7 minute read
Om motivation, värderingar och drivkrafter
Om motivation, värderingar och drivkrafter
Varför är det betydelsefullt att känna till vad som motiverar en medarbetare och människa? Motivation handlar om personliga värderingar och om vad som är och känns meningsfullt att ägna sig åt. Vad som motiverar kan se olika ut från individ till individ. För att kunna få motiverade medarbetare måste det finnas ett klimat och ett belöningssystem på arbetsplatsen som stödjer människors värderingar och drivkrafter. Motivation kommer från ordet motiv som betyder ungefär ”motor”. Motorn sitter i bilen, och för en människa handlar det om att släppa loss sina inneboende krafter. Motivation är inre krafter vilka är reaktioner på behov hos individen. För att motorn ska gå behövs bränsle. I arbetet är det ofta tänkt att målen för verksamheten skall utgöra detta bränsle. Målen i sig kan tillfredsställa olika behov och på olika sätt för oss. En del motiv (behov) är biologiska (mat, sömn, sex), andra är inlärda (självkänsla och prestation). Andra behov är en kombination av de två första (känna sig trygg och att få tillhöra). Motivationen är direkt beroende av hur starkt vi vill något, samt hur stor sannolikheten är för att det skall hända. Förväntningar och motivation hänger samman. En ledare behöver känna till vad medarbetarna (gruppen) tycker är viktigt (motiv, behov, värderingar och förväntningar). Det kan det stärka deras ”Det är alltid gratis ost i motivation, så att det individuella och råttfällan.” gemensamma resultatet kan nås. H. R. Gross
En chef i ett mindre företag hade under lång tid haft problem med en medarbetare. Bristande motivation var det som sedan ledde till att medarbetaren inte tog ansvar och i största allmänhet spred en negativ stämning runt omkring sig. Chefen hade på flera sätt försökt att bli av med den här medarbetaren, hade pratat med honom, satt honom på varierande och ibland inte så roliga uppgifter och hade kollat upp alla
arbetsrättsliga aspekter för att kunna hantera sitt problem. Inget hade hjälpt och medarbetaren var kvar och skapade fortsatt dålig stämning.
En dag bestämde sig chefen för att pröva en annan väg. Hon kalllade till möte. Inledningsvis tog hon upp vad de inte skulle prata om på mötet. Där fanns punkter som ofta resulterade i allmänt gnäll och som ingen i företaget kunde göra något åt. Sedan bad hon medarbetarna att skriva ner på en lapp vad det var som motiverade dem att arbeta just här på företaget. De gick laget runt och när det blev den omotiverade medarbetarens tur så sa han – jag vet inte och jag kan inte svara på dina frågor. Chefen sa då att det inte gjorde något, men att hon ville att han skulle fundera och återkomma när han hade ett svar. Mötet fortsatte och medarbetarna pratade vidare om drivkrafter och motivation i jobbet och privat.
Efter ett par dagar kom medarbetaren tillbaka till chefen med ett svar. Han sa: – Jag har nu funderat och kommit fram till att jag arbetar med fel saker och måste söka mig ett annat jobb. Är det okej om jag söker lite jobb och kan vara borta på intervjuer ibland? – Det är helt okej, sa chefen och hennes problem var löst. Det gäller alltid i ett ledarskap att identifiera det egentliga problemet. En omotiverad och mindre bra medarbetare kan vara hur bra som helst någon annanstans och med andra förutsättningar.
Glöm inte det!
Behov driver oss
Behov är motiv som blir en förväntan som driver oss att uppnå något. Hertzbergs (1966) modell är en känd teori som beskriver motivation.
Hertzbergs tvåfaktorteori skiljer mellan hygienfaktorer och motivationsfaktorer, eller yttre och inre faktorer. Han pekar på vad som skapar hög respektive låg arbetstillfredsställelse i arbetet.
Hygienfaktorerna, så som ledarskap, klara mål, sociala relationer och arbetsmiljön leder inte till hög arbetstillfredsställelse (motivation) utan minskar bara trivseln och arbetstillfredsställelsen om det inte fungerar.
Det är i stället motivationsfaktorerna, så som att lyckas, få uppskattning, ha stimulerande och utmanande arbetsuppgifter, att få ta ansvar och utvecklas som leder till arbetstillfredsställelse. Kraften kommer från inre stimuli och inte yttre faktorer. Det innebär att jag blir tillfredsställd om jag når framgång, får ta ansvar, blir erkänd och kan prestera. Det här kan förhindras av ett dåligt ledarskap, bristfällig personalpolitik, låg lön (egen bedömning) och den fysiska miljön. Jag kan stå ut med mycket i och kring arbetet, bara jag får mina inre behov tillfredsställda.
Som chef behöver jag fundera för mig själv på hur jag organiserar arbetet kring de här faktorerna. Vad gör jag för att skapa variation, helhet, betydelsefullhet, frihet och feedback för och åt mina medarbetare? I medarbetarsamtalet kan man ställa frågor som har med vart och ett av dessa områden att göra och på så sätt få ett bättre grepp över motivationen på arbetsplatsen eller i företaget. Motivationen är alltid individens ansvar, men den blir ledarens huvudbry om den inte ligger på en bra och önskvärd nivå. Den är således en form av gemensamt ansvar men utifrån lite olika utgångspunkter. En bra ledare kan inspirera andra till ökad motivation.
Motivation som operativsystem i en dator
Vi menar att motivation är nödvändigt och viktigt att hushålla med. Som vi tidigare berört kommer motivationen inifrån och varje medarbetare har ansvar för att känna sig motiverad. Som chef kan du inspirera och skapa förutsättningar för att andra ska känna sig och vara motiverade, men du kan inte motivera dem. Att hota folk med repressalier kan förvisso få dem att göra saker, men det är verkligen inte motivation.
Daniel H Pink gör i sin bok ”drivkraft” (2009) en mycket smakfull koppling mellan motivation och operativsystem. Motivation är även en synnerligen viktig del i allt förändringsarbete.
Motivation 1.0 som en gång i tiden handlade om att vi var nöjda om vi hade mat för dagen, tak över huvudet och att våra barn överlevde. I och med att vi flyttade in till städerna och industrierna växte fram framträdde en andra och tydlig drivkraft. Vi reagerade på straff och belöningar. Motivation 2.0, yttre motivation (straff och belöningar), har fungerat bra under industrialismen och för den typen av rutinarbeten. Vi kan även kalla det för systemet med piskor och morötter. De fungerar fortfarande på vissa ställen där arbetet är regelstyrt och bygger på rutiner. I mitten på 1900-talet upptäckte forskarna även en tredje drivkraft de kallade ”inre motivation”. I motivation 3.0, inre motivation, handlar det om sökandet efter självstyrning, mästerskap och mening. Det kan du göra inom alla arbeten oberoende av vilken position du har. Mästerskap, självstyrning och mening är den tredje identifierade drivkraften. Många ser arbetslivet som en plats att förverkliga sin egen potential. En son fick av sin far reda på att arbete, det är inte kul, det hör man ju på namnet. Det var andra tider då.
I motivation 3.0 är maximering av mening lika stor eller större än vinstmaximering. Det finns de som tror att det som kan rädda vår ekonomi är om vi låter vinstmaximering och meningsmaximering gå hand i hand. Vi får se vad som händer.
Problem uppstår då vi tror att det som motiverade oss förr fortfarande gör det nu. Vårt arbete organiseras idag annorlunda på många håll just för att motivationsfaktorerna har ändrats. Vi behöver en uppgradering av operativsystemet. Motivation 2.0 drevs av människor som motiverades av yttre faktorer. Fint hus, bra utbildning, hög lön osv. Idag är det inte lika viktigt för många, vi värnar vår tid mer och vi söker mening och engagemang i det vi gör. Livet är för kort för att hålla på med oviktiga saker som inte skänker oss en inre tillfredsställelse.
Det kan uppstå friktioner på en arbetsplats om det är olika operativsystem installerade. Medarbetarna kan då inte läsa varandras program. I klartext betyder det att vi inte kan kommunicera med varandra kring mål, hur vi ska organisera oss och hur vi ska arbeta. Glöm inte att det här är ett förhållningssätt, så det sitter inne i oss. I våra tankar, attityder och värderingar.
En skål full av värderingar
Varje arbetsplats är likt en skål full av olika värderingar. Vi har alla våra egna värderingar vilka styr våra beteenden och tillfredsställer grundläggande behov hos oss. De är så viktiga att vi inte är beredda att kompromissa med dem. Så sluta se människor fara runt i arbetskläder, se istället värderingar, beteenden och behov som lever och frodas i ditt företag och i din arbetsgrupp. Det blir genast lite mer spännande då, exempelvis att vara ledare. Många har inte kläm på vilka värderingar de har och inte vad som driver dem heller. Trots det så beter de sig nästan alltid i enlighet med dem. Via beteenden kan man ta reda på vad som är viktigt. När vi vet det så kan vi medvetet hjälpa varandra, så att vi inte är med om något som vi inte står för eller drivs av. Vi kommer att må och prestera bättre. En ledare måste ha kunskap om detta.
