El Teletrabajo (Primera Entrega

Por Juan Verón Experto en marketing digital, consultor en negocios digitales y entrepreneur

El teletrabajo es una modalidad que nos vimos obligados a adoptar. Para desmitificar su mala fama y encontrarle sus ventajas, necesitamos por un lado conocer el contexto en el cual se desarrolla (independientemente de nuestra empresa), y por el otro, entender cómo funciona nuestra organización y de qué manera lograr que este nuevo sistema de trabajo nos resulte efectivo.

Contexto

En lo que se denomina la Era Moderna es la primera vez que se registra un infortunio sanitario de carácter global. Esta eventualidad puso en evidencia las asimetrías en las resiliencias de las sociedades, es decir, cuán diferentemente reaccionan y se adaptan. Si bien esta pandemia es, en muchos aspectos, inaugural. Es importante destacar que esta situación no es algo que nos toma por sorpresa, ya que conocemos ejemplos de sociedades que ante eventualidades similares, como adversidades climáticas o naturales, tienen una rápida adaptación. No tenemos certeza de cuándo sucederá el imprevisto, pero tenemos la seguridad de que éste acontecerá y podemos estar preparados. Esto comúnmente lo podemos ver en países de Asia, Europa o América del Norte, donde la posibilidad del teletrabajo siempre es algo más latente y ante distintas eventualidades poseen planes de contingencia. Lamentablemente cuando se decretó el Aislamiento Preventivo y Obligatorio, Argentina no poseía tal precaución y la adaptación, hasta el día de hoy, la venimos dando “sobre la marcha”. A nivel micro, las empresas locales pueden aprender de esta situación, y anticiparse a potenciales escenarios, preparándose material y organizacionalmente.

Resignificación del tiempo

El aislamiento produjo cambios en las modalidades de trabajo de forma repentina. Sin un consenso previo lo que produjo en las empresas fue una situación difícil de resolver. Pero es importante destacar que el desafío estaba, en la gran mayoría de los casos, en la forma, no en el fondo. Es decir, para sortear los obstáculos y restricciones que la pandemia ocasionó, debíamos cambiar la forma de trabajo, no nuestro trabajo. La lógica que tienen los procesos para el alcance de los objetivos, ya sea de forma remota o presencial, son los mismos. Somos nosotros los que nos tenemos que adecuar al contexto. Para que se entienda esto, si tomáramos de ejemplo un estudio contable, los vencimientos de AFIP o las actualizaciones en las regulaciones, van a seguir siendo las mismas (las primeras fijas, las segundas esporádicas), solo que los procesos para cumplimentarlas van a tener otro enfoque, ya que las personas, los recursos o la estructura que los llevan a cabo se encuentran en un contexto diferente. Y si la solución es el teletrabajo, el primer cambio es la resignificación del tiempo: ya que asistimos a un cambio de paradigma en donde abandonamos la horahombre como metodología de cuantificación del trabajo, al trabajo por objetivos, que es la manera más efectiva, coherente y mensurable de organizar las labores a distancia. Por tanto, el teletrabajo es una modalidad que implica una conjunción de objetivos a alcanzar. Estos objetivos no responden a una lógica global, sino que cada contexto y/u organización tendrá los propios y creará una solución diferente para ellos, y para ello deberá conocer sus recursos.

Colaboradores y Estructura

Es importante destacar y hacer hincapié en la evaluación de los recursos con los que contamos. Cada empresa va a tener un criterio diferente sobre cómo considerar recursos a algo. Si hablamos de teletrabajo, podemos agrupar los recursos de una compañía bajo dos denominaciones: colaboradores (recursos humanos) y estructura (este último haciendo referencia a un grado de significación más digital). Ambos serán el traccionador de todo el teletrabajo. Para complementarse, ambos deben responder a un cierto grado de lógica no sólo en los objetivos que vamos a proponer sino también en el grado de adaptabilidad. Y cuando hablamos adaptabilidad no solo nos referimos a los cambios presentes, sino futuros, ya que es muy probable que las reglas de juego se sigan modificando en el cercano y mediano plazo.

Evaluación de los recursos:

Vamos a referirnos primeramente al capital humano. Es importante conocer las capacidades individuales de las personas ya que algunas de ellas, en un ámbito presencial de trabajo pueden rendir muy bien, pero no así en un ámbito de teletrabajo. Y viceversa. Para conocer en detalle las capacidades individuales de las personas que trabajaran en esta nueva modalidad, es bueno considerar al menos estas cuatro dimensiones: su grado de organización, su compromiso con la tarea, su capacidad de resolución y su habilidad para el aprendizaje. Recordemos siempre que estamos hablando de una transformación forzosa, por tanto de una salida de la zona de confort. La sola palabra “cambios” produce siempre temor. La sensación de incertidumbre en un ambiente de cambios, adaptación e innovación de los procesos suele producir inseguridades en el personal y ambientes negativos. Debemos revertir esa situación, y para ello es menester evaluar los recursos humanos para esta situación. Es importante, primeramente, fomentar el grado de organización entre los colaboradores ya que el teletrabajo requiere de un alto grado de orden y disciplina. Estos son dos factores que nos permiten una mayor fluidez y compromiso a la hora de realizar nuestras tareas. Si el colaborador posee el grado

de organización necesario, acelera procesos, evita demoras de prueba y error, atrasos por olvidos, omisiones, pequeñas equivocaciones, falta de documentación, etc. Se suele decir “el que no tiene cabeza, tiene pies”. En el teletrabajo, como los recursos no se encuentran agrupados en un solo sitio, se necesita estar organizado. Ello redunda en eficiencia. El compromiso con la tarea será fundamental a la hora de conseguir un continuum, hasta alcanzar el objetivo, en un entorno muy propenso a las distracciones. Aquellos recursos más comprometidos, arrastrarán a los menos comprometidos a cumplir objetivos. Es importante que el colaborador tenga una capacidad de resolución de inconvenientes y de esta manera utilizar como última instancia la consulta a otro colaborador. De esta manera, estará cuidando al máximo los tiempos. Finalmente, es fundamental la habilidad para el aprendizaje, ya que el mundo digital posee un dinamismo de progreso bastante elevado. Sí, por ejemplo, la obsolescencia programada hizo que el tiempo de vida útil de un aparato electrónico baje de 5 años a 2 años, esto mismo sucede con los conocimientos en tecnología. Por este motivo es muy importante que nuestros colaboradores estén capacitados para aprender (sí, dije bien: hayan aprendido a aprender) constantemente sobre las tecnologías para evitar realizar procesos de reestructuración en cada innovación tecnológica.

Toda esta información es vital para gestionar los flujos de trabajo de cada sector, área o departamento, porque puede diferir muchísimo respecto del trabajo presencial. El trabajador más calificado puede mermar en su rendimiento debido al nuevo contexto. Por un lado su adaptación a la virtualidad. Por el otro a la autosuficiencia: muchos trabajadores estaban “sometidos” a un contexto de trabajo, que los sostenía y potenciaba, ahora ellos mismo deben crear, en sus casas, su propio contexto. Y ese contexto se encuentra, por ejemplo, con una situación impensada: antes la familia se encontraba separada del ámbito laboral y ahora, por la pandemia, son dos mundos que deben convivir.

Monitoreo

Habíamos comentado que estábamos acostumbrados a que el factor tiempo sea el juez y árbitro en las tareas que desarrollamos. Y que, con el teletrabajo, esto cambió y fue reemplazado por el factor objetivo. En algunas labores esto es más sencillo de observar. En otros rubros, como el contable, pareciera más difícil ya que la agenda está marcada por las fechas impuestas por agencias como AFIP ó AGIP. Pero en estos casos los objetivos van a ser más bien macros, es decir, podrían ser el establecimiento de plazos mínimos para la entregas de informes, presentaciones, etc. Cuando el factor de medición de resultados laborales es el cumplimiento de objetivos, y los recursos que deben realizarlos no se encuentran en un mismo sitio, es menester realizar un monitoreo para corroborar el buen discurrir del proceso. Sobre todo si nos referimos a grandes empresas de cientos de empleados, que ahora se encuentran en sendas casas. Este trabajo de control, cae en manos, principalmente, de los mandos medios. Es muy importante puntualizar que cuando nos referimos a monitoreo, hablamos de una forma de control pero dilatada en el tiempo. Por ejemplo, un chequeo diario de cómo el colaborador tiene desarrolladas las tareas, una vista panorámica y real del estado de las mismas. Dentro de la virtualidad todas las tareas son importantes, solo que hay tareas muy puntuales que van a requerir más control y van a tener al factor tiempo como eje decisivo, lo cual las va a postular como tareas con una cierta prioridad.

La definición de los roles

Todos los manuales de administración de empresas bogan por la mayor claridad posible en la asignación de responsabilidades dentro de una organización. En la práctica, y para un país con una gran mayoría de empresas pymes, ese objetivo se suele desdibujar por un simple hecho fáctico: todos hacen de todo. Pero ese hacer multi-task siempre termina enmarcándose en una entidad que siendo inmaterial (una

empresa, una marca) se manifiesta físicamente (un edificio, una oficina). Ahora bien, con la virtualidad uno sigue siendo parte de algo pero ese algo se vuelve más intangible. Y entonces sí, la máxima de los manuales se transforma en un “decreto de necesidad y urgencia”: la eficiencia debe contar con la claridad de tener estructurados los objetivos individuales. Todos los que formamos parte de una organización debemos tener en claro cuál es nuestro rol y qué tareas son inherentes a éste. Hay que dejar en claro la estructura de objetivos individuales, los objetivos del sector y de la organización. La comunicación debe ser concreta si pretendemos evitar errores.

La comunicación

La eficacia va a depender de la comunicación concreta, incluyendo el monitoreo focalizado sobre las tareas que el colaborador esté realizando. Esto va a permitir bajar al máximo los márgenes de error. Si el colaborador está comunicado de forma efectiva y a tiempo, puedo resolver sobre la marcha y prevenir futuros inconvenientes. Para ello necesitará de un soporte de contención. Todo entorno de virtualidad, debería ofrecer un recurso humano o virtual, donde los colaboradores puedan despejar dudas. A su vez, el colaborador debe poseer el dominio de la tarea: el conocimiento, la herramienta adecuada y, una vez más, la comunicación adecuada para transmitirla.

Clientes internos y externos

Llamamos clientes internos a los colaboradores y externos a los clientes, proveedores, y prestadores de servicios por fuera de la entidad. Las relaciones interpersonales entre colaboradores pueden verse alternadas al perder cercanía presencial. De hecho, es muy frecuente la pérdida de confianza intrapersonal que deriva en malos entendidos. Para evitar esto hay que reforzar con hechos el liderazgo de los responsables, aconsejándoles establecer encuentros de manera individual y grupal con el resto de sus subalternos. Además de estos mandos medios, con el surgimiento del teletrabajo, se suele generar una figura nueva, que cumplirá el rol de soporte. Son los referentes de área. Es decir, perfiles coordinadores que, si bien no tienen poder de decisión dentro de la estructura de la organización, durante el período presencial eran claros referentes de consultas informales. Sería ideal poder individualizarlos y formalizarlos en ese rol. Esto se vuelve una actitud positiva para el empleado y para el grupo todo, ya que estamos valorando el conocimiento, el compromiso y brindando seguridad para el resto de los colaboradores. Es este caso, no debemos confundirlo con una delegación de responsabilidades. Debe ser interpretado como una función de habilidad o soporte que puede ser requerido según las circunstancias. En cuanto a los clientes externos, es probable que estos asuman, de antemano, que habrá cambios. Esta percepción no la podemos revertir, pero sí podemos brindar la seguridad de que dichos cambios serán para mejor. Esto lo lograremos mediante la mejora en los canales de comunicación, la asignación de un ejecutivo de cuentas (un referente para las consultas y el seguimiento de las mismas hasta su resolución), informarlos con antelación de todo cambio que pudiera impactar en su actividad y hacerlos partícipes de sugerencias que puedan brindarnos.

Recursos: estructura

Si nuestro trabajo no cambió, pero sí lo hizo la forma de llevarlo a cabo; si ya hemos evaluado nuestros recursos humanos para la nueva gestión a distancia, ahora es preciso detenernos en el otro elemento del binomio: las herramientas tecnológicas necesarias para ser eficientes en la nueva modalidad. Si tuviéramos que ser sintéticos, bastaría decir que: los mejores recursos tecnológicos son los necesarios. El exceso

de nuevas tecnologías incrementa mucho el tiempo de aprendizaje, y suele traducirse en una multiplicación de errores. En casi todos los casos, es mejor adaptar lo que tenemos (y en todo caso optimizarlo según las circunstancias) que realizar una gran inversión en equipamiento generando un salto tecnológico. ¿Y qué sería un recurso necesario? Pues el mismo recurso o el más cercano al que utilizaba el colaborador en la empresa, y que ahora debería usar en su hogar. A veces, incluso utilizar una versión más sencilla suele ser un camino propicio. Así, por ejemplo, si el software que más utilizaba un colaborador en la empresa, era un CRM (Customer Relationship Management) y este programa no se pudiera trasladar a su hogar, tal vez sería aconsejable pasarse a un programa que lo reemplace tan conocido y común como un Excel. Repitiendo, es recomendable evitar grandes implementaciones de nuevas tecnologías durante el tiempo de teletrabajo ya que esto trae aparejado etapas de aprendizajes, demoras en los resultados y una alta tasa de errores. Por regla general, lo que funciona presencial va a funcionar en lo virtual, porque solamente cambia el lugar desde donde trabajamos. Pero sí hay que prestar atención a la calidad de la conexión de nuestros colaboradores, ya que esto es un factor determinante.

Positivizando el cambio

La virtualidad no termina por convencer a todos, ya que los beneficios son intangibles. Siempre recordemos que no estamos hablando de un cambio de esencia, estamos hablando de una readecuación de los procesos y de las tareas en base a las circunstancias externas que se están atravesando. Y si bien los cambios (sobre todo los forzados) suelen dar temor y devenir en molestias, por naturaleza las personas somos curiosas y entonces es posible positivizar el proceso como una forma de progreso, de innovación. Debemos comprometer a todos en la participación de la transformación que vamos a llevar adelante, que redundará en una mayor eficiencia y en una libertad responsable.

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Julian Verón julian@adschool.com.ar www.adschool.com.ar