Talento humano - noviembre 2020

Contenido

6 Rodrigo Gabriel y su equipo de acero

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Employee branding o marca empleadora

Elecciones en EE. UU. y su impacto en Guatemala

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Eventual nuevo cierre e implicaciones macroeconómicas

El fortalecimiento del comercio formal

26 CIG: Activa y comprometida con Guatemala

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Sector Farmacéutico e Insumos Médicos

Captación del talento en la nueva normalidad

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11 Retener al talento con salario emocional

Combate a la defraudación y el contrabando aduaneros

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Productividad y outsourcing

28 En cuanto a la CC

Café guatemalteco: productividad y competitividad

JUNTA DIRECTIVA CÁMARA DE INDUSTRIA DE GUATEMALA Presidente: Ing. Eduardo Alberto Girón Benford Vicepresidente: Lic. Luis Alfonso Bosch Chinchilla Tesorera: Licda. Carmen María Torrebiarte de Amador Secretario: Ing. Raúl Eduardo Bouscayrol Ascoli Directores: Licda. Stephanie Ann Melville Molina | Ing. Roberto Zaid Zaid | Ing. Héctor Manuel Centeno Orantes | Lic. Juan Bautista Bosch Molina | Ing. Carlos Enrique Font Eggleston | Ing. Alfredo Pivaral Castillo | Lic. Andrés Rivera Nájera | Lic. Juan Policarpo Suárez Vázquez Director ex officio: Lic. Juan Carlos Tefel Del Carmen Director Ejecutivo: Lic. Javier Antonio Zepeda Herman Correo electrónico: presidencia@industriaguate.com | Dirección: Ruta 6, 9-21 zona 4 | PBX: + (502) 2380-9000

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EDICIÓN 275

EDITORIAL

Gestión de talento, clave en la post pandemia

EDUARDO GIRÓN BENFORD Presidente Cámara de Industria de Guatemala

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nivel empresarial, uno de los retos más importantes que hemos afrontado este 2020 es el manejo del recurso humano, tomando en cuenta el cuidado de la salud física y emocional de nuestros equipos y la adopción de nuevas modalidades de trabajo, como el home office y el modelo híbrido que hacen necesaria una búsqueda de alternativas innovadoras para la gestión humana.

Recientemente el Banco Mundial presentó el informe COVID-19 y la transformación acelerada del empleo en América Latina y el Caribe, en el que se reconoce que el entorno laboral al cual nos estamos adentrando, presenta una transformación sin precedentes.

El informe señala la importancia de trabajar en tres factores: en primer lugar, impulsar la productividad, en este sentido, se espera que el sector de servicios, que ya es el mayor empleador de Latinoamérica, con más del 60% de la fuerza laboral, crezca aún más y desempeñe un papel cada vez más importante como proveedor de insumos para la economía en general.

En segundo, invertir en capital humano. Ante esto la capacitación y formación constante de nuestros equipos de trabajo es indispensable, para mantenerlos al día con las nuevas necesidades de la empresa. Y, por último, la reformulación de la normativa laboral y las políticas de protección social, las cuales, motivadas por la transformación acelerada de los puestos de trabajo, exigen un nuevo planteamiento.

Las transformaciones esperadas para los próximos años, hoy ya son una realidad: teletrabajo, telemedicina, reuniones virtuales para tomar decisiones, entrevistas laborales online, capacitaciones a distancia, documentación digital de valor legal, nuevas formas de medir la productividad, inteligencia artificial para filtrar candidatos a puestos vacantes, algoritmos para eficientizar el movimiento de los colaboradores y el listado sigue.

Como empresarios lo mejor que podemos hacer en este momento es seguir enfocándonos en buscar alternativas de trabajo adaptadas al entorno actual, que nos permitan seguir integrando la tecnología a nuestro día a día, seguir siendo productivos y a la vez dar cabida al balance entre trabajo y calidad de vida de nuestros equipos.

Sin duda, ha comenzado una nueva era para el entorno laboral en la cual nos tocará integrar las mejores prácticas pre pandemia, con la evolución digital, de la mano de un liderazgo más empático y humano que nos lleve a reactivar la economía nacional y empresarial desde adentro de nuestras organizaciones.

DIRECTORIO NOVIEMBRE 2020 | EDICIÓN 275 Presidente Cámara de Industria Eduardo Girón Benford Director ejecutivo Cámara de Industria Javier Zepeda Directora editorial Valery Zurita

EDICIÓN 275

Editora Débora López Diseño y diagramación Jaquelline Paz Fotos de portada Cristian Tzic Ventas Claudia Ibarra cibarra@industriaguate.com Tel. 4219-2601

El contenido de Industria & Negocios no necesariamente representa la opinión de Cámara de Industria de Guatemala; algunos artículos son responsabilidad de sus autores.

Para la Revista Industria & Negocios es importante conocer sus opiniones, sugerencias o críticas, que nos permitan hacer de esta publicación una herramienta útil para nuestros lectores y todas aquellas personas que a diario deben tomar decisiones en sus empresas.

Escríbanos a: revistacig@industriaguate.com

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EN PORTADA

Rodrigo Gabriel y su equipo de acero Carlos Fuentes, director ejecutivo comercial; Carlos Ponce, director ejecutivo industrial; Ramiro Castillo, director ejecutivo de personas y sostenibilidad; Rodrigo Gabriel, director general; Jacobo Alvarado, director ejecutivo cadena de suministros; María Mercedes Gordillo, directora ejecutiva legal y compliance; Estuardo Forno, director ejecutivo de finanzas y servicios compartidos.

Débora López / I&N dlopez@industriaguate.com

E

l interés genuino por el bienestar de sus colaboradores, de escucharlos activamente y mantener canales de comunicación abiertos y transparentes de doble vía, son algunas de las razones por las que Corporación Aceros de Guatemala (AG) se hizo acreedora de tres reconocimientos Great Place to Work.

Además, y de acuerdo con Rodrigo Gabriel, CEO de Corporación AG, otro ingrediente especial es que en la compañía cuentan con un equipo que siente orgullo por lo que hace.

Todo esto permitió realizar cambios importantes dentro de su cultura que facilitó la obtención de tres reconocimientos, en la primera vez que se postularon a: • Los mejores lugares para trabajar en Guatemala • Los mejores lugares para trabajar, de 1,000 hasta 2,500 colaboradores en Centroamérica.

• Los mejores lugares para trabajar de origen centroamericano.

Es por esto que en esta edición hemos dedicado la portada al CEO de AG, y a su equipo de trabajo.

Quienes, en conjunto, además de haber obtenido el Great Place to Work, el año pasado ganaron dos de los cinco galardones del SAP Innoweeks: Integration Award y Scalability Award.

"Esta es una competencia dedicada a la innovación

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y el desarrollo de nuevas tecnologías que busca responder a los desafíos que enfrentamos como empresa", explicó Gabriel.

Adicional, tienen un reconocimiento de Revista Summa y Korn Ferry por ser una empresa líder en sostenibilidad y cultura.

Certificaciones También han certificado el sistema de gestión de calidad con ISO 9001:2015, la certificación de conformidad de marca de producto para varilla corrugada, lo cual representa el compromiso por la más alta calidad.

Este año recibieron de AENOR la certificación para el sistema de gestión antisoborno con ISO 37001:2017, con lo cual buscan evidenciar que en su cultura, viven con cero tolerancia al soborno.

“Los reconocimientos y certificaciones que hemos logrado, son el resultado de un equipo comprometido y con una visión clara del futuro que busca fomentar una cultura de empoderamiento y responsabilidad que asegure el logro de las metas corporativas, bajo un enfoque de sostenibilidad”, añadió el líder de Corporación Aceros de Guatemala.

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EN PORTADA ¿Qué significa?

Recibir la denominación de un Gran Lugar para Trabajar, representó para Rodrigo Gabriel, gran orgullo por el equipo y trabajo que han construido para lograrlo. Reconoció que todo comenzó con el fundador, José Luis Gabriel y los líderes que han acompañado el proceso desde sus inicios, hace más de 67 años.

Este galardón nos motiva a seguir mejorando, para ello, tenemos claro que debemos innovar, evolucionar y fortalecer nuestra cultura y competencias" "En AG creemos que lo más importante es nuestra gente, ellos son los que hacen posible mantener a nuestros clientes satisfechos, con productos y servicios de calidad, por lo que buscamos generar un clima en donde trabajemos en equipo, con cortesía y actitud positiva, apoyándonos en cualquier circunstancia y manteniendo relaciones responsables y respetuosas"

Talento humano

El entrevistado reconoció que cuenta con un equipo que ama lo que hace, y que valora el respeto, la familiaridad y donde todos, al tener claras sus metas, buscan superarlas.

En este año de pandemia, pudieron evidenciar en los momentos de mayor desafío, que, gracias al compromiso de cada uno, superaron los obstáculos que enfrentaron. "Estoy seguro que de cualquier reto que se nos presente en el futuro, podremos salir adelante".

Lo que diferencia al talento humano de Aceros de

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Guatemala, definitivamente son los valores y cultura que los identifican, diferencian de los demás y retan a ser los mejores, definiendo su forma de ver las cosas, de pensar y actuar.

Para vivir esto, Gabriel explicó que se enfocan en sus prioridades: contar con una cultura de excelencia, ambientes de trabajo sanos y libres de accidentes, la sostenibilidad económica, social y ambiental de nuestras operaciones, y desarrollar líderes de acero.

Salario emocional

Para crecer con el liderazgo que buscan, Gabriel detalló que la responsabilidad debe ir más allá de cumplir con los requisitos legales. "Por eso, brindamos beneficios adicionales en cada uno de los países en los que operamos".

Entre los principales: • Seguro médico y de vida, con opción a incluir a la familia del colaborador.

• Clínicas médicas en las plantas de producción con suspensión de labores con goce de sueldo.

• Programa de retiro profesional llamado Legendarios.

• Programas educativos y de desarrollo profesional.

De igual manera, procuran que sus colaboradores mantengan un balance sano entre su vida personal y su vida laboral, para lo cual otorgan: un mediodía libre al mes con goce de salario, horarios flexibles y home office.

1 mil 704

colaboradores de acero

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TALENTO HUMANO

Captación del talento en la nueva normalidad Digitalizar los procesos, antes era una opción. Ahora se volvió una necesidad.

Colaboración especial: Mary Angie Villarroel SEARCH In Guatemala

E

l reclutamiento virtual no es algo nuevo, una gran cantidad de empresas a nivel internacional han venido implementando nuevas tecnologías orientadas a optimizar los procesos, reducir costos y facilitar la búsqueda de talento a nivel global desde hace ya varios años.

Sin embargo, a raíz de la crisis suscitada por la COVID-19 a nivel mundial, nos enfrentamos a una nueva realidad. A continuación, algunos factores que se han identificado con base en la experiencia reciente en la región.

Factores de adaptación Entre los principales cambios, surgió la necesidad de implementar estrategias de reclutamiento 100% en línea, con el objetivo de continuar dando respuesta a las necesidades de las empresas y garantizar un proceso confiable y eficiente. En este sentido, cobraron especial importancia los medios digitales para la publicación de vacantes, siendo LinkedIn la herramienta más utilizada, seguida de bolsas de empleo en línea y las referencias profesionales.

Con relación a las pruebas psicométricas, la mayoría de las herramientas disponibles en el mercado, permitían ya la opción de aplicación en línea y la posibilidad de generar informes prácticamente de manera inmediata. Evidentemente, esto más que una opción se volvió una necesidad.

Otro cambio en el proceso de reclutamiento y quizás el más drástico, ha sido el desarrollo de entrevistas y assessment center 100% virtuales.

Muchos de nuestros clientes han tenido que adaptar sus procesos, incluyendo entrevistas virtuales a través de diversas plataformas tales como Teams, Zoom, Google Meets, entre otras. Sin embargo, podría afirmar que en la empresa, hemos logrado llevar procesos de reclutamiento y selección 90% virtuales, que han sido tan exitosos como aquellos que se han realizado de manera presencial.

En una encuesta realizada por Grupo Search In en marzo 2020, en el contexto de la emergencia sanitaria, se encontró que un 58% de las empresas evaluadas no tenían implementado un modelo de teletrabajo al momento de la crisis. Sin embargo, un 34% de los encuestados indicaron que es muy probable que continúen utilizando esta modalidad de ahora en adelante.

Esto representa un reto para los procesos de captación de talento en los cuales se buscará identificar habilidad y conocimientos necesarios para que los colaboradores se adapten rápidamente a la modalidad homeoffice.

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TALENTO HUMANO

Ventajas de digitalizar los procesos de selección Una vez superado el proceso de adaptación de digitalizar los métodos de selección, se percibe con más claridad y positivismo las ventajas de esta transformación.

Desde el punto de vista de los candidatos: • La primera ventaja es la reducción en el costo económico y en tiempo que implica participar en este tipo de procesos de manera virtual.

• La flexibilidad de conectarse desde cualquier lugar evita costos de traslado y parqueo.

• Permite ser más eficientes en el uso del tiempo, pues prácticamente se elimina el lapso del traslado para presentarse físicamente en una entrevista de trabajo, considerando el denso tránsito que se genera en las principales ciudades.

En el caso de las empresas: • La principal ventaja es la reducción del tiempo de respuesta para filtrar hojas de vida, realizar entrevistas, aplicación de pruebas, entre otros.

• Se da mayor flexibilidad de parte del candidato para coordinar citas en horarios que de manera presencial no se tendrían.

• Finalmente, al digitalizarse los procesos de selección se facilita el registro y acceso a la información, teniendo la posibilidad de consultarla en cualquier momento y desde una gran variedad de dispositivos, haciendo más eficientes la capacidad de respuesta para cubrir las ofertas disponibles.

Retos

Implementar la tecnología supone nuevos retos que se deben tener presentes para afrontarlos y controlarlos de la mejor manera posible.

Quizás el principal de ellos, es garantizar la disponibilidad y acceso a las herramientas necesarias para poder desarrollar los procesos de la manera más objetiva y eficiente, sin perder de vista lo que realmente se debe evaluar: los requisitos y competencias del puesto.

Esta disponibilidad y acceso podrían implicar, incluso, la necesidad de capacitar y entrenar a sus equipos de trabajo para utilizar de manera adecuada las distintas herramientas y dar un apoyo especial a las personas que pudieran tener dificultades para aprender a utilizar dichas herramientas.

Adicionalmente, se requiere desarrollar habilidades para evaluar comportamientos y competencias a través de una pantalla, tratando de superar obstáculos como las dificultades de conexión que puedan presentarse.

En conclusión, las empresas necesitamos ser más ágiles, ahorrando costos en este tipo de procesos y siendo innovadores. En el tema de la captación del talento, seguramente seguirá habiendo cada vez más opciones que nos permitirán ser más ágiles y asertivos.

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TALENTO HUMANO

¿Cómo retener al mejor talento a través del salario emocional?

Esta es una perspectiva que va más allá de una moda o de una tendencia.

Colaboración especial: José Antonio García / director Change Américas Guatemala jgarcia@changeamericasguatemala.com

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l creciente ritmo de cambios que se están ex per i menta ndo, especia l mente en esta época en que las organizaciones se desempeñan en un ambiente de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, exige a las organizaciones que sean competitivas; para ello, las empresas deben mejorar su productividad y su capacidad de innovación.

Situación que también impacta en la generación de estrés y baja productividad de los trabajadores, además de la búsqueda casi permanente de mejores oportunidades laborales asociadas a la justipreciación de sus servicios.

En los últimos años se ha mencionado con más frecuencia el término salario emocional, en el marco de la política retributiva de las empresas. Se ha generado una corriente de compensación enfocada a potenciar el equilibrio de la vida personal y profesional de los trabajadores con la finalidad de influir en sus actitudes y comportamientos, con la carga emocional que supone esta retribución.

Con esta filosofía se fomentan todos aquellos aspectos que pueden mejorar la relación del trabajador con su puesto de trabajo, la empresa y su vida personal o familiar. Para lograrlo, es necesario entender que el trabajador es un elemento clave para el desarrollo empresarial.

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Con la certeza de que el mero aumento económico no es suficiente y se debe ir más allá para mejorar las sensaciones positivas del trabajador, su implicación en la empresa y el equilibrio de su vida personal y profesional, se debe innovar en sistemas y procedimientos que sean de valor añadido para el trabajador En cuanto a un enfoque apropiado se define que, en primer lugar, la retribución debe ser suficiente y equilibrada según el mercado, las exigencias del puesto de trabajo y las capacidades del trabajador. En segundo lugar, la aplicación de estas políticas debe ser sostenible para la organización y para los recursos económicos.

En detalle, la retribución no tangible y no económica desarrolla un estado de predisposición del trabajador hacia la empresa y su puesto de trabajo, que supone una mejora en el ambiente.

Esta retribución no puede cuantificarse por valor intercambiable por dinero, sino que se trata de aspectos más allá de los monetarios, que pretenden aumentar el valor de la persona como ser humano y como trabajador.

La aplicación efectiva de estos programas redunda en beneficios para ambas partes, empresa y trabajador, algunos pueden ser: • Atraen a los trabajadores en procesos de selección • Aumentan el compromiso, la motivación y productividad • Reducen el nivel de absentismo temporal y la intención de finalizar la relación laboral • Mejoran la satisfacción y la salud psíquica de los trabajadores, entre otras.

Respecto de la cultura en las organizaciones, se observa que las prácticas de recursos humanos aún se diseñan de forma rígida y poco flexible, dificultando el desarrollo adecuado del capital humano, así como la aportación de valor necesaria por parte de la función de personal para contribuir a la competitividad de las organizaciones.

En términos de coherencia, la relación con los trabajadores se basa en una filosofía de respeto a la persona por quién es, además de por lo que hace en la organización, más que en acciones que se orienten a la mejora de la productividad, esa última, es un efecto no una causa.

Finalmente, se debe considerar que estos sistemas de retribución se diseñan ajustándolos a las condiciones específicas de cada empresa y las necesidades puntuales de los trabajadores, las cuales deben ser atendidas particularmente en cada caso. Por lo que no es posible hacer una copia estricta entre una organización y otra.

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TALENTO HUMANO

Incremente la productividad de su empresa a través del outsourcing Uno de los primeros pasos para incrementar la eficiencia empresarial es transformar los costos fijos a costos variables.

Colaboración especial: Anner Mejia / director general Grupo Misol www.annermejia.com

H

ablar de incrementar la productividad, es hablar de aumentar el rendimiento y la eficiencia empresarial. Referirse al outsourcing es hacerlo a la tercerización, subcontratación o externalización de servicios. En un contexto de negocios incierto como el que hemos vivido en 2020, en el cual, por pandemia o por factores climáticos, se ha afectado grandemente la continuidad de los negocios y se requiere la búsqueda de alternativas que permitan adaptabilidad a los constantes cambios, que sin duda seguirán existiendo en maneras distintas.

Uno de los primeros pasos para incrementar la eficiencia empresarial es transformar los costos fijos de la empresa a costos variables; es decir que la mayoría de costos decrezcan o crezcan en función del comportamiento de la actividad productiva. Para implementar esta solución se puede delegar el cumplimiento de ciertas tareas en un especialista confiable.

Hemos conocido el uso del concepto de outsourcing en labores de personal de seguridad, de limpieza, pero también se puede considerar, para el personal de áreas productivas, procesos de maquila, áreas administrativas, logísitica de entregas, pilotos, mensajeros, incluso médicos o monitores de salud.

¿Qué actividades deberían ser delegables al outsourcing?

Si la empresa crece, el suministro de outsourcing crece de manera inmediata y elástica. Si la actividad empresarial decrece o se llega a suspender, el outsourcing gestiona una solución acorde.

La gran interrogante que ha existido, es ¿qué actividades deberían ser delegables en un contrato de outsourcing? la respuesta se centra en el concepto de valor, tratar de identificar cuáles son las actividades que generan valor para el cliente (interno o externo).

Todo lo que no genera valor, serían actividades suceptibles a tercerizar.

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Regularmente la limpieza, administración de nómina, jardinería, mensajería, mantenimiento, entre otras muchas no generan un valor asociado a los productos finales, aunque sin duda son actividades que deben realizarse. En adición a lo anterior existen muchas otras opciones que pueden ser objeto de tercerización, como la producción, el personal contable, call center y en este tiempo, el personal que apoya labores de monitoreo de salud.

Una recomendación adicional es, realizar una comparación de los costos asociados a la decisión de contratar o no un outsourcing, en un marco de 2-5 años. El análisis del costo mensual, extrapolado a un costo anual, debe incluir los costos directos e indirectos. Al realizar un análisis mayor a un año, los resultados suelen indicar un ahorro considerable en dinero y aumento asociado a productividad.

Dos elementos finales a considerar en esta recomendación, son: • Enfoque empresarial y continuidad de la operatividad del negocio, trabajando en conjunto con un outsourcing que sea confiable. Confiable en referencias, con alguna certificación que lo garantice, y un sólido respaldo, para cubrir las garantías requeridas.

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TALENTO HUMANO

Employee branding ¿por qué es tan importante?

Todas las organizaciones tienen marca empleadora, la diferencia está entre aquellas que la gestionan a través de la creación de su estrategia y aquellas que la dejan al azar.

Colaboración especial: Luiselena Montoya Casas Gerente consultoría en capital humano Deloitte / luimontoya@deloitte.com

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oy en día, ha resonado el término employee branding o marca empleadora, del que podríamos decir, se refiere a cómo hacer para que su organización sea atractiva laboralmente y referencia para el deseo laboral.

Este concepto, sin duda ha venido evolucionando con el tiempo y estoy segura que pasaran los años y seguirá haciéndolo para crear esa experiencia de marca empleadora, en algunos casos tan deseada.

En los últimos años, han incrementado las organizaciones en proceso de transformación, ya sea por actualización tecnológica, digital, eficiencia operativa, movilidad hacia la nube, entre otros. Lo que hace que sea un gran momento para los departamentos de recursos humanos de empoderarse y estar integrado con el negocio, respondiendo con la velocidad requerida y generando la confianza necesaria para alcanzar los objetivos planteados.

Ahora bien, ¿cómo empezar a crear marca empleadora? o bien si ya se cuenta con una estrategia ¿realmente cubre todos los aspectos que debería? ¿se está haciendo bien? ¿es la organización percibida como una marca empleadora?

Como líderes de organizaciones, antes de crear nuestra estrategia de marca empleadora se debería tener claridad de dónde se está parado, que se está haciendo en la organización y que se debería hacer.

Como gerente de consultoría en capital humano, muchos de mis clientes quisieran crear o armar 14 | NOVIEMBRE 2020

toda una estrategia de marca empleadora, pero, lamentablemente no cuentan con presupuesto. Esto es una realidad que me pasa a diario y mi respuesta siempre es que no es un tema de presupuesto sino de disposición y mentalidad, de establecer un plan de acción con iniciativas realistas y alcanzables.

¿Cómo hacerlo?

Todas las organizaciones tienen marca empleadora, la diferencia está entre aquellas que la gestionan a través de la creación de su estrategia y aquellas que la dejan al azar, a través de los comentarios y divulgaciones sobre la experiencia de trabajar dentro de la organización.

Se tenga o no una estrategia, la experiencia vivida por los colaboradores y las personas que intervienen en cualquier proceso, es el mensaje que van a transmitir al resto de la sociedad, y es acá donde usted como líder debería preguntarse ¿qué queremos que salgan diciendo estas personas sobre su interacción con nuestra organización? Y de esto dependerá la estrategia a desarrollar.

Es por ello que para elevar la experiencia humana y crear una buena estrategia de marca empleadora se debe tener en cuenta la perspectiva de la sociedad sobre su experiencia con la organización y de estos resultados establecer métricas que permitan medir los efectos positivos, incorporar herramientas que proporcionan controles de pulso regulares, imparciales y anónimos que permitan monitorear las percepciones de los empleados.

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TALENTO HUMANO

Según nuestras investigaciones, las personas valoran tener una experiencia donde se empoderen a los equipos de trabajo, dándoles una mayor autonomía en sus actividades diarias, contar siempre con una gestión de apoyo, donde se sientan acompañados y tengan metas claras de lo que se espera de ellos a través de una retroalimentación constante.

Un punto fundamental en el que deben trabajar las organizaciones es mantener un ambiente de trabajo positivo, donde se refuerce una cultura de reconocimiento y un ambiente profesional justo, inclusivo y diverso.

De igual forma, las personas valoran mucho aquellas organizaciones que brindan oportunidad de crecimiento, donde tengan programas, herramientas y plataformas para la capacitación constante a través de un aprendizaje dinámico y auto dirigido.

Por último, el éxito fundamental para la creación de una marca empleadora implica la coordinación a nivel de liderazgo, no exclusivamente dentro de recursos humanos, sino en conjunto con los líderes de la organización para respaldar un entendimiento común de la mentalidad general que impulsa la lista de tareas pendientes. La estrategia se podrá definir desde RRHH, pero en la táctica deberían participar todos, por eso no puede ser solo los de recursos humanos los que entiendan y conozcan de marca empleadora. Los líderes y gerentes de primera línea son fundamentales para hacer que cada una de sus organizaciones sean irresistibles y promuevan la experiencia del empleado que busca la organización.

Todo este detalle permite tener idea sobre los pasos a seguir y las ideas a tomar en cuenta para ser un buen empleador. Recuerde siempre que, alineado a esta estrategia de marca empleadora se debe considerar la estrategia de la organización, su propósito y razón de ser y su madurez.

Tomando en cuenta estos aspectos y estar preparado para empezar a diseñar su marca empleadora.

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OPINIÓN

GuateÍntegra

¿Por qué existe un Día Internacional contra la Corrupción?

Astrid Perdomo Coordinadora de sostenibilidad CIG aperdomo@industriaguate.com

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l 9 de diciembre se celebra el Día Internacional Anticorrupción, pero ¿qué significado tiene la conmemoración de un día que se ha proclamado para un fin específico? ¿tener un día nos hace conscientes de la importancia del problema?

Es importante que cada persona dé una valoración a la conmemoración de este día internacional, para esto es oportuno invitar a la reflexión y recordar por qué existen y se han proclamado estos días.

Los días internacionales tienen como propósito sensibilizar, concientizar, llamar la atención, señalar que existe un problema sin resolver, un asunto que es importante y pendiente en las sociedades para que todos los involucrados actúen y tomen medidas al respecto.

Entonces, ¿qué tan sensibilizados estamos en cuanto al problema de la corrupción? ¿en qué hemos aportado? ¿cuánto nos afecta? cada persona tiene una respuesta a estas preguntas, lo más probable es que coinciden en que la corrupción nos afecta tanto de forma directa como indirecta.

Una vez que estamos sensibilizados debemos actuar o continuar actuando, porque todos podemos asumir un rol y liderazgo activo que fomente más sensibilización. Con este propósito en mente, es muy probable que esta tarea se convierta en un auténtico reto, pero esto no debe detener la acción.

Para que este día tenga un valor y nos haga recordar nuestro aporte positivo, por mínimo que sea, es oportuno plantear tres puntos que de manera concreta provocan un liderazgo comprometido en la lucha contra la corrupción y otros fines que requieren líderes: 1 . Fija r me t a s y e x p e c t at iv a s e s imprescindible, como personas afectadas

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debemos aclarar cuál es nuestro rol y fijarnos metas que nos marquen una determinación que orienta comportamientos y esfuerzos anticorrupción, puede ser poco a poco, pero los resultados motivan a seguir.

2. Predicar con el ejemplo, actuar en lo público y lo privado de forma ética y honrada.

Albert Einstein dijo que “el ejemplo no es la mejor manera de enseñar, es la única” y esta frase, cobra especial sentido cuando tomamos responsabilidad y al hacerlo aplicamos la honestidad, ética, integridad y autenticidad, en cualquiera que sea el rol que tengamos provoca evaluarnos y mejorar para ser modelos de comportamientos que deseamos ver en otros.

3. Escucha activa y comunicación efectiva, esto implica varios puntos como observar y preguntar, ser flexible, generar confianza y apertura y también demostrar firmeza hacia lo que defendemos. No existe una fórmula mágica para salir del problema de la corrupción, es por esto importante escuchar ideas y comunicarnos, porque juntos se logra más y los resultados se convierten en un beneficio de mayor alcance.

Definitivamente estos tres puntos no reúnen todos los requisitos ni acciones necesarias para combatir la corrupción, pero sí pueden darle un valor personal al Día Internacional Anticorrupción, para que cada 9 de diciembre reflexionemos y valoremos nuestro aporte para ser parte de la solución a este problema.

Este año 2020, un año de tantos cambios y retos que hizo replantear muchas cosas como se conocían, replanteemos el significado de conmemorar este día. Y recordemos que es importante no cambiar nuestra integridad.

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OPINIÓN

ICC

Pymes: un llamado a la resiliencia y el compromiso con el cambio climático Paola Quezada / Coordinadora técnica ICC Guatemala pquezada@industriaguate.com

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a International Chamber of Commerce (ICC) representa a más de 45 millones de empresas en más de 100 países del mundo, siendo gran parte pequeñas y medianas (pymes). Esta son la espina dorsal de las economías, y representan más del 90% de empresas a nivel global, generando entre el 60% y 70% del empleo mundial (ONU, 2018).

No obstante, el 2020 ha sido un año de suma dificultad para millones de pymes. La pandemia por la COVID-19 ha tenido graves consecuencias para el comercio mundial y ha acorralado a los pequeños y medianos empresarios a tomar decisiones abruptas.

Sin embargo, esta crisis sanitaria no debe sacar de la conversación a otra crisis, que sigue amenazando a la población mundial: el cambio climático Con el objetivo de levantar las economías, sin perder de vista los desafíos del cambio climático que sigue acechando a todos, ICC ha creado una iniciativa que ofrece a cualquier empresa con menos de 500 empleados, la oportunidad de desarrollar su capacidad de recuperación y adaptación al cambio climático.

A través de la plataforma virtual, Centro climático de las pymes (The SME climate commitment), las empresas podrán adquirir el compromiso climático de reducir sus gases de efecto invernadero y obtener así todas las herramientas, incentivos y recursos diseñados para facilitar, hoy más que nunca, su resiliencia, combatiendo al mismo tiempo los efectos.

La plataforma permite a las empresas asesorarse a través de los mejores expertos y acceder a herramientas con las que ya cuentan grandes empresas. Que les permitirán mantener sus costos fijos más bajos, acceder a créditos y financiamiento para la conversión de plantas eléctricas más verdes para el ahorro de energía, optar por asesorías gratuitas y aportar soluciones innovadoras mientras reducen sus emisiones de gases de efecto invernadero.

Las pymes que hagan el compromiso climático serán reconocidas inmediatamente por la campaña de las Naciones Unidas, Carrera a cero.

Si usted es parte de una pequeña o mediana empresa que quiera contribuir a la lucha por el cambio climático y al mismo tiempo beneficiarse de estas herramientas, comuníquese a: dgarcia@industriaguate.com y/o pquezada@industriaguate.com

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Las pymes son la espina dorsal de las economías, y representan más del 90% de empresas a nivel global”

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OPINIÓN

Gerencia con liderazgo

Gestionando… el miedo German Retana Ph.D. cosultor de empresas

U

n desequilibrio inesperado detona emociones, máxime cuando la amenaza que lo provoca es real. ¿Quién no experimenta el miedo a perder el control de los resultados en una empresa o de la gestión integral de su vida en el contexto de una pandemia?

La respuesta puede ser racional, irracional, distorsionada y hasta exagerada. ¿Cuáles son las expresiones en tal caso?

Expresiones típicas del miedo. ¿me enfermaré? ¿y si contagio a mi familia? ¿qué pasará con mi trabajo? ¿sobrevivirá la empresa? ¿me quedaré sin dinero? ¿podré atender mis deudas y responsabilidades? ¿seré capaz de reinventarme? ¿y si esto se prolonga demasiado? ¿qué sería lo peor que podría pasarme? ¿qué hacer si…?

Expertos en psicología coinciden en que hay dos respuestas características: las funcionales o las disfuncionales. La tarea personal y de la empresa es tomar conciencia de estas y decidir.

Respuestas disfuncionales. El consumo de información inexacta acrecienta la confusión, los pensamientos negativos recurrentes, la figuración de escenarios fatalistas. La sensación de impotencia para lidiar con las amenazas desequilibrantes paraliza, se esperan soluciones mágicas; al ignorar la realidad, se irrespeta la solidaridad sanitaria. ¿Y en la empresa? El aislamiento de los líderes alimenta la zozobra, las decisiones irreflexivas y sin apego a valores. Se desincentiva la innovación, hay un desbalance entre la evaluación de la capacidad real de respuesta y la magnitud del riesgo… se afecta al cliente y más.

Respuestas funcionales. Se consulta información confiable, se despliegan iniciativas que mitiguen los efectos de la pandemia, la incertidumbre se aborda con amigos y colegas sin ser monotemáticos.

Recrearse en casa e idear proyectos creativos abona a la salud mental. ¿En la empresa? Se monitorean tendencias, se recurre al big data y a la protección de recursos ante la profundización de la crisis. Con apoyo psicológico y salario emocional se cuida a la persona de manera ética. El empoderamiento afianza la seguridad y se suman alianzas sinérgicas externas.

Una pandemia globaliza el miedo y la fragilidad humana. Este se agudiza al coexistir con la pobreza, la corrupción, la ignorancia y la manipulación. El miedo engaña y distrae; pero, bien entendido, es un mecanismo de defensa: ¡ay del conejo que no tema al cazador! Entre los antídotos eficaces están la esperanza, confianza, preparación y el trabajo arduo. Lo advertía W. Shakespeare: “Nuestras dudas nos traicionan y nos hacen perder el bien que podríamos obtener si no temiéramos hacer el intento”.

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La tarea personal y de la empresa es tomar conciencia y decidir”

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PROSPECTIVA ECONÓMICA

Eventual nuevo cierre e implicaciones macroeconómicas Lecciones aprendidas durante el confinamiento de marzo a septiembre 2020.

Colaboración especial: Wagner Meneses / economista meneses.wagner@gmail.com

A

l analizar las implicaciones para Guatemala debido al cierre que se dio por la pandemia desde marzo a septiembre 2020, es importante analizar las cifras macroeconómicas disponibles para poder pronosticar las consecuencias de un eventual nuevo cierre, con el fin de minimizar sus impactos. Al abordar el tema desde la perspectiva de los sectores real, monetario, fiscal y externo, se puede observar que la recuperación económica va a llevar muchos meses, y años el pagar la deuda, producto de las medidas establecidas en los Decretos 12-2020, 13-2020 y 20-2020, que generaron un gasto adicional de Q.19 mil 806.4 millones.

Para el caso del sector real, de acuerdo con las cifras actualizadas por parte del Fondo Monetario Internacional (FMI), a octubre, la economía mundial va a crecer -4.0% en 2020 y 4.9% en 2021; la de los Estados Unidos de América en 2020 -4.7% y en 2021 3.6%; y la de nuestros principales socios comerciales (Estados Unidos, México y Centroamérica) -6.1% en 2020 y 3.5% en 2021.

El punto más crítico fue en el segundo trimestre de este año, la actividad económica mundial se desplomó debido al cierre de aproximadamente 85% de la economía mundial. Dentro de los principales riesgos a la baja, están las tensiones geopolíticas en Oriente Medio y tensiones comerciales y políticas entre los EE. UU. y la República Popular China; el deterioro de los mercados accionarios, principalmente en los Estados Unidos de América; y un rebrote de casos de COVID-19, podría provocar la imposición de restricciones y afectar la confianza del sector privado.

La economía de Guatemala, de acuerdo con el banco central, -1.5% en 2020 y 3.5% en 2021. Para el caso de nuestro país es importante mencionar el buen desempeño para 2020, de las ramas de actividad:

Por otra parte, entre las que presentan una tasa de crecimiento negativo para el presente año están:

• Agricultura, información y comunicaciones, actividades financieras y de seguros, actividades inmobiliarias, administración pública y defensa; que en promedio crecerán 2.5%.

En cuanto a la inflación, la meta para 2020 y 2021 se mantiene en 4.0% +/- 1.0%, no obstante, para septiembre, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística, se registró una inflación mensual de

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• Industrias manufactureras, explotación de minas y canteras, actividades de alojamiento y de servicio de comidas, transporte y almacenamiento y enseñanza; que en promedio disminuyen -7.3%.

Siempre, dentro del sector real, desde la perspectiva del PIB trimestral, para el segundo trimestre 2020 (abril-junio) por el método del gasto, hay una caída en el producto a precios constantes de -9.6%, la cual está directamente relacionada con la disminución de -8.8% en el gasto de consumo final de los hogares, cuya propensión marginal es de 0.96. También es importante mencionar la caída de la formación bruta de capital fijo, más conocida como la inversión, cuya disminución fue de -17.9%.

Con base a los datos del Índice Mensual de la Actividad Económica (IMAE), la tendencia de la economía fue de -8.6% al segundo trimestre 2020, lo cual se explica por el resultado negativo que experimentaron, principalmente: • Las actividades económicas de comercio y reparación de vehículos.

• Actividades de alojamiento y de servicio de comidas.

• Industrias manufactureras.

• Enseñanza, transporte y almacenamiento • Construcción y otras actividades de servicios como las deportivas, de esparcimiento y recreativas; los servicios personales (lavanderías, peluquerías, salones de belleza, entre otros); así como las actividades artísticas y de entretenimiento.

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PROSPECTIVA ECONÓMICA

0.16% y una inflación acumulada de 3.16%. Para el caso del ritmo inflacionario o inflación interanual que fue del 4.97%, resalta el comportamiento de alimentos, transporte, comunicaciones, que registraron las principales variaciones positivas con 11.05%, 2.95%, 1.77% respectivamente.

Por su parte, las divisiones de vivienda y vestuario, registraron variaciones negativas de 1.94% y 0.45%, respectivamente.

Entre los principales gastos básicos que registran la mayor incidencia positiva (importancia relativa dentro de los 279 gastos básicos), a septiembre 2020 se encuentran: • Servicio de bus extraurbano (0.28%), cebolla (0.17%), servicio de bus urbano (0.06%). Las principales incidencias negativas se presentaron en los precios del tomate (-0.36%), maíz (-0.03%) y papa (-0.03%). Para ese mismo mes, el poder adquisitivo del quetzal se ubicó en 0.68, perdiendo 4 centavos respecto a septiembre 2019.

Respecto al crédito bancario al sector privado, las proyecciones del Banco de Guatemala están alrededor de una tasa de crecimiento de 7.0% en 2020 y de 8.0% en 2021, donde muestran dinamismo a septiembre, ya que el microcrédito creció 12.5%; el crédito hipotecario para vivienda 8.6%; el crédito empresarial mayor 6.3% y el crédito al consumo 4.1%.

Las tasas de interés promedio ponderado en moneda nacional del sistema bancario han bajado de marzo a septiembre 2020, en promedio 8 puntos básicos, donde destaca la caída en los microcréditos, al pasar de 22.54% a 22.19%. Para el caso de moneda extranjera en promedio han caído 19 puntos básicos, donde destacan las tasas para consumo, al pasar de 22.64% a 22.03%.

Las tasas de interés en moneda nacional por rama de actividad, en promedio del período de marzo a septiembre 2020 tuvieron una caída de 12 puntos básicos, al pasar de 14.86% a 14.74%, donde destaca la disminución de las tasas en las actividades: • Bienes inmuebles y servicios prestados a empresas.

• Explotación de minas y canteras.

• Construcción.

También vale la pena mencionar que las tasas para las ramas: • Electricidad, gas, agua, consumo, transferencias y otros destinos, tuvieron un alza en promedio de 12 puntos básicos. Para el caso de los préstamos para consumo, cuyos montos están entre Q 5 mil a Q 50 mil, tuvieron un incremento de 47 puntos básicos, al pasar de 29.95% en marzo a 30.43% en septiembre, mientras que para los montos de Q1 millón en adelante registraron una disminución promedio de 16 puntos básicos, lo cual indica que, a mayor monto prestado, menor tasa de interés.

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COYUNTURA

CIG: activa y comprometida con Guatemala La Industria guatemalteca ha unido fuerzas con empresas, sociedad y Gobierno para hacerle frente a los fenómenos naturales que han azotado al país.

Redacción I&N revistacig@industriaguate.com

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a industria se ha unido y ha realizado distintos esfuerzos para apoyar, como la donación de alimentos a los rescatistas y traslado de ayuda hasta las zonas afectadas por las lluvias provocadas por la depresión tropical Eta e Iota.

Cámara de Industria ha estado presente para ayudar en momentos complicados de la historia del país. Y estas son las acciones ejecutadas durante el paso de estos fenómenos climáticos.

• Un centro de acopio de víveres, abierto de lunes a domingo de 8 a 19 horas en el sótano 1 del Edificio de Cámara de Industria.

• Con el apoyo de empresas y personas particulares, se recaudó una buena cantidad de víveres y otros insumos para ser trasladados a las personas afectadas.

• También se contó con el apoyo de distintas fundaciones como: Miguel Torrebiarte, Mano Amiga, Club Rotario y Aeroclub, quienes han apoyado a trasladar las donaciones a Cobán, Izabal, Alta Verapaz, Gualán, Puerto Barrios, Los Amates y Chiquimula.

• En coordinación con las autoridades de Gobierno, se ha apoyado el traslado de víveres a las zonas más afectadas.

En la fase de reconstrucción, CIG seguirá atenta y lista para seguir apoyando las necesidades que surjan tanto a nivel social como económico.

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Gracias al apoyo de particulares y de nuestros socios, seguiremos apoyando al país. En la foto, Chiquita, uno de nuestros socios, se prepara para trasladar las donaciones en uno de sus furgones.

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RSE

El aljibe, una tecnología para aprovechar el agua de lluvia En Cementos Progreso, establecieron mecanismos para preservar el agua y utilizarla adecuadamente para que la flora, fauna, las comunidades y las operaciones, sean eficientes y sostenibles.

Cementos Progreso Facebook/CementosProgreso

E

l agua es fundamental para la vida y en Cementos Progreso se toman todas las disposiciones para resguardarla y protegerla. Por ello, los procesos de tratamiento aseguran el manejo adecuado del recurso hídrico, se adoptan nuevas tecnologías y mejores prácticas para medir y controlar el consumo para tratarla de manera eficiente.

De acuerdo con Juan Ramón Aguilar, gerente de Gestión Ambiental, en las instalaciones de Planta San Gabriel se encuentra un reservorio de agua de lluvia, cuyo uso podría compararse con el de un aljibe o depósito de agua doméstico.

El reservorio es una de sus principales medidas preventivas, ya que al aprovechar el agua de lluvia se minimiza el uso de agua de pozo. Este tiene 8 metros de profundidad y una capacidad de 150 mil metros cúbicos, lo que equivale a 65 piscinas olímpicas.

Los procesos productivos son secos. El agua que EDICIÓN 275

utiliza proviene del reservorio de agua de lluvia, empleada para el enfriamiento de equipos y para instalaciones administrativas. Todas las aguas residuales industriales, residenciales y administrativas son tratadas, a través de procesos wetland y el agua tratada se reúsa al 100%, dentro de las instalaciones, para el riego de jardines.

Hogar de flora y fauna Planta San Gabriel se conforma por 900 hectáreas, pero solo el 15% se usa para la producción de cemento, el resto conforma el área de reforestación, manejo forestal, y cuenta con un vivero que produce 500 mil árboles al año con especies como pino, ciprés y encinos. El bosque además sirve como corredor biológico para mamíferos, aves, insectos y plantas locales. En esta área conviven venados, coyotes, reptiles y otras especies.

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COYUNTURA

Entendiendo la conformación de la CC

Creada en 1985, es un tribunal permanente, contralor de la constitucionalidad de la actividad del Estado e independiente de los demás organismos.

• 5 magistrados titulares • 5 magistrados suplentes

• 5 magistrados, conocen los amparos • 7 magistrados, conocen las inconstitucionalidades

¿Cómo se integra?

Los magistrados son electos por 5 instituciones Corte Suprema de Justicia (CSJ) nombra titular y suplente Roberto Molina Barreto Vacante (en proceso de elección de sustituto suplente de Consuelo Porras) / Conrado Reyes Presidencia de la República (Consejo de Ministros) Dina Ochoa Henry Comte

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COYUNTURA

• Congreso de la República Gloria Porras María de los Ángeles Araujo • Universidad de San Carlos de Guatemala (Usac) Francisco De Matta Vela José Par Usem • Asamblea del Colegio de Abogados – nombra titular Boanerge Mejía (en proceso de elección del substituto) Cristina Fernández

Los próximos 6 meses son claves para el país • La nueva magistratura asumirá el 14 de abril 2021 • En la CC se toman las decisiones legales más importantes del país.

• Algunas de las resoluciones legales de la CC han afectado a sectores productivos como: Minería Hidroeléctricas Proyectos de desarrollo

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COYUNTURA

Elecciones en Estados Unidos y su impacto en Guatemala Nuestras intermitentes crisis migratorias y políticas y el riesgo como corredor logístico del narcotráfico internacional nos ponen constantemente en el radar.

Colaboración especial: Edgar Villanueva / director ejecutivo U.S.-Guatemala Business Council www.usg-bc.org

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menos de tres semanas para que se determine quién será el próximo presidente de los Estados Unidos, el candidato demócrata, Joe Biden, aventaja en los resultados electorales al actual mandatario, Donald Trump.

Aunque muchos anticipábamos una elección atípica, pocos imaginamos que fuera a ser tan controversial. Sin embargo, si el colegio electoral certifica la voluntad popular el próximo 14 de diciembre, a partir enero 2021, Estados Unidos tendrá un nuevo presidente.

El próximo líder estadounidense no tiene una tarea fácil. Recibirá un país dividido y el reto de recuperar la economía en medio de una pandemia mundial. También deberá abordar preocupaciones ciudadanas y políticas que van desde las tensiones raciales hasta el manejo de las relaciones internacionales con otros poderes hegemónicos.

En la lucha por el liderazgo mundial, Guatemala, no está en una región prioritaria. Sin embargo, nuestras intermitentes crisis migratorias y políticas y el riesgo que generamos como corredor logístico del narcotráfico internacional nos ponen constantemente en el radar estadounidense. A pesar de los cambios de Gobierno, la política exterior de los Estados Unidos no ha variado mucho en los últimos 50 años por lo que podemos establecer que no dejará de estar interesado en reducir la migración irregular, en combatir el crimen organizado transnacional y a sus facilitadores, en promover el comercio bajo las reglas del Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Centroamérica y República Dominicana (CAFTA-DR) o en fortalecer la alianza política para evitar las influencias de otras potencias hegemónicas en la región.

Intereses estadounidenses en Guatemala

Podemos anticipar que habrá un cambio en el lente a través del cual se analice y priorice la agenda bilateral, del lente migratorio actual a uno de combate a la corrupción. Esto no implica que todos los esfuerzos bilaterales se reducirían a este tema, pero sí que alrededor de él se articulará la estrategia de gestión de los intereses estadounidenses en nuestro país.

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COYUNTURA En este marco, la propuesta para el futuro en la relación de EE. UU. y Guatemala es el Plan Biden para fortalecer la seguridad y la prosperidad en colaboración con los pueblos de Centroamérica. Este propone la asignación de un millardo de dólares anuales por cuatro años para apoyar a C.A. con el abordaje de las causas de la migración. Adicionalmente, el plan buscará “movilizar la inversión privada en la región, mejorar la seguridad y el estado de derecho, abordar la corrupción y priorizar la reducción de la pobreza y el desarrollo económico.” Con esto en consideración, e integrando lecciones aprendidas con el Plan de la Alianza para la Prosperidad en el Triángulo Norte de Centroamérica (PAPTN), es pertinente plantear algunos temas para fortalecer la dinámica del futuro.

• Primero, es importante considerar que, entre atender la crisis generada por la COVID-19 y los impactos de los huracanes Eta e Iota, los Gobiernos tendrán recursos limitados. Sin embargo, hay elementos que podrían tener un impacto importante en el desarrollo de Guatemala y que solo requieren de voluntad política y coordinación para abordarlos, como la aprobación de la Ley de Infraestructura Vial.

• Segundo, el sector empresarial debe jugar un papel importante en diseñar la estrategia para movilizar la inversión. Para tener mayor impacto, debemos enfocarnos en lugares donde exista infraestructura vial y eléctrica, conectividad de internet, fácil acceso a centros logísticos y con algún grado de estabilidad social y jurídica. Un plan coordinado puede transformar estos lugares en polos de desarrollo con más y mejores oportunidades económicas sostenibles para la mayor cantidad de personas.

• Tercero, debemos trabajar por mejorar la seguridad, fortalecer el Estado de Derecho para generar certeza jurídica y combatir la corrupción. Este trabajo conjunto se debe realizar bajo la premisa que eventualmente la ayuda externa terminará. Por lo tanto, debemos enfocarnos en desarrollar una estrategia medible que genere capacidades en las instituciones nacionales y que vincule la aplicación de la ley con la reducción de la discrecionalidad gubernamental para reducir los espacios que generan corrupción e impunidad.

Finalmente, es importante no descartar iniciativas que proveen herramientas financieras estratégicas como los créditos otorgados por el United States Development Finance Coporation (DFC).

La coyuntura electoral estadounidense nos abre un espacio de reflexión sobre el fortalecimiento de nuestra relación con Estados Unidos. Debemos tener claridad sobre nuestros objetivos nacionales en materia de seguridad, migración, comercio y combate al crimen organizado transnacional. Esta claridad nos ayudará a tener planes y estrategias de largo plazo que nos permitan trabajar con cualquier administración estadounidense en la consecución de nuestros objetivos compartidos.

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COMERCIO LÍCITO

El fortalecimiento del comercio formal Esta acción es clave para el crecimiento económico sostenido post COVID-19.

Muriel Ramírez / coordinadora técnica Comisión de Fortalecimiento y Defensa del Comercio Lícito mramirez@industriaguate.com

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ara un país el crecimiento económico tiene el poder de transformar sociedades, aumentar los ingresos y permitir que los ciudadanos prosperen, pero el crecimiento por sí solo no es suficiente.

Como sabemos, el mercado formal es beneficioso ya que favorece al país aportando con la recaudación de impuestos que sirven para financiar obras del Estado a favor de la población, traduciéndose en mejor servicio de salud pública, educación, infraestructura y comercio.

La crisis actual que enfrenta el país, ha cobrado la vida de muchas personas y nos coloca en una situación compleja en cuanto a la economía, a pesar de tener una postura humanitaria, social y sensible ante las complicaciones que esto conlleva.

No podemos dejar pasar por alto el efecto en la economía formal la cual, desde años anteriores, ha enfrentado dificultades en relación a su crecimiento.

De acuerdo con datos macroeconómicos de Central American Business Intelligence (CABI), una fuerte caída del índice de actividad industrial dentro del sector de ropa y calzado que refleja un bajo crecimiento interanual de -22.60%; industria alimenticia, -21.05%; en aspectos de recaudación se refleja en comercio con -11.16% e industria, -14.46%.

Es de gran importancia darle el valor al esfuerzo realizado por todas las industrias, que ante la situación manejan una actitud positiva y confían en esta oportunidad para la economía en la

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reapertura, contemplando que las medidas a tomar para este cierre del año sean de carácter positivo.

Sin dejar a un lado una de las preocupaciones más grandes como lo es el comercio ilícito, ese que desacredita y perjudica totalmente a las industrias, a esas cadenas de valor para la entrega de productos de calidad. El contrabando no se puede considerar como una actividad económica: • No aporta a la economía de un país.

• No genera ingresos al ente recaudador.

• Violenta totalmente todo el valor a los productos legales.

• Fomenta y fortalece a las estructuras criminales que utilizan esta actividad para perpetrar otros ilícitos que siguen poniendo en riesgo a la población.

Por eso es importante contar con una población económicamente activa que tome conciencia de la importancia de promover los mecanismos formales del comercio, ya que estos generan bienestar para el país y para los sectores que promueven el desarrollo.

Por lo tanto, al ser un problema complejo que involucra a diversos actores de la sociedad, es indispensable la cooperación y la acción coordinada entre el sector público y el privado, para combatirlo, para reducir la actividad delictiva y disminuir los perjuicios que produce tanto sobre la población como a las finanzas públicas.

SOSTENIBILIDAD

Sostenibilidad y cambio El desafío es triple: de concepto, de estrategia y de medición Colaboración especial: Jorge Escoto Gerente de planificación Cementos Progreso

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arias décadas pasaron para consensuar, a nivel político-institucional, que la sostenibilidad abarca tres dimensiones: económica, social y ambiental.

Pero poco hemos avanzamos para asumirla como parte inherente a la dinámica empresarial.

Insuficiencia conceptual La sostenibilidad traducida a términos empresariales podría definirse como la doble capacidad para crecer y trascender en el largo plazo. Con niveles sostenidos y sostenibles de rentabilidad, crecimiento, diversificación, reputación, resiliencia, valor compartido y acción sin daño. Cualquier estrategia empresarial de sostenibilidad, deberá evaluarse en función de su aporte y eficacia en todas esas dimensiones, así como de su incorporación definitiva en un sistema integrado de gestión interna.

Crecer depende principalmente de las ganancias; trascender está en función de la reputación. En la evolución de las empresas no sobrevivirá la más rentable, sino la más sostenible. En ese darwinismo empresarial, lo uno sin lo otro, carece de sentido. Son dos prioridades estratégicas tan inseparables como

las dos caras de una misma moneda. Ganancias sin respeto a la ley, a los valores institucionales o sin fortalecer la resiliencia empresarial, por ejemplo, implica aceptar victorias pequeñas, momentáneas e inciertas. Todas son dimensiones indivisibles del balance corporativo.

Las ga na ncias mot iva n ; la reputación , inspira, ambas transforman y para las empresas comprometidas, la sostenibilidad es una lucha continua por tener significado, no solo activos y dinero. Es enfocarse en hacer inversiones responsables y contribuciones significativas a todos los grupos de interés, atendiendo sus demandas legítimas con empatía, pero también en estricto apego a las capacidades y roles empresariales. Empatía, también realismo, son los grandes déficits en el debate actual sobre sostenibilidad.

Cambio disruptivo que deviene del mercado La sosten ibi l idad, con carácter de f uerza globalizadora, indetenible, pero capitalizada hasta ahora, a favor y en contra, por agendas políticoideológicas de escasa legitimidad.

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SOSTENIBILIDAD Hay que superar ese juego confrontativo de suma cero y pasar a un juego cooperativo de compromisos y apoyos mutuos, con ganancias previsibles para todos. Tener clara esa perspectiva de mercado, es dotar de significado estratégico a la sostenibilidad.

Y armonizar la sostenibilidad como estrategia núcleo, de toda la gestión empresarial.

No obstante, el negacionismo persiste y es más difundido de lo que cabría aceptar. También lo son las estrategias pasivas de sostenibilidad, que se caracterizan por el cumplimiento regulatorio forzado, de leyes o estándares internacionales, por acciones filantrópicas aisladas, por cambios operativos internos sin horizonte alguno o por groseras estrategias de mercadeo social.

La negación del cambio y las estrategias pasivas suelen gestarse cuando la sostenibilidad se interpreta, en parte con razón, como amenaza derivada de una imposición políticoideológica. Hace falta acentuarla como oportunidad; es decir, pensarla como factor diferenciador y generador de competitividad.

Si la sostenibilidad, como dinámica de mercado, crea ventajas competitivas y mejora la productividad, también genera ganancias. El límite del mercado para maximizar los beneficios es la acción sin daño (o con el menor posible) derivado de las externalidades de las operaciones. No solo por razones legales o por el compromiso con los grupos de interés, sino también porque esa condición incuestionable para que las utilidades sean repetibles y sostenidas en el largo plazo.

El grado de entendimiento y convicción sobre este asunto, conlleva estrategias empresariales graduales y diferenciadas, desde las inactivas, seguidoras, reactivas, proactivas hasta las hiperactivas. Es inapropiado e indeseable procurar estandarizar las reacciones. Todo depende del ciclo de cada negocio.

¿Cómo se mide la sostenibilidad?

Convengamos que reconceptualizar la sostenibilidad y diseñar estrategias congruentes al concepto que se asuma, son necesidades obvias. Pero ¿cómo se mide la sostenibilidad?

Todos los directivos conocen al detalle los indicadores de rentabilidad, de productividad o de competitividad de su negocio. Pero ¿cuántos conocen el grado de sostenibilidad de su empresa? Y ¿cuántas empresas tienen indicadores que integran todas las dimensiones del concepto propuesto u otro equivalente? Seguro, muy pocas. Si acaso las hay. Esto resulta muy indicativo, porque en la práctica empresarial, lo que no se mide, no existe. O al menos, es más discurso que práctica.

El desafío, entonces, es triple: de concepto, de estrategia y de medición. En tanto estas asignaturas avancen sin alineación, la sostenibilidad seguirá siendo considerada un gasto y no una inversión.

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COMERCIO EXTERIOR

Radiografía del Sector Farmacéutico e Insumos Médicos A raíz de la pandemia, este sector es uno de los más interesantes de analizar.

Walter Bran / Coordinador de Inteligencia Estratégica CIG wbran@industriaguate.com

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omo fruto del trabajo interinstitucional en el que participa Cámara de Industria de Guatemala, se ha logrado identificar grandes aspectos importantes del sector. Para analizar un sector tan amplio, fue necesario categorizar cuatro grandes temas: • Me d ic a mentos , prote cc ión p er s ona l , suministros médicos y equipo médico A raíz de la pandemia causada por el nuevo coronavirus, el Sector Farmacéutico e Insumos Médicos se convirtió en uno de los más interesantes de analizar.

En ese sentido, es importante mencionar que el acumulado de las exportaciones de estas cuatro categorías representa el 30% del total de estas transacciones. Es decir, el sector farmacéutico exportó USD401.9 millones de un total de USD1 mil 001.9 millones durante el 2019. Las dos categorías más pujantes son los medicamentos y los artículos de protección personal, representando el 72%.

La región centroamericana es el conjunto de socios más importantes para el sector farmacéutico e insumos médicos. La distribución de las exportaciones en el istmo, para el período 2014-2019, es la siguiente: • Nicaragua representa el 17.8%; El Salvador, 16.5%; Honduras, 15.9%; Panamá, 14.6% y Costa Rica, 14.4%, representando el 79% del total de las exportaciones.

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Guatemala no se detiene, la Industria tampoco” Centroamérica no es el único destino de exportación Es importante mencionar que la categoría de medicamentos es la más representativa de todas.

En exportaciones, representa el 63% y el 65% de las importaciones. Además, para 2018, el sector pagó USD86 millones en salario, distribuidos entre 5 mil 892 empleos directos. Asimismo, esta categoría creció 11 puntos porcentuales en 2019, con relación al comportamiento de 2018.

A julio 2020, las exportaciones acumuladas del sector representaron USD308 millones, por lo que las expectativas con relación al 2019 son alentadoras; ya que, las exportaciones de 2019 apenas superaron los USD400 millones. Ante este escenario, es altamente probable que esa última cifra se supere en 2020.

El Sector Farmacéutico e Insumos Médicos ha sido de los que más ha trabajado durante la pandemia, garantizando la oferta de insumos, medicamentos y equipo de protección, en beneficio de la población guatemalteca.

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#JUNTOSSALDREMOSADELANTE

ENERGUATE prioriza la salud de sus colaboradores No solo en el contexto de la COVID-19, sino de forma permanente con su Plan de Gestión de Salud Laboral.

Lissette Barrios / Eneguate Recursos Humanos y Comunicación www.energuate.com

Además, se colocaron dispensadores de gel en sitios estratégicos, alfombras de desinfección, dotación de mascarillas y equipo de protección personal. También se puso en marcha un sistema de pruebas por emergencias, la restricción de ingreso a las instalaciones y el control de temperatura en los accesos.

Asimismo, ENERGUATE toma en cuenta las restricciones establecidas en el semáforo de alertas del Ministerio de Salud, por lo que los colaboradores que pueden ejecutar sus labores desde casa continúan con el teletrabajo, para garantizar el distanciamiento en las oficinas.

Esfuerzo continuo

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NERGUATE atiende de manera permanente el cuidado y bienestar integral de sus colaboradores y, frente a la crisis sanitaria por la COVID-19, se evidenció el compromiso de la empresa por proteger a su equipo. La organización puso en práctica medidas de seguridad, para evitar contagios de personal, contratistas y terceros. Y frente al eventual y gradual retorno a las labores, mantiene los protocolos de seguridad y de salud laboral para garantizar un regreso seguro.

Para prevenir contagios, en todos los centros de trabajo se cumplen con las normas establecidas por el Ministerio de Salud; además, se impulsó la inversión en estructuras físicas, para laborar de una forma sana y segura.

La empresa tomó medidas para la nueva normalidad, como la desinfección semanal en todas las sedes, filtros para el aire acondicionado, cierre de salas de reuniones y cafetería y una declaración de salud semanal para la identificación y seguimiento de posibles casos.

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A través de la unidad de salud ocupacional, la empresa no escatima en esfuerzos y recursos para la protección de su personal, clientes y socios. Pero no solo debido a la pandemia, esa misma voluntad es la que se mantiene de forma permanente con el Plan de Gestión de Salud Laboral, con el que se desarrollan programas para la prevención de enfermedades laborales, ergonomía e higiene ocupacional.

También, se aplica un plan para vacunación ocupacional y evaluación médica periódica, para detección de en fermedades labora les. Nuestros colaboradores están asegurados para recibir atención de enfermedades comunes, emergencias médicas y con acceso a una amplia red de especialistas y hospitales en todo el país, evidencia de la importancia de la salud de los colaboradores, para ENERGUATE. EDICIÓN 275

CONTRABANDO

Coordinación interinstitucional, fundamental para el combate a la defraudación y el contrabando aduaneros ¡Contribuyendo por el país que todos queremos!

Colaboración especial: Werner Ovalle Ramírez Intendente de Aduanas Superintendencia de Administración Tributaria

L

a problemática de la defraudación y el contrabando aduaneros es sumamente compleja, tomando en consideración que la defraudación es toda acción u omisión a través de la cual se evade dolosamente, en forma total o parcial, el pago de los tributos aplicables al régimen aduanero. Y por su parte, el contrabando, significa la introducción o extracción clandestina de mercancías de cualquier clase, origen o procedencia, evadiendo la intervención de las autoridades aduaneras, aunque ello no cause perjuicio fiscal.

Ambas actividades vulneran la seguridad nacional, debilitan al Estado en virtud de la evasión del pago parcial o total de los impuestos; el ingreso de mercancía sin cumplir los controles aduaneros y sanitarios atentan contra la salud y bienestar de los guatemaltecos, y fomentan la competencia desleal hacia los comerciantes que actúan con apego a la ley y cumplen con sus obligaciones tributarias.

203 Denuncias +Q18 mil 316 millones

Valor mercancías incautadas En respuesta a esta problemática, en 2006 se instauró el Consejo Interinstitucional para la Prevención, Combate a la Defraudación Fiscal y al Contrabando Aduanero (COINCON), mediante el Decreto 20-2006 del Congreso de la República, que tiene como objetivo apoyar estrategias y acciones que permitan prevenir y combatir esos ilícitos. Está integrado de forma permanente por distintas instituciones del Estado y como invitados especiales el Comité Coordinador de Asociaciones Agrícolas, Comerciales, Industriales y Financieras (CACI)F y Cámara de Industria de Guatemala, en representación del sector privado.

Dentro de los logros obtenidos por el COINCON, en 2018 se aprobó la Política Nacional de Prevención y Combate a la Defraudación Fiscal y el Contrabando Aduaneros, orientada 42 | NOVIEMBRE 2020

al fortalecimiento del Estado de Derecho, al cumplimiento de la legislación en materia de comercio exterior y, al incremento de los recursos provenientes de tributos e impuestos de comercio exterior, la cual ha servido de guía para la implementación de diversas acciones con resultados positivos.

Asimismo, durante 2020 se han implementado dos Puestos de Control Interinstitucional (PCI), fortaleciendo los controles en las áreas de Pajapita, San Marcos y en Entre Ríos, Izabal.

Estos tienen como objeto la generación de percepción de riesgo en puntos estratégicos de la red vial de las carreteras a nivel nacional, mediante la interceptación, identificación y decomiso de medios de transporte y mercancías que ingresan al país de forma ilícita.

La Superintendencia de Administración Tributaria (SAT), continúa intensificando las acciones estratégicas y operativas para el combate del contrabando, el comercio ilícito y la evasión fiscal, por lo que hace una invitación a la ciudadanía a denunciar cualquier irregularidad o sospecha, con información oportuna y verídica, a través de la línea 1550, correo electrónico coincon@sat.gob.gt o en la página web www.tupista.gt.

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INDUSTRIA DEL CAFÉ

El café guatemalteco: su productividad y competitividad El producto es importante, tanto por la parte económica como cultural.

Colaboración especial: Fabián Juárez Padilla Departamento de Investigación y Consultoría Económica Asociación de Investigación y Estudios Sociales (ASIES) fjuarez@asies.org.gt

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l café es uno de los productos que más caracterizan la identidad productiva del país desde hace años. Esta se puede trazar desde 1859, momento en que se realizó la primera exportación del producto. No obstante, desde sus inicios, Guatemala ha perdido competitividad y ha reducido su participación en el mercado mundial.

En los últimos 30 años, Guatemala llegó a producir 4.6% de la producción mundial (cuarto mayor productor); no obstante, impulsado por los bajos precios causados por la sobreproducción de algunos países y la disminución de los rendimientos por enfermedades de los cultivos como la roya, muchos grandes productores optaron por dejar el negocio a finales de los años 90; lo cual dejó al país con 2.3% de la producción mundial en la cosecha 2018/2019. Con esto bajó de posición al decimoprimer productor de los países exportadores.

Mayores productores exportadores de café para el período 2018/2019

Fuente: con datos de la Organización Internacional del Café (ICO por sus siglas en inglés).

Brasil ha mantenido la posición de dominio de la producción de café y su producción es ¾ partes del tipo arábigo.

Vietnam por su lado produce café del tipo robusta en su mayoría.

La producción de café ha presentado numerosos desafíos a nivel mundial. Entre los más importantes está la tendencia de caída de precios del cultivo, que en 1993 a 2003 ocasionó que muchos abandonaran su producción.

La tendencia de los últimos años también muestra un deterioro en los precios en todos los tipos de café, ante una expectativa sobreproducción de Brasil y Vietnam. (que en conjunto producen el 55% de los países exportadores).

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INDUSTRIA DEL CAFÉ Precios compuestos de la ICO clasificados por grupo

Fuente: con datos de la Organización Internacional del Café (ICO por sus siglas en inglés).

El ICO representa el precio promedio ponderado (por participación de mercado) de los cuatro grupos.

Adicional a esto, el cambio climático ha ocasionado cambios de temperatura en ciertas regiones, obligando a los productores a buscar zonas de cultivo más altas y frías; y ciertas plagas y enfermedades (como el caso de la roya que causó altas mermas en la producción regional) presentan un serio desafío para los productores de café que han visto disminuida su rentabilidad.

La solución a los problemas previamente mencionados en países con un poder de mercado bajo (como es el caso de Guatemala) debe ser la búsqueda de nuevos nichos de mercado y el aumento de la productividad.

Existen mercados de demanda emergente que han abierto oportunidades para los productores guatemaltecos, especialmente aquellos que cultivan café diferenciado. Destaca el caso del mercado asiático, en los que podemos dividir a aquellos con los que ya mantenemos relaciones comerciales significativas (Japón y Corea del Sur) y los mercados potenciales (como el caso de China).

Si bien el mercado asiático de Vietnam e Indonesia, produce café, en su mayoría del tipo robusta, no compite con los mercados de café diferenciado.

China, siendo la segunda economía del mundo con el crecimiento más acelerado de las últimas décadas, podría ser un campo de oportunidad para el café guatemalteco. El consumo de café per cápita en este país ha aumentado en los últimos años. Un estudio elaborado por la ICO (2015) compara esta tendencia con lo que pasó en Japón hace 50 años, que hoy es el cuarto consumidor de café en el mundo.

En cuanto al aumento de la productividad, esta puede lograrse de muchas formas. La primera es aumentando los precios de

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INDUSTRIA DEL CAFÉ

venta a través de la búsqueda de nichos de mercados que paguen un mejor precio, el posicionamiento de la marca del café guatemalteco, y agregarle valor al café más allá del trillado y lavado (aumentando los márgenes de ganancia).

Los costos de la producción de café en Guatemala se desglosan en 70% mano de obra y 30% insumos, de acuerdo con la Asociación Nacional del Café (Anacafé); esto evidencia que la producción en el país es intensiva en mano de obra.

Países como Brasil y Vietnam logran una productividad alta en el proceso de producción debido a la utilización de maquinaria que disminuye fuertemente los costos de personal. No obstante, en nuestro país, la geografía, el tipo de café que se produce y la falta de capital de inversión,

han dificultado esta transición. La inversión en investigación y desarrollo en nuevas tecnologías de recolección debe ser clave para lograr este cambio (tal como lo hace Colombia). La buena utilización de los insumos y buenas prácticas de cultivo también deben ser aprovechadas para mantener la optima rentabilidad por hectárea cosechada.

Por último, la utilización de los subproductos también presenta una oportunidad para el aumento de la productividad. 56% del fruto de café constituye como subproducto y es en muchas ocasiones desechado. Esto crea problemas de contaminación, pero también de oportunidad; ya que investigaciones han encontrado potencial en la utilización de estos para otros productos, los cuales generan más empleos (si se procesan en el país) y les brindan ingresos adicionales a los productores.

Al igual que en muchas otras industrias, Guatemala tardó en dar el salto a la actualización e innovación, lo cual rezagó mucho nuestra competitividad. El café guatemalteco ha sido catalogado como de los mejores del mundo, pero esto no es suficiente para convertir rentable a la Industria. Proyectos e inversiones enfocadas en aprovechar las oportunidades de mejora nos posicionaría de nuevo dentro de los mayores productores, y ayudaría a generar mejores ingresos para las miles de familias que dependen del cultivo para su subsistencia.

El presente artículo está basado en el documento: El café guatemalteco: un enfoque en el mercado mundial y su productividad. Cierta información ha sido actualizada para reflejar algunas cifras más recientes.

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GuateÍntegra Astrid Perdomo Coordinadora de sostenibilidad aperdomo@industriaguate.com

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Coordinadora pquezada@industriaguate.com

Comisión de Fortalecimiento y Defensa del Comercio Lícito Muriel Ramírez Coordinadora técnica mramirez@industriaguate.com

Comercio exterior Walter Bran Coordinador de Inteligencia Estratégica wbran@industriaguate.com