ZPM Monografija 2023

S kreativnostjo in inovativnostjo – s strateško in projektno odličnostjo – s celovitostjo

OD

STRATEŠKE KRIZE

DO TRAJNE STRATEŠKE KONKURENČNOSTI

S kreativnostjo in inovativnostjo – s strateško in projektno odličnostjo – s celovitostjo

Avtor: dr. Igor Vrečko

Naslov: OD STRATEŠKE KRIZE DO TRAJNE STRATEŠKE KONKURENČNOSTI

Podnaslov: S kreativnostjo in inovativnostjo – s strateško in projektno odličnostjo – s celovitostjo

Title: FROM STRATEGIC CRISIS TO SUSTAINABLE STRATEGIC COMPETITIVENESS

Subtitle: Through creativity and innovation – strategic and project excellence - holistic approach

Avtor: Igor Vrečko

Recenzija: Rebeka Danijela Vlahov Golomejić (University of Zagreb, Faculty of Economics & Business) Duško Uršič (Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta)

Jezikovni pregled: Rahela Hojnik Kelenc

Tehnični urednik: Rok Petje (Slovensko združenje za projektni management)

Grafične priloge: Avtor

Oblikovanje: Slovensko združenje za projektni management

Založnik: Slovensko združenje za projektni management, Stegne 7, 1000 Ljubljana, http://zpm.si/ Izdajatelj: Slovensko združenje za projektni management, Stegne 7, 1000 Ljubljana, http://zpm.si/, info@zpm.si

Izdaja: prva izdaja

Vrsta publikacije: e-knjiga

Dostopno na: https://zpm.si/monografija-01-2023/

Izid: Ljubljana, 2022

© Slovensko združenje za projektni management / Slovenian Project Management Association

Besedilo/ Text © avtorja, 2022 To delo je objavljeno pod licenco Creative Commons Priznanje avtorstva 4.0 Mednarodna. / This work is licensed under the Creative Commons Attribution - 4.0 International License. http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Uporabnikom je dovoljeno tako nekomercialno kot tudi komercialno reproduciranje, distribuiranje, dajanje v najem, javna priobčitev in predelava avtorskega dela, pod pogojem, da navedejo avtorja izvirnega dela.

Vsa gradiva tretjih oseb v tej knjigi so objavljena pod licenco Creative Commons, razen če to ni navedeno drugače. Če želite ponovno uporabiti gradivo tretjih oseb, ki ni zajeto v licenci Creative Commons, boste morali pridobiti dovoljenje neposredno od imetnika avtorskih pravic.

CIP - Kataložni zapis o publikaciji Univerzitetna knjižnica Maribor 005.8:005.21

VREČKO, Igor

Od strateške krize do trajne strateške konkurenčnosti [Elektronski vir] : s kreativnostjo in inovativnostjo, s strateško in projektno odličnostjo, s celovitostjo / avtor Igor Vrečko. - 1. izd. - E-knjiga. - Ljubljana : Slovensko združenje za projektni management, 2022 Način dostopa (URL): https://zpm.si/monografija-01-2023/ ISBN 978-961-6597-12-8 (PDF)

COBISS.SI-ID 135988483

ISBN: 978-961-6597-12-8 (PDF)

Cena: Brezplačen izvod.

Odgovorna oseba založnika: Rok Petje, generalni sekretar

Citiranje: Vrečko, I. (2021). Od strateške krize do trajne strateške konkurenčnosti: S kreativnostjo in inovativnostjo – s strateško in projektno odličnostjo – s celovitostjo Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management.

Kazalo vsebine

POVZETEK 1 KLJUČNE BESEDE 2 ABSTRACT 3 KEYWORDS .............................................................................................................................................................. 4 1 UVOD 5 2 STRATEŠKA IN POSLOVNA KRIZA PS 7

2.1 OPREDELITEV KRIZ 8

2.1.1 Osnovna opredelitev kriz 8 2.1.2 Krize v PS 8 2.1.3 Raznolikost pogledov in opredelitev kriz v PS 10 2.2 VRSTE KRIZ V PS 13 2.3 OPREDELITEV STRATEŠKIH KRIZ 16

2.3.1 Osnovne opredelitve strateških kriz 16 2.3.2 Strateške krize v PS 17 2.3.3 Razvrstitev strateških kriz 20 2.4 POJAV IN PREPOZNAVANJE KRIZ V PS 22 2.4.1 Življenjska krivulja PS in nastanek krize........................................................................................22 2.4.2 Problematika prepoznavanja krize v PS 24 2.4.3 Simptomi kriz 27 2.5 VZROKI ZA NASTANEK OPERATIVNE KRIZE 30 2.6 VZROKI ZA NASTANEK STRATEŠKE KRIZE 32 2.7 POVZETEK POGLAVJA 39 3 CELOVITOST OBVLADOVANJA STRATEŠKIH KRIZ 41 3.1 SISTEMSKA NASPROTI POSLOVNI STRATEŠKI KRIZI.................................................................................................41 3.2 MODEL OBVLADOVANJA STRATEŠKIH KRIZ 47

3.2.1 Podproces obravnave sprememb 49 3.2.2 Podproces oblikovanja odzivov na spremembe 50 3.2.3 Podproces realizacije odzivov na spremembe 51 3.3

zbiranja podatkov 57 4.1.3 Oblikovanje vprašalnika 58 4.1.4 Podatki o izvedbi raziskave in vzorcu 59 4.1.5 Urejanje zbranih podatkov 61 4.1.6 Uporabljene statistične metode 62

4.2 ANALIZA ZBRANIH PODATKOV IN PREDSTAVITEV REZULTATOV 63

4.2.1 Strateško delovanje podjetja 63

4.2.2 Uresničevanje strategij s projekti 74

4.2.3 Projektno delovanje podjetja 94

4.2.4 Podatki o inovativnosti delovanja 112

4.3 POVZETEK POGLAVJA 129

5 SKLEPNA SPOZNANJA 132

5.1 POVZETEK UGOTOVITEV 132 5.2 OMEJITVE IN PREDLOGI ZA NADALJNJE RAZISKAVE 137

5.3 ZAKLJUČEK 139

6 VIRI IN LITERATURA 140

Kazalo slik

Slika 2.1: Osnovne pojavne oblike kriz PS 15

Slika 2.2: Nastanek strateške vrzeli 18

Slika 2.3: Prepoznavnost in prehod med posameznimi oblikami kriz PS ............................................................22

Slika 2.4: Različni pogledi na proces razvoja krize PS 23

Slika 2.5: Življenjska krivulja PS in razvoj poslovne krize 24

Slika 2.6: Spreminjanje dobička ob upadanju konkurenčnosti 25

Slika 2.7: Časovni zamik med nastankom strateške krize in ukrepanjem...........................................................27

Slika 2.8: Porast vzrokov nastanka operativne krize skozi obdobja strateške krize 27

Slika 2.9: Zahtevnost prepoznavanja, preprečevanja in obvladovanja posameznih kriz in njihov rušilni učinek 29

Slika 2.10: Vzroki za neuspešno obvladovanje strateško relevantnih sprememb v poslovnem okolju PS 37

Slika 2.11: Celovit prikaz osnovnih pojavnih oblike kriz poslovnih sistemov 38

Slika 3.1: Celovita procesna opredelitev razvoja kriz v PS ter prikaz povezav spreminjajočih se vzrokov in simptomov 42

Slika 3.2: Vzroki nastanka sistemske strateške krize v PS 44

Slika 3.3: Primerno celovit pregled vzrokov nastanka sistemske strateške krize v PS 46

Slika 3.4: Dvodimenzionalen model obvladovanja (sistemskih) strateških kriz 48

Slika 3.5: Model obvladovanja sistemske strateške krize s programi/projekti na invencijsko-inovacijski način 49

Slika 4.1: Porazdelitev raziskovalnega vzorca in slovenskih podjetij po statističnih regijah Slovenije 60

Slika 4.2: Položaj respondentov v podjetjih 60

Slika 4.3: Delovna doba respondentov na sedanjih delovnih mestih 61

Slika 4.4: Delovna doba respondentov v sedanjih podjetjih 61

Slika 4.5: Starost podjetij respondentov 61

Slika 4.6: Obstoj SRP oziroma podobnega dokumenta v podjetju 64

Slika 4.7: Vključenost posameznih vsebin v SRP podjetij respodentov 65

Slika 4.8: Upoštevana izhodišča pri oblikovanju strategij rasti in razvoja v podjetjih 65

Slika 4.9: Organizacijske rešitve za zagotavljanje strateškega razvoja podjetja 66

Slika 4.10: Pobudniki izdelave SRP v podjetjih 66

Slika 4.11: Časovni razpon SRP v podjetjih 67

Slika 4.12: Pogostost revidiranja SRP 67

Slika 4.13: Ključna spoznanja razlik in povezav znotraj področja strateškega delovanja podjetja 72

Slika 4.14: Število projektov običajno opredeljenih za uresničitev zastavljenih strateških ciljev PS 76

Slika 4.15: Realizacija projektov namenjenih uresničitvi zastavljenih strateških ciljev PS 77

Slika 4.16: Pogostost preverjanja skladnosti strateških projektov s SRP in strategijami PS.................................78

Slika 4.17: Pogostost podrobne priprave in dokumentiranja projektov 95

Slika 4.18: Formulacija ciljev projektov glede na možnost merjenja njihove realizacije 95

Slika 4.19: Obstoj in dosledna uporaba poslovnika o projektnem vodenju v PS 96

Slika 4.20: Obstoj in vključenost projektnega informacijskega sistema v poslovni informacijski sistem............96

Slika 4.21: Ovire za doseganje večje inovativnosti v PS 114

Slika 4.22: Partnerji podjetij na področju inoviranja 114

Slika 4.23: Inovativnost PS glede na konkurenco v panogi 115

Kazalo tabel

Tabela 2.1: Klasifikacijska matrika strateških kriz glede na pojav nevarnosti 21

Tabela 2.2: Klasifikacijska matrika strateških kriz glede na pojav priložnosti 21

Tabela 2.3: Uspešnost v posameznih fazah procesa obvladovanja strateško relevantnih sprememb v poslovnem okolju PS 35

Tabela 3.1: Izhodiščne konceptualne zahteve za oblikovanje modela obvladovanja strateških kriz 45

Tabela 4.1: Rezultati analize vzrokov, zaradi katerih se v PS izvaja revidiranje SRP 68

Tabela 4.2: Rezultati T testa med Q22_rc in Q210 69

Tabela 4.3: Rezultati T testa med Q24_rc in Q210 70

Tabela 4.4: Rezultati T testa med Q26_rc in Q210 70

Tabela 4.5: Rezultati T testa med Q23_rc in Q210 71

Tabela 4.6: Faktorska analiza razlogov, ki v podjetjih vodijo do revidiranja SRP 74

Tabela 4.7: Uresničevanje strategij s projekti 75

Tabela 4.8: Kriteriji za izbiro projektov namenjenih uresničitvi zadanih strateških ciljev 76

Tabela 4.9: Razlogi za pojavljanje razkoraka med načrtovanimi ter dejansko izvedenimi projekti 77

Tabela 4.10: Dorečenost strategij PS ob pripravi projektov 78

Tabela 4.11: Povezanost planov projektov iz SRP z letnim planom poslovanja PS 79

Tabela 4.12: Pearsonov korelacijski koeficient med številom opredeljenih projektov za uresničitev zastavljenih strateških ciljev podjetja in njihovo realizacijo 80

Tabela 4.13: Pearsonovi korelacijski koeficienti med kriteriji za izbiri strateških projektov ter številom načrtovanih in uresničenih tovrstnih projektov 81

Tabela 4.14: Pearsonovi korelacijski koeficienti med vprašanji uresničevanja strategij s projekti 82

Tabela 4.15: Pearsonovi korelacijski koeficienti med vprašanji uresničevanja strategij s projekti ter povezanostjo planov projektov in letnih planov poslovanja 83

Tabela 4.16: Faktorska analiza uresničevanja strategij s projekti 84

Tabela 4.17: Testi zanesljivosti za kazalce faktorjev FAC_1-SP do FAC_5-SP 85

Tabela 4.18: Pearsonovi korelacijski koeficienti med faktorji FAC_1-SP do FAC_5-SP in številom opredeljenih strateških projektov 86

Tabela 4.19: Pearsonovi korelacijski koeficienti med posameznimi spremenljivkami faktorja FAC_3-SP in številom opredeljenih strateških projektov 86

Tabela 4.20: Pearsonovi korelacijski koeficienti med faktorji FAC_1-SP do FAC_5-SP in deležem uresničenih strateških projektov 87

Tabela 4.21: Pearsonovi korelacijski koeficienti med kriteriji izbora strateških projektov ter faktorji FAC_1-SP do FAC_5-SP 88

Tabela 4.22: Rezultati T testa med Q22_rc in Q23_rc ter številom opredeljenih strateških projektov in njihovo realizacijo 89

Tabela 4.23: Rezultati T testa med Q24_rc in Q26_rc ter številom opredeljenih strateških projektov in njihovo realizacijo 89

Tabela 4.24: Rezultati T testa med Q22_rc, Q23_rc in Q24_rc ter načinom uresničevanjem strategij iz SRP, natančnostjo zapisa projektov v SRP in obstojem strateškega proj. portfelja 91

Tabela 4.25: Rezultati T testa med Q22_rc in faktorji FAC_1-SP do FAC_5-SP 93

Tabela 4.26: Rezultati T testa med Q24_rc in faktorji FAC_1-SP do FAC_5-SP 93

Tabela 4.27: Pearsonovi korelacijski koeficienti med Q44_rc, Q45_rc, Q46_rc in Q48_rc 98

Tabela 4.28: Faktorska analiza prioretiziranja projektov 99

Tabela 4.29: Testi zanesljivosti za kazalce faktorjev FAC_1-PD do FAC_8-PD 100

Tabela 4.30: Deskriptivna statistika faktorjev FAC_1-PD do FAC_8-PD in rangiranje po povprečni vrednosti 101

Tabela 4.31: Pearsonovi korelacijski koeficienti med Q44_rc, Q45_rc, Q46_rc in Q48_rc ter faktorji Fac_PD1 do Fac_PD8 102

Tabela 4.32: Rezultati T testa med Q44_rc, Q45_rc, Q46_rc in Q48_rc glede na skupine podjetij z oznakami Q22_rc, Q23_rc, Q24_rc in Q26_rc 105

Tabela 4.33: Rezultati ANOVA med Q44_rc, Q45_rc, Q46_rc in Q48 ter skupinami podjetij z oznakami Q27_rc 106

Tabela 4.34: Rezultati T testa med faktorji Fac_PD1 do Fac_PD8 ter Q22_rc 107

Tabela 4.35: Rezultati T testa med faktorji Fac_PD1 do Fac_PD8 ter Q23_rc 108

Tabela 4.36: Rezultati T testa med faktorji Fac_PD1 do Fac_PD8 ter Q24_rc 109

Tabela 4.37: Rezultati T testa med faktorji Fac_PD1 do Fac_PD8 ter Q26_rc 110

Tabela 4.38: Pearsonovi korelacijski koeficienti med Q44_rc, Q45_rc, Q46_rc in Q48_rc ter Q37 in Q38 111

Tabela 4.39: Pearsonovi korelacijski koeficienti med faktorji Fac_PD1 do Fac_PD8 ter Q37 in Q38 111

Tabela 4.40: Rezultati analize o inovativnosti delovanja PS 113

Tabela 4.41: Frekvence odgovorov o ovirah pri trudu za doseganje večje inovativnosti podjetja 116

Tabela 4.42: Faktorska analiza inovativnosti delovanja podjetij 117

Tabela 4.43: Testi zanesljivosti za kazalce faktorjev FAC_1-ID in FAC_2-ID 117

Tabela 4.44: Rezultati ANOVA analize inovativnosti skupin podjetij glede na Q5.11 118

Tabela 4.46: Rezultati T testa med Q22_rc, Q23_rc, Q24_rc in Q26_rc glede na spremenljivke s področja inoviranja 122

Tabela 4.47: Pearsonovi korelacijski koeficienti med spremenljivkami inovativnosti podjetij ter številom in uspešnostjo realizacije strateških projektov 124

Tabela 4.48: Pearsonovi korelacijski koeficienti med spremenljivkami inovativnosti podjetij ter prioretiziranjem posameznih skupin projektov 126

Tabela 4.49: Pearsonovi korelacijski koeficienti med spremenljivkami inovativnosti podjetij ter projektno organizacijsko razvitostjo podjetij 127

Povzetek

Poznavanje in obvladovanje sprememb oziroma pravočasno in pravilno prilagajanje spremembam je strateško pomembna kompetenca posameznika, družbe, podjetij, nacije in vseh, na katere spremembe tako ali drugače vplivajo. Za obvladovanje sprememb so projekti primerno »orodje« (vendar sami po sebi še vedno nezadostni), kar hkrati tudi pomeni, da je obvladovanje projektov oziroma uspešen projektni menedžment in učinkovita projektna organiziranost poslovnih sistemov1 (v nadaljevanju: PS) strateško pomembna kompetenca PS. Za prilagoditev spremembam pa je potreben čas; če tega zaradi prevelike dinamike spreminjanja sprememb ni na voljo dovolj, oziroma se spremembe dogajajo (bistveno) hitreje, kot poteka proces prilagajanja, prihaja do fatalnih posledic – živa bitja podležejo spremembam, lahko tudi izumrejo. Iz tega izhaja definicija pogoja trajnostnega obstoja bitij, po kateri je, zato da bi se izognili nevarnosti soočanja z grožnjo lastnega obstoja, do katere bi prišlo zaradi prehitrega spreminjanja okolja, potrebno zagotoviti, da dinamika sprememb ne prekorači skupnih (naravnih in umetnih) zmožnosti prilagajanja bitij.

Uspešno zaznavanje ter predvidevanje nadaljnjih sprememb zahteva poznavanje vzročno-posledičnih povezav med elementi spreminjanja poslovnega okolja ter predvidenih globalnih in drugih pomembnejših sprememb, ki bodo zaznamovale prihodnje poslovno okolje. Za razumevanje (vseh) različnih vidikov delovanja »sistema Zemlja« (od katerega je odvisno preživetje človeštva) je potrebno uvesti ustrezno sistemsko razmišljanje. To zahteva analiziranje kompleksnih vzajemnih povezav in delovanj, poznavanje pozitivnih in negativnih sinergij, ki nastopajo med posameznimi komponentami sistema, ne-linearna dojemanje stvarnosti, analiziranje številnih povratnih informacij in drugo.

Problem razreševanja strateških kriz se prične že z njihovim zaznavanjem, saj simptomov strateške krize pravzaprav ne moremo prepoznati. Opredelitev, ali neki PS je v strateški krizi ali ne, je možno s popolno gotovostjo ugotavljati šele takrat, ko le-ta preide v začetek operativne krize. Ker simptomov strateške krize ni mogoče dovolj natančno opredeliti, da bi predstavljali osnovo za merjenje in ugotavljanje strateške krize, se je smiselno skoncentrirati na presojo vzrokov, ki vodijo do krize in poskušati obvladovati te, tako da do krize sploh ne pride.

Osredotočenost pri opredelitvi načinov za obvladovanje strateških kriz je potrebno usmeriti v analiziranje in obvladovanje vzrokov nastanka strateške krize. Problematika obvladovanja strateških kriz ima dve ključni dimenziji vzrokov; to so:

- procesni vzroki – gre za procesne probleme pri obvladovanju strateških kriz, ki se nanašajo na proces prepoznavanja in obvladovanja relevantnih sprememb;

1 Termin poslovni sistem uporabljamo, da zajamemo vsa podjetja in tudi druge organizacije, ki morajo za doseganje ciljev svojega obstoja in nadaljnjega razvoja izvajati (tudi) vse potrebne procese poslovanja (kar pomeni skrbeti za obvladovanje stroškov, trženje, organiziranje, vodenje, in podobno). Ker to ne velja samo za profitno usmerjena podjetja, pač pa tudi za posameznike, javni sektor, neprofitne in druge organizacije, jih vse obravnavamo iz skupnega vidika, da morajo izvajati nekatere sorodne poslovne funkcije. Ker poudarjamo poslovno obravnavo teh podjetij in organizacij, jih torej opredeljujemo kot poslovne sisteme in ne npr. kot socialne, kadrovske, tehnološke, pravne, okoljske ali kakšne druge

- sistemski vzroki – gre za sistemske probleme obvladovanja strateških kriz, ki se nanašajo na lastnosti PS, da z ustrezno organizacijo, kadrom ter načinom delovanja in razmišljanja podpira procesno obvladovanje strateških kriz.

Pri iskanju rešitev za obvladovanje strateške krize se je smiselno oddaljiti od vsebinske obravnave strateške krize (oz. poslovne strateške krize), ki je stvar subjektivne interpretacije (in je ni mogoče zagotovo niti potrditi niti ovreči, oziroma bo to mogoče šele v prihodnosti, ko se bodo pokazala dejstva), in se namesto tega usmeriti v vnaprejšnjo sistemsko in procesno obravnavo. Z razmejitvijo strateških kriz na sistemske strateške krize in na poslovne strateške krize so vzpostavljeni pogoji za celovito procesno opredelitev razvoja kriz v PS, prikaz povezav spreminjajočih se vzrokov in simptomov, ki se pojavljajo v tem procesu ter je podana podlaga za oblikovanje modela obvladovanja (sistemskih) strateških kriz.

Oblikovali smo dvodimenzionalni model obvladovanja sistemske strateške krize s programi in projekti na invencijsko-inovacijski način z oznako model 2SPI. Model 2SPI temelji na integraciji: - procesnega vidika obvladovanja sprememb sestavljenega iz podprocesa strateške in projektne obravnave sprememb, podprocesa oblikovanja potrebnih ukrepov, projektov in programov ter podprocesa realizacije potrebnih ukrepov, projektov in programov; - sistemskega vidika obvladovanja sprememb, v katerem so opredeljene zahteve, ki jih mora izpolnjevati PS kot celota (ustrezna organizacijska in projektna zrelost, upoštevanje potrebne in zadostne celovitosti ter hierarhije zaporedja in soodvisnosti med spremembami, ki se dogajajo v okolju PS, ter ukrepi, projekti in programi, s katerimi se PS odziva na spremembe v poslovnem okolju, ter upoštevanje potrebne kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti menedžmenta in ostalih zaposlenih v PS).

Za najvišji menedžment PS je zelo pomembno, da se neprestano zaveda možnosti nastanka poslovne strateške (in kasneje posledično operativne) krize, zato mora spremljati dogajanja v vsem svojem okolju in temu prilagajati razvoj PS. Delovanje menedžmenta pri obravnavi kriz mora preiti iz trenutno prevladujočega reaktivnega pristopa k obvladovanju poslovnih operativnih kriz v proaktiven in (zadostno in potrebno) celovit (sistemski) pristop k obvladovanju sprememb in s tem potencialnih poslovnih strateških kriz.

Ključne besede

strateške krize, projekti, projektni menedžment, organizacijska zrelost projektnega menedžmenta, strateški menedžment, inovacijski menedžment, spreminjanje okolja, dolgoročna uspešnost poslovnega sistema

Understanding and managing change or adapting to change in a timely and appropriate manner, is a strategically important competence for individuals, societies, businesses, nations and all those affected by change in one way or another. Projects are an appropriate "tool" for change management (but still insufficient in themselves), which also means that project management, or successful project management and effective project organization of business systems (hereafter: PS), is a strategically important competence for PS. However, adapting to change takes time; if there is not enough of it, or if change happens (significantly) faster than the adaptation process, due to the dynamics of change, the consequences are fatal - living beings succumb to change and may even become extinct. This leads to the definition of the condition for the sustainable existence of beings, according to which, in order to avoid the risk of facing a threat to one's own existence due to too rapid environmental change, it is necessary to ensure that the dynamics of change do not exceed the combined (natural and artificial) adaptive capacity of beings.

Successfully detecting and anticipating further change requires an understanding of the cause-andeffect relationships between the elements of the changing business environment and the anticipated global and other major changes that will shape the future business environment. In order to understand (all) the different aspects of the functioning of the "Earth system" (on which humanity depends for its survival), it is necessary to introduce appropriate systems thinking. This requires analyzing complex interactions and interactions, understanding the positive and negative synergies that occur between the individual components of the system, non-linear perceptions of reality, analyzing multiple feedbacks and more.

The problem of resolving strategic crises starts with their perception, as the symptoms of a strategic crisis cannot be identified. It is only when a PS is in a strategic crisis that it is possible to determine with absolute certainty whether it is in a strategic crisis and when this becomes the beginning of an operational crisis. Since the symptoms of a strategic crisis cannot be defined with sufficient precision to form the basis for measuring and identifying a strategic crisis, it makes sense to concentrate on assessing the causes leading up to the crisis and trying to manage them so that the crisis does not occur at all.

The focus of identifying ways to manage strategic crises should be on analyzing and managing the causes of strategic crises. The problem of managing strategic crises has two key dimensions of causes; these are:

- Process causes - these are process problems in strategic crisis management that relate to the process of identifying and managing relevant changes

- systemic causes - these are systemic problems in strategic crisis management that relate to the capacity of the PS to support the process management of strategic crises through appropriate organization, staffing and mindset.

In the search for solutions to strategic crisis, it makes sense to move away from a substantive approach to strategic crisis (or business strategic crisis), which is a matter of subjective interpretation (and cannot be confirmed or refuted with certainty, or will only be possible in the future, when the facts are known), and instead focus on an upstream systemic and process approach. By delineating strategic crises into systemic strategic crises and business strategic crises, the conditions for a comprehensive process definition of the development of crises in the PS are established, the links between the changing causes and symptoms that occur in this process are demonstrated, and the basis for the development of a model for the management of (systemic) strategic crises is provided.

We have developed a two-dimensional model of systemic strategic crisis management with programs and projects in an invention-innovation way, called the 2SPI model. The 2SPI model is based on integration:

- The process aspect of change management, consisting of the sub-process of strategic and projectbased change management, the sub-process of designing the necessary actions, projects and programs, and the sub-process of implementing the necessary actions, projects and programs;

- the systems perspective of change management, which defines the requirements to be met by the PS as a whole (appropriate organizational and project maturity, consideration of the necessary and sufficient integrity and hierarchy of sequence and interdependence between the changes occurring in the PS environment and the actions, projects and programs by which the PS responds to changes in the business environment, and consideration of the necessary creativity, inventiveness and innovation of the PS management and other PS staff).

It is very important for the top management of the PS to be constantly aware of the possibility of a strategic (and subsequently operational) crisis in the business, and therefore to monitor developments in its overall environment and adapt the development of the PS accordingly. The management approach to dealing with crises needs to move from the currently prevailing reactive approach to managing operational business crises to a proactive and (sufficiently and necessary) comprehensive (systemic) approach to managing change and thus potential strategic business crises.

Keywords

strategic crises, projects, project management, organizational maturity of project management, strategic management, innovation management, changing environment, long-term business system performance

UVOD

Osrednji problem, iz katerega smo izhajali ob zasnovi te raziskave izvira iz spoznanja, kako zelo pomembne in hkrati redko obravnavane so strateške krize v poslovnih sistemih. Med poslovnimi (ali operativnimi) in strateškimi krizami obstaja soodvisnost in povezanost – strateška kriza je praviloma predhodnica poslovne krize. Strateško krizo, kot jo opredeljujejo redki avtorji, ki se sicer s tem pojmom ukvarjajo, je težko zaznati in predvsem težko je ovrednotiti in določiti kazalce za njeno identifikacijo, saj ni vidna in izmerljiva z ustaljenimi kazalci za spremljanje uspešnosti PS. Na drugi strani je poslovna kriza vsaj po nekaterih kazalcih uspešnosti PS izmerljiva in tako razpoznavna, kar pomeni, da je bistveno lažje sprejeti zavedanje o njenem obstoju ter tako sprožiti pobudo in proces za odpravo vzrokov in posledic poslovne krize. Vendar pobuda in proces odprave ne smeta biti prepozna ali pa premalo celovita, predvsem ne zato, ker nastopajo bistveni vzroki za poslovno krizo že prej, najpogosteje pri oblikovanju in uresničevanju strategije PS.

Vrsta zadnjih proučevanj in raziskav ter vrsta primerov iz prakse kažejo na to, da je pojav poslovne krize posledica strateške krize. Govorimo o tem, da je strateška kriza, ki je PS ni znal preprečiti ali omiliti njene posledice za njegov nadaljnji razvoj, privedla do njegove poslovne krize. Osrednja vprašanja raziskave so zato usmerjena v pojasnjevanje pojava strateških kriz, v iskanje načinov za njihovo pravočasno in dovolj celovito prepoznavanje oziroma zaznavanje, poznavanje vpliva dinamike spreminjanja poslovnega okolja na pojav strateških kriz in podobno.

Izhajamo iz tega, da je razpoznavanje poslovnih kriz pomemben element v zavedanju menedžmenta, da potrebujemo znanje in procese za njihovo reševanje, še bolj pa potrebujemo znanje in modele za prepoznavanje in reševanje strateških kriz.

Spoznanje, da imajo projekti in obvladovanje vseh procesov v celotnem življenjskem ciklusu projektov izredno pomembno vlogo pri reševanju poslovnih kriz, je usmerjalo to raziskavo v opredeljevanje vloge projektov in projektnega menedžmenta tudi za obvladovanje strateških kriz. Projekti in projektno delovanje so lahko primerno sredstvo za sistematično reševanje strateških kriz PS, kar lahko podkrepimo tudi s tem, da je v strokovni literaturi vse pogosteje in eksplicitneje izpostavljana prepletenost strateškega in projektnega menedžmenta.

Če so strateške krize posledica zgrešene strategije ali posledica neuresničevanja strategije in če se procesi oblikovanja in izvajanja strategij za zagotavljanje večje dolgoročne uspešnosti v zadnjem obdobju usmerjajo vse bolj v potrebo po povezovanju s projektnim menedžmentom, lahko iz tega predpostavimo, da bo nujno prišlo tudi do povezovanja procesa reševanja strateških kriz z ustreznim pristopom k projektnemu menedžmentu. Zagotavljanje omenjene ustreznosti pa za obvladovanje celovite problematike posameznih strateških kriz zahteva od najvišjega menedžmenta v PS in od projektnega menedžmenta, pa tudi od lastnikov PS, obilo inovativnosti pri opredelitvi in izboru potrebnih projektov, pri pripravi projektov ter pri organizaciji in vodenju njihove izvedbe.

Strateška kriza torej ni pojav, ki bi trenutno ogrožal poslovanje PS, bo pa imela, če se ne prične pravočasno reševati, posledice v bližnji ali daljni prihodnosti. Gre za »stanje«, ko bi PS moral sprejeti nove strategije, oziroma prilagoditi obstoječe strategije svojega razvoja, pripraviti projekte za njihovo udejanjanje, izbrati prave projekte in jih nato pravočasno izvesti. Strateška kriza je manj zaznavna kot pojav poslovne krize, kar pogosto menedžment zavede, da strateški krizi ne posveča prave pozornosti. Drži pa tudi, da ne obstajajo modeli reševanja strateških kriz, kar kaže zelo skopa strokovna literatura. Zato je raziskovani problem aktualen za teorijo in prakso.

Namen te raziskave je proučiti problematiko obvladovanja strateških kriz v PS in sicer na način, da skupno in ustrezno celovito obravnavamo integracijo različnih teoretičnih konceptov iz področij

strateškega in projektnega menedžmenta ter teorije sistemov in inovacijskega menedžmenta. Ob tem si postavljamo temeljno raziskovalno vprašanje in sicer:

Kako v PS zagotoviti dolgoročno uspešnost (če je ta v interesu lastnikov PS) in kaj je vzrok temu, da se nekateri PS precej uspešno izogibajo večjim poslovnim težavam, ki jih lahko opredelimo kot poslovne krize, medtem ko se nekateri drugi PS z njimi soočajo precej bolj pogosto; ali uspešnost v obvladovanju projektnih procesov, vse od opredelitve in izbora projektov pa do zagotovitve njihove uspešne izvedbe in zagona eksploatacij lahko pripomore k zagotavljanju dolgoročne uspešnosti PS – in če je temu tako, kako zagotoviti to uspešnost v obvladovanju projektnih procesov?

Temeljni predpostavki raziskave sta dve in sicer:

- Dinamika spreminjanja poslovnega okolja PS se bo zaradi vedno več konkurence, hitrega informacijskega in tehnološkega razvoja, procesov globalizacije ter drugih nepredvidenih sprememb, do katerih prihaja, ohranjala vsaj v takšni (če ne vedno večji) razsežnosti. Zaradi tega postaja potencial pojava strateške krize del vsakdanjika vsakega PS, ki v tem okolju deluje. Le-ta zahteva nenehno inoviranje, katerega uspešnost se zmore povečati z uporabo projektnega menedžmenta, še zlasti v povezavi z dialektično teorijo sistemov.

- Zagotavljanje dolgoročne uspešnosti in konkurenčnosti ter s tem obstoja PS je v interesu večjega dela lastnikov PS in posledično torej tudi v interesu menedžmenta PS.

Celotna raziskava je v nadaljevanju razdeljena na tri vsebinske dele ter na koncu še četrti sklepni del. V prvem naslednjem poglavju opredeljujemo krize v PS in posebej razmejujemo poslovne in strateške krize. Prikazujemo povezanost med poslovnimi in strateškimi krizami ter problematiko njihovega zaznavanja. Predstavljamo simptome in vzroke teh kriz in se posebej osredotočimo na opredelitev strateških kriz ter njihovo podrobnejšo delitev.

V naslednjem (drugem) poglavju razvijamo model obvladovanja strateških kriz, temelječega na projektno zasnovanem strateškem menedžmentu, ki naj bo ustrezno celovit in inovativen. Celoten proces obvladovanja strateških kriz delimo na tri dele in sicer podproces obravnave sprememb, podproces oblikovanja odzivov na spremembe in podproces realizacije odzivov na spremembe. Celoten ta proces dodatno obravnavamo s sistemskega, organizacijskega in inovacijskega vidika.

V tretjem poglavju predstavljamo spoznanja iz aplikativnega dela raziskave, v katerem smo naredili analizo med srednje velikimi in velikimi slovenskimi podjetji. Na osnovi spoznanj iz raziskave pojasnjujemo aplikabilnost razvitega modela za projektno obvladovanje strateških kriz ter podajamo usmeritve za potrebne spremembe v slovenskih PS.

2

STRATEŠKA IN POSLOVNA KRIZA PS

Za spremembe smo že ugotovili, da so stalno prisoten fenomen v naših življenjih. Pojasnili pa smo tudi, da spremembe povzročajo odmik od ustaljenega načina delovanja in zato predstavljajo potencial za pojav težav, lahko tudi kriz, v različnih pojavnih oblikah. Potemtakem lahko tudi za krize ugotovimo, da so stalno prisoten fenomen v naših okoljih in naših življenjih, bodisi da govorimo o posamezniku ali pa o PS v različnih pojavnih in razsežnostnih oblikah.

Potresi, požari, ekstremni vremenski pojavi, poplave in podobni nepredvidljivi dogodki lahko poškodujejo ali uničijo prostor, v katerem živimo in delujemo, kar za posameznika oziroma PS že samo po sebi ustvarja neko obliko kriznega stanja. Ob tem pa pogosto kot posledica takšnega stanja nastajajo nove oblike kriz, ki se kažejo v PS na primer v nezmožnosti realizacije in posledično odpovedi naročil, zmanjšanju prihodkov in likvidnosti, zmanjšanju konkurenčnosti in podobno.

Vsi navedeni dogodki, in ob njih seveda še vrsta drugih – izhajajočih iz predstavljenega poslovnega okolja, okarakteriziranega z eksponentnim naraščanjem sprememb – ustvarjajo pogoje za nastanek stanja, ki za PS predstavlja krizo, ali vodi v njo. Kriza praviloma ni zaželen pojav in lahko vodi do neželenih rezultatov. V nadaljevanju navajamo nekaj (neprijetnih) spoznanj preteklih raziskav:

- Schendel, Patton in Riggs (1976) so v svoji raziskavi analizirali neto prihodke (normalizirane glede na spremembe BDP) v obdobju 20-ih let za 1800 podjetij in ugotovili, da je bilo za 37% podjetij značilno upadanje prihodkov vsaj štiri zaporedna leta. Od teh jih je samo 10% uspelo narediti trajen preobrat (torej so vsaj štiri zaporedna leta večala normalizirane neto prihodke).

- Bibeault (1982) je analiziral 10-letno obdobje poslovanja 4090 podjetij, ki so kotirale na New Yorški borzi (in so skupaj predstavljale 70% vsega kapitala in 90% vsega dobička, kar ga je v tistem obdobju dosegala celotna industrija ZDA) in ugotovil, da je 27% podjetij bodisi trajno ustvarjalo izgube ali pa so se soočile z velikanskimi upadi (postavil je kriterij vsaj 80% upad) prihodkov. Od teh jih je samo 33% uspelo doseči preobrat – povečati neto prihodke v vsaj enakem časovnem obdobju, kot je trajal upad prihodkov.

- Hambrick in Schecter (1983) sta iz baze PIMS2 analizirala 770 zrelih proizvodnih podjetij v 14 letnem obdobju in ugotovila, da jih 33% lahko opredelimo kot slabe (»low performance«) in od teh jih je samo 20% naredilo uspešen preobrat.

- Slatter (1984) je v 15 letnem obdobju analiziral 2100 podjetij v Veliki Britaniji in ugotovil, da se jih je približno 20% soočalo z upadanjem kazalnikov uspešnosti vsaj tri zaporedna leta in od teh jih je samo 25% uspelo rezultate izboljševati vsaj tri zaporedna leta – ostali so bodisi propadla ali pa so jih prevzeli.

Iz omenjenih spoznanj raziskav lahko ugotovimo, da je verjetnost nastanka krize v PS velika ter da je med PS, ki se soočijo z velikimi ali trajnimi težavami, bistveno večji delež takšnih, ki propadejo, kot pa takšnih, ki se uspešno rešijo. Ob tem pa je potrebno opozoriti še na spoznanje, da so upadanja kazalnikov uspešnosti ter pojav nesolventnosti ali nelikvidnostni samo vrh »ledene gore« – krize (Blatz, Haghani, 2006) in da je število PS, ki se ob tovrstnih težavah soočajo še s strateškimi težavami, težavami pri implementiranju strateških projektov in drugimi podobnimi težavami, ki prav tako postopno vodijo do vidnih težav v poslovanju PS, še bistveno večje.

2 Baza podatkov PIMS (Profit Impact of Market Strategy) je bila razvita z namenom zagotavljati empirične osnove za dokazovanje uspešnosti različnih poslovnih strategij. Prvotno je zajemala podatke o 2600 poslovnih enotah v obdobju od leta 1970 do 1983.

Potreba obvladovati ter še bolj preprečevati nastanek kriz je zato nujna kompetenca slehernega posameznika in PS. O tem govorita tudi Lee in Harrald (1999), ki menita, da so obvladovanje kriznega menedžmenta (crisis management), katastrof (disaster recovery) in zagotavljanje kontinuitete PS (organisational continuity) pomembne kompetence menedžerjev tako v javnem kot v zasebnem sektorju.

V nadaljevanju opredeljujemo pojem kriz in vrste kriz v PS, nato pa podrobneje predstavljamo poslovne in še posebej strateške krize, ki se lahko pojavljajo v PS.

2.1

Opredelitev kriz

2.1.1 Osnovna opredelitev kriz

Čeprav se na prvi pogled zdi pojem krize povsem jasen in vsem razumljiv, lahko pri pregledu strokovnih in znanstvenih virov različnih avtorjev zasledimo precej različnih definicij. Termin kriza pogosto uporabljajo za opredelitev težavnih, nevarnih in za prihodnost odločilnih stanj; uporabljajo ga na številnih družbenih, tehničnih, ekonomskih in drugih področjih (govorimo na primer o vojnih krizah, vladnih ali političnih krizah, krizah v medicini, nacionalnih krizah, družinskih krizah, krizah PS in podobno). Pogostost uporabe ter široka paleta področij, ki jih avtorji obravnavajo in povezujejo s krizami, je vzrok, da se definicije kriz med seboj precej razlikujejo. Pauchant in Mitroff (1992) opažata, da ekonomisti opredeljujejo krize kot negativno spreminjanje makroekonomskih kazalnikov, do česar prihaja zaradi zgrešenih vladnih politik; sociologi povezujejo krize s pojavljanjem družbenih neenakosti, povečevanja sebičnosti in individualizma, upadanja števila družin in urejenih skupnosti, in podobno; psihologi definirajo krizo kot razpad identitete posameznika ali njegovega subjektivno zgrešenega dojemanja sebe ali svojega poslanstva; v menedžmentu se krize povezuje z različnimi težavami PS in zahtevami po vzpostavitvi boljšega nadzora

Beseda kriza izvira iz grške besede krisis – ki je pomenila diskriminacijo, presojo, prepir – ta pa iz grškega glagola krinein – ki je pomenil razlikovati nekaj, soditi, izbrati in odločiti kaj (Liddell et al, 1940). Slovar slovenskega knjižnega jezika opredeljuje krizo kot stanje v gospodarstvu, ko se ugodne razmere za razvoj začnejo hitro slabšati (neugodno, težko rešljivo stanje, veliko pomanjkanje; tudi duševno stanje, ko je človek nesposoben premagati subjektivne in objektivne ovire) (SAZU, 2014). V Cambridge Dictionary (2020) je kriza opredeljena kot čas velikih nesoglasij, zmede ali trpljenja ter kot izredno težka ali nevarna točka v situaciji. Cambridge Business English Dictionary (2021) opredeljuje krizko kot izredno težko ali nevarno situacijo, v kateri je akumuliranih veliko težav. Websterjev slovar (Babcock Gove, 1961) definira krizo kot »trenutek, ko se sprejme odločitev, ali se naj tok aktivnosti nadaljuje, spremeni ali pa ustavi: odločitveni moment: točka preobrata…obdobje po doseženem vrhuncu v času blaginje in rastočih tržišč, v katerem so poslovni organizmi nevarno napeti ter v katerem se pojavljajo prisilne poravnave in likvidacije«.

2.1.2 Krize v PS

Krize se pojavljajo tudi v PS in avtorji jih opredeljujejo precej različno. Neodvisno od vzrokov, ki so privedli do krize, je kriza v PS najpogosteje opredeljena kot nenačrtovan, neželen in časovno omejen proces ali dogodek, na katerega je mogoče le omejeno vplivati in ima vsakršen možen izid. Vsebinsko in trajno lahko ogrozi ali celo onemogoči obstoj celotnega PS ali njegovih pomembnih posameznih delov (Krystek, 1987). V krizi bistveni deli PS ali posamezna poslovna področja ne dosegajo postavljenih pomembnih ciljev, odločilnih za preživetje PS, kar pomeni, da je ogrožen obstoj PS. V krizi je pogosto ogrožena plačilna sposobnost PS in zelo omejen je razpoložljivi čas za odzivanje, hkrati pa je za to

obdobje značilno, da prihaja do velike psihične obremenitve menedžerjev oziroma vseh tistih, ki morajo sprejemati pomembne odločitve (Slatter, 1984).

Nekateri avtorji pa krizo v PS opredeljujejo še nekoliko širše. Tako Barton (1993) poudarja dolgoročen vpliv kriz (na ugled ljudi, PS in podobno), Kovač (1993) jo vidi tudi kot priložnost za izvedbo nujnih sprememb, mobilizacijo resursov ali samo za streznitev in realno ocenjevanje zmožnosti PS. Penrose (2000) krizo ob tem, da le-ta lahko predstavlja veliko (nerešljivo) težavo, vidi tudi kot potencialno velik izziv oziroma priložnost, kot jo lahko dojemajo posamezniki ali ves PS. Vrečko (2002) meni, da je kriza element življenjske krivulje PS, v kateri predstavlja nujen, sestavni del razvoja PS, in se ciklično ponavlja. Krizo z vidika njenih pozitivnih in negativnih plati obravnava tudi Bennett (1996), ki kot pozitivne elemente krize navaja: izkazovanje kvalitet posameznikov, pospešitev realizacije potrebnih sprememb, soočanje s pravimi (latentnimi) problemi, boljše možnosti za doseganje vedenjskih sprememb pri ljudeh, razvoj novih strategij PS, razvoj sistema prepoznavanja težav, pojav novih konkurenčnih prednosti; kot negativne elemente krize pa Bennett izpostavlja: velik vpliv na upad dobička PS, (pre)veliko osredotočenost in natančnost nadzornih organov (lastniških in javno upravnih), upad integritete in dobrega imena PS, upadanje virov (zaposlenih, kapitala in časa) ter nizko moralo zaposlenih.

Neodvisno od različnosti v opredeljevanju obsega in podrobnosti kriz avtorji precej enotno opisujejo njihove značilnosti, ki so (pogosto) pomanjkanje ustrezno usposobljenega kadra ter potrebnih materialnih in drugih virov za njihovo obvladanje, urgentna potreba sprejemati hitre odločitve ter pomanjkanje časa za njihovo učinkovito realizacijo (Foster, 1980). Krizna situacija predstavlja grožnjo za vire in ljudi, nevarnost izgube kontrole nad razvojem dogodkov ter ima vidne in/ali nevidne vplive na ljudi, resurse in organizacije (Heath, 1998).

Eno prvih in najobsežnejših predstavitev kriznih značilnosti sta pripravila Wiener in Kahn (1962). Te lahko razvrstimo v dve skupini: a) skupina procesnih značilnosti kriz: - pojavljajo se zaradi sovpadanja različnih dogodkov, ki imajo za rezultat nove razmere; - so pogosto točke preobrata v razvijajočem se sosledju dogodkov in dejanj; - ogrožajo cilje in vrednote ter zožujejo nadzor nad dogodki in njihovimi učinki; - ustvarjajo položaj, v katerem je nujnost ukrepanja za sodelujoče velika; - ustvarjajo negotovost pri oceni položaja in pri razvoju alternativ, ki so potrebne za njihovo obvladovanje.

b) skupina značilnosti kriz z vidika udeležencev: - posledice krize so hude za prihodnost udeležencev; - povečujejo nujnost ukrepanja, kar sproža stres in bojazen pri udeležencih; - informacije, ki so na voljo udeležencem v krizi, so običajno nezadostne; - zvišujejo časovni pritisk pri udeležencih; - spreminjajo razmerja in povečujejo napetosti med udeleženci.

Razvoj krize kot proces

Analiza opredelitev pojma krize in njenih značilnosti kaže na relativno enotnost avtorjev o tem, da je kriza nezaželena, da onemogoča doseganje najrazličnejših postavljenih ciljev, da je posledica različnih dogodkov zunaj in znotraj obravnavanega sistema ter da posredno ali pa neposredno prizadene ljudi. Ne najdemo pa v opredelitvah krize enotnosti o tem ali je kriza stanje oziroma situacija, ali pa je proces, ki traja neko obdobje. Po prvi interpretaciji je kriza stanje, ki je zelo neugodno in nevarno ter je posledica (rezultanta) preteklih dogodkov – govorimo o vrhuncu nekega negativnega procesa. Po drugi

interpretaciji – ki je bila izhodišče te raziskave – pa je kriza proces, v katerem se postopno slabša stanje (lahko tudi potencialno stanje) obravnavanega sistema, dokler ne doseže vrhunca.

Rosenthal in Pijnenburg (1991) kot krizo vidita že samo situacijo, ki predstavlja resno nevarnost in negotovost glede svojega vpliva in posledic za PS ter ustvarja potrebo po urgentnih odločitvah. Podobno Vrečko (2002) začetek procesa razvoja krize vidi v spremembah v poslovnem okolju PS, iz katerih nastajajo pogoji za poslabšanje obstoječega stanja, ali za preprečitev doseganja nekega želenega stanja PS. Pri prevelikih hitrostih spreminjanja prihaja do pomanjkanja časa za analiziranje sprememb in ustrezno odločanje ter za načrtovanje, organiziranje, usmerjanje in nadzorovanje potrebnih dejavnosti – to pomeni, da PS zaradi notranjih slabosti in zunanjih nevarnosti ne uspe izkoristiti priložnosti, ki nastopajo zaradi notranjih prednosti in zunanjih izzivov (Tavčar, 1996).

Z vidika celotnega procesa razvoja krize pa krizo opredeljujemo kot časovno omejen proces, ki se začne z nastajanjem pogojev, da se poslabšan obstoječe stanje ali prepreči doseganje nekega želenega stanja v obravnavanem sistemu, in se nadaljuje s postopnim slabšanjem stanja ali odstopanjem od želenega stanja. Po doseženem vrhuncu slabšanja oziroma odstopanja stanja se ob izgrajevanju ustreznih ukrepov prične ponovno vračanje sistema v novo oziroma želeno stanje, s čimer se proces krize zaključi.

2.1.3 Raznolikost pogledov in opredelitev kriz v PS

V nadaljnji se bomo pri obravnavi kriz omejili predvsem na krize v podjetjih kot PS. Kot že rečeno, obstaja v literaturi vrsta različnih pogledov in opredelitev kriz, ki se pojavljajo v PS. V zvezi s tem je potrebno opozoriti na dve spoznanji:

- med viri, ki izhajajo iz angleškega govornega območja – najbolj iz ZDA in Anglije (na primer Meyers, 1986; Coombes, 1995; Heath, 1998; Bland, 1998; Seymour in Moore, 2000; Regester in Larkin, 2002) in viri, ki izhajajo iz nemškega govornega območja (na primer Krystek, 1987; Blatz in Haghani, 2006; Pümpin in Prange, 1995; Haghani, 2004; Hauschildt, 2006; Blatz in Kudla, 2006; Hutzschenreuter, 2006), obstaja pomembna razlika v terminologiji ter obravnavi pojmov kriz ter kriznega menedžmenta v PS, - v literaturi (za enkrat) ne obstaja enotna tipologija kriz v PS.

Zaradi teh dveh spoznanj bomo v nadaljevanju najprej na kratko predstavili obravnavanje kriz v PS iz virov, napisanih v angleškem jeziku, nato iz virov, napisanih v nemškem jeziku, ter končno vse različne poglede poskušali predstaviti v skupni tipologiji.

Obravnava kriz v PS na angleško govorečem govornem območju

Kriza (angl. crisis) je v angleško zapisani literaturi najpogosteje opredeljena kot nepredviden dogodek, ki grozi, da bo imel škodljive posledice za PS, vplivne dejavnike ali širšo javnost. Dogodek je lahko enkratnega značaja, lahko pa gre za zaporedje enakih ali podobnih dogodkov, ki v nekem trenutku – ob zadnjem tovrstnem dogodku – postanejo prepoznani3. Spekter kriz, o katerih govorijo različni avtorji, je velik – od takšnih z manjšimi razsežnostmi, ki nastanejo na primer zaradi bolezenske odsotnosti delavcev, poškodb delavcev na delovnem mestu in podobno, pa do takšnih z večjimi razsežnostmi, kot na primer zlonamerno poškodovanje pomembne opreme v PS, potresi, poplave, požari ali celo

3 Seymore in Moore (2002) delita krize na tiste, ki se pojavijo nenadoma in povsem brez predhodno zaznanih simptomov – imenujeta jih »kobra« krize, ter takšne, ki so prisotne dalj časa, vendar pa jih PS ne zazna, dokler ni že prepozno – imenujeta jih »piton« krize.

teroristični napadi (Coombs, 1999). V večini definicij lahko zasledimo tri skupne elemente kriz: a) grožnja za PS, b) presenetljivost, c) kratek čas za odločanje (Seeger in drugi, 1998).

Z obvladovanjem tovrstnih kriz se ukvarja t.im. »krizni menedžment«4, ki je relativno mlad menedžerski koncept, nastal v večji meri v zadnjih dveh desetletjih. Zanj so značilne »mega« krize, kot so na primer Bhopalska plinska katastrofa, zastrupitve z antibiotičnimi zdravili podjetja Johnson & Johnson, zastrupljeni tamponi podjetja Procter & Gamble, teroristični napad na WTC v New Yorku in podobno (Carroll in Buchholtz, 2009; Mitroff, 2001). Ena od najpomembnejših kompetenc, s katero mora razpolagati krizni menedžment, je obvladovanje ustreznega komuniciranja z internim in eksternim okoljem. Tovrstne krize namreč praviloma pritegnejo veliko pozornost medijev, kupcev, zaposlenih, ipd., katerim je potrebno na pravi način in s pravilno dinamiko posredovati določene informacije. Zato je ustrezna komunikacija s temi okolji eden od ključnih elementov uspešnega razreševanja tovrstnih kriz (Gottschalk, 2002).

Krizni menedžment mora poznati različne vrste kriz, saj so zanje potrebne različne strategije razreševanja (Coombs, 1999). Potencialnih oblik kriz je skorajda neskončno, klasificiramo pa jih po mnenju Coombsa lahko v devet skupin: naravne katastrofe, kriminalna dejanja, tehnične okvare, človeške okvare, izzivi, velikanske škode, organizacijski zločini oz. škode, nasilje na delovnem mestu, govorice. Podobno razvršča krize tudi Lerbinger (1997): krize naravnih katastrof, tehnološke krize, krize soočenj (na primer bojkoti, ultimati, blokade ali zasedbe zgradb, odpor policistom in podobno), krize zaradi kriminala (namerno uničenje proizvodne linije, ugrabitve, zlonamerne govorice, terorizem, vohunstvo ipd.), krize zaradi menedžmenta (napačne vrednote menedžmenta – favoriziranje kratkoročnih rezultatov in zanemarjanje dolgoročnih (škodljivih) učinkov, poslovne prevare, nemoralna ali kriminalna dejanja).

Obravnava kriz v PS na nemško govorečem govornem območju

Tovrstna obravnava kriz in kriznega menedžmenta pa se precej razlikuje od obravnave teh izrazov v nemški literaturi. Tukaj se kriza v PS najpogosteje ne obravnava kot nepredviden dogodek s potencialom velikih negativnih posledic (kot smo predstavljali zgoraj), pač pa kot procesni (poslovni) problem operativnega delovanja in vodenja podjetja. Tako so tudi delitve kriz precej drugačne. Tudi zgodovina izraza sega vsaj dobrih 60 let nazaj, ko je eno od prvih delitev kriz v PS naredil Bellinger (1962). Na podlagi empiričnih raziskav konkretnih primerov je opredelil tri glavne oblike krize, ki si jih lahko razlagamo kot značilne procese, ki ogrožajo obstoj podjetja med njegovim razvojem:

- uvajalna kriza, do katere pride v prvih letih delovanja podjetja in jo izzove nesorazmerno naraščajoča potreba po odpisu v primerjavi z bruto investicijami;

- razširjevalna kriza, ki nastopi v kasnejšem obdobju podjetja, ko podjetje zaradi nesprejemljivo hitre rasti prometa v primerjavi z lastnim kapitalom in sposobnostjo lastnega financiranja prične sprejemati tuj kapital, ki pa ga obremenjuje teža obresti, katere postopno manjšajo dobiček;

- skrčevalna kriza, v kateri promet iz različnih razlogov nenadoma močno pade in podjetje izkazuje velike izgube.

Nekaj let kasneje je Buchele razvrstil krize na (Buchele, 1967):

- začetno krizo, kjer gre za pomanjkljive začetne vodstvene izkušnje, računovodstvo in podcenjevanje potreb po kapitalu;

4 V literaturi, ki prihaja iz Velike Britanije, lahko zasledimo namesto izraza krizni management tudi na primer »management incidentov« oziroma angl. incident management, ki izhaja iz »Britanskega standarda managementa kontinuiranega poslovanja« (British Standard for Business Continuity Management – standard z oznako BS 25999, prenovljen leta 2006).

- likvidnostno krizo, do katere pride ob (pre)intenzivni rasti poslovanja in dobička ob hkratnem zanemarjenju likvidnostnih potreb;

- krizo prenašanja odgovornosti, ki je posledica težave pri prenašanju nalog dotlej edinega vodilnega človeka na drugega menedžerja;

- voditeljsko krizo, ki nastopi pri menedžmentu, ko PS raste in vse bolj prihaja do neosebnega vodenja na podlagi številk, planskih podatkov, poročil in podobno;

- finančno krizo, ki nastopi, ko je za zagotavljanje nadaljnje rasti potrebno poiskati dodatne (tuje) vire financiranja, kar pa v sebi skriva določeno nevarnost;

- krizo razcveta, pri kateri ob prehitri rasti PS nastopi nevarnost samozadovoljstva z doseženim; - nasledstveno krizo, do katere pride, če podjetje izgubi ključno vodstveno osebnost, za prevzem vodstva pa ni ustreznega naslednika.

Iz navedenega lahko torej vidimo, da je obravnava pojma »kriza« v PS v različnih delih sveta precej različna. Medtem, ko so opredeljene posledice praviloma slične (slabi rezultati v poslovanju, nezadovoljstvo lastnikov in podobno), se v angleško zapisani literaturi pojem kriza in krizni menedžment5 (angl. crisis management) nanaša na nenadne škodljive pojave (lahko tudi sicer na dalj časa pojavljajoče se, vendar neprepoznane škodljive pojave, ki pa v nekem trenutku postanejo vidni – na primer spolno nadlegovanje na delovnem mestu), ki povzročajo veliko motnjo v utečenem delovanju in terjajo urgentno ukrepanje ter ustrezno komuniciranje z okoljem. V nemško zapisani literaturi pa se ti pojmi nanašajo na pojave, ki se postopoma razvijajo in so najpogosteje vezani na zmanjševanje učinkovitost in uspešnost poslovanja PS.

Drugi koncepti obravnave kriz

Zasledimo pa v povezavi s pojmom krizni menedžment še vrsto drugih izrazov, ki se v angleško zapisani literaturi navezujejo na tematiko obvladovanja kriz in imajo neposredni ali pa posredni vpliv na PS, vendar so njihovi aspekti drugačni. Da se izognemo zmešnjavi, nekatere najpomembnejše med njimi na kratko pojasnjujemo:

- »načrtovanje kriznih aktivnosti« (angl. crisis action planning) – ponavadi gre za načrtovanje taktike ukrepanja neke državne vlade ob soočenju s hitro se razvijajočo situacijo, ki resno ogroža vprašanja državne varnosti; izraz je menda nastal oktobra 1962 v ZDA v času Kubanske raketne krize (Gottschalk, 2002);

- »načrtovanje zasilnih aktivnosti« (angl. emergency planning) – gre za opredelitev aktivnosti, ki opredeljujejo, kaj je treba izvesti pred morebitno krizo in kako ukrepati v trenutkih nastanka krize; na primer ob požaru v PS je treba predhodno zagotoviti možnost zasilnega umika iz prostora, ljudi je treba ustrezno informirati o ukrepanju ob takšnih primerih, ob nastopu samega požara je treba sprožiti ustrezni zvočni signali in takoj vzpostaviti organiziran pristop k reševanju ljudi in opreme (Alexander, 2002);

- »načrtovanje zagotavljanja kontinuitete poslovanja« (angl. contingency planning) – gre za izdelavo načrtov, ki PS zagotavljajo, da v času nastopa krize in po sami krizi kar najbolj uspešno in učinkovito nadaljuje s svojim poslovanjem. Načrti natančno določajo vloge in naloge posameznikov v času krize (na primer, kdo sme nastopati v javnosti in podobno), saj morajo v prvih nekaj urah po nastanku krize ukrepi potekati izredno hitro in z visoko učinkovitostjo, kar pomeni, da takrat časa za takšno načrtovanje ni Načrti vsebujejo tudi usmeritve k odločanju v

5

Za obvladovanje kriz v širši družbi (torej ne specifično v PS) se najpogosteje uporablja angleški izraz emergency management (Haddow, Bullock, 2004).

kriznih situacijah na način, da se ne razmišlja samo o kratkoročnih posledicah odločitev, vendar tudi o njihovih dolgoročnih učinkih (Coombs, 2007).

Ob navedenih pa zasledimo še dva koncepta, ki sta pomembna za našo nadaljnjo obravnavo kriz, in sicer:

- »menedžment preobrata« (angl. turnaround management) – gre za področje v literaturi, napisani v angleškem jeziku, katero se še najbolj navezuje na tematiko, ki jo nemška literatura naziva kot »krizni menedžment«. Preobrat (angl. turnaround) je definiran kot doseganje izboljšanih ekonomskih rezultatov PS po njihovem življenjsko ogrožajočem upadanju (Pandit, 2000). Po tem konceptu se torej obravnavajo vprašanja poslovnega ukrepanja v obdobjih, ko se PS sooča s slabšanjem poslovnih rezultatov – praviloma torej ne gre za obdobja, ko bi PS še rastel, vendar s počasnejšo dinamiko, pač pa za obdobja, ko so poslovni rezultati absolutno gledani iz obdobja v obdobje slabši. Zasledimo tudi izraze »težavna podjetja« (angl. troubled companies, troubled firms, troubled enterprises), podjetja z upadajočimi rezultati (angl. declining performance firms), upadanje podjetja (angl. firms downturn) in drugo.

- »menedžment strateških vprašanj« (angl. strategic issues management)6 – obravnava za prihodnji razvoj PS pomembna vprašanja, ki zbujajo zaskrbljenost in se praviloma razvijajo postopoma skozi daljše časovno obdobje (v tem se tudi razlikuje od obravnave kriznega menedžmenta v literaturi, napisani v angleškem jeziku, po kateri se krize pojavijo nenadoma in jih ni mogoče vedno pričakovati ali napovedati; hkrati pa se obe področji dopolnjujeta v tem, da obravnavata vprašanja priprave na negotovosti, ki izhajajo iz okolja obravnavanega sistema) Gre za proces prepoznavanja in pripravo ustreznega ukrepanja ob strateško pomembnih spremembah v okolju PS in torej zato pomembno dopolnjuje procese strateškega menedžmenta v PS (Carroll in Buchholtz, 2008). Obravnava torej probleme, ki trenutno nimajo neposrednega vpliva na poslovanje PS, vendar pa predstavljajo nevarnost v prihodnje in torej ustrezno ukrepanje.

2.2 Vrste kriz v PS

Eden od najpogosteje citiranih avtorjev s področja kriznega menedžmenta iz Evrope, prof. dr. Ulrich Krystek, razvršča krize po verjetnosti in bližini v času na (Krystek 1987): - potencialne krize: so možne, vendar še niso prisotne – očitnih kriznih znakov ni, le dober poznavalec okolja lahko sluti, da na podjetje prežijo nevarnosti;

6 Management pomembnih vprašanj (angl. issues management) je koncept, ki ga obravnavamo ožje in širše (Carroll in Buchholtz, 2008). Pri ožji obravnavi ga povezujemo s procesi oblikovanja vladnih podjetniških politik in podpor gospodarstvu, pri širši obravnavi pa s procesi strateškega managementa in analiziranja okolja PS. Fahey (1986) govori o ozko usmerjenem konvencionalnem pristopu k managementu pomembnih vprašanj (angl. conventional approach to issues management) ter o široko zajemajočem strateškem pristopu k managementu pomembnih vprašanj (angl. strategic management approach to issues management). Konvencionalni pristop obravnava vprašanja, ki sodijo v področje dela ali se dotikajo področij dela javne politike in javnih zadev; gre za različne trende, dogodke, polemike ali razvoj javne politike, ki vplivajo na poslovanje PS. Strateški pristop obravnava vprašanja, ki so običajno v domeni najvišjega managementa ali strateških enot. Prepoznavanje in ustrezno ukrepanje ob teh vprašanjih je pomembneje, kot to velja za konvencionalni pristop. Gre za predvidevanje in upravljanje zunanjih in notranjih izzivov, ki vplivajo na strategije, plane in predvidevanja PS. O pomenu »strategic approach to issues management« govorijo tudi največji guruji strateškega managementa, kot na primer Ansoff (1980) ter King (1982, 1987).

-

latentne krize: prvi znaki krize se že kažejo, vendar jih menedžment podjetja še ne zaznava; v tem obdobju je krizo sorazmerno lahko preprečiti, saj ima podjetje še dovolj moči pa tudi časovne stiske še ni;

- akutne krize: znaki in učinki krize so nedvomni, težišče ni na odkrivanju, temveč na obvladovanju; časa za ukrepanje je vse manj, prav tako upadajo stopnje prostosti menedžmenta pri ukrepanju. Akutna kriza je lahko obvladljiva ali že neobvladljiva.

Nadalje Krystek (1987) razvršča krize glede na raven ciljev PS, ki so ogroženi, in sicer na:

- strateške krize (napačno zaznavanje in predvidevanje sprememb v okolju in na tej osnovi napačno zastavljene strateške usmeritve in njihovo uresničevanje);

- krize uspešnosti (merila uspešnosti in učinkovitosti);

- krize likvidnosti (podjetje ni sposobno pravočasno poravnavati zapadlih obveznosti, zato sledi insolventnost in likvidacija).

Iz tovrstne delitve kasneje izhajajo tudi številni drugi avtorji, kot na primer Blatz in Haghani (2000 in 2006), Haghani (2004), Dubrovski (1998) in Vrečko (2002). Pümpin in Prange (1995) pa govorita o razvojnih krizah v PS, ki so vezane na življenjski ciklus podjetja. Za vsako razvojno fazo življenjskega ciklusa podjetja – opredeljujeta pionirsko fazo, fazo rasti, fazo zrelosti in fazo preobrata – definirata značilne tipe kriz in vzroke njihovega nastanka. Vrste kriz, ki sta jih opredelila, so:

- krize v pionirski fazi (kriza nesposobnosti, kriza napačnega napovedovanja, kriza drobljenja);

- krize v fazi rasti (kriza prevelike ekspanzije, diverzifikacijska kriza);

- krize v fazi zrelosti (kriza identitete, kriza nasledstva, kriza oblasti in birokracije);

- krize v fazi preobrata (kriza preobrata).

Krize v rastočih PS opredeljuje Greiner (1972) in sicer glede na pet različnih razvojnih faz, skozi katera prehajajo rastoči PS. Tako definira tudi pet tipov kriz:

- kriza vodenja, ki nastopi ob koncu prve faze, v kateri podjetje raste zaradi ustvarjalnosti;

- kriza avtonomije, ki nastopi ob koncu druge faze, v kateri podjetje raste zaradi direktivnega vodenja;

- kriza kontrole, ki nastopi ob koncu tretje faze, v kateri podjetje raste zaradi prenašanja nalog; - kriza birokracije, ki nastopi ob koncu četrte faze, v kateri podjetje raste zaradi koordinacije; - kriza psihične utrujenosti (Dubrovski (1998) govori na tem mestu o »krizi izčrpanosti), ki nastopi ob koncu pete faze, v kateri podjetje raste zaradi sodelovanja.

Glede na predstavljene različne poglede na krize v PS, lahko opredelimo dve osnovni skupini kriz v PS in sicer krize ob katastrofah ter poslovne krize, oziroma njihove štiri podskupine (slika 2.1, prirejeno po Vrečko, 2002): krize ob naravnih katastrofah, krize zaradi človeških katastrof, strateške krize in operativne krize

Slika 2 1: Osnovne pojavne oblike kriz PS

Vir: prirejeno po Vrečko (2002)

Pri krizah ob naravnih katastrofah gre za krize v PS, ki nastanejo kot posledica višje sile narave (potresi, poplave, naravni požari, ipd.), kar pomeni, da na njihove pojave oziroma preprečitev praktično nimamo vpliva. Z različnimi predhodnimi (pravočasnimi) varnostnimi, obveščevalnimi, zaščitnimi in podobnimi ukrepi, lahko PS sicer do neke mere vpliva na posledice teh pojavov (na primer ustrezno zavarovanje, pripravljen načrt evakuacije v primeru katastrofe, izgrajen ustrezni krizni komunikacijski sistem in podobno), ne more pa jih preprečiti. Za čim hitrejšo normalizacijo delovanja v takšnih razmerah morajo imeti PS vnaprej pripravljene predloge in zaporedje ukrepov za odpravljanje posledic takšnih katastrof. Ker pa so možnosti nastanka kriz te vrste zelo različne in jih vseh ne moremo vnaprej predpostaviti, je tudi celostna priprava ustreznih ukrepov nemogoča. Najboljši vnaprejšnji ukrep je v teh primerih oblikovanje ustreznih kriznih skupin, ki imajo sposobnost delovanja v izrednih okoliščinah in ki eventualno že imajo izkušnje s pojavi katastrofalnih razsežnosti.

Pri krizah zaradi človeških katastrof je PS odgovoren za nastanek katastrofe širših razsežnosti, kar lahko vpliva na naravno okolje (Thorne in ostali, 2003), na vplivne dejavnike (Coombs, 2007) in na delovanje PS (Barton, 2001).7 Ker ima PS na pojav teh kriz neposreden vpliv, ima vpliv tudi na njihovo preprečevanje. Pri obvladovanju kriz zaradi človeških katastrof je največji poudarek na njihovem preprečevanju (stroge in dosledne kontrole), saj so posledice za PS praviloma usodne ali pa vsaj zelo negativne in dolgoročne, hkrati pa imajo posreden ali pa neposreden vpliv na številne druge PS in posameznike. Ob obvladovanju nastale krize te vrste se en del ukrepov nanaša na hitro in učinkovito odpravo posledic katastrofe v okolju, drugi del ukrepov pa na zagotovitev preživetja PS. V ta segment kriz lahko prištevamo tudi krize, ki sicer nastanejo v širšem okolju nekega PS zaradi povsem drugega subjekta, ki povzroči katastrofo, vendar pa ima ta dogodek nanj neposreden ali posreden vpliv8. Ob tem je pomembno spoznanje, da v takšnih primerih prizadeti PS nima nobenih možnosti kakorkoli vplivati, da bi preprečil takšne pojave, kar pomeni, da so zanj razmere s tega vidika podobne razmeram ob naravnih katastrofah. Številni strokovnjaki kriznega menedžmenta (na primer Caponigro, 2000; Heath,

7 Na primer strmoglavljenje potniškega letala nekega PS; porušitev nekega objekta (na primer mosta ali stolpnice), ki jo je gradil ali projektiral neki PS; v sklopu te skupine kriz pa lahko obravnavamo tudi katastrofalne krize z ekološkimi posledicami: na primer razlitje nafte iz tankerja, iztek ali izpust nevarnih kemikalij, zastrupitev vode, radioaktivno žarčenje in podobno.

8 Na primer ob nastanku vojnega stanja v okolju, kjer neki PS deluje ali ki zanj predstavlja pomembno tržišče; ob terorističnem napadu, v katerem je prizadeti PS pač ena od kolateralnih žrtev, ki ima ob napadu poškodovan ali uničen vitalen poslovni objekt; nesreča nekega tankerja in razlitje nafte v morje ima katastrofalne posledice za PS, katerega uspešnost je odvisna od turizma v bližnjih primorskih centrih; strmoglavljenje potniškega letala konkurenčne letalske družbe poveča splošen strah do letenja pri ljudeh in tako upad potnikov v vseh letalskih družbah, ipd.

1998) poudarjajo, da je izredno pomembno pravilno – krizno – komuniciranje z mediji in širšo javnostjo9 , da se zagotovi preživetje ob tovrstnih krizah. V zadnjem obdobju pa zasledimo vse več prispevkov, ki poudarjajo pomen obvladovanja tovrstnih kriz, da bi zagotovili trajnostni razvoj, saj se ob njih pogosto trošijo ali uničujejo različni viri, ki jih bodo potrebovale še naslednje generacije človeštva (Crandall in Mensah, 2008).

Operativne krize so tista vrsta kriz, ki jih imamo najpogosteje pred očmi, ko se pogovarjamo o krizah v PS. Gre za krize, ki so prepoznavne in se najpogosteje kažejo v upadanju posameznih kazalnikov poslovanja PS (na primer upad prihodkov iz prodaje, tržnega deleža, dobička oziroma prehod v izgubo, odhajanje strank k konkurentom in podobno) – zato nekateri avtorji govorijo tudi o manifestativni ali o akutni krizi. Operativne krize pa niso nujno samo krize, pri katerih upadajo absolutne vrednosti kazalnikov poslovanja PS, ali pa krize, pri katerih je PS že globoko v težavah (kar se kaže na primer v nelikvidnosti ali nesolventnosti), pač pa mednje lahko prištevamo tudi podjetja, katerih indeksi izbranih kazalnikov poslovanja upadajo, medtem ko sama absolutna vrednot teh kazalnikov še vedno narašča (Vrečko, 2002). Obvladovanje tovrstnih kriz je praviloma zahteven in dolgotrajen proces, še posebej zato, ker so evidentne težave pogosto posledica globljih (strateških) težav in jih menedžment PS večkrat (pre)dolgo potiska v ozadje, še posebej, če je sam iz kakršnega koli razloga (namernega ali nenamernega oziroma preprosto nesposobnosti) objektivno odgovoren za nastanek tovrstne krize.

Strateške krize so osrednja oblika kriz, ki nas zanima v nadaljevanju, zato jih podrobneje obravnavamo v naslednjem podpoglavju.

2.3 Opredelitev strateških kriz

2.3.1 Osnovne opredelitve strateških kriz

Strateško krizo kot pojem opredeljujemo na osnovi že predstavljene Krystekove razvrstitve kriz v PS (1987), v okviru katere smo prvič zasledili pojem strateška kriza vezan na obravnavo strateških težav PS. Krystek opredeljuje strateško krizo kot napačno zaznavanje in predvidevanje sprememb v okolju in na tej osnovi napačno zastavljene strateške usmeritve in njihovo uresničevanje.

Sicer lahko uporabo pojma strateška kriza zasledimo v različnih virih, vendar praviloma v drugem kontekstu, kot je navedeno zgoraj in kot nas zanima v tej raziskavi. Pa vendar jih v nadaljevanju na kratko predstavljamo, predvsem z namenom prikaza evolucije tega pojma in širine njegove uporabe.

Prvič smo formalno uporabo tega pojma v akademskih člankih in knjigah zasledili leta 1976, ko je Babicheva raziskovala takrat vse pogostejši družbeni pojav uporabljanja pomoči preko telefona –svetovanje po telefonu (t.im. SOS številke). Na osnovi raziskave je oblikovala in potrdila (Babich, 1980) model »strateškega kriznega svetovanja« (angl. strategic crisis counselling), v katerem oblikuje različne strategije komuniciranja svetovalcev z uporabniki teh storitev. Osnova izraza je seveda krizno svetovanje (angl. crisis counselling), kateremu je avtorica dodala strateški pomeni; torej ne gre za obraten primer, ki bi bil nam sicer bolj zanimiv, da bi šlo za strateško krizo in morebiti vprašanje svetovanja ob takšnih krizah. Zasledimo pa tudi slednje primere, vendar pa jih formalno ne publicirajo v revijah ali knjigah, ampak različne organizacije, ki s področja strateških kriz ponujajo različna svetovanja (npr. Anoova

9 V zadnjem času je tudi v Sloveniji mogoče zaznati povečano ponudbo svetovanja in strokovne literature s področja »kriznega komuniciranja«.

Consulting10 in Crisis Management International11), usposabljanja (npr. program Strateški krizni menedžment12 na Kellogg School of Management, Northwestern University, ZDA) in podobno.

Izraz strateška kriza najbolj pogosto uporabljajo na političnem meddržavnem, širše-regionalnem ali nacionalnem nivoju. V takšnem kontekstu je tudi nastal eden od prvih znanstvenih prispevkov, v katerem so Azar in drugi (1977) uporabili ta izraz v okviru »izgradnje sistema napovedovanja strateških kriz«, nastalega zaradi potreb ob konfliktih na srednjem vzhodu. Colonel in Gorrell (2005) omenjata velike in nepredvidene strateške krize, s katerimi so se soočali ameriški predsedniki od sredine 70-ih let prejšnjega stoletja naprej – navajata Carterja in krizo v Iranu, Reagana in krizo v Srednji Ameriki, Busha (starejšega) in krizo v Perzijskem zalivu, Clintona in krizo na Balkanu in Afriki ter Busha (mlajšega) in Iraško krizo ter svetovno vojno s terorizmom. Izraz strateška kriza, uporabljen v političnem okolju, ima v omenjenih primerih izrazito vojaško konotacijo, kar pa je tudi dejansko pogost primer obravnave tega izraza na politični ravni.

Takšno razumevanje izraza lahko zasledimo tudi v vsakdanjem jeziku in časopisju, kot na primer: »Komunistična drama kot povod za strateško krizo?« (Doods, 1994) ter zadnji aktualni primeri »Izraelska strateška kriza« (Al-Naami, 2008) in »Severno Korejska strateška kriza« (Stratfor Global Inteligence, 2009). Brown (2004) razširi uporabo izraza strateška kriza na globalno raven in govori o globalnih nestabilnostih kot o (globalnih) strateških krizah.

Se pa izraz pogosto pavšalno uporablja za prikaz različnih, vendar po mnenju avtorjev oziroma uporabnikov izraza, zelo (strateško) pomembnih stanjih ali krizah. Primere takšne pavšalne uporabe izraza lahko zasledimo v »Beli knjigi o strateških krizah«13 (Nyquist, 2009). Obstajajo tudi humanitarne organizacije, ki se ukvarjajo z nudenjem pomoči ob strateških krizah. Tako ima na primer humanitarna organizacija ActionAid iz Washingtona poseben fond za strateške krize14 (angl. The Strategic Crisis Fund), ki jih opredeljujejo kot krize, ki se pojavijo ob velikih konfliktih ali nevarnostih (zadnje tako opredeljene strateške krize, v katerih so pomagali, so bile v Keniji, Afganistanu, Kitajski in Kongu).

Zasledimo pa še sestavljanke različnih izrazov, v katerih se pojavljajo tudi besedne zveze strateška kriza, vendar v teh primerih izraz strateško uporabljajo v drugačnem kontekstu, kot ga mi tukaj opredeljujemo. Kot primer lahko navedemo relativno razširjen pojem »strateško krizno planiranje« (angl. strategic crisis planning), kjer pa gre za obravnavo strateške pomembnosti kriznega planiranja (na primer Smith in Millar, 2002). Sicer pa je podobnih primerov cela vrsta – če naštejemo samo nekaj med njimi (v izsekih iz originalnih zapisov, kot jih lahko zasledimo na spletnih straneh): » from crisis management to strategic response…«, »…strategic approach to crisis management…«, »…strategic measures of crisis management…«, »…to establish strategic partnerships before a crisis occurs…«, »...crisis is a strategic opportunity…«, »…strategic partnership crisis management…«, »…strategic communication during a crisis…«, »…strategic considerations should inform crisis leadership...«, »...development strategy combining crisis prevention «, »...strategy in a crisis…«, »…the crisis resolution strategy…«, in drugi.

2.3.2

Strateške krize v PS

V nadaljevanju strateško krizo razumemo, kot jo je izhodiščno opredelil Krystek (1987) – kot napačno zaznavanje, prepoznavanje in predvidevanje sprememb v okolju, ki bodo imele neposreden ali posreden vpliv na prihodnje poslovanje PS in na njegovo konkurenčnost, in na tej osnovi napačno zastavljanje strateških usmeritev PS in njihovo uresničevanje. V PS strateška kriza pomeni neuspeh pri zagotovitvi

10 http://www.anoovaconsulting.biz/strategy-crisis.html 11 http://www.cmiatl.com/ 12 angl. Training course: Strategic Crisis management 13 angl. Whitepaper on strategic crisis 14 http://www.actionaidusa.org/what/emergencies/scf/

dolgoročnih potencialov uspešnosti ter doseganja strateških ciljev, kar vodi do padanja njegove konkurenčnosti (Blatz in Haghani, 2000) Je posebna oblika krize, ki trenutno nima neposrednega vpliva na motnje v poslovanju ali takojšen pojav morebitne operativne krize, ima pa posledice v prihodnosti, ko bi PS moral delovati na način, ki bi moral biti rezultat prilagoditve novemu strateškemu razvoju okolja (Hauc, 2007).

O strateški krizi govorimo, če so glede na spreminjanje poslovnega okolja PS njegove dolgoročne možnosti za uspeh že izrabljene ali pa so resno v nevarnosti, medtem ko nove, ki bi jih bilo mogoče dolgoročno uporabljati, še niso bile ustvarjene. To pomeni, da PS v obdobju strateške krize zamuja s pripravo in implementacijo potrebnih strateških prilagoditev svojega poslovanja glede na spremembe njegovega zunanjega in notranjega okolja.

Strateška kriza nastane ob nastanku strateške vrzeli (slika 2.2), ki se pojavi med spremenljivim poslovnim okoljem in ne (dovolj) prilagojenim PS (Richardson in ostali, 1994).

V predstavljeni eksponentni dinamiki spreminjanja sodobnega poslovnega okolja lahko zagovarjamo stališče, da se vsak PS skorajda permanentno srečuje s pojavom strateških kriz. PS vseh oblik in velikosti se v neki točki ali točkah v svojem življenjskem ciklu spopadajo s spremembami, ki imajo potencial privedbe do krize v PS (Ritchie, 2004). Kash in Darling (1998) trdita, da danes ni več vprašanje ali se bo PS srečal s krizo, pač pa je pravo vprašanje, kdaj in v kakšni obliki se bo kriza pojavila ter še pomembneje, kako je PS pripravljen na soočenje s krizo. Fink (1986) verjame, da se vsi PS, ki se ne spopadajo s krizo, permanentno nahajajo na samem robu krize.

Vir: prirejeno po Richardson in drugi (1994)

Da bi natančneje razumeli strateško krizo, kot jo obravnavamo v tej raziskavi, ter razumeli problematiko njenega zaznavanja, podajamo primer: - Neki PS z osrednjo dejavnostjo proizvodnje osebnih avtomobilov (kot so to na primer BMW, Toyota, VW, Citroen, Ford, Honda in podobno) je zelo konkurenčen in posluje zelo uspešno in učinkovito (ustvarja visoke prihodke, dobiček, dodano vrednost na zaposlenega in podobno), oziroma celo nekoliko bolje kot njegovi ključni konkurenti. V obdobju zadnjih pet do osem let pa ta PS ni razvijal nove tehnologije za pogonske motorje, ki bi bili alternativa obstoječim motorjem z notranjim izgorevanjem. V tem času je konkurenca alternativne motorje razvijala in najpomembnejši konkurenti imajo sedaj rešitve, ki so jih že testirali in odpravili morebitne pomanjkljivosti ter vse dosežene rešitve tudi že patentno zaščitili. V navedenem primeru se nam postavlja vprašanje, zakaj so konkurenti razvijali alternativne motorje, opazovani PS pa ni – oziroma, postavlja se nam

Slika 2 2: Nastanek strateške vrzeli

vprašanje, kdo je ravnal bolj pravilno. Odgovora s 100% zanesljivostjo ne moremo podati, vse dokler alternativnih motorjev ne bodo ponudili tržišču. Takrat bomo lahko na osnovi intenzitete povpraševanja po novi ponudbi ocenili, ali trg nove motorje sprejema in jih je pripravljen uporabiti namesto dosedanjih rešitev. Simulirajmo sedaj dva scenarija – a) da pride do velikega povpraševanja po alternativnih motorjih in b) tržišče novih motorjev ne sprejeme.

a) V tem primeru lahko na splošno pričakujemo postopno upadanje prodaje avtomobilov s »konvencionalnim« motorjem. Ker PS, ki ga obravnavamo, v preteklosti ni razvijal alternativnega motorja, bo zelo hitro postal nekonkurenčen. Zaradi tega bodo kmalu vse bolj jasni postajali simptomi pojavljanja krize – pravzaprav operativne krize in sicer v obliki upadanja kazalcev rasti in uspešnosti. Dejstvo, da PS ni razvijal novega motorja, se v tem primeru izkaže kot strateška napaka, ki jo je ta PS naredil v preteklosti. PS se je torej v vsem obdobju, ko ni razvijal alternativnega motorja, medtem ko je konkurenca to počela, nahajal v strateški krizi, ki se sedaj kaže v nastali operativni krizi. Kako pomembna je ta strateška napaka oziroma kakšne posledice bo PS utrpel zaradi nje, je odvisno od tega, če zmore in kako hitro zmore priti do konkurenčnega (alternativnega) motorja. To pa je ponovno odvisno od vrste drugih dejavnikov, kot na primer od njegove kapitalske moči (morda lahko PS kupi patent ali morda celo lastniško prevzame katerega od konkurentov, ki je alternativni motor že razvil), sposobnosti razvojnega kadra in podobno.

Ali PS ni razvijal alternativnega motorja, ker sploh ni pomislil, da bi to bilo potrebno, ali pa, ker je presodil, da to ni prava razvojna usmeritev, sedaj morda niti več ni toliko pomembno –pomembno je preprosto spoznanje, da je takšno (ne)delovanje bilo strateško zgrešeno.

Ni pa takšno spoznanje nujno tudi zagotovo pravilno. Morda se je PS zavestno odločil, da ne gre v razvoj alternativnega motorja (takrat, ko so se tako odločili vsi ključni konkurenti). Je na primer ocenil, da obstaja preveliko tveganje, da se takšna usmeritev izkaže kot nepravilna. Hkrati pa je vse to obdobje delal finančne rezervacije prav za nakup patenta ali podjetja z razvito rešitvijo, če bi se to izkazalo za potrebo. Potem PS seveda strateške napake ni naredil in posledično tudi ne moremo reči, da se je nahajal v strateški krizi.

b) V drugem scenariju, ko pa tržišče novih motorjev ne bi sprejelo, se ponudba novih alternativnih motorjev pri konkurentih ne bi odražala v upadu uspešnosti poslovanja PS, ki ga obravnavamo. Tudi v tem primeru lahko ugotovimo, da ta PS potem takem ni bil v strateški krizi. Pravzaprav lahko ugotovimo, da so dejansko vsi konkurenti, s tem ko so se odločili da vlagajo v razvoj novega motorja, kar se je kasneje izkazalo kot zgrešena strateška odločitev, sprejeli napačno strateško odločitev. Postavlja se vprašanje, če so s tem tudi zašli v strateško krizo? Ni nujno – pa vendar, če so se na primer s tem razvojem finančno izčrpali do te mere, da poslej niso več v stanju razvojno konkurirati »našemu« PS, ki zna nastalo situacijo obrniti v svojo korist (na primer z izdatnejšimi vlaganji v nove razvojne projekte, kot zmore konkurenca) in izboljšati svoj konkurenčni položaj v prihodnosti, se bo to za njih kasneje pričelo kazati v upadanju kazalnikov rasti in uspešnosti. V tem primeru lahko torej ugotovimo, da so ti PS s sprejemom takšne (tvegane) strateške odločitve zašli v strateško krizo.

Naveden primer ima več namenov. Prikazuje, da:

1) je natančna presoja ali je neki PS v danem trenutku (ali potencialno v bližnji prihodnosti) v strateški krizi ali ne, pravzaprav nemogoča, dokler posledice (bodisi v upadu konkurenčnosti ali

kako drugače) niso že evidentne. S standardnimi pokazatelji uspešnosti poslovanja si namreč ne moremo pomagati popolnoma nič – še več, takšni pokazatelji znajo celo zavajati. Relativno enostavno pa je ugotavljati strateške krize za nazaj – torej potrjevati, da je neki PS bil v strateški krizi.

2) je nastanek strateške krize proces, ki se prične z nastajanjem relevantne spremembe. Pri tem so spremembe lahko relativno oprijemljive in vidne (na primer zmanjševanje zalog nafte, zaostrovanje zakonov, ki urejajo obdavčitve motorjev z notranjim izgorevanjem in podobno), lahko pa tudi manj (na primer naraščanje ozaveščenosti potencialnih kupcev, da zaradi negativnih vplivov na okolje ni primerno uporabljati motorje z notranjim izgorevanjem, spreminjanje odnosa potencialnih kupcev do zamisli, da bi vozili avtomobil z motorjem, ki je popolnoma drugačen, kot so bili vsi predhodni in podobno).

3) sprejetje nepravilne odločitve oziroma sploh nikakršen odziv na nastale relevantne spremembe vodi do poglabljanja strateške krize, ki se kasneje nadaljuje s pojavom operativne krize.

Proces obvladovanja strateške krize zahteva torej zaznavanje (potencialne) spremembe, dojemanje potenciala teh sprememb in njihovega vpliva na nadaljnje poslovanje PS, sprejetje ustreznih odločitev o odzivu na spremembe ter končno učinkovito izvedbo teh odločitev.

2.3.3 Razvrstitev strateških kriz

Iz predstavljenih opredelitev lahko izdelamo razvrstitev strateških kriz in sicer jih lahko delimo po: a) subjektih, na katere se nanašajo, na: politične, okoljske in poslovne strateške krize, b) geografskih razsežnostih na: makro (globalne, regionalne, nacionalne) in mikro (lokalne, PS, posamezniki) strateške krize, c) potencialnih učinkih na: strateške krize kot nevarnost (ob neuspešnem odzivanju PS na spremembe v njegovem okolju, ki imajo potencial negativnega vplivanja na obseg in uspešnost obstoječega poslovanja) in strateške krize kot priložnost (ob neuspešnem odzivanju PS na spremembe v njegovem okolju, ki ponujajo potencialno izboljšanje obsega in uspešnosti obstoječega poslovanja)

Strateške krize v PS pa se lahko med seboj razlikujejo še po drugih kriterijih. Skladno z Burnettovo (1998) klasifikacijo kriz na osnovi različnih kriterijev lahko tudi strateške krize v PS razvrščamo glede na (tabela 3.1 in tabela 3.2): - stopnjo strateške nevarnosti oziroma stopnjo strateške priložnosti za PS, ki izhaja iz spremembe v njegovem poslovnem okolju, - vpliv PS na razvoj nevarnosti oziroma priložnosti, - velikost časovnega pritiska za izvedbo ustreznega odziva PS na nevarnost oziroma priložnost, - nabor možnosti odzivanja PS na nevarnosti oziroma priložnosti.

Tovrstna delitev strateških kriz je zelo pomembna, saj menedžmentu omogoča kvalitetnejše odločanje o nadaljnjih korakih za njihovo obvladovanje. Klasifikacijska matrika strateških kriz omogoča:

1) razvrščanje različnih strateških kriz, ki se pojavljajo v PS, po enotnih kriterijih;

2) opredeljevanje prioritet in strateške pomembnosti posameznih ukrepov in projektov, ki jih je potrebno izvesti kot odgovor na pojav nevarnosti oziroma priložnosti;

3) oblikovanje najprimernejših taktik izvajanja potrebnih ukrepov in projektov;

4) opredelitev skrbništva nad izvedbo potrebnih ukrepov in projektov (na primer skrbništvo nad SK stop. 3 in 4 prevzame najvišji menedžment, za SK stop. 2 srednji menedžment, za SK stop. 0 in 1 pa posamezni timi).

Zaradi pomembnosti klasifikacije strateških kriz in zato, da bi zagotovili njihovo uspešno obvladovanje, je ta korak vključen v model celovitega sistemskega obvladovanja strateških kriz, ki ga razvijamo in predstavljamo v poglavju 4

Tabela 2.1: Klasifikacijska matrika strateških kriz glede na pojav nevarnosti

Časovni pritisk velik majhen

Nabor možnosti odzivanja PS Vpliv PS na razvoj nevarnosti majhen velik majhen velik nizka velik SK stop. 2 SK stop. 1 SK stop. 1 SK stop. 0 majhen SK stop. 3 SK stop. 2 SK stop. 2 SK stop. 1 visoka velik SK stop. 3 SK stop. 2 SK stop. 2 SK stop. 1 majhen SK stop. 4 SK stop. 3 SK stop. 3 SK stop. 2

Stopnja strateške nevarnosti

Vir: prirejeno po Burnett (1998)

Tabela 2 2: Klasifikacijska matrika strateških kriz glede na pojav priložnosti

Časovni pritisk majhen velik

Stopnja strateške priložnosti

Nabor možnosti odzivanja PS Vpliv PS na razvoj priložnosti

velik majhen velik majhen nizka majhen SK stop. 2 SK stop. 1 SK stop. 1 SK stop. 0 velik SK stop. 3 SK stop. 2 SK stop. 2 SK stop. 1 visoka majhen SK stop. 3 SK stop. 2 SK stop. 2 SK stop. 1 velik SK stop. 4 SK stop. 3 SK stop. 3 SK stop. 2

Vir: prirejeno po Burnett (1998)

2.4 Pojav in prepoznavanje kriz v PS

2.4.1 Življenjska krivulja PS in nastanek krize

Operativna kriza, torej kriza, ki jo je možno zaznati z upadom kazalnikov, ki prikazujejo tekočo oziroma preteklo uspešnost in učinkovitost poslovanja, se lahko razvije iz vseh ostalih treh opredeljenih podskupin kriz v PS. Tako v primeru krize ob naravnih katastrofah lahko pride do človeških žrtev (zaposlenih v PS), velike materialne škode (na objektih in opremi PS) in drugih posledic v tolikšni meri, da je nadaljnje poslovanje oteženo, lahko tudi popolnoma onemogočeno. Zastoj delovanja PS pa seveda hitro vodi do upadanja, vidnega s pomočjo kazalcev uspešnosti, in torej tudi do operativne krize.

Saniranje ob krizah zaradi človeških katastrof je izredno zahtevo, saj je po eni strani potrebno vlagati praviloma ogromno (prej nepredvidenih) sredstev v odpravo posledic povzročenih katastrof, po drugi strani pa namenjati sredstva za poravnavo odškodnin. Gre za velike in nepredvidene dodatne stroške v poslovanju PS; ob tem tovrstne krize zmanjšujejo ugled PS, povzročajo nezaupanje odjemalcev in podobno, kar pa vse vpliva negativno na njegovo uspešnost poslovanja, ali celo povzroči dokončen propad15

Za našo nadaljnjo obravnavo pa je najpomembnejše, da poznamo odvisnosti med pojavom strateške in operativne krize.

Operativna kriza je pogosto posledica predhodno nastale strateške krize, ki se v nekem trenutku razvije do te mere, da se njeni negativni učinki že pričnejo kazati v tekočem poslovanju. Spregledana ali nerešena strateška kriza čez čas povzroči nastanek operativne krize.

Haghani (2004) deli proces nastanka krize PS na štiri faze: strateška kriza, kriza rezultatov, likvidnostna kriza in nesolventnost, pri čemer ni nujno, da ob napredovanju kriza prehaja skozi vse navedene faze, pač pa se lahko posamezna faza včasih tudi preskoči (slika 2.3).

Slika 2 3: Prepoznavnost in prehod med posameznimi oblikami kriz PS

Vir: prirejeno po Haghani (2004)

15 Kot primer lahko navedemo farmacevtsko podjetja Bayer iz Nemčije, ki je na ameriškem tržišču prodajalo zdravila, katera so povzročala smrtne reakcije ob kombinaciji z drugim, v ZDA razširjenim zdravilom. Podjetje je iz tržišča takoj umaknilo neustrezno zdravilo, kar je povzročilo upad predvidenega prihodka ter kasneje še poplačilo velikanskih odškodninskih zahtevkov svojcev žrtev. Kljub temu pa ta neljubi dogodek, po predvidevanjih nekaterih svetovnih strokovnjakov, ne bo pustil trajnih posledic na tem gigantskem podjetju.

Podobno tudi Hauschildt (2006) razvršča krize na strateške, iz njih izhajajoče operativne in finančnolikvidnostne krize ter končno nesolventnost. Tale pogled razširi z vidika latentnosti (prikritosti) oziroma manifestativnosti (vidnosti) krize (slika 2.4)

Slika 2 4: Različni pogledi na proces razvoja krize PS

Za našo nadaljnjo obravnavo kriz je pomembna opredelitev krize v življenjskem ciklusu oziroma življenjski krivulji PS. Na sliki 2.5 tako prikazujemo življenjsko krivuljo PS, ki jo prikažemo v diagramu odvisnosti med izbranim kazalcem rasti in časom ter krivuljo večanja krize, ki je značilna za PS pred reševanjem krize. Nakazana je odvisnost med porastom krize in potekom življenjske krivulje PS. V času uspešnega razvoja PS do neke točke t1 ni v krizi, zato tudi v zgornjem delu slike ni kriza nakazana. V neki točki A se v PS zaradi različnih možnih vzrokov prične pojavljati strateška kriza, ki pa je še prikrita (črtkani del krivulje razvoja krize).

Kot smo že opredelili, se operativna kriza pojavi takrat, ko prične upadati intenziteta rasti po izbranem kazalcu, ki ga zasledujemo16. V diagramu prikaza življenjske krivulje PS je to točka, ko krivulja preide iz progresivne rasti v degresivno rast (točka B na sliki 2.5). Matematično lahko to točko opredelimo z izničenjem drugega odvoda funkcije, ki jo predstavlja izbrani kazalec rasti.

V točki A se začne strateška kriza, v kateri PS v obdobju od trenutka t1 do trenutka t2 (od točke A do točke B) operativno posluje zelo dobro in se njegova krivulja rasti strmo dviguje, kljub temu pa je to tudi obdobje, v katerem se začne razvijati kriza v PS. Od trenutka t2 naprej (od točke B proti točki C) PS še vedno raste, vendar je rast vse počasnejša, dokler ne doseže vrhunca rasti – trenutek t3 (točka C). Matematično lahko opredelimo tudi to točko in sicer z izničenjem prvega odvoda funkcije, ki jo predstavlja izbrani kazalec rasti.

16 Pri tem moramo upoštevati, da se PS ob svojem poslovanju neprestano srečujejo s kriznimi nihanji (Hauc 2007), ki pa niso »prave« krize, se pa v njih lahko razvijejo. Zato je ob opredelitvi kriznega stanja potrebno upoštevati dimenzijo časa, v katerem opazujemo upad uspešnosti in primerjati različne kazalce rasti.

Vir: prirejeno po Hauschildt (2006)

Slika 2 5: Življenjska krivulja PS in razvoj poslovne krize

Vir: Vrečko (2002)

V nadaljnjem razvoju krize se življenjska krivulja rasti PS obrne iz rastoče v padajočo. Zaradi dalj časa trajajočega upadanja donosnosti, prometa in drugih segmentov poslovanja, se pričnejo pojavljati likvidnostne težave, ko je ogrožena plačilna sposobnost podjetja in prihaja do prezadolžitve. Če se kriza v tem obdobju ne prične reševati, PS nadalje propada in se približuje točki, ko so težave tako velike, da jih ni več možno rešiti in sledi propad PS (točka D). Kdaj nastopi propad PS, je odvisno od vrste dejavnikov, ki so individualni za vsak PS – »meja maksimalnih težav, ki jih PS še lahko prenese«. To so na primer velikost kapitala, s katerim razpolaga PS, tolerantnost upnikov, tolerantnost zakonodaje na področju gospodarskega prava, tolerantnost vladnih organov zaradi ohranjanja socialnega miru in podobno.

2.4.2 Problematika prepoznavanja krize v PS

Da bi vzpostavili sistem uspešnega obvladovanja kriz v PS, je smiselno prej dovolj jasno opredeliti, od kdaj naprej se neko stanje sploh obravnava kot krizno. Že opredelitev začetka operativne krize – kljub temu, da smo jo zgoraj opredelili relativno enostavno kot obdobje, v katerem kažejo upadanje nekateri kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja PS – ni enostavna, še bistveno težja pa je opredelitev začetka strateške krize.

O operativni krizi ne moremo govoriti pri vsakršnem (kratkotrajnem) upadu uspešnosti poslovanja, saj le-ta morda predstavlja normalen nihaj navzdol, kateremu bo ponovno sledil nihaj navzgor – poznamo na primer sezonska nihanja, panožna nihanja in podobno, pri katerih so manjše oscilacije v uspešnosti PS normalen del v njihovih življenjskih ciklusih. Da bi opredelili operativno krizo, moramo zato najprej opredeliti kriterije, po katerih lahko presojamo pojav krize. Osnovna kriterija za to sta najmanj mejni upad opazovanih kazalnikov (na primer upada uspešnosti) ter mejni čas trajanja tega upada. Mejni (krizni) upad opazovanih kazalnikov

Kako izmeriti uspešnost PS oziroma zaton uspešnosti, je danes cela znanost. Najenostavnejši, pa vendar najpogostejši, so pristopi z uporabo kazalnikov rasti (na primer prihodkov, dobička, števila zaposlenih

ipd.) in kazalnikov uspešnosti (prihodek ali dobiček na zaposlenega, ROI17, ROA18). Pretekle kvantitativne raziskave na področju obvladovanja poslovnih kriz so praviloma uporabljale tovrstne kazalnike (Schendel in ostali, 1976; Hamermesh, 1977; Graham in Richards, 1979; Bibeault, 1982; Hambrick in Schecter, 1983; Slatter, 1984; O’Neill, 1986; Thain in Goldthorpe, 1989; Pant, 1991; Chakraborty in Dixit, 1992; Chowdhury in Lang, 1996)

Seveda imajo ti kazalniki vrsto slabosti, med katerimi omenjamo samo nekatere: so retrospektivni (merijo rezultate poslovanja PS za pretekla obdobja), ne upoštevajo razvoja poslovnega okolja in zelo malo povedo o možnostih za uspešnost poslovanja v prihodnje (Blatz, Haghani, 2000). Njihova pomembna slabost pa je tudi ta, da je prikaz stanja (za nazaj) lahko celo popačen. Baden-Fuller in Stopford (1992) opozarjata na dve težavi: a) menedžment v PS, ki zaide v težave, pogosto poskuša nekako prirejati računovodske izkaze, da se slabosti ne prepoznajo takoj, in b) izgubljanju konkurenčnosti pogosto s časovnim zamikom sledi izgubljanje dobička, saj ta ob izgubljanju konkurenčnosti prvotno upada zelo počasi, nekoliko kasneje pa se prične upad skokovito večati (slika 2.6).

Slika 2 6: Spreminjanje dobička ob upadanju konkurenčnosti

Vir: prirejeno po Baden-Fuller in Stopford (1992)

Uporaba tovrstnih kazalnikov lahko vodi tudi do zmotne presoje, ko PS dosega nekoliko slabše rezultate, merjene s kazalniki rasti in uspešnosti, kar pa je pravzaprav posledica, na primer, velikih vlaganj v osvajanje tržišča, razvoj novega proizvoda/storitve in podobno. Na osnovi takšnih rezultatov bi lahko presodili, da je PS v težavah, morebiti pa je prav nasprotno – da zelo modro in strateško deluje, kar bo mu dalo konkurenčno prednost v bližnji prihodnosti in kar bo kasneje vplivalo na izboljšanje kazalnikov rasti in uspešnosti poslovanja.

Nekatere pretekle kvantitativne raziskave na področju obvladovanja poslovnih kriz so zato temeljile na integrirani uporabi različnih računovodskih kazalnikov uspešnosti poslovanja. Thiétart (1988) je uporabil ROI in tržni delež, Barker in Mone (1994) ter Robbins in Pearce (1992) so uporabljali ROI in ROS19 Grinyer, Mayes in McKiernan (1990) so uporabljali različne kriterije glede na vplivne dejavnike (key stakeholders) PS. Seveda pomeni tovrstni pristop k obravnavanju uspešnosti pri teh raziskavah pomemben kvalitetni preskok glede na prej omenjene, pa vendar z njimi niso uspeli rešiti problema prirejanja računovodskih izkazov ter časovnega zamika med spreminjanjem konkurenčnosti in upadanjem/naraščanjem kazalnikov uspešnosti poslovanja (Pandit, 2000).

V dveh študijah s področja obvladovanja poslovnih kriz so namesto uporabe računovodskih kazalnikov dali prednost človeški presoji dobrega oziroma slabega delovanja PS. Zimmerman (1989) je o vprašanju

17 ROI – return on investment – donosnost naložbe

18 ROA – return on assets – donosnost premoženja

19 ROS – return on sales – donosnost prodaje

pojava poslovne krize iskal soglasje med vplivnimi deležniki PS (angl. stakeholders) – investitorji, člani uprave in menedžerji; Robbins in Pearce (1992) pa sta nastop poslovne krize obravnavala z njeno opredelitvijo po mnenju enega od ključnih menedžerjev PS. Takšni pristopi imajo pomembno lastnost in prednost, da upoštevajo strokovno mnenje, ki razume, pozna in upošteva različne variacije, do katerih prihaja v posameznih primerih in tako nastop poslovne krize presoja drugače, kot bi ga sicer (Schendel in ostali, 1976). Seveda pa je slaba stran takšnih pristopov v povečanju nevarnosti, da je presoja preveč subjektivna in zato napačna

Mejni čas trajanja upada opazovanih kazalnikov

Naslednji pomemben element opredeljevanja krize je njena časovna razsežnost. Kot že rečeno, je za poslovanje vsakega PS značilno nihanje v doseganju rezultatov, kar je lahko posledica različnih vzrokov – lahko gre za ciklična (na primer sezonska) nihanja, nihanja panoge, krajša ali trajnejša nihanja in podobno. V primerih takšnih nihanj prihaja do upadanja in ponovnega naraščanja kazalnikov, ki kažejo na rast in uspešnost PS. Pri obravnavi PS v takšnih primerih bi lahko torej pri opazovanju prekratkega časovnega razpona zmotno presodili, da je PS v vidnih težavah. Schendel in ostali (1976) razlikujejo med začasnimi (temporary) upadi v poslovanju, ki jih lahko obravnavamo kot normalne, ter med permanentnimi ali škodljivimi upadi poslovanja. V svoji študiji so slednje časovno opredelili z vsaj štiriletnim upadanjem neto prihodkov (normaliziranih glede na spremembe BDP).

Težava takšnega pristopa je v tem, da ne uspeva razlikovati med pravimi (genuine) ter navideznimi (contrived) primeri upadanja uspešnosti (Pandit, 2000). Tako bi se na primer za PS, ki v svoji panogi deluje bolje od konkurence, sama panoga pa je sicer v upadanju, medtem ko je celotno preostalo gospodarstvo v vzponu, kazala potreba obvladovati poslovno krizo, kar pa seveda ne bi bilo potrebno. Podobna anomalija se lahko dogodi tudi v obratni smeri – za PS z relativno slabim poslovanjem glede na konkurenco, vendar še vedno s stopnjo donosa, večjo kot za BDP (na primer zaradi delovanja v visoko donosni panogi), se potreba po obvladovanju poslovne krize ne bi kazala, čeprav bi to že bilo potrebno. O'Neill (1986) se je odločil, da namesto da za normalizacijo doseženih prihodkov PS uporabi BDP, tega nadomesti s povprečjem neto prihodkov panoge. Podobno je naredil tudi Zadihati (1991), ki je meril donosnost sredstev (ROA) PS; če se je PS po tem kriteriju nahajal v spodnji četrtini med vsemi PS iz njegove panoge v dveh zaporednih letih, ga je obravnaval kot PS v poslovni krizi Vendar pa so tudi takšni pristopi nekoliko sporni, saj lahko privedejo do primerov, da se PS z nizkimi doseženimi donosi v panogi, katero sestavljajo PS s prav tako nizkimi donosi, ne obravnava kot PS v poslovni krizi, medtem ko bi se tako obravnaval neki drugi PS, ki bi sicer ustvarjal enake donose, vendar bi deloval v panogi, sestavljeni iz visoko učinkovitih PS Časovni zamik zaznavanja strateške krize

Predstavljena problematika kaže na težavnost prepoznavanja operativnih kriz v PS. Še večji problem pa je prepoznavanje strateških kriz – predstavljeni kazalniki uspešnosti poslovanja prikazujejo poslovanje v preteklosti, medtem ko se strateška kriza nanaša na stanje, ki bo imelo za te kazalnike vidne posledice šele v prihodnosti.

Zato med nastopom strateške krize in med zaznavanjem težav na osnovi najpogostejših kazalnikov, ki kažejo uspešnost poslovanja, ter ustreznim ukrepanjem prihaja do velikega časovnega zamika (slika 2.7).

Slika 2 7: Časovni zamik med nastankom strateške krize in ukrepanjem

Vir: lasten

Kot že rečeno, se kot posledica strateške krize po nekem obdobju (odvisnem od razmer na trgu) pojavi upad konkurenčnosti, kateremu z zamikom sledi upad dobička in drugih kazalnikov in šele nato lahko ta upad izmerimo in tako zaznamo. Hkrati pa je poznano, da hitreje kot nastajanje ali razraščanje krize zaznamo in hitreje kot ga pričnemo ustrezno obravnavati, večja je verjetnost za (dolgoročno) uspešno ter (stroškovno in časovno) učinkovito premagovanje krize (Blatz, Haghani, 2000). To spoznanje potrjujejo številni uspešni in neuspešni primeri obvladovanja kriz v PS Pogosto pa se krize v PS razvijajo tiho in dolgo neopaženo. V zgodnejših fazah kriz – posebej to velja za strateške krize – so njihovi simptomi manj očitni. Zato je pomembno vprašanje, kdaj se prične pojavljati strateška kriza. Pretekle raziskave kažejo (na primer Haghani, 2004), da je večino strateških kriz mogoče prepoznati že dolgo pred tem, ko izbruhne operativna kriza – kar 60% strateških kriz povzročijo dejavniki, ki so se pojavili že 3 ali več let pred nastopom operativne krize (slika 2.8).

Vir: prirejeno po Haghani (2004)

Za prepoznavanje strateških kriz je zato potreben celovitejši pristop, ki zahteva, da PS analiziramo vsaj v kontekstu trga in panoge, kar pomeni, da evidentiramo in ugotavljamo interakcije (vseh) eksogenih in endogenih vplivov na razvoj PS. Blatz in Haghani (2000) predlagata kombinirano uporabo kvantitativnih in kvalitativnih metod za ugotavljanje strateških kriz, ki naj poteka v dveh fazah: v prvi ugotavljamo vzroki nastanka strateške krize (npr. hitra rast konkurence, tehnološki ali modni cikli in podobno), v drugi pa ugotavljamo z uporabo standardnih metod strateškega menedžmenta (kot so na primer SWOT analiza, strukturna / procesna analiza, že omenjena metoda PEST oziroma PESTEL ter Porterjev model petih konkurenčnih sil in podobno) razsežnost krize. Takšen pristop pa zahteva ustrezno vzpostavljene in utečene metode, sicer so presoje bodisi napačne, bodisi površne, ali pa jih sploh ni.

2.4.3 Simptomi kriz

O prepoznavanju in problematiki prepoznavanja poslovnih kriz smo govorili v prejšnjem podpoglavju. Vendar smo praviloma govorili o znakih oziroma o simptomih, ki se nanašajo na operativne krize. Za prihodnji razvoj PS je zelo pomembno, da teh simptomov ne prezremo, zanemarjamo ali podcenimo ter

Slika 2 8: Porast vzrokov nastanka operativne krize skozi obdobja strateške krize

da se vodstvo prizadetega PS na njih čim hitreje odzove in ustrezno ukrepa. Simptomov poslovnih kriz pa ne smemo zamenjevati z dejanskimi vzroki kriz. Simptomi kriz namreč dopuščajo različne možnosti njihovih vzrokov ter signalizirajo krizo, ne da bi bili istočasno (nujno) tudi vzrok za njen nastanek. Zgoraj predstavljeni simptomi, ki se kažejo v upadanju kazalnikov rasti in uspešnosti PS, pa niso edini možni simptomi operativnih kriz. Eno prvih formalnih opredelitev simptomov operativnih kriz je podal Slatter (1984), ki navaja enajst, po njegovem mnenju, najočitnejših simptomov. Te sem Vrečko (2002) razvrstil na simptome, ki se pojavljajo v operativni krizi v obdobju upadanja indeksov izbranih kazalnikov, ter na simptome, ki se v operativni krizi kažejo v obdobju negativnih indeksov izbranih kazalnikov. V prvo skupino spadajo:

- Padanje donosnosti – je eden od prvih znakov nastanka krize in pomeni, da PS s procesi, ki jih izvaja, ne uspe več dosegati tolikšne dodane vrednosti kot v preteklem obdobju. Razlog je sicer lahko tudi v neugodnih spremembah zunanjega okolja, kar pa se mora hkrati odražati pri vseh konkurentih PS. Če tega pri konkuretih ni opaziti, pomeni, da PS izgublja svojo pozicijo.

- Padanje obsega prodaje – gre za enega od najizrazitejših simptomov krize, ki je pogosto posledica več napak pri trženju (tehnološko in tržno neustrezni izdelki ali storitve, neustrezna cenovna politika, napake pri izbiri distribucijskih poti, pomanjkljiva ali nikakršna tržna strategija) ali/in naglih sprememb na trgu.

- Padanje tržnega deleža – pomeni, da PS izgublja tekmo s svojimi konkurenti; zato je analiza tržnega deleža pomembnejša od analize prodaje, zlasti če je navzoča inflacija ali če je ta panoga v obdobju realne rasti.

- »Umetno« oblikovanje optimističnih računovodskih izkazov in prepozno objavljanje letnih finančnih izkazov – tukaj ne govorimo o nesposobnosti računovodstva, da zagotovi prave in pravilne podatke, pač pa o menedžerskem olepševanju ali celo prirejanju teh podatkov. To kaže na sprenevedanje menedžmenta o resnosti položaja PS in torej na zavestno odklanjanje realnosti, hkrati pa na tendenco skrivati slabe podatke pred notranjim in zunanjim okoljem.

- Zmanjševanje ali ustavitev izplačil dividend – ker je pogosto težnja menedžmenta, da morebitnih težav PS okolje ne zazna, se temu očitnemu simptomu poskuša izogibati, kar pa hkrati pomeni, da uporaba tega vzvoda za zagotovitev nadaljnjega poslovanja pogosto kaže na resnost stanja PS.

- Zaskrbljeni menedžerji – z napredovanjem krize se pri menedžerjih začne pojavljati strah in osebna stiska, saj spoznavajo, da izgubljajo kontrolo nad nekaterimi poslovnimi dogodki; pogosto to vodi v popolno ohromelost menedžerjev, ko naj sprejemajo nadaljnje odločitve.

- Velika fluktuacija vodilnih kadrov in finančnih strokovnjakov – večja podjetja prične zapuščati predvsem vodilni kader (pogosto, ker se ne strinjajo s trenutno politiko PS ali nočejo imeti nič skupnega s slabimi rezultati), v manjših PS pa podjetnika ali direktorja pogosto v kratkem časovnem obdobju ali kar hkrati zapusti vse ključno osebje.

- Odsotnost strateškega načrtovanja in razmišljanja – gre za precej pogost simptom pri PS v težavah, čeprav je res, da tega ne moremo kar posploševati. Gre za nekak splošno veljaven simptom, ki pa je hkrati, kot smo že omenjali, pogosto eden od poglavitnih razlogov zanjo.

Simptomi, ki pa se v operativni krizi kažejo v obdobju negativnih indeksov izbranih kazalnikov rasti, pa so:

- Naraščajoča zadolženost – večanje nesorazmerja med krediti in kapitalom je splošno veljaven znak krize v PS, ki najemajo kredite, da zagotovijo zadosten obseg likvidnih (denarnih) sredstev za tekoče poslovanje;

- Naraščajoča izguba – ob pojavu izgube se začnejo manjšati pretekle rezerve, iz katerih se krije tekoča izguba in, ko so porabljene še te, zaide PS v likvidnostne težave;

- Padanje likvidnosti – ob likvidnostnih težavah poslovno okolje PS vse bolj zaznava težave, s katerimi se PS sooča in do njega postaja vse bolj nezaupljivo; to pomeni, da je pridobitev denarnih in drugih (materialnih) virov za zagotovitev nadaljnjega poslovanja zelo oteženo, hkrati pa imajo PS v tej fazi krize praviloma veliko slabih terjatev in zalog neprodanega blaga ter velike obveznosti do ključnih dobaviteljev, kar samo zaostruje zapleteno situacijo.

Podani opis simptomov je nekako splošno veljaven. Pojav samo enega izmed njih še ne pomeni nujno, da je PS zašel v operativno krizo, zato je potrebno analizirati njihove kombinacije. Z razraščanjem operativne krize (posebej v obdobju likvidnostnih težav) pa so simptomi pogosto tako eksplicitni, da jih ni več mogoče prezreti. Vendar pa so v teh fazah možnosti ukrepanja že zelo omejene, medtem ko se pritisk za sprejemanje ukrepov in zahtevnost nalog povečujeta (slika 2.9).

Slika 2 9: Zahtevnost prepoznavanja, preprečevanja in obvladovanja posameznih kriz in njihov rušilni učinek

Vir: Krystek (1987)

Predstavljeni krizni simptomi imajo praviloma lastnost, da kažejo na položaj PS iz »ex-post« perspektive. Samo njihovo poznavanje in analiziranje ni zadostno (je sicer koristno), da bi uspešno obvladovali krize, saj je za to potrebno poznati in analizirati vzroke, ki vodijo do kriz PS. Seveda pa se krize lahko odkrijejo v različnih fazah njihovega razvoja. Izkušnje PS, ki prepoznavanju simptomov težav posvečajo ustrezno pozornost, kažejo na to, da pravi izziv ni le prepoznavanje nastajajoče krize, pač pa njeno pravočasno prepoznavanje (Darling, 1994).

Simptome kriz je v primerih, ko jih zaznajo šele v poznih fazah njihovega razvoja, pogosto težko pravilno povezati s pravimi vzroki. Neuspešno odpravljeni temeljni vzroki, ki so primarno vplivni za razvoj krize,

povzročijo skozi razvoj krize nove težave, ki kažejo svojstvene simptome. Zatorej je tudi iz tega vidika pomembno, da krizo kar hitreje zaznamo, saj je verjetnost, da pravilno povežemo simptome z vzroki in torej pravilno ukrepamo, ustrezno večja.

Za strateške krize lahko ugotovimo, da simptomov pravzaprav sploh ne moremo prepoznati. Opredelitev, ali neki PS je v strateški krizi ali ne, je namreč s popolno gotovostjo ugotavljati šele takrat, ko le-ta preide v začetek operativne krize.

Takrat se kriza prvotno kaže v upadanju konkurenčnosti in v drugih kvantitativnih kazalnikih oziroma simptomih operativne krize (odhod najboljšega kadra, zmanjševanje izplačil dividend in podobno), kasneje pa še v upadu kazalnikov rasti in uspešnosti PS Pred tem pa kazalnikov oziroma simptomov, ki bi na strateško krizo kazali z veliko zanesljivostjo, ni. Lahko sicer predvidevamo – pač na osnovi neke presoje, vendar pa je ta presoja zelo subjektivna in lahko tudi popolnoma zgrešena.

Ker torej simptomov strateške krize ni mogoče dovolj natančno opredeliti, da bi predstavljali osnovo za merjenje in ugotavljanje strateške krize, se je smiselno skoncentrirati na presojo vzrokov, ki vodijo do krize in poskušati obvladovati te, tako da do krize sploh ne pride. Tako tudi problem, da ne zmoremo zaznavati simptomov strateške krize, pravzaprav več ni problem.

2.5 Vzroki za nastanek operativne krize

Vzroki za nastanek krize v PS, kot jih obravnava obsežna literatura s področja kriznega menedžmenta, pa so – skladno s predstavljenimi številnimi vsebinskimi razlikami med samimi krizami – precej različni in številni. Ameriški Inštitut za krizni menedžment (angl. Institute for crisis management) kot osnovne vzroke za pojav poslovnih kriz opredeljuje naravne pojave, mehanske probleme materialov, človeške napake pri delu ter neustrezne odločitve menedžmenta. Številne raziskave neuspehov PS (angl. firm failure) in različnih primerov preobratov (angl. turnaround situations) opredeljujejo upad uspešnosti PS kot problem v procesih organizacijskega odločanja (angl. organizational decision making processes) in iz njih izhajajočih procesov prilagajanja (angl. adaptation processes) (Argenti, 1976; Grinyer in Spender, 1979; Hedberg in ostali, 1976; Starbuck in ostali, 1978; Mellahi in Wilkinson, 2004; Sheppard in Chowdhury, 2005). Pogosto velja za temeljni vzrok za nastanek (operativnih) kriz nezmožnost menedžmenta, da uskladi strategijo PS ter njegovo strukturo in cilje z razvojem in spreminjanjem okolja (Slatter, 1984; Meyers, Holusha, 1988; Vrečko, 2002; in drugi). Nekateri avtorji v zvezi s tem govorijo tudi o »zaslepljenem dojemanju« (angl. blinded perception) (Zajac, Baezrman, 1991), o »strateški paralizi« (angl. strategic paralysis) (D’Aveni, 1989, 1990) in o »togosti ob grožnjah« (angl. threat-rigidity) (Staw in ostali, 1981).

Seveda lahko med vzroki za nastanek poslovnih kriz ob menedžmentu naštejemo še vrsto drugih zunanjih dejavnikov (nekateri govorijo o strateških dejavnikih, pa tudi o eksogenih ali objektivnih dejavnikih, saj nastajajo v zunanjem okolju PS in nanje praviloma PS nima vpliva) in notranjih dejavnikov (nekateri govorijo o operativnih dejavnikih, pa tudi o endogenih ali subjektivnih dejavnikih, saj nastanejo v samem PS) (Grinyer in ostali, 1988; Hofer, 1980; Hofer in Schendel, 1978; Schendel in ostali, 1976; Schendel in Patton, 1976). Oboji negativno vplivajo na razvoj in operativno poslovanje PS, pa vendar je končno obvladovanje vseh takšnih dejavnikov odgovornost najvišjega menedžmenta. Schendel in ostali so že leta 1976 pri analizi vzrokov za nastanek krize opredelili krize, do katerih pride zaradi slabe strategije PS, ter krize, do katerih pride zaradi slabega operativnega delovanja PS. Ugotovili so, da je kriz

iz »strateških« vzrokov bistveno več, kot je kriz iz »operativnih« vzrokov, kar implicitno kaže na odgovornost menedžmenta za nastanek kriz.

V nadaljevanju predstavljamo nekaj najpogostejših vzrokov operativnih kriz. Razdelili smo jih na zunanje in notranje. Zunanji so lahko:

- Spremembe na trgu (močnejši in številčnejši konkurenti; splošen padec cen ali povpraševanja; spremenjeno vedenje potrošnikov; zaostreni pogoji nabavnega trga; naraščanje zahtev glede varstva okolja);

- Spremembe v panogi (panožna kriza, sindikati, slabšanje strukture, prekinjene reprodukcijske in distribucijske verige);

- Spremembe na osnovi splošnega napredka (ugasnitev potreb po danih materialih, izdelkih ali storitvah in nastanek novih, zamenjava tehnologije, novi načini ponujanja izdelkov ali storitev);

- Splošna gospodarska kriza (zmanjšanje investicij, varčevalni ukrepi, upad konjunkture, stopnja ekonomske rasti);

- Politične spremembe (državni bilateralni in multilateralni sporazumi, integracije in dezintegracije, vojne in napetosti, sankcije, protekcionizem, zakonske spremembe);

- Makroekonomski ukrepi (obrestna mera, devizni tečaji, carinski ukrepi, porast davčnih in socialnih obremenitev podjetja, sporazumi med delodajalci in delojemalci, zapletenost in dolgotrajnost različnih postopkov).

Zunanji vzroki so torej spremembe v okolju PS, ki jih PS ni pravočasno zaznal in se nanje pravočasno in pravilno odzval. Ista sprememba v okolju ima lahko za en PS neugoden in zaviralen predznak, za drugega pa ugoden in pospeševalen. Ker je sprememba pravzaprav edina stalnica v današnjem življenju in poslovanju, se dejansko tudi krize stalno pojavljajo. Notranji vzroki kriz pa so lahko:

- Neustrezno usposobljen menedžment in nadzorni svet ne opravljata svoje funkcije (napačne poslovne odločitve, delovanje brez strateških usmeritev, zapoznele reakcije, nezainteresiranost in nemotiviranost, neobjektivno ali zavajajoče načrtovanje, nesposobnost znižati stroške, pomanjkanje marketinške miselnosti in vedenja, nepreglednost poslovanja in nesledljivost procesov, nespremljanje signalov iz okolja in pasivnost);

- Zavirajoča organiziranost (preveliko število hierarhičnih nivojev, elementi birokratičnega vodenja, neprimerna organizacijska oblika glede na prodajno-proizvodni program, strukturne pomanjkljivosti);

- Nekonkurenčen tržni položaj (zastareli izdelki in storitve, izdelki z nizko dodano vrednostjo, pomanjkanje marketinškega raziskovanja in odzivanje po lastni presoji, napačno oblikovanje marketinškega spleta in njegovih posameznih sestavin, nepreglednost in nezanesljivost postopka formiranja prodajnih cen, „površinska" prisotnost na trgu, predragi nabavni viri in odsotnost nabavnega marketinga, napačne tržne ocene);

- Težave na področju menedžmenta sodelavcev (kadrovanje mimo načel strokovnosti in primernosti oseb ter boljšega naslednika, kaotična fluktuacija brez prenosa poslov (primopredaje), neustrezna kvalifikacijska in starostna struktura, preveliko število oseb s posebnim statusom, zastarele metode vodenja, pomanjkanje kadrovske razvojne strategije);

- Predraga proizvodnja (prenizka produktivnost, zastarel tehnološki proces in strojna oprema, pomanjkanje razvoja in inovativnosti, odsotnost celovitega obvladovanja kakovosti (izdelkov in

procesov), neprimerna struktura stroškov, investicije v proizvodno-tehnološki proces brez predhodne analize trga);

- Neučinkovita finančna funkcija (neuspešno upravljanje finančnih virov, nezadovoljiv nadzor likvidnostnega položaja, premajhno notranje financiranje, premalo vpliven opozorilni sistem, neprimeren obračunski sistem (npr. razdeljevanja splošnih stroškov), neupoštevanje znanih načel in pravil financiranja, negospodarno ravnanje z inštrumenti zavarovanja plačil in terjatev, odsotnost rednega (dnevnega, tedenskega, mesečnega) pregleda finančnih kazalcev poslovanja (le na letnem ali polletnem nivoju), nerazvita funkcija kontrolinga);

- Neučinkovit informacijski sistem (pomanjkanje informacij, ki so nujne za tekoče poslovne odločitve, neusklajenost računalniške in programske opreme z značilnostmi podjetja).

Poudariti je še potrebno, da gre v krizah pogosto za večstopenjsko konstelacijo vzrokov in učinkov, v katerih dogodki, ki so bili spoznani kot vzroki na ravni vzrokov krize, postanejo na neki drugi ravni, ki tej sledi, učinki (Boeckenfoerde, 1993). Čeprav imajo zunanji vzroki v mnogih primerih odločilno vlogo pri nastanku poslovne krize, vendarle prevladujejo tisti, ki nastanejo znotraj PS. Zunanje okolje praviloma predstavlja zbir nenadzorljivih spremenljivk, ki se jim PS s svojimi notranjimi procesi – nadzorljivimi spremenljivkami, mora ustrezno prilagoditi. Če se zunanjim spremembam PS ne prilagodi, potem je mogoče, da zato obstajajo notranji vzroki. Ali drugače povedano:

Potencialne zunanje vzroke krize je mogoče uspešno odpravljati s spremembami (prilagoditvami) znotraj PS. Ob analiziranju vzrokov kriz v PS menedžment precenjuje zunanje vzroke in podcenjuje notranje, ker pogosto ni zadosti samokritičen.

Zato je, ko podrobno analiziramo vzroke, vsekakor potrebno pripraviti objektiven in z vidika izvajalca nevtralen pregled vzrokov, kar lahko najbolj učinkovito storijo usposobljeni svetovalci, lastniki, upniki, panožni strokovnjaki in drugi.

Za razliko od simptomov, ki zgolj kažejo ali napovedujejo krizno stanje, so vzroki dejanski „krivci" za nastali položaj. Ko pričnemo govoriti o razreševanju krize, moramo potemtakem analizirati in odpraviti njene vzroke. Analiza pravilnih vzrokov za nastanek danega stanja je izjemno pomembna, saj z njo identificiramo tista področja (procesi, pojavi, dogodki), katerih učinke je potrebno omejiti ali odpraviti. Ukvarjanje z napačnimi vzroki pomeni nadaljnjo nekoristno izgubo časa, denarja in naporov, kar krizni položaj le še zaostri.

2.6 Vzroki za nastanek strateške krize

Čeprav je predstavljenih vzrokov za nastanek operativnih kriz precej in so praviloma vsi tudi ustrezno argumentirano opredeljeni ter v znanosti in stroki dokazani, pa v tej raziskavi, skladno z našo procesno obravnavo razvoja krize, vzroke nastanka operativne krize opredeljujemo nekoliko drugače. Ker izhajamo iz vzročno-posledične povezave med strateškimi krizami in operativnimi krizami, nas torej kot vzrok za nastanek operativne krize zanimajo predvsem predhodne strateške krize.

Povedali pa smo, da strateške krize pravzaprav ni mogoče z visoko gotovostjo zaznati oziroma potrditi, dokler ne nastopi že operativna kriza. Iz tega razloga je torej tudi verjetnost, da bo PS sistematično pristopil k razreševanju strateške krize, precej nizka, saj v PS niso zadosti prepričani, da je PS strateško ogrožen.

Hauschildt (2006) govori o nastanku strateške krize kot posledici necelovitega in preveč kratkoročnega oziroma premalo srednje- in dolgoročnega razmišljanja o prihodnosti PS. Tudi Shrivastava in Mitroff (1987) ter Smith (1992) menijo, da velik del operativnih težav (kriz) v PS nastane zaradi predhodnih napak v procesih strateškega menedžmenta PS. Haghani (2004) je z raziskavo pokazala, da so najpogostejši razlog za nastanek poslovne (operativne) krize ob neustrezni strukturi stroškov še napake, narejene v razvoju PS. Opredeljuje štiri skupine tipičnih povzročiteljev strateških kriz:

1) Neobvladovanje tehnoloških in modnih ciklusov - tehnološki preskoki, ki jim PS ne sledi, - novi proizvodni procesi in pojavljanje novih ključnih kompetenc, ki jih PS ne razvija, - celotno in panožno upadanje povpraševanja;

2) Problemi ob Investicijah, združitvah, prevzemih in diverzifikaciji - investicijske odločitve brez ustreznih verifikacij možnosti uspešne realizacije, - napačni koncepti združevanja, - slaba procesna in sistemska integracija po pravno-formalni izvedbi prevzema, - odsotnost sinergijskih učinkov iz naslova diverzifikacije;

3) Premajhna razvojna hitrost - nedoseganje potrebne hitrosti v razvoju in prenašanju novosti na tržišče, - togost vodstva in organizacijskih struktur pri sprejemanju odločitev;

4) Konfiguracija ustvarjene vrednosti - zaostalost PS glede na trende v panogi, - togost procesov ustvarjanja dodane vrednosti, - visoka stopnja vertikalne integracije.

Thompson (1998) prepoznava vrsto karakteristik PS, ki kažejo na njihovo težnjo k nastanku krize. Govorimo lahko pravzaprav o vzrokih nastanka strateških kriz, ki so: - odsotnost holističnega razmišljanja in delovanja v celotnem PS ali njegovih posameznih delih, - pretirano ukvarjanje z internimi procesi in z notranjim rivalstvom, namesto z izgrajevanjem zunanje konkurenčnosti, - močno in togo ohranjanje obstoječih ali celo preteklih konkurenčnih paradigem, kar se odraža v osredotočenosti na njihovo vsebino namesto na razvijanje in izkoriščanje kompetenc ozaveščenosti in sposobnosti učenja, - odpor ali nezmožnost za obvladovanje sprememb, - neustrezne komunikacije – pretirano zanašanje na vertikalne ali horizontalne komunikacije in nezmožnost vse njih hkrati obvladovati, - nezmožnost ustrezno in zadostno interpretirati okoljske signale, - pripravljenost za spreminjanje utečenih pravil in postopkov s ciljem dosegati kratkoročne učinke

Menedžment PS se v vse bolj dinamičnem poslovnem okolju vse pogosteje sooča z različnimi strateškimi dilemami, ki izhajajo iz razvoja in trendov v tem okolju ter potencialno vplivajo, da se spreminja

Zato nadaljnjo osredotočenost pri iskanju načinov za obvladovanje strateških kriz usmerjamo v analiziranje in obvladovanje vzrokov nastanka strateške krize.

obstoječa strateška usmerjenost in uspešnost PS20. Zato odsotnost ustreznega strateškega delovanja v PS kmalu vodi do pojava operativnih težav (Reilly, 1987). Blatz in Haghani (2000) govorita o neuspešni implementaciji korekcijskih ukrepov ob nastanku strateške krize kot povodu za pojav operativne krize. Velja pa tudi obratno – pojav operativnih kriz pogosto vzpodbudi spreminjanje obstoječe strategije PS (Mintzberg in Waters, 1985, govorita o vsiljeni oz. »imposed« strategiji; Starbuck in Milliken, 1988)

Iz povedanega lahko povzamemo, da so ključna problemska področja za obvladovanje strateških kriz sledeča:

- zaznavanje, analiziranje in interpretiranje sprememb, ki se vršijo v poslovnem okolju PS in imajo relevanten vpliv na izvajanje obstoječih procesov in prihodnost PS; - oblikovanje in izbor ter uspešna in učinkovita realizacija ustreznih ukrepov, potrebnih za ohranjanje ali izboljšanje konkurenčnosti PS glede na spremembe (nevarnosti ali priložnosti) v poslovnem okolju; - celovitost delovanja in zadostno upoštevanje povezav in soodvisnosti med posameznimi ukrepi in pojavi; - ustrezna mera predanosti ter potrebna kreativnost, inventivnost in inovativnost vseh, ki sodelujejo bodisi v kontinuiranih procesih PS ali pa v posamičnih, razvojno naravnanih procesih (projektih).

Pravzaprav lahko navedene probleme delimo v dve skupini; so:

a) procesni problemi pri obvladovanju strateških kriz, ki se nanašajo na proces prepoznavanja in obvladovanja relevantnih sprememb; gre za 1) zaznavanje, analiziranje in interpretiranje sprememb, ki se vršijo v poslovnem okolju PS in imajo relevanten vpliv na izvajanje obstoječih procesov in prihodnost PS, in za 2) oblikovanje in izbor ter uspešno in učinkovito realizacijo ustreznih ukrepov, potrebnih, da bi ohranjali ali izboljšali konkurenčnost PS glede na spremembe (nevarnosti ali priložnosti) v poslovnem okolju;

b) sistemski problemi obvladovanja strateških kriz, ki se nanašajo na lastnosti PS, da z ustrezno organizacijo, kadrom ter načinom delovanja in razmišljanja podpira procesno obvladovanje strateških kriz; gre za 3) celovitost delovanja in zadostno upoštevanje povezav in soodvisnosti med posameznimi ukrepi in pojavi in za 4) ustrezno mero predanosti ter potrebne kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti vseh, ki sodelujejo bodisi v kontinuiranih procesih PS ali pa v projektnih procesih.

Glede na procesno problematiko pri obvladovanju strateških kriz lahko opredelimo 15 možnih scenarijev, ki vsi rezultirajo v neuspešnosti pri obvladovanju strateško relevantnih sprememb v poslovnem okolju PS in vodijo do nastanka strateške krize (tabela 2.3). Podlaga za oblikovanje scenarijev je presoja, ali PS zmore ustrezno celovito izvajati in z zadostno mero kreativnosti/inventivnosti/ inovativnosti spreminjati postopke: I) zaznavanja strateško relevantnih sprememb poslovnega okolja PS, II) analiziranja in interpretiranja sprememb ter vplivov na obstoječe in predvidene prihodnje procese in projekte, III) prilagoditve strategije PS in oblikovanja ustreznih ukrepov/projektov, IV) učinkovite realizacije ukrepov/projektov.

20 Prve znanstvene prispevke v podporo temu spoznanju zasledimo v 80-ih letih prejšnjega stoletja (Ansoff, 1980; King, 1982), kar se časovno sklada tudi z našo opredelitvijo ekstremno eksponentnega spreminjanja poslovnega okolja v zadnjem obdobju.

Tabela 2 3: Uspešnost v posameznih fazah procesa obvladovanja strateško relevantnih sprememb v poslovnem okolju PS

Zaznavanje strateško relevantnih sprememb poslovnega okolja

Pravilno analiziranje in interpretiranje sprememb ter vplivov na obstoječe in predvidene prihodnje procese in projekte

Prilagoditev strategije PS in oblikovanje ustrezni ukrepov / projektov

Scenarij 1    Scenarij 2   Scenarij 3  Scenarij 4

Učinkovita realizacija ukrepov / projektov

Scenarij 5  Scenarij 6  Scenarij 7  Scenarij 8   Scenarij 9   Scenarij 10   Scenarij 11   Scenarij 12   Scenarij 13    Scenarij 14    Scenarij 15   

Vir: lasten

Pojasnilo scenarijev

V nadaljevanju nekoliko podrobneje predstavljamo prve štiri scenarije. Preostalih ne pojasnjujemo, saj v končni fazi privedejo do enakega zaključka, kot ga bomo predstavili po prvih štirih scenarijih. Scenarij 1

Menedžment PS zazna strateško relevantne spremembe21 v poslovnem okolju PS, jih pravilno interpretira oziroma predvideva nadaljnji razvoj teh sprememb ter njihove posledice, glede na njih prilagodi strategijo in oblikuje ustrezne ukrepe in projekte, vendar jih implementira neučinkovito. Skladno z Druckerjevo opredelitvijo učinkovitosti in uspešnosti (Drucker, 1966), po kateri se neučinkovitost kaže v neoptimalni – neučinkoviti – izrabi virov za izvedbo procesa in torej z odstopanjem končnega rezultata od načrtovanega (prekoračitev stroškov in/ali prekoračitev predvidenega finančnega proračuna in/ali odstopanje kvalitete rezultata od pričakovanega oziroma zahtevanega), lahko v danem

21 Kot strateško relevantno spremembo v poslovnem okolju PS razumemo vsakršno spremembo, ki lahko ima bistven neposreden ali posreden vpliv na prihodnje poslovanje PS in torej na izvajanje njegovega rednega poslovanja in razvoja ter s tem na njegovo konkurenčnost.

primeru govorimo o projektni neučinkovitosti. Ker pa je namen teh ukrepov in projektov realizacija prilagoditvene strategije, gre torej za neučinkovitost izvajanja teh strategij oziroma za strateško neučinkovitost. Zato bomo v nadaljevanju pri tovrstnih scenarijih pojava strateške krize vzroke iskali v strateško-projektni neučinkovitosti PS (slika 2.10).

Poudariti pa je potrebno, da se pri ukrepih in projektih, ki so odgovor na spremembe v okolju, pogosto pojavljajo tudi potrebe uvesti kakšne interne spremembe v PS in prilagoditi utečene procese. Pri tovrstnih projektih se problem neučinkovitosti najpogosteje ne kaže toliko z vidika prekoračevanja predvidenega časa ali finančnega proračuna, pač pa v težavnosti pri zagotavljanju ustrezne kvalitete rezultatov projekta. Posegamo namreč v navade in ustaljeno prakso ljudi, kar pa je, kot smo že v poglavju o spremembah povedali, velik problem; če je vsebinski (kakovostni) cilj nekega projekta tovrstna sprememba, je uspešna realizacija takšnega projekta izredno zahtevna. Beer in Nohria (2001) navajata, da 70% vseh iniciativ, da bi dosegli takšne spremembe, propade; zagovarjata uporabo teorije E (teorija temelji na trudu za ekonomsko vrednost, ki izhaja iz spremembe in zagovarja »trde« ukrepe, kot so spodbujanje in priganjanje, odpuščanje, krčenje obsega dela, prestrukturiranje in podobno) in teorije O (teorija temelji na organizacijskih sposobnostih22 PS in zasleduje cilj izgraditi in okrepiti njihove kulture) oziroma njuno kombinacijo za realizacijo sprememb.

Scenarij 2

Menedžment PS zazna strateško relevantne spremembe v okolju, jih pravilno interpretira oziroma predvideva nadaljnji razvoj teh sprememb ter njihove posledice, vendar pa glede na njih ne prilagodi pravilno strategije PS in tako ne oblikuje ustreznih odzivnih strategij in projektov. To nadalje pomeni, da je implementacija teh ukrepov in projektov neuspešna (čeprav je morda sama izvedba ukrepov in projektov učinkovita). V takšnih primerih se negativni učinki napačnega izbora ukrepov in projektov podvojijo in se odražajo v sedanjem in v prihodnjem obdobju. Izvedene investicije so namreč po eni strani zgrešene in predstavljajo neracionalno potrošnjo časa, človeških kapacitet, finančnih, materialnih in drugih virov, kar že samo po sebi predstavlja problem za PS. Po drugi strani pa PS v nekem obdobju v prihodnosti ne vzpostavi stanja, ustrezno prilagojenega novim razmeram v svojem okolju in torej nima vseh pogojev, da bi zagotavljal nadaljnjo konkurenčnost v poslovanju. Skladno z omenjeno Druckerjevo opredelitvijo učinkovitosti in uspešnosti, po kateri se neuspešnost kaže v izvajanju procesov, katerih rezultati niso tisti rezultati, ki bi jih PS in predvsem njegovo zunanje okolje potrebovalo, lahko v našem primeru govorimo o strateško-projektni neuspešnosti PS.

Scenarij 3

Menedžment PS sicer zazna spremembe v okolju, vendar jih ne dojema dovolj celovito in ne vidi njihove povezave oziroma vpliva na uspešnost poslovanja in zagotavljanje ali večanje konkurenčnosti PS. To pomeni, da sprememb ne interpretira pravilno oziroma ne predvidi pravilno nadaljnjega razvoja teh sprememb ter njihovega vpliva na PS in jih tako ne prepozna kot strateško relevantne. Ker PS ne dojema celotnega obsega in vpliva sprememb, lahko govorimo o strateški necelovitosti PS. V tem primeru menedžment PS kot odziv na spremembe ne sprejme nikakršnih ukrepov; če pa jih že sprejme, so neustrezni in je torej njihova realizacija v vsakem primeru neuspešna. Tudi v slednjem primeru prihaja ob izvajanju napačnega izbora ukrepov in projektov do dvojnih negativnih učinkov, podobno kot smo predstavili v prejšnjem scenariju. To seveda lahko privede do misli, da je pravzaprav bolje ne delati, kot pa delati napačne stvari. Verjetno lahko pogosto zadržanost menedžmenta, ki ne ukrepa hitro, ko se spremeni poslovno okolje, pojasnjujemo tudi s tega vidika, ki pravzaprav odraža strah menedžmenta pred sprejetjem zgrešene odločitve. To vodi (vsaj za nekaj časa) do ignoriranja spremembe. Seveda pa tovrstno ravnanje v izrazito konkurenčnem okolju tega tisočletja zagotavlja »pogumnejšim« (in širše

Angl. Organizational capability

gledajočim) konkurentom doseganje časovne prednosti, ki pa je temelj za spreminjanje oziroma večanje razkoraka med konkurenčnostjo poslovnih sistemov.

Scenarij 4

Menedžment PS spremembe v okolju ne zazna, zato do njihove analize in interpretacije (ter posledično morebitnega ignoriranja) sploh ne pride in v PS se ne izvedejo potrebni odzivni ukrepi in projekti. Do zaznavanja sprememb ne pride bodisi, ker menedžment preprosto ne spremlja in analizira sprememb v svojem okolju, ali pa ta proces sicer izvaja, vendar premalo pogosto in/ali natančno (razlog za nenatančnost je lahko tudi v preveč ozkem razumevanju potencialnega vpliva sprememb). Po tovrstnem scenariju lahko govorimo o strateški otopelosti PS. Postavlja se vprašanje, zakaj menedžment ne bi spremljal in analiziral sprememb v svojem okolju. Razlogov za to je lahko več: 1) menedžment zaradi svoje nevednosti in neusposobljenosti enostavno ne ve, da je okolje PS potrebno poznati in spremljati njegovo spreminjanje; 2) menedžment se ne želi soočati s spremembami (ker se jih boji, oziroma se ni sposoben soočiti s spremembami v PS in njihovimi posledicami); 3) v menedžmentu PS, ki ima zelo dober položaj na trgu, se pojavi vzvišenost in občutek superiornosti, iz tega pa izhaja prepričanje, da okolja ni potrebno spremljati, in podobno. Kakršnikoli so razlogi za pojav strateške neaktivnosti PS, je tovrstna lastnost PS za njegovo dolgoročnejšo prihodnost zagotovo usodna.

Vir: lasten

Skupna posledica vseh opredeljenih možnih scenarijev neuspešnega obvladovanja strateških sprememb je ta, da se PS na pomembno spremembo v svojem okolju ni uspel odzvati. To pomeni, da nevarnost, ki izhaja iz spremembe, ni odpravljena, kar lahko predstavlja za nadaljnji razvoj PS pomembno grožnjo. Seveda pa lahko sprememba v okolju za PS predstavlja tudi strateško priložnost, da bo dosegal rasti ali razvoj PS, kar pa hkrati velja tudi za njegove konkurente. Neuspešno odzivanje na spremembo v tem primeru vodi čez čas do zaostalosti za konkurenti, saj konkurenti (ali vsaj del konkurentov) priložnost izkoristijo in si na daljši rok tako izborijo boljšo konkurenčno pozicijo.

Neobvladovanje strateško pomembnih sprememb v okolju PS, bodisi da je to zaradi strateško-projektne neučinkovitosti, strateško-projektne neuspešnosti, strateške necelovitosti ali pa strateške otopelosti, povzroča nastanek strateške krize

Pravzaprav lahko trdimo tudi drugače – neobvladovanje procesa obvladovanja strateško pomembnih sprememb v okolju PS predstavlja za ta PS strateško (dolgoročno) relevanten problem in torej strateško krizo!

Slika 2 10: Vzroki za neuspešno obvladovanje strateško relevantnih sprememb v poslovnem okolju PS

Pojem strateška kriza postavljamo s takšno interpretacijo v drugačen kontekst, kot smo ga obravnavali doslej. Oddaljujemo se od take vsebinske obravnave strateške krize, ki je, kot že rečeno, stvar subjektivne interpretacije (in je ni mogoče zagotovo niti potrditi niti ovreči, oziroma bo to mogoče šele v prihodnosti, ko se bodo pokazala dejstva), in se namesto tega usmerjamo v vnaprejšnjo sistemsko in procesno obravnavo.

Takšna obravnava strateške krize je usmerjena na obravnavo PS kot sistema, t.j. zapletene celote med seboj povezanih poslovnih procesov in njihovih udeležencev, kateri ne uspeva obvladovati določene ključne procese v PS in sicer: - procesa zaznavanja strateških sprememb poslovnega okolja PS, - procesa analiziranja in interpretiranja teh sprememb, - procesa oblikovanja ustreznih ukrepov/projektov, - procesa uspešne in učinkovite realizacije ukrepov/projektov.

Ker je osrednji aspekt za dojemanje strateške krize po tej interpretaciji usmerjen na sistemsko, torej celovito obravnavno pogojev, da bi uspešno obvladovali strateško pomembne spremembe v okolju PS, lahko govorimo o »sistemski strateški krizi«. Da ne prihaja do zmešnjave z drugim aspektom obravnave strateške krize, o katerem smo v raziskavi govorili doslej, bomo v nadaljevanju pri obravnavi strateških kriz s tega aspekta govorili o »poslovni strateški krizi«.

Z opredelitvijo sistemske strateške krize smo definirali dodatno obliko kriz, ki se pojavljajo v PS. Tako moramo delitev kriz v PS, prikazano na sliki 3.1, dopolniti s sistemsko strateško krizo (slika 3.11). Predhodno opredeljeno strateško krizo ter operativno krizo, ki smo ju na sliki 3.1 prikazali kot obliki poslovne krize, smo sedaj preimenovali v poslovno strateško krizo in poslovno operativno krizo. Ob tem je na sliki 3.11 s črtkano črto prikazana povezanost med sistemsko strateško krizo, ki vodi do poslovne strateške krite in slednja do poslovne operativne krize.

Slika 2 11: Celovit prikaz osnovnih pojavnih oblike kriz poslovnih sistemov

Vir: lasten

Z razmejitvijo strateških kriz na sistemske strateške krize in na poslovne strateške krize smo vzpostavili pogoje za celovito procesno opredelitev razvoja kriz v PS, prikaz povezav spreminjajočih se vzrokov in simptomov, ki se pojavljajo v tem procesu, ter podali podlago za oblikovanje modela obvladovanja strateških kriz, kar pa je predmet obravnave v naslednjem poglavju.

2.7

Povzetek poglavja

- Verjetnost nastanka krize v PS je velika. Med PS, ki se soočijo z velikimi ali trajnimi težavami, je bistveno večji delež takšnih, ki propadejo, kot pa takšnih, ki se uspešno rešijo. Upadanje kazalnikov uspešnosti ter pojav nesolventnosti ali nelikvidnosti kažejo praviloma samo vrh »ledene gore« – krize; število PS, ki se ob tovrstnih težavah soočajo še s strateškimi težavami, težavami pri implementiranju strateških projektov in drugimi podobnimi težavami, ki prav tako postopno vodijo do vidnih težav v poslovanju PS, je še bistveno večje.

- Z vidika celotnega procesa razvoja krizo opredeljujemo kot časovno omejen proces, ki se začne z nastajanjem pogojev, da se poslabša obstoječe stanje ali prepreči doseganje nekega želenega stanja v obravnavanem sistemu, in se nadaljuje s postopnim slabšanjem stanja in/ali odstopanjem od želenega stanja. Po doseženem vrhuncu slabšanja oziroma odstopanja stanja se ob izgrajevanju ustreznih ukrepov prične ponovno vračanje sistema v novo oziroma želeno stanje, s čimer se proces krize zaključi.

- Krystek (1987) razvršča krize glede na raven ciljev PS, ki so ogroženi, in sicer na: o strateške krize (napačno zaznavanje in predvidevanje sprememb v okolju in na tej osnovi napačno zastavljene strateške usmeritve in njihovo uresničevanje);

o krize uspešnosti (merila uspešnosti in učinkovitosti);

o krize likvidnosti (podjetje ni sposobno pravočasno poravnavati zapadlih obveznosti, zato sledi insolventnost in likvidacija).

- O strateški krizi govorimo, če so glede na spreminjanje poslovnega okolja PS njegove dolgoročne možnosti za uspeh že izrabljene ali pa so resno v nevarnosti, medtem ko nove, ki bi jih bilo mogoče dolgoročno uporabljati, še niso bile ustvarjene. To pomeni, da PS v obdobju strateške krize zamuja s pripravo in implementacijo potrebnih strateških prilagoditev svojega poslovanja glede na spremembe svojega zunanjega in notranjega okolja.

- Proces obvladovanja strateške krize zahteva: (1) zaznavanje (potencialne) spremembe, (2) dojemanje potenciala teh sprememb in njihovega vpliva na nadaljnje poslovanje PS, (3) sprejetje ustreznih odločitev o odzivu na spremembe ter (4) učinkovito izvedbo teh odločitev.

- Strateške krize v PS lahko razvrstimo glede na: o stopnjo strateške nevarnosti oziroma stopnjo strateške priložnosti za PS, ki izhaja iz spremembe v njegovem poslovnem okolju, o vpliv PS na razvoj nevarnosti oziroma priložnosti, o velikost časovnega pritiska za izvedbo ustreznega odziva PS na nevarnost oziroma priložnost, o nabor možnosti odzivanja PS na nevarnosti oziroma priložnosti.

- Operativna kriza je pogosto posledica predhodno nastale strateške krize, ki se v nekem trenutku razvije do te mere, da se njeni negativni učinki že pričnejo kazati v tekočem poslovanju. Spregledana ali nerešena strateška kriza čez čas povzroči nastanek operativne krize.

- Med nastopom strateške krize in med zaznavanjem težav na osnovi najpogosteje uporabljanih kazalnikov, ki kažejo uspešnost poslovanja, ter ustreznim ukrepanjem prihaja do velikega časovnega zamika

- Krizni simptomi imajo praviloma lastnost, da kažejo na položaj PS iz »ex-post« perspektive. Samo njihovo poznavanje in analiziranje ni zadostno (je sicer koristno), da bi uspešno obvladovali krize, saj je za to potrebno poznati in analizirati vzroke, ki vodijo do kriz PS. Seveda pa se krize lahko odkrijejo v različnih fazah njihovega razvoja. Izkušnje PS, ki prepoznavanju simptomov težav posvečajo ustrezno pozornost, kažejo na to, da pravi izziv ni le prepoznavanje nastajajoče krize, pač pa njeno pravočasno prepoznavanje.

- Simptomov strateške krize pravzaprav ne moremo prepoznati. Opredelitev, ali neki PS je v strateški krizi ali ne, je možno s popolno gotovostjo ugotavljati šele takrat, ko le-ta preide v začetek operativne krize.

- Ker simptomov strateške krize ni mogoče dovolj natančno opredeliti, da bi predstavljali osnovo za merjenje in ugotavljanje strateške krize, se je smiselno skoncentrirati na presojo vzrokov, ki vodijo do krize in poskušati obvladovati te, tako da do krize sploh ne pride. Tako tudi problem, da ne zmoremo zaznavati simptomov strateške krize, pravzaprav več ni problem.

- Potencialne zunanje vzroke krize je mogoče uspešno odpravljati s spremembami (prilagoditvami) znotraj PS. Ob analiziranju vzrokov kriz v PS, ker pogosto ni zadosti samokritičen, menedžment precenjuje zunanje vzroke in podcenjuje notranje.

- Osredotočenost pri iskanju načinov za obvladovanje strateških kriz je potrebno usmeriti v analiziranje in obvladovanje vzrokov nastanka strateške krize.

- Probleme obvladovanja strateških kriz lahko delimo v dve skupini: a) procesni problemi pri obvladovanju strateških kriz, ki se nanašajo na proces prepoznavanja in obvladovanja relevantnih sprememb; gre za: (1) zaznavanje, analiziranje in interpretiranje sprememb, ki se vršijo v poslovnem okolju PS in imajo relevanten vpliv na izvajanje obstoječih procesov in prihodnost PS, in za (2) oblikovanje in izbor ter uspešno in učinkovito realizacijo ustreznih ukrepov, potrebnih, da bi ohranjali ali izboljšali konkurenčnost PS glede na spremembe (nevarnosti ali priložnosti) v poslovnem okolju;

b) sistemski problemi obvladovanja strateških kriz, ki se nanašajo na lastnosti PS, da z ustrezno organizacijo, kadrom ter načinom delovanja in razmišljanja podpira procesno obvladovanje strateških kriz; gre za (1) celovitost delovanja in zadostno upoštevanje povezav in soodvisnosti med posameznimi ukrepi in pojavi in za (2) ustrezno mero predanosti ter potrebne kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti vseh, ki sodelujejo bodisi v kontinuiranih procesih PS ali pa v projektnih procesih.

- Neobvladovanje procesa obvladovanja strateško pomembnih sprememb v okolju PS predstavlja za PS strateško (dolgoročno) relevanten problem in torej strateško krizo!

- Pri iskanju rešitev za obvladovanje strateške krize se je smiselno oddaljiti od vsebinske obravnave strateške krize, ki je stvar subjektivne interpretacije (in je ni mogoče zagotovo niti potrditi niti ovreči, oziroma bo to mogoče šele v prihodnosti, ko se bodo pokazala dejstva), in se namesto tega usmeriti v vnaprejšnjo sistemsko in procesno obravnavo.

- Z razmejitvijo strateških kriz na sistemske strateške krize in na poslovne strateške krize so vzpostavljeni pogoji za celovito procesno opredelitev razvoja kriz v PS, prikaz povezav spreminjajočih se vzrokov in simptomov, ki se pojavljajo v tem procesu ter podana podlaga za oblikovanje modela obvladovanja strateških kriz

CELOVITOST OBVLADOVANJA STRATEŠKIH KRIZ

3.1 Sistemska nasproti poslovni strateški krizi

V procesu razreševanja poslovne operativne krize PS se je pravzaprav nemogoče izogniti vprašanju, kako bi presodili o ustreznosti strateške usmeritve tega PS. Barker in Duhaime (1997), Robbins in Pearce (1992), Vrečko (2002), Pearce in Robbins (2008) poudarjajo, da je v procesu reševanja tovrstnih kriz (najkasneje) v sklepnem delu tega procesa nujna tudi strateška prenova PS, saj so praviloma strateške napake povzročile nastanek poslovne operativne krize. Zato je potrebno ustreznost strateških usmeritev glede na pojavljanje različnih strateških vprašanj (angl. strategic issues) preverjati pravočasno in po potrebi odreagirati čim hitreje. Presoja strateških vprašanj pa je že po svoji naravi dvoumna in pogosto stvar subjektivnega dojemanja, zaradi česar je proces njihovega zaznavanja ter oblikovanja aktivnosti njihovega odpravljanja oziroma obvladovanja bolj zapleten (Dutton in ostali, 1983). Proces zaznavanja kriznih strateških vprašanj ter predvsem njihovega razreševanja je še toliko težavnejši, ker se PS ob njih pogosto soočajo z različnimi časovnimi pritiski in negotovostjo. Po drugi strani pa prav uspešno obvladovanje kriznih strateških vprašanj omogoča PS (in s tem tudi menedžmentu teh PS), da dosega največje preskoke v konkurenčnosti in uspešnosti. Odprava strateške grožnje ali uspešno izkoriščanje strateško pomembne priložnosti lahko ustvarja velike pozitivne ekonomske učinke za PS, hkrati pa to daje večji ugled in težo menedžmentu.

O obvladovanju poslovnih operativnih kriz najdemo v literaturi vrsto prispevkov. Ti pri obravnavi kriz uporabljajo pojme, kot so na primer prestrukturiranje (angl. restructuring), prenova (angl. renewal), preobrat (angl. turnaround), revitalizacija (angl. revitalization) in podobno. Prevladujejo koncepti, modeli in predlogi, ki jih lahko označimo kot krizno reakcijski (Pearce, Robbins, 2008), bistveno manj pa je prispevkov o krizno preventivnem delovanju oziroma o proaktivnem strateškem delovanju

Smallman (1996) ugotavlja (in podobno Vrečko, 2002), da mora delovanje menedžmenta pri obravnavi kriz preiti iz trenutno prevladujočega reaktivnega pristopa k obvladovanju poslovnih operativnih kriz v proaktiven in celovit pristop k obvladovanju sprememb in s tem potencialnih poslovnih strateških kriz.

Ker se obvladovanje kriznih procesov, kar velja tudi za proces obvladovanja strateških kriz, dotika več različnih disciplin in jih povezuje, je potreben sistemski pristop pri njihovi obravnavi.

O sistemskem pristopu k razreševanju kriz sta že leta 1987 govorila Bowonderm in Linstone. Tudi Pearson in Clair (1998) zagovarjata, da je potrebno tradicionalne pristope k obravnavi in reševanju kriz, ki so praviloma relativno ozko naravnani, prilagoditi, da bodo zagotavljali bolj celovito, t.j. sistemsko dojemanje kriznih razmer. V tem smislu predstavljata psihološke, družbeno-politične in tehnološkostrukturne vidike obravnave kriz. O potrebi po sistemskem pristopu k obravnavi in obvladovanju kriz govorijo tudi Pauchant in drugi (1991), ki menijo, da je potrebno to tematiko vključiti v procese strateškega menedžmenta.

V prejšnjem poglavju smo opredelili, da je smiselno razlikovati med poslovno strateško krizo (ki je vsebinske narave in je njena prepoznavnost zelo omejena in pogosto stvar subjektivne presoje oziroma interpretacije) in sistemsko strateško krizo. Slednja se izkazuje v neobvladovanju procesa obvladovanja sprememb – PS ne obvlada niti zaznavanja in analiziranja ter interpretiranja relevantnih sprememb v okolju PS niti oblikovanja in izvedbe ustreznih ukrepov.

Glede na to, da je prepoznavnost poslovne strateške krize zelo omejena in odvisna od subjektivne interpretacije vse dotlej, dokler se eventualno ne pojavijo simptomi poslovne operativne krize, je smotrno napore za obvladovanje strateških kriz usmeriti v obvladovanje sistemske strateške krize, katera je vzrok za nastanek poslovne strateške krize in slednja za nastanek poslovne operativne krize.

Simptome ter vzročno posledično odvisnost med sistemsko strateško krizo in poslovno strateško krizo ter poslovno operativno krizo prikazujemo na sliki 3.1.

Slika 3 1: Celovita procesna opredelitev razvoja kriz v PS ter prikaz povezav spreminjajočih se vzrokov in simptomov

Vir: lasten

Prisotnost sistemske strateške krize v PS se kaže skozi spoznanja, da PS relativno pogosto spregleda strateško relevantne spremembe v okolju, ki imajo potencial vplivati na uspešnost delovanja PS v prihodnosti, ali pa da te spremembe zazna prepozno. Nadalje se sistemska strateška kriza kaže v pogosto nepravilnih analizah oziroma interpretacijah sprememb, oblikovanju neustreznih ukrepov in projektov ter v praviloma neučinkovitem izvajanju projektov.

Navedene pojave lahko razumemo tudi kot simptome nastanka sistemske strateške krize. Sistemska strateška kriza s svojimi simptomi pa predstavlja vzrok za pojavljanje poslovnih strateških kriz. Kot rečeno, te nimajo jasno izraženih simptomov, saj je pravilnost aktualnega delovanja v PS za dolgoročno zagotavljanje uspešnosti PS pogosto lahko stvar subjektivne interpretacije in se bo potrdilo, ali spoznalo za zgrešeno, šele v prihodnje. Tako za poslovno strateško krizo pravzaprav ne moremo opredeliti prepoznavnih simptomov. Prihaja pa ob tovrstnih krizah do nastajanja vsebinskih oziroma poslovnih problemov, kateri se sicer še ne odražajo na tekočem poslovanju, bodo pa imeli vpliv na tekoče poslovanje in zmanjševanje uspešnosti PS nekoč v prihodnosti. Konkretni vsebinski problemi, ki se v tej fazi krize pojavljajo, izhajajo iz:

- spregleda specifične nevarnosti oziroma priložnosti, - napačne prognoze sprememb, - sprejetja napačnih strateških odločitev, - neuspešnega izvajanja ukrepov / projektov.

Vendar pa tovrstni spregledi in napake vidnega negativnega učinka nimajo že takrat, ko do njih pride, pač pa praviloma precej kasneje. Zato je poslovna strateška kriza razlog in predhodnica nastanka operativne poslovne krize, v kateri pa se vse bolj eksplicitno že kažejo različni simptomi. Bistvo

obvladovanja kriz je zato v obvladovanju strateških kriz oziroma izvajanju ustreznih preventivnih ukrepov, da preprečimo nastanek in razvoj krize. Vendar pa je, kot rečeno, posebnost poslovne strateške krize v tem, da se pričetka njenega razvijanja ne da izmeriti ali odčitati s pomočjo nekih izbranih finančnih ali drugih kazalnikov; tako se je PS običajno niti ne zaveda – zato o poslovni strateški krizi lahko govorimo tudi kot prikriti ali latentni krizi23

Za najvišji menedžment PS je zelo pomembno, da se neprestano zaveda možnosti, da bo nastala poslovna strateška (in kasneje posledično operativna) kriza, zato mora spremljati dogajanja v vsem svojem okolju in temu prilagajati razvoj PS ter se tako izogibati oziroma uspešno obvladovati pojavljanje poslovnih strateških kriz.

V današnji dinamiki spreminjanja poslovnega okolja je spremljanje dogajanja v širšem okolju PS, a tudi prilagajanje razvoja PS tem dogajanjem, ena od ključnih zahtev za menedžment. Strateške napake, narejene »včeraj«, imajo lahko usodne posledice za PS »jutri«. Enako velja tudi za pravilne strateške odločitve, ki jih niso realizirali na ustrezen način in v primernem času.

Obvladovanje poslovnih strateških kriz je stroškovno ugodnejše in strateško bistveno bolj pomembno za PS kot obvladovanje poslovnih operativnih kriz, zato morajo PS izgraditi sistem (kot primerno celovit splet ukrepov) obvladovanja poslovnih strateških kriz. Vendar pa takšnega sistema PS pogosto ne vzpostavijo. Dejstvo je namreč, da navkljub temu da so ključne poslovne funkcije vsakega PS (na primer finance, proizvodnja, nabava, trženje in podobno) občutljive na družbeno-ekonomske, politično-pravne, konkurenčne, tehnološke, demografske, globalne in etične spremembe v poslovnem okolju (o čemer smo podrobneje pisali v drugem poglavju), PS na pojav in razvoj teh sprememb (praviloma) ne morejo vplivati ali jih nadzirati. Vendar pa je prav iz tega razloga edino smiselno in obvladljivo vzpostaviti ustrezne procese za ocenjevanje in reševanje potencialnih prihodnjih kriz (Jackson in Schantz, 1993). Uporabne metode v teh procesih so na primer: strateško napovedovanje24 (angl. strategic forecasting), načrtovanje izrednih razmer25 (angl. contingency planning), analiza pomembnih vprašanj26 (angl. issues analysis), analiza scenarijev27 (angl. scenario analysis) in podobno.

23 Izraz prikrita ali latentna kriza je v terminologiji kriznega managementa že dolgo prisoten in ga obravnavajo številni avtorji, kot na primer Krystek (1987), Koletnik (1993), Hauschildt (2006) in drugi.

24 Ta tehnika primarno temelji na formuliranju napovedi in na predpostavki, da se je PS sposoben prilagajati novim razmeram. S strateškim napovedovanjem poskušamo predvideti tudi nenadne spremembe v prihodnosti, katerih samo na podlagi analiz trendov iz preteklosti ne bi bilo možno predvideti. Danes so menedžerjem na voljo številne precej natančne tehnike napovedovanja, še vedno pa je problem z napovedovanjem »presenetljivih« dogodkov. Te tehnike temeljijo na kvalitativnih in kvantitativnih presojah različnih mnenj, ekstrapolaciji podatkov, simulacijah ter vzročno-posledičnih analizah

25 Načrti za izredne razmere so alternativni načrti, namenjeni za uporabo ob dogodkih ali v obdobjih, ki niso v skladu s pričakovanji Medtem ko strateško napovedovanje poskuša opredeliti prihodnje dogajanje in se temu prilagoditi, pa načrtovanje za izredne razmere pripravlja PS za situacije, ki jih nismo predvideli in zahtevajo urgentno in organizirano ukrepanje (na primer načrti za ukrepanje ob množični zastrupitvi v PS, ob požarih in poplavah in podobno).

26 Ta metoda je precej povezana in podobna metodi načrtovanja izrednih razmer Osnovni namen te metode je opozoriti management PS na spreminjajoče se trende v zunanjem okolju PS in s tem spodbuditi prizadevanja, da PS z novim ali drugačnim delovanjem te trende izrabi na načine, ki bi bili ugodni za PS

27 Metoda analize scenarijev poskuša bodisi prepoznati in podrobno opisati dogodke in zaporedje dogodkov, ki bi lahko vodili do nekega novega stanja v prihodnosti, ali pa predvideti posledice za različne aktualne možnosti izbire (Grant in King, 1979). Scenarij je hipotetično zaporedje dogodkov, katerih namen je opozoriti na vzročne procese in opredeliti odločitvene točke (Smith, 1992). Analiza scenarijev vključuje razmišljanje o ugodnih in neugodnih razmerah, ki lahko nastanejo, ter o alternativah, ki jih ima PS na voljo, da vzpodbuja oziroma preprečuje ali zmanjšuje verjetnost nastanka procesov, ki vodijo do drugačnih razmer

Čeprav vse navedene metode pomembno prispevajo k uspešnosti pri obvladovanju poslovnih strateških in poslovnih operativnih kriz, pa vsaka za sebe ni zadostna, saj nobena ni ustrezno celovita, da bi z njo uspešno obvladovali različne vzroke, ki vodijo do nastanka poslovnih strateških kriz. Če smo do sedaj uspeli opredeliti simptome, ki kažejo na prisotnost sistemske strateške krize v PS, je za oblikovanje modela razreševanja sistemske strateške krize potrebno opredeliti še vzroke nastanka te vrste krize. Pri tem bomo izhajali iz možnih scenarijev neuspešnega obvladovanja strateško relevantnih sprememb v poslovnem okolju PS, ki smo jih predstavili v prejšnjem poglavju. Če zaenkrat kot vzroke odmislimo morebitne konkretne subjekte (kot so menedžment PS, lastniki PS, kader, konkurenti ipd.) in se osredotočimo na opredelitev objektivnih razlogov, lahko definiramo štiri temeljne vzroke za nastanek sistemske strateške krize v PS (slika 3.2): -

odsotnost strateškega razmišljanja, načrtovanja in delovanja PS, oziroma premajhna strateška dinamičnost PS v zaznavanju in analiziranju sprememb, oblikovanju potrebnih ukrepov ter programov in projektov, - prenizka projektna razvitost oziroma zrelost PS za uspešno in učinkovito izvajanje potrebnih ukrepov ter programov in projektov, - nezadostna celovitost dojemanja sprememb v poslovnem okolju in oblikovanja potrebnih ukrepov ter programov in projektov, - premalo kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti pri strateškem in projektnem delovanju PS.

Vir: lasten

Skladno z opredeljenimi vzroki za nastanek sistemske strateške krize je v delovanje PS potrebno vgraditi sistem (kot primerno celovit splet pristopov, analiz, metod, odločitev in ukrepov), po katerem bo PS uspešno izvajal potrebne aktivnosti v vseh fazah procesa obvladovanja strateško relevantnih sprememb v poslovnem okolju PS. To pomeni, da je potrebno zagotoviti, da bo PS dovolj (tabela 3.1):

a) celovito dojemal spremembe v svojem poslovnem okolju, dovolj celovito analiziral iz njih izhajajoče nevarnosti ter priložnosti, oblikoval vse potrebne ukrepe in projekte, pri čemer bo dovolj celovito upošteval vse neposredne in posredne učinke – tako za sam PS kot za celotno poslovno in širše okolje, v katerem deluje;

b) strateško dinamičen, kot to zahteva aktualno eksponentno se spreminjajoče poslovno okolje, kar pomeni, da bo dovolj pogosto in hitro izvajal procese spremljanja, zaznavanja in analiziranja relevantnih sprememb v poslovnem okolju ter skladno s tem pripravljal potrebne projekte;

Slika 3 2: Vzroki nastanka sistemske strateške krize v PS

c) projektno razvit oziroma zrel, da bo zmogel učinkovito pripravljati, izvajati in po potrebi prilagajati portfelj in izvajanje potrebnih ukrepov, programov in projektov; d) strateško in projektno inventiven ter inovativen, kar mu bo omogočalo oblikovanje in izvedbo najustreznejših – tako z vidika lastne konkurenčnosti, kot z vidika vpliva na celotno okolje –potrebnih ukrepov, programov in projektov.

Tabela 3.1: Izhodiščne konceptualne zahteve za oblikovanje modela obvladovanja strateških kriz

Zaznavanje strateško relevantnih sprememb poslovnega okolja

Pravilno analiziranje in interpretiranje sprememb ter vplivov na obstoječe in predvidene prihodnje procese in projekte

delovanja

Učinkovita realizacija ukrepov / projektov

28 Beer in Nohria (2001) v svoji raziskavi ugotavljata, da 70 % vseh pobud za doseganje sprememb propade. Literatura o inovacijah celo pove, da inovacija nastane samo iz ene od 3000 idej (Mulej in Hrast, ur., 2010).

(Hedberg in ostali, 1976; Schendel in Patton, 1976; Starbuck in ostali, 1978; Grinyer in Spender, 1979; Hofer, 1980).

Po raziskavi Haghanijeve (2000) korelira z nastankom krize v PS vrsta spremljevalnih dejavnikov, med katerimi najmočneje prav neusposobljenost menedžmenta, neusposobljenost in nedostopnost lastnikov oziroma članov nadzornih svetov, neustrezne menedžerske strukture in organiziranost, nemotivirani sodelavci in netransparentnost poslovanja.

Zgornja spoznanja nas privedejo do opredelitve subjektivnih vzrokov za nastanek sistemske strateške krize, katerim smo se v zgornji opredelitvi vzrokov te krize izognili. Tako lahko ob navedenih objektivnih vzrokih nastanka sistemske strateške krize definiramo še možne subjektivne vzroke in sicer: - nekompetenten najvišji menedžment PS, - nekompetentni lastniki oziroma člani nadzornih svetov PS, - nemotivirani in neusposobljeni zaposleni v PS.

Če k navedenim vzrokom dodamo še dodatna vzroka, do katerih je prišla Haghanijeva (2000), in sicer pogosto neustrezne menedžerske strukture in organiziranost PS ter neprimerno komuniciranje znotraj PS in/ali z njegovim okoljem (partnerji, mrežami in podobno) in ju integriramo s prej opredeljenim vzrokom – prenizko projektno razvitostjo oziroma zrelostjo PS, lahko kot enega od temeljnih vzrokov opredelimo kar prenizko organizacijsko projektno razvitost oziroma zrelost PS. S tem smo tako uspeli opredeliti ključne vzroke nastanka sistemskih strateških kriz (slika 3.3).

Edini vzrok za nastanek (strateške) krize torej ni samo menedžment, kot se pogosto prehitro in laično sklepa. Res pa je, da je menedžment odgovoren, da vzpostavi takšen sistem, ki uspešno obvladuje (preprečuje oziroma hitro razrešuje) pojave poslovnih strateških kriz in tako preprečuje nastanek poslovnih operativnih kriz. Imajo pa pri tem ključno odgovornost tudi lastniki, da razumejo in podpirajo razvoj takšnega sistema in da ustrezno ukrepajo, če menedžment sistema ne vzpostavi.

Slika 3 3: Primerno celovit pregled vzrokov nastanka sistemske strateške krize v PS

Vir: lasten

Raziskave kažejo, da vrednost PS v evidentno kriznih časih upada (Furrer in ostali, 2007), zato je uspešno obvladovanje poslovnih strateških kriz – kar preprečuje pojav operativnih kriz – tudi v neposrednem interesu lastnikov PS. Občutek ali mnenje lastnikov, da strateški razvoj in usmeritve, kot jih zagovarja in

vodi menedžment, niso ustrezne, oziroma, da je PS v poslovni strateški krizi, ki je menedžment povrh vsega ne zmore uspešno obvladovati, pogosto vodi do zamenjave tega menedžmenta (Barker in ostali, 2001; Grinyer in Spender, 1979; Hedberg in ostali, 1976; Hofer, 1980; Nystrom in Starbuck, 1984; Ormerod, 2005; Pajunen, 2006; Slatter, 1984). Po drugi strani pa prav uspešno obvladovanje oziroma preprečevanje poslovnih strateških kriz v njihovih zgodnjih pojavnih fazah dviguje ugled in vrednost menedžmenta ter ga utrjuje na obstoječem položaju (Dutton, 1986).

Uspešno obvladovanje poslovnih strateških kriz je v izključni domeni in hkrati v interesu menedžmenta PS, saj na tak način ohranja svoj status v PS, a tudi prepoznavnost in pozitiven ugled v širši javnosti. Je pa obvladovanje poslovnih strateških kriz tudi v interesu lastnikov PS, ki želijo ohranjati oziroma povečevati vrednost naloženega kapitala v PS. Zato je razumljivo, da lastniki zahtevajo vzpostavitev takšnega sistema (tj. urejenosti in prakse) v PS, ki omogoča uspešno spopadanje s poslovnimi strateškimi krizami, in torej vzpostavitev stanja v PS, ki ga bo mogoče opredeliti kot odsotnost sistemske strateške krize PS.

Obvladovanje poslovnih strateških kriz mora zato v vse bolj dinamičnem in poslovnim strateškim krizam naklonjenem poslovnem okolju postati prioritetna naloga menedžmenta PS, saj vsak kasnejši »spopad« z poslovno operativno krizo pomeni po eni strani precej tveganja, po drugi strani pa obremenjuje vire in porablja čas, ki bi ga PS sicer moral nameniti za svoje strateško bolj pomembno razvojno delovanje. To pa tudi pomeni, da PS zamuja pri izrabi potencialne strateške poslovne priložnosti, ki se med tem pojavi v poslovnem okolju (Thompson, 1998), kar pa prav tako – kot navedeno v prejšnjem poglavju – lahko razumemo kot poslovno strateško krizo PS.

Potencial nastopa poslovne strateške krize je stalno prisoten pri vseh PS, tudi pri tistih trenutno najuspešnejših. Dolgoročno uspešne sodobne PS v aktualnih dinamičnih časih krasi sposobnost prilagajanja, ki izhaja iz njihovega zaznavanja pomembnih faktorjev v njihovem poslovnem okolju, ustrezne analize in ocene njihovih vplivov ter odzivanja nanje (Kash in Darling, 1998).

Za uspešno obvladovanje poslovnih strateških kriz je potrebna ustrezna sinergijska integracija konceptov strateškega načrtovanja razvoja PS oziroma strateškega menedžmenta in udejanjanja strateških načrtov oziroma projektnega menedžmenta.

3.2 Model obvladovanja strateških kriz

Glede na predstavljeno je obvladovanje strateških kriz pravzaprav kompleksen problem obvladovanja strateško relevantnih sprememb, ki se dogajajo v poslovnem okolju PS. Zahteva kar najbolj celovito integracijo več teoretičnih in praktičnih področij. Je problem, za katerega smo pokazali, da ga ni smiselno oziroma mogoče neposredno reševati vsebinsko, pač pa na način, da preprečujemo oziroma kontroliramo (obvladujemo) razvoj strateške krize. To pomeni, da se pri oblikovanju modela obvladovanja strateških kriz ne osredotočamo na iskanje rešitev za razreševanje posamičnih poslovnih strateških kriz, temveč za razreševanje sistemskih strateških kriz. S tem pa posredno – pravočasno in dovolj celovito – razrešujemo tudi vsebinsko problematiko poslovnih strateških kriz.

Ko iščemo in opredeljujemo posamezne ključne elemente v modelu obvladovanja strateških kriz ter povezave med temi elementi, izhajamo iz opredeljenih vzrokov za nastanek sistemskih (t.j. za celoto PS in poslovanja vplivnih in zapletenih) strateških kriz. Pri tem se osredotočamo predvsem na objektivne vzroke, medtem ko subjektivne vzroke zavestno puščamo ob strani.

Čeprav se torej zavedamo, da so tudi navedeni subjektivni vzroki pomemben vidik obravnavanja problematike obvladovanja strateških kriz v PS, nadaljujemo s predpostavko, da ta problem ne obstaja. Nadalje model temeljimo na zgoraj argumentiranih potrebah po: a) celovitem, t.j. sistemskem pristopu k obvladovanju sprememb in strateških kriz na vseh nivojih in delih PS, ki so v to obvladovanje vključeni, b) povezanosti in razumevanju soodvisnosti med vsem subjekti in ukrepi, ki se pojavljajo v procesu obvladovanju sprememb in strateških kriz, c) izvedbeni operativnosti ukrepov, projektov in programov, d) kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti vseh, vključenih v proces za obvladovanje sprememb in strateških kriz.

Glede na podana izhodišča oblikujemo dvodimenzionalen model obvladovanja sistemske strateške krize, ki temelji na integraciji dveh aspektov (dimenzij), ki sta (slika 3.4):

- procesni vidik obvladovanja sprememb in njegova povezanost z rednim oziroma kontinuiranim poslovanjem. Proces obvladovanja sprememb nadalje delimo na tri podprocese in sicer: - podproces strateške in projektne obravnave sprememb, - podproces oblikovanja potrebnih ukrepov, projektov in programov, - podproces realizacije potrebnih ukrepov, projektov in programov. - sistemski vidik obvladovanja sprememb, v katerem so opredeljene zahteve, ki jih mora izpolnjevati PS kot celota, če želimo dosegati prave učinke v procesu obvladovanja sprememb. Gre za: - ustrezno organizacijsko in projektno zrelost, - upoštevanje potrebne in zadostne celovitosti ter hierarhije zaporedja in soodvisnosti med spremembami, ki se dogajajo v okolju PS, z ukrepi, projekti in programi, s katerimi se PS odziva na spremembe v poslovnem okolju, - upoštevanje potrebne kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti menedžmenta in ostalih zaposlenih v PS.

Slika 3 4: Dvodimenzionalen model obvladovanja (sistemskih) strateških kriz

Vir: lasten

Model, ki ga razvijamo in podrobneje predstavljamo v nadaljevanju (slika 3.5), smo poimenovali »Obvladovanje Sistemske Strateške krize s Programi in Projekti na Invencijsko-Inovacijski način«. Za oblikovanje kratice poimenovanja modela izpostavljamo prve črke ključnih besed imena modela in sicer SSPPII. Iz njih oblikujemo končen zapis kratice modela 2SPI, kot bomo model naslavljali v nadaljevanju. Slika 3 5: Model obvladovanja sistemske strateške krize s programi/projekti na invencijskoinovacijski način

Vir: lasten

3.2.1 Podproces obravnave sprememb

V prvem delu procesnega obvladovanja sprememb po modelu 2SPI poteka podproces obravnave sprememb. Pri tem je ključen prvi korak – zaznavanje sprememb. Kot smo podrobno predstavili v drugem poglavju, se v poslovnem okolju slehernega PS permanentno pojavljajo bolj ali manj relevantne spremembe. Večanje dinamike pojavljanja teh sprememb pa povzroča dvojen problem: po eni strani lahko nekatere relevantne spremembe hitro spregledamo, po drugi strani pa zaradi (pre)obilice sprememb oziroma sporočil, ki smo jim v zvezi s spremembami izpostavljeni, zavestno ali pa nezavestno postanemo odporni (imuni) na sprejemanje teh sporočil kot informacij (tj. vplivov), kar pa seveda ponovno vodi do spregleda morebitnih relevantnih sprememb. Skorajda vzporedno z zaznavanjem

spremembe morata potekati tudi analiziranje spremembe ter presoja, ali ima sprememba potencialen vpliv na pojav poslovne strateške krize PS. Gre torej za presojo, ali lahko sprememba v prihodnosti realno spremeni konkurenčno pozicijo PS in lahko torej vpliva na potek aktualnih in v prihodnosti že predvidenih (bodisi enkratnih oziroma razvojnih ali pa kontinuiranih) procesov PS. Če presoja spremembe pokaže, da sprememba ni relevantna, jo preprosto ignoriramo, sicer pa jo je potrebno v nadaljevanju analizirati z vidika vpliva na PS. To naredimo s klasifikacijsko matriko strateških kriz, ki smo jo predstavili v poglavju 3. Kompleksnost in množičnost sprememb, ki se pojavljajo v poslovnem okolju PS, ter zahtevnost ustrezne presoje in interpretacije sprememb in njihovih vplivov na prihodnost PS, zahtevata po eni strani upoštevanje potrebne in zadostne celovitosti ter povezanosti oziroma soodvisnosti in sodelovanja ter po drugi strani zadostno in potrebno mero kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti v PS.

Upoštevanje zadostne in potrebne celovitosti in soodvisnosti pri zaznavanju in analiziranju sprememb omogoča, da ne pride do spregleda sprememb, ki so na prvi pogled nepomembne za PS. Vendar pa vtis nepomembnosti morebiti izhaja prav iz preveč ozkega in kratkoročnega dojemanja stvarnosti in vseh možnih posledic – težav in priložnosti, ki iz njih izhajajo.

Obsežnost spreminjanja poslovnega okolja presega zmožnosti tako spremljanja, kot tudi dojemanja vpliva sprememb nekega posameznika (na primer najvišjega menedžerja) ali manjše skupine ljudi (na primer najvišjega menedžmenta PS). Zato je pri teh vprašanjih potrebno zagotoviti sodelovanje različnih subjektov iz več bistvenih strok, ki se medsebojno informirajo in opozarjajo na spremembe in njihove morebitne posledice. Ti subjekti so ob menedžmentu lahko še lastniki, drugi zaposleni in predvsem strokovno osebje in strokovni menedžment, partnerji, člani iz poslovnih mrež, v katere je vključen, oziroma z njimi razpolaga PS in podobno. To pa seveda pomeni, da je naloga menedžmenta, da po potrebi izgradi te subjekte (predvsem mislimo na poslovne mreže in bazo partnerjev) ter z njimi vzpostavlja aktivno formalno in neformalno interakcijo.

V podprocesu obravnave sprememb je PS toliko uspešnejši, kolikor bolj je inovativen pri vzpostavitvi in spreminjanju načinov zaznavanja teh sprememb. Tudi, na primer, vstopanje v različne poslovne mreže, med drugim z namenom pridobiti relevantne informacije, je rezultat inovativnosti menedžmenta PS, ki se je za ta korak odločil. Tudi načini zaznavanja in analiziranja sprememb se morajo (inovativno) spreminjati, če se spreminja poslovno okolje, saj je del tega spreminjanja lahko, na primer, tudi spreminjanje načinov zaznavanja sprememb pri konkurentih PS.

3.2.2 Podproces oblikovanja odzivov na spremembe

V podprocesu oblikovanja odzivov na spremembe se v začetni fazi vzporedno izvajata dva koraka – (1) presoja potrebe preoblikovati oziroma dopolniti strategijo PS glede na razsežnost zaznanih sprememb ter hkrati že (2) identifikacija potrebnih ukrepov, povezanih v dialektični sistem (tj. splet vseh bistvenih) projektov in programov. Ko identificiramo, opredelimo možne potrebne ukrepe oziroma projekte ali programe, katere zelo grobo tudi že vsebinsko definiramo. Okvirno definiramo: odvisnost in povezanost z obstoječimi rednimi procesi in predvidenimi drugimi projekti PS, namenske in ključne objektne cilje oziroma predvidene rezultate projekta/programa, časovno razsežnost izvedbe, prioriteto in strateško pomembnost (izhajajoč iz klasifikacijske matrike strateških kriz), stroške realizacije in podobno. Vzporedno z izvajanjem identifikacije potrebnih ukrepov presojamo o potrebi preoblikovati oziroma dopolniti strategijo. Če je razsežnost sprememb tolikšna, da je potrebno revidirati obstoječo strategijo PS oziroma strateški razvojni program tega PS, potem uskladimo strategijo PS z novimi razmerami v njegovem poslovnem okolju. Na osnovi dopolnjene oziroma korigirane strategije PS sledi izdelava identifikacije potrebnih strateških projektov in programov, pri čemer izhajamo (kolikor je to le mogoče) iz že izdelanih identifikacij potrebnih ukrepov oziroma projektov in programov. Na osnovi izdelanih

identifikacijskih dokumentov za strateške projekte in programe glede na razpoložljivost resursov (časa, finančnih zmožnosti, opreme in kadra, odnosov s partnerji in subjekti iz poslovne mreže PS in podobno) izdelamo prvi strateški portfelj projektov in programov. Če se pri presoji, ali je potrebno preoblikovati oziroma dopolniti strategijo PS, izkaže, da je ni potrebno prilagajati, lahko identificirane potrebne ukrepe vključimo neposredno v korekcijo izvajanja rednega (kontinuiranega) poslovanja oziroma proizvodnje (to seveda velja samo za ukrepe, ki so vsebinsko manj kompleksni in hitro izvedljivi in jih zato ni smiselno formalno projektno opredeljevati). Lahko jih tudi izvedemo v obliki manjših samostojnih projektov, oziroma jih izvedemo z integracijo z letnimi operativnimi načrti PS. Kompleksnejše potrebne ukrepe, ki jih opredelimo kot projekte oziroma programe, pa vključimo v strateški portfelj projektov in programov PS, skladno s kriteriji, ki veljajo pri izdelavi portfelja PS. Če upoštevamo potrebno in zadostno celovitost in soodvisnost v podprocesu oblikovanja odzivov na spremembe, dosegamo vsaj dva pomembna prispevka. Prvi je ta, da so primerno celovito opredeljeni ter pretehtani in usklajeni vsi učinki korigiranih in novo opredeljenih strategij ter predvideni rezultati posameznih ukrepov. To pomeni, da se soočimo tudi s tistimi učinki in rezultati ukrepov in projektov, ki niso neposredno želeni in jih PS pogosto obravnavajo kot »stranski produkt« (in jih ustrezno upoštevamo). Tega praviloma poskušajo zanemariti, če je to glede na veljavno zakonodajo in širše družbene norme le mogoče, na primer onesnaževanje okolja, prekomerno potrošnjo energije, nehumanost dela in podobno zanemarjanje družbene odgovornosti (Mulej in Hrast, 2010).

Upoštevanje potrebne in zadostne soodvisnosti med ukrepi pa po drugi strani omogoča tudi optimizacijo portfelja projektov in programov, saj posamezne projekte in programe v portfelju tako obravnavamo kot celoto. To omogoča, da v fazah njihovega izvajanja dosegamo sinergijske učinke, ki jih sicer ob individualni obravnavi posameznih projektov in programov pogosto spregledamo.

Kreativnost, inventivnost in inovativnost so v podprocesu oblikovanja odzivov na spremembe lastnosti, potrebne na vsakem koraku. Tako so potrebne, ko oblikujemo ali dopolnjujemo strategijo PS na način, da so opredeljene strateške smernice izvirne in izkoriščajo zaznane spremembe v okolju. Kreativnost v tem delu tega podprocesa omogoča na daljši rok tudi različnost od konkurentov in torej večje možnosti ustvarjati dodano vrednost. Dejstvo pa je, da še tako izvirne strategije ne bomo uspešno uresničili, če ne bomo – skladno z zakonom zadostne in potrebne celovitosti – opredelili tudi izvirnih ukrepov oziroma projektov in programov in če se izvirnost ne bo kazala tudi v – primerno celovitem – presojanju in oblikovanju prvega strateškega portfelja projektov in programov, s katerim se omogoča uresničitev postavljenih strategij.

Organiziranje podprocesa oblikovanja odzivov na spremembe je relativno zahtevno, saj je to področje, ki po eni strani tradicionalno spada na področje strateškega menedžmenta in torej v hierarhiji PS na področje najvišjega menedžmenta, hkrati pa je eksistenčno odvisno od zasnove izvedbe in torej od področja projektnega menedžmenta, ki pa se po hierarhični odgovornosti v PS tradicionalno obravnava na srednjem menedžerskem nivoju. Nadalje je tudi v tem podprocesu nujno potrebno upoštevati možnosti in zmogljivosti, ki izhajajo iz partnerskih odnosov, ki jih ima PS, ter iz njegove vključenosti v različne poslovne mreže. Oblikovanje prvega strateškega portfelja projektov in programov samo glede na lastne izvedbene zmožnosti je namreč nevarno ozkogledo. Logiki vključevanja zunanjih subjektov (partnerjev in drugih iz poslovnih mrež) v strateški portfelj projektov in programov PS – kadar se to pokaže za smiselno – morajo slediti tudi lastniki, kar pa je lahko včasih precejšen problem.

3.2.3

Podproces realizacije odzivov na spremembe

V tretjem delu procesnega vidika obvladovanja sprememb, v podprocesu realizacije odzivov na spremembe, dokončno izberemo potrebne strateške (razvojne) projekte in programe, ki naj bi jih v

okviru tega podprocesa tudi izvedli. Tako v prvem koraku v tem podprocesu pripravimo zagon projektov in programov, ki smo jih opredelili v prvem strateškem portfelju. Priprava zagona pomeni, da podrobneje vsebinsko opredelimo izbrane projekte in programe, natančneje definiramo njihove namenske in objektne cilje (predvidene rezultate), opredelimo vse stroške v celotnem življenjskem ciklusu projektov in programov. Vrednotimo jih glede na njihove pričakovane ekonomske učinke, pripravimo podrobnejše izvedbene plane z opredelitvijo in rezervacijo potrebnih virov. Analiziramo ter v nadaljevanju poskušamo obvladovati različna tveganja, ki se med izvajanjem pojavljajo, in vse drugo, kar štejemo za bistveno. Vse navedeno urejeno zapišemo v t.im. zagonskih elaboratih programov oziroma projektov. Na osnovi pripravljenih projektov in programov (oziroma pripravljenih do te mere, da je že možno konsistentno sprejemati odločitve o zagonu njihovega izvajanja) lahko izdelamo drugi (dokončen) strateški portfelj projektov in programov ter iz njega izhajajoči operativni strateški projektni plan. Ta prikazuje vse projekte in programe, predvidene za izvedbo, v skupnem časovnem diagramu in s prikazom vsebinskih povezav, zlasti soodvisnosti med njimi. Sledi zagon izvajanja posameznih projektov in programov, ki se v PS izvajajo. V odvisnosti od njihove vsebine in kompleksnosti jih lahko izvajamo bodisi kot samostojne projekte in programe (torej s posebej opredeljenimi stalnimi projektnimi timi, katerih člani so za čas trajanja projekta oziroma njihovega sodelovanja na projektu ločeni od svojih primarnih organizacijskih enot) bodisi na način, da se potrebne naloge integrirajo z ostalimi predvidenimi in potrebnimi nalogami v letnem operativnem načrtu.

V teku celotnega procesa izvajanja posameznih projektov in programov je potreben strateški in projektni kontroling. Gre za spremljanje izvajanja projektov in programov in predvsem presojanja skladnosti doseženih rezultatov s predvidenimi projektnimi cilji in strateškimi nameni. Če zaznamo odstopanja rezultatov projektov in programov od predvidenih, je potrebno, v odvisnosti od narave odstopanja, sprožiti ustrezne ukrepe bodisi na nivoju izvajanja samega projekta oziroma programa (kot dokaj samostojnega procesa v letnem načrtu integriranega procesa), morda pa tudi ponovno presojo umeščenosti projekta/programa v drugem (izvedbenem) strateškem portfelju PS. Če so odstopanja tolikšna, da zahtevajo večje poseganje v časovne in ostale plane projektov/programov, jih je potrebno replanirati, kar pomeni pripravo nove verzije zagona projektov/programov. Kadar pa v času izvajanja spoznamo pomembno drugačno stanje dejstev v poslovnem okolju, kot smo jih predvideli, lahko to spoznanje tudi sproži potrebo, da ponovno presodimo o umeščenosti projekta/programa v prvem strateškem portfelju PS ali pa celo o potrebi preoblikovati oziroma dopolniti strategijo PS.

Ob koncu poteka projektov in programov jih formalno zaključimo, kar pomeni predajo rezultatov projektov in programov, formalni zagon eksploatacij projektov in programov in pričetek rednega (kontinuiranega) poslovanja oziroma proizvodnje (v odvisnosti od namena projekta ali programa), pripravo zaključnih poročil in obračunov, arhiviranje celotne projektne dokumentacije in drugo, kar velja za bistveno.

Upoštevanje potrebne in zadostne celovitosti se v tem podprocesu nanaša pravzaprav na vse korake. V prvem koraku, ko dokončno pripravimo zagon projektov in programov, le-te vsebinsko dorečemo. Pri tem je potrebno dovolj celovito presoditi o vplivu projekta / programa na širše okolje – torej ne samo na interno poslovno ter morebiti še na eksterno poslovno okolje, temveč tudi na širše družbeno okolje, oziroma kar celoten ekosistem. Potrebna in zadostna celovitost razumevanja projektov in programov je pomembna tudi pri končnem oblikovanju portfelja projektov in strateškega projektnega plana. Tedaj z upoštevanjem vsebinsko (in glede na druge omejitvene dejavnike, kot na primer razpoložljivost virov, prioritete in podobno) logičnega zaporedja in soodvisnosti med projekti lahko dosegamo pomembne sinergijske učinke in prihranke. Potrebna in zadostna celovitost in upoštevanost hierarhije zaporedja in soodvisnosti je pomembna tudi v organizaciji izvedbe projektov in programov. Te namreč izvajamo z

resursi, ki so v danem trenutku nekako organizirani in urejeni, kar pa se spreminja z njihovim vključevanjem v izvajanje teh projektov. Če ni ustrezne informacijske podpore z bazami podatkov ter organizacijske razvitosti in fleksibilnosti, lahko prihaja na tem področju do velikih težav in torej končno do neuspešnosti v sklepni fazi obvladovanja strateških kriz. Potrebna in zadostna celovitost delovanja in razumevanja soodvisnosti je nujna tudi pri izvajanju strateškega in projektnega kontrolinga, ki mora po eni strani zagotoviti doseganje pravih učinkov, po drugi strani pa skrajno premišljeno uvajati korekcije, kjer so potrebne. O potrebni in zadostni premišljenosti na tem mestu govorimo, ker spremembe na enem projektu ali programu vplivajo – zaradi soodvisnosti med projekti in njihovimi posledicami – na celoten njihov portfelj ali morda celo na preoblikovanje in dopolnitev strategije. To pa seveda nadalje ustvarja velike organizacijske probleme in znižuje motiviranost zaposlenih.

Priprava in vsebinska opredelitev projektov sta že zaradi ene od temeljnih lastnosti projektov – to je, da so procesi, ki se izvedejo le enkrat in z njimi vedno nastane nekaj novega in terjajo izvedbeno enkratnost in novost, ki z njimi nastane – močno prepletena s pojmi kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti. Tako je inovativnost v podprocesu realizacije odzivov na spremembe ključnega pomena za doseganje tako učinkovitosti kot tudi uspešnosti oblikovanih ukrepov, predvsem pa projektov in programov projektov. Vzpostaviti je potrebno visok nivo kreativnosti in inovativnosti vseh, ki na kakršenkoli način sodelujejo pri pripravi ali izvajanju teh projektov in programov. Pri tem mislimo tako na naročnike projektov, kot tudi na projektne vodje in projektne izvajalce, posebej pa velja izpostaviti strokovnjake in strokovni menedžment, ki imajo pomembno vlogo v iskanju in razvoju vsebinskih rešitev, ki jih je s projekti potrebno doseči.

3.3 Sklepna misel ob modelu 2SPI

Predstavljeni model 2SPI ponuja konceptualno zamisel o tem, kako doseči trajno obstojnost delovanja in konkurenčnosti PS. Pri tem izhajamo iz ključne zamisli, da bo PS trajno uspešen pod pogojem, da bo uspešno obvladoval strateško relevantne spremembe v svojem ožjem in širšem okolju oziroma tiste spremembe, ki prinašajo potencialne priložnosti ali grožnje za PS. Hkrati želimo poudariti, da obstojnost PS ne mora biti trajna, če usmerjanje njegovega delovanja temelji prvenstveno na ozkem in kratkoročnem presojanju lastnih koristi, ki izhajajo iz tega delovanja, pač pa je potrebno presojati učinke in vplive na širše okolje PS.

Model 2SPI sicer ne ponuja ali predstavlja podrobnejših metodoloških predlogov, kako izvajati posamezne korake tega modela, saj bi to občutno presegalo namen in predviden obseg te raziskave. Iz tega razloga tudi ne navajamo, katere obstoječe model in koncepte, ki jih danes poznata teorija in praksa različnih poslovnih področij, bi bilo smiselno aplicirati na posameznem koraku modela. Končno je slednjih tudi preveč, da bi sploh lahko ustrezno analizirali možnost njihove uporabe v okviru modela. Hkrati je to nesmiselno tudi iz razloga, ker se stalno pojavljajo različni novi poslovni koncepti in modeli in bi torej presoja obstoječih konceptov ali modelov kmalu postala zastarela. To seveda hkrati tudi pomeni, da model 2SPI ne zanemarja in tudi ne poskuša razvrednotiti različnih drugih obstoječih konceptov in modelov, ki jih danes poznamo. Modela 2SPI tudi ne poskušamo postavljati ob bok in primerjati ali rangirati glede na ostale obstoječe modele. Ob tem pa različnim strokam menedžmenta (kot na primer finančni menedžment, informacijski menedžment, menedžment človeških virov in podobno) prepuščamo, da se odločajo, katere specifične koncepte bodo aplicirale v posameznem koraku modela 2SPI. Dajemo mu pač vlogo okvira, podobnega sistemu sistemskih metodologij, ki ga pozna kritično sistemsko razmišljanje (Mulej in drugi, 2000), ali urejene »škatle orodja«.

Menimo, da z modelom 2SPI obravnavamo stalno aktualno in torej pravo tematiko – to je obvladovanje strateško relevantnih sprememb, in da torej aplikacija modela omogoča trajno uspešnost PS. Hkrati tudi menimo, da navedeno tematiko z modelom 2SPI obravnavamo na pravi način – torej ustrezno celovito in s poudarkom na učinkoviti realizaciji zastavljenih ukrepov, projektov ali programov projektov za obvladovanje strateško relevantnih sprememb.

3.4 Povzetek poglavja

- Delovanje menedžmenta pri obravnavi kriz mora preiti iz trenutno prevladujočega reaktivnega pristopa k obvladovanju poslovnih operativnih kriz v proaktiven in primerno celovit pristop k obvladovanju sprememb in s tem potencialnih poslovnih strateških kriz.

- Ker se obvladovanje kriznih procesov, kar velja tudi za proces obvladovanja strateških kriz, dotika več različnih disciplin, je potreben dialektično sistemski pristop pri njihovi obravnavi.

- Glede na to, da je prepoznavnost poslovne strateške krize zelo omejena in odvisna od subjektivne interpretacije vse dotlej, dokler se eventualno ne pojavijo simptomi poslovne operativne krize, je smotrno napore za obvladovanje strateških kriz usmeriti v obvladovanje sistemske strateške krize, katera je vzrok za nastanek poslovne strateške krize in slednja za nastanek poslovne operativne krize.

- Za najvišji menedžment PS je zelo pomembno, da se neprestano zaveda možnosti, da bo nastala poslovna strateška (in kasneje posledično operativna) kriza, zato mora spremljati dogajanja v vsem svojem okolju in jim prilagajati razvoj PS ter se tako izogibati pojavljanju poslovnih strateških kriz oziroma jih uspešno obvladovati

- Edini vzrok za nastanek (strateške) krize ni samo v menedžmentu, kot se pogosto prehitro in laično sklepa. Res pa je, da je menedžment odgovoren, da vzpostavi takšen sistem, ki uspešno obvladuje (preprečuje oziroma hitro razrešuje) pojave poslovnih strateških kriz in tako preprečuje nastanek poslovnih operativnih kriz. Pri tem pa imajo ključno odgovornost tudi lastniki, da razumejo in podpirajo razvoj takšnega sistema in da ustrezno ukrepajo, če menedžment sistema ne vzpostavi.

- Uspešno obvladovanje poslovnih strateških kriz je v izključni domeni in hkrati v interesu menedžmenta PS, saj na tak način ohranja svoj status v PS, a tudi prepoznavnost in pozitiven ugled v širši javnosti. Je pa obvladovanje poslovnih strateških kriz tudi v interesu lastnikov PS, ki želijo ohranjati oziroma povečevati vrednost naloženega kapitala v PS. Zato je razumljivo, da lastniki zahtevajo vzpostavitev takšnega sistema v PS, ki omogoča uspešno spopadanje s poslovnimi strateškimi krizami, in torej vzpostavitev stanja v PS, ki ga bo mogoče opredeliti kot odsotnost sistemske strateške krize PS Le-ta za sodelavce pomeni varnost zaposlitve

- Za uspešno obvladovanje poslovnih strateških kriz je potrebna ustrezna sinergijska integracija konceptov strateškega načrtovanja razvoja PS oziroma strateškega menedžmenta in udejanjanja strateških načrtov oziroma projektnega menedžmenta

- Ko opredeljujemo ključne posamezne elemente modela obvladovanja strateških kriz ter povezave med temi elementi, je potrebno izhajati iz vzrokov za nastanek sistemskih strateških kriz. V razvoju modela se osredotočamo predvsem na objektivne vzroke, medtem ko subjektivne vzroke (nekompetentnost najvišjega menedžmenta PS, nekompetentnost lastnikov oziroma članov

nadzornih svetov PS, nemotiviranost in neusposobljenost zaposlenih v PS), zaenkrat v model ne integriramo

- Oblikovali smo dvodimenzionalen model (model 2SPI) obvladovanja sistemske strateške krize, ki temelji na integraciji:

- procesnega vidika obvladovanja sprememb (sestavljenega iz (1)podprocesa strateške in projektne obravnave sprememb, (2) podprocesa oblikovanja potrebnih ukrepov, projektov in programov, (3) podprocesa realizacije potrebnih ukrepov, projektov in programov);

- sistemskega vidika obvladovanja sprememb, v katerem so opredeljene zahteve, ki jih mora izpolnjevati PS kot celota (gre za (1) ustrezno organizacijsko in projektno zrelost, (2) upoštevanje potrebne in zadostne celovitosti ter hierarhije zaporedja in soodvisnosti med spremembami, ki se dogajajo v okolju PS, ter ukrepi, projekti in programi, s katerimi se PS odziva na spremembe v poslovnem okolju, (3) upoštevanje potrebne kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti menedžmenta in ostalih zaposlenih v PS).

- Z modelom 2SPI obravnavamo stalno aktualno in torej pravo tematiko (to je obvladovanje strateško relevantnih sprememb, zato aplikacija modela omogoča trajno uspešnost PS) in sicer na pravi način – torej ustrezno celovito in s poudarkom na učinkoviti realizaciji zastavljenih ukrepov, projektov ali programov projektov za obvladovanje strateško relevantnih sprememb.

4 MODEL 2SPI V PRAKSI IN POTREBNE SPREMEMBE V SLOVENSKIH PS

V nadaljevanju prikazujemo in pojasnjujemo rezultate raziskave, v kateri smo preverjali razvitost slovenskih srednje velikih in velikih podjetij glede na posamezne elemente modela 2SPI. Ob tem smo preverjali tudi povezave in odvisnosti med posameznimi elementi modela in na tak način še dodatno argumentirati smiselnost integracije posameznih menedžerskih področij in teorij – strateškega, projektnega, inovacijskega menedžmenta in (dialektične) teorije sistemov – v povezano celoto.

Vprašalnik smo pripravili izvirno glede na potrebe preverjanja oziroma spoznavanja sprememb v slovenskih velikih in srednje velikih podjetjih, potrebnih za zagotovitev uspešne aplikacije modela.

4.1 Priprava in izvedba raziskave

V tem poglavju bomo podrobno predstavili potek izvedbe empirične raziskave. Predstavili bomo izbrano statistično populacijo, vir in metodo zbiranja podatkov, koncept izdelave vprašalnika, osnovne statistične podatke o izvedbi raziskave ter način urejanja zbranih podatkov in uporabljene statistične metode

4.1.1 Statistična populacija

Kadar želimo analizirati ekonomske aktivnosti poslovnih subjektov29, se pojavi vprašanje, katere subjekte zajeti v analizo in kako za njih pridobiti podatke. Glede na vsebinska vprašanja raziskave – strateško načrtovanje v PS, uresničevanje strategij, aplikacijo projektov pri uresničevanju strategij, vlogo inovativnosti pri strateškem in projektnem delovanju PS in podobno – smo predpostavljali, da tovrstna vprašanja bolj sistematično in organizacijsko obravnavajo veliki in srednje veliki PS, kot pa mali PS in samostojni podjetniki. To seveda ne pomeni, da se s temi vprašanji slednji ne ukvarjajo, pač pa da se ukvarjajo bolj neformalno in predvsem bolj nedokumentirano.

Izbrana populacija naše raziskave so zato velike in večje srednje velike gospodarske družbe (delniške družbe, družbe z omejeno odgovornostjo, družbe z neomejeno odgovornostjo in komanditne družbe) v vseh panožnih dejavnostih po SKD. S tem smo izločili pravne osebe (zavode, društva, organe in organizacije) ter male družbe in fizične osebe (samostojne podjetnike) ter vse družbe z 0 zaposlenimi. Vse obravnavane subjekte bomo v nadaljevanju imenovali PS oziroma podjetja. Posamezno podjetje, z vsemi potrebnimi podatki o njem, bo torej predstavljalo statistično enoto. Ob usmeritvi raziskave v velika podjetja in večja srednje velika podjetja smo kot kriterij velikosti podjetja uporabili le kriterij povprečnega števila zaposlenih v izbranem letu. Zakon o gospodarskih družbah (ZGD) poleg tega kriterija sicer uporablja še letne prihodke in povprečno vrednost aktive (51. člen ZGD, UL RS št. 57/04 in prej), vendar za doseganje namena te raziskave izbrani kriterij zadošča, kar potrjujejo tudi številne druge v preteklosti izvedene domače in tuje raziskave.

29

Poslovni subjekti so pravne in fizične osebe, ki na podlagi vpisa v ustrezne primarne registre, evidence, razvide ali na podlagi zakona opravljajo registrirane ali s predpisom ali z aktom o ustanovitvi določene dejavnosti v zakonsko določeni pravnoorganizacijski obliki in so vpisane v Poslovni register Slovenije (PRS), ki ga vodi Agencija RS za javnopravne evidence in storitve (AJPES). Med poslovne subjekte ne sodijo podružnice in drugi deli poslovnih subjektov ter podružnice tujih poslovnih subjektov (SURS, 2004).

4.1.2

Vir in metoda zbiranja podatkov

Za izvedbo empiričnega dela raziskave smo splošne podatke o podjetjih črpali iz javno dostopnih baz in sicer smo se, da bi se izognili morebitnim metodološkim razlikam pri urejanju in preračunavanju podatkov v njih, osredotočili samo na eno bazo podatkov, to je GVIN

Prvi primarni cilj našega zbiranja podatkov je bil zagotoviti ustrezno velikost vzorca, kar je v našem primeru pomenilo med 130 in 140 podjetij. Prva faza zbiranja podatkov je bila usmerjena v zbiranje podatkov iz velikih podjetij, torej tistih, ki imajo več kot 250 zaposlenih. Ker je že pred pričetkom zbiranja podatkov bilo jasno, da ustrezne velikosti vzorca zaradi omejene odzivnosti podjetij ne bomo uspeli zagotoviti samo z velikimi podjetji, smo predvideli tudi drugo fazo zbiranja podatkov med srednje velikimi podjetji, torej tistimi, ki imajo več kot 50 in manj kot 250 zaposlenih. Zbiranje podatkov v drugi fazi je potekal na način, da smo se najprej usmerili na največja srednje velika podjetja ter v nadaljevanju postopoma v vse manjša srednje velika podjetja, vse dokler ni bil zagotovljen ustrezno velik vzorec. Pri zbiranju podatkov smo opredelili še nekaj dodatnih robnih pogojev za izbor podjetij in sicer, da morajo za izbrano podjetje biti javno dostopni popolni podatki o številu zaposlenih, prihodkih in sredstvih ter dobičku oziroma izgubi. Zbiranje podatkov se je tako zaključilo s pridobljenimi podatki iz 136 podjetij, med katerimi je v največjem bilo 3758 zaposlenih, v najmanjšem pa 101.

Drugi primarni cilj zbiranja podatkov pa je bil zagotoviti ustrezno kvaliteto podatkov, torej pravilnost in verodostojnost odgovorov anketirancev. Naša raziskava je usmerjena v analiziranje strateškega načrtovanja v podjetjih, uresničevanja strategij in aplikacije projektov pri uresničevanju strategij, vlogo inovativnosti pri strateškem in projektnem delovanju podjetij in podobno: to so področja, ki so primarno v domeni najvišjega menedžmenta podjetij. Zato smo seveda želeli podatke pridobivati neposredno od njih.

Pri tem smo pričakovano trčili na temeljno težavo, ki se pojavlja pri izvajanju vseh raziskav, katere skušajo zbrati primarne podatke o poslovanju podjetij – kako zagotoviti čim večji odziv. Dodatno velja v našem primeru specifičnost tematike, ki posega na zaupna področja strateškega načrtovanja in obvladovanje notranjih procesov. Število povabil podjetjem k sodelovanju v najrazličnejših raziskavah in posredovanju podatkov v različnih oblikah se iz leta v leto povečuje in največ jih je naslovljenih prav na najvišji menedžment podjetij. Najpogosteje uporabljen način zbiranja podatkov so običajno po pošti poslani anketni vprašalniki. Ker izvedba resnih in kakovostnih raziskav, ki jih izvajajo posamezniki in različne institucije, zahteva veliko podatkov, lahko vodilnim sodelovanje vzame precej dragocenega časa. Zato nekateri, ne glede na to, kdo izvaja raziskavo, kakšen je njen namen in kaj podjetjem prinaša, ne želijo sodelovati. Drugi skrbno izbirajo, na kaj se bodo odzvali in na kaj ne. Tako smo že pred začetkom raziskave pričakovali nizek odziv.

Potreba zagotoviti čim večji odziv je bila glavna smernica pri vseh aktivnostih priprave in izvedbe raziskave. Tako smo se odločili, da za operativno izvajanje zbiranja podatkov najamemo za tovrstna dela specializirano institucijo. Odločali smo se med dvema možnima načinoma izvedbe anketiranja, in sicer elektronskim anketiranjem ter telefonsko (CATI) alternativo. Predhodno testiranje vprašalnika je nakazovalo, zlasti zaradi njegove dolžine in zahtevnosti vsebine, relativno nizko stopnjo odzivnosti (po izkušnjah raziskovalnih institucij stopnja odzivnosti elektronskih vprašalnikov, kljub dodatnemu telefonskemu spodbujanju, ne preseže 10 %). Po predhodnem testiranju, ki je pokazalo, da bo povprečen čas izvedbe anketiranja cca. 30 minut, smo se odločili za telefonsko (CATI - Computer Assisted Telephone Interviewing) izvedbo. Prednosti računalniško podprtega telefonskega anketiranja so:

- hitrejša in cenejša izvedba raziskave – zaradi večje avtomatizacije in predhodnega testiranja vprašalnika;

- popolna avtomatizacija vprašalnika, kjer že vnaprej definiramo vse preskoke in sklope, na katere odgovarjajo posamezni anketiranci;

- osnovne frekvence lahko naročnik dobi že 1 uro po koncu anketiranja (čas, potreben za celotno bazo, pa je odvisen predvsem od zapletenosti vprašalnika in števila odprtih odgovorov);

- izničen vpliv vrstnega reda, saj je možno naključno mešanje vprašanj in odgovorov;

- enostavno spremljanje in določanje kvot: od enostavnih (npr. po številu zaposlenih), kjer glavni računalnik skrbi za to, da pošilja anketarjem samo številke, katerih kvote še niso zapolnjene, do bolj zapletenih (npr. po starosti, spolu ipd.), kjer se sestava vprašalnika sproti prilagaja kvotam; - boljša kontrola anketarjev, poleg direktnega poslušanja pogovora anketarja z anketirancem, lahko prek glavne postaje spremljajo enako sliko, kot jo vidi anketar; - popolna evidenca vseh klicev anketarjev, s čimer se lahko bolj natančno analizira delo anketarjev in njihovo učinkovitost.

V dogovoru z izvajalcem anketiranja smo zaradi izbora telefonskega načina anketiranja nekoliko zamenjali vrstni red vprašanj, tako da so se prva vprašanja nanašala na bolj splošna in glede zaupnosti manj občutljiva vprašanja. Izvajalec je tako vnesel izvirni vprašalnik v modificirani obliki (zamenjan vrstni red vprašanj) v sistem CATI, izvedel anketiranje in pripravil čiste podatkovne baze (SPSS), v katerih so priložili tudi identifikacijske podatke o podjetju (davčno številko) ter podatke o številu zaposlenih, prihodkih od prodaje in sredstvih podjetja. S tovrstno izvedbo anketiranja smo dosegli naslednje prednosti:

- izognili smo se ročnemu vnašanju podatkov in preprečili možne napake pri tem;

- anketirance smo z direktnim kontaktom »prisilili« k korektnemu odgovarjanju na zastavljena vprašanja; - porabili smo manj časa, kot bi ga s poštno ali elektronsko izvedbo; - časovno obdobje, v katerem smo zbrali podatke, je bilo precej krajše, kot pri drugih alternativah; - lahko smo natančno spremljali, katera podjetja so odgovorila, tako da lahko na osnovi identifikacije poljubno dopolnjujemo bazo s potrebnimi bilančnimi podatki o njihovem poslovanju tudi za namen morebitnih nadaljnjih raziskav; - omogočeno je bilo ažurno spremljanje poteka izvedbe.

4.1.3 Oblikovanje vprašalnika

Vprašalnik je nastal v večfaznem procesu, ki se je pričel s proučevanjem teorije in pregledom dosedanjih empiričnih raziskav ter oblikovanjem raziskovalnih vprašanj in hipotez. Na podlagi tega je bil pripravljen širok nabor dejavnikov in določene potrebe po podatkih. Sledilo je oblikovanje prvega osnutka vprašalnika z množico vprašanj, ki smo jih preizkusili na treh vzorčnih podjetjih. Celoten nadaljnji postopek je temeljil na zmanjševanju števila vprašanj in poenostavljanju besedila ter osredotočenju na ključne podatke. Vmes smo vprašalnik večkrat preizkusili.

Načinu izvedbe anketiranja in želenemu visokemu odzivu smo prilagodili tudi oblikovanje vprašalnika Ta ni vseboval odprtih vprašanj, ki so pogost vzrok za slab odziv (Ticehurst in Veal, 2005), saj smo želeli zagotoviti enostavnost izpolnjevanja. Kot že povedano, smo spremenili vrstni red vprašanj in smiselno združili v skupine tudi vprašanja, ki so imela enak tip načina odgovarjanja.

Tako smo anketo začeli s selektivnim vprašanjem o tem, ali je oseba, s katero govorimo, iz vrhnjega menedžmenta podjetja in sicer bodisi glavni direktor oz. predsednik uprave, funkcijski direktor oz. član uprave, namestnik direktorja oz. predsednika uprave ali vsaj menedžer oz. vodja na srednjem nivoju.

Sledila so splošna vprašanja o staležu na trenutnem delovnem mestu, o staležu v sedanjem podjetju ter o starosti podjetja. Sledilo je ključno vprašanje, selektivno za nadaljnje izvajanje anketiranja in sicer: ali ima podjetje izdelan strateški razvojni program oziroma kakšen podoben dokument, v katerem opredeljuje smernice in cilje svojega prihodnjega srednjeročnega in dolgoročnega delovanja. Če je bil odgovor na to vprašanje negativen, se je anketa na tem mestu zaključila.

Nadaljnja vprašanja so bila razdeljena na štiri vsebinske sklope in sicer:

- strateško delovanje podjetja;

- uresničevanje strategij s projekti;

- projektno delovanje podjetja; - podatki o inovativnosti delovanja.

Sledilo je zaključno vprašanje o tem ali bi responendent želel biti obveščen o izsledkih raziskave, na kar je 85,8 % respondentov odgovorilo pozitivno. Konceptualno lahko vprašanja v vsebinskih sklopih razdelimo v naslednje skupine:

- zaprta vprašanja tipa da/ne;

- Likertove skale, kjer gre za subjektivno presojo in zaznavanje (uporabili smo petstopenjske skale z ocenami trditev od 1 do 5; pri tem ocena 1 pomeni, da se s trditvijo sploh ne strinjajo, ocena 2, da se s trditvijo deloma ne strinjajo, ocena 3, da se s trditvijo niti ne strinjajo niti strinjajo, ocena 4, da se s trditvijo dokaj strinjajo, in ocena 5, da se s trditvijo povsem strinjajo); ta sklop vprašanj smo pozneje v statistični obdelavi obdelali s pomočjo faktorske analize;

- razvrščanje dejavnikov po pomembnosti na petstopenjskih lestvicah (1 = povsem nepomembno do 5 = izjemno pomembno);

- izbor med več ponujenimi možnostmi (eden ali več možnih izborov).

4.1.4 Podatki o izvedbi raziskave in vzorcu

V času izvajanja anketiranja smo kontaktirali 703 podjetja. Minimalen čas izvedbe ankete je znašal 6 minut – v primeru, ko podjetje ni imelo strateškega razvojnega programa oziroma kakšnega podobnega dokumenta, v katerem bi imelo opredeljene smernice in cilje svojega prihodnjega srednjeročnega in dolgoročnega delovanja, in nadaljnji potek anketiranja več ni bil predviden. Minimalni čas izvedbe ankete pri celovito izpolnjeni anketi je trajal 35 minut, maksimalni pa 57 minut. Med vsemi kontaktiranimi podjetji jih je 126 (17,87 %) zavrnilo sodelovanje v raziskavi, 415 (58,86 %) podjetij je izrazilo željo, da jim anketo posredujemo po elektronski pošti, vendar se na njo kasneje niso odzvali, 26 (3,68 %) jih je prekinilo sodelovanje med potekom anketiranja (praviloma zaradi velikega obsega vprašanj). Preostalih 136 (19,57 %) kontaktiranih podjetij je celovito sodelovalo v izpolnjevanju anket. Dosežena stopnja odzivnosti je tako precej dobra (19,57 %) in pravzaprav višja od pričakovane oziroma povprečja podobnih tovrstnih raziskav.

V nadaljevanju (slika 4.1) prikazujemo porazdelitev vzorca (N = 136) ter vseh slovenskih podjetij po statističnih regijah Slovenije Iz prikaza je razvidno, da je porazdelitev vzorca relativno skladen s porazdelitvijo vseh podjetij po statističnih regijah Slovenije. V vzorcu je od slovenskega povprečja nekoliko večji delež podjetij v podravski in sosednjih regijah ter nekoliko manjši v osrednjeslovenski in obalno-kraški regiji.

Slika 4 1: Porazdelitev raziskovalnega vzorca in slovenskih podjetij po statističnih regijah Slovenije

000% 005% 010% 015% 020% 025% 030% 035% 4,4%

16% 4%

14% 2,9%

19,1% 4,4% 3,7% 2,9%

10,7% 1,4% 2,9% 5,2%

33,8% 9,6% 2,2%

23,5% 11,0% 3,7% 4,4% 2,2% 3,8%

7% 7,3%

Struktura podjetij v vzorcu glede na statistične regije v Sloveniji

Struktura podjetij glede na statistične regije v Sloveniji

Med respondenti smo, skladno s ciljem raziskave, uspeli doseči velik delež respondentov iz najvišjega menedžmenta podjetij (slika 4.2). Tako so skoraj polovica vseh respondentov bili glavni direktorji oziroma predsedniki uprave velikega ali srednje velikega slovenskega podjetja ter nadaljnja skoraj ena tretjina respondentov člani uprave oziroma namestniki glavnega direktorja ali funkcijski direktorji. S tem smo zagotovili, da smo odgovore na ključna strateška vprašanja ter vprašanja iz projektnega in inovacijskega delovanja podjetja dobili od ljudi, ki so neposredno odgovorni za ta vprašanja v podjetjih, s čimer je zagotovljena tudi pravilnost in verodostojnost zbranih podatkov.

Preverjali smo tudi spol respondenta in pokazalo se je, da je 76,5% respondentov moškega spola ter 23,5% ženskega spola, kar je tudi skladno z deležem žensk med vsemi slovenskimi menedžerji, kjer bi jih naj po različnih slovenskih raziskavah bilo med 18% in 25%.

Slika 4.2: Položaj respondentov v podjetjih

Respondenti, ki so sodelovali v raziskavi, so v večji meri izkušeni menedžerji, saj jih je skoraj polovica na tovrstnem delovnem mestu v podjetju, kjer so bili zaposleni v času izvajanja raziskave, že več kot 5 let, slaba četrtina že več kot 10 let (slika 4.3). Tistih, ki so na aktualnem delovnem mestu do 2 leti, je bilo manj kot 30%. Verjetno pa lahko tudi za slednje predpostavljamo, da praviloma že imajo menedžerske izkušnje iz preteklosti, saj se na najvišje menedžerske pozicije v velikih in srednje velikih podjetjih zaposlujejo ljudje z menedžerskimi izkušnjami in referencami.

Slika 4 3: Delovna doba respondentov na sedanjih delovnih mestih

do 2 leti nad 2 do 5 let nad 5 do 10 let več kot 10 let

Za skoraj vse respondente lahko tudi ugotovimo, da dobro poznajo svoje podjetje, saj jih je kar 69,9% zaposlenih v sedanjem podjetju vsaj že 5 ali več let, natančno polovica respondentov pa več kot 10 let (slika 4.4). Respondentov, ki so v sedanjem podjetju zaposleni manj kot dve leti, je bilo v vzorcu samo 14,7%.

Slika 4 4: Delovna doba respondentov v sedanjih podjetjih

Zanimivo je, da je kar 96,3% respondentov izhajalo iz podjetij, ki obstajajo že več kot 10 let (slika 4.5). Pri tem je potrebno poudariti, da smo respondente prosili, naj pri izbiri starostne skupine za svoje podjetje upoštevajo tudi morebiten obstoj kakšne druge pravne osebe, iz katere izhaja sedanje podjetje in ima torej daljšo tradicijo delovanja, kot kaže datum vpisa nastanka obstoječega podjetja v sodnem registru.

Slika 4 5: Starost podjetij respondentov

do 2 leti nad 2 do 5 let nad 5 do 10 let več kot 10 let 1,5%

do 5 let nad 5 do 10 let več kot 10 let

Glede na visok delež podjetij z daljšo tradicijo med respondenti so tudi upravičena naša pričakovanja, da bi naj v vzorcu zajeta podjetja imela relativno razvite ter sistematično urejene in formalizirane postopke strateškega načrtovanja, uresničevanja strategij in aplikacij projektov pri uresničevanju strategij, vzpodbujanja inovativnosti pri strateškem in projektnem delovanju in drugo.

4.1.5

Urejanje zbranih podatkov

Po koncu anketiranja smo vse podatke vnesli v podatkovno bazo. Ker smo avtomatsko sproti preverjali pravilnost vnesenih odgovorov in onemogočili dvojno odgovarjanje posameznega podjetja, podrobnejše

naknadno preverjanje ni bilo potrebno. Sledilo je urejanje spremenljivk v skladu s kodno tabelo, ki smo jo pripravili pred programiranjem vprašalnika. Izvajalec anketiranja je datoteko z dobljenimi odgovori na vprašanja dopolnil še z zahtevanimi bilančnimi podatki in jih skupaj posredoval v SPSS datoteki za nadaljnjo obravnavo. Osnovo za empirično analizo je tako predstavljala baza podatkov, sestavljena iz odgovorov podjetij na vprašalnik ter bilančnih podatkov iz baze podatkov GVIN

4.1.6 Uporabljene statistične metode

Obdelava podatkov za potrebe naše raziskave je potekala s pomočjo statističnega programa SPSS. Naše delo je potekalo v zaporednih fazah, ki jih opisujemo v nadaljevanju.

Univariatna analiza:

Prvi korak k statistični ali grafični analizi podatkov, ki daje predvsem zanesljive rezultate, je pregled deskriptivnih (opisnih) statistik - t.i. univariatna analiza podatkov. Izmed deskriptivnih statistik smo uporabljali: - frekvenčne porazdelitev spremenljivk – prikaza porazdelitve vrednosti spremenljivke in variiranja spremenljivke; - mediane – vrednosti, za katero velja, da ima polovica enot vzorca/populacije manjšo ali enako, polovica pa večjo vrednost; - modus – vrednost, ki ima najvišjo frekvenco pojavljanja; - aritmetične sredine – kvociente med vsoto vseh vrednosti spremenljivke v vzorcu in skupnim številom enot v vzorcu;

- standardne odklone (SD) – merijo razpršenost podatkov okoli aritmetične sredine; pri normalni porazdelitvi bi 68,3 % enot padlo +/- 1 SD od povprečja, 95,4 % enot pa +/- 2 SD-a od povprečja, 99,7 % enot pa +/- 3 SD-e od povprečja; SD je kvadratni koren variance.

Bivariatna analiza:

Za kompleksnejše teste, ki pokažejo, ali so neki rezultati statistično pomembni, smo uporabljali različne bivariatne in multivariatne analize. V odvisnosti od tega, katere spremenljivke meri vprašalnik, se odločimo o uporabi posameznega testa in statistične metode. V naši raziskavi smo uporabljali sledeče bivariatne analize:

- koeficient korelacije – meri jakost linearne povezanosti med dvema spremenljivkama. Vrednost koeficienta korelacije je definirana na intervalu od -1 do 1, kjer -1 pomeni popolno negativno linearno povezanost, 0 pomeni, da linearne povezanosti med spremenljivkama ni, 1 pa pomeni popolno in pozitivno linearno povezanost med spremenljivkama. Pearsonov korelacijski koeficient smo uporabili za ugotavljanje povezanosti dveh numeričnih spremenljivk, Spearmanov korelacijski koeficient pa za ugotavljanje povezanosti dveh ordinalnih spremenljivk.

- analiza variance – ugotavljamo, ali se aritmetične sredine razlikujejo od skupine do skupine; je metoda, pri kateri testiramo vpliv ene ali več neodvisnih spremenljivk na odvisno spremenljivko. Metoda je uporabna, kadar je odvisna spremenljivka vsaj intervalnega značaja, neodvisne spremenljivke pa so nominalne. F statistiko dobimo tako, da primerjamo varianco med skupinami z varianco znotraj skupin. Kadar primerjamo aritmetične sredine dveh skupin med seboj, uporabimo t test

- hi kvadrat (χ2) test – uporabljamo za analizo jakosti in smeri povezanosti med opisnimi spremenljivkami.

Multivariatna analiza:

Po univariatni analizi smo pričeli s kompleksnejšo multivariatno analizo, za kar potrebujemo predvsem kvalitetne podatke. Izmed multivariatnih metod analize smo za namen naše raziskave uporabili faktorsko analizo

Faktorska analiza je metoda za redukcijo podatkov. S faktorsko analizo analiziramo povezave med spremenljivkami tako, da poizkušamo najti novo množico med seboj neodvisnih (ortagonalnih) spremenljivk, ki predstavljajo to, kar je skupnega opazovanim spremenljivkam. Iščemo tiste spremenljivke, ki so »zadaj« za merjenimi spremenljivkami in ki so »krive«, da se merjene spremenljivke obnašajo tako, kot se oz. da so povezave takšne, kot so. Iščemo torej latentne razsežnosti, ki pojasnjujejo strukturo nekega pojava.

Cilj je, da ugotovimo, ali se dajo zveze med opazovanimi spremenljivkami pojasniti z manjšim številom posredno opazovanih spremenljivk ali faktorjev. Metode faktorske analize so metoda glavnih komponent, metoda največjega verjetja, alfa faktorska analiza in image faktorska analiza. Metode faktorske analize nam največkrat ne dajo rezultatov, zadovoljivih za interpretacijo, zato se ponavadi odločimo za rotacijo faktorskih osi, saj te niso fiksne, kar pomeni, da jih v cilju iskanja najboljše strukture lahko rotiramo. Pri tem lahko uporabimo pravokotne ali poševne rotacije

4.2 Analiza zbranih podatkov in predstavitev rezultatov

V podpoglavjih, ki sledijo, bomo predstavili izsledke empirične raziskave. Zaradi samega namena raziskave, količine podatkov, ki jih je potrebno analizirati, in zapletenosti njihove analize, bomo rezultate sistematično predstavljali v zaporednih fazah po področjih, kot smo tudi pripravili vprašalnik. V okviru analize posameznega področja bomo najprej predstavili rezultate opisne statistike za anketna vprašanja, čemur bo sledila uporabo ustreznih statističnih metod za izvajanje bivariatnih in multivariatnih analiz spremenljivk posameznega področja. Nadalje bomo z uporabo ustreznih statističnih metod izvajali še bivariatne in multivariatne analize spremenljivk posameznega področja anketnega področja z vsemi predhodno obravnavanimi področji iz ankete. Na tak način zagotavljamo, da je sleherno področje samostojno ustrezno statistično obdelano ter da so tudi vsa področja medsebojno ustrezno celovito obdelana.

4.2.1

Strateško delovanje podjetja

Izhodiščno selektivno vprašanje za nadaljnji potek anketiranja respondentov je bilo prvo vprašanje iz sklopa 'strateško delovanje podjetja', v katerem smo spraševali respondente ali imajo izdelan strateški razvojni program oziroma kakšen podoben dokument v njihovem podjetju (v nadaljevanju SRP). Če je respondent odgovoril, da tovrstnega dokumenta nimajo, se je anketa na tem mestu končala, saj nadaljnja raziskava zaradi očitno skromne strateške naravnanosti podjetja ni bila smiselna. Seveda dopuščamo možnost, da je tudi med tovrstnimi podjetji kakšno, ki ustrezno strateško in premišljeno sprejema odločitve in izvaja svoje aktivnosti, vendar pa glede na vzorec podjetij – velika in srednje velika podjetja, med katerimi jih večji del obstaja že več kot 10 let – lahko opravičeno pričakujemo, da bi tovrstna podjetja morala imeti svoje strateške cilje in usmeritve na neki način formalno opredeljene in zapisane. Če se je pokazalo, da podjetje SRP nima, potem tudi skoraj zagotovo nima razvitih nobenih drugih komponent oblikovanega modela 2SPI, kateremu je bil prirejen vprašalnik, in je torej nadaljnje anketiranje bilo brezpredmetno.

Pokazalo se je, da ima med vsemi respondenti SRP 116 podjetij, kar pomeni 83% celotnega vzorca (slika 4.6). Na prvi poglede je ta delež relativno visok in smo z njim lahko pogojno zadovoljno: kar se tiče poteka raziskave, še najbolj iz razloga, ker nam omogoča nadaljnjo statistično obdelavo vzorca. Po drugi strani pa skrb zbuja spoznanje, da:

17% velikih in srednje velikih slovenskih podjetij nima formalno opredeljene in zapisane strategije svojega nadaljnjega razvoja.

To seveda nadalje pomeni: tudi če menedžment tovrstnih podjetij pri sebi ima razdelano strategijo razvoja podjetja, le-te v kompleksnem okolju, kakršno predstavljajo velika in srednje velika podjetja, ne zmore učinkovito in celovito skomunicirati zainteresirani javnosti, niti interni (zaposlenim, sindikatom in drugim) niti eksterni (lastnikom, bankam, medijem in drugim).

Slika 4 6: Obstoj SRP oziroma podobnega dokumenta v podjetju

Ne; 17%

Med respondenti, ki so potrdili, da v podjetju imajo SRP30, smo nadaljevali z vprašanji, vezanimi na podrobnejšo analizo tega dokumenta. Na vprašanje, katera poglavja oziroma vsebino zajema SRP, se je pokazalo (slika 6.7), da imajo skorajda vsi (98 %) opredeljeno vizijo, 92 % pa jih ima izdelano še analizo obstoječega stanja in razvojnih možnosti oziroma priložnosti ter opredeljene strateške smernice nadaljnjega razvoja in rasti podjetja. Nekoliko presenetljivo pa je, da samo 89 % podjetij v SRP vključuje zapis svojega poslanstva. Za nadaljnji potek naše raziskave je pomembno spoznanje, da:

Samo 74 % podjetij, ki imajo izdelan SRP, v njih opredeli tudi operativne ukrepe oziroma projekte, namenjene realizaciji strategij.

To seveda pomeni, da imamo v Sloveniji pomembno velik delež velikih in srednje velikih podjetij, katera k uresničevanju svojih strategij pristopajo spontano in brez celovitega razmisleka o obremenjenosti, razpoložljivosti in optimalnem izkoriščanju razpoložljivih virov ter možnosti doseganja sinergijskih učinkov med ukrepi, namenjenimi uresničevanju strategij. Glede na spoznanja številnih avtorjev to vodi v nizko učinkovitost procesa uresničevanja strategij in posledično v slabšo strateško uspešnost.

30 V nadaljevanju analiziranja zbranih podatkov in predstavljanja rezultatov bomo obravnavali samo ta ožji vzorec podjetij izmed celotnega vzorca, ki smo ga zajeli v raziskavi. Tako bomo ob uporabi izraza vzorec raziskave poslej govorili o tistih podjetjih iz naše raziskave, ki imajo izdelan SRP.

Da; 83%

Vizija Analiza obstoječega stanja in možnosti

Strateške smernice nadaljnjega razvoja in rasti

Dolgoročna in srednjeročna politika delovanja

Poslanstvo Operativni ukrepi (projekti) za realizacijo strategij

Pri oblikovanju strategij rasti in razvoja skoraj vsa analizirana podjetja (98 %) izhajajo iz lastnih prednosti in slabosti, 85 % pa jih upošteva še razvoj konkurence na obstoječih trgih (slika 4.8). Upoštevanja drugih, manj neposrednih vplivov, kot so širša regijska strateška dogajanja (znotraj EU) ali nacionalna strateška dogajanja, so manj pogosta pri oblikovanju strategij rasti in razvoja (pri do eni tretjini respondentov). Upoštevanje še širših – globalnih – strateških dogajanj na oblikovanje strategij rasti in razvoja zasledimo samo še pri slabi polovici podjetij iz vzorca. Ta spoznanja kažejo na to, da je velik del slovenskih velikih in srednje velikih podjetij precej ozkogledih tako pri iskanju prihodnjih priložnosti, kot tudi pri dojemanju virov potencialnih nevarnosti. Tako oblikovane strategije rasti in razvoja temeljijo primarno na obstoječih lastnih prednostih in slabostih ter spremljanju konkurence na obstoječem trgu, mnogo manj pa na priložnostih in nevarnostih, ki izhajajo iz nekoliko širšega okolja. Glede na to, da gre v našem primeru za vzorec velikih in srednje velikih podjetij, katerim je praviloma slovenski trg premajhen in zato gotovo v pomembnem obsegu poslujejo tudi na širšem regijskem in mednarodnem izrazito konkurenčnem trgu, nas ta podatek negativno preseneča.

Slika 4 8: Upoštevana izhodišča pri oblikovanju strategij rasti in razvoja v podjetjih

98% 85% 66% 53% 47%

98% 92% 92% 90% 89% 74% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Lastne prednosti in slabosti

Razvoj konkurence na obstoječih trgih

Širša regijska strateška dogajanja (znotraj EU)

Nacionalna strateška dogajanja

Globalna strateška dogajanja

Skoraj polovico podjetij iz vzorca (43 %) za zagotavljanje svojega strateškega razvoja nima prav nobene posebne organizacijske rešitve, ki bi zagotavljala permanentno in osredotočeno obravnavanje strateških razvojnih vprašanj in vprašanj uresničevanja strategij v podjetju (slika 4.9). To seveda ne pomeni, da najvišji menedžment podjetij ni strateško naravnan oziroma da se ne ukvarja s strateškimi vprašanji, pač pa preprosto pomeni, da za obravnavo tega področja ni posebne organizacijske rešitve in se zadolžitve

Slika 4 7: Vključenost posameznih vsebin v SRP podjetij respodentov

strateškega razvoja prenašajo na različne druge že obstoječe službe oziroma oddelke v podjetju. Nadaljnjih 39 % podjetij strateški razvoj operacionalizira s časovno omejenimi organizacijskimi rešitvami, kot so posebej formirani timi ali projekti.

Samo 14 % podjetij iz vzorca ima vzpostavljeno stalno strateško organizacijsko rešitev v obliki strateške službe, ki bi bila navezana na vrhovni menedžment podjetja in zadolžena za formuliranje in uresničevanje strategij.

Vsi navedeni podatki kažejo na to, da vprašanj strateškega razvoja v večjem delu slovenskih velikih in srednje velikih podjetij še ne razumejo kot dovolj pomembna, da bi zahtevala tudi posebne organizacijske rešitve.

Slika 4.9: Organizacijske rešitve za zagotavljanje strateškega razvoja podjetja

Zadolžitve strateškega razvoja se prenašajo na obstoječe službe Zadolžitve strateškega razvoja izvajajo posebej formirani timi Strateški razvoj se obravnava kot poseben projekt s svojo organizacijo Vzpostavljena stalna strateška služba, navezana na vrhovni menedžment Brez odgovora

Ob vprašanju, kdo je bil pobudnik v podjetju za izdelavo SRP oziroma njegovo zadnjo revizijo, smo ugotovili, da je to v večini primerov bil najvišji menedžment podjetja in sicer v 66 %, pomemben delež v tovrstni iniciativi pa imajo tudi lastniki, ki so se kot pobudniki pojavili v 31 % primerov (slika 4.10).

Slika 4 10: Pobudniki izdelave SRP v podjetjih

Najvišji management podjetja Srednji management podjetja Drugi sodelavci v podjetju Lastniki oziroma nadzorni svet podjetja Drugo

Pomembna in zanimiva je tudi analiza, za kakšno časovno obdobje imajo podjetja izdelana svoj SRP (slika 4.11). Pokazalo se je, da obstaja nezanemarljiv del podjetij (14 %), ki svoje SRP koncipirajo samo za do 3 letno časovno obdobje. Hkrati je sicer največji delež podjetij, ki svoje SRP koncipirajo za do 5 letno časovno obdobje (61 %); pomembno veliko je tudi podjetij, ki svoje SRP koncipirajo za obdobje do 10 let (19 %) oziroma celo nad 10 let (5 %).

Slika 4 11: Časovni razpon SRP v podjetjih

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Obdobje do 3 let

Obdobje do 5 let

Obdobje do 10 let

Obdobje nad 10 let

14% 61% 19% 5%

V sklopu vprašanj o strateškem delovanju podjetij nas je še zanimalo, kako pogosto (slika 4.12) in iz katerih razlogov (tabela 4.1) podjetja revidirajo svoje SRP.

8 % podjetij revidira svoje SRP dvakrat na leto, 71 % jih to izvaja enkrat na leto.

Pomembno je tudi spoznanje, da več kot 20 % podjetij opravlja revizijo svojih SRP manj kot enkrat na leto; 11 % jih to opravlja enkrat na dve leti ter 6 % enkrat na tri do štiri leta. Lahko pa zasledimo tudi podjetja (4 %), ki svojih SRP sploh ne revidirajo.

Slika 4.12: Pogostost revidiranja SRP

0% 20% 40% 60% 80%

Dvakrat letno Enkrat letno

Enkrat na dve leti Enkrat na tri do štiri leta

SRP se ne revidira

8% 70,796% 10,619% 6% 4%

Za potrebe analize razlogov za izvajanje revidiranja SRP smo uporabili petstopenjsko lestvico ocen, pri čemer ocena 1 pomeni, da se respondenti s trditvijo nikakor ne strinjajo, ocena 2, da se s trditvijo deloma ne strinjajo, ocena 3, da se s trditvijo niti ne strinjajo niti strinjajo, ocena 4, da se s trditvijo deloma strinjajo, in ocena 5, da se s trditvijo popolnoma strinjajo. Med podanimi trditvami glede razlogov za izvajanje revidiranja SRP dosega najvišjo povprečno oceno potreba po dopolnitvah SRP v različnih obdobjih veljavnosti SRP, samo nekoliko nižjo oceno pa dosegajo še razlogi analiza izvajanja dosedanjega SRP ter spremembe v okolju podjetja in globalna strateška dogajanja, ki imajo vpliv na poslovanje podjetja. Kot zelo pozitivno ocenjujemo precej nizko oceno razloga za revidiranje SRP, ki se nanaša na zamenjavo najvišjega vodstva (kar seveda kaže na to, da zamenjava v vodstvu podjetja naj ne bi imela neposrednega ali vsaj ne takojšnjega vpliva na spreminjanje strategije podjetja) ter pravilnik, ki

bi določal obveznosti revidiranja (kar pa kaže na to, da revidiranje SRP ni stvar formalnih zahtev nekega predpisa, pač pa subjektivno zavedanje ali vsaj zaznavanje potrebe po revidiranju).

Tabela 4.1: Rezultati analize vzrokov, zaradi katerih se v PS izvaja revidiranje SRP

N Min Max Povprečje Standardni odklon Standardna napaka

Q210_1: Globalna strateška dogajanja, ki odločilno vplivajo na razvoj podjetja

Q210_2: Urgenca zaradi sprememb v okolju podjetja, ki vplivajo na poslovanje podjetja

Q210_3: Analiza izvajanja dosedanjega strateškega razvojnega programa

Q210_4: Potreba po dopolnitvah strateškega razvojnega programa v različnih obdobjih veljavnosti strateškega razvojnega programa

Q210_5: Pravilnik, ki določa obveznosti revidiranja (npr. obvezno enkrat letno)

112 2 5 3,81 ,982 ,093

112 1 5 3,81 ,982 ,093

112 0 5 3,84 ,935 ,088

112 0 5 3,95 ,966 ,091

112 1 5 2,13 1,156 ,109

Q210_6: Zamenjava najvišjega vodstva 112 1 5 2,52 1,427 ,135

Q210_7: Drugo 2 4 5 4,50 ,707 ,500

V nadaljevanju navajamo spoznanja iz bivariatne in multivariatne analize nekaterih vprašanj iz tega drugega sklopa vprašanj anketnega vprašalnika (strateško delovanje podjetij).

Med podjetji iz vzorca smo najprej opredelili nekaj različnih skupin, glede na vsebino vprašanj v tem sklopu. Oblikovali smo:

- dve skupini podjetij glede na to, ali v svojih SRP opredelijo oziroma ne opredelijo ukrepe (projekte) za realizacijo strategij (oznaka Q22_rc, pri čemer so podjetja, ki imajo opredeljene ukrepe, označena z 1, tista brez ukrepov pa z 0);

- dve skupini podjetij glede na to, ali pri koncipiranju svojih SRP upoštevajo oziroma ne upoštevajo globalnih strateških dogajanj (oznaka Q23_rc, pri čemer so podjetja, ki upoštevajo globalna strateška dogajanja, označena z 1, tista, ki pa tega ne upoštevajo, pa z 0);

- dve skupini podjetij glede na to, ali nimajo neke posebne organizacijske rešitve, ki bi zagotavljala permanentno in osredotočeno obravnavanje strateških razvojnih vprašanj in vprašanj uresničevanja strategij v podjetju (zadolžitve strateškega razvoja prenašajo na obstoječe službe), oziroma imajo neko posebno organizacijsko rešitev – posebej formirani timi, poseben projekt s svojo organizacijo ali strateška služba, navezana na vrhovni menedžment podjetja (oznaka Q24_rc, pri čemer so podjetja, ki imajo neko posebno organizacijsko rešitev, označena z 1, tista brez pa z 0);

- dve skupini podjetij glede na to, ali je pobudnik za izdelavo SRP menedžment podjetja oziroma lastniki (oznaka Q26_rc, pri čemer so podjetja, kjer je pobudnik menedžment označena z 1, kjer je pobudnik lastnik, pa z 0);

- tri skupine podjetij, glede na to, ali v podjetju koncipirajo SRP za do 3 letno časovno obdobje, za do 5 letno časovno obdobje oziroma več kot 5 letno časovno obdobje (oznaka Q27_rc, pri čemer so podjetja, kjer se SRP nanaša na do 3 letno obdobje označena z 1, do 5 letno obdobje z 2 in več kot 5 letno obdobje s 3).

V nadaljevanju smo s T testi preverjali, ali med skupinami podjetij z oznako Q22_rc, Q23_rc, Q24_rc in Q26_rc obstaja kakšna statistično značilna razlika glede vzrokov, zaradi katerih v PS revidirajo SRP (oznaka Q210).

Med skupinami podjetij z oznako Q22_rc, Q24_rc in Q26_rc nismo uspeli potrditi nobenih statistično značilnih razlik glede vzrokov, zaradi katerih v PS revidirajo SRP. Nekaj zanimivih razlik se sicer kaže in smo jih v tabelah 4.2, 4.3 in 4.4 označili s krepkim zapisom, vendar pa te razlike niso statistično potrjene z dovolj visoko zanesljivostjo.

Smo pa nekaj statistično značilnih razlik uspeli potrditi med podjetji z oznako Q23_rc (torej podjetji, ki pri koncipiranju svojih SRP upoštevajo oziroma ne upoštevajo globalna strateška dogajanja) – tabela 4.5. V povprečju so pri PS, katera že pri koncipiranju svojih SRP upoštevajo tudi globalna strateška dogajanja, spremembe v globalnem okolju tudi bolj pogosto vzrok za revidiranje SRP (M = 3.94, SE = 0.106), kot pa pri PS, ki so pri izdelavi svojih SRP bolj ozko oziroma lokalno naravnani (M = 3.43, SE = 0.174, t(110) = 2.441, p < 0.05)

Tabela 4 2: Rezultati T testa med Q22_rc in Q210

Group Statistics

Projekti v SRP - Q22_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Globalna strateška dogajanja, ki vplivajo na razvoj podjetja 1,00 83 3,83 ,948 ,104 ,00 29 3,76 1,091 ,203

Urgenca zaradi sprememb v okolju, ki vplivajo na poslovan 1,00 83 3,90 ,970 ,107 ,00 29 3,55 ,985 ,183

Analiza izvajanja dosedanjega SRP 1,00 83 3,87 ,997 ,109 ,00 29 3,76 ,739 ,137 Potreba po dopolnitvah SRP v obdobju veljavnosti SRP 1,00 83 4,05 ,854 ,094 ,00 29 3,66 1,203 ,223 Pravilnik, ki določa obveznosti revidiranja 1,00 83 2,14 1,180 ,130 ,00 29 2,07 1,100 ,204

Zamenjava najvišjega vodstva 1,00 83 2,46 1,451 ,159 ,00 29 2,69 1,365 ,254

Zanimiv je tudi rezultat, katerega pa sicer nismo uspeli potrditi z zadostno statistično zanesljivostjo, ki kaže na to, da:

Zamenjava najvišjega vodstva PS ne vpliva na spremembo SRP tako izrazito v PS, katera imajo v svojih SRP opredeljene projekte (M = 2.48, SE = 0.156), kot to velja za PS, katerih SRP ne vključujejo projektov (M = 2.64, SE = 0.273, t(110) = -0.534, p < 0.05)

Tabela 4 3: Rezultati T testa med Q24_rc in Q210

Group Statistics

Organizacijska rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja - Q24_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Globalna strateška dogajanja, ki vplivajo na razvoj podjetja 1,00 64 3,80 ,929 ,116 ,00 48 3,83 1,059 ,153

Urgenca zaradi sprememb v okolju, ki vplivajo na poslovan 1,00 64 3,81 1,097 ,137 ,00 48 3,81 ,816 ,118 Analiza izvajanja dosedanjega SRP 1,00 64 3,86 ,889 ,111 ,00 48 3,81 1,003 ,145

Potreba po dopolnitvah SRP v obdobju veljavnosti SRP 1,00 64 3,98 1,016 ,127 ,00 48 3,90 ,905 ,131

Pravilnik, ki določa obveznosti revidiranja 1,00 64 2,06 1,220 ,152 ,00 48 2,21 1,071 ,155

Zamenjava najvišjega vodstva 1,00 64 2,44 1,402 ,175 ,00 48 2,63 1,468 ,212

Tabela 4 4: Rezultati T testa med Q26_rc in Q210

Group Statistics

Pobuda za izdelavo SRP - Q26_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Globalna strateška dogajanja, ki vplivajo na razvoj podjetja 1,00 78 3,90 ,961 ,109 ,00 34 3,62 1,015 ,174

Urgenca zaradi sprememb v okolju, ki vplivajo na poslovan 1,00 78 3,85 ,981 ,111 ,00 34 3,74 ,994 ,171

Analiza izvajanja dosedanjega SRP 1,00 78 3,87 ,931 ,105 ,00 34 3,76 ,955 ,164

Potreba po dopolnitvah SRP v obdobju veljavnosti SRP 1,00 78 3,96 1,025 ,116 ,00 34 3,91 ,830 ,142

Pravilnik, ki določa obveznosti revidiranja 1,00 78 2,05 1,172 ,133 ,00 34 2,29 1,115 ,191

Zamenjava najvišjega vodstva 1,00 78 2,51 1,430 ,162 ,00 34 2,53 1,440 ,247

Tabela 4 5: Rezultati T testa med Q23_rc in Q210

Group Statistics

Upoštevanje global. strateš. dogajanj - Q23_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Globalna strateška dogajanja, ki vplivajo na razvoj podjetja 1,00 84 3,94 ,974 ,106 ,00 28 3,43 ,920 ,174

Urgenca zaradi sprememb v okolju, ki vplivajo na poslovan 1,00 84 3,85 1,035 ,113 ,00 28 3,71 ,810 ,153

Analiza izvajanja dosedanjega SRP 1,00 84 3,77 ,974 ,106 ,00 28 4,04 ,793 ,150

Potreba po dopolnitvah SRP v obdobju veljavnosti SRP 1,00 84 4,00 ,918 ,100 ,00 28 3,79 1,101 ,208

Pravilnik, ki določa obveznosti revidiranja 1,00 84 2,12 1,155 ,126 ,00 28 2,14 1,177 ,223 Zamenjava najvišjega vodstva 1,00 84 2,48 1,427 ,156 ,00 28 2,64 1,446 ,273

Z metodo ANOVA smo preverjali, ali med skupinami podjetij z oznako Q27_rc obstaja kakšna statistično značilna razlika glede vzrokov, zaradi katerih se v PS izvaja revidiranje SRP (oznaka Q210). Dokazali smo, da med PS, ki imajo svoje SRP izdelane za obdobje do 3 let, za obdobje do 5-ih let ter za obdobje, daljšo od 5-ih let, obstaja statistično pomembna razlika glede njihove odzivnosti na spremembe v okolju PS, ki vplivajo na poslovanje PS.

Pokazalo se je (F (2, 109) = 3.151, p < 0.05), da pri PS, katerih SRP je pripravljen za obdobje do 3 leta, pogosto prihaja do spreminjanja SRP zaradi urgentnega odzivanja na spremembe v okolju PS (M = 4.19, SE = 0.292); hkrati so PS, katerih SRP se nanaša na daljše časovno obdobje, manj občutljivi na potrebna urgentna prilagajanja SRP (pri SRP je do pet let: M = 3.87, SE = 0.109, pri SRP nad pet let: M = 3.46, SE = 0.189)

Podobno se je tudi pokazalo (F (2, 109) = 3.008, p < 0.05), da zamenjava najvišjega vodstva PS ne vpliva na spreminjanje SRP v tolikšni meri v PS, katerih SRP je pripravljen za več kot petletno časovno obdobje (M = 2.36, SE = 0.273), kot to velja za PS, katerih SRP se nanaša na časovno obdobje do pet let (M = 2.40, SE = 0.161) oziroma do tri leta (M = 3.31, SE = 0.405)

V podjetjih, ki svoja strategijo oblikujejo bolj dolgoročno, ne prihaja do urgentnega spreminjanja strategije zaradi sprememb v okolju podjetja ali zaradi zamenjave najvišjega menedžmenta podjetja tako hitro, kot se to dogaja v podjetjih z bolj kratkoročno koncipirano strategijo.

Bolj dolgoročno oblikovane strategije podjetij so torej bolj stabilne in odporne na strateško manj relevantne spremembe v okoljih podjetij.

Na sliki 4.13 ključna dosedanja spoznanja iz tega podpoglavja zbirno prikazujemo v shemi, pri čemer s polnimi črtami prikazujemo statistično potrjene razlike in povezave, s prekinjenimi črtami pa razlike in povezave, ki sicer niso statistično potrjene, vendar so vseeno tolikšne, da smo se jih odločili izpostaviti.

V nadaljevanju smo želeli preveriti ali lahko med razlogi, zaradi katerih se analizirana podjetja odločajo za izvedbo revidiranja svojih SRP, najdemo vzorce o odločanju. Zato smo uporabili eksploratorno faktorsko analizo, katere osnovni namen je zmanjšanje števila spremenljivk oziroma njihovo združevanje. Uporabimo jo lahko povsod, kjer se srečujemo z večjim številom podatkov, ki jih je zaradi preglednosti, nadaljnje obdelave, lažjega upravljanja ali drugih razlogov, primerno združiti v manjše skupine podatkov, ki smiselno sovpadajo.

Izmed metod faktorske analize smo se odločili za Metodo glavnih komponent (angl. Principal Components). Gre za pristop, ki v analizi upošteva celotno varianco v podatkih; uporabimo jo takrat, kadar je naš primarni cilj zmanjšanje števila spremenljivk na takšen minimum, ki nam hkrati zagotavlja maksimalno pojasnjeno varianco v podatkih. Posebej priporočeno jo je uporabiti takrat, kadar tako analizirani podatki raziskovalcu predstavljajo vhodne podatke za nadaljnje, predvsem multivariatne analize. Po tej metodi so faktorji določeni tako, da prvi faktor pojasni največji del celotne variance, drugi faktor največji del s prvim faktorjem še nepojasnjene variance itd.

Osnovni model faktorske analize: Osnovni model faktorske analize zastavimo s pomočjo n števila spremenljivk, ki nas zanimajo. Standardiziramo jih na način, da jih redefiniramo tako, da imajo srednjo vrednost 0 in standardni odklon 1, ter jih označimo z X1, X2, X3,…. Xn. Namen faktorske analize je vsako spremenljivko izraziti kot kombinacijo nekaj prioritetnih faktorjev:

X1 = A11F1 + A12F2 + A13F3 + A14F4 + ….., X2 = A21F1 + A22F2 + A23F3 + A24F4 + ….., Xn = An1F1 + An2F2 + An3F3 + An4F4 + ….., kjer so Aij uteži (dejansko so to standardizirani koeficienti multiple regresije) za različne faktorje (Fi) opazovanih spremenljivk (Xi). Vsi identificirani faktorji najverjetneje ne bodo razložili celotne variance, saj na opazovano spremenljivko vplivajo tudi druge specifične značilnosti. To variabilnost v modelu zato dodamo kot napako variabilnosti (nepojasnjeno varianco) in jo označimo z Ei. Če bi na primer imeli štiri faktorje v faktorski analizi, bi model zapisali na sledeč način:

X1 = A11F1 + A12F2 + A13F3 + A14F4 +E1

Slika 4 13: Ključna spoznanja razlik in povezav znotraj področja strateškega delovanja podjetja

X2 = A21F1 + A22F2 + A23F3 + A24F4 +E2

X3 = A31F1 + A32F2 + A33F3 + A34F4 + E3

X4 = A41F1 + A42F2 + A43F3 + A44F4 + E4

Določitev faktorjev: Če želimo vsako spremenljivko izraziti kot funkcijo nekaj faktorjev, moramo najprej te faktorje identificirati. S pomočjo metode glavnih komponent pripišemo vsaki izmed spremenljivk X1, X2, X3,….Xn uteži A11, A21, A31…. An1, z namenom, da bi maksimirali izločeno variabilnost in ustvarili prvo komponento oziroma faktor F1 (prva glavna komponenta):

F1 = A11X1 + A12X2 + A13X3 + …. + A1nXn , ki mora ustrezati pogoju, da je:

A11 2 + A12 2 + A13 2 +.....+ A1n 2 = 1

V naslednjem koraku oblikujemo drugo komponento F2, ki je nekorelirana (nepovezana) s prvo komponento F1. Znova pripišemo vsaki spremenljivki X1, X2, X3,….Xn uteži A21, A22, A23…. A2n, z namenom, da bi maksimirali preostalo izločeno variabilnost:

F2 = A21X1 + A22X2 + A23X3 + …. + A2nXn , ki mora znova ustrezati pogoju, da je: A21 2 + A22 2 + A23 2 +.....+ A2n 2 = 1

Ta postopek nadaljujemo, dokler ne izločimo n komponent F1, ..... Fn (Chakrapani, 2004).

Pri izvedbi faktorske analize smo kot kriterij izbora števila faktorjev upoštevali odstotek pojasnjene celotne variance31. Da bi lažje interpretirali, enostavneje razumeli in pojasnjili faktorje, smo uporabili Varimax rotacijo faktorjev. To je ortogonalna metoda, ki minimizira število spremenljivk z visokimi obremenitvami na faktor. Z rotacijo faktorjev se ne spremenijo vrednosti komunalitet32 in odstotek pojasnjene celotne variance z izbranim številom faktorjev, spremenijo pa se lastne vrednosti izbranih faktorjev in s tem tudi odstotek variance, pojasnjene s posameznim faktorjem. V bistvu postopek poteka tako, da program išče zbir faktorskih obremenitev, ki so blizu +1 ali –1. Logika je, da je interpretacija lažja, če je korelacija med spremenljivko in faktorjem bliže +1 ali –1, kar kaže na jasno in močno povezavo, kot, če je blizu 0, kar kaže na nepovezanost oziroma izjemno šibko povezanost spremenljivke s faktorjem. S pomočjo rotiranih matrik faktorjev smo tako identificirali spremenljivke, ki so imele visoko obremenitev na posamezen faktor. Posamezne faktorje pa smo nato na novo imenovali na osnovi izbranih spremenljivk (Snoj, Pisnik Korda, 2006).

V tabeli 4.6 prikazujemo rezultate faktorske analize razlogov, ki v podjetjih iz vzorca vodijo do revidiranja SRP. Razloge smo strnili v tri skupine, ki tvorijo tri faktorje in sicer:

- FAC_1-SD: Revidiranje SRP zaradi izvedbenih razlogov;

- FAC_2-SD: Revidiranje SRP zaradi sprememb v okolju PS;

- FAC_3-SD: Revidiranje SRP zaradi strateško-sistemskih razlogov.

31 Odstotek pojasnjene celotne variance je merilo, ki kaže, koliko celotne variance vseh spremenljivk pojasni posamezni faktor. Odstotek pojasnjene variance je proporcionalen vsoti kvadriranih faktorskih obremenitev, povezanih z danim faktorjem.

32 Komunaliteta (angl. communality) je enaka vsoti kvadratov faktorskih obremenitev na posamezno spremenljivko in je izražena v odstotkih. Izraža prispevek faktorjev k pojasnitvi variance za posamezno spremenljivko.

Tabela 4 6: Faktorska analiza razlogov, ki v podjetjih vodijo do revidiranja SRP

Rotirani faktorji Faktorji iz faktorske analize Testi zanesljivosti

Analiza izvajanja dosedanjega SRP ,786 FAC_1-SD: Revidiranje SRP zaradi izvedbenih razlogov

Potreba po dopolnitvah SRP v različnih obdobjih veljavnosti SRP ,631 Urgenca zaradi sprememb v okolju podjetja, ki vplivajo na poslovanje podjetja ,769 FAC_2-SD: Revidiranje SRP zaradi sprememb v okolju PS Zamenjava najvišjega vodstva ,754

Globalna strateška dogajanja, ki odločilno vplivajo na razvoj podjetja ,884

FAC_3-SD: Revidiranje SRP zaradi strateško-sistemskih razlogov Pravilnik, ki določa obveznosti revidiranja ,618

Kaiser-MeyerOlkin: 0,546 Bartlettov test sferičnosti: χ2(15) = 35,676, p = 0,002 Pojasnjenost variance: 63,55 %

Extraction Method: Principal Component Analysis; Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization; Rotation converged in 5 iterations

S tako nastalimi faktorji smo s T testi preverjali, ali med skupinami podjetij z oznako Q22_rc, Q23_rc, Q24_rc in Q26_rc obstaja kakšna statistično značilna razlika glede na nastale faktorje. Medtem ko za skupine podjetij z oznako Q22_rc, Q24_rc in Q26_rc nismo uspeli potrditi nobenih statistično značilnih razlik glede na faktorje FAC_1-SD, FAC_2-SD in FAC_3-SD, pa smo te razlike (sicer pričakovano) uspeli potrditi za skupine podjetij z oznako Q23_rc. Tako PS, kateri SRP koncipirajo široko in z upoštevanjem globalnih strateških dogajanj, v povprečju svoje SRP pogosteje revidirajo zaradi strateško-sistemskih razlogov (M = 3.03, SE = 0.088), kot to velja za PS z ožje zasnovanimi SRP (M = 2.76, SE = 0.167, t(110) = 2.062, p < 0.05).

V podjetjih, ki svoja strategijo oblikujejo bolj dolgoročno, do revidiranja SRP pogosteje prihaja zaradi sistemsko-strateških razlogov (torej zaradi odločilnih globalnih sprememb in sistematičnosti podjetja na področju strateškega delovanja), kot pa v podjetjih z bolj kratkoročno koncipirano strategijo.

Tudi tokrat smo nadaljevali še z uporabo metode ANOVA in smo preverjali, ali med skupinami podjetij z oznako Q27_rc obstaja kakšna statistično značilna razlika glede na faktorje FAC_1-SD, FAC_2-SD in FAC_3-SD. Pokazalo se je: medtem ko med PS z različno dolžino veljavnosti SRP ne moremo potrditi statistično pomembnih razlik glede izvedbenih razlogov ali strateško-sistemskih razlogov, ki bi vodili do sprememb SRP, pa prihaja do pomembnih razlik zaradi sprememb v okolju PS (F (2, 109) = 4.297, p < 0.05). Tako v PS, katerih SRP je izdelan za časovno obdobje do treh let, pogosteje prihaja do revidiranja SRP zaradi sprememb v okolju PS (M = 3.75, SE = 0.285), kot pa pri PS, katerih SRP je izdelan za časovno obdobje do petih let (M = 3.13, SE = 0.107), kot tudi pri PS, katerih SRP je izdelan za časovno obdobje nad pet let (M = 2.91, SE = 0.171).

4.2.2 Uresničevanje strategij s projekti

Drugi del raziskave je bil usmerjen v analizo vključenosti in pomena projektov za uresničevanje strategij podjetij. Zanimivo je spoznanje, da se podjetja iz vzorca za uresničevanje ciljev in strategij iz SRP skoraj enako pogosto (in relativno pogosto) poslužujejo tako projektnega dela kot rednega dela (tabela 4.7).

Glede strinjanja s trditvijo, da v SRP predvidijo in načrtujejo tudi projekte za izvedbo strategij, je rezultat pokazal, da se s to trditvijo podjetja v povprečju nekoliko bolj strinjajo kot pa ne, je pa ta pozitiven nagib relativno majhen (kar pa je tudi skladno s prikazano nizko vključenostjo operativnih ukrepov oziroma projektov v SRP podjetij – slika 4.7). Podjetja nekako zmerno ocenjujejo tudi premišljenost izbora projektov oziroma projektnega portfelja, s katerim uresničujejo zastavljene strateške cilje, nekoliko manj zmerno pa se strinjajo s trditvijo, da v SRP predvidene in načrtovane projekte za izvedbo strategij zapisujejo zelo natančno.

Tabela 4.7: Uresničevanje strategij s projekti

N Min Max Povprečje Standardni odklon Standardna napaka

Q31_1: Cilje in strategije iz SRP uresničujemo v našem podjetju v glavnem s projekti

Q31_2: Cilje in strategije iz SRP uresničujemo v našem podjetju v glavnem z rednim delom.

Q31_3: V SRP predvidimo in načrtujemo tudi projekte za izvedbo strategij.

Q31_4: V SRP predvideni in načrtovani projekti za izvedbo strategij so zapisani zelo natančno.

Q31_5: V podjetju imamo premišljeno in načrtovano oblikovan zaključen izbor projektov (projektni portfelj), s katerim uresničujemo zastavljene strateške cilje.

112 1 5 3,72 ,970 ,092

113 1 5 3,74 ,924 ,087

112 1 5 3,35 1,183 ,112

112 1 5 2,96 ,995 ,094

112 1 5 3,30 1,138 ,108

Nadalje smo preverjali, katere kriterije podjetja upoštevajo pri izbiri projektov, predvidenih za uresničitev zadanih strateških ciljev (tabela 4.8).

Najpomembnejši kriterij pri izbiri projektov je v slovenskih srednje velikih in velikih podjetjih donosnost investicije oziroma projekta. Najmanj relevanten kriterij je za podjetja količina tveganja, ki se lahko pojavi v zvezi z izvajanjem ali eksploatacijo projekta.

Precej visoko oceno pomembnosti sta prejela tudi kriterija razpoložljivost resursov in obseg stroškov projekta. Hitrost doseganja učinkov projekta je za podjetja iz vzorca nekoliko manj pomemben (čeprav še vedno relativno visoko ocenjen) kriterij.

Glede števila projektov, ki jih podjetja običajno opredelijo za uresničitev svojih zastavljenih strateških ciljev, se je pokazalo, da skoraj polovica podjetij iz vzorca opredeli samo do 5 tovrstnih projektov, nadaljnjih 31 % podjetij pa do 10 (slika 4.14).

Večina podjetij iz vzorca – natančno 80% – za uresničevanje svojih zastavljenih strateških ciljev oblikuje številčno relativno skromen projektni portfelj.

Tabela 4 8: Kriteriji za izbiro projektov namenjenih uresničitvi zadanih strateških ciljev

N Min Max Povprečje Standardni odklon Standardna napaka

Q36_1: Skladnost projekta z izbranimi strategijami oziroma s strateškim razvojnim programom

113 1 5 4,01 ,850 ,080

Q36_2: Donosnost investicije oziroma projekta 113 2 5 4,39 ,674 ,063

Q36_3: Hitrost doseganja učinkov projekta 113 2 5 3,92 ,683 ,064

Q36_4: Količina tveganja 113 2 5 3,86 ,789 ,074

Q36_5: Razpoložljivost resursov 113 1 5 4,13 ,785 ,074

Q36_6: Obseg stroškov projekta 113 2 5 4,13 ,785 ,074

Slika 4 14: Število projektov običajno opredeljenih za uresničitev zastavljenih strateških ciljev PS

0% 10% 20% 30% 40% 50% do 5 od 6 do 10 od 11 do 25 od 25 do 50 več kot 50 brez odgovora

49% 31% 12% 4% 4% 1%

Nadalje nas je zanimalo, kakšna je uspešnost realizacije projektov, ki si jih podjetja iz vzorca zastavljajo za uresničitev opredeljenih strateških ciljev (slika 4.15). Čeprav bi morda hiter in površen pogled na rezultate dajal vtis, da je realizacija tovrstnih projektov med velikimi in srednje velikimi podjetji zadovoljiva, pa je resnica ta, da ima kar 40 % podjetij samo polovično realizacijo projektov (0 – 20 % realizacijo ima 2,7 % podjetij, 21 – 40 % realizacijo ima 9,7 % podjetij in 41 – 60 % realizacijo ima 28,3 % podjetij oziroma skupno 40,7 % podjetij iz vzorca).

Za izračun povprečne učinkovitosti med vsemi podjetji iz vzorca smo izračunali tehtano povprečje med podanimi odgovori; pokazalo se je, da je povprečna realizacija skromnih 61,68 %, kar pomeni, da se v povprečju kar 38,32 % predvidenih in torej strateško potrebnih projektov ne uresniči! Gre za podatek, ki izredno zaskrbljuje.

61 – 80% realizacija

41 - 60 % realizacija

21 - 40 % realizacija

81 – 100 % realizacija 3%

0 – 20 % realizacija

10%

28%

45%

00% 10% 20% 30% 40% 50%

14% Delež podjetij v vzorcu

Ker nas je zanimalo, kaj so ovire oziroma razlogi, zaradi katerih prihaja v podjetjih do razkoraka med načrtovanimi in dejansko izvedenimi projekti, smo del analize usmerili v to vprašanje (tabel 6.9). Pokazalo se je, da je pri podjetjih iz vzorca najpogostejši razlog za neizvedene ali nedokončane projekte v prevelikih stroških, ki se pokažejo pri projektih, ter v premajhnih pričakovanih donosih iz naslova projekta. Prav tako pomembni, vendar nekoliko manj pogosti razlogi so: - spremembe potreb podjetja, zaradi česar projekt ne prispeva več dovolj k uresničevanju strateških ciljev, - v premajhnih izkazanih oziroma doseženih koristi in učinkov projekta, - v samem projektu, ki podjetju predstavlja preveliko tveganje za varno poslovanje

Zanimivo je, da je kot najmanj pogost vzrok bilo opredeljeno pomanjkanje resursov, najprej človeških virov in šele na zadnjem mestu finančnih virov.

Tabela 4 9: Razlogi za pojavljanje razkoraka med načrtovanimi ter dejansko izvedenimi projekti N Min Max Povprečje

Q39_1: Nezadostnost finančnih resursov 112 1 5 2,93 1,228 ,116

Q39_2: Nezadostnost razpoložljivega osebja 113 1 5 3,25 1,082 ,102

Q39_3: Potrebe podjetja se spremenijo in projekt ne prispeva dovolj k uresničevanju strateških ciljev

113 1 5 3,35 1,026 ,096

Q39_4: Koristi in učinki projekta se ne pokažejo oziroma so premajhni 113 1 5 3,29 1,066 ,100

Q39_5: Donosnost projekta je premajhna 113 1 5 3,47 1,103 ,104

Q39_6: Stroški projekta so preveliki 113 1 5 3,50 ,992 ,093

Q39_7: Projekt predstavlja preveliko tveganje za varno poslovanje 113 1 5 3,29 1,155 ,109

Slika 4 15: Realizacija projektov namenjenih uresničitvi zastavljenih strateških ciljev PS

V analizi smo želeli tudi ugotoviti, kako pogosto, če sploh, preverjajo podjetja skladnost projektov, ki so jih izbrali za uresničevanje zastavljenih strateških ciljev, z zastavljenimi ter morebiti modificiranimi strategijami in SRP (slika 4.16). Pokazalo se je, da podjetja temu vprašanju namenjajo precejšnjo pozornost:

Skorajda 90 % vseh anketirancev je odgovorilo, da skladnost projektov s strategijami presojajo redno in sistematično, kar pomeni vsaj enkrat, če ne dvakrat letno.

Slika 4 16: Pogostost preverjanja skladnosti strateških projektov s SRP in strategijami PS

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Dvakrat letno

Enkrat letno Enkrat na dve leti

Kadar spremenimo ali dopolnimo SRP

45,1% 44,2% 4% 7%

Medtem, ko smo v prvem delu analize – o strateškem delovanju podjetij – že ugotovili, da vključenost operativnih ukrepov oziroma projektov v SRP ni ravno pogosta, nas je v tem delu analize zanimalo, kdaj podjetja pričnejo s pripravo in izvajanjem projektov glede na dorečenost strategij, ki bi se naj s projekti uresničevale (tabela 4.10). Gre torej za vprašanje, ali podjetja z delom na projektih pričnejo šele tedaj, ko so dokončno sprejete vse odločitve v zvezi s strategijo podjetja, ali pa dopuščajo izvajanje določenih faz projektov, vezanih na realizacijo teh strategij, že pred tem.

V podjetjih s pripravo (zagonom) projektov praviloma ne pričnejo, dokler ni dorečena strategija podjetja in torej vhodna strategija projektov. Če prihaja do pričetka izvajanja določenih faz projekta pred dorečenostjo strategije podjetja, se sprejemanje strateških odločitev, ki vplivajo na projekte, dopušča v fazi priprave projekta, redkeje tudi v začetnih fazah izvajanja projektov.

Tabela 4 10: Dorečenost strategij PS ob pripravi projektov N Min Max Povprečje Standardni odklon Standardna napaka

Q312: S pripravo (zagonom) projektov pričnemo preden dokončno dorečemo strategije podjetja.

Q313: Sprejemanje strateških odločitev, ki vplivajo na projekte, dopuščamo tudi še v fazi priprave projekta.

113 1 5 2,42 1,178 ,111

113 1 5 3,25 1,031 ,097

Q314: Sprejemanje strateških odločitev, ki vplivajo na projekte, dopuščamo tudi še v začetnih fazah izvajanja projektov

113 1 5 2,93 1,100 ,103

Nadalje smo preverjali, ali in na kakšen način imajo podjetja povezane plane projektov (za obdobje veljavnosti trajanja SRP) z letnimi plani poslovanja (tabela 4.11). Ugotovimo lahko, da podjetja praviloma (ocena 4,22 na lestvi od 1 do 5) vzpostavljajo določeno povezavo med letnimi plani poslovanja in plani projektov. Poglobljena analiza pokaže, da se povezanost najpogosteje navezuje na upoštevanje investicijskih vrednosti projekta v planu finančnih vlaganj podjetja ter v upoštevanju projekcije poslovnih izidov oziroma pričakovanj projektov v planu poslovnih rezultatov podjetja. Nekoliko manj izrazita je povezanost v smislu upoštevanja rokov pričetka in zaključka projektov ter rokov uporabe rezultatov projekta v letnih planih poslovanja. Najmanj povezanosti med letnimi plani poslovanja in plani projektov je na področju upoštevanja potreb in obremenitev človeških virov. Tako se upoštevanju plana obremenitve notranjih izvajalcev (posameznikov oziroma organizacijskih enot) ter izdelavi plana zagotovitve novih človeških virov za predvideno izvajanje projektov ne posveča prevelika pozornost.

V slovenskih podjetjih prihaja v veliki meri do integriranja letnih planov poslovanja s plani projektov, vendar pa ta integracija ni namenjena zagotavljanju boljše organizacije dela ter optimizaciji obremenitev izvajalcev, porazdeljevanju in prerazporejanju projektnih in drugih nalog med zaposlenimi, kot tudi ne eventualnemu načrtovanju dodatnih zaposlitev ali pomoči, pač pa prvenstveno za potrebe načrtovanja denarnega toka in likvidnosti podjetja.

Tabela 4 11: Povezanost planov projektov iz SRP z letnim planom poslovanja PS

Q315_1: Plane projektov za obdobje veljavnosti trajanja SRP imamo povezane z letnim planom

Q315_2: Povezanost se kaže v investicijski vrednosti projekta kot plan finančnih vlaganj

Q315_3: Povezanost se kaže v upoštevanju rokov pričetka in zaključka projekta ter rokov uporabe rezultatov projekta

Q315_4: Povezanost se kaže v upoštevanju projekcije poslovnih izidov –pričakovanj projektov

Q315_5: Povezanost se kaže v upoštevanju plana obremenitve notranjih izvajalcev (posameznikov oziroma organizacijskih enot)

Q315_6: Povezanost se kaže v izdelavi plana zagotovitve novih človeških virov za predvideno izvajanje projektov

112 1 5 4,22 ,867 ,082

113 2 5 4,26 ,832 ,078

113 1 5 3,84 ,922 ,087

113 2 5 4,06 ,771 ,073

112 1 5 3,57 ,887 ,084

113 1 5 3,54 1,000 ,094

N Min Max Povprečje Standardni odklon Standardna napaka

Tudi v tem delu raziskave nadaljujemo z navajanjem spoznanj iz bivariatne in multivariatne analize nekaterih vprašanj tretjega sklopa vprašanj anketnega vprašalnika (uresničevanje strategij s projekti), nakar sledijo še spoznanja bivariatnih in multivariatnih analiz vprašanj drugega in tretjega sklopa ankete. S korelacijsko analizo smo potrdili (tabela 4.12), da med srednje velikimi in velikimi PS v Sloveniji obstaja srednje močna povezava (r = 0.219, P (dvostranski) < 0.05) med realizacijo projektov, s katerimi PS poskušajo uresničiti zastavljene strateške cilje ter med številom projektov, opredeljenih za uresničitev zastavljenih strateških ciljev PS.

Večje kot je število projektov, namenjenih uresničevanju zastavljenih strateških ciljev PS, večji je tudi delež njihove realizacije.

Tabela 4 12: Pearsonov korelacijski koeficient med številom opredeljenih projektov za uresničitev zastavljenih strateških ciljev podjetja in njihovo realizacijo

Correlations

Realizacija projektov, namenjenih uresničitvi zastavljenih strateških ciljev Št. projektov, opredeljenih za uresničitev zastavljenih strateških ciljev podjetja

Pearson Correlation ,219* Sig. (2-tailed) ,020 N 113

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Preverjali smo še povezanost med kriteriji, ki jih podjetja upoštevajo pri izbiri projektov, namenjenih uresničevanju zastavljenih strateških ciljev ter številom načrtovanih in uresničenih tovrstnih projektov (tabela 4.13).

Ugotavljamo, da obstaja relativno šibka negativna povezava med kriterijem donosnosti investicije oziroma projekta ter številom projektov, ki jih podjetja opredelijo za uresničitev svojih strateških ciljev (r = -0.214, P (dvostranski) < 0.05). To pomeni: bolj kot je podjetjem pomemben kriterij donosnosti investicije oziroma projekta pri izbiranju in torej oblikovanju portfelja projektov, manj projektov na splošno opredelijo za uresničitev svojih strateških ciljev. Velja pa tudi relativno šibka pozitivna povezava med kriterijem hitrosti doseganja učinkov projekta in realizacijo projektov, namenjenih uresničitvi zastavljenih strateških ciljev, r = 0.253, P (dvostranski) < 0.01

Tabela 4 13: Pearsonovi korelacijski koeficienti med kriteriji za izbiri strateških projektov ter številom načrtovanih in uresničenih tovrstnih projektov

Število projektov, opredeljenih za uresničitev zastavljenih strateških ciljev podjetja

Donosnost investicije oziroma projekta

Hitrost doseganja učinkov projekta

Količina tveganja

Razpoložljivost resursov

Obseg stroškov projekta

Realizacija projektov, namenjenih uresničitvi zastavljenih strateških ciljev

Pearson Correlation -,214* ,018 Sig. (2-tailed) ,023 ,848 N 113 113

Pearson Correlation -,020 ,253** Sig. (2-tailed) ,831 ,007 N 113 113

Pearson Correlation ,084 ,028 Sig. (2-tailed) ,378 ,767 N 113 113

Pearson Correlation ,014 -,021 Sig. (2-tailed) ,879 ,823 N 113 113

Pearson Correlation -,022 ,039 Sig. (2-tailed) ,819 ,681 N 113 113

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Zanimale so nas še korelacije med vprašanji v zvezi z vlogo projektov oziroma rednega dela pri uresničevanju ciljev in strategij iz SRP ter natančnostjo zapisanih načrtovanih projektov v SRP in obstojem projektnega portfelj, namenjenega uresničevanju strateških ciljev (tabela 4.14). Ugotavljamo, da velja, da v primerih, ko podjetja cilje in strategije iz svojih SRP uresničujejo v glavnem s projekti, te projekte v SRP tudi zapišejo precej natančno (r = 0.214, P (dvostranski) < 0.05) in da tudi premišljeno in načrtovano oblikujejo zaključen izbor projektov oziroma projektni portfelj, s katerim bi naj uresničili zastavljene strateške cilje, r = 0.354, P (dvostranski) < 0.01.

Tabela 4 14: Pearsonovi korelacijski koeficienti med vprašanji uresničevanja strategij s projekti

Cilje in strategije iz SRP se uresnič. v glavnem z rednim delom

Cilje in strategije iz SRP se uresničuje v glavnem s projekti

Cilje in strategije iz SRP se uresničuje v glavnem z rednim delom

V SRP načrtovani projekti so zapisani zelo natančno

V SRP načrtovani projekti so zapisani zelo natančno

V PS obstaja proj. portfelj za uresnič. strateških ciljev

Pearson Correlation -,124 ,214* ,354** Sig. (2-tailed) ,192 ,024 ,000 N 112 112 112

Pearson Correlation 1 ,039 -,008 Sig. (2-tailed) ,686 ,936 N 113 112 112

Pearson Correlation 1 ,384** Sig. (2-tailed) ,000 N 112 112

Pearson Correlation 1 Sig. (2-tailed) N 112 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

V PS obstaja proj. portfelj za uresničevanje strateških ciljev

Analiza korelacij med vprašanji uresničevanja strategij s projekti ter povezanostjo planov projektov in letnih planov poslovanja (tabela 4.15) nam pokaže, da pri podjetjih, ki cilje in strategije iz svojih SRP uresničujejo v glavnem s projekti, prihaja do povezanosti planov projektov z letnimi plani poslovanja tako, da upoštevajo investicijsko vrednost projekta, da izdelajo plan finančnih vlaganj (r = 0.239, P (dvostranski) < 0.05), upoštevajo roke pričetka in zaključka projekta ter uporabijo rezultatov (r = 0.255, P (dvostranski) < 0.01) in izdelajo plan zagotovitve novih človeških virov za predvideno izvajanje projektov, r = 0.240, P (dvostranski) < 0.05

Podjetja, ki cilje in strategije iz SRP uresničujejo v glavnem z rednim delom, povezujejo plane projektov z letnimi plani poslovanja tako, da upoštevajo plan obremenitve notranjih izvajalcev; r = 0.219, P (dvostranski) < 0.05

V podjetjih, v katerih se cilji in strategije iz SRP uresničujejo v glavnem s projekti, povezujejo plane projektov z letnimi plani poslovanja tako, da upoštevajo investicijsko vrednost projekta za izdelavo plana finančnih vlaganj. Hkrati v podjetjih, ki cilje in strategije iz SRP uresničujejo v glavnem z rednim delom, povezujejo plane projektov z letnimi plani poslovanja tako, da upoštevajo plan obremenitve notranjih izvajalcev.

Tabela 4 15: Pearsonovi korelacijski koeficienti med vprašanji uresničevanja strategij s projekti ter povezanostjo planov projektov in letnih planov poslovanja

Investicijska vrednost projekta kot plan finančnih vlaganj

Upoštevanje rokov pričetka in zaključka projekta ter uporabe rezultatov

Upoštevanje projekcije poslovnih izidov projektov

Upoštevanje plana obremenitve notranjih izvajalcev

Izdelava plana zagotovitve novih človeških virov za predvideno izvajanje projektov

Cilje in strategije iz SRP se uresničujejo v glavnem s projekti

Cilje in strategije iz SRP se uresnič. v glavnem z rednim delom

V SRP načrtovani projekti so zapisani zelo natančno

V PS obstaja proj. portfelj za uresnič. strateških ciljev

Pearson Correlation ,239* ,255** ,111 -,006 ,240* Sig. (2-tailed) ,011 ,007 ,242 ,952 ,011 N 112 112 112 111 112

Pearson Correlation -,018 -,059 ,123 ,219* ,122 Sig. (2-tailed) ,849 ,535 ,195 ,020 ,197 N 113 113 113 112 113

Pearson Correlation ,056 ,102 ,110 -,003 -,025 Sig. (2-tailed) ,561 ,284 ,250 ,977 ,790 N 112 112 112 111 112

Pearson Correlation ,047 ,139 -,025 ,138 ,177 Sig. (2-tailed) ,624 ,145 ,793 ,150 ,061 N 112 112 112 111 112

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Ker smo tudi tokrat želeli preveriti, ali lahko med različnimi spremenljivkami tega sklopa vprašanj identificiramo vzorce o odločanju podjetij, smo opravili eksploratorno faktorsko analizo na enak način, kot smo to predstavili v poglavju 6.2.1.

V tabeli 4.16 prikazujemo rezultate faktorske analize uresničevanja strategij s projekti. Oblikovali smo pet faktorjev in sicer:

- FAC_1-SP: Nižanje realizacije projektov zaradi ekonomike projektov in tveganj - FAC_2-SP: Fleksibilnost zagona projektov glede na strateško dorečenost - FAC_3-SP: Projektna (izvedbena) pripravljenost SRP - FAC_4-SP: Projektno izvajanje SRP - FAC_5-SP: Nižanje realizacije projektov zaradi pomanjkanja resursov

Pred nadaljevanjem statistične obdelave smo preverili zanesljivost vprašanj, iz katerih smo tvorili faktorje FAC_1-SP - FAC_5-SP. Zato smo preverjali interno konsistentnost vprašanj in sicer najprej za vsa vprašanja, iz katerih smo tvorili faktorje ter nato še vprašanja posameznega faktorja. Interno konsistentnost merimo s koeficientom alfa oziroma t.im. Cronbach alfa. Za potrjevanje zanesljivosti mora vrednost Cronbach alfa biti večja od 0,6. Ker pa je Cronbach alfa občutljiva na število kazalcev (vprašanj), iz katerih je tvorjen faktor, se za faktorje, ki nastanejo samo iz enega ali dveh kazalcev, dopušča odstopanje od sicer zahtevane vrednosti 0,6.

Testi zanesljivosti v našem primeru kažejo na to, da so vsi nastali faktorji ustrezni in torej primerni za uporabo v nadaljnji statistični obdelavi (tabela 4.17).

Tabela 4 16: Faktorska analiza uresničevanja strategij s projekti

Rotirani faktorji Faktorji iz faktorske analize Testi zanesljivosti

Razkorak med načrtovanimi in izvedenimi projekti v sled premajhnih donosnosti projektov ,866 FAC_1-SP:

Razkorak med načrtovanimi in izvedenimi projekti v sled premajhni koristi in učinkov projektov ,826

Razkorak med načrtovanimi in izvedenimi projekti v sled prevelikega tveganja iz naslova projekta ,732

Razkorak med načrtovanimi in izvedenimi projekti v sled prevelikih stroškov projektov ,639

Nižanje realizacije projektov zaradi ekonomike projektov in tveganj

Kaiser-MeyerOlkin: 0,622 Bartlettov test sferičnosti: χ2(105) = 453,036, p = 0,000

Razkorak med načrtovanimi in izvedenimi projekti v sled spremenjenih potreb podjetja ,560 Sprejem. strat. odločitev, ki vplivajo na projekte, dopuščamo tudi še v fazi priprave projekta. ,900 FAC_2-SP: Fleksibilnost zagona projektov glede na strateško dorečenost Sprejem. strat. odločitev, ki vplivajo na projekte, dopuščamo v začetnih fazah izvajanja projektov ,825

S pripravo projektov pričnemo preden dokončno dorečemo strategije podjetja. ,725

V SRP predvideni in načrtovani projekti za izvedbo strategij so zapisani zelo natančno. ,839 FAC_3-SP:

Projektna (izvedbena) pripravljenost SRP V SRP predvidimo in načrtujemo tudi projekte za izvedbo strategij. ,722

V podjetju imamo premišljeno in načrtovano oblikovan strateški projektni portfelj. ,682

Plane projektov za obdobje veljavnosti trajanja SRP imamo povezane z letnim planom poslovanja. ,790 FAC_4-SP: Projektno izvajanje SRP Cilje in strategije SRP uresničujemo v našem podjetju v glavnem s projekti. ,674

Razkorak med načrtovanimi in izvedenimi projekti v sled nezadostnosti finančnih resursov. ,799 FAC_5-SP:

Razkorak med načrtovanimi in izvedenimi projekti v sled nezadostne razpoložljivosti osebja. ,585

Nižanje realizacije projektov zaradi pomanjkanja resursov

Extraction Method: Principal Component Analysis; Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization; Rotation converged in 5 iterations

Pojasnjenost variance: 63,75 %

Tabela 4 17: Testi zanesljivosti za kazalce faktorjev FAC_1-SP do FAC_5-SP

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za vse spremenljivke, iz katerih smo tvorili faktorje

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items ,647 ,648 15

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke drugega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items ,736 ,743 3

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke četrtega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items ,520 ,522 2

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke prvega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items ,780 ,778 5

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke tretjega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items ,698 ,702 3

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke petega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items ,567 ,569 2

Glede na oblikovane faktorje FAC_1-SP do FAC_5-SP nas je zanimalo, ali lahko potrdimo kakšno korelacijo med temi faktorji ter številom projektov, ki jih podjetja opredelijo za uresničitev zastavljenih strateških ciljev (tabela 4.18).

Ugotovili smo, da med srednje velikimi in velikimi PS v Sloveniji obstaja srednje močna povezava med projektno oziroma izvedbeno pripravljenostjo SRP ter številom projektov, ki jih PS opredelijo za uresničitev svojih zastavljenih strateških ciljev, r = 0.246, p (dvostranski) < 0.01. PS, katerih SRP so bolj izvedbeno naravnani, imajo tudi večje število opredeljenih projektov za uresničitev svojih zastavljenih strateških ciljev

Za podrobnejšo analizo povezanosti med projektno (izvedbeno) pripravljenostjo SRP ter številom projektov, ki jih PS opredelijo za uresničitev svojih zastavljenih strateških ciljev, smo izračunali Pearsonove korelacijske koeficiente med posameznimi spremenljivkami faktorja FAC_3-SP (projektna oziroma izvedbena pripravljenost SRP) ter številom projektov, ki jih PS opredelijo za uresničitev svojih zastavljenih strateških ciljev (tabela 4.19). Pokazalo se je, da obstaja srednje močna povezava med številom projektov, ki jih PS običajno opredelijo za uresničitev zastavljenih strateških ciljev PS, ter oblikovanjem zaključenega izbora projektov (projektnega portfelja), s katerim PS uresničuje zastavljene strateške cilje, r = 0.266, P (dvostranski) < 0.01. Razumljivo se korelacija kaže tudi med spremenljivkami »v SRP predvidimo in načrtujemo tudi projekte za izvedbo strategij«, »v SRP predvideni in načrtovani projekti za izvedbo strategij so zapisani zelo natančno« in »v PS imamo premišljeno in načrtovano oblikovan zaključen izbor projektov (projektni portfelj), s katerim uresničujemo zastavljene strateške cilje« glede na to, da te spremenljivke tvorijo faktor, ki smo ga poimenovali »Projektna (izvedbena) naravnanost SRP«.

Tabela 4 18: Pearsonovi korelacijski koeficienti med faktorji FAC_1-SP do FAC_5-SP in številom opredeljenih strateških projektov

Koliko projektov je običajno opredeljenih za uresničitev zastavljenih strateških ciljev PS?

FAC_1-SP

FAC_2-SP

Pearson Correlation -,052 Sig. (2-tailed) ,587 N 110

Pearson Correlation -,031 Sig. (2-tailed) ,747 N 110

FAC_3-SP

Pearson Correlation ,246** Sig. (2-tailed) ,010 N 110

FAC_4-SP

FAC_5-SP

Pearson Correlation -,030 Sig. (2-tailed) ,755 N 110

Pearson Correlation ,035 Sig. (2-tailed) ,719 N 110

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabela 4.19: Pearsonovi korelacijski koeficienti med posameznimi spremenljivkami faktorja FAC_3-SP in številom opredeljenih strateških projektov

Št. proj. za uresničitev strat. ciljev PS?

V SRP načrtujemo proj. za izvedbo strategij

Št. proj. za uresničitev strat. ciljev PS?

V SRP načrtujemo projekte za izvedbo strategij

V SRP načrtovani proj. za izvedbo strategij so zapisani zelo natančno

V SRP načrtovani proj. za izvedbo strategij so zapisani zelo natančno

V PS imamo projektni portfelj za uresničevanje zastavljenih strat. ciljev

Pearson Correlation 1 ,120 ,119 ,266** Sig. (2-tailed) ,208 ,210 ,005 N 113 112 112 112

Pearson Correlation 1 ,539** ,396** Sig. (2-tailed) ,000 ,000 N 112 112 112

Pearson Correlation 1 ,384** Sig. (2-tailed) ,000 N 112 112

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

S korelacijsko analizo smo nadalje testirali, ali obstaja kakšna statistično značilna povezava med faktorji FAC_1-SP do FAC_5-SP in deležem realiziranih projektov, ki jih podjetja načrtujejo za uresničitev svojih strateških ciljev (tabela 4.20).

Med srednje velikimi in velikimi PS v Sloveniji obstajajo srednje močne povezave med realizacijo projektov, s katerimi PS načrtujejo uresničitev svojih strateških ciljev, ter med ekonomiko projektov in tveganji kot vzroki za nižanje realizacije, projektno (izvedbeno) pripravljenostjo SRP in projektnim izvajanjem SRP.

Tako velja: višja kot je dosežena realizacija tovrstnih projektov v PS, manj pogosto se vzroki za nedoseganje popolne realizacije skrivajo v ekonomiki projektov ali v projektnih tveganjih, r = -.229, P (dvostranski) < 0.05. Z višanjem dosežene realizacija projektov, s katerimi PS načrtujejo uresničitev svojih strateških ciljev, približno enako močno korelira tudi višanje projektne (izvedbene) pripravljenosti SRP, r = 0.188, P (dvostranski) < 0.05, ter projektnega izvajanja SRP, r = 0.242, P (dvostranski) < 0.05.

Tabela 4 20: Pearsonovi korelacijski koeficienti med faktorji FAC_1-SP do FAC_5-SP in deležem uresničenih strateških projektov

FAC_1-SP FAC_2-SP FAC_3-SP FAC_4-SP FAC_5-SP

Realizacija projektov, namenjenih uresničitvi zastavljenih strateških ciljev

Pearson Correlation -,229* -,186 ,188* ,242* -,027 Sig. (2-tailed) ,016 ,052 ,049 ,011 ,781 N 110 110 110 110 110

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Preverjali smo še povezanost med kriteriji, ki jih PS upoštevajo pri izbiri projektov, namenjenih uresničevanju zastavljenih strateških ciljev, ter faktorji FAC_1-SP do FAC_5-SP (tabela 6.21). Obstaja šibka povezava med kriterijem količina tveganja in faktorjem FAC_1-SP – nižanje realizacije projektov zaradi ekonomike projektov in tveganj (r = 0.249, P (dvostranski) < 0.01) ter med kriterijem hitrost doseganja učinkov projekta in faktorjem FAC_4-SP – projektno izvajanje SRP (r = 0.223, P (dvostranski) < 0.05).

Tabela 4 21: Pearsonovi korelacijski koeficienti med kriteriji izbora strateških projektov ter faktorji FAC_1-SP do FAC_5-SP

FAC_1-SP FAC_2-SP FAC_3-SP FAC_4-SP FAC_5-SP

Donosnost investicije oziroma projekta

Hitrost doseganja učinkov projekta

Pearson Correlation ,085 -,148 ,157 ,050 -,039 Sig. (2-tailed) ,380 ,124 ,101 ,607 ,689 N 110 110 110 110 110

Pearson Correlation -,053 ,150 ,131 ,223* -,083 Sig. (2-tailed) ,584 ,117 ,174 ,019 ,388 N 110 110 110 110 110

Količina tveganja

Razpoložljivost resursov

Obseg stroškov projekta

Pearson Correlation ,249** ,009 ,117 ,087 -,003 Sig. (2-tailed) ,009 ,927 ,224 ,366 ,973 N 110 110 110 110 110

Pearson Correlation ,006 -,044 ,160 -,025 -,002 Sig. (2-tailed) ,949 ,648 ,094 ,798 ,984 N 110 110 110 110 110

Pearson Correlation ,173 -,106 ,178 ,179 ,167 Sig. (2-tailed) ,071 ,269 ,064 ,061 ,081 N 110 110 110 110 110

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Najprej smo izvedli T teste za vprašanji Q37 (število opredeljenih projektov za uresničitev zastavljenih strateških ciljev) in Q38 (delež realizacije projektov, namenjenih uresničevanju strateških ciljev) glede na skupine podjetij Q22_rc (projekti so, oziroma niso opredeljeni v SRP), Q23_rc (upoštevanje oziroma neupoštevanje globalnih strateških dogajanj pri oblikovanju strategij), Q24_rc (podjetje ima oziroma nima določene organizacijske rešitve za zagotavljanje strateškega razvoja) in Q26_rc (pobudo za izdelavo SRP so podali menedžerji oziroma lastniki).

Med podjetji, ki upoštevajo oziroma ne upoštevajo globalnih strateških dogajanj pri oblikovanju svojih strategij, ne moremo zaznati razlik (niti statistično potrjenih niti tolikšnih, da bi jih bilo smiselno izpostavljati) glede števila projektov, ki jih opredeljujejo za uresničitev strateških ciljev, ali glede uspešnosti v realizaciji projektov, namenjenih uresničevanju strateških ciljev (tabela 4.22)

Podjetja, ki v svojih SRP opredelijo operativne izvedbene ukrepe oziroma projekte, definirajo manj projektov za uresničitev svojih strateških ciljev, kot to velja v podjetjih, katerih SRP niso tako operativno pripravljeni, so pa zato podjetja z opredeljenimi projekti v SRP (načeloma) uspešnejša pri realizacije teh projektov.

Tabela 4 22: Rezultati T testa med Q22_rc in Q23_rc ter številom opredeljenih strateških projektov in njihovo realizacijo

Group Statistics

Projekti v SRP - Q22_rc

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Št opredeljenih projektov za uresničitev strateških ciljev 1,00 83 1,81 1,064 ,117 ,00 30 2,13 1,676 ,306 Realizacija projektov za uresničitvi strateških ciljev 1,00 83 3,66 ,901 ,099 ,00 30 3,37 1,033 ,189

Upoštevanje glob.stra.dogaj. - Q23_rc

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Št opredeljenih projektov za uresničitev strateških ciljev 1,00 84 1,85 1,081 ,118 ,00 29 2,03 1,679 ,312 Realizacija projektov za uresničitvi strateških ciljev 1,00 84 3,62 ,968 ,106 ,00 29 3,48 ,871 ,162

Iz spodnjega dela tabele 4.23 lahko razberemo, da je v podjetjih, v katerih je vzpostavljena določena organizacijska rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja, število projektov, namenjenih uresničevanju strateških ciljev PS, v povprečju večje (M = 2.16, SE = 0.173) kot pa pri PS, v katerih ni posebnih tovrstnih organizacijska rešitev (M = 1.55, SE = 0.140, t(111) = 2.603, p < 0.05).

Tabela 4.23: Rezultati T testa med Q24_rc in Q26_rc ter številom opredeljenih strateških projektov in njihovo realizacijo

Group Statistics

Organizacijsko rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja - Q24_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Št. opredeljenih projektov za uresničitev strateških ciljev 1,00 64 2,16 1,383 ,173 ,00 49 1,55 ,980 ,140 Realizacija projektov za uresničitvi strateških ciljev 1,00 64 3,63 ,826 ,103 ,00 49 3,53 1,082 ,155

Pobudnik izdelave SRP - Q26_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Št. opredeljenih projektov za uresničitev strateških ciljev 1,00 78 1,88 1,116 ,126 ,00 35 1,91 1,541 ,260 Realizacija projektov za uresničitvi strateških ciljev 1,00 78 3,72 ,881 ,100 ,00 35 3,29 1,017 ,172

Nadalje lahko tudi ugotovimo, da se med podjetji, v katerih je vzpostavljena neka organizacijska rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja, in podjetji, v katerih ni posebnih organizacijskih rešitev, ni pokazala statistično potrjena razlika glede deleža realizacije strateških projektov

Iz zgornjega dela tabele 4.23 pa lahko razberemo, da med podjetji, v katerih da pobudo za izdelavo SRP menedžment, ter med podjetji, v katerih dajo pobudo za izdelavo SRP lastniki, prihaja do razlike v

realizaciji projektov, namenjenih uresničevanju strateških ciljev. Pri menedžerski iniciativi za izdelavo SRP je realizacija projektov večja (M = 3.72, SE = 0.100), kot pri iniciativi lastnikov (M = 3.29, SE = 0.172, t(111) = 2.297, p < 0.05).

Nismo pa med podjetji, v katerih da pobudo za izdelavo SRP menedžment, ter med podjetji, v katerih dajo pobudo za izdelavo SRP lastniki, odkrili statističnih razlik v številčnosti opredeljenih projektov, namenjenih uresničevanju strateških ciljev PS.

Z metodo ANOVA smo nadalje preverjali, ali med skupinami podjetij z oznako Q27_rc (1. skupina: SRP izdelan za časovno obdobje do 3 let; 2. skupina: SRP izdelan za časovno obdobje do 5 let; 3. skupina: SRP izdelan za časovno obdobje nad 5 let) obstaja kakšna statistično značilna razlika glede števila projektov, ki jih opredeljujejo za uresničitev zastavljenih strateških ciljev ter glede realizacije načrtovanih projektov za uresničitev strateških ciljev.

Med podjetji, katerih SRP se med seboj razlikujejo glede na časovno obdobje, na katero se nanaša SRP, obstaja razlika v doseganju realizacije projektov, namenjenih uresničevanju strateških ciljev. Bolj dolgoročen kot je SRP (pri časovnem obdobju več kot pet let je M = 3.96, SE = 0.744; pri časovnem obdobju do pet let je M = 3.48, SE = 0.964; pri časovnem obdobju do tri leta je M = 3.38, SE = 1.025), višja je dosežena realizacija tovrstnih projektov (F (2, 110) = 3.232, p < 0.05).

Večjo uspešnost realizacije projektov dosegajo podjetja, katerih SRP so bolj dolgoročno naravnani, v katerih strateški razvoj podjetja vzpodbuja menedžment in ne lastniki, ter deloma v tistih, ki svoje SRP pripravijo bolj izvedbeno.

Ne vpliva pa na večanje uspešnosti realizacije projektov morebitna vzpostavljenost neke organizacijske rešitve za zagotavljanje strateškega razvoja, kar pa lahko razumemo s tem, da očitno v sedanji praksi strateške organizacijske rešitve nimajo vpliva na področju realizacije strategij.

Nismo pa med podjetji, katerih SRP se med seboj razlikujejo glede na časovno obdobje, na katero se nanaša SRP, zasledili razlik glede števila projektov, ki jih PS opredelijo za uresničitev zastavljenih strateških ciljev.

S T testi smo tudi preverjali, ali obstajajo statistično značilne razlike med skupinami podjetij Q22_rc (projekti so oziroma niso opredeljeni v SRP), Q23_rc (upoštevanje oziroma neupoštevanje globalnih strateških dogajanj pri oblikovanju strategij), Q24_rc (podjetje ima oziroma nima organizacijske rešitve za zagotavljanje strateškega razvoja) in Q26_rc (pobuda za izdelavo SRP pride od menedžmenta oziroma lastnikov) glede vprašanja uresničevanja strategij iz SRP s projekti oziroma rednim delom ter glede natančnosti zapisa projektov v SRP in obstoja projektnega portfelja, namenjenega uresničevanju strateških ciljev (tabela 4.24).

Z nezadostno statistično zanesljivostjo ugotavljamo, da obstaja omembe vredna razlika med podjetji, katera v SRP vključujejo oziroma ne vključujejo operativnih ukrepov oziroma projektov za realizacijo strategij glede same vloge projektov za uresničevanje strateških ciljev. Tako podjetja, ki v svojih SRP opredelijo tudi izvedbene ukrepe oziroma projekte, projektno delo in projektni pristop pogosteje uporabljajo za uresničevanje strateških ciljev Nadalje pa z ustrezno statistično zanesljivostjo lahko ugotovimo, da imajo podjetja, katerih SRP zajemajo tudi operativne ukrepe oziroma projekte za realizacijo strategij, bolj poglobljeno premišljen in načrtovano oblikovan zaključen izbor projektov (projektni portfelj), s katerim uresničujejo zastavljene strateške cilje (M = 3.45, SE = 0.123), kot pa podjetja, čigar SRP tovrstnih operativnih ukrepov oziroma projektov ne zajemajo (M = 2.90, SE = 0.207, t(110) = 2.280, p < 0.05).

Tabela 4 24: Rezultati T testa med Q22_rc, Q23_rc in Q24_rc ter načinom uresničevanjem strategij iz SRP, natančnostjo zapisa projektov v SRP in obstojem strateškega proj. portfelja

Group Statistics

Projekti v SRP - Q22_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Cilje in strategije iz SRP se uresničuje v glavnem s projekti

Cilje in strategije iz SRP se uresničuje v glavnem z rednim delom

V SRP načrtovani projekti so zapisani zelo natančno

V PS obstaja projektni portfelj za uresničevanje strateških ciljev

1,00 83 3,81 ,981 ,108 ,00 29 3,48 ,911 ,169

1,00 83 3,75 ,973 ,107 ,00 30 3,73 ,785 ,143

1,00 83 3,14 ,926 ,102 ,00 29 2,45 1,021 ,190

1,00 83 3,45 1,118 ,123 ,00 29 2,90 1,113 ,207

Upoštevanje global. strateš. dogajanj - Q23_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Cilje in strategije iz SRP se uresničuje v glavnem s projekti

Cilje in strategije iz SRP se uresničuje v glavnem z rednim delom

V SRP načrtovani projekti so zapisani zelo natančno

V PS obstaja projektni portfelj za uresničevanje strateških ciljev

1,00 84 3,73 1,022 ,112 ,00 28 3,71 ,810 ,153

1,00 84 3,83 ,916 ,100 ,00 29 3,48 ,911 ,169

1,00 84 2,99 1,000 ,109 ,00 28 2,89 ,994 ,188

1,00 84 3,33 1,165 ,127 ,00 28 3,21 1,067 ,202

Organizacijska rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja - Q24_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Cilje in strategije iz SRP se uresničuje v glavnem s projekti

Cilje in strategije iz SRP se uresničuje v glavnem z rednim delom

V SRP načrtovani projekti so zapisani zelo natančno

V PS obstaja projektni portfelj za uresničevanje strateških ciljev

1,00 64 3,83 1,001 ,125 ,00 48 3,58 ,919 ,133

1,00 64 3,91 ,904 ,113 ,00 49 3,53 ,915 ,131

1,00 64 3,14 1,037 ,130 ,00 48 2,73 ,893 ,129

1,00 64 3,59 1,151 ,144 ,00 48 2,92 1,007 ,145

Zanimiva je tudi, sicer z nezadostno statistično zanesljivostjo ugotovljena, razlika med podjetji, ki upoštevajo oziroma ne upoštevajo globalnih strateških dogajanj pri oblikovanju strategij, glede vprašanja načina uresničevanja ciljev in strategij iz SRP. Tako ugotavljamo, da podjetja, ki pri oblikovanju svojih strategij upoštevajo tudi globalna strateška dogajanja, kar precej pogosteje cilje in strategije iz SRP uresničujejo z rednim delom (M = 3.83, SE = 0.100; M = 3.48, SE = 0.169). Morda nam je lahko to spoznanje presenetljivo, vendar pa dopušča interpretacijo, da je v podjetjih, ki so strateško bolj celovita, projektno delo tolikšna stalnica v vsakdanjiku zaposlenih, da ga niti ne obravnavajo kot neko posebno delo, torej delo izven okvira rednega dela.

Pomembna spoznanja pa izhajajo iz analize teh razlik med podjetji, v katerih je oziroma ni vzpostavljena organizacijska rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja. Tako ugotavljamo, da podjetja, ki imajo organizacijske rešitve za zagotavljanje strateškega razvoja, cilje in strategije iz SRP pogosteje uresničujejo z rednim delom (M = 3.91, SE = 0.113) kot pa podjetja, ki takšnih organizacijskih rešitev nimajo (M = 3.53, SE = 0.131, t(111) = 2.174, p < 0.05).

Nadalje podjetja z jasno tovrstno organizacijsko rešitvijo zapišejo v SRP načrtovane projekte bolj natančno (M = 3.14, SE = 0.130), kot pa podjetja, ki posebnih tovrstnih organizacijskih rešitev nimajo (M = 2.73, SE = 0.129, t(110) = 2.203, p < 0.05). Podobno prihaja do razlik med tovrstnimi skupinami podjetji tudi glede obstoja projektnega portfelja za uresničevanje strateških ciljev, pri čemer je projektni portfelj bolj pogosto prisoten pri podjetjih, ki imajo določena organizacijska rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja (M = 3.59, SE = 0.144), kot pa pri podjetjih, ki posebnih organizacijskih rešitev nimajo (M = 2.92, SE = 0.145, t(110) = 3.248, p < 0.05).

Izvedli smo še analizo vprašanj glede uresničevanja strategij iz SRP s projekti oziroma rednim delom ter glede natančnosti zapisa projektov v SRP in obstoja projektnega portfelja, namenjenega uresničevanju strateških ciljev glede na vprašanje Q27_rc oziroma časovno obdobje, za katerega je izdelan SRP. Ker smo opredelili tri skupine podjetij (tiste s SRP, pripravljenim za obdobje do treh let, nadalje tiste s SRP za obdobje do pet let in tretja skupina podjetij s SRP za obdobje več kot petih let) smo uporabili metodo ANOVA

Med navedenimi skupinami podjetji smo razliko zasledili samo glede vloge rednega dela pri uresničevanju ciljev in strategij iz SRP. Tako velja, da se pri kratkoročno koncipiranih SRP za uresničevanje strateških ciljev in strategij pomembno pogosteje uporablja redno delo (M = 4.31, SE = 0.793), kot pa pri SRP, ki so koncipirani bolj dolgoročno – pri SRP do pet let: M = 3.62, SE = 0.972 in pri SRP nad pet let: M = 3.71, SE = 0.763 (F (2, 110) = 3.101, p < 0.05).

V nadaljevanju sledi predstavitev rezultatov analiz, ki smo jih izvajali za oblikovane faktorje FAC_1-SPFAC_5-SP. S temi faktorji smo prvotno s T testi preverjali ali med skupinami podjetij z oznako Q22_rc, Q23_rc, Q24_rc in Q26_rc obstaja kakšna statistično značilna razlika glede na te faktorje. Pravzaprav pričakovano se je pokazalo (tabela 4.25), da so v PS, katerih SRP vključujejo opredeljene operativne ukrepe (projekte) za realizacijo strategij, njihovi SRP v povprečju bolj projektno pripravljeni (M = 3.38, SE = 0.092) kot pa pri PS, ki v SRP nimajo opredeljenih operativnih ukrepov (projektov) za realizacijo strategij (M = 2.71, SE = 0.143, t(110) = 3.722, p y < 0.05).

Za skupino podjetij z oznako Q23_rc (torej tiste, ki upoštevajo oziroma ne upoštevajo globalnih strateških dogajanj pri oblikovanju svojih strategij), se glede na faktorje ni pokazala nobena statistično značilna ali sicer omembe vredna razlika.

Tabela 4 25: Rezultati T testa med Q22_rc in faktorji FAC_1-SP do FAC_5-SP

Group Statistics

Q22_rc (projekti v SRP) N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Fac_1SP 1,00 83 3,4145 ,77698 ,08528 ,00 30 3,2867 ,79426 ,14501

Fac_2SP 1,00 83 2,8394 ,89618 ,09837 ,00 30 2,9333 ,89870 ,16408

Fac_3SP 1,00 83 3,3775 ,84547 ,09280 ,00 29 2,7126 ,77523 ,14396

Fac_4SP 1,00 83 4,0542 ,71146 ,07809 ,00 28 3,7321 ,85507 ,16159

Fac_5SP 1,00 82 3,0915 ,89968 ,09935 ,00 30 3,0833 ,84163 ,15366

Iz prikazanega v tabeli 4.26 izhaja, da za skupino podjetij z oznako Q24_rc velja, da so v povprečju v PS, ki imajo določeno organizacijsko rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja, njihovi SRP bolj projektno in izvedbeno naravnani (M = 3.45, SE = 0.108), kot pa v PS, katera posebnih organizacijskih rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja nimajo (M = 2.88, SE = 0.114, t(110) = 3.562). Podobno se je tudi pokazalo, da v povprečju v PS, ki imajo organizacijsko rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja, realizacija SRP bolj temelji na izvajanju projektov (M = 4.10, SE = 0.094), kot pa v PS, v katerih ni posebnih organizacijskih rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja (M = 3.80, SE = 0.108, t(109) = 2.102). Slednje spoznanje je zelo pomembno, posebej če ga povežemo z zgoraj navedenim spoznanjem, da podjetja, ki imajo določene organizacijske rešitve za zagotavljanje strateškega razvoja, cilje in strategije iz SRP pogosteje uresničujejo z rednim delom.

Tabela 4.26: Rezultati T testa med Q24_rc in faktorji FAC_1-SP do FAC_5-SP

Group Statistics Q24_rc (organizacijska rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja) N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Fac_1SP 1,00 64 3,4031 ,78193 ,09774 ,00 49 3,3510 ,78478 ,11211

Fac_2SP 1,00 64 2,8802 ,99091 ,12386 ,00 49 2,8435 ,75799 ,10828

Fac_3SP 1,00 64 3,4479 ,86316 ,10789 ,00 48 2,8819 ,78848 ,11381 Fac_4SP 1,00 63 4,1032 ,74681 ,09409 ,00 48 3,8021 ,74904 ,10811

Fac_5SP 1,00 63 3,0000 ,95462 ,12027 ,00 49 3,2041 ,77000 ,11000

Sklepamo lahko, da PS z jasno organizacijsko rešitvijo za zagotavljanje strateškega razvoja realizacijo SRP bolj koncipirajo na izvajanju projektov, s tem da se delo na tovrstnih projektih dojema kot redno delo v podjetju.

Ponovno smo z metodo ANOVA preverjali, ali med skupinami podjetij z oznako Q27_rc obstaja kakšna statistično značilna razlika glede na faktorje FAC_1-SP do FAC_5-SP. Ugotovili smo, da med podjetji, ki imajo svoje SRP izdelane za obdobje do 3 let, za obdobje do 5-ih let ter za obdobje, daljše od 5-ih let, obstaja statistično pomembna razlika glede vpliva ekonomike projektov in njihovega tveganja na nižanje realizacije projektov.

Tako za PS s krajšim časovnim obdobjem veljavnosti SRP velja, da pogosteje prihaja do nižje realizacije projektov zaradi vprašanj v zvezi z ekonomiko projektov ter projektnimi tveganji (M = 3.67, SE = 0.230), kot pa pri PS, katerih SRP se nanaša na do pet letno obdobje (M = 3.41, SE = 0.082), oziroma več kot pet letno obdobje (M = 3.14, SE = 0.868, F (2, 107) = 3.464, p < 0.05).

Za podrobnejšo analizo zgornjih spoznanj smo dodatno naredili še ANOVA analizo med vsemi spremenljivkami, ki tvorijo FAC_1-SP glede na tri proučevana časovna obdobja, za katera so izdelani SRP. Pokazalo se je, da je pri PS, ki imajo svoje SRP izdelane samo za triletno časovno obdobje, vzrok za pojavljanje razkoraka med načrtovanim in dejansko realiziranim številom projektov pogosteje v prenizkih oziroma premalo evidentnih koristih in učinkih (M = 3.56, SE = 0.241), kot pa pri PS, katerih SRP se nanaša na časovno obdobje do pet let (M = 3.43, SE = 0.123), ter še pogosteje kot pri PS, katerih SRP se nanaša na več kot pet letno časovno obdobje (M = 2.79, SE = 0.208, F (2, 110) = 4.562, p < 0.05).

4.2.3

Projektno delovanje podjetja

Četrti del raziskave smo usmerili v analizo projektnega delovanja podjetij, v kateri nas je zanimalo, kolikšno pozornost podjetja posvečajo fazi priprave (zagona) projekta in kako opredeljujejo cilje projektom. Nadalje smo preverjali organizacijsko projektno razvitost podjetij in sicer z vprašanji, s katerimi smo presojali sistematično urejenost področja vodenja projektov in razpolaganje podjetij s posebnimi sistemskimi navodili (poslovniki, pravilniki in podobno) za vodenje projektov, ter z obstojem projektnega informacijskega sistema in njegovo integriranostjo s poslovnim informacijskim sistemom. Vezano na vprašanje priprave in dokumentiranja priprave projektov smo preverjali, ali podjetja v fazi priprave projektov za njih opredelijo in celovito utemeljijo cilje, izdelajo plane projektov, analizo tveganj, opredelijo kompetence in odgovornosti, opredelijo vplivne dejavnike, analizirajo različne možne rešitve in podajo opredelitev predlogov rešitev in podobno. Prejeti odgovori anketirancev kažejo na to (slika 4.17), da fazo priprave projektov ter izvajanje potrebnega dokumentiranja v tej fazi vedno in v celoti izvaja samo 25 % podjetij iz vzorca. Nadaljnjih 37 % podjetij iz vzorca sicer to fazo vedno in v celoti izvaja, vendar samo za strateško pomembne projekte. Kar več kot tretjina podjetij pa fazo priprave projektov in izdelavo dokumentov, vezanih na to fazo, izdela samo v omejenem obsegu, manjši delež podjetij (4 %) pa te faze sploh ne izvajajo.

Slika 4 17: Pogostost podrobne priprave in dokumentiranja

Da, običajno –vendar v omejenem obsegu 34%

projektov

Da, vedno in v celoti 25%

Da, običajno –za strateško pomembne projekte 37%

Ciljem projektov podjetja iz vzorca očitno posvečajo relativno veliko pomembnost (slika 4.18), saj kar 71 % podjetij cilje opredeljuje s kvantitativnimi kazalci in rokom realizacije. To kaže na zavedanje podjetij, da je potrebno cilje opredeliti konkretno in merljivo ter s časom, v katerem naj bodo uresničeni, kar omogoča kasnejše presojanje uspešnosti projektov. Slaba četrtina podjetij iz vzorca pa cilje sicer časovno opredeljuje, vendar pa jih vsebinsko definirajo bolj opisno (kvalitativno), kar kasneje seveda dopušča različne možne interpretacije glede uspešnosti projektov. Nadaljnjih 5 % podjetij cilje opredeljuje bolj ali manj natančno, torej s kvantitativnimi ali kvalitativnimi kazalci, vendar pa jih ne opredeljujejo časovno.

Slika 4 18: Formulacija ciljev projektov glede na možnost merjenja njihove realizacije

S kvantitativnimi kazalci, vendar brez rokov

S kvalitativnimi kazalci in rokom realizacije

S kvantitativnimi kazalci in rokom realizacije

1%

4%

24%

S kvalitativnimi kazalci, vendar brez rokov 71%

Ne; 4% 00% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Za presojanje sistematičnosti in urejenosti podjetij na področju vodenja projektov smo preverjali, koliko podjetij ima in tudi dejansko uporablja posebna sistemska navodila (v obliki poslovnika, pravilnika in podobno) za vodenje projektov (slika 4.19). Ugotovimo lahko, da ima samo 28 % podjetij izdelana sistemska navodila oziroma poslovnik o projektnem vodenju in po njih tudi izvajajo procese projektov. Nadaljnjih 15 % podjetij posebnih navodil za projekte sicer nima, pač pa izvajajo projekte po procesih, definiranih v okviru različnih drugih standardov. Pri tem ostaja dilema, ali ti drugi standardi zajemajo posebno opredelitev projektnih procesov, oziroma ostaja vprašljiva aplikabilnost in primernost teh standardov glede na posebnosti projektnih procesov. Zanimivo je tudi spoznanje, da je 15 % podjetij iz

vzorca sicer v nekem trenutku investiralo vsaj čas, če ne tudi neposredno denarja, v izdelavo poslovnika, vendar pa ga sedaj uporabljajo nedosledno.

Zaskrbljuje spoznanje, da kar 42 % analiziranih srednje velikih in velikih slovenskih podjetij projekte izvaja, ne da bi v podjetju obstajala enotna navodila ali vodila o projektnem vodenju in torej brez enotnega pristopanja k pripravi, izvajanju in vodenju izvajanja projektov, njihovemu zaključevanju in podobno. Nadaljnjih 30 % podjetij pravila o projektnem vodenju sicer ima, vendar so ta bodisi necelovita ali pa jih ne uporabljajo dosledno.

To pomeni, da je sistematičnost projektnega dela v slovenskih podjetjih v veliki meri prepuščena projektni usposobljenosti, izkušenosti in končno doslednosti posameznikov, ki so zadolženi za vodenje projektov in sodelovanje v projektnih timih.

Ne, projekte izvajamo po procesih v okviru razl. standardov 15%

Ne, projekte izvajamo brez poslovnika 42%

Da, imamo izdelanega in ga uporabljamo 28%

Da, imamo izdelanega, vendar ga uporabljamo nedosledno 15%

Glede informacijske podprtosti projektnega delovanja in vključenosti projektnega informacijskega sistema (PrIS) v poslovni informacijski sistem (PoIS) podjetij ugotavljamo (slika 4.20), da 25 % analiziranih podjetij ima PrIS integriran s PoIS in le-tega pri projektnem delu tudi uporablja, medtem ko 46 % podjetij PrIS ima, vendar pa je njegova integriranost s PoIS omejena. Iz predstavljenega torej izhaja, da 70 % podjetij razpolaga z informacijskimi rešitvami za podporo projektnemu delovanju, kar lahko ocenimo kot relativno dober rezultat. Tudi glede tega vprašanja zasledimo zelo majhen delež podjetij (4 %), ki so v preteklosti investirala čas in denar v nabavo PrIS, vendar ga sedaj ne uporabljajo.

Slika 4 20: Obstoj in vključenost projektnega informacijskega sistema v poslovni informacijski sistem

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Da; ga uporabljamo

Da; ga ne uporabljamo Deloma Ne

25% 4% 46% 26%

Slika 4 19: Obstoj in dosledna uporaba poslovnika o projektnem vodenju v PS

Za potrebe nadaljnje statistične obdelave smo rekodirali spremenljivke iz vprašanj 4.4, 4.5, 4.6 in 4.8. Nastale so spremenljivke Q44_rc (priprava in dokumentiranje priprave projektov), Q45_rc (natančnost definiranja predvidenih ciljev projektov), Q46_rc (obstoj in uporaba poslovnika o projektnem vodenju) in Q48_rc (obstoj PrIS in integriranost s PoIS).

Tudi v tem delu raziskave nadaljujemo z navajanjem spoznanj iz bivariatne in multivariatne analize nekaterih vprašanj četrtega sklopa vprašanj anketnega vprašalnika (uresničevanje strategij s projekti), nakar sledijo še spoznanja bivariatnih in multivariatnih analiz med vprašanji drugega in četrtega sklopa ankete ter nato še med vprašanji tretjega in četrtega sklopa ankete.

S korelacijsko analizo smo najprej preverjali, ali lahko z ustrezno statistično zanesljivostjo potrdimo morebitne povezave med natančnostjo pripravljanja in dokumentiranja projektov (Q44_4c), natančnostjo definiranja ciljev projektov (Q45_rc), obstojem in uporabo poslovnika o projektnem vodenju (Q46_rc) ter obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema (Q48_rc).

Ugotavljamo (tabela 4.27), da med srednje velikimi in velikimi PS v Sloveniji obstaja srednje močna pozitivna povezava med obstojem in uporabo poslovnika o projektnem vodenju tako z natančnostjo pripravljanja in dokumentiranja projektov (r = 0.264, P (dvostranski) < 0.01), kot tudi z natančnostjo definiranja ciljev projektov (r = 0.197, P (dvostranski) < 0.05). To seveda govori v prid smiselnosti formaliziranja in poenotenja procesov, vezanih na vodenje projektov v podjetjih. S tem se potrjuje tudi smiselnost investiranja določenih virov v izdelavo poslovnika o projektnem vodenju, predvsem pa zahteva po dosledni uporabi poslovnika, ko je ta enkrat v funkciji.

Nadalje pa rezultati v tabeli 4.27 kažejo tudi na srednje močno pozitivno povezavo med obstojem in uporabo poslovnika o projektnem vodenju ter obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema (r = 0.351, P (dvostranski) < 0.01), kar je posebej pomembno spoznanje ob zavedanju, da obstaja tudi srednje močna pozitivna povezava med obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema ter natančnostjo pripravljanja in dokumentiranja projektov (r = 0.304, P (dvostranski) < 0.01).

Formalizacija področja projektnega vodenja neposredno pozitivno vpliva na kvaliteto pripravljanja in dokumentiranja projektov, vpliva pa tudi posredno preko neposrednega pozitivnega vpliva, ki ga ima formalizacija področja projektnega vodenja na obstoj in uporabo projektnega informacijskega sistema.

V raziskavi smo tudi preverjali, katere projekte podjetja višje in katere nižje prioretizirajo. Prioritete so ocenjevali na lestvici od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni »projekti imajo zelo nizko prioriteto«, 2 »projekti imajo nizko prioriteto«, 3 »projekti imajo srednjo prioriteto«, 4 »projekti imajo visoko prioriteto« in 5 »projekti imajo zelo visoko prioriteto«. Anketirancem smo podali precej širok nabor različnih vrst projektov (27 možnosti ter ena po lastni dopolnitvi); to so: projekti razvoja novih izdelkov / storitev, projekti novih tehnologij, projekti nove / izpopolnjene proizvodnje, raziskovalno-razvojni projekti, projekti osvajanja tržišč, drugi marketinški projekti (blagovne znamke, odnosi s strankami), projekti prenove poslovanja – odnosov s strankami, projekti prenove menedžmenta in organizacije – internih odnosov, projekti e-poslovanja, kadrovski projekti, projekti motiviranja, projekti prenove organizacijske kulture, projekti kakovosti, projekti pridobitve certifikatov kakovosti in drugih certifikatov, projekti vzpostavitev strateškega partnerstva, projekti prevzemov podjetij, projekti širitev podjetja (skupine), projekti racionalizacije stroškov, projekti v zvezi s pridobitvijo sredstev iz programov EU, projekti sodelovanja z lokalnimi skupnostmi, projekti, vezani na razreševanje ekološke problematike v podjetju, projekti trajnostnega razvoja, projekti drobnega inoviranja (»iskrice«, »nore ideje«, »MID« ipd.), projekti

uvajanja učečega se podjetja ali inovativnega poslovanja, projekti razvoja na osnovi raziskav drugih, projekti prodaje lastnega znanja ter projekti pridobitve patentov, licenc in podobno.

Tabela 4.27: Pearsonovi korelacijski koeficienti med Q44_rc, Q45_rc, Q46_rc in Q48_rc

Q44_rc Q45_rc Q46_rc Q48_rc

Q44_rc

Priprava projektov

Q45_rc

Natančnost definiranja ciljev

Q46_rc Poslovnik o PV

Q48_rc PrIS

Pearson Correlation 1 ,090 ,264** ,304** Sig. (2-tailed) ,344 ,005 ,001 N 113 112 113 113

Pearson Correlation 1 ,197* ,185 Sig. (2-tailed) ,038 ,050 N 112 112 112

Pearson Correlation 1 ,351** Sig. (2-tailed) ,000 N 113 113

Pearson Correlation 1 Sig. (2-tailed) N 113

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Na podlagi dobljenih odgovorov smo s faktorsko analizo preverjali, ali med posameznimi tipi projektov obstajajo določeni vzorci glede tega, kako so se anketiranci odločali pri ocenjevanju njihove prioritetnosti. Rezultat faktorske analize je osem oblikovanih faktorjev (tabela 4.28).

Tabela 4 28: Faktorska analiza prioretiziranja projektov

Rotirani faktorji

Projekti prenove organizacijske kulture ,794

Projekti motiviranja ,731

Projekti kakovosti ,661

Kadrovski projekti ,573

Projekti prenove menedžmenta in organizacije/internih odnosov ,529

Projekti trajnostnega razvoja ,512

Projekti, vezani na razreševanje ekološke problematike ,484

Drugi marketinški projekti (blagovne znamke, odnosi s strankami) ,819

Projekti prenove poslovanja – odnosov s strankami ,734

Projekti osvajanja tržišč ,551

Projekti uvajanja učečega se podjetja ali inovativnega poslovanja ,749

Projekti e-poslovanja ,681

Projekti pridobitve certifikatov kakovosti in drugih certifikatov ,612

Faktorji iz faktorske analize Testi zanesljivosti

Fac_PD1

Projekti organizacijskega razvoja

Fac_PD2

Trženjski projekti

Kaiser-MeyerOlkin: 0,761

Bartlettov test sferičnosti: χ2(351) = 1194,990, p = 0,000

Pojasnjenost variance: 69,68 %

Fac_PD3

Projekti uvajanja in izkazovanja sodobnih metod poslovanja

Projekti razvoja na osnovi raziskav drugih ,527 Projekti pridobitve patentov, licenc in podobno ,769 Fac_PD4

Projekti prodaje lastnega znanja ,688 Raziskovalno-razvojni projekti ,509

Projekti drobnega inoviranja (»iskrice«, »nore ideje«, »MID« ipd.) ,426

Projekti prevzemov podjetij ,854

Know-how projekti

Fac_PD5

Projekti rasti Projekti širitev podjetja (skupine) ,811 Projekti vzpostavitev strateškega partnerstva ,481

Projekti sodelovanja z lokalnimi skupnostmi ,817 Fac_PD6

Projekti v zvezi s pridobitvijo sredstev iz programov EU ,734

Projekti financirani iz sredstev EU in občin

Projekti razvoja novih izdelkov - storitev ,789 Fac_PD7

Projekti novih tehnologij ,765

Projekti tehnično-tehnološkega razvoja

Projekti racionalizacije stroškov ,791 Fac_PD8

Projekti racionaliziranja poslovanja Projekti nove - izpopolnjene proizvodnje ,723

Extraction Method: Principal Component Analysis; Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization; Rotation converged in 5 iterations

Naredili smo še teste zanesljivosti za oblikovane faktorje in sicer najprej glede na vse spremenljivke (vprašanja), kjer je Cronbach alfa bil kar 0,897 (tabela 4.29). Nadalje smo teste zanesljivosti izvedli še za vsak faktor posebej glede na spremenljivke (vprašanja), ki ga tvorijo, in za vse faktorje smo dobili ustrezne vrednosti faktorjev Cronbach alfa.

Tabela 4 29: Testi zanesljivosti za kazalce faktorjev FAC_1-PD do FAC_8-PD

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za vse spremenljivke, iz katerih smo tvorili faktorje

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items ,897 ,898 27

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke drugega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items ,735 ,740 3

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke četrtega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items ,768 ,768 4

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke prvega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items ,839 ,840 7

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke tretjega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items ,704 ,714 4

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke petega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items ,752 ,749 3

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke šestega faktorja Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke sedmega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items ,707 ,710 2

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke osmega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items ,596 ,606 2

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items ,606 ,607 2

Faktorje smo torej poimenovali kot:

- Fac_PD1: Projekti organizacijskega razvoja

- Fac_PD2: Trženjski projekti

- Fac_PD3: Projekti uvajanja in izkazovanja sodobnih metod poslovanja

- Fac_PD4: Know-how projekti

- Fac_PD5: Projekti rasti

- Fac_PD6: Projekti financirani iz sredstev EU in občin

- Fac_PD7: Projekti tehnično-tehnološkega razvoja

- Fac_PD8: Projekti racionaliziranja poslovanja

Za nastale faktorje smo v nadaljevanju izvedli analizo z deskriptivno statistiko, s čimer smo želeli ugotoviti, kateri skupini projektov dajejo analizirana podjetja višjo oziroma nižjo prioriteto (tabela 4.30). Z rangiranjem faktorjev po povprečnih vrednostih opredeljene prioritete lahko ugotovimo, da:

Analizirana podjetja kot najbolj prioritetne skupine projektov prepoznavajo projekte tehničnotehnološkega razvoja ter projekte racionaliziranja poslovanja. Nekoliko nižje povprečne vrednosti prioritet imajo trženjski projekti in projekti organizacijskega razvoja, srednje povprečne vrednosti prioritet pa imajo projekti uvajanja in izkazovanja sodobnih metod poslovanja ter projekti rasti. Kot projekti z najnižjo prioriteto so se pokazali know-how projekti ter projekti, ki so financirani iz sredstev EU in občin.

Tabela 4.30: Deskriptivna statistika faktorjev FAC_1-PD do FAC_8-PD in rangiranje po povprečni vrednosti

Z. št. Oznaka faktorja

Ime faktorja N Mean Std. Deviation 1 Fac_PD7 Projekti tehnično-tehnološkega razvoja 109 3,9954 ,75613 2 Fac_PD8 Projekti racionaliziranja poslovanja 107 3,8972 ,75153 3 Fac_PD2 Trženjski projekti 109 3,5688 ,83801 4 Fac_PD1 Projekti organizacijskega razvoja 108 3,5407 ,70473 5 Fac_PD3 Projekti uvajanja in izkazovanja sodobnih metod poslovanja 107 3,1916 ,78351 6 Fac_PD5 Projekti rasti 107 3,0561 1,00573 7 Fac_PD4 Know-how projekti 106 2,9363 ,85639 8 Fac_PD6 Projekti financirani iz sredstev EU in občin 110 2,9136 1,04016

S faktorji smo v nadaljevanju izvajali korelacijske analize za preverjanje morebitnih povezav med skupinami projektov (faktorji) ter natančnostjo pripravljanja in dokumentiranja projektov (Q44_4c), natančnostjo definiranja ciljev projektov (Q45_rc), obstojem in uporabo poslovnika o projektnem vodenju (Q46_rc) ter obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema (Q48_rc).

Za natančnost pripravljanja in dokumentiranja projektov lahko ugotovimo statistično potrjeno pozitivno povezavo s skorajda vsemi oblikovanimi skupinami projektov (tabela 4.31), zato je smiselno presojati in interpretirati moč posameznih povezav. Ugotovimo lahko, da natančnost pripravljanja in dokumentiranja projektov med vsemi skupina projektov najmočneje korelira s skupino projektov Fac_PD3 – projekti uvajanja in izkazovanja sodobnih metod poslovanja, za katere lahko ugotovimo precej močno pozitivno povezavo (r = 0.344, P (dvostranski) < 0.01). Glede na to da je ta skupina

projektov nastala iz projektov uvajanja učečega se podjetja ali inovativnega poslovanja, projektov eposlovanja, projektov pridobitve certifikatov kakovosti in drugih certifikatov ter projektov razvoja na osnovi raziskav drugih, je rezultat razveseljiv, po drugi strani pa pravzaprav niti ni tako presenetljiv. Projekti uvajanja učečega se podjetja ali inovativnega poslovanja ter projekti e-poslovanja so namreč poznani kot projekti, pri katerih prihaja do največjih težav pri njihovem izvajanju ter odstopanju od postavljenih ciljev, pri čemer se kot pogost razlog navaja prav nedosledna razdelanost teh projektov ob zagonu njihovega izvajanja. Tako lahko dobljen rezultat razumemo kot zavedanje podjetij, ki so bila vključena v našo raziskavo, da so tovrstni projekti s tega vidika precej neugodni in jim zato posvečajo več pozornosti pri njihovi pripravi. Projekti pridobitve certifikatov kakovosti in drugih certifikatov pa so projekti, v okviru katerih se izvajajo natančne zunanje presoje različnih procesov v podjetjih, pri čemer je sam proces (projekt) pridobivanja certifikata kakovosti ali drugega certifikata najbolj na očeh presojevalcem in je zato potreba po kvalitetni pripravi in vodenju tovrstnih projektov toliko bolj pomembna.

Natančnost pripravljanja in dokumentiranja projektov pa, kot rečeno, pozitivno in srednje močno korelira tudi s skoraj vsemi preostalimi skupinami projektov in sicer s skupinami Fac_PD1 – projekti organizacijskega razvoja (r = 0.273, P (dvostranski) < 0.01), Fac_PD2 – trženjski projekti (r = 0.258, P (dvostranski) < 0.01), Fac_PD4 – know-how projekti (r = 0.279, P (dvostranski) < 0.01), Fac_PD6 – projekti organizacijskega razvoja (r = 0.215, P (dvostranski) < 0.05) in Fac_PD8 – projekti organizacijskega razvoja (r = 0.297, P (dvostranski) < 0.01).

Tabela 4 31: Pearsonovi korelacijski koeficienti med Q44_rc, Q45_rc, Q46_rc in Q48_rc ter faktorji Fac_PD1 do Fac_PD8

Correlations

Fac_PD1 Fac_PD2 Fac_PD3 Fac_PD4 Fac_PD5 Fac_PD6 Fac_PD7 Fac_PD8

Q44_rc Priprava projektov

Q45_rc Natančnost definiranja ciljev

Q46_rc Poslovnik o PV

Q48_rc PrIS

Pearson Cor. ,273** ,258** ,344** ,279** ,178 ,215* ,020 ,297** Sig. (2-tailed) ,004 ,007 ,000 ,004 ,067 ,024 ,835 ,002 N 108 109 107 106 107 110 109 107

Pearson Cor. ,002 -,027 ,090 ,116 ,031 ,034 ,133 ,114 Sig. (2-tailed) ,984 ,783 ,361 ,239 ,751 ,725 ,170 ,244 N 107 108 106 105 106 109 108 106

Pearson Cor. ,161 ,200* ,141 ,410** ,119 ,105 ,019 ,169 Sig. (2-tailed) ,095 ,037 ,147 ,000 ,221 ,277 ,845 ,083 N 108 109 107 106 107 110 109 107

Pearson Cor. ,339** ,101 ,242* ,308** ,231* ,204* ,114 ,016 Sig. (2-tailed) ,000 ,295 ,012 ,001 ,017 ,033 ,240 ,871 N 108 109 107 106 107 110 109 107

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Glede na opredeljene skupine projektov ne moremo potrditi nobene povezave z natančnostjo definiranja ciljev projektov. Lahko pa pozitivne povezave najdemo med obstojem in uporabo poslovnika o projektnem vodenju ter skupino projektov Fac_PD2, ki smo jih poimenovali trženjski projekti, in skupino projektov Fac_PD4, ki smo jih poimenovali know-how projekti. Med obstojem in uporabo poslovnika o projektnem vodenju ter trženjskimi projekti obstaja srednje močna korelacijska povezanost

(r = 0.200, P (dvostranski) < 0.05), medtem ko je korelacijska povezanost z know-how projekti precej močna (r = 0.410, P (dvostranski) < 0.01).

Obstaja pa tudi kar nekaj srednje močnih pozitivnih povezav med obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema ter skupino projektov Fac_PD1 – projekti organizacijskega razvoja (r = 0.339, P (dvostranski) < 0.01), Fac_PD3 –projekti uvajanja in izkazovanja sodobnih metod poslovanja (r = 0.242, P (dvostranski) < 0.05), Fac_PD4 – know-how projekti (r = 0.308, P (dvostranski) < 0.01), _PD5 –projekti rasti (r = 0.231, P (dvostranski) < 0.05) in Fac_PD6 – projekti organizacijskega razvoja (r = 0.204, P (dvostranski) < 0.05) in Fac_PD8 – projekti organizacijskega razvoja (r = 0.297, P (dvostranski) < 0.05).

V nadaljevanju smo ugotavljali ali med skupinami podjetij, ki smo jih označili s Q22_rc, Q23_rc, Q24_rc in Q26_rc, obstajajo statistično značilne razlike glede njihove natančnosti priprave projektov in definiranja njihovih ciljev ter obstojem in uporabo poslovnika o projektnem vodenju in projektnega informacijskega sistema (tabela 4.32).

Med podjetji, ki v svojih SRP opredeljujejo oziroma ne opredeljujejo projektov, ne obstaja niti statistično značilna niti sicer omembe vredna razlika glede tega, kako natančno pripravljajo projekte in definirajo njihove ciljev, kot tudi ne glede obstoja in uporabe poslovnika o projektnem vodenju ter projektnega informacijskega sistema

V srednje velikih in velikih slovenskih podjetjih obstaja precejšnja razdvojenost in nepovezanost med področjema strateškega načrtovanja in projektnega delovanja.

Morda izpostavimo samo manjšo razliko (ki statistično ni potrjena z ustrezno zanesljivostjo), ki se pojavlja glede poslovnika o projektnem vodenju in sicer velja, da imajo podjetja, ki v SRP opredeljujejo tudi izvedbene ukrepe oziroma projekte, bolj pogosto izdelan in v uporabi tudi poslovnik o projektnem vodenju (M = 1.77, SE = 0.099), kot pa podjetja, ki v SRP ne opredelijo izvedbenih projektov (M = 1.41, SE = 0.149)

Obstaja pa statistično potrjena razlika med podjetji, ki pri oblikovanju svojih SRP upoštevajo oziroma ne upoštevajo globalnih strateških dogajanj glede obstoja in uporabe poslovnika o projektnem vodenju ter projektnega informacijskega sistema. Tako velja, da imajo podjetja, ki SRP koncipirajo tudi glede na globalna strateška dogajanja bolj pogosto izdelan in v uporabi poslovnik o projektnem vodenju (M = 1.82, SE = 0.099), kot pa podjetja, ki svojih SRP ne koncipirajo tako široko (M = 1.41, SE = 0.136, t(111) = 2.184, p < 0.05). Podobno velja tudi glede obstoja in uporabe projektnega informacijskega sistema in sicer imajo podjetja, ki SRP koncipirajo tudi glede na globalna strateška dogajanja, bolj pogosto razvit in v uporabi projektni informacijski sistem (M = 2.10, SE = 0.077), kot pa podjetja, ki svojih SRP ne koncipirajo tako široko (M = 1.65, SE = 0.114, t(111) = 3.049, p < 0.05).

Podjetja, ki so v strateškem smislu bolj celovita, so praviloma tudi bolj projektno organizacijsko razvita.

Med podjetji, ki smo jih razdelili glede na to, ali imajo ali nimajo vzpostavljeno kakšno posebno organizacijsko rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja, ter glede na to, ali je pobuda za izdelavo SRP prišla od menedžmenta podjetja oziroma lastnikov, nekih statistično značilnih razlik glede tega, kako natančno pripravljajo projekte in definirajo njihove ciljev, kot tudi glede obstoja in uporabe poslovnika o projektnem vodenju ter projektnega informacijskega sistema, nismo mogli zaslediti. Je pa kar nekaj razlik, ki jih je vredno omeniti, čeprav niso potrjene z ustrezno statistično zanesljivostjo. Tako podjetja, ki vzpostavijo določeno organizacijsko rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja projektne pripravljajo

bolj dosledno in dokumentirano (M = 2.95, SE = 0.108), kot to velja za podjetja, ki posebne organizacijske rešitve za zagotavljanje strateškega razvoja ne razvijejo (M = 2.65, SE = 0.119). Podjetja z organizacijsko rešitvijo za zagotavljanje strateškega razvoja imajo tudi bolj pogosto razvit in v uporabi poslovnik o projektnem vodenju (M = 1.81, SE = 0.109), kot to velja za podjetja, ki posebne organizacijske rešitve za zagotavljanje strateškega razvoja ne razvijejo (M = 1.59, SE = 0.127).

Podjetja, ki področje strateškega razvoja organizacijsko razvijajo, se postopoma tudi projektno organizacijsko razvijajo.

Kot rečeno, obstaja omembe vredna razlika glede analiziranih pojmov tudi glede na to, ali je iniciativa za izdelavo SRP prišla od menedžmenta podjetja ali pa njegovih lastnikov. Tako so projekti v podjetjih, v katerih so izdelavo SRP iniciirali menedžerji, bolj temeljito pripravljeni in dokumentirani (M = 2.89, SE = 0.096), kot pa v podjetjih, kjer so iniciatorji izdelave SRP bili lastniki (M = 2.65, SE = 0.147). Velja tudi, da so cilji projektov definirani bolj primerno v podjetjih, v katerih so izdelavo SRP iniciirali menedžerji (M = 4.53, SE = 0.093), kot pa v podjetjih, kjer so iniciatorji izdelave SRP bili lastniki (M = 4.28, SE = 0.171). Podobno lahko ugotovimo, da imajo v podjetjih, kjer je menedžment pobudnik izdelave SRP, bolj pogosto izdelan in v uporabi poslovnik o projektnem vodenju (M = 1.78, SE = 0.101), kot pa, kadar so pobudniki izdelave SRP lastniki (M = 1.57, SE = 0.144).

V podjetjih, v katerih strateški razvoj narekujejo menedžerji in ne lastniki podjetij, se nakazuje tudi večja projektna organizacijska razvitost.

Podobno smo tudi med skupinami podjetij, ki smo jih označili s Q27_rc, ugotavljali, ali med njimi obstajajo statistično značilne razlike glede natančnosti pripravljanja projektov in definiranja njihovih ciljev ter glede obstoja in uporabe poslovnika o projektnem vodenju in projektnega informacijskega sistema (tabela 4.33). Čeprav med podjetji glede teh vprašanj ni možno potrditi razlik z ustrezno statistično značilnostjo, je vseeno pomembno opozoriti, da bolj kot je SRP izdelan dolgoročno, višje ocene so pri vseh analiziranih spremenljivkah.

V podjetjih, ki so strateško in razvojno bolj dolgoročno naravnana, se nakazuje tudi večja projektna organizacijska razvitost.

Tabela 4 32: Rezultati T testa med Q44_rc, Q45_rc, Q46_rc in Q48_rc glede na skupine podjetij z oznakami Q22_rc, Q23_rc, Q24_rc in Q26_rc

Projekti v SRP - Q22_rc

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Q44_rc Priprava projektov 1,00 83 2,8554 ,87140 ,09565 ,00 30 2,7333 ,82768 ,15111

Q45_rc Natančnost definiranja ciljev 1,00 82 4,4878 ,87832 ,09699 ,00 30 4,3667 ,92786 ,16940

Q46_rc Poslovnik o PV 1,00 83 1,7711 ,90156 ,09896 ,00 30 1,5667 ,81720 ,14920

Q48_rc PrIS 1,00 83 2,0241 ,71527 ,07851 ,00 30 1,9000 ,71197 ,12999

Upoštevanje global. strateš. dogajanj - Q23_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Q44_rc

Priprava projektov 1,00 84 2,8571 ,89366 ,09751 ,00 29 2,7241 ,75103 ,13946

Q45_rc Natančnost definiranja ciljev 1,00 83 4,4819 ,87459 ,09600 ,00 29 4,3793 ,94165 ,17486

Q46_rc Poslovnik o PV 1,00 84 1,8214 ,90728 ,09899 ,00 29 1,4138 ,73277 ,13607

Q48_rc PrIS 1,00 84 2,1071 ,71166 ,07765 ,00 29 1,6552 ,61388 ,11399

Organizacijska

za zagotavljanje strateškega razvoja - Q24_rc N

Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Priprava projektov 1,00 64 2,9531 ,86244 ,10780 ,00 49 2,6531 ,83044 ,11863

Q44_rc

Q45_rc Natančnost definiranja ciljev 1,00 64 4,4688 ,87230 ,10904 ,00 48 4,4375 ,92037 ,13284

Q46_rc Poslovnik o PV 1,00 64 1,8125 ,87060 ,10882 ,00 49 1,5918 ,88784 ,12683

Q48_rc PrIS 1,00 64 2,0781 ,69704 ,08713 ,00 49 1,8776 ,72551 ,10364

Pobuda za izdelavo SRP - Q26_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Q44_rc Priprava projektov 1,00 78 2,8974 ,84653 ,09585 ,00 35 2,6571 ,87255 ,14749

Q45_rc Natančnost definiranja ciljev 1,00 77 4,5325 ,82053 ,09351 ,00 35 4,2857 1,01667 ,17185

Q46_rc Poslovnik o PV 1,00 78 1,7821 ,89221 ,10102 ,00 35 1,5714 ,85011 ,14370

Q48_rc PrIS 1,00 78 2,0385 ,72868 ,08251 ,00 35 1,8857 ,67612 ,11429

rešitev

Tabela 4 33: Rezultati ANOVA med Q44_rc, Q45_rc, Q46_rc in Q48 ter skupinami podjetij z oznakami Q27_rc

Descriptives

N Mean Std. Deviation Std. Error

Q44_rc

Priprava projektov

Q45_rc

Natančnost definiranja ciljev

Q46_rc

Poslovnik o PV

1,00 16 2,6250 ,88506 ,22127 2,00 69 2,7681 ,84270 ,10145 3,00 28 3,0714 ,85758 ,16207

Total 113 2,8230 ,85805 ,08072

1,00 16 4,3125 ,94648 ,23662 2,00 69 4,4783 ,88465 ,10650 3,00 27 4,4815 ,89315 ,17189

Total 112 4,4554 ,88926 ,08403

1,00 16 1,5625 ,89209 ,22302 2,00 69 1,7246 ,85550 ,10299 3,00 28 1,7857 ,95674 ,18081

Total 113 1,7168 ,88104 ,08288

Q48_rc

PrIS

1,00 16 1,7500 ,77460 ,19365 2,00 69 1,9710 ,66357 ,07988 3,00 28 2,1786 ,77237 ,14596

Total 113 1,9912 ,71334 ,06711

V nadaljevanju smo ugotavljali, ali med skupinami podjetij, ki smo jih označili s Q22_rc, Q23_rc, Q24_rc in Q26_rc, obstajajo statistično značilne razlike glede tega, kako prioretizirajo posamezne tipe projektov. V ta namen smo izvajali T teste med skupinami podjetij Q22_rc, Q23_rc, Q24_rc in Q26_rc ter oblikovanimi faktorji skupin projektov Fac_PD1 do Fac_PD8.

Med podjetji, ki v svojih SRP opredeljujejo oziroma ne opredeljujejo projektov, ne obstajajo statistično značilne razlike glede prioretiziranja posameznih skupin projektov. Obstaja pa omembe vredna razlika pri skupini projektov z oznako Fac_PD2 – trženjski projekti in Fac_PD4 – know-how projekti (tabela 4.34). Medtem ko za trženjske projekte velja, da jih višje prioretizirajo podjetja, ki v svojih SRP opredeljujejo izvedbene projekte (M = 3.67, SE = 0.090; M = 3.29, SE = 0.161), pa za know-how projekte velja ravno obratno (M = 2.87, SE = 0.102; M = 1.12, SE = 0.132).

Tabela 4 34: Rezultati T testa med faktorji Fac_PD1 do Fac_PD8 ter Q22_rc

Group Statistics

Projekti v SRP - Q22_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Fac_PD1 1,00 79 3,5696 ,72613 ,08170 ,00 29 3,4621 ,64830 ,12039

Fac_PD2 1,00 80 3,6667 ,80958 ,09051 ,00 29 3,2989 ,86989 ,16153

Fac_PD3 1,00 78 3,1474 ,82713 ,09365 ,00 29 3,3103 ,65005 ,12071

Fac_PD4 1,00 78 2,8686 ,90069 ,10198 ,00 28 3,1250 ,69887 ,13207

Fac_PD5 1,00 78 3,1111 1,07667 ,12191 ,00 29 2,9080 ,78121 ,14507

Fac_PD6 1,00 81 2,9136 1,10620 ,12291 ,00 29 2,9138 ,84588 ,15708

Fac_PD7 1,00 80 4,0188 ,78532 ,08780 ,00 29 3,9310 ,67776 ,12586

Fac_PD8 1,00 78 3,9103 ,81282 ,09203 ,00 29 3,8621 ,56532 ,10498

Med podjetji, ki pri oblikovanju svojih SRP upoštevajo oziroma ne upoštevajo tudi širših globalnih dogajanj, se glede prioretiziranja določenih skupin projektov pojavljajo statistično značilne razlike pri skupinah projektov z oznako Fac_PD5 – projekti rasti. Ob teh se pojavljajo tudi omembe vredne razlike, ki sicer niso potrjene z ustrezno statistično zanesljivostjo, pri skupinah projektov z oznako Fac_PD1 –projekti organizacijskega razvoja in Fac_PD3 – know-how projekti (tabela 4.35).

V podjetjih, kjer pri oblikovanju svojih SRP upoštevajo tudi širša globalna dogajanja, v povprečju pomembno višje prioretizirajo projekte rasti – oznaka Fac_PD5 (M = 3.19, SE = 0.113) kot pa podjetja, ki svoje SRP ne koncipirajo tako široko (M = 2.67, SE = 0.172, t(105) = 2,439, p < 0.05).

V povprečju v podjetjih, kjer pri oblikovanju svojih SRP upoštevajo tudi širša globalna dogajanja, višje prioretizirajo tudi projekte organizacijskega razvoja (M = 3.60, SE = 0.081), kot pa to velja za podjetja, ki svoje SRP koncipirajo nekoliko manj široko (M = 3.34, SE = 0.109).

Podobno velja tudi za know-how projekte; podjetja, ki pri oblikovanju svojih SRP upoštevajo tudi širša globalna dogajanja, tovrstne projekte prioretizirajo višje (M = 3.27, SE = 0. 088), kot pa to velja za podjetja, ki svoje SRP koncipirajo nekoliko manj široko (M = 2.95, SE = 0. 139).

Tabela 4 35: Rezultati T testa med faktorji Fac_PD1 do Fac_PD8 ter Q23_rc

Group Statistics

Upoštevanje global. strateških dogajanj - Q23_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Fac_PD1 1,00 81 3,6074 ,73651 ,08183 ,00 27 3,3407 ,56518 ,10877

Fac_PD2 1,00 81 3,6132 ,83409 ,09268 ,00 28 3,4405 ,85131 ,16088

Fac_PD3 1,00 80 3,2719 ,79176 ,08852 ,00 27 2,9537 ,72070 ,13870

Fac_PD4 1,00 79 2,9430 ,88429 ,09949 ,00 27 2,9167 ,78446 ,15097

Fac_PD5 1,00 79 3,1941 1,00654 ,11324 ,00 28 2,6667 ,91174 ,17230

Fac_PD6 1,00 82 2,9634 1,05345 ,11633 ,00 28 2,7679 1,00445 ,18982

Fac_PD7 1,00 82 4,0122 ,80881 ,08932 ,00 27 3,9444 ,57735 ,11111

Fac_PD8 1,00 79 3,8924 ,79126 ,08902 ,00 28 3,9107 ,63906 ,12077

Med podjetji, ki imajo vzpostavljeno organizacijsko rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja, in med podjetji, ki tovrstnih organizacijskih rešitev nimajo, se pojavlja pomembna statistično potrjena razlika glede prioretiziranja skupine projektov z oznako Fac_PD2 – trženjski projekti in Fac_PD5 – projekti rasti (tabela 4.36). Tako podjetja, ki imajo vzpostavljeno organizacijsko rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja, v povprečju višje prioretiziranja trženjske projekte – oznaka Fac_PD2 (M = 3.74, SE = 0.097) kot pa podjetja, ki posebnih organizacijskih rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja nimajo (M = 3.33, SE = 0.128, t(107) = 2,623, p < 0.05).

Podjetja, ki imajo vzpostavljeno organizacijsko rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja, v povprečju višje prioretiziranja tudi projekte rasti – oznaka Fac_PD5 (M = 3.30, SE = 0.130) kot pa podjetja, ki posebnih organizacijskih rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja nimajo (M = 2.72, SE = 0.133, t(105) = 3,076, p < 0.05).

Bolj kot so podjetja v strateškem smislu celovita in organizacijsko razvita, višje prioretizirajo projekte rasti.

Omembe vredna razlika (ki pa sicer ni potrjena z ustrezno statistično zanesljivostjo) med podjetji, ki imajo vzpostavljeno organizacijsko rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja in med podjetji, ki tovrstnih organizacijskih rešitev nimajo, se pojavlja tudi glede prioretiziranja skupine projektov z oznako Fac_PD6 – projekti financirani iz sredstev EU in občin. Velja, da podjetja, ki imajo vzpostavljeno organizacijsko rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja, v povprečju višje prioretizirajo tudi projekte, financirane iz sredstev EU in občin (M = 3.06, SE = 0.136), kot pa to velja v podjetjih, ki posebnih organizacijskih rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja nimajo (M = 2.72, SE = 0.141).

Tabela 4 36: Rezultati T testa med faktorji Fac_PD1 do Fac_PD8 ter Q24_rc

Group Statistics

Organizacijska rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja - Q24_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Fac_PD1 1,00 63 3,5968 ,77167 ,09722 ,00 45 3,4622 ,59821 ,08918

Fac_PD2 1,00 62 3,7473 ,76748 ,09747 ,00 47 3,3333 ,87642 ,12784

Fac_PD3 1,00 61 3,1885 ,78217 ,10015 ,00 46 3,1957 ,79392 ,11706

Fac_PD4 1,00 60 3,0500 ,84973 ,10970 ,00 46 2,7880 ,85142 ,12553

Fac_PD5 1,00 61 3,3060 1,01525 ,12999 ,00 46 2,7246 ,90077 ,13281

Fac_PD6 1,00 62 3,0645 1,06926 ,13580 ,00 48 2,7188 ,97798 ,14116

Fac_PD7 1,00 62 4,0403 ,76447 ,09709 ,00 47 3,9362 ,74904 ,10926

Fac_PD8 1,00 60 3,9583 ,81455 ,10516 ,00 47 3,8191 ,66288 ,09669

Podobne teste, kot zgoraj, smo izvedli tudi med skupinami podjetij, v katerih je bil pobudnik izdelave SRP menedžment, napram podjetjem, v katerih je pobuda za izdelavo SRP prišla od lastnikov podjetij. S T testi se med tema dvema skupinama podjetij ni pokazala nobena statistično potrjena razlika glede prioretiziranja posamezne skupine projektov, se je pa pokazalo nekaj razlik, ki sicer niso statistično potrjene z zahtevano zanesljivostjo, jih je pa na tem mestu kljub temu smiselno izpostaviti (tabela 4.37)

Kadar strateški razvoj in dinamiko strateškega razvoja podjetja narekuje menedžment podjetja, so prioritete projektov na splošno višje kot v primerih, ko strateško delovanje podjetja usmerjajo njegovi lastniki.

Posebej opazna razlika v prioretiziranju se opazi pri skupini projektov z oznako Fac_PD2 - trženjski projekti (M = 3.65, SE = 0.092; M = 3.36, SE = 0.156), Fac_PD5 – projekti rasti (M = 3.13, SE = 0.119; M = 2.88, SE = 0.166) in Fac_PD8 – projekti racionaliziranja poslovanja (M = 3.98, SE = 0.090; M = 3.68, SE = 0.114).

V nadaljevanju smo izvedli še analizo variance z metodo ANOVA med faktorji Fac_PD1 do Fac_PD8 ter skupinami podjetij z oznako Q27_rc – skupine podjetij, ki smo jih oblikovali glede na časovno obdobje, za katerega je izdelan njihov SRP. Ker se v analizi niso pokazale nobene statistično značilne razlike med temi tako razdeljenimi podjetji glede njihovega prioretiziranja posameznih skupin projektov, na tem mestu ne moremo izpostaviti ničesar posebnega.

Tabela 4 37: Rezultati T testa med faktorji Fac_PD1 do Fac_PD8 ter Q26_rc

Group Statistics

Pobuda za izdelavo SRP - Q26_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Fac_PD1 1,00 76 3,6000 ,70503 ,08087 ,00 32 3,4000 ,69468 ,12280

Fac_PD2 1,00 77 3,6537 ,81010 ,09232 ,00 32 3,3646 ,88135 ,15580

Fac_PD3 1,00 74 3,2027 ,79669 ,09261 ,00 33 3,1667 ,76461 ,13310

Fac_PD4 1,00 74 3,0068 ,90468 ,10517 ,00 32 2,7734 ,71943 ,12718

Fac_PD5 1,00 74 3,1351 1,02320 ,11894 ,00 33 2,8788 ,95677 ,16655

Fac_PD6 1,00 78 2,9551 1,09955 ,12450 ,00 32 2,8125 ,88673 ,15675

Fac_PD7 1,00 76 4,0526 ,75533 ,08664 ,00 33 3,8636 ,75284 ,13105

Fac_PD8 1,00 75 3,9867 ,77970 ,09003 ,00 32 3,6875 ,64446 ,11392

Za analizo povezav med spoznanji iz tretjega in četrtega sklopa anketnih vprašanj smo se poslužili prvenstveno metode korelacijske analize. Prvotno smo želeli ugotoviti, ali obstaja kakšna statistično značilna povezava med številom projektov, ki jih podjetja opredelijo za uresničitev svojih zastavljenih strateških ciljev, in realizacijo teh projektov glede na a) celovitost priprave in dokumentiranja projektov, b) natančnost definiranja ciljev projektov, c) obstoj in uporabo poslovnika o projektnem vodenju v podjetju in d) obstoj in uporabo projektnega informacijskega sistema.

Ugotavljamo (tabela 4.38), da med srednje velikimi in velikimi PS v Sloveniji obstaja srednje močna pozitivna povezava med kvaliteto priprave in dokumentiranja projektov ter uspešnostjo oziroma realizacijo projektov, namenjenih uresničevanju zastavljenih strateških ciljev podjetij (r = 0.339, P (dvostranski) < 0.01)

Z dobro pripravo projektov in izdelavo projektne zagonske dokumentacije se veča tudi verjetnost dobre realizacije projektov.

Nekoliko šibkejša, vendar še vedno dovolj pomembna in statistično potrjena pozitivna povezava obstaja tudi med obstojem in uporabo poslovnika o projektnem vodenju v podjetju ter, po eni strani, številom projektov, ki jih podjetja opredelijo za uresničitev svojih zastavljenih strateških ciljev (r = 0.207, P (dvostranski) < 0.05), in po drugi strani tudi z uspešnostjo oziroma realizacijo projektov, namenjenih uresničevanju zastavljenih strateških ciljev podjetij (r = 0.223, P (dvostranski) < 0.05).

Formaliziranje in razvijanje področja projektnega vodenja v podjetju povečuje tako število strateških projektov, ki se v podjetju izvaja, kot tudi verjetnost njihove uspešne realizacije.

4 38: Pearsonovi korelacijski koeficienti med Q44_rc, Q45_rc, Q46_rc in Q48_rc ter Q37 in Q38

Correlations

Št. projektov, opredeljenih za uresničitev zastavljenih strateških ciljev podjetja

Q44_rc

Priprava projektov

Q45_rc

Natančnost definiranja ciljev

Q46_rc Poslovnik o PV

Q48_rc PrIS

Realizacija projektov, namenjenih uresničitvi zastavljenih strateških ciljev

Pearson Correlation ,156 ,339** Sig. (2-tailed) ,098 ,000 N 113 113

Pearson Correlation ,097 ,154 Sig. (2-tailed) ,311 ,104 N 112 112

Pearson Correlation ,207* ,223* Sig. (2-tailed) ,028 ,018 N 113 113

Pearson Correlation ,148 ,154 Sig. (2-tailed) ,117 ,104 N 113 113

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Nadalje smo preverjali, ali obstaja kakšna statistično značilna povezava med številom projektov, ki jih podjetja opredelijo za uresničitev svojih zastavljenih strateških ciljev in realizacijo teh projektov glede na skupine projektov, ki smo jih oblikovali na osnovi vzorcev pri njihovem prioretiziranju. Kot razberemo iz tabele 6.39, obstaja med številom projektov, ki jih podjetja opredelijo za uresničitev svojih zastavljenih strateških ciljev, srednje močna oziroma šibka pozitivna povezava s skupino projektov z oznako Fac_PD1 – projekti organizacijskega razvoja (r = 0.198, P (dvostranski) < 0.01) ter podobno tudi s skupino projektov z oznako Fac_PD6 – projekti financirani iz sredstev EU in občin (r = 0.207, P (dvostranski) < 0.01).

Uspešnost v realizaciji projektov, namenjenih uresničitvi zastavljenih strateških ciljev, pa srednje močno oziroma šibko korelira s skupino projektov z oznako Fac_PD4 – know-how projekti (r = 0.231, P (dvostranski) < 0.01).

Št. projektov, opredeljenih za uresničitev zastavljenih strateških ciljev podjetja

Realizacija projektov, namenjenih uresničitvi zastavljenih strateških ciljev

,198* ,122 ,099 ,157 ,148 ,207* ,101 ,171 ,040 ,208 ,311 ,108 ,127 ,030 ,297 ,078 108 109 107 106 107 110 109 107

,134 -,030 ,144 ,231* ,025 ,105 ,120 ,078 ,167 ,756 ,139 ,017 ,799 ,275 ,212 ,423 108 109 107 106 107 110 109 107

111

Tabela

Tabela 4 39: Pearsonovi korelacijski koeficienti med faktorji Fac_PD1 do Fac_PD8 ter Q37 in Q38

4.2.4

Podatki o inovativnosti delovanja

V zadnjem, petem delu raziskave, smo analizirali inovativnost podjetij, pri čemer nas je najbolj zanimalo, kako anketiranci ocenjujejo inovativnost svojih podjetij, kako podpirajo izgrajevanje inovativnosti, kako (če sploh) sodelujejo pri inoviranju z drugimi PS, ter to, kje so ovire za doseganje večje inovativnosti.

V prvem sklopu tega dela raziskave so anketiranci na pet-stopenjski lestvici ocenjevali stopnjo strinjanja s podanimi trditvami, pri čemer je ocena 1 pomenila »se nikakor ne strinjam«, medtem ko je ocena 5 pomenila »se popolnoma strinjam«. Kot je razvidno iz tabele 4.40, so anketiranci v povprečju na vse podane trditve odgovorili z oceno med 3 in 4, kar kaže na to, da se s trditvami v povprečju bolj strinjajo kot pa ne, je pa res, da velike podpore trditvam niso dali. Zanimivo je, da je še najvišjo povprečno oceno (3,94) prejela trditev »menedžment podjetja podpira inovativnost v podjetju«, kar pa lahko verjetno pojasnimo tudi s tem, da so anketiranci bili predstavniki najvišjega menedžmenta podjetij in so to trditev ocenjevali nekoliko manj objektivno, kot bi jo morda drugi zaposleni v podjetju. Po drugi strani pa je res, da smo najnižjo podporo (3,17) izmerili pri trditvi »v našem podjetju dovolj vzpodbujamo inovativnost« ter – verjetno posledično – drugo najnižjo oceno (3,26) pri trditvi »naše podjetje je na splošno dovolj inovativno«. Nekje v sredini povprečja odgovorov je trditev »soočanje s spremembami vzpodbuja inovativnost v našem podjetju« (3,58). Hkrati se med slabše ocenjene trditve uvrščata trditvi »smo strateško inovativni in torej inovativni pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij« (3,36) ter »na področju inovacij dejansko sodelujemo z drugimi poslovnimi subjekti« (3,37).

V srednje velikih in velikih slovenskih podjetjih inovativnost na splošno ter tudi inovativnost pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij ni ravno kvaliteta, ki bi jo lahko izpostavljali ali bili z njo zadovoljni.

Bolje sta v povprečju ocenjeni trditvi »na področju inovacij smo pripravljeni sodelovati z drugimi poslovnimi subjekti« (3,86) ter »spremembe v našem podjetju sprejemamo kot nekaj samoumevnega in potrebnega« (3,85), je pa res, da prav navedeni trditvi dovoljujeta največ demagogije in sta težko objektivno merljivi.

Ker smo pričakovali, da bodo ocene na področju inovativnosti relativne slabe, smo v anketo vstavili tudi vprašanje, s katerim smo preverjali, kje so ozka grla za doseganje večje inovativnosti podjetij (slika 6.21). Rezultati kažejo na to, da ovira ni v nezavedanju pomena inoviranja in torej v tem, da ne bi čutili potrebe po inoviranju (ta razlog je prepoznalo samo 15 % anketirancev), pač pa – morda nekoliko presenetljivo – se je kot glavna ovira pokazala »premajhna motiviranost« (ta razlog je prepoznalo največ, kar 55 % anketirancev). Ta dva podatka sta zanimiva, saj po eni strani kažeta na to, da se ljudje zavedajo pomena inoviranja, hkrati pa nimajo dovolj motiva, da bi bili bolj inovativni. Slednje spoznanje bi bilo morda razumljivo, če bi že v osnovi inovativnost bila relativno visoka, kar pa, kot smo lahko razbrali v tabeli 4.40, ni stanje v srednje velikih in velikih slovenskih podjetjih.

Tabela 4 40: Rezultati analize o inovativnosti delovanja PS

Q5_1 Naše podjetje je na splošno dovolj inovativno. 113 1 5 3,26 ,904 ,085

Q5_2: V našem podjetju dovolj vzpodbujamo inovativnost. 113 1 5 3,17 ,885 ,083

Q5_3: Menedžment podjetja podpira inovativnost v podjetju. 113 2 5 3,94 ,771 ,073

Q5_4: Smo strateško inovativni in torej inovativni pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij.

Q5_5: Spremembe v našem podjetju sprejemamo kot nekaj samoumevnega in potrebnega.

113 2 5 3,36 ,802 ,075

113 2 5 3,85 ,909 ,085

Q5_6: Soočanje s spremembami vzpodbuja inovativnost v našem podjetju. 113 1 5 3,58 ,832 ,078

Q5_7: Na področju inovacij smo pripravljeni sodelovati z drugimi poslovnimi subjekti. 113 1 5 3,86 ,990 ,093

Q5_8: Na področju inovacij dejansko sodelujemo z drugimi poslovnimi subjekti.

113 1 5 3,37 1,204 ,113

Pomena inovativnosti se v slovenskih srednje velikih in velikih podjetjih zavedajo, kljub temu pa je glavna ovira za doseganje večje inovativnosti v podjetjih premalo motiviranosti pri zaposlenih.

Spoznanje, da so zaposleni v podjetjih premalo motivirani za doseganje večje inovativnosti, istočasno pa se zavedajo pomena inoviranja, dovoljuje dve interpretaciji, ki pa se lahko (in verjetno dejansko se) tudi dopolnjujeta. Po prvi interpretaciji lahko prenesemo odgovornost na zaposlene, po drugi pa na vodstvo podjetja.

Prva interpretacija pove: čeprav se zaposleni sicer zavedajo pomena inoviranja, temu ne dajejo ustrezne teže – predvsem glede na dolgoročnost učinkov, ki izhajajo iz vzpodbujanja inoviranja; hkrati so dovolj zadovoljni s svojim trenutnim življenjskim statusom in slogom, da se jim dodaten napor, ki ga zahtevata kreativnost in iskanje izboljšav, ne zdi smiseln in potreben. Po drugi strani pa lahko zgornje rezultate interpretiramo tudi s prenosom odgovornosti na vodstva podjetij in rečemo, da v podjetjih podpora inoviranju ni dovolj izrazita. To pravzaprav tudi potrjujejo odgovori anketirancev, med katerimi jih kar 42 % meni, da je ovira za doseganje večje inovativnosti v podjetju prav nezadostna organizacija procesov inoviranja

Zanimivo je tudi, da nezadostno znanje ni tako pogosto prepoznan razlog, kot bi ga morda pričakovali. Da je tudi premalo znanja ovira za doseganje večje inovativnosti, meni 37 % anketirancev, kar je seveda pomembno manj, kot smo izmerili pri razlogu »premalo motiviranosti« ter »nezadostna organizacija procesov inoviranja«, še vedno pa dovolj izrazita ovira, da nakazuje potrebo po ukrepanju tudi v tej smeri.

N Min Max Povprečje Standardni odklon Standardna napaka

Slika 4 21: Ovire za doseganje večje inovativnosti v PS

Premalo znanja

Nezadostna organizacija procesov inoviranja

Premalo motiviranosti

15,0%

37,2%

41,6%

Ne čuti se potreba po inoviranju 54,9%

,00% 10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%

V nadaljevanju smo preverjali, s katerimi drugimi poslovnimi subjekti podjetja sodelujejo na področju inoviranja (slika 4.22). Vidimo lahko, da je največ sodelovanja neposredno s poslovnimi partnerji (za ta odgovor se je odločilo 74 % anketirancev), v precej podrejenem položaju glede na poslovne partnerje pa je sodelovanje z inštituti (za ta odgovor se je odločilo 54 % anketirancev) in univerzami (za ta odgovor se je odločilo 46 % anketirancev); to ponovno kaže na pomembno veliko vrzel, ki očitno obstaja med slovenskimi podjetji ter znanstveno-raziskovalnimi inštitucijami. Zanimivo je tudi spoznanje, da podjetja na področju inoviranja ne sodelujejo pogosto z drugimi poslovnimi subjekti iz različnih grozdov, ki so bili precej aktualna tematika tudi v Sloveniji v zadnjem desetletju in katerih namen je med drugim prav vzpodbujanje sodelovanja na področju inoviranja.

Slika 4 22: Partnerji podjetij na področju inoviranja

4%

Grozdi

Univerze

Inštituti

Poslovni partnerji

25,7%

46,0%

54,0%

Drugo 73,5%

0% 20% 40% 60% 80%

Nadalje nas je zanimalo, kako so anketirana podjetja razvita na področju inoviranja glede na konkurenco, s katero se spopadajo na tržišču (slika 4.23). Pokazalo se je, da ravno toliko podjetij, kot jih lahko opredelimo kot vodilne inovatorje na trgu in so prvi pri uvajanju novosti, je tudi podjetij, ki posnemajo novosti – obojnih je 22 %. Največji delež med anketiranimi podjetji je takšnih, ki se občasno pojavljajo kot vodilni inovatorji v panogi in narekujejo novosti, občasno pa tudi kot sledilci drugim – tovrstnih podjetij je bilo 53 % v našem vzorcu. Manjši delež (3 %) se je pojavil tudi podjetij, ki menijo, da nimajo konkurence.

Prvi uvajamo novosti

Posnemamo novosti

Uvajamo prvi in posnemamo novosti

Nimamo konkurence

Tudi v tem delu raziskave nadaljujemo z navajanjem spoznanj iz bivariatne in multivariatne analize nekaterih vprašanj petega sklopa vprašanj anketnega vprašalnika (podatki o inovativnosti delovanja). Sledijo še spoznanja bivariatnih in multivariatnih analiz med vprašanji drugega in petega sklopa ankete, med vprašanji tretjega in petega sklopa ankete ter na koncu še med vprašanji četrtega in petega sklopa ankete.

V okviru analiz znotraj sklopa o inovativnosti delovanja podjetij nas je najprej zanimalo, ali med podjetji, ki jih lahko razdelimo v tri skupine glede na to, ali v svoji dejavnosti narekujejo ali posnemajo novosti, oziroma jih tako narekujejo kot tudi posnemajo, obstajajo razlike glede vzrokov, ki ovirajo doseganje večje inovativnosti podjetij. Razlike presojamo s pregledom frekvenc odgovor (tabela 4.41) o »ozkem grlu pri trudu za večjo inovativnost podjetja« (vprašanje Q59) glede na opredeljene tri skupine (iz vprašanja Q5.11).

Razlog »ne čuti se potreba po inoviranju« je približno enako neizrazit (predvsem glede na ostale razloge) pri vseh skupinah podjetij. Zanimivo je, da je v podjetjih, ki posnemajo novosti oziroma jih tako narekujejo kot tudi posnemajo, ovira za doseganje večje inovativnosti bolj pogosto v pomanjkanju znanja, kot pa to velja pri podjetjih, ki v svoji dejavnosti narekujejo novosti. Obratno pa lahko tudi zaznamo, da je razlog »premalo motiviranosti« sicer najpogostejši razlog v vseh tako opredeljenih skupinah podjetij, da pa je glede na preostale možne razloge ta bistveno bolj izpostavljen pri podjetjih, ki v svoji dejavnosti narekujejo novosti, kot pa to velja za ostala podjetja Velja pa tudi, da je razlog »nezadostna organizacija inoviranja« glede na preostale možne razloge bistveno bolj izpostavljen pri podjetjih, ki v svoji dejavnosti tako narekujejo, kot tudi posnemajo novosti, kot pa to velja pri ostalih podjetjih.

Slika 4 23: Inovativnost PS glede na konkurenco v panogi

Tabela 4 41: Frekvence odgovorov o ovirah pri trudu za doseganje večje inovativnosti podjetja

Ozko grlo pri trudu za večjo inovativnost podjetja

Q511_rc Inoviranje glede na konkurenco

Q59_1 Premalo znanja Q59_2 Premalo motiviranosti

Q59_3 Nezadostna organizacija inoviranja

Q59_4 Ne čuti se potreba po inoviranju

1,00

Posnemajo novosti

Valid 13 16 12 4 Missing 12 9 13 21 Minimum 1 2 3 4 Maximum 1 2 3 4 Std. Deviation ,000 ,000 ,000 ,000 2,00 Uvajajo in posnemajo novosti

Valid 21 28 26 8 Missing 39 32 34 52 Minimum 1 2 3 4 Maximum 1 2 3 4 Std. Deviation ,000 ,000 ,000 ,000 3,00 Uvajajo novosti

Valid 8 17 7 5 Missing 17 8 18 20 Minimum 1 2 3 4 Maximum 1 2 3 4 Std. Deviation ,000 ,000 ,000 ,000

Ker smo tudi tokrat želeli preveriti ali lahko med različnimi spremenljivkami tega sklopa vprašanj identificiramo vzorce v odgovorih med podjetji, smo opravili eksploratorno faktorsko analizo na enak način, kot smo to predstavili v poglavju 6.2.1.

V tabeli 4 42 prikazujemo rezultate faktorske analize inovativnosti delovanja podjetij. Oblikovali smo dva faktorja in sicer:

- FAC_1-ID: Naklonjenost k inoviranju

- FAC_2-ID: Sodelovanje pri inoviranju

Naredili smo še teste zanesljivosti za oblikovane faktorje in sicer najprej glede na vse spremenljivke (vprašanja), kjer je Cronbach alfa bil visokih 0,860 (tabela 4 43). Nadalje smo teste zanesljivosti izvedli še za oba faktorja, posebej glede na spremenljivke (vprašanja), ki ju tvorijo; za oba faktorja smo dobili izrazito dobre vrednosti faktorjev Cronbach alfa.

Tabela 4 42: Faktorska analiza inovativnosti delovanja podjetij

Rotirani faktorji Faktorji iz faktorske analize Testi zanesljivosti

V našem podjetju dovolj vzpodbujamo inovativnost. ,848 FAC_1-ID

Naše podjetje je na splošno dovolj inovativno. ,825

Smo strateško inovativni in torej inovativni pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij. ,760

Menedžment podjetja podpira inovativnost v podjetju. ,619

Spremembe v našem podjetju sprejemamo kot nekaj samoumevnega in potrebnega. ,580

Naklonjenost k inoviranju

KaiserMeyer-Olkin: 0,803 Bartlettov test sferičnosti: χ2(28) = 416,553, p = 0,000

Na področju inovacij smo pripravljeni sodelovati z drugimi poslovnimi subjekti. ,865 FAC_2-ID

Sodelovanje pri inoviranju Na področju inovacij dejansko sodelujemo z drugimi poslovnimi subjekti. ,851 Soočanje s spremembami vzpodbuja inovativnost v našem podjetju. ,583

Pojasnjenost variance: 66,28 %

Extraction Method: Principal Component Analysis; Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Rotation converged in 3 iterations.

Tabela 4 43: Testi zanesljivosti za kazalce faktorjev FAC_1-ID in FAC_2-ID

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za vse spremenljivke, iz katerih smo tvorili faktorje

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items ,860 ,869 8

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke drugega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items ,767 ,776 3

Test zanesljivosti (Cronbach Alfa) za spremenljivke prvega faktorja

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items ,837 ,840 5

Z nastalima faktorjema ter za posamezne spremenljivke teh faktorjev smo v nadaljevanju ugotavljali, ali obstaja med nijmi statistično značilna razlika glede na skupine podjetij, ki smo jih opredelili glede na to

ali v svoji dejavnosti narekujejo ali posnemajo novosti, oziroma jih tako narekujejo kot tudi posnemajo Rezultati analize z uporabo metode ANOVA so prikazani v tabeli 4.44. Statistično značilne razlike smo v tabeli označili s krepko pisavo ter s potemnjenim ozadjem.

Tabela 4 44: Rezultati ANOVA analize inovativnosti skupin podjetij glede na Q5.11

N Mean Std. Deviation Std. Error

Fac_ID1 Naklonjenost k inoviranju

Naše podjetje je na splošno dovolj inovativno.

1,00 25 3,1680 ,58788 ,11758 2,00 60 3,5867 ,62150 ,08024 3,00 25 3,7360 ,70408 ,14082

Total 110 3,5255 ,66020 ,06295

1,00 25 2,92 ,909 ,182 2,00 60 3,38 ,804 ,104 3,00 25 3,28 1,100 ,220

Total 110 3,25 ,913 ,087

V našem podjetju dovolj vzpodbujamo inovativnost.

Menedžment podjetja podpira inovativnost v podjetju.

Smo strateško inovativni in torej inovativni pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij.

Spremembe v našem podjetju sprejemamo kot nekaj samoumevnega in potrebnega.

Fac_ID2 Sodelovanje pri inoviranju

1,00 25 2,88 ,726 ,145 2,00 60 3,27 ,841 ,109 3,00 25 3,32 ,988 ,198

Total 110 3,19 ,862 ,082

1,00 25 3,64 ,700 ,140 2,00 60 4,00 ,759 ,098 3,00 25 4,16 ,800 ,160

Total 110 3,95 ,771 ,073

1,00 25 2,88 ,726 ,145 2,00 60 3,43 ,767 ,099 3,00 25 3,72 ,737 ,147 Total 110 3,37 ,800 ,076

1,00 25 3,52 ,823 ,165 2,00 60 3,85 ,880 ,114 3,00 25 4,20 ,957 ,191

Total 110 3,85 ,907 ,086

1,00 25 3,1333 ,89235 ,17847 2,00 60 3,7389 ,81208 ,10484 3,00 25 3,7333 ,70053 ,14011

Total 110 3,6000 ,83964 ,08006

Soočanje s spremembami vzpodbuja inovativnost v našem podjetju.

Na področju inovacij smo pripravljeni sodelovati z drugimi poslovnimi subjekti.

Na področju inovacij dejansko sodelujemo z drugimi poslovnimi subjekti.

1,00 25 3,12 ,881 ,176 2,00 60 3,68 ,770 ,099 3,00 25 3,76 ,779 ,156

Total 110 3,57 ,829 ,079

1,00 25 3,52 1,085 ,217 2,00 60 4,00 ,974 ,126 3,00 25 3,88 ,881 ,176

Total 110 3,86 ,991 ,094

1,00 25 2,76 1,268 ,254 2,00 60 3,53 1,186 ,153 3,00 25 3,56 1,044 ,209

Total 110 3,36 1,209 ,115

Iz rezultatov v tabeli 4.44 lahko razberemo sicer pričakovano spoznanje, da so podjetja, ki so bolj inovativna in torej v svoji dejavnosti narekujejo novosti, v povprečju tudi bolj naklonjena inoviranju (M = 3.73, SE = 0.141) kot pa podjetja, ki novosti tako narekujejo kot tudi posnemajo (M = 3.58, SE = 0.080), in še bolj kot podjetja, ki novosti praviloma samo posnemajo (M = 3.16, SE = 0.117, F (2, 107) = 5.635, p < 0.05).

Ker je naklonjenost k inoviranju v našem primeru faktor, sestavljen iz petih spremenljivk, smo v nadaljevanju analizirali tudi posamezno spremenljivko tega faktorja. Ugotovimo lahko, da za podjetja, ki so bolj inovativna in so torej v svoji dejavnosti narekovalec novosti, v povprečju velja, da:

a) menedžment podjetja bolj podpira inovativnost v podjetju (M = 4.16, SE = 0.160), kot pa to velja za podjetja, ki novosti tako narekujejo kot tudi posnemajo (M = 4.00, SE = 0.098), in še bolj kot podjetja, ki novosti praviloma samo posnemajo (M = 3.64, SE = 0.140, F (2, 107) = 3.197, p < 0.05);

b) so strateško bolj inovativni in torej tudi bolj inovativni pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij (M = 3.72, SE = 0.147), kot pa to velja za podjetja, ki novosti tako narekujejo kot tudi posnemajo (M = 3.43, SE = 0.099), in še bolj kot podjetja, ki novosti praviloma samo posnemajo (M = 2.88, SE = 0.145, F (2, 107) = 4.652, p < 0.05);

c) na področju inovacij dejansko bolj sodelujejo z drugimi poslovnimi subjekti (M = 4.20, SE = 0.191), kot pa to velja za podjetja, ki novosti tako narekujejo kot tudi posnemajo (M = 3.85, SE = 0.114), in še bolj kot podjetja, ki novosti praviloma samo posnemajo (M = 3.52, SE = 0.165, F (2, 107) = 3.688, p < 0.05).

Menedžment podjetja, ki podpira inovativnost v podjetju, neposredno vpliva na dejansko inovativnost podjetja, s tem pa tudi na inovativnost pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij ter na vzpostavljanje sodelovanja pri inoviranju z drugimi poslovnimi subjekti.

Do podobnega spoznanja pridemo tudi z analizo drugega faktorja iz tega sklopa analize – faktorja Fac_ID2 (sodelovanje pri inoviranju). Namreč: tudi pri tem faktorju lahko ugotovimo, da podjetja, ki so bolj inovativna in torej v svoji dejavnosti narekujejo novosti, v povprečju tudi bolj sodelujejo z drugimi pri inoviranju (M = 3.73, SE = 0.140), kot pa podjetja, ki novosti tako narekujejo kot tudi posnemajo (M = 3.73, SE = 0.105), in še bolj kot podjetja, ki novosti praviloma samo posnemajo (M = 3.13, SE = 0.178, F (2, 107) = 5.401, p < 0.05).

Tudi v tem primeru smo za faktor sodelovanje pri inoviranju nadalje analizirali še posamezne spremenljivke tega faktorja. Ugotovimo lahko, da za podjetja, ki so bolj inovativna in torej v svoji dejavnosti narekujejo novosti, v povprečju velja, da:

a) se bolj strinjajo s trditvijo, da soočanje s spremembami vzpodbuja inovativnost v podjetju (M = 3.76, SE = 0.156), kot pa to velja v podjetjih, v katerih novosti tako narekujejo kot tudi posnemajo (M = 3.68, SE = 0.099), in še bolj kot v podjetjih, v katerih novosti praviloma samo posnemajo (M = 3.12, SE = 0.176, F (2, 107) = 5.284, p < 0.05);

b) na področju inovacij dejansko bolj sodelujejo z drugimi poslovnimi subjekti (M = 3.56, SE = 0.209), kot pa to velja za podjetja, ki novosti tako narekujejo kot tudi posnemajo (M = 3.53, SE = 0.153), in še bolj kot podjetja, ki novosti praviloma samo posnemajo (M = 2.76, SE = 0.254, F (2, 107) = 4.276, p < 0.05).

Podjetja, ki so bolj inovativna in v svoji dejavnosti narekujejo novosti, pri inoviranju bolj sodelujejo z drugimi. Takšna podjetja tudi bolje sprejemajo spremembe ter jih razumejo kot vzpodbujevalce inovativnosti.

V nadaljevanju prikazujemo v tabeli 4.45 rezultate T testov spremenljivk s področja inoviranja glede na skupine podjetij, ki smo jih označili z oznakami Q22_rc (projekti so oziroma niso opredeljeni v SRP), Q23_rc (upoštevanje oziroma neupoštevanje globalnih strateških dogajanj pri oblikovanju strategij), Q24_rc (podjetje ima oziroma nima določene organizacijske rešitve za zagotavljanje strateškega razvoja) in Q26_rc (pobuda za izdelavo SRP prihaja od menedžmenta oziroma lastnikov). V tabeli smo zaradi omejenosti prostora obdržali samo rezultate tistih spremenljivk, pri katerih so se razlike pokazale bodisi kot statistično značilne ali pa tolikšne, da jih je smiselno izpostaviti.

Med podjetji, ki v svojih SRP opredelijo oziroma ne opredelijo tudi operativnih ukrepov oziroma projektov obstaja razlika, ki pa ni statistično značilna, glede njihove naklonjenosti k inoviranju. Tako lahko za podjetja, ki imajo v svojih SRP opredeljene tudi operativne ukrepe oziroma projekte za realizacijo strategij, ugotovimo, da so v povprečju bolj naklonjena inoviranju M = 3.57, SE = 0.073), kot pa podjetja, ki projektov v SRP nima opredeljenih (M = 3.34, SE = 0.118). Zato smo za faktor naklonjenost k inoviranju posebej testirali še njegove posamezne spremenljivke in ugotovili, da:

a) obstaja statistično značilna razlika: v podjetjih, ki imajo v svojih SRP opredeljene tudi operativne ukrepe oziroma projekte za realizacijo strategij, spremembe v podjetju sprejemajo bolj kot nekaj samoumevnega in potrebnega (M = 3.95, SE = 0.100), kot pa podjetja, ki projektov v SRP nimajo opredeljenih (M = 3.57, SE = 0.157, t(111) = 2.017, p < 0.05);

b) obstaja tudi razlika, ki pa ni statistično značilna: podjetja, ki imajo v svojih SRP opredeljene tudi operativne ukrepe oziroma projekte za realizacijo strategij, se ocenjujejo kot bolj strateško inovativna in torej bolj inovativna pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij (M = 3.43, SE = 0.089), kot pa podjetja, ki projektov v SRP nimajo opredeljenih (M = 3.17, SE = 0.136).

Podjetja, ki svoje SRP bolj operacionalizirajo, so bolj naklonjena inoviranju in se načeloma tudi dojemajo kot bolj strateško inovativna.

Vrsto razlik na področju inoviranja pa lahko zaznamo med podjetji, ki jih delimo glede na to ali pri oblikovanju svojih SRP upoštevajo oziroma ne upoštevajo globalnih strateških dogajanj. Tako velja, da so podjetja, ki SRP koncipirajo tudi glede na globalna strateška dogajanja, bolj naklonjena inoviranju (M = 3 60, SE = 0.073), kot pa podjetja, ki svojih SRP ne koncipirajo tako široko (M = 3 26, SE = 0.108, t(111) = 2.422, p < 0.05). Tudi tokrat smo za faktor naklonjenost k inoviranju posebej testirali še njegove posamezne spremenljivke in ugotovili, da obstajata dve statistično značilni in dve statistično neznačilni, vendar omembe vredni razliki. Ugotavljamo, da velja, da podjetja, ki svoje SRP koncipirajo tudi glede na globalna strateška dogajanja:

a) se v povprečju statistično značilno ocenjujejo na splošno kot bolj ustrezno inovativna (M = 3.38, SE = 0.101), kot pa podjetja, ki svojih SRP ne koncipirajo tako široko (M = 2 90, SE = 0.135, t(111) = 2.548, p < 0.05);

b) menedžment takšnih podjetjih v povprečju statistično značilno bolj podpira inovativnost v podjetju (M = 4 04, SE = 0.080), kot pa v podjetjih, ki svojih SRP ne koncipirajo tako široko (M = 3 66, SE = 0.151, t(111) = 2.337, p < 0.05);

c) so v povprečju bolj zadovoljna s tem, koliko v podjetju vzpodbujajo inovativnost (M = 3.25, SE = 0.101), kot pa podjetja, ki svojih SRP ne koncipirajo tako široko (M = 2.93, SE = 0.131);

d) se v povprečju ocenjujejo kot bolj strateško inovativna in torej inovativna pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij (M = 3 44, SE = 0.087) kot pa podjetja, ki svojih SRP ne koncipirajo tako široko (M = 3 14, SE = 0.147).

Nadalje ugotavljamo, da podjetja, ki SRP koncipirajo tudi glede na globalna strateška dogajanja, bolj sodelujejo pri inoviranju (M = 3 68, SE = 0.094), kot pa podjetja, ki svojih SRP ne koncipirajo tako široko (M = 3 35, SE = 0.134). Razlika med tema skupinama podjetij po tej spremenljivki (faktorju) sicer ni potrjena z zadostno statistično zanesljivostjo, je pa kljub temu tolikšna, da jo je smiselno nadalje analizirati oziroma posebej testirati še posamezne spremenljivke tega faktorja. Pokazalo se je, da v podjetjih, ki svoje SRP koncipirajo tudi glede na globalna strateška dogajanja:

a) v povprečju statistično značilno na področju inovacij dejansko bolj sodelujejo z drugimi podjetji (M = 3 50, SE = 0.133), kot pa podjetja, ki svojih SRP ne koncipirajo tako široko (M = 3.00, SE = 0.205, t(111) = 1 952, p < 0.05);

b) se v povprečju bolj strinjajo s trditvijo, da soočanje s spremembami vzpodbuja inovativnost v njihovem podjetju (M = 3.25, SE = 0.101), kot pa v podjetjih, ki svojih SRP ne koncipirajo tako široko (M = 2.93, SE = 0.131)

Podjetja, ki svoje SRP koncipirajo bolj celovito in z upoštevanjem globalnih strateških dogajanj, so bolj naklonjena k inoviranju. Menedžment takšnih podjetij bolj podpira inovativnost v podjetju in so načeloma tudi bolj strateško inovativna ter zadovoljna s svojo splošno in tudi strateško inovativnostjo. Prav tako pri inoviranju bolje sodelujejo z drugimi podjetji ter načeloma tudi bolje sprejemajo spremembe in jih razumejo kot vzpodbujevalce inovativnosti.

Pri podjetjih, ki smo jih razvrstili glede na to ali imajo ali nimajo posebne organizacijske rešitve za zagotavljanje strateškega razvoja, nismo niti pri faktorju Fac_ID1 – naklonjenost k inoviranju, niti pri faktorju Fac_ID2 – sodelovanje pri inoviranju, mogli potrditi statistično verodostojnih (in tudi sicer omembe vrednih) razlik. Kljub temu smo za oba faktorja izvedli T teste za te dve skupini podjetij in odkrili po eno statistično značilno razliko med spremenljivkami vsakega od teh dveh faktorjev. Tako ugotavljamo, da v podjetjih, ki imajo vzpostavljeno določeno organizacijsko rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja:

a) menedžment podjetja v povprečju statistično značilno bolj podpira inovativnost v podjetju (M = 4 08, SE = 0.095), kot pa to velja v podjetjih, ki nimajo vzpostavljenih posebnih organizacijskih rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja (M = 3.76, SE = 0.107, t(111) = 2 247, p < 0.05); b) se v povprečju statistično značilno bolj strinjajo s trditvijo, da soočanje s spremembami vzpodbuja inovativnost v njihovem podjetju (M = 3 73, SE = 0.092), kot pa to velja v podjetjih, ki nimajo vzpostavljenih posebnih organizacijskih rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja (M = 3.37, SE = 0.129, t(111) = 2 370, p < 0.05)

Fac_ID1

4 45: Rezultati T testa med Q22_rc, Q23_rc, Q24_rc in Q26_rc glede na spremenljivke s področja inoviranja

Group Statistics

Projekti v SRP - Q22_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Naklonjenost k inoviranju

Smo strat. inov. in torej inovativni pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij.

Spremembe v našem podjetju sprejemamo kot nekaj samoumevnega in potrebnega.

1,00 83 3,5783 ,66627 ,07313 ,00 30 3,3400 ,64573 ,11789

1,00 83 3,43 ,814 ,089 ,00 30 3,17 ,747 ,136

1,00 83 3,95 ,909 ,100 ,00 30 3,57 ,858 ,157

Fac_ID1

Naklonjenost k inoviranju 1,00 84 3,6024 ,67413 ,07355 ,00 29 3,2621 ,58335 ,10833

Naše podjetje je na splošno dovolj inovativno. 1,00 84 3,38 ,930 ,101 ,00 29 2,90 ,724 ,135

V našem podjetju dovolj vzpodbujamo inovativnost. 1,00 84 3,25 ,930 ,101 ,00 29 2,93 ,704 ,131

Menedžment podjetja podpira inovativnost v podjetju. 1,00 84 4,04 ,735 ,080 ,00 29 3,66 ,814 ,151

Smo strat. inov. in torej inovativni pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij.

1,00 84 3,44 ,797 ,087 ,00 29 3,14 ,789 ,147

Sodelovanje pri inoviranju 1,00 84 3,6865 ,86792 ,09470 ,00 29 3,3563 ,72337 ,13433

Fac_ID2

Soočanje s spremembami vzpodbuja inov. v našem podjetju. 1,00 84 3,65 ,814 ,089 ,00 29 3,34 ,857 ,159

Na področju inovacij dejansko sodelujemo z drugimi podjetji. 1,00 84 3,50 1,217 ,133 ,00 29 3,00 1,102 ,205

Organizacijska rešitev za zagotavljanje strateškega razvoja - Q24_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Menedžment podjetja podpira inovativnost v podjetju. 1,00 64 4,08 ,762 ,095 ,00 49 3,76 ,751 ,107

Soočanje s spremembami vzpodbuja inovativnost v našem podjetju.

1,00 64 3,73 ,740 ,092 ,00 49 3,37 ,906 ,129

Pobuda za izdelavo SRP - Q26_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Na področju inovacij dejansko sodelujemo z drugimi poslovnimi subjekti.

1,00 78 3,50 1,214 ,137 ,00 35 3,09 1,147 ,194

Tabela

Upoštevanje global. strateš. dogajanj - Q23_rc N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

In končno, ugotovili smo tudi, da v podjetjih, pri katerih je pobuda za izdelavo SRP prišla od menedžmenta podjetja, v povprečju bolj sodelujejo (vendar to ni potrjeno z zahtevano statistično značilnostjo) na področju inovacij z drugimi poslovnimi subjekti (M = 3.50, SE = 0.137), kot pa to velja v podjetjih, v katerih so pobudniki izdelave SRP lastniki podjetja (M = 3.09, SE = 0.194).

V nadaljevanju raziskave smo s korelacijskimi analizami presojali obstoj povezav med posameznimi spremenljivkami inovativnosti obravnavanih podjetij, s številom projektov, ki jih podjetja opredelijo za uresničitev zastavljenih strateških ciljev podjetja ter z uspešnostjo realizacije teh projektov (tabela 4.46). Med oblikovanima faktorjema na področju inoviranja (Fac_ID1 – Naklonjenost k inoviranju, Fac_ID2 –Sodelovanje pri inoviranju) in številom projektov, ki jih podjetja opredelijo za uresničitev zastavljenih strateških ciljev podjetja, nismo mogli potrditi niti pozitivnih niti negativnih povezav. Relativno šibka, vendar statistično potrjena povezava obstaja samo med strateško inovativnostjo podjetij in številom projektov, ki jih opredelijo za uresničitev zastavljenih strateških ciljev podjetja. Tako velja, da bolj kot se podjetja dojemajo kot strateško inovativna in torej inovativna pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij, več tudi opredelijo projektov, namenjenih uresničitvi zastavljenih strateških ciljev podjetja (r = 0.189, P (dvostranski) < 0.05).

Najpomembnejše pa je spoznanje, da:

Obstaja statistično potrjena in pozitivna srednje močna povezava med inovativnostjo podjetij in uspešnostjo realizacije projektov, ki jih podjetja opredelijo za uresničitev svojih zastavljenih strateških ciljev.

Tako obstaja med uspešnostjo realizacije strateških projektov in naklonjenostjo podjetja k inoviranju –Fac_ID1 srednje močna pozitivna korelacija (r = 0.267, P (dvostranski) < 0.01) ter šibka pozitivna korelacija s sodelovanjem pri inoviranju – Fac_ID2 (r = 0.190, P (dvostranski) < 0.05 ).

Podrobnejša analiza povezav med spremenljivkami faktorja Fac_ID1 glede na uspešnost realizacije strateških projektov pokaže, da obstaja med uspešnostjo realizacije strateških projektov in:

a) dojemanjem podjetij o zadostnosti ravni njihove inovativnosti srednje močna pozitivna korelacija (r = 0.231, P (dvostranski) < 0.05);

b) oceno podjetij o zadostnosti ravni njihovega vzpodbujanja inovativnost srednje močna pozitivna korelacija (r = 0.202, P (dvostranski) < 0.05);

c) nivojem podpore, ki ga menedžment podjetja izkazuje pomenu inovativnosti podjetja srednje močna pozitivna korelacija (r = 0.247, P (dvostranski) < 0.01);

d) oceno podjetij o njihovi strateški inovativnosti šibka pozitivna korelacija (r = 0.190, P (dvostranski) < 0.05)

Tabela 4 46: Pearsonovi korelacijski koeficienti med spremenljivkami inovativnosti podjetij ter številom in uspešnostjo realizacije strateških projektov

Correlations

Št. projektov, opredeljenih za uresničitev zastavljenih strateških ciljev podjetja

Fac_ID1

Naklonjenost k inoviranju

Podjetje je na splošno dovolj inovativno.

V podjetju dovolj vzpodbujamo inovativnost.

Menedžment podjetja podpira inovativnost v podjetju.

Smo strateško inovativni.

Spremembe v našem podjetju sprejemamo kot nekaj samoumevnega in potrebnega.

Fac_ID2

Sodelovanje pri inoviranju

Soočanje s spremembami vzpodbuja inovativnost v našem podjetju.

Na področju inovacij smo pripravljeni sodelovati z drugimi poslovnimi subjekti.

Na področju inovacij dejansko sodelujemo z drugimi poslovnimi subjekti.

Realizacija projektov, namenjenih uresničitvi zastavljenih strateških ciljev

Pearson Correlation ,115 ,267** Sig. (2-tailed) ,225 ,004 N 113 113

Pearson Correlation ,119 ,231* Sig. (2-tailed) ,211 ,014 N 113 113

Pearson Correlation ,105 ,202* Sig. (2-tailed) ,271 ,032 N 113 113

Pearson Correlation ,002 ,247** Sig. (2-tailed) ,980 ,008 N 113 113

Pearson Correlation ,189* ,190* Sig. (2-tailed) ,045 ,044 N 113 113

Pearson Correlation ,033 ,177 Sig. (2-tailed) ,730 ,061 N 113 113

Pearson Correlation ,061 ,254** Sig. (2-tailed) ,522 ,007 N 113 113

Pearson Correlation ,025 ,126 Sig. (2-tailed) ,794 ,185 N 113 113

Pearson Correlation -,034 ,214* Sig. (2-tailed) ,723 ,023 N 113 113

Pearson Correlation ,138 ,271** Sig. (2-tailed) ,144 ,004 N 113 113

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Podobno tudi podrobnejša analiza povezav med spremenljivkami faktorja Fac_ID2 glede na uspešnost realizacije strateških projektov pokaže, da obstaja med uspešnostjo realizacije strateških projektov in:

a) pripravljenostjo podjetij za sodelovanje z drugimi poslovnimi subjekti na področju inovacij srednje močna pozitivna korelacija (r = 0.214, P (dvostranski) < 0.05);

b) obsegom dejanskega sodelovanja podjetja z drugimi poslovnimi subjekti na področju inovacij srednje močna pozitivna korelacija (r = 0.271, P (dvostranski) < 0.01).

V nadaljevanju raziskave pa smo s korelacijskimi analizami presojali obstoj povezav med posameznimi spremenljivkami inovativnosti obravnavanih podjetij s (1) prioretiziranjem posameznih skupin projektov (tabela 4.47) ter (2) kvaliteto pripravljenih projektov v podjetjih, (3) natančnostjo opredelitve ciljev projektov, (4) obstojem in uporabo poslovnika o projektnem vodenju v podjetju in (5) obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema (tabela 4.48)

Kot lahko razberemo iz tabele 4.47, obstajajo med faktorji ter spremenljivkami s področja inovativnosti podjetij ter prioretiziranjem posameznih skupin projektov številne močne in srednje močne pozitivne povezave. Teh je toliko, da jih je na tem mestu nesmiselno vsako posamično pojasnjevati, lahko pa na podlagi vseh teh povezav sklenemo, da:

Vzpodbujanje inovativnosti, soočanje s spremembami in sodelovanje z drugimi poslovnimi subjekti na področju inoviranja pozitivno vpliva na večanje prioritet pravzaprav vsem skupinam projektov.

Če to spoznanje združimo z zgornjim spoznanjem, da obstaja med inovativnostjo podjetij in uspešnostjo realizacije projektov statistično potrjena pozitivna srednje močna povezava, to pomeni, da večja inovativnost podjetja po eni strani zagotavlja več samozavesti pri odločanju o projektih in s tem torej dvigovanje njihove prioritete, hkrati pa zagotavlja tudi večjo uspešnost v realizaciji teh projektov

Iz tabele 4.48 pa lahko razberemo, da obstajajo pomembne statistično potrjene povezave tudi med faktorjem Fac_ID1 – Naklonjenost k inoviranju ter nekaterimi spremenljivkami projektne organizacijske razvitosti podjetij. Tako faktor Naklonjenost k inoviranju srednje močno pozitivno korelira s kvaliteto pripravljanja in dokumentiranja projektov (r = 0.230, P (dvostranski) < 0.05), obstojem in uporabo poslovnika o projektnem vodenju v podjetju (r = 0.260, P (dvostranski) < 0.01) ter tudi obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema (r = 0.269, P (dvostranski) < 0.01).

Naklonjenost podjetja k inoviranju pozitivno korelira kvaliteto pripravljanja in dokumentiranja projektov ter nivojem projektne organizacijske razvitosti.

Tabela 4 47: Pearsonovi korelacijski koeficienti med spremenljivkami inovativnosti podjetij ter prioretiziranjem posameznih skupin projektov

Correlations

Fac_PD1 Fac_PD2 Fac_PD3 Fac_PD4 Fac_PD5 Fac_PD6 Fac_PD7 Fac_PD8

Pearson Cor. ,449** ,322** ,432** ,496** ,378** ,197* ,180 ,332**

Fac_ID1

Naklonjenost k inoviranju

Naše podjetje je na splošno dovolj inovativno.

V našem podjetju dovolj vzpodbujamo inovativnost.

Menedžment podjetja podpira inovativnost v podjetju.

Smo strateško inovativni in torej inovativni pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij.

Spremembe v našem podjetju sprejemamo kot nekaj samoumevnega in potrebnega.

Fac_ID2

Sodelovanje pri inoviranju

Soočanje s spremembami vzpodbuja inovativnost v našem podjetju.

Na področju inovacij smo pripravljeni sodelovati z drugimi poslovnimi subjekti.

Na področju inovacij dejansko sodelujemo z drugimi poslovnimi subjekti.

Sig. (2-tail.) ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,039 ,061 ,000

N 108 109 107 106 107 110 109 107

Pearson Cor. ,272** ,236* ,324** ,382** ,308** ,101 ,115 ,219* Sig. (2-tail.) ,004 ,014 ,001 ,000 ,001 ,293 ,234 ,024

N 108 109 107 106 107 110 109 107

Pearson Cor. ,369** ,234* ,337** ,352** ,235* ,169 ,131 ,236* Sig. (2-tail.) ,000 ,014 ,000 ,000 ,015 ,078 ,173 ,014

N 108 109 107 106 107 110 109 107

Pearson Cor. ,365** ,236* ,410** ,466** ,298** ,220* ,180 ,306** Sig. (2-tail.) ,000 ,014 ,000 ,000 ,002 ,021 ,061 ,001

N 108 109 107 106 107 110 109 107

Pearson Cor. ,422** ,319** ,357** ,552** ,381** ,266** ,207* ,326** Sig. (2-tail.) ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,005 ,031 ,001

N 108 109 107 106 107 110 109 107

Pearson Cor. ,339** ,238* ,268** ,198* ,258** ,039 ,086 ,222* Sig. (2-tail.) ,000 ,013 ,005 ,041 ,007 ,685 ,374 ,022

N 108 109 107 106 107 110 109 107

Pearson Cor. ,307** ,221* ,448** ,480** ,311** ,411** ,245* ,078

Sig. (2-tail.) ,001 ,021 ,000 ,000 ,001 ,000 ,010 ,424

N 108 109 107 106 107 110 109 107

Pearson Cor. ,268** ,213* ,300** ,313** ,347** ,237* ,173 ,021 Sig. (2-tail.) ,005 ,026 ,002 ,001 ,000 ,013 ,072 ,831

N 108 109 107 106 107 110 109 107

Pearson Cor. ,196* ,115 ,319** ,348** ,237* ,374** ,183 ,057 Sig. (2-tail.) ,043 ,232 ,001 ,000 ,014 ,000 ,057 ,559

N 108 109 107 106 107 110 109 107

Pearson Cor. ,302** ,226* ,475** ,501** ,221* ,395** ,247** ,101 Sig. (2-tail.) ,002 ,018 ,000 ,000 ,022 ,000 ,010 ,299

N 108 109 107 106 107 110 109 107

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabela 4 48: Pearsonovi korelacijski koeficienti med spremenljivkami inovativnosti podjetij ter projektno organizacijsko razvitostjo podjetij

Correlations

Q44_rc Priprava projektov

Fac_ID1

Naklonjenost k inoviranju

Naše podjetje je na splošno dovolj inovativno.

V našem podjetju dovolj vzpodbujamo inovativnost.

Menedžment podjetja podpira inovativnost v podjetju.

Smo strateško inovativni in torej inovativni pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij.

Spremembe v našem podjetju sprejemamo kot nekaj samoumevnega in potrebnega.

Fac_ID2 Sodelovanje pri inoviranju

Soočanje s spremembami vzpodbuja inovativnost v našem podjetju.

Na področju inovacij smo pripravljeni sodelovati z drugimi poslovnimi subjekti.

Na področju inovacij dejansko sodelujemo z drugimi poslovnimi subjekti.

Q45_rc Natančnost definiranja ciljev

Q46_rc Poslovnik o PV Q48_rc PrIS

Pearson Cor. ,230* ,026 ,260** ,269** Sig. (2-tail.) ,014 ,784 ,005 ,004 N 113 112 113 113

Pearson Cor. ,174 ,042 ,327** ,294** Sig. (2-tail.) ,065 ,658 ,000 ,002 N 113 112 113 113

Pearson Cor. ,181 -,093 ,142 ,229* Sig. (2-tail.) ,056 ,329 ,134 ,015 N 113 112 113 113

Pearson Cor. ,186* -,010 ,105 ,145 Sig. (2-tail.) ,049 ,919 ,267 ,125 N 113 112 113 113

Pearson Cor. ,146 ,105 ,311** ,255** Sig. (2-tail.) ,123 ,271 ,001 ,006 N 113 112 113 113

Pearson Cor. ,206* ,059 ,125 ,122 Sig. (2-tail.) ,029 ,537 ,188 ,198 N 113 112 113 113

Pearson Cor. ,272** ,152 ,111 ,346** Sig. (2-tail.) ,004 ,110 ,240 ,000 N 113 112 113 113

Pearson Cor. ,219* ,073 ,005 ,370** Sig. (2-tail.) ,020 ,443 ,958 ,000 N 113 112 113 113

Pearson Cor. ,159 ,042 -,026 ,188* Sig. (2-tail.) ,092 ,664 ,785 ,046 N 113 112 113 113

Pearson Cor. ,289** ,230* ,252** ,316** Sig. (2-tail.) ,002 ,015 ,007 ,001 N 113 112 113 113

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Podrobnejša analiza posameznih spremenljivk faktorja Fac_ID1 – Naklonjenost k inoviranju pokaže, da obstaja med:

- dojemanjem podjetij o zadostnosti ravni njihove inovativnosti srednje močna pozitivna korelacija z obstojem in uporabo poslovnika o projektnem vodenju v podjetju (r = 0.327, P (dvostranski) < 0.01) ter tudi z obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema (r = 0.294, P (dvostranski) < 0.01);

- oceno podjetij o zadostnosti ravni njihovega vzpodbujanja inovativnost srednje močna pozitivna korelacija z obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema (r = 0.229, P (dvostranski) < 0.05);

- nivojem podpore, ki ga menedžment podjetja izkazuje pomenu inovativnosti podjetja, šibka pozitivna korelacija s kvaliteto pripravljanja in dokumentiranja projektov (r = 0.186, P (dvostranski) < 0.05);

- oceno podjetij o njihovi strateški inovativnosti srednje močna pozitivna korelacija z obstojem in uporabo poslovnika o projektnem vodenju v podjetju (r = 0.311, P (dvostranski) < 0.01) ter tudi z obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema (r = 0.255, P (dvostranski) < 0.01); - nivojem sprejemanja sprememb v podjetju kot nekaj samoumevnega in potrebnega srednje močna pozitivna korelacija s kvaliteto pripravljanja in dokumentiranja projektov (r = 0.206, P (dvostranski) < 0.05).

Podobno lahko iz tabele 4.48 tudi razberemo statistično potrjeno povezavo med faktorjem Fac_ID2 –Sodelovanje pri inoviranju z nekaterimi spremenljivkami projektne organizacijske razvitosti podjetij. Tako faktor Sodelovanje pri inoviranju srednje močno pozitivno korelira s kvaliteto pripravljanja in dokumentiranja projektov (r = 0.230, P (dvostranski) < 0.05) ter obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema (r = 0.269, P (dvostranski) < 0.01).

Podrobnejša analiza posameznih spremenljivk faktorja Fac_ID2 – Sodelovanje pri inoviranju pokaže, da obstaja med:

- strinjanjem podjetij, da soočanje s spremembami vzpodbuja inovativnost v podjetju srednje močna pozitivna korelacija s kvaliteto pripravljanja in dokumentiranja projektov (r = 0.219, P (dvostranski) < 0.05) ter tudi precej močna pozitivna korelacija z obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema (r = 0.370, P (dvostranski) < 0.01);

- pripravljenostjo podjetij za sodelovanje z drugimi poslovnimi subjekti na področju inovacij šibka pozitivna korelacija z obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema (r = 0.188, P (dvostranski) < 0.05);

- obsegom dejanskega sodelovanja podjetja z drugimi poslovnimi subjekti na področju inovacij srednje močna pozitivna korelacija z vsemi spremenljivkami projektne organizacijske razvitosti podjetij in sicer: s kvaliteto pripravljanja in dokumentiranja projektov (r = 0.289, P (dvostranski) < 0.01), natančnostjo definiranja ciljev projektov (r = 0.230, P (dvostranski) < 0.05), obstojem in uporabo poslovnika o projektnem vodenju v podjetju (r = 0.252, P (dvostranski) < 0.01) ter tudi z obstojem in uporabo projektnega informacijskega sistema (r = 0.316, P (dvostranski) < 0.01).

Ob zaključku raziskave smo naredili še hi kvadrat (χ2) test za skupine podjetij glede na kriterij, ali v svoji dejavnosti narekujejo ali posnemajo novosti, oziroma jih tako narekujejo kot tudi posnemajo glede na spremenljivke Q44_rc – Priprava projektov, Q45_rc – Natančnost definiranja ciljev, Q46_rc – Poslovnik o PV in Q48_rc – PrIS, vendar se ni dalo nič izmeriti, ker so bile frekvence ponekod manjše od 5, zato rezultati niso reprezentativni!

4.3

Povzetek poglavja

Strateško delovanje slovenskih srednje velikih in velikih podjetij

- 17% velikih in srednje velikih slovenskih podjetij nima formalno opredeljene in zapisane strategije svojega nadaljnjega razvoja.

- Samo 74 % podjetij, ki imajo izdelan SRP, v njih opredeli tudi operativne ukrepe oziroma projekte, namenjene realizaciji strategij.

- Samo 14 % podjetij ima vzpostavljeno stalno strateško organizacijsko rešitev v obliki strateške službe, ki bi bila navezana na vrhovni menedžment podjetja in zadolžena za formuliranje in uresničevanje strategij.

- 8 % podjetij revidira svoje SRP dvakrat na leto, 71 % jih to izvaja enkrat na leto.

- Zamenjava najvišjega vodstva PS ne vpliva na spremembo SRP tako izrazito v PS, katera imajo v svojih SRP opredeljene projekte, kot to velja za PS, katerih SRP ne vključujejo.

- V podjetjih, ki svoja strategijo oblikujejo bolj dolgoročno, ne prihaja do urgentnega spreminjanja strategije zaradi sprememb v okolju podjetja ali zaradi zamenjave najvišjega menedžmenta podjetja tako hitro, kot se to dogaja v podjetjih z bolj kratkoročno koncipirano strategijo. Bolj dolgoročno oblikovane strategije podjetij so bolj stabilne in odporne na strateško manj relevantne spremembe v okoljih podjetij

- V podjetjih, ki svoja strategijo oblikujejo bolj dolgoročno, do revidiranja SRP pogosteje prihaja zaradi sistemsko-strateških razlogov (torej zaradi odločilnih globalnih sprememb in sistematičnosti podjetja na področju strateškega delovanja), kot pa v podjetjih z bolj kratkoročno koncipirano strategijo.

Uresničevanje strategij s projekti v slovenskih srednje velikih in velikih podjetij

- Najpomembnejši kriterij pri izbiri projektov je v slovenskih srednje velikih in velikih podjetjih donosnost investicije oziroma projekta. Najmanj relevanten kriterij je za podjetja količina tveganja, ki se lahko pojavi v zvezi z izvajanjem ali eksploatacijo projekta.

- Večina podjetij iz vzorca – natančno 80% – za uresničevanje svojih zastavljenih strateških ciljev oblikuje številčno relativno skromen projektni portfelj.

- Kar 40 % slovenskih srednje velikih in velikih podjetij ima samo polovično realizacijo strateških projektov.

- V skorajda 90% analiziranih podjetij presojajo skladnost projektov s strategijami redno in sistematično, kar pomeni vsaj enkrat, če ne dvakrat letno.

- V podjetjih s pripravo (zagonom) projektov praviloma ne pričnejo, dokler ni dorečena strategija podjetja in torej vhodna strategija projektov. Če pa prihaja do pričetka izvajanja določenih faz projekta pred dorečenostjo strategije podjetja, se sprejemanje strateških odločitev, ki vplivajo na projekte, dopušča v fazi priprave projekta, redkeje tudi v začetnih fazah izvajanja projektov.

- V slovenskih podjetjih prihaja v veliki meri do integriranja letnih planov poslovanja s plani projektov, vendar pa ta integracija ni namenjena zagotavljanju boljše organizacije dela ter optimizaciji obremenitev izvajalcev, porazdeljevanju in prerazporejanju projektnih in drugih nalog med zaposlenimi, kot tudi ne eventualnemu načrtovanju dodatnih zaposlitev ali pomoči, pač pa prvenstveno za potrebe načrtovanja denarnega toka in likvidnosti podjetja.

- Večje kot je število projektov, namenjenih uresničevanju zastavljenih strateških ciljev PS, večji je tudi delež njihove realizacije.

- V podjetjih, v katerih se cilji in strategije iz SRP uresničujejo v glavnem s projekti, prihaja do povezanosti planov projektov z letnimi plani poslovanja skozi upoštevanje investicijske vrednosti projekta za izdelavo plana finančnih vlaganj, medtem ko v podjetjih, ki cilje in strategije iz SRP uresničujejo v glavnem z rednim delom, prihaja do povezanosti planov projektov z letnimi plani poslovanja, v katerih upoštevajo plan obremenitve notranjih izvajalcev.

- Podjetja, ki v svojih SRP opredelijo operativne izvedbene ukrepe oziroma projekte definirajo manj projektov za uresničitev svojih strateških ciljev, kot to velja v podjetjih, katerih SRP niso tako operativno pripravljeni, so pa zato podjetja z opredeljenimi projekti v SRP (načeloma) uspešnejša pri realizacije teh projektov.

- Večjo uspešnost realizacije projektov dosegajo podjetja, katerih SRP so bolj dolgoročno naravnani, v katerih strateški razvoj podjetja vzpodbuja menedžment in ne lastniki, ter deloma v tistih, ki svoje SRP pripravijo bolj izvedbeno. Ne vpliva pa na večanje uspešnosti realizacije projektov morebitna vzpostavljenost organizacijske rešitve za zagotavljanje strateškega razvoja, kar pa lahko razumemo s tem, da očitno v sedanji praksi strateške organizacijske rešitve nimajo vpliva na področju realizacije strategij.

- PS z organizacijsko rešitvijo za zagotavljanje strateškega razvoja realizacijo SRP bolj koncipirajo na izvajanju projektov, s tem da se delo na tovrstnih projektih dojema kot redno delo v podjetju.

Projektno delovanje slovenskih srednje velikih in velikih podjetij

- Zaskrbljuje, da kar 42 % analiziranih srednje velikih in velikih slovenskih podjetij projekte izvaja, ne da bi v podjetju obstajala enotna navodila ali vodila o projektnem vodenju, torej brez enotnega pristopanja k pripravi, izvajanju in vodenju izvajanja projektov, njihovemu zaključevanju in podobno. Nadaljnjih 30 % podjetij določena pravila o projektnem vodenju sicer ima, vendar so ta bodisi necelovita ali pa jih ne uporabljajo dosledno. To pomeni, da je sistematičnost projektnega dela v slovenskih podjetjih v veliki meri prepuščena projektni usposobljenosti, izkušenosti in končno doslednosti posameznikov, ki so zadolženi za vodenje projektov in sodelovanje v projektnih timih.

- Formalizacija področja projektnega vodenja neposredno pozitivno vpliva na kvaliteto pripravljanja in dokumentiranja projektov, vpliva pa tudi posredno preko neposrednega pozitivnega vpliva, ki ga ima formalizacija področja projektnega vodenja na obstoj in uporabo projektnega informacijskega sistema.

- Analizirana podjetja kot najbolj prioritetne skupine projektov prepoznavajo projekte tehničnotehnološkega razvoja ter projekte racionaliziranja poslovanja. Nekoliko nižje povprečne vrednosti prioritet imajo trženjski projekti in projekti organizacijskega razvoja, srednje povprečne vrednosti prioritet pa imajo projekti uvajanja in izkazovanja sodobnih metod poslovanja ter projekti rasti. Kot projekti z najnižjo prioriteto so se pokazali know-how projekti ter projekti, ki so financirani iz sredstev EU in občin.

- V srednje velikih in velikih slovenskih podjetjih obstaja precejšnja razdvojenost in nepovezanost med področjema strateškega načrtovanja in projektnega delovanja.

- Podjetja, ki so v strateškem smislu bolj celovita, so praviloma tudi bolj projektno organizacijsko razvita.

- Podjetja, ki področje strateškega razvoja organizacijsko razvijajo, se postopoma tudi projektno organizacijsko razvijajo.

- V podjetjih, v katerih strateški razvoj narekujejo menedžerji in ne lastniki podjetij, se nakazuje tudi večja projektna organizacijska razvitost.

- V podjetjih, ki so strateško in razvojno bolj dolgoročno naravnana, se nakazuje tudi večja projektna organizacijska razvitost.

- Bolj kot so podjetja v strateškem smislu celovita in organizacijsko razvita, višje prioretizirajo projekte rasti.

- Kadar strateški razvoj in dinamiko strateškega razvoja podjetja narekuje menedžment podjetja, so prioritete projektov na splošno višje kot v primerih, ko strateško delovanje podjetja usmerjajo njegovi lastniki

- Z dobro pripravo projektov in izdelavo projektne zagonske dokumentacije se veča tudi verjetnost dobre realizacije projektov.

- Formaliziranje in razvijanje področja projektnega vodenja v podjetju povečuje tako število strateških projektov, ki se v podjetju izvaja, kot tudi verjetnost njihove uspešne realizacije.

Inovativnost delovanja slovenskih srednje velikih in velikih podjetij

- V srednje velikih in velikih slovenskih podjetjih inovativnost na splošno ter tudi inovativnost pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij ni ravno kvaliteta, ki bi jo lahko izpostavljali ali bili z njo zadovoljni.

- Pomena inovativnosti se v slovenskih srednje velikih in velikih podjetjih zavedajo, kljub temu pa je glavna ovira za doseganje večje inovativnosti v podjetjih premalo motiviranosti pri zaposlenih.

- Menedžment podjetja, ki podpira inovativnost v podjetju, neposredno vpliva na dejansko inovativnost podjetja, s tem pa tudi na inovativnost pri strateškem načrtovanju in uresničevanju strategij ter na vzpostavljanje sodelovanja pri inoviranju z drugimi poslovnimi subjekti.

- Podjetja, ki so bolj inovativna in v svoji dejavnosti narekujejo novosti, pri inoviranju bolj sodelujejo z drugimi. Takšna podjetja tudi bolje sprejemajo spremembe ter jih razumejo kot vzpodbujevalce inovativnosti.

- Podjetja, ki svoje SRP bolj operacionalizirajo, so bolj naklonjena inoviranju in se načeloma tudi dojemajo kot bolj strateško inovativna.

- Podjetja, ki svoje SRP koncipirajo bolj celovito in z upoštevanjem globalnih strateških dogajanj, so bolj naklonjena k inoviranju. Menedžment takšnih podjetij bolj podpira inovativnost v podjetju in so načeloma tudi bolj strateško inovativna ter zadovoljna s svojo splošno in tudi strateško inovativnostjo. Prav tako pri inoviranju bolje sodelujejo z drugimi podjetji ter načeloma tudi bolje sprejemajo spremembe in jih razumejo kot vzpodbujevalce inovativnosti

- Obstaja statistično potrjena in pozitivna srednje močna povezava med inovativnostjo podjetij in uspešnostjo realizacije projektov, ki jih podjetja opredelijo za uresničitev svojih zastavljenih strateških ciljev.

- Vzpodbujanje inovativnosti, soočanje s spremembami in sodelovanje z drugimi poslovnimi subjekti na področju inoviranja pozitivno vpliva na večanje prioritet za pravzaprav vse skupine projektov.

- Naklonjenost podjetja k inoviranju pozitivno korelira kvaliteto pripravljanja in dokumentiranja projektov z nivojem projektne organizacijske razvitosti.

SKLEPNA SPOZNANJA

5.1 Povzetek ugotovitev

V raziskavi smo si zastavili nalogo pojasniti temeljne značilnosti in podati predloge obravnav za v raziskavah redko obravnavane, vendar v praksi pogosto prisotne strateške krize poslovnih sistemov. Pri tem so nam bili v izhodišču v teoretičnem smislu v pomoč koncepti kriznega menedžmenta, ki pa smo jih v nadaljevanju dopolnjevali s koncepti strateškega, projektnega in inovacijskega menedžmenta ter teorijo sistemov. V empiričnem delu je naše proučevanje bilo usmerjeno v mikro-analitično proučevanje srednje velikih in velikih slovenskih podjetij Strateška kriza je praviloma predhodnica poslovne krize. S proučevanjem strateških kriz se v svetu ukvarja relativno malo raziskovalcev (na primer Krystek, 1987; Blatz in Haghani, 2006; Hauc, 2002; Vrečko, 2002; Haghani, 2004; Hauschildt, 2006), ki pa so si enotni, da jo je težko zaznati; predvsem težko je ovrednotiti in določiti kazalce za njeno identifikacijo, saj ni vidna in izmerljiva z ustaljenimi kazalci za spremljanje uspešnosti PS. Na drugi strani je poslovna kriza vsaj po nekaterih kazalcih uspešnosti PS izmerljiva in tako razpoznavna, kar pomeni, da je bistveno lažje sprejeti zavedanje o njenem obstoju ter tako sprožiti pobudo in proces za odpravo vzrokov in posledic poslovne krize. Vendar pobuda in proces odprave ne smeta biti prepozna ali pa premalo celovita, predvsem ne zato, ker nastopajo bistveni vzroki za poslovno krizo že prej, najpogosteje pri oblikovanju in uresničevanju strategije PS.

Poslovna kriza, ki je menedžment PS ne uspe uspešno reševati, privede do upadanja razvoja, rasti in kulminacije PS v njegovem življenjskem ciklusu. Ta ugotovitev je splošno znana in je v strokovni literaturi temeljito obdelana (Argenti, 1976; Winz, 1993; Stratemann, 1994; Slatter, 1994; Heath, 1998; Caponigro, 2000 in drugi). Preprečevanje poslovnih kriz PS je zato ena izmed osnovnih nalog menedžmenta.

V okviru raziskave smo se osredotočali na pojav strateških kriz, pri čemer se, razumljivo, nismo mogli v celoti izogniti občasnemu pojasnjevanju povezave s poslovnimi krizami. Pojav strateških kriz, njihovo pravočasno in dovolj celovito prepoznavanje oziroma zaznavanje, vpliv dinamike spreminjanja poslovnega okolja na pojav strateških kriz in podobno, so bila osrednja vprašanja raziskave Razpoznavanje poslovnih kriz smo prikazali kot pomemben element v zavedanju menedžmenta, da potrebujemo znanje in procese za njihovo reševanje, še bolj pa potrebujemo znanje in modele za prepoznavanje in reševanje strateških kriz.

Temeljno raziskovalno vprašanje, iz katerega je izhajala celotna raziskava, se je glasilo:

Kako v PS zagotoviti dolgoročno uspešnost (če je ta v interesu lastnikov PS) in kaj je vzrok temu, da se nekateri PS precej uspešno izogibajo večjim poslovnim težavam, ki jih lahko opredelimo kot poslovne krize, medtem ko se nekateri drugi PS z njimi soočajo precej bolj pogosto; ali uspešnost v obvladovanju projektnih procesov, vse od opredelitve in izbora projektov pa do zagotovitve njihove uspešne izvedbe in zagona eksploatacij lahko pripomore k zagotavljanju dolgoročne uspešnosti PS – in če je temu tako, kako zagotoviti to uspešnost v obvladovanju projektnih procesov?

Glede na tako opredeljeno temeljno raziskovalno vprašanje smo opredelili osrednjo tezo raziskave in sicer:

Dolgoročna uspešnost PS je odvisna od njegove uspešnosti v procesu obvladovanja strateških kriz (razdeljenega na podproces a) strateške in projektne obravnave sprememb, b) oblikovanja potrebnih ukrepov, projektov in programov ter c) realizacijo potrebnih ukrepov, projektov in programov) ter od ustrezno vzpostavljenega sistema za obvladovanje strateških kriz (katerega tvorijo projektna zrelost in odličnost PS, strateška in projektna celovitost PS ter strateška in projektna inovativnost PS).

Pri tem smo izhajali iz temeljne predpostavke, da je zagotavljanje dolgoročne uspešnosti in konkurenčnosti ter s tem obstoja PS v interesu večjega dela lastnikov PS in posledično torej tudi v interesu menedžerjev PS.

Da bi rdeča nit v raziskavi bila bolj izražena, smo jo razdelili na logično med seboj povezane raziskovalne tematske sklope

V drugem poglavju smo obravnavali pojave kriz v PS. Verjetnost nastanka krize v PS je velika, hkrati pa velja, da je med PS, ki se soočijo z velikimi ali trajnimi težavami, bistveno večji delež takšnih, ki propadejo, kot pa takšnih, ki se uspešno rešijo. Upadanja kazalnikov uspešnosti ter pojav nesolventnosti ali nelikvidnostni pa praviloma niso jedro problema, saj se PS ob tovrstnih težavah predhodno praviloma soočajo (zavedno ali tudi nezavedno) s strateškimi težavami, težavami pri implementiranju strateških projektov in drugimi podobnimi težavami, ki so pravi razlog za postopen in kasnejšen pojav vidnih težav v poslovanju PS.

O strateški krizi govorimo, če so glede na spreminjanje poslovnega okolja PS njegove dolgoročne možnosti za uspeh že izrabljene ali pa so resno v nevarnosti, medtem ko nove, ki bi jih bilo mogoče dolgoročno uporabljati, še niso bile ustvarjene. To pomeni, da PS v obdobju strateške krize zamuja s pripravo in implementacijo potrebnih strateških prilagoditev svojega poslovanja glede na spremembe njegovega zunanjega in notranjega okolja.

Strateške krize v PS lahko razvrstimo glede na (1) stopnjo strateške nevarnosti oziroma stopnjo strateške priložnosti za PS, ki izhaja iz spremembe v njegovem poslovnem okolju, (2) vpliv PS na razvoj nevarnosti in priložnosti, (3) velikost časovnega pritiska za izvedbo ustreznega odziva PS na nevarnost oziroma priložnost, (4) nabor možnosti odzivanja PS na nevarnosti oziroma priložnosti.

Proces obvladovanja strateške krize zahteva zaznavanje (potencialne) spremembe, dojemanje potenciala teh sprememb in njihovega vpliva na nadaljnje poslovanje PS, sprejetje ustreznih odločitev o odzivu na spremembe ter učinkovito izvedbo teh odločitev. Pri tem velja, da krizni simptomi praviloma kažejo na položaj PS iz »ex-post« perspektive. Samo njihovo poznavanje in analiziranje ni zadostno (je sicer koristno), da bi uspešno obvladovali krize, saj je za to potrebno poznati in analizirati vzroke, ki vodijo do kriz PS. Seveda pa se krize lahko odkrijejo v različnih fazah njihovega razvoja. Izkušnje PS, ki prepoznavanju simptomov težav posvečajo ustrezno pozornost, kažejo na to, da pravi izziv ni le prepoznavanje nastajajoče krize, pač pa njeno pravočasno prepoznavanje.

Ključen problem strateške krize je, da njenih simptomov pravzaprav ne moremo prepoznati. Opredelitev, ali neki PS je v strateški krizi ali ne, je možno s popolno gotovostjo ugotavljati šele takrat, ko le-ta preide v začetek operativne krize. Ker simptomov strateške krize ni mogoče dovolj natančno opredeliti, da bi predstavljali osnovo za merjenje in ugotavljanje strateške krize, se je smiselno skoncentrirati na presojo vzrokov, ki vodijo do krize in poskušati obvladovati te, tako da do krize sploh ne pride. Tako tudi problem, da ne zmoremo zaznavati simptomov strateške krize, pravzaprav več ni problem.

Osredotočenost pri iskanju načinov za obvladovanje strateških kriz je potrebno usmeriti v analiziranje in obvladovanje vzrokov nastanka strateške krize. Problematika obvladovanja strateških kriz ima dve

ključni dimenziji vzrokov: procesni vzroki – kjer gre za procesne probleme pri obvladovanju strateških kriz, ki se nanašajo na proces prepoznavanja in obvladovanja relevantnih sprememb; sistemski vzroki –kjer gre za sistemske probleme obvladovanja strateških kriz, ki se nanašajo na lastnosti PS, da z ustrezno organizacijo, kadrom ter načinom delovanja in razmišljanja podpira procesno obvladovanje strateških kriz.

Pri iskanju rešitev za obvladovanje strateške krize se je smiselno oddaljiti od vsebinske obravnave strateške krize (govorimo lahko o poslovni strateški krizi), ki je stvar subjektivne interpretacije (in je ni mogoče zagotovo niti potrditi niti ovreči, oziroma bo to mogoče šele v prihodnosti, ko se bodo pokazala dejstva), in se namesto tega usmeriti v vnaprejšnjo sistemsko in procesno obravnavo. Z razmejitvijo strateških kriz na sistemske strateške krize in na poslovne strateške krize so vzpostavljeni pogoji za celovito procesno opredelitev razvoja kriz v PS, prikaz povezav spreminjajočih se vzrokov in simptomov, ki se pojavljajo v tem procesu ter je podana podlaga za oblikovanje modela obvladovanja (sistemskih) strateških kriz.

Za najvišji menedžment PS je zelo pomembno, da se neprestano zaveda možnosti nastanka poslovne strateške (in kasneje posledično operativne) krize, zato mora spremljati dogajanja v vsem svojem okolju in temu prilagajati razvoj PS. Delovanje menedžmenta pri obravnavi kriz mora preiti iz trenutno prevladujočega reaktivnega pristopa k obvladovanju poslovnih operativnih kriz v proaktiven in celovit (sistemski) pristop k obvladovanju sprememb in s tem potencialnih poslovnih strateških kriz.

Menedžment PS je odgovoren, da vzpostavi takšen sistem, ki uspešno obvladuje (preprečuje oziroma hitro razrešuje) pojave poslovnih strateških kriz in tako preprečuje nastanek poslovnih operativnih kriz. Pri tem pa imajo ključno odgovornost tudi lastniki, da razumejo in podpirajo razvoj takšnega sistema in da ustrezno ukrepajo, če menedžment sistema ne vzpostavi.

V tretjem poglavju smo oblikovali dvodimenzinalni model obvladovanja sistemske strateške krize s programi in projekti na invencijsko-inovacijski način z oznako model 2SPI. Model 2SPI temelji na integraciji:

- procesnega vidika obvladovanja sprememb sestavljenega iz podprocesa strateške in projektne obravnave sprememb, podprocesa oblikovanja potrebnih ukrepov, projektov in programov ter podprocesa realizacije potrebnih ukrepov, projektov in programov;

- sistemskega vidika obvladovanja sprememb, v katerem so opredeljene zahteve, ki jih mora izpolnjevati PS kot celota (ustrezno organizacijsko in projektno zrelost, upoštevanje potrebne in zadostne celovitosti ter hierarhije zaporedja in soodvisnosti med spremembami, ki se dogajajo v okolju PS, ter ukrepi, projekti in programi, s katerimi se PS odziva na spremembe v poslovnem okolju ter upoštevanje potrebne kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti menedžmenta in ostalih zaposlenih v PS).

V modelu 2SPI imajo projekti in projektni menedžment pomembno vlogo. Uvajanje projektnega menedžmenta kot organizacijskega koncepta v PS je kompleksen in dolgotrajen proces; gre za program projektov uvajanja projektnega menedžmenta v PS. Po izkušnjah številnih raziskovalcev (na primer Kerzner, 2009; Grant in Pennypacker, 2006), učinki uvedbe formalnega projektnega menedžmenta v PS kmalu presegajo stroške, ki z uvajanjem nastajajo.

Glede na namen in koncept modela 2SPI je potrebno v PS zagotavljati visoko raven projektne zrelosti, kar pomembno prispeva k uspešnosti PS pri obvladovanju sistemske strateške krize. S tem pa s to raziskavo prispevamo k vstopanju in utemeljevanju projektnega menedžmenta v t.im. 3. generacijsko dobo projektnega menedžmenta in prispevamo k nastajanju podlag, potrebnih za razvoj projektnega menedžmenta 4. generacije.

Svetovna ekonomija danes temelji na globalnih interakcijah med PS in je sleherni PS del globalnega poslovnega okolja. Četudi morebiti neki PS sicer primarno deluje v ožjem (lokalnem) geografskem območju, lahko njegovo delovanje in tržni delež, ki ga v svojem okolju dosega, pritegne pozornost potencialne konkurence Ta se lahko pojavi od koderkoli, torej iz globalnega poslovnega okolja – zato je jasno, da je potrebno posebno pozornost danes namenjati prepoznavanju pojavljanja dogodkov (sprememb) v tem razsežnem (globalnem) okolju ter jih obravnavati v kontekstu širokega razumevanja medsebojnih odnosov in vplivov med njimi ter posledic na PS in širše okolje. Zato je sistemsko razmišljanje eden od osnovnih pogojev za uspešno obvladovanje strateških kriz PS, ki delujejo v sodobnem poslovnem okolju.

Sistemsko razmišljanje je takšna praksa razmišljanja, ki bolj upošteva obravnavani pojav kot celoto (z okoljem) in manj njegove posamične dele (kot samostojne), ki bolj upošteva dejansko zapletenost, kot se ji umika s pretiranim poenostavljanjem delovanja, ker slednje večinoma nima enostavnih, ampak zapletene posledice, saj povzroča, da človek spregleda kaj bistvenega; z upoštevanjem zapletenosti podaja sistemsko razmišljanje podlago za posplošitev v teorijo sistemov in potem temelji na teoriji sistemov (izrecno, vidno, ali neformalno) (Mulej in ostali, 2008).

Uspešnost celotnega procesa obvladovanja strateških kriz ne (z)more sloneti samo na delu posameznikov, sicer po funkciji odgovornih za posamezen del tega procesa – predvsem zaradi omejenosti njihovih subjektivnih izhodišč in torej preozkega dojemanja stvarnosti in temu primerno potencialno napačnemu in ne dovolj celovitemu interpretiranju objektivnih izhodišč – pač pa na interaktivni in strukturno dinamični skupini posameznikov ali skupin posameznikov. Ena od pomembnih kvalitet modela 2SPI je zato izpostavljanje potrebe po celovitem dojemanju stvarnosti – zaznavanju sprememb, interpretiranju sprememb ter oblikovanju in izvedbi ukrepov – pri čemer je potrebno upoštevati različna subjektivna izhodišča. Gre vsaj za izhodišča menedžmenta, lastnikov, zaposlenih, poslovnih partnerjev in članov poslovnih mrež PS, med katere pa vsekakor morajo spadati tudi posamezniki ali organizacije, ki se zavzemajo za okoljevarstveno skrb, trajnostni razvoj in podobno. Z modelom 2SPI želimo vplivati na lastnosti menedžmenta in ostalih zaposlenih, da bi bili zainteresirani za razreševanje (izkoriščanje) strateško relevantnih sprememb v okolju PS – torej za razreševanje strateških kriz. Zato model apelira na menedžment in zaposlene, naj prepoznajo svojo subjektivno vlogo in odgovornost za obvladovanje (razreševanje oziroma izkoriščanje) strateško relevantnih sprememb. Področji sistemske teorije in projektnega menedžmenta imata med seboj pomembna presečna področja. Vloga sistemske teorije in sistemskega razmišljanja v projektih in projektnem menedžmentu je bila v preteklosti prvenstveno usmerjena v: (a) sistemsko obravnavo projektnega menedžmenta kot integratorja različnih znanj in potrebnih subjektov, (b) sistemsko obravnavo projektov kot celoto potrebnega dela, sistematično razdeljenega na posamezne sklope in aktivnosti, ki jih tudi povezuje v sinergije. Za obdobje zadnjih 10 do 15 let pa lahko opredelimo še: (c) sistemsko obravnavo projektov kot delov strategij in strateških razvojnih načrtov PS ter stvarnikov kontinuiranih procesov v PS in zunaj njih.

K navedenim interakcijam med sistemsko teorijo in sistemskim razmišljanjem ter projekti in projektnim menedžmentom dodajamo še potrebo po: (d) sistemski obravnavi projektov z vidika celovitosti upoštevanja in poznavanja njihovih učinkov skozi celoten življenjski ciklus projekta. V presojanje učinkov projekta in opravičevanje smiselnosti projektov se še danes preveč pogosto vključujejo le tisti učinki, ki so skladni z namenom teh projektov. Ob tem pa se zanemarja dejstvo, da zaradi projektov praviloma nastajajo še neki drugi učinki – lahko govorimo o stranskih učinkih, ki večinoma niso zaželeni in naročnikov projektov pogosto ne zanimajo, zato jih zanemarjajo. Po posledicah, celoviteje ocenjenih, pa utegnejo biti bistveni, npr. za zdravje ljudi. Šele primerno celovita obravnava učinkov in posledic projektov podaja ustrezno podlago za presojanje projektov in sprejemanje odločitev o njihovi izvedbi. Glede na to, da obstoječi modeli presojanja projektnih investicij, projektnih uspešnosti ter izračunavanja ekonomike projektov niso koncipirani na takšni celovitosti, lahko razumemo, zakaj so bili in se še danes izvajajo številni projekti, ki so glede na nekatere predstavljene elemente (na primer vpliv na okolje) sporni.

Izpostavljanje potrebe po celoviti obravnavi projektov in posledično s tem zagovarjanje večje treznosti pri izboru in izvajanju projektov ne smemo razumeti kot poskus zaviranja dinamike razvoja človeštva, ki se uresničuje z različnimi projekti. Potrebno se je namreč zavedati vseh učinkov projektov in razvoj ter projekte voditi na način, da bodo njihovi morebitni negativni učinki minimizirani oziroma v celoti odpravljeni. Kreativnost na projektih naj torej ne bo usmerjena samo v kreativnost v noveliranju ali razvoju neposrednih rezultatov projektov, pač pa tudi na obvladovanju vseh stranskih učinkov, ki s projekti nastajajo, ali vsaj vseh bistvenih.

Uspešnost obvladovanja strateških kriz PS je v veliki meri odvisna od ljudi. Opredelitev procesov delovanja ter izgradnja ustreznega sistema za obvladovanje strateških kriz je popolnoma brezpredmetno, če kader, vpet v te procese in sistem, nima potrebne celovitosti, kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti.

Potreba po inoviranju v okolju stalno prisotnih in nepredvidenih sprememb zahteva inovativnost pri iskanju vsebinskih rešitev projektov (in s tem zagotavljanje uspešnosti projektov), hkrati pa tudi pri organiziranju in vodenju virov in izvajalcev razvojnih in poslovnih aktivnosti ter projektov (in s tem zagotavljanje večanja učinkovitosti projektov).

Tudi uvajanje ali novo integriranje PM v različnih kompleksnih sistemih lahko obravnavamo kot inovacijo. Hamel (2006) uvršča uvedbo in profesionalizacijo PM v poslovnih sistemih kot eno od dvanajstih najpomembnejših inovacije, ki so zaznamovale moderen (v obdobju od leta 1900 do 2000) menedžment.

Glede na model 2SPI opredeljujemo strateško inovativnost (inovativnost v fazi zaznavanja sprememb, oblikovanja strategije, identifikacije projektov, določitve portfelja projektov in strateškega projektnega plana), projektno zagonsko inovativnost (inovativnost v fazi priprave zagona projektov, programov projektov) in projektno izvedbeno inovativnost (inovativnost v procesu izvedbe projekta, da se dosežejo vse vhodne strateške in poslovne zahteve, ki jih je določil naročnik projekta).

Sklepno spoznanje je, da razmišljanje o prihodnosti v PS ne more obsegati samo naslednjega leta ali dveh, pač pa bistveno daljše obdobje, obenem pa je potrebno dolgoročno opredeljene usmeritve in cilje PS v obdobju njihovega uresničevanja prilagajati relevantnim spremembam v okolju. Dolgoročno strateško načrtovanje v PS je smiselno, zahteva pa v dinamično spreminjajočem se okolju stalno in redno presojanje ustreznosti in po potrebi izvajanje potrebnih korekcij tako strategij in ciljev kot izvedbenih ukrepov in projektov.

Po modelu 2SPI zaznavanje relevantnih sprememb ter oblikovanje, dopolnjevanje in korekcija strategije PS ni proces, ki bi bil ločen od procesa priprave in izvedbe potrebnih ukrepov, programov in projektov za realizacijo strategije. Obvladovanje sistemskih strateških kriz s programi in projekti po modelu 2SPI je razdeljen na tri podprocese, ki pa so med seboj v neprestani povezavi in interakciji.

5.2 Omejitve in predlogi za nadaljnje raziskave

Z raziskavo smo uspeli doseči raziskovalne cilje, ki smo si jih zastavili. Tako smo:

- Pojasnili spreminjanje in potrebe po razumevanju dinamike spreminjanja (poslovnega) okolja ter zmožnosti in omejitve PS, ljudi in celotne biosfere za prilagajanje spremembam;

- Opredelili in razčlenili strateške krize ter njihov vpliv na poslovanje in oblikovanje strategije razvoja PS;

- Prikazali povezanost oziroma soodvisnost strateških kriz s poslovnimi krizami;

- Oblikovali model celovitega projektnega reševanja strateških kriz z določitvijo potrebne inovativnosti ter organizacijske zrelosti PS;

- Doprinesli k oblikovanju modelov projektne zrelosti in odličnosti PS;

- Opredelili stične točk oziroma soodvisnosti med projektnim menedžmentom in med kreativnostjo-inventivnostjo-inovativnostjo kot lastnostmi oziroma inoviranjem kot dejavnostjo na njihovi osnovi;

- Doprinesli k celoviti pojasnitvi povezav med teorijo sistemov in dialektično teorijo sistemov ter projektnim menedžmentom;

- Opredelili vlogo projektnega menedžmenta v reševanju strateških kriz in njegovo integracijo v primerno celovit menedžment ter tako prispevali k postavljanju nove paradigme v razvoju projektnega menedžmenta.

Je pa potrebno izpostaviti nekaj omejitev obravnavane raziskave Te v največji meri izhajajo iz dejstva, da pojem strateška kriza v literaturi ni dovolj dorečen in raziskan, zato smo razpolagali z relativno skromnim naborom teoretičnih podlag, še manj pa smo uspeli najti rezultate ali vzorce predhodno izvedenih kvantitativnih raziskav. Za opredeljeni model obvladovanja strateških kriz smo v kvantitativnem delu predvsem preverjali, ali PS v Sloveniji zahtevane elemente modela imajo razvite oziroma jih razvijajo ali ne. Z opredelitvijo pojava strateških kriz, vzrokov njihovega nastanka ter možnosti njihovega obvladovanja pa smo podali izhodišča za nadaljnje izvajanje tudi kompleksnejših kvantitativnih raziskav na tem področju.

Nadaljnja pomembna omejitev raziskave je ta, da smo predlagani model obvladovanja sistemskih strateških kriz opredelili samo na temelju objektivnih vzrokov, ki povzročajo nastanek sistemske strateške krize, medtem ko smo subjektivne vzroke zavestno izpustili Subjektivne vzroke za nastanek sistemske strateške krize smo sicer opredelili in smo mednje uvrstili a) nekompetentnost najvišjega menedžmenta PS, b) nekompetentnost lastnikov oziroma članov nadzornih svetov PS in c) nemotiviranost in neusposobljenost zaposlenih v PS. Zato v nadaljnjih obravnavah fenomena strateških

kriz predlagamo, da se analizira in opredeli vloga definiranih subjektivnih vzrokov za nastanek strateških kriz ter da se skladno s temi spoznanji ustrezno dopolni predlagani modela 2SPI.

Preostali predlogi za nadaljnje raziskovanje se nanašajo predvsem na področje kvantitativnega raziskovanja.

S tem, ko smo se v izvajanju raziskave osredotočili na anketiranje najvišjega menedžmenta podjetij, smo si po eni strani zagotovili dobro informiranost anketiranca glede strateškega delovanja, organizacijske razvitosti in sicer splošnega stanja podjetja. Po drugi strani pa je res, da je mnenje samo enega anketiranca iz posameznega podjetja pač njegovo osebno mnenje in zato pri nekaterih vprašanjih morda ne dovolj objektivno. Glede na vsebino raziskave tako predlagamo, da se v nadaljnjih raziskavah v analiziranje vključi iz posameznega podjetja več subjektov in sicer še vodje strateških in/ali projektnih pisarn, enega ali več projektnih menedžerjev iz podjetja ter predstavnika lastnikov, a tudi sodelavcev kot udeležencev projektnih procesov.

Ko vključimo projektne menedžerje iz podjetij v anketiranje, lahko bolj objektivno in neposredno za posamezna podjetja iz vzorca tudi merimo projektno usposobljenost tistih, ki so odgovorni za vodenje in izvajanje projektov. V sledečih raziskavah bi bilo vsekakor primerno, da se tudi tematika projektne usposobljenosti projektnih menedžerjev vključila neposredno v vprašalnik.

Za razvoj modela 2SPI in testiranje vpliva posameznih elementov (spremenljivk) modela bi bilo potrebno dolgoročnejše zbiranje podatkov. Tukaj tudi vidimo največji potencial za nadaljevanje obravnavane študije. Ponovitev raziskave in spremljanje razvoja obravnavanih podjetij na področju posameznih komponent modela 2SPI bi omogočila tudi zelo objektivno presojanje (internih) razvojnih strategij podjetij ter posledično spreminjanje njihove celovite uspešnosti. Dolgoročnejše izvajanje raziskave bi nadalje omogočilo presojanje vpliva modela in njegovih komponent na zagotavljanje dolgoročne uspešnosti PS, kar pa je seveda končni cilj modela 2SPI. Izziv za prihodnost zatorej predstavlja potreba po pridobitvi virov financiranja, s katerimi bo mogoče zbirati potrebne podatke in bodo omogočili tako zahtevno raven proučevanja in raziskovanja tudi v prihodnjih letih.

V nadaljnjih raziskavah te tematike bi bilo morebiti smiselno delati tudi primerjalne študije med PS, ki so v zasebni lasti in PS, ki so v državni ali večinsko državni lasti. Primerjalna študija bi bila zanimiva tudi za segment podjetij, ki jih lahko opredelimo kot projektno usmerjene organizacije (katerih temeljna dejavnost je izvajanje projektov po naročilu zunanjih naročnikov – torej komercialne projekte), glede na podjetja s kontinuirano dejavnostjo. Pri tem kaže upoštevati, da je od lastništva kot pravne podlage bolj bistveno, koliko podjetno in celovito je vodstvo PS.

Glede same metodologije proučevanja pa naj sklenemo naslednje. Pri raziskovanju vpliva obravnavanih dejavnikov na dolgoročno uspešnost PS in njihovo sposobnost obvladovati strateške krize smo se v raziskavi odločili za uporabo T testov in ANOVA, korelacijske analize ter faktorske analize. Korak naprej v nadaljnjih raziskavah bi bila uporaba regresijskih analiz ter predvsem strukturnih enačb (SEM), ki bi omogočale izločanje učinka kolinearnosti med neodvisnimi spremenljivkami, hkrati pa pomagale identificirati osnovne konstrukte, ki so med seboj podvrženi podobnim spremenljivkam in končno tudi ocenjevanju moči povezav med konstrukti. Ena izmed bistvenih prednosti strukturnih modelov, ki bi povečala izpovedno moč tudi obravnavanemu multi-dimenzionalnemu modelu, je možnost razlage tako posrednih, kakor tudi neposrednih vplivov posameznih spremenljivk v modelu. Pri gradnji tovrstnega modela mora raziskovalec seveda izredno dobro razumeti vzročno povezanost spremenljivk v modelu, saj lahko le tako smiselno poveže spremenljivke. V literaturi pravzaprav ne najdemo veliko primerjav med obravnavanima statističnima metodama. Cheng (v Milfelner, 2005) ob njuni primerjavi ugotavlja, da SEM presega uporabnost multivariatne regresijske analize v naslednjih pogledih: omogoča oblikovanje modelov, kjer imajo spremenljivke vzajemne vplive; omogoča preverjanje hipotez s pomočjo

različnih oblikovanih modelov; omogoča večjo učinkovitost rešitve problema, ki je posledica iskanja najbolj optimalnega modela.

5.3 Zaključek

Pričujoča raziskava ne predstavlja vseobsegajoče raziskave, ki bi podajala odgovore na tako zapletenem področju proučevanja, kot je ugotavljanje zakonitosti in pojav strateških kriz, temveč je le nov delček v mozaiku študij, ki so jih že pred nami na tem področju obravnavali drugi raziskovalci. Končni cilj te raziskave je bil oblikovati model obvladovanja strateških kriz, ki odločujoče vplivajo na nadaljnji razvoj poslovanja PS in tudi na eksistenčnost in razvoj človeštva. Menim, da smo z opredelitvijo tristopenjskega dvodimenzionalnega modela obvladovanja sistemske in poslovne krize, ki zahteva sistemski in procesni pristop k obvladovanju sprememb, kot posledice globalnih strateških kriz, uspešno realizirali postavljeni cilj te raziskave

V modelu smo integrirali sistemsko teorijo v povezovanje strateškega menedžmenta (zadolženega za oblikovanje strategij obvladovanja kriz), projektnega menedžmenta (zadolženega za proces projektnega obvladovanja kriz) in inovacijskega menedžmenta (zadolženega za oblikovanje vsebinskih rešitev, vključno s potrebnim dvigovanjem stopnje inovativnosti v procesu projektnega izvajanja strategij).

Gre za izvirno dopolnilo k inovacijski teoriji v navezi s sistemsko obravnavo oblikovanja strategij in projektov njihovega izvajanja. Gre tudi za sistemsko obravnavo projekta samega, projektov kot delov strategij in strateških razvojnih programov ter celotnega procesa projektnega izvajanja strategij. Med znanstvena spoznanja je uvrščena ter ustrezno prikazana in razčlenjena tudi strateška in projektna inovativnost, ki naj zagotovi ne samo uspešnost izvajanja projektov, temveč tudi strategij tako, da se obdrži rast v življenjskem ciklusu PS

Spoznanja raziskave so uporabna za vse vrste poslovnih sistemov, torej ne samo za klasična podjetja, pač pa tudi za druge organizacije, nacionalne in vladne inštitucije ter medvladne in partnerske sisteme, pa tudi na drugih področjih, predvsem na vitalnih področjih razvoja sveta.

6 Viri in literatura

1. Alexander, D. (2002). Principles of Emergency planning and Management. Harpenden: Terra Publishing.

2. Al-Naami, S. (2008). Israeli strategic crisis. Al-Ahram Weekly News (Cairo), 884, 14-20.

3. Ansoff, H.I. (1976). Managing strategic surprise and discontinuity: Strategic response to weak signals. v: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 28th year, 129-152.

4. Argenti, J. (1976). Corporate Planning and Corporate Collapse. Long rang planning, 9/6, 12-17.

5. Azar, E.E., McLaurin, R.D., Havener, T., Murphy, C., Sloan, T., Wagner, C.H. (1977). A System for Forecasting Strategic Crises: Findings and Speculations About Conflict in the Middle East. International Interactions, 3/3, 193-222.

6. Babcock Gove, P. (urednik) (1961). Webster’s Third New International Dictionary of the english language. Springfield: G&C Merriam Company.

7. Babich, J.M. (1980). Training hotline helpers in strategic crisis counseling and microcounseling Doctoral Dissertation, Arizona State University

8. Barker, V.L.III, Patterson, P.W. Jr., Mueller, G.C. (2001). Organizational causes and strategic consequences of the extent of top management team replacement during turnaround attempts. Journal of Management Studies, 38/2, 235-69.

9. Barker, V.L.III., Duhaime, I.M. (1997). Strategic Change in the Turnaround Process: Theory and Empirical Evidence. Strategic Management Journal, 18/1, 13-38.

10. Barker, V.L.III., Mone, M.A. (1994). Retrenchments: Cause of turnaround or consequence of decline?. Strategic Management Journal, 15/5, 395-405.

11. Barton, L. (1993). Crisis in organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos Cincinnati: South-Western.

12. Barton, L. (2001). Crisis in Organizations II. Cincinnati: South-Western College Publishing.

13. Beer, M., Nohria, N. (2001). Cracking the Code of Change. v: Harvard Business Review on Turnarounds, Boston: Harvard Business School Publishing Corporation.

14. Bellinger, B. (1962). Unternehmungskrisen und ihre Ursachen. v: Handelsbetrieb und Marktordnung, 49–74. Wiesbaden: Gabler.

15. Bennett, R. (1996). Corporate strategy and business planning. London: Pitman Publishing.

16. Bibeault, D.B. (1982). Corporate turnaround: How managers turn losers into winners. New York: McGraw-Hill.

17. Bland, M. (1998). Communicating Out of a Crisis. London: Macmillan Business.

18. Blatz, M., Haghani, S. (2000). Gestärkt aus der Krise: Unternehmensfinanzierung in und nach der Restrukturierung. Berlin: Springer-Verlag.

19. Blatz, M., Haghani, S. (2006). Innovative Crisis Management Concepts – An Up-to-Date Status Evaluation, v: Blatz, M., Kraus, K., Haghani, S. (uredniki): Corporate Restructuring: Finance In Times Of Crisis. Berlin: Springer-Verlag.

20. Blatz, M., Kudla, R. (2006). Ganzheitliche Restrukturierung: Konzeptverständnis für den nachhaltigen Erfolg am Beispiel der Muster – AG. v: Hommel, U., Knecht, T.C., Wohlenberg, C. (ured.): Handbuch Unternehmensrestrukturierung. Wiesbaden: Gabler Verlag.

21. Boeckenfoerde, B. (1993). Kriza podjetja (prevedel: Maček, M.). Pristop: revija za odnose z javnostmi in komunikacijski menedžment, 2/2, 32-40.

22. Bowonder, B., Linstone, H. (1987). Notes on the Bhopal accident: Risk analysis and multiple perspectives. Technological Forecasting and Social Change, 32, 183-202.

23. Brown, N. (2004). Global Instability and Strategic Crisis. Oxon: Routledge Taylor and Francis Group.

24. Bruillette, J., Quarantelli, F.V. (1971). Types of patterned variation in bureaucratic adaptations to organizational stress. Sociological inquiry, 41, 39-45.

25. Buchele, R.B. (1967). Business Policy in Growing Firms. San Francisco: Chandler Publishing.

26. Burnett, J.J. (1998). A Strategic Approach To Managing Crises. Public Relations Review, 24/4, 475-488.

27. Caponigro, R.J. (2000). The crisis counselor: A step-by-step guide to managing a business crisis Illinois: Contemporary books.

28. Carroll, A.B., Buchholtz, A.K. (2008). Business and Society: Ethics and Stakeholder Management, 7th Edition, Athens: University of Georgia

29. Chakraborty, S., Dixit, S. (1992). Developing a turnaround strategy – A case study approach. Omega, 20/3, 345-352.

30. Chowdhury, B.G., Lang, J.R. (1996). Turnaround in small firms – An assessment of efficiency strategies, Journal of Business Research, 36/2, 169-178.

31. Colonel, L., Gorrell, T. (2005). Cuba: the next unanticipated anticipated strategic crisis?, USAWC strategy research project.

32. Coombs, W.T. (1995). The development of guidelines for the selection of the ‘appropriate’ crisis response strategies Management Communication Quarterly, 4, 447–476.

33. Coombs, W.T. (1999). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding. Thousand Oaks: Sage.

34. Coombs, W.T. (2007). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding (2nd ed.). Thousand Oaks: Sage.

35. Crandall, W.R., Mensah, E.C. (2008). Crisis management and sustainable development: a framework and proposed research agenda. International Journal on Sustainable Strategic Management, 1/1, 16-34.

36. D’Aveni, R.A. (1989). The aftermath of organizational decline: a longitudinal study of the strategic and managerial characteristics of declining firms, Academy of Management Journal, 32/3, 577-605.

37. D’Aveni, R.A. (1990). Top managerial prestige and organizational bankruptcy, Organization Science, 1/2, 121-42.

38. Darling, J.R. (1994). Crisis Management in International Business: Keys to Effective Decision Making. Leadership & Organization Development Journal, 15/8, 3 – 8.

39. Dodds, K. J. (1994). Creating a strategic crisis out of a communist drama? Argentine and South African geographs of the South Atlantic. European review of Latin American and Caribbean studies, 56, 33-54

40. Dubrovski, D. (1998). Krizni management in prestrukturiranje podjetja. Koper: Visoka šola za management.

41. Dutton, J.E. (1986). The processing of crisis and non-crisis strategic issues. Journal of management studies, 23/5, 501-517.

42. Dutton, J.E., Fahey, L., Narayanan, V.K. (1983). Toward understanding strategic issues diagnosis. Strategic management journal, 4/4, 307-323.

43. Fink, S. (1986). Criss management: Planning for the inevitable. New York: American association of management.

44. Foster, H.D. (1980). Disaster planning: The preservation of life and property. New York: SpringerVerlag.

45. Furrer, O., Pandian, J.R., Thomas, H. (2007). Corporate strategy and shareholder value during decline and turnaround. Management decision, 45/3, 372-392.

46. Gottschalk, J. (2002). Crisis management. Oxford: Capstone publishing.

47. Graham, K.R., Richards, M.D. (1979). Relative performance deterioration, management and strategic change in rail-based holding companies. v: Huseman, R.C. (urednik), Academy of Management Best Papers Proceedings, Briarcliff Manor: Academy of Management, 108-120.

48. Grant, J.H., King, W.R. (1979). Strategy formulation: Analytical and normative models. v: Schendel D.C., Hofer, C.W. (uredniki): Strategic management: A new view of planning and policy Boston: Little, Brown and Company.

49. Greiner, L. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 50/4, 37-46.

50. Grinyer, P.H., Mayes, D.G., McKiernan, P. (1988). Sharpbenders: The Secrets of Unleashing Corporate Potential. Oxford: Basil Blackwell.

51. Grinyer, P.H., Mayes, D.G., McKiernan, P. (1990). The Sharpbenders: Achieving a sustained improvement in performance. Long Range Planning, 23/1, 116-125.

52. Grinyer, P.H., Spender, J.C. (1979). Recipes, crises and adaptation in mature businesses. International Studies of Management and Organization, 9/3, 113-133.

53. Haddow, G.D., Bullock, J.A. (2004). Introduction to Emergency Management. Amsterdam: Butterworth-Heinemann.

54. Haghani, S. (2004). Strategische Krisen von Unternehmen und praxisorientierte Möglichkeiten ihrer Früherkennung. V: Bickhoff, N., Blatz, M., Eilenberger, G., Haghani, S., Kraus, K.J. (uredniki): Die Unternehmenskrise als Chance: Innovative Ansätze zur Sanierung und Restrukturierung Berlin: Springer.

55. Hall, R.I. (1984). The natural logic of management policy making: its implications for the survival of an organization. Management science, 30/8, 905-927.

56. Hambrick, D.C., Schecter, S.M. (1983). Turnaround strategies for mature industrial-product business units. Academy of management journal, 26/2, 231-248.

57. Hamermesh, R.G. (1977). Responding to divisional profit crisis. Harvard Business Review, 55/2, 124-130.

58. Hauc, A. (2007). Projektni management. Ljubljana: GV Založba.

59. Hauschildt, J. (2006). Entwicklungen in der Krisenforschung. v: Hutzschenreuter, T., (ured.) Krisenmanagement: Grundlagen, Strategien, Instrumente. Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler.

60. Heath, R. (1998). Crisis Management for Managers and Executives. Financial Times Publishing: London.

61. Hedberg, B.L.T., Nystrom, P.C., Starbuck, W.H. (1976). Camping on seesaws: prescriptions for a self-designing organization. Administrative Science Quarterly, 21/1, 41-65.

62. Hofer, C.W. (1980). Turnaround strategies. Journal of Business Strategy, 1/1, 19-31.

63. Hofer, C.W., Schendel, D. (1978). Strategy Formulation: Analytical Concepts. St Paul: West Publishing.

64. Holsti, O. (1971). Crisis, stress and decision making. International social science, 23/1, 53-67.

65. Hutzschenreuter, T., Kleindienst, I. (2006). Strategy-Process Research: What Have We Learned and What Is Still to Be Explored. Journal of Management, 32/5, 673-720.

66. Jackson, J.E., Schantz, W.T. (1993). Crisis management lessons. Business Horizons, 36/1, 27-35.

67. Kash, T.J., Darling, J. (1998). Crisis management: prevention, diagnosis and intervention. Leadership & Organization development journal, 19/4, 179-186.

68. King, W.R. (1982). Using strategic issues analysis. Long range planning, 5/4, 45-49.

69. King, W.R. (1987). Strategic Issue Management. v: King, W.R. in Cleland, D.I. (uredniki) Strategic Planning and Management Handbook. New York: Van Nostrand Reinhold.

70. Kovač, J. (1993). Organizacijski ukrepi pri kriznem managementu. Organizacija in kadri. 5, 342346.

71. Krystek, U. (1987). Unternehmungskrise: Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen Wiesbaden: Gabler Verlag.

72. Lee, Y.F., Harrald, J.R. (1999). Critical issue for business area impact analysis in business crisis management: Analytical capability. Disaster prevention and management, 8/3, 184-189.

73. Lerbinger, O. (1997). The crisis manager: Facing risk and responsibility. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates

74. Mellahi, K., Wilkinson, A. (2004). Downsizing and Innovation Output: A Review of Literature and Research Propositions. BAM Paper 2004, British Academy of Management.

75. Meyers, G.C. (1986). When it Hits the Fan: Managing the Nine Crises of Business. New York: Mentor.

76. Meyers, G.C., Holusha, J. (1988). Managing Crisis. Medford: Winter Ventures.

77. Mintzberg, H., Waters, J.A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic management journal, 6/3, 257-272.

78. Mitroff, I.I. (2001). Managing crises before they happen: What every executive needs to know about crisis management. New York: Amacom.

79. Mulej, M., Espejo, R., Jackson, M., Kajzer, S., Mingers, J., Mlakar, P., Mulej, N., Potočan, V., Rebernik, M., Rosicky, A., Schiemenz, B., Umpleby, S., Uršič, D., and Vallee, R. (2000). Dialektična in druge mehkosistemske teorije (podlaga za uspešen management) Maribor: Ekonomskoposlovna fakulteta.

80. Mulej, M., Hrast, A. (2010). Eseji o družbeni odgovornosti. Elektronski vir. Ljubljana: Inštitut za trajnostni razvoj, prostorsko načrtovanje in okoljske študije, Zavod Ypsilon.

81. Nyquist, Y. (2009). Whitepaper on strategic crisis [online]. Vernon Hils: The life continuity company. Dostopna na: http://www.scribd.com/doc/16636876/JRNyquist-Whitepaper-onStrategic-Crisis-2009 [12.10.2010]

82. Nystrom, P.C., Starbuck, W.H. (1984). To avoid organizational crises, unlearn. Organizational Dynamics, 12/4, 53-65.

83. O’Neill, H.M. (1986). Turnaround and recovery: What strategy do you need?, Long Range Planning, 19/1, 80-88.

84. Ormerod, P. (2005). Why Most Things Fail. London: Faber & Faber.

85. Pajunen, K. (2006). Stakeholder influences in organisational survival. Journal of Management Studies, 43/6, 1261-1288.

86. Pandit, N.R. (2000). Some recommendations for improved research on corporate turnaround. Management, 3/2, 31-56.

87. Pant, L.W. (1991). An investigation of industry and firm structural characteristics in corporate turnarounds. Journal of management studies, 28/6, 623-643.

88. Pauchant, T.C., Mitroff, I.I. (1992). Transforming the crisis-prone organization. San Francisco: Jossey-Bass.

89. Pauchant, T.C., Mitroff, I.I., Lagadec, P. (1991). Toward a systemic crisis management strategy: learning from the best examples in the US, Canada and France. Industrial Crisis Quarterly, 5, 209-232.

90. Pearce, J.A. II, Robbins, D.K. (2008). Strategic transformation as the essential last step in the process of business turnaround. Business Horizons, 51, 121-130.

91. Pearson, C.M., Clair, J.A. (1998). Reframing Crisis Management. Academy of management review, 23/1, 59-76.

92. Penrose, J.M. (2000). The role of perception in crisis planning. Public Relations Review, 26/2, 155-171.

93. Pümpin, C., Prange, J. (1995). Usmerjanje razvoja podjetja: Fazam ustrezno vodenje in obravnavanje kriz. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

94. Regester, M., Larkin, J. (2002). Risk Issues and Crisis Management: a Casebook of Best Practice, 2nd edn. London: Kogan Page.

95. Reilly, A.H. (1987). Are organizations ready for crisis? A managerial scoreboard. Columbia journal of world business, 22/1, 79-88.

96. Richardson, B., Nwankwo, S., Richardson, S. (1994). Understanding the Causes of Business Failure Crises. Management decision, 32/4, 9-22.

97. Ritchie, B.W. (2004). Chaos, crises and disasters: a strategic approach to crisis management in the tourism industry. Tourism management, 25/6, 669-683.

98. Robbins, D.K., Pearce, J.A. (1992). Turnaround: retrenchment and recovery. Strategic Management Journal, 13/4, 287-309.

99. Rosenthal, U., Pijnenburg, B. (1991). Crisis management and decision making: Simulation oriented scenarios. Dordrecht: Kluwer.

100. Schendel, D., Patton, G.R., Riggs, J. (1976). Corporate turnaround strategies: A study of profit decline and recovery. Journal of general management, 3/3, 3-11.

101. Seeger, M.W., Sellnow, T.L., Ulmer, R.R. (1998). Communication, organization and crisis. Communication Yearbook, 21, 231-275.

102. Seymour, M., Moore, S. (2000). Effective Crisis Management: Worldwide Principles and Practice London: Cassell.

103. Sheppard, J.P., Chowdhury, S.D. (2005). Riding the Wrong Wave: Organizational Failure: Organizational Failure as a Failed Turnaround. Long Range Planning, 38/3, 239-260.

104. Shrivastava, P., Mitroff, I.I. (1987). Strategic management of corporate crises. Columbia journal of world business, 22/1, 5-11.

105. Slatter, S. (1984). Corporate Recovery: Successful Turnaround Strategies and Their Implementation. Harmondsworth: Penguin Books.

106. Smallman, C. (1996). Challenging the orthodoxy in risk management. Safety Science, 22/1-3, 245-262.

107. Smith, D. (1992). Commentary: on crisis management and strategic management. v: Shrivastava, P. (urednik), Advances in strategic management, JAI Press, 8, 261-269.

108. Smith, L.L., Millar, D.P. (2002). Before crisis hits: Building a strategic crisis plan. Washington: Community College Press.

109. Snoj, B., Pisnik Korda, A. (2006). Management izdelkov: zbrano gradivo za predmet Management izdelkov (samo za interno uporabo). Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

110. Starbuck, W.H., Milliken, F.J. (1988). Challenger: fine-tuning the odds until something breaks. Journal of management studies, 25/4, 319-340.

111. Starbuck, W.J., Arent, G., Hedberg, B. (1978). Responding to crisis. Journal of Business administration, 9/2, 111-137.

112. Staw, B.M., Sandelands, L.E., Dutton, J.E. (1981). Threat-rigidity effects in organizational behavior: a multilevel analysis. Administrative Science Quarterly, 26/4, 501-24.

113. Stratfor Global Inteligence (2009). North Korea: Initiating Another Strategic Crisis Stratfor Global Inteligence – The world’s leading online publisher of geopolitical intelligence, 3. februar 2009.

114. SURS (2004). Statistični letopis Rrepublike Slovenije 2004. Ljubljana: Statistični urad Republike Slovenije.

115. Tavčar, M. (1996). Razsežnosti managementa. Ljubljana: Založba Tangram.

116. Thain, D.H., Goldthorpe, R.L. (1989). Turnaround management: causes of decline. Business Quarterly, 54/1, 55-62.

117. Thiétart, R.A. (1988). Success strategies for businesses that perform poorly. Interfaces, 18/3, 32-45.

118. Thompson, J.L. (1998). Strategic crisis aversion: the value of a “style audit”. The Learning Organization, 5/1, 36–46.

119. Thorne, D., Ferrell, O.C., Ferrell, L. (2003). Business and Society: A Strategic Approach to Corporate Citizenship. New York: Houghton Mifflin Company.

120. Ticehurst, G.W., Veal, A.J. (2005). Business research methods. (2nd Edition). New York: Pearson/Addison Wesley.

121. Vrečko, I. (2002). Modeli projektno usmerjenega kriznega managementa. Magistrsko delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

122. Vrečko, I. (2005). Effects, effectiveness and efficiency of projects based on holistic understanding of projects processes, and required innovation. v: The WOSC 13th International Congress of Cybernetics and Systems, 6-10 July, 2005, Maribor, Slovenia. Faculty of Economics and Business, Maribor.

123. Vrečko, I. (2006). Project managements' role in solving the strategic crisis. 1st ICEC & IPMA Global Congress on Project Management and 5th World Congress on Cost Engineering, Project Management & Quantity Surveying, Ljubljana, Slovenia, April 23-26, 2006. Slovensko združenje za projektni management, Ljubljana.

124. Vrečko, I. (2007). Mastering strategic crisis with project management usage as a holistic invention-innovation process. Wdowiak, M.A., Schwarz, E.J., Mulej, M. (eds.), Entrepreneurship and innovation in Europe. Klagenfurt University, Department of Innovation Management and Entrepreneurship, Klagenfurt.

125. Vrečko, I. (urednik) (2010). Projekti in projektni menedžment v vlogi reševanja globalnih sprememb in gospodarske krize / Projektni forum. Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management.

126. Vrečko, I., Barilović, Z. (2009). Osposobljenost projektnih menadžera u Republici Hrvatskoj i Republici Sloveniji. Skledar, N. (ur.), Zbornik radova. Visoka škola za poslovanje i upravljanje s pravom javnosti "Baltazar Adam Krčelić", Zaprešić. Str. 403-429.

127. Wiener, A.J., Kahn, H. (1962). Crisis and arms control. New York: Hudson Institute.

128. Zajac, E.J., Bazerman, M.H. (1991). Blind spots in industry and competitor analysis: implication of interfirm (mis)perceptions for strategic decisions. Academy of Management Review, 16/1, 37-56.

129. Zimmerman, F.M. (1989). Managing a successful turnaround. Long Range Planning, 22/3, 105124.