ANSA Revista Punto de Venta Nro. 66 Ene-Abr 2014 by RevistaANSAPuntodeVenta

La gestión de

RRHH EN EL RETAIL en el marco de la nueva Ley del Trabajo

•Se mantiene freno del consumo

Editorial E

Directores NELSON DA GAMA JAVIER MACEDO BERNARDO ZUBILLAGA LUIS BELLO CARLOS CARVALHO JOSÉ DE SOUSA MANUEL MORALES ELDA GARCÉS

n el ámbito de los supermercados y autoservicios, la aplicación de la nueva Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT) ha generado, y en algunos casos agravado, la presencia de factores nocivos para la operatividad de las empresas, que comprometen seriamente su eficiencia y la calidad de servicio que entregan al cliente.

Presidente Ejecutivo LUIS E. RODRÍGUEZ Director General ANTONIO CÁRDENAS Atención al Afiliado info@ansa.org.ve Dirección ANSA: Av. Diego Cisneros con calle Bernardette, Centro Empresarial Los Ruices, piso 1, oficina 116, Los Ruices. Telfs: 234-4490 / 237-1092 / 235-7558. Fax: 238-0308 E-mail: info@ansa.org.ve WebSite: www.ansa.org.ve

DIRECTORIO Coordinación Editorial YUBISAY RÍOS atencion.afiliado@ansa.org.ve Comercialización ANSA JOSEFINA SUÁREZ & ASOCIADOS josefinasuarez03@gmail.com Telefax: 0212-2385331 Celular: 0416-8223817 NELSON A. DE PINHO Teléfono: 0212-5641117 Celular: 0416-6062617 Edición y Producción ANABEL MARÍN R. anabelmarinrojas@gmail.com Textos ANABEL MARÍN KATIUSKA HERNÁNDEZ

Año 14, número 66, enero - abril de 2014

Dirección Editorial LUIS RODRÍGUEZ

Twitter: @ansa_venezuela

La gestión de

RRHH EN EL RETAIL en el marco de la nueva Ley del Trabajo

•Se mantiene freno del consumo

PUNTO DE VENTA es el órgano informativo de la Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios, ANSA Venezuela

Colaboradores PLANET RETAIL HÉCTOR URDANETA NIELSEN VENEZUELA Traducciones KALA FUENMAYOR LOZANO agua_cerove@yahoo.com Diseño Gráfico GRÁFICO R7, C.A. grafico_r7@yahoo.com Fotografías ANABEL MARÍN

ANSA es una Asociación afiliada a:

No es poco, en tiempo y dinero, lo que las empresas del sector han invertido en la preparación de sus recursos humanos como base para el cumplimiento de sus visiones, misiones y valores corporativos, donde nunca faltan las palabras calidad, servicio, innovación, atención al cliente, entre otras de similar tenor. Años de trabajo en la creación de una cultura de servicio, que era escasa en el país, están hoy en peligro de perderse por causa de la inamovilidad, el ausentismo y el llamado presencialismo, flagelos de la gestión del talento que están hoy a la orden del día en los supermercados y autoservicios, y en toda la empresa venezolana. En esta edición hemos convocado a destacados especialistas en Derecho Laboral para analizar los aspectos más controversiales de la LOTTT, y dar sugerencias y recomendaciones a las empresas del sector acerca de cómo aplicar los mismos de la manera menos traumática posible. Asimismo, la cadena de supermercados Unicasa comparte con nuestros lectores su experiencia en la aplicación de disposiciones claves como la reducción de la jornada laboral, la obligatoriedad de dar dos días libres seguidos en una actividad comercial donde se trabajan los siete días de la semana, el manejo de la inamovilidad laboral, y la escasez de mano de obra calificada para la contratación, entre otros. En el marco de esta situación, el sector de los supermercados y autoservicios se enfrenta a una importante caída del consumo, propiciada por la merma del poder adquisitivo de la familia venezolana en combinación con el desabastecimiento. De este tema y del comportamiento de las diversas cestas y canales hablamos en esta edición a través de un informe presentado por la empresa Nielsen.

Distribución ANSA NIELSEN VENEZUELA EXCELSIOR GAMA Impresión MUNDO GRÁFICO Punto de Venta - 1

Editorial

TEMAS

Notimarket

Planet Retail

SMU se lame las heridas tras la implosión de su agresiva estrategia de expansión

Consumo

Se mantiene freno del consumo en el sector retail

Contenido

Un nuevo desafío para el sector de supermercados y autoservicios

Juan Carlos Varela

América Avariano

Rafael Fuguet

Legales

Comités de Trabajo

Historias de afiliados

Afiliados

Juan Carlos Varela

América Avariano

Rafael Fuguet

La Ley del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras:

Las empresas deben prepararse para negociar con los trabajadores

Unicasa se adapta a la LOTTT de la mano de los trabajadores

Las empresas han aplicado reingeniería de procesos para ajustarse a la LOTTT

El Comité de RSE invita al Workshop: Responsabilidad Social en la Cadena de Valor del Retail

NOTIMARKET VENEZUELA Centro Comercial Junior Mall: más de 5.000 m2 de venta “Hemos llenado las expectativas de nuestros clientes, además de brindar excelentes instalaciones y mucha comodidad al momento de realizar las compras” Empresas Junior C.A. nació el 17 de diciembre de 2013, con la fusión de dos tiendas de amplia trayectoria en la zona Sur del Lago: Víveres De Junior´s El Vigía C.A. y Víveres De Junior´s Plus C.A., para dar paso a un nuevo proyecto de mayor envergadura, el Centro Comercial Junior Mall, que le brinda a los clientes espacios más amplios y cómodos. Junior cuenta con el mayor piso de venta (5.000 m2) de la zona Sur del Lago y Occidente del país, para atender a las poblaciones de comunidades aledañas, como la carretera Panamericana (Agua Viva) hasta La Fría (Táchira), abarcando el Valle del Mocotíes (Tovar, Bailadores, Santa Cruz) y la ciudad de Mérida. El Centro Comercial Junior Mall vino a complementar las oportunidades comerciales de la zona con departamentos de línea blanca y electrodomésticos, hogar, quincallería, ferretería, tienda de bebé, bodegón, panadería, farmacia, entre otros, en un mismo piso de ventas. “En el primer trimestre del año, hemos llenado las expectativas de nuestros clientes, además de brindar excelentes instalaciones y mucha comodidad al momento de realizar las compras, lo que nos compromete a seguir innovando y buscando nuevas alternativas para la satisfacción de quienes nos visitan diariamente”, afirma la cadena.

Farmahorro ahora en Los Teques y en Valle de la Pascua

De Candido Express abrió sus puertas en la calle 73 La tienda cuenta con un área de 150 m2 para el servicio de restaurant Víveres De Candido ofrece una nueva sucursal en formato express para los vecinos de la calle 73, y zonas aledañas, en la ciudad de Maracaibo. En una superficie de 600 m2 de piso de venta y de 150 m2 para servicio de restaurante, Víveres De Candido brinda un amplio y conveniente surtido a sus clientes. La tienda cuenta con 5 checkout para el área de venta y 2 para restaurant.

La cadena de farmacias abrió dos nuevos puntos de venta. En la tienda de Valle de la Pascua, estado Portuguesa, la número 103 de Farmahorro, ofrece estacionamiento, auto farmacia y servicio 24 horas. En un espacio de 336 m2, esta tienda cuenta con una línea de 12 cajas registradoras para agilizar el pago de los clientes. El otro punto de venta fue inaugurado en Los Teques, estado Miranda, y cuenta con 186 m2 de área de venta y 7 cajas registradoras al servicio de sus clientes.

Frúver: frutas, verduras y algo más En la tienda de conveniencia de Automercados Luvebras la calidad y frescura de los perecederos marcan la diferencia Con la finalidad de atender de forma más precisa las necesidades de sus clientes, la cadena Luvebras desarrolló el concepto de tienda Frúver, el cual hace hincapié en el surtido de frutas frescas y verduras, combinado con la variedad de ítems necesarios para cubrir las compras de todos los días. Se trata de un concepto de conveniencia que opera en tiendas pequeñas con tres cajas registradoras. La tienda Frúver de Luvebras está ubicada en el Centro Comercial Santa Inés, en el Este de Caracas.

4 - Punto de Venta

NOTIMARKET

Nuevos Afiliados de ANSA Super Tiendas Latino abrió su punto de venta número 14 en Maracaibo La cadena de supermercados demuestra el gran crecimiento obtenido en sus 17 años La nueva sucursal está ubicada en la urbanización Los Olivos, antiguo Maicaíto, y cuenta con amplia variedad de artículos en víveres, cosméticos, limpieza y hogar, entre otros, dispuestos en un área de compra de 1.050 m2 con una línea de 11 checkout. Con la apertura de esta nueva tienda, la cadena de supermercados demuestra el gran crecimiento obtenido en sus 17 años ofreciendo a los zulianos productos de calidad a un precio justo. Super Tienda Latino tiene presencia en dos de los principales municipios de estado Zulia: Maracaibo y San Francisco, cubriendo importantes sectores de la zona norte.

Automercados Super Rey 270 m2 de servicios En enero de 2013 abrió sus puertas Automercados Súper Rey en Maracay, estado Aragua. Ubicado en el Centro Comercial 19 de Abril, este punto de venta ofrece a los vecinos de la calle Soublette y zonas aledañas productos de carnicería, charcutería, frutas y verduras, cuidado personal, víveres en general, productos de limpieza y para el hogar (quincalla) en un área de venta de 270 m2, provista de 9 checkouts para la comodidad y atención rápida a los clientes. ANSA da la más cordial bienvenida a su plantilla de afiliados a esta empresa, que construye país.

NOTIMARKET DPaso conveniencia camino a la casa o el trabajo DPaso le ofrece a los clientes artículos de calidad a precios competitivos en el mercado, basada en estrategias de compras y ofertas temporales Tiendas Dpaso es una red de conveniencia en donde el cliente encuentra productos básicos en amplios horarios, ambientes gratos y sin gastar tiempo en largas colas. La cadena nace para atender a un consumidor sofisticado, que está habido de novedades y reconoce una buena experiencia de compra, usuarios que buscan precio-valor en la marca en que confían, artículos bajos en calorías y saludables o simplemente alimentos prácticos que cubran sus necesidades del día a día. Entre sus valores destacan la “ubicación” como uno de los principales, con tiendas en lugares de fácil acceso para público de a pie o a motor, seguras y transitadas, que se encuentren camino a casa o al trabajo. El “precio” es otro de los valores de esta marca que busca ofrecerle a los clientes artículos de calidad a precios competitivos en el mercado, basada en estrategias de compras y ofertas temporales, donde el cliente recuerde sus tiendas como un lugar de precios justos. Hasta el momento, Dpaso opera con dos tiendas en el Este de Caracas, una en la urbanización Sebucán y otra en la avenida Rómulo Gallegos, las cuales suman 320 m2 de área de venta, y una plantilla de 33 trabajadores.

ARGENTINA “Precios cuidados” será fiscalizado a través de chips

LATINOAMÉRICA Éxito, Falabella y Oxxo entre las marcas más valiosas del retail

Las tarjetas se ubicarán entre el lector de código de barras y el controlador fiscal de las cajas registradoras de los comercios, y enviarán datos acerca del producto y su precio directamente al organismo estatal El Gobierno argentino implementará chips en las cajas registradoras de los supermercados para controlar el cumplimiento del acuerdo de precios, pactado con proveedores y las principales cadenas de distribución, que entró en vigor en enero, informaron medios locales. Con estos chips, el Ejecutivo tratará de vigilar, en tiempo real, que los comercios que forman parte del programa “Precios cuidados” no eleven el valor de los productos que integran la lista acordada, tras las últimas denuncias de los consumidores, citó EFE. El nuevo mecanismo de control fue estudiado en una reunión que tuvo lugar entre técnicos de la Secretaría de Comercio Interior y más de 100 firmas nacionales de electrónica y electromecánica, que plantearon un plazo máximo de tres meses para la fabricación de los chips. Las tarjetas se ubicarán entre el lector de código de barras y el controlador fiscal de las cajas registradoras de los comercios, y enviarán datos acerca del producto y su precio directamente al organismo estatal. La aplicación permitirá saber lo que cada supermercado cobra por un producto y también comparará los precios de ese producto con los de otros comercios de la zona. La medida se unirá a las ya tomadas por el Gobierno para evitar la subida de precios que se ha venido denunciando después de la puesta en marcha del programa “Precios cuidados”, que incluye cerca de dos centenares de productos a precios pactados.

COLOMBIA Colombia, en la mira Walmart El gigante del retail estadounidense ha estado tras el mercado colombiano durante años. Antes de la llegada de Cencosud al país, fue uno de los oferentes en el negocio con Carrefour y se rumora en el sector que evalúa otros jugadores para hacer su ingreso al mercado.

6 - Punto de Venta

El ranking Best Retail Brand 2014, que por primera vez contempla a esta región del continente americano, identificó las tiendas minoristas de indumentaria, electrónica, tiendas departamentales, farmacias, supermercados, mejora del hogar e hipermercados con mayor valor en Brasil, México, Chile y Colombia. Brasil es el mercado que posee mayor cantidad de empresas destacadas (10), seguido de México (6), Chile (3) y Colombia (1). Dentro de las empresas que pondera el estudio, la mexicana Oxxo destaca en el segundo lugar, con US$2.615 millones, como líder en la categoría de tiendas de conveniencia en México. Hoy esta empresa representa alrededor de 7% de las ventas de alimentos en el país. El tercer puesto se lo lleva Bodega Aurrera, un formato de autoservicio propiedad de Wal-Mart en México, con US$1.106 millones; seguida por la chilena Falabella (US$ 574 millones) y Liverpool (US$485 millones). Entre otros retailers con presencia en Colombia, se destaca la chilena Sodimac, en el séptimo escalafón, valorada en US$381 millones, y la marca colombiana Éxito, propiedad del grupo francés Casino, que ocupó el puesto número 14, valorada en US$264 millones.

EEUU Ventas online de Wal-Mart superan a las de Amazon.com Por primera vez las ventas por Internet de Walmart crecieron más rápidamente que las del gigante minorista online Amazon.com. Las ventas mundiales en Internet de Wal-Mart crecieron cerca de 30% a 10.000 millones de dólares en el año fiscal que terminó el pasado 31 de enero, superando el crecimiento de 20% de las ventas de Amazon, según datos de Internet Retailer. Sin embargo, las ventas en Internet de Amazon siguen teniendo un tamaño comparativo muy superior a las de Wal-Mart, ya que el año pasado Amazon logró 67.800 millones de dólares en facturación en línea de electrodomésticos y otros productos, una cifra más de seis veces superior a la lograda por Walmart. El año pasado, Amazon vendió más que sus 10 mayores competidores juntos, entre los que se cuentan Apple, Walmart y Staples Inc. Según el diario Wall Street Journal, Wal-Mart está decidida a ponerse al nivel de Amazon y para ello está comprando empresas de comercio electrónico. Este mes anunció la adquisición de Adchemy, una empresa de marketing en motores de búsqueda que ayuda a los minoristas a optimizar su uso de términos de búsqueda. Será la duodécima adquisición de comercio electrónico de Wal-Mart en tres años. Walmart ha invertido mucho en impulsar su presencia en línea, en el año que concluyó el 31 de enero invirtió 500 millones de dólares en comercio electrónico. Neil Ashe, presidente de la división mundial de comercio electrónico de Wal-Mart, predijo que el mayor minorista del mundo lograría igualar la gama de productos de Amazon y sus rápidos plazos de entrega en dos años.

Diez estrategias de marketing que usan los supermercados para vender más 1.- Los productos de primera necesidad (como la leche) siempre

se sitúan en los últimos anaqueles del supermercado para que así el cliente recorra todo el establecimiento y en ese trayecto vaya sumando productos al carrito.

2.- Los carritos de compra no suelen ir muy rápido, tiene un pe-

queño freno en las ruedas para que la compra sea más lenta y así el shopper pueda fijarse en otros productos que a priori no necesitaba. También suelen estar inclinados levemente hacia la izquierda para que tengamos que agarrarlo con la mano de ese lado, y así con la derecha el cliente pueda tomar más fácilmente las cosas de los anaqueles.

3.- La mayor parte de los supermercados inducen al cliente a moverse de derecha a izquierda. Por este motivo, los productos más “tentadores” están casi siempre colocados a la derecha del supermercado.

4.- Los productos que los supermercados quieren que el cliente

compre están colocados a la altura de los ojos. Las marcas más caras ocupan la parte superior de las estanterías, mientras que las más económicas están en la parte inferior.

5.- Los productos destinados al público infantil, como los cereales, están colocados a la altura de los ojos de los más pequeños.

6.- El tamaño importa. En los supermercados llenos de gente, el

7.- Los colores cálidos atraen al cliente al punto de venta, mientras que los colores fríos fomentan la contemplación y las ventas. Lo mejor es utilizar colores cálidos para el exterior del supermercado y colores fríos para el interior, consigna el portal Marketing Directo.

8.- La música lenta en los supermercados incita al consumidor a

tomarse su tiempo y a gastar más dinero en sus compras. La música alta y estridente fuerza al cliente a moverse rápidamente por la superficie del supermercado sin que las ventas se vean afectadas por ello, mientras que la música clásica es especialmente adecuada para estimular las ventas de artículos caros.

9.- La parte más rentable de un supermercado es la línea de cajas. Después de hacer cola durante varios minutos para pagar sus compras, es muy probable que el consumidor caiga en la tentación de comprar las golosinas expuestas junto a la línea de cajas.

10.- Precios psicológicos. Los precios nunca son redondos para

parecer más económicos y a su vez dificultar las comparaciones. Además, casi siempre terminan en 5 o 9, los números que atraen más al comprador.

Fuente: d24ar.com

cliente invierte menos tiempo en las compras y realiza también menos compras impulsivas.

Punto de Venta - 7

PLANET RETAIL

Por Carlos Hernández, Analista de Retail Traducción: Kala Fuenmayor Lozano

SMU se lame las heridas tras la implosión de su agresiva estrategia de expansión Esta fiesta se acabó, la casa está hecha un desastre, y el ratón está pegando. Luego de cinco años en una parranda de compras y expansión, el minorista chileno SMU ha anunciado una serie de medidas reestructuradoras ya que busca cortar gastos desesperadamente. Estas medidas incluyen la venta de más de 70 almacenes, o cerca del 10% de sus tiendas, perdiendo así aproximadamente el 20% de su fuerza laboral total.

n los primeros nueve meses del año 2013, el minorista chileno SMU obtuvo pérdidas de 381 billones de pesos, equivalentes a 755 millones de dólares, 13 veces más que las pérdidas grabadas en el período correspondiente del año pasado. Mientras tanto, las ventas crecieron un mísero 2.6%, a 1.398 billones de pesos ($2.77 billones). Vimos claramente que algo malo le había sucedido a este negocio, anteriormente ambicioso. Frente a la acumulación de problemas fiscales, SMU emprendió su primer despojo de tiendas en octubre de 2013, con ventas de la cadena cash & carry Dipac al operador Network FoodSpA por más de 3 millones de dólares. Esto ha continuado con el cierre de 26 almacenes (21 supermercados Unimarc, cuatro tiendas de conveniencia Ok Market, y un almacén cash & carry Mayorista 10), y con las 44 ventas restantes programadas para ser completadas en marzo de este año. 8 - Punto de Venta

Las medidas también incluirán la venta de la cadena de bricolaje Construmart y el formato cash & carry Mayorsa (Perú). La venta del 40% de las acciones de SMU en la cadena de supermercados Montserrat está programada para el mes de mayo. SMU espera recaudar $200 millones con estas ventas, lo que añadirán a los $300 millones recientemente invertidos por el accionista mayoritario Alvaro Saieh. Más del 60% de los $500 millones serán asignados para reducir la deuda de la compañía, actualmente de $1.3 billones.

¿Mucho y muy rápido? Fundada en el 2007, luego de la fusión de Unimarc y Supermercados Deca, SMU se desarrolló rápidamente como el vendedor de víveres más grande de Chile. La compañía se lanzó en un frenesí de compras durante el cual adquirió más de 60 cadenas. Subsecuentemente, SMU las reagrupó y reformateó para incluir un puñado de nuevas marcas incluyendo Unimarc,

OK Market, Construmart y Alvi, Mayorista 10 y Dipac, estos últimos cash & carry. Sin embargo, la compañía claramente subestimó la complejidad de integrar tal número de minoristas en tan corto tiempo. El crecimiento fue particularmente alto en el 2011, cuando la compañía duplicó su tamaño luego de posesionarse de Supermercados del Sur, Alvi y Construmart, entre otros, mientras que al mismo tiempo mantuvo una vigorosa escala de crecimiento orgánico. Sin embargo, la pura diversidad de los formatos de tiendas que SMU estaba acumulando y las culturas corporativas dispares de los varios minoristas asimilados hizo difícil organizar y ejercer control general, especialmente para un negocio comparativamente tan joven como SMU. Esto significaba que SMU estaba manejando una sede con mucho personal con una estructura corporativa compleja y confusa. Implementar medidas

Punto de Venta - 9

PLANET RETAIL

La pura diversidad de los formatos de tiendas que SMU estaba acumulando y las culturas corporativas dispares de los varios minoristas asimilados hizo difícil organizar y ejercer control general, especialmente para un negocio comparativamente tan joven como SMU en cualquier cosa –desde cadena de abastecimiento hasta procedimientos para el manejo de efectivo– y hacerlas trabajar eficientemente a través de los varios formatos de la compañía debió ser una pesadilla logística y administrativa, dado que muchas de las cadenas adquiridas trajeron con ellas prácticas y tratos previamente acordados con proveedores. Todos necesitaban ser renegociados o transformados antes de que SMU pudiera imponer la nueva gerencia del tipo deseado. Encima de esto, estuvo la decisión de SMU de ver más allá de su nativo Chile y buscar más crecimiento en el extranjero. En enero 2011 se aventuró en Perú con la compra de las operaciones cash & carry de Alvi junto con su cadena de supermercados Mayorsa. Seis meses después, llegó a un acuerdo con Total Artefactos de Perú para hacerse cargo de sus formatos Maxi Bodega y Don Vitto. Entonces, además del desafío de integrar un accidental revoltijo de formatos de varias escalas, desempeño y eficiencia en su mercado de origen, SMU ahora se dio a la tarea de construir un negocio desde cero en un mercado del que no

10 - Punto de Venta

tiene experiencia previa, incluyendo lidiar con prácticas de negocio y cultura minorista con la que no está familiarizada. Fue una tarea herculina que se propuso, y cualquier observador se podría haber preguntado si una expansión de este tipo de escala y ritmo era sabia. Si estas eran las preguntas, entonces los resultados más recientes proveen algún tipo de respuesta.

Ambiciones internacionales engavetadas Los ambiciosos planes de expansión de SMU para igualar o retar a sus principales competidores –Cencosud, Falabella y Walmart– a escala regional están ahora aparentemente por los suelos. Tal estrategia parece lógica habiendo alcanzado liderazgo en el sector de alimentos de Chile, dadas sus oportunidades limitadas de crecimiento en el consolidado y relativamente pequeño mercado chileno. En el vecino Perú, el cash & carry Mayorsa y los formatos de supermercados Maxi Bodega y Don Vitto están a la venta. Pero frente a sus actuales situaciones abrumadoras, SMU tiene que tragar lento, respirar profundamente y enfocarse en su esencial mercado doméstico. El esquema, quizás súper ambicioso, de exportar su formato Unimarc a Perú, con 75 supermercados proyectados para el 2015, está ahora consignado a la historia.

Un futuro más tranquilo y delgado En apenas cinco años, SMU ha pasado de ser el vendedor de víveres de más rápido crecimiento en América Latina, irrumpiendo en el Top 10 regional en un tiempo récord de solo tres años, luego de su fundación en el 2007, para encontrarse confrontado con las rígidas realidades de su presente batalla financiera. Ese notable crecimiento fue

conducido por un programa de expansión agresivo y rapaz, y es precisamente eso lo que está en el corazón de sus actuales problemas y ha conllevado al estricto régimen de adelgazamiento de tiendas. De hecho, encima de los cierres y ventas de almacenes anteriormente mencionados, SMU no prevé virtualmente ninguna apertura nueva en los próximos tres años. Eso significa que la recientemente anunciada intención de abrir 300 tiendas de conveniencia Ok Market en Chile, para el 2017, está ahora también cancelada. SMU se ha trazado la meta de no estar en rojo para el 2016 y parece haber encontrado una forma plausible de alcanzarlo. Junto con los cierres/ventas de unidades no esenciales de bajo desempeño, el minorista ahora parece haber resuelto su previamente caótica relación con los proveedores. SMU también está llevando a cabo grandes cambios a su sede, donde 600 empleados ya se han marchado. El próximo año el negocio moverá su sede del lujoso distrito Rosario Norte en Santiago a un nuevo edificio adyacente a una de sus tiendas, como parte de los continuos esfuerzos para reducir costos. La compañía parece estar en el camino correcto para crear una oferta de minorismo competitivo basado en sus formatos Unimarc, Ok Market, Mayorista 10 y Alvi. Una vez se haya despojado de todos los almacenes de bajo desempeño restantes se debe ver un SMU más competitivo –aunque algo más delgado. Sin embargo, esa competitividad será estrictamente restringida a su mercado doméstico, la compañía ha renunciado a aventuras foráneas por ahora. Esto dejará inevitablemente a SMU en una potencial desventaja ante sus rivales; por ahora está forzado a depender exclusivamente del mercado chileno, con todas sus limitaciones.

Implicaciones • La reestructuración significa que SMU perderá su corto liderazgo en el mercado de comestibles en Chile. • Operaciones confinadas solo a Chile colocan a SMU en una desventaja en comparación con sus principales competidores, ya que el minorista no tendrá acceso a oportunidades de negocio en los actuales mercados en crecimiento en América Latina, como Perú y Colombia. • A pesar de la alta deuda y las grandes pérdidas, nosotros creemos que SMU está adoptando las medidas correctas para reenfocarse y que tiene los recursos para llevarlas a cabo, ya que su nueva estrategia tiene la bendición de sus acreedores y de su principal accionista, el billonario Alvaro Saieh.

Punto de Venta - 11

CONSUMO

Se mantiene freno del consumo en el sector retail Nielsen recomienda al sector retail planificar y desarrollar excelentes relaciones con fabricantes y proveedores. Igualmente, innovar y transformarse para capitalizar la situación del mercado venezolano y atender a los clientes. Señala que el comportamiento del mercado en años anteriores ayuda a entender mejor la situación actual y, de alguna manera, permite vislumbrar posibles escenarios.

a empresa Nielsen indica en un informe que variantes externas al consumidor están jugando un papel muy importante en el consumo, más allá de las preferencias y hábitos que éstos tienen.

Las canastas

“El consumidor es muy sensible a los movimientos de precios de las categorías; luego de un 2011 complejo, con la implementación de la Ley de Costos y Precios Justos y poco más tarde con la creación de la Sundecop, el consumo tuvo una gran recuperación que estuvo presente por el resto del año y hasta comienzos de 2013. A partir del segundo semestre de 2013 se comenzó a ver una tendencia menos positiva. Las variables que estimamos serán determinantes en el comportamiento del mercado de productos de consumo masivo en 2014 serán muy similares a las del año pasado: Disponibilidad de productos e inflación”, detalla el reporte sobre el mercado venezolano para este año.

“Adentrándonos en las diferentes canastas en las que dividimos las más de 100 categorías que medimos, consumo básico, otros alimentos, licores e impulsivos son las canastas que presentan caídas, y entre ellas hacen casi el 60% del valor de las ventas a total nacional. Mientras tanto, cuidado personal, lácteos y misceláneos experimentan crecimientos importantes. En esas cestas se concentra alrededor del 23% de las ventas totales en valor. En el caso de bebidas no alcohólicas y mantenimiento del hogar se presentan variaciones inferiores al 2%, por lo que las consideramos como estables”, indica el informe de Nielsen.

Dichas variables, que en mayor medida determinan el comportamiento del consumo, en la actualidad son de carácter externo, por ello el factor incertidumbre está presente en todo momento y en todas las instancias que intervienen en el proceso de elaboración, distribución y compra de productos, indica la consultora. Nielsen señala que en este entorno la comunicación y una relación de negocios muy estrecha entre fabricantes y detallistas resulta fundamental para atender de mejor forma a los consumidores, quienes adquieren cantidades mayores cuando el producto está disponible en los establecimientos, y en otros casos debe visitar varias tiendas para completar su mercado. 12 - Punto de Venta

La empresa de consultoría y análisis de mercado de consumo masivo explica que desde el segundo semestre de 2013 hubo un freno en la tendencia creciente experimentada en 2012, que se ha mantenido hasta comienzos de 2014.

Señalan que se evidencia una estrecha relación entre ventas y precios, la cual se observa con claridad en las cestas de cuidado personal y lácteos que presentan incrementos muy inferiores a las cifras de inflación, como producto de los controles gubernamentales. En contraposición, licores, impulsivos y otros alimentos son las canastas que mayores incrementos de precios experimentan y también las que más decrecen en volumen de ventas. El caso de mantenimiento del hogar es el resultado de la combinación de controles de precios y desabastecimiento en varias de sus categorías, de allí que la cesta se mantenga estable. Explica Nielsen que durante el 2013 la cesta de productos regulados tuvo una

“Adentrándonos en las diferentes canastas en las que dividimos las más de 100 categorías que medimos, consumo básico, otros alimentos, licores e impulsivos son las canastas que presentan caídas, y entre ellas hacen casi el 60% del valor de las ventas a total nacional (…)” mejora en sus volúmenes de venta versus años previos. “Básicamente este comportamiento fue llevado de la mano de productos de cuidado personal como cremas dentales, desodorantes, pañales para niños, champú y jabón tocador, entre otros. Esta cesta mueve la mitad de las ventas valor de los productos regulados, seguido de manteni-

CONSUMO Canasta con licores - Total Venezuela Variación Rolling Anual

46,9 43,4 45,5 39,3 42,9 38,2 37,7 37,2 36,4 35,0 35,6 39,7 33,933,0 32,7 32,6 32,6 32,632,5 32,2 32,2 31,9 31,5 32,0 35,9 35,5 34,2 31,2 30,8 30,1 29,3 29,2 28,2 32,5 27,7 32,5 26,9 30,8 26,4 25,6 25,2 25,0 24,7 24,7 24,8 25,5 25,5 29,4 28,2 27,1 25,8 25,6 24,0 22,4 23,5 24,7 25,1 25,0 24,3 23,3 22,6 22,2 22,4 23,0 24,2 21,9 22,8 20,9 20,0 20,3 19,7 19,1 18,4 18,1 18,5 19,1

-1,9 -2,5 -3,4 -4,1 -5,1 -6,1

-6,8 -7,7 -8,8

-9,5 -10,2-10,6-10,7-10,4 -9,7 -8,5 -8,3

-6,8 -5,6

-4,4

-0,5 -2,7 -1,5

0,8 1,4 1,7 2,0 1,9 2,0 1,0 0,7 0,4 -0,1-0,4 -0,2 -0,3 -0,3 -0,9

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 14 14

Var % Volumen

Var % Precio

Var % Valor

Estructura en Val - Total Venezuela Último año

7,7

17,0

8,1

Año anterior

7,1

17,2

7,3

Misceláneos

29,8

4,7

27,9

5,9

Bebidas no alcohólicas Impulsivos Licores Cuidado personal Otros alimentos Consumo básico

9,9

14,0

5,7 4,5

11,2

13,6

6,1 4,5

Mantenimiento del hogar Lácteos

Nota: las tendencias mostradas resultan de la auditoría de mercado realizada por Nielsen para 106 categorías en: Cadenas de supermercados, Hipermercados, Supermercados independientes, Abastos/Bodegas, Drugstores, Farmacias/Perfumerías tradicionales, Kioscos, Panaderías, Licorerías, On Premiese, Ferreterías y Casas agrícolas/Pet Shops. Fuente: Nielsen Retail Index Venezuela

Variaciones anuales ponderadas (por cesta) VAR % ANUAL (VOL) - TOTAL VENEZUELA CANASTA CON LICORES

VAR % ANUAL (VAL) - TOTAL VENEZUELA 45,5

-0,9

BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS

41,3 60,8

-3,0 15,3

0,0 14,2

CUIDADO PERSONAL

CONSUMO BÁSICO

39,7

43,3

1,4

MANTENIMIENTO DEL HOGAR

71,2

56,6

12,1

MISCELÁNEOS

OTROS ALIMENTOS

46,9 54,0

LICORES -10,1

IMPULSIVOS

VAR % ANUAL (PRECIO) - TOTAL VENEZUELA

15,4 28,8

12,8

-3,0

49,7

-5,9

FEB 14

54,3 44,2

36,7 44,0

8,2

LÁCTEOS

65,7

FEB 14

33,1 FEB 14

Punto de Venta - 13

14 - Punto de Venta

CONSUMO Total categorías reguladas Ley de Costos y Precios Justos Gaceta No 39.805 Variación Mensual de Precios Vs. Trimestre YA (corte a Feb 14) - Total Venezuela ÚLTIMO TRIMESTRE - TOTAL VENEZUELA CERAS PARA PISOS

-69,6

5,7

-14,8

LAVAPLATOS

8,8

-12,9

COMPOTAS

-3,9

-12,1

JUGOS CORTA DURACIÓN

3,8

-10,O

HOJILLAS

8,8

-9,3

JABÓN TOCADOR SÓLIDO

6,3

-8,2

SUAVIZANTES

6,4

-6,8

JUGOS LARGA DURACIÓN

13,2

-2,9

LIMPIADORES

27,0

0,5 2,9 1,1

ACONDICIONADORES AGUA

18,1

1,8

PROTECCIÓN FEMENINA CLOROS

5,0 7,1 6,7

JABÓN TOCADOR LÍQUIDO

7,0

CANASTA PROD. REGULADOS

CHAMPÚ

8,2 5,7

DETERGENTES

9,1

PAPEL HIGIÉNICO

-0,7

CREMAS DENTALES

6,2

DESODORANTES

3,9

PAÑALES NIÑOS

7,6

VAR. % PRECIO MENSUAL VS. AÑO PREVIO miento del hogar, que experimentó crecimientos especialmente en categorías como detergentes y cloros”, indica el informe. Los principales decrecimientos estuvieron en productos como ceras para pisos, compotas, suavizantes, lavaplatos y jugos (tanto en corta, como en larga duración). “El 2013 fue un año complicado en cuanto a poder adquisitivo. La inflación superó en 11 puntos porcentuales el incremento del salario mínimo, a pesar de que hubo tres incrementos salariales en el año, en lugar de los dos acostumbrados en años previos en los meses de mayo y septiembre”, resalta el informe. Señala Nielsen que este comportamiento tiene ya una tendencia de casi

29,8 17,0 15,4 12,4 15,5 15,6 20,5 21,2

VAR. % VOL. TRIMESTRAL VS AÑO PREVIO

siete años con decrecimientos constantes, salvo el año 2012, el cual ayudó a frenar la pérdida consecutiva en el poder adquisitivo. “Si atamos esto al consumo, encontramos una relación directa en ambas variables y nos permite entender por qué 2012 fue un año con recuperación en términos de ventas”.

Drugstores a la vanguardia del crecimiento En cuanto a los formatos y establecimientos, Nielsen indica que los autoservicios, sin duda, han sido los puntos de venta que, por un lado, se han visto beneficiados por la situación del país y, por otro lado, han sabido aprovechar este momento y están invirtiendo a futuro con aperturas, diversificación de surtido, nuevos formatos, etc. “Lo anteriormente descrito se evidencia en importantes crecimientos en ventas

para los canales hipermercado, cash & carry, supermercados cadenas y drugstores”, agrega. El canal drugstore (farmacias cadenas e independientes) es el que presenta mayores incrementos, según Nielsen. “El alza en ventas experimentada en la mayoría de las categorías de cuidado personal es un primer factor. Por otro lado, es un canal que se ha ido diversificando en el tiempo, convirtiéndose prácticamente en un formato de conveniencia”, destaca el informe. La incorporación de algunas categorías de mantenimiento del hogar y alimentos ha contribuido en gran medida al crecimiento de este formato. “A esto también se debe sumar el incremento en aperturas de tiendas (más de 100 nuevos establecimientos en 2013). Por último, aunque la situación de desaPunto de Venta - 15

CONSUMO bastecimiento ha afectado de manera general, los drugstores, al no manejar un surtido profundo de alimentos básicos, lácteos, papel higiénico, etc., no han tenido las complejidades operativas que han presentado, por ejemplo, los hipermercados o supermercados cadenas (colas a las afueras de los establecimientos, entre otros)”, destaca.

Inventarios y cambios de hábito

En el caso de los supermercados independientes y el denominado canal tradicional, conformado por panaderías, abastos, kioscos, licorerías, etc., entre éstos se mueve el 63% de las ventas en valor. Señala Nielsen que en este sector el efecto inflación es más acentuado debido a que la cadena de distribución presenta más eslabones y cada uno de ellos agrega un margen de ganancia. Adicionalmente, son canales que están más afectados por los efectos del desabastecimiento. “La estrategia de estos canales ante esta situación ha sido diversificar su portafolio hacia productos de valor, pero esto solo ha servido para desahogar ligeramente la pérdida que presentan con las categorías que más mueven volumen”, indica la consultora.

“Esta situación tiene repercusiones más profundas que el cambio de hábitos de compra de la población hacia un aumento en los canales modernos. Como comentamos anteriormente, entre supermercados independientes y tradicionales se concentra más del 60% de las ventas en bolívares del total consumo que reportamos de Venezuela, y para que la situación comercial total del país mejore debe existir la recuperación de estos canales”, aclara Nielsen. Agrega el informe que el universo de supermercados independientes y tradicionales está conformado por más de 160.000 establecimientos que son empleadores de una importante cantidad de personas, quienes, a final de cuentas, son también consumidores.

En el caso de los inventarios, Nielsen destaca que los hipermercados, cash & carry, supermercados cadenas y drugstores presentan incrementos en sus inventarios, mientras que los supermercados independientes y tradicionales experimentan caídas en esta variable.

Total Venezuela - Número de tiendas para completar la compra (cifras en %) 36

2012

13 7

2013

Farmacias / Perfumerías Cadena

Farmacias / Perfumerías Independientes

3 Más tres

¿Cuántos locales o establecimientos diría usted que visita para completar su compra principal? Base encuestados: 1.406 Fuente: Nielsen Shopper 2013

16 - Punto de Venta

El informe de Nielsen detalla que para febrero se mantuvo la tendencia de aumento en los precios de la canasta de productos, incluido licores. Los aumentos fueron de 46,9% en los precios de los bienes. Mientras que el valor de la compra aumentó 45,5% también en

4,3 3,7 4,2

Supermercados Cadena

Tres

Variaciones: volumen, ventas, valor

Supermercados Independientes

Dos

Por el tipo de formato, los consumidores señalan que van 4,3 veces al mes a supermercados independientes, 4,2 veces a supermercados de cadenas, 3 veces en promedio a farmacias y perfumerías de cadena, 3,2 veces a farmacias independientes, y 3,4 veces a hipermercados.

Frecuencia mensual de compra según canal

36 29

Uno

El reporte de Nielsen evidencia que ha aumentado el número de locales o establecimientos que debe visitar una persona para completar su compra principal. En promedio, la mayoría señala que visita 3 establecimientos para completar la compra, una tendencia que aumentó en 2013 en comparación con 2012, cuando la mayoría contestó que acudía a 2 establecimientos.

Depende / varía

3,4 3,0 2,8 3,2 3,0

Ns / Nc

3,4

Hipermercados

2013

3,6 2012

¿Con qué frecuencia compra en este tipo de locales?

febrero, pero el volumen de unidades compradas descendió 0,9%. Cabe destacar que Nielsen mide 106 categorías de productos en cadenas de supermercados, hipermercados, supermercados independientes, abastos y bodegas, drugstores, farmacias, perfumerías, kioscos, panaderías, licorerías, y otros comercios del sector retailer. La estructura en el valor de las ventas en Venezuela en el último año está conformada de la siguiente manera: 7,7% misceláneos, 17% bebidas no alcohólicas, 8,1% productos de consumo impulsivo, 29,8% licores, 4,7% productos de mantenimiento del hogar, 9,9% artículos de cuidado personal, 14% otros alimentos, 5,7% consumo básico y 4,5% productos lácteos. Se aclara que Nielsen no mide charcutería ni rubros perecederos de carnicería, ni hortalizas ni frutas. La variación de las ventas en volumen, valor y precio de la cesta de productos de Nielsen mantuvo la misma tendencia en febrero que en enero. La canasta con licores registró una caída anual en volúmenes de unidades vendidas de 0,9% en febrero de 2014, mientras que la variación anual del precio de estos productos subió en promedio 46,9%, lo que hizo que el valor de la compra aumentara 45,5% igualmente en un año, de febrero 2013 a febrero 2014. El renglón de licores cayó 10,1% en volumen de unidades vendidas, los precios subieron 71,2% y el valor de la compra subió 54% en un año. En el caso de los productos misceláneos, el volumen aumentó 12,1%, los precios variaron menos en comparación con otros productos, solo aumentaron 39,7% pero el valor de la compra aumentó hasta llegar a 56,6%.

Las bebidas no alcohólicas también registraron una variación positiva en el volumen de las ventas de 1,4% en febrero de 2014 en comparación con el último año. Los precios de estas bebidas subieron en promedio 41,3% en un año y el valor de la compra se ubicó en 43,3%. Las estadísticas de Nielsen muestran que se contrajo el consumo de los llamados productos impulsivos en 3%. Los precios de estos artículos, que se llevan por impulso y no forman parte de los productos básicos, subieron hasta 66,7% en un año, lo que hizo que el valor de la compra aumentara 60,8%. El volumen de ventas de productos de mantenimiento del hogar pese a haber registrado menores alzas de precios en comparación con otros productos de la cesta Nielsen, no registró en febrero aumento ni descenso en las unidades comercializadas o consumidas. Los precios de esta categoría de productos subieron solo 15,4% y el valor de las ventas se ubicó en 15,3%. Cabe destacar que en esta cesta de productos están rubros que tienen precios controlados y congelados desde el primero de abril de 2012. Y para el cierre de esta edición no se había oficializado ninguna variación de los precios regulados. En el caso de los productos de la cesta de cuidado personal, el informe de Nielsen señala que para febrero de 2014 la variación anual del volumen de consumo o ventas se incrementó 14,2%, los precios solo aumentaron 12,8% y el valor de la compra subió 28,8%. El volumen anual de ventas de productos de consumo básico cayó 5,9%, y los precios en promedio subieron 44,2%, mientras que el valor anual de la compra subió 35,7%.

“(…) aunque la situación de desabastecimiento ha afectado de manera general, los drugstores, al no manejar un surtido profundo de alimentos básicos, lácteos, papel higiénico, etc., no han tenido las complejidades operativas que han presentado, por ejemplo, los hipermercados o supermercados cadenas (…)” La cesta de productos lácteos experimentó una variación anual en volumen de 8,2% al cierre de febrero, y los precios subieron 33,1% para un aumento en el valor de la compra de 44%.

Recomendaciones Como parte de las recomendaciones, Nielsen señala que será fundamental mantenerse unidos como sector y buscar acuerdos con los diferentes entes gubernamentales, con el fin de que pueda trabajarse conjuntamente en negociaciones de bien común para todas las partes involucradas. “Por otro lado, no hay que perder foco en lo estratégico, ya que el dinamismo con el que se mueve el mercado y las variables que inciden en éste mantienen a las compañías manufactureras y a los operadores del retail avocados en resolver el día a día del negocio. Esto está bien, mientras que no se pierda la visión estratégica de a dónde quieren llegar”, destaca. Igualmente, recuerda que no se debe dejar de innovar. “Quiénes han mantenido la creatividad y resiliencia han logrado sortear mejor los desafíos que se han presentado en el camino y serán quienes estén a la cabeza de sus mercados para atender a los consumidores”, resalta el informe de esta empresa experta en consumo masivo.

Punto de Venta - 17

TEMAS

Por Katiuska HernĂĄndez

La Ley del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras:

Un nuevo desafĂo para el sector de supermercados y autoservicios 18 - Punto de Venta

TEMAS La reducción de la jornada laboral, los dos días continuos de descanso, la inamovilidad, el ausentismo, el llamado presencialismo laboral, entre otros temas, deben ser manejados por los comerciantes en el marco de la nueva LOTTT. La mayoría de las empresas del sector cuentan con sindicatos y negocian contratos colectivos ajustados a la nueva normativa. Especialistas en el área laboral señalan que la mejor manera de aplicar la Ley es que las empresas se entiendan con sus trabajadores y adopten las medidas de forma efectiva.

Los análisis de Consecomercio, Conindustria y otros gremios coinciden en que en la mayoría de las empresas el ausentismo laboral se incrementó entre 2012 y 2013, lo que afectó la productividad de muchas compañías manufactureras. El sector retail no escapó de esta realidad. En algunos establecimientos el ausentismo llegó a estar en 40% en algunos períodos, situación que se atribuyó 20% a la falta de mano de obra calificada y 20% a faltas por vacaciones, reposos y otros factores.

Con la nueva legislación se acentuaron problemas que venían aquejando a las empresas del sector como el ausentismo laboral, la falta de mano de obra calificada, la inamovilidad laboral así como el llamado presencialismo laboral, cuando los empleados asisten al trabajo pero no son productivos, es decir, están en sus puestos diariamente pero no cumplen con sus actividades laborales.

La mayoría de las empresas del sector retail registraron alzas de la mano de obra y de los costos de contratación con las nuevas normativas laborales. La obligación de dar dos días continuos a los trabajadores también generó cambios en la manera en que se administraban los horarios y las jornadas en cadenas de supermercados, autofarmacias y otros comercios al detal, que por la naturaleza del negocio operan los 7 días a la semana. En algunas áreas comerciales que no operan como servicio público

n 2013 las empresas venezolanas tuvieron que adaptarse a la nueva normativa laboral que establece la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y Trabajadoras que fue aprobada en el año 2012. Los cambios más notorios se relacionaron con la reducción de la jornada laboral, la adecuación de las labores y los dos días de descanso continuos obligatorios para los empleados, además de nuevas medidas para el manejo de personal, contratos, forma de los recibos de pago, entre otros.

Punto de Venta - 19

TEMAS

Los empresarios de distintas áreas han propuesto que en lugar de la inamovilidad laboral -que opera en muchos casos como una camisa de fuerza- se desarrolle un plan de empleo productivo y se transforme esa inamovilidad en estabilidad laboral. Esto consiste en garantizar el número de empleos en el sector e incluso incrementarlo, a cambio de que se permita la remoción de personal que no esté acorde con las necesidades de la empresa. han optado por cerrar incluso dos días a la semana. Unas domingo y lunes, otras lunes y martes. Los supermercados y farmacias no pueden cerrar porque son servicios esenciales y algunos operan 24 horas o por turnos. La otra cara del tema se presentó con la inamovilidad laboral, que impide el despido de personal y encarece el proceso de calificación de despidos. Las empresas reportan que la Inspectoría del Trabajo no procesa las calificaciones de falta introducidas por los supermercados, mientras que hay casos de solicitudes de reenganches de personal con salarios caídos, que también afectan la gestión del recurso humano en el sector. Los empresarios de distintas áreas han propuesto que en lugar de la inamovilidad laboral -que opera en muchos casos como una camisa de fuerza- se desarrolle un plan de empleo productivo y se transforme esa inamovilidad en estabilidad laboral. Esto consiste en garantizar el número de empleos en el sector e incluso incrementarlo, a cambio de que se permita la remoción de personal que no esté acorde con las necesidades de la empresa, muchos de los cuales también están dispuestos a cambiar de empleo. Un informe de Venamcham (Cámara Venezolano Americana de Industria y Comercio), señaló que la implementación de la nueva Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT) ha tenido como consecuencia un mar-

20 - Punto de Venta

cado aumento del ausentismo laboral y paros sindicales injustificados, impacto que es significativo en costos por la retroactividad, así como problemas operativos por los nuevos horarios de trabajo. Las empresas del área comercial, como los supermercados, farmacias y otros retailers, tienen en su mayoría sindicatos y negocian contratos colectivos de cara a la nueva legislación; lo que implica que tanto trabajadores como empresarios se entiendan en una relación ganar-ganar para evitar problemas, tanto en la operatividad del negocio, como en el bienestar del empleado. Especialistas en el área laboral señalan que la mejor manera de aplicar la Ley es que las empresas se entiendan con sus trabajadores y adopten las medidas de forma efectiva.

Análisis de costo-beneficio Un informe del Observatorio Económico Legislativo del Centro de Divulgación del Conocimiento Económico (Cedice) señala que la regulación laboral, como política pública, ha tendido a centrarse en normativas concebidas bajo la concepción del trabajador como el débil jurídico, dejándose de lado los incentivos al empresario y a la productividad misma del trabajador, con lo cual el sistema de relaciones laborales se encuentra inmerso en un conjunto de normas que propician informalidad, desempleo e inflación. La institución señala que en Venezuela existen alrededor de 18 normativas que regulan de manera directa las relaciones laborales e implican costos administrativos que deben ser asumidos por las empresas, entre éstas la Ley de Alimentación de los Trabajadores; Ley para las Personas con Discapacidad; Decreto de Extensión de la Inamovilidad Laboral; Ley de Protección a la Familia; Ley Orgánica de Prevención, Condición y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT). “A esa larga lista se une una nueva Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras, la cual es cuestionable desde la forma como fue aprobada. Esta ley cambia las concepciones modernas de alianzas empleador-empleado, sustituyéndolas por conceptos caducos que restringen las oportunidades de negociación y de trabajo conjunto en pro de la generación de bienes y servicios y riquezas en las naciones”, apunta el informe de Cedice. Y agrega que debe entenderse que existe solo un camino para mejorar las condiciones de los trabajadores y este es el incremento del capital invertido, los métodos restantes, por muy populares que sean, no solo son inútiles sino que terminan por perjudicar a aquellos a los que quiere beneficiar. Uno de los costos más notorios que generó la LOTTT fue el relativo a la reducción de la jornada laboral. Según el Observatorio Económico y Legislativo de Cedice esto impactó la ya mermada productividad de las empresas privadas en el país, así como una peor prestación de servicios y atención al público en el caso de los entes y órganos de la administración pública sujetos a la ley. “Como lo explican integrantes de cámaras de industriales la disminución de las horas de trabajo no es aplicable en este momento en Venezuela, cuando lo que se necesita es más producción de bienes y servicios para garantizar el acceso y evitar la dependencia de importaciones, mejorar la calidad y el acceso a los servicios que presta la administración pública, así como la generación de puestos de trabajo, ya que la productividad en Venezuela se encuentra entre 56% y 62%, en tanto que en los países industrializados donde se ha aplicado una reducción así, la productividad está por encima de 85%”, destaca el informe. Otro costo de la reducción de la jornada laboral es que obliga a las empresas a contratar más personal, lo que ha elevado sus costos operativos.

Punto de Venta - 21

TEMAS Por Katiuska Hernández

Juan Carlos Varela

Las empresas deben prepararse para negociar con los trabajadores Juan Carlos Varela, abogado laboral y socio de la firma consultora Littler Mendelson, señala que con la LOTTT el sector comercial se ha visto impactado con la reducción de la jornada laboral, el ausentismo y otros problemas que han generado altos costos. El experto recomienda tener en las compañías un equipo multidisciplinario para tratar los problemas laborales e incluso penales y de seguridad; además de entrenar a supervisores y directores en la capacidad de evitar conflictos y el manejo amistoso de los percances que se presenten con los trabajdores

a aplicación de la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras ha cambiado la manera como las empresas gestionaban sus recursos humanos. El abogado laboral Juan Carlos Varela, socio de Littler Mendelson, señala que entre los impactos que esta normativa ha generado en compañías del sector comercial y del retail están, principalmente, la reducción de la jornada laboral y la vigencia de los días obligatorios, consecutivos, de descanso en la semana. Igualmente, la imposibilidad de trabajar horas extras, previa autorización del Ministerio para la Proteccion del Proceso Social del Trabajo, hasta hace poco llamado Ministerio del Trabajo. Varela refiere que supermercados, farmacias y otros comercios al detal, que ofrecen además un servicio a la comunidad, se han visto impactados duramente por la reducción de la jornada laboral, tanto en horas como en días. “En la mayoría de los casos las empresas se encontraron en la imposibilidad de contratar más personal porque los costos son enormes. Se observa por eso que hay empresas pequeñas y medianas

22 - Punto de Venta

que normalmente estaban abiertas muy temprano en la mañana, y ahora abren más tarde o simplemente cierran dos días a la semana. Han cambiado el patrón de consumo de los venezolanos que tienen que adaptarse a que panaderías, bodegas y otros negocios abran más tarde”, dijo. Aunado a las limitantes laborales hay otros factores que han afectado a los comercios. “Muchas tiendas en los centros comerciales ya no abren los lunes y los martes”, agregó.

Ausentismo e inamovilidad Para el especialista de Littler Mendelson, otro problema que se ha presentado en las empresas es el ausentismo laboral y el llamado presencialismo. “El ausentismo en Venezuela es alto, algunos expertos dicen que es de 10%, 20%. Aunque no hay una cifra exacta, lo que sí es cierto es que todas las compañías en todos los sectores, pero en especial en el sector de expendio de alimentos, se quejan de que la gente no va a trabajar, y en otros casos los empleados van pero se sientan y no hacen nada. Las empresas también señalan que no consiguen personal. La ausencia de personal es la consecuen-

TEMAS cia de la realidad del país, en la que muchos prefieren quedarse en la casa y cobrar una beca o algún beneficio de las misiones que tiene el Estado, que ir a trabajar y prestar servicio en una empresa”, relata. A los problemas señalados, se agregan la caída de la actividad comercial y la presencia del “crimen organizado” en algunas compañías, bandas que se dedican al robo de productos para luego comercializarlos en el mercado informal. Ambos factores también ha afectado el desempeño económico y laboral de muchas empresas. Con la reforma de la LOTTT otro de los inconvenientes que se ha presentado es la imposibilidad de despedir personal. Muchas inspectorías del trabajo no califican los despidos. También hay una inamovilidad laboral vigente. “Lo que están haciendo las empresas es seguir la ley al pie de la ley. Es decir, a aquellas personas que son incursas en alguna causal de despido se les inicia el procedimiento, aunque se sabe en la práctica que tienen pocas probabilidades de ser conseguidas esas calificaciones”, explica Varela. Y sostiene que las empresas muchas veces se encuentran ante el dilema de qué hacer con estos casos. “Hay funcionarios que pueden prestarse para corrupción para dar la calificación de despido. Lo más adecuado es intentar por la vía legal la calificación de despido. También se han visto los casos de algunas empresas que incorporan responsabilidad penal y criminal en el expediente de los trabajadores en caso de que hayan incurrido en algún delito. Por ejemplo, si hay personas que se han batido a duelo en el lugar de trabajo con armas de fuego y cuchillo, la empresa puede iniciar un procedimiento penal, y si bien desde el punto de vista laboral no es calificado como despido, el procedimiento penal sí procede. Se acuerda la terminación del trabajo y renuncia a la misma”, dijo. Indicó que hay compañías que están trabajando con un equipo interdisciplinario: el abogado laboralista que asume el liderazgo del proceso, el abogado penal y la seguridad integral interna de la empresa.

Solución de conflictos Juan Carlos Varela señala que otro de los problemas que enfrentan a menudo las compañías venezolanas es la conflictividad laboral. Para manejar esta problemática, las mismas están implementando procedimientos de capacitación de su personal y de sus supervisores en el manejo y solución de conflictos. “Se trata de un nuevo rol en el manejo de las relaciones laborales, que las relaciones se manejen de forma cordial entre el personal medio, que éstos sepan cómo solucionar amistosamente los conflictos. Así, una situación que pueda generar mayor conflictividad puede neutralizarse antes de que vaya a mayores. Muchos de los problemas se generan porque supervisores que están más cerca de los empleados no atacan a tiempo las situaciones, sino que en muchos casos las crean, vemos muchas veces temas que no han sido bien manejados”. A su juicio, es fundamental atender los problemas al inicio y antes de que crezca la conflictividad. En caso de que una empresa tenga una situación de inminente paralización y ya no se esté a tiempo de poder evitarla, Varela destaca que lo primero que debe hacer el empresario es notificar a las autoridades pertinentes la situación del conflicto. “Se debe aclarar que el responsable de la conflictividad no es la empresa sino los trabajadores. Incluso, se pueden iniciar acciones penales para levantar la paralización”, refiere.

“Si no se logra una negociación con el sindicato, cualquier suspensión o paralización de la empresa es considerada un delito, y la empresa puede ser intervenida, expropiada, y sus directores y representantes pueden ser detenidos y enjuiciados.” En los casos de paralización de empresas, señala que la Inspectoría del Trabajo se ha visto desbordada. Y aunque la paralización sea ilegal porque no ha habido procedimiento de huelga legal, de conformidad por la ley, destaca que muchas veces no se ejecutan medidas para levantarla. “Una empresa, normalmente, debería acudir a la fiscalía y acusar a los trabajadores de boicot, incluso si se trata de una empresa procesadora y comercializadora de alimentos u otros productos de primera necesidad o declarados esenciales, y la fiscalía, por su parte, debería convocar el orden público para que se despeje la protesta y se reinicien las actividades”, señala. Según Varela, en la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras no se previeron los problemas de conflictividad y los problemas externos, es decir, los que no siendo de carácter laboral afectan, sin embargo, la operatividad de las empresas, como las dificultades de materia prima, la falta de divisas, entre otros.

Medidas penales “La ley elimina las facultades o posibilidades de la suspensión de la relación del trabajo, y solo mantiene la razón por fuerza mayor que debe ser negociada con el sindicato y aprobada a través de la Inspectoría. Si no se logra una ne-

El dato Juan Carlos Varela, es socio miembro de la firma internacional Littler Mendelson en Venezuela. Littler es la práctica de abogados más grande del mundo, dedicada exclusivamente a representar a empleadores en todas las áreas del derecho laboral, con más de 1.000 abogados y 60 oficinas en todo el mundo. Varela es, además, presidente de la empresa Actualidad Laboral, la cual dispone de un portal de información sobre el tema laboral y otras noticias del sector. Juan Carlos Varela y Asociados ofrecen en el país asesoría legal en materia laboral.

Punto de Venta - 23

TEMAS

“(…) que éstos sepan cómo solucionar amistosamente los conflictos. Así, una situación que pueda generar mayor conflictividad puede neutralizarse antes de que vaya a mayores. Muchos de los problemas se generan porque supervisores que están más cerca de los empleados no atacan a tiempo las situaciones, sino que en muchos casos las crean (…)”

gociación con el sindicato, cualquier suspensión o paralización de la empresa es considerada un delito, y la empresa puede ser intervenida, expropiada, y sus directores y representantes pueden ser detenidos y enjuiciados”, aclara el especialista en derecho laboral. En el caso de que una compañía esté en una situación de fuerza mayor, y el sindicato no acepta la suspensión de la relación laboral voluntariamente, Varela señala que la empresa podría actuar de conformidad con el derecho comercial y argumentar que no puede cumplir con sus actividades. “Pero igual se corre el riesgo de medidas penales”, indica. El abogado explica que en Venezuela se puede declarar la quiebra, pero esto implica un procedimiento muy largo y complicado. “Lo que sí puede hacer una empresa es decir que no puede operar más por fuerza mayor, y aclarar que cuando cese la situación puede continuar y volver a contratar a las personas. Esto es lo que hacen algunas ensambladoras de carros”, dijo. No obstante, agregó que el cierre de una compañía puede ser calificado por la Inspectoría del Trabajo como inadecuado e injustificado. “En la práctica, nadie en los sectores que se han paralizado se han declarado en fuerza mayor”, dijo.

Recomendaciones ante la nueva LOTTT El experto de Littler Mendelson, Juan Carlos Varela, señala que las empresas deben tomar en cuenta estos puntos en sus relaciones laborales y operacionales, al ajustarse a los cambios que impone la nueva LOTTT: 1.- Informarse adecuadamente de cuáles son sus derechos y deberes. Informarse bien, de fuentes fidedignas y reconocidas en la materia, de cuáles son las opciones que tiene para actuar en los distintos conflictos y problemas que se puedan enfrentar. 2.- Tomar en cuenta la parte laboral al planificar la producción y las finanzas. Se debe analizar si se cuenta o no con las personas adecuadas para manejar conflictos. Si no, se debe, entonces, capacitar al personal para que pueda negociar con la gente. El personal de dirección debe negociar y tener las habilidades para hacerlo en tiempos de crisis. 3.- Proponerse la creación de ambientes de solución pacífica de conflictos en la empresa. 4.- Estar en pleno conocimiento de que, en la actualidad, las leyes colocan muchas trabas. Por ejemplo, no permiten subir los precios, tampoco permiten tener márgenes adecuados a la realidad y hay limitaciones para obtener divisas. Además, “deben saber que no pueden cerrar y tampoco pueden despedir personal”, apunta Varela. 5.- Se debe orientar a los trabajadores sobre la realidad de los problemas que enfrenta la empresa. Enseñarles que si no hay insumos no puede haber empleos. Empresarios y trabajadores deben ponerse de acuerdo. 24 - Punto de Venta

6.- En el caso específico de los supermercados, cuando se generan esas largas colas la gente comienza a insultar, hay gritería, poca comprensión y eso genera un clima adverso para los trabajadores de la tienda. “Una recomendación a las empresas es que les den a sus trabajadores cursos para manejar al personal, y para saber manejar el estrés. Que lleven, por ejemplo, a los trabajadores a otro ambiente. Debe generarse un mejor dispositivo de seguridad tanto para preservar el orden y la integridad de los trabajadores como de los clientes”, apunta el especialista. 7.- Las recomendaciones en perspectivas laborales son, básicamente, informarse, planificar y actuar. 8.- La tendencia es que este año muchas empresas harán todo lo necesario para reinventarse, por lo cual deben crear una reingeniería de sus operaciones. En el sector del retail se puede pensar en cómo compensar mejor a la gente con beneficios no monetarios. 9.- Hay empresas que dicen que no pueden seguir. Lo que pueden hacer es evaluar con cuál inversión o portafolio siguen. Puede ser iniciar una nueva actividad o dedicarse a la venta de productos no controlados. 10.- Para empresas que no ven salidas y no están bien informadas, y el agua les llegó más arriba del cuello y quieren cerrar: “Tienen que saber que no pueden cerrar. O si cierran deben pagarle a la gente, y tener un plan de contingencia de las acciones penales que pueden enfrentar”, alerta Varela.

Punto de Venta - 25

TEMAS Por Katiuska Hernández

América Avariano

Unicasa se adapta a la LOTTT de la mano de los trabajadores Para esta cadena de supermercados ha sido clave integrar a los empleados como protagonistas de las nuevas reformas laborales y en la toma de decisiones, indica América Avariano, gerente de Capital Humano. Señala que la reducción de la jornada laboral y la adaptación a las normativas legales se ha realizado progresivamente.

as cadenas de supermercados, en conjunto con sus trabajadores, han aplicado medidas para asumir en sus operaciones la reducción de la jornada laboral, los días consecutivos de descanso obligatorios y otras normas que exige la LOTTT. En el caso de Supermercados Unicasa, América Avariano, gerente de Capital Humano, relata que se crearon varios esquemas de trabajo semanal, y se realizaron reuniones y asambleas con los trabajadores de las distintas sucursales para acordar la reingeniería de procesos necesaria para la implementación de los mismos. La cadena de supermercados constantemente hace seguimiento de la aplicación de la LOTTT, a la par que sortea las situaciones cotidianas laborales y los inconvenientes con esfuerzo, paciencia y firmeza. 26 - Punto de Venta

– ¿Qué estrategias se aplicaron para asumir la reducción de la jornada laboral? – Se hizo un estudio de tiempos y movimientos en una muestra representativa de nuestras tiendas para evaluar las distintas opciones y elegir la más adecuada a nuestras necesidades, a los fines de adaptarnos a la nueva legislación y sin perder el foco sobre el beneficio a los trabajadores. De esto resultó un esquema de 5 x 2 y 4 x 2 rotativo: una semana trabajan 5 días y por la rotación hay siete semanas al año que trabajan 4 días, libran 3 y no 2 días como establece la LOTTT. La intención es que el día domingo, al ser feriado y hábil para nosotros por Ley, tiene, sin embargo, que ser pagado con recargo, entonces la manera de ser más equitativos es que se roten los trabajadores para descansar y/o cobrar dicho recargo: en un año trabajan 50% de los domingos solamente.

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TEMAS

“Afortunadamente tenemos una buena relación con nuestros trabajadores, esto lo hemos logrado a través de la anticipación de expectativas, el respeto mutuo, la proactividad en decisiones cruciales, la honestidad y la empatía necesaria en todo equipo de trabajo; somos aliados y debemos trabajar en paz y por el bienestar de todos (…)” – ¿Cómo manejaron la obligación de dar dos días libres seguidos en una actividad casi continúa, donde se trabajan 7 días a la semana, y es un servicio esencial? –Inicialmente, tratamos de adaptarnos los primeros seis meses al nuevo esquema descrito con un día hábil menos y luego se aprobó un incremento de plantilla del 10%, aproximadamente, para garantizar nuestra calidad de servicios y compensar además el ausentismo laboral. Ha sido ruda la adaptación pero luego de casi 10 meses estamos bastante estables en cuanto al manejo de los grupos. – ¿Qué costos implicaron estos cambios para el sector del retail? – El pago del día domingo se venía haciendo pero a un número menor de personas porque, aun cuando era hábil, se trabajaba con una plantilla menor y por menos horas; al ser un día normal de trabajo las necesidades cambian y los costos suben. Otro costo adicional es el derivado del incremento de la plantilla. – ¿Realizaron talleres con trabajadores o sindicatos para adaptarse a la LOTTT? – Realizamos reuniones de trabajo en asambleas por centros de trabajo, ya que el estudio se demoró más de la cuenta y el tiempo asignado no fue suficiente, sin embargo, no hubo mayores obstáculos por parte del personal y se ha venido haciendo el seguimiento respectivo aplicando ajustes donde se ha requerido.

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– La inamovilidad laboral tiene más de 12 años de aplicación, ¿qué ha implicado esto para el sector retail? – No escapamos de la realidad que está viviendo todo el sector empresarial con respecto al incremento del ausentismo laboral derivado de la percepción de “impunidad”, de la cual hacen muy buen uso los trabajadores. Sin embargo, en especial este nuevo año, hemos iniciado un proceso de “cero” tolerancia ante situaciones injustificables y aunque aún no podemos hablar de resultados sentimos que ha tenido impacto positivo. Simplemente se trata de aplicar las sanciones permitidas en la LOTTT ante la falta de compromiso y responsabilidad del personal, aun cuando sabemos que el proceso es largo, difícil y frustrante. Como sector nos apoyamos en plataformas como la que brinda Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios (ANSA) para hacer mayor peso a nivel de los entes gubernamentales laborales. – ¿Cómo se maneja la calificación de despidos cuando en muchos casos las inspectorías no responden o no los autorizan? – Con mucha asertividad, paciencia y perseverancia, no nos queda por ahora otra vía, además de la de asesorarnos adecuadamente para actuar oportuna y contundentemente. Sin importar el número de calificaciones que se logren, siempre habrá un impacto positivo en la masa trabajadora con un eficaz manejo comunicacional. – ¿Qué hacen en caso de conflictos laborales? – En nuestro caso, afortunadamente tenemos una buena relación con nuestros trabajadores, esto lo hemos logrado a través de la anticipación de expectativas, el respeto mutuo, la proactividad en decisiones cruciales, la honestidad y la empatía necesaria en todo equipo de trabajo; somos aliados y debemos trabajar en paz y por el bienestar de todos, así ganamos todos también. Creemos en nuestra gente y les damos oportunidades para su crecimiento personal y profesional, con las consecuencias positivas a nivel de su calidad de vida. – ¿Qué recomendaciones podría dar a otras empresas de retail en cuanto al manejo de relaciones sanas con sus trabajadores? – En una sociedad como la que vivimos no podemos seguir actuando reactivamente como empleadores, sino que debemos asumir roles más participativos y estratégicos en el manejo de las relaciones con nuestros trabajadores. Dejar de verlos como un problema o como parte de él; hacer que se sientan realmente protagonistas de la relación laboral; generar los mecanismos para incorporarlos en algunas importantes decisiones; escuchar activamente los mensajes que nos envían; brindarles apoyo, reconocimiento, oportunidades y, sobre todo, el respeto a su persona y entorno. Dejar de temerles y atraerlos en función de los intereses comunes. No es una receta mágica, pero estoy segura que ayuda en el acercamiento y generación de confianza.

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TEMAS Por Katiuska Hernández

Rafael Fuguet

Las empresas han aplicado reingeniería de procesos para ajustarse a la LOTTT Rafael Fuguet, abogado especialista en Derecho Laboral, señala que la nueva Ley del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT) ha generado mayores costos laborales y no ha logrado el fin perseguido de lograr el empleo de más más laborantes, entre otras razones por el restrictivo régimen de inamovilidad laboral que persiste en el país. Resalta que las empresas se han empeñado en lograr un acercamiento efectivo con sus trabajadores

on la entrada en vigencia de la nueva LOTTT, las empresas venezolanas han tenido que aplicar cambios en el sistema de horarios por causa de la reducción de la jornada laboral y de los dos días continuos de descanso que exige esta legislación. El instrumento ha conllevado también la realización de cambios en el cálculo del tiempo de vacaciones. El especialista en Derecho Laboral, Rafael Fuguet, explica que las empresas ajustaron la jornada laboral diurna a 40 horas (antes era de 44 horas), y la jornada laboral mixta a 37 horas y media (en la ley anterior era de 42 horas). La jornada laboral nocturna se mantuvo en 35 horas. 30 - Punto de Venta

Este nuevo marco legal eliminó la jornada flexibilizada que permitía la labor de hasta 60 horas semanales para los trabajadores de confianza, pues ordena la obligatoriedad de guardar dos días consecutivos de descanso semanal para todos, sin distingo de ningún tipo. Asimismo, las vacaciones anuales ahora deben ser disfrutadas en su totalidad por el trabajador, esto es, tanto los 15 días de disfrute básico como los adicionales que corresponden por años de servicio; en la ley derogada el disfrute de estos últimos era opcional.

Desestímulo al empleo Para Rafael Fuguet, las reformas han implicado una severa indisposición de fuerza laboral para las empresas del país. “Si

TEMAS bien entendemos que la razón de este cambio apuntaba a obligarlas a emplear más laborantes para cumplir con las mismas actividades que venían ejecutando antes de mayo de 2012 -con la obvia caída en la productividad y la competitividad que ello conlleva-, en la práctica no ha crecido el empleo derivado de tales políticas legislativas. A nuestro juicio, entre otras situaciones que gravitan en la nueva LOTTT, por el agravamiento en los costos que esto ha implicado, pues significa producción mermada respecto a la que era la participación individual y colectiva de la fuerza de trabajo anterior a la LOTTT”, opina Fuguet. “Lo anterior se acentuó con el forzado e injustificado vínculo laboral que obliga a una inamovilidad permanente, con un procedimiento de tutela abiertamente inconstitucional y la aplicación de políticas administrativas, por parte del Ministerio del Trabajo, que impiden el trámite de las calificaciones de falta tendentes al despido justificado de los trabajadores que hayan incurrido en faltas”, agrega el especialista en Derecho Laboral, quien alerta que esto ha generado una caída evidente de la calidad del servicio que reciben los clientes.

Nuevos costos La nueva LOTTT ha significado la introducción de nuevos costos para las empresas. En este aspecto destacan los relativos a la reinserción del régimen “retroactivo” de prestaciones sociales y las vacaciones más costosas (más disfrute y mayor bonificación vacacional). Asimismo, “los costos mayores por utilidades anuales se duplican; dos días de descanso semanal (antes era solo uno) y catorce feriados legales (antes eran diez), lo que implica que un trabajador promedio, sin faltar ni un solo día a su trabajo, laboraría solo ocho de los doce meses del año. Los trabajadores con catorce o más años de servicio laboran siete meses y medio al año”, dice Fuguet. Para Rafael Fuguet, la ley ha hecho que las empresas apliquen políticas de reingeniería en la programación laboral, para tratar de satisfacer el servicio a los clientes con la aplicación de igual fuerza de trabajo. Plantea que debido al quiebre de la disciplina en las entidades de trabajo, por efecto de la inamovilidad mal instrumentada y la conflictividad laboral, las empresas han tenido que transformarse para poder aplicar en las relaciones de trabajo métodos para el acercamiento efectivo con el trabajador,

“Los costos mayores por utilidades anuales se duplican; dos días de descanso semanal (antes era solo uno) y catorce feriados legales (antes eran diez), lo que implica que un trabajador promedio, sin faltar ni un solo día a su trabajo, laboraría solo ocho de los doce meses del año. Los trabajadores con catorce o más años de servicio laboran siete meses y medio al año (…)” que fomenten el fortalecimiento del sentido de pertencia hacia la organización. “A la par que el productivo, el fomento del sentido de pertenencia y una mayor transparencia en las relaciones laborales, humanización en la gerencia del factor laboral”, destaca.

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LEGALES

Por Abog. Héctor Urdaneta, consultor jurídico de ANSA

Ley Orgánica de Precios Justos

l 23 de enero de 2014 fue publicado en la Gaceta Oficial N° 40.340 el Decreto N° 600, mediante el cual entra en vigencia la Ley Orgánica de Precios Justos. La citada ley establece que la determinación de los precios de bienes y servicios se hará mediante: (i) el análisis de las estructuras de costos, (ii) la fijación del porcentaje máximo de ganancia y (iii) la fiscalización de la actividad económica y comercial. Dicha ley se aplica para todas las personas naturales y jurídicas de derecho público o privado, nacionales o extranjeras, que desarrollen actividades económicas en el territorio de la República Bolivariana de Venezuela, incluidas las que se realizan a través de medios electrónicos. Adicionalmente, se crea la Superintendencia Nacional para la Defensa de los Derechos Socio Económicos (SUNDDE), con la finalidad de ejercer las funciones de control de costos y ganancias, así como la determinación de los precios justos. También se crea el Registro Único de Personas que Desarrollan Actividades Económicas (RUPDAE), con la finalidad de que todas las personas naturales y jurídicas de derecho público o privado, nacionales o extranjeras, incluidas las que ejecutan actividades a través de los medios electrónicos, puedan realizar actividades económicas y comerciales en el país. La inscripción y actualización de la información en este registro es de carácter obligatorio y las personas naturales y jurídicas sujetas a esta Ley tendrán un

lapso de ciento ochenta (180) días para inscribirse. La superintendenta de Precios Justos señaló, en noticia publicada el portal web de este organismo, que a partir del día lunes 31-03-2014 comenzó a funcionar el (RUPDAE), en donde deberán inscribirse todas las personas que desarrollen actividades económicas en el país, pues de acuerdo a lo previsto en el artículo 22 de la norma que regula la materia, dicha inscripción es un requisito indispensable para todas las empresas que importen, distribuyan o comercialicen bienes y servicios en el país. La ley fija el margen máximo de ganancia de cada actor de la cadena de comercialización hasta el 30% de la estructura de costos del bien o servicio, de acuerdo a criterios científicos por cada sector, rubro, espacio geográfico, canal de comercialización, actividad económica o cualquier otro concepto, sin superar dicho margen de la estructura de costos del bien o servicio. En materia de sanciones son aplicables las siguientes: a) Multa; b) Suspensión temporal en el Registro Único, de entre 3 meses y 10 años; c) Ocupación temporal por un lapso de hasta 180 días; d) Cierre temporal de almacenes, depósitos o establecimientos, hasta por 180 días; e) Clausura de almacenes, depósitos y establecimientos; f) Confiscación de bienes; g) Revocatoria de licencias, permisos o autorizaciones, y de manera especial, los relacionados con el acceso de divisas.

Cambio de denominación de las DIRESAT – INPSASEL

n fecha 3 de febrero de 2014 se publicó en la Gaceta Oficial N° 40.347 la Resolución mediante la cual se procedió al cambio de denominación de las Direcciones Estadales de Salud de los Trabajadores (DIRESAT), por la de “Gerencias Estadales de Salud de los Trabajadores” (GERESAT). Las GERESAT tendrán las siguientes funciones: 1. Inspección de condiciones de seguridad y salud en el trabajo, estableciendo los ordenamientos y plazos de cumplimiento en caso de violación de la normativa vigente. 2. Investigar enfermedades ocupacionales y accidentes ocurridos en áreas laborales.

3. Implementar y promover programas de promoción, educación e investigación en materia de seguridad y salud en el trabajo. 32 - Punto de Venta

4. Brindar apoyo técnico informativo para los trabajadores, delegados, empleadores, cooperativas y otras formas asociativas en materia de seguridad y salud en el trabajo. 5. Registrar a los delegados de prevención, Comités de Seguridad y Salud Laborales, Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo y las personas naturales y jurídicas que presten servicios o realicen asesorías en el área de seguridad y salud en el trabajo. 6. Velar por la aplicación de las medidas correctivas o sancionatorias establecidas en la LOPCYMAT. 7. Iniciar, sustanciar procedimientos sancionatorios y aplicar las sanciones establecidas en la LOPCYMAT.

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LEGALES

Cambio de la Unidad Tributaria - 2014

n la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 40.359, de fecha 19 de febrero de 2014, se publicó la Providencia N° SNAT/2014/0008, mediante la cual se fijó el valor de la unidad tributaria en la cantidad de Bs. 127. Algunos impactos que produce este ajuste son:

3. P ara el cálculo de los impuestos sobre sucesiones y donaciones.

1 En el cálculo de las exenciones y exoneraciones en el IVA y el ISLR. La declaración del Impuesto Sobre la Renta (ISLR), que estará exenta para aquellas personas con ingresos anuales inferiores a las 1.000 unidades tributarias (Bs. 127.000) y analógicamente será aplicable sobre aquellas personas que superen dicho monto. Sobre el Impuesto al Valor Agregado (IVA), existe una exoneración para aquellos contribuyentes con ingresos inferiores a las 3.000 unidades tributarias, que ahora queda establecida en Bs. 381.000.

5. En cuanto al aporte establecido en Ley Orgánica de Ciencia Tecnología e Innovación (LOCTI), el cual obliga aquellas empresas que obtengan ingresos brutos superiores a Bs. 12.700.000,00 durante el año 2014.

2. En los casos de tributos que se liquiden por períodos anuales, la unidad tributaria aplicable será la que esté vigente por lo menos durante ciento ochenta y tres (183) días continuos del período respectivo. Y para los tributos que se liquiden por períodos distintos al anual, la unidad tributaria aplicable será la que esté vigente para el inicio del período, todo de conformidad con lo establecido en el parágrafo tercero del artículo 3 del Código Orgánico Tributario.

6. En cuanto al aporte establecido en Ley Orgánica de Deporte, Actividad Física y Educación Física (LODAFEF), el cual obliga aquellas empresas que obtengan ingresos brutos superiores a Bs. 2.540.000,00 durante el año 2014. 7. En el aumento de los timbres fiscales y tasas empleadas en algunos organismos públicos. 8. P ara calcular sanciones laborales previstas en la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras, en la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo y en la Ley Orgánica de Precios Justos. En este último caso, las multas oscilarán, según el tipo y gravedad de la infracción, entre 200 y 50.000 U.T. 9. Para la tramitación del pasaporte y el pago de los impuestos de salida del país.

Publicación de precios en la página web de SUNDDE

n la Gaceta Oficial Nº 40.397 del 23 de abril de 2014 fue publicada la Providencia Administrativa N° 005/2014, mediante la cual se informan los mecanismos, metodología y demás aspectos necesarios por medio de los cuales serán públicas las distintas regulaciones en relación a la determinación de precios justos en el acceso a los productos y servicios. En este sentido, la Superintendencia Nacional para la Defensa de los Derechos Socio Económicos publicará a través de su página web: http//www.superintendenciadepreciojustos.gob.ve, el lis-

4. Para el cálculo de los cesta tickets que es realizado en base a la unidad tributaria, quedarán establecidos entre Bs. 31,75 (25%) y Bs. 63,50 (50%).

tado de los precios para los productos y servicios en base a la normativa legal vigente. Cabe destacar, que el contenido de los referidos listados entrarán en vigencia a partir de su publicación en la página web del SUNDDE y se aplicarán sobre cualquier otro precio o presentación que refiera cualesquiera otra Providencia o Resolución de algún Ministerio del Poder Popular de manera individual o Ministerios del Poder Popular de manera conjunta.

Cambio de denominación del Ministerio del Poder Popular para el Trabajo y Seguridad Social l Decreto Nº 818 publicado en la Gaceta Oficial N° 40.401, de fecha martes 29 de abril de 2014, establece que el Ministerio del Poder Popular para el Trabajo y Seguridad Social pasa a denominarse Ministerio del Poder Popular para el Proceso Social del Trabajo. Este continuará ejerciendo las

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competencias asignadas por el ordenamiento jurídico vigente al Ministerio del Poder Popular con competencia en materia de trabajo y seguridad social. Asimismo, señala el referido decreto que por esta modificación el titular de esta cartera pasará a denominarse Ministro o Ministra del Poder Popular para el Proceso Social del Trabajo.

LEGALES

Nuevo aumento salarial

l Decreto N° 935 publicado Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 40.401, de fecha 29 de abril de 2014, fijó un aumento del 30% del salario mínimo para los trabajadores del sector público y privado. En este sentido, el nuevo salario mínimo mensual se fijó en la cantidad mensual de Bs. 4.251,40, es decir, Bs. 141,71 diarios, por

Jubilados y pensionados administración pública Bs. 4.251,40

Régimen Prestacional de Empleo Aporte patrono: 2% Aporte empleado: 0,5% Monto máximo: Bs. 42.514,00 Base de cálculo: 10 Salarios mínimos (Salario normal)

Pensiones (IVSS) Bs. 4.251,40

Seguridad Social (pensiones y salud) Aporte patrono: 9% a 11% Aporte empleado: 4% Monto máximo: Bs. 21.257,00 Base de cálculo: 5 Salarios mínimos (Salario normal)

jornada diurna. Cuando la relación de trabajo es a tiempo parcial, el pago del salario se someterá a lo dispuesto en el artículo 172 de la LOTTT, es decir, se pagará el equivalente a la alícuota de tiempo trabajado. Ahora bien, el mencionado aumento ha generado algunas variaciones en las obligaciones laborales de mayor importancia, las cuales son susceptibles de detallarse de la siguiente forma:

Guarderías Igual o inferior a 5 salarios mínimos (Bs. 21.257), el equivalente al 40% del salario mínimo, (Bs. 1.700,56) de la matrícula mensual.

Beneficio de alimentación Salario normal, igual o inferior a 3 salarios mínimos (Bs. 12.754,20), entre 0,25 U.T a 0,50 U.T.

En caso de que el patrono pague un salario inferior al mínimo, y cuando no se pague oportunamente en la respectiva semana o quincena, acarreará una multa que oscila entre el equivalente a 120 U.T. (Bs. 15.240,00) y 360 U.T. (Bs. 45.720,00). Este decreto entró en vigencia el Primero (1°) de mayo de 2014.

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HISTORIAS DE AFILIADOS

De Candido: ¡Donde comprar es un placer!

n el año 1956, en la ciudad de Maracaibo, nace la empresa Víveres De Candido con la visión de sus fundadores Giuseppe De Candido e Iva de De Candido, su esposa. Siendo una joven pareja, habían llegado desde tierras lejanas para descubrir en los habitantes de Venezuela la calidez y el impulso de un pueblo en vías de desarrollo. Como ellos, miles de extranjeros encontraron en Venezuela el esperado punto de partida para construir sus sueños, que emprendieron con esfuerzo, honradez y dedicación para lograr “la creación de un negocio propio”. Así establecieron su primera tienda. Con el pasar de los años el sueño de ver crecer la empresa se ha multiplicado hasta convertirse en una cadena de supermercados con 12 sucursales, fruto de años de dedicación y trabajo en familia, con un sello diferenciador: tiendas con espacios

cómodos donde lo principal es brindarle la mejor atención a los clientes. De Candido se consolidó como una organización fundamentada en valores orientados al cliente, donde la honestidad, el trabajo en equipo, la perseverancia, la comunicación, la responsabilidad, el sentido de pertenencia y el respeto que un día legaron sus fundadores, se afianzaron en la filosofía de trabajo que hoy aplican los más de dos mil integrantes de su talento humano. De Candido ofrece productos y servicios de calidad, apoyados en la fortaleza de su equipo y en la excelencia operacional de cada uno de sus procesos, para garantizar la satisfacción de clientes, trabajadores y de las comunidades. El compromiso es con la gente que día a día trabaja, realiza sus compras y disfruta del mejor ambiente: ¡Donde comprar es un placer!, como reza su eslogan.

El código empresarial De Candido MISIÓN Somos una cadena de supermercados que ofrece productos y servicios de calidad. Nos apoyamos en la fortaleza del talento humano y la excelencia operacional para garantizar la satisfacción de clientes, trabajadores y comunidades. VISIÓN Ser la cadena de supermercados líder en la región Centro Occidental del país. VALORES • Honestidad: Somos rectos, justos, sinceros y responsables en nuestras acciones. Enfrentamos las situaciones de manera íntegra y desinteresada, garantizando confianza, confidencialidad, seguridad y lealtad. • Trabajo en Equipo: Trabajamos de forma coordinada y alineados hacia un propósito común. Estamos convencidos que así podremos responder velozmente a los cambios y nuevas necesidades. El éxito de uno es el éxito de todos.

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• Perseverancia: Somos constantes, comprometidos y disciplinados en el esfuerzo diario para alcanzar las metas y objetivos. • Comunicación: Promovemos un ambiente adecuado para el efectivo intercambio de información, pensamientos, ideas y sentimientos. • Responsabilidad: Cumplimos los compromisos adquiridos con la familia, el trabajo, la sociedad y nuestros aliados de negocios. Esto lo hacemos dentro de un ambiente ético y moral, generando confianza en el entorno organizacional y la comunidad. • Sentido de Pertenencia: Nos sentimos comprometidos y orgullosos de pertenecer a esta organización, entregando lo mejor de cada uno y reflejando amor por el trabajo. • Respeto: Reconocemos y aceptamos las cualidades y diferencias de todas las personas. Fomentamos un trato justo y cordial hacia nuestros compañeros, clientes y miembros de la comunidad.

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HISTORIAS DE AFILIADOS

Luvebras: Una historia de éxito “sin prisas pero sin pausas”

a historia de Automercados LUVEBRAS se remonta al año 1948, cuando el señor Joao Sidonio Ferreira y su esposa Filomena Nieves pisaron tierras venezolanas en busca de un mejor y prometedor futuro, estableciendo sus raíces en este país. Ellos venían de Madeira, específicamente de Cámara do Lobos, un pequeño pueblo pesquero dedicado a faenar en las aguas próximas a Funchal.

Es por ello que Venezuela fue el lugar donde el patriarca de la familia Ferreira empezaría a darle forma a su sueño: la construcción del Conjunto Comercial LUVEBRAS y la apertura de su primer supermercado. Con este nombre rendía honor a tres países que forman parte de su vida: LU, por sus raíces portuguesas (lusitano), VE, por ser Venezuela el país natal de sus hijos y donde desarrolla su vida, y BRAS, por el afecto que le tiene a Brasil.

Para finales de los años 50, el patriarca fundador había establecido dos tiendas en Caracas, “TODOBARATO”. Sin embargo, la inestabilidad política producto de la recién restaurada democracia venezolana, llevó a que en el año 1965 el señor Joao decidiera vender sus tiendas en Venezuela y probar suerte en el vecino Brasil. En el año 1970, decide regresar a Venezuela, sin olvidar su afecto por esa tierra, donde hoy todavía persisten algunos de los negocios y obras realizadas por este emprendedor.

Hoy, la filosofía “ir poco a poco pero con paso seguro”, parece haber dado sus frutos. En efecto, LUVEBRAS es considerada una de las empresas líderes en este sector en la Gran Caracas, contando con siete sucursales, tres de ellas en populosas zonas residenciales de Caracas y dos ubicadas en una de las más importantes ciudades satélites de la capital venezolana.

El código empresarial de Luvebras La filosofía de Luvebras está orientada en hacer sentir a su clientela como en su segunda casa. “Más de 40 años de trabajo han servido para demostrarles a nuestros clientes y proveedores que las palabras de Respeto, Honestidad, Responsabilidad, Mejoramiento, Trabajo en equipo, Calidad de servicio, Orientación al cliente y Ética son más que las palabras que distinguen a la familia Luvebras y los principios que día a día tenemos el honor de cumplir”, afirma la empresa. MISIÓN Somos una empresa líder en la gran Caracas en la comercialización de productos de consumo masivo de primera calidad, orientados a satisfacer los deseos y necesidades de la comunidad; ofreciendo un buen servicio con calidad y frescura en nuestros productos. Estamos respaldados por un talento humano comprometido e integralmente capacitado, contando con la confianza de nuestros proveedores y un avanzado desarrollo tecnológico en pro del

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bienestar de la sociedad y una adecuada rentabilidad. VISIÓN Ser una empresa líder en el sector detallista con el más alto nivel de competitividad y eficiencia en la comercialización de los productos de consumo masivo de primera calidad, estamos orientados a satisfacer las necesidades de la sociedad, ofreciendo el mejor servicio, los mejores precios y la frescura de nuestros productos. VALORES • Respeto • Honestidad • Responsabilidad • Mejoramiento continuo • Trabajo en equipo • Calidad de servicio • Orientación al cliente • Ética

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AFILIADOS • Hipermercado Rattan (2) • Inversiones Telemundo (1) • Kromi Market (2) • Plansuárez (1) • Sigo (1) Miembros adherentes La Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios le da la más cordial bienvenida a sus nuevos afiliados

Supermercados y número de sucursales

• Automercados Cosmos Fronteras (5) • Automercados Don Sancho (4) • Automercado El Barquero, C.A. (1) • Automercado El Competente (1) • Automercados Emporium (1) • Automercados Francys (3) • Automercados Klasse (2) • Automercado Las Fuentes (1) • Automercados Licarch, C.A. (2) • Automercado Los Campitos (2) • Automercados Luvebras (5) • Automercados Luz, C.A. (3) • Automercados Plaza’s, C.A. (11) • Automercados San Diego (12) • Automercado San Lorenzo (1) • Automercado Santa Paula (1) • Automercado Santa Rosa De Lima (1) • Automercados Super Rey (1) • Automercado Supremo,C.A. (7) • Automercados Xtra (1) • Central Madeirense, C.A. (41) • Central Santo Tomé (3) • Centro 99- (14) • Excelsior Gama Supermercados (7) • Frigorífico Delicatesses Rey David (4) • Gran Mercado Florestán (1) • Grupo Foto Express, C.A. (1) • Hiperservice, C.A. (Sagrada Familia) (1) • Inversiones Mercatradona, C.A. (3) • Inversiones Unimarket (Fiorca) (5) • Junior´s (4) • Plansuárez, C.A. (2) • Sigo,C.A. (3) • Supermart (4) • Supermercados Caracas (4) • Supermercados El Diamante (2) • Supermercados El Patio (2) • Supermercados Garzón (2) • Super Líder (7) • Supermercado Popular Valencia (1) • Supermercado Premium (1) • Supermercados Unicasa (29) • Súper Tiendas Enne (4) • Súper Tienda Latino (14) • Supermercado Tres de Septiembre (1) • Víveres De Cándido (8)

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Tiendas de autoservicio

• Central Madeirense Bodegón (1) • Comercializadora Limpia todo (4) • Cosméticos y Accesorios Kendys, C.A. (1) • Farmahorro (101) • Farma Junior´s (3) • Farmacias Unidas (SAAS) (206) • Farmatodo (143) • Farmacias Meditotal C.A. (18) • Locatel (49) • Sigo C.A. (2) • Tiendas Don Perro (3) • Todofertas Capital (18) • TodoHogar (1) • Perfumeria Sariel (1) Tiendas de conveniencia

• Automercados Plazas: Sup 12 , 1 hiper y 3 tiendas • Central Madeirense Mini (5) • Día Día Practimercados (36) • Farmahorro :(105) • Farmatodo:(161) • Frúver-Luvebras (1) • Gamaexpress (15) • Grupo Dpaso (2) • Rattan Express (3) • SAAS (215) • Servi Plaza´s (4) • Sigo (1) • Tienda Fruver de Luvebras • Víveres De Cándido (1) • Santo Tomé (1) Asociaciones de supermercados y autoservicios

• Asociación Zuliana de Supermercados y Autoservicios (AZUSA) • ANSA Nueva Esparta Hipermercados

• Central Madeirense (5) • Euromercado, C.A. (1) • Excelsior Gama (2) • Hipermercado De Cándido (3) • Hipermercado San Diego (3) • Hipermercado Garzón (3) • Hipermercado Modelo (1) • Hiper Plaza's (1)

• ABC Displays • Advanced Pos Tecnology • Ajeven, C.A. (Grupo KR) • Alumware Productos de Aluminio, S.A • Alimentos La Giralda • Alimentos Mulcoven • Aliños Venezolanos • Alfonzo Rivas & Cia. • Alnova • American Distribution de Venezuela, C.A. • Avelina • Bigwise Venezuela, S.A. • Bimbo de Venezuela, C.A. • Cadbury Adams, S.A. • Carbonería del Zulia • Cemaplast, C.A. • Cestaticket Accor Services, C.A. • ChocoBrú Internacional • Chocolates St. Moritz • CPLG Consultores C.A. • Coca Cola Femsa de Venezuela • Colgate Palmolive, C.A. • Comercial Diarcas, C.A. • Comercializadora Central, S.A. (COCENSA) • Comercializadora El Verdugo, C.A. • Consorcio Oleaginoso Portuguesa (Coposa) • Convelac, C.A. • Corporación Clorox de Venezuela, S.A. • Corporación Golden Eagle • Corporación Inlaca, C.A. • Corporación Miduchy • Cosméticos Rolda • Del Monte Andina • Disluvenca Centro, C.A. • Disnaeti • Distribuidora Conceptos I, C.A. • Distribuidora de Galletas DIGA • Distribuidora Nacional de Víveres (Dinavica) • El Tunal, C.A. • Embutidos Movilla • Empresas Polar • Energizer Group Venezuela , C.A. • Fontana Poultry Packing • Frigorífico Industrial Los Andes • Galletera Carabobo, C.A. • Ganadería Industrial Los Andes, C.A.(GILACA) • General Mills DE VENEZUELA, C.A. • Grupo IFC 5003 • Grupo KTK, C.A. • Grupo Único, C.A. • Hermo de Venezuela, S.A. • Hidroponias Venezolanas • Importadora NJC, C.A • Industrias Corpañal

• Industrias Iberia • Industrias Salineras, C.A. Indusalca • Industria y Procesadora de Cereales INPROCECA, C.A. International Business Communities Venezuela (IBC) • Inversiones Balsam • Inversiones Craiven • Koala Andina, C.A. • Kraft Foods de Venezuela • Lácteos Hermanos Camacho • Latinpanel Venezuela, C.A. • Lebomar Suministro C.A. • Líder Frío • Lumalac Caracas, C.A. • Lumi-Lux • Metal Muebles Herrartes, C.A. • Mundo Ceres, C.A. • Nielsen • Novartis Untrition de Venezuela, S.A • Pernod-Riccard-Venezuela, C.A. • Pesamatic • Pinova (Neverama) • Plumrose Latinoamericana • Pmax Asistencia Promocional • Ponce & Benzo Sucr. C.A. • Ponche Crema, C.A. • Power Enterprisses de Venezuela, C.A. ( Hotel Montaña Suite) • Press Venezuela Corp, C.A. • Procter & Gamble de Venezuela • Prodalic • Productos Lácteos Flor de Aragua, C.A. (Plafaca) • Promargón • Retail Communications • Retail Track de Venezuela • Revilla, León y Asociados • SC Johnson & Son Venezuela • Sealed Air de Venezuela, C.A. (Cryovac) • Sensormatic • Servicios Casmen, C.A. • Servicios Unomejor, C.A. • Shultz de Venezuela, C.A. • Sisven Seguridad (Ckeckpoint) • Sodexo Pass Venezuela, C.A. • Suministros Danimex, C.A. • Suministros Retail • Summa Sistemas, C.A. • Sura de Venezuela, C.A. • Survey Venezuela • Tamayo & Cia. S.A. • Tecno Embalaje, C.A. • Tecnomarket • Techtrol Sistemas Electrónicos • Tovar, C.A. • 3P Inversiones, C.A. • Unikert de Venezuela, C.A. • Velas 3N (*) • Vencanal, C.A. • Venefoil, C.A. • VNP Corretaje de Seguros C.A. • Víveres Caracas, C.A. • Víveres Miragua

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