¿Y QUIÉN ES EL TAL VELUTINI?
Para Luis Emilio Velutini las fechas van y vienen, como las varillas y los vaciados. Para alguien de su relevancia los bienes raíces, como sector de negocios, en Venezuela, el “bottomline” es tanto el cierre fiscal como la perspectiva de inversión. El futuro es tan importante como todo lo que rodea uno de los centros comerciales desarrollados por el Fondo de Valores Inmobiliarios. Sin embargo, cuando noviembre llega a sus 30 días, no se trata de pagar la nómina nada más. No se trata de publicar una memoria anual. Para Luis Emilio Velutini el 30 de noviembre tiene una importancia vital. Una fecha de una relevancia cabalística.
El apellido Velutini no solamente tiene una sonoridad mediterránea que hace referencia a un Barolo bien frío al medio día, sino también a un ascendente cabalístico como el que más (de esos que escriben cábala con “k”), y que nos lleva a otras visiones de negocios, criticadas por generaciones de radicales envidiosos, de la disposición de una raza completa hacia la disciplina en la ejecución de la máxima que reza: el que quiera tienda, que la atienda.
Por Rubén Lamarche
Foto: Gregorio Dotel
Luis Emilio Velutini contrajo nupcias un 30 de noviembre. Su empresa, el Fondo de Valores Inmobiliarios (FVI) enVenezuela, realizó su “Initial Public Offer” un 30 de noviembre, en Wall Street. De ahí en adelante, cada gran proyecto del FVI se inaugura un 30 de noviembre. Y todo, indefectiblemente, siempre marcha bien. Pero volvamos, por un momento, al concreto. Cuando Luis Emilio Velutini funda Velutini & Asociados, inmediatamente establece un precedente en el sector de desarrollo inmobiliario en la República Dominicana: los centros comerciales "high end". Antes de la tendencia, y luego desde que se inició con sus infinitas variables de rentabilidad, nadie nunca había pensado en operar bajo un concepto de negocios semejante al que la empresa antes mencionada está implementando en nuestro país. Velutini & Asociados no vende los locales que desarrolla, los regenta bajo un formato de alquiler, con participación en las ventas. Los controles de seguridad son sofisticados y funcionan dentro de un marco tecnológico ambicioso: las ventas quedan registradas en un “mainframe” central, un cerebro que registra cada transacción, por ínfima que sea, que se realice en la plaza, desde el pago de parqueo (por duración), hasta la compra de, digamos, unos Timberland o Louis Vuitton, o un collar de perlas o una escultura, un almuerzo en el quinto piso, o unas zapatillas deportivas Puma.
Muchos han dicho que Velutini ha traído el lujo a República Dominicana. Pero, más que eso, podría decirse que Velutini ha hecho que los dominicanos compren lujo aquí en República Dominicana, considerando que antes tenían que subir a un avión para marchar hacia New York, Miami o París para hacerlo. Al desarrollo de Blue Mall se le añadirá, rápidamente, un hotel y un edificio de oficinas, que completarán 28 pisos de altura en medio de Santo Domingo. Con todo y eso, el vertiginoso crecimiento de su operación en nuestro país tuvo que
contar, y cuenta, con la participación, como era de esperarse, de socios dominicanos: en este caso, el reconocido empresario Miguel Vargas Maldonado.
Las otras partes de su masiva inversión en nuestro país nos llevan a otros destinos dentro de nuestra geografía… otros destinos, y otros accionistas igualmente importantes.
Pero primero hagamos algo de historia sobre Luis Emilio Velutini. Como habíamos dicho, su cuna fue de concreto armado y su nombre está asociado con el desarrollo de Caracas, capital de Venezuela, como ciudad, y del entramado vial que la circunda y que pone en contacto a la primera ciudad de la nación con el resto de uno de los países más ricos de América Latina, y no simplemente en lo que tiene que ver con la producción de telenovelas o petróleo.
La empresa se llamaba Velutini & Bergamín, y hoy por hoy forma parte de la memoria ilustre conformada por unas pocas instituciones que, literalmente, construyeron el entorno urbano que se llama Caracas.
“Una compañía constructora dedicada al desarrollo de infraestructura a nivel privado y para el gobierno. Esta empresa hizo las grandes autopistas, represas y puentes de Venezuela. De la misma forma, fue nuestra compañía la que hizo el primer club privado de alto nivel de Venezuela, llamado Playa Azul, construido por mis tíos y mi padre”, cuenta Luis Emilio Velutini.
El comportamiento, en aquellos tiempos, de Velutini & Bergamín era corporativamente inteligente y es uno que sigue siendo la política formal de la empresa en todo su quehacer institucional: nunca inmiscuirse en la política. Esto sucedió mientras un joven Luis Emilio estudiaba ingeniería, y trabajaba como vendedor de propiedades inmobiliarias bajo el mando de su hermano. Velutini se inició en este sector mostrando apartamentos y casas, y su disciplina autoimpuesta le llevó a aho-
rrar el dinero necesario para, a los 18 años, marchar hacia Estados Unidos a estudiar. “Yo había empezado a vender a los 16 años. Me pulí en el trato con la gente en esta época, junto a mi hermano mayor, quien manejaba esa división”, narra Velutini, que en aquel entonces era soltero… “cuando regresé, me casé con mi esposa Olguita (tenía 21 años de edad). Había estado en Tampa, desde donde marché a la New York University, donde terminé estudiando Business Administration con una especialización en finanzas y estadísticas”. Aquello sucedió en 1979.
“A mi regreso a Venezuela me dediqué a un proyecto llamado Aguasal, de naturaleza vacacional-recreacional, el cual contaba con una marina, un club de playa, 3,000 apartamentos vacacionales y tres hoteles, del cual me ocupé en cuanto al esquema financiero”, dice. La historia de Luis Emilio Velutini parece ser un caso de estudio que se desarrolla y enriquece cada día que pasa. “Mi tesis de grado constituye lo que es hoy en día el Fondo de Valores Inmobiliarios”, cuenta. “Mi idea era captar dinero del público para invertir en inmuebles. En los momentos de crisis económica los bancos son los principales inversionistas del sector inmobiliario por obligación”, comenta. Al tratarse de una crisis, poco a poco los bancos se van quedando con los proyectos. “Mi idea era crear una estructura que luego se llamaría, en Estados Unidos, Real Estate Investment Trust… un sector cuya legislación nace, formalmente, en 1990”. La idea era contribuir al cambio de las estructuras financieras de la banca privada, en sus portafolios, para cambiar las inversiones a largo plazo a inversiones de corto plazo en inmuebles, titularizando esas carteras y vendiendo participaciones en el mercado de valores de Venezuela, incipiente en aquellos tiempos. Velutini se inicia en el proyecto de FVI en 1982, el primero que se vende a través de ofertas públicas en Venezuela, con
RENDERING 3D DE LA TORRE Y BLUE MALL
EL PROYECTO CON QUE VELUTINI DEBUTÓ EN SANTO DOMINGO.
BLUE MALL EN NÚMEROS
Área de Estacionamiento 14,984.11 m2
Área de Hotel: 15,327.48 m2
Área de Oficina: 8,036.12 m2
Área de Mall: 20,574.19 m2
Área Total: 58,921.90 m2
cinco mil membresías a familias, el cual se desarrolló a través de un fideicomiso. En aquel entonces no existían los “Initial Public Offerings” (I.P.O.s), por lo que esto constituye una especie de I.P.O. primitivo. Pero el espíritu emprendedor lo domina. Más adelante, en 1992, “decido desincorporarme de los negocios familiares, formando el Fondo de Valores Inmobiliarios, para ejecutar mi tesis”, explica. En aquel momento Velutini era presidente de un Fondo Mutual en Venezuela, el más grande, llamado Mutuo Activo, el cual pertenecía a tres bancos. “El público estaba educado con respecto a fondos mutuales, pero la ley no permitía la colocación de inversión en valores inmobiliarios”. A Velutini se le ocurre
crear la figura de un fondo mutual que no era tal cosa, aprovechando la cultura de inversión, creando una empresa anónima llamada Fondo de Valores Inmobiliarios… “utilizando el nombre, captamos ingresos a través de la inversión de bancos, mejorando las condiciones de sus balances, luego de que éstos me entregaran sus activos estáticos y yo les devolvía acciones en el Fondo, el cual sería cotizado en la bolsa de valores”. Por lo tanto tenía menos competencia. “Nosotros logramos registrar la empresa, capitalizarla con un total de ocho bancos, e inscribirla en la bolsa el 30 de noviembre de 1993. Para mí el 30 de noviembre tiene una importancia cabalística. Yo me casé un 30 de noviembre. Nosotros
hemos tenido muchas actividades el 30 de noviembre. Inauguraciones, lanzamientos… el caso es que fuimos la primera empresa inmobiliaria pública de la bolsa de valores de Venezuela y tuvimos un gran éxito”, narra.
Hay que recordar que, en 1994, se inició el gran “crash” financiero venezolano, con una gran cantidad de bancos que terminaron dentro de la estructura FOGADE, o bien el organismo gubernamental que regula a las instituciones financieras que tienen problemas de liquidez. Fue un año difícil. De los ocho bancos accionistas seis terminaron en manos de FOGADE. “Durante los dos años siguientes me dediqué a crear una base de datos y de información del movimiento de los valores inmobiliarios de Venezuela durante los últimos 25 años, y cuáles eran las áreas de impacto sobre el sector (si el petróleo, si las devaluaciones de la moneda) algo totalmente inexistente en Venezuela”.
También, una base de datos adicional sobre el portafolio inmobiliario de ofici nas de Venezuela en aquel momento, “y empezamos a buscar
inversionistas extranjeros que nos ayudaran a recomprar la compañía del gobierno… es decir, hicimos otra tesis, pero más en serio”.
A partir de ahí, y a pesar de sostener sus empresas sin cultivar ningún tipo de contacto político, la institución se convirtió en mediador. “Fuimos al gobierno, hablamos con los interventores. Les pedimos que vendieran, en oferta pública, la participación de los bancos en nuestra empresa. Fuimos muy bien recibidos”.
“Tuvimos la suerte, también, de ser contactados por un prestigioso grupo de inversionistas de aquel entonces y de hoy: el grupo de George Soros. Una figura espectacular: imagínate, teniendo yo 30 y pico de años de edad, que me pidan una presentación para su representante, quien manejaba sus intereses en América Latina. Aquello sucedió una mañana de noviembre. Yo preparo mi presentación… me hacen esperar tres horas. Mi abogado me decía que no me fuera, que esto podía ser mi vida. Yo le decía que no estaba acostumbrado a esperar a nadie, que yo soy muy pun-
tual”. Al final, el señor llega, junto a su equipo de abogados, y le dice a Velutini que tiene cinco minutos para hacer una presentación. “Yo tomé mi carpeta y le dije que en cinco minutos no podía presentarle todo. Ellos me piden que haga la presentación, y la hago. Poco tiempo después escucho que uno de los abogados que tiene a su lado le dice: 'Eduardo, de aquí no nos vamos sin cerrar el negocio; tenemos años buscando una persona como ésta y al fin la hemos encontrado'”. Cuando oye esto, Velutini se da cuenta de que está haciendo una presentación destinada a captar dinero, no a vender su compañía.
“Entonces cambió la presentación completamente, sobre la marcha. Ellos me preguntan cuánto me costó la empresa. Les contesto… entonces me dice que se tiene que ir en la noche, que pone la misma cantidad de dinero que yo, y que vamos a medias. Le digo que no puedo darle una respuesta tan pronto. Él me dice que redactemos el documento para firmarlo en la noche y que al otro día, tendría el dinero en la cuenta de la empresa”.
GRUPO VELUTINI TRAE EL LUJO A R.D.
BLUE MALL SANTO DOMINGO
Luis Emilio Velutini desarrolla el primer centro comercial o plaza “high” end de República Dominicana, en Santo Domingo. Primera obra del Grupo Velutini, con el pool de socios venezolanos, y Miguel Vargas Maldonado como socio local.
BLUE MALL PUNTA CANA
Será la versión Este del enclave del lujo y el buen vivir de la capital. Aquí tiene como socio al Grupo Punta Cana, dirigido por Frank Rainieri. Las estrellas parecen estar bien alineadas para forjar un destino de rentabilidad para Velutini.
VILLAS MARINA AT CAP CANA
En Cap Cana el Grupo Velutini lo tirará todo por la ventana, con un ambicioso proyecto de marina y villas residenciales de lujo (como siempre, el concepto “high end”), con los hermanos Hazoury como socios estratégicos.
Velutini habla con sus socios. “Les explico que entiendo que debemos hacer este negocio porque es el que nos proyectará a nivel internacional. La realización de este negocio implicó una auditoría completa y una revisión sumamente estricta a nivel internacional, de cuatro meses, proceso necesario para que finalmente el Grupo Soros invirtió
aproximada mente US$20,000 diarios a las acciones, colocando los papeles en el mercado internacional en el ínterin”. Bajo un esquema que les mostraría lo que querían hacer, es decir, que la empresa fuera posicionable en una primera ronda de inversión. “Logramos colocar el 66% de la empresa en el mercado, con una liquidez bursátil de US$450,000 diarios. Las acciones tuvieron tal fuerza que hubo que ha-
“La regla del oro, de acuerdo con los analistas de Wall Street, es muy sencilla: el que pone el oro, pone la regla”.
US$18 millones en nuestra compañía”. El paso que siguió a continuación fue convocar a una asamblea general de la empresa, para hacer el aumento de capital. A las seis de la mañana Velutini recibe una llamada: “El representante de Soros quiere hablar conmigo antes de la asamblea. Lo espero más de una hora y finalmente se presenta. Me pide que le de un número. Le digo: 5. Me contesta que 14 por 5 igual a 70. La inversión del grupo George Soros en nuestra empresa sería de US$ 70 millones. “¿Y qué hubiera pasado si te digo 10?", le dije al representante de Soros. “El aumento de capital hubiera sido de US$140 millones”, me contestó. De esa manera, se hizo el aumento de capital, por un mayor monto de dinero, el 30 de noviembre de 1995.
La empresa inicia entonces un proceso donde la idea era dar a conocer la empresa, vendiéndola e internacionalizándola. “Me fui a New York a aprender todo sobre la bolsa de valores, como si fuera un vendedor de libros, a vender mi empresa. Me pusieron una meta: durante los próximos seis meses tenía que darle una liquidez de
cer un ajuste en el índice bursátil para poder meternos a nosotros”.
Después de un año ellos habían ejecutado la totalidad del “business plan. “Fuimos a New York, donde Soros, y pedimos más dinero para la ampliación de capital. Tuvimos la suerte de comprar el portafolio privado de metros cuadrado de oficinas bajo una sola estructura, con 400,000 metros cuadrados de los edificios “high end” de Venezuela”. Y ahí viene la regla del oro: El que pone el oro pone la regla, una frase acuñada por esos “ingeniosos” analistas de Wall Street. Porque, como es de imaginarse, representar a Soros en Venezuela era muy importante. “Compramos utilidades eléctricas, industrias e hicimos otro tipo de negociaciones… finalmente, un nuevo reto: tenía que comercializar las propiedades adquiridas”.
El “boom” de privatizaciones en Venezuela trajo a la nación muchas multinacionales de telecomunicaciones, empresas petroleras, “por lo cual logramos alquilar todo el portafolio de oficinas en apenas tres meses”. “Como habíamos cumplido la liquidez bursátil,
y teníamos contratos firmados, para lo poco que nos quedaba en Venezuela no había cultura de alquiler. Vendías un piso de oficinas completo, y éste alquilaba a su vez. Nadie alquilaba a largo plazo. Naturalmente, todo el mundo se fue con nosotros, porque dábamos condiciones razonables. No cambiábamos las condiciones de un día para otro”. Luego de esto, deciden entonces realizar un I.P.O. para incrementar el patrimonio de la empresa a US$ 100 millones, luego de agotar un complejo proceso legal y la estructuración de la oferta. Finalmente, salimos a cotizar a la bolsa de valores en 1998. Para estos fines, se escogieron a diez bancos de inversión, los cuales enviaron representantes a Ve nezuela (en aquel entonces era el país latinoamericano de mayor crecimiento), y así, junto con Bear Stearns logramos la colocación. Todo el proceso fue muy complicado. Cuenta Velutini: “Sa limos al mercado en septiembre de 1998. Iniciamos el 'road show', increíblemente bien, pero el segundo día ocurrió la gran crisis económica de Venezuela de este año, mientras yo lle gaba a Estados Unidos desde Europa. Ese lunes, recibí una llamada de Bear Stearns diciéndome que querían suspender el 'road show'. Les dije que no. Que continuaba con mi actividad pues tenía dos bancos más (el Caspia y el Deutsche Bank), que me apoyarían. El día del 'pricing' llego a New York y los convenzo de que me mantengan en el mercado. Luego del entrenamiento de ventas (frente a más de doscientos vendedores que ter-
