domu i nie mogąc się ruszać. Dodatkowo Krowarzywa oferuje tzw. szybkie jedzenie, czyli takie, które łatwo wziąć na wynos bądź dostarczyć w dostawie. Dzięki temu nasza firma całkiem nieźle na tle całej branży funkcjonuje.

Co trzeba było robić inaczej niż dotychczas, żeby przestawić biznes na dowóz?

MS: Przede wszystkim poszukać oszczędności, przyjrzeć się kosztom produktów i samemu produktowi. Dodatkowo musieliśmy się przygotować do dostaw pod kątem dopasowania opakowań do przewozów. Niektóre z dań musieliśmy dostosować, przerobić albo nawet wycofać z oferty, by nadawały się do opcji delivery.

Trzeba pamiętać, że produkt, który świetnie sprawdza się w podawaniu na miejscu już niekoniecznie nadaje się do przewozu. Trzeba było więc wziąć pod uwagę, że zanim trafi do klienta to może upłynąć nawet 30-40 min. Nie chcieliśmy dopuścić do sytuacji, by klient dostał produkt gorszej jakości więc trzeba było dokonać zmian, które nie wpłyną na jakość, a wciąż będą opłacalne.

GŁOS BIZNESU

MS: Ciężko jest deklarować konkretną liczbę nowych otwarć, bo sytuacja epidemiczna jest niepewna. Przed pandemią takie decyzje mogliśmy podejmować z dużo większym luzem, a teraz sytuacja rynkowa może zmienić się z tygodnia na tydzień. Ale nasz plan zakłada otwarcie około 10 nowych lokali w tym roku.

Szukamy nowych franczyzobiorców szczególnie w miastach, w których jeszcze nas nie ma, czyli np. Lublin, Częstochowa czy Katowice.

Nie zamykamy się również na miasta, w których nasza sieć już działa, ale wciąż jest w nich potencjał do rozwoju i mowa tu o Warszawie, Poznaniu czy Krakowie. Natomiast żeby nie być gołosłownym już teraz mogę powiedzieć, że mamy podpisane umowy na nowe placówki w Szczecinie, Łodzi i Gdańsku.

Aktualnie działa 18 lokali Krowarzywa, a 3 kolejne są w trakcie przygotowania. Jedyną ofiarą pandemii okazał się lokal w Bydgoszczy, który nie przetrwał i na samym początku musieliśmy go zamknąć

Jaki jest aktualny stan sieci? Czy macie zapytania o franczyzę?

MS: Aktualnie działa 18 lokali Krowarzywa, a 3 kolejne są w trakcie przygotowania.

Jedyną ofiarą pandemii okazał się lokal w Bydgoszczy, który nie przetrwał i na samym początku musieliśmy go zamknąć.. Jeśli chodzi o franczyzę, to pozytywnie zaskoczyła nas liczba zapytań o nasz koncept. W minionym roku otworzyliśmy cztery nowe lokale, a w tym roku chcemy ten wynik poprawić.

Cieszy fakt, że większość lokali jest otwierana przez naszych dotychczasowych franczyzobiorców, którzy mają już jeden lokal, a decydują się na drugi lub trzeci. To pokazuje, że koncept się sprawdza nawet w trudnych czasach pandemii.

Pandemia zweryfikowała Waszą strategię doboru lokalizacji?

MS: Raczej trzymamy się jednej strategii i ona się sprawdza. Mamy natomiast różne warianty lokalowe. Możemy otwierać tzw. dark kitchen czyli lokale nastawione tylko na dostawy i z ograniczoną liczbą miejsc do konsumpcji.

Są to małe lokale o powierzchni od 40-50 mkw. i dlatego tańsze do zaaranżowania. Te lokale pozwalają nam na poszerzenie naszego zasięgu dostaw. Natomiast większe restauracje o powierzchni nawet 120 mkw. są już opcją z komfortowymi miejscami dla gości i wygodnym zapleczem również dla dostaw. Nie zmieniamy natomiast strategii, jeśli chodzi o centra handlowe. Nie planujemy ekspansji w galeriach, bo lokale są tutaj wciąż za drogie.

Jakie są zatem Państwa plany ekspansji na 2021? Kiedy i gdzie pojawią się nowe lokale?

A warunki umów najmu się zmieniają?

MS: Wszystko zależy od miasta i właściciela lokalu. Podczas pierwszego lockdow-

79

nu było najlepiej, bo wynajmujący byli gotowi na negocjacje i obniżali czynsze przynajmniej na czas lockdownu. Zaskoczyła nas wręcz ich otwartość do rozmów.

Następnie w lecie, gdy lokale mogły działać, czynsze wróciły do swojego normalnego poziomu i otwartość ze strony wynajmujących była już dużo mniejsza i tylko w niektórych przypadkach udało się uzyskać jakieś korzystniejsze warunki. Aktualnie w większości przypadków niestety musimy funkcjonować z pełnymi kosztami.

Spodziewa się Pan obniżek czynszów w związku z tym, że niektóre sieci nie przetrwają i pojawią się po nich puste lokale?

MS: Podzielam pani tok myślenia, gdyż rzeczywiście coraz więcej pustych lokali się pojawia na rynku, ale szybko okazało się, że te okazje wcale aż takimi okazjami nie są. Wręcz nawet przy ostatnio przedłużanej umowie najmu, czynsz nam podniesiono.

W tej chwili nie widzę zatem trendu do obniżania czynszów. Myślę, że wynika to z tego, że wszyscy myślimy i mamy nadzieję, że pandemia to sytuacja przejściowa, a umowy najmu podpisuje się na 3-5 czy nawet 10 lat.

Wynajmujący lokal ma więc w tyle głowy ideę, że po co godzić się na gorsze warunki, gdy zaraz wszystko wróci do normy.

A gdy wszystko wróci do normy, to ile czasu branża będzie potrzebować na pełną odbudowę?

MS: Na razie poczekajmy do wiosny. Myślę, że kwiecień i maj będą dla branży gastro kluczowe. Natomiast w szerszej perspektywie, uważam, że nawyki konsumentów już na tyle się zmieniły, że trzeba się liczyć z faktem, że kanał delivery będzie stanowił nawet 40 proc. przychodów restauracji. Wierzę, że klienci wrócą do lokali, bo wszyscy jesteśmy spragnieni kontaktów, wyjścia i ten aspekt społeczny jest bardzo ważny, ale z dostaw nie da się już zrezygnować lub ich nie oferować.

Rynek oczyści się z niesprawdzonych formatów?

MS: Już to niestety widać. Szkoda, bo uważam, że dla wszystkich jest miejsce, a im większa różnorodność, tym ciekawiej i lepiej dla klienta. Niestety pandemia już tę różnorodność przytłumiła.

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

Mastergrupa: mamy dostęp do dobrych lokali w dobrej cenie Nigdy nie było tak łatwo pozyskać dobry lokal w dobrej cenie i nigdy w przeciągu 23 lat naszego funkcjonowania na rynku tak łatwo nie negocjowało się z właścicielami powierzchni – mówi Marcin Ciesielski, prezes firmy Mastergrupa, do której należy marka Pizzeria Stopiątka. #Polska

#Mastergrupa #Pizzeria Stopiątka

Stopiątka jako sieć pizzerii nie ucierpiała tak bardzo przez pandemię, jak inne koncepty gastronomiczne. W jakiej kondycji jest aktualnie sieć?

Marcin Ciesielski: Nie możemy działać w pełnym zakresie i, jak cała branża gastronomiczna, znaleźliśmy się w sytuacji podbramkowej. Jest odczuwalna duża niepewność i da się zauważyć niepokój, ale rzeczywiście, na tle innych konceptów, wypadamy bardzo dobrze. Działamy na rynku od 23 lat i od dawna oferujemy usługi dostaw, stąd sytuacja pandemii niewiele zmieniła w naszym obszarze działalności.

Kanał delivery dzięki pandemii bardzo zyskał na znaczeniu i dla wielu gastronomów jest teraz opcją być albo nie być MC: Mamy to szczęście, że pizza to dobry produkt na dowozy, a kanału delivery nie musieliśmy tworzyć na szybko, od podstaw bo był z nami od dawna. Istotnie, gorzej mają ci, którzy musieli go uruchamiać zmuszeni pandemią. Pizza jest w porównaniu do innych działów w gastronomii najlepszym tematem jeśli chodzi o dostawy do domu czy firm. Tak jednak było od zawsze. Dzięki temu, że dostarczamy nasz produkt do klientów, to możemy w miarę spokojnie funkcjonować. Jednak nie

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

wszystkie nasze lokale odnalazły się w nowej rzeczywistości.

Dlaczego nie wszystkie?

MC: Ponieważ nie wszyscy franczyzobiorcy świadczyli taką usługę jeszcze przed pandemią i te mają dziś problemy. To dotyczy 4 lokali z 65 działających w sieci. Przed pandemią te restauracje miały stosunkowo duże obłożenie na sali konsumpcyjnej, i po prostu nie było takiej potrzeby żeby świadczyć w nich usługę dostawy. Ponadto w tych czterech przypadkach kuchnia nie była na tyle wydajna, by jeszcze obsługiwać zamówienia z zewnątrz. Tak dobrze było jednak przed pandemią, a później sytuacja się zmieniła, obroty spadły do zera i sytuacja znacząco się zmieniła. To mały procent jeśli chodzi o sieć, natomiast wielki dramat dla naszych franczyzobiorców i dlatego wspólnie pracujemy nad poprawą tej sytuacji. Na szczęście te lokale skorzystały z subwencji PFR , dzięki czemu mamy nadzieję, że przetrwają ten kryzysowy czas.

Wielu operatorów gastronomicznych skarży się, że ceny usług dowozu w czasie pandemii znacząco wzrosły i niektórzy restauratorzy działają na granicy

opłacalności. Jaki ma Pan sposób na to zjawisko?

MC: Nasi franczyzobiorcy w niewielkim zakresie korzystają z usług firm zewnętrznych oferujących dowozy. Nie zaglądam nikomu do portfela, ale mamy wolny rynek i jeśli jest zapotrzebowanie, to ceny rosną.

Natomiast naszą strategią od zawsze było zapewnienie dostaw we własnym zakresie.

Każdy lokal ma własną flotę samochodów lub skuterów i własną ekipę kurierów. To pozwala równoważyć koszty. Ponadto proszę pamiętać, że w pizzeriach tych dowozów zawsze było bardzo dużo. Powiem wprost, czym droższe są te usługi, tym gorzej wiedzie się naszej konkurencji, która postawiła na tego typu sposób dostarczania.

Dla nas nie ma to większego znaczenia.

Stopiątka jest rozwijana w oparciu o system franczyzowy. Czy pandemia wstrzymała chęci prowadzenia własnego biznesu?

MC: Jesteśmy pozytywnie zaskoczeni. Pandemia, owszem, dla całego świata, dla całej branży i dla nas także jest sytuacją kryzysową i wszyscy wolelibyśmy działać w normalnych warunkach, ale to nie zniechęca potencjalnych inwestorów, którzy w pandemii upatrują szans i nowych możliwości rozwoju. Współczujemy firmom, które sobie nie radzą, bo za tą całą sytuacją stoi wiele tragedii ludzkich, ale z naszych obserwacji wynika, że jest wzmożone zainteresowanie prowadzeniem własnego biznesu. Wynika to być może z tego, że wiele osób niepewnie się czuje w swoich dotychczasowych posadach i chce spróbować czegoś nowego i na własną rękę.

To zaskakujące, że mimo niepewności rynkowej, ekonomicznej i biznesowej, franczyza ma się tak dobrze MC: To prawda , ale proszę zwrócić uwagę, że wzmożonym zainteresowaniem cieszą się formaty franczyzowe, które skutecznie działają w czasie pandemicznym oraz te, które od lat rzetelnie i uczciwie współpracują z franczyzobiorcami.

Ma Pan jakieś wytłumaczenie takiego działania?

MC: Myślę, że potencjalni inwestorzy bacznie obserwują rynek i wyciągają wnioski. Widzą, że branża gastronomiczna jest podzielona

Fot. Mastergrupa

80

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

81

będzie wyjątkowo atrakcyjny dla klientów.

Pierwszy lokal ruszył już w stolicy.

Ale to nie jedyne otwarcie zaplanowane na ten rok. W ubiegłym roku przybyło Wam 17 nowych lokali, a na ten rok zapowiadacie blisko 20 nowych. Jak to się robi?

MC: Nie mogę powiedzieć jak to się robi, bo wszyscy tak zaczną robić. A mówiąc poważnie, staramy się być siecią, która ma ludzką twarz i traktuje franczyzobiorców jak partnerów. Mamy z nimi bardzo dobre relacje o czym świadczą decyzje o otwieraniu przez tego samego partnera drugiej lub nawet trzeciej restauracji pod naszym szyldem. Dla nas najważniejszy jest franczyzobiorca, który uczciwie i rzetelnie prowadzi swój biznes.

Sprzyja Wam także sytuacja w której pojawiają się możliwości skorzystania z lokali po restauracjach, które nie przetrwały.

MC: Istotnie. Nigdy nie było tak łatwo pozyskać dobry lokal w dobrej cenie i nigdy w przeciągu 23 lat naszego funkcjonowania na rynku tak łatwo nie negocjowało się z właścicielami powierzchni.

Marcin Ciesielski, prezes firmy Mastergrupa

na dwie części – tradycyjną i fastfoodową.

Ta pierwsza – np. restauracje w hotelach ma wielkie trudności z przetrwaniem i wkrótce będziemy świadkami wielu upadłości. Niewiele projektów z tej puli otrzymało wsparcie, a środki finansowe tych, które otrzymały, właśnie się kończą. Natomiast druga, notuje praktycznie cały czas wzrosty. I dlatego potencjalni franczyzobiorcy widzą tu szansę na rozwój. W mojej ocenie stąd ten wzrost zapytań w segmencie fastfoodowo-franczyzowym.

Jesteście przygotowani na takie zmiany na rynku?

MC: Cały czas się dostosowujemy, bo sytuacja zmienia się bardzo dynamicznie, ale szukamy najbardziej efektywnej drogi na rozwój naszej sieci czyli trzymamy się sprawdzonego formatu klasycznej pizzerii z ofertą pizzy i dań

kuchni włoskiej. W pierwszej połowie marca uruchomiliśmy pierwszy lokal w formacie Stopiątka Fabryka, ale nie jest to koncept stworzony z myślą o pandemii, bo do jego uruchomienia przygotowywaliśmy się dużo wcześniej przed pandemią.

Czym wyróżnia się ten format?

MC: Przede wszystkim wielkością lokalu. Tradycyjne Stopiątki mają od 120 do 180 mkw. powierzchni, a koncept Fabryka około 60 mkw. i jest pozbawiony sali konsumpcyjnej. Ma to być opcja umożliwiająca szybkie zamówienia i odbiory pizzy. Lokale są więc małe, nowoczesne i bardzo dobrze zinformatyzowane. Stworzenie tego formatu było odpowiedzią na rosnące koszty pracy. Chociaż koncept był projektowany przed pandemią okazało się, że w obecnej sytuacji

Widmo pustostanów skłoniło ich do ustępstw?

MC: Tak. Pojawia się wiele wolnych powierzchni i wynajmujący decydują się nawet na bardzo długie wakacje czynszowe bądź partycypują w kosztach remontu, obniżają stawki czynszu. Tak działa rynek.

Korzystamy z tego i obecnie zdecydowanie łatwiej jest nam otwierać nowe lokale, niż bywało to wcześniej.

Jak po pandemii zmieni się rynek? Zmiana nawyków konsumenckich zostanie z nami na zawsze?

MC: Sytuacja wróci do normy, zaraz, gdy tylko nastąpi koniec pandemii. Niektórzy operatorzy szacują, że restauracje będą już zawsze nastawione na dostawy, ale według mnie, to tendencja chwilowa. Wszyscy przecież chcemy wrócić do normalności i korzystać z restauracji. Dlatego stawiamy na lokale pełnowymiarowe i taki format będziemy rozwijać. Jedyne zagrożenie to dla nas pojawienie się wielu operatorów, którzy już nauczyli się dostarczać zamówienia i którzy w jakiejś przynajmniej części już na tym rynku zostaną.

82

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

Marek Kaczmarek prezes zarządu Intersport Polska #Polska

#Intersport Polska S.A.

Luis Comas CEO AmRest

#Polska

#AmRest

29 marca br. Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy Intersport Polska S.A. podjęło decyzję o wprowadzeniu zmian w składzie Zarządu i Rady Nadzorczej Spółki. Marek Kaczmarek objął stanowisko Prezesa Zarządu Spółki Intersport Polska S.A., zastępując dotychczas pełniącego tę funkcję Artura Mikołajko. Marek Kaczmarek pracuje w składzie Zarządu już od 01 stycznia 2020 r. Jako Wiceprezes Zarządu miał możliwość zapoznania się z wszystkimi procesami operacyjnymi oraz specyfiką prowadzonego biznesu. W czasie swojej kadencji wniósł do Spółki wiele cennych zmian, które są obecnie systematycznie wdrażane w sieci Intersport. Swoim doświadczeniem i wiedzą biznesową gwarantuje maksymalne wykorzystanie potencjału Spółki do osiągania dobrych wyników finansowych. – Przyjmując z rąk Akcjonariuszy nomi-

nację, deklaruję pełne zaangażowanie i ciężką pracę na rzecz Spółki. Jestem przekonany, że dzięki planowanym zmianom w modelu biznesowym sieć Intersport pokaże już niebawem nowe oblicze – komentuje Marek Kaczmarek Prezesa Zarządu Spółki firmy Intersport Polska S.A. W najbliższym czasie firma ma zamiar wdrożyć działania usprawniające. Obejmą one wszystkie obszary funkcjonowania Intersport Polska. Należeć do nich będzie m.in. optymalne wykorzystanie pomocy finansowej ze strony Skarbu Państwa, restrukturyzacja kosztowa i dyscyplina budżetowa. Spółka planuje wdrożyć również udoskonalenie modelu biznesowego i strategię komunikacji marketingowej. Co więcej, do 01 kwietnia 2021 r. nowym Członkiem Rady Nadzorczej zostaje Wojciech Mikulski. Jednocześnie odwołując z tej funkcji ­– z dniem 15 kwietnia 2021 r. – Sławomira Gila.

AmRest ogłosił plan zmiany na stanowisku CEO – 1 lipca 2021 r. obejmie je Luis Comas, zarządzający marką La Tagliatella w AmRest. Luis Comas zastąpi na tym stanowisku Marka Chandlera, który, po 13 latach pracy w firmie, postanowił przejść na emeryturę w czerwcu br.

Luis Comas związany jest z AmRest od lipca 2020 r., kiedy to objął stanowisko Prezydenta marki La Tagliatella – sztandarowej marki własnej AmRest. Z czasem objął kierownictwo nad kolejną marką własną Spółki – Bacoa. Luis Comas ma ponad 30-letnie doświadczenie zawodowe w branży restauracyjnej i detalicznej.

Z powodzeniem wprowadzał i rozwijał marki własne oraz franczyzowe na wielu rynkach w Europie oraz na Bliskim Wschodzie. W tym czasie pracował na kierowniczych stanowiskach dla sieci Burger King, nadzorował rozwój Pizza Hut i KFC jako General Manager w YUM Ibe-

ria, jak również uczestniczył we wprowadzaniu marki Taco Bell na rynek hiszpański. Bezpośrednio przed dołączeniem do AmRest, Luis Comas pełnił funkcję Vice Prezesa Dywizji w Alshaya Group, odpowiadając za zarządzanie markami grupy w segmencie fast casual i family dining na Bliskim Wschodzie.

– Jestem zaszczycony objęciem tej roli i z radością podejmę się możliwości budowania kolejnych sukcesów firmy w oparciu o jej dziedzictwo oraz dotychczasowe osiągnięcia. AmRest to wyjątkowa grupa restauracyjna w Europie. Mamy wiodące marki globalne, znakomity zespół zarządzający i oddanych pracowników. To sprawia, że jesteśmy na właściwej drodze do skorzystania z możliwości rozwoju w obszarze franczyzy, innowacji cyfrowych i nowych trendów w branży, co przyniesie wiele korzyści dla naszych gości, udziałowców oraz społeczeństwa – powiedział Luis Comas.

WŁAŚCICIEL TYTUŁU: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, www.retailnet.pl WYDAWCA: Michał Bichniewicz, m.bichniewicz@evigo.com DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536 REDAKTOR NACZELNY: Wojciech Wojnowski, w.wojnowski@evigo.com, tel. 664 463 082 ZASTĘPCA RED. NACZELNEGO: Łukasz Izakowski, l.izakowski@evigo.com, tel. 664 463 094 DZIENNIKARZ: Katarzyna Łabuz, k.labuz@evigo.com, tel. 664 463 078 REKLAMA: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, Joanna Kobus, j.kobus@evigo.com, tel. 664 463 076 DRUK: ABC Zakład Poligraficzny PRENUMERATA: support@evigo.com, tel. 22 521 20 00, Koszt rocznej prenumeraty 490 złotych + 23% VAT

Fot. Intersport Polska S.A., AmRest

Personalia

Codzienny newsletter, a w nim: • pełen przegląd inwestycji • informacje na temat rozwoju sieci sprzedaży • wywiady z kluczowymi uczestnikami rynku • analizy i prognozy

www.retailnet.pl

www.retailnet.pl

WYDAWCA: EVIGO.COM SP. Z O.O. SP.K., UL. KLIMCZAKA 1, 02-797 WARSZAWA. TEL. 22 521 2000, EMAIL: SUPPORT@EVIGO.COM, ORGANIZATOR FORUM SCF ORAZ WYDAWCA CZASOPISMA SCF MAGAZINE

+1800

+500

+300

+60

UCZESTNIKÓW

SIECI HANDLOWYCH

CENTRÓW HANDLOWYCH

WYSTAWCÓW I PARTNERÓW

NAJWAŻNIEJSZE W CEE SPOTKANIE RYNKU CENTRÓW HANDLOWYCH

WWW.RETAILNET.PL/SCF-CEE ORGANIZATOR: EVIGO.COM SP. Z O.O. SP.K., UL. KLIMCZAKA 1, 02-797 WARSZAWA. TEL. 22 521 2000, EMAIL: SUPPORT@EVIGO.COM, WYDAWCA PORTALU SCF NEWS | RETAILNET.PL ORAZ CZASOPISMA SCF MAGAZINE