NUMERO 28 . feb2021 . Nessuno cambia se non è costretto

NESSUNO CAMBIA SE NON È COSTRETTO Gary Hamel – il re della strategia del business, secondo The Economist – afferma da tempo che l’efficienza, che ha dominato i pensieri del Manager nel ventesimo secolo, oggi non basta più.

Ben prima della pandemia, Hamel ha detto: “L’adattabilità è diventata molto più importante dell’efficienza.

Il pensiero critico ed innovativo dà

migliori risultati dell’affidabilità, in questo mondo sempre più turbolento e imprevedibile”.

Sono saltati gli schemi, i riferimenti, i modelli basati sull’inerzia e sulla continuità. E se cambiano le regole del gioco, come si pretende di essere pronti alle nuove sfide senza aver prima cambiato profondamente la propria cultura?

Serve gestire una decisa transizione allo sviluppo sostenibile per almeno due ottimi motivi: • se si vuole sopravvivere e competere, siamo costretti a cambiare • la transizione allo sviluppo sostenibile è una grande opportunità per le nostre imprese.

Meditiamo e agiamo, gente, meditiamo e agiamo.

N.28 FEBBRAIO 2021

Fabrizio Favini

PROGETTO Invitiamo i nostri lettori a

la nostra vita.Vedremo come

passeggiare insieme a noi

l’innovazione creativa concorra,

nel bosco della complessità

giorno dopo giorno, alla

e della positività. Vedremo

costruzione di nuovi modelli di

come la Ricerca - scientifica,

relazione economica, sociale,

sociopolitica, culturale, etica,

produttiva e organizzativa

economica e produttiva, insieme

procedendo instancabilmente,

all’Innovazione - tecnologica, di

in parallelo, alla distruzione di

metodo, di comportamento, di

quelli precedenti.

processo, di prodotto, cambia

2

CAMPAGNA SOSTENITORI Magazine rivoluzionepositiva

SE LO DESIDERI PUOI SOSTENERE IL MAGAZINE CON LA TUA DONAZIONE. È importante ricordare che la buona lettura è una pratica essenziale per l’inclusione sociale, economica e culturale dei Cittadini e quindi anche per la salute della nostra democrazia nel suo complesso.

DONA VERSANDO SUL NOSTRO IBAN CON BONIFICO BANCARIO IT48D 03440 01603 000000 390600 CON CAUSALE: SOSTEGNO A RIVOLUZIONEPOSITIVA Molte grazie!

3

PERCORSO Un appuntamento mensile.

Brevi articoli monotematici che rimandano ad approfondimenti, per chi desidera; repertori iconografici scelti in virtÚ di criteri estetici; l’impegno di affrontare e di interpretare in modo semplice, ma non semplicistico, la complessità ; il piacere della scoperta, dello scambio e della relazione positiva con i nostri Lettori.

Benvenuti a bordo!

Il Comitato di Redazione: Fabrizio Favini Edoardo Boncinelli Roberto Cingolani Enrico Giovannini Gianni Ferrario

4

INDICE

06 10 14 18 FABRIZIO FAVINI

MARIA MARTELLO

Esperto di produttività

GIAN CARLO ALBERTO COCCO FELICE DE TONI

aziendale e di innovazione

pubblicista, consulente

per la risoluzione dei conflitti

Esperto di management,

del comportamento

Accademico, Direttore

Formatrice alla mediazione

scientifico, Presidente della CRUI

Abbiamo bisogno di cambia-MENTI (bis)

Valorizzare le competenze per combattere la tirannia digitale

Autori pg. 23 Manifesto pg. 28

5

Uomini 4.0: ritorno al futuro

L’umiltà, l’assertività e la responsabilità: Il profilo del mediatore

Abbiamo bisogno di cambia-MENTI (bis) APPROFONDISCI

FABRIZIO FAVINI

6

NESSUNO CAMBIA SE NON È COSTRETTO

L’emergenza che stiamo attraversando, oltre che sanitaria ed economica, è anche una crisi più generale di significato, di stili di vita e di valori che ci stimola ad interrogarci sulle sue cause scatenanti, sulla sostenibilità dei modelli di sviluppo economici e sociali fin qui utilizzati, sul senso profondo delle relazioni umane.

Sono infatti saltate le protezioni e i riferimenti della vita di ogni giorno e gli esseri umani si scoprono per quello che sono.

E ancor di più ci interroghiamo sull’irruzione dell’incertezza nelle nostre vite: il senso di disorientamento ed impotenza che contraddistingue il nostro rapporto con eventi così importanti e di portata globale rende difficile comprendere quanto le nostre riflessioni attuali possono esserci utili per dare un significato al nostro futuro.

Le aspettative sull’uscita dall’emergenza oscillano, nell’attuale dibattito e nel sentire comune, tra i due estremi di chi prevede la mera ripartenza e di chi invece esprime a gran voce il bisogno di un radicale processo di rivisitazione del nostro stile di vita e dei suoi valori umani, economici e sociali.

Nel caso della ripartenza si auspica il ritorno alle abitudini e ai consumi nelle stesse forme e cadenze con cui li abbiamo sempre conosciuti, e lasciati prima della pandemia.

Nei contesti di lavoro, nella migliore delle ipotesi si desidera ripristinare condizioni di relazione umana, diretta e in presenza, che tornino a garantire l’efficace funzionamento dei processi dell’azienda, di enti e di organizzazioni. Ciò anche in ragione del fatto che la forte accelerazione del lavoro in remoto può essere considerata come una reazione forzatamente adattativa, più che una forma di vero e proprio smart working.

7

1

La crisi assume, in questa visione, le sembianze di una momentanea sospensione, se pur drammatica e dolorosa, per poi rientrare appena possibile nella cosiddetta normalità.

/4

Nel secondo caso, invece, ci si pone di fronte ad uno scenario profondamente diverso che alimenta consapevoli prospettive di una rivisitazione dei modelli di comportamento e di consumo, di una riconfigurazione degli assetti delle filiere produttive e distributive, di una semplificazione della burocrazia nelle organizzazioni e nei rapporti con la Società, di una ridiscussione delle condizioni di lavoro più orientata ai bisogni di life balance e ai principi di responsabilizzazione reciproca. In poche parole, una profonda riconsiderazione dei nostri valori sociali e umani.

Tutto ciò perché molti di noi hanno maturato la consapevolezza che non torneremo alla normalità perché era la normalità il problema; è stata la normalità che ha scatenato la crisi che ha fatto irruzione nelle nostre vite, mettendo in luce, se non altro, le caratteristiche intrinseche e profonde della nostra Società.

L’antropologo Jared Diamond, nel suo famoso libro Armi, acciaio e malattie (Premio Pulitzer 1998), ci racconta di come in 13.000 anni di storia dell’Umanità le epidemie e le guerre siano state i principali acceleratori dei processi di innovazione.

Conflitti bellici, genocidi, carestie e malattie lasciano tracce profonde anche una volta superate ed è impossibile pensare di tornare inesorabilmente alle situazioni che le hanno generate senza sviluppare nuovi modi di vedere le cose e nuovi spunti per riorganizzare criticamente la nostra esistenza.

L’articolo del professor Guido Visconti, pubblicato su questo Magazine lo scorso gennaio, ci ha raccontato a chiarissime lettere di come siano state le abitudini umane le cause scatenanti alla base della pandemia che sta scuotendo il pianeta.

Allora, come pensare di voler tornare alla normalità pre-crisi unicamente per soddisfare la nostra pulsione di conformismo, conservazione, comfort? La nostra pigrizia mentale non può essere la dominante della nostra esistenza! Dobbiamo scuoterci da questo torpore, durato sin troppo. Anche perché, se continuiamo a concentraci sulla minaccia, e non sulle soluzioni, non riusciamo a essere innovativi, lucidi, determinati, efficaci. Col risultato di tornare alla cultura di prima, quella che ha prodotto e scatenato la crisi.

Le imprese italiane evidenziano ancora oggi comportamenti tardivi, conservativi e tradizionali rispetto alla nuova situazione da fronteggiare.

Lo vediamo in particolare nello sviluppo del

Capitale Umano: gli investimenti formativi sono consueti, poco originali, poco utili, poco differenzianti, poco attraenti.

L’investimento formativo tra l’altro è da tempo plafonato mediamente sotto all’1% del fatturato annuo dell’Azienda, la cui competitività non si può più giocare sul basso costo del lavoro bensì sull’investimento in sviluppo di competenze e benessere dei suoi Collaboratori. In tal senso sta diventando urgente che l’Azienda inizi a mappare il Capitale Umano in termini di analisi di competenze e di soddisfazione dei suoi Collaboratori. Fatto questo, l’Azienda deve mettere il valore del Capitale Umano a bilancio, assieme a tutti gli altri asset di Stato Patrimoniale.

Se il Capitale Umano non viene costantemente mappato, attualizzato e valorizzato nel tempo, gli azionisti dovrebbero essere messi al corrente che la loro impresa sta perdendo valore!

Rileggiamo cosa ha scritto tempo fa Severino Salvemini: “I disegni organizzativi delle nostre aziende sono rudimentali e burocratici; il management è in gran parte autoreferenziale, scarsamente orientato al rischio, all’innovazione, al pensiero critico e all’intelligenza creativa.

La governance aziendale si tramanda senza confronti ed inclusioni esterne, con continuità ed ampliamento di meri patti di controllo, piramidi societarie e forme di potere insindacabile. Il tutto è condito da una scarsa patrimonializzazione, resa ancora più traballante dalla fuga dall’Azienda dei cosiddetti animal spirits che da anni hanno privilegiato la rendita immobiliare alla scommessa imprenditoriale manifatturiera”.

8

NESSUNO CAMBIA SE NON È COSTRETTO

1 /4

Serve che, in modo urgente e senza altro indugio, le nostre élite imprenditoriali, economiche, sociali ed istituzionali si schierino e agiscano per evitare l’evaporazione del Sistema.

Dobbiamo riprogettare la nostra vita; si può fare, basta volerlo. Adesso.

E, come in tutti i veri, effettivi cambiamenti, serve, prima di tutto, una nuova mentalità e una nuova cultura che accendano, come prima cosa, un sentimento vivo nelle persone. Mai come in momenti simili, abbiamo bisogno di alimentare in noi e negli altri un’idea di futuro con prospettive di benessere e di sviluppo: un viaggio nuovo, carico di opportunità, di progetti, di innovazioni, di soddisfazioni. Chiudiamo quindi rapidamente con un’idea di futuro dove prevalga incertezza, rassegnazione, paura.

Per assicurare all’Azienda la più alta efficienza, dovrà essere considerata essenziale la formazione e la valorizzazione di dirigenti dotati di qualità umane, tecniche e culturali superiori. 1946 - Adriano Olivetti Le fabbriche del bene.

9

PS. Rileggiamo cosa hanno scritto due menti illuminate tanti, tanti anni fa:

Chiamiamo impresa il luogo dove si producono innovazioni; chiamiamo imprenditori i soggetti che realizzano innovazioni. 1939 – Joseph Schumpeter.

Fabrizio Favini

Valorizzare le competenze per combattere la tirannia digitale

2

GIAN CARLO COCCO APPROFONDISCI

/4 10

NESSUNO CAMBIA SE NON È COSTRETTO

Nella storia umana possiamo annoverare quattro rivoluzioni significative nel campo della comunicazione. La prima riguarda l’invenzione della scrittura. La seconda riguarda l’invenzione della stampa. La terza riguarda i mezzi di comunicazione di massa.

La quarta riguarda l’invenzione di internet e dei “social media”. Le prime tre rivoluzioni hanno prodotto cambiamenti che hanno favorito l’evoluzione sociale ed economica.

La quarta rivoluzione producendo?

che

cosa

sta

Esiste una maggioranza di più o meno entusiasti dello smart working, della didattica a distanza e della società digitale favorita anche dalla pandemia. Da parte nostra proponiamo una visione critica della quarta rivoluzione.

In primo luogo la tecnologia che sostiene l’universo digitale, oggettivamente intrusiva, è fragile e scarsamente affidabile (non è raro che richieda più tempo per risolvere gli inconvenienti di quello che fa risparmiare), data la sua continua e rapida trasformazione che non ne consente il consolidamento.

In secondo luogo, anche se la tecnologia digitale permette di reperire qualsiasi tipo di informazione o di dato in tempi rapidissimi e senza sforzo, origina, però, una inarrestabile tendenza alla pigrizia mentale. La mente umana è soggetta al principio naturale del minimo sforzo e del massimo risultato, se non viene sistematicamente stimolata, come accade per la muscolatura, tende ad inaridirsi e si diffonde inevitabilmente il virus dell’ignoranza.

Finoallacomparsadiinternetedeisocialmedia

11

l’ignoranza appariva progressivamente combattuta, ma attualmente l’ignoranza di massa si sta espandendo nuovamente in tutta la sua drammaticità. La diffusione dell’ignoranza è indubbiamente stimolata dalla diffusione della cultura edonistica e dalla crisi dei valori sociali basati sull’impegno e sulla competenza, soppiantati dalla esaltazione della furbizia e dell’apparire.

La superficialità indotta dalla facilità con la quale si può reperire qualsiasi “contenuto” preconfezionato contribuisce a sua volta alla diffusione della superficialità. Infatti, non conviene più sforzarsi per acquisire la conoscenza quando è possibile reperirla con un click. Internet e i social media portano a confondere la essenzialità delle informazioni con la complessità del sapere.

Il sapere deriva da una faticosa ricerca e costruzione mentale che non corrisponde alla semplice, anche se smisurata, raccolta e sistematizzazione di dati e di informazioni.

Da questo punto di vista emerge una diffusa e pericolosa abdicazione dalla difficile costruzione del sapere a vantaggio del mito dell’Intelligenza Artificiale. Perché perdere tempo a studiare, sistematizzare il sapere e diffonderlo quando può essere prodotto e trattato da straordinari macchinari tecnologicamente avanzati?

Sulla base di questa tendenza, Yuval Harari nel suo saggio “Homo deus” ipotizza una futura estrema disuguaglianza tra una ristretta minoranza dominante, rappresentata da una casta di superuomini biologicamente potenziata e tecnologicamente supportata, e una vasta maggioranza di emarginati, intellettualmente inferiori e assolutamente ignoranti: gli “inutili”.

I social media sfuggono ad ogni controllo

da parte degli utenti. Appaiono liberi, ma in realtà risultano fortemente dominati da poche, potenti e verticalizzate imprese.

Sono una conquista della tecnologia, ma rappresentano, in sostanza, un nuovo sistema di potere. Quando il rapporto con i social media diviene pervasivo aumenta progressivamente il rischio di cadere preda della manipolazione e del condizionamento mentale.

Anche Daniel Goleman nel suo libro “Focus” segnala che tutte le persone che dedicano la maggior parte del loro tempo ai collegamenti digitali risultano fortemente soggette ad una dispersione mentale che induce ad essere distratti da un numero elevato di stimoli che si susseguono incessantemente.

Quando si è continuamente sottoposti a collegamenti telematici si origina una stato di costante superficialità che favorisce la condizione mentale tipica della sindrome della “distrazione continua” (ADHD), la

2

/4

quale porta a rispondere compulsivamente a tutti gli stimoli che si presentano in sequenza. Si origina in questo modo un deficit di attenzione e di concentrazione sulle priorità e, soprattutto, l’abbandono del pensiero critico. In altri termini, un impiego continuativo dei social media, della connessione telematica e dalla invadente e incessante messaggistica sta minando i processi di autoconsapevolezza e di focalizzazione mentale indispensabili per apprendere e per affrontare le sfide della complessità e lo sviluppo delle competenze personali.

Nei casi estremi, ma purtroppo in via di progressiva diffusione, si tratta di una vera e propria sindrome di dipendenza che ha superato la diffusione delle altre forme di dipendenza. La dipendenza da Internet, nota anche come Internet addiction disorder (IAD), è un disturbo legato all’utilizzo ossessivo della digitalizzazione in tutte le sue espressioni.

Questa forma di dipendenza è originata da un appagamento immediato, ottenuto con un impegno cognitivo limitatissimo soggetto a stimoli reiterati e assorbiti in modo ipnotico. È stato verificato sperimentalmente, con sistemi di scansione cerebrale, che quando scriviamo e parliamo di noi (come accade nei social media) nel nostro cervello si libera dopamina, il neurotrasmettitore associato alla gratificazione. Allo stesso modo, i likes dei social producono piacere, lo stesso piacere di quando, nella vita sociale diretta, riceviamo un complimento autentico. In questo modo si rinforza l’impiego sempre più diffuso e gradito dei social che, per i gestori, rappresenta un business sempre più redditizio.

12

NESSUNO CAMBIA SE NON È COSTRETTO

In un rapporto a distanza, anche con i più efficaci mezzi audiovisivi, le naturali relazioni umane si affievoliscono e si possono originare patologiche distorsioni.

finestre neurofisiologiche risulta essenziale il contatto umano, mentre il massiccio ricorso alla tecnologia digitale può rivelarsi devastante e favorire una società autistica.

Le neuroscienze hanno dimostrato che siamo progettati per vivere con gli altri tramite il contagio cognitivo ed emozionale, il quale si affievolisce notevolmente con le relazioni in remoto. Ancora più pericolosa si dimostra l’influenza della tecnologia digitale nei confronti di due periodi critici essenziali per la maturazione sociale: l’infanzia e l’adolescenza. In queste due

La sfida da affrontare non è quella, ampiamente pubblicizzata, di diffondere le “digital skill”, ma quella di rivitalizzare al più presto l’apprendimento delle hard skill e la cura delle soft skill: l’unica alternativa alla diffusione degli “inutili”.

13

Gian Carlo Cocco

Uomini 4.0: ritorno al futuro

Scenari possibili della rivoluzione digitale

ALBERTO FELICE DE TONI APPROFONDISCI

In un recente libro curato dal sottoscritto insieme al professore Enzo Rullani dal titolo “Uomini 4.0: Ritorno al futuro. Creare valore esplorando la complessità” scaricabile gratuitamente dal sito http://ojs.francoangeli. it/_omp/index.php/oa/catalog/book/315, gli autori si interrogano sui possibili scenari della rivoluzione digitale in essere.

I tecno-pessimisti si aspettano una perdita massiccia dei posti di lavoro a favore di macchine e dispositivi digitali, condannandoci ad un destino di disoccupazione tecnologica.

I tecno-ottimisti, al contrario, credono nella marcia trionfale della rivoluzione digitale in corso, capace di superare ogni ostacolo e di rimediare – con la sua potenza produttiva – ad ogni inconveniente.

In questo testo – basato sui risultati di una ricerca promossa dal Centro di Formazione Management del Terziario – si indica una strada di evoluzione diversa, denominata Quaternario da digitale inteso come un nuovo assetto economico/produttivo - prodotto dalla rivoluzione digitale - che si affianca a quelli classici del primario (agricoltura), secondario (industria) e terziario (servizi) e 14

3

/4

NESSUNO CAMBIA SE NON È COSTRETTO

dei problemi più facilmente codificabili e prevedibili. Ma non sostituiscono le persone, il cui apporto creativo è indispensabile per gestire i livelli di complessità eccedenti le capacità delle macchine.

che assolve alla funzione critica di creare nuovi posti di lavoro.

Figura 1 - Le tre rivoluzioni tecnologiche e la nascita del

È un’evoluzione già visibile nel presente, ma destinata a diventare sempre più rilevante nel prossimo futuro: la crescita esponenziale della complessità dei mercati che sta trasformando il senso stesso del vivere e del lavorare. Prodotti e servizi tendono infatti ad essere sempre più personalizzati, la produzione on demand impone risposte veloci e differenziate, le piattaforme digitali rendono sempre più fitte le interazioni a distanza, le capacità di progettazione e di iniziativa dei singoli consumatori, intermediari e produttori stanno allargando, giorno per giorno, la gamma del nuovo e del possibile con cui abbiamo a che fare.

L’emergenza del quaternario da digitale

In un mondo che moltiplica i livelli della varietà, della variabilità, delle interdipendenze e dei gradi di libertà di ciascuno, gli automatismi sono essenziali per rendere fluida e scontata la gestione 15

quaternario da digitale.

In tutte le transizioni che abbiamo conosciuto dalla rivoluzione meccanica ad oggi, i nuovi posti di lavoro sono venuti a formarsi in settori diversi da quelli in cui agiva l’effetto razionalizzazione della tecnologia, di per sé portatore di efficienza. Anche oggi - come varie volte nel passato - stiamo attraversando un cambio di paradigma: • la rivoluzione meccanica dell’agricoltura di fine ‘700 creò una condizione di disoccupazione di massa tra i contadini, che però – gradualmente – trovarono occupazioni compensative nelle attività manifatturiere di fabbrica (dal primario al secondario); • il salto di efficienza nell’uso delle macchine, con la rivoluzione industriale

dell’800, accentuata dalla produzione in linea del fordismo (nel periodo 19001970), ridusse l’occupazione operaia nelle fabbriche (a parità di produzione), trovando però graduale compensazione nella crescita dei servizi (dal secondario al terziario);

capaci di sfruttare le potenzialità delle nuove tecnologie, è un passo che va considerato insieme ad altri cambiamenti che non riguardano solo l’uso efficiente delle tecnologie, ma generano: • nuove disponibilità finanziarie (un surplus da efficienza nei settori razionalizzati);

• la rivoluzione digitale, dal 2000 in poi, sta generando disoccupazione in tutti e tre i settori (primario, secondario e terziario) ereditati dalle epoche precedenti.

• nuove domande per soddisfare piani di investimento sul futuro e consumi o desideri emergenti nella popolazione;

Nella figura 1 sono tratteggiate le tre rivoluzioni tecnologiche e la nascita del quaternario da digitale, costituito da primario, secondario e terziario “espansi”.

• nuove destinazioni del surplus disponibile, considerando la domanda emergente e le innovazioni sociali e politiche che la tutelano o la guidano.

Dove potranno riversarsi i lavoratori eccedenti creati da una rivoluzione digitale che si manifesta oggi tanto intensa e pervasiva da lasciare poche attività fuori dal suo raggio di azione? Ovvero: esiste un “quaternario” in cui la transizione al digitale crea nuove occasioni di lavoro in eccedenza rispetto a quante ne distrugge con gli incrementi di efficienza realizzati?

Dunque, bisogna adottare uno schema di causazione più complesso di quello tipico della teoria dell’innovazione settoriale, che guarda agli effetti immediati nelle vicinanze dell’innovatore. E possiamo sapere quale schema di causazione utilizzare se teniamo conto del fatto che la nostra non è certo la prima transizione tra un paradigma all’altro vissuta in epoca moderna.

La lezione della storia

Dalla storia abbiamo imparato che i sistemi di produzione del valore si evolvono sotto la spinta di grandi rivoluzioni tecnologiche che innescano processi di de-costruzione e ri-costruzione dell’ordine sociale, passando per una fase (iniziale) di relativa confusione e disordine, in cui il senso del futuro sembra smarrito e tutti si concentrano sull’immediato presente. Ciò perdendo di vista le linee lunghe di evoluzione che portano da un paradigma all’altro, lungo traiettorie che implicano cambiamenti non solo tecnologici, ma sociali, politici e comportamentali di prima grandezza.

Per dare una risposta a questo quesito chiave, dobbiamo tornare alla lezione della storia, senza semplificazioni eccessive. Partendo da una premessa: una transizione che fa passare il sistema economico e sociale da un paradigma ad un altro non è una semplice innovazione, valutabile per i suoi effetti diretti e immediati.

La de-costruzione di un assetto economico, sociale e politico pre-esistente, per crearne uno basato su principi ordinatori diversi,

16

3

/4

Dall’ordine di un paradigma si passa al caos della transizione ad altro, sotto la spinta de-costruttiva di qualche innovazione dirompente. Ne deriva, per un certo tempo, un stato caotico, in cui tutte le emergenze sembrano confuse e provvisorie, calate come sono in un presentismo dominato dall’esperienza del cambiamento continuo, giorno per giorno. Tuttavia, la transizione mette anche al lavoro forze soggettive e tendenze di auto-organizzazione che mirano alla ricostruzione di un (diverso) ordine funzionale tra le varie parti del sistema economico e sociale.

La modernità, in effetti, non si è affermata attraverso un processo lineare, privo di scosse e contraddizioni. Ma, nei due secoli e mezzo della sua storia, è andata avanti per tappe, segnate dalla successione di un paradigma all’altro. E, nelle transizioni che segnano ognuna di queste tappe, si è arrivati alla formazione di un nuovo paradigma – ossia di un ordine coerente di funzioni 17

NESSUNO CAMBIA SE NON È COSTRETTO

e attività – attraverso un percorso che è sempre maturato per gradi, passando per conflitti non banali. Solo alla fine, e in modo non scontato, possiamo constatare ex post che la transizione ha realizzato ogni volta una nuova coerenza sistemica, un nuovo paradigma.

Uomini protagonisti del futuro Gli uomini, affiancando gli automatismi, dovranno quindi tornare al centro della scena produttiva, utilizzando la loro intelligenza fluida, per guidare la trasformazione in corso.

Un po’ come accadeva prima dell’avvento della meccanizzazione standard, pre-digitale.

Ecco la ragione del titolo del libro Uomini 4.0: ritorno al futuro. La rivoluzione digitale è un viaggio che apre nuove possibilità riscoprendo le capacità simboliche, artistiche e professionali di persone che fanno leva sulla propria creatività distintiva e sulla collaborazione diretta, interattiva, con gli altri.

Alberto F. De Toni

L’umiltà, l’assertività e la responsabilità: Il profilo del mediatore

4

/4

MARIA MARTELLO APPROFONDISCI

18

NESSUNO CAMBIA SE NON È COSTRETTO

Il mediatore deve essere costantemente consapevole della quantità e varietà di pregiudizi che albergano in lui, spogliandosi di ogni etichetta involontariamente radicata e ben catalogata nella sua mente, presentandosi quale persona nuda, libera da pre-giudizi che attribuiscano ad un soggetto caratteristiche, qualità e, a volte, anche modi di pensare che non gli appartengono.

Ognuno è convinto di essere sereno ed obiettivo, mentre fazioso e di parte è sempre l’interlocutore: è il cosiddetto pregiudizio della soggettività, per il quale siamo tutti convinti di controllare i nostri processi mentali agendo, di conseguenza, con una attenta valutazione delle circostanze che, invece, non riconosciamo agli interlocutori, che ci appaiono sempre ragionare per preconcetti.

In questo modo tendiamo ad ignorare o sottovalutare i fatti contrastanti con le nostre tesi mentali, mentre aderiamo a quelli che confermano il nostro punto di vista.

Il mediatore sa bene che l’uomo in lite non cerca la verità, ma la conferma delle proprie convinzioni.

Due uomini litigano. La discussione è: “Una fetta di pane cade con il lato imburrato sopra o sotto?”. Il primo dice: “Con il lato imburrato sotto, ovviamente”. Il secondo: “Con il lato imburrato sopra”. “Facciamo la prova”, ribatte il primo, “e vedrai che ti 19

sbagli!”. Così la fetta di pane ben imburrata è lanciata in aria. Ricade con il lato imburrato sopra. “Ho ragione io!”, esulta il secondo.

“Solo perché io ho commesso un errore”, dice il primo. “Quale errore?”, riprende il secondo. “Ho imburrato il lato sbagliato”, risponde il primo.

L’uomo che litiga, come ho premesso, non è in cerca della verità. Mai vorrebbe andare alla radice delle cose. Troppe volte si ferma al tutto e subito.

Attraverso le modalità della mediazione, anche in situazioni di tensione, si percorre lo sforzo comune perché affiori la verità. E ciò rappresenta sempre un arricchimento ed un’apertura a sempre nuove soluzioni.

L’umiltà e l’assertività rendono ancora più incisivo l’intervento del mediatore. Il mistero dell’altro rende umili, e questa consapevolezza crea armonia, valorizza l’uguaglianza nella differenza, l’ascolto della bellezza della diversità. L’umiltà non è la modestia; certo è umile chi conosce i propri limiti, chi non è pieno di sé, non è superbo.

In genere, non è invadente, è discreto, ma non per questo debole o dimesso. L’umiltà trae origine dall’idea del dono: quanto ci appartiene lo abbiamo ricevuto, e prima ancora di essere nostro è qualcosa che deve essere speso per il bene di tutti. È nella gratuità dell’amore e nella sovrabbondanza del dono che possiamo trovare equilibrio, pace e benessere.

L’assertività è un approccio che pone il mediatore nella condizione di gestire in modo positivo, propositivo e costruttivo i rapporti interpersonali. È uno stile che può essere appreso e che, con il tempo e la pratica, può essere continuamente perfezionato muovendo dal presupposto che non possiamo cambiare gli altri, ma possiamo cambiare noi stessi. Si sostanzia di un modo di comunicare che nasce dall’armonia tra abilità sociali, emozioni e razionalità, senza necessariamente modificare la propria personalità.

L’assertività è basata su cinque livelli, rappresentati: • dalla capacità di riconoscere le emozioni • dalla capacità di comunicare emozioni e sentimenti, anche se negativi • dalla consapevolezza dei propri diritti nel senso di avere rispetto per sé e per gli altri

4

/4

• dalla disponibilità ad apprezzare se stessi ma anche gli altri • dalla capacità di autorealizzazione e di decisionalità circa i fini della propria vita.

Per raggiungere questi obiettivi è necessario possedere un’immagine positiva di sé, quindi sicurezza e fiducia nel proprio operato.

La persona assertiva si comporta in un modo che la rende piacevole ed attraente, anche quando oppone dinieghi; è dotata infatti di un’ottima competenza sociale, è flessibile, pronta ad assumere le proprie responsabilità. È, in definitiva, una persona che afferma i propri bisogni e desideri; è autocritica e autoironica; comunica sentimenti e stati d’animo; accetta il punto di vista altrui; non giudica, ma valuta; cambia opinione, non è testarda; conosce i propri punti di forza ed i limiti; ascolta l’altro; è in grado di opporre rifiuti senza sentirsi in colpa; non subisce e non aggredisce; sa chiedere scusa ed ammettere i propri errori; ha trovato un equilibrio fra i propri bisogni e quelli degli altri.

Il mediatore che ha lo stile assertivo non si aspetta che gli altri si comportino come lui vorrebbe; ritiene un diritto dell’altro fare richieste ed un proprio diritto poterle rifiutare; ritiene prerogativa di ciascuno comunicare le proprie emozioni.

Il mediatore ha la duplice responsabilità dell’essere e del fare: detiene conoscenze specifiche e profonde sulla mediazione e sui conflitti (l’essere); è un professionista che pone in atto tutti gli strumenti e le strategie proprie della mediazione (il fare).

La possibilità di rappresentarsi come essere mediatore e, al contempo, fare il 20

NESSUNO CAMBIA SE NON È COSTRETTO

mediatore comporta che essere mediatore significhi possedere una profonda cultura che permetta di comprendere il paradigma della mediazione, inclusa la capacità di accoglienza dei contendenti e di ripresa del dialogo tra loro interrotto. Fare il mediatore significa diventare professionista neutrale ed imparziale, schivo da pregiudizi negativi o positivi, pur riconoscendosi egli stesso frutto della cultura di appartenenza: in questo modo i confliggenti potranno negoziare la soluzione pacifica del loro problema attraverso regole condivise che aiutino ad ordinare e rendere comprensibile la complessità dell’evento.

Per conciliare i due aspetti essere e fare, il mediatore deve anche essere formatore, o meglio fornire formazione: questa è forse la terza via della mediazione, che coniuga essere e fare, come un professore di musica che sia anche concertista. Il mediatore formatore promuove la ricerca in profondità delle radici della diversità entro le identità tanto individuali quanto di gruppo.

La responsabilità dell’intervento di mediazione si realizza nell’aiutare i terzi a scoprire se stessi e gli altri, nel loro presente e nel loro divenire: per fare ciò occorre che il mediatore aiuti i litiganti a comprendere che è possibile leggere gli eventi della vita come portatori di significati che, una volta compresi, divengono occasioni di maturazione, di cambiamento.

Mediante il senso di responsabilità assunta e testimoniata dal mediatore, questi favorisce le scelte delle parti in conflitto, sì che queste possano porre in gioco il proprio essere adulte, ovvero il diritto di ricercare le soluzioni individuali e di mantenere gli impegni concordati: a mio avviso, è questa la vera chiave di volta, la vera innovazione della mediazione.

21

Si tratta del riconoscimento e della presa di possesso della propria identità, scegliendo di non subordinarla a modelli o convenienze sociali che ne mortificherebbero l’essenza, bensì trovando forme nelle quali vederla riconosciuta. Non è un atto di prepotenza, di asservimento dell’altro e del reale, ma il riconoscimento della ricchezza del confronto. È un processo lungo, impegnativo, affrontabile mediante l’autoriflessione, il decentramento, la sintesi, muovendo dai fatti accaduti, azioni che devono essere compiute, in forma responsabile, unicamente da ciascun confliggente affiancato da un mediatore sapientemente capace di accogliere, sostenere, ammonire, vigilare, spronare, ma anche di farsi da parte, quando occorra.

Maria Martello

22

AUTORI FABRIZIO FAVINI Nel mondo del

di soddisfazione,

comportamenti non più

24ORE); Scuotiamo

rivoluzionepositiva.

management

motivazione, self-

funzionali alla crescita

l’Italia (Franco Angeli);

com, Magazine On

consulting da 45

engagement,

sia dell’Individuo che

Comportamenti

Line orientato al nuovo

anni. Consulente,

produttività.

dell’Azienda.

aziendali ad elevata

Umanesimo d’Impresa

facilitatore e formatore

Utilizza le

Oltre a numerosi

produttività –

per la sostenibilità

per lo sviluppo del

neuroscienze per

articoli, ha pubblicato

Integrazione tra

sociale, economica ed

talento in Azienda.

favorire l’acquisizione

i seguenti libri: La

stili di management

ambientale dell’Impresa

Migliora il rendimento

delle competenze

Vendita di Relazione

e neuroscienze

stessa.

del capitale umano

sociali indispensabili

(Sole 24ORE); La

(gueriniNext).

favorendo la crescita

a modificare i

vendita fa per te (Sole

Editore di

23

GIAN CARLO COCCO È Presidente della

telematica e-Campus

È stato Presidente

qualità di imprenditore

l’editore Franco Angeli

Time to Mind SA

di Economia del

del Consorzio Costa

nella consulenza

sono: Time to Mind,

con sede a Lugano

Capitale Umano e di

Smeralda e docente

d’impresa e infine

Governare l’impresa

(società internazionale

Neuroscienze applicate

della Scuola di

nell’insegnamento

con il capitale umano,

che gestisce una

all’organizzazione. È

Direzione Aziendale

universitario.

Neuromanagement,

piattaforma telematica

iscritto all’Albo degli

dell’Università

Ha pubblicato 25

Intelligenze

di Assessment e

Psicologi. Dal gennaio

Bocconi. La sua

libri nel campo

manageriali, Life

sviluppo multilingua

1993 a tutto il 2006

ultraquarantennale

del management,

Management e Gestire

(www.timetomind.

è stato Presidente

carriera professionale

dell’organizzazione e

un’Associazione.

ch) e docente alla

e fondatore della

si è svolta prima in

del neuromanagement.

Facoltà di Economia

società di consulenza

qualità di manager

Gli ultimo libri

dell’Università

IdeaManagement.

aziendale, poi in

pubblicati presso

24

AUTORI ALBERTO FELICE DE TONI Professore di

Rettori delle Università

È anche Presidente del

dello Strategic

Magnifico Rettore

Ingegneria Economico-

Italiane), Direttore

Comitato Ordinatore

Steering Committee

dell’Università di

Gestionale, è

Scientifico di CUOA

della Scuola Superiore

dell’European

Udine e Presidente

Presidente della

Business School e della

ad Ordinamento

University Institute e

dell’Associazione

Fondazione CRUI

School of Complexity

Speciale della

membro dell’Academia

Italiana di Ingegneria

(Conferenza dei

di Feltrinelli Education.

Difesa, componente

Europea. È stato

Gestionale.

25

MARIA MARTELLO Formatrice alla

Psicologia dei rapporti

Corte d’Appello di

del mediatore” ed.

senza disSENSO”

Mediazione per la

interpersonali presso

Milano, autrice tra

Utet, “Mediatore di

Franco Angeli.

risoluzione dei conflitti

l’Università Cà Foscari.

gli altri del volume

successo” ed. Giuffrè,

www.istitutodeva.it

secondo il modello

Già Giudice onorario

“Sanare i conflitti “,

“L’arte del mediatore

umanistico-filosofico da

presso il Tribunale

Guerini e Associati

dei conflitti”, Giuffrè,

lei ideato, ha insegnato

per i minorenni e la

Editore, “La formazione

“ Educare con SENSO

26

DIDA

Colonna rotta Frida Kahlo 1944

img: cultura.biografieonline.it

27

MANIFESTO Perché Rivoluzione

Con l’enorme

per cui il nostro

modo di pensare e,

meno concentrati

Positiva?

disponibilità di

cervello è meno

quindi, nel nostro

dei pesci rossi che

comportamento.

arrivano a 9, ci dicono

informazioni, resa

preciso, fatica di più a

Un nuovo Magazine

possibile dalla

concentrarsi. Perdiamo

On Line: conoscenza,

tecnologia, la nostra

il focus attentivo sui

Siamo passanti

diventati bulimici

innovazione,

vita è diventata molto

problemi, divaghiamo

frettolosi e distratti

di informazioni,

produttività.

più veloce e molto più

mentalmente, siamo

la cui soglia di

emozioni, immagini,

distratta. Abbiamo

intermittenti e

attenzione dura

collegamenti, suoni.

creato i presupposti

discontinui nel nostro

8 secondi; siamo

Divoriamo il tutto

gli esperti. Siamo

28

in superficie senza

Riscopriamo allora il

e complicato, e

virtuosa resa possibile

tempo, che hanno

gustare, approfondire,

piacere - o la necessitĂ

del nostro ruolo,

dalla combinazione

deciso di contribuire

riflettere.

- di riflettere, di

umano, sociale e

dei saperi e delle

a questo Progetto.

pensare, di soffermarci

professionale.

esperienze umane e

Ad essi si uniscono

Oggi chi non si ferma

per capire meglio

professionali di un

autorevoli Testimoni

a guardare non vede;

dove stiamo andando

Se condividete queste

manipolo di Pensatori

Positivi. A tutti loro

chi non si ferma a

per essere piĂš

nostre riflessioni, siete

Positivi, profondi,

il nostro grazie! di

pensare non pensa.

consapevoli del nostro

invitati a partecipare

competenti e sensibili

cuore.

tempo, complesso

ad una iniziativa

interpreti del nostro

Il Comitato di Redazione: Fabrizio Favini Edoardo Boncinelli Roberto Cingolani Enrico Giovannini Gianni Ferrario 29

CHI DESIDERA ISCRIVERSI AL MAGAZINE È PREGATO DI INVIARE UNA EMAIL A FABRIZIO.FAVINI@FASTWEBNET.IT

30

Ci danno il loro supporto: Deltavalore Progetti per l’innovazione del comportamento mobile 335.6052212 fabrizio.favini@fastwebnet.it

31

Tamberlow Applicazioni web based mobile 329-2115448 tommasocrippa@tamberlow.com

LA SFIDA INTERGENERAZIONALE WEBINAR INTERATTIVO DI 60 MINUTI / € 100,00 + IVA A CHI È RIVOLTO

I FONDAMENTALI DEL WEBINAR

• Manager funzionali • Responsabili del Capitale Umano • Manager della sostenibilità sociale

GENERAZIONI Come attribuire una valenza metaforica alle 4 generazioni presenti in Azienda?

In questo momento storico nelle aziende iniziano a convivere differenti generazioni di Manager e Collaboratori caratterizzate non solo da età anagraficamente diverse ma soprattutto da diversa formazione, cultura, esperienze, mentalità. Ogni generazione è portatrice di diversità.

La nuova sfida è dunque rappresentata dalla riuscita della loro ottimale ibridazione e integrazione in grado di generare Opere Collettive inedite ad alto valore aggiunto.

Il Modello da noi messo a punto, Bottega Intergenerazionale, si ispira al noto Modello di Bottega Rinascimentale che mette al centro gli esseri umani - con le loro diversità - per conseguire la realizzazione dei singoli e l’eccellenza prestazionale del gruppo.

OBIETTIVO DEL WEBINAR BOTTEGA INTERGENERAZIONALE

Instillare nel Management la vision e la consapevolezza propedeutiche alla costruzione creativa di ponti tra le diverse generazioni.

1. LA CARATTERIZZAZIONE DELLE

• I Saggi

Generazione dei Baby Boomer (1946-1960)

• Quelli a metà del guado Generazione X (1961-1979),

• I Portatori del Nuovo

Generazione Y - i Millennials (1980-1994)

• Gli Entusiasti

Generazione Z (1995-2005)

2. IMMAGINARE COME CREARE PONTI TRA LE DIVERSE GENERAZIONI

I RISULTATI ATTESI DEL WEBINAR

• Consolidare la consapevolezza che la diversity generazionale è un fattore critico di successo • Prime ipotesi di azioni per realizzare la Bottega Intergenerazionale nella propria Azienda.

RELATORI

• FABRIZIO FAVINI. Esperto di evoluzione del comportamento. → profilo • RAFFAELLA PEDERNESCHI. Consulente di processi creativi di innovazione. → profilo

COME ADERIRE AL WEBINAR Iscriviti mandando una mail a:

fabrizio.favini@fastwebnet.it oppure r.pederneschi@alice.it