13 minute read
Verktyg 7 – Konflikthantering
Det är vår uppfattning att ordet konflikt är väldigt ”laddat” och på gränsen till otäckt i vår kultur. På många företag och arbetsplatser pratas det om att nu har vi en konflikt och att det är en stor sak som tar mycket kraft. Vi upplever att många blandar ihop konflikt med att vi tycker olika i sak eller i en fråga. För om vi gör det, då har vi ett problem att lösa, vilket är en helt annan sak.
Problem som inte blir lösta ger ofta upphov till frustration, som i sin tur kan skapa konflikter. Konflikt betyder ursprungligen ”sammanstötning”, en krock mellan viljor. Det kan innebära att gruppen svetsas samman, men också att de konflikter som alltid är en del av gruppens inre liv, förstärks och blir tydliga samt mer tillspetsade. Konflikter är således relationsstörningar mellan en individ och en annan, ”Problem är mer eller mindre tekniska frågor som gäller uppgiftens lösande och gruppens arbete, medan konflikter är motsättningar som rör relationer .” inte att man inte är överens i en sakfråga. (Nilsson-93) Man kan bråka rejält kring detaljer och annat och det är ändå inte en konflikt för vi klarar av att skilja på sak och person.
Det är först när vi retar och stör oss på varandra som människor, som vi har en konflikt. Konflikter handlar om relationer och inte om saker. Vanligtvis handlar det om att två personer stör sig på varandra av olika skäl, men det räcker faktiskt att en person retar sig på en annan för att en konflikt ska uppstå. Den andre kan således vara helt ovetande om att den är inblandad i en konflikt.
Olika synsätt på konflikter
Du väljer själv ditt synsätt på konflikter. Valet gör du i regel tidigt i livet och får i regel ”god hjälp” av dina värderingar och attityder som ofta ärvs av andra.
Två olika synsätt på konflikter.
Harmonisyn – konflikter ses som:
Orsakade av bråkmakare. Dåliga, obehagliga. Möjliga att undvika. Ska undertryckas.
Konfliktsyn – konflikter ses som:
Naturliga mellan människor. Ofta berikande, kan ge energi. Oundvikliga. Kan och ska hanteras.
Harmonisyn bygger på ett önsketänkande och är en sorts verklighetsflykt som i förlängningen leder till konflikter. Det är mycket svårt att frigöra sig från gammal invand harmonisyn. Med konfliktsyn slipper du dåligt samvete, att känna skuld eller läcka energi när konflikter uppstår. Total frånvaro av konflikter i grupper och företag borde egentligen vara en källa till oro, eftersom det är svårt att vara tillsammans med andra människor utan att det uppstår missförstånd och oenighet. Frånvaron av konflikter innebär egentligen brist på djupare engagemang. En bra grupp tål debatt, där man kan skilja på sak och person. Kommunikationssvårigheter, gamla konflikter, konkurrensinriktat klimat, oklara mål, avsaknad av spelregler, motstridiga uppgifter, missförstånd är exempel på orsaker till konflikter i grupper och mellan individer. Men oavsett var konflikten har sitt ursprung och sin kärna kommer den att upplevas inuti individen, i dennes medvetande. Det är utifrån den bilden av konfliktsituationen som han eller hon agerar.
Utgå aldrig ifrån att din bild av situationen kommer att delas av andra. Konfliktorsakerna i en grupp kan variera i det oändliga.
Att visa fientlighet, överlägsenhet, sarkasm och förakt är ett effektivt sätt att få människor i försvarsställning. Att överhuvudtaget peka på fel, svagheter, misstag, ologiska resonemang, illusioner, dumhet och bristande erfarenhet gör att man mycket lätt hamnar i en konflikt. Gör tvärtom för att förhindra en konflikt. Sikta in dig på det ni är överens
om, fokusera på sak och inte på person. Visar att du är beredd att lösa oklarheter, att du både vill förstå och acceptera andra uppfattningar. Visa att det inte finns färdiga svar på svåra frågor, att det sällan är fråga om antingen rätt eller fel. Sträva efter förståelse och tillit till de andra i gruppen. Det gamla uttrycket att ”sopa saker under mattan” är harmonisyn och ”ta tag i konflikten” är konfliktsyn.
Är du bra på att städa eller snubblar du på högen med konflikter som ligger under mattan?
Att hantera konflikter
Det är viktigt att tidigt upptäcka och hantera konflikter. Konflikter är lite som ogräs eller maskrosor. När de är små kan man lätt plocka upp dem ur grusgången eller gräsmattan. Låter man dem växa till sig får du ta fram hacka och spade. Var noga med att inte låta missnöje, pikar, undvikande och hårda ord passera som jargong. Var vaksam!
Även om konflikter i grunden är något positivt och oundvikligt i en grupp, kan de medföra flera destruktiva effekter. Vad gör man när en konflikt väl uppstått? Det finns tyvärr inga generella regler som passar för alla människor, grupper eller situationer. Vad som passar under vissa omständigheter kan vara direkt olämpligt vid andra. Här nedan beskrivs olika konfliktstilar med dess för och nackdelar.
A. Konkurrera/Driva igenom sin vilja
Att konkurrera/driva igenom sin vilja innebär att man fullföljer sina egna mål på den andres bekostnad. Det är ett maktorienterat sätt i vilket jag använder kraft eller auktoritet för att vinna fördelar. Du använder din befattning, position eller din förmåga att argumentera. Du kanske tillgriper ekonomiska sanktioner. Vid lösningar som innebär maktkamp framstår en person som klar ”vinnare” och den andre som klar ”förlorare”.
Att konkurrera och driva igenom sin vilja passar för:
När snabba beslut är av avgörande betydelse i t ex nödsituationer.
När betydande problem kräver impopulära åtgärder.
Vid kostnadsåtstramning, upprätthållande eller genomförande av impopulära beslut och regler. B. Samarbeta och lösa problem:
Att samarbeta eller lösa problem är ett ”vinna-vinna”-sätt vid konfliktlösning. De två parterna träffas för att diskutera sina likheter och olikheter i uppfattningarna. Båda tar lika ansvar för att identifiera de underliggande behoven för båda parter och att hitta passande alternativ. Att samarbeta klargöra de olika uppfattningar som finns och att man kan lära av varandra. Det mynnar ut i att problem som annars skulle ha föranlett kamp löses. Det innebär också att hitta kreativa lösningar på problem mellan olika personer.
Att samarbeta eller problemlösa passar för:
att hitta en fullständig och gemensam lösning när båda parters intressen kräver det. att lära sig förstå andras synpunkter. att testa egna antaganden och utbyta erfarenheter med individer som har andra perspektiv. att få engagemang för ett enhälligt beslut genom att man utan förutfattade meningar diskuterar allas synpunkter. att bearbeta känslor som kan ha stört samarbetet i en grupp. C. Kompromissa
Det är ett sätt att hitta en ömsesidigt acceptabel lösning som till delar tillfredsställer båda parterna. Det krävs att varje part ger upp någonting samtidigt som man får några mål eller behov tillgodosedda. Ingen person ”förlorar”, ingen person ”vinner”. Att kompromissa innebär att splittra upp olikheterna, utbyta förmåner eller att snabbt söka en mittposition.
Att kompromissa passar för:
När två lika starka parter anser sig ha lika viktiga mål, t ex parter i en löneförhandling. Att få till stånd en användbar lösning under tidspress. Är ett näst bästa alternativ när problemlösningsmodellen misslyckas. När det är bättre att en få del av dina behov tillfredsställda än inga alls och det är möjligt att göra en överenskommelse utan att några grundläggande värden förloras.
D. Vika undan eller dra sig tillbaka
Det är att vika undan eller dra sig tillbaka och innebär att individen inte talar om sin egen uppfattning eller bemöter den som den andre har. Konflikten ignoreras eller undertrycks. De som är inblandade i konflikten undviker varandra eller håller tillbaka sina känslor och sin uppfattning. Detta kan ta form av att föra frågan åt sidan, skjuta upp att tackla konflikten till ett senare och/eller bättre tillfälle eller att du drar dig tillbaka från en hotande situation. Ett utmärkande drag är att konflikten aldrig verkligen löses. I stället döljs konflikten eller ligger dold och dyker upp igen om de två parterna regelbundet kommer i kontakt med varandra.
Vika undan eller dra sig tillbaka passar för:
När ett problem är mindre viktigt eller när ett ännu viktigare problem pockar på uppmärksamheten. För att låta människor lugna ner sig, så att spänningarna minskar och att man får lite perspektiv på problemen. När insamlandet av mer information uppväger fördelarna av ett snabbt beslut. När andra är mer lämpade att lösa konflikten.
E. Mildra eller anpassa sig
Det innebär att mildra eller anpassa sig genom att sudda ut olikheter i de uppfattningar som finns mellan oss, samtidigt som jag betonar gemensamma intressen. Olikheterna erkänns inte öppet. När jag ”anpassar mig” negligerar jag mina egna intressen för att tillfredsställa den andre personens behov. Det finns ett element av ”att offra sig” i denna stil. Att anpassa sig kan ta formen av att ge efter för andras synpunkter, osjälvisk generositet eller att uppfylla andras behov när du helst skulle föredra att inte göra så. Bristen i denna stil är att de olika uppfattningarna troligen dyker upp igen. Man står kvar på ruta ett.
I likhet med när du viker undan för konflikter är denna stil användbar när du söker en lösning på kort sikt och i de situationer där du söker tillfälliga lösningar
Mildra och anpassa sig passar för:
När det är särskilt viktigt att bevara en trivsam stämning och undvika splittring och slitningar. När frågorna är av större betydelse för den andra parten än för dig själv. För att tillfredsställa den andres behov. För att behålla en bra samarbetsrelation.
När ett fortsatt konkurrerande bara är till skada för Dig.
En viktig startpunkt för att undvika destruktiva låsningar är alltså att försöka göra något åt en konflikt. Det är mycket bättre att erkänna det som alla vet finns i stället för att sopa problemen under mattan. Det finns överlag en tendens att undvika konflikter, man tror att problemen kanske försvinner av sig självt om man struntar i dem vilket ofta leder till att de dyker upp på ett annat ställe eller att det skapas ytterligare konflikter just för att de tidigare inte löstes. Konflikter upplevs dessutom ofta som ett misslyckande och det är också en anledning till att konflikter undviks. ”Hur är det nu” respektive ”Hur vill vi ha det” är grundfrågor för att hantera konflikter. Man måste först ta reda på vad konflikten gäller, dess kärna, och hur de inblandade definierar situationen. En modell att söka stöd i kan vara följande:
Fokusera på uppgiften
Uppgiften kräver samarbete. Ni behöver inte tycka om varandra, men ni måste hantera konflikten som läcker och tar energi från arbetet mot målet. En bra konflikthantering är baserad på samarbete, inte på makt eller kontroll. Det är viktigt att minska upplevelser av kontroll, förlust, hot och ängslan för att kunna skapa ett lämpligt klimat för bearbetning. Det är också viktigt att tänka på att man kan vara oenig (eller enig) i sak men ändå tycka om (eller tycka illa om) en annan. Det ska handla om en konstruktiv konflikthantering (lösning), målet ska vara att så många som möjligt (helst alla) vinner på lösningen.
Företagets verksamhet kräver samarbete, därför måste konflikter lösas eller hanteras så att energi inte tas från arbetet. Parterna behöver inte tycka om varandra, men de ska kunna arbeta tillsammans.
Alla konflikter kan inte lösas!
Konflikter är oundvikliga när vi människor träffas och samverkar. I ledarskapet har man en skyldighet att hantera dem om de på något sätt påverkar arbetet och medarbetarna som arbetar hos dig. Det innebär att man uppmärksammar dem som har konflikten på konsekvenserna av om den inte löses. De som har konflikten har också ansvaret för att den löses om det påverkar andra eller arbetet. Värt att notera är att en person kan ha en konflikt med en annan person utan att den är ”besvarad”. Det innebär att jag kan vara omedvetet del av en konflikt.
Karin var chef i en butik. Under en tid hade hon observerat att två av sina anställda inte riktigt drog jämt. Hon fångade upp en del skitsnack, där de två misskrediterade varandra inför andra anställda. En dag när de stod i korridoren gick hon fram till dem, tog hundra kronor ur plånboken och sa – Jag vet inte vad det är som pågår mellan er, men jag kan se att det inte är något bra. Ta den här hundralappen och gå ner till fiket. När ni kommer tillbaka vill jag att ni har löst det som bör lösas mellan er.
Karin observerade och hanterade konflikten. Hon gav de två medarbetarna resurser i form av pengar och tid, men det viktigaste av allt var att hon synliggjorde konflikten och förde över ansvaret på dem som ägde konflikten. Hon hanterade konflikten, och det är både en chefs skyldighet och rättighet.
Konflikthantering i praktiken
Som chef har du en skyldighet att hantera konflikter, inte lösa dem.
Konflikter på arbetsplatsen tar tid i anspråk och flyttar allt fokus från att bidra till arbetet eller produktionen på ett bra sätt. Konflikter får också mentala ringar på vattnet, stämningen blir avsevärt sämre och många riskerar att påverkas eller dras med i nedåtgående spiral av dålig stämning. När du hanterar en konflikt behöver du bestämma dig för vad som händer om den inte löses. Det är viktigt att du funderar på dina alternativ. Skall en eller båda lämna arbetsplatsen eller skall vi omplacera? Din mentala Konflikter skapar alltid ringar på vattnet! beredskap i det här fallet är viktig. Utgå alltid ifrån att konflikten kan hanteras men var beredd att agera om den inte gör det. Här följer sju steg som stöd vid konflikthantering. Metoden bygger på att det är två personer som har en konflikt med varandra och genom att diskutera och komma överens med hjälp av metoden nedan kan de lösa konflikten. Metoden är väl beprövad och ger ett stöd att ringa in var problemet ligger samt att flytta över ansvaret för lösningen på de som har eller ”äger” konflikten.
Steg 1: Mötet
Samla parterna till ett möte på en neutral och ostörd plats. Chefen börjar med att tala om varför man har samlats, hur mötet är upplagt, och vilka spelregler som gäller under mötet.
Steg 2: Målbilden
Var och en lämnar sin sina förväntningar på vad de vill uppnå och undvika. Förtydligande frågor är tillåtna.
Person A och B beskriver sina förväntningar var för sig:
Hur ser ett bra resultat av konflikthanteringen ut? Vad händer om vi inte löser problemet? Vad jag vill undvika under mötet Chefen ger sin bild.
Steg 3: Problemet
Hur ser parterna på problemet? Var och en lämnar sin syn medan den andre lyssnar. Undvik argumentering, men förtydligande frågor är tillåtna. Eventuellt skriver chefen upp viktiga ledord eller en sammanfattning på blädderblock.
Person A och B beskriver sin syn på problemet var för sig:
Vad har hänt? Vad är problemet?
Chefen lämnar sin bild och tydliggör problemet:
Var går skiljelinjen? Vad är parterna överens om? Var finns det en öppning? Ett väl definierat problem är halva lösningen!
Steg 4: Förslag till lösning och förhandling
Parterna lämnar sina förslag till lösning på problemet och förslagen diskuteras. För att det ska bli riktigt tydligt kan förslagen presenteras på blädderblock.
