Foro ANSA 2016 Punto de Venta Nro.72 Oct-Dic 2016 by RevistaANSAPuntodeVenta

• Tendencias digitales y oportunidades para el sector

• La cadena de suministro después de la crisis. Volver a lo básico

• “Quiero que te quedes”. El contrato emocional

• Romper paradigmas comerciales

Editorial D

Directores ELDA GARCÉS NELSON DA GAMA JAVIER MACEDO BERNARDO ZUBILLAGA JOSÉ MANUEL FARÍAS CARLOS CARVALHO JOSÉ DE SOUSA MANUEL MORALES JUAN DA SILVA Presidente LUIS E. RODRÍGUEZ Atención al Afiliado atencion.afiliado@ansa.org.ve

DIRECTORIO Coordinación Editorial CARMEN CABRERA carmen.cabrera@ansa.org.ve Comercialización ANSA JOSEFINA SUÁREZ & ASOCIADOS josefinasuarez03@gmail.com Telefax: 0212-2385331 Celular: 0416-8223817 NELSON A. DE PINHO Teléfono: 0212-5641117 Celular: 0416-6062617 Edición y Producción ANABEL MARÍN R. anabelmarinrojas@gmail.com Textos ANABEL MARÍN

Año 15, número 72, diciembre de 2016

Dirección Editorial LUIS RODRÍGUEZ

Twitter: @ansa_venezuela

PUNTO DE VENTA es el órgano informativo de la Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios, ANSA Venezuela

Diseño Gráfico GRÁFICO R7, C.A. grafico_r7@yahoo.com Fotografías ANABEL MARÍN Distribución ANSA NIELSEN VENEZUELA EXCELSIOR GAMA

ANSA es una Asociación afiliada a:

icen los especialistas que el primer reto en una crisis es sobrevivir y el segundo consiste en prepararse para la postcrisis. Así, en entornos adversos, se trata de sobrevivir pero también de anticipar el futuro. Innovar y crecer en tiempos de crisis aunque no es fácil, tampoco es imposible. Existen palancas, soluciones, que las empresas del retail pueden activar para brindar respuestas adecuadas a las nuevas necesidades y hábitos de sus compradores, y así conseguir mejores resultados en tiempos difíciles como los que vivimos, de recesión y alta conflictividad ¿Están los supermercados y autoservicios venezolanos generando mejores prácticas para mejorar sus relaciones con sus clientes y proveedores?¿Han surgido nuevas oportunidades para el manejo del piso de venta? ¿Qué buenas prácticas están implementando en el marco de la crisis para obtener mejores resultados? ¿Están las empresas del sector preparadas para un cambio de escenario? En el Foro ANSA 2016, los especialistas invitados abordaron estas interrogantes desde el ángulo de áreas claves como la cadena de suministro, el comercio electrónico y las tendencias digitales, la relación con los proveedores, la comunicación con el shopper, los recursos humanos, y -no menos importante- desde el ángulo del compromiso del sector con su quehacer y con el país, poniéndole el doble de esfuerzo y el doble de creatividad a su día día, así lo transmitió con el ejemplo de su historia de vida el joven deportista Alca Mendoza. El programa del Foro ANSA 2016 fue preparado con el ánimo de brindar un camino a seguir en el manejo de los muchos problemas que afectan al sector. En estas páginas reproducimos su contenido para el aprovechamiento de nuestros afiliados. La ocasión es propicia para recordarle a nuestros lectores que la revista Punto de Venta llega ahora a los afiliados en formato digital. Desde hace 16 años, esta publicación divulga las noticias del sector y contribuye con la formación y desarrollo del mismo en Venezuela. Contamos con ustedes para darle continuidad a esta iniciativa editorial -ahora en la plataforma virtual- con el apoyo de sus pautas publicitarias, las cuales hacen posible la producción de la revista. Punto de Venta llega a sus lectores vía mailing, y sus ejemplares están disponibles para la lectura del público interesado en el portal www.issuu.com.

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Editorial

Notimarket

TEMAS

Contenido

7 15 22

26 Toni Pellicer

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Carlos Jiménez

Raúl Briceño

Mauricio Pulgarín

Foro ANSA 2016: El autoservicio venezolano contra viento y marea La cadena de suministro después de la crisis Tendencias digitales y oportunidades para el sector ¿Cómo retener el talento? Del contrato laboral al contrato emocional VMI es un modelo de negocio que rompe paradigmas comerciales ANSA Entorno: Una mirada al panorama social, económico y político del 2017

Afiliados

NOTIMARKET VENEZUELA

Bio Mercados: “Inspirados en servir” ahora en Paraparal Amplios espacios, variedad, frescura y esmerada atención constituyen el sello propio de esta naciente cadena que apuesta por el desarrollo del sector retail de Venezuela. En diciembre, Bio Mercados inauguró su segunda sucursal en Valencia, estado Carabobo. El nuevo local está ubicado en Paraparal y cuenta con un área de venta de 2500 m2 integrada por diversas secciones de alimentos y no alimentos, entre estos últimos línea blanca, línea marrón, lencería y ferretería. Con la sucursal de Paraparal se amplía la moderna oferta de productos y servicios que Bio Mercados inició en el año 2004 en la tienda del sector Mañongo, municipio Naguanagua, donde bajo el eslogan “Inspirados en servir” opera un local de 4000 m2. Amplios espacios, variedad, frescura y esmerada atención constituyen el sello propio de esta naciente cadena que en estos momentos difíciles de la economía nacional continúa apostando por el desarrollo del sector retail de Venezuela.

De Candido Express llegó a Santa Lucía Los espacios modernos de De Candido Express contrastan con las fachadas tradicionales que adornan a Santa Lucía, uno de los sectores más icónicos de la ciudad de Maracaibo. Comodidad, variedad, frescura y atención de primera promete la empresa en esta nueva sucursal. En el marco de la celebración de sus 60 años de servicio, la cadena De Candido inauguró el pasado 2 de diciembre un nuevo punto de venta de su formato De Candido Express, el cual ha mostrado un importante crecimiento y evolución desde que abrió su primera tienda en el año 2013 en el sector Bella Vista, ofreciendo un catálogo de productos distinto al de los supermercados tradicionales, entre los que resaltan importados, delicatesen y la sección de comidas preparadas Viva La Nonna. En el tradicional sector de Santa Lucía, uno de los más icónicos de la ciudad de Maracaibo, una vez más la cadena De Candido demuestra su confianza en el desarrollo del país. Durante la ceremonia de inauguración se realizó un homenaje a la importante labor que en vida realizaron Iva De Candido “La Nonna”, como fundadora, y Tony De Candido, uno de los pilares fundamentales de esta organización que opera en el occidente del país. Con esta nueva apertura, De Candido se anota un nuevo éxito que comparte con la ciudad que le vio nacer hace seis décadas y que hoy es testigo de su confianza en el país, muestra de ello es su crecimiento indetenible en la región.

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NOTIMARKET COLOMBIA Falabella se esmera en el mercado colombiano La firma chilena Falabella prevé seguir enfocando sus estrategias en incrementar la eficiencia y productividad de las distintas operaciones que tienen en la región.

El retailer chileno Falabella mantendrá un plan de inversiones orgánicas de US$4.000 millones para el período 2017-2020 en Latinoamérica, manteniendo su foco puesto en Colombia por lo menos durante estos primeros meses del 2017. En ese sentido, la empresa dio a conocer la apertura de su segunda tienda Crate & Barrel en Bogotá, la cual cuenta con una superficie de ventas de 2.000 m2, aproximadamente. Por otra parte, el holding chileno también informó la apertura de una nueva tienda de mejoramiento del hogar de su banner Sodimac en Colombia, la que integra los formatos Homecenter y Constructor, llegando a un total de 38 tiendas de mejoramiento del hogar en el país y 247 en la región. Esta nueva tienda está ubicada en la ciudad de Barranquilla en el departamento de Atlántico, y cuenta con una superficie de ventas de 9.100 m2, aproximadamente. La empresa indicó , además, que en Colombia se puso en marcha un centro especializado para despacho a domicilio de Sodimac.

PANAMÁ La Meca del retail Latinoamericano Panamá es uno de los países Latinoamericanos con mayor dinamismo en la industria de centros comerciales y retail. De acuerdo con la consultora Mall & Retail, Panamá cerró el 2015 con un total de 1.180.000 m2 de comercio en centros comerciales, para una población estimada de 3.929.141 personas, lo que determina un índice de 30 m2 de tienda por cada 100 habitantes, una de la cifras más altas de Latinoamérica, donde el promedio alcanza los 8 m2 por cada 100 habitantes. Panamá supera hoy a Chile y a México que lideran la industria con 22 m2 y 17 m2 respectivamente. Al cierre de 2016, Ciudad de Panamá tenía un total de 12 centros comerciales y están en plena construcción 11 complejos más. Nadkyi Duque, presidenta de la Asociación Panameña de Centros Comerciales (APACECOM), explica que el atractivo del retail en este país viene dado porque los precios son más bajos que en Centro y Suramérica, y en algunos casos son incluso más bajos que en Miami. Aunado a este atractivo, está el de ofrecer el impuesto al consumo más bajo de la región y el que los precios se fijan en una moneda muy estable, el dólar americano. Asimismo, desde casi todos los países no se necesita aplicar por una visa para entrar a Panamá. La economía de Panamá es una de las más estables de Latinoamérica. Es la décima tercera economía en tamaño de América Latina en términos de PIB nominal (después de Costa Rica y antes que Bolivia). Su crecimiento ha sido sostenido en los últimos 6 años, y está considerada como una de las economías de mejor comportamiento del mundo. Para 2016 se espera que el PIB per capita alcance los US $18.022, el quinto más importante Latinoamérica después de Argentina, Chile, Uruguay y México, y el segundo más alto de Centroamérica. Su población en 2016 alcanzó los 4.037.043 habitantes. Fuente: Mall & Retail 4 - Punto de Venta

NOTIMARKET EEUU

Amazon Go transformará la experiencia de compra fuera del mundo virtual La compañía ha desvelado cómo va a ser su primer supermercado a pie de calle: Amazon Go. Un establecimiento de 170 metros cuadrados en el que no hay cajas para pagar, donde solo hay que entrar, elegir el producto y salir. El objetivo del supermercado Amazon Go es poder comprar sin colas, y casi tan rápido como en Internet. Para brindar esta innovadora experiencia de compra el local utiliza sensores que identifican los productos que faltan en las estanterías (o son devueltos) para añadirlos al carrito virtual del cliente. Con este sistema se rastrean todas las compras y se emite un recibo en cuanto el consumidor abandona la tienda. La factura se cobra en la cuenta de Amazon de cada usuario al salir de la tienda. Todo lo que se necesita para poder comprar en Amazon Go es una cuenta en Amazon, un smartphone compatible y la aplicación de Amazon Go. Para entrar en el establecimiento es necesario escanear el código que identifica a cada usuario en la app, explica la empresa en su portal. La primera tienda que competirá con los supermercados está situada en Seattle. Por el momento solo está disponible para los empleados de Amazon, en fase beta, para probar y mejorar su funcionamiento. Abrirá para el público general a principios de 2017 con una oferta de productos similar a la de cualquier supermercado tradicional. Además, proponen un servicio de comida preparada para llevar —Amazon Meal Kits— donde el cliente podrá elegir el chef y recibir el pedido en 30 minutos. Con este nuevo concepto, el gigante del comercio electrónico pretende dar respuesta a la posibilidad de una experiencia de compra sin colas, como de forma virtual. Además de explorar los límites de la visión e inteligencia artificial. "Este establecimiento va a ser posible gracias a la misma tecnología que utiliza un coche sin conductor", explica la compañía, que ha llamado a este sistema Just Walk Out ("Solo sal", en su traducción al castellano). Fuente: www.elpais.com

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NOTIMARKET

Estudio Global Powers of Retailing: En el 2016 la experiencia omnicanal se convirtió en un requisito indispensable para el retail El informe elabora un ranking de los 250 mayores grupos a nivel mundial tomando como base el volumen total de ventas durante el último ejercicio. En el Top 50 de los principales e-retailers, Amazon sigue ocupando la primera posición. Deloitte, en colaboración con la revista Stores, elaboró una nueva edición del estudio Global Powers of Retailing, que analiza la evolución y las perspectivas del sector de la distribución en el mundo. El informe elabora un ranking de los 250 mayores grupos a nivel mundial tomando como base el volumen total de ventas durante el último ejercicio. En su página web, Deloitte destaca que, durante el 2016, Mercadona, Inditex, El Corte Inglés, DIA y Grupo Eroski volvieron a estar presentes en este ranking, lo que consolida su posición dentro de los principales grupos de distribución a nivel mundial. En eel Top 50 de los principales e-retailers, que incluye el informe, Amazon sigue ocupando la primera posición, seguido en esta ocasión por Apple (que asciende dos posiciones) y la china JD.com. En esta 19ª edición, se analizan también las tendencias que más impacto tendrán en el medio y largo plazo, centrándose en los retos y oportunidades que ofrece la digitalización para estas compañías. A este respecto, el informe destaca el impacto que las tecnologías digitales tienen no sólo en la venta online, sino también cómo ha modificado el comportamiento de los consumidores en las tiendas físicas. Por otro lado, ofrecer una experiencia omnicanal se ha convertido en un requisito indispensable no solo para los retailers tradicionales, sino también para las compañías completamente digitales. Como consecuencia de ello, se están llevando a cabo un importante número de alianzas entre ambos mundos con el objetivo de responder mejor a las necesidades de los consumidores. En el grupo de supermercados e hipermercados la lista está encabezada por la estadounidense Walmart, a pesar de haber reducido su beneficio por primera vez en su historia. Su facturación creció el 2,7 % (482.130 millones de dólares). Los primeros puestos del ranking mundial lo completan por segundo año consecutivo la estadounidense Costco; su compatriota The Kroger y la alemana Schwarz (dueña de Lidl), a las que se suma la estadounidense Walgreens, que desbanca de la quinta posición a la británica Tesco, que cae a la novena. Home Depot (EEUU), Carrefour (Francia), Aldi (Alemania) y Amazon (EEUU) ocupan los diez primeros puestos del ránking. Un año más, Estados Unidos lidera la clasificación por países, con 82 compañías (tres más), mientras que Europa en su conjunto suma 85, ocho menos que un año antes. Las compañías estadounidenses lideran también la clasificación de las 50 compañías de crecimiento más rápido, con diez grandes grupos, seguidos por Sudáfrica, Rusia, Japón y China. El top 3 de los comercios online lo lidera Amazon, cuyas ventas crecieron el 15%, seguido de JD.com (China) y Apple.

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TEMAS

Por Anabel Marín

Foro ANSA 2016: El autoservicio venezolano contra viento y marea

El Foro ANSA 2016 mostró la cara resiliente del autoservicio venezolano, que al margen de las muchas dificultades que aquejan a su día día es capaz de seguir proyectando futuro. En este encuentro anual se hizo un llamado a romper paradigmas comerciales y a prepararse para la llegada de mejores tiempos para la actividad minorista. Como es habitual, el foro mostró un camino a seguir para el manejo de los muchos problemas que afectan a las empresas del sector. “Tenemos que dar la señal de que se puede, la fórmula es el doble de esfuerzo, el doble de creatividad”, dijo el presidente de ANSA

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TEMAS

n auditorio atento y deseoso de conocer las nuevas tendencias que están marcando el desarrollo del retail en el mundo se dio cita en la décimo séptima edición del Foro ANSA, el principal evento sobre supermercados y autoservicios que se realiza en Venezuela. Los días 4 y 5 de octubre se realizó este encuentro que, como es habitual, presentó un interesante programa de conferencias dictado por especialistas de amplia trayectoria nacional e internacional, acompañado de una exposición comercial en la que las empresas más representativas del sector proveedor mostraron sus productos y servicios. En sus palabras de apertura, Luis Rodríguez, presidente de ANSA, se refirió a la agenda de temas del Foro ANSA 2016, la cual fue preparada con el ánimo de brindar un camino a seguir en el manejo de los muchos problemas que afectan al sector. La escasez, que ha disparado cambios no solamente en el consumidor sino también en la manera en que el retail vende los productos, fue el primer tema abordado. Para ilustrar los profundos cambios que la escsez ha introducido en el día día del sector y los consumidores venezolanos, Luis Rodríguez aplicó al retail la lógica de la pirámide de Maslow, que mide la jerarquía de las necesidades humanas. “Podríamos decir que en el año 2014, en el tope de la pirámide estaban los beneficios que las tiendas le daban a los consumidores para vivir una experiencia distinta en la compra de productos para el hogar. En el año 2016, debido a la escasez, nos encontramos con una pirámide truncada, que solo nos muestra dos estadios: el de la base, donde están las necesidades básicas de alimentación, y el siguiente, donde está simplemente la variedad, conseguir los productos. Es decir, hoy eso de buscar una marca se ha convertido en buscar una categoría”, dijo Rodríguez. Toni Pellicer, especialista en cadena de suministro de Nielsen Brasil, fue el segundo conferencista en intervenir en el foro, abordando el tema de la escasez y su impacto en el retail. En su presentación, “La cadena de suministro después de la crisis. Volver a lo básico”, llamó la atención sobre la necesidad de volver a uno de los principios del marketing: que la tienda tenga el surtido, que tenga los productos que el cliente desea y que cuando éste los busque estén en el anaquel. Hizo un llamado a estar preparados para tiempos mejores para el sector. Habló de la importancia de crear en las empresas del retail gerencias para manejar un cambio de escenario. “Nos tocó adaptarnos, nos tocó cambiar los hábitos de consumo, pero el venezolano es el venezolano. El día que el país tenga renta yo no creo que los consumidores van a ahorrar”, dijo. La diáspora venezolana, que se ha llevado a casi 2 millones de personas en los últimos 7 años, está afectando la operatividad del sector. Según estudios que maneja ANSA, el 15% de las manos derechas de las empresas del sector está optando por irse del país.

Los estados de necesidad Los estados de necesidad en el en el consumo de alimentos consumo de alimentos La variedad es la nueva cúspide

La Variedad es la nueva cúspide

2014 Hogar

Una vez cubiertas las necesidades anteriores, el supermercado es considerado un lugar donde compran cosas para el hogar, permiDendo cubrir todo lo que se necesita en él y para cada uno de sus integrantes.

Experienc ia Beneﬁcios

Variedad

Básicas

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Disfrutar de la compra, considerar la cafetería/panadería para consumir algo, senDr que tranquilidad al caminar , detenerse a observar productos, parDcipar acDvamente en las promociones. Poder acceder a pie o a través de un cómodo estacionamiento, recorrer los pasillos amplios, sin encontrar colas de pago, poder comprar productos para disDntas ocasiones (ﬁestas, dietas, playa) y que estos mismos tengan un precio adecuado a su calidad.

Encontrar nuevas y varias marcas, varias presentaciones , varios precios, para disDntos Dpos de alimentación.

Consiste en la certeza de poder comprar y encontrar los productos de alimentación que conforman al menos la cesta básica.

2016 Hogar Experienc ia Beneﬁcios

Variedad

Básicas

“Estamos hablando de aquellos empleados que realmente son importantes dentro de la empresa. Hoy casi el 60% de las personas quisieran irse pero no lo pueden hacer, entonces comienzan a crearse estos sentimientos de frustración, decepción y la gente comienza a cambiar de trabajo pensando que está desgastado en lo que está haciendo, pero cuando estás en el nuevo trabajo te das cuenta de que sigues frustrado porque no es un tema de trabajo es un tema de país”, expresó Luis Rodríguez. Para entender el tema de los recursos humanos hoy y buscarle solución, el especialista Raúl Briceño, de la empresa Conestructuras, habló de la necesidad de diseñar “contratos emocionales” que puedan ayudar a retener a ese 15% de trabajadores altamente calificados que se está yendo del país. “Es necesario crear un micro clima en un medio donde las cosas no están bien. Ya no hay compensación monetaria que pueda seguir el ritmo de la inflación, así que el compromiso va en otro sentido, el compromiso va en cuán cerca estoy yo de mi colaborador, de esa persona que está conmigo cada día”, dijo el especialista.

TEMAS Con su extraordinaria capacidad para asumir con flexibilidad un día día cargado de situaciones difíciles, el retail venezolano ha venido rompiendo sus paradigmas. En la actualidad el 32% (índice ponderado) de los establecimientos, ya no están vendiendo productos de la canasta básica, según cifras manejadas por ANSA. “En el año 2012 este índice era de 1%, es decir, hoy el 32% de los establecimientos han crecido en la venta de no productos de la canasta. Al trasladar este hecho a las categorías observamos los siguientes volúmenes de venta: hasta el 2015 veníamos en una franca caída en las ventas y eso continúa en el 2016. Si en el retail todas las categorías están cayendo tenemos que empezar a pensar qué cosas podemos hacer para levantar las ventas, dado que las que son tradicionales están presentando esta caída”, afirmó Rodríguez. El encargado de hablar sobre la necesidad de romper ciertos paradigmas comerciales fue el especialista colombiano Mauricio Pulgarín, director Comercial de la empresa Formas Intimas, quien afirmó que estos son los escenarios idóneos para innovar en la manera de hacer y ver el negocio detallista. Las redes sociales como herramientas para proyectar la tienda, la experiencia omnicanal que está transformado la relación entre el shopper, la tienda y la marca, las claves para conectar con los consumidores en la red, son temas que hablan de un sector que se mueve hacia delante en materia de tecnología de la información, y fueron objeto de análisis del Foro ANSA 2016. El reconocido especialista Carlos Jiménez, de la empresa Tendencias Digitales Venezuela, ofreció un completo panorama de cómo los consumidores y las empresas utilizan estos avances en sus procesos de compra de bienes y servicios.

El gerente de tienda: valentía y resiliencia De pie y con un largo aplauso fue homenajeada en el Foro ANSA 2016 la figura del gerente de tienda, que todos los días tiene el difícil trabajo de enfrentarse a las largas colas de clientes en búsqueda de productos de la cesta básica y escasos, así como a los llamados bachaqueros que han hecho de la venta de regulados su modo de vida. Se proyectó un video con los testimonios de valiosos gerentes de la cadena Unicasa y Excelsior Gama, y en la sala estuvieron presentes Leonardo Aguiar, gerente de Automercados Luvebras;

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TEMAS Leonardo Estanga, gerente de Automercados Plaza; y Marilyn Mujica, gerente de Hipermercados Garzón. El rol del gerente de tienda ha experimentado cambios significativos desde el año 2014, cuando la situación de desabastecimiento se agudizó en el país. Hoy su papel es crucial para la empresa pues su figura se ha convertido en una suerte de bisagra entre el proveedor, el cliente y los supervisores del Estado, como afirmó Leonardo Estanga, de Automercados Plaza. En las disertaciones sobre su quehacer hoy por hoy, los gerentes hicieron hincapié en la importancia de contar con el respaldo de la empresa para el manejo de las situaciones difíciles, así como con un equipo de trabajadores comprometidos con su trabajo. Ninguno sabe el momento preciso en el que se debe bajar la santamaría o cuándo atender a un cliente que represente el 80% de la compra se pueda convertir en el detonante de un saqueo. Lo que sí está claro es que primero está la vida de los trabajadores porque “lo demás se recupera”. “Nosotros estamos preparados y seguimos aprendiendo. Nosotros, los gerentes de hoy en día somos como una plastilina a moldear, siempre nos estamos adaptando. La situación es bastante volátil y siempre estamos adaptándonos a las circunstancias, a ver cómo podemos ser más eficientes y eficaces, y podemos atender mejor a nuestro consumidor”, dijo Marilyn Mujica, gerente de Hipermercados Garzón. Y brindó así una valiosa imagen del perfil de un gerente de supermercado en la Venezuela de hoy: un trabajador dispuesto a desarrollar al máximo su potencial, creativo y que confía en sus capacidades. Un trabajador que, como el autoservicio venezolano, anda contra viento y marea.

Alca Mendoza: Nacido para inspirar Para cerrar la experiencia nutritiva del Foro ANSA 2016, Alca Mendoza hizo su aparición en el escenario, luego de haber sido proyectado el inspirador y conmovedor documental que relata su vida, El Plan de Dios. Alca Mendoza nació con agenesia femoral, lo cual impidió el desarrollo de sus piernas. Montado en su patineta afronta la vida con el propósito de inspirar a quienes se han sentido discapacitados o desanimados. A través de la pasión por los deportes extremos, el documental de su vida refleja el viaje de superación personal que ha hecho Alca, y que lo ha llevado -como él mismo asevera- a vencer el dolor del rechazo y aflorar la fe en las personas y en sí mismo. Alca Mendoza es otro protagonista de la vida del país que también anda contra viento y marea.

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TEMAS

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TEMAS

Expo Foro ANSA 2016 En su exposiciรณn comercial, el Foro ANSA 2016 presentรณ los productos y servicios de un destacado grupo de empresas del sector: -GOOD SAFETY -GS1 VENEZUELA -PKCELL -MCS -ARROZ MARY -KTK -COOPER MASCOTAS -ALIMENTOS EL TUNAL -WIS DE VENEZUELA -BR SOLUCIONES LOGISTICAS

-FORMAS INTIMAS -SERVICIO PANAMERICANO -PINOVA / NEVERAMA -CORPORACION INLACA -PUBLICIDAD EDISON -TECNOMARKET -SEGUIVENCA -INDUSALCA -EMPRESAS POLAR -CORPORACION CLC

-CERVECERIA REGIONAL -PLUMROSE -NESTLE -CLIC -QUOVADIS -RCG -NUTRINEX -PAQ. GROUP (SABA) -EMPRESAS SINDONI -DISTRIBUIDORA DE GALLETAS (DIGA)

GOOD SAFETY

GS1 VENEZUELA

PKCELL

MCS

ARROZ MARY

KTK

COOPER MASCOTAS 12 - Punto de Venta

EL TUNAL

TEMAS

WISS VENEZUELA

BR SOLUCIONES LOGISTICAS

FORMAS INTIMAS

SERVICIO PANAMERICANO

NEVERAMA

CORPORACION INLACA

PUBLICIDAD EDISON

TECNOMARKET

SEGUIVENCA

INDUSALCA

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TEMAS

CORPORACION CLC

CERVECERÍA REGIONAL

PLUMROSE

NESTLE

CLIC

QUOVADIS

NUTRINEX

PAQ. GROUP - SABA

EMPRESAS SINDONI

ALIMEX

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TEMAS

Toni Pellicer, director de Supply Chain Intelligence de Nielsen en América Latina

La cadena de suministro después de la crisis ¿Qué ha pasado en Venezuela en los últimos dos años? ¿Cómo ha afectado a fabricantes, consumidores y detallistas el contexto venezolano? ¿Qué está haciendo la industria de retail en Venezuela y qué está pasando en otros países? ¿Qué dicen los estudios del sector en América Latina? ¿Cómo está evaluando el shopper al detallista? En el Foro ANSA 2016, Toni Pellicer presentó los resultados que arrojan sobre estos temas los últimos estudios de Nielsen. Asimismo, invitó a los presentes a reflexionar cuál sería el norte de sus empresas si la situación del mercado cambia. “¿Ya sé adónde voy a apuntar mi compañía, cuál es el norte para el día que esto cambie?”.

n mercados más estables y tranquilos que el venezolano aún pasa -y mucho- que cuando el shopper llega a la tienda no está presente en el anaquel el producto que vino a buscar. Es por ello que en Nielsen han retomado el desarrollo de estrategias y plataformas tecnológicas para sus clientes, centradas en temas básicos de marketing para solucionar estos problemas de ineficiencia de la cadena de suministro. En Venezuela, sin embargo, el tema de la cadena de suministro sufre una vuelta de tuerca pues hay una crisis complicada. Toni Pellicer, director de Supply Chain Intelligence de Nielsen para América Latina, fue uno de los destacados ponentes del Foro ANSA 2016. En su conferencia, “La cadena de suministro después de la crisis. Volviendo a lo básico”, abordó la crisis del sector del retail venezolano desde la perspectiva de sus primordiales actores: detallistas, fabricantes y shopper; ofreciendo, asimismo, un panorama de estos temas en la región.

“Más gente, menos volumen y más precio” En la auditoría de más de 100 categorías efectuada en los diferentes canales que trabajan con Nielsen en Venezuela, se observa un tema complicado de precios que empeora en los últimos años. Explica Pellicer que en los años 2010 y 2011 los precios de esa canasta

se incrementaban en dos dígitos al año. A partir de entonces se comienzan a acelerar y en 2014 y 2015 ya se observan 3 dígitos de incremento por año. “En el 2015 se cierra el año con 205% de incremento. Y de enero a junio del presente estamos hablando de que esta canasta Nielsen se incrementa en 203%. Asimismo, en el último año se observa un incremento de la misma de 498% de julio de 2015 a julio de 2016. Y aquí hay de todo, son 100 categorías, hay productos regulados y no regulados, el promedio ponderado nos da 498%”, dijo el especialista de Nielsen. ¿Y si por un lado sube el precio, por otro lado qué pasa con el volumen?, se pre-

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TEMAS gunta el conferencista. En las investigaciones de Nielsen, el volumen anualizado de este último año muestra una contracción del orden de 44%. Si se compara este resultado con el del año 2009, que fue un buen año de consumo y volumen en Venezuela, se observa una contracción de 30% en el volumen.

segundo tema era la seguridad laboral (18%); en el tercer lugar la inflación en alimentos (13%), en el cuatro, la criminalidad (11%), y en el quinto, la estabilidad política (11%.) Dos años atrás ese era el orden en que se mostraban las principales preocupaciones del venezolano.

“Por un lado precios y por el otro lado volumen, y con una información interesante a tener en cuenta: una población que en ese período creció casi 11%. Hay más gente, menos volumen y más precio. No hay duda de esa correlación entre el precio del petróleo y el PIB, pero lo que llama la atención aquí es que vamos para un tercer año de contracción en el PIB. Pero traemos un dato interesante: según nuestras investigaciones hay gente surfeando la crisis y hay gente intentando capitalizar. Si miramos a los fabricantes que están suministrando sus productos a los detallistas y al canal tradicional, observamos que hay una contracción en este último año del 20%. En el 2015 teníamos aproximadamente 2500 fabricantes identificados en la base de datos, hoy estamos hablando de alrededor de 2000 a 1950. De esos 2500 del año pasado hay 30% que ya no están y hay 10% que son nuevos, que no estaban allí hacen un año atrás, hoy están actuando y están proveyendo productos aquí en Venezuela”, destaca Pellicer.

Para el segundo trimestre de 2016, la economía se mantiene como su preocupación principal en el primer lugar, pero con un porcentaje que sube de 22% a 29%; la inflación de los alimentos pasa del tercer puesto al segundo con 21%; la criminalidad asciende al tercer lugar con 11%; la estabilidad política al cuarto con 11% y la seguridad laboral desciende al quinto lugar con 8%, destaca Pellicer.

¿Y cómo está el venezolano?

En cuanto a las medidas que está tomando el venezolano para reducir sus gastos, el estudio de Nielsen señala que el 62% opta por disminuir sus comidas en la calle, y el 59% declara disminuir el entretenimiento fuera de la casa, en este último punto figuran temas como reducir el gasto en ropa, recortar vacaciones, cambiar a marcas de bajos precios, cuando las encuentra.

Las investigaciones del CENDA, Centro de Documentación y Análisis para los Trabajadores, que mide una canasta aspiracional, señalan que en el 2011 se necesitaban 5 salarios mínimos para comprar la canasta básica; hoy se habla de 22 salarios mínimos, ya con el último incremento del salario que ocurrió en agosto de este año. En el análisis de enero de 2015 a agosto de 2016, un período de 18 meses, la canasta que mide el CENDA se incrementó en 1579%, mientras que el salario mínimo creció en 462%. ¿Qué le preocupa al venezolano? El Índice de Confianza del Consumidor que mide trimestralmente Nielsen desde hace 9 años, en más de 68 países, brinda una visión de los temas que le están preocupando al consumidor. En el segundo trimestre de 2014 se observaba que el primer tema que le preocupaba al venezolano era la economía (22%); el

Al respecto, Pellicer señala un cambio importante comparado con los resultados del 2012: “hay un crecimiento de 18 puntos en disminuir la comida en la calle, de 16 puntos en el entretenimiento fuera de casa. Eso es lo que está pasando. Pero hay otra manera de ver esto también: la oportunidad. Si el venezolano está más en la casa hay categorías que podrían estar capitalizando ese hecho”.

“Observamos que hay una migración importante de los drugstore al minimarket, las nuevas aperturas vienen en ese formato para diversificar el surtido”

Junto la caída inventario, EL el precio JUNTO A LAaCAÍDA DEde INVENTARIO, PRECIOinfluye INFLUYE más en el volumen vendido CADA VEZcada MÁS vez EN EL VOLUMEN VENDIDO

60.000.000,0 50.000.000,0

VENTAS EN VOLUMEN

INVENTARIO EN VOLUMEN

PRECIO PROMEDIO

160.000,0 140.000,0 120.000,0

40.000.000,0

100.000,0

30.000.000,0

(-44,0%)

20.000.000,0

80.000,0 60.000,0 40.000,0

10.000.000,0

20.000,0 0,0

0,0

2009 Variación% población (10,7%) 2009 2016 Variación% volumen (-29%)

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2011

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40%

34%

21%

Crecimientos interanuales en la variable precio promedio Variación% de precios Anualizada

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45%

2014

2015

YTD 16 498,1 %

71% 205%

203%

FUENTE: NIELSEN 4

TEMAS “En los últimos 12 meses hemos visto lo que están haciendo los operadores de las cadenas locales para hacer frente a esas preocupaciones. Se están dando alianzas con las asociaciones, con los proveedores, hemos visto cambios de tamaños de las tiendas, hay reducción de los espacios en el piso de venta, hay temas logísticos para el manejo de la recepción de productos regulados. Igualmente, muchas cadenas están tomando medidas para mejorar el manejo de las categorías de alto valor en las que se tienen importantes mermas: si las dejo disponibles en el piso de venta o si las pongo cerradas bajo llave. También observamos que hay una migración importante de los drugstore al minimarket, las nuevas aperturas vienen en ese formato para diversificar el surtido”, expresó el especialista de Nielsen.

Disminuye el poder adquisitivo del venezolano

Canasta Básica Familiar-FVM

¿Qué le preocupa al venezolano?

¿QUÉ LE PREOCUPA AL VENEZOLANO?

ParaelelSegundo Q2 2012 Para Inflación de la Trimestre (Q2) 2012 inflación de, estaba alimentos en la alimentos estaba en la quinta 6% 5taposición posición con con 6%

Q2 2014 Economía Seguridad Laboral

22% 18%

Q2 2016 Economía

29%

Inflación en Alimentos 21%

Inflación en Alimentos 13%

Criminalidad

11%

Criminalidad

11%

Estabilidad Política

11%

Estabilidad Política

11%

Seguridad Laboral

PARA DISMINUIR GASTOS EL VENEZOLANO RECURRE PARA DISMINUIR GASTOS EL VENEZOLANO RECURRE A… A: 62% 59% 58% 49% 47% DISMINUIR COMIDAS EN LA CALLE

DISMINUIR ENTRETENIMIENTO FUERA DE CASA

REDUCIR GASTOS ROPA NUEVA

RECORTAR VACACIONES

+ 18pp

+ 16pp

+ 23pp

+ 28pp

NIELSEN CONSUMER CONFIDENCE INDEX

CAMBIAR MARCAS CAMBIARAMARCAS DE BAJO PRECIO + 5pp

Variación Q2 2012 vs Q2 2016

“Hay gente capitalizando en la crisis, haciendo bien las cosas, y el juego el está cambiando. En cuanto a estos nuevos jugadores hicimos un análisis de las compañías que más han crecido en ventas al consumidor final de un año versus el otro, y observamos que 100% son compañías venezolanas” Las preocupaciones del retailer Las investigaciones de Nielsen identifican las cuatro grandes preocupaciones de las principales empresas del sector autoservicio de Venezuela. Según las mismas, muchas cadenas están enfocadas en recuperar una experiencia de compra normal; en otras la principal preocupación es mantener la rentabilidad del piso de venta; otras cadenas están más concentradas en el tema de negociación con proveedores para lograr despachos óptimos y los tiempos mínimos para poder cumplir con los compromisos adquiridos, en la búsqueda de disponibilidad y surtido; y otro grupo dice estar muy preocupado por hacer más eficiente el manejo de inventario en categorías de alto valor, en poder estimar la demanda real versus ajustes de precio.

Toni Pellicer hizo un recuento de las acciones que ha venido desarrollando el sector para hacer frente al escenario de retos y complejidades que presenta el entorno político, social y económico del país. Señala que hay un cambio de tendencia en cuanto a las aperturas: “cada vez que veníamos al país y compartíamos información con ustedes veíamos que había un esfuerzo importante de los detallistas por abrir tiendas. Pero este año hay un cambio, en los últimos 12 meses observamos que ha habido cierres, por lo menos identificamos 32 cierres, específicamente en el canal de drugstore, y apenas 7 aperturas efectuadas. Sabemos que hay tiendas listas para abrir pero que están paradas por temas de equipos y surtidos. Sin embargo, 7 versus 32 indica que hay un cambio de tendencia de aperturas con respecto a los últimos años”. La investigación de la consultora indica que muchas cadenas están introduciendo cambios en el surtido. “Hay ese esfuerzo por traer productos, y es cada vez más frecuente ver categorías que antes no estaban en general en los supermercados, como electrónica, bazar, textiles, juguetería y productos para carros”. Otro cambio importante se observa en la relación fabricante-detallista, donde han surgido temas difíciles con los términos de pago, pagos anticipados, cómo garantizar el producto. Nuevos jugadores están entrando al mercado de productos de consumo masivo. Nielsen registra 241 nuevos fabricantes que no estaban actuando hace un año atrás. Un dato de relevancia es que 12 meses después 29 de esos nuevos fabricantes ya tienen hasta el 35% del share de sus categorías. “Hay gente capitalizando en la crisis, haciendo bien las

Punto de Venta - 17

TEMAS cosas, y el juego el está cambiando. En cuanto a estos nuevos jugadores hicimos un análisis de las compañías que más han crecido en ventas al consumidor final de un año versus el otro, y observamos que 100% son compañías venezolanas”, apuntó Pellicer.

¿Y si las reglas del juego cambian? A pesar del entorno adverso en el que están actuando la empresa y el shopper, el optimismo de los venezolanos se mantiene. El 17% de los encuestados por Nielsen cree que en los próximos 12 meses la situación va a mejorar. Toni Pellicer aprovecha el dato para dar un giro importante en su mensaje al retail venezolano: “Hay ese optimismo que está en el aire de que algo cambia y es ahí que queremos hacer una pausa. Ustedes aquí en Venezuela son especialistas en manejar la crisis; yo creo que ya deberían estar saliendo a hablar en otras partes de cómo manejar la crisis. Aquí cada día hay que matar un león, cada día hay un problema distinto, y es increíble la capacidad de reacción que tienen ustedes, viven en tácticas de guerra todo el día poniendo sus negocios a funcionar, por eso les felicito, eso es muy bueno. Pero yo quiero hacerles hoy la invitación a pensar en las cosas básicas en que tiene que pensar una compañía, en temas básicos de mercado, en lo que voy a hacer si la regla del juego cambia. Aquí lo hemos visto: 29 compañías que hace un año no estaban y ya tienen hasta 35% del market share. Cuando el juego cambia, cambia así. Y si no nos damos cuenta, morimos. Entonces, la pregunta es: ¿Están ustedes en sus organizaciones haciendo tiempo y una inversión con sus equipos directivos para prepararse para ese cambio? ¿Ya sé adónde voy a apuntar mi compañía, cuál es el norte para el día que eso cambie? ¿Qué hago yo, adónde apunto, cuál es mi prioridad, mi plan 1, 2, 3? Esa es la invitación que les hago?”, expresó el representante de Nielsen. Para orientar al sector en los aspectos clave de una gerencia para el cambio de entorno, Pellicer compartió los resultados de la última investigación de Nielsen realizada sobre una muestra de más 30.000 personas de muchos países del mundo. En la misma se le preguntó a los shoppers qué piensan de sus detallistas. Es una información que ayuda a las compañías a tener un norte, a saber dónde apuntar.

Actualmente las preocupaciones en Latinoamérica son ACTUALMENTE LAS PREOCUPACIONES EN LATAM de SONlo OTRAS, PERO para otras, pero podemos tomar ejemplos que hacen PODEMOS TOMARel EJEMPLOS DE LO QUE HACEN PARA EL FUTURO DE futuro de nuestros negocios NUESTROS NEGOCIOS

MUCHOS DETALLISTAS NO ESTÁN CUMPLIENDO CON LAS NECESIDADES DE LOS COMPRADORES

Porcentaje de shopper que dice que su principal supermercado siempre o casi siempre… : GLOBAL

61%

TIENE DISPONIBLES TODOS LOS PRODUCTOS QUE DESEA O NECESITA

53%

47%

COMPRENDE LAS PREFERENCIAS DE PRODUCTOS Y LOS REQUISITOS DE COMPRA DE COMESTIBLES

52%

49%

TIENE OFERTAS QUE ME GUSTAN

HACER LAS COMPRAS ES UNA TAREA

AMÉRICA LATINA

EUROPA

NORTE AMÉRICA

38%

46%

MEDIO ORIENTE, AFRICA LATINOAMÉRICA

49%

36%

COMUNICAN DE MANERA RELEVANTE

58%

41%

PROPORCIONA INFORMACIÓN INTERESANTE Y ÚTIL

ASIA PACÍFICO

53%

48%

46%

GLOBAL 46%

Encuesta Global sobre Estrategias de Crecimiento del Retail de Nielsen Junio 2016

ENCUESTA GLOBAL n=30,000.

FRENTE A LA CRISIS LOS CONSUMIDORES NO FrenteQUIEREN a la crisisSACRIFICAR los consumidores no quieren LA CALIDAD

sacrificar la calidad

26%

Ofrecer tamaños más grandes con precios más bajos por uso o porción

19%

15%

ENCUESTA GLOBAL n=30,000.

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Nuevos tamaños, más pequeños a precios más bajos Reducción de tamaños al mismo precio

11%

Aumentar los precios de los ítems proporcionalmente

Encuesta Global sobre Estrategias de Crecimiento del Retail de Nielsen Junio 2016

En América Latina, 61% de los consumidores declara que su detallista satisface sus necesidades como compradores, pues tiene disponible los productos que busca. Para Pellicer, este porcentaje llama a poner la mirada sobre la otra parte, el 39% que declara que su detallista no tiene los productos que desea. Igualmente, en la región, menos de la mitad de los encuestados, 47%, dice que su detallista comprende sus preferencias de productos; y 49% afirma que éste tiene las ofertas que le gustan. En cuanto a la calidad de los mensajes que el shopper recibe de su detallista, el 36% de dice que sus detallistas se comunican con ellos de manera relevante; mientras que apenas 1% afirma que el retailer le proporciona información interesante y útil. “En este aspecto de comunicación y temas básicos de marketing de publicidad y de promociones, en América Latina estamos mucho peor que las medias globales. Y cuando hablamos de global están África y Asia Pacífico, es decir, mercados similares o peores que el de nosotros”, apuntó Pellicer. En lo relativo al disfrute y la experiencia de compra, en la región el 46% de los shoppers cataloga sus viajes al supermercado como una tarea, algo aburrido que le toca hacer. Este resultado contrasta con el de Europa, donde apenas el 36% de los shoppers ve sus viajes al supermercado como un requisito de vida aburrido, como una tarea. “Los europeos lo están haciendo bien en la experiencia de compra, aquí hay algo para reflexionar en cuanto a lo que tenemos que hacer, adónde llevamos nuestras compañías”, señaló el conferencista. En esos mercados competitivos donde en pocos metros se concentran muchas banderas o tiendas, Nielsen le preguntó al shopper cuáles son los atributos para seleccionar al detallista. La sorpresa en su respuesta es que básicamente no se responde a un estímulo de precio, es decir, aunque el 59% de los shoppers dice que el precio es importante, no es solo este aspecto lo que define su decisión. Al respecto comentó Pellicer: “Si miramos los tres principales atributos, incluso más importante que precio es surtido. Volvemos a uno de los principios del marketing: que la tienda tenga el surtido, que tenga los productos que yo deseo, y que cuando yo llegue ese producto esté en el anaquel. El otro tema distintivo es conveniencia, en este mundo competitivo tener la tienda bien localizada, cerca de mi, o de mi trabajo pasa a ser importante también. Aquí se destacan aspectos como el diseño de la tienda, la organiza-

TEMAS ción de los anaqueles, si tengo un checkout rápido, esos son atributos importantes que vemos en América Latina que está diciendo el shopper. Y como vemos, en América Latina no es un tema de tecnología ni de formato de tienda, se trata sobre todo de temas más básicos, de si yo como detallista conozco a mi consumidor y tengo el producto correcto. El día que esto cambie en Venezuela, ¿estoy yo listo?, ¿tengo el producto correcto en la tienda?, ¿conozco mi shopper? ¿tengo el precio que necesito?, ¿tengo la presencia? Esta es la invitación que les dejo”, destacó.

La cadena de suministro en la región En América Latina se observa una tendencia muy importante de inversiones de cadenas y de fabricantes para buscar eficiencia en toda la cadena de suministros. El 55% de las decisiones de marca se toman en el punto de venta, pero qué pasa con el shopper cuando va a la tienda por una marca en específico y no la encuentra en el anaquel. La investigación de Nielsen señala que 20% cambia de marca, 32% cambia de tienda, y 11% no compra. El detallista hace un importante esfuerzo para atraer al comprador, para que él seleccione su tienda, pero si el producto no está el comprador se va de la tienda. Para el retailer, en el 43% de los casos pierde la venta, mientras que para el fabricante en el 31% de los casos, eso suponiendo que el shopper salió de la tienda y fue a otra a buscar su producto. “Tener un agotado, tener una ruptura, que el producto no esté disponible, pasa en general por cinco razones. Primero, no hay producto porque nunca lo ordenamos; segundo, es cuando el sistema del detallista de inventarios muestra un stock falso o virtual, también se le llama inventario fantasma. En ese mundo y con esa tecnología en el sistema del detallista dice que hay producto, pero vas a la bodega y no hay producto porque se lo robaron, se dañó, etc. Tercero, los problemas de ineficiencia en la cadena logística: sí, yo compré el producto pero está en tránsito del centro de distribución a la tienda o es una compra recién hecha y no llegó todavía al centro de distribución. Y cuarto, compré el producto a tiempo, llegó al centro de distribución, lo envié a la tienda pero el shopper llegó allá y no encontró el producto ¿Y dónde está el producto? En la bodega de la tienda. Miremos esta información de Brasil, de un panel de 100 detallistas que hacen aproximadamente el 70% de la facturación de ese mercado, para el mes de julio de 2016 la disponibilidad del producto en el anaquel mostró un ponderado de 96,5%. Esto quiere decir que hubo 3,55% de pérdidas de ventas porque no estaba el producto en el anaquel. Eso es plata; son aproximadamente 25 millones de dólares en ese mes de julio que perdieron los detallistas porque el shopper llegó y el producto no estaba en la tienda”, explicó el especialista. Pellicer trae otro ejemplo, el análisis realizado durante una semana en la tercera principal cadena de México, que tiene 200 tiendas y maneja aproximadamente 30.000 sku. En ese análisis la investigación de Nielsen se enfocó en el aspecto del faltante por fallas de ejecución en tienda. En esa semana la cadena perdió 2 millones de pesos mexicanos, aproximadamente 130 mil dólares, por faltante en anaquel. Por causa de fallas por stock falso, debido a errores en el sistema, perdió 1 millón 350 mil pesos mexicanos, equivalente a 80 mil dólares. “En esa cadena, en una semana, solo por ejecución en tienda hay 200 mil dólares de pérdidas de ventas. Si llevamos eso al mes son 800 mil dólares. Entonces, vale la pena hacer una inversión en tecnología de sistemas que nos ayude a disminuir ese tema de ruptura, y que nos ayude a mantener la venta y a retener la venta. En ese mismo análisis, hay que mirar muy bien la categoría porque hay que accionar distinto. En las categorías de alta rotación es un tema de reposición mismo, hay que tener gente enfocada en traer el producto de la bodega. En productos de más valor y de menos rotación hay un tema de inventario falso, en particular hay mucho robo del producto. Entonces, hay robo y el producto sigue apareciendo en el sistema, por eso el comprador de la cadena no ordena su compra”, expresó el conferencista. “Estamos hablando de hacer las cosas básicas, de volver a los cuatros pies del marketing, de pensar en productos, de pensar en la publicidad, en tener el producto disponible en el anaquel ¿Conozco yo a mi consumidor? El venezolano es el venezolano. Sí, nos tocó adaptarnos, nos tocó cambiar los hábitos de consumo, pero el venezolano es el venezolano. El día que el país tenga renta yo no creo que los consumidores van a ahorrar. Cada bolívar que pongan en la mano del venezolano va al consumo, van a gastar. No nos enredemos, es sencillo: ¿Conozco el consumidor?, ¿tengo el producto?”, concluyó el representante de Nielsen.

El nuevo rol del comprador de la cadena Muchas cosas están pasando en el sector latinoamericano para enfrentar las fallas de la cadena de suministro con el apoyo de tecnología. Sin embargo, uno de los cambios más significativos recae en la figura del comprador, con el fin de desarrollar una relación muy estrecha entre fabricantes y detallistas. Según Toni Pellicer, el rol del comprador de una cadena ha cambiado muchísimo, su trabajo hoy, más allá de emitir pedidos, consiste en hablar de precios, las órdenes de compra se automatizan a través de un sistema. “El se sienta con el fabricante y le dice yo te compro millones de litros de tu producto en los próximos seis meses, entonces hablemos de precio, cuánto es el precio para ese volumen, cuánto es el precio para el 10% más, y las órdenes de compra las mete en un sistema que entra directamente en el sistema de producción del fabricante. Yo como comprador de la cadena converso el precio, pero la frecuencia y el momento en que llega la orden de compra la realiza un sistema. Con eso se persigue tener manejo de inventario mucho más eficiente, más just in time. Pero aún con esa relación estrecha, con esa tecnología por detrás, pasan problemas: el shopper sigue llegando a la tienda y no está el producto.

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Crema de Leche

Purísima

Un nuevo producto de El Tunal

El Tunal C.A., empresa larense con más de 45 años de trayectoria dedicada a la producción, transformación y comercialización de alimentos a nivel nacional como huevos, leche, carnes y embutidos, suma a su portafolio un nuevo producto: la “Crema de Leche Purísima”. La tecnología de punta adquirida por El Tunal para un ordeño impecable en conjunto con el desarrollo genético del rebaño lechero, a través de los cruces de las razas Carora, Jersey y Holstein, ha permitido obtener leche cruda de altísima calidad y con un alto valor nutritivo, es así como el equipo de trabajo de la empresa ha logrado materializar este nuevo producto lácteo . La Crema de Leche Purísima ha sido producida tomando en cuenta el gusto y necesidades de la familia venezolana con el objetivo de complacer su paladar, y ha sido elaborada con el sabor y calidad que caracteriza a la marca Purísima. Desde los más pequeños de la casa hasta los más grandes podrán disfrutar de su sabor. La Crema de Leche Purísima es ideal y práctica para untar, como aderezo, acompañante o relleno de diferentes recetas. Es importante señalar, que la leche cruda producida en La Hacienda El Tunal, ubicada en Quibor, Municipio Jiménez del estado Lara, es sometida a un proceso de estandarización obteniéndose crema de leche al 40%. Esta crema se utiliza como materia prima para la preparación de la crema de leche acidificada. En la Planta de Bebidas y Derivados Lácteos de El Tunal, ubicada en Chivacoa, municipio Bruzual del estado Yaracuy, se realizaron varios ensayos hasta definir el perfil físico, químico, microbiológico y sensorial de la crema de leche, obteniendo así un producto con excelente sabor, color y consistencia. La crema de leche es acidificada utilizando cultivos lácticos hasta conseguir la acidez indicada, luego se adiciona la sal y el estabilizante, seguidamente se somete a un proceso de homogenización y pasteurización para luego ser envasada en una presentación de 500g y 250g. Este producto debe refrigerarse entre 2 y 6 °C para mantener su caducidad de aproximadamente sesenta días en las condiciones óptimas para su consumo. El Tunal continúa comprometido con la producción y desarrollo de nuevos productos en el país. La Crema de Leche Purísima será distribuida a nivel nacional en diferentes establecimientos y cadenas comerciales para estar presente en los hogares venezolanos. “Sembrando Futuro, Calidad Tunal”

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TEMAS

Carlos Jiménez, presidente

de Tendencias Digitales Venezuela:

Tendencias digitales y oportunidades para el sector La transformación digital está cambiando el entorno empresarial. Hoy, lejos de ser considerada como una tendencia, ha pasado a ser un componente central de la estrategia empresarial moderna. En el Foro ANSA 2016, Carlos Jiménez habló de las tendencias digitales que están transformando la relación del retailer con el shopper, donde las palabras claves son experiencia y conveniencia

nternet y lo digital están presente casi de manera integral en nuestras actividades diarias. “Veo a todo el mundo navegando en Internet con el celular en la mano aunque aquí en Venezuela la gente lo esconda por miedo al robo; en todo el mundo estamos haciendo lo mismo con las particularidades de cada mercado”, comentó Carlos Jiménez, presidente de la empresa de investigación Tendencias Digitales, quien fue el conferencista invitado al Foro ANSA 2016 para hablar de cómo las empresas del retail pueden aprovechar las tendencias digitales globales que están introduciendo cambios importantes en la vida de los consumidores. En el promedio nacional se obtiene que más de la mitad de los venezolanos están usando Internet, un porcentaje considerable según Jiménez, aunque esté 3 puntos por debajo del promedio de la región (56%). Sin embargo, si se observa por zonas este promedio es

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mucho mayor que la mitad, “si lo llevas al municipio Chacao de Caracas estamos hablando de un 80%. En el caso de los smartphones Venezuela anda en el orden del 40% y pico, sin embargo, es alto”, señaló el especialista. La tecnología ayuda al consumidor; en un mercado volátil el Internet brinda acceso a información de precios, a productos difíciles de encontrar que anteriormente podían ser discos de acetato,

TEMAS estampillas, coleccionables, pero que aquí en Venezuela pueden ser la batería del carro, medicamentos, alimentos, etc. En el análisis de Jiménez, las tendencias globales que están guiando el desenvolvimiento del mundo digital se engloban en los aspectos: paranoia, igualdad, globalización, conciencia, Internet y consumidor. De las seis tendencias, dos tienen que ver directamente con tecnología e información.

La nueva paranoia Tras superar la amenaza de la Guerra Fría, la nueva paranoia que crece en los mercados desarrollados es la amenaza del terrorismo. Hay cierto pesimismo acerca del futuro del mundo, señala Carlos Jiménez. La inseguridad hace que el consumidor viva con miedo en cualquier parte donde se encuentre. Además, al depender más del sistema digital los temas importantes son el robo de la información y la privacidad de los clientes. Esta nueva paranoia también se alimenta de la percepción por parte del consumidor de que los líderes y las instituciones son incapaces de resolver los problemas de la gente. “Por ejemplo, en Estados Unidos surge un líder como Trump, en Alemania los Neo-Nazis y la ultraderecha ganan terreno; en muchas partes del mundo hay inconformidad por parte de la población ante el cómo los líderes resuelven los problemas y eso es un caldo de cultivo”, expresó Carlos Jiménez. “Esta es una tendencia importante que impacta los negocios; estamos frente a un consumidor que vive en esta paranoia y esto a su vez responde a amenazas y oportunidades. En nuestros países se generan oportunidades de negocios que fundamentan su modelo en cómo proteger o cómo ofrecer una solución al miedo”, indicó el especialista.

Simpatía por la igualdad Estamos en un mundo donde se valora cada vez más la igualdad de las personas. Se busca un mundo igualitario donde las relaciones ganar-ganar estén presentes a todo nivel. Empresas que buscan el bienestar de sus trabajadores y clientes; igualdad de la mujer en las empresas y la sociedad; tolerancia a las diferentes preferencias en la sexualidad, son la expresión de la búsqueda de un mundo más igualitario. “Algunos ejemplos del mundo expresan la idea. En España se ha establecido la igualdad de género (igual paga por igual trabajo). En otros países es el tema de igualdad de preferencias sexuales. En Venezuela es el tema socioeconómico porque es un país donde la pirámide se está achatando. En Venezuela nos estamos pareciendo porque nos estamos empobreciendo todos”, dijo Jiménez. La simpatía por la igualdad también genera muchas oportunidades. En el campo de la moda ha abierto el espectro de lo aceptable. “Hoy el prototipo de la modelo ha cambiado de mujer delgada a personas con discapacidades, u otras formas físicas; todos tienen la posibilidad y oportunidad de estar allí”, señaló Jiménez.

Conciencia plena El cuidado de la salud y la búsqueda del bienestar evolucionan integrando elementos espirituales y una visión holística del mundo. El ejercicio físico y la alimentación hacen que los productos saludables tengan gran aceptación. Lo más reciente en la evolución de esta tendencia es el yoga y la meditación, disciplinas que buscan desarrollar la conciencia; también se incluye la preocupación por el medio ambiente. “El consumidor está cada vez más sensible al tema de la responsabilidad de la empresa, por el balance de la vida, etc. Por ejemplo, una empresa uruguaya de moda tiene una política donde al llevar productos reciclables te reconocen un descuento, estimulando así una cultura de reciclaje en su modelo de negocios. La relaciones ganar-ganar son cada vez más horizontales y está el consumidor, la empresa y la comunidad”, afirmó el conferencista.

Internet sin pantalla La tecnología crece exponencialmente, saliendo de las pantallas para ofrecer múltiples opciones de conectividad e interacción, comenta Jiménez. En Latinoamérica, el 56% de la población usa Internet, en Venezuela el promedio es un poco menor, 53%. Sin embargo, a pesar de la crisis es común ver a la gente con un smartphone en la mano y acceso a Internet en el celular. El Internet de las cosas o Internet de los objetos (IoT, por sus siglas en inglés) se trata de una revolución en las relaciones entre los objetos y las personas, incluso entre los objetos

“Las dos (conveniencia y experiencia) se relacionan porque cuando tengo una experiencia conveniente eso en sí mismo es una experiencia memorable, las dos se relacionan y retroalimentan y eso ha hecho que la curva de valor en el retail cambie, donde los valores antes eran la producción y accesibilidad”. directamente, que se conectarán entre ellos y con la red y ofrecerán datos en tiempo real. “El Internet de las cosas es donde la realidad virtual comienza a permitir ver ambientes casi reales a través de un dispositivo (aplicaciones en el turismo); también la inteligencia artificial, KLM tiene un robot que reconoce expresiones faciales y estados de ánimo, asiste a pasajeros a las puertas en el aeropuerto; los relojes inteligentes y los drones. En retail, están los beacons que se colocan en el punto de venta y se comunican vía bluetooth con el teléfono inteligente para presentar ofertas, entregar cupones de descuentos o dar información de productos al cliente, destacó Jiménez.

El nuevo consumidor El consumidor busca satisfacer sus necesidades, sean funcionales o de un nuevo rango relacionado con las experiencias más que con los productos, afirmó el especialista. El nuevo consumidor valora

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TEMAS las experiencias, busca tener experiencias gratificantes con las marcas, muestra preferencia por productos y servicios personalizados. Sus dos palabras claves son conveniencia y experiencia, las cuales también valora el consumidor venezolano. “Muchas experiencias se dan ahora a través de las redes sociales y no del punto de venta, algunas marcas lo que hacían en el piso de tienda lo hacen ahora de manera digital en las redes sociales para generar experiencia. Y la conveniencia, el consumidor la busca dentro de lo que tiene en el mercado. La preferencia por productos y servicios personalizados. Consumidores que utilizan múltiples canales. El reto del retail es estar en todas partes donde este consumidor pueda estar. Por ejemplo, Dominos usa la tecnología para decirle a sus clientes que ordene con texto, Twitter, Amazon eco, Smart tv, Smart Watch, comando de voz. El punto es dar las facilidades para pedir la pizza que quieres como quieras”, dijo.

Conveniencia y experiencia Según Jiménez, en la relación entre los compradores y el retail se puede hablar de tres etapas. En la actual etapa el shopper tiene el poder, anteriormente era el retailer y antes lo tenían las grandes marcas. “Hoy en día esto es así porque el shopper tiene un ámbito social mucho más grande, acceso a los medios, y el cambio de comportamiento tiene que ver con el acceso a la información en cada etapa de compra: desde que la necesidad llega busca información, compara alternativas, realiza la compra e incluso posterior a la compra está el relato de la experiencia. Los medios por los cuales accede pueden cambiar de acuerdo a la etapa”, explicó el especialista. Los dos temas claves en el comportamiento del shopper actual son la búsqueda de la conveniencia y la experiencia. Conveniencia es cercanía, comodidad, oferta relevante, productos listos para consumir. La experiencia viene dada por la conexión emocional con la marca, el punto de venta, los valores agregados, los servicios, la recordación (no olvidamos como nos hicieron sentir). ¿Por qué buscan conveniencia los consumidores?, porque tienen poco tiempo, pasan mucho tiempo en la calle, explica Carlos Jiménez. Una tendencia en EEUU es el neighborhood market, porque el shopper no quiere entrar en una súper mega tienda a vivir una experiencia que le vaya a tomar dos horas, prefiere una tienda cerca de la casa donde pueda comprar fácilmente lo que necesita. ¿Por qué la experiencia es importante? Porque la oferta cada vez se parece más, se ha estandarizado. Según Jiménez, lo que vale es la diferenciación con la experiencia, que el cliente se sienta atendido por la marca. Un ejemplo de esto es Apple. “Las dos (conveniencia y experiencia) se relacionan porque cuando tengo una experiencia conveniente eso en sí mismo es una experiencia memorable, las dos se relacionan y retroalimentan y eso ha hecho que la curva de valor en el retail cambie, donde los valores antes eran la producción y accesibilidad. El valor agregado es ofrecerle el producto adecuado al cliente adecuado, en el tiempo adecuado. Que grave es no tener el producto en el punto porque sabemos que van a cambiar la marca o van a irse a otro sitio, destacó el conferencista”, señaló el especialista. En el caso de la conveniencia estamos pasando de productos a soluciones, señaló Carlos Jiménez y agregó que esto se acentúa en el caso de los millenials -el grupo etario conformado por jóvenes entre 20 y 35 años-, quienes prefieren experiencias antes que comprar productos. “Vemos como hay países en Europa donde los consumidores compran menos casas y carros porque prefieren tener experiencias. Si necesito moverme, no necesito un carro sino usar el carro de otra persona (como Uber) u alquiler; y así pasamos de productos a soluciones”, explicó. Y en cuanto a la experiencia, Jiménez destaca que estamos pasando de la transacción a la relación. “Cuando yo estudiaba en el año 99, estudiábamos el valor de los flujos de caja del cliente a través del que se calculaba el valor del cliente como una transacción financiera; si este cliente gasta conmigo tanto yo puedo calcular lo que vale y cuanto gastar para mantenerlo”.

Tendencias digitales que están cambiando el retail Carlos Jiménez explica que las tendencias tienen que ver con lo que está pasando pero no necesariamente de manera masiva o mayoritariamente; “son tendencias porque están todavía en desarrollo, algunas van a cuajar y otras no, por eso hay que analizarlas”. Jiménez clasifica estas tendencias en cuatro temas en relación a su presencia en el retail:

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“Muchas experiencias se dan ahora a través de las redes sociales y no del punto de venta, algunas marcas lo que hacían en el piso de tienda lo hacen ahora de manera digital en las redes sociales para generar experiencia”.

Tendencias de tiendas: - Buque Insignia: Grandes tiendas donde se generan oportunidades de educación, como la Apple de Nueva York, donde el concepto es dar clases, cuidar niños, permitir la prueba de productos, realizar eventos y coexistir con la generación de experiencia. Estas tiendas insignias representan oportunidades de generar fidelidad. - Formatos pequeños localizados, que atienden a la conveniencia: por ejemplo, los pop-up stores, tiendas que se habilitan temporalmente, que probablemente no tengan nada que ver con el negocio pero exploran la sorpresa, llaman la atención. Se utilizan para hacer activación y promoción no necesariamente relacionados con la categoría, lo que se busca es una experiencia y el recuerdo. - Horarios ampliados: para acentuar la conveniencia. - Los beacons para potenciar la experiencia del cliente en el punto de venta: explota la relación del retailer con el cliente celular en mano en la tienda. También se da la batalla entre el retail tradicional (experiencia en vivo) y el online (mejores precios). Ejemplos: Best Buy versus Amazon. - Sistema electrónico de etiquetado: permite no tener que re-etiquetar. “En un país como el nuestro con esta inflación es un sueño”, dijo Jiménez. Pero esa no

TEMAS es la única aplicación, se usa también para promociones, para saber que se está vendiendo (bitdata), para impulsar productos que no están rotando, para faltantes en anaqueles y reposición para la gerencia del piso. Tendencias de productos y marcas - Marcas privadas: Obedecían a la rentabilidad, pasó de moda y ahora obedecen a otra necesidad, la de diferenciación para que el cliente tenga una razón para ir a mi punto de venta. -Comidas listas para llevar. -Oferta de productos saludables. - Oferta costumizada a la zona: productos étnicos, niveles socioeconómicos, áreas turísticas. - Entrega el mismo día: En el e-commerce la diferenciación ya no es free shipping sino entrega el mismo día. Esto también viene dado porque las grandes tiendas están comercializando productos perecederos y la clave es que si el cliente pide estos alimentos los pueda tener el mismo día. Tendencias de pago y checkout - La pelea entre el cajero tradicional o los puntos de servicio. Ejemplo de punto de servicio lo ofrecen las tiendas Apple, donde el cliente recibe atención, asesoría y cobro en un solo punto. -Auto checkout. -Uni-channel - Medios de pago móviles incorporando los sistemas biométricos. “En Venezuela la huella digital se usa para controlar, pero en otros países la huella, el escáner del iris o el reconocimiento facial se usa para facilitarle la vida al shopper, ni sacas la tarjeta. Aruba tiene reconocimiento facial para fluir por el aeropuerto y no cargar con el bording pass”, comentó el especialista. Tendencias de mercadeo y responsabilidad social empresarial - Adopción de medios sociales: es importante usar con maestría los medios digitales y sociales porque más del 90% de la gente los visita. - Los programas de lealtad: en su versión clásica ya no son suficientes, hoy los programas de lealtad tienen que ser personalizados y basados en la experiencia. “Ya no basta que

me des un descuento, me llames por mi nombre, o me mandes un email el día de mi cumpleaños, sino que la expectativa va más allá en lo que llamamos el triple bottom line, lo que yo llamaba las relaciones ganar-ganar. Las verdaderas relaciones que atienden a la comunidad con la responsabilidad social empresarial, atienden a los colaboradores que forman parte de tu empresa, y también a los accionistas y la rentabilidad porque para eso hacemos negocio”, dijo Jiménez. - Bitdata: cómo se aprovecha la información. - Email marketing: “mucha gente lo daba por desahuciado pero está cobrando mucha vida porque está demostrado que a nivel de marketing digital es el instrumento que está generando más tasa de respuesta. Hoy en día los sistemas de envió de email marketing son más sofisticados y permiten un nivel de personalización donde cada vez molestas menos, porque estás enviando un mensaje que realmente está llegando a la necesidad final de un usuario. Y abarca las cuatro tendencias a nivel de marketing global: millenial, automatización del marketing, marketing digital y experiencias. El 38% de los directores de marketing, de una muestra en EEUU de más de 400, a los que se les preguntó ¿qué te quita el sueño? Respondió crear experiencia con los consumidores, y en segundo lugar el retorno sobre la inversión”.

Tendencias imprescindibles - El consumidor está cambiando y tenemos que entenderlo y adaptarnos. Una pista: los millenials representan el mayor sector en Latinoamérica y Venezuela, y en 3 años va a representar el mayor poder de compra. - Los productos son commodities y por eso buscar la diferenciación es clave. Back-to-basic con el tema de marketing. Antes buscamos diferenciación a través de marca y productos, pero ahora son las experiencias. Ejemplo: Apple y Starbucks. - La marca debe posicionarse con un propósito social si desea ser tomada en serio. No es solo para hacer filantropía, sino que esté en la medula espinal o el ADN del modelo negocio. - Entrenar a los colaboradores es clave porque la experiencia la crea el que está atendiendo. En Venezuela el reto es que una de las cosas que más empeoró es el estímulo o motivación del recurso humano, pero hay maneras de hacer lo mejor que se puede con lo que tenemos. - Analizar los datos de compra y conocer mejor a los shopper crea una ventaja competitiva. Aprender a usar la data. -Analizar las tendencias y evitar caer en el cortoplacismo de la crisis.

Punto de Venta - 25

TEMAS

Raúl Briceño,

director de Conestructuras

¿Cómo retener el talento? Del contrato laboral al contrato emocional La fuga del capital humano es una de las consecuencias del problema país que más está afectando a las empresas en Venezuela. Ante esta realidad, las organizaciones deben establecer con sus trabajadores un nexo fundamentado más allá del beneficio salarial monetario, en aspectos emocionales relacionados con calidad de vida, bienestar y crecimiento personal en armónico balance.

egún estudios, en los últimos meses una nueva ola de fuga de talentos está ocurriendo como respuesta a la alta tasa de inseguridad física y jurídica reinante, además de la inflación que afecta la calidad de vida de los ciudadanos. Aunque el impacto del fenómeno pareciera menor, dado que gran parte del empresariado venezolano ha minimizado sus operaciones, o suspendido las contrataciones de personal, cuando se presenta la ocasión de cubrir vacantes, muchas compañías ven que los candidatos más valiosos ya no están en el país. La Universidad Simón Bolívar calculó que ya en el año 2012 más de 1.200.000 venezolanos altamente calificados se encontraban trabajando en el exterior, originando así una diáspora intelectual. Pero no toda la gente quiere o puede emigrar, ni la mayoría de los trabajadores del país pueden devengar un salario que les permita alcanzar los precios de una canasta aspiracional como la del CENDAS. El tema del talento fue abordado en el Foro ANSA 2016 por Raúl Briceño, socio director de la consultora internacional en RRHH Conestructuras, bajo la visión de cómo generar compromiso y la mejor respuesta laboral en quienes permanecemos en el país, a pesar de las condiciones adversas.

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Compromiso más allá de la plata Briceño presentó los resultados de la última Encuesta Nacional de Salarios que realizó Conestructuras, la cual comprende 125 compañías de diversos sectores, entre estos consumo masivo, banca, retail y franquicias, clínicas, ingeniería, tecnología, entre otros. De los resultados de esta encuesta se desprende que la mayoría de los grandes empleadores del país se han preocupado por ofrecer a sus trabajadores contratos laborales que superen los beneficios de ley. “Si miramos todos los componentes de la encuesta, observamos que en el primer

TEMAS PROMEDIO GENERAL DE INCREMENTO SALARIAL Promedio general de incremento salarial 154 %

1ER SEMESTRE 2016 76% 40%

Mínimo

Promedio

Máximo

Incremento general estimado

Incremento General Estimado

2do Semestre 2016

Mínimo

Promedio

Máximo

30%

75%

110%

Noviembre

45%

Octubre

45%

Meses de Incremento:

27%

Septiembre

Agosto

18%

Julio

Impacto de la nómina afectado Impacto depor la nómina afectado por elSMN Incremento SMN el incremento 46%

“Será que yo estoy reclutando bajo un ejercicio que en lugar de llamarse proceso de selección debería llamarse proceso de rechazo?” semestre de 2016 las empresas en promedio hicieron incrementos salariales de 76%, y que esas mismas empresas se moverán entre octubre y noviembre en 75% promedio adicional. Y uno pudiera decir: ¿con eso solamente van a retener a su talento?, expresó el investigador para hacer clara la cuestión de fondo que plantea el resultado de este estudio salarial: “¿Por qué, a pesar de los recursos invertidos, los trabajadores no se consideran reconocidos, estimulados, motivados?”. La respuesta apunta a que ellos esperan algo diferente de lo que les ofrecen sus organizaciones, dice Briceño. Cuando el Gobierno Nacional incrementó el salario mínimo, como consecuencia muchas de las empresas que forman parte de la encuesta se vieron afectadas en más del 40% de sus puestos de trabajo. “Entonces –se pregunta el conferencista- ¿cómo es eso de que el salario mínimo movió o tocó a tanta gente?”. En estructura de pago, al mes de agosto del presente, la encuesta menciona que las personas que siguen instrucciones en su organización ganaban en promedio 29.000 bolívares, que quienes realizan rutinas devengaban en promedio 44.000, y quienes ejecutan procesos básicos 66.000.

31% 23%

Menos de 5%

Entre 5% y 15%

Mas de 15%

Posiciones Afectadas •Personal de Servicios Generales •Asistentes Administrativos •Operarios no Caliﬁcados •Recepcionistas

•Oﬁcinistas •Auxiliares •Analistas •Personal Operativo

En cuanto al comportamiento de la canasta alimentaria versus el salario, en enero de este año la canasta alimentaria que mide el Centro de Documentación y Análisis Social de la Federación Venezolana de Maestros (CENDAS) presentaba un costo de 106.752,72 bolívares, y para poder adquirirla se necesitaban 6,5 salarios mínimos más cesta ticket. Ocho meses después, en agosto, esta misma canasta alcanzó el costo de 383.925,20 bolívares, con lo cual se necesitaban 5,9 salarios mínimos más cesta ticket para alcanzarla. Durante ese pe-

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TEMAS

Práctica de pago adicional por Ticket de Alimentación Práctica de pago adicional por Ticket Alimentación 2do. Semestre 2016 2do semestre 2016 Posee práctica de Pago Adicional

Dirigido a:

No Posee práctica de Pago Adicional

Operativos/Obreros

31%

Profesionales

45%

55%

Gerencia Ejecutivos/Alta

Media

45%

Gerencia

“Sin duda, los trabajadores van a requerir que yo les pague, pero los modelos avanzados en esta dirección apuntan, también, a que a la gente le guste lo que hace. ‘A mí me pagan poquito pero cómo me gusta lo que hago’. Necesitamos dinero, de eso no queda la menor duda, ¿pero, es con eso que usted va a continuar solamente?” ríodo la canasta del CENDAS creció 260%; mientras que el salario mínimo más cesta ticket incrementó en 297%, porcentaje mayor pero sumamente insuficiente. ¿Quiénes son, entonces, los trabajadores que pueden con su salario alcanzar el costo de la canasta alimentaria? O como plantea Briceño: “¿Hasta dónde llega el que yo pueda alcanzar la canasta alimentaria, hasta aquellos que son más que supervisores? ¿Será, entonces, en esos trabajadores donde probablemente yo voy a tener características de arraigo en el contrato laboral? ¿Es posible que el ticket de alimentación no genere arraigo? ¿Cuál es la ecuación para el compromiso? Sin duda, los trabajadores van a requerir que yo les pague, pero los modelos avanzados en esta dirección apuntan, también, a que a la gente le guste lo que hace. ‘A mí me pagan poquito pero cómo me gusta lo que hago’. Necesitamos dinero, de eso no queda la menor duda, ¿pero, es con eso que usted va a continuar solamente?”, preguntó a los presentes el conferencista.

Emular al Maestro Abreu Para visualizar el significado del contrato emocional, Briceño trajo el ejemplo del Maestro Abreu y su gran creación, el Sistema Nacional de Orquestas y Coros Juveniles e Infantiles de Venezuela, a propósito de las palabras que éste pronunció al ser convocado por la prestigiosa institución TET para hablar de las características de su éxito. “¿Habló Abreu del éxito técnico de sus violinistas, o del esfuerzo particular para tocar clarinete. Habló de las condiciones excepcionales o de las competencias aptitudinales que tienen los muchachos del sistema? Él no tomó muchachos con características excepcionales, allí hay gente pobre y con muy poca educación de inicio ¿El maestro le pidió a los discípulos hablar de su salario y de su ticket de alimentación, de su horario?

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45%

48%

Hay características del éxito que van más allá del contrato estrictamente laboral”, expresó Briceño para de esa manera poder contrastar estas ideas con los resultados de su experiencia como consultor de RRHH de empresas venezolanas. “Yo trabajo con muchas organizaciones de retail y de franquicias en Venezuela, y en muchas de ellas no observo la posibilidad seria de que alguien quiera apostar a la gente que tiene. Es decir, miran a la gente y dicen: ojalá tuviera a otra ¿Pero si la premisa es que no tengo a otra, tendré que yo comprometerme con esa? Si no hacemos una promesa, como la que hizo el maestro Abreu con esos 11 muchachitos con quienes comenzó el sistema, el contrato emocional no tiene ningún sentido. Si usted tiene la certeza de que con la gente que tiene no va a llegar lejos, ya cualquier efecto es inactivo. Entonces, cuál es el primer elemento: preguntarse si estoy en capacidad de hacer una promesa”, expresó.

Conocer los “tipos laborales” El primer paso para avanzar del contrato salarial al contrato emocional es identificar lo que los trabajadores esperan de la empresa. Para ello es necesario enfocarse las siguientes premisas fundamentales: Entender cómo recluto el personal y con quien trabajo; saber el nivel de bienestar de mis líderes y diagnosticar mi estado organizacional; establecer acciones a seguir; y entender a quién contrato y con quién trabajo. “Será que yo estoy reclutando bajo un ejercicio que

TEMAS en lugar de llamarse proceso de selección debería llamarse proceso de rechazo?”, se pregunta el conferencista. De esta manera, la empresa se moverá bajo un esquema de recursos humanos que conoce a sus audiencias, pues sabe lo que quieren y lo que esperan; y conoce como reciben y aceptan lo que la empresa les da. La efectividad se basa también en la percepción de quien la recibe. Para entender a quien contrato y con quien trabajo, requisito indispensable en la construcción del contrato emocional, es importante conocer que dentro de la empresa conviven un conjunto de personas diversas, tipos laborales distintos. Briceño las ubica por grupo en cuatro audiencias, diferenciadas por generación. Está la llamada “Generación silenciosa”, con nacidos entre 1956 y 1965. Los trabajadores de este grupo se distinguen por ser disciplinados, leales, les gusta trabajar en equipo dentro del sistema, tienen gran conocimiento y experiencia para compartir, representan la ética tradicional de trabajo. La empresa debe asegurarse de que este grupo sienta que su trabajo es valorado respetado. “Pídanles que compartan sus conocimientos, ellos quieren que su trabajo sea valorado, que les pidan consejos, quieren participar en entrenamientos”, apuntó el especialista. Al lado de este grupo están los nacidos entre 1966 y 1975, llamados “Hechos para ganar”. Son cuestionadores, optimistas, altamente competitivos, enfocados a logros personales, muy trabajadores, a veces demasiado. Para conectarse con este grupo, Briceño recomienda que la empresa maneje intangibles como la espiritualidad, que re-diseñe los trabajos para permitir espacios para sus hijos y padres, y les haga ver cómo su contribución es única e importante. Continúan los nacidos entre 1976 y 1990, “La generación X”. Se sienten independientes, autosuficientes, esperan retroalimentación inmediata, trabajan bien en ambientes multiculturales. A este grupo, Briceño recomienda darle flexibilidad e independencia incluyendo horarios flexibles, que promuevan el trabajo participativo, darles retroalimentación y proyectos de largo plazo. Finalmente, está la llamada “Generación del milenio”, compuesta por los nacidos más allá de 1991. A estos se les atribuye ser altos conocedores de la tecnología, estar orientados al trabajo en equipo, estimularse con el trabajo arduo, y ser buenos manejando varias tareas a la vez. A la generación del milenio se recomienda darle un ambiente divertido y amistoso de trabajo, personalizar su trabajo, ayudarlos a ser generalistas especializados, y brindarles horarios flexibles. Son cuatro tipos laborales identificados con características distintas, “para los cuales la empresa está manejando un solo modelo de recursos humanos, un mismo modelo de efectividad para los cuatro”, advirtió el especialista de Conestructuras. En la búsqueda del contrato emocional es necesario establecer diferentes modelos de recursos humanos, adaptados a los grupos que conforman la empresa. “¿Conoce usted a la gente de esos cuatro grupos para construir una ecuación correcta. Tiene en su ecuación elementos asociados más allá de la compensación económica?”, agregó En cuanto a la nueva generación, datos globales citados por Briceño indican que esta tiene una mentalidad y problemática diferente. Rechazan el estilo “workaholic” característico en sus padres. Son retadores, los estimula intentar oportunidades de mayor reto. Son transitorios, más del 50% espera cambiar de trabajo en los siguientes 2 años; y auto-dirigidos, buscan activamente oportunidades para aprender y crecer más allá de los límites de su propio puesto. Se conectan con la ejecución de sus responsabilidades laborales de manera no convencional, es decir, se interesan por trabajos de tiempo parcial, por proyectos, vía remota, etc. Son independientes, prefieren no depender de otros en cuanto a dirección y control, manejan y están acostumbrados a la ambigüedad en el trabajo. “Esos que quieren divertirse son el futuro de su compañía. Esos que quieren divertirse son los que tienen un contrato distinto, un modelo que apunta y espera líderes distintos”, comenta Briceño.

Medir el nivel de bienestar de los líderes Al avanzar en los elementos de un modelo de contrato emocional, el siguiente paso consiste en saber el nivel de bienestar de los líderes de la empresa y diagnosticar el estado organizacional de la empresa. La calidad de vida tiene por lo menos 22 factores, según estudios de especialistas de la Universidad Central de Venezuela y de la Universidad Simón Bolívar, citados por Briceño, estos son: salud, alimentación, descanso y recreación,

vivienda, vestimenta, ingreso, cómo duerme, cómo está su sexualidad, cómo está su seguridad personal, su producción social, su nivel de educación, sus relaciones familiares, de trabajo, de pareja, su desarrollo profesional, anhelos, autoconfianza, autoestima, espiritualidad. “Hoy tenemos ese electrocardiograma de bienestar lineal, como muerto. La gente que trabaja con usted quisiera que usted lo ayudara en lo que pueda a elevar algunos factores de ese electrocardiograma. Además, ¿puedo hacer plata con gente infartada? La gente que trabaja con usted tiene que desarrollar un balance”, agregó Briceño. Y cómo puede medir la empresa el estado de bienestar de sus líderes, los trabajadores que promueven cambios en sus grupos de trabajo. Raúl Briceño cita el trabajo desarrollado por el investigador venezolano Santiago Porras en cuanto a la creación un modelo llamado “Balance General del Bienestar”, que muchas gerencias de RRHH comienzan a utilizar. Con la construcción de una serie de test para medir las respuestas a ciertas afirmaciones que se plantean, los especialistas de RRHH pueden identificar la relación entre la emoción, el lenguaje y su corporalidad para ayudar a mejorar el balance personal del trabajador. “La cantidad de bienestar que tienes en tu vida depende de la conciencia y equilibrio emocional - lingüístico – corporal, que te ofrece una sensación de satisfacción y realización con la forma en que has vivido”, señala el estudio. El Balance General de Bienestar que propone Porras está sustentado en la teoría de que las emociones negativas son el pasivo y las emociones positivas son el activo. “Si usted logra identificar la relación entre activos (emociones positivas) y pasivos (emociones negativas) puede ser que el capital de bienestar de los líderes de su empresa esté en rojo. Es decir, es posible que esas fortalezas generen un elemento que contribuya o evite que usted avance en elementos cruciales, que son sus declaraciones. Las declaraciones muestran la característica esencial de su emoción. Si yo puedo identificar esas declaraciones puedo medir ese balance en términos de unos elementos de compromiso. Si produzco un test que haga las preguntas necesarias puedo generar un emocionario de bienestar. Se trata de medir en los supervisores de la empresa cuál es la actitud hacia el amor, el optimismo, el interés, la inspiración y la gratitud, a la luz de las afirmaciones del test ante las cuales respondan ‘esto se parece a mí’. Tristeza, miedo, rabia, desmotivación, resentimiento, culpa, si yo puedo medirlos,

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TEMAS

Balance general de bienestar ejemplo de resultado del instrumento Activo Activo Circulante (EMO+) Amor Optimismo Interés Inspiración Gratitud

Subtotal Activo Circulante (EMO+) Activo Fijo (Fortaleza) Juicio y Pens. Critico Curiosidad Justicia Esperanza Liderazgo Autocontrol

Subtotal Activo Fijo

Fecha 1 Fecha 2 50 80 40 40 40 50 30 50 30 40

190

Fecha 2 80 40 50

170

260

Fecha 1 Fecha 2 100 100 80 100 70 100 20 50 30 100 40 100

340

Fecha 2 100 100 100

300

550

Fecha 2

470

90 90 90 90

360

Fecha 2

700

1170

puedo medir los pasivos y puedo tener una percepción de mi capital emocional, puedo identificar por qué mi capital emocional está desbalanceado, y en dónde lo está, cuáles son las emociones que tengo que trabajar para que eso mejore. Si yo logro identificar dónde deben crecer los activos o donde deben disminuir los pasivos puede ser que mi capital mejore. Esto es no es psiquiatría, es manejar una estructura de afirmaciones sobre la cual yo pudiera establecer crecimiento ¿Cree usted que estos supervisores serán mejores? ¿Y si son mejores, sus resultados serán mejores?”, explicó Raúl Briceño. ¿Y qué se puede medir en afirmaciones? Al respecto explica Briceño: “La propensión a ser observador, su porcentaje entre escuchar y hablar, qué tipo de indagación hago, qué tipo de expresión de gratitud tengo. Porque si yo le pregunto: identifique entre la expresión ‘yo no tengo nada que agradecerle a nadie, ese trabajador tiene que hacer eso porque por eso le pago’; versus la expresión: ‘estoy en un continuo agradecimiento con mis colaboradores’, puede usted medir y establecer una diferenciación entre el estado emocional de esa variable, puede identificar qué debe cambiar, hacia qué afirmación debe transformarse. Y comienza en consecuencia a crear un contrato de emociones que genera mayores pensamientos, mayores acciones, que afronta dificultades de manera distinta, y que produce en consecuencia resultados”. Otro elemento que el Balance General de Bienestar permite medir es la capacidad de negociación de la empresa, el manejo de su inteligencia emocional como un factor que la organización debe desarrollar. “¿Han puesto ustedes eso en la mesa de su junta directiva alguna vez? Pareciera ridículo hablar de la inteligencia emocional de nuestros supervisores, pero ese ejercicio pudiera generar un elemento fundamental en el cambio. Estos supervisores balanceados pueden hacer que la gente produzca resultados y vaya construyendo efectos de ese contrato”, comentó Briceño.

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Establecer acciones Las mediciones de Conestructuras indican que muchas organizaciones del país han puesto en práctica acciones de naturaleza no monetaria, planes de reconocimiento, con la finalidad de fortalecer el nexo emocional con sus trabajadores de puestos claves. Para Briceño, este es un elemento crucial para establecer donde comenzar tanto en el balance emocional como la construcción del contrato emocional con planes de desarrollo y beneficios. Algunas acciones que menciona el estudio son: -Flexibilidad de horario: Las prácticas mencionadas por las organizaciones incluyen flexibilización de hora de entrada y salida, y permisos para realizar otras actividades fuera de las instalaciones de la empresa. -Identificación y visualización del trabajador del mejor desempeño: a través de acciones como la creación del cuadro del “Empleado del mes” con votaciones por

TEMAS

¿ C ómo ges tiono al capital humano? Resultados de Negocio

Compromiso

Compensación Integral

Liderazgo y Pertenencia

Total Comp.

Liderazgo

Pago

Gerencia

Beneficios os

Trabajo

Motivación Intrínseca

Actividades de Trabajo

Influencia

Colegas de Trabajo

Oportunidad

Oportunidad de Carrera

parte del equipo de trabajo; reconocimiento público de ascenso; sorteos de viajes anuales al personal de gerencia media que obtuvo mejores resultados; reconocimiento público basado en evaluación por desempeño, el cual incluye un bono y una placa. “Muchos de ustedes tienen un pequeño cuadro donde ponen el empleado del mes. Ese mismo cartoncito del empleado del mes en vez de entregárselo al trabajador en el lugar de trabajo, se le puede entregar al trabajador en la escuela de su hijo. En ese lugar frente a los niños, donde está su hijo, una empresa le dijo al trabajador aquí está su reconocimiento del empleado del mes, y le pidieron a los niños que le aplaudieran. Esta acción ejemplifica un modelo de cómo implementar los efectos que tradicionalmente tengo pero de manera diferente, para hacer visible el liderazgo ante los demás actores de la sociedad. De esa manera incorporamos un elemento de diferencia en el cómo de las mismas cosas que siempre hacemos”, comentó Briceño.

Una dirección distinta “Es necesario crear un micro clima en un medio donde las cosas no están bien. Ya no hay compensación monetaria que pueda seguir el ritmo de la inflación, así que el compromiso va en otro sentido, el compromiso va en cuán cerca estoy yo de mi colaborador, de esa persona que está conmigo cada día. Cuántas empresas en Venezuela, en este momento, están siendo efectivas en lograr esto, en comprender que no se trata de un número sino de una persona con ese electrocardiograma diario. Las empresas que tienen éxito son las que vienen trabajando esto desde hace mucho tiempo ¿Cuántas empresas lo están intentando? En nuestra experiencia, muchas. Quizás lo que les falta es ordenamiento. Observamos muchas experiencias aisladas, yo invitaría a construir un proyecto sobre esto. Esto tiene un camino, tiene metodología, tiene herramientas, tiene profesionales que saben de esto. Muchas empresas están transitando este camino de manera muy intuitiva, mi invitación es a que hagan de esto algo más metódico, más estructurado, de forma tal que el camino sea mucho más certero”, concluyó Raúl Briceño.

Calidad de Vida

Balance Vida/ Trabajo

Políticas HR

Seguridad

¿Retener el talento o mitigar los efectos de su salida? “Hay unos que no vamos a poder retener, bien porque van luchando por un sueño o porque van huyendo. Entonces, si no los podemos retener se pasa a mitigar los efectos de su salida. Mitigar es muy importante, porque muchas de las razones por las cuales la gente se va apuntan hacia condiciones que en algunos casos no podemos controlar. Dentro de las dificultades de retención resaltan la fuga de cerebros, migración y el pago en moneda extranjera”.

Punto de Venta - 31

TEMAS

Mauricio Pulgarín,

de la empresa Formas Intimas

VMI es un modelo de negocio que rompe paradigmas comerciales En el modelo VMI (Vendor Managed Inventory), el proveedor asume tareas que tradicionalmente son responsabilidad del canal o retailer, como son la administración de los inventarios, la toma de decisiones sobre los tamaños de los pedidos y las fechas de despacho. En el Foro ANSA 2016, Mauricio Pulgarín, gerente Comercial de Formas Íntimas, expuso la experiencia de esta empresa colombiana con la adopción de este modelo, que le llevó a obtener crecimientos hasta de 150%.

Vengo a compartir con ustedes la experiencia que estamos teniendo con un modelo de negocio interesante. Les voy a contar cómo nuestra compañía, en la cual el 75% de sus ventas se encuentran en un producto que hoy está en su etapa de madurez, logró obtener unos crecimientos que están entre el 50% y 150% a partir de algo que empezamos a modificar: la relación entre el proveedor, el intermediario o canal y nuestro consumidor final”. De esta manera inició su intervención en el Foro ANSA 2016, el expositor colombiano Mauricio Pulgarín, gerente Comercial de la empresa Formas Íntimas, fabricante de ropa interior, deportiva y trajes de baño para dama. El modelo de negocio que refiere Pulgarín es conocido como VMI (Vendor Managed Inventory), y nació en la década de los ochenta como expresión de una ruptura del esquema tradicional del negocio. En el VMI el proveedor asume la responsabilidad sobre la administración de los inventarios y toma las decisiones sobre los tamaños de los pedidos y las fechas de despacho, actividades de las que tradicionalmente se ocupa el canal.

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El VMI comenzó en el comercio detallista y creció a partir de la adopción de prácticas de Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR, por sus siglas en inglés), donde la satisfacción de consumidor se convirtió en la búsqueda operativa más importante. Desde los años 80, este modelo es considerado por muchos gerentes como el “Santo Grial” de los procesos logísticos, dijo Pulgarín. Minoristas como Wal-Mart y Toys 51 Us, son pioneros de éste en el ámbito mundial. En Colombia, la cadena de supermercados Olímpica fue la primera en incursionar. Desde el año 2007 viene trabajando conjuntamente con 80 pro-

TEMAS veedores este modelo, entre los cuales se destacan Laboratorios Cofarma, Colgate Palmolive, Reckitt Benckiser, los cuales están enfocados en productos de consumo masivo. Más recientemente, el Grupo Casino (Almacenes Éxito) ha dado el paso a la implementación del modelo con algunos proveedores.

“Hay que innovar” “El día día no se nos puede quedar en pensar y hablar de la crisis ¿Qué estamos pensando hoy para cuando esto acabe? Es un tema en el que hay que trabajar, porque cuando la situación cambie los primeros que actuaremos somos los que vamos a llevar la ventaja. Lo segundo es: ¿qué están haciendo ustedes hoy con la crisis? Cierres de establecimientos, reconversiones de formatos son algunas de las acciones que están tomando. Pero, además, hay otra acción muy importante: la innovación. Hay que innovar. Pero cuando a uno le hablan de innovación y más en fabricantes estamos pensando que tenemos que innovar necesariamente en el producto. Sin embargo, hay muchas maneras de innovar que no necesariamente tienen que ser en producto”, dijo Mauricio Pulgarín y afirmó que el modelo VMI representa una manera de innovar en el negocio.

Decisión estratégica Gracias a la presión del Grupo Éxito, uno de sus principales canales de venta, la empresa Formas Íntimas tomó la decisión estratégica de sumergirse en un cambio de modelo que le llevaría a romper con el cómodo esquema de la compra en firme. “Definimos estratégicamente en la compañía que nos teníamos que convertir en pioneros del modelo de negocio VMI, y que esa sería nuestra ventaja competitiva como una compañía fabricante y comercializadora de textiles -porque VMI es muy normal en los productos de gran consumo-, para empezar a diferenciarnos. Al emprender la adopción del nuevo modelo, Mauricio Pulgarín destaca tuvieron que desmitificar algunas premisas consideradas estables en el comercio minorista, como la idea de que los consumidores de bajos ingresos tienen poco dinero para gastar. Al respecto, el conferencista expresó: “Eso no es una realidad, es un mito. Conocemos todos la base de la pirámide y el crecimiento que ha venido teniendo la clase media en Latinoamérica. Esto hace que se vuelva mucho más relevante definir a dónde voy a ubicar mis productos para poder tener mejores crecimientos en ventas”. Que en la base de la pirámide las necesidades son simples y predomina el menor costo, también fue considerado mito por el expositor. “Eso no es una realidad, es un mito. Siempre el precio va a estar allí, pero éste no es el único valor y atributo que nosotros le vamos a dar ni a nuestros negocios, ni nosotros los fabricantes al producto. Supermercados que nunca han trabajado textiles hoy le están dando un espacio superior a productos de unos mayores márgenes como los que nosotros ofrecemos, menores volúmenes, menores dotaciones, mayores márgenes, porque están entendiendo que así sean supermercados y quieran tener precios bajos, la gente va a sus tiendas y una mujer para comprarse un sostén o un traje de baño que le guste se endeuda y hace lo que quiera”, expresó. En cuanto a la premisa del comercio moderno que afirma que los consumidores emergentes deberían preferir siempre los formatos del canal moderno, Pulgarín argumentó que en los países de la región el canal tradicional sigue siendo fundamental. El retail se configura en un sector de creciente concentración. Al analizar la participación en el mercado de los tres primeros minoristas de cada país, se observa que cerca del 50% del mercado queda en manos de muy pocos jugadores. Pulgarín afirmó que la alta concentración de retailers a nivel mundial está representando un cambio en la dinámica del negocio que los proveedores deben tener muy en cuenta, “porque la innovación de los modelos de negocio sale también como respuesta a lo que está sucediendo allí. Concretamente, en Colombia, Almacenes Éxito y sus tres formatos representan el 44% de la participación del mercado. Entonces, cómo debemos actuar frente a esta situación? Por eso comenzamos a construir un nuevo modelo de negocio que el es VMI”, dijo.

La construcción del nuevo modelo Entender las tareas que realizan los intermediarios -en el caso concreto el retailer- y sus fuentes básicas de generación de valor agregado fue el primer paso para un análisis del éxito de este modelo de negocio. Esto sin olvidar que los proveedores nunca podrán eliminar las funciones básicas y claras que desempeña el intermediario (canal). “Hay una vieja expresión que asegura: puedes eliminar al intermediario, pero no puedes eliminar las funciones que realiza”, señaló Pulgarín.

“Nosotros al canal le vendemos una eficiencia en el manejo de los inventarios en el punto de venta. Eso en nuestro modelo lo concebimos como una tarea nuestra no del intermediario” “Nosotros entendimos que teníamos que hablarle muy distinto a nuestro cliente canal que a nuestro cliente final (el consumidor). No podíamos usar solo los mismos argumentos de venta, los atributos del producto: este sostén es de algodón, tiene una excelente calidad, es confortable, viene en bellos colores. Le estábamos hablando así al retailer, como si no hubiera ninguna diferencia entre el comprador final y el canal. Entonces, nos preguntamos: ¿qué vendemos nosotros? ¿A quién? Y definimos que al intermediario le vendemos rentabilidad, y allí la dimensión del negocio comenzó a tomar un esquema de posición diferente. Nosotros al canal le vendemos una eficiencia en el manejo de los inventarios en el punto de venta. Eso en nuestro modelo lo concebimos como una tarea nuestra no del intermediario. Nosotros en una tienda tenemos unos mostradores donde caben unas 650 prendas, y cuando vamos a hablar con el retailer de lo que menos hablamos es de los productos en sí, porque éste me recibe con tres indicadores básicos y todos financieros. Es decir, esto cambió, y si el proveedor no asume eso va a ser muy complicado. Ahora les decimos: les tenemos un producto que les va a cubrir determinado espacio, que les va a generar una rotación de tantos números de días y la rentabilidad que les va a quedar por esto va a ser esta. Entonces ya ni miran el producto. Este es un esquema que no es muy normal en esta relación y que tenemos que comenzar a cambiar. Antes, a nosotros lo que nos importaba era que nos llegaran las órdenes de compra”, relató Mauricio Pulgarín.

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TEMAS La dinámica de los flujos en el modelo VMI En el modelo tradicional tanto para el canal como para el proveedor el POS define toda la operación de negocio. Para Pulgarín este esquema tenía implicaciones de orden comercial importantes, pues como gerente comercial tuvo que cambiar toda la estructura de remuneración de la fuerza de ventas al aplicar el nuevo modelo. “En Formas Íntimas hoy no se habla de cuánto se factura si no de cuánto le salió al retailer por el POS. Los incentivos, bonificaciones y comisiones no están definidas por lo que yo facturo sino por lo que le está saliendo al canal en tienda. Eso es un cambio gigante. El vendedor lo que quería era llenarlos de inventario y poder cobrar su comisión. Era muy sencillo”. En el VMI, el canal recibe mensualmente un reporte de todos los indicadores que se necesitan para trabajar: las ventas con la rotación de cada sku y la indicación de las referencias que se deben retirar porque no están dando los niveles de venta esperados. “Ya no nos tienen que decir esto ustedes –dice Pulgarín- porque nosotros ese espacio lo necesitamos con una referencia que verdaderamente venda ¿Yo qué me gano teniendo un producto que no esté vendiendo en el piso de venta? Soy el principal que estoy perdiendo con ustedes”, afirmó.

Flujos regulares EN LA CADENA DE DISTRIBUCION Flujo de Titulo de Prioridad

Flujo Físico

Flujo Financiero

Flujo de la Información

FUNCIONES DEL CANAL VISTA DE UNA FORMA TRADICIONAL

facturarnos a nosotros. Es decir, el título de propiedad cambia, la mercancía sigue siendo nuestra incluso en el punto de venta”, explicó.

Transaccionar

Almacenar y Financiar

Fraccionar “Mínimos de Compra”

Transportar

Adecuar la Oferta

En cuanto a los flujos, se definen según el concepto del inventario manejado por el proveedor, que es lo que traducen las siglas VMI: Vendor Managed Inventory (Inventario Administrado por el Vendedor). En el flujo de propiedad, el inventario deja de ser del canal, aun cuando esté en piso de venta el inventario siguen siendo del proveedor bajo la figura de lo que históricamente se conoce como consignación. Al respecto destaca Pulgarín: “Esto no es un invento de ahora, simplemente es la adaptación, ponerle técnica al manejo y una responsabilidad bidireccional. Esto quiere decir que yo como proveedor no solamente me preocupo por sacar el producto de mi compañía ya facturado sino que le tengo que hacer el seguimiento en el punto de venta, que esté exhibido en el menor tiempo posible para que pueda generar la rotación que estamos queriendo. Y es cuando el producto sale por su POS, por la caja registradora del retailer, que pueden

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“Definimos estratégicamente en la compañía que nos teníamos que convertir en pioneros del modelo de negocio VMI, y que esa sería nuestra ventaja competitiva como una compañía fabricante y comercializadora de textiles -porque VMI es muy normal en los productos de gran consumo-, para empezar a diferenciarnos.

En el modelo que hoy aplica Formas Íntimas no se tienen límites para las entregas de producto, pueden ser de lo mínimo, si es lo que se requiere. “No tenemos bodegas en los puntos de venta, se trata de velocidad de reposición y definir los stocks mínimos óptimos para estar en los puntos de venta. De esta manera, el ciclo de transacción tradicional que conocemos cambia a un nuevo modelo donde el proveedor adopta unas responsabilidades que antes tenía plenamente el retailer”, explicó. En cuanto al flujo físico, Pulgarín señala que la empresa hoy está entregando directamente en los puntos de venta. “Almacenes Éxito tiene siete grandes centros logísticos, pero cuántos proveedores, muchos más de 2000 ¿Entonces,

TEMAS

Primero: REDEFINIENDO FUNCIONES DEL CANAL Transaccionar

POS Lo mas Importante NO Facturación (Sell In)

Cero Bodegaje GMROI Almacenar y Financiar

Sin límites Se pide lo Que se necesita

Transportar

Fraccionar “Mínimos de Compra”

Adecuar la Oferta

Varia según la frecuencia de reposición optima

Oferta deﬁnida incluso SOLO por el proveedor

Segundo CONSTRUYENDO FLUJOS DIFERENTES EN LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN Flujo de Titulo de Prioridad

Inventario propiedad y responsabilidad del proveedor.

Flujo Físico

Entregas directas a PDV y Toma de decisiones del tamaño de los pedidos y fechas de despacho

Flujo Financiero

Pagos a 30 días y menos

Flujo de la Información

Compartida, bidireccional y ampliada

Hablar desde la experiencia “Desde la experiencia, destaco que el flujo físico y el flujo de información son importantísimos para activar este modelo, son siameses y no los podemos dejar de lado. El temor del retailer es que el proveedor siempre le quiere meter toda la mercancía. El esquema antes funcionaba así, todo proveedor se vuelve loco porque le asignen el mayor espacio del mundo, luego, cuando hace una gran negociación y llena la tienda de inventario es que se preocupa por ver como responden las ventas. Ese era el flujo normal. Cambiar este concepto en la compañía no fue fácil. Ahora yo les digo: primero que todo miremos como estamos vendiendo en el punto de venta para luego decir qué inventario necesitamos allí. Y luego de eso definimos el espacio que necesitamos, porque nosotros nos debemos volver óptimos en el manejo de los espacios. Esto lo llamamos el triángulo de la eficiencia comercial. Reacomodamos los espacios de acuerdo al triángulo de eficiencia comercial, para hacer que ese espacio sea más rentable para ustedes. En el flujo de la información se genera un paradigma muy difícil de cambiar, porque se cree que compartiendo la información estamos perdiendo poder de negociación o estamos entregando información valiosa para la compañía. Al contrario, nosotros no podemos funcionar en un modelo como este, con la responsabilidad del inventario en manos del proveedor, si no tenemos unos datos de venta de inventario permanentes. Estos datos nos llegan de manera diaria. Y esto lo hacemos de manera elemental con Excel básico, no hay que comprar herramientas sofisticadas. Diariamente nos llegan todas las bases de datos de las ventas que están teniendo todos los retailers. Se monitorea punto de venta por punto de venta. Tenemos analistas trabajando en eso. La información deja de ser exclusiva del canal, se convierte en un elemento colaborativo bidireccional, es la piedra angular de este modelo”.

vamos a esperar que un producto que está esperando una señora vaya a pasar de mi empresa, que está en Medellín, al centro de distribución de ellos que está en Brigado y luego lo repartan a las tiendas, si yo puedo llegar directamente? Yo me encargo de eso, este tema es de velocidad”, señaló el gerente Comercial de Formas Íntimas. En cuanto a la reposición de inventarios, el especialista destaca que el producto que más se vende no puede estar sujeto a las exigencias del transporte normal, pues debe ser repuesto de manera más rápida al ser líder, quizás hasta dos veces por semana. Citó el ejemplo de una empresa colombiana líder en ropa infantil la cual decidió comprar unos pequeños carros para hacer sus reposiciones de productos líderes a los puntos de venta entre semana. El en flujo financiero, los pagos se establecen a 30 días, una manera de compensar la carga financiera que implica para el proveedor tener el capital de trabajo inmovilizado en un punto de venta, ya que el inventario es de su propiedad. Al respecto destaca Pulgarín: “Actualmente, en los principales puntos de venta donde estamos en Colombia tenemos un inventario de no menos de 1 millón 800 mil dólares. Es una carga que antes no teníamos, de alguna manera la tenemos que compensar. Pero ya no nos pagan a 90 y 95 días sino a 30 días. Y eso se vuelve una compensación bien interesante en este nuevo modelo”. En cuanto al flujo de información, en el modelo VMI éste es completamente bidireccional y compartido. Mientras que en el modelo tradicional el único dueño de la información era el comprador, ahora son las dos partes proveedor y canal. A juicio de Pulgarín la construcción de estos flujos de manera diferente en la cadena de distribución es lo que fundamentalmente genera el nacimiento del nuevo modelo. “Cuando tú empiezas a reconfigurar esas funciones y esos flujos entre proveedor e intermediario es que nace este modelo, antes no. El VMI permite que el proveedor asuma unas responsabilidades que antes no tenía de la administración de sus inventarios, en las tomas de decisión de sus tamaños de pedidos e incluso las fechas de despacho, funciones que regularmente han sido atribuciones del retailer, pero si queremos hablar de este modelo tenemos que pensar diferente”, indicó.

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ENTORNO ANSA

ANSA Entorno: Una mirada al panorama social, económico y político del 2017

En su segunda edición, ANSA Entorno contó con la participación de los especialistas Luis Pedro España, Efraín Velásquez y Ángel Oropeza, quienes desde sus respectivas áreas ofrecieron a los afiliados de ANSA una jornada de reflexión sobre la profunda problemática del país y los escenarios políticos, económicos y sociales que han estimado para el año 2017, con la finalidad de contribuir a la toma de decisiones y el enfoque certero de las empresas que hacen vida en el sector. ción de la pobreza coyuntural donde se contrasta el ingreso declarado por los hogares contra una canasta de consumo normativo que se construye a partir de necesidades fisiológicas, componentes nutricionales mínimos (1200 calorías por día, 75 gramos de proteínas por día) determinados de manera objetiva. La canasta de consumo normativo del ENCOVI, a diferencia de la que presenta el CENDAS, no se realiza para medir el deber ser sino para analizar las condiciones de vida y generar políticas públicas de desarrollo social y humano que ataquen la pobreza.

Ángel Oropeza

Histórica recesión

dad del país, su profunda problemática social, económica y política, de cara al 2017.

Según España, la recesión que ha tenido Venezuela en los últimos 3 años es la más grande vivida por cualquier país Latinoamericano desde que se hacen mediciones de este tipo, incluso más importante que la de países que experimentaron guerras como El Salvador, Nicaragua y Guatemala. “Estamos hablando de casi 25 puntos del PIB que se han reducido de la economía venezolana, además con niveles de inflación muy altos. Esto es lo que explica que la encuesta ENCOVI arroje que 80% de los venezolanos no declaran ingresos suficientes para cubrir los mínimos normativos de esta canasta, y esto es también un récord histórico. Luego del Paro Petrolero de 20032004, tuvimos el nivel de pobreza de ingreso en 60%, ese era el índice más alto que se había alcanzado en Venezuela hasta el momento”, dijo España.

En su presentación, Luis Pedro España brindó una dura fotografía de los hogares venezolanos y su situación social, basada en los resultados de la última Encuesta sobre las Condiciones de Vida en Venezuela (ENCOVI), elaborada por la Universidad Católica Andrés Bello, la Universidad Central de Venezuela y la Universidad Simón Bolívar, la cual recoge el nivel de pobreza de ingresos de los hogares venezolanos, que es una medi-

Lo anterior es también la expresión de otra novedad histórica: hoy Venezuela es el país más pobre de la región desde el punto de vista del ingreso. La pobreza de ingreso no es homogénea, está conformada por el índice de pobreza estructural, donde están aproximadamente el 40% de los hogares que declaran ingresos mínimos insuficientes, y por el índice de pobreza reciente o coyuntural, donde se agrupa el 40% restante. En la pobreza estructural

Luis Pedro España

ste nuevo espacio creado por ANSA para el encuentro del sector detallista tuvo su segunda edición en el mes de noviembre pasado en el Hotel Renaissence, ubicado en la urbanización La Castellana, y contó con la participación de analistas de entorno como el psicólogo social e investigador Luis Pedro España, de la Universidad Católica Andrés Bello; el economista Efraín Velásquez, presidente del Consejo Nacional de Economía; y el politólogo y psicólogo social Ángel Oropeza, de la Universidad Simón Bolívar. Entorno ANSA presentó un análisis de la actuali-

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las deficiencias de infraestructura y de ingresos en los hogares tienden a perpetuarse de una generación a otra, creando así una cultura de la pobreza. “A los pobres estructurales les cuesta mucho más, por eso hay que hacer políticas sociales”, apuntó España. En el segundo índice, el de pobreza reciente, están quienes han perdido poder adquisitivo por la inflación. Sus capacidades para poder insertarse en el dinamismo económico, con las políticas adecuadas les permitiría salir de la pobreza por ellos mismos. A juicio de España lo último es una buena noticia detrás de estos pésimos números, pues si la economía venezolana llegara a recuperarse la pobreza reciente tendería a caer con alguna rapidez. Sin embargo, señala: “Igual como se puede reducir con rapidez con una reactivación económica, el mantenimiento de la recesión económica por mucho tiempo hace que esa pobreza reciente comience a convertirse en pobreza estructural, porque los hogares se ven obligados a tomar un conjunto de decisiones para ajustarse a esa pobreza de ingreso que terminan por anclarlos en la pobreza: como dejar los estudios para poder comprar comida, vender activos para poder vivir, etc. La doble desgracia que nos ha tocado a los venezolanos en este tiempo es que vivimos la recesión más importante que ha tenido el país combinada con la no existencia de políticas sociales que pudieran proteger e impedir que los hogares que están en situación de pobreza reciente caigan en pobreza estructural”, explicó.

¿Cómo se adapatan los hogares a la crisis? La encuesta presentada por Luis Pedro España responde a esta interrogante con cifras dramáticas que revelan las dimensiones de la tragedia nacional, pues comienzan a operar mecanismos de sobrevivencia cercanos a la mendicidad. 68% declaró haber tenido que pedirle dinero a algún familiar o amigo en la última semana; 36% dijo haber tenido que vender utensilios o ropa para comprar comida; 30% declaró que en la última semana le han regalado comida para ayudarle en la alimentación; y el 8% declaró haber recogido comida desechada por otra persona para poder alimentarse en la última semana. “Nunca antes se había visto esto en Venezuela”, apuntó el especialista.

Cómo viene el 2017 Para el presidente del Consejo Nacional de Economía,, Efraín Velásquez, sin una

Efraín Velásquez

estrategia de financiamiento que permita incrementar las importaciones, el 2017 tendría las mismas características económicas del 2016. A saber, muy bajo crecimiento y alta inflación. La economía tiene ya 7 trimestres consecutivos en negativo, una situación nunca vista de esta manera en Venezuela, señala el especialista. La pérdida de la actividad económica está atada principalmente a la pérdida progresiva de las importaciones privadas. “El componente de materias primas importadas dentro de la estructura del sector industrial venezolano es muy importante, alrededor de 30%. Esto dice que si no tenemos materias primas importadas no hay manera de revertir este proceso negativo, no hay manera de que la oferta de bienes y servicios mejore”, destacó Velásquez. Pero las importaciones no pueden financiarse porque el país no cuenta con reservas internacionales líquidas, por ello no se pueden asignar dólares para generar oferta de bienes y servicios. En opinión del economista, el mayor problema económico del país es de carácter financiero, y es urgente una política de financiamiento externo. “Que las reservas internacionales líquidas estén prácticamente en cero significa que los ingresos petroleros se están usando básicamente para financiar las obligaciones y los requerimientos de la economía, pero no hay recursos adicionales para poder cubrir esas necesidades”, expresó el presidente del Consejo de Economía Nacional. La política fiscal expansiva, donde el Banco Central de Venezuela con la creación de dinero está financiando el 40% de la liquidez del gobierno, es sinónimo de inflación. Para Velásquez está política continuará en el 2017 con presiones importantes sobre la inflación, la cual, sin

embargo, estima a la baja, 192%. En su visión, la inflación podría ser menor que la del 2016 debido al alto impacto que ésta tiene en el consumo. “Las empresas probablemente deban enfrentarse a un escenario donde si yo trato de mantener mis márgenes operativos la caída de los volúmenes de venta podría ser mayor. Se van a tener que sacrificar márgenes para poder tener ventas. Esto implica no que la inflación va a caer en el 2017 sino que la velocidad de crecimiento de los precios va a ser menor”, explicó. La economía ha perdido 20% de su tamaño, de 195 mil millones de dólares en 2013, ha caído a 152 mil millones de dólares en 2016. Esto significa que el ingreso per cápita del venezolano pasó de 6500 dólares/año en 2013 a 4900 dólares/año en 2016. “Esto es una tragedia nacional. Estamos viendo cambios estructurales porque la economía se hace más pequeña y los mercados se hacen más pequeños, con lo cual muchas empresas ya están sobre dimensionadas para esta economía, con costos muy altos en este proceso”, indicó Velásquez. Para el economista, en el 2017 no habrá creación de empleos en el sector formal, y los salarios seguirán creciendo de manera nominal pero estarán por debajo de la inflación. No ve modificación en el manejo del control de cambio, sino un ajuste importante en el tipo de cambio, sobre todo en el DIPRO. Calcula el precio promedio del barril de petróleo en 45 dólares. La economía seguirá estando estancada por la restricción de importaciones y la ausencia de materias primas. “Lo único que cambiaría este escenario es una estrategia de financiamiento externo, que hoy no se tiene y ni siquiera está en los temas de discusión pública”, concluyó el economista.

Punto de Venta - 37

La Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios le da la más cordial bienvenida a sus nuevos afiliados

AFILIADOS AFILIADOS

• A utomercado Cosmos Frontera • A utomercados Don Sancho • A utomercados El Barquero • A utomercados Emporium • A utomercado Grupo Mapos • A utomercados Klasse • A utomercado Las Fuentes • A utomercados Licarch • A utomercados Luvebras • A utomercados Luz • A utomercado Morelli • A utomercados San Diego • A utomercados San Lorenzo • A utomercados Santa Paula • A utomercados Santa Rosa De Lima • A utomercados Súper Rey • A utomercado Supremo • A utomercados Plaza´s • A utomercados X´Tra • B io Mercados •C entral Loto Guayana •C entral Madeirense •C entro 99 •C omercial La Gran Parada •C omercializadora Ecomarket C.A. •C osméticos y Accesorios Kendys •D e Cándido •D ía Día Practimercados •D istribuidora Ridolfo •D on Perro • E l Patio Supermercado Santa Fé • E uromercados • E uro Market • E xcelsior Gama • F armahorro • F armatodo • F armacias Meditotal • F armacia SAAS •G arzón •G ran Mercado Florestán •G rupo Dpaso •G rupo Foto Express •G rupo Junior´s •H yper Mercado Modelo • I nversiones Telemundo • I nversiones Unimarket (Fiorca) • K apital • K ing David Delicatesses • K romi Market • L a Sagrada Familia Su Hiperservice • L impiatodo • L ocatel • L os Campitos II Automercados •M erca Fácil •N asa Nacional de Alimentos C.A. •O pen 18 Hs C.A • P harmatencion • P lansuarez • P erfumería Sariel •R attan Hypermarket • S anto Tomé • S igo • S úper Líder • S úper Ridolfo • S upermart • S úper Mercado Santa María Cachamay • S upermercado Baratta • S upermercados Caracas • S upermercado El Competente II • S upermercado El Diamante • S upermercados Francys • S upermercado Gómez C.A. • S upermercados Mercatradona • S upermercado Morichal • S upermercado Superandes 38 - Punto de Venta

N° Tiendas

5 4 1 1 1 2 1 2 6 4 2 16 1 1 1 1 7 16 1 2 1 51 14 1 1 1 14 36 1 1 2 1 1 24 114 163 18 208 11 1 2 1 6 1 1 4 3 4 2 1 4 61 2 1 1 1 13 3 1 6 4 7 7 1 3 2 2 4 1 2 3 1 3 1 1

• Supermercado Popular Valencia • Supermercado Premium • Súper Tiendas Enne • Súper Tienda Latino • Supermercado Tres de Septiembre • Supermercados Unicasa • Todohogar • Todofertas Capital MIEMBROS ADHERENTES

• ABC Displays Venezuela, C.A. • AC Nielsen De Venezuela, S.A. • Ajeven C.A. (Añaños) • Alfonzo Rivas & C.A. • Alimentos Mulcoven, C.A. • Alimentos La Giralda, C.A. • Aliños Venezolanos • Alnova, C.A. • Alumware Productos de Aluminio, C.A. • American Distribution de Venezuela, C.A. • Atlas Import, C.A.. • Avelina • Bigwise Venezuela S.A. • Bimbo de Venezuela, C. A. • C.A. Galletera Carabobo • Cadbury Adam´s, S.A. • Carbonería El Zulia, C.A. • Cemaplast, C.A. • Central El Palmar, S.A. • Cervecería Regional • Cestaticket Services, C.A. • Coca Cola Femsa De Venezuela, S.A. • Chocobrú Internacional • Chocolates St. Moritz • Colgate Palmolive • Comercial Diarcas, C&SA • Comercializadora El Verdugo, C.A. • Cosméticos Rolda, C.A. • Convelac, C.A. • Coposa • Corporación Clorox De Venezuela, S.A. • Corporación Inlaca, C.A. • Corporación Miduchy C.A • Corporación Global C.A. • Distribuidora Giordano C.A Digioca • Del Monte Andina C.A • Disluvenca Centro C.A. • Disnaeti • Distribuidora del Campo • Distribuidora de Galletas, C.A. (Diga) • Distribuidora Conceptos I • Distribuidora de Alimentos Fusari, C.A. • Distribuidora Giordano C.A DIGIOCA • Embutidos Movilla • Empresas Polar • Energizer Group de Venezuela, C.A. • Filaca • Ganadería Industrial Los Andes, C.A. (Gilaca) • G.E. Iluminación De Venezuela "Geisa", S.A. • General Mills De Venezuela, C.A. • Grupo Único, C.A. • Grupo KTK, C.A. • Grupo IFC 5003, C.A. • Hotel Montaña Suites • Importadora NJC, C.A. • Importadora Sabana Mar C.A. • Industrias Alimenticias de Cereales y Harinas IANCARINA C.A.

1 1 4 14 1 30 1 18

• Industrias Alimenticias Hermo de Venezuela, S.A. • Industrias Iberia, C.A. • International Business Conmunities Venezuela (IBC) • Inversiones Balsam, C.A. • Inversiones Craiven, C.A. • Inversiones Epayven 3000 • Indusalca Industrias Salineras, C.A. • Industrias Corpañal, C.A. • Kraft • Koala Andina • Lácteos Hermanos Camacho, C.A. • Latinpanel Venezuela, C.A. • Lebomar Suministro, C.A. • Líder Frío • Lumalac Diary Products, Lumalac, C.A. • Lumi - Lux, C.A. • Mundo Ceres, C.A. • Metal Muebles Herrartes, C.A. • Organización El Tunal • Pernod Ricard Venezuela,Ca. • Pesamatic, C.A. • Pinova, S.A. (Neverama) • Plumrose Latinoamericana, C.A. • Pmax Asistencia Promocional, C.A • Pepsico • Ponce & Benzo, Sur, C.A. • Ponche Crema • Press Venezuela Corp, C.A. • Procesadora Naturalyst, C.A. • Procter & Gamble De Venezuela, S.C.A. • Prodalic • Productos Lácteos Flor de Aragua, C.A. (Plafaca) • Proyectos Margon Promargon C.A. • Productos Moreven C.A. • Retail Track De Venezuela • Revilla Leon Y Asociados • S.C. Jhonson & Son Venezuela S.C.A. • Sensormatic, C.A. • Servicios Casmen, C.A. • Sealed Air De Venezuela, S.A. (Sealed Air Cryovac) • Shultz De Venezuela, C.A. • Sistemas de Seguridad Nordik, S.A. • Sisven Seguridad, C.A. • Sodexo • Suministros Danimex, C.A. • Suministros Retail, C.A. • Summa Sistemas, C.A. • Survey Venezuela, C.A. • Sura De Venezuela • Tamayo & Cia, S.A. • Techtrol • Tecnomarket Tsm • 3M • 3P Inversiones, C.A. • Tecno Embalaje C.A • The Vippo Company • Tovar , C.A. (Tovarca) • Unikert de Venezuela, C.A. • Velas 3N, C.A. • Vencanal, C.A. • VNP Corretaje de Seguros, C.A. • Víveres Caracas, C.A. • Víveres Miragua, C.A.