Verktyg 1 – Tydliga mål

som är kompetent att handskas med den här typen av aktiviteter. Är du själv inte trygg i en sådan roll eller att dina medarbetare inte är tillräckligt trygga relationsmässigt behöver du tänka dig för och kanske ta hjälp. Flertalet av verktygen är dock av typen att vi på enklaste sätt pratar med varandra om hur vi vill ha det och hur vi skulle kunna göra. Helt naturliga saker de flesta redan gör, men den struktur vi visar på har en inbyggd effektivitet i sig. Du kan få grepp om en helhet istället för att göra saker lite på måfå och hoppas att det löser sig.

Varför du ska sätta mål

Det du kan vara säker på är att om du inte sätter upp mål och kommunicerar dem till dina medarbetare så är risken stor att du inte kommer att uppnå det du vill. Det blir som en orientering i skogen utan karta och kontroller. Det blir en fin skogstur men du vet inte vart du har varit eller vart du/ni ska ta vägen. Så kan det även vara när man summerar ett verksamhetsår. Pengar har kommit in och betalats ut, kunder har tillkommit och lämnat, kampanjer har startats och avslutats och leverantörer och leveranser och mycket annat har hanterats. Vi tittar på det i efterhand eller i backspegeln för att göra en bedömning hur det har gått för oss. Ett mer framgångsrikt sätt är att vända på det. Sätt vettiga och realistiska mål för just ditt företag så du kan påverka i vilken riktning din ”business” skall gå och vilka ”resmål” (delmål) som måste besökas på vägen. ”Att tänka business” är som en resa med små stopp eller hållplatser på vägen och stämma av hur du och företaget ligget till mot era mål.

Att sätta upp mål är ett sätt att samla eller kanalisera den energi som du och dina medarbetare bidrar med i verksamheten. Det i sin tur gör dem motiverade att arbeta med det de gör. Annars är risken att det blir som det blir, utan att man riktigt kan sätta fingret på varför.

En chef i ett företag vi lärt känna genom åren bjöd in oss till företagets ”kick off”, där han ville prata om viktiga saker så som kunder, utveckling, hur vi tänker framåt mm. Han ville även peppa medarbetarna och skapa ett stort engagemang runt företagets mål. Försäljningen hade gått bra men inte riktigt nått upp till målen. Han ställde sig framför sina medarbetare, flaxade lite med armarna, och sa ”är ni med nu allihop?”. Ska vi klara våra mål så är det bara så här många kronor (handlade om miljonbelopp) kvar i försäljningsökning. Ska vi köra på det?” Själv var han starkt motiverad och engagerad för att klara de mål han presenterade.

Han hade väntat sig att medarbetarna skulle jubla, om inte så i vart fall att de applåderade, eller åtminstone responderade att ”nu kör vi”. Det hände ingenting, responsen uteblev helt. Medarbetarna tittade på honom med nästan tom blick, skruvade lite på sig i stolen och sa ingenting. Programmet fortsatte och i nästa kaffepaus kom han fram till oss och var oerhört frustrerad. Han frågade oss vad det var som hände? De vill ju inte, förstår de inte vad jag sade, det här är ju jätteviktigt – sa han nästan lite irriterat.

Varför blev det så?

Vår bild av situationen var att det var ett mål satt för honom som chef, ett stort övergripande mål som var svårt för medarbetarna att se sin egen del i. Hur kan jag bidra (mitt inflytande) och hur kan jag se att jag har lyckats (min prestation)? När man som chef sätter mål för sitt företag och medarbetarna finns några utmaningar att ta hänsyn till. En sådan är att inte bara ha ”hårda mål” i form av procentsatser, antal kronor och liknande. Det är svårt som medarbetare att gå upp ur sängen på morgonen och motivera sig för att just idag skall vi öka butikens lönsamhet med tre procent. Det blir för diffust och otydligt.

Det är bättre att säga att i år skall vi måla om tio fler villor utvändigt mot föregående år, än att säga i år skall vi öka omsättningen med en miljon kronor.

På en familjeägd bensinstation har man som mål att sälja fem bullar mer per dag mot föregående år. Det här ska uppnås genom att fråga alla som köper kaffe om de önskar en bulle till kaffet. Pristillägget är satt så att det för kunden skall uppfattas som en ”bra affär”. Många kunder tackar ja till erbjudandet och de säljer många bullar, långt fler än de fem bullar per dag som var målet. På så sätt ökar de stationens lönsamhet genom att målet är enkelt att förstå och ta till sig. Att sälja fler bullar genom att fråga alla kunder som köper kaffe om de önskar en bulle till kaffet, kan alla medarbetare förstå och se sin del i.

De hårda målen behövs, för de går att mäta och följa upp på ett bra sätt, men behöver kompletteras med ”mjuka mål”. Mjuka mål som att vi skall uppfattas vara den trevligaste butiken i stan, vi ska ha kul när vi jobbar tillsammans, vi skall uppfattas som bästa alternativet på orten eller liknande. Se modellen Isberget på sidan 16.

En annan utmaning som finns i många mindre företag är att man drar sig för att visa företagets ekonomi för de anställda. Det är lätt att tänka att det är ”våra pengar” och det har inte ”de anställda” med att göra. Det blir lite av ett dubbelfel om man hamnar i att tänka så. Man vill att medarbetarna ska bidra till företagets lönsamhet och vinst, men man vill inte berätta hur det går. Du hör själv att det inte går ihop.

Får du till en bra målformulering som alla medarbetare vet om och förstår så är mycket vunnet, både för företagets utveckling och det engagemang som medarbetarna har möjlighet att känna. Om vi tänker efter och sätter oss in i medarbetarnas situation så är det inte lätt att känna motivation och fokusera på rätt saker om jag inte känner till hur det går. Det blir svårt att känna engagemang och motivation för de mål vi har i ”firman”.

Långsiktiga eller kortsiktiga mål?

Som företagsledare behöver man ha förmågan att se bortom morgondagen, att kunna se nästa år eller åren på ett strukturerat och planerat sätt. Kan man det kan man också planera sin egen framtid. Det blir inte särskilt detaljerat men har man en grov plan är det alltid lättare att ”byta spår” om det blir nödvändigt. Det finns en grundläggande tanke

kring vart man vill nå, vilken i sin tur gör det lättare tänka i andra banor. Målet är detsamma, det är vägen och färdmedlet man får ändra. Förmågan att vara långsiktig reducerar både stress och press, hos dig själv som ledare men i allra högsta grad hos dina medarbetare. Man riskerar inte att springa runt som ”yra höns” bara för att ett kvartal inte gick så bra. Det går att förklara sin situation och föreslå åtgärder. Är man ”lugn och fin när det blåser” tänker man också mer klokt. Stress gör oss ”mindre kloka” än normalt.

Även om de långsiktiga målen är nödvändiga, så är det ändå delmålen som gör att man kan närma sig det slutliga målet. De kortsiktiga målen ligger ofta nära i tiden. Det finns många exempel på idrottare som sätter mål på vad de vill uppnå med varje träningspass. Det kan exempelvis vara hur långt man ska ha sprungit under en viss månad. Det kan man översätta till företaget om hur mycket vi skall leverera denna månad, hur långt vi skall nå i projektet denna vecka osv. Kortsiktiga mål bygger självförtroendet på ett kraftfullt sätt. Framgång föder framgång. Ju kortsiktigare mål man har desto starkare är motivationen att uppnå dem. Det ögonblick vi når ett viktigt mål växer självförtroendet och entusiasmen. Målen behöver vara utmanade, men realistiska och hanterbara. Det finns för många medarbetare ett stort värde i ansträngningen i sig.

Förväxla därför inte kortsiktiga mål med att sikta lågt. Det finns inget mål som inte innebär en utmaning. Att tala om att ett mål är kortsiktigt handlar om tidsfaktorn och inte om vilka ansträngningar som krävs för att nå det.

Involvera dina medarbetare?

För att få målen ”att hända” är det viktigt att du involverar dem som skall uppnå dem – dina medarbetare! Om du sätter målen själv och dessutom gör en ”manual” på hur det skall gå till – blir det dina mål enbart. Vill du få med dina medarbetare att kämpa mot målen måste de känna att det är deras mål fullt ut. Du kan sätta ett övergripande mål, du kan sätta siffror och antal enheter på dina mål, men vill du få dina medarbetare att engagera sig och motivera sig för målen måste de få vara med och formulera hur det skall gå till. Att bestämma vilket

stöd som krävs, vilka som skall involveras och hur det skall följas upp. De mål du sätter upp skall uppnås, men vill du lyckas är involvering och förankring två nyckelord som måste få plats i målarbetet. Alla vet ju hur bra en V8:a går om den bara går på fyra cylindrar.

För många mål

Ett vanligt fel är att man sätter upp för många mål samtidigt. Risken finns att man då fokuserar på fel saker. I en sådan situation kan även fokus hamna på vem som gjort fel eller för lite, istället för orsakerna till varför man är där man är, samt vad som nu måste göras eller prioriteras. Skapar man en situation där man letar fel finner man fel.

Har du inte arbetat aktivt med mål och måluppföljning tidigare i ditt företag så börja med att sätta upp ett eller två mål och satsa på att nå dessa. Allt eftersom kan du lägga på fler mål. Den gamla devisen om att inte börja träna, banta och sluta röka i samma vecka gäller fortfarande, även när det kommer till att sätta mål i ett företag.

Revidera mål

Att inte justera sina mål är ett onödigt misstag. Det kan också vara viktigt att fråga sig om målen man strävar efter fortfarande är giltiga. Det kanske har hänt något som har påverkat din och företagets situation och det i sig är skäl nog för att utvärdera målen, justera dem eller helt ta bort några av dem. Bara för att du/ni väl har satt målen, betyder inte det att du aldrig får ändra dem!

Revideringen av mål har en ledarskapsmässig dimension – de du leder får en chans att komma till tals kring sin prestation och chans att synas som personer. Ofta presterar vi för att bli accepterade som personer. Prestationen syftar till att individen skall få en del mänskliga behov uppfyllda, det vi gör är ett verktyg för något annat. När vi reviderar får alla en chans att veta hur det går för mig, att fråga om saker jag kanske inte förstår och en chans att bidra till andra och helheten. I grund och botten handlar det om att värna den energi som alla

bidrar med i verksamheten. Revideringen av mål blir då verktyget för att ladda energi och kanalisera den till rätt saker.

Missa inte att belöna

Idrottsmän får belöningar i form av medaljer och applåder, men som företagare kan det vara svårt att få till en ordentlig prisceremoni för sig själv eller sina medarbetare. Därför kan det vara en god idé att sätta upp egna små belöningar. Det behöver inte vara något märkvärdigt, men något som ändå kan motivera dig och dina medarbetare till att ta i det där lilla extra för att uppnå målet. Det kan vara en enkel tårta eller att företaget bjuder på hämtmat. Om det inte är en sak, så kan din belöning i stället vara att du får lite extra uppmärksamhet av någon som talar om att du är duktig och betydelsefull. En del chefer oroar sig för att det kan gå inflation i små belöningar. Det kan det göra om du inte kopplar dem till ett delmål eller en prestation, exempelvis att nu har vi klarat att bli färdiga med det här kampanjen den här veckan, det var en utmaning men vi klarade det. Då går det aldrig inflation i belöning, alla mår bra av uppskattning för en bra prestation.

En företagare berättade om traditionen de har med ”vinnarskjortor”. De belönar sig själva med en ny skjorta när de har lyckats få en ny kund eller ett större konsultuppdrag. Nästa gång de skall gå på ett viktigt kundbesök har de sina ”vinnarskjortor” på sig. De känner sig då starka och hoppas på att kunden indirekt ska känna av det. Är det ett mer kortsiktigt mål, att den här veckan skall de bli klara med exempelvis ett delprojekt, så kan de fira det med en extra god lunch eller en plusmeny på Max. Det är enkelt, men det ger en bra känsla av att ha uppnått något, något som är en bit på vägen mot det stora målet.

Belöningen är en form av feedback, men även en hjälp för medarbetaren att veta hur denne ligger till och bidrar till helheten. Förutom det fyller belöningen som ”verktyg” grundläggande mänskliga behov av att få vara med, få påverka och känna uppskattning för den person medarbetaren är.

SMARTA mål

Forskning visar att tydliga nedskrivna mål mer än dubblar chansen att lyckas med positiv förändring. Det blir mycket lättare att fatta de rätta besluten när vi vet vad vi strävar efter.

Vad vill du/ni uppnå, förbättra och förändra i ditt företag?

Nedan följer en beskrivning eller en struktur du kan följa när du skall sätta eller formulera mål. Har du med dessa parametrar och tar den i den här ordningen, ökar dina chanser att hamna mer rätt än fel. Glöm inte bort att målformulering är ett minst lika viktigt arbete som andra viktiga uppgifter i företaget. Strukturen kallas för SMARTA mål:

Specifikt – beskriver exakt vad du skall uppnå och dess vinster Mätbart – skall vara enkelt att mäta så du vet att du lyckats Attraktivt – målet känns så attraktivt för dig/andra att du vill nå det Realistiskt – målet känns realistiskt och hanterbart för dig att nå Tidsbestämt – du vet när du måste vara klar och med vad

Det är viktigt att målet är specifikt och exakt. Ju tydligare man är på den här punkten desto mindre risk blir det för olika tolkningar och spekulationer. Det är viktigt att även stå kvar vid sitt mål om det inte behöver revideras. Är man inte tydlig här som ledare utsätts man för ett ”förhandlingstryck” från omgivningen som kanske vill sänka kraven och ambitionen. Antingen står du vid målen och för en dialog om resurser och förutsättningar när problem uppstår, eller så kallar du till arbetsmöte och genomför en strukturerad revidering.

Att något är mätbart skapar trygghet och enkelhet, annars finns risken att du står där vid mållinjen och ändå inte upplever att du har nått målen. De ”hårda” målen är lättare att utvärdera än de ”mjuka”. Båda är lika viktiga och går att mäta. Att ett mål är attraktivt handlar ur ett ledarskapsperspektiv om att samla upp och kanalisera den energi som medarbetarna bidrar med i arbetet. Är målen attraktiva blir ditt företag attraktivt ur en rekryteringssynpunkt.

Vi måste våga tro på det vi gör. Är målet realistiskt kan vi nå dit. Målet måste dock vara tillräckligt utmanande annars kan det tappar sin attraktionskraft. Som ledare måste du i samband med målformuleringen visa omgivningen att du tror på målen. Gör inte du det kan du inte begära att någon annan gör det heller.

Sätt en tid för när det skall vara klart. Gör man inte det är det risk att hela arbetet ”sladdar”. Det skapar även trygghet i att veta vilka ”ramar” jag skall arbeta inom. Tryggheten kommer sig av att min chans att göra rätt och inte fel, ökar. Finns det tider att hålla sig till ökar det möjligheten att förstå det specifika i målformuleringen. Tider skall aldrig vara huggna i sten. Det kan hända saker som gör att en tidplan måste revideras. Som en del av mätbarheten i metoden SMARTA Mål ligger i att följa upp tidplanen och de resurser som behövs för att klara målen.

Det kan vara svårt att skriva ner sina mål, särskilt om du har mindre erfarenhet av målformulering. Många gånger finns målen i våra huvuden men kan vara svårt att sätta ord på och beskriva dem tydligt.

Under tiden du utvecklar din förmåga att sätta mål kommer du periodvis revidera vad du tidigare gjort. Efter en tid kommer målformulering vara ett naturligt arbetssätt i din vardag. Man blir bra på det man tränar!

Fundera igenom vad som är bra mål för just ditt företag? Börja med att sätta hårda och mjuka mål för året och skala sedan ned de hårda målen till delmål på sex månader.

När det gäller försäljning och fakturering så är det bra att ha mål per månad. Om försäljningen och faktureringen följer målen och du har kontroll på dina kostnader så har du en enkel resultatuppföljning som du kan följa månad för månad.