kmuRUNDSCHAU 04/2014

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AUSGABE 04/2014

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BUSINESS IN AFRIKA

Liebe Leserin, Lieber Leser Es ist als Redaktor immer wieder wichtig, den Schreibtisch zu verlas­ sen und hinaus in die Welt zu gehen. Gute Journalisten sind die wie Trüffelschweine, die die wirklich guten Geschichten für Sie ausgraben und professionell aufarbeiten, damit Sie beim Lesen eine Freude und Erkenntnisgewinn haben.

Das ist heute keine Selbstverständlichkeit. Fast wie bei einer tibeta­ nischen Gebetsmühle müssen wir uns fast jeden Tag das Jammern über die Krise der Printmedien anhören. Ohne Frage, die Situation ist nicht einfach. Wer die letzten Jahrzehnte Revue passieren lässt, kann neben vielen technologischen Innovationen einige Zerstörungswellen à la Schumpeter erkennen, die die Medienbranche durchgeschüttelt hat. Und selbstverständlich muss man heute eine stimmige cross­ mediale Strategie haben und die richtige Marktlücke bearbeiten. Das wichtigste ist aber immer noch gute Geschichten erzählen zu können.

In den letzten Wochen war ich auf Medienanlässen einiger grosser Hardwareanbieter und war auf ihre Geschichten gespannt. Dort wird oft immer noch das Lied von der dünneren, leichteren, schnelleren und schickeren Hardware gesungen. Das Tablet, so die Botschaft, soll mit diesen Attributen den klassischen PC oder das Notebook verdrän­ gen. Ob Apple, Sony, Samsung, Dell oder Lenovo, alle stimmen sie in diesen Chor ein. Doch wollen wir dieses Lied wirklich hören? Klar, früher sass man vor seinem Computer und wartete händeringend da­ rauf, dass der Computer in Sekunden und nicht Minuten hochfährt, die Tastatur sanftes Schreiben ermöglicht und das Gerät auch wirklich

mobil ist und nicht wie ein Backstein in der Businesstasche liegt. Zu diesem Zeitpunkt kam die Botschaft von den zusätzlichen Arbeitsspei­ chern oder den schnelleren Prozessoren noch an.

Heute gibt es Tablets, die nur 478 Gramm wiegen. Bei der Konkurrenz schlagen 449 Gramm zu Buche. Bei der Höhe sind wir bei 6,1 Millimeter oder 6,4 Millimeter «Dicke» angelangt. Interessieren uns die 0,3 Milli­ meter weniger oder einige Gramm Gewicht mehr bei der Kaufent­ scheidung? Nein! Die Unternehmen, die dazu eine Geschichte kommu­ nizieren können, überzeugen uns. Das Herunterleiern von technischen Daten ist aber alleine noch keine Geschichte. Gute Technik ist heute eigentlich eine Selbstverständlichkeit.

Zudem wollen Businessmenschen nicht bei jeder Geschichte, die ein Trend erzählt, dabei sein. Nicht jedes Gadget ist geschäftsrelevant.

Die Verkaufszahlen von PCs gehen wieder nach oben. Diese Renais­ sance der alten grauen Kiste hätte kaum jemand erwartet. Dafür hat das Netbook wieder den Schirm zugeklappt. Aber so ist das im Busi­ nessleben. Wir brauchen passende Lösungen und die kann auch mal Trends durchbrechen und auf alte und bewährte Lösungen setzen.

Das hält uns den Rücken frei für die Innovationen in unserem Kern­ geschäft.

Ich hoffe wir haben einige spannende Geschichten im vorliegenden Magazin, mit denen wir Sie überraschen und überzeugen können.

Georg Lutz

Chefredaktor kmu RUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

Ausgabe 4_2014 // Seite 1

Inhaltsverzeichnis Ruhige Zeiten sind vorbei

8

Die sinkende Rentabilität und ein gleichzeitig niedriger Vermögenszuwachs haben sich im vergangenen Jahr negativ auf den Geschäftsverlauf der Privatbanken in der Schweiz ausgewirkt. Die Zeiten, in denen Privatbanken über viele Jahre hinweg mit wenig Aufwand Geld verdienten sind definitiv vorbei.

Wie fallen die Reaktionen aus?

Haben oder Teilen?

26

Share Economy entwickelt sich von einem Nischenthema in ein Mainstreamthema. Bei Autos und Wohnungen nutzen dies insbesondere jüngere Generationen, die andere Statussymbole haben. Da stellt sich doch die Frage, wie die Generation der Baby-Boomer mit dem Thema umgeht.

54 Handlungsdruck wächst Der Druck auf KMU-Verantwortliche steigt, ihre Wettbewerbsfähigkeit durch den Einsatz von modernen Technologien und damit verbunden Prozessoptimierungen sicherzustellen. In einem Interview mit Christian Ruf, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität St.Gallen, geht es in erster Linie um die Herausforderungen des mobilen Arbeitens.

kmuRUNDSCHAU // Seite 2

76 Die richtige Lösung finden IT- Sicherheit und KMU sind ein komplexes Thema, bei dem einzelne Unternehmensverantwortliche an Grenzen stossen. Bei der Vermarktung und Umsetzung von IT-Sicherheitsleistungen in KMU durch IT-Dienstleister, scheint es noch Optimierungspotential zu geben – und zwar von beiden Seiten. Wir präsentieren in einem umfangreichen Themenschwerpunkt Lösungsszenarien.

104 Afrika hat Geschäftsmöglichkeiten Afrika ist auf den ersten Blick ein Kontinent der Katastrophenbilder. Ebola ist nur das aktuellste Stichwort. Die Bilder von Krieg und Zerstörung haben sich in unseren Köpfen festgesetzt. Kein anderer Kontinent wird in dieser Form über einen Kamm geschoren. Dabei lohnt sich eine differenzierte Sichtweise.

Wir präsentieren praktische Businessbeispiele.

Wir sind vor Ort Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

Rubriken Editorial 01 Kommentar 04 Highlight 08 Menschen in Unternehmen 24 Software & Hardware 39 IT-Sicherheit 76 Global & Lokal 104

Europaforum Luzern, www.europa-forum-luzern.ch 9th Women’s Business Conference, www.womensbusiness.ch Center for Digital Business, www.fh-hwz.ch/de Business Breakfast der FFHS, www.ffhs.ch Software Contest, www.topsoft.ch X.DAYS, www.xdays.ch Personal Swiss, www.personal-swiss.ch

Im Web Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 0 00 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

Ausgabe 4_2014 // Seite 3

Kommentar

Für eine zukunftsfähige Schweizer Wirtschaft von Nicolas Fries

Die laufende Revision des Umweltschutzgesetzes (USG) als indirekter Gegenvorschlag zur Initiative «Grüne Wirtschaft» ist für die zukünftige Positionierung der Schweiz im Umgang mit natürlichen Ressourcen richtungsweisend. Jetzt ist darüber eine Debatte entfacht worden. Aus Sicht von swisscleantech ist die Anpassung des Gesetzes von 1983 richtig. Sie strebt einen zeitgemässen Umweltschutz an und ist auch aus ökonomischem Blickwinkel betrachtet vorteilhaft.

In den letzten 20 Jahren hat sich die Weltbevölkerung um 2.6 Mil­ liarden vergrössert und das globale Bruttosozialprodukt verdoppelt.

Natürliche Ressourcen, die nicht nur Land, Wasser und Rohstoffe, sondern auch sämtliche Ökosystemdienstleistungen, wie die Klima­ regulation durch Wälder umfassen, geraten zunehmen unter Druck.

Als ressourcenarmes Land ist die Schweiz von der weltweiten Res­ sourcenverknappung direkt betroffen und hat somit ein ureigenes Interesse an einem effizienten und umweltschonenden Umgang mit natürlichen Ressourcen. Der aktuelle Gesetzesentwurf setzt daher zu Recht auf Ressourceneffizienz und das Schliessen von Stoffkreisläu­ fen. Zudem sollen neu auch konsumbedingte Emissionen im Ausland berücksichtigt werden können, die heute 70 Prozent der Schweizer Umweltbelastungen ausmachen. Staatliche Regulierungen kommen ausschliesslich für sehr umweltbelastende Stoffe in Frage und selbst nur dann, wenn freiwillige Massnahmen und Branchenvereinbarungen ausbleiben oder versagen.

schaffen ein innovationsfreundliches Umfeld und spornen Schwei­ zer Unternehmen zu Bestleistungen an. Aus Angst vor zusätzlichen «Hürden» für die Wirtschaft und einem vermeintlichen «Alleingang» der Schweiz wird die Vorlage von bestimmten Wirtschaftskreisen komplett verworfen, ohne Alternativen aufzuzeigen. Stattdessen wird auf «Laissez-faire» und Abwarten gesetzt, obwohl gerade im Umgang mit natürlichen Ressourcen Dringlichkeit gilt. Schliesslich stehen hier nicht nur die zukünftige Versorgungsicherheit der Schwei­ zer Wirtschaft, sondern auch Kosten- Sicherheitsstrukturen einzel­ ner Unternehmen auf dem Spiel. Gerade für KMUs ist es schwierig, den steigenden Umweltansprüchen von Investoren und Kreditgebern sowie von internationalen Konzernen gerecht zu werden. Wirtschaft­ liche Rahmenbedingungen, die fortschrittliche und nachhaltige Bran­ chenlösungen ermutigten und das Trittbrettfahren einzelner Unwilliger bestrafen, würden Schweizer Unternehmungen Vorteile verschaffen.

Belassen wir das Umweltschutzgesetz auf dem Stand von 1983, verpassen wir den Anschluss an internationale Standards und büs­ sen damit an Wettbewerbsfähigkeit ein. Für den Wirtschaftsverband swiss­cleantech ist die Gesetzesvorlage deshalb ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung, die es nun im Dialog mit betroffenen Firmen und Branchenverbänden zu verbessern gilt. Nur so können Unterneh­ mungen weiterhin vom Ruf der Schweiz als qualitativ hochstehender Wirtschaftsstandort profitieren.

Ein zentraler Erfolgsfaktor der Schweizer Wirtschaft ist der stetige Fortschritt, der sich durch die Umsetzung hoher Qualitätsstandards und zukunftsfähiger Lösungen ausdrückt. Gerade Umweltstandards

Nicolas Fries ist Analyst Materialien & Ressourcen bei swisscleantech. www.swisscleantech.ch

kmuRUNDSCHAU // Seite 4

Kommentar

Mehr Bürokratie unter dem Deckmantel der grünen Wirtschaft von Kurt Lanz

Viele Rohstoffe, die unsere Unternehmen täglich brauchen, sind knapp. In unserer Marktwirtschaft sorgt deshalb der Preis dafür, dass Güter effizient verteilt und genutzt werden. Mit radikalen Ansätzen wollen die Grünen dieses System auf den Kopf stellen. Die Partei ver­ sucht sich mit ihrer Volksinitiative «Für eine grüne und ressourcen­ effiziente Wirtschaft» für die Wahlen 2015 aufzustellen und fordert, dass die Schweiz ihren «ökologischen Fussabdruck» bis 2050 dras­ tisch reduziert. Dazu müsste die Schweiz ihren Ressourcenverbrauch um zwei Drittel verringern. Dem Bundesrat geht die Initiative zu weit, er schlägt deshalb eine «Modernisierung des Umweltschutzgesetzes» vor, mit der er sich selber umfassende Kompetenzen zur Schaffung einer Art «Ressourcen-Nationalbank» zuschanzen will. Um den öko­ logischen Fussabdruck des Schweizers Konsums und der Produktion im In- und Ausland zu reduzieren, soll der Staat den Ressourcenver­ brauch lenken und überall dort eingreifen können, wo die Unterneh­ men nicht freiwillig «grüner werden». economiesuisse wehrt sich im Namen aller Schweizer Unternehmen gegen diese neue Bürokratiewelle. Denn der Ansatz der «bösen, schmut­ zigen und verschwenderischen» Wirtschaft ist grundfalsch. Die Schweizer Unternehmen sind heute so erfolgreich, weil sie bereits tagtäglich daran arbeiten, ihren Ressourceneinsatz zu optimieren. In erster Linie aus wirtschaftlichen Gründen. Denn Material und Energie sind bares Geld und kein Unternehmen kann es sich leisten, verschwenderisch zu ar­ beiten. Aber auch weil sie wissen, wie wichtig eine intakte Umwelt ist und weil sich ein gutes Image absatzfördernd auswirkt.

Abfällen oder den Zwang zu Umwelt-Reporting. Die offenen «kann» – Formulierungen der Gesetzesrevision lassen dem Bundesrat dabei viel Spielraum. Eingriffe in den Markt und in die unternehmerische Frei­ heit sind vorprogrammiert. Für die Unternehmen und insbesondere für KMU-Verantwortliche, bedeuten die geplanten Massnahmen eine grosse finanzielle und bürokratische Mehrbelastung. Sie verteuern die Produktion und zementieren die «Hochpreisinsel» Schweiz.

Anstatt unseren Werkplatz zu belasten, sollten wir alles daran setzen, ihn zu stärken. Die Innovationskraft ist die wichtigste Stärke der Schweiz und Treiber für eine grünere Wirtschaft. Die Unternehmen können sich aber nicht entwickeln, wenn immer mehr administrativer Aufwand, Steuern und Abgaben den Produktionsstandort Schweiz weiter verteuern.

Der Schweiz gelingt es heute besser als jedem anderen Land, den Ressourcenverbrauch vom Wirtschaftswachstum zu entkoppeln. Wir sind Recycling-Weltmeister und führen die Rangliste der OECD als energieeffizienteste Volkswirtschaft an. Bezüglich Nachhaltigkeit sind wir damit ein Vorbild für andere Länder. Im Gegensatz zu zahlreichen anderen europäischen Ländern hat die Schweiz zudem die jüngste Wirtschaftskrise glimpflich überstanden – dank einer vielfältigen Wirt­ schaft mit Industrie- und Dienstleistungsbetrieben. Dazu müssen wir Sorge tragen. Denn einmal abgebaute Arbeitsplätze in den Basis­ industrien kommen nie mehr zurück.

Die Initiative und der Gegenvorschlag des Bundes bergen grosse Risiken für die Schweizer KMUs. Durch einen Alleingang der Schweiz drohen neue Handelshemmnisse, zusätzliche Bürokratie und Einschränkungen.

Etwa durch Produktumweltdeklarationen, die Verwertungspflicht von

Kurt Lanz ist Leiter Infrastruktur, Energie & Umwelt von economiesuisse. www.economiesuisse.ch

Ausgabe 4_2014 // Seite 5

Kommentar

Grüne Wirtschaft: Widerspruch oder Notwendigkeit? von Thomas Wälchli

Die parlamentarische Debatte zur grünen Wirtschaft (Stichwort Revision des Umweltschutzgesetzes) reisst alte Gräben auf. Die traditionellen Wirtschaftsverbände bekämpfen die Vorlage als «plan­ wirtschaftlich» und «zu bürokratisch», und die Umweltverbände sind frustriert, ob der Macht- und Verhinderungspolitik der Wirtschafts­ lobby. Soweit sind die Positionen bekannt. Doch führen sie auch zu einer sachgerechten Lösung?

Die grüne Wirtschaft bringt Anliegen zusammen, die früher als unver­ einbar oder widersprüchlich eingeschätzt wurden: Wirtschaftlichkeit und Umweltschutz, Profit und Schonung der natürlichen Ressourcen.

Die Debatte zeigt: Es braucht neue Denkmodelle, neue Formen der Kooperation und die Bereitschaft für einen unvoreingenommenen Dialog zwischen Staat, Wirtschaft und Umweltverbänden. Freiwillige marktwirtschaftliche Instrumente stehen dabei im Vordergrund. Es braucht den Willen, über alte ideologische Gräben hinweg neue Kooperationen aufzubauen und gemeinsam Lösungen zu finden.

Weder Staat, Wirtschaft, Umweltverbände noch Wissenschaft können alleine diese Lösungen erarbeiten. Die Öbu trägt seit 25 Jahren dazu bei, dass die Akteure der grünen Wirtschaft besser zusammenar­ beiten. Wir bauen Brücken, erarbeiten Instrumente und tauschen bewährte Ansätze aus. Als Pioniere des nachhaltigen Wirtschaftens bahnen die Öbu-Mitglieder sozusagen den Weg für die grüne Schwei­ zer Wirtschaft.

Wirtschaftlichkeit und Umweltschutz sind kein Widerspruch, sondern gehen Hand in Hand. Dies gilt sowohl für die Volkswirtschaft ins­ gesamt als auch für einzelne Unternehmen (vgl. den aktuellen New Climate Economy Report). Klar, Investitionen in den Umweltschutz kosten erst einmal. Aber sie zahlen sich aus: Tiefere Energie- und Materialkosten, geringere Abhängigkeit von kritischen Ressourcen

aus instabilen Weltregionen oder höhere Attraktivität als Arbeitgeberin für talentierte Fachkräfte, um nur einige Punkte zu nennen. Alles in allem resultiert für grüne Unternehmen eine höhere Wettbewerbs­fähig­ keit und bessere Vorbereitung für die unvorhersehbaren Entwicklungen der Zukunft. Und das Beste daran: Es macht Spass! Öbu-Mitglieder jammern deshalb nicht über sich ändernde Rahmenbedingungen oder wollen verzweifelt am Status quo festhalten, sondern gehen die Herausforderungen aktiv an und betrachten sie als Chancen, die es zu nutzen gilt. So sind Öbu-Mitglieder schliesslich nicht nur wirtschaft­ lich erfolgreich unterwegs, sondern haben auch mehr Freude an ihrer Tätigkeit. Umweltschutz zahlt sich eben mehrfach aus.

Die zentrale Frage für unsere Generationen lautet: Welche Geschichte wollen wir schreiben? Über Jahrtausende hat sich die Wirtschaft innerhalb der ökologischen Kapazitätsgrenzen der Erde bewegt – eine grüne Wirtschaft also. Auch wenn es auf lokaler Ebene Umweltzerstö­ rungen gab, war nicht der ganze Globus betroffen. Erst in den letzten zweihundert Jahren seit der Industriellen Revolution haben die wirt­ schaftlichen Aktivitäten regionale und nationale Rahmen gesprengt.

Langsam wird deutlich, dass die Wirtschaft damit ihre eigenen Grund­ lagen gefährdet und die einst selbstverständliche grüne Wirtschaft zur dringenden Notwendigkeit wird.

Wenn die Historiker dereinst auf unsere Epoche zurückschauen, werden sie feststellen, ob die Wirtschaft die fossile Energie und den technologischen Fortschritt der letzten zweihundert Jahre als Ent­ wicklungsschub für die Steigerung der Lebensqualität im Sinne der grünen Wirtschaft genutzt hat oder in eine fatale Abhängigkeit von einigen wenigen nicht erneuerbaren Ressourcen und Technologien geraten ist. Für die Öbu-Mitglieder ist klar, welche Geschichte sie schreiben wollen. Und für Sie?

Thomas Wälchli ist stellvertretender Geschäftsleiter bei Öbu – Netzwerk für nachhaltiges Wirtschaften.

New Climate Economy Report: http://newclimateeconomy.report www.oebu.ch

kmuRUNDSCHAU // Seite 6

Der neue Vito. Ein starker Auftritt.

Sprengt Ihre Erwartungen. Mit Sicherheit.

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Highlight

Ruhige Zeiten sind vorbei Trends im Private Banking der Schweiz von Georg Lutz

Die sinkende Rentabilität und ein gleichzeitig niedriger Vermögenszuwachs haben sich im vergangenen Jahr negativ auf den Geschäftsverlauf der Privatbanken in der Schweiz ausgewirkt. Die Zeiten, in denen Privatbanken über viele Jahre hinweg mit wenig Aufwand Geld verdienten sind definitiv vorbei. Der Standort Schweiz muss sich neu aufstellen. Im folgenden Beitrag präsentieren die wir Ergebnisse einer Studie von KPMG und der Universität St. Gallen (HSG). Daran anschliessend führten wir ein Interview mit einem KPMG Experten. kmuRUNDSCHAU // Seite 8

Highlight

während es im Jahr 2012 noch rund ein Fünftel war. Zudem weisen 59 der 94 analysierten Banken 2013 eine weiterhin rückläufige Entwicklung auf oder haben es lediglich geschafft, ihre rückläufige Entwicklung zu stabilisieren.

Oft rückläufiger Eigenkapitalrendite 36 Prozent der Privatbanken verzeichnen einen kontinuierlichen Rückgang, mit durchschnittlichen Eigenkapitalrenditen von 4.5 Prozent im Zeitraum 2006 bis 2013. Die meisten dieser Banken verzeichneten im Jahr 2013 negative Eigenkapitalrenditen. Weitere 28 Prozent der Privatbanken mussten ebenso einen Rückgang der Eigenkapitalrendite hinnehmen, schafften es jedoch, diese während der letzten vier Jahre bei rund vier Prozent zu stabilisieren. Es gibt aber auch Banken, welche ein grösseres Potenzial aufweisen.

16 Prozent der Privatbanken zeigen während des gesamten Zeitraums nach der Finanzkrise eine starke Performance mit einer durchschnittlichen Eigenkapitalrendite von 14.9 Prozent. Die restlichen 20 Prozent der Banken konnten den Turn­ around mit niedrigen, aber besser werdenden Renditen abschliessen.

tumschancen zu nutzen. In der – gemeinsam von KPMG und der Universität St. Gallen (HSG) erstellten – Studie «Performance of Swiss Private Banks» wurden die Geschäftsberichte von 94 Schweizer Privatbanken analysiert und deren finanzielle Performance zwischen 2006 und 2013 beurteilt.

Abflüsse bei kleinen Akteuren Die verwalteten Vermögen blieben in den letzten sechs Jahren relativ stabil. Dahinter verbirgt sich allerdings eine sehr unterschiedliche Performance der einzelnen Privatbanken. 54 Prozent der kleinen Banken und 50 Prozent der mittleren Banken litten im Geschäftsjahr 2013 unter Nettoabflüssen bei den verwalteten Vermögen. Das Netto-Neugeld (NNM) aller analysierten Bank lag im letzten Jahr bei lediglich CHF 18.6 Milliarden.

Die überwiegende Mehrheit dieser positiven NettoNeugelder floss den grossen Banken zu.

Ein Drittel macht Verlust Die Ergebnisse der Studie verdeutlichen, dass im letzten Geschäftsjahr mehr als ein Drittel der Schweizer Privatbanken Verluste verzeichnete,

US-Steuerprogramm drückt Die Rückstellungen für das US-Steuerprogramm beliefen sich Ende 2013 gesamthaft auf CHF 0.9 Mil­liarden. In den Geschäftsabschlüssen 2013

Banker haben heute kein ruhiges Kissen mehr.

D

er Druck auf die Privatbanken in der Schweiz bleibt weiterhin hoch, was die beschleunigte Konsolidierung – die im Jahr 2014 merklich eingesetzt hat – weiter vorantreiben wird. Die Banken müssen sich die Frage stellen, ob die Zeit reif ist für eine nachhaltige Anpassung des Geschäftsmodells oder ob sie aus dem Schweizer Private Banking-Markt aussteigen wollen. Die Privat­ banken müssen zudem ihre Kostenbasis senken und trotz schwierigen Bedingungen und stagnierenden verwalteten Vermögen versuchen, ihre Wachs­

Ausgabe 4_2014 // Seite 9

Highlight

Personalkosten bleiben hoch und die Konsolidierung beschleunigt sich.

haben 21 Privatbanken der analysierten 94 Banken Rückstellungen für mögliche Bussen und Beraterkosten gemacht, weitere 11 Privatbanken haben lediglich Rückstellungen für Beratungskosten gebildet. Die Analyse zeigt, dass die verbleibenden zwei Drittel der Banken nur sehr wenige oder keine Rückstellungen gebildet haben. Kurzfristig ist deshalb mit einer weiteren Erhöhung der Rückstellungen und Aufwendungen zu rechnen.

Personalkosten bleiben hoch Die durchschnittlichen Personalkosten pro Mitarbeiter sind in den letzten Jahren stabil bei rund CHF 213’000 geblieben und legten bei grossen Banken sogar weiter zu. Obwohl die Personalkosten etwa zwei Drittel der typischen Kostenbasis einer Privatbank ausmachen, gibt es kaum Anzeichen für eine Reduktion dieser Kosten. Die Möglichkeit zur Steigerung der Profitabilität wird dadurch stark eingeschränkt.

sich vermehrt die Frage stellen, ob sie weiter in ihre unprofitablen Banken investieren möchten. Auch zu erwartende Klarheit über die Bussen im US-Steuerprogramm dürfte zu einer Zunahme der Transak­ tionen im zweiten Halbjahr führen.

Konsolidierung beschleunigt sich Mitte 2014 wurde ein signifikanter Anstieg an M & A-Aktivitäten (Mergers & Acquisitions Geschäfte) beobachtet. In den ersten sieben Monaten dieses Jahres wurden in neun M & A-Transaktionen im Private Banking rund CHF 125 Milliarden an verwalteten Vermögen verkauft. Während die Anzahl Transaktionen noch leicht unter dem Gesamtjahr 2013 (12 Transaktionen) liegt, wurden bereits fünfmal mehr verwaltete Vermögen durch M & A-Transaktionen verkauft. Die M & A-Aktivitäten dürften weiter zunehmen, da Aktionäre von Privatbanken

Marktanteil grosser Banken wächst rasant Aufgrund einer Mischung aus organischem Wachs­ tum und M & A-Transaktionen ist der Marktanteil der grossen Banken (verwaltete Vermögen über CHF 25 Milliarden) im Jahr 2013 im Vergleich zum Jahr 2006 um ein Drittel gestiegen. Ihr Marktanteil an den verwalteten Vermögen liegt aktuell bei 78 Prozent. Auf die 58 kleinen Banken (verwaltete Vermögen unter CHF 5 Milliarden) entfallen jedoch weniger als acht Prozent der verwalteten Vermögen.

Das sind klare Zeichen. Im folgenden Interview nehmen wir eine Bewertung vor.

kmuRUNDSCHAU // Seite 10

Die USA machen weiter Druck.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.ictswitzerland.ch

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Highlight

Die idyllischen Zeiten des Schweizer Private Banking sind vorbei.

Turbulente Normalität Die Performance Schweizer Privatbanken Interview mit Christian Hintermann von Georg Lutz

Das Stichwort Konsolidierung hört sich harmlos an. Wenn aber von einem Drittel der Privatbanken die Rede ist, die Verluste schreiben, hört sich das schon anders an. Die Bandbreite der Einschätzungen ist weit. Wie sind die Schweizer Privatbanken aufgestellt? Wir führten dazu ein Interview mit Christian Hintermann, der Partner M & A Financial Services bei KPMG Schweiz ist. kmuRUNDSCHAU // Seite 12

Highlight Auf der Veranstaltung Ihres Hauses «Perfor­ mance of Swiss Private Banks» wurden aus meiner Sicht die Dimensionen der Umwälzun­ gen deutlich. Man kann hier nicht mehr nur über Herausforderungen sprechen. Turbulenzen sind wohl das bessere Stichwort. Sie sprechen von «Success and failure in the new normal». Wie sieht diese ungemütliche Normalität aus?

Die Profitabilität ist in den letzten Jahren gesunken. Der Prozess begann im Zeichen der Finanzkrise im Jahr 2008, der ja gleichzeitig mit einigen Finanzskandalen verknüpft war. Zudem gab es den Zusammenbruch der Lehman Brothers.

Das sind nur wenige Stichworte, die einen Vertrauensverlust der Branche einläuteten. Dazu kommt politischer Druck von der OECD und einzelnen Ländern, wie den USA, was das Thema Steuerehrlichkeit betrifft. Im Nachgang zur Finanzkrise wurden die regulatorischen Massnahmen verstärkt, insbesondere im Bereich von Cross Border Banking. Einerseits sind die Erträge gesunken, da die Kunden sehr viel konservativer und misstrauischer geworden sind und andererseits haben wir es mit einem Anstieg der Kosten zu tun. Grund ist eine höhere Komplexität.

Dazu konnten auch die Personalkosten nicht gesenkt werden.

In erster Linie kommen die Kunden aus den Schwellenländern, die in den letzten Jahren im Vergleich, beispielsweise zur EU, eine bessere volkswirtschaftliche Performance entwickelt haben. Die Treiber des Marktes kommen aus Asien, dem mittleren Osten oder Südamerika. Die Akteure haben ein Kundenportfolio für das der Schweizer Markt sehr interessant sein kann.

«Die hohe Geschwindigkeit, in der die Anpassungen in der Finanzbranche erbracht werden müssen, gleicht der aus der IT-Branche».

Kommen wir nochmals zum schwierigen volks­ wirtschaftlichen Umfeld in Europa. Trotz nied­ rigster Zinsen sitzen die Leute auf dem Geld.

Investiert wird kaum. Obwohl einige volkswirt­ schaftliche Daten in Europa seit einigen Jahren wieder deutlich nach oben zeigen. Wie lässt sich die Situation aus Ihrer Sicht skizzieren?

Das ist eine schwierige Situation. Fast alle Banken haben gehofft, dass wenn die Märkte wieder robuster, auch die Kunden wieder aktiver werden würden. Das würde dann auch die Erträge wieder erhöhen. Dieses positive Szenario ist so nicht eingetreten. Bei vielen Anlegern sitzt der Schock der Finanzkrise immer noch tief. Viele haben daher auch die positiven Entwicklungen an den Börsen, die in den letzten zwei Jahren zu beobachten waren, verpasst und erwarten jetzt wieder einen Rückschlag. Für viele sind die Bewertungen schon wieder zu hoch. Die konservativen Handlungsoptionen prägen immer noch das Gesamtbild.

Aber auch die Bankverantwortlichen agieren bis­ her kaum. Sie reagieren nur. «Die Hoffnung stirbt zuletzt» scheint das Motto zu sein. Ich habe den Eindruck viele Verantwortliche agieren wie das Kaninchen vor der Schlange. Trifft das zu und wenn ja, was steckt dahinter?

Das ist eine echte Zwickmühle. Inzwischen lichten sich die Reihen. Die Anzahl der Banken schrumpft. Sie sprechen in Ihrer Studie von ei­ nem Drittel der Privatbanken in der Schweiz, die Verluste schreiben.

Ja, das ist die Konsequenz aus den geschilderten Vorgängen. Viele Banken agieren schlicht nicht mehr profitabel. Viele Verantwortliche stellen sich die Frage, ob es im Rahmen dieser neuen Normalität überhaupt möglich ist, ein profitables Geschäft zu betreiben. Auch viele ausländische Banken haben in den letzten Jahren den Schweizer Markt verlassen.

Wirtschaftstheoretisch geht das in Richtung einer Zerstörungswelle à la Schumpeter. Sie haben das auf der Medienveranstaltung mit dem Sprichwort «Es trennt sich die Spreu vom Weizen» zusammengefasst. Wer steckt denn hinter dem Weizen?

Grössere Player können sich besser auf die neue Situation einstellen. Es ist ihnen gelungen, die Kosten besser im Griff zu behalten. Zudem haben sie die Ressourcen, sich auf die zusätzlichen regulatorischen Massnahmen und den externen Druck einzustellen. Es gelingt ihnen auch tendenziell eher, neue Kunden zu akquirieren.

Wo kommen diese neue Kunden her, wenn sich der Markt doch so konservativ entwickelt hat?

Die Reserven und Gewinne schmelzen oft wie die Gletscher in der Schweiz.

Ausgabe 4_2014 // Seite 13

Highlight Es ist einfach von aussen dieses passive Verhalten zu kritisieren. Es ist aber richtig, dass passive Verhaltensweisen die Situation prägen. Viele Banken reagieren nur und kommen kaum in einen aktiven Modus. Es gibt aber auch Verantwortliche, die sich der schwierigen Situation stellen und versuchen neue Modelle zu entwickeln.

Können Sie da ein positives Beispiel verraten?

Die erhöhten regulatorischen Anforderungen werden in die gesamten Prozesse integriert. Es gilt die Dienstleistungen spezifisch auf die Kunden­ bedürfnisse auszurichten. Die Frage, welche Kundensegmente eine Bank wirklich professionell und wettbewerbsfähig bearbeiten kann, gilt es zu beantworten. Hier ist eine Fokussierung und Differenzierung zwingend. An diesem Punkt ist es wichtig zu erwähnen, dass es auch einige kleine Banken gibt, die sehr erfolgreich sind, da sie in ihrer Marktnische erfolgreich agieren.

Die hohe Geschwindigkeit, in der die Anpassungen in der Finanzbranche erbracht werden müssen, gleicht der aus der IT-Branche. Von aussen sieht das schnell nach passiven Handlungsmustern aus. Jedoch kommt man schnell in eine Situation, in der man als Bank weit entfernt von dem Punkt ist, an dem man eigentlich sein sollte. Das Ausmass der Veränderung ist aber gross, da das gefahrene Modell noch vor wenigen Jahren sehr erfolgreich war.

Eine Herausforderung wurde hier noch nicht thematisiert. Das betrifft die neuen Kommuni­ kationstechnologien und veränderte Formen der Kommunikation, insbesondere mit jüngeren Generationen. Die letzte Handelszeitung hat hier unter dem Stichwort Digital Finance folgenden Titel gewählt: «Ende der Behaglichkeit». Ver­ stärkt das die bisher geschilderten Trends?

Das ist ein wichtiger Punkt und kumuliert in der folgenden Frage: Auf welche Inhalte, Fragen und Antworten hat der Kunde in welcher Form Zugriff.

Hier gibt es ganz neue Potenziale, um Kunden zu beraten. Aber dazu braucht man auch eine entsprechende IT-Landschaft und eine Plattform, die den Kommunikationsanforderungen genügt. Da gibt es inzwischen hervorragende Tools. Sie können heute beispielsweise interaktiv mit dem Kunden an seinem Bildschirm arbeiten. Der Kunde bekommt so bessere Dienstleistungen und Produkte angeboten, die auf ihn angepasst sind. Oftmals sind diese neuen Technologien und die dazugehörende Firmenkultur jedoch eher Theorie als Praxis.

Banken mit alten IT-Plattformen sind gar nicht in der Lage, viele dieser Möglichkeiten zu nutzen.

Die Branche braucht auch einen verlässlichen politischen Rahmen. In Bern, so mein Eindruck,

kmuRUNDSCHAU // Seite 14

Die grossen Player haben die Ressourcen, sich auf die neuen Situationen einzustellen.

hat man in den letzten Jahren auch eher reagiert als agiert. Täuscht dieses Bild?

Das Stichwort der unklaren Rahmenbedingungen kulminiert in einem Vorwurf, den man von einigen Bankenvertretern gerne hört. Wenn Sie das Bankgeheimnis nehmen, hat es dynamische Veränderungen gegeben, übrigens nicht nur in der Schweiz, deren Wucht unterschiedliche gesellschaftliche Akteure getroffen hat.

Spielen die Banken hier nur einen Schwarzen Peter weiter?

Die Politik war hier sicher nicht nur unterstützend.

Auf der anderen Seite haben wir gesehen, dass Banken sehr unterschiedlich auf die neuen Vorgaben reagiert haben. Einige haben reagiert und die anderen haben ihr klassisches Geschäftsmodell weiter gefahren. Die erste Verfahrensweise war sicher erfolgreicher.

Christian Hintermann ist Partner M & A Financial Services bei KPMG Schweiz.

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Highlight

Professionelles Aussäen ermöglicht eine gute Ernte.

Das Ziel ist der Weg Anlagestrategien im Vergleich von Rolando S. Seger

Anlagemärkte sind vielen Stimmungsschwankungen unterworfen. So haben sogenannte Experten noch vor kurzer Zeit den Dollar in Grund und Boden geschrieben. Heute tun sie das gleiche mit dem Euro. Und der Dollar ist am steigen. Kata­ strophenstimmung und Euphorie sind an den Finanzmärkten schlechte Ratgeber. Gerade in turbulenten Zeiten braucht es eine passende und professionelle Beratung, die mit ruhiger Hand in sehr schnellen und komplexen Märkten agiert. kmuRUNDSCHAU // Seite 16

Highlight

W

er ernten will, muss säen. Und wer weiss, was Wer ernten will, muss säen. Und wer weiss, was genau er ernten will, setzt das richtige Saatgut ein, bringt es zum geeigneten Zeitpunkt in die Erde, beobachtet es aufmerksam in seiner Entwicklung und pflegt es mit Hingabe. Diese einfache Metapher lässt sich auf viele Anwendungen übertragen – auch auf die Entwicklung einer Anlagestrategie.

Auf den ersten Blick scheint das Anlegen eine zeitraubende, komplizierte Aufgabe zu sein. Doch wer zu Beginn des Anlageprozesses seine Hausaufgaben erledigt und die nötige Dis­ziplin aufweist, hat schon vieles richtig gemacht. Was allerdings beim Start versäumt wird, lässt sich später möglicherweise nicht nachholen oder ist nur schwer zu korrigieren. Die Wahl der passenden Anlagestrategie ist entscheidend. Doch ist sie von vielen individuellen Kriterien abhängig und sollte auf den einzelnen Anleger stets massgeschneidert sein

Rendite. Dabei können die Motive und Ziele von Investor zu Investor völlig unterschiedlich sein und reichen von langfristiger Existenzsicherung, Vermögensoptimierung oder Altersvorsorge bis hin zu einer besonderen Anschaffung in der Zukunft.

Eine weitere entscheidende Rolle spielt der Anlagehorizont. Er beeinflusst Auswahl und Gewichtung der finanziellen Instrumente in hohem Masse.

Zu guter Letzt muss sich jeder Anleger auch im Klaren darüber sein, wie viel Risiko er bei seiner Investition einzugehen bereit ist. Risikobereitschaft und -fähigkeit bestimmen in der Folge die Charakteristik und Eignung der individuellen Anlagestrategie. Wem beispielsweise erfolgversprechende, jedoch stark schwankende Anlagen schlaflose Nächte bereiten, der sollte sich auf weniger risikobehaftete Anlagen konzentrieren. Grundsätzlich gilt: Wer einen langfristigen Anlagehorizont hat und eine hohe Risikofähigkeit aufweist, der hat die grösste Freiheit bei der Auswahl der passenden Anlageinstrumente.

Jeder Anleger – ob als Privatperson oder Unternehmen – muss sich vertieft mit seinen finanziellen Bedürfnissen und Anlagezielen auseinandersetzen. Dazu gehört eine detaillierte Auslegeordnung von relevanten Informationen wie aktuelle Ver­ mögenslage, Lebenssituation sowie erwünschte

Wahl der geeigneten Anlagestrategie In der Grundausrichtung unterscheidet man zwischen drei klassischen Strategien Einkommen, Ausgewogen und Wachstum (vgl. Grafik 1). Die Strategie «Einkommen» eignet sich für vorwiegend vorsichtige Anleger mit geringem Risikoappetit.

Hier steht das Generieren eines regelmässigen Ertrags im Vordergrund, das sich hauptsächlich festverzinslicher Anlageinstrumente wie Spar­­ einlagen, Festgelder, Geldmarktfonds, Frankenobligationen und Termingelder bedient. Die Aktien­ quote ist vergleichsweise gering. Dadurch kann langfristig ein risikoarmer Vermögensaufbau erreicht werden, dessen Wachstumspotenzial nach oben jedoch stark begrenzt ist – vor allem bei der aktuellen Tiefzinslage. Investoren dieser Anlagestrategie müssen sich jedoch weniger Sorgen um fallende Kurse und schwankende Werte machen.

Bei der Anlagestrategie «Ausgewogen» gelangen neben qualitativen Aktien- und Fremdwährungsanleihen auch alternative Anlagen zum Einsatz.

Die Aktienquote ist schon wesentlich höher als bei der Strategie «Einkommen». Mit einem ausgewogenen Portfolio dieser Anlagestrategie können potenziell höhere Renditen erzielt werden. Allerdings erhöht sich auch das Risiko entsprechend.

Die sogenannte Risiko-Rendite-Kurve gilt immer und bei jedem Investment. Sie besagt, dass hö­ here Gewinnaussichten stets an ein grösseres Risiko geknüpft sind. Dessen ist sich der Anleger bewusst, wenn er sich für die Anlagestrategie «Wachstum» entscheidet. Er nimmt grössere Wert­ schwankungen in Kauf, hat in der Regel jedoch einen langfristigen Anlagehorizont. Mit einem

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Highlight

Grafik 1: Langfristige Entwicklung der klassischen Anlagestrategien.

markant gesteigerten Aktienanteil, alternativen Anlagen und strukturierten Produkten können zwar höhere Gewinne eingefahren werden, das Verlustrisiko und mögliche Wertschwankungen steigen allerdings in ähnlicher Relation. Beobachtungen zeigen, dass sich gerade Investitionen in Aktien auf lange Sicht in aller Regel lohnen.

So viel zur Theorie. Die Umsetzung einer Strategie mit einem realen Wertschriftenportfolio ist allerdings eine andere Sache. Diversifikation heisst hier das Zauberwort und stellt bei jeder gewählten Anlagestrategie eine zentrale Herausforderung dar. Mit anderen Worten: Wer nur auf ein Pferd setzt, geht ein sehr hohes Klumpenrisiko ein. Aus diesem Grund ist es Pflicht, in unterschiedliche Instrumente, Industriesektoren, Länder und Währungen zu investieren. Anleger haben individuelle Präferenzen und meiden aus bestimmten Gründen gewisse Anlageklassen, Märkte oder gar einzelne Firmen. Je besser sich ein Investor mit Anlage­ instrumenten und Finanzmärkten auskennt, desto eher ist er in der Lage, sein Portfolio zu beobachten und zu bewirtschaften. Dies erfordert jedoch viel Zeit, Fachwissen sowie fundierte Informationen über die Märkte. Je nach gesamtwirtschaft licher oder politischer Situation kann sich das Klima an den Finanzmärkten rasch ändern.

Umsetzung mit Fachkompetenz In der Praxis ist es oft so, dass Anleger weder über das nötige fundierte Wissen verfügen, noch Zeit haben, sich aktiv um ihr Anlageportfolio zu kümmern. Und weil viele Köpfe immer mehr wissen als eine Einzelperson, überlassen einige Investoren die Bewirtschaftung ihrer Anlagen ausgewiesenen Finanzspezialisten und lassen sich professionell beraten. Spezialisierte Vermögensverwalter verfügen über ein umfassendes Finanzwissen und aktuelle Marktinformationen. Sie konstruieren individuell massgeschneiderte Anlageportfolios entlang der gewählten Strategie. Dabei ist die Ausgestaltung der strategischen Allokation einzelner Portfoliokomponenten entscheidend und

kmuRUNDSCHAU // Seite 18

Grafik 2: Strategische Asset-Allokation der Anlagestrategie «Ausgewogen (CHF)».

trägt wesentlichen Aspekten und Bedürfnissen Rechnung, wie beispielsweise der Liquidität. Gerade bei KMU ist das Cashmanagement eine wichtige Komponente, um stets über die nötige Liquidität zu verfügen. Professionelle Vermögensverwalter sind zudem in der Lage, Veränderungen an den Märkten rasch mit taktischen Zukäufen, Verkäufen oder Umschichtungen in den Portfolios umzusetzen. Sie stellen damit sicher, dass die gewählte Anlagestrategie sowie die Asset-Allokation mit all ihren Merkmalen stets der aktuellen Marktlage Rechnung trägt.

Es ist immer besser, einen Plan zu haben Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Investoren mit einer definierten Anlagestrategie in der Regel erfolgreicher sind. Die Erarbeitung einer solchen, ist ein seriöser Prozess, der mit grosser Sorgfalt und Disziplin durchlaufen werden muss.

Er schafft Bewusstsein und Klarheit bei allen wichtigen Aspekten des Anlegens. Denn jeder Investor ist mit seinem Anlagehorizont, seinen finanziellen Zielen, seiner Risikobereitschaft und -fähigkeit sowie seinen individuellen Präferenzen einzigartig. Darüber hinaus spielen die Diversifikation und die strategische Asset-Allokation im Portfolio eine wichtige Rolle. Die Zürcher Kanto-

nalbank bietet ihren Kunden eine umfassende Beratung und Begleitung bei allen Anlagethemen.

Sie verfügt über eine Vielzahl an Fachspezialisten, Marktwissen und die nötigen Werkzeuge, um Anleger optimal beraten zu können. Kunden der Zürcher Kantonalbank haben zudem die Möglichkeit, ihre Anlagen eigenständig zu bewirtschaften; sie können sich aber auch beraten lassen, jedoch selbst über Anlageempfehlungen zu entscheiden, oder sie können die Bewirtschaftung ihrer Anlagen in Form eines Vermögensverwaltungsmandats komplett an die Bank delegieren.

Rolando S. Seger ist Communication Manager für den Bereich Investment Solutions bei der Zürcher Kantonalbank. www.zkb.ch

Highlight

Es besteht Handlungsbedarf Unternehmer und ihre Finanzen von Sebastian Comment

Eine unpassende Finanzierung, entgangene Zinserträge sowie ein erhöhtes Wechselkursrisiko sind die Folge einer ungenügenden Bewirtschaftung der eigenen Finanzen. Viele Unternehmer wissen um die brachliegenden Optimierungsmöglichkeiten, unterschätzen jedoch den potentiellen Nutzen. Eine im Auftrag der Banque CIC (Suisse) durchgeführte Studie der Fachhochschule Nordwestschweiz zur Wahrnehmung und Nutzung von Bankdienstleistungen von Unternehmen verdeutlicht, beim Thema Finanzen besteht bei vielen Unternehmern Handlungsbedarf.

Ausgabe 4_2014 // Seite 19

Highlight

Die Studie zeigt, mehr als ein Drittel der Unternehmer kennt den aktuellen Zinssatz ihrer Kontokorrentver­zinsung nicht, obschon die Zinsen sich zwischen den Banken bis um mehr als den Faktor 10 unterscheiden.

I

n ihrer langjährigen Erfahrung in der Beratung von Unternehmen und Unternehmern trifft die Banque CIC (Suisse) in vielen Finanzangelegenheiten immer wieder auf Optimierungsmöglichkeiten, die nicht genutzt werden. Viele Unternehmer unterschätzen entweder den potentiellen Nutzen oder haben schlicht keine Zeit, sich damit auseinanderzusetzen. Angesichts dieser brachliegenden Effizienz- und Renditegewinne beziehungsweise Risikosenkungsmöglichkeiten, hat sich die Banque CIC (Suisse) mit der Frage beschäftigt, wie Unternehmer Bankdienstleistungen wahrnehmen und wie sie diese nutzen.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Schweizer Unternehmer in den Bereichen Liquiditätsmanagement, Devisenmanagement, Finanzierungen und Dokumentargeschäft von sich aus klare Optimierungsmöglichkeiten erkennen. Bankdienstleistungen zu den vier Finanzbereichen sind den meisten Unternehmern bekannt, werden jedoch wenig genutzt. Gleichzeitig bewerten Unternehmer die Qualität der Bankberatung in diesen Bereichen kritisch. Unternehmer wünschen sich von ihren Banken in erster Linie eine aktivere Beratung.

Liquditätsplanung- und management Die Steuerung der Liquidität ist eines der wichtigsten Ziele der Unternehmensführung. Eine mangelhafte Planung ist oftmals der Grund, weshalb ein Unternehmen in Schwierigkeiten gerät. Die Studie zur Financial Literacy zeigt deutliche Opportunitäten für Unternehmer in der Bewirtschaftung ihrer kurzfristigen Gelder. Viele Unternehmer fühlen sich schlecht oder weniger gut beraten. Zwar sind die Bankprodukte und -dienstleistungen, mit Ausnahme des Cash-Pooling und des kurzfristigen Callgelds, bekannt. Doch werden die meisten Dienstleistungen von den Unternehmern nicht genutzt.

Fakt ist, mehr als ein Drittel der Unternehmer kennt den aktuellen Zinssatz ihrer Kontokorrentverzinsung nicht, obschon die Zinsen sich zwischen den Banken bis um mehr als den Faktor 10 unterscheiden. Dies deckt sich mit den Erfahrungen aus Kundengesprächen. Unternehmer die Geld in Bar horten, statt es kurzfristig bei Instituten mit guter Verzinsung zu platzieren, verpassen durch ihr passives Verhalten interessante Oppor­ tunitäten. Zudem nutzen überraschend wenige Unternehmer Konten mit Zinsvorteil, dabei bieten diese eine einfache Möglichkeit, kurz- bis mittel-

Fakten zur Studie Die repräsentative Studie zur unterschiedlichen Wahrnehmung und Nutzung von Bankdienstleistungen durch Unternehmer ist im Auftrag der Banque CIC (Suisse) durch die Fachhochschule Nordwestschweiz durchgeführt worden.

Die Einzelbefragung (online nach telefonischem Briefing) erfolgte im Zeitraum vom 2.–23. Dezember 2013 durch das Marktforschungsinstitut Löwenheck, Basel.

Befragt wurden insgesamt 363 Entscheidungsträger von Unternehmen beziehungsweise selbständige Unternehmer in der Deutschschweiz.

kmuRUNDSCHAU // Seite 20

fristig Liquidität zu vorteilhaften Konditionen anzulegen. Die Banque CIC (Suisse) bietet zum Beispiel mit ihrem Anlagekonto für Unternehmer und Unternehmen einen Zins von aktuell 0.25 Prozent.

Unser Tipp: Sprechen Sie Ihre Bank auf das Thema Cash-Management an. Es lohnt sich auch beim tiefen Zinsniveau nach einer guten Verzinsung zu suchen. Weitere Tipps unter: www.cic.ch/blog_cash.

Devisenmanagement Unternehmen aus Handel und Industrie generieren einen wesentlichen Teil ihres Umsatzes in fremden Währungen. Mehr als jeder fünfte Schweizer Franken wird in Asien, jeder sechste in Amerika verdient. Wer Chancen wahrnimmt und Risiken ab­ sichert, kann gegenüber Mitbewerbern punkten.

Wer hingegen den Einfluss von Fremdwährungen verkennt oder seine Devisenströme nicht absichert, nimmt unnötiges Risiko auf sich.

Die Studie zur Financial Literacy legt in der Bewirtschaftung von Fremdwährungen einen deutlichen Handlungsbedarf dar. Jeder zweite Unternehmer sieht deutliches Optimierungspotenzial im Bereich des eigenen Devisenmanagement. Die gängigsten Devisenprodukte sind bekannt. Doch nur jeder zehnte Unternehmer nutzt Devisenprodukte wie einen limitierten Auftrag (Limited Order). Devisen­ termingeschäfte zur Renditeoptimierung werden von lediglich sechs Prozent und Devisentermin­ geschäfte zur Absicherung von Devisenrisiken von lediglich 15 Prozent der befragten Unternehmer genutzt. Fakt ist, viele der Unternehmer unterschätzen die Schwankungen von Währungen deutlich.

Unser Tipp: Bei einem Umsatz von mehr als 5 Prozent in einer Fremdwährung und/oder bei Fremdwährungsbeständen im Gegenwert von mehr als CHF 50’000 sollten Sie sich zum Thema Devisenmanagement beraten lassen. Weitere Tipps unter www.cic.ch/blog_forex

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Finanzierung Bei der Finanzierung kennen nahezu alle befragten Unternehmer der Studie die gängigsten Finanzierungsmodelle. Die effektive Beanspruchung von Finanzierungslösungen ist jedoch überraschend tief. Am häufigsten wird mit 33 Prozent der Kontokorrentkredit genutzt. Kaum genutzt wurden bekannte Finanzierungsformen wie Fester Vorschuss oder Darlehen. Dies könnte mit der hohen Liquidität vieler Unternehmer zusammenhängen. Fakt ist, rund die Hälfte der Unternehmer kennt den Zinssatzunterschied zwischen Kontokorrent und Fester Vorschuss nicht.

Die Wahl der richtigen Finanzierungsform einerseits und die Ausgestaltung der Konditionen andererseits, sichern die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Es gibt bei der Finanzierung jedoch keine Patentlösung. Die beste Lösung ist stets auf die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten. Der Feste Vorschuss mit deutlich attraktiveren Zinskonditionen im Vergleich zum Kontokorrentkredit wäre zum Beispiel für ei­ nige Unternehmen eine Option. Knapp die Hälfte der Unternehmer ist sich der Zinsunterschiede jedoch nicht bewusst.

nalen Formalitäten schreckt ab. Entsprechend hoch sind die Hürden, Lösungen im Dokumentargeschäft in Betracht zu ziehen. Auch unterschätzen viele international tätige Unternehmen den potentiellen Nutzen von Dokumentargeschäften.

Die Ergebnisse der Studie zur Financial Literacy von Unternehmen decken sich mit diesen Behauptungen. Nützliche Dienstleistungen im Dokumentargeschäft sind einer Mehrheit der befragten Produktions- und Handelsunternehmen bekannt, werden aber wenig genutzt. Mit Ausnahme der Bankgarantien haben innerhalb von 12 Monaten nur 15 Prozent der Unternehmer Produkte zur Sicherung von Aussenhandelsgeschäften wie Dokumentar­inkasso und Akkreditiv genutzt. So überrascht es auch nicht, dass knapp die Hälfte der internationalen Handelsunternehmen mit der Bankberatung unzufrieden ist.

Unser Tipp: Unternehmer, die regelmässig Waren exportieren oder importieren und dabei ein jähr­ liches Volumen von CHF 500’000 überschreiten, sollten sich über die Absicherungsmöglichkeiten, die sich mit Dokumentargeschäften realisieren lassen, vertieft informieren. Weitere Tipps unter www.cic.ch/blog_trade

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Unser Tipp: Gehen Sie so früh wie möglich auf einen Berater zu und legen Sie Ihre finanzielle Situation offen dar. Je umfassender und rascher der Berater informiert ist, desto vielfältiger sind die Optionen und desto besser die Lösung. Wei­ tere Tipps unter www.cic.ch/blog_finance Dokumentargeschäft Mit Dokumentargeschäften können international tätige Unternehmen ihre Transaktionen absichern.

Es handelt sich dabei um standardisierte Absicherungsinstrumente, die sowohl dem Käufer wie auch dem Verkäufer mehr Sicherheit bringen. Das Wissen um die Funktionsweise eines Dokumentar­ inkassos oder eines Akkreditivs ist jedoch oftmals oberflächlich. Die Komplexität aufgrund der Anzahl beteiligter Parteien und der vielfältigen, internatio-

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Sebastian Comment zeichnet bei der Banque CIC (Suisse) verantwortlich für Marketing und Kommunikation. Er ist studierter Betriebsökonom FH und Master in Corporate Communications. www.cic.ch

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Highlight

Den Geldfluss am Laufen halten.

Luft für Unternehmen Debitorenmanagement mit Factoring Interview mit Frank Ziegler von Georg Lutz

Der professionelle Umgang mit Rechnungen und Mahnungen ist in vielen kleinen Unternehmen ein heikles Thema. Oft füllen sich die Ablagen und der Handlungsdruck steigt, wird aber nicht wahrgenommen. Das kann fatale Konsequenzen haben: Die eigene Liquidität ist gefährdet. Das muss nicht sein.

Debitoren sind in der Schweiz vielen Unterneh­ men ein Ärgernis, ja die Situation kann gefähr­ lich werden. Skizzieren Sie doch mal solch eine klassische Situation?

Der zentrale Punkt betrifft die mangelnde Sensi­ bilität. Viele KMU-Verantwortliche merken gar nicht, wie sie in kritische Situationen hinein gleiten.

Sie bekommen, die sich verschlechternde Bonität ihrer Kunden nicht mit. Oftmals haben sie auch nicht die Struktur im Betrieb, die ein sauberes und straffes Mahnwesen ermöglichen. Irgendwann ist man an dem Punkt, wo bereits die zweite und dritte Rechnung erstellt wurde. Die erste Rechnung ist aber noch nicht bezahlt. So baut sich eine Welle auf, die dann auch nicht mehr kontrollierbar ist.

Zudem können Debitoren dadurch gezielt mit der Liquidität von ihren Lieferanten arbeiten.

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Das ist eine Verschleierungstaktik?

Das ist mir zu hart formuliert. Aber es ist teilweise ein Ausnutzen von organisatorischen Schwächen und dient zur Liquiditätsbeschaffung auf Kosten des Leistungserbringers. Man zahlt ja in der Regel gerade bei KMU keine Verzugszinsen. Dies ist ein stark unterschätzter Kostenfaktor.

Beim Factoring geht es um einen Forderungsver­ kauf. Das ist kein einmaliger Vorgang, sondern ein Prozess. Können Sie den Prozess schildern?

Factoring ist eine Vertrauensangelegenheit. Man arbeitet über einen längeren Zeithorizont zusammen. Unser Kunde tritt seine Debitorenforderungen an uns ab Dazu prüfen wir im Vorfeld die Situation der Debitorenseite. Die Höhe des pro

Debitor benötigten Limits, legen wir in Absprache mit unserem Kunden fest. Wenn es dann auch im Rahmen der Zahlungserfahrung (aktuelle Mahnstufen) keine roten Ampeln gibt, werden die Forderungen von uns angekauft und innerhalb von 24 Stunden bevorschusst.

Der zentrale Punkt liegt in der bessern Liquidität?

Absolut. Man hat das Geld verzögerungsfrei auf dem Konto. Wir übernehmen danach individuell, auf den Kunden zugeschnitten, den Mahnbereich und das Forderungsmanagement. Wenn wir Rech­ nungen ankaufen übernehmen wir dazu auch das Delkredererisiko 1).

Es gibt aber auch die Variante, in der wir eine Bevorschussung vornehmen ohne das Delkre­

Highlight dere­­risiko zu übernehmen. Das ist dann logischerweise günstiger und kommt in Frage, wenn die Kunden sehr gute Erfahrungen mit ihren Debitoren gemacht haben oder über eine Rückversicherung verfügen.

Zum Beispiel haben Sie eine bessere Verhandlungssituation bei Zahlungszielen. Und auch die Stabilität des eigenen Unternehmens wird erhöht.

Die Bilanz wird schlank und das Rating verbessert sich. Das Ziel einer Kostenneutralität ist hier kein Wunschtraum, sondern kann Realität werden.

Und warum braucht es dann Factoring?

Da beispielsweise die Zahlungsziele sehr lang gestreckt sind und Sie trotzdem Liquidität brauchen.

Welche Bausteine beinhaltet ein FactoringService?

Der volle Service beinhaltet Debitorenprüfung, Limitevergabe, Ankauf, sofortige Zahlung, Übernahme der Risiken und des Mahnwesens.

Und Sie bieten hier alles aus einer Hand an?

Ja. Es gibt keine Drittpartner. Zudem wird jeder Schritt mit dem Kunden genau abgesprochen. Der Kunde hat jederzeit die Möglichkeit in den Prozess einzugreifen.

Factoring-Kosten können ja sehr unterschiedlich sein. Sicher bekommen Sie auch viele Fragen was das Kosten-Nutzen-Verhältnis betrifft. Wie lautet hier Ihre Antwort?

Die Kosten waren noch vor einigen Jahren ein kritisches Thema. Heute ist das keine zentrale Hürde mehr. Wir bewegen uns aktuell maximal im Skontobereich. Wenn das Liquiditätsmanagement, gerade in kleinen Unternehmen, auch offensiv und strategisch bei Verhandlungen genutzt wird, ergeben sich viele positive Handlungsoptionen.

Ein weiterer Einwand, den Sie vermutlich auch hören, bezieht sich auf die Grösse? Lohnt sich Factoring nur wenn täglich hunderte von Rech­ nungen verschickt werden?

Das ist immer die Frage der Relationen. Liquidität ist Liquidität. In einem kleineren Unternehmen gibt es kleinere Umsätze. Da sind 10’000 CHF genau so viel wert, wie bei einem grossen Unternehmen 250’000 CHF. Wir reden zudem nicht nur von Liquidität, sondern auch um die Aufgaben, die sich anschliessen. Das Mahnwesen habe ich ja schon erwähnt. Gerade kleine Unternehmen werden häufig noch vom Inhaber geführt, der sich schlichtweg um alles kümmern muss. Da bleiben solche Dinge leider oft zu lange liegen.

Factoring hatte früher eine schlechte Reputation.

Das Bild vom schwarzen Mann mit dem schwar­ zen Hut haben sicher viele immer noch im Kopf.

Gerade Schweizer Unternehmer haben aus diesem Grund immer noch Berührungsängste.

Sie haben schon einige Jahre Erfahrung mit Schweizer KMUs. Vor über 15 Jahren haben Sie hier die Leasingabteilung Ihres Hauses auf­ gebaut und jetzt ist Factoring Ihr Steckenpferd.

Hand aufs Herz: Wie tickt ein typisch Schwei­ zer KMU-Verantwortlicher, wenn er das Wort Factoring hört?

Zum Beispiel …

In der Vergangenheit hatte dieses Bild teilweise leider seine Berechtigung – da muss man auch mal ehrlich sein. Das lag teils an den Anbietern,

Viele Unternehmensverantwortliche sind von einem professionellen Debitorenmanagement zu weit entfernt.

Es ist Zeit für Factoring.

teils an deren Partnern. Das hatte aber weder mit einer transparenten Kundenbeziehung noch mit einem sauberen Debitorenmanagement zu tun.

Der zentrale Unterschied ist, dass wir keine schadhaften Rechnungen ankaufen, sondern nur solche, bei denen die Rahmenbedingungen stimmen. Wir kaufen gute Kundenbeziehungen an. Wir prüfen laufend die Qualität der Debitoren und kommunizieren dies auch unseren Kunden. Da können gar keine schrägen Geschichten entstehen. Wir sind wie eine eigene Abteilung im Unternehmen unserer Kunden. Das hat mit dem schwarzen Mann überhaupt nichts zu tun. Zudem werden allfällige Inkassomassnahmen auch nur nach Rücksprache

«Wir kaufen gute Kundenbeziehungen an.» mit unserem Kunden durchgeführt.

Wie ist Ihre Branche in CH aufgestellt und wie positionieren Sie sich dort?

Die Branche entwickelt sich positiv. Immer mehr Unternehmen erkennen den Vorteil dieser flexiblen Finanzierungsform und den damit verbundenen Dienstleistungen. Wir sind ein auf den KMUBereich spezialisierter Partner mit einer sehr persönlichen Betreuung. Und als Teil der GRENKE Gruppe können wir unsere Leistungen bankenunabhängig anbieten. Dies erhöht auch die Freiräume unserer Kunden. Die Zeiten von «alles bei meiner Bank» sind vorbei.

Anmerkung 1) Das Delkredererisiko bezieht sich auf die Zahlungsunfähigkeit des Debitors.

Frank Ziegler ist Geschäftsführer der GRENKEFACTORING AG in Basel. www.grenkefactoring.ch/de

Ausgabe 4_2014 // Seite 23

Menschen in Unternehmen

«Kader im Sandwich» Thesen vom SKO Leader Circle von Georg Lutz

Im Rahmen des 1. SKO-LeaderCircle Plus: «Kader im Sandwich» – Führungskonzepte für morgen, der Ende September 2014 in Zürich über die Bühne ging, wurde ein ganzer Strauss an betriebswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen thematisiert, die uns auch noch 2015 beschäftigen werden Wir fassen einige zentrale Positionierungen zusammen.

D

ie Schweizer Kader sehen den Innovationsdruck und das Talentmanagement als gewichtigste Herausforderungen in ihrer täglichen Arbeit. Das ist eine der Erkenntnisse des «Leadership Barometers», der Umfrage unter 1 300 Führungskräften und Personalentwicklern, die von der Kalaidos Fachhochschule und der Schweizer Kader Organisation SKO durchgeführt wurde. Das überrascht nicht, da Fachkräftemangel und der Produktezyklus drückt beziehungsweise immer schneller wird.

Am 1. SKO-LeaderCircle Plus vom 24. September 2014 wurden die Studien-Ergebnisse den rund 160 Teilnehmenden präsentiert und in Workshops vertieft. Beim anschliessenden Podiumsgespräch

standen die Erkenntnisse daraus im Mittelpunkt.

Unter Leitung von Moderator Pacal Ihle, Stv. Chefredaktor Handelszeitung, diskutierte das kompetente Podium mit Charles Donkor, PWC, Prof. Dr. Sita Mazumder, Wirtschaftsprofessorin IFZ, Dr. Pierin Vincenz, Raiffeisen-CEO, René Weber, Kalaidos FH, Führungskonzepte, die aus dem Dilemma von steigendem Innovationsdruck und abnehmenden Ressourcen führen können.

Vielfältige Herausforderungen Auf dem Panel war die Kette der Herausforderungen für Führungskräfte, die thematisiert wurden länger, als die angesprochenen Themen Talentmanagement und Innovationsdruck. Es begann mit dem Stress im Unternehmen. Stress der durch neue Technologien,

die mit neuen Arbeitsformen einhergehen gefördert wird. Home Office und das zunehmende mobile Arbeiten prägen das Arbeits- und damit auch Kaderleben. Die Realität ist noch relativ neu. Daher ist die Beantwortung der Frage, wie man virtuelle Teams führt, noch nicht umfänglich beantwortet.

Trotz stressigem Businessleben hat die agile Sita Mazumder gleich zwei Hüte auf. Sie ist an der Hochschule und im Businessleben tätig. Der Moderator fragte nach den zentralen Herausforderungen. Im Business will sie traditionelle Strukturen aufbrechen und in der Hochschule inhaltlich attrak­ tiv für Studenten sein. Diese Frau hat zweifellos keine Langeweile.

Was hat eigentlich ein Big Boss für stressige Herausforderungen? Kann er heute nicht alles delegieren? Pierin Vincenz ist CEO bei Raiffeisen und beantwortete die Frage so: «Wir haben viele Anspruchsgruppen, wie Mitarbeiter, Staat und Manager. Zudem gilt es, die Marke Raiffeisen voranbringen. Das muss man managen.»

Auf die Kultur kommt es an Für Charles Donkor stand fest, dass jede Generation behauptet, die Älteren seien langsamer.

Trotzdem stehe die 24 Stunden Erreichbarkeit im Raum. Der Stress nimmt für ihn zu. «Man muss lernen, mit der Geschwindigkeit umzugehen».

Und es gilt «auch Mut zur Lücke zu entwickeln und zu seinen Entscheidungen zu stehen.» Für Vincenz ist die Bewältigung des Zeitstress ganz klassisch «eine Frage der Planung und nicht der permanenten Verfügbarkeit.»

Die Teilnehmer des Panel (von rechts nach links) Pascal Ihle, Handelszeitung, Pierin Vnicenz, Raiffeisen, Sita Mazumder, IFZ, René Weber, Kalaidos FH, Charles Donkor, PricewaterhouseCoopers.

kmuRUNDSCHAU // Seite 24

Zwei zentrale Stichworte prägten die folgende Diskussion. Beim ersten ging es um die Frage der Bewältigung der Informationsflut. Für Sita Mazumder ist es wichtig die Qualität der Infor­ mation abzuschätzen. Das ist die grosse Herausforderung. «Wie gehe ich damit um? Wie unterscheide ich zwischen sinnvoll und sinnlos? Man pickt sich die Informationen heraus, die einen wirklich weiterführen.»

Menschen in Unternehmen

Eher früher als später stellte sich die Frage nach dem strategischen Vorgehen.

Charles Donkor betonte: «Wenn es schnell wird, gibt es Fehler. Wir brauchen daher eine Kultur, die Fehler zulässt.»

Pierin Vincenz kam nochmals auf den Zusammenhang zwischen Zeitstress und Unternehmenskultur zurück. «Es gibt Leute, die wollen 24 Stunden gestresst werden, die arbeiten dann aber bei McKinsey und nicht bei Raiffeisen.»

Kontrolle und Angst René Weber, der die Studie mit betreut hat, erläuter­te: «Die Dienstleistung, die ich verkaufe, ist heute noch aktuell, morgen aber schon nicht mehr.

Informationen werden immer schneller und besser verfügbar. Alles, was sie kontrollieren können, das haben sie auch im Griff.» Die andere Seite, die man nicht im Griff hat, bereite mindestens Unbehagen und manchmal vielleicht auch Angst.

Womit wir bei deinem weiteren Stichwort wären.

Bei der Rückfahrt des Leader Circle las ich in einem dazu passenden Buch. Der Soziologe Heinz Bude hat in seinem Standardwerk «Gesellschaft der Angst» genau dieses Gefühl thematisiert und sogar ein zentrales Merkmal für unsere Gesellschaft heraus destilliert. Die Kommunikations­ prozesse einer 24/7-Gesellschaft sind für ihn nicht nur belastend, sondern auch fragwürdig, da oft verbindliche Absprachen verloren gehen und sich das handelnde Ich in einer unüberschaubaren Masse von echten oder auch nur angenommenen Handlungsaufforderungen verliere.

Besucher I (von rechts nach links) Marco Bieri, Papyrus Schweiz, René Eugster, Agentur am Flughafen, Tim Bögelein, RTS Rieger Team.

Bude fasst das so zusammen so zusammen. «Der seelische Kreiselkompass innerer Gleichgewichtsbildung wird durchs soziale Radargerät der Registrierung der Signale anderer ersetzt. Das Ich wird zum Ich der anderen und steht dann allerdings vor dem Problem, aus den Tausenden von Spiegelungen ein Bild für sich selbst zu gewinnen.»

Da kann man nur hoffen, dass die Kader aus diesem Spiegelkabinett entkommen.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.sko.ch

Besucher II (von rechts nach links) Urs Seiler, Smartville, Thomas Schärer, Dr.W.A. Günther Media Rent AG und Christian Wick, Wick PR.

Ausgabe 4_2014 // Seite 25

Menschen in Unternehmen

Das Gute im Leben gewinnt an Bedeutung.

Haben oder Teilen?

Die Share Economy und die Babyboomer-Generation 50+ von Hans-Georg Pompe

Share Economy entwickelt sich von einem Nischenthema in ein Mainstreamthema. Bei Autos und Wohnungen nutzen dies insbesondere jüngere Generationen, die andere Statussymbole haben. Da stellt sich doch die Frage, wie die Generation der Baby-Boomer mit dem Thema umgeht.

E

in neuer Trend verändert die Wirtschaft und Gesellschaft: Sharing Economy. Viele Menschen wollen Dinge nicht mehr haben, sondern an ihnen teilhaben, sie nutzen und mit anderen teilen. Ist das nun eine smarte und hippe Konsumideologie mit Durchschlagkraft, wie es Trendforscher glauben, oder nur ein vorübergehendes Phänomen? Welche Generationen betrifft es besonders? Ist Massenkonsum wie das klassische Kaufhaus inzwischen unsexy?

kmuRUNDSCHAU // Seite 26

Die Idee an sich ist nicht völlig neu: Flohmärkte erfreuen sich seit Jahrzehnten einer grossen Beliebtheit, ebay ist die Fortsetzung davon im Internet. Seit dem Jahr 2000 gibt es Tauschringe, wo man Dienstleistungen wie Fensterputzen, Handwerkstätigkeiten oder Haustierhüten, gegen andere Dienstleistungen eintauschen kann. Das Teilen und Tauschen unter Nachbarn ist eine alte und sehr bewährte Praxis, die schon unsere Ur-Grosseltern zum Überleben pflegten.

Potenzial ist da Doch jetzt scheint es um die Kommerzialisierung der Nachbarschaftshilfe zu gehen, um Nutzen und Lebensqualität. In der heutigen Zeit sehen die Herausforderungen einer globalisierten Welt mit Stress, übervollen Städten und wenig Wohnraum in attraktiven Ballungsräumen nochmals anders aus: man will vielleicht keinen eigenen Parkplatz mitten in der Stadt haben, aber man will dort parken, wenn man ihn braucht. Bei den meisten Menschen stehen

Menschen in Unternehmen Autos die meiste Zeit unbenutzt herum – stattdessen kann man sie doch über Internetplattformen vermieten und von der Weitervermietung sein Einkommen aufbessern. Die Ökonomie des Teilens hat inzwischen nahezu alle Lebensbereiche erfasst.

Wer in den Urlaub fährt, kann mithilfe von AirBnB (geschätzter Unternehmensmarktwert: 10 Mrd. Dollar) einen Fremden in seiner Wohnung übernachten lassen – und sich selbst auf der Internetplattform ein Zimmer in der gewünschten Stadt suchen. Statt ein teures Taxi zu mieten, kann man über die Apps von Lyft, Sidecar oder Uber (geschätzter Marktwert sagenhafte 17 Mrd. Dollar) in Privatautos von fremden Privatleuten steigen. Bei Zilok.com kann man Nachbarn aufstöbern, die ihre Handwerks- und Gartengeräte wie Rasenmäher oder Vertikutierer billig vermieten. Nur: Wer seinen Nachbarn nicht mehr kennt, möchte ihn um nichts bitten. Und wer davor Angst hat, man könne ihn für einen Schmarotzer und Nicht-Erfolgreichen halten, der wird seinen Nachbarn auch nicht ansprechen und schon gar nicht mit ihm teilen. Jeder wurschtelt lieber vor sich hin und will sich nicht offenbaren.

Man kann sich heute einen Hund oder das Essen teilen, einen Hobbykoch, eine Grossmutter, eine Granny-Aupair, einen Garten, ein Auto oder E-Bike, Spielzeug mieten und leihen, ein frei gewordenes Kinderzimmer an Touristen oder Studenten vermieten, einen Kredit an Privatleute vergeben, die das Geld dringend brauchen. Man tauscht Bücher, CD, DVD, Klamotten, Blumen, Kunstwerke und kurzum alles, was sonst nur still und unbeachtet über Jahrzehnte an einem Platz stehen würde.

Teilen scheint seliger als Haben zu sein – für viele Bevölkerungsschichten. Man hat hier vor allem die mittlere Bildungsschicht ausgemacht, die sich dieser Sharing Ökonomie verstärkt verschrieben hat.

Der Wohlstand für alle erhöhe sich, so die These von Harvard Ökonom Martin Weitzman, je mehr alle Marktteilnehmer miteinander teilen.

In wie weit gelten diese neuen Phänomene eher für die jüngeren Generationen oder ist auch die Babyboomer-Generation 50+ (Jahrgang 1964 abwärts) von dieser Sharing-Ökonomie betroffen, sind sie wirklich schon reif und offen fürs Teilen und Tauschen?

Materielle Symbole und Sharing Vorab sei vorausgeschickt, dass wir hier die Generation 50+ nicht über einen Kamm scheren dürfen – es ist eine äusserst heterogene Zielgruppe mit höchst unterschiedlichen Psychografien, individualisierten Lebensstilen, Sehnsüchten, Einstellungen, Bedürfnissen. Erfahrene Menschen jenseits der Fünfzig sind hybride Menschen, die je nach Bedürfnis bewusst leben, einkaufen, Produkte und Dienstleistungen auswählen. Sie sind wählerisch, sensibel, anspruchsvoll, haben eine weniger-istmehr-wert- und sowohl-als-auch-Mentalität, zum

Hans-Georg Pompe Marktmacht 50plus

Hans-Georg Pompe Boom-Branchen 50plus

3. Auflage 2013, Springer Gabler, 42,95 € ISBN 978-3-8349-1805-5

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Beispiel kaufen Champagner bei Aldi, fahren mit dem Cabrio ins 5-Sterne-Luxusresort und mieten ihr E-Bike übers Internet, feilschen um Rabatte beim Kleiderkauf, geben grosszügig Trinkgeld auf dem Kreuzfahrtschiff oder dem Hand­werker – vorausgesetzt, sie sind begeistert von der Art und Weise der Dienstleistung.

Die Generation der Babyboomer ist eine Generation, die noch klare materielle Statussymbole hatte, zum Beispiel schnelle schöne Autos, wuchtige Musikanlagen, das Harley Davidson Motorrad, das Wohnmobil, die Yacht, das eigene Haus mit Garten, die Eigentumswohnung. Produkte sind bei vielen Menschen der reiferen Generation – wenn auch oftmals unbewusst – Ausdruck von Status, Lebensqualität, Vergnügen, persönlicher Freude und Leidenschaft, aber auch von «ich habe es geschafft und zu etwas gebracht». Bei eher wohlhabenden Menschen 50+ gibt es einen Trend zum «Understatement», zur dezenten Marken- und Qualitätsorientierung und zu massgeschneiderten, individuell gestalteten, natürlichen Produkten und Dienstleistungen. Sich identifizieren können mit Produkten, mit einem Unternehmen, mit Marken, Menschen, Charakteren, die der eigenen Lebensanschauung am nächsten kommen, gewinnt zunehmend an Bedeutung. Das ist erfahrenen Menschen wichtiger als äussere Prestigemerkmale. Man geniesst es zwar im tiefsten Innern, trägt es aber nicht zur Schau. Erfahrene Menschen erkennen immer stärker, dass mehr Konsum und materielle Vorteile alleine nicht glücklicher machen. Man bevorzugt Dinge, die einen menschlich berühren, nicht materiell. Man weiss

ganz genau, was man will und was man nicht mehr braucht. Man muss sich selbst nichts mehr beweisen. Der wahre Luxus bedeutet der neuen und anspruchsvolleren Generation 50+, eben nicht ausschliesslich, Dinge nur zu besitzen, sondern auf sie zu verzichten oder sie mit anderen je nach Wertigkeit teilen zu können. Das Lebensende rückt näher, es wird einem aufgrund zunehmender «Einschläge» im Freundeskreis bewusster. Die neue Devise könnte lauten: «Work less – live more!» das Leben mit Lust und Freude geniessen, den Erfolg teilen, nicht nur malochen, Wissen und Besitz sinnvoll und mit gutem Gewissen weitergeben.

Kluft überbrücken Ein wachsender Teil der heutigen jüngeren Generation – und hier wohl eher in der Unter- und Mittelschicht – haben nicht nur andere Statussymbole als Ältere, wie zum Beispiel das Smartphone, sondern wollen einige dieser Statusprodukte gar nicht mehr besitzen sondern eher teilen oder mieten. Man ordert seine Klamotten auf der Second-Hand-Plattform Kleiderkreisel und liefert sie dort aber auch wieder ab. Man leistet sich kein Taxi mehr, sondern steigt auf Uber um. Ein Hotel muss es im Urlaub auch nicht zwingend sein. Man kann ja Zimmer via Internet-Community tauschen. Wir beobachten eine neue Ära der Internet-Intimität auf der einen Seite und von Internet-Anonymität und nachlassender Beziehungsqualität und Beziehungsfähigkeit zwischen Menschen. Arun Sundararajan, der an der New Yorker University als Professor lehrt sagte hierzu: «Menschen sind heute weniger miteinander verbunden, als sie das eigentlich brauchen.

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Menschen in Unternehmen Teil der Sharing Economy ist, dass sie diese Kluft überbrückt».

Der wahre Wert Darum geht es bei der Sharing Economy wirklich – um die tiefe Sehnsucht nach Nähe, nach Teilen, miteinander ins Gespräch zu kommen, voneinander zu profitieren, ohne etwas gleich kaufen zu müssen.

Man vertraut heute nicht mehr dem Einzelnen, sondern eher der Masse, den Beurteilungen im Kundenportal von Reiseanbietern beispielsweise. Die sogenannte «Schwarmintelligenz» weicht immer mehr der emotionalen Intelligenz und Sozialintelligenz – im Moment noch stärker ausgeprägt bei der jüngeren Generation, die im Internet-Zeitalter aufgewachsen ist. Die Intuition, die Lebenserfahrung und der gesunde Menschenverstand stehen bei den Älteren hingegen noch im Vordergrund – aber der «Virus» mit der Zeit gehen zu müssen, nicht abgehängt werden zu wollen, zieht in allen Generationen Kreise, je nach sozialer Schicht, Bildungs­niveau, Milieu, Wertehaltung, Mentalität und finanzieller Situation. Das ökologische und soziale Gewissen spielt in Zeiten von Katastrophen, Krisen, Kriegen, nachlassender Ressourcen, Konsumfrust und Übersättigung eine nicht zu unterschätzende Rolle – bei allen Generationen. Die Sharing Economy ist vielleicht sogar nur Ausdruck der Erlebnis- und Spassgesellschaft in übersättigten Märkten und Menschen.

Weichenstellungen stehen an Hier stellt sich die Frage, in welcher Form steigen die Babyboomer bei diesen neuen Trends Dematerialismus und Sharing Economy mit um, oder bleiben sie bei Ihren alten Statussymbolen? Die Vorteile des Tauschen und Teilens scheinen zu überwiegen: die Nutzung vorhandener Ressourcen, Umweltschonung, mit geringem Aufwand gleichzeitig Geld verdienen und Nutzen stiften, Geld sparen, nachhaltiges Wirtschaften mit Gütern und Dienstleistungen, mehr Gemeinsamkeit, Interaktion mit Gleichgesinnten, mit Leihgaben anderen Menschen Freude machen und das Leben vereinfachen, Entrümpelung von Unwichtigem oder vollen Schränken/ Wohnungen, Fixkostenreduktion, zum Beispiel beim Car-Sharing und vieles mehr. Die Nachteile scheinen bei der Babyboomer-Generation dennoch auch mehr oder weniger stark ausgeprägt vorhanden zu sein: das emotionale Bedürfnis, sich von liebgewordenen Dingen nicht gerne trennen zu wollen, man verbindet damit Erinnerungen und Werte, das Misstrauen zu Fremden («gehen diese gut mit meinen wichtigen Dingen um»), die emotionale Bindung zu liebgewordenen Gütern wie das Auto, die Wohnung, besondere Kleidungsstücke oder Bücher könnte auch eine Barriere sein zu teilen und zu tauschen. Ethische Überlegungen, ideelle Werte und das ökologische Gewissen wie zum Beispiel beim Essen-Teilen (Food-Sharing) könnten bei der Generation 50+ wiederum exzellent funktionieren.

Hier ist das Bedürfnis, Gutes zu tun und für nach-

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Die Wertigkeit des Teilens ist auch ein Anliegen von älteren Generationen.

folgende Generationen etwas Positives zu hinterlassen sicherlich überwiegend.

Ich sehe eine wunderbare Chance für die Sharing Economy im Kontext mit dem demografischen Wandel, in der die Generationen 20+ und 50+ voneinander profitieren können: die ältere Generation sollte freien Wohnraum für junge Menschen (zum Beispiel Studenten, Auszubildende) zur Verfügung stellen, seinen Erfahrungsschatz in Bezug auf Ernährung, Kochen und Beruf aktiv weitergeben.

Und im Gegenzug unterstützen die Jüngeren, die älter werdenden Menschen (die häufig unter Einsamkeit und Kontaktarmut leiden) mit TechnikKnow-how, bei der Haushaltsreinigung, Gartenarbeit, Hol- und Bringdiensten. Es geht auch darum, die Kluft zwischen den Generationen zu überbrücken, den Erfahrungs- und Wissenstransfer intergenerativ zu bewältigen. Eine spannende Herausforderung, von der alle Generationen eigentlich nur profitieren können. Meine Frau und ich haben beschlossen, wenn einer im Haus zurückbleiben sollte, werden wir genau diesen Weg gehen.

Hans-Georg Pompe ist Unternehmer, Keynote Speaker, Berater, Trainer und Buchautor von «Marktmacht 50plus» (3. Auflage 2013) und «Boom-Branchen 50plus» (beide erschienen bei Springer Gabler). Er war 18 Jahre in leitenden Funktionen im Management und Marketing/PR renommierter Dienstleistungs­ unternehmen tätig und ist seit 10 Jahren Inhaber und Geschäftsführer der Unternehmens- und Ver­marktungsberatung POMPE MARKETING. Er gilt als ausgewiesener Experte für Beziehungsmarketing und die Zielgruppe 50+. www.pompe-marketing.com

Menschen in Unternehmen

Ausgabe 4_2014 // Seite 29

Menschen in Unternehmen

Zunächst gilt es den Stress zu erkennen.

Effizienzsteigerung durch weniger Stress Empfehlungen für Unternehmen, Führungskräfte und Projektleitende von Evi Giannakopoulos

Einige Manager haben es bereits erkannt: eine Investition in die Gesundheitsförderung des eigenen Unternehmens zahlt sich aus. Glückliche Mitarbeitende gehen lieber zur Arbeit, leisten mehr und sparen dem Unternehmen schätzungsweise mehrere tausend Franken im Jahr ein. Unternehmen und Führungskräfte sind deshalb gefordert, einen Weg zu finden, der die Bedürfnisse und die jeweiligen Lebenssituationen der Beschäftigten ebenso berücksichtigt, wie die unternehmerischen Ziele. Unsere Empfehlungen lassen Sie in diese Richtung denken.

L

aut einer aktuellen Studie von Gallup machen 67 Prozent der Angestellten nur noch Dienst nach Vorschrift, 19.5 Prozent haben innerlich schon gekündigt. Veraltete Führungsstrategien sowie mangelnde Werschätzung und fehlender Respekt hemmen Mitarbeitende in nahezu jedem Unternehmen. Das Resultat sind Demotivation, Angstverhalten, Passivität, destruktives Verhalten und ein deutlich geschwächter Teamzusammenhalt.

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Unternehmen verzeichnen in diesem Zusammenhang Verluste, die sich jährlich auf mehrere tausend Franken pro Mitarbeiter addieren – ungenutztes Potenzial von bestehenden Mitarbeitenden, krankheitsbedingte Abwesenheiten und eine erhöhte Personalfluktuation sind nur einige Beispiele. Die Durchführung gezielter Stress­ management-Seminare wirkt diesem negativen Trend entgegen: hemmende Stressfaktoren, Span­ nungen und Konflikte lassen sich so identifizieren

und lösen. Eine erste Pilotstudie zeigte 2011 auf, das jährlich bis zu CHF 8 000.– pro betroffenen Mitarbeitenden eingespart und die Fluktuation gesenkt werden konnte. Dabei wurden 5 000 Mitarbeitende in acht Unternehmen befragt, darunter ABB, Nestlé, zwei Spitäler und eine öffentliche Verwaltung über eine Erhebungsdauer von 2.5 Jahren. Durchgeführt von Gesundheitsför­ derung Schweiz und Schweizerischer Versicherungsverband.

Menschen in Unternehmen Umsetzungstipps für Führungskräfte und Projektleitende Mitarbeitende zu Höchstleistungen motivieren und dabei jährlich mehrere tausend Franken einsparen: – Nutzen Sie das vollständige Potenzial Ihrer Mitarbeitenden.

– Identifizieren Sie Faktoren, die Ihre Mitarbei tenden hemmen.

– Optimieren Sie die Arbeitsbedingungen Ihrer Mitarbeitenden.

– Beziehen Sie Mitarbeitende in die Arbeitsge staltung und Organisationsentwicklung ein.

– Verschlanken Sie Arbeitsprozesse für mehr Effizienzsteigerung.

– Führen Sie Stressmanagement-Seminare durch.

Die Stressoren in der Arbeitswelt lassen sich in zwei Hauptgruppen aufteilen: Aufgabenbezogene und soziale Stressoren. In den beiden Gruppen treten folgende Stressoren am häufigsten auf: 1.

2.

3.

4.

Mehrfache Unterbrechungen der Tätigkeit Ungelöste Spannungen und Konflikte Erdrückende Arbeitsmengen (vor allem Mailüberflutung) Mangelndes Feedback (fehlende Anerkennung und mangelnde konstruktive Kritik)

Neben der quantitativen Überforderung (massive Arbeitsmengen) machen den Arbeitnehmenden insbesondere soziale Faktoren am häufigsten zu schaffen: Konflikte, fehlende Anerkennung und fehlende soziale Unterstützung dominieren. Dauernde Unterbrechungen werden als besonders belastend erlebt.

Am gleichen Strick ziehen Eine gesunde Arbeitswelt entsteht einerseits, durch die Eigenverantwortung jedes einzelnen Mitarbeitenden, der in seine persönliche Gesundheit investiert und sich bemüht, gesund und fit zur Arbeit zu kommen. Und andererseits, durch die Verantwortung des Unternehmens, welches in ein systematisches und konsequentes Gesundheitsmanagement investiert. Dieses Zusammenspiel unterstützt gezielt gesundheitsfördernde Verhaltensweisen und beseitigt gesundheitsschädliche Belastungen am Arbeitsplatz.

Fünf Empfehlungen für den Berufsalltag

3) Auf Stress sensibilisieren Das Erkennen von Überlastungen und Stresssituationen der eigenen Mitarbeitenden ermöglicht es, Unterstützung anzubieten. Thematisieren Sie Ihre Beobachtungen in einem Mitarbeitergespräch und ermuntern Sie Betroffene, ein Coaching oder Seminar zur Stressbewältigung wahrzunehmen.

4) Menschen wertschätzen – Leistungen würdigen Wertschätzung ist die unverzichtbare Basis für eine konstruktive Zusammenarbeit. Sie werden es sehen – Loben ist ansteckend. Stress baut sich durch die Würdigung einer erbrachten Höchstleistung viel schneller ab. Als Grundregel für Führungskräfte gilt: behandeln Sie jeden Mitarbeitenden so wie Sie selbst gern behandelt werden möchten. Feiern Sie Meilensteine und Erfolge mit Ihrem Team und erwähnen Sie diese auch nochmals in Mitarbeitergesprächen.

1) Im Flow-Zustand – ohne Unterbrechungen Gestalten Sie die Arbeitsprozesse und die Infrastruktur so, dass möglichst wenige Unterbrechungen entstehen. Ablenkungen durch E-Mails oder Telefonanrufe sind verschwendete Zeit. Sie verhindern produktives Arbeiten, erhöhen Fehlerquoten und rauben viel Energie.

5) Seien Sie SMART – bleiben Sie realistisch Fehlende oder unspezifische Arbeitsziele führen in jedem noch so motivierten Team schnell zur Demotivation. Unrealistische Zielvorgaben erzeugen zusätzlichen Druck. Trauen Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern etwas zu und fordern Sie Leistung – aber bleiben Sie dabei realistisch.

Konkrete, erreichbare und messbare Ziele tragen massgeblich zur Leistungsbereitschaft bei.

2) Erreichbarkeit eingrenzen Setzen Sie klare Regeln über die Erreichbarkeit ausserhalb der Arbeitszeit und achten Sie auf deren Einhaltung. Es sollte ein vernünftiger Umgang vereinbart werden, der sowohl betriebliche als auch private Interessen berücksichtigt. Nur so lässt sich gut abschalten und die inneren Batterien können wieder aufgeladen werden.

Resilienz ist trainierbar Durch ein Stressmanagement-Seminar oder – Coaching werden Mitarbeitende achtsamer. Die Eigenverantwortung wird gestärkt und hektische Arbeitssituationen können besser gemeistert werden. Die Arbeitseffizienz und Zufriedenheit steigen. Beide Parteien – Unternehmen und Mitarbeitende – profitieren davon gleichermassen.

Evi Giannakopoulos ist Inhaberin von stress away® in Zürich. Sie ist dipl. Stressregulationstrainerin und Ausbilderin mit eidg. FA, mit langjähriger Berufserfahrung und Spezialisierung auf Stressbewältigung und BurnoutPrävention.

Das innere Gleichgewicht wieder finden.

www.stressaway.ch

Ausgabe 4_2014 // Seite 31

Menschen in Unternehmen

Hoppla!

Unfällen im Büro vorbeugen von Serge Pürro

Das Risiko, im Büro zu verunfallen, wird stark unterschätzt: In der Praxis ereignen sich mehr als die Hälfte aller Berufsunfälle in Dienstleistungsbetrieben. Grund genug für Personalverantwortliche und Geschäftsführende, sich auch in Bürobetrieben mit Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz zu befassen.

R

und 55 Prozent aller Berufsunfälle ereignen sich in Dienstleistungsbetrieben. Ein Drittel aller Verletzungen in Bürobetrieben entsteht durch Stolper- und Sturzunfälle. Die Gründe dafür sind vielfältig: So können lose Kabel, offene Schubladen und Schranktüren, glatte oder nasse Böden, defekte Bodenbeläge, unerwartete Schwellen oder Stufen, abgestelltes Material auf Treppen, schlechte Beleuchtung oder unachtsam abgestellte Aktenkoffer zu tückischen Stolper­ fallen werden. Eine wichtige Basis für Sicherheit und Gesundheit am Büro­arbeitsplatz ist das Erkennen von möglichen Gefährdungen und Risiken sowie der Vorbeugung dieser. Folgende Tipps helfen Ihnen dabei, die Arbeitsumgebung möglichst sicher zu gestalten.

1. Lagern von Gegenständen: Lagern Sie schwere Gegenstände nicht auf dem Schrank, sondern immer möglichst weit unten. Befestigen Sie Gestelle an der Wand.

2. Heben und Tragen: Achten Sie beim Heben und Tragen von Lasten auf einen geraden Rü cken und halten Sie die Last möglichst nahe am Körper. Ihr Rücken sollte nicht gekrümmt und nicht seitlich abgedreht sein! Tragen Sie schwere Lasten zu zweit.

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3. Transportmittel: Schieben und Ziehen ist immer besser als Heben und Tragen. Mit einem Transportmittel machen Sie sich das Leben leichter und sicherer.

4. Freie Verkehrswege: Halten Sie Verkehrswege und Durchgänge immer frei.

5. Offene Schubladen: Schubladen sollten nach dem Öffnen auch wieder geschlossen werden.

6. Offene Kabelkanäle: Schliessen Sie offene Kabelkanäle oder markieren Sie diese, falls dies nicht möglich ist.

7. Flüssigkeiten am Boden: Wischen Sie ausge schüttete Flüssigkeiten rasch wieder auf.

8. Markierung von Schwellen: Schwellen jeglicher Art sind Stolperfallen und sollten gut ersichtlich markiert sein.

9. Provisorien: Provisorisch aufgestellte Geräte und Verkabelungen können aus Gewohnheit übersehen werden. Markieren Sie diese oder räumen Sie diese weg.

10. S teighilfe: Auf keinen Fall sollten Bürostühle als Steighilfe verwendet werden. Benutzen Sie stattdessen zweckdienliche, auf Sicherheit geprüfte Steighilfen.

11. Teppichohren: Auch Teppichohren oder -kan ten können zu unglücklichen Stolperunfällen führen.

Eine umfassende Liste zur Gefährdungsermittlung sowie Massnahmen, um den Gefährdungen vorzubeugen, bietet die Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS in Ihren Broschüren «Gefährdungsermittlung» und «Unfall – kein Zufall» (abrufbar unter www.praevention-imbuero.ch). Und in der EKAS-Box (www.ekas-box.ch) finden Führungskräfte und Mitarbeitende weitere praktische Tipps, wie sich Unfälle und gesundheit­ liche Beschwerden möglichst vermeiden lassen.

Serge Pürro ist Geschäftsführer der EKAS. www.ekas.admin.ch

Menschen in Unternehmen

Ein perfektes Paar Dienstleistungen der Post für KMU von Frédéric Devrient

Um neue Kunden zu gewinnen, brauchen KMU das richtige Zusammenspiel von Werbemassnahmen. Dabei können sie auf die Unterstützung der Post zählen, die individuelle Lösungen erarbeitet – und zwar für jedes Budget. Im Fall der Beck Keller AG sorgte die Kombination von PromoPost und einer Plakatkampagne für eine Extraportion Aufmerksamkeit von bestehenden und neuen Kunden.

G

ipfeli und Zeitung sind das Traumpaar für jeden gemütlichen Morgen. Das weiss auch das Zürcher Backunternehmen Beck Keller AG. Deshalb machte es seinen Kunden kürzlich ein verlockendes Angebot: Sie erhielten vier Gipfeli und den Tages-Anzeiger oder die Sonntagszeitung für nur drei Franken. Den Gutschein dafür druckte die Beck Keller AG auf Backtüten. Diese liess sie per PromoPost in die Briefkästen rund um die 15 Verkaufsfilialen verteilen. Mit Erfolg, wie Marketingmanager Jean-Jacques Keller bestätigt: «Wir führten vorher schon zwei ähnliche GipfeliAktionen durch, die ebenfalls bestens funktionierten. Die Rücklaufquote von neun Prozent wollten wir diesmal natürlich noch übertreffen. Die Kombination mit einer Zeitung ist ein zusätzlicher Anreiz für die Kunden, eine unserer Filialen zu besuchen und den Gutschein einzulösen.»

Doppelt auffallen Bei den Aktionen übernimmt die Post nicht nur den Versand der Backtüten. Sie unterstützt die Beck Keller AG auch bei der Vorbereitung solcher Werbemassnahmen. Beispielsweise gab ihr DirectMarketing-Berater Thierry Recher Tipps zur Gestaltung der Backtüte und stellte für die Zeitungen den Kontakt zum Medienhaus Tamedia her. Um die Wirkung zu verstärken, empfahl er ein weiteres perfektes Paar: PromoPost und Plakate. Denn diese Kombination sorgt bei den Kunden für eine besonders hohe Aufmerksamkeit. Die Beck Keller AG nutzte die Chance und liess ihre Plakate zeitgleich mit der Gipfeli-Aktion aushängen. Thierry Recher von der Post kümmerte sich um die Planung und die Koordination mit den beiden Medien.

Die Post bietet noch viele weitere Dienstleistungen an, die sich speziell an KMU richten. Ob Direct Mailings für die Kundenakquise, Logistikangebote oder

Sorgte mit Gipfeli-Aktionen für einen Ansturm in den Verkaufsfilialen: Jean-Jaques Keller von der Beck Keller AG liess per PromoPost Backtüten verschicken.

ist Leiter Innovation PostMail.

So unterstützt die Post die Schweizer KMU Die Post bietet zahlreiche Dienstleistungen für KMU an. Dazu gehören unter anderem: − Geschäftskundenplattform My Post Business für den einfachen Postversand − Intelligente Frankiersysteme − Individuell gestaltete Briefmarken (WebStamp) − Logistikangebote für die Schweiz und fürs Ausland − Verzollung − Adressdatenpflege − Direct-Marketing-Lösungen − Postkartenmailings mit PostCard Creator − PromoPost − Werbung in Poststellen (PubliPoste).

www.post.ch

www.post.ch/kmu-broschuere

Servicetools: Sie erledigt zahlreiche Aufgaben, für welche die KMU oft keine eigenen Fachkräfte beschäftigen können. Ein Kundenberater hilft den Unternehmen dabei, die richtige Lösung zu finden – und die Massnahmen perfekt zu kombinieren.

Frédéric Devrient

Ausgabe 4_2014 // Seite 33

Menschen in Unternehmen

Zielorientiert bewerten Beurteilungssysteme abschaffen? von Klaus Kissel

In vielen Unternehmen werden die Leistungen der Mitarbeiter regelmässig bewertet, um danach über ihre künftige Entlohnung und ihr berufliches Fortkommen zu entscheiden. Sind solche Beurteilungssysteme noch zeitgemäss, oder sind sie Relikte aus einer Zeit, in der jeder Mitarbeiter eine klare Stellenbeschreibung hatte?

Beurteilungssysteme gelten als ein wichtiges Tool, – um «High- und Low-Performer», also Leistungs träger und Minderleister zu identifizieren, – die Leistung der Mitarbeiter vergleichbar zu machen, – über Gehälter, Zulagen sowie Beförderungen zu entscheiden und – die Mitarbeiter motivieren.

Viele Personalexperten äussern jedoch Bedenken, inwieweit die traditionellen Beurteilungssysteme noch den Arbeitsinhalten und -beziehungen in modern geführten und strukturierten Unternehmen gerecht werden; ausserdem den Erwartungen autonomer Mitarbeiter.

Blick nach hinten Trotzdem halten die meisten Unternehmen an ihren Beurteilungssystemen fest, obwohl mit ihnen auch ein hoher administrativer Aufwand verbun-

den ist. Eine zentrale Ursache hierfür ist: In der «freien» Wirtschaft erfolgt die Bezahlung der Mitarbeiter individuell – selbst wenn die Leistung weitgehend im Team erbracht wird. Zugleich soll die individuell ausgehandelte Vergütung jedoch gerecht sein. Also muss, so das Credo, die Leistung individuell gemessen werden, damit sie bewertbar und vergleichbar wird. Diese auf dem Leistungsprinzip basierende Logik haben auch die Mitarbeiter verinnerlicht. Deshalb akzeptieren sie die Beurteilungssysteme als notwendiges Übel – trotz ihrer Schwächen.

Ein zentrales Manko aller Beurteilungssysteme ist: Die ihnen zugrunde liegenden Mitarbeitergespräche fokussieren sich nicht darauf, wie die Leistung des Mitarbeiters gesichert oder gar gesteigert werden kann. Das heisst, im Mittelpunkt der Gespräche stehen nicht Fragen wie:

Make Inserat

– Was erfordert die aktuelle oder künftige Arbeits situation?

– Welche Ziele gilt es zu erreichen?

– Was bedeutet dies für das Verhalten/Tun des Mitarbeiters?

– Welche Unterstützung benötigt er, um künftig seinen Beitrag zum Erreichen der Bereichs-/ Unternehmensziele zu leisten?

easy.

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Einfach anschliessen und fertig.

kmuRUNDSCHAU // Seite 34

Menschen in Unternehmen tem Belang. Wäre es deshalb nicht sinnvoll, auf solche Beurteilungen zu verzichten, damit in den Mitarbeitergesprächen wieder die Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht, im Vordergrund stehen?

Individuelle Leistung ist schwer messbar Die den Beurteilungssystemen zugrunde liegende individuelle Leistungsmessung und -bewertung wird der Arbeitssituation in modern geführten und strukturierten Unternehmen immer weniger gerecht.

Denn in ihnen werden die Leistungen, zumindest in den Kernbereichen weitgehend in Teams erbracht.

Und die Leistung des einzelnen Mitarbeiters? Sie hängt immer stärker von der Zuarbeit sowie Qualität der Leistung von Kollegen oft auch aus anderen Unternehmensbereichen ab. Deshalb ist es zunehmend schwierig zu quantifizieren, welchen Beitrag die einzelnen Mitarbeiter zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmensziele leisten – selbst wenn sie anscheinend identische Aufgaben haben. Denn meist sind die Rahmenbedingungen verschieden.

Hohe dialogische Kompetenz ist eine Grundvoraussetzung.

Das Gespräch konzentriert sich vielmehr auf die Leistung des Mitarbeiters in der Vergangenheit.

Und was für den Mitarbeiter primär zählt, ist die «Note» für seine erbrachte Leistung. Denn sie entscheidet unter anderem darüber, ob er eine Gehaltserhöhung oder Prämie erhält. Alle anderen Fragen, die in dem Gespräch eventuell zudem erörtert werden, sind für ihn von untergeordne-

Das heisst: Die Unternehmen agieren bei ihren Beurteilungssystemen oft mit einem sehr vagen Begriff von Leistung. Und dieser wird als die Basis für aus Mitarbeitersicht so weitreichende personalwirtschaftliche Entscheidungen wie Gehaltserhöhungen, Prämien, Beförderungen, Versetzungen und im Extremfall sogar Kündigungen herangezogen.

Deshalb werden die Beurteilungen immer häufiger als ungerecht empfunden. Denn die Mitarbeiter haben das Gefühl: Meine Person und der Beitrag, den ich zum Erreichen der Ziele leiste, werden nicht adäquat wahrgenommen und geschätzt.

Zahl der Beurteilungsfehler steigt Wenn die Leistung den Mitarbeitern nicht mehr 1 zu 1 zuordenbar ist und die Führungskräfte zudem ihre Mitarbeiter eventuell sogar aus der Ferne füh-

ren, erhöht sich automatisch die Zahl der Beurteilungsfehler. Also ist auch häufiger zum Beispiel die auf Basis der Beurteilungen erfolgte Verteilung der verfügbaren Belohnungen ungerecht. Das ist vielen Führungskräften bewusst. Deshalb sehen sie in der Beurteilung zunehmend eine lästige Pflicht und «machen» diese für die Personalabteilung – jedoch nicht für ihre Mitarbeiter.

In modern geführten und strukturierten Unternehmen müssen die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern in einem Dialog stehen – und zwar kurzfristig-operativ und mittelfristig-entwickelnd. Dieser Dialog sollte von wechselseitigem Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung geprägt sein.

Deshalb sollten die Gespräche FührungskraftMitarbeiter, soweit möglich, vom Element «rückwärtige Bewertung und Beurteilung» befreit sein.

Und die Dokumentation der Gespräche? Sie sollte für die Gesprächspartner in erster Linie eine Hilfe zur Erinnerung und ein Zeichen der Verbindlichkeit sein. Die Dokumentation für Dritte wie die Personal- und Unternehmensleitung hingegen, sollte sich auf ein Mindestmass beschränken.

Klaus Kissel Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung, Urbar. Er ist Autor des Buchs «Das Prinzip der minimalen Führung». www.ifsm-online.com

www.rittal.ch Ausgabe 4_2014 // Seite 35

Menschen in Unternehmen

Dieser Job verlangt Charakter Jack Daniel’s Tennessee Whiskey von Franziska Köhl

Jeff Arnett, der Master Distiller bei Jack Daniel’s, trägt die Verantwortung über knapp zwei Millionen Fässer Whiskey und prüft jeden Produktprozess, der in der Destillerie vorgenommen wird. Durch seine Handselektion wird der Premium Whiskey «Single Barrel» zum Unikat.

D

Der sanfte Abgang überzeugt die Whiskeyliebhaber.

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ie Rolle des Master Distillers ist die ehrenvollste Aufgabe, die bei Jack Daniel’s Tennessee Whiskey ausgeführt werden kann. Seit 1886, als Jack Daniel die Destillerie in Lynchburg gründete, gab es insgesamt nur sieben Master Distiller. Jeff Arnett, der diesen Job heute innehält, überwacht den gesamtem Herstellungsund Reifungsprozess des Whiskeys und ist Herr über die mehr als 70 Lagerhallen und knapp zwei Millionen Whiskeyfässer der Destillerie. Dabei fungiert er als Markenbotschafter und Qualitätsmanager. «Ich denke, mein Arbeitsalltag ist eher ungewöhnlich. Ich bin 20 Prozent meiner Zeit auf dem ganzen Globus unterwegs und besuche Freunde und Fans unseres Whiskeys. Zu 80 Prozent bin ich in unserer historischen Destillerie und garantiere bei jeder einzelnen Lieferung von Jack Daniel’s unsere höchsten Qualitätsstandards.»

Kein Wunder, denn Qualität steht bei der Traditionsmarke und Nummer 1 auf dem internationalen Whiskey-Markt im Zentrum. Seit knapp 150 Jahren

Menschen in Unternehmen wird im weltweit einzigen Produktionsstandort in Lynchburg Tennessee Whiskey nach dem vom Gründer Jasper «Jack» Daniel gewählten, aufwendigen «Charcoal-Mellowing»-Verfahren hergestellt.

Dabei sickert jeder Tropfen des frisch destillierten Whiskeys durch eine spezielle Holzkohlefilterung, wodurch er seinen ausserordentlich reinen und milden Geschmack erhält. Der Gentleman Jack ist der einzige Tennessee Whiskey, der diese Filterung zweimal durchläuft und mit seinem «besonders sanften Abgang» jeden Whiskeyliebhaber überzeugt.

Jeff Arnett trägt die Verantwortung für den Premium Whiskey.

Das Geheimnis der Lagerung Doch der Unterschied zwischen den einzelnen Jack Daniel’s Whiskeys bildet sich erst bei der Lagerung in handgefertigten Weisseichenfässern heraus. Die Fässer, die in der obersten Reihe des Lagerhauses liegen, sind beispielsweise den saisonalen Temperaturschwankungen besonders ausgesetzt. Bei Wärme dehnt sich das Holz der Fässer aus und saugt den Whiskey wie ein Schwamm in sich auf, um ihn bei Kälte wieder nach innen zu pressen. Durch diesen natürlichen Vorgang wird der Whiskey stark von seinem Fass beeinflusst und entwickelt besonders stark sein eigenes, individuelles Aroma, welches von rauchig bis hin zu dezenten Karamell- und Vanillenoten reichen kann. Nach einer ungefähren Lagerzeit

von fünf bis sieben Jahren kommen Jeff Arnett und sein Tasting Team wieder ins Spiel, denn nur jedes hundertste Fass genügt den hohen Ansprüchen der Selektion durch das Master Tasting Team und wird zu einer Single Barrel. Die Differenz ergibt sich ganz natürlich aus der unterschiedlichen Verdunstungsrate des Whiskeys («Angels’ Share») während seiner Reifung.

Es gibt nur eine begrenzte Anzahl Flaschen aus jedem der Single Barrel, im Schnitt sind es 240 – echte Unikate eben. Mit «Buy the Barrel» steht Liebhabern die einzigartige Möglichkeit offen, über Bacardi-Martini (Schweiz) AG, ein ganz persönliches Fass dieses Premium Whiskeys zu

erstehen – sorgfältig ausgesucht und handsigniert durch den Master Distiller Jeff Arnett persönlich.

Franziska Köhl arbeitet als Consultant bei Grayling Schweiz sowie als freie Journalistin.

Absenzen tun nicht nur den Mitarbeitenden weh.

Absenzen und Ausfalltage tun jeder Firma weh. Sie kosten Geld und Nerven, führen zu Überstunden und Stress. Oft verursachen sie Terminprobleme und Ärger bei den Kunden. Das muss nicht sein. Denn viele Arbeitsausfälle lassen sich einfach und mühelos vermeiden. Auch durch die Mitarbeitenden selber. Unsere Infos und Präventionsmittel unterstützen Sie dabei, mit wenig Aufwand Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz zu verbessern. Und dank unserem Wettbewerb lohnt sich ein Besuch gleich doppelt: www.praevention-im-buero.ch

Schweizerische Eidgenossenschaft Confédération suisse Confederazione Svizzera Confederaziun svizra

Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS

Kommentar

Wann kommt das grosse Umdenken …? von Evi Giannakopoulos

Evolution ist ja ein ständiger Anpassungsprozess zwischen Mensch und Umwelt. Aber derzeit verändert sich die Umwelt so rasant, dass unsere evolutionäre Entwicklung keine Chance hat mitzuhalten. Viele Berufs­ tätige leiden an psychischen Belastungen, Burnouts häufen sich, und wir reden immer noch nur von Gewinnmaximierung. Schmerzmittel und Aufputschmittel (Neuro-Enhancement) haben Hochkonjunktur, und wir wollen immer noch mehr. Wer aber regelmässig täglich elf Stunden und mehr arbeitet, erhöht beispielsweise sein Risiko, an einer Depression zu erkranken, um das 2.5-Fache.

Man sagt, die Zukunft wird noch stressiger, der Arbeitsrhythmus noch schneller, die Komplexität und Intensität noch mehr zunehmen. Nicht nur die Menge, auch die Vielfalt der zu bewältigenden Aufgaben steigt an. Hinzu kommen Meetings, Präsentationen, Abstimmungen mit Kolle­ gen, Terminplanung oder ständige Unterbrechungen im Arbeitsflow. Der Mensch hat jedoch nur beschränkte Ressourcen. Er ist keine Maschine.

Wir können uns nicht klonen, um die Produktivität voranzutreiben. Wir können uns nicht unbegrenzt aufputschen. Aus diesen Gründen stehen wir vor dem grossen Umdenken.

Unternehmen und ihre Führungsspitze sollten erkennen, dass bei all den Talenten, die sie stets suchen, das Potenzial schon in ihrer Firma arbeitet und nur noch richtig gefördert werden will. Das permanente externe auswechseln führt in Sackgassen. Weiter empfiehlt sich, die Komplexität der Arbeitsprozesse bestmöglich zu vereinfachen und den Mitarbeitenden klare Visionen und Werte vorzuleben.

Vertrauen hat mit «trauen» zu tun. Über 67 Prozent der Schweizer Ange­ stellten machen Dienst nach Vorschrift. 19,5 Prozent haben bereits in­ nerlich gekündigt. Wenn man von Kostenoptimierung spricht, sollte man auch dieses brachliegende Potenzial mit einberechnen. Das sind Beträge in Milliardenhöhe, die Unternehmen verlieren, wenn sie die Ressource Mensch zu wenig berücksichtigen. Mitarbeiterpflege spart Kosten.

Das Hamsterrad ist für viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zum Pyramidenbau geworden. Sie fühlen sich versklavt durch viel Verant­ wortung und Mengen von Arbeit und doch zu wenig Kompetenzen, Mit­ spracherecht oder Wertschätzung. Höchstleistungen und Effizienzstei­ gerung können erreicht werden, wenn man bereit ist, zu kooperieren.

Vertrauen schaffen bedeutet, die Menschen, die man führt auch ernst zu nehmen, sich für ihre Anliegen einzusetzen, sie und ihre Ideen auf zu greifen. Gute Führungskräfte überzeugen durch ihre Beziehungs­ fähigkeit, Empathie und Selbstreflexion – Fähigkeiten der Emotionalen Intelligenz. Diese Führungspersönlichkeiten können sich achtsam in ihre Mitarbeitende hineinversetzen und interessieren sich, was sie bei der Arbeit bewegt, um sie darin konstruktiv zu unterstützen. Vertrauen kann man nicht schönreden oder in Leitbildern diktieren – es wirkt nur, wenn Ehrlichkeit spürbar ist. Werden weiterhin Kader gefördert, die fachliche Qualifikationen aufweisen und nur selbstbezogene, kurzfristige Karriereinteressen hegen, wird dieses Ungleichgewicht die Schweizer Wirtschaft und das Sozialwesen in Zukunft noch mehr kosten.

Evi Giannakopoulos ist Inhaberin von stress away® in Zürich. Sie ist dipl. Stressregulationstrainerin und Ausbilderin mit eidg. FA, mit langjähriger Berufserfahrung und Spezialisierung auf Stressbewältigung und Burnout-Prävention. www.stressaway.ch

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Software & Hardware

Den richtigen und produktiven Weg durch und mit den Dokumenten finden.

Vorteile nutzen Modernes Dokumentenmanagement Interview mit Florian Veit von Georg Lutz

Noch immer wandern Rechnungen und andere Dokumente in Form von Papier von Schreibtisch zu Schreibtisch.

Die Fehlerquote ist hoch und die Produktivität niedrig. Es geht aber auch anders. Im folgenden Interview gehen wir mit einem Experten eines führenden Anbieters Schritt für Schritt das Dokumentenmanagement auf der Höhe der Zeit durch.

Begeben wir uns in die betriebliche Praxis. Im­ mer mehr Prozesse werden automatisiert. Was heisst dies im Unternehmensalltag?

Lassen Sie uns die beiden Wege, den klassi­ schen und den modernen im Rahmen einer DMS-Lösung nachzeichnen.

Es gibt ohne Frage einen zunehmenden Leistungs- und Produktivitätsdruck in den Unternehmen. Dieser wirkt sich nicht nur auf die Fertigungsprozesse aus, sondern hat längst auch den organisatorischen Alltag und die betriebswirtschaftlichen Abläufe erreicht. Es gilt gerade auch für KMU-Unternehmen, Routinetätigkeiten zu hinterfragen, mit dem Ziel, Prozesse zu verein­ fachen oder zu automatisieren. Neben der klassischen Dokumentenablage und Organisation möchte ich das Beispiel der Rechnungseingangsverarbeitung nennen. Dieses Thema betrifft Unternehmen aus allen Branchen. Ziel ist es, diese Abläufe sicher, schnell und transparent zu gestalten. Vom Posteingang über den Freigabeprozess bis zur Finanzbuchhaltung und Ablage.

Es gibt den klassischen Posteingang. Dort sitzen Personen, die die Dokumente öffnen und entsprechend in der Hauspost verteilen. Möglicherweise müssen diese an Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten weitergeleitet werden. Dann landet sie bei der zuständigen Person auf dem Schreibtisch, die die erste Kontrolle vornimmt. Sie gibt das Dokument, meist manuell, an eine zuständige Instanz, wie die Geschäftsleitung weiter. In vielen Fällen erfolgt dabei auch eine Kostenstellen- oder Projektzuordnung. Am Schluss landet die Rechnung in der Finanzbuchhaltung zur manuellen Erfassung, Buchung und Ablage. Die Herausforderung besteht hier immer in den Fragen, ob die Rechnung rechtzeitig und auch korrekt freige­ geben wird. Negative Szenarien sind hier Skonto-

abzug oder doppelte Zahlungen. Mehrfachkopien und eine aufwändige interne Verteilung können Gründe für Fehler und hohe personelle Aufwände sein. In den komplexen Wegen kann eine Rechnung auch schlicht untergehen.

Und wie sieht der moderne Weg aus?

Direkt am Posteingang werden die Dokumente im Stapel mit einem Scanner digitalisiert. Damit haben wir schon die Sicherheit, dass die Dokumente nicht verloren gehen können. Ausserdem vermeiden wir Kopien. Unsere Systeme erkennen automatisch alle relevanten Rechnungsinformationen, wie die Rechnungsnummer, den Kreditoren, die Gesamtbeträge oder das Datum. Damit kann der Beleg direkt an die zuständigen Stelle verteilt werden und ist Sekunden später im digitalen Postfach dieser Person bearbeitet werden. Das schafft 100 Prozent Transparenz und vermeidet

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Software & Hardware die Papierflut nicht gestoppt. Was wir im Rahmen unserer Projekte beobachten ist, dass viele Mails oder Dokumente immer noch (mehrfach) ausgedruckt werden. Die Leute hängen an ihren Papierprozessen. Das ist vielleicht auch eine Generationenfrage. Jedes zweite Unternehmen plant in den nächsten Jahren eine DMS Investition.

Moderne Unternehmer haben die Vorteile längst erkannt. Nun gilt es nur noch die Veränderungsprozess in Gang zu setzten. Themen wie die ERechnung unterstützen diesen Trend positiv.

Das passiert nicht aus Selbstzweck, sondern hat klare Vorteile. Die gewonnene Produktivität gilt es für ein besseres Lieferantenmanagement oder ein Controlling zu nutzen. Diese Einsparungen bedeuten bares Geld. Das gilt im Übrigen nicht nur für grosse Unternehmen, sondern kann sich schon bei einem vergleichsweise geringen Dokumentenaufkommen lohnen.

Jetzt sehe ich in der Realität von KMU noch viele Insellösungen, die historisch gewachsen sind, aber der zunehmenden Vernetzung im Wege stehen. Zudem gilt es die Schnittstellen in Richtung FiBu oder ERP gewährleisten. Können Sie uns diese Herausforderung skizzieren?

Das mit den Insellösungen kann ich bestätigen.

Gleichzeitig sind die Systeme auch immer mächtiger geworden. Nehmen Sie das Beispiel ERP, das ja heute im Zentrum der Unternehmensorganisation steht. Die Vielzahl der Möglichkeiten hat Vorteile, stellt aber auch die IT vor immer neue Herausforderungen. Wie bekommen wir die SysTransportaufwände. Dort kann ohne Zeitverlust kontrolliert und agiert werden. Heute, wenn es sein sollte, auch von unterwegs über mobile Applikationen. Die Hierarchie und Zuständigkeiten müssen sich dadurch nicht verändern. Die Freigabe erfolgt jetzt aber bequem per Mausklick. Nach der Eingabe von Kostenstellen, Kostenträgern oder Projektbezügen werden die Dokumente automatisch an die Finanzbuchhaltung weitergeleitet. Diese kann jetzt die schon erfassten und ausgelesenen Rechnungsdaten in das Buchhaltungssystem importieren. Auch hier ersparen sich unsere Kunden das manuelle Erfassen von Rechnungsdaten. Zudem ist das Dokument bereits ab dem Posteingang revisionssicher archiviert. So lassen sich die Aufwände um bis zu 70 Prozent minimieren und die Fehlerquote gegen Null reduzieren.

Das immer wieder prognostizierte papierlose Büro ist noch lange nicht Realität. Bei der Ein­ gangsrechnung haben Sie genau solch einen Vorgang ohne Papier geschildert. Was stimmt Sie so optimistisch?

Die Prognosen, da liegen Sie richtig, gibt es schon seit vielen Jahren und auch die E-Mail hat

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«So lassen sich die Aufwände um bis zu 70 Prozent minimieren und die Fehlerquote gegen Null reduzieren». teme alle vernetzt? Welche Schnittstellen brauchen wir und wie sind sie standardisiert? Das sind Fragen die es im Vorfeld zu beantworten gilt, sonst kann es sein, dass die Verantwortlichen bei

Updates und Systempflege immense Folgekosten und Aufwände zu stemmen haben. Das zentrale Stichwort dazu heisst Life Cycle Costing. An diesem Punkt sehen wir uns als Experten im Dokumentenmanagement gefordert, möglichst umfassend, mit strategischen Partnerschaften, aufgestellt zu sein. Updateaufwände werden immer höher, da der individualisierungsgrad der Systeme in den letzten Jahren massiv zugenommen hat. Das liegt natürlich an den sich ständig verändernden Anforderungen, aber auch an der gestiegenen Vernetzung der Systeme. Nun wollen die Unternehmen gegenwirken und starten Re-Engineering Projekte. Standardschnittstellen und Partner­ lösungen helfen den Anwenderkomfort zu steigern und gleichzeitig die Betriebskosten und Update­ risiken deutlich zu minimieren.

Es gilt zertifizierte und standarisierte Integrationen mit den am Markt vertretenen ERP-Lösungen bereit zu stellen. Dann ist schon bei der Implementierung eine sichere und schnellere Einführung gewährleistet. Zusätzlich ergibt sich ein höherer Anwenderkomfort, da wir sehr spannende Features bieten können. Beispielsweise das Archivieren von externen Dokumenten per Drag & Drop direkt in den ERP-Vorgang, oder das Hinzufügen von externen Belegen via Barcodescan.

Damit steigern wir den Anwenderkomfort, was sich sehr positiv auf die Benutzerakzeptanz auswirkt. Denn diese steht bei aller Zielsetzung immer im Mittelpunkt.

Da braucht es ja fast schon einen strategischen Überblick. KMU-Verantwortliche sind da alleine sicher oft überfordert?

Auf den ersten Blick liegen die Systeme eng beieinander. Alle am Markt angebotenen Systeme erfüllen Kernanforderungen, wie zum Beispiel Revisionssicherheit, Office-Integration oder Barcodescan. Alle haben eine strukturierte Datenablage. Aber es lohnt sich genauer hinzuschauen.

Der zweite Blick ist entscheidend: Wer ist der richtige Projektpartner für mich? Stellt er die richtigen Fragen? Versteht er die Prozesse? Hat er die benötigte Branchenkompetenz, sprich, kenn sich in den Abläufen aus? DMS sollte man nicht nur als IT-Projekte betrachten, sondern es ist, wenn man es richtig angeht, ein sehr starkes Optimierungswerkzeug für die interne Organisation. Deshalb sollten diese Projekte auch von den Führungskräften aus den Fachabteilungen unterstützt werden. Dazu braucht man Kompetenzen vom Partner. Es geht schlussendlich um eine Lösung, die das Kosten Nutzen Verhältnis optimal zusammen bringt und, wie gesagt, die Menschen in diesem Prozess erfolgreich integriert und abholt. Denn nur wenn alle Anwender im Boot sind, erreichen sie schnell und nachhaltig die gewünschten Positiveffekte.

Software & Hardware Wir arbeiten immer mobiler. Welche Herausfor­ derungen ergeben sich hier für Anbieter wie Ihr Haus?

Aktuelle Studien gehen davon aus, dass in den nächsten fünf bis zehn Jahren über die Hälfte der Schweizer Angestellten mobil arbeiten wird.

Da brauchen wir heute schon Lösungen. Man will aber nur dann Informationen bekommen, wenn man sie benötigt. Das reine Überfluten von Daten finden wir ja schon heute lästig. Es ist aber nicht so einfach, wie man das aus dem privaten Bereich mit seinen Apps kennt. Wir haben im Businessbereich gerade im Dokumentenmanagement zu Recht einen sehr hohen Sicherheitsanspruch. Technisch hat sich mein Haus für eine plattformunabhängige Webtechnik entschieden. Die es heute schon ermöglicht relevante Informationen orts- und zeitunabhängig und nach Bedarf abzurufen.

Was hilft bei der internen Umsetzung einer DMSLösung im Unternehmen?

Bei der Realisierung gilt es, kleine Teilziele fest zu legen. Verdaubare Schritte helfen die Anwenderakzeptanz zu steigern und machen Erfolge schneller sichtbar. Zudem gilt es Prozesse konsequent anzugehen. Die Zielsetzung intern kommunizieren und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu steigern. Dabei helfen unserer Erfahrung nach Systeme, die sehr einfach und intuitiv bedienbar sind und sich gut in die Kernapplikationen der Unternehmen einbinden lassen. Ausserdem gilt es wie bereits gesagt, die Menschen abzuholen und in das Projekt zu involvieren.

Das klassische Büro mit viel Papier provoziert Fehler.

Können wir nochmals die strategischen Fragen zusammenfassen, an dem man einen guten Anbieter erkennt, damit wir so die Positionierung Ihres Hauses im Rahmen der vielen Anbieter, die es ja ohne Frage gibt, besser fassen können.

nungskontrolle, Lieferscheinerfassung oder Terminund Vertragsüberwachung. Professionelle DMSAnbieter analysieren diese Prozesse mit Ihnen und können bei der Kosten/Nutzenbewertung helfen. Das setzt natürlich ein Stück Vertrauen voraus. Eine Studie des Fraunhofer Instituts fand heraus, dass im Durchschnitt 30 Prozent der täglichen Arbeitszeit für Suchen und Organisieren von Dokumenten verschwendet wird. Das sind 2.5 Stunden täglich. Bei 10 Mitarbeitern macht das 750 Arbeitstage/Jahr. Dieses Potential wollen unsere Kunden produktiv Nutzen, um dadurch zum Beispiel den Kundenservice oder den strategischen Einkauf zu verbessern. Und sie erreichen das in der Regel auch nach wenigen Monaten.

Prüfen Sie, welche Routinetätigkeiten Sie regelmässig viel Zeit kosten. Die Stichworte heissen hier Dokumentenablage, Suche, Verteilung, Rech-

Auf den ersten Blick sagen viele IT-Entscheider, die Systeme sind alle sehr vergleichbar und auch das günstigste System ermöglicht es die gesetz-

CHF

ten Ziele zu erreichen. Leider geht diese Rechnung wie zu erwarten oft nicht auf.

Denn neben den technischen Details liegt der Erfolgsfaktor vor allem in der Kompetenz und Erfahrung der Projektmitarbeiter, die schlussendlich gemeinsam mit den Anwendern eine passgenaue Lösung erarbeiten und für eine erfolgreiche Einführung sorgen. Dazu braucht es Branchenkompetenz, die wir in den Bereichen, Handel, Produktion, Logistik, Medizintechnik, Hotellerie und Gaststädten liefert. Damit meine ich nicht nur Branchenpakete, sondern unter unseren Mitarbeitern sind Experten, die aus diesen Bereichen kommen und so auf Augenhöhe mit un­ seren Kunden agieren können. HABEL stehen für langfristige Partnerschaften und massgeschneiderte Lösungen für den Mittelstand.

Life Cycle Costing Produkt A

Produkt B

Florian Veit ist seit fünf Jahren im Vertrieb und Marketing bei HABEL tätig.

Anschaffung

Betrieb

Entsorgung

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Ausgabe 4_2014 // Seite 41

Strategischer Weiterbau Neuer CCO bei Business Sunrise

Interview mit Markus Naef von Georg Lutz

Sunrise hat am ersten September Markus Naef zum neuen Chief Commercial Officer Business (CCO) ernannt. Business Sunrise will ihren Weg weiter gehen und gleichzeitig die Ausschöpfung des Marktpotentials verstärkt angehen. Wir trafen Markus Naef zum Interview, um Kontinuitäten, Neuerungen und strategische Weichenstellungen zu diskutieren.

Sie haben ab ersten September 2014 als neues Mitglied der Geschäftsleitung von Sunrise die Funktion des Chief Commercial Officer Business (CCO) übernommen. Hat dies Auswirkungen auf die Businesskunden Ihres Hauses?

Nein, es hat keine Auswirkungen auf unsere Geschäftskunden. Business Sunrise steht für persönliche Betreuung, hohe Qualität und grosse Flexibilität. Das werde ich auch in Zukunft sicherstellen und wo nötig noch verbessern.

Wo sehen Sie aktuell Ihre zentralen Herausfor­ derungen?

Der Geschäftskundenmarkt bietet grosse Chancen für Sunrise. Sunrise ist der führende private Anbieter von Fixnetz- und Mobilfunkdienstleistungen für Geschäftskunden in der Schweiz.

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Swisscoms marktbeherrschende Stellung und die begrenzten Alternativen lassen viel Raum um zu wachsen. Business Sunrise verfügt über eine gute Dynamik und hat Rückenwind. Erst kürzlich abgeschlossene Grossaufträge wie mit der Post unterstreichen diesen Trend. Ein Schlüssel zu weiterem Erfolg besteht darin, den Erfolg im Privatkundenbereich auch in den attraktiven KMU-Bereich zu trans­ferieren. Das Momentum wollen wir dynamisch nutzen.

Welche Erfahrungen können Sie dabei in die Waag­schale werfen?

Ich bringe eine sehr vielfältige und komplementäre berufliche Qualifikation und Erfahrung mit. Ich habe gute Kenntnisse der Telekommunikation, als auch in der Führung von KMUs in einem ganz anderen Sektor. Mit meiner Erfahrung im nationalen und

internationalen Umfeld und meinem MarketingWissen wie auch Key Account Management will ich die vorhandene Dynamik weiter vorantreiben.

Es gab in den letzten Jahren einige Anläufe Business Sunrise neu aufzustellen. Wie bewer­ ten Sie diese und was soll jetzt anders sein?

In der Vergangenheit hat Sunrise ihre Aufmerksamkeit primär auf Themen wie Netzwerkoptimierung beziehungsweise Umbau und Kundendienst gesetzt. Dort haben wir ja auch grosse Fortschritte gemacht: Nun werden wir uns auch mit grossem Engagement anderen Themen widmen. Die noch stärkere Fokussierung auf die weitere Entwicklung des Geschäftes von Business Sunrise und die Ausschöpfung des Marktpotentials ist keine Neuaufstellung, sondern die Fortführung eines bereits initiierten Prozesses.

Software & Hardware

Kommen wir zu konkreten Punkten. Sie wollen in die Netzinfrastruktur und die Kundenzufrieden­ heit investieren. Wie und wo kommen beide Stichworte zusammen?

Sunrise stellt mit einem kundengerechten Ausbau des Mobilfunknetzes die Versorgungsqualität sicher. Daher wird das Mobilfunknetz laufend aus- und umgebaut, um dem Bedürfnis nach mobiler Datenverfügbarkeit gerecht zu werden und

«Eine Infrastruktur auf höchstem Niveau mit bester Qualität ist entscheidend für die Kundenzufriedenheit.»

Beim aktuellen Telekom-Rating der Bilanz ist Ihr Haus nach oben geklettert, während es letztes Jahr noch Plätze verloren hat. Wie erklären Sie sich die unterschiedlichen Situationen?

Mit 82.35 Punkten hat Sunrise über das gesamte Telekom-Rating die höchste Punktzahl erreicht.

Dies entspricht einer Steigerung von über acht Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Besonders erfreulich ist das Ergebnis im Bereich Corporate Networks: Hier stiess Business Sunrise, das im letztjährigen Bilanz-Rating noch den siebten Platz belegt hatte, an die Spitze vor und belegte den ersten Platz.

Kann man die Meilensteine, die auf das Trepp­ chen führten benennen?

Dieser Erfolg wurde unter anderem möglich durch bedeutende Investitionen in die Netzinfrastruktur und in den Kundendienst realisiert. Der positive Trend zeigt sehr klar auf, dass die ergriffenen Massnahmen zum gewünschten Erfolg führten und weiterhin führen.

das Kundenerlebnis zu optimieren. Die Qualitätssteigerung durch gezielte Investitionen im Mobilfunknetz wird durch die Test-Resultate der deutschen Telekomzeitschrift Connect im Dezember 2013 bestätigt. Sunrise erreichte im unabhängigen Netztest über alle Kategorien den klaren zweiten Rang. Im Vergleich zum Vorjahr hat Sunrise am meisten Punkte dazugewonnen. In der wichtigsten Kategorie «Mobiltelefonie in Stadt und Umland» konnte Sunrise mit Swisscom gleichziehen. Das Ergebnis, mit der Gesamtnote «GUT» belegt, dass Sunrise mit dem Umbau ihres Mobilfunknetzes richtig liegt. Eine Infrastruktur auf höchstem Niveau mit bester Qualität ist entscheidend für die Kundenzufriedenheit.

Können Sie uns ein KMU-Beispiel nennen, mit dem Sie erfolgreich zusammen arbeiten?

Da fällt mir gleich ein Musterbeispiel für Zusammenarbeit ein: Seit dem Juli 2013 dürfen wir den bekannten Schweizer Hygiene-Artikel-Hersteller Trisa zu unseren Kunden zählen. Wir betreuen für Trisa die firmeninterne Festnetz- und Mobiltele­

fonie und dürfen zufrieden feststellen, dass die Zusammenarbeit seit der sorgfältigen Akquisition hervorragend funktioniert. Trisa attestiert uns, dass wir auf ihre Bedürfnisse die passenden Lösungen anbieten und dies zu einem hervorragenden Preis-/Leistungsverhältnis. Wir dürfen nicht ohne Stolz behaupten: Wir verstehen unsere Kunden. Und unsere Kunden dürfen auf uns zählen.

Wie funktioniert eine Kundenanbahnung kon­ kret? Können Sie uns hier die zentralen Schritte skizzieren?

Auch hier gehen wir auf die Bedürfnisse der Kunden ein. Im Pull-Bereich sehen wir, dass gewisse KMU einen Abschluss im Internet be­ vorzugen, beziehungsweise sich gerne in einem unserer Sunrise-Center beraten lassen. Wir gehen aber auch Kunden gezielt an. Dies geschieht zum einen direkt über unsere Verkäufer oder aber auch indirekt über unsere Partner (Sales & Solutions).

Welche Ziele haben Sie sich für das nächste Jahr vorgenommen?

Im Moment sehen wir ein starkes Wachstums­ potential im Bereich KMU. Daher werden wir mit unseren spezifischen Services die Bedürfnisse der KMUs abdecken. Unsere Positionierung ist klar, wir bieten bedürfnisgerechte Services an, welche das beste Kosten-Nutzen-Verhältnis im Markt liefern. Mit dieser Strategie haben wir in jüngster Zeit viele Klein- und Kleinstunternehmen von unseren Dienstleistungen überzeugen können – und wir wollen diesen Weg mit Erfolg fortsetzen.

Markus Naef Markus Naef übernimmt als neues Mitglied der Geschäftsleitung von Sunrise die Funktion des Chief Commercial Officer Business (CCO). Er bringt umfangreiche Erfahrung aus diversen nationalen und internationalen Führungspositionen in der Telekom- und Unterhaltungsbranche mit, zuletzt als Managing Director von 20th Century Fox für die Schweiz und Russland. www.business-sunrise.ch

Ausgabe 4_2014 // Seite 43

Software & Hardware

Richtige Vernetzung im Rahmen der modernen Kommunikation.

Es ist Zeit für UCC – auch für KMUs Center for Digital Business und die Unternehmenspraxis von Rüdiger Sellin

Unified Communication & Collaboration (UCC), also Kommunikationslösungen, welche alle Applikationen und Arbeitsumgebungen integriert, erleichtert nicht nur die Zusammenarbeit im Unternehmen, sondern eröffnet auch den Weg in die nahe Zukunft. Auf welche Punkte müssen KMU-Verantwortliche bei der Einführung achten?

I

n den nächsten drei bis vier Jahren werden alte Übertragungstechnologien durch IP-­ basierte Techno­logien abgelöst (IP: Internet Protocol). Alle Schweizer Telekomanbieter müssen diesen Schritt vollziehen, da diese Ablösung auch in anderen Ländern umgesetzt und der Wartungsaufwand alter Technologien zunehmend teurer wird. Zudem existieren viele Lieferanten nicht mehr oder es werden keine Wartungsverträge mehr angeboten. Was aber passiert, wenn alle KMUs in wenigen Jahren gezwungen sein werden, die herkömmliche Telefonanlage auszuwechseln?

Ein technologischer Wechsel im Netz des Anbieters bietet die Gelegenheit, den Technologiewechsel auch in der eigenen Firma einzuleiten. Praktisch alle Anwendungen setzen heute auf IP auf, weshalb eine neue Telefonanlage unbedingt IP-fähig sein sollte. Zunächst sind die unternehmens­ internen und externen Kommunikationsbedürfnisse im Detail zu analysieren und zu dokumentieren.

Da Kleinunternehmen nur selten über die nötige Exper­tise verfügen, ist dazu unbedingt ein kompetenter und erfahrener Partner beizuziehen.

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Sicher, modular und einfach Die Mitel-Lösung SIP-DECT kombiniert zwei bewährte Technologien miteinander, und zwar das Session Initiation Protocol (SIP) zum Aufbau von Sprachverbindungen in IP-Netzen (genannt Voice over IP, kurz VoIP) mit DECT (Digital Enhanced Cordless Telecommunications) zur Sprachkommunikation in Gebäuden oder auf einem Campus.

Die Kombination SIP-DECT eignet sich somit ideal für Firmen, die über mehrere Standorte kommunizieren, ein weitläufiges Betriebsgelände mit der Kommunikation erschliessen wollen und eine erhöhte Sicherheit benötigen. Letztere definiert sich einerseits auf der Robustheit und Abhörsicherheit von DECT, andererseits auf der Ausfallsicherheit

Neue Anwendungen, mehr Effizienz Früher war der Begriff «Unified Communications and Collaboration» beinahe ein Zauberwort und eher Grossunternehmen vorbehalten. Gleiches galt für Voice over IP (VoIP), der Sprachübertragung über IP-Netze. Dank innovativer Anbieter sind UCC

und dem gesicherten Zugriff zur System-Administration. Die SIP-DECT-fähigen Basisstationen von Mitel können auch zum Einsatz kommen, wenn das Unternehmen bereits VoIP einsetzt.

SIP-DECT funktioniert daher auch auf MiVoice Office 400-Kommunikationsservern. Dabei erhält eine der DECT-Basisstationen die Rolle des Masters (Mobility Manager). Dieser kommuniziert einerseits mit allen anderen DECT-Basisstationen und andererseits via SIP mit der MiVoice 400. Die Möglichkeit zur Abwicklung der Sprach- und Datenkommunikation über kombinierte DECT-/ WLAN-Basisstationen senkt zudem die Betriebsund Unterhaltskosten spürbar.

und VoIP heute jedoch alltägliche Anwendungen geworden, so wie das Surfen im Internet oder das Versenden von Emails. UCC erleichtert innerhalb der Firma das Arbeiten in Teams über mehrere Standorte hinweg. Besprechungen werden als Videokonferenz abgehalten. Dokumente können am

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Vor der Beschaffung steht eine strategische Planung.

Arbeitsplatz am Bildschirm abgestimmt und verabschiedet werden. Zeitaufwändige Reisen entfallen.

Und weil UCC erschwinglich geworden ist und tiefere Folgekosten bewirkt, sind die Zusatzinvestitionen schnell amortisiert. Doch welche IP-Telefon­ anlage soll man wählen? Die Auswahl ist ebenso gross wie die Liste der angebotenen Merkmale.

Viele VoIP-Installationen floppten vor rund zehn Jahren auch deshalb, weil sie lediglich die gewohnten Eigenschaften einer analogen Anlage boten.

Heute hingegen besteht eine IP-basierte Telefonanlage in der Regel aus Standard-Hardware (leistungsfähiger Windows- oder Linux-Server) in einem kompakten Gehäuse oder als Einschub für ein 19Zoll-Rack. Auf dem Server werden dann die entsprechende UCC- sowie weitere Software installiert, je nach gewünschter Anwendung.

Erst planen, dann beschaffen Vor der Beschaffung einer neuen VoIP-Lösung müssen einige Fragen geklärt werden, unter anderem zur Planung der VoIP-Anlage, zu den Endgeräten und zur Sicherung der Sprachqualität und zur Akzeptanz der Lösung. Dabei geht es um Fragen wie: Besteht ein leistungsfähiges Local Area Network (LAN) für die interne Kommunikation?

Muss es erstellt/erweitert werden? Welche Leistungsmerkmale sind ein Muss für die VoIP-Anlage, welche eher optional? Und falls die Firma wächst: Ist die VoIP-Lösung erweiterbar und skalierbar?

Welche Mitarbeiter benötigen für ihre täglichen Aufgaben welche Endgeräte? Besteht ein geeigneter Anschluss an das IP-Netz des Telekomanbieters? Welche Service-Leistungen und -Garantien werden vom Anbieter der IP-Sprachlösung zu welchen Konditionen geboten?

selbe Gerät (meist ein Smartphone), und zwar auf dem Firmengelände via WLAN und ausserhalb über das Mobilfunknetz. Über das Smartphone kann der Mitarbeiter zudem Informationen von einem Firmenserver abgerufen oder dorthin übertragen, etwa Aufträge oder Bestellungen für Teile, die vor Ort benötigt werden.

Umsetzung Wenn alle Fragen rund um eine UCC-Lösung geklärt sind, beginnt die Umsetzung. Dabei sollte auf Erfahrungen anderer Nutzer und einen bewährten Anbieter zurückgegriffen werden, der schnellen Support leisten kann, unsere Landessprachen beherrscht und unsere Mentalität teilt, was gerade bei der Einführung neuer Techniken wie UCC von hoher Bedeutung ist. Die MiVoice Office 400 UCC-Lösung von Mitel Schweiz deckt diese Anforderungen vollumfänglich ab.

Wichtige Features Eine bereichsübergreifende Planung erleichtert die spätere Einführung von UCC. Dabei ist es ökonomisch und ökologisch sinnvoll, alle IP-Telefone sowie die WLAN Access Points im Gebäude via Ethernet-Switch mit Strom zu versorgen (Power over Ethernet, PoE). Die Switches ihrerseits können an eine unterbrechungsfreie Stromversorgung (USV) angeschlossen werden, womit dank PoE eine elegante und ausfallsichere Sprach­ lösung mit tieferen Stromkosten entsteht. Das LAN sollte dazu hochwertige und möglichst geschirmte Kupferkabel aufweisen, um eine dauerhaft störungsfreie Übertragung sicherzustellen.

Eine häufig gewünschte Eigenschaft ist die so genannte Mobile Extension für Firmenmitarbeiter, die ständig erreichbar sein müssen (etwa Firmeninhaber, Service- oder Vertriebsmitarbeiter). Der Angerufene ist dabei immer über dieselbe Rufnummer erreichbar. Er kommuniziert unabhängig vom derzeitigen Aufenthaltsort immer über das-

Rüdiger Sellin ist Dipl. Ing. (FH), Fachjournalist und technischer Redaktor in Mühlethurnen/Bern. www.mitel.com http://ch.mitel.com/product-service/mitel-dectsystem

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Balanceakt meistern Zwischen Inhouse und Outsourcing

von Janine Aegerter

Firmen wollen ihre IT auslagern, um effizienter arbeiten und die Verantwortung für ihre IT-Infrastruktur abgeben zu können. Damit geben sie aber auch einen Teil ihrer Autonomie ab und sind fortan von ihrem Outsourcing-Dienstleister abhängig. Ob das gut ist, muss jedes Unternehmen für sich selbst herausfinden.

E

ine Outsourcing-Beziehung definiert sich einerseits durch die Qualität der Dienstleistungen, die ein Outsourcing-Partner für seinen Kunden erbringt. Andererseits aber auch durch die Beziehung zwischen den beiden Unternehmen. Basiert diese nicht auf Vertrauen, kann es nur schlecht funktionieren. Das bestätigt Marcel Ryser, Leiter Informatik von EWL Energie Wasser Luzern. Der Energiedienstleister hat vor rund zwei Jahren praktisch seine ganze IT an den Outsourcing-Dienstleister iSource ausgelagert.

Die beiden Unternehmen tauschen sich regel­ mässig im Rahmen von Quartalsmeetings aus und informieren einander über anstehende Projekte.

«Wir wollen eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, aber die Leistung und der Service müssen auch stimmen», so Ryser. Der Energiedienstleister habe bei der Auswahl des Partners auf das

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Menschliche geachtet und sei daher auch bei der Umsetzung nicht mit grossen Überraschungen konfrontiert worden.

Schritt für Schritt ausgelagert Bei EWL werden zwei Netzwerkbereiche betrieben: zum einen der konventionelle Bürobereich, zum anderen der technische Bereich für die Steuerung und Überwachung der Strom-, Gas- und Wassernetze. Früher hatte das Unternehmen nur den konventionellen Teil ausgelagert, den technischen Teil hatte der zuständige Fachbereich selbst betrieben. Heute sind beide Netzwerkbereiche ausgelagert, und die EWL-Informatik erbringt dabei den First Level Support, Projektleitungen und Applikationsverantwortungen. Intern könne EWL somit schnell reagieren, zudem kenne man die Bedürfnisse der Fachabteilungen und wisse auch, wie die Fachapplikationen funktio-

nierten, erklärt Ryser. «Der Outsourcer verfügt nicht über die dazu nötigen applikatorischen Fachkenntnisse.» Auch bei der internen Auswahl von Fachapplikationen klärt EWL IT-relevante Fragen selbst ab. Das Backup und die ganzen Serverinfrastrukturen hingegen liegen, abgesehen von einigen wenigen Ausnahmen, bei iSource. Die Konfiguration, das Monitoring und der Support der Netzwerkinfrastruktur sind an den Outsourcing-Dienstleister Netcloud ausgelagert.

Einer der Gründe, warum das Unternehmen ITDienstleistungen auslagern wollte, war der 24-Stunden-Betrieb, den manche Applikationen erfordern. Allerdings musste EWL dafür einige Hürden überwinden: «Der Datenschutz war ein grosses Thema und eine Hemmschwelle zugleich.

Wir haben uns gefragt, ob wir unsere Systeme wirklich an jemanden rausgeben wollen, der dann einen so tiefen Einblick hat», sagt Ryser. Der Ener-

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giedienstleister entschied sich folglich dazu, das Projekt in zwei Schritte zu unterteilen. Zuerst lagerte EWL den Büroteil aus und nutzte die daraus gewonnenen Erfahrungen, um später auch den technischen Teil auszulagern. «Bei der Wahl des Outsourcing-Dienstleisters war es uns wichtig, dass der Partner das technische Verständnis mitbringt und versteht, was wir brauchen», erinnert sich Ryser. Um dies sicherzustellen, erstellte EWL zuerst ein Pflichtenheft und führte darauf hin Workshops mit möglichen Outsourcing-Dienstleistern durch. Bei diesen Workshops sprach EWL intensiv mit den Anwärtern, um herauszufinden, wie sie in bestimmten Situationen vorgehen würden und machte auch Referenzbesuche bei Kunden, um mehr über den jeweiligen Dienstleister und dessen Serviceleistungen zu erfahren.

Zwischenfall erfolgreich gelöst Bisher gab es erst einen einzigen grösseren Zwischenfall – und zwar bei der Migration selbst, die an einem Wochenende stattfand. Ein Problem im Active Directory( Verzeichnisdienst von Microsoft Windows Server) führte dazu, dass der ganze

Anmeldeprozess nicht mehr funktionierte. Das Vorgehen zur Lösung des Zwischenfalls bestätigte laut Ryser den Eindruck, den EWL zuvor von seinem Outsourcing-Partner gewonnen hatte.

Dieser habe auf transparente Art und Weise informiert und professionell reagiert. Sogar die Geschäftsleitung habe Kontakt mit EWL aufgenommen und vermittelte dem Unternehmen so das Gefühl, beim Outsourcer ein gewisses Gewicht zu haben. Ryser sieht im Outsourcing einige Vorteile: Grundsätzlich können sich die eigenen IT-Mitarbeiter auf ihre Hauptaufgaben konzentrieren.

Zudem gebe es messbare SLAs. Die Verantwortlichkeiten seien klar und die Kosten transparent.

Inhouse sei dies nicht unbedingt sichergestellt.

EWL musste zudem nicht personell aufstocken.

«Wir haben im Rahmen des Outsourcings alles harmonisiert und standardisiert. Wenn wir einen zusätzlichen Server benötigen, erhalten wir diesen innerhalb kurzer Zeit und sind daher auch flexibel», zählt Ryser weiter auf.

Sich auf das Wesentliche konzentrieren Auch die Arosa Bergbahnen lagerten ihre IT vor

gut zehn Jahren an iSource aus. Damit wollte das Unternehmen den Fokus auf sein Kerngeschäft, sprich einen hochstehenden Gästeservice, legen.

Den Betrieb der komplexen IT-Infrastruktur hingegen überlassen die Bergbahnen gerne ihrem Outsourcing-Dienstleister. «Für uns hier in Arosa ist es auch schwierig, Mitarbeiter für den ITBereich zu rekrutieren. Man muss ein bisschen der Typ sein, um hier zu leben und zu arbeiten», sagt Roger Schmutz, Leiter Controlling/HR der Arosa Bergbahnen AG. Theoretisch sei es auch möglich, im städtisch geprägten Chur zu leben und jeden Tag die Stunde nach Arosa zu pendeln.

Dabei dürfe man aber die rund 1200 Meter Höhen­ unterschied nicht vergessen, die der Körper bewältigen muss. Mit einem Outsourcing-Partner habe man dieses Problem nicht, weil die Verantwortung ausgelagert sei. Schmutz ist wie Ryser zufrieden mit dem Entscheid zum Outsourcing und würde sich auch heute wieder so entscheiden. Aber auch er ist der Meinung, dass der Schritt gut überlegt sein muss. Arosa Bergbahnen waren laut Schmutz eine der ersten Bergbahnen, die ihre IT auslagerten. «Im IT-Bereich haben

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Software & Hardware wir aktuell so ziemlich alles ausgelagert und betreiben nun sozusagen nichts mehr inhouse.» Die Migration verlief gut. «Es gab anfangs ein paar kleine Kinderkrankheiten, die aber von den Spezialisten von iSource rasch behoben wurden.»

Transparente Kommunikation Letzten Winter verhandelten die beiden Unternehmen ihren Vertrag neu aus. Für die Arosa Bergbahnen stellte sich damals die Frage, ob sie zu einem Outsourcing-Dienstleister wechseln wollten, dessen Standort näher bei Arosa liegt.

«Wir haben alles in die Waagschale gelegt und haben uns aus Überzeugung entschieden, bei iSource zu bleiben», resümiert Schmutz. Diese Entscheidungsfindung verheimlichten sie ihrem Outsourcing-Partner nicht. «Aus unserer Sicht ist es sehr wichtig, dass man einander vertraut und transparent auftritt», betont Schmutz. «Wir haben ein Mal im Jahr ein Jahresgespräch, das wir in Zürich oder in Arosa durchführen.» Ihr Outsourcing-Partner verfüge zudem über ausgeprägtes menschliches Gespür. Dazu gehört zum Beispiel auch der gegenseitige Informationsaustausch in Bezug auf personelle Wechsel. Nebst der IT, die Arosa Bergbahnen ausgelagert hat, wird die Buchhaltung in Laax betreut. Auch die Netzwerkbetreuung hat das Unternehmen an Swisspro ausgelagert. Einzig das Hardwareinventar betreut Arosa Bergbahnen inhouse.

Kostenaufwand in etwa gleich hoch Was die Kosten betrifft, ist Schmutz mit Ryser einig: «Outsourcing ist sicher nicht gratis, aber man muss wirklich alles anschauen. Würden wir alles selbst machen, müssten wir sicher stellen, dass wir die richtige Hardware und die erforderlichen Lizenzen haben, unsere Mitarbeiter müssten Kurse bei den Anbietern absolvieren und Lohnund Weiterbildungskosten wären ebenfalls zu tragen. Zählt man alle Investitionen zusammen, kommt man vermutlich in etwa auf den gleichen Betrag, wie wenn man die Dienstleistungen auslagert.» Nebst diesen Vorteilen sieht Schmutz als Nachteil des Outsourcings am ehesten noch die Reaktionszeit, betont aber, dass er mit dem Ausdruck «Nachteile» vorsichtig sein möchte. «Ich bin überzeugt davon, dass Outsourcing eine gute Lösung ist und würde unbedingt empfehlen, es zumindest zu prüfen. Klar müssen wir Probleme über das Ticketsystem melden und können es nicht direkt vor Ort lösen.» Aber auch hier stelle sich die Frage, ob es in jedem Fall schneller ginge, wenn jemand vor Ort wäre – der Mitarbeiter könnte ja beispielsweise auch krank oder aus anderen Gründen abwesend sein. Zudem müssen die Mitarbeiter der Arosa Bergbahnen nicht wegen jedem kleinen Vorfall gleich bei iSource anrufen. «Wir kennen das System und wissen, wo die Probleme liegen können.» Als wichtig erachtet Schmutz die Art und Weise, wie im Falle eines

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Problems kommuniziert wird. Gerade für die Wochenenden während der Wintersaison ist ein Pikett-Plan vorhanden, in dem geregelt ist, wer wann auf iSource zugeht. Konkret müssen die Mitarbeiter Probleme erst selbst prüfen und dann intern weiterleiten, damit der jeweils Verantwortliche entscheiden kann, ob er auf den Outsourcer zugeht oder das Problem selbst löst.

Es kann auch schiefgehen Weniger Glück mit seinem Outsourcing-Partner hat Urs Burkhalter (Name von der Redaktion geändert). Sein Unternehmen ist weltweit tätig und verfügt über rund 1 300 Mitarbeiter. Die Datenhaltung der ausgelagerten Daten erfolgt in der Schweiz, was laut Burkhalter eine wichtige Voraussetzung für die Outsourcing-Partnerschaft war. Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmen besteht seit 2011 und beinhaltet den Betrieb von Microsoft Exchange und Lync.

Das Migrationsprojekt lief laut Burkhalter gut, auch die SLAs (Service-Level-Agreement) würden eingehalten, doch im anschliessenden Betrieb stellte sich heraus, dass die Stabilität des Systems nicht so gut war, wie erwartet. Dementsprechend muss nach wie vor ein Mitarbeiter das System überwachen. Zudem wechselten beim Outsourcing-Partner wichtige Ansprechpersonen wie der Support und der Account Manager, was die Kommunikation zwischen den beiden Unternehmen erschwerte.

Derzeit läuft seit sechs Monaten ein Projekt, um die Microsoft-Software serverseitig auf den neuesten Stand zu bringen. «Ich bin sehr überrascht, dass dies so lange dauert», sagt Burkhalter.

«Ursprünglich war von wenigen Monaten Projektdauer die Rede.» Zudem versteht er nicht, warum es bei gewissen IT-Problemen manchmal meh­ rere Wochen dauert, bis der Outsourcing-Dienstleister Spezialisten zur Verfügung stellt, um diese zu lösen. Entsprechend regen sich bei Burkhalter Zweifel, ob er als Unternehmenskunde beim Outsourcing-Partner eine genügend grosse Wichtigkeit geniesst. «Wir fühlen uns nicht ernst genommen.» Gespräche gab es viele, geändert habe sich bisher nichts. «Man hat uns aber versprochen, dass der Betrieb nach dem Upgrade besser laufen soll.» Doch Burkhalter stellt sich natürlich die Frage, ob er den Vertrag, der Anfang 2015 ausläuft, weiterführen oder kündigen soll. Würde er den Vertrag innerhalb der vertraglich festgelegten Frist von drei Monaten kündigen, würde das Unternehmen seine IT vermutlich wieder inhouse betreiben. Sollte er den Vertrag hingegen weiterführen, müsste einerseits die Stabilität im Betrieb und andererseits der Support besser werden. «Teilweise kam es vor, dass wir ein Ticket generierten, aber keine Reaktion erfolgte. Als wir dann anriefen, um zu fragen, was los sei, fanden sie nicht einmal mehr das Ticket.»

Welche Services sind geschäftskritisch?

Heute weiss Burkhalter, dass der E-Mail-Verkehr zu den geschäftskritischen Services gehört und die Abhängigkeit von diesem Kommunikations­ kanal in seinem Unternehmen unterschätzt wurde.

Anderen Unternehmen, die ihre IT ebenfalls auslagern wollen, würde er ans Herz legen, ihre Appli­ kationslandschaft zu priorisieren. Nur diejenigen Applikationen mit niedriger Priorität sollten ausgelagert werden. «Beispielsweise würde ich nie ein ERP auslagern», zeigt sich Burkhalter überzeugt, da er das Prozess-Know-how im Haus behalten will. Zusätzlich ist es wichtig, das gesamte Outsourcing-Projekt wirklich zu Ende zu denken.

«Man muss sich im Klaren sein, wer intern dafür verantwortlich ist, den Outsourcer betreut und die Einhaltung der SLA kontrolliert.» Solche Dinge gingen oft vergessen. Ausserdem müsse sich ein Unternehmen bewusst sein, dass die Qualität der Dienstleistung mit grosser Wahrscheinlichkeit sinken werde. Das habe er auch schon im Gespräch mit anderen IT-Verantwortlichen von international tätigen KMUs bestätigt bekommen «Statt intern den direkten Weg zu gehen, um ein Problem zu lösen, mache ich den Umweg über den Outsourcer. So geht bei kritischen Applika­ tionen wertvolle Reaktionszeit verloren.» Burk­ halter weist zudem darauf hin, dass Grösse und Internationalität des Outsourcers zum Auftrag­ geber passen müssen. «Im Zusammenhang mit der Kommunikation über Lync wurden uns mit 24 Standorten weltweit Verbesserungsmöglich­ keiten angeboten, die sich nur auf die Schweiz bezogen.»

Anmerkung Der Text ist ein Nachdruck aus der Netzwoche 09 2014. www.netzwoche.ch, © Netzmedien AG

Janine Aegerter ist Redaktorin der Netzwoche. www.isource.ch

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Die ersten Generationen der Personal Computer waren eine neue und heute fast vergessene Welt.

Drei Jahrzehnte Software-Entwicklung 10’000 Software-Lizenzen der ABACUS Lohnsoftware von Georg Lutz

Erst wer einen Blick in die Vergangenheit wirft, realisiert die Umwälzungen der ICT-Branche und kann so auch einen Blick in die Zukunft werfen. Am Beispiel der Entwicklungsstufen in der Lohnbuchhaltung, genauer der Softwareentwicklung, die es seit Mitte der 80er Jahre gab, verdeutlichen wir im folgenden Beitrag diese Entwicklung.

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noch Zeiten. Textverarbeitung mit dem Texterfassungssystem Wordstar und Festplatten, die 20 MB zur Verfügung hatten.

Damit gehört die Distrelec mit zu den Unternehmen, die in der ganzen Schweiz über eine Million Lohnabrechnungen monatlich mit der ABACUS Software erstellen und ausbezahlen.

Auch nach 28 Jahren nutzt PwC Schweiz die zitere Unternehmen haben sich in den folgenden 28 Jahren auch für den Einsatz der ABACUS Software für die Lohnabrechnung entschieden.

Mariangela Saluz, die HR-Verantwortliche von Distrelec schätzt an der neuen Lohnsoftware in ihrem Unternehmen, dass sie schon fast selbsterklärend und logisch aufgebaut ist. So hat sie für die erste Lohnabrechnung nur eine kurze Instruktion durch den ABACUS Vertriebspartner Fidevision benötigt, um im Januar 2014 die erste Lohnabrechnung der rund 250 Mitarbeitenden zu erstellen. Stephan Stäheli, Head of Human Resources Distrelec Group ergänzt: «Mit ABACUS haben wir uns für ein Programm entschieden, das unserem Unternehmen noch viel bieten kann, wenn es um die Verschlankung von HRProzessen geht.»

as seinen Anfang im Herbst 1986 nahm mit der ersten Installation der Beta­ version der neu entwickelten ABACUS Lohnsoftware bei der Treuhandgesellschaft Revisuisse in Zürich, hat über drei Jahrzehnte eine echte Erfolgsgeschichte der Schweizer IT-Branche geschrieben. Denn die 10’000. ABACUS Lohn-­ Lizenz wird seit Anfang dieses Jahres von der zürcherischen Distrelec Group für die Lohnverarbeitung eingesetzt.

Einfacher Aufbau Die erste ABACUS Lohnlizenz wurde nach nicht einmal einem Jahr Entwicklungszeit Ende 1986 bei der Treuhandgesellschaft Revisuisse, der heutigen PricewaterhouseCoopers, auf einem Olivetti M24 Personal Computer installiert. Das waren

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Daniel Senn, Applikationsentwicklungsleiter von ABACUS Research und Lohnsoftwareprogrammierer der ersten Stunde, meint zum Verkauf der 10’000 Lizenz: «Wir freuen uns sehr über den Erfolg unseres Produkts; er macht uns stolz. Andererseits zeigt diese Zahl aber auch, welche grosse Verantwortung wir gegenüber unseren Anwendern haben.»

Auf jeden Fall ist seit Mitte der 80er Jahre viel passiert. Mit dem Erwachsenwerden der Personal Computer hat sich auch die Lohnsoftware zu einem leistungsfähigen Programm entwickelt, das in der Lage ist, mehrere Tausend Lohnabrechnungen in einer Stunde zu erledigen und alle Prozesse im Bereich der Human Resources von der Rekrutierung mit Bewerberverwaltung und dem Anstellungs­prozess über das KnowledgeManagement, die Konto-/Gegenstandsverwaltung bis hin zum Stellenstamm mit Organisationstruktur und Organigrammen abzubilden.

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unserer Software erstellt werden. Zudem haben wir auch etliche Anwender, die ihre Spesen mit Hilfe der Lohnsoftware auszahlen.

Eine weitere interessante Zahl betrifft die Höhe der Auszahlungen. Wir nehmen an, dass zwischen sechs und sieben Milliarden Franken pro Monat mit unserem Lohnprogramm ausbezahlt werden, also vorsichtig geschätzt rund 80 Milliarden Franken pro Jahr.

Wie wichtig sind solche Zahlen für Sie? Sie belegen unseren Erfolg. Erfolgreich verkaufen kann man bekanntlich nur, wenn man ein solides, gutes Produkt anbieten kann. Dass wir das tun, freut uns und macht uns stolz.

Würden Ende eines Monats alle mit der ABACUS Lohnsoftware erstellen Lohnabrechnungen noch auf Papier ausgedruckt, dann würde dies zehn Paletten Papier pro Monat benötigen.

Andererseits zeigen diese Zahlen aber auch deutlich auf, welche grosse Verantwortung wir in der Zwischenzeit gegenüber unseren Anwendern haben. Wir stehen in der Pflicht, mit jeder neuen Programmversion Qualität zu liefern. Stellen Sie sich vor, wenn unsere Benutzer plötzlich keine Lohnabrechnungen mehr erstellen könnten, bekäme fast ein Drittel der Schweizer Erwerbs­ bevölkerung keinen Lohn mehr ausbezahlt … Ein Albtraum!

Sie sagen, Sie stehen Ihren Kunden gegenüber in der Pflicht, was die Qualität anbelangt. Wie neh­ men Sie diese Verpflichtung konkret war?

Die äusseren Umstände, wo alles seinen Anfang nahm und Daniel Senn mit der Weiterentwicklung der ersten Lohnversion beschäftigt war, sind nicht mehr mit heute zu vergleichen.

Qualität liefern Interview mit Daniel Senn von Georg Lutz

Hätten Sie sich träumen lassen, dass von Ihrer Lohnsoftware einmal mehr als 10’000 Lizenzen verkauft würden?

Nein, natürlich nicht, auch wenn wir in den ersten 20 Monaten bereits 350 Lizenzen verkaufen konnten. Wenn man eine neue Software-Applikation entwickelt, mit der man auch im fachlichen Bereich Neuland betritt, ist besonders der Start schwierig.

Der Markt wartet in der Regel nicht auf ein neues

Programm. Zudem müssen sich solche Neuentwicklungen zunächst durch ihre Qualität, ihre Funktionalität und ihren Bedienkomfort gegenüber anderen Produkten durchsetzen.

Wissen Sie, wie viele Lohnabrechnungen pro Jahr mit Ihrer Software eigentlich erstellt werden?

Wir gehen davon aus, dass in der Schweiz jeden Monat rund eine Million Lohnabrechnungen mit

Gerade in die Qualitätssicherung haben wir in den letzten Jahren enorm viel investiert. Jeder Programmcode von ABACUS durchläuft von der Programmierung bis zur Auslieferung eine Vielzahl von Tests. Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin – in der Lohn/HR-Abteilung sind dies 30 Mit­ arbeitende – ist mitverantwortlich für die Qualität unserer Programme und steht in der Pflicht, diese Qualität konsequent zu gewährleisten.

Gab es in den 28 Jahren, in denen die Lohnsoft­ ware von ABACUS immer weiterentwickelt wird, auch kritische Momente?

Als Lohnentwickler ist man vor unliebsamen Überraschungen nie gefeit. Wenn zum Beispiel der Kanton Genf im April auf die Idee kommt, rückwirkend per 1. Januar die Quellensteuertarife zu ändern, dann stehen nicht nur den Lohnbuchhaltern, sondern auch den Entwicklern die Haare zu Berge.

Für eine besondere Anekdote sorgte einmal ein Softwarefehler, der dazu führte, dass bei einer Anwenderfirma die Lohnauszahlungen auf die Post­ ­konti ihrer Mitarbeitenden von diesen persönlich am Postschalter abgeholt werden mussten.

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Mehr als nur Lohnabrechnungen – die ABACUS Lohn/HR-Software bietet von der Rekrutierung, über die Mitarbeiterbeurteilung bis zur Lohnabrechnung alle Funktionen für eine moderne HR-Abteilung.

Welches sind die Herausforderungen für Ihre Programmierer in den nächsten Jahren?

Die Entwicklung einer Lohnsoftware ist heute technologisch und funktional massiv aufwändiger als noch vor zum Beispiel 15 Jahren, als wir dieses Produkt noch im Zweierteam programmierten und immerhin schon über 6 000 Anwender hatten.

Heute brauchen wir dafür 14 Programmierer. Und die beiden Teams der Produktmanager und des Supports sind gleich stark gewachsen.

Derzeit besteht in der Schweiz der Trend, den ganzen Datenaustausch zwischen den Unternehmen und Behörden wie Ausgleichskassen, Versicherern und Steuerämtern vollständig elektronisch abwickeln zu wollen. Dazu gibt es sogar Bestrebungen, diese elektronische Übermittlung teilweise vorzuschreiben. Dies umfassend ermöglichen zu können, daran arbeiten in den nächsten Monaten.

Eine weitere Herausforderung sind wir mit der Entwicklung einer spezifischen Lohnsoftware für Deutschland eingegangen. Dies verlangt viel von uns in mancher Hinsicht. Die Markteinführung der ersten Version steht unmittelbar bevor. Auch Schweizer Unternehmen dürften von diesen Entwicklungen mittelfristig profitieren, wenn wir Funktionalitäten, die spezifisch für Deutschland entwickelt wurden, auch in der Schweizer Lohn­software integrieren wie beispielsweise die Zeitkonten für die Abbildung komplexer Arbeitszeitmodelle.

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«Die Entwicklung einer Lohnsoftware ist heute technologisch und funktional massiv auf­ wändiger als noch vor zum Beispiel 15 Jahren.»

Der Megatrend ist heute, Software aus der Cloud zu beziehen. Wie schneidet da die ABACUS Lohnsoftware ab?

Mit der kompletten Neuprogrammierung der gesamten ABACUS Softwarepalette sind wir bereits seit einigen Jahren auf diese Art der Softwarenutzung übers Internet bestens vorbereitet. Schon heute wird von rund 2 500 kleinen Unternehmen die ABACUS Lohnsoftware nicht mehr im Unternehmen installiert, sondern via Web auf dem Server ihrer Treuhänder genutzt. So haben drei von vier Unternehmen, die sich letztes Jahr entschieden haben, die ABACUS Lohnsoftware einzusetzen, die Cloud-Variante gewählt.

Daniel Senn ist Applikationsentwicklungsleiter bei ABACUS Research. www.abacus.ch

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Das kann doch mobiler, einfacher und digitaler ablaufen.

Handlungsdruck wächst Modernisierung der IT-Infrastruktur von Georg Lutz

Der Druck auf KMU-Verantwortliche steigt, ihre Wettbewerbsfähigkeit durch den Einsatz von modernen Technologien und damit verbunden Prozessoptimierungen sicherzustellen. Im Rahmen des ersten Modern Business Forum im September, einer Veranstaltungsreihe, die KMU-Bedürfnisse in den Vordergrund rückt, wird aus Theorie Praxis. Am Beispiel von Transa, dem grössten Reise- und Outdoor-Händler der Schweiz, wurde eine Neuausrichtung der IT-Infrastruktur aufgezeigt. Im Anschluss der Veranstaltung führten wir ein Interview mit Christian Ruf, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität St.Gallen.

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it der Eröffnung des Flagship Stores Europaallee im September 2012 unternahm Transa einen wichtigen Schritt in die Zukunft und investierte in eine moderne IT-Infrastruktur. Transa verfügte bis zur Neuausrichtung über eine teilweise veraltete IT-Infrastruktur die komplett on-premises betrieben wurde und zunehmend an ihre Grenzen stiess: Die Anforderungen in Bezug auf die Verfügbarkeit von Waren, die Flexibilität und die Anzahl der zu verwaltenden Filialen sowie die laufend wachsende Sortimentsbreite und Mitarbeiteranzahl erhöhten die Komplexität und die Leistungsanforderungen an die IT-Infrastruktur.

Die neue IT-Infrastruktur sollte daher folgende Kriterien erfüllen: Eine optimale Unterstützung der

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Benutzer bei ihrer Arbeit gewährleisten und eine kostengünstige und flexible Betreibung sicherstellen. Zudem sollte das Thema Mobilität passgenau gelöst werden. Gefordert war eine Modernisierung und Harmonisierung der IT-Infrastruktur, welche längerfristig mit geringen Mitteln und flexibel betrieben werden sollte.

Der Unterhalt und der Betrieb der IT-Infrastruktur werden durch Acommit als Gesamtanbieter von ERP-Systemen, Kassenlösungen und IT-Infra­ struktur übernommen und sichergestellt. Um diese Anforderungen zu erfüllen und für zukünftige Anforderungen gewappnet zu sein, musste aber auch ein neues Konzept für die IT-Infrastruktur her.

Transa entschied sich als Fundament der neuen IT-Infrastruktur, die Serverlandschaft mit Windows Server 2012 R2 und Microsoft Hyper-V zu erneuern.

Ein hochverfügbares Speichersystem und die Konfiguration der Hyper-V Server im Cluster-Verbund erhöhten die Verfügbarkeit und die Flexibilität der Systeme massiv. Der Einsatz von Microsoft System Center vereinfachte das Management der neuen IT-Infrastruktur. Darüber hinaus wurden auch gezielt Cloud-Lösungen eingesetzt, wie beispielsweise Office 365, das den firmeneigenen Microsoft Exchange Server ablöste. Abschliessend betont Michael Meier, der IT Leiter von Transa: «Der durchgängige Einsatz von Microsoft Technologien bietet uns die bestmögliche Integration unserer Systeme und der Cloud Dienste von Microsoft».

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Transa braucht eine neue IT-Infrastruktur.

Die Herausforderungen der Mobilität meistern Interview mit Christian Ruf von Georg Lutz

Wir arbeiten immer mehr mit mobilen Geräten und die technischen Voraussetzungen dafür sind da. Da gibt es viele smarte Lösungen. In der Praxis sieht das aber etwas komplizierter aus. Viele bringen Ihre privaten Smartphones mit. Sie sind aber nicht in das Unternehmen eingebunden. Das kann zu viel Chaos führen.

Täuscht das Bild?

Nein. Das Bild trifft oft zu. Unternehmen sind mit der Situation oft überfordert, wenn Mitarbeiter Ihre privaten Geräte im Unternehmen einsetzen, die sie ja seit einigen Jahren auch im privaten Bereich erfolgreich nutzen. Verbotsantworten sind dann eher eine hilflose Reaktion, die niemand nutzen. Es gibt aber auch Unternehmen, die das Thema mobiles Arbeiten sehr professionell angehen. Audi und Adidas sind bekanntere Unternehmen, die eigene Mobil-Business- Abteilungen haben, die sich beispielsweise den ganzen Tag damit beschäftigen wie das Onboarding der Mitarbeiter zu professionalisieren ist. So kann man vor dem Antritt seiner Arbeit, aus einem Katalog von Devices wählen, die er braucht. Er kann sich seine Software «bestellen», sei es Photo­ shop oder Dropbox. Wenn er am Arbeitsplatz ankommt ist das alles vorhanden und funktioniert auch. Hier setzt sich langsam bei vielen Unternehmen die Erkenntnis durch, dass dies nicht nur ein Trend ist, sondern geschäftskritische Relevanz hat.

Store und Online passen bei Transa zusammen.

Wo liegen eigentlich genau die Potenziale von mobilen Anwendungen in kleinen Unternehmen.

Können sie uns da ein Bild skizzieren?

Die zentralen Potenziale bestehen in dem mobilen Zugriff auf sensible Geschäftsdaten. Diese Nutzung muss intuitiv möglich sein, sprich es geht um einen einfachen Zugriff. Durch diese Anwendungen entstehen auch neue Geschäftsprozesse.

Es geht folglich nicht nur darum auf E-Mails, SAP-Daten im Rahmen eines ERP-Systems, oder einen Kalender zu zugreifen. Mit GPS-Lokalisierung oder Kameras können ganze Geschäftsprozesse verändert werden. Das ist am Beispiel von Transa auch eindrücklich belegt worden (ver­ gleiche Einleitungstext).

«Die zentralen Potenziale bestehen in dem mobilen Zugriff auf sensible Geschäftsdaten».

Folglich geht es um eine neue Unternehmens­ kultur. Können wir das so zusammenfassen und muss die dann nicht von oben durchgesetzt werden?

Es gibt zwei Arten, wie das Thema gepusht wird.

Das eine ist der botton up Ansatz. Hier kommt die Veränderung von unten. So fragt sich ein Aussendienstler, der im privaten Leben mit Skype und WhatsApp kommuniziert, warum man in seinem Unternehmen immer noch Faxe verschickt. Das muss doch einfacher und digitaler ablaufen. Er entwickelt Imitative und mach Vorschläge. Das mündet dann in einem positiven Fachbereichs­ projekt, welches Ausstrahlungskraft entwickelt.

Hier sind primär die guten und erfolgreichen Projekte anzusiedeln.

Die zweite Variante ist der innovative Ansatz, der von oben kommt. Ein Geschäftsleitungsmitglied beschliesst, mobil zu arbeiten und versucht dies auch von oben nach unten durch zu drücken. Ich sage nicht, dass dieser Weg nicht erfolgreich sein kann. Es zeigt sich aber, dass es oft um Gadgets und Features geht und nicht darum Prozesse effektiver zu gestalten.

Das Changemanagement kommt folglich aus der Praxis und eher von unten. Dabei sollten laut der Studie Ihres Hauses drei Puzzlesteine zusammen­ passen: Strategie, Prozesse und Technologie.

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Das erste Modern Business Forum bot praktischen Erkenntnisgewinn.

Brauchen da nicht gerade kleine Unternehmen Unterstützung von aussen?

Ja, wir betonen die Notwendigkeit mit externen Lieferanten zusammen zu arbeiten. Das wird auch mit den Cloud-Services immer einfacher und kostengünstiger. Sie können heute ein ERP-System, welches auch auf mobilen Geräten läuft und mit den Geschäftsprozessen synchronisiert wird sehr viel preisgünstiger als noch vor wenigen Jahren erwerben.

Oft wird behauptet, wir stehen hier vor einer Ge­ nerationenlücke. Das Bild wer über 50 ist kommt schlicht nicht mehr mit, ist weit verbreitet. Wie sind die Ergebnisse Ihrer Studie hier?

Wir haben wir Studien von Forbes mit einbezogen, da es uns auch interessiert hat, wie das Thema international sich entwickelt. Oftmals erkennen wir nicht, dass sich auch ältere Generationen in digitalen Welten einrichten. Bitte schauen Sie doch in ihr privates Umfeld. Gerade entdecken ältere Generationen Facebook … … aus der sich jüngere Generationen gerade wieder verabschieden.

Wir müssen Wege finden um diese neuen Technologien an den Mann oder die Frau zu bringen. Wenn

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sie dann intuitiv anwendbar sind, werden die Poten­ ziale auch erkannt und umgesetzt. Ich glaube auf jeden Fall nicht dass durchgehend die ältere Generation ein Hemmschuh darstellt.

ermöglicht. Hier gilt es, jeweils auf das Unternehmen zugeschnitten die passende Lösung zu finden.

Man muss das Risiko eingehen, sich praktisch auf die Veränderungen einzustellen.

Sie sprechen von Kannibalisierungseffekten bei der digitalen Transformation. Was haben wir darunter zu verstehen. Ist das eine neue Welle der schöpferischen Zerstörung, wie sie Joseph Schumpeter beschrieben hat?

Versuchen wir einen Blick in die Zukunft zu wagen. Sind Glasses oder Smartwaches nur ein Gadget, oder werden Sie sich in Unternehmen durchsetzen?

Es kommt ganz darauf an in welcher Branche man tätig ist. Wenn wir auf Ihre Branche die Medienbranche schauen, ist es, glaube ich, nicht völlig übertrieben, von Kannibalisierungsprozessen zu sprechen. Online wird weiter an Bedeutung ge­ winnen und das klassische Printmedium existiert in Nischen weiter oder muss sich neu erfinden.

Auch viele kleine Unternehmen sind gefordert. Bei der Transa sehen wir aber genau, dass das Online-Geschäft den physischen Flagshipstore an der Europaallee niemals ersetzen wird. Es wird in Zukunft eine sinnvolle Kombination zwischen physischer und digitaler Beratung gesucht. Informiert sich der Kunde beispielsweise bereits vorab im Internet, soll die Beratung des Verkäufers nahtlos auf diesem Informationsstand anknüpfen. Solche Szenarien haben unserer Meinung nach grosses Potential und werden durch neue mobile Technologien wie Bluetooth Low Energy oder Beacons

Es hängt davon ab, was sich im Consumer-Bereich durchsetzen wird. Die Smartphones haben erst dann in den Unternehmen Fuss gefasst, als sie von breiten Bevölkerungsschichten schon akzeptiert waren. Die heutigen Lösungen haben noch nicht die Adoption, um sich durchzusetzen. Die Produkte können sich bislang nur in wenigen Nischen behaupten. In der Produktion und Montage sehen wir die Datenbrillen noch am ehesten. Ähnlich sieht es bei den Smart Watches aus. Bei der Apple-Watch bin ich sehr skeptisch, ob das effektive Mehrwerte schafft. Wenn ich da mit Notifications am meinen Handgelenk bombardiert werde, kann das sehr lästig sein. Ich sehe die Intelligenz der Lösungen noch nicht. Da muss noch was gehen, bevor wir als Kompetenzzentrum für Mobiles Business sagen, da lohnt es sich zu investieren.

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Christian Ruf ist Projektleiter und Doktorand am Competence Center Mobile Business, Institut für Wirtschafts­ informatik, Universität St.Gallen www.transa.ch

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Rubrik

Mehr leisten mit gleichen Mitteln Virtualisierungsstrategien in der Praxis von Ronny Zimmermann

Nach einer gewissen Phase der Zurückhaltung gehen viele kleine und mittelständische Unternehmen das Thema Virtualisierung nun besonders offensiv an. Dabei profitieren sie nicht nur von den Erfahrungen, die Konzerne gemacht haben, sondern auch von einer neuen Generation vorkonfigurierter Systeme für die Bereitstellung von virtuellen Umgebungen.

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irtualisierung ist kein neues Thema. Seit Jahren steht es bei vielen Unternehmensverantwortlichen auf der Agenda der ITProjekte ganz weit oben. Und aus den zahlreichen Projekten im Enterprise-Umfeld wissen Experten, dass Virtualisierung – richtig umgesetzt – zahl­ reiche Verbesserungen mit sich bringt: Zum einen lässt sich der Footprint der IT hinsichtlich der Rechenzentrumsinfrastruktur deutlich verringern.

Die Kosten für Stromverbrauch und Kühlung sinken merklich und nachhaltig. Zugleich erhöht sich die Auslastungsquote von virtuellen Servern auf deutlich über 60 Prozent. Zum anderen vereinfachen sich im Zuge einer Virtualisierung auch die Abläufe

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in der IT-Administration. Das heisst, dass sich ITLeistungen deutlich schneller bereitstellen lassen.

Insgesamt kann die IT-Abteilung mit den gleichen Mitteln wesentlich mehr leisten.

Kleine holen auf Es verwundert also nicht, wenn auch kleine und mittelständische Unternehmen das Thema Virtualisierung nach einer Phase der Zurückhaltung nun besonders offensiv angehen. Server- und StorageProjekte sind dabei besonders beliebt. Aber auch die Themen Desktop-Virtualisierung und Hosted sowie Managed Desktops spielen im Mittelstand eine immer grössere Rolle. Doch Virtualisierungs-

projekte sind vielschichtig und erfordern einen langen Atem. Und am Anfang steht immer die Frage, wie man eine neue Technologie sinnvoll in die bestehenden Abläufe integriert. Auch wenn ein Virtualisierungsprojekt in mehreren Schritten umgesetzt wird, ist es also sinnvoll, vorab eine Gesamtstrategie zu erarbeiten. Kein Unternehmen wird alle IT-Komponenten gleichzeitig virtualisieren, aber häufig bauen die Projekte aufeinander auf. Deshalb ist es wichtig, zunächst die Ziele festzulegen, die mit einer virtualisierten Infrastruktur erreicht werden sollen. Kostensenkungen werden dabei von allen KMU-Verantwortlichen als wichtig erachtet, aber auch höhere Flexibilität,

Rubrik Ausfallsicherheit und vereinfachtes Management spielen eine grosse Rolle.

Kosten-Nutzen-Betrachtung im Vordergrund Gerade weil das Thema Kosteneinsparungen von KMU so hoch bewertet wird, lohnt es sich, vor dem eigentlichen Projektbeginn eine Wirtschaftlichkeitsrechnung durchzuführen. Wenn Kostensenkungen der einzige Grund für ein Virtualisierungsprojekt sind, dann könnten die Erwartungen möglicherweise enttäuscht werden. Denn den Einsparungen bei Energie und Hardware stehen auf der anderen Seite Infrastruktur- und Lizenzkosten für die Virtuali­ sierungsumgebung gegenüber. Gerade kleinere Unternehmen sollten daher unbedingt ihre aktuellen IT-Prozesse und die ganzheitlichen IT-Kosten im Vorfeld analysieren. Ein erfahrener Implementierungspartner kann anschliessend die Verbesserungspotenziale bei Prozessen und IT-Kosten benennen und genau beziffern. Mit den entsprechenden Zahlen lassen sich die Einführungs- und Folgekosten eines Virtualisierungsprojekts bewerten und der konkrete Nutzen ableiten. Die Erfahrung zeigt, dass IT-Abteilungen in KMU sich schwer tun, eine ganzheitliche Betrachtung aus dem täglichen Betrieb heraus alleine zu stemmen. Es ist daher ratsam, sich für die Wirtschaftlichkeitsberechnung unabhängige Expertise ins Haus zu holen.

Bei alledem bleibt zu betonen, dass Virtualisierung neben möglichen Kostensenkungen zahlreiche weitere Vorteile mit sich bringt, die – jeder für sich genommen – häufig schon ein geplantes Virtualisierungsprojekt rechtfertigen. Wenn im Vorfeld abschliessend geklärt ist, dass eine virtuelle Infrastruktur realisiert werden soll und auch die Ziele definiert sind, geht es darum, das konkrete Projekt zu planen. Dazu sollten IT-Verantwortliche zunächst eine Virtualisierungsstrategie erarbeiten, die alle Komponenten der IT-Landschaft umfasst.

Auf die Strategie folgt dann die konkrete Planung für die Umsetzung der einzelnen Massnahmen. Im Idealfall nutzen Unternehmensverantwortliche das Gesamtprojekt dazu, zeitgleich oder im Vorfeld der Virtualisierung die eigene IT-Landschaft zu konsolidieren. Bei der Umsetzung beginnt man klassischerweise mit den Servern. Parallel dazu sollte auch das Netzwerk virtualisiert werden – mindestens aber die Server-nahen Komponenten. Desktops lassen sich erst virtualisieren, wenn bereits eine virtuelle Infrastruktur existiert. Zusätzlich bringt die Desktop-Virtualisierung noch einmal neue und andere Herausforderungen mit sich, die sich nur mit einem soliden Virtualisierungs-Knowhow lösen lassen.

Vertikal integrierte Systeme Insgesamt können KMU in hohem Masse von einer virtuellen Infrastruktur profitieren. Und mit der neuen Generation vertikal integrierter Systeme (VIS) kommt zu den bereits genannten Vor­ teilen noch ein weiteres Nutzenargument hinzu.

Bei der Wirtschaftlichkeitsberechnung unabhängige Expertise ins Haus holen.

Dabei handelt es sich um vorkonfigurierte und vorintegrierte Systeme, die binnen kurzer Zeit und mit wenig Aufwand in Betrieb genommen werden können. Sie spielen auch in Virtualisierungsprojekten eine zunehmend wichtige Rolle.

Zum einen ist die Server-Virtualisierung ein grundlegendes Prinzip dieser vertikal integrierten Systeme. Denn VIS machen nur Sinn, wenn deren Server virtualisiert sind. Andernfalls läuft auf jedem einzelnen Host eine Anwendung oder ein Service und die physischen Kapazitäten der Server werden nur zu einem geringen Teil genutzt.

Zum anderen unterstützen diese Systeme wiederum die zentrale und einheitliche Bereitstellung von virtuellen Umgebungen und erleichtern deren Verwaltung. Denn sie verbinden die verschiedenen Komponenten von IT – sowohl Hardware wie Rechnersysteme, Plattenspeicher, Netzwerke als auch Software wie Betriebssysteme, Virtualisierung, Middleware oder Anwendungen – bereits «ab Werk». Vertikal integrierte Systeme ermöglichen damit out-of-the-box eine viel höhere Automatisierung bei Prozessen der IT-Leistungserstel-

lung. Davon können insbesondere Mittelständler profitieren, weil sie – anders als Konzerne – keine organisatorische Trennung zwischen den Bereichen für Server, Storage sowie Netzwerk kennen und vertikal integrierte Systeme deshalb sehr viel einfacher einführen können. Letztlich sollten auch solche Nutzenaspekte in die Gesamtbetrachtung einfliessen. Denn Mittelständler realisieren durch Virtualisierung nicht nur unmittelbare Vorteile durch reduzierte Kosten, höhere Flexibilität und mehr Sicherheit, sondern erschliessen sich zugleich auch die Möglichkeit zur Nutzung weiterer Zukunftstechnologien, die ihrerseits wieder für messbare Verbesserungen sorgen.

Manchmal zahlt es sich also aus, nicht immer in allen Bereichen zu den Trendsettern zu gehören.

Kleinere Player können heute bei der Umsetzung ihrer Virtualisierungsprojekte auf vieles zurückgreifen, was grosse Konzerne bereits erprobt haben. Sie profitieren dabei von Technologien, die noch vor wenigen Jahren gar nicht auf dem Markt waren und die das Thema Virtualisierung noch einmal deutlich aufwerten.

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Ziel ist es, die IT-Landschaft passend zu konsolidieren.

Langfristig planen Virtualisierungsprojekte erfordern erst einmal einen höheren Aufwand in der IT-Abteilung, bevor sich mit der vollständigen Abarbeitung der Virtualisierungsstrategie entsprechende Erfolge einstellen. Planen Sie deshalb langfristig und erwarten sie keine schnellen Lösungen.

Den «Faktor Mensch» berücksichtigen Mit der Entscheidung für eine Virtualisierung wandeln sich auch die Aufgaben des einen oder anderen Mitarbeiters. Fachwissen lässt sich in entsprechenden Schulungen und über die Nutzung von Demo- und Laborumgebungen erwerben. Zusätzlich ändern sich aber auch eingespielte Abläufe und Kompetenzen. Der Aufbau eines professionellen Change Managements hat sich in solchen Projekten deshalb bewährt.

Besonders wichtig ist es, die Mitarbeiter in alle Veränderungsprozesse einzubinden.

Ganzheitlich denken und handeln Virtualisierungsprojekte bringen nur den erwünschten Erfolg, wenn Unternehmen ihre Virtualisierungsstrategie vollständig umsetzen. Wenn Sie eine moderne virtualisierte Infrastruktur aufbauen, aber die Hälfte der alten Systeme weiterbetreiben müssen, weil eine Fachabteilung bestimmte Legacy-Anwendungen weiterhin benötigt oder das Budget nicht ausreicht, dann wird ein solches Projekt nicht erfolgreich. Analy­sieren Sie deshalb bereits in der Strategie- und Planungs­ phase Ihre Infrastruktur auf mögliche «Show­ stopper» hin.

Ronny Zimmerman ist Sprecher der «Arbeitsgruppe Virtualisierung und Cloud Computing» bei der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe e. V. (DSAG).

Er arbeitet im SAP-Hochschulkompetenzzentrum an der Otto von Guerike-Universität Magdeburg und betreut dort alle Arten von SAP-Systemen auf Oracle-Datenbanken. www.dsag.de

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Dank des Client Management Systems haben Verantwortliche einen guten Überblick.

Weniger Personalaufwand Hybrid-Software als Lösungsmodell von Anton Kreuzer

IT-Infrastrukturen werden zunehmend komplexer. Das betrifft heute auch kleine Unternehmen. Die Arbeitnehmenden sind nicht mehr an einen Schreibtisch mit PC gebunden, sondern können über eine Vielzahl von unterschiedlichsten Geräten auf die Unternehmensdatenbanken zugreifen. Diese wachsende Zahl an Geräten und Betriebssystemen stellt die IT jedoch vor immer grösser werdende Herausforderungen: Deren Verwaltung benötigt mehr personelle Ressourcen, die IT-Kosten steigen stetig und Malware wie Trojaner, Viren, Würmer oder Phishing bedrohen die IT-Sicherheit.

Virtualisierte Umgebungen und Cloud-Anwendungen helfen, die zunehmend steigenden IT-Kosten zu senken und den administrativen Aufwand zu reduzieren. Hybrid-Software, wie zum Beispiel Client Management Lösungen, die sowohl on-premise als auch in der Cloud genutzt werden können, unterstützt bei diesem Prozess die IT-Abteilungen: Abläufe werden automatisiert, personelle und finanzielle Ressourcen gesenkt und die Sicherheit erhöht.

D

ie mobile und stationäre Computertechnik zur Nutzung der IT-Ressourcen von Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren drastisch verändert und wird dies auch weiter tun. Virtualisierte Umgebungen und CloudAnwendungen gehören ganz klar der Zukunft, sie müssen jedoch sinnvoll genutzt und kontrolliert werden. Denn die administrativen Aufwände für die Installation neuer Server, Applikationen sowie Software-Patches oder Treibermanagement sind nicht unerheblich. Für Unternehmen wird daher ein effizientes Client Management, also die zentrale Verwaltung von Clients aller Art, immer wichtiger. Hier liefern Hybrid-Software wie eine Client Management Lösung die nötige Unterstützung.

Reduktion der Ressourcen Client Management Lösungen tragen dazu bei, dass das Einrichten und Verwalten der Clients fast von

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selbst funktioniert. Auch Standard-Konfigurationen für verschiedene Benutzergruppen müssen nur einmal eingerichtet werden. Wiederkehrende und komplexe IT-Aufgaben, wie die Installation von Betriebssystemen, werden so automatisiert.

Zudem können mobile Endgeräte, Desktops und Server über eine zentralisierte ManagementKonsole verwaltet werden. Dank des Client Management Systems, hat die IT-Abteilung jederzeit den Überblick über die vorhandenen Geräte und Programme und kann Betriebssysteme, Software sowie Updates zeitnah über Standortgrenzen hinweg verteilen. Die Automatisierung von wiederkehrenden Aufgaben wie Software-Installationen führen zu merklichen Zeiteinsparnissen. Statt mehrere Stunden, können solche Prozesse nur noch kurze Zeit dauern. Diese Automatisierung der Verwaltungsaufgaben trägt massgeblich zur Effi­ zienzsteigerung von IT-Abteilungen bei. Die IT-Mit-

arbeitenden müssen nicht mehr jeden PC einzeln aufsetzen und aktualisieren – der geringere administrative Aufwand eröffnet so Freiräume für andere Aufgaben. Und: Nicht nur der Einsatz der Ressourcen reduziert sich, sondern auch die Kosten.

Erhöhter Schutz gegen Angriffe Auch das Thema Sicherheit wird bei den Client Management Lösungen gross geschrieben. Die Software unterstützt Unternehmen, sich gegen Angriffe von Schadsoftware und Hackern abzusichern. Dank eines integrierten Patch Managements werden neue Updates automatisch heruntergeladen. Die Desktop- und Server-Software ist so immer auf dem aktuellsten Stand und PCs sind sicher vor Cyber-Attacken wie Phishing, Trojaner oder Malware. Schwachstellen, die als Einfallstor für Cyber-Attacken dienen, können so gar nicht erst entstehen. Zudem erhalten IT-Administratoren

FÜR SIE FÜgEn wIR zuSammEn

Mobiles und dynamisches Arbeiten wird besser unterstützt.

eine umfassende Übersicht über den Status, sowie Berichte über mögliche Angriffsflächen und Schwachstellen. Reports, Meldungen und Warnungen auf verschiedenen Geräten (iOS, Android, BlackBerry sowie Windows für Desktop und Mobile) können mit der Service Management Lösung in Echtzeit dargestellt werden. Dank der Automatisierung der Sicherheits-Updates und -Checks lässt sich der IT-Verwaltungsaufwand massiv reduzieren.

Für eine dynamische und mobile Arbeitwelt Die heutige Arbeitswelt wird immer globaler, mobiler und schneller. Arbeitnehmer müssen überall und immer auf ihre Daten zugreifen können. Virtualisierte Umgebungen und Cloud-Anwendungen ermöglichen zwar den Zugriff auf die Unternehmens-Server auch ausserhalb des Büros, stellen aber gerade die IT-Abteilungen vor immer neue Herausforderungen. Um die Unternehmenssicherheit zu gewährlisten, wird es für sie immer schwieriger, die wachsende Zahl von Geräten zu verwalten und zu kontrollieren. Client Management Lösungen erhöhen nicht nur die Sicherheit bezüglich Angriffen von aussen durch Malware oder Lücken im IT-Sicherheitssystem, sondern mindern auch den Verwaltungsaufwand und damit die finanziellen Ressourcen. Weniger Anfragen von Nutzern, vereinfachte IT-Prozesse und ein deutlich zurückgefahrener Bereitschaftsdienst können dank den Client Management Lösungen erreicht werden. Kurz: Es werden erhebliche Kapazitäten in der IT-Abteilung freigesetzt. Diese Kapazitäten können genutzt werden, um neue und verbesserte Services zu implementieren – Services, die auf künftige geschäftliche Entwicklungen vorbereitet sind, statt mit Verzögerung da-

Vorteile von Client-Management Systemen − Einheitliche Verwaltung für alle Plattformen, Architekturen, Bereitstellungsmethoden − Überwachung von Software-Rollouts, Repor­ tings mittels Kennzahlen − Erweiterter Support für Windows, Linux und Mac − Server-Management mit Citrix-Unterstützung − Paketierung von Anwendungen, Treibern, Updates etc. − Release-Management mit Qualitätssicherung − Rollen und Rechte für verteilte Administration − Virtuelle Desktops, Virtualisierung, Image Verwaltung

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rauf zu reagieren. Und nicht nur die IT-Abteilung profitiert davon: Das Client Management System erfüllt die Anforderungen der mobilen und dynamischen Mitarbeitenden von heute und unterstützt sie optimal bei ihrer täglichen Arbeit.

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Anton Kreuzer ist Geschäftsführer der FrontRange Solutions. www.frontrange.de

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Den Einstieg finden Center for Digital Business und die Unternehmenspraxis Sind Sie bereit für den Einstieg, oder haben Sie den Zug schon verpasst? von Manuel P. Nappo

Schweizer KMU sind nicht oder zu wenig für Digital Business gerüstet. Sie drohen, in diesem sich überschlagenden und die Zukunft prägenden Geschäftsfeld den Anschluss zu verlieren. Das neue Center for Digital Business an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich unterstützt Unternehmen aus der Wirtschaft, öffentlichen Verwaltung und NGO, sich im Dschungel der digitalen Transformation zu Recht zu finden. Es gilt, optimale Strategien im Rahmen der veränderten Umweltbedingungen zu entwickeln.

I

n den Chefetagen vieler Schweizer KMU rumort es gegenwärtig gewaltig. Denn immer mehr Geschäftsleitungen realisieren, dass ihr Unternehmen in einem zunehmend wichtigen Geschäftsfeld den Anschluss zu verlieren droht. Das Schlagwort heisst Digital Business. Oder anders gesagt: die digitale Transformation ist ein fahrender Zug, auf den es jetzt aufzuspringen gilt, will man nicht um Jahre zurück geworfen werden.

Digitale Transformation bedeutet die Digitalisierung von Angeboten, den Umgang mit digitalen Anwendungen, Verkaufskanälen, Marketingmassnahmen oder der Umstellung von Geschäftsprozessen zwecks Anpassung an die Herausforderungen der «Neuen Welt». Einige KMU verschliessen vor dieser Herausforderung noch die Augen. Andere wollen sich dem Thema widmen, doch sie wissen nicht an welchem Punkt sie anfangen sollen. Das Center for Digital Business an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich hat hier Kompetenzen und bietet professionelle Unterstützung an.

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Herausforderungen für die KMU Die Fragen, die sich im Zusammenhang mit Digital Business stellen, sind vielfältig. Tagtäglich ist irgendwo zu lesen, dass die Bevölkerung mehr Smartphones als Computer im Einsatz hat, dass die Zahl der Abrufe von Websites über mobile Devices rasant ansteigt, oder wie stark e-Commerce (elektronisches Shopping) wieder gewachsen ist.

Wir hören, wie sich die Werbebudgets von Printmedien in elektronische Medien verlagern, dass Internet-Firmen die wertvollsten der Welt sind und dass Unternehmen ihre neuen Produkte mittels sozialen Medien in Zusammenarbeit mit ihren Kunden entwickeln. Wer hier mithalten will, muss sich Fragen stellen wie: Wie sind wir in der digitalen Welt präsent? Ist unsere Website «responsive»?

Brauchen wir eine App? Wie können wir den unaufhaltsamen Siegeszug der sozialen Medien am besten für uns nutzen? Wie viel können/müssen wir investieren? Welche personellen Ressourcen brauchen wir dazu? Wie bewältigen wir die Heraus-

forderung, auf immer mehr Plattformen präsent zu sein, unsere Produkte dort zu präsentieren, wo unsere Kunden sind? Und wie gehen wir mit der Tatsache um, dass unsere Kunden immer besser informiert sind, auch kritischer und anspruchs­ voller, und dass wir – vor allem wegen (oder dank?) der sozialen Medien – nicht mehr kontrollieren können, was über uns gesagt und geschrieben wird? Wie schaffen wir durch Transparenz das nötige Vertrauen der Kunden, das in Zukunft für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung sein wird? Diese Liste von Fragen liesse sich fast endlos fortsetzen und in Kapitel aufteilen, die Namen tragen wie Multichannel Management, Digital Leadership, Finance 2.0, Mobile First oder Big Data. Letzteres übrigens ein Thema, bei dem heute auch Konzerne noch an Ihre Grenzen stossen und dessen Umfang und Einfluss auf die Wirtschaft im Allgemeinen noch gar nicht richtig abgeschätzt werden kann. Es geht dabei salopp gesagt um die Frage, wie mit den immensen Daten­

Software & Hardware volumen, die in der digitalen Welt generiert werden, umgegangen werden kann, wie sie genutzt werden können und welche Chancen und Gefahren damit verbunden sind.

The next big thing Die oben beschriebenen Fragestellungen sind zum heutigen Zeitpunkt zum Teil bereits banal.

Schon wartet die nächste Generation von Kopfzerbrecherthemen auf die KMU, nämlich: Was bedeutet der revolutionäre 3D-Druck für uns? Und wie begegnen wir dem «Internet of things» (IOT)?

IOT bedeutet eine epochale Veränderung unseres täglichen Lebens. Wenn Milliarden von Gegenständen (nicht nur Handys und Computer, auch Kühlschränke, Autos, Uhren, Garagentore, Mikrowellen, Heizungs- und Fenstersteuerungen, …) direkt miteinander kommunizieren, ohne dass wir die Schaltstelle dazwischen sind, welche Auswirkungen hat das auf unser Geschäftsmodell?

Digitale Wissenslücken In den Schweizer KMU herrschen noch grosse digitale Fragezeichen. Das ist zwar nicht verwunderlich, aber in der heutigen Zeit fahrlässig. Die Frage, ob es sich kleine und mittlere Unternehmen leisten können, einen oder mehrere Social Media Manager anzustellen, ist nicht mehr erlaubt.

Denn je länger man diese Investition aufschiebt, desto teurer wird sie einen zu stehen kommen,

Themen wie Big Data oder Internet der Dinge auf Unternehmensebenen runterbrechen.

weil man dann umso grössere Lücken schliessen und Erfahrungen aufholen muss. Es ist einfach ein Fakt, dass sich die Welt unaufhaltsam in die Digitalisierung bewegt. Zur Entscheidung steht nicht die Wahl zwischen Mitmachen oder abseits stehen, sondern Mitmachen oder Untergehen.

Dies gilt fürs lokale Gewerbe und noch viel mehr für Industrie- und Dienstleistungsbetriebe. Zugegeben, es finden sich immer wieder Beispiele, die das Gegenteil beweisen. Eine florierende Dorf­ bäckerei, die ganz auf Handarbeit und persön­ lichen Kundenkontakt setzt. Die werden auch gerne und völlig verdient in den Medien präsentiert.

Aber es sind Einzelfälle, genau wie Fussballstars, die Millionen verdienen. Wer spricht schon von all den jungen Talenten, die die Schule abbrechen um auf ihr sportliches Talent zu setzen und es schliesslich nicht über die Challenge-League hinaus schaffen? Und wer betritt heute noch eine Bankfiliale, um seine alltäglichen Bankgeschäfte zu erledigen? Gerade die Finanzbranche ist ein Vorzeigebeispiel dafür, wie die Digitalisierung ein Geschäfts­modell verändern kann.

Von Coachings bis zu Workshops Die Hochschule für Wirtschaft Zürich schliesst mit dem neuen Center for Digital Business eine Lücke. Das am 1. September 2014 gegründete – schweizweit erste solche Kompetenzzentrum – ist eine Anlaufstelle für anwendungsorientiertes digi-

tales Wissen, das KMU nutzen können. Im An­ gebot stehen Beratung, Lehre und angewandte Forschung.

Einerseits hilft das Center seinen Kunden beispielsweise bei einer Potenzialanalyse (wo und wie macht Digital Business bei uns Sinn?), bei der Entwicklung einer digitalen Vision oder der Implementierung einer Digitalisierungsstrategie.

Im Angebot sind auch verschiedene Weiterbildungsangebote (Zertifikatslehrgänge) zu Themen wie Big Data, Digital Leadership oder Social Media. Zudem stehen Beratungsangebote zur Verfügung – von Einzelcoachings für Führungskräfte bis hin zu massgeschneiderten Kursen in Unternehmen. Andererseits bietet das Center Studiengänge wie das Flaggschiff «Master in Digital Business» oder diverse Zertifikatslehr­ gänge zu Spezialthemen wie Social Media Management, Mobile Business oder Multichannel Management an. Zudem stellt das Center for Digital Business für jedermann kostenlos Wissen in Form von White Papers, Checklisten, Anleitungen usw. zur Verfügung. Im Bereich der angewandten Forschung arbeitet das Center an Projekten für Auftraggeber aus der Wirtschaft, öffentlichen Verwaltungen oder NGO. Dabei kommt eine der grossen Stärken der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich zum Tragen, die lösungsorientierte Arbeitsweise, die auch im Unterricht hervor­­­ge­ hoben wird. Schliesslich organisiert das Center auch Events, wie beispielsweise die HWZ-Arena vom 20. November 2014 zum Thema «Digital Disruption». Unterstützt wird das Center von namhaften Sponsoren.

Manuel P. Nappo ist Leiter des Center for Digital Business an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. www.fh-hwz.ch/cdb

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Software & Hardware

Handlungsbedarf ist offensichtlich Der Bedeutungsgewinn der ICT-Branche von Georg Lutz

Die Anzahl der Beschäftigten in der Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT) ist seit 2011 um 21’000 auf 197’600 gestiegen. 12 Prozent mehr steht in der Statistik. Das ist nur eine beeindruckende Zahl. Das Beschäftigungswachstum ist viermal so hoch wie der Schweizer Durchschnitt und das ICT-Berufsfeld ist heute das sechsgrösste der Schweiz. Dies zeigt eine aktuelle Studie des Berufsverbands ICT-Berufsbildung Schweiz. Wir stellen weitere zentrale Ergebnisse vor und führten ein Interview mit dem Geschäftsführer des Fachverbandes.

E

in Ausgangspunkt ist klar: Trotz deutlicher Erfolge bei der Aus- und Weiterbildung in den vergangenen Jahren kann der rasant wachsende Personal-Bedarf nicht ausschliesslich durch inländische Fachkräfte abgedeckt werden. Es braucht zusätzliche Massnahmen auf mehreren Ebenen. Die Unternehmen und die Verwaltung müssen sich auf die Schaffung zusätzlicher Lehrstellen fokussieren, denn dort wird die Basis für die Ausbildung qualifizierter Fachkräfte geschaffen. Die Politik ist gefordert, die hohe Dynamik der Beschäftigungsentwicklung und die ausgewiesene Knappheit an ICT-Fachkräften bei der Festlegung der Kontingente zu berücksichtigen. Auch in Zukunft müssen Spezialisten aus dem Ausland eingestellt werden können, um den Verlust von Wertschöpfung und das Abwandern von ICT-Abteilungen ins Ausland zu verhindern.

Der Berufsverband ICT-Berufsbildung Schweiz untersucht seit 2010 alle zwei Jahre die Entwicklung der ICT-Fachkräfte nach Berufskategorien, Branchen und geografischen Gebieten. Nebst umfassenden Ergebnissen zur heutigen ICT-Fachkräftesi-

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tuation wird eine Prognose des Fachkräftebedarfs bis ins Jahr 2022 erstellt – unter Berücksichtigung der Faktoren Bildung, Migration, Wirtschaftswachs­ tum und Strukturveränderungen. Zudem wird anhand von Szenarien analysiert, wie sich die Umsetzung der Masseneinwanderungsinitiative auf die künftige Fachkräftesituation auswirken könnte. Überdurchschnittliches Wachstum Das ICT-Berufsfeld wächst weiterhin rasant und überdurchschnittlich, bereits seit 1991 ist das Wachstum im Vergleich zu der gesamtschweizerischen Beschäftigung viermal so schnell. Gegenüber 2011 hat die Zahl der ICT-Beschäftigten um 12 Prozent auf 197’600 zugenommen. Die Zahl der Quereinsteiger ist dabei mit zwei Dritteln weiterhin ungebrochen hoch. Ausschliesslich ein Drittel der ICT-Beschäftigten arbeiten bei Anbieter­ unternehmen, sprich in der ICT-Branche selbst.

Zwei Drittel sind bei Anwenderunternehmer oder in der öffentlichen Verwaltung beschäftigt.

Bis ins Jahr 2022 werden aufgrund von Pensionierungen, Abwanderung sowie Wirtschaftswachs-

Über ICTswitzerland ICTswitzerland ist die Schweizer Dachorganisation der Verbände sowie der Anbieter- und Anwenderunternehmen von Informations- und Kommunikationstechnologien. Sie vertritt die Interessen der ICT-Wirtschaft gegenüber der Öffentlichkeit, bezweckt die Förderung und Weiterentwicklung der Branche, fördert die führende Position der Schweiz im Bereich Forschung und Entwicklung und fördert den Nachwuchs von qualifizierten ICT-Fachkräften.

Die ICT-Wirtschaft beschäftigt über 197’000 Fachkräfte, was 4.4 Prozent aller Beschäftigten der Schweiz entspricht. Mit einer BruttoWertschöpfung von CHF 26.4 Mrd. (2011) ist die ICT-Branche die siebtgrösste Wirtschaftsbranche der Schweiz. http://ictswitzerland.ch

tum und Strukturwandel rund 87’000 neue Fachkräfte rekrutiert werden müssen. Den grössten Anteil an zusätzlichen Fachkräften werden Softwareentwickler haben.

Software & Hardware Das Fundament Langfristig bleibt die zusätzliche Ausbildung inländischer Fachkräfte die einzig sinnvolle Lösung, um dem ICT-Fachkräftemangel entgegenzuwirken.

Die berufliche Grundbildung ist dabei der Schlüssel für mehr Absolventen der höheren Berufsbildung und der Fachhochschulen. In den letzten Jahren wurden diesbezüglich intensive Bemühungen unternommen und die Massnahmen tragen nun Früchte: Seit 2009 hat die Anzahl Ausbildungsplätze der beruflichen Grundbildung um 23 Prozent auf 8 668 zugenommen (plus 1 637).

Trotzdem wird die Schweiz zukünftig weiterhin auf ausländische Spezialisten angewiesen sein.

Beschränkungen ind schädlich Heute liegt die Zuwanderung im ICT-Berufsfeld mit rund 12 Prozent deutlich höher als der gesamtschweizerische Durchschnitt von rund 7 Prozent.

Dank der überdurchschnittlichen Zuwanderung liegt der ICT-Fachkräftemangel bis ins Jahr 2022 voraussichtlich bei 14’000 Personen. Je nach Umsetzung der Masseinwanderungsinitiative kann die Anzahl ausländischer Fachkräfte auf dem Schweizer Arbeitsmarkt beschränkt werden. Bei einer Beschränkung der gesamtschweizerischen Einwanderung auf 40’000 Personen wird dies bis zum Jahr 2022 den voraussichtlichen ICT-Fachkräftemangel mehr als verdoppeln auf bis zu 30’000 Personen.

Über ICT-Berufsbildung Schweiz Der im Frühjahr 2010 von der Dachorganisation ICTswitzerland und den kantonalen und regionalen Organisationen der Arbeitswelt (OdA) gegründete Verband hat es sich zum Ziel gesetzt, dem ICT-Fachkräftemangel in der Schweiz aktiv zu begegnen. ICT-Berufsbildung Schweiz schafft die Voraussetzungen für einen zahlenmässig ausreichenden und genügend qualifizierten Nachwuchs an ICT-Berufsleuten, ausgerichtet auf die Anforderungen von Wirtschaft und öffentlichen Verwaltungen und abgestimmt auf die internationalen Standards. In den Gremien engagieren sich die Vertreter der kantonalen und regionalen OdA’s, die Präsidenten der grossen ICT-Verbände und zahlreichen Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Verwaltung. www.ict-berufsbildung.ch

Aufgrund der langen Bildungszyklen ist es unmöglich, in den nächsten Jahren genügend qualifizierte Fachkräfte auszubilden, um den erhöhten Fachkräftemangel zu decken. Der Trend zu einem immer höheren Bildungsniveau hält an, so dass die Hälfte aller zusätzlichen Fachkräfte über einen Hochschulabschluss verfügen sollte. Das Berufsfeld ICT ist deshalb weiterhin auf eine überdurchschnittliche

Zuwanderung angewiesen – insbesondere um den Fachkräftemangel bei Hochschulabsolventen, Softwareentwickler und Führungskräften abzufedern.

Folgen des Fachkräftemangels Zuwanderungsbeschränkungen führen dazu, dass Wirtschaft und Verwaltung, die auf ICT-Spezialisten angewiesen sind, auf unzureichend qualifizierte Quereinsteiger ausweichen müssen, dass Aufgaben ins Ausland verlagert werden müssen und dass Wachstumschancen nicht mehr genutzt werden können. Dies kann nicht im Interesse der Schweiz sein.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.ictswitzerland.ch

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Software & Hardware

Mehr Schweizer Unternehmen sollten Lehrstellen zur Verfügung stellen.

Die Lücke schliessen Fachkräftemangel mindern Interview mit Andreas Kaelin von Georg Lutz

In der ICT-Branche suchen nicht wenige Unternehmen händeringend nach qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Da die Branche weiter wächst wird sich die Lücke eher noch vergrössern. Wir fragten den Geschäftsführer von ICTswitzerland nach Handlungsoptionen seines Hauses.

Der ICT Fachkräftemangel wird seit Jahren be­ klagt. Von welchen Dimensionen reden wir, wenn wir einen Blick in die Zukunft werfen?

Unsere Prognose gehen davon aus, dass wir bis 2022 87’000 neue ICT-Fachkräfte brauchen. Aufgrund der inländischen Aus- und Weiterbildung können wir davon einen grossen Teil abdecken.

Aber wir sind nach wie vor darauf angewiesen, dass qualifizierte Spezialisten aus dem Ausland zu uns kommen.

Rechnen Sie hier mit Engpässen?

Je nachdem wie die Masseneinwanderungsinitiative politisch umgesetzt wird, wird die Lücke bedenkliche Ausmasse annehmen.

Gehen wir in die Details und fangen wir bei der Jugend an. Wir sind ja auch in der Schweiz in einem dualen Ausbildungssystem. Wie sieht es bei den Lehrstellen aus?

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In den letzten vier Jahren sind 1 600 neue ICT Lehrstellenplätze geschaffen worden. In der Schweiz haben wir rund 8 000 Lernende im Berufsfeld der Informations- und Kommunikationstechnologie. Die berufliche Grundbildung ist eine zentrale Grundlage für die gut qualifizierten Fachkräfte. Von denen, die die Lehre abgeschlossen haben, erreichen über 50 Prozent ein Berufsmatur und gehen anschliessend auf Fachhochschulen. Fachhochschulabsolventen sind sehr begehrt. Ein weiterer Teil zieht weiter und landet dann beim Fachausweis oder dem eidgenössischen Diplom. Rund 90 Prozent der Fachkräfte aus unserem Berufsfeld hat eine Lehre hinter sich. Diese Grundbildung ist der Hebel, um qualifizierte Fachkräfte zu generieren. Aus diesem Grund wollen wir in den nächsten Jahren die Zahl auf 12’000 Lehrstellen hochschrauben.

Das ICT-Berufsfeld ist immer noch sehr von Männern dominiert. Jungs finden die Berufe immer noch attraktiver. Wie sieht der Stand der

Aktivitäten aus, auch für junge Frauen die ICTJobs attraktiv zu gestalten?

Es ist immerhin in den letzten Jahren gelungen, den Frauenanteil von 12 auf 14 Prozent zu erhöhen. Wir versuchen weiter sehr spezifisch mit Imagemassnahmen Frauen für ICT-Berufe zu begeistern. Es geht darum, den reinen technischen Touch der IT-Nerds in den Hintergrund zu drängen.

Heute gilt es, gesamtheitliche Lösungen mit den Kunden zu entwickeln. Da braucht es neben technischen Kenntnissen andere Qualifikationen, die beispielsweise die Kommunikation betreffen.

Und da schneiden die Mädels oft besser ab als die Jungs?

Genau. Aber die zentrale Herausforderung betrifft die Lösung der mangelnden Repräsentanz von Frauen in fast allen technischen Berufen. Das betrifft nicht nur unser ICT-Berufsfeld. Da haben alle noch viel Luft nach oben.

Software & Hardware Kommen wir zu den alten Füchsen, die leider oft altes Eisen sind. Die Arbeitslosigkeit der über 50 Jährigen ist für Schweizer Verhältnisse erschre­ ckend hoch. Das passt doch mit dem Fachkräf­ temangel nicht zusammen?

Zunächst zu den Zahlen. Wir haben in der Schweiz aktuell ungefähr 6 000 offene Stellen in der Informations- und Kommunikationstechnologie. Gleichzeitig stehen dieser Zahl um die 3 000 Arbeitslose gegenüber. Zudem ist auch die Arbeitslosenquote in unserem Berufsfeld tiefer als der Durchschnitt.

Das sind die Zahlen … … Ich habe mich aber jetzt auf die älteren Ar­ beitnehmer bezogen.

Ich gebe Ihnen Recht, es gibt hier Herausforderungen. Das hat auch damit zu tun, dass vor dem Platzen der Dotcom-Blase im Frühjahr 2 000 sehr viele schlecht qualifizierte Quereinsteiger in der Branche Jobs bekommen haben. In den Boomzeiten Ende der neunziger Jahre wurde ja fast jeder angestellt, der einen Computer bedienen konnte.

Oft tun sich diese Quereinsteiger schwer bei der Einführung von neunen technologischen Zyklen mit zu kommen. Es fehlen ihnen schlicht die Grundlagen. Sie sind oft heutigen Anforderungen nicht gewachsen.

Könnten da nicht gezielte Weiterbildungsmass­ nahmen helfen?

Ja, gezielte Förderungen können hier sehr nützlich sein. Die Vorstellung, wir könnten diese Menschen jetzt aber schnell zum Softwareingenieur umschulen, ist aber realitätsfremd.

Wie gehen Sie das Thema konkret an?

In dem wir praktisch Handeln. Es geht darum, ob es die Kompetenzen als Grundlage für sinnvolle Weiterbildungen gibt, oder ob man sich in anderen Berufsfeldern umschauen soll. Das gehen wir in einem strategischen Projekt an. Zunächst schauen wir auf die Qualifikationen der Arbeitslosen und auf die Hürden, die sie darin hindern weiter zu kommen. Und daraus leiten wir Massnahmen ab.

«ICT ist kein Branchenthema, sondern ein Thema für die gesamte Wirtschaft und Gesellschaft».

Es müssen auf jeden Fall aber ausländische Fachkräfte her. Da wurde Ihnen aber mit der Abstimmung zur Masseneinwanderungsinitiati­ ve ein Bein gestellt. Wie geht Ihr Dachverband damit um?

Das Motto heisst: Jetzt erst Recht. Wir müssen unsere inländischen Bemühungen verstärkt fortsetzen. Unternehmen und Verwaltungen in der

Nur ein Drittel der ICT-Beschäftigten arbeitet selbst in der Branche.

Schweiz sollten noch mehr Lehrstellen zur Verfügung stellen. Das ist der erste Ansatz. Und zweitens müssen wir auf dem politischen Parkett darauf schauen, dass die Initiative sinnvoll und erträglich umgesetzt wird.

Bleiben wir bei der Politik. Ihre Branche gewinnt jedes Jahr volkswirtschaftlich an Bedeutung. Der gesellschaftliche und politische Einfluss ist aber immer noch vergleichsweise marginal. Woran liegt das?

Das Bild von Ihnen stimmt so nicht. Das beruht auf einem Missverständnis. Nur ein Drittel der ICTBeschäftigten arbeitet selbst in der Branche. Die restlichen zwei Drittel sind in anderen Branchen beschäftigt. Der zweitgrösste Arbeitgeber für ICTFachkräfte sind die Finanzdienstleiter. In diesem Sinne sind wir gesamtwirtschaftlich gut aufgestellt. Die Kräfte dieser unterschiedlichsten Felder zu bündeln und in Kampagnen zu übersetzen ist aber nicht ganz einfach. Das prägt auch ihr Bild.

Aber wir stellen uns dieser Aufgabe. ICT ist kein Branchenthema, sondern ein Thema für die gesamte Wirtschaft und Gesellschaft.

Mir fallen spontan aber nur zwei Politiker in Bern ein, die sich explizit ICT Themen auf dies Fahnen geschrieben haben. Das sind Ruedi Noser und Kathy Riklin. Das ist für mich zu wenig. Sie ken­ nen sicher mehr?

Auf jeden Fall sind es mehr. Es gibt zum Beispiel noch einen Thomas Maier und Natalie Rickli. Inzwischen kümmern sich viele Parlamentarier um das Thema. Es wird ja auch in ihren eignen Leben immer wichtiger. Sie haben aber Recht, dass Branchen, wie die Landwirtschaft mit einer langen Tradition allein durch ihre Geschichte besser in Bern positioniert sind. Wir repräsentieren vergleichsweise sehr junge Berufsfelder.

Aber Ihnen geht die Arbeit nicht aus?

Keine Sorge, keinesfalls leiden wir an Unterbeschäftigung.

Andreas Kaelin ist Präsident ICT-Berufsbildung Schweiz und Geschäftsführer von ICTswitzerland. www.ictswitzerland.ch

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Software & Hardware

Sicherheit steht auch bei der Eingangskontrolle an erster Stelle.

Sicher und vor Ort Die Vorteile eines Colocation Centers Interview mit Stefan Mayer von Georg Lutz

Am Rande der Zentren, auf der grünen Wiese, oder in renovierten Lagerhallen entstehen immer mehr Datacenter.

Inzwischen sind nicht nur grosse Unternehmen in Rechenzentren beheimatet. Wir besuchten bei Basel in Pratteln den Geschäftsführer von Colobâle, die dort ein Colocation Center betreiben. Wir fragten nicht nur nach dem Unterschied zwischen Data- und Colocation Center.

Datacenter sind im Trend. Wo liegen für Sie die zentralen Gründe?

Der Trend ist nicht ganz neu. Die Datenvolumen steigen von Jahr zu Jahr. Selbst ein kleiner Handwerksbetrieb produziert heute riesige Datenmengen. Das hat schlicht dazu geführt, dass mehr Platz benötigt wird. Die alte Besenkammer, wo der Server steht, reicht aus unterschiedlichen Gründen nicht mehr aus. Mangelnder Platz ist nur eine Grundlage für neue Lösungsüberlegungen. Grosse Unternehmen haben ja schon seit Jahrzehnten eigene Rechenzentren. Bei kleinen Unternehmen kommt nun die Herausforderung an.

Das ist doch für KMU viel zu teuer?

Richtig. Ein eigenes Rechenzentrum lohnt sich in der Regel für kleine Unternehmen nicht. Die Anfangsinvestitionen sind sehr hoch. Denken Sie beispielsweise nur an die eigne Notstromversorgung oder die redundante Kühlung. Wenn sich

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nun einige Akteure zusammentun, dann kann man Skalen- und Synergieeffekte nutzen. Das ist die Ausgangsidee, die hinter den Colocation Centern steht, wie sie auch wir vertreten.

Da habe ich eine Frage zur Begriffsklärung. Sind Colocation Center eher für kleine Unternehmen und Datacenter und einzelne Rechenzentren für grosse Konzerne geeignet?

Nein. Ein Colocation Center ist auch ein Datacenter.

Bei uns geht es aber darum, dass es mehrere Kunden am gleichen Ort hat. Bei einer Bank kann es sein, dass im Datacenter nur die Bank beheimatet ist. Lassen sie mich einen historischen Vergleich zur Verdeutlichung anführen … … Ich bitte darum.

Früher hat es in den Dörfern, vor der Erfindung des Kühlschranks, ein Kühlhaus gegeben. Jede Familie hat dort ein Fach zur Verfügung gehabt. Wir ma-

chen im Grunde genommen nichts anders. Jeder kann sich bei uns ein Fach mieten, um seine Daten sicher zu lagern. Früher konnte sich nicht jeder einen Kühlkasten leisten, heute kann sich nicht jeder eine Notstromversorgung und sicheren Datenhafen leisten. So einfach ist das.

2009 haben Sie begonnen. Wie sah die ursprüng­ liche Idee aus?

Wir haben schon vorher ein Datacenter in Basel betrieben. Das ist dann aber aus allen Nähten geplatzt. Eine Gründungsfirma von uns hat das Center betrieben und hat sich aufgrund der beengten Situation mit anderen Unternehmen zusammengetan. Man kam so von einem eignen Datacenter zu einem Colocation Center. Es war damit auch ein neues Geschäftsmodell, welches wir seit 2009 betreiben.

Springen wir in die Praxiswelten von KMUVerantwortlichen. Oft steht da noch der Server,

Software & Hardware in der von Ihnen erwähnten Besenkammer. Meist herrschen dort noch tropische Temperaturen.

Können Sie das Bild vervollständigen?

Ja, da kann ich mich anschliessen. Die Daten­ volumen wachsen und die Besenkammern werden immer wärmer. Zudem kommt es vermehrt zu Systemfehlern oder sogar -abstürzen. Man hat schlicht immer mehr Ausfälle zu beklagen. Sollte es dann auch noch zu einem Stromausfall kommen, halten die verbreiteten individuellen Lösungen die Stromzufuhr für eine Viertelstunde aufrecht. Das ist aber reine Theorie, da viele Stromausfälle länger dauern. Und in solch einem Fall leidet Ihr Geschäft massiv. So wollen beispielsweise Kunden Bestellungen aufgeben. Auch die üblichen Klimageräte stossen viel zu schnell an Grenzen. Das sind die Gründe, warum auch die Verantwortlichen von kleinen Unternehmen zu uns kommen. Man ist bei uns standortunabhängig, Klimatisierung und Stromversorgung sind gesichert, die Daten liegen zentral und sicher. In einem Center, wie wir es betreiben, hat man ausserdem noch die Möglichkeit, verschiedene Dienstleistungen rund um das Thema Daten mit in Anspruch zu nehmen.

Zum Beispiel …

Es gibt Anbieter mit Back-up-Services oder auch Internetanbieter. Diese sind bei uns alle lokal ver­

ortet. Was ja auch von Vorteil ist, wenn man vor Ort einen Ansprechpartner hat.

Und ich weiss auch, an welchem Ort meine Daten konkret liegen?

Sie selbst stellen aber nur den Raum mit seiner Infrastruktur zur Verfügung?

Ja Swissness ist im Zeichen der Datenskandale ein grosses Thema. Wir sind ein Schweizer Unternehmen mit klaren Strukturen. Und da der Kunde seine Daten auf seinem eigenen IT-Equipment speichert/ verwaltet und nur er Zugang hat, kann die Frage, ob die Daten ins Ausland gelangen könnten klar mit Nein beantwortet werden. Unsere Kunden wissen dass ihre Daten optimal geschützt werden. Da kann jeder IT-Verantwortliche ruhig schlafen.

«Die Datenvolumen wachsen und die Besenkammern werden immer wärmer».

Ja. Der Kunde kann mit seinen Geschäften wachsen. Er fängt beispielsweise ganz klein, mit einem viertel Rack an. Diese Skalierungspotenziale sind unproblematisch, am gleichen Ort zu realisieren.

Bei Grosskunden sieht das etwas anders aus.

Hier geht es um das Thema Redundanz. Oft hat man ein Rechenzentrum bei sich selber und hat hier nochmals eine parallele Dateninfrastruktur.

Die Daten sicher zu bewahren bedeutet immer eine doppelte Sicherung. Habe ich das richtig verstanden?

Genau. Alle Lösungen, die Infrastruktur sind doppelt vorhanden. Das betrifft die Stromversorgung, die Kühlung, Brand- und Sicherheitssysteme. Bei einem Systemausfall springt sofort das zweite System in die Lücke. Gleichzeitig sind dann alle Experten alarmiert und können schnell vor Ort agieren.

Die Center sind Stromfresser. Ich versuche den Einwand zu konkretisieren. Professionelle Data­ center-Anbieter gehen von einer weitgehenden Auslastung des Rechenzentrums aus. Datacenter von Unternehmen dagegen werden von vorne herein auf Zuwachs angelegt, damit man nicht

Nur ein Drittel der ICT-Beschäftigten arbeitet selbst in der Branche.

Stefan Mayer zwischen den sicheren Datenhäfen.

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Software & Hardware

Es gibt immer einen Plan B, falls ein System ausfällt.

in fünf Jahren erweitern muss. Für den aktuellen Bedarf ist die Anlage aber oft überdimensio­ niert, und oftmals bleibt die Auslastung über die Nutzungsdauer des Rechenzentrums hinter den Erwartungen zurück. Damit sind die Kosten zu hoch. Kommt Ihnen diese Situation bekannt vor?

Ja, da bin ich bei Ihnen. Allerdings bauen wir unser Center modular auf. Wir haben ein Gebäude zur Verfügung, welches wir schrittweise ausbauen können. Das heisst wir suchen immer die optimale Auslastung, haben aber gleichzeitig noch Luft nach oben. Der überwiegende Anteil vom Stromverbrauch betrifft die Systeme der Kunden. Trotzdem haben Anbieter von Datacenter Spielräume, die sie nutzen können. Strom mutiert ja in den Centern in Wärme und diese wird wieder abgeführt. Hier liegt unser Ansatzpunkt. Es geht dabei um den PUEWert (Power Usage Efficiency), den es möglichst tief zu halten gilt. Wir sprechen hier von einem Rahmen zwischen 1.1 und 1.3. Wir brauchen um die 20 Prozent mehr Strom, als der Kunde effektiv verbraucht. Da haben wir Handlungsmöglichkeiten.

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Für optimale Kühlung ist in effizienter Weise gesorgt.

Und das heisst praktisch?

Wir nutzen die Abwärme und Kühlen auch bei mittleren Temperaturen mit Aussenluft. Das heisst, unser System ist so ausgelegt, dass die Kühlung optimal eingestellt ist und nicht über das Ziel hinaus schiesst.

Dabei sind sie auch nicht von einem Anbieter abhängig?

Genau. Wir sind kunden- und anbieterneutral. Im Gegenteil bei uns finden Sie sehr viele und sehr unterschiedliche Anbieter für ICT-Dienstleistungen.

Und auch bei den Kunden sind wir nicht auf Branchen oder Segmente beschränkt.

Können wir noch einen Blick in die Zukunft wa­ gen. Welche zentralen Trends sehen Sie und wie wollen Sie sich in diesen positionieren?

Wir müssen zunächst immer die technologische Entwicklung im Auge behalten. Es wird immer schneller und die Volumen nehmen zu. Immer mehr Unternehmen werden nach Aussenlösungen suchen, die sie aber im Griff haben wollen. Wir setzen in diesem Rahmen auf Flexibilität und wollen für jeden Kunden eine massgeschneiderte Lösung bieten. Das betrifft weltweit operierende Konzerne und ganz kleine Unternehmen. Es kann nicht sein, dass gerade kleine Unternehmen für Dienstleis­ tungen bezahlen, die sie gar nicht brauchen.

Stefan Mayer ist Geschäftsführer von Colobâle. www.colobale.ch

Software & Hardware

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Software & Hardware

Stabile Rahmenbedingungen und eine konsequente Risikominimierung gehen Hand in Hand.

Wirtschaftlich, sicher, energie- und umweltbewusst Datacube – Neues Datacenter in Münchenstein von Mark Thommen

Am 21. August fand die Rohbaubegehung des schweizweit innovativsten Datacenters «Datacube» der Quickline Business AG statt. Ab April 2015 bietet der Datacube auf 5 000 Quadratmetern modernste Technik und eine Infrastruktur, die höchsten Anforderungen bezüglich Energieeffizienz, Leistungsdichte, Flexibilität, Sicherheit und Umweltverträglichkeit gerecht wird.

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on der Öffentlichkeit weitgehend unbeachtet, ist in der Schweiz seit einigen Jahren ein starkes Bedürfnis und grosses Bauvolumen für hoch­moderne Datacenters (Rechenzentren) festzustellen. Weil sich die globale Datenmenge rund alle zwei Jahre verdoppelt, steigt die Zahl externer Datacenters kontinuierlich an. Und da sich Unternehmen gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und den Betrieb eines eigenen Rechenzentrums vermehrt nicht als prioritär betrachten, wird das Datenmanagement über externe Datacenter abgewickelt. Es ist allerdings nicht nur eine Frage der Firmenstrategie. Oftmals lassen es die Geschäftsliegenschaften, zum Beispiel aufgrund der knappen Stromversorgung, gar nicht zu, dass ein eigener Serverraum ausgebaut oder weiterentwickelt wird.

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Als Standort für Datacenters ist die Schweiz bezüglich der Stabilität der Rahmenbedingungen – sowohl in wirtschaftlicher, politischer als auch gesellschaftlicher Hinsicht – hervorragend positioniert. Weitere Pluspunkte sind die hervorragende IT-Infrastruktur, die restriktiven Datenschutzbestimmungen und das geringe Risiko von Naturgefahren. Unter «Green IT»-Gesichtspunkten gewinnt für viele Unternehmen die Herkunft des konsumierten Stroms an Bedeutung. Der vergleichsweise saubere Strommix der Schweiz ist dabei ein zusätzlicher Standortvorteil.

Datacube in Münchenstein Der Betrieb von Rechenzentren bietet neue Marktchancen. Die Zeichen stehen auf Highspeed, Storage, Virtualisierung, Cloud und Unified Computing. Die Anforderungen sind hoch gesteckt. Ein

Datacenter muss kontinuierlich mit den Marktbedürfnissen wachsen und anpassbar sein. Es muss skalierbar sein, die Effizienz der Systeme steigern und neue innovative Wege verfolgen. Und ein Datacenter hat eine Reihe von Anforderungen an Energieeffizienz, Leistungsdichte, Flexibilität, Sicherheit und Umweltverträglichkeit zu erfüllen. Der neue Datacube in Münchenstein erfüllt diese Erfordernisse vollumfänglich. Auf einer Fläche von 5 000 Quadratmetern – beziehungsweise 2 500 Quadratmetern netto Datacenter-Fläche – entsteht ein unterbruchfreier Betrieb für IT-Systeme.

Der Datacube am Dreiländer-Standort Münchenstein steht auch internationalen Unternehmen zur Verfügung und dürfte im Netzwerk mit Deutschland und Frankreich einen spannenden Standortvorteil bieten. Ein breites Spektrum an Kunden – Pharma, Versicherungen, Finanzinstitute, Internet­

Software & Hardware mix des konsumierten Stroms für den Betrieb des Datacube ist zu 100 Prozent aus erneuerbaren Ressourcen möglich. Dies unterstreicht die Positionierung im Sinne von «Green IT»-Massnahmen, welche für absolute Umweltverträglichkeit stehen.

Alle Anlagen des Datacube sind für die Stromversorgung skalierbar ausgelegt.

Die Kühlung und die Stromversorgung der Kundenräume sind skalierbar.

anbieter und öffentliche Verwaltungen – finden im Datacube eine modernste infrastrukturelle Datacenter-Erschliessung vor.

Der Datacube ist eines der schweizweit innovativsten Datacenters – ausgelegt auf eine maximale Umweltverträglichkeit – und bietet ab April 2015, als Bauwerk höchster Sicherheitsklasse, modern­ ste Technik und eine Infrastruktur, die anspruchsvollsten Anforderungen gerecht wird.

Hohe Sicherheitsanforderungen Die hohen Sicherheitsanforderungen beim Datacube umfassen Erdbebensicherheit, aufwendige Sicherheitsanlagen, Einbruchsicherung und Zutrittskontrolle, Schutz vor Naturgefahren und Versorgungssicherheit. So wurde grundsätzlich die Gebäudestatik auf Erdbebensicherheit (Bauwerksklasse III) ausgelegt. Auf ein Untergeschoss wurde verzichtet und das Erdgeschoss weit über dem Niveau eines Jahrhunderthochwassers festgelegt. Dem Brandschutz, ebenso wie der Blitzschutzanlage, wurden erhöhte Aufmerksamkeit gewidmet und entsprechende Abstände zu den Nachbargebäuden gewählt. Eine geregelte, notfalls nach aussen abschaltbare Luftzufuhr mit Feinstaubfiltern schirmt äussere Einwirkungen wie Feuer, Rauch und Gas ab.

Zuverlässige Energieversorgung und Energieeffizienz Die ungehinderte Energieversorgung ist im Datacube gewährleistet. Sie erfüllt die Voraussetzungen nach dem hohen Tier Level 3 nach uptime institute und stellt durch die redundante Auslegung

aller Systeme sicher, dass die IT-Infrastruktur jederzeit zugänglich ist. Verschachtelte Sicherheitszonen, bauliche Schutzmassnahmen, ein getrennter Service Gang, eine automatisierte Überwachung aller kritischen Elemente sowie ein Interventionsteam, das jederzeit einsatzbereit ist, garantieren im Datacube das höchstmögliche Mass an Sicherheit.

Beeindruckender PUE Wert von < 1.24 Die Systeme der elektrischen Energieversorgung und der Kühlung sind so ausgelegt, dass jeweils eine Komponente in einem System ausfallen oder zu Wartungszwecken ausser Betrieb genommen werden kann und die Leistung immer noch vollumfänglich zur Verfügung steht. Die Energiesysteme im Datacube sind so weit optimiert, dass diese äusserst effizient arbeiten und somit ein Energieeffizienzfaktor PUE von < 1.24 erreicht wird. PUE steht für Power Usage Effectiveness und besagt, wieviel Strom für andere Dinge als Rechenleistung – beispielsweise Kühlsysteme – genutzt wird. Je näher der Wert bei einer Eins liegt, desto besser. Der Datacube wurde vom Förderprogramm PUEDA / Bundesamt für Energie BFE ausgezeichnet.

Sauberer Strommix Rechenzentren weisen einen hohen Strombedarf auf. Der kontinuierliche Betrieb muss in jedem Fall gewährleistet sein. Dies stellt hohe Anforderungen an die Stromversorgung, die so nur an einer begrenzten Anzahl von Standorten zur Verfügung steht. Der Datacube wird direkt mit Strom aus drei verschiedenen Unterwerken versorgt. Der Strom-

Skalierbare Kühlung Bei der Planung, Errichtung und dem Betrieb eines Rechenzentrums kommt dem Bereich der Kühlung besondere Bedeutung zu. Diese ist, nebst den Servern selbst, normalerweise der grösste Energieverbraucher in einem Rechenzentrum. Parallel zur Stromversorgung muss bei der Kühlung die ständige Verfügbarkeit sichergestellt sein. Im Datacube ist die Kühlung der Kundenräume darüber hinaus skalierbar. Die Anlagen sind so ausgelegt, dass diese jederzeit redundant die volle Wärme der IT-Leistung abtransportieren können.

Umweltverträgliche Ammoniakkühlung Umweltverträgliche, auf dem Dach platzierte und mit einer CO2-freundlichen Ammoniakkühlung ausgerüstete Kältemaschinen produzieren in verschiedenen, von der Aussentemperatur abhängigen Betriebsarten sehr effizient die notwendige Kälte, welche zu den Umluftkühlern im Kundenraum transportiert wird. In den Kundenräumen wird mittels redundanter Auslegung und extra grossen Tauscherflächen eine zuverlässige Raumtemperatur garantiert. Die konstante Kühlung der Racks ist damit gewährleistet.

Rund um die Uhr Überwachung Sämtliche Systeme und die wichtigsten Betriebsparameter werden im Datacube automatisch überwacht. Die rund um die Uhr besetzte Betriebsstelle wird bei jeder Abweichung informiert. Hochqualifizierte Spezialisten können sofort steuernd eingreifen und bei Bedarf jederzeit zusätzlich benötigte Fachteams zur Behebung von Abweichungen oder Störungen im Betrieb des Datacube aufbieten. Um eine stabile und nachhaltige Leistungserbringung sicherzustellen, ist eine regelmässige Wartung der Systeme eine wichtige Voraussetzung.

Mark Thommen ist Geschäftsführer der Quickline Business AG. www.datacube.ch www.quickline.ch

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IT-Sicherheit

Marktpotential stärker ausschöpfen IT- Sicherheit, Dienstleiter und KMU

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IT-Sicherheit

von Harald Kesberg

Bei der Vermarktung und Umsetzung von IT-Sicherheitsleistungen in KMU durch IT-Dienstleister, scheint es noch Optimierungspotential zu geben – und zwar von beiden Seiten. Zu diesem Schluss kommt die Studie «IT-Dienstleister und IT-Sicherheit in KMU – Fakten, Perspektiven, Handlungsoptionen» von it-sa Benefiz e. V. in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik I der Universität Regensburg. Die Zahlen beziehen sich auf Deutschland, haben sicher aber auch Relevanz für die Schweiz.

I

T-Sicherheit in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist ein Thema, das Politik, Wirtschaft und Sicherheitsexperten seit langem beschäftigt und mehr denn je topaktuell ist.

KMU sind eine wesentliche Säule der Wirtschaft, das ist inzwischen ein Allgemeinplatz. Zeitgleich ist das Thema IT-Sicherheit ein Wirtschaftsfaktor mit steigender Bedeutung. Bisherige Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass insbesondere kleine Unternehmen noch einen Nachholbedarf im Bereich IT-Sicherheit haben. In der Regel verfügen sie nicht über qualifizierte IT-Sicherheitsexperten oder IT-Abteilungen, wie dies beispielsweise bei Konzernen der Fall ist. Umso wichtiger sind für KMU externe IT-Dienstleister als vertrauensvolle Partner.

«IT-Dienstleister sind der Schlüssel zu den KMU und können einen entscheidenden Beitrag leisten, das Sicherheitsniveau in KMU auf eine solide Basis zu stellen. Bislang lagen allerdings kaum belastbare Fakten über die IT-Dienstleister und deren Zusammenarbeit mit KMU in Fragen der ITSicherheit vor», erläutert Birgit Jacobs, Vorsitzende von it-sa Benefiz e.V. und Initiatorin der Studie.

Das Suchen nach dem richtigen Businesspartner, um zu professionellen und passenden Sicherheitslösungen zu kommen.

Für Politik, KMU und IT-Dienstleister geben die Ergebnisse wichtige Hinweise bei der Verbesserung des IT-Sicherheitsniveaus in KMU. Welche Rolle können IT-Dienstleister bei der Sensibilisierung von KMU spielen? Wie, mit welchen Lösungen und mit welchen Themen können IT-Dienstleister ihre Kunden adressieren, ihre Produkte vermarkten? Wie können KMU die Zusammenarbeit mit IT-Dienstleister im Bereich von IT-Sicherheit verbessern beziehungsweise optimieren?

Marktpotential stärker ausschöpfen Die Vermarktung von Sicherheitsdienstleistungen scheint generell noch Potential nach «oben» zu haben. Das bezieht sich sowohl auf die aktive Vermarktung von IT-Sicherheitslösungen, als auch die Kundenfreundlichkeit der angebotenen Lösungen, sowie die verständliche und transparente Information des Kunden. Immerhin 26 Prozent der befragten IT-Dienstleister gaben an, Dienstleistungen im Bereich IT-Sicherheit überhaupt nicht aktiv zu bewerben. Ein nicht unerheblicher Anteil der Aufträge beruhte zudem auf Kundenanfor­ derungen und Anforderungen durch Partnerunternehmen der KMU und somit nicht auf aktive Akquisition seitens der IT-Dienstleister. 65 Prozent der Befragten bezeichneten ihren Umsatz­ anteil mit Sicherheitslösungen als gering.

Zu wenig umfassender Service Doch in den Markt könnte Bewegung kommen: Rund 65 Prozent der IT-Dienstleister erwarten

Grundlagen der Studie Die Untersuchung basiert auf einer OnlineBefragung von IT-Dienstleistern in Deutschland. Die Befragung fand im Juni 2014 statt.

In Kooperationen mit den süddeutschen Industrie- und Handelskammern wurde ein elektronischer Fragenkatalog online bereitgestellt.

Die Ergebnisse basieren auf der Analyse der Antworten von 85 IT-Dienstleistern. Die Studie ist nicht repräsentativ, kann jedoch wichtige und weiterführende Hinweise und Erkenntnisse für Politik, Anwender-KMU und IT-Dienstleister liefern.

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IT-Sicherheit Qualifikation und das Leistungsangebot eines IT-Dienstleisters qualifiziert zu beurteilen. Die Kunden scheinen keine belastbaren Kriterien für die Auswahl der IT-Dienstleister, wie etwa Kenntnisse über Zertifikate oder Ausbildungen, zu kennen und einzufordern.

Zusätzliche Entscheidungshilfen für KMU hinsichtlich erforderlicher Qualifikationen oder Herangehensweisen der IT-Dienstleister könnten hier hilfreich sein. Derartige Informationen könnten über die IT-Dienstleister selber beziehungsweise im Rahmen von Informationsveranstaltungen oder -kampagnen erfolgen.

Abhilfe könnte auch die Ausbildung von IT-Dienstleistern nach einem gewissen Standard und das Agieren nach einem einheitlichen und professionellen Vorgehen schaffen.

Menschliches Versagen ist Gefahrenquelle Nr. 1.

it-sa Benefiz e. V. it-sa Benefiz e. V. ist ein gemeinnütziger Verein zur Förderung der IT-Sicherheit und wurde im Mai 2009 gegründet. Ziel des Vereins ist die Förderung von Wissenschaft und Forschung, Bildung und Erziehung und der Akzeptanz für das Thema IT-Sicherheit. Insbesondere fördert der Verein das Fachgebiet IT-Sicherheit inner­ halb des Informatik-Studiums sowie die Sensibilisierung für Gefahren der Informationstechnik und des Internets im Rahmen von Aus- und Fortbildung. it-sa Benefiz e. V. ist unter anderem. Mitglied bei «Deutschland sicher im Netz», in der ASW (Allianz für Sicherheit der Wirtschaft e. V. Bundesverband) und Teilnehmer der Allianz für Cyber-Sicherheit

Insbesondere entsprechende kundenfreundliche Lösungen werden jedoch von den KMU gefordert.

Immerhin entstehen die meisten Sicherheitsvorfälle durch Versehen oder Unwissen, also durch menschliches Versagen. Abhilfe könnte eine verstärkte Argumentation in Richtung Kunden schaffen, um so eine nutzerfreundliche IT-Sicherheitsleistungen aktiv zu bewerben.

Die fachliche Vorgehensweise der IT-Dienstleister orientiert sich nicht an einheitlichen Kriterien und Methoden. Dies erschwert ein einheitliches, professionelles Vorgehen in den beauftragenden KMU. Bestehende Standards wie zum Beispiel ISO/IEC27001 werden derzeit nur von 23 Prozent aller ITDienstleister als Entscheidungsgrundlage für das Angebot an KMU genutzt. Die Nachfrage nach entsprechenden Sicherheitsstandards ist bei KMU die Ausnahme und kommt nur in Einzelfällen vor.

Das könnte auch ein Indiz sein, dass diese Standards und Frameworks für den Bedarf der KMU weniger geeignet sind. Benötigt werden kompakte, leicht verständliche und transparente Regelwerke und Lösungen, die KMU bei den täglichen Aufgaben im Bereich IT-Sicherheit unterstützen und ermutigen. Das könnte zum Beispiel ein auf die Belange von KMU angepasster «Basisschutz» als strukturierte Handlungsanleitung sein.

mittelfristig eine starke bis sehr starke Zunahme von IT-Sicherheitsrisiken in KMU, gleichzeitig gehen die IT-Dienstleister von einer deutlich erhöhten Nachfrage aus. Dies wird von IT-Dienstleistern eine stärkere Fokussierung auf den Bereich ITSicherheit erfordern.

Markttransparenz verbessern Die Vertragsgestaltung zwischen KMU und ITDienstleister gestaltet sich in der Regel wenig transparent. Ein Grossteil der befragten IT-Dienstleister gab an, dass die Zusammenarbeit mit KMU auf Vertrauensbasis und Empfehlung erfolgt. Bei 62 Prozent beziehungsweise 60 Prozent aller Dienstleister findet sie nach Bedarf (ad hoc), beziehungsweise in Absprache mit den Verantwortlichen der KMU statt. Bei nur 57 Prozent aller Dienstleister beruht die Zusammenarbeit auf Basis vertraglicher Vereinbarungen. Eine Verbesserung der Zusammenarbeit kann durch eine spezifischere Vertragsgestaltung erzielt werden; dadurch entsteht eine höhere Transparenz der Leistungen und auch Kosten für die KMU.

Umsetzungslücke bei KMU schliessen Aus Sicht der IT-Dienstleister besteht in Sachen IT-Sicherheit bei KMU starker Nachholbedarf.

Insbesondere kleine KMU mit weniger als 50 Mitarbeitern messen IT-Sicherheit nach Einschätzung der IT-Dienstleister mit nur 32 Prozent grosse Bedeutung bei. Bei den Unternehmen mit 100 bis 500 Mitarbeitern liegen diese Werte immerhin bei 87 Prozent. Auffällig ist insbesondere bei den kleinen KMU, dass die Selbsteinschätzung der KMU erheblich von denen der IT-Dienstleister abweichen. In früher en Untersuchungen haben rund zwei Drittel der befragten KMU unter 50 Mitarbeiter die Bedeutung von IT-Sicherheit mit sehr hoch oder hoch bewertet.

Ein wichtiges Thema ist die Bereitstellung kundenfreundlicher IT-Sicherheitslösungen. 24 Prozent der befragten IT-Dienstleister gaben beispielsweise an, keine Managed Security Services anzubieten.

Die Ausbildung der IT-Dienstleister ist generell sehr uneinheitlich und für Kunden nicht bewertbar. Das führt auch dazu, dass die beauftragenden KMU in der Regel nicht in der Lage sind, die

Die Investitionsbereitschaft für IT-Sicherheit ist aus Sicht der IT-Dienstleister insbesondere in kleinen KMU mit weniger als 50 Mitarbeitern niedrig (lediglich 23 Prozent sehr hoch oder hoch).

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IT-Sicherheit könnte dies bedeuten, dieses Sicherheitsrisiko über die gesamte Dauer der Zusammenarbeit mit den KMU zu thematisieren. KMU sollten über aktuelle IT-Sicherheitsrisiken informiert und über geeignete Gegenmassnahmen aufgeklärt werden. Dies kann über planmässige und ausserplanmässige Informationsveranstaltungen und Schulungen realisiert werden.

Haupthemmnisse für die Durchführung von ITSicherheitsmassnahmen sind letztendlich nach Einschätzung der IT-Dienstleister Kosten, fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern und nicht wahrnehmbarer Nutzen. Geschäftsleitungen erschliesst sich in vielen Fällen nicht der Nutzen der Massnahmen, Mitarbeiter sehen in IT-Sicherheits­­­lö­ sungen häufig eine Einschränkung der Flexibilität und Benutzerfreundlichkeit der IT-Systeme. Ein Ansatz könnte verstärkte qualifizierte Beratungen hinsichtlich Kosten-Nutzen-Aspekte und das Angebot kundenfreundlicher Lösungen seitens der IT-Dienstleister sein.

Die Vertragsgestaltung zwischen KMU und IT-Dienstleister ist zu wenig transparent.

Die Vergleichswerte für KMU mit mehr als 100 Mitarbeitern liegen dagegen bei 77 Prozent. Das heisst verkürzt, die meisten KMU halten IT-Sicherheit zwar für wichtig, investieren allerdings nicht in entsprechendem Masse. Dies sollte bei der Ausgestaltung von Sensibilisierungsmassnahmen für KMU berücksichtigt werden.

Immerhin 41 Prozent der befragten IT-Dienstleister sprechen sich für staatliche Auflagen wie etwa Sicherheitsrichtlinien für KMU aus. Die Erstellung von unternehmensinternen Sicherheits-

richtlinien könnte einen verpflichtenden Charakter für KMU bekommen. Dieser Wunsch könnte im Zusammenhang stehen mit den Schwierigkeiten von IT-Dienstleistern, ihre Kunden argumentativ zu erreichen und zu Investitionsentscheidungen zu bewegen.

Menschliches Versagen ist die Nr. 1 der Gefahrenquellen. 61 Prozent der IT-Dienstleister bewerteten Irrtum, die Nachlässigkeit oder Unwissenheit einzelner Mitarbeiter von KMU mit einer hohen oder sehr hohen Auftrittshäufigkeit. Für IT-Dienstleister

Harald Kesberg ist Unternehmens- und Kommunikationsberater mit Sitz in Bonn. Zu den Schwerpunktthemen zählt unter anderemIT-Sicherheit in KMU. Er berät und unterstützt Unternehmen und Verwaltung bei Projekten zur Vermittlung dieser Themen beziehungsweise Lösungen und ist Mitautor der Kurzfassung der hier zitierten Studie. www.it-sa-benefiz.de

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IT-Sicherheit

Ein Widerspruch?!

Sicherheit aus der Cloud von Markus Limacher

KMU kommen an ihre Grenzen: Webanwendungen aller Art, ob Webshop oder Partnerportal, werden immer stärker zur Zielscheibe von Hackerangriffen. Dabei verwenden die Angreifer Methoden, die gezielt Schwachstellen von Webanwendungen ausnutzen – und deshalb von klassischen IT-Sicherheitssystemen (fast) nicht erkannt werden. Gerade bei KMU fehlen oft die personellen und finanziellen Ressourcen, um den Angriffen Herr zu werden. Aber es gibt Abhilfe. Sicherheit und Cloud schliessen sich nun nicht mehr gegenseitig aus.

D

as Zitat passt: «Scho wieder furt, scho wieder da, scho wieder cho und scho wieder ga; scho wieder ränne, scho wieder z’wyt, scho wieder Gränze und scho wieder kei Zyt». So wie es die Schweizer Liedermacherin Dodo Hug besingt, so geht es manchen Mitarbeitern und Chefs der hiesigen KMU: Vom Alltagsgeschäft komplett absorbiert bleibt für Spezialaufgaben wie beispielsweise der Sicherung der unternehmenseigenen Daten und Informationsflüsse nur wenig Zeit übrig.

Zudem nimmt oft jeder Mitarbeiter eine Allrounder Funktion ein – ausserhalb des angestammten Aufgabengebietes hat jeder ein wenig Ahnung, aber es fehlt an fundiertem Know-how – und an geeigneten finanziellen Mitteln, um dieses aufzubauen.

Aus diesem Grund nehmen die einheimischen Unternehmen gerne die Hilfe von Externen in An-

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spruch – von Headhuntern zur Rekrutierung von Personal über PR-Agenturen für die Medienarbeit bis hin zu IT-Unternehmen zur Pflege der ICTInfrastruktur. Was dabei noch oft zu wenig beachtet wird und wo noch zu wenig Unterstützung von professioneller Seite geholt wird, ist bei die Wahrung der Informationssicherheit: Sei es Zeitdruck oder fehlendes Risikobewusstsein – man fühlt sich seiner Daten zu sicher.

Die Rechnung ohne den Wirt gemacht Leider handelt es sich hierbei um eine Schein­ sicherheit. Schweizer KMU machen über 90 Prozent der Unternehmen hierzulande aus und sie gelten als äusserst innovativ. Dass die Wirtschaftsspionage ausgerechnet vor ihnen Halt machen sollte, ist ein – wenn auch verbreitetes – Fehlurteil. Gerade KMU, welche für ihr Business

Online-Plattformen wie Portale, Webshops oder Online-Reservationen nutzen, sind besonders ex­­­po­­niert. Die Folgen können gravierend sein – finanzielle Einbussen und Imageschaden inklusive.

Jede Webanwendungen ist aufgrund der ständigen Verfügbarkeit des Internets für ihre Kunden – aber auch für Angreifer – rund um die Uhr erreich­ bar. Angriffe wie SQL-Injection, Cross Site Scripting oder Session Hijacking zielen dabei auf Schwach­ stellen in den Webanwendungen selbst – und nicht auf solche auf der Netzwerk-Ebene. Sind diese Anwendungen dann noch extern gehostet – und wiegt man sich dadurch in einer Scheinsicher­heit – so können sie auch durch die eigenen klassischen ICT-Sicherheitssysteme wie Firewall nur unzureichend geschützt werden. Und so sind immer wieder Angriffe gegen namhafte Webportale

IT-Sicherheit im Fokus des Interesses, wie beispielsweise der Verlust von ca. 70’000 Kundendaten inkl.

Kreditkarteninformationen beim Online-Tickethändler kartenhaus.de. Dies zeigt plakativ auf, dass Schutz­massnahmen gegen Angriffsmethoden auf Webanwendungen dringend gefordert sind und externe Hilfe von Informationssicherheits-Spezialisten nötig ist.

So viel zur gravierenden Sicherheitssituation bei Webanwendungen und Internetportalen. Auf der anderen Seite macht die Entwicklung im Bereich Cloud Computing von sich reden und gibt seit einiger Zeit auch Anlass zur Hoffnung, dass Sicherheitsproblematiken bei Webapplikationen über die Wolke gelöst werden können. Experten erwarten bis 2016 einen explosiven Anstieg von Cloud-Projekten in mittelständischen Unternehmen Europas sowie Nordamerikas. Die Vorteile sind eben stärker als die Vorbehalte: Einsparungspotenziale, eine höhere Kosteneffizienz und Flexibilität für Unternehmen.

Schweizer Informationssicherheit aus der Cloud Zurück zu den anfänglich geschilderten Problematiken mit den Webapplikationen: Gerade hier kann nun aus der Cloud Abhilfe geschaffen werden: Aus «Sicherheit trotz Cloudanwendungen»

wird nun «Sicherheit mit Cloudanwendungen» – um dem immer professionelleren Vorgehen der Angreifer mit geeigneten Sicherheitsmassnahmen Herr zu werden. Sicherheit und Cloud müssen sich also nicht mehr ausschliessen, wie die neuen cyberguard-Services von InfoGuard aufzeigen. Solange sie auf einer umfassenden Sicherheitsarchitektur aufbauen und trotzdem die gewünschte Flexibilität bieten, welche Unternehmen von einem Cloud-Service erwarten.

Zum Schutz von Unternehmensplattformen, Websites und ICT-Infrastrukturen stellt der Schweizer Informationssicherheitsspezialist InfoGuard Unternehmen Cloud- oder Managed Security Services zur Verfügung, wie beispielsweise eine umfassende Web Application Firewall (WAF). Dadurch wird sichergestellt, dass Web-Anwendungen rund um die Uhr, zum Beispiel vor SQL-Injection oder CrossSite-Scripting-Exploits geschützt sind und so ein Datenverlust, die Veränderung der Webseite (Defacement) und Ausfälle verhindert werden können.

Die WAF schützt ausserdem vor unerwünschtem Bot-Traffic und DDoS-Attacken. Dank der Auslagerung solcher Sicherheitsfunktionen an einen erfahrenen Sicherheitsexperten aus der Schweiz erhält man Best-of-Class Sicherheit und umfassendes Know-how zu fixen Kosten. Die WAF ver-

Cloudlösungen stehen trotz Vorbehalten vor dem Durchbruch: Einsparungspotenziale, eine höhere Kosteneffizienz und Flexibilität für Unternehmen sind schlagende Argumente.

langt keine Veränderung an der bestehenden Webinfrastruktur oder dem Hosting-Partner. Der Service wird diesen einfach vorangestellt und bietet ab der ersten Sekunde einen optimalen Schutz.

Die Cloud-Services von InfoGuard gehen aber noch weiter. Ein Security Information & Event Management (SIEM) Service überwacht laufend alle sicherheitsrelevanten Ereignisse der ICT-Infrastruktur, erkennt Bedrohungen und informiert bei einem Vorfall die zuständigen Personen. Es ist ein Eckpfeiler einer jeden Security-Strategie im Unternehmen und fungiert als Überwachungssystem für die gesamte IT-Umgebung. Ziel ist es, Angriffe auf Webanwendungen oder andere Teile der Infrastruktur noch schneller zu erkennen und abzuwehren.

All diese Services der InfoGuard werden aus dem Herzstück der Lösung heraus betrieben, dem eigenen Schweizer Security Operation Center, welches einen zuverlässigen Betrieb durch ausgewiesene Experten sicherstellt. Die Überwachung erfolgt rund um die Uhr und in Echtzeit. Und die Kunden haben dabei die Wahl, ob sie den Betrieb der Sicherheit als Managed Service an die InfoGuard abgeben möchten oder gleich die Infrastruktur und die Kompetenz als Cloud-Service beziehen möchten.

Cloud und Sicherheit sind also keine Gegensätze mehr – ganz im Gegenteil. Dank Cloud-basierten Services von InfoGuard können sich auch Unternehmen ohne eigene Sicherheitsexperten gegen aktuelle und zukünftige Gefahren erfolgreich zur Wehr setzen. Sie können sich auf ihr Tagesgeschäft konzentrieren und gewinnen ein Optimum an Sicherheit bei einem minimalen und vernünftigen Einsatz von eigenen Ressourcen.

Anmerkung 1) Quelle: owasp.org

Markus Limacher ist Senior Security Consultant der InfoGuard AG. www.infoguard.ch

Ausgabe 4_2014 // Seite 81

IT-Sicherheit

Ohne Vorkehrungen können Datenverluste und Systemunterbrüche gefährliche Folgen haben.

Die Lösung heisst Vorbeugen Disaster Recovery in der Praxis von Christian Wild

Was tun bei einer Katastrophe mit grossem Datenverlust in der Informatik? Hier hilft eine Disaster-Recovery-Strategie.

Die Bedeutung dieser Notfallplanung und -wiederherstellung nimmt auch bei KMU stets zu, zumal das Kosten-NutzenVerhältnis dank Cloud-Service sehr gut ist.

H

aben Sie sich schon einmal – rein theoretisch – die dramatischen Folgen überlegt, wenn bei der Bundesverwaltung, einem Finanzinstitut oder einem Treuhandunternehmen die Daten verloren gehen? Nicht nur bei diesen spezifischen Organisationen kann ein Datenverlust vorkommen, sondern früher oder später bei der Mehrheit der KMU, wie eine Studie des Datenrettungsspezialisten Kroll Ontrack zeigt! In jedem Fall gilt es, die verlorenen Datensätze möglichst vollständig und kostengünstig zu rekonstruieren. Diese Massnahmen zur Wiederherstellung nach Kata­ strophen und zur Vermeidung von Ausfallzeiten nennt man «Disaster Recovery». Ohne diese Vorkeh-

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rung können Datenverluste und Systemunterbrüche schnell sehr viel Geld kosten: Allein im Jahr 2010 belief sich der Schaden der bekannt gewordenen Fälle von Datenmissbrauch und -verlust auf rund 200 Millionen US-Dollar, wie das IT-Security-Unternehmen Infowatch aufzeigt. Wie gehen diese Daten überhaupt verloren? «Meistens sind es menschliche Bedienfehler», sagt Stefan Lerch, Account Manager der GIA Informatik AG in Oftringen. «Aber auch Defekte wie logische Fehler in der Software, Hardwareausfälle, Fehlkonfigurationen des Systems, Viren, Angriffe von Hackern und Elementarereignisse wie Feuer oder Überschwemmungen führen zu Datenverlusten und Systemausfallzeiten.»

Zur GIA Informatik AG Die GIA Informatik AG ist ein führendes Unternehmen für Informatik-Dienstleistungen im KMU-Markt. Die Kernkompetenzen liegen im Erarbeiten von Lösungen aus einer Hand – in den Bereichen betriebswirtschaftliche Standardsoftware von SAP, IT-Services und Produktentwicklung von PTC. Das Unternehmen in Oftringen zählt 145 Beschäftigte und ist ein Tochterunternehmen des weltweit tätigen Müller-Martini-Konzerns.

IT-Sicherheit Umfassende Disaster-Analyse Für KMU, die noch am Anfang ihrer Notfallmassnahmen sind, stellt GIA in einem ersten Schritt eine umfassende Analyse mit Konzept bereit. Sie untersucht die Wichtigkeit der Informatik für das jeweilige KMU sowie die Abdeckung möglicher Risiken. Jedes Unternehmen sollte einen entsprechenden Notfallplan besitzen. «Ein solcher Plan listet die vorstellbaren Katastrophen und die entsprechenden Gegenmassnahmen auf», weiss Stefan Lerch. Um beispielsweise für einen Diebstahl oder Einbruch gewappnet zu sein, sollten die Backups extern in einem sicheren Datacenter gelagert werden. Bei der Beurteilung der DisasterRecovery-Lösung, muss die Firmenleitung unter

Tipps für KMU bezüglich Disaster Recovery 1. Geschäftsführer von KMU müssen sich bewusst werden, welche Bedeutung die Informatik für das Unternehmen hat. Ent sprechend muss das Disaster Recovery in die Unternehmensstrategie einfliessen.

2. KMU sollten frühzeitig Spezialisten bei ziehen, die eine Disaster-Analyse des Ist und Soll-Zustandes vornehmen.

3. KMU sollten ihre Disaster-Recovery-Lösung regelmässig auf Funktionalität testen.

anderem auch entscheiden, wie lange ein Geschäftsprozess ausfallen darf (Recovery Time Objective, RTO) und wie viel Datenverlust in Kauf genommen werden kann (Recovery Point Objective, RPO). «Je kürzer die beiden Zeiten sind, desto mehr Vorkehrungen müssen wir treffen», betont Stefan Lerch. Aufgrund der RTO- und RPO-Angaben erstellt GIA anschliessend ein klares und passendes Backupkonzept.

Aufrechterhalten der zentralen Applikationen In einer zweiten Periode transferiert GIA die vor Ort gesicherten Backupdaten automatisch in eines ihrer geschützten Rechenzentren. Hohe Sicherheitsstandards und -systeme wie Notstromgenerator, Zutrittsschutz und Löschanlage garantieren eine zuverlässige Datenhaltung. Bei den Backupdaten ist darauf zu achten, dass sie möglichst aktuell und einfach wieder einzuspielen sind. Die beste Sicherung genügt jedoch nicht, wenn niemand weiss, wie man die Daten wieder zurückspielt. «Man sollte immer ganz genau wissen, wie man im Notfall vorgehen muss. Deshalb muss man den Umgang mit solchen Ernstfällen regelmässig üben», unterstreicht Stefan Lerch.

In einer dritten Phase, bei einem grösseren Katastrophenfall, garantiert GIA den KMU mittels Disaster Recovery as a Service einen Notbetrieb der wichtigsten Systeme. Dieser erfolgt zeitnah und

ist von jedem Standort aus zugriffsbereit. So können zentrale Applikationen wie etwa EnterpriseResource-Planning, Finanzbuchhaltung, Logistik oder E-Mail-Systeme aufrechterhalten und ein normales Weiterarbeiten ermöglicht werden.

Cloud-Service ist die Zukunft Generell achtet GIA beim Disaster Recovery auf eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Problematik, offeriert einen entsprechenden Service und setzt mit der Cloud auf eine zukunftssichere Technologie. «Unsere modularen Lösungen sind schon heute aus der Cloud erhältlich. Für die KMU hat dies den Vorteil, dass sie unsere Angebote für ihre Sicherheit kostengünstig beziehen können.

Darüber hinaus profitieren die Unternehmen von zunehmend attraktiven Verbindungspreisen für hohe Bandbreiten», betont Stefan Lerch.

Eine grosse Herausforderung bildet das Bereitstellen von detaillierten Planungen für unternehmerische Vorgänge und Disaster-Recovery-Szenarien.

«Aus diesem Grund gilt es in der kommenden Zeit, die Komplexität der jeweiligen Aufgaben zu reduzieren», so Stefan Lerch. Der Schlüssel zum Erfolg sei aber auch in der kommenden Zeit die Professionalität, mit der man das Thema anpackt.

«Deshalb setzen wir bei GIA auf hochqualifizierte Spezialisten, die einen umfassenden Service mit langfristigem Charakter erbringen.»

Der menschliche Faktor ist ein grosses Sicherheitsrisiko.

Christian Wild ist Redaktor und freier Autor. www.gia.ch

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Kommentar

Hacker haben bei KMUs leichtes Spiel von Helmar Steinmann

Datenklau bei Unternehmen und Privaten ist leider ein brandaktuelles Thema. Ich lese es immer wieder in den Zeitungen. Kein Wunder: Elek­ tronische Informationen sind für Hacker oft eine leichte Beute, da sich viele Unternehmen und Private über Datensicherheit viel zu wenig Gedanken machen. Sie schicken E-Mails mit sensiblen Daten ungeschützt durchs Internet. Zudem droht Datenverlust durch Mitarbeitende, die Do­ kumente versehentlich löschen oder überschreiben. Hinzu kommt, dass gesetzliche Richtlinien zur Archivierung sensibler Daten zusätzliche An­ forderungen an die Sicherheit stellen. In vielen Unternehmen existieren keine klaren Regelungen, welche Informationen wo abgespeichert wer­ den sollen. So kommt es schnell zu Duplikaten, unterschiedlichen Versi­ onen von Dokumenten und die zuständige Person verliert den Überblick.

Wo sollen Unternehmen den Hebel ansetzen? Zunächst müssen sie ein Bewusstsein entwickeln für die Gefahren, die im Internet lauern.

Anschliessend empfehle ich, unter Anleitung eines externen Experten eine Analyse vorzunehmen. Der Fachmann kann aufzeigen, welche Richtlinien und Gesetze zu beachten sind und welche Massnahmen es zu planen und umzusetzen gilt. Ich rate zu einer Lösung mit einem Dokumentenmanagement-System. Weshalb? Es sorgt nicht nur für effiziente Geschäftsabläufe, sondern stellt auch den nötigen Rahmen für eine rechtskonforme und sichere Archivierung von Daten zur Verfügung.

Darüber hinaus sind moderne DMS leicht in bestehende Anwendungen wie Microsoft Office-Programme oder CRM-Systeme integrierbar. Und für die Datensicherheit haben solche Lösungen eine ganze Bandbreite an Optionen anzubieten. Im Detail hängt dies vom jeweiligen Produkt ab.

Auf dem Markt erhältliche Lösungen bieten vielseitigen Schutz. So kön­ nen ausgewählte Dokumente und Archivbereiche gesichert werden –

auch über das Internet. Umfangreiche Berechtigungsfunktionen erlauben nur bestimmten Personen den Zugang. Auf technischer Seite verant­ wortlich für diese Absicherung ist – je nach Produkt – eine mit 1024bit verschlüsselte Daten­übertragung. Zudem kann eine professionelle Software helfen, versehentlich gelöschte oder überschriebene Daten wiederherzustellen sowie Duplikate zu vermeiden. Mit einer Software alleine ist es aber noch getan. Es braucht unternehmensinterne Richt­ linien, die den Umgang mit sensiblen Daten klar regeln.

Besondere Vorsicht ist geboten, wenn Unternehmen ihre Daten ausla­ gern, zum Beispiel in eine Cloud. Ich empfehle dafür eine sogenannte «Private Cloud». Diese ist durch besondere Verschlüsselung und einen eingeschränkten Zugriffsradius abgesichert. Es empfiehlt sich zudem, bei der Auslagerung in die Cloud nicht zu sparen. Denn billige CloudAnbieter können die technischen Voraussetzungen oft nicht erfüllen, um die Daten sicher zu lagern. Häufig sind sie ausserhalb des heimischen Rechtsgebietes angesiedelt. Bei Datenverlust oder unerlaubten Daten­ zugriffen, bewegt man sich zumindest rechtlich auf unbekanntem Ter­ ritorium. Wer hingegen bei einem heimischen Hosting-Anbieter seines Vertrauens die Informationen speichern lässt, kann sie vor Ort sichten und sogar auf Datenträgern eine persönliche Sicherungskopie mitnehmen.

Nach den skizzierten Argumentationsfiguren komme ich zu folgendem Fazit: Die Einführung einer Unternehmenssoftware, wie etwa eines modernen DMS-Systems, ist mit einem gewissen finanziellen und zeitli­ chen Aufwand verbunden. Dieser amortisiert sich jedoch innerhalb kür­ zester Zeit. Insbesondere Unternehmen, die sensible Daten verwalten, sollten auf eine professionelle Lösung setzen und nicht an der falschen Stelle sparen.

Helmar Steinmann ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.ch

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W W W . P R E S T I G E H O M E . C H

PARTNER:

Wir leben immer vernetzter und damit nehmen auch die Risiken zu.

Keine Science-Fiction-Geschichte Komplexere Anforderungen für die Sicherheit von Roger Gomringer

Das «Internet der Dinge» ist keine Zukunftsvision mehr. Die Vernetzung alltäglicher Gegenstände und mobiler Devices – sei es im privaten oder geschäftlichen Umfeld – ist bereits weit fortgeschritten. Die Prozesse und Abläufe unseres täglichen Lebens gestalten sich dadurch im Idealfall effizienter und bequemer. Je stärker aber physische und virtuelle Zsich Unternehmen und Privatpersonen konfrontiert sehen. Die Frage lautet nun: Wie geht es weiter?

M

arktanalysen haben ergeben, dass bis zum Jahr 2020 zwischen 30 und 200 Milliarden Gegenstände und Geräte vernetzt sein werden – in Privathaushalten gleichermassen wie in der industriellen Fertigung. So wird es künftig keine Seltenheit mehr sein, dass die Heizung anspringt, wenn das Auto die voraussichtliche Ankunftszeit nach Hause kommuniziert. Unter­ nehmen machen sich die Machine-to-MachineCommunication (M2M) bereits in weiten Teilen ihrer

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Wertschöpfungskette zu Nutze. So entwickeln sich nach und nach vernetzte Lebensräume und Ökosysteme, die – bei allem Komfort und technischem Fortschritt – nicht vor Sicherheitsrisiken gefeit sind.

Angreifer können jederzeit willkürlich oder gezielt in digitalisierte Prozesse und Infrastrukturen unseres privaten und beruflichen Alltags eindringen. Dass Sicherheitsvorkehrungen in gleichem Masse und Tempo mit dieser Entwicklung mitberücksichtigt werden, davon ist bis dato nicht auszugehen.

Neue Bedrohungslage Eine völlig neue Generation von Cyberkriminellen und Hackern attackiert meist aus wirtschaftlichen und politischen Motiven vernetzte Infrastrukturen, um an spezifische Daten zu gelangen beziehungsweise ganz gezielten Schaden anzurichten. Dieses massive Aufkommen sogenannter «Advanced Persistent Threats» (kurz APTs) stellt Verbraucher und Unternehmen vor völlig neue Herausforderungen in punkto IT-Sicherheit.

IT-Sicherheit Nicht mehr «nur» der Schutz von persönlichen Daten spielt eine Rolle, sondern zunehmend auch die Sicherheit von öffentlichen Infrastrukturen und industriellen Systemen, die teilweise ganze Regionen versorgen. Übernimmt beispielsweise ein Hacker die Kontrolle über das System eines sogenannten «Smart Meters», also eines intelligenten Stromzählers, ist nicht allein die Fernsteuerung der Geräte und die Trennung vom Stromanschluss oder auch die Manipulation der übertragenen Verbrauchsmenge möglich. Darüber hinaus könnte die Übermittlung von manipulierten Lastdaten zu einer Destabilisierung der Leitungsnetze führen, bis hin zum Ausfall der Stromversorgung ganzer Wohngegenden. Neben den Vorteilen in der Umsetzung und Handhabung neuer Technologien muss somit der Sicherheitsaspekt verstärkt in den Fokus rücken.

Die Frage nach der Pflicht Obwohl immer mehr Privatpersonen die Vernetzung des Alltags begrüssen und Unternehmer die Digitalisierung geschäftlicher Abläufe forcieren, ist die allgemeine Skepsis nach wie vor hoch: Denn die Bedrohungsszenarien sind heute vielschichtiger und komplexer als je zuvor. Stellt

sich also die Frage, wer für den umfassenden Schutz vor Cyberkriminalität verantwortlich ist – die Endverbraucher? Die Anbieter? Die Antwort muss lauten: sowohl als auch. Deshalb wird es für Unternehmen immer wichtiger, ihre Netzwerkinfrastruktur zentral zu schützen, Aussenstellen effizient und sicher anzubinden und Betriebssteuerungssysteme ungefährlich zugänglich zu machen. Für viele Betriebe bedeutet das auch ein Nachrüsten bereits vorhandener ITStrukturen, da viele neue Sicherheitsaspekte nicht immer automatisch mitberücksichtigt werden. Gleichzeitig darf natürlich die wirtschaftliche Performance von Organisationen nicht unter den essenziellen Schutzmassnahmen leiden. Sicherheitssysteme müssen schützen, nicht den eigentlichen Unternehmenszweck beziehungsweise die betrieblichen Kernaufgaben in den Hintergrund drängen. Künftig wird es essenziell sein, weitgefasste Sicherheitsstrategien zu forcieren und ganzheitliche Sicherheitskonzepte zu entwickeln. Daher gilt es auch, betriebliche Netzwerkinfrastrukturen mit den effizientesten Sicherheitstechnologien auszustatten, wie die meist sehr gut geschützten modernen Rechenzentren.

Vernetzte Geräte und Maschinen versprechen also Vorteile, bieten aber gleichzeitig eine vielschichte Angriffsfläche für Cyberkriminelle. Um die Hürden im Bereich Sicherheit und Datenschutz zu meistern, ist die professionelle Nutzung verschiedener Sicherheitstechnologien wie etwa der authentifizierte Fernzugriff, Malware- und BotnetzSchutz sowie Anwendungssicherheit als OnPremise-, Cloud- und integrierte Lösung vom Gerätehersteller unabdingbar. Denn es zeichnet sich bereits jetzt ab, dass nur jene Anbieter von Sicherheitslösungen auf dem Markt bestehen werden, die ein ausgewogenes Verhältnis aus maximaler Sicherheit, Privatsphäre, Preis und Funktionalität ermöglichen.

Sicherheitsstrategien vorantreiben und ganzheitliches Sicherheitskonzept umsetzen.

Roger Gomringer ist Country Manager Switzerland bei Fortinet, weltweiter Anbieter von Network Security Appliances und Marktführer bei Unified Threat Management (UTM).

Ausgabe 4_2014 // Seite 87

IT-Sicherheit

Was zusammen passt läuft auch schneller, einfacher und sicherer.

EVO:RAIL Plattformübergreifende Integration von Hard und Software von Alex Reusch

Die effiziente Bereitstellung von skalierbaren und sicheren IT Infrastrukturen, sind ein wichtiger Punkt auf der Agenda von IT Verantwortlichen. Mittels konvergierten Plattformen soll durch einen hohen Standardisierungsgrad die Komplexität reduziert und die Umsetzung von IT-Projekten beschleunigt werden. Neue hyperkonvergierte Lösungen gehen noch einen Schritt weiter, indem sie Computer, Netzwerk und Storage in einem Stück Hardware vereinen. Sie sollen mittels Scale-Out Architektur ein flexibles Wachstum ermöglichen und die Kosten für die Infrastruktur weiter reduzieren.

W

ie in der letzten Ausgabe von kmu RUNDSCHAU 3/2014, im Rahmen eines Interviews, mit mir erwähnt, bietet EMC mit ScaleIO (www.scaleio.ch) eine rein Software basierte Lösung an, die bezüglich Flexibilität und Skalierung keine Wünsche offen lässt. Mit ScaleIO kann eine KMU konkurrenzfähig zu einem öffentlichen Anbieter eine private Cloud betreiben.

Mit der Lösung muss ich mich nicht mehr für eine spezifische Plattform entscheiden. Man kann hier in unterschiedlichen Welten von Microsoft, VMware oder Linux zusammen agieren. Mehrere CloudLösungen können nebeneinander mit einer Lösung betrieben werden. Das ist für uns der Multi-CloudAnsatz. Einer Lösung, der wir in den nächsten Jahren noch viel Luft nach oben zutrauen.

Vereinfachung und Stabilität Der Kunde hat nun die freie Wahl der HardwareKomponenten und auch heterogene Umgebungen lassen sich problemlos realisieren. Diese hohe Flexibilität wird gerade seitens Service Providern und Grossunternehmen begrüsst. Das

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kleinere Unternehmen zieht dagegen eher geschlossene Komplettlösungen vor, wobei die gesamte Engineering-Verantwortung für Hardund Software dem Lösungsanbieter übertragen wird. Die Vereinfachung und Stabilität der ITDienste steht hier im Vordergrund. Weiteres Ziel ist eine hohe Betriebssicherheit der Systeme.

Anforderungen erfüllen In Zusammenarbeit mit VMware wurde daher mit EVO:RAIL eine Appliance basierte Lösung für KMU-Verantwortliche entwickelt, die diesen Ansprüchen gerecht werden kann. EVO:RAIL steht für eine besonders enge Integration von Hard- und Software, wobei das Gesamtsystem über einen zentralen Zugang verwaltet wird. Die Spezifikationen für die Hardware sind vorge­ geben und liefern höchste Leistung auf engstem Raum. Eine Appliance belegt lediglich zwei Höheneinheiten im Rack (2U) und besteht aus vier unabhängigen Servern, die insgesamt 100 GH Rechenleistung, 768 G B RAM und 14.4 TB RAW Storagekapazität liefern. Zusätzlich stehen 1.6 TB

Flashspeicher für IO-Beschleunigung zur Verfügung. Damit können rund 100 virtuelle Server oder 250 virtuelle Desktops (VDI) betrieben werden. Für höhere Anforderungen können zusätzliche Appliances hinzugefügt werden. In der ersten Version können bis zu vier Appliances (16 Server) in einem Gesamtsystem zusammengefügt werden und ermöglichen so eine sehr einfache und effi­ ziente Skalierung.

Lösungen für geringe IT-Expertise Virtualisierung ist äusserst komplex und sehr leistungsfähig – aber nur weil etwas sehr mächtig und komplex ist, sollte es den Unternehmensverantwortlichen von KMUs kein Kopfzerbrechen bereiten. Die wesentlichen Vorteile von EVO:RAIL gegenüber herkömmlichen Lösungen liegen vor allem in der Einfachheit der Administration. Eine EVO:RAIL Lösung lässt sich innerhalb 15 Minuten vollständig konfigurieren. Aufgrund der einfachen Inbetriebnahme und Verwaltung richtet sich das System natürlich besonders an Unternehmen mit geringer IT-Expertise. Viele der Auf-

IT-Sicherheit

Entlastung von Unternehmensverantwortlichen und IT-Experten.

gaben, die üblicherweise der IT Administrator über eine Vielzahl von Standard-Tools erledigt, übernimmt das System selbst. Parallel bieten die Anbieter den Unternehmen Unterstützung in spezielleren Herausforderungen an. So ist die Sicherheit der IT-Infrastruktur gewährleistet.

EVO:RAIL stellt dafür Risiko-Profile bereit, de­ ren Sicherheitsrichtlinien auf den langjährigen Erfahrungen und Fachwissen der besten Sicherheitsexperten basieren. Eine weiterer Komponente von EVO:RAIL ist ein integriertes EchtzeitLog-Management, welches einen Maschinen basierten lernenden Algorithmus beinhaltet.

Dadurch kann mit hoher Geschwindigkeit eine intelligente Gruppierung und Kategorisierung von Ereignissen vorgenommen werden. Dies verbessert die Fehlersuche in physischen, virtuellen und Cloud-Umgebungen.

Sicherheit hat Vorfahrt Zum sicheren und stabilen Betrieb der IT Dienste, gehört auch die laufende Aktualisierung der Software. EVO:RAIL benachrichtigt Anwender über notwendige Software-Patches und -Upgrades und sorgt so für eine einheitliche Installation.

Updates müssen somit nicht mehr einzeln nachverfolgt oder manuell installiert werden. Durch mindestens vier unabhängige Server in EVO:RAIL können Upgrades und Patches ohne Unterbruchdurchgeführt werden.

Sicherheit hat sich fundamental verändert, da ich Teile der Services, die ich früher betrieben habe, jetzt von einem Serviceprovider aussen betrieben werden. Da besteht auf der Netzwerkebene vermehrter Handlungsbedarf. Beim Thema Sicherheit geht es heute nicht nur um das Thema Infrastruktur, sondern die Daten selber rücken wieder in den Fokus. Ich muss Daten klassifizieren können.

Technologie, um die Sicherheit und Integrität aller Remote-Support-Aktivitäten zu gewährleisten.

Die EVO:RAIL Appliances von EMC werden ab dem ersten Quartal 2015 via EMC Vertriebskanal (EMC Business Partner) verfügbar sein.

Die Sicherheit wandert mit den Daten mit Als Spezialist in den Gebieten Disaster Recovery und Backup, erweitert EMC die Fähigkeiten von EVO:RAIL um einen weiteren Aspekt, um auch gehobenen Anforderungen im Bereich Daten­ sicherheit über Rechenzentrumsgrenzen hinweg gerecht zu werden.

Die EVO:RAIL Appliances werden von EMC als Gesamtlösung mit Hardware, Software und Support angeboten. Die Appliances sind dabei vollständig in das Service-Konzept von EMC eingebunden. Durch den EMC Secure Remote Support (ESRS) wird die EVO:RAIL Infrastruktur mit dem EMC Kundendienst verbunden. Der Hauptvorteil von ESRS ist, eine proaktive Kundenbetreuung zu ermöglichen, indem potenzielle Probleme identifiziert und behoben werden können, bevor diese sich auf das Geschäft des Kunden auswirken. ESRS verwendet hochent­ wickelte Verschlüsselungstechniken und RSA-

Alex Reusch ist Field CTO Switzerland Strategic Program Office. www.emc.com

Ausgabe 4_2014 // Seite 89

Kommentar

Gefangen im Netz von Chancen und Risiken von Bernhard Bauhofer

Nicht erst seit «Gerigate» oder der aus dem Bundeshaus tweetenden Pornosekretärin wissen wir, dass im weltweiten Datennetz haufenweise Fallen für die persönliche Reputation liegen. Und selbst wer nicht von sich aus sein Intimstes preisgibt, muss permanent auf der Hut sein, dass er oder sie nicht zur späten Stunde bei Firmenanlässen in lockerer Stimmung und unvorteilhafter Manier fotografiert oder gefilmt wird und sich später auf dem Facebook-Profil eines Kollegen wiederfindet. Der Schutz der Reputation mag im Fall der Einzelperson, die sich als ultima ratio komplett aus den Sozialen Medien zurückziehen mag, noch zu managen sein, bei Unternehmen hingegen ist das Problem im Zeitalter von Collaboration, Big Data und Cloud-Lösungen um ein Vielfaches komplexer. Dabei operieren die Unternehmen in einem Dilemma und im Spannungsfeld zwischen zentralistischer Kontrolle und dem Trend von sich selbstorganisierenden Netzwerken. Es geht salopp gesagt um den Widerspruch zwischen Auto- und Demokratie, der aber im selben gesellschaftlichen Raum stattfindet.

Es gilt eine Balance zu finden zwischen der neuen mobilen Freiheit, von zuhause oder auf dem Arbeitsweg zu arbeiten und der strikten Herr­ schaft des Managements über die digitale Welt im Unternehmen. Wenn Unternehmens- und Kundendaten in falsche Hände geraten, droht ein unermesslicher Reputationsschaden. Bei weltweit operierenden Un­ ternehmen – und dazu zählen immer mehr auch in Schwellenländern operierende Schweizer KMUs – lauern potenzielle Gefahren an den mannig­­ fachen Schnittstellen zu Lieferanten und Partnern entlang der Wertschöpfungskette. Neben dem Verlust sensibler Daten drohen

zudem der Missbrauch von geistigem Eigentum und somit wirtschaft­ liche Schäden in Millionenhöhe.

Angesichts der Tragweite der Aufgabenstellung erhält die Position des Chief Technology/Information Officers eine strategische Bedeutung bei der sensiblen Abwägung von Freiheit und Verbot. Bei KMUs ist es oft noch der Patron. Er muss mit Fingerspitzengefühl das Machbare ausloten – würde doch zuviel Kontrolle die Kreativität und Innova­ tionskraft des Unternehmens erheblich einschränken, eine zu laxe Haltung wiederum die Türen zum Missbrauch öffnen. Während das Risk Management zu einer harten Hand und restriktiven Politik ten­ diert, fordern die Innovationskräfte im Unternehmen eine möglichst grosse Freiheit.

Ein Unternehmen, welches allein aus der Hierarchie heraus steuert, hat kaum noch eine Zukunft. Stattdessen wird das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen immer wichtiger. Sich selbst organisierende Netz­ werke, mit denen man eine kollektive Intelligenz anzapft haben Zukunft, um so Innovationen hervorzubringen und Sicherheit zu gewährleisten.

Dies setzt eine State-of-the-Art IT-Architektur voraus und bedingt lau­ fende Investitionen in neue Systeme, damit «Big Data» nicht zum «Big Problem» wird.

Der respektvolle Umgang des Managements mit den Mitarbeitenden ist hier die beste prophylaktische Investition zum Schutz der Unternehmens­ reputation, die zudem nichts kostet.

Bernhard Bauhofer ist Gründer des Beratungsunternehmens Sparring Partners. Er ist Autor zahl­ reicher Bücher, aktuell «DIE 10 GEBOTE DER REPUTATION» und Publikationen.

Er begleitet Unternehmen wie Personen als Berater und Coach beim Aufbau, Entwicklung und Schutz ihrer Reputation. www.sparringpartners.ch

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IT-Sicherheit

The Core Cloud und Sicherheit in der Debatte Sichere Wege in die Wolke finden. von Klaus Jetter

Cloud Services basieren auf Vertrauen. Allerdings hat das Vertrauen im vergangen Jahr Schaden genommen. Eine Vielzahl von alarmierenden Signalen, wie Berichte von Malware, die via Cloud Services verbreitet wird, und fragwürdige Methoden nationaler Geheimdienste, um die Online-Daten gesetzestreuer Bürger auszuspionieren, haben ihren Teil dazu beigetragen. Auch wenn den Schweizer KMUs die Vorzüge von Cloud-Diensten bekannt sind, so ist die Skepsis vielerorts gross. Zwar lassen sich die Effizienz und Produktivität durch Cloud-Dienste steigern, doch nicht jedes Unternehmen wagt den Schritt in die Cloud. Wichtigster Grund für die Ablehnung sind Sorgen um die Datensicherheit – und auch die Mitarbeiter tragen ein gewisse Verantwortung.

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er 6. Juni 2013 wird wohl für alle Zeiten in die Geschichtsbücher eingehen als der Tag, an dem der ehemalige NSA-Mitarbeiter Edward Snowden sein Schweigen brach und Teile der geheimen Dokumente der NSA in die Öffentlichkeit verbreitete. Und seitdem ist auch klar: Die «schöne neue Welt» der Cloud-Dienste zeigt nun ihr wahres hässliches Gesicht. Edward Snowden hat massgeblich dazu beigetragen, wie wir fortan denken, handeln und kommunizieren werden. Und auch wenn das Vertrauen in die Cloud seit Snowden gebrochen ist, so ist der Trend zur Cloud trotz der immer wieder aufkommenden Sicherheitsbedenken dennoch unbeirrt. In der Tat wurde viel

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über Cloud-Speicher diskutiert, da sie einerseits die Arbeit in unserer heutigen mobilen Welt einfacher gestalten, andererseits aber hohe Sicherheitsrisiken bergen. Immerhin nutzen viele Anwender solche virtuellen Schliessfächer als Backup für wichtige Daten, falls plötzlich das Notebook den Dienst versagt oder das Smartphone verloren geht. Doch bei der Nutzung der Cloud im Unternehmen geht es in absehbarer Zeit nicht mehr um das «Ob», sondern um das «Wie». Entscheidend ist die richtige Balance aus Sicherheit und rationalem Denken.

Schweizer KMUs haben Berührungsängste mit Cloud-Diensten. Die meisten Studien belegen, dass

Ängste in der Regel darauf beruhen, die Kontrolle über eigene Daten zu verlieren. Meist fehlt es an Transparenz über die Verantwortung beim Thema Datenschutz. Wer beispielsweise amerikanische Cloud-Services wie Microsoft, Google oder Amazon nutzt, unterliegt dem USA Patriot Act, einem Bundesgesetz, der es Geheimdiensten und Ermittlungsbehörden wie dem FBI, der NSA oder der CIS erlaubt, ohne richterliche Anordnung auf die Server von den US-Unternehmen zugreifen zu können, um sie bei ihrer Arbeit zur Terrorbekämpfung oder Spionageabwehr zu unterstützen. Um an Daten zu gelangen, muss die US-Behörde lediglich einen National Security Letter (NSL) erlassen

IT-Sicherheit und damit Internet-Provider sowie andere Unternehmen verpflichten, Daten von Unternehmen zu übermitteln, ohne die jeweiligen Unternehmen hiervon in Kenntnis zu setzen. Insbesondere bei in der Schweiz ansässige Unternehmen löst dies verständlicherweise Unbehagen auf.

Ein weiterer Aspekt ist die grundsätzliche Sicherheit. Daten liegen bekanntlich nicht «irgendwo in der Wolke», sondern auf bestimmten Servern des jeweiligen Cloud-Storage-Anbieters. In Zeiten von Shellshock – eine Lücke in der Unix-Shell Bash, die die Angreifer für sich nutzen und auf den entsprechenden Servern Code ausführen können – sind Zweifel über die Sicherheit jener Server, die unternehmenskritische Daten speichern, berechtigt. Besonders das geistige Eigentum und das Know-how kleiner und mittelständischer Unternehmen kann ein lohnendes Ziel darstellen. Mit Plagiaten bekannter Marken Geld zu verdienen, kann dabei das eigentliche Hauptmotiv sein. Breit angelegte, unbestimmte Angriffe sind heute eher die Ausnahmen.

Sicherheitsrisiko Nummer 1: Mitarbeiter Kriminelle recherchieren mittlerweile sehr genau, wie sie an die interessanten Ziele ihrer Opfer gelangen können und nutzen mittlerweile auch gezielt die Schwachstelle Mensch aus. Pickt sich beispielsweise ein Angreifer eine bestimmte Person aus einem Betrieb raus und fängt an das soziale Verhalten im Internet zu studieren und zu analysieren, so kann es passieren, dass der Angreifer an alle relevanten Informationen gelangen kann, um seinen direkten Angriff erfolgreicher umzusetzen. Diese Methode ist mittlerweile nicht unüblich und nennt sich «Social Engineering», also das gezielte Manipulieren von Menschen.

Beispiel: Im Oktober dieses Jahres geriet Dropbox ins Visier von Hackern. Angeblich wurden sieben Millionen Passwörter des Cloudspeicher-Services veröffentlicht, das Unternehmen dementiert den Hacker-Angriff. Allerdings hatte wenige Tage zuvor Edward Snowden noch einmal eindringlich vor dem Benutzen von Services wie eben Dropbox gewarnt. Dass Hacker nun weiter Profit schlagen wollen, ist naheliegend. Die Meldung über kompromittierte Dropbox-Passwörter könnte demzufolge ein Hoax sein. Angreifer könnten nun im nächsten Schritt bestimmte Personen per E-Mail dazu auffordern, ihre Dropbox-Passwörter zu ändern, und sie auf eine Phishing-Seite locken und die Passwörter abgreifen.

Ein weiteres Beispiel ist der iCloud-Hack. Ein Gruppe hatte Nacktbilder von Hollywood-Grössen wie Jennifer Lawrence, Kate Upton, Selena Gomez, Ariana Grande und Kirsten Dunst im Internet veröffentlicht und wollten weitere veröffentlichen, wenn sie dafür bezahlt würden. Fakt ist: die iCloud

wurde nicht selbst gehackt. Aber weil die Sicherheitsmassnahmen nicht hoch und die Passwörter der Celebrities nicht stark genug waren, konnten die Konten per Brute-Force-Attacke geknackt werden. Erst nach diesem Vorfall hat Apple seine Serversicherheit verschärft und eine Zwei-WegeAuthentifizierung eingeführt. Dennoch wurde hier wieder erst nach einem Vorfall reagiert und hätte man darüber nicht gesprochen, bestünde vielleicht immer noch eine Sicherheitslücke.

Prinzipiell kann das jeden Menschen, sprich auch jedem Mitarbeiter eines mittständischen Betriebes passieren. Die Gefahr liegt darin, dass Mitarbeiter oft aus Bequemlichkeit das gleiche Passwort für verschiedenste Dienste nutzen. Also sowohl für den privaten E-Mail- und Social Media-Account als auch bei der Domainanmeldung im Unternehmensbereich beziehungsweise grundsätzlich bei Cloud-Diensten. Kommt der Angreifer beispielsweise an die iCloud-Credentials ran, kommt er vielleicht auch an weitere Dienste.

Wie sehr der Mensch manipulierbar beziehungsweise unachtsam ist, zeigt eine Untersuchung des finnischen Sicherheitsanbieters F-Secure zum Thema «Kostenloses WLAN», die in der Innenstadt von London durchgeführt wurde. Die Untersuchung kam zu dem Ergebnis, dass sich Verbraucher in öffentlichen WLANs sehr sorglos verhalten, ohne Rücksicht auf ihre Privatsphäre. Das Experiment, bei dem ein manipulierter WLAN-Hotspot eingerichtet wurde, zielte darauf ab, dass ahnungslose Benutzer ihren Internet-Verkehr, ihre persönlichen Daten und den Inhalt ihrer E-Mails preisgeben, was auch problemlos gelang.

In einem Zeitraum von 30 Minuten Zeit hatten sich 250 Geräte mit dem Hotspot verbunden, die meisten von ihnen wahrscheinlich automatisch, ohne dass es die Benutzer mitbekommen haben.

33 Personen nutzten die Verbindung aktiv für Internetverkehr, etwa für Web-Recherchen oder das Senden von Daten und E-Mails. Den Forscher gelang es, den Text von E-Mails, die über ein POP3-Netzwerk gesendet wurden, zu lesen, ebenso wie die Adressen von Absender und Empfänger – und sogar das Passwort des Absenders.

Für einen kurzen Zeitraum richteten die Forscher auch eine Seite mit Geschäftsbedingungen (AGB) ein, die akzeptiert werden mussten, um den Hotspot nutzen. Diese enthielten unter anderem eine Klausel, mit der sich die Benutzer dazu verpflichteten, als Gegenleistung für die WLAN-Nutzung ihr erstgeborenes Kind oder ihr liebstes Haustier abzugeben. Insgesamt stimmten sechs Benutzer den ungewöhnlichen Konditionen zu, bevor die AGB-Seite gesperrt wurde. Dies veranschaulicht die mangelnde Aufmerksamkeit, die Benutzer den AGBs widmen, die oftmals zu lang sind, um sie komplett zu lesen und nur schwer zu verstehen.

Fazit Cloud Services basieren auf Vertrauen und Schweizer KMUs sollten wieder Vertrauen in Cloud schenken. Hier ist insbesondere auf ein paar wichtige Punkte zu achten: – Der Sitz von Cloud-Anbietern sollte innerhalb der EU – und somit den damit verbundenen EU-Datenschutzbestimmungen – liegen – Cloud-Anbieter müssen angemessene tech nische und organisatorische Massnahmen vorweisen können, um die Daten vor unbe fugten Zugriffen zu schützen.

– Darüber hinaus sollten starke Verschlüsse lungsalgorithmen (AES-256) zum Einsatz kommen.

– Der Zugriff auf den Cloud-Speicher sollte zudem durch eine Zwei-Faktor-Authentifi zierung abgesichert sein.

Auf der anderen Seite gehört es allerdings auch dazu, Mitarbeiter darauf zu sensibilisieren, starke und vor allen eindeutige Passwörter zu verwenden. Passwörter gehören zu den sensibelsten Bausteinen für eine wirklich sichere IT. Ein paar rationale Massnahmen helfen, um Passwort-geschützte Online-Konten effizient zu verwalten und das Risiko zu minimieren.

Passwort-Manager helfen zusätzlich, diese Massnahmen einfacher in die Tat umzusetzen: – Getrennte Benutzerkonten für private und geschäftliche Angelegenheiten anlegen, um im Falle eines Angriffs das Risiko zu redu zieren – Eindeutiges Passwort für jedes Online Konto verwenden. Auch den Benutzername abweichend von der E-Mail-Adresse be nennen – Bei Online-Konten nicht mehr Daten ange ben als unbedingt notwendig Das Ändern der Gewohnheiten beim PasswortManagement erfordert zwar etwas Mühe, ist aber auf lange Sicht einfacher und weniger belastend, als nach jedem Sicherheitsvorsteher alle Passwörter zu ändern. Und die investierte Zeit lohnt sich, um die persönlichen Daten und die Online-Identität sicher zu halten.

Klaus Jetter ist County Manager DACH der F-Secure GmbH. www.f-secure.com/de

Ausgabe 4_2014 // Seite 93

IT-Landschaft ist ein geschäftsentscheidendes Kriterium.

Sicherheit und Leistung gut kombiniert Schutz virtueller IT-Umgebungen von Walter Jäger

Virtualisierung ist längst nicht mehr nur Konzernen mit grossen Rechenzentren vorbehalten. Auch kleine und mittelständische Unternehmen setzen mehr und mehr auf die Virtualisierung ihrer IT-Umgebungen, um Prozesse effizienter zu gestalten. Dies stellt KMU vor ganz neue Herausforderungen in puncto IT-Schutz. Welche Sicherheitsstrategie ist hier die richtige?

W

eil heutzutage Unternehmen jeder Grösse mit Kosten-, Wettbewerbsund Zeitdruck kämpfen müssen, entscheiden sich IT-Abteilungen immer öfter für den Einsatz von Virtualisierungslösungen. Unternehmen erweitern so ihre physische Infrastruktur um virtuelle Komponenten, indem sie auf einem ein­ zigen Hostsystem gleich mehrere virtualisierte Maschinen (VM) betreiben. Dadurch lässt sich die Arbeitsleistung vervielfachen, ohne in zusätzliche Hardware investieren zu müssen.

Virtualisierung stellt also ein effektives Mittel dar, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen. Die Vorteile sind nicht nur in der IT-Abteilung spürbar, sondern wirken sich auf die gesamte Unterneh-

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mensbilanz aus: Einerseits lassen sich Performancesteigerungen in der IT erzielen, was sich in einer besseren Auslastung und Verfügbarkeit der Infrastruktur bemerkbar macht. Andererseits können Unternehmen Investitionskosten für neue Hardware sowie Platz und Energie einsparen. Eine virtualisierte Infrastruktur kann zudem den Administrationsaufwand im laufenden Betrieb deutlich senken. Auf den Punkt gebracht: Die Unternehmensprozesse laufen viel effizienter ab.

Leistung und Schutz im Konflikt Doch je mehr sich der Einsatz virtueller Umgebungen etabliert, desto attraktiver werden diese ITBereiche für Cyberkriminelle. Unternehmen, die ihre virtualisierte IT vor Gefahren aus dem Netz

schützen wollen, stehen allerdings vor einem Dilemma. Sie befürchten, sich zwischen Einbussen bei der IT-Sicherheit oder Leistungsstärke entscheiden zu müssen. Denn manche SecurityLösungen beeinträchtigen die IT-Landschaft dermassen, dass die hinzugewonnenen Vorteile der Virtualisierung schnell wieder hinfällig sind.

Dies belegt auch eine weltweite Umfrage von Kaspersky Lab und B2B International aus dem Jahr 2014. Insgesamt 28 Prozent aller befragten Unternehmen gaben hier an, dass der Einsatz von Sicherheitslösungen bei ihnen schon einmal zu Performanceeinbussen geführt habe. Häufig sind unpassende Security-Anwendungen schuld daran. Denn viele Unternehmen übertragen einfach

IT-Sicherheit ihren konventionellen IT-Schutz auf ihre virtualisierte Infrastruktur. So glauben auch 39 Prozent der Unternehmen aus der Kaspersky-Umfrage, dass sich Lösungen für physische Umgebungen ebenfalls für virtuelle IT-Bereiche eignen.

Zwar lassen sich prinzipiell physische und virtuelle Systeme durch gleiche Techniken und Verfahren sichern, doch führt dies schnell zu Engpässen.

Bei einer herkömmlichen Lösung wird nämlich ein Sicherheitsagent auf jeder virtuellen Maschine benötigt. Jeder Agent prüft für «seine» VM, ob das Antivirus-Programm auf dem neuesten Stand ist. Werden dann alle Agenten gleichzeitig aktiv, um ein Update zu installieren, kann ein sogenannter «AV-Storm» entstehen. Diese Flut an RessourcenAnforderungen führt unweigerlich zur Verschlechterung der Leistung des Hosts und seiner Gastsysteme.

Unternehmen, die diesen Sicherheitsansatz verfolgen, schöpfen nicht das gesamte Potenzial ihres Virtualisierungskonzepts aus. Und das, obwohl die Leistungsfähigkeit der virtualisierten IT-Landschaft einen extrem hohen Stellenwert im Business-Alltag einnimmt: Laut KasperskyUmfrage ist sie für mehr als die Hälfte der Unternehmen ein geschäftsentscheidendes Kriterium.

Pool sensibler Daten Wie wichtig Virtualisierung für Unternehmen generell ist, unterstreicht die Kaspersky-Erhebung mit der Frage, welche geschäftlichen Softwareanwendungen mittlerweile in virtualisierten Umgebungen genutzt werden. Mit 42 Prozent sind dies am häufigsten E-Mail- und Kommunikationsanwendungen wie Microsoft Exchange oder Lync; dicht gefolgt von Datenbank- sowie Finanz- und Bilanzierungssoftware. Es tummeln sich also hochsensible Informationen in der virtuellen Ebene: angefangen bei nahezu der gesamten internen Kommunikation über jede Menge Arbeitsdokumente bis hin zu unternehmenseigenen und kundenbezogenen Bankdaten.

Individuelle Entscheidung Für kleine und mittelständische Unternehmen stehen damit grosse Entscheidungen an, wie sie ihre virtualisierte IT am besten schützen können.

Reicht die bestehende Lösung für physische Infra­ strukturen aus und nimmt man Folgen wie Leistungsverlust in Kauf? Wie viel Schutz ist nötig und wie viel Auswirkung auf die Performance ist akzeptabel? Jedes Unternehmen muss hier seine individuellen Schutzebenen herausfinden.

Wichtig ist, dass IT-Verantwortliche nicht zu kurzfristig denken. Denn oft beginnen Unternehmen beispielsweise mit der Server-Virtualisierung und erweitern ihre IT im nächsten Schritt um ein grossflächiges Virtualisierungskonzept, das auch

Speicher und Desktops einschliesst. Hier ist ein herkömmlicher IT-Schutz bei Weitem nicht mehr ausreichend. Da der Einsatz von Virtualisierung tendenziell stark zunehmen wird, ist es ratsam, von Anfang an eine spezifische Security-Lösung zu wählen. Kaspersky bietet Unternehmen hier zwei Varianten.

Virtualisierung – aber sicher Die agentenlose Lösung «Kaspersky Security for Virtualization Agentless» wurde speziell für VMwareTechnologien entwickelt. Sie eignet sich besonders für virtualisierte Hochleistungsumgebungen, bei denen es auf möglichst viele virtuelle Maschinen pro Hostsystem ankommt. Um Kapazitäten für eine optimale Konsolidierungsrate freizusetzen, werden sämtliche sicherheitsrelevanten Prozesse ausserhalb der virtuellen Maschinen durchgeführt. Diese Aufgabe übernimmt die Security Virtual Appliance (SVA), eine fest in die VMware-Plattform integrierte Engine. Mit einem leistungsstarken AntimalwareScanner sowie Signatur­datenbanken ausgestattet, stellt sie den Malware-Schutz für den gesamten Pool virtualisierter Maschinen bereit. So werden Ressourcen einzelner VMs geschont. Kommen weitere VMs hinzu, sind auch sie sofort geschützt, da die SVA kontinuierlich aktualisiert wird. Durch den Wegfall der Agenten ist es für die Software jedoch nicht mehr möglich, an den virtuellen Endpoints ausgedehnte IT-Sicherheitsaufgaben wie erweitertes Sicherheitsmanagement oder Programmkontrollen zu übernehmen.

Dies gelingt mit «Kaspersky Security for Virtualization Light Agent». Die Lösung besitzt neben der zentralisierten SVA zusätzlich eine Light-AgentFunktion, eine ressourcenschonende Variante herkömmlicher Sicherheitsagenten. Dadurch werden die Performancevorteile einer agentenlosen Lösung mit einem umfassenden Security-Ansatz kombiniert. Für Unternehmen mit einer heterogenen Virtualisierungslandschaft ist dieser Schutz besonders passend. Denn «Kaspersky Security for Virtualization Light Agent» kann auf allen drei führenden Virtualisierungsplattformen von VMware, Microsoft und Citrix eingesetzt werden.

Walter Jäger ist Country Manager Switzerland & Austria von Kaspersky Lab. Telefon 0041 (0) 79 209 65 26 walter.jaeger@kaspersky.ch www.kaspersky.ch

Ausgabe 4_2014 // Seite 95

IT-Sicherheit

Fünf Ausreden

Egal ob Mac oder nicht, jedes Gerät ist gefährdet.

Sicherheit ist kein Nice-to-have sondern ein Must-have.

IT-Sicherheit auf dem Prüfstand von Sascha Pfeiffer

Sicherheit am Computer gilt leider immer noch als untergeordnetes Thema. Wir skizzieren einige zentrale Argumente – und präsentieren anschliessend eine entkräftende Argumentationsfigur.

S

eien wir mal ehrlich: viele Computer und Webseiten sind schneller und einfacher zu nutzen, wenn nichts für die Sicherheit getan wird. Das spart schon mal mehrere Minuten am Tag! Anhänger dieser Vorgehensweise sind natürlich auch um Ausreden nicht verlegen und ich kann aus eigener Erfahrung ein Lied davon singen, wie schwer es ist, jemanden vom Gegenteil zu überzeugen. Deshalb hier die Top-5-Ausreden, die ich häufig und nicht nur von Privatpersonen, sondern auch von kleinen und mittleren Unternehmen zu hören bekomme. Aber IT-Sicherheit ist kein Nice-to-have sondern ein Must-have.

Ausrede Nr. 1: Ich bin zu unwichtig, als dass sich jemand für meine Daten interessiert!

Die landläufige Meinung ist, dass Cyberkriminelle einfach nicht an der örtlichen Autowerkstatt oder

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der aufstrebenden Produktionsstätte für achteckige Bierdeckel interessiert sind. Warum sollten die Gauner sich auch mit einem Kleinstunternehmen oder gar einer Privatperson zufrieden geben, wenn sie genauso gut Konzerne mit zigfachem Millionen­ umsatz ins Visier nehmen können? Klingt logisch, aber in unserem Fall greift eher das Sprichwort «Kleinvieh macht auch Mist». Viele Grosskonzerne machen ihre Umsätze nicht mit 10 Deals zu je einer Milliarde Euro, sondern vielmehr mit einer Milliarde Deals zu je 10 Euro. Und genau dieses Verhältnis von kleinem Wert und grosser Anzahl ist für die Cyberkriminellen am attraktivsten. Sie schöpfen also lieber unzählige Privatpersonen oder Kleinstunternehmen ab, anstatt ein vermeintlich besser geschütztes Grossunternehmen anzugreifen. Beispiele gefällig? Die CryptoLocker-Gang erleichterte alleine in Grossbritannien über 100’000 Nutzer

um jeweils rund 250 Euro und die SpammingIndustrie würde liebend gerne Ihren Computer übernehmen, um ihn dazu zu nutzen, millionenfach Spam in die Welt zu schicken.

Aus Perspektive der Cyberkriminellen sind wir alle potenzielle Opfer. Wir sind es uns, aber auch allen anderen Internetnutzern schuldig, uns bestmöglich zu schützen und den Verursachern von Malwareattacken das Leben so schwer wie möglich zu machen.

Ausrede Nr. 2: Mit der aktuellsten Software funktioniert mein Drucker nicht mehr!

Ok, ok, es muss nicht immer der Drucker sein.

Tatsächlich ist es nicht einmal immer die Hardware, die Probleme bereitet. Immer häufiger muss veraltete Software als Ausrede herhalten, um im

IT-Sicherheit Morast der Unsicherheit zu verweilen. In letzter Zeit steht vor allem Windows XP hoch im Kurs, von dem sich viele einfach nicht trennen wollen und damit auch keine offiziellen SicherheitsUpdates mehr erhalten. Dieses Verhalten ist dann akzeptabel, wenn ältere und nur kostenintensiv zu ersetzende Geräte wie beispielsweise eine CNCFräse, die lediglich auf XP verlässlich läuft, im Einsatz sind. Wer allerdings nur einen stinknormalen PC oder Laptop sein eigen nennt, muss sich fragen, ob der Mehrwert eines angestaubten Druckers das Risiko nicht gepatchter Software rechtfertigt. Es muss jedem klar sein, dass Sicherheitslücken, die schon seit längerer Zeit bekannt sind, von den Hackern zuerst ausgenutzt werden, da Sie hier die effektivsten Angriffsmethoden haben.

Jedes Mal, wenn Sie weiter hinter den aktuellen Sicherheits-Updates einer Software zurückfallen, werden Sie zu einem noch attraktiveren Ziel für Cyberkriminelle.

Ausrede Nr. 3: Ich habe einen Mac! Gute Wahl, habe ich auch! Aber egal welchen Computer Sie besitzen, oder welche Software installiert ist – wenn das Gerät verloren geht oder gestohlen wird, sind die darauf befindlichen Daten in fremden Händen. Denn selbst wenn die meisten gestohlenen Laptops schnell neu aufgesetzt und weiter verkauft werden, gibt es immer noch eine ganze Reihe von Geräten, die in die Hände von Datendieben geraten. Daten haben immer einen gewissen Wert, und Leute, die sich mit dem Extrahieren der richtigen Informationen auskennen, können eine Menge Geld damit machen. Kurze Rede, langer Sinn: die Marke des Computers gibt keinen Anlass zur Sorglosigkeit bei der Sicherheit der Daten.

Installieren Sie unbedingt eine Festplattenver­ schlüsselung auf Ihrem Laptop, wenn Sie ihn ausser Haus nutzen. Dann bekommen die Daten­ diebe im Fall der Fälle nur geschredderten Müll.

Ausrede Nr. 4: Sicherheitssoftware macht meinen PC zur Schnecke!

Gerade in Bezug auf Festplattenverschlüsselung herrscht oftmals noch die irrige Meinung, dass sie PCs extrem verlangsamt. Diese Zeiten sind lange vorbei. Bei modernen Verschlüsselungslösungen wie BitLocker für Windows oder File Vault für OS X sind statistisch signifikante Performanceeinbrüche dank CPU-Verbesserungen so gut wie nicht mehr festzustellen. Auch Antivirus-Programme stehen im Ruf, die Rechnerleistung zu verschlechtern. Das hängt unserer Erfahrung nach aber primär damit zusammen, das viele Nutzer unnötiger Weise alle «Schalter» des Programms aktivieren.

Damit laufen oftmals redundante Kombinationen von Scanning-Optionen auf dem Rechner, der dann logischerweise mehr Arbeit als notwendig aufwenden muss. Auch sichere Passwörter und die Zweifaktor-Authentifizierung haben ihren Ruf als Zeitfresser weg. Aber mal ehrlich, die paar Sekunden sollten für ein grosses Plus an Sicherheit doch wirklich drin sein.

Verzichten Sie nicht auf notwendige Sicherheits­ anwendungen, nur um heute im Idealfall ein paar Minuten zu gewinnen. Dieser Fehler kann Ihnen schon Morgen ein Vielfaches an Zeit kosten.

Ausrede Nr. 5: Ich surfe nur zu sicheren Internetseiten!

Tatsächlich? Da stellt sich die Frage, woher Sie das wissen wollen. Wie können Sie im Voraus feststellen, ob eine Webseite sicher ist oder nicht?

Internetnutzer sollten sich darüber im Klaren sein,

dass sogar legitime und bekannte Seiten mit Malware verseuchte Anzeigen beinhalten. Diese können ganz einfach über einen gehackten Provider eingespielt werden ohne dass der eigentliche Seitenbesitzer irgendetwas mitbekommt. Hier kann die Web-Filtering-Technologie weiterhelfen, da sie nicht nur die URLs der Internetseite checkt, sondern auch den kompletten Inhalt.

Gehen Sie nicht davon aus, dass jede OnlineGaunerei mit einem oder zwei Blicken erkennbar ist. Und selbst wenn Sie gestern noch eine sichere Seite ohne Probleme besucht haben, kann das heute schon ganz anders sein.

Die Moral von der Geschicht’?

Ich habe hier exemplarisch fünf Ausreden für fehlende Sicherheit auf dem Computer aufgezählt. Natürlich ist die Liste noch viel länger, wenn es darum geht, die eigene Lethargie in punkto IT-Security schön zu reden. Aber bitte tun Sie das in Zukunft nicht mehr. Es gibt sicherlich immer wieder Situationen, in denen bestimmte Vorkehrungen für Sie nicht praktikabel sind. In diesen Fällen haben Sie aber zumindest noch die Möglichkeit, potentielle Sicherheitslücken durch andere Vorkehrungen zu minimieren. Wenn Sie zum Beispiel unbedingt XP behalten müssen, um Ihre Multimillionen-Euro-Maschine am Laufen zu halten, sollten Sie auf jeden Fall eine Firewall nutzen, um das gute Stück in eine sichere Ecke des Netzwerks zu verfrachten. Nichts zu tun ist wie immer die leichteste Übung, aber es ist auch die schlechteste. Nicht nur für Sie, sondern in Zeiten des World Wide Web auch für alle anderen.

Auch ein alter Drucker ist keine Ausrede für eine nicht aktuelle Software.

Sascha Pfeiffer ist Principle Security Consultant bei Sophos. www.sophos.ch

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IT-Sicherheit

Auch im komplexen und schwierigem Umfeld den richtigen Kurs sicher stellen.

Den richtigen Kurs einschlagen Wie KMU Informationssicherheit managen Interview mit Martin Trachsel von Georg Lutz

Welche der vielen medial kommunizierten Bedrohungen sind für meine sensiblen Geschäftsdaten eigentlich relevant? Die Beantwortung dieser Frage frisst in vielen KMU immer mehr Zeit. Eigentlich wartet aber das Kerngeschäft. Wir führten mit Martin Trachsel, vom Schweizer IT-Sicherheitsspezialisten United Security Providers, ein Interview, um zu erfahren, was KMU in puncto IT-Sicherheit beachten müssen und warum viele das Thema an einen Spezialisten delegieren.

Immer wieder hören wir von neuer neuen Sicher­ heitslücken mit exotischen Namen, wie Heart­ bleed, ShellShock, Poodle. Zudem werden medial Spionage­skandale, wie die zur NSA hochgezo­ gen. Schadsoftware ist nicht mehr auf meinem Rechner erkennbar, jedenfalls nicht auf den ersten Blick. Bei «I love You» war das noch an­ ders. Wir waren direkt betroffen und ausserdem arbeite ich zugespitzt formuliert auch nicht in einer iranischen Urananreicherungsan­lage. Viele KMU-Verantwortliche sagen sich: Was hat das mit mir zu tun?

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Ein gezielter Angriff auf eine Steuerungsanlage einer iranischen Urananreicherungsanlage, hat mit einer Attacke auf die IT eines Schweizer KMU wenig zu tun. Solche gezielten Angriffe sind hierzulande vor allem für kritische Infrastrukturen wie Wasser- oder Elektrizitätskraftwerke eine Gefahr.

Die Statistik zeigt jedoch, dass 40 Prozent aller Ziele beim Thema Schadsoftware KMU mit weniger als 100 Mitarbeitenden sind. Daher sollten auch KMU-Verantwortliche das Sicherheitsradar hoch halten. Schon mit einer kurzen Risikoanalyse wird deutlich, welche wertvollen Daten für Dritte

interessant sind und daher geschützt werden müssen. Es gibt genügend Viren, Würmer und Trojaner, die gefährlich sind und vor denen man sich schützen muss. In vielen Fällen ist zudem nicht Schadsoftware das grösste Risiko, sondern die Gefahr liegt in den Lücken der Standardsoftware. In drei Viertel aller erfolgreichen Einbrüche werden beispielsweise Schwachstellen in WebApplikationen missbraucht.

Lassen Sie uns in den praktischen Alltag von kleinen Unternehmen schauen. Ein externer

IT-Sicherheit IT-Berater und historisch gewachsene Insel­ lösungen prägen das Bild. Das Stichwort heisst dann schnell Überforderung. Liege ich da richtig und wo setzen Sie da an?

Es geht in allen Fällen darum, das richtige und passende Mass an Sicherheit zu finden. Das Sicherheitsdispositiv eines globalen Konzerns mit meh­reren Standorten sieht einfach anders aus, als das eines Schweizer KMUs. Auch innerhalb von KMUs dürfte es Unterschiede geben. Ein kleiner Handwerksbetrieb muss sich anders schützen, als ein KMU in der Pharma­ branche.

Die erste Frage lautet immer: Was muss man schützen? Inzwischen hat jedes Unternehmen quantitative Datenberge zu bewältigen. Uns ist dann immer die Beantwortung der Frage wichtig, welches die «heissen Daten» sind, sprich eine qualitative Antwort zu finden. Das können Kundendaten sein, Mitarbeiterdaten oder auch geheime Forschungsdaten. Sicherheitsunternehmen müssen verstehen, welche Informationen das Unternehmen wirklich schützen muss.

Es geht um ein Bewusstsein darum, welche Da­ ten ich schützen will. Mit welchen strategischen Schritten geht Ihr Unternehmen bei einem neuen Kunden weiter vor?

Wir müssen ein Verständnis der Geschäftsprozesse und der damit verbundenen Datenflüsse und der Applikationslandschaft erhalten. Auch hier ist es wieder ein grosser Unterschied, ob es sich um ein KMU mit einem Standort und lokaler IT-Infrastruktur handelt, oder ob es ein weltweit verteiltes Unternehmen ist, welches zudem IT-Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten unterhält.

Geräte. Oft stehen diese Geräte nicht unter der Kontrolle des Unternehmens und sie sind nicht ausreichend geschützt. Das private Smartphone wird zu einem Sicherheitsrisiko für das Unter­ nehmen.

Dabei gibt es heute viele funktionierende Lösungen. An diesem Punkt sollte man die HR-Seite mit in das Boot holen, um die Herausforderungen zu meistern. Dort gilt es den Hebel an zu setzen. Wie wecke ich das Bewusstsein im Unternehmen und setze schlussendlich die Lösung durch und kontrolliere sie? Man kann teure Tools für Geschäftshandys kaufen, wenn aber gleichzeitig alle ihre privaten Smartphones im Unternehmen wie früher weiter verwenden, bin ich keinen einzigen Schritt weiter.

«Sicherheitsunternehmen müssen verstehen, welche Informationen ein KMU wirklich schützen will».

Sicher werden Sie immer wieder auf die Kosten­ seite angesprochen. Wie sieht aus Ihrer Sicht die Kosten-Nutzensituation in kleinen Unternehmen aus?

Fahren wir im Prozess fort …

Von den Daten geht es zu den Applikationen. Hier gibt es weitere Einfallstore für unerwünschte Gäste.

Als dritter wichtiger strategischer Punkt ist die Infrastruktur zu nennen. Wie ist diese aufgebaut und woraus setzt sie sich zusammen? Wie sehen die Netze aus? Das sind hier die Fragen, welche es zu bearbeiten gilt.

Mobiles Arbeiten ist sicher auch ein weiterer wichtiger Punkt für Sie? Ja, das ist ein Riesenthema. Früher war es vergleichsweise einfach. Alle PCs waren stationär in einem Netzwerk eingebunden, das beispielsweise mit einer Firewall, gut geschützt war. Heute haben die Mehrzahl unserer Kunden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die teilweise im Home Office und/ oder mobil arbeiten. Dazu braucht man mobile

Man darf die Kostenseite nie ausblenden und gleichzeitig gibt es keine 100 prozentigen Sicherheiten. Viele Unternehmen stellen aber fest, dass sie von der erhöhten Mobilität der Mitarbeiter enorm profitieren.

schützen. Ein Angreifer sucht sich, wenn möglich, einfache Ziele. Wenn Sie dann noch einen Sicherheitspartner haben, der Best-Practice-Lösungen umsetzt und dafür sorgt, dass die Sicherheitsmassnahmen rund um die Uhr wirksam sind, sind sie auf der sicheren Seite.

Es gibt jetzt im Schweizer Markt einige Sicher­ heitsanbieter. Auch externe Unternehmen aus Deutschland oder Österreich bedienen den Schweizer Markt. Wie positionieren Sie sich hier?

Wir schützen mit unseren Lösungen Web-Applikationen und Netzwerke. Dafür haben wir eigene Lösungen entwickelt, mit welchen wir in der Schweiz führend sind. Darüber hinaus bieten wir Managed Security Services an. Wir verfügen über ein Operations Center, welches rund um die Uhr die Sicherheitssysteme unserer Kunden überwacht und bei Bedarf sofort reagiert. Das hilft gerade KMU, die nicht das Wissen und Ressourcen haben, hier eigenständig zu agieren. Mit unseren Leistungen halten wir unseren Kunden den Rücken frei.

Darum setzen Schweizer KMU auf Managed Security – IT-Sicherheit im Baukastensystem zum mo natlichen Fixpreis, inklusive Infrastruktur – Passende Service Levels: Auf Wunsch 7 x 24h, auch für KMUs bezahlbar – Ein Service Desk für alle Anfragen – Einfache und schnelle Prozesse nach ITIL – Konzentration auf das Kerngeschäft, Ent lastung der eigenen IT. Weitere Informationen unter www.managed-security-services.ch

Das ist immer eine Gratwanderung?

Schlussendlich muss immer das richtige Mass gefunden werden. Es kommt natürlich auch auf die Branche an. Die Finanzbranche ist es gewohnt, ihre IT-Risiken zu kalkulieren. In einem KMU können demgegenüber Risiken viel weniger quantifiziert werden. Es geht um «Good-enoughSecurity». Das ist mein Schlagwort dazu. Es geht hier nicht um die beste Lösung, da die fast immer zu teuer ist. Jedes KMU sollte vergleichbare Unternehmen in ihrer Branche als Massstab nehmen und sich dann etwas besser als der Durchschnitt

Martin Trachsel ist Head of Web Access Management & Managed Security Services bei United Security Providers. www.united-security-providers.ch

Ausgabe 4_2014 // Seite 99

IT-Sicherheit

Situation SNAFU Bedrohungen am laufenden Band Interview mit Udo Schneider von Georg Lutz

Der Alltag von Sicherheitsexperten ist nicht einfach. Nicht selten f端hlen sie sich in ihrer Arbeit an Sisyphus erinnert.

Wie motiviert man sich hier immer wieder neu? Neben dieser Frage beantwortete Udo Schneider, der Security Evangelist DACH bei TREND MICRO ist, auch ganz praktische Fragen zu Sicherheitsstrategien von Schweizer KMUs.

kmuRUNDSCHAU // Seite 100

IT-Sicherheit che Aufklärungsarbeit bestimmen das Bild. Die Akteure, die Schadsoftware kreieren, werden aber immer vielfältiger und professioneller. Die Bandbreite reicht von klassischen Hackern bis hin zu staatlicher Spionage. Können Sie das Bild vervollständigen?

Der zentrale Trend ist die verstärkte Kommer­ zialisierung der Cyberszene. Hand in Hand geht damit eine Spezialisierung. Früher wurde meist alles unter einem Dach zusammengebastelt. Heute beauftragt man Spezialisten und kauft modulartig Dienstleistungen dazu. Das führt dann auch zu professionelleren und damit auch gefährlicheren Lösungen.

Lassen Sie uns das mal beispielhaft durchgehen.

Die einen betreiben die Bot-Netze und die andere Gruppe verkauft gefilterte Daten als Dienstleistung. Wir haben es mit einer Industrialisierung der Szene zu tun. Es gibt immer spezialisierte Akteure, die ihre Dienstleistungen für Geld anbieten.

Springen wir in die betriebswirtschaftliche Praxis, auf die andere Seite des Tresens. Realisieren Unternehmensverantwortliche diese gefährlichen Veränderungen? Fangen Sie da oft nicht ziemlich von vorne an? Sie verzweifeln vermutlich auch oft an einem Server, der immer noch nicht ge­ patcht ist. Da geht es ja nicht um ein Sicherheits­ produkt, sondern zunächst um eine Risikoanalyse, die zu mir passt, sprich ich brauche da eine Bewusstseinsgrundlage.

Da braucht es gleich mehrere Antworten. Heute gibt es keine Virenausbrüche wie «I Love You», die dann medial hoch gezogen werden und ein Bewusstsein schaffen, da potenziell jeder Rechner betroffen ist. Der Umkehrschluss, jetzt sei alles besser geworden, da wir ja nicht mehr mit diesen negativen Events konfrontiert werden, ist falsch, leider aber weit verbreitet.

Der griechische Mythos ist im Alltag präsent.

Ich will mit einem subjektiven Widerspruch mei­ nerseits einsteigen. Auf der einen Seite gibt es immer mehr und immer unterschiedlichere Be­ drohungsszenarien und auch Akteure. In einer aktuellen Pressemitteilung Ihres Hauses heisst es auf der anderen Seite «Nichts Neues unter der Sonne …». In einem Vortrag haben Sie das noch zugespitzt. Sie haben die Situation unter dem Stichwort «SNAFU» («Situation Normal, All Fucked Up») gekennzeichnet.

Gerne löse ich den Widerspruch auf. Die Situation ist so schlimm wie immer. Die Steigerungsraten

von Schadsoftware sind offensichtlich. Die Bedrohungsszenarien werden komplexer. Aber es gibt nicht einen Ausreisser, oder einen Big Bang, der uns alle aus den Sitzen reisst. Das Aussergewöhnliche fehlt. Wir bleiben auch im Rahmen unserer Prognosen. Ja, es ist schlimmer geworden, aber es ist «nur» so schlimm geworden, wie es zu erwarten war.

Ihre Kollegen und Sie können nicht mit einer Katastrophenmeldung aufwarten und damit auch ihre potenziellen Kunden aufschrecken.

Die Mühen der Ebenen, sprich die alltägli­

Jetzt gibt es doch aber die Schlagzeilen, wie die der NSA-Affäre oder die, dass das Handy der deutschen Kanzlerin abgehört wird.

Diese Vorfälle finden aus Sicht von vielen Verantwortlichen auf einer anderen Ebene, ja in einer anderen Welt statt. Wenn iranische Uranzentrifugen betroffen sind, oder das Handy einer Regierungschefin angegriffen wird, kann man leicht sagen «Das betrifft mich nicht». Wenn jetzt abends in den Nachrichten kommen würde, dass 80 Millionen Rechner von einer Schadsoftware betroffen sind, entwickle ich eine ganz andere Sensibilität. Nur dann fühle ich mich persönlich mit meinen Firmendaten betroffen. Es gibt bei dem Thema eine gewisse Abstumpfung.

Ausgabe 4_2014 // Seite 101

IT-Sicherheit

Gerne verliert man in komplexen Sicherheitsfragen den Überblick.

In welche Richtung gehen ihre praktischen Tipps, die diesem Rahmen gerecht werden?

Das Bewusstsein, dass es immer neue Bedro­ hungen gibt, sollte hoch bleiben, ohne dass man in Panik ausbricht. Wer Firmendaten hat, die in irgendeiner Form zu Geld gemacht werden können – und das ist bei allen Firmen der Fall –, ist im Fokus. Daraus folgt eine Risikoanalyse, bei der es zuerst einige Fragen zu beantworten gilt: Welche Wertschöpfungsprozesse habe ich? Welche Daten verarbeite ich?

Was steckt für ein Wertpotenzial dahinter? Das betrifft den Verkauf- wie auch den Schadensfall.

Aus dieser Risikoabschätzung ergibt sich für mich erst die Antwort auf die Frage: Was muss ich dagegen tun? In wenigen Fällen kann es durchaus sein, dass ich gar nichts tue. Das hört sich aus dem Mund eines Sicherheitsanalytikers einer Sicherheitsfirma wahrscheinlich seltsam an. Es gilt aber, am Anfang alle Optionen auf dem Tisch zu haben. Vielleicht schliesse ich eine Versicherung ab. Die Bandbreite der Möglichkeiten in technischen und organisatorischen Bereichen ist da gross. Ich sollte aber die Entscheidung bewusst und auf einer professionellen Grundlage fällen.

Sie haben eine Studie publiziert, die die Sicher­ heitssituation in verschiedenen europäischen Ländern miteinander vergleicht. Sticht da die Schweiz in einem Bereich besonders hervor, oder haben wir es mit einem übergreifenden Hintergrundrauschen zu tun?

Wenn man die Schweiz mit Europa vergleicht, sind die Unterschiede quantitativ nicht gross, wenn man den Rahmen der statistischen Varianzen als Bezugsgrösse nimmt. Es gibt aber qualitative Unterschiede. Im letzten Jahr konnten wir eine spezifische Bedrohung, die im Bereich Onlinebanking zu lokalisieren war, entdecken. Quantitativ hat die Bedrohungssituation der Schweiz im Vergleich sogar abgenommen. Qualitativ gab es aber einen Ausreisser. Wir haben diesen «Operation Emmental» benannt. Üblicherweise läuft diese Schadsoftware unter dem Kürzel Retefe 1).

«Ich habe immer den Anspruch, die Welt zu verbessern».

Kann man in solch einem Entscheidungsprozess mit strategischen Schritten arbeiten, die verall­ gemeinerbar sind?

Ja. Alle Überlegungen und Massnahmen, die vor einer Lösung, genauer einer Produkteentscheidung stehen, ist eine klassische Risikoabschätzung. Das gilt übergreifend. Wie gross ist der mögliche Schaden? Wie hoch ist die Eintrittswahrscheinlichkeit und was kostet es, mich dagegen zu schützen?

Dann kann ich eine Entscheidung treffen und sagen, ich riskiere es, oder eine Massnahme ergreifen, wie immer diese aussehen mag.

kmuRUNDSCHAU // Seite 102

Mobile Lösungen sind heute ganz oben auf der Agenda. Viele Mitarbeiter bringen ihre privaten Handys mit in das Unternehmen. Das hat teil­ weise zu harschen Verbotsreaktionen und viel Schweiss auf der Stirn von Unternehmensver­ antwortlichen geführt. Was hat Ihr Haus für eine Lösung?

Es geht um die Adressierung der Herausforderung der «Bring your own Device»-Strategie. Unsere Lösung nennt sich «Safe Mobile Workforce». Es geht, vereinfacht gesagt, um die Virtualisierung eines Android-Systems im Rechenzentrum des Kunden. Dies wird dann auf dem privaten Endgerät des Mitarbeiters angezeigt. Es werden so keine sensiblen Unternehmensdaten auf die Geräte des Mitarbeiters übertragen. Die Daten bleiben im Rechenzentrum und ich kann trotzdem mit meinen mobilen Endgeräten auf diese Daten zugreifen. Übrigens geht es auch hier um eine Risikoabschätzung.

Wir sind ja hier auf der wichtigsten deutschspra­ chigen Sicherheitsmesse, der it-sa in Nürnberg.

Ich habe oft den Eindruck, die Arbeit gleicht der von Sisyphus. Sie rollen auch sehr viele Steine den Berg hoch, um zu Sicherheitslösungen zu kommen, viele Steine rollen aber wieder in schnellem Tempo an Ihnen zurück vorbei. Die Gegenseite ist oft und immer wieder einen Schritt schneller. Wie schöpfen Sie persönlich aus dieser Situation Motivation für Ihre Arbeit?

Ich muss Ihnen da eine sehr persönliche Antwort geben. Ich habe immer den Anspruch, die Welt zu verbessern. Das mag jetzt etwas pathetisch klingen.

Ich möchte helfen und aufklären. Das erlaubt es mir, auch diese Sisyphusarbeit alltäglich zu bestehen. Streng genommen könnte man mit relativ wenig Aufwand die Seiten wechseln und viel mehr Geld verdienen. Wenn man aber solch einen Anspruch hat wie ich, rafft man sich auch immer wieder auf.

Anmerkung 1) Der Trojaner Retefe (der Name kommt vom Anhang der Mail – einer RTF-Datei) hat eine besonders fiese Eigenschaft, durch die er besonders schwer zu entdecken ist: Er löscht sich nach der Infektion selbst. Trotzdem kann er weiter das Online-Banking auf dem infizierten PC kontrollieren und nutzt dies, dem Anwender einen zusätzlichen Smartphone-Trojaner unterzu­ jubeln. Der greift dann das von der Bank als SMS geschickte Sitzungs-Token ab. Trend Micro hat hier eine besondere Analyse unter der Überschrift «Operation Emmental» publiziert.

Udo Schneider ist Security Evangelist DACH bei TREND MICRO. www.trendmicro.de

START START

WHERE YOUR ARE. WHERE YOUR ARE.

USE

DO WHAT YOU HAVE. WHAT YOU HAVE.

WHAT YOU CAN. WHAT YOU CAN.

EMC ScaleIO EMC ScaleIO

Elastitizät Elastitizät

Konvergenz Konvergenz

Leistung/Performance Leistung/Performance

EMC ScaleIO: Software-only, serverbasiertes EMC ScaleIO: Software-only, serverbasiertes Storage Area Network (SAN), das SpeicherStorage Area Network (SAN), das Speicherund Rechnerressourcen zur Bildung eines und Rechnerressourcen zur Bildung eines single-Layer Speicherprodukts in Unternehsingle-Layer Speicherprodukts in Unternehmensqualität zusammenfügt. ScaleIO-Storage mensqualität zusammenfügt. ScaleIO-Storage ist flexibel und liefert eine linear skalierbare ist flexibel und liefert eine linear skalierbare Performance. Die horizontal skalierbare Performance. Die horizontal skalierbare SAN-Architektur der Server lässt sich beliebig SAN-Architektur der Server lässt sich beliebig erweitern. erweitern.

ScaleIO benutzt den Direct Attached Storage ScaleIO benutzt den Direct Attached Storage (DAS) der Server und verbindet alle Festplat(DAS) der Server und verbindet alle Festplatten zu einem globalen, gemeinsam genutzten ten zu einem globalen, gemeinsam genutzten Blockspeicher. ScaleIO ermöglicht eine Hyper Blockspeicher. ScaleIO ermöglicht eine Hyper Converged single-Layer Rechner- und SpeiConverged single-Layer Rechner- und Speicherarchitektur und braucht weder zusätzliche cherarchitektur und braucht weder zusätzliche Hardware noch Kühlung/Strom/Platz.

Hardware noch Kühlung/Strom/Platz.

ScaleIO ermöglicht einfaches, leichtes und ScaleIO ermöglicht einfaches, leichtes und unterbrechungsfreies Anpassen von Kapazität unterbrechungsfreies Anpassen von Kapazität oder Leistung - je nach Bedarf, ohne aufwänoder Leistung - je nach Bedarf, ohne aufwändige Kapazitätsplanung und Datenmigration dige Kapazitätsplanung und Datenmigration resultiert in massiv geringeren operativen resultiert in massiv geringeren operativen Kosten unabhängig vom Datenwachstum.

Kosten unabhängig vom Datenwachstum.

Ausbau in kleinen oder grossen Schritten und Ausbau in kleinen oder grossen Schritten und schrittweise Bezahlung. Kompatibel mit jedem schrittweise Bezahlung. Kompatibel mit jedem Server und allen Speichermedien.

Server und allen Speichermedien.

Nutzen Sie die massiv-parallele I/O-VerarNutzen Sie die massiv-parallele I/O-Verarbeitung, an der alle Server teilnehmen und beitung, an der alle Server teilnehmen und I/O-Lasten gemeinsam übernehmen. Durch I/O-Lasten gemeinsam übernehmen. Durch zusätzliche Server lassen sich die Kapazität zusätzliche Server lassen sich die Kapazität sowie die Verarbeitungsleistung linear erweisowie die Verarbeitungsleistung linear erweitern. Dies ermöglicht einen schnellen Umbau tern. Dies ermöglicht einen schnellen Umbau und eine Ausbalancierung ohne Unterbreund eine Ausbalancierung ohne Unterbrechung des I/O. chung des I/O.

Skalierbarkeit Skalierbarkeit

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Global & Lokal

Von Nairobi aus die ostafrikanischen Märkte erschliessen.

Der fast vergessene Kontinent Geschäftsbeziehungen mit afrikanischen Ökonomien von Michael Neubert und Moritz Stützel

Afrika ist auf den ersten Blick ein Kontinent der Katastrophenbilder. Ebola ist nur das aktuellste Stichwort. Die Bilder von Krieg und Zerstörung haben sich in unseren Köpfen festgesetzt. Kein anderer Kontinent wird in dieser Form über einen Kamm geschoren. Dabei lohnt sich eine differenzierte Sichtweise. Die ist aber in Europa kaum vorhanden. In das entstandene Vakuum sind in den letzten Jahren indische und chinesische Investoren gestossen. Hat die Schweizer Wirtschaft den Wettbewerb um den nächsten Wachstumsmarkt Afrika schon verloren? kmuRUNDSCHAU // Seite 104

Global & Lokal Im Rahmen einer Forschungsarbeit im Fach­bereich Entrepreneurship der Universität Liechtenstein beschäftigten wir uns mit Markteintrittsstrategien für KMU der Maschinenbaubranche in Entwicklungsländer. Stellvertretend für die ostafrikanischen Ländermärkte wurde die Untersuchung am Beispiel Kenias durchgeführt.

Kenia – Wachstumsmarkt Ostafrikas Bekannt ist Kenia oftmals durch seine hohe landschaft­liche Attraktivität, die unter anderem vom höchsten Berg, dem ganzjährig schneebedeckten und 5 199 Meter hohen Mount Kenia geprägt wird – eine Höhe, welche die Dufourspitze des Monte Rosa Massivs der Walliser Alpen nochmal um gut 550 m überragt. Daneben ist Kenia mit seinen etwa 43 Millionen Einwohnern und einem BIP von rund 45 Milliarden USD allerdings auch eine der grössten Volkswirtschaften Ostafrikas, in der Englisch Amtssprache ist.

Trotz verbreiteter Korruption und maroder Transportund Energieinfrastruktur bietet Kenia wirtschaftlich viele typische Chancen eines Entwicklungslandes.

So besteht eine hohe Importquote wobei die Haupt­ importgüter mineralische Rohstoffe, Eisen und Stahl, Fahrzeuge sowie Maschinen und Transportausrüstung sind. Kenia ist Mitglied in zwei bedeutenden regionalen Handelsgruppierungen, der East African Community (EAC) und den Common Markets for Eastern and Southern Africa (COMESA). Diese sehen weitreichende Handelserleichterungen innerhalb der Mitgliedsstaaten vor und bieten damit einen Zugang zu erheblich grösseren Absatzmärkten. Allein die EAC-Staaten umfassen 130 Millionen Einwohner und zielen auf einen gemeinsamen Binnenmarkt mit freiem Waren- und Personenverkehr ab.

B

eim Thema Internationalisierung gehen die Gedanken gestandener Unternehmer traditionell von angrenzenden Nachbarländern aus, statt zu weiter entfernten Ländern. Eher selten werden dabei die Grenzen des eigenen Kontinents überwunden. Nahezu ausgeschlossen ist es, dass Märkte des afrikanischen Kontinents auf Absatzchancen untersucht werden. Aber wieso eigentlich?

Viele öffentliche Institutionen und Verbände weisen auf die Potentiale des «vergessenen Kontinents» hin, der Internationale Währungsfonds verdeutlicht beispielsweise, dass sechs der zehn am schnellsten wachsenden Volkswirtschaften in Afrika liegen.

Besonderheiten im kenianischen Maschinenbau Im Maschinenbausektor beliefen sich die Importe im Jahr 2012 für Maschinen aller Art, elektrifiziert, nicht-elektrifiziert und Transportzubehör, auf rund 3.7 Milliarden USD. Wenig verwunderlich ist die Tatsache, dass der Absatzanteil des Premiumsegments in einem Entwicklungsland typischerweise noch gering ist. Geht man in Schwellenländern von fünf bis 15 Prozent der Gesamtnachfrage aus, so dürfte der Anteil in Entwicklungsländern noch spürbar niedriger sein – und mit dem Premiumsegment handelt es sich typischerweise um die von Ländern des DACHFL-Raumes eingenommene Positionierung im High-End-Bereich. Umgekehrt aber wachsen damit die Anteile der von hiesigen Anbietern nicht bearbeiteten Standard- und Billigsegmente beträchtlich, gemeinsam vereinen sie 85 –95 Prozent des Marktvolumens auf sich. Ein Blick auf die Nationen, die wertmässig die umfangreichsten Lieferungen nach Kenia tätigen zeigt China und Indien mit zusammen etwa 47 Prozent.

Beide sind so auf den vorderen Rängen. Die Lieferungen Gesamteuropas belaufen sich dagegen auf nur etwa 1,5 Prozent der Importe Kenias.

Unter Kenntnis dieser Rahmenbedingungen verwundert es nun kaum mehr, dass der kenianische Maschinenbausektor von chinesischen und indischen Anbietern dominiert wird und nur eine geringe Angebotsvielfalt besteht. Die Unternehmen der beiden Länder können in den ihnen wohlbekannten günstigen Preissegmenten mit geringerer Qualität ein sehr grosses Marktvolumen abschöpfen. Bedingt durch den Ausbildungsstand lokaler Arbeiter und die Nachfrage der Verbraucher sind einfach zu bedienende, robuste und kostengünstige Maschinen gefragt. Im Heimatmarkt buchhalterisch bereits abgeschriebene Technologien, können oftmals noch sinnvoll vermarktet und Produktlebenszyklen verlängert werden.

Schweizer Unternehmen nicht vertreten Die Realität zeigt aber, dass für die Schweiz im Maschinenbausektor ein nahezu bedeutungsloses Exportvolumen nach Kenia besteht. Die durchgeführte Studie ergab, dass einerseits kaum ein Schweizer KMU in Kenia aktiv ist und andererseits insbesondere der Ländermarkt Kenia, aber auch allgemein der afrikanische Markt, kaum Beachtung finden. Dies verdeutlichte sich beispielsweise an einer verschwindend geringen Anzahl von Anfragen, die bei Wirtschaftsförderern oder staatlichen Organisationen vor Ort eingingen.

Markterschliessung in vier Schritten Wie aber kann ein KMU nun prüfen, ob Kenia ein attraktiver Markt ist? Grundsätzlich gilt, dass der kenianische Markt einem Unternehmen eine Menge an Internationalisierungserfahrung abverlangt.

Liegt diese vor, so sollte nach eingängiger produktspezifischer Prüfung der Grösse des einschlägigen Marktsegmentes das gesamte Spektrum des Business Development geprüft werden: Die Markt- und Produktentwicklung sowie die Geschäftsmodellentwicklung.

Schritt 1: Marktbewertung und Marktauswahl In einem strukturierten Vorgehen empfiehlt sich zunächst eine Marktbewertung und Marktauswahl sowie die Wahl einer passenden Markteintrittsform. Sie soll möglichst flexibel, risikoarm und ressourcenschonend sein. Es gilt Zahlungssicherheit zu erlangen, ohne den Geschäftspartner länger als nötig auf Vorauszahlungen zu verpflichten. Dies kann nur durch die Kooperation mit lokalen Partnern und der Pflege eines dauer­ haften und kulturadäquaten Kontakts zu möglichen Geschäftspartnern gelingen.

Schritt 2: Marktvorbereitungen In einem zweiten Schritt werden Marktvorbereitungen getroffen. Vor den aufgezeigten Hintergründen scheint eine veränderte Produktstrategie sinnvoll.

Der kenianische Markt erfordert einfache und robuste Maschinen, die mit schwankungsanfälligen

Ausgabe 4_2014 // Seite 105

Global & Lokal Stromnetzen betrieben werden können und geringen Wartungsaufwand erfordern. Präzisionstechnische Höchstleistungen und Perfektion sind (noch) nicht gefragt. Demgegenüber besteht in einigen Teilbereichen der Branche ein Bedürfnis für höhere Qualität als die bisherig verfügbare.

«Swissmade» ist wohl bekannt und geschätzt. Insgesamt könnte auf Produktseite also ein Schlüssel zum Erfolg darin liegen, einfachere, robuste und im Funktionsumfang abgespeckte Geräte anzubieten. Eine mögliche Entwicklung des Geschäftsmodells könnte dahin gehen, dass Zielsegmente nach unten erweitert werden. Es würde das stark eingeschränkte Marktvolumen, welches mit der Fokussierung auf das Premiumsegment einhergeht, überwinden und den Blick auf bereits heute bestehendes, weitaus grösseres Marktvolumen lenken.

Dabei können eben jene Maschinen, da sie oftmals gerade keine wesentlichen zu schützenden Know-How-Aspekte in der Herstellung mehr erfordern, auch in Ländern mit tieferen Lohnkostenstrukturen gefertigt werden.

Schritt 3: Markteintritt Die gewählte Markteintrittsstrategie wird konkretisiert. Wann genau soll wo in welchen Phasen in den Markt eingetreten werden? Wird es eine Repräsentanz geben, falls ja, wo? Als erfolgsversprechend wurden in der Ausarbeitung Exportformen unter Einbeziehung lokaler Partner erkannt. Dafür gibt es vielfältige Ausgestaltungen.

Oft kommen lokale Distributoren zum Einsatz, die bereits über Kontakte zu potentiellen Kunden und über Branchenkenntnisse und -zugang verfügen.

Die lokalen Partner verfügen über die für eine Geschäftsanbahnung grundlegenden persönlichen Beziehungen zu möglichen Geschäftspartnern und erhöhen die Absatzchancen damit deutlich. Neben dem Agenturmodell empfiehlt sich besonders das Grosshandelsmodell. Dabei kauft der lokale Distributor die Waren auf eigenes Risiko ein, baut zur Erhöhung der Lieferbereitschaft ein eigenes Lager auf, gewinnt Kunden und betreut diese weiter. Servicedienstleistungen ist hier beisspielsweise ein Stichwort.

Schritt 4: Marktentwicklung Die Entscheidung zwischen angestrebtem internem (build-Strategie) und externem Wachstum (buy-Strategie) gilt es in dieser Phase zu klären.

Mit zunehmendem Markterfolg, gewinnen Überlegungen zum Aufbau von Serviceleistungen vor Ort an Bedeutung. Die Regionalisierung von Service- und Montageleistungen sowie Lagerhaltung stehen in engem Zusammenhang mit einer eventuell angestrebten Hubstrategie und sorgen auf der Organisationsebene für die notwendige Effizienz. Für den Fall der Fälle ist eine Desinvestitionsstrategie zu erarbeiten. Sie stellt einen Ausweg für den Notfall dar und bewahrt das Gesamtunternehmen vor unkalkulierbaren Risiken.

kmuRUNDSCHAU // Seite 106

Kompetenzen und Netzwerke vor Ort nutzen.

Strategischer Einstieg Ein guter Einstieg ist in jedem Fall die Identifikation von Ansprechpartnern vor Ort. Das können andere Unternehmer, Verbände und Organisationen oder staatliche Einrichtungen sein. Insgesamt ist es notwendig eine lokale Wettbewerbsstrategie zu entwickeln und entlang dieser zu verfahren. Ausdauer, Beharrlichkeit und anfangs nicht übertriebene Umsatzerwartungen sind neben dem frühzeitigen Aktivwerden unausweichliche Grundlagen dafür. Nach einem erfolgten erfolgreichen Markteintritt steht eine Ausweitung der Tätigkeiten auf angrenzende Ländermärkte im Rahmen einer Hubstrategie häufig unter einem guten Stern und kann zusätzliche lukrative Absatzwege eröffnen.

Aktiver Ausblick Damit zeigt sich die typische Ambivalenz der Situation in Entwicklungsländern: Trotz vorhandener Schwierigkeiten und Risiken, zum Beispiel in Infrastruktur und Korruption, bestehen oftmals auch Chancen an einem überdurchschnittlichen Wachstum teilzuhaben. So kann die Ausweitung der Geschäftstätigkeit auch zu einer Risikodiversifikation des Gesamtunternehmens positiv beitragen. Die Möglichkeit zur Partizipation ergibt

sich allerdings nur für die Unternehmen, die rechtzeitig im Markt präsent sind. Werden Sie aktiv, nutzen Sie die Expertise und greifen Sie auf praktische Erfahrungen zurück und versetzen Sie ihr Unternehmen in die Lage an den langfristig vielversprechenden Chancen des afrikanischen Kontinents teilhaben zu lassen.

Moritz Stützel hat einen Master of Science an der Universität Liechtenstein mit einer Masterthesis zum Thema «Markteintrittsstrategien für KMUs des Maschinenbaus nach Kenia» abgeschlossen.

Moritz Stützel verfügt über Erfahrungen im Produktmanagement und Market Development bei weltweit tätigen Konzernen als auch bei mittelständischen Unternehmen.

Michael Neubert ist Geschäftsführer der C2NM GmbH. Die C2NM GmbH ist ein führendes Beratungs-, Trainings- und IT-Entwicklungsunternehmen, welches sich auf Lösungen im Bereich des internationalen und interkulturellen Managements spezialisiert hat.

Global & Lokal

Michael Neubert Globale Marktstrategien Das Handbuch für risikofreie Internationalisierung

Michael Neubert

2013 256 Seiten, gebunden, inklusive E-Book Campus Verlag Frankfurt / New York ISBN 978-3-593-39940-9 Auch separat als E-Book erhältlich Markteintritte Schritt für Schritt strategisch planen.

Moritz Stützel www.company2newmarket.com

Ausgabe 4_2014 // Seite 107

Die vereinigten Staaten von Afrika sind noch Zukunftsmusik.

Afrika im Blick Kontinent der Gegensätze – geografisch, kulturell und logistisch von Chris Hillis

Rund eine Milliarde Menschen leben derzeit in Afrika, einem Kontinent, der 54 unabhängige Staaten umfasst und als Wiege der Menschheit gilt. Dennoch gehen die Staaten schnell in Vergessenheit, wenn man als Klein- und Mittelstandsunternehmen über eine Internationalisierung des eigenen Geschäfts nachdenkt. Kein Wunder, zählt der Grossteil der Bevölkerung zur einkommensschwachen Schicht, herrschen bürgerkriegsähnliche Zustände in weiten Teilen Nordafrikas und sind Infrastrukturen oftmals nur unzulänglich vorhanden. Dennoch lohnt es sich, einen Blick auf diese Region zu werfen, wenn man als Unternehmer über Expansionsstrategien nachdenkt. kmuRUNDSCHAU // Seite 108

Global & Lokal

L

aut der Weltbank entsprechen die Wirtschaftswachstumsraten der Länder Afrikas südlich der Sahara (Sub-Sahara) dem weltweiten Durchschnitt oder übersteigen diesen.

Je nach Land werden raten von 6 bis 10 Prozent als realistisch angesehen. Auf den gesamten Kontinent bezogen wird 2014 eine Wachstumsrate von 4.8 Prozent erwartet – im Vergleich gehen Analysten weltweit von 3.2 Prozent aus. Selbstverständlich spiegelt dies nicht die Situation in allen afrikanischen Staaten wieder und in den meisten Gebieten sind Investitionen unabdingbar, um ein weiteres Wachstum nicht zu gefährden und die Wirtschaftsleistung weiter anzukurbeln. Aber eine Internationalisierung besonders in die SubSahara-Länder kann dennoch grosse Chancen bieten. Internationale Unter­nehmer, die bereits vor Ort ansässig sind, blicken optimistisch in die Zukunft. Der «Africa Attractiveness Index 2014» von Ernst & Young zeigt, dass befragte Geschäftsführer eines Unternehmens mit Niederlassung in Afrika den Kontinent als die Destination mit der höchsten Investitions-Attraktivität einstufen. Sie sind damit doppelt so positiv gestimmt, wie ihre Kollegen ohne bis­herige afrika­nische Zweigstelle.

Internationalisierung nach Sub-Sahara Neben dem starken Wirtschaftswachstum weisen die Märkte südlich der Sahara in der Regel eine schnell wachsende, konsumfreudige Mittelschicht auf. Die Nachfrage – besonders nach qualitativ hochwertigen Produkten und Dienstleistungen – steigt, die Märkte sind noch nicht gesättigt, die Konkurrenz dementsprechend oftmals gering. Auch die politische Stabilität ist in den meisten Fällen seit mehreren Jahren oder Jahrzehnten gegeben und die Staaten haben erkannt, dass sie Investitionen, besonders in die Infrastruktur und Energieversorgung sowie Bildung der Bevölkerung, tätigen müssen, um weiter wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben. Ausserdem sind die kulturellen Unterschiede in der Geschäftswelt wider erwarten gering: Es wird Englisch gesprochen, es gibt keine ungewohnten Geschäftsrituale und Interaktionen sind eng an westeuropäische oder US-amerikanische Verhältnisse angepasst, im Gegensatz zum asiatischen Raum.

Einstiegstor für den afrikanischen Markt in Südafrika, hier Kapstadt.

bewusst sein, dass man aus Nigeria keinen Zugang zum ghanaischen Markt bekommt. Ebenso ist kein Export von Waren von Mosambik nach Südafrika möglich. Als Ausgangspunkt und Testland für Unternehmen, die ihre Tätigkeiten auf den afrikanischen Kontinent ausweiten möchten, wird häufig Südafrika gewählt.

Rahmenbedingungen beachten Als aufstrebende Industriesektoren werden derzeit die Bereiche Energie (-effizienz), technische und medizinische Geräte und Ausrüstung, Pharmakologie und Infrastruktur gesehen.

Hier werden die stabile Wirtschaft, die gut ausgebaute Infrastruktur und die natürlichen Ressourcen als Kriterien, die für eine Expansion nach Südafrika sprechen, gesehen. Auch das fortschrittlich Finanzsystem hilft bei ersten Schritten in den afrikanischen Markt. 2013 wurden laut Switzerland Global Enterprise vor allem Chemikalien und verwandte Erzeugnisse sowie Maschinen, Apparate und Elektronik bis hin zu Präzisionsinstrumenten, Uhren und Bijouterie aus der Schweiz nach Südafrika exportiert.

Dennoch befinden sich südlich der Sahara 48 Staaten mit ihren eigenen Bedürfnissen, Anforderungen und Gesetzen, die zu kennen Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Wirtschaften vor Ort ist. Lokale, vertrauenswürdige und verlässliche Partner sind daher unerlässlich bei dem Gang in neue Märkte. So muss einem beispielsweise

Aber auch hier lauern Stolpersteine, die aus Unwissenheit und Unkenntnis der Märkte, die Internationalisierungsstrategie zum Scheitern verurteilen können. Besonders von logistischer Seite gibt es viele Hürden zu überwinden. Ein Partner, der schon seit Jahrzenten auf dem Kontinent zuhause ist, kann helfen, schneller Fuss im neuen Markt zu

fassen. Zudem können Partner wie DHL Express, das seit über 36 Jahren in Afrika tätig ist, dazu beitragen, Zollanforderungen leichter zu verstehen, einzuhalten und so Sanktionen zu verhindern. Die Vorteile einer Zusammenarbeit mit einem kompetenten Logistikdienstleister sind vielfältig.

Lokale Stärke weltweit ist dabei nicht nur ein Slogan, sondern das Resultat der Entstehungs­ geschichte des Unternehmens. Diese Kultur prägt DHL. Sie basiert auf dem Wissen, Know-how und Engagement der lokalen Teams, die den weltweiten Erfolg erst ermöglichen.

Wissen aufbauen Unterstützt wird die Kultur seit 2010 durch spezielle Trainings, in denen alle 100’000 Mitarbeiter weltweit in einem internen Ausbildungsprogramm zu «Certified International Specialists» ausgebildet werden. Dabei werden ihnen die wichtigsten Erkenntnisse dieses Entwicklungsprozesses nochmals vermittelt. Auch Schulungen rund um die Zollprozeduren des jeweiligen Marktes gehören zur Tagesordnung. So gilt es, als Experte beispielsweise zu wissen, dass in Angola der Geringfügigkeitswert, ab dem erst eine Verzollung der Sendung notwendig wird, bei US $ 370 liegt. In Tansania hingegen muss bereits ab einem Sendungswert

Ausgabe 4_2014 // Seite 109

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Profundes Wissen und professionelle Kommunikation mit dem richtigen Partner sind zentrale Grundlagen.

von US $ 3 verzollt werden. In Nigeria kann man ausserdem davon ausgehen, dass eine Verzollung von Sendungen innerhalb von vier Stunden erledigt ist, sofern alle notwendigen Papiere vorliegen und die Sendung keine unerlaubten Gegenstände enthält. In Botswana aber kann es passieren, dass Lkws an den Grenzübergängen abgewiesen werden, da die Systeme nicht funktionieren. Auch muss man sich im Klaren darüber sein, ob die Produkte, die man in ein Land einführen möchte, nicht von der Einfuhr ausgeschlossen sind. Nach Südafrika darf man zum Beispiel bestimmte Chemi­kalien nur mit bestimmter Erlaubnis importieren. Grundsätzlich benötigt der Importeur ausserdem eine generelle Erlaubnis. Auch hier ist es von Vorteil mit erfahrenen Partnern zusammenzuarbeiten, da Logistikdienstleister wie DHL natürlich im Besitz solch einer Erlaubnis sind und die Kniffe und speziellen Anforderungen der einzelnen Länder im Detail kennen. So können die logistischen Eintrittsbarrieren von Land zu Land sehr unterschiedlich sein. Allen Ländern und Territorien ist aber gemein, dass korrekt erstellte Verzollungsunterlagen zwingend notwendig sind. Dabei kommt es vor allem auf eine exakte Handelsrechnung an, auf der Sendungsinhalt, Menge und

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Wert der Ware erfasst sind. Allgemeine Angaben wie «Ersatzteile» reichen nicht aus. Ob ein Ursprungsnachweis notwendig ist, hängt vom Inhalt und dem Zielland ab. Zudem müssen spezielle Richtlinien hinsichtlich der beiliegenden Rechnung eingehalten werden.

Verzögert sich der Verzollungsprozess aus welchem Grund auch immer und muss die Sendung dadurch länger gelagert werden, fallen Lagerkosten an – in Südafrika ab dem achten Tag nach der Einfuhr. Die Berechnung von Gebühren und Zöllen ist ebenfalls von Land zu Land unterschiedlich.

DHL Express ist in der Region Afrika mit über 3 500 Mitarbeitern und 1 250 Fahrzeugen im Einsatz für den Kunden, die sich im Detail mit allen logistischen Anforderungen der Region auskennen. 235 Flüge pro Tag verbinden die Region ausserdem untereinander sowie mit dem Rest der Welt. DHL Express Schweiz ist über die Gateways am Flug­ hafen in Basel, Genf und Bergamo (IT) an das globale Netzwerk angebunden und bietet allen Kunden so Anbindungen in alle Teile Afrikas – egal, für welchen Staat ein Unternehmen sich hinsichtlich seiner Expansion entscheidet.

Chris Hillis ist Managing Director von DHL Express Schweiz. www.dhl.ch

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Neue Zustellmodelle für die Schweiz?

E-Commerce in der Praxis von Paul Walker

Click and collect, same day delivery oder Zustellung in einem wählbaren Zeitfenster: Im Ausland entstehen diverse neue Zustellmodelle für den E-Commerce. Doch welche eignen sich für die Schweiz? Im folgenden Beitrag präsentieren wir eine Einschätzung von Paul Walker, dem Leiter Verkauf Distanzhandel der Schweizerischen Post.

Die Frage stellt sich, ob eine GPS-Lösung für die Schweiz interessant ist?

O

nlinekunden sind anspruchsvoll, was die Lieferung ihrer Bestellung betrifft. Sie möchten ihre Pakete schnell erhalten und die Lieferung soll sich nach ihren Alltagsgewohnheiten richten, nicht umgekehrt. Entsprechend dieser Wünsche sind neue Zustellmodelle gefordert, die die Kunden an dem Ort und zu der Zeit bedienen, die ihnen am besten passen. Im Ausland schiessen solche Modelle derzeit fast wie Pilze aus dem Boden und werden teilweise schon angeboten. Welche eignen sich für die Schweiz und entsprechen den Bedürfnissen der Schweizer Kunden?

Same day delivery Um die Lieferung noch schneller zu machen, bieten viele Postanbieter und neue Dienstleister wie tiramizoo im Ausland eine same day delivery an, also eine Zustellung am Tag der Bestellung.

Realität ist dies zum Beispiel bereits in Deutschland und Frankreich. Der Wunsch nach einer same day delivery hängt aber stark vom bestellten Produkt ab. Während die Kunden elektronische Gadgets sehr schnell erhalten wollen, darf zum Beispiel Bettwäsche länger unterwegs sein.

Zudem zeigen die ersten Erfahrungen im Ausland, dass die same day delivery vor allem genutzt wird, um sich Einkäufe im Ladengeschäft bequem nach Hause liefern zu lassen. Viele Onlinekunden sind ausserdem (noch) nicht bereit, für die Kosten einer schnelleren Lieferung aufzukommen. Deshalb dürfte sich die same day delivery in der Schweiz mittelfristig zwar etablieren, jedoch ein Nischenangebot für spezielle Geschwindigkeitsbedürfnisse und Produkte bleiben.

jedem Ort denkbar. Die Technologie und die Prozesse sind aber noch nicht ausgereift. Da in der Schweiz das Bedürfnis nach Individualität und Komfort steigt, könnte dieses Modell hierzulande langfristig angeboten werden, jedoch vor allem als Zusatzleistung für Ausnahmebedürfnisse.

Lieferung in einem Zeitfenster Wichtiger als eine immer höhere Geschwindigkeit sind für viele Onlinekunden die Individualität und der Komfort des Paketempfangs. Gemäss Umfragen würden es die meisten schätzen, ein Zeitfenster definieren zu können, in dem die Bestellung geliefert wird. Je enger dieses Zeitfenster, desto nützlicher für den Kunden. Wird die Zeitfensterzustellung mit einer Ankündigung des Lieferzeitpunkts ergänzt, etwa per SMS, profitiert der Kunde von maximalem Komfort. Die Post hat das Bedürfnis nach einer Zeitfensterzustellung mit Lieferankündigung erkannt und testet diesen Service derzeit in einem Pilotprojekt.

GPS-Zustellung Die GPS-Zustellung wird zum Beispiel in Schweden getestet. Der Autohersteller Volvo experimentiert dort mit der GPS-Zustellung in Fahrzeuge.

Dabei gibt der Kunde bei der Bestellung die GPSDaten des abgestellten Fahrzeugs und einen Code an, mit dem der Lieferdienst das Auto öffnen kann. Die GPS-Zustellung ist theoretisch an

click and collect Eigentlich ist click and collect kein Zustell-, sondern ein Abholmodell. Denn mit click and collect holt der Kunde die online bestellte Ware im Ladengeschäft oder an einem anderen Standort des Händlers ab. Diese Nutzung verschiedener Verkaufs- und Lieferkanäle, Multi-Channelling genannt, wird immer beliebter, da sie dem Kunden maximale Flexibilität bietet: Er kann sich zum Beispiel im Katalog über ein Produkt informieren, es online bestellen, in einem Shop abholen, es in einem anderen Shop retournieren und die Gutschrift bar oder per Überweisung erhalten. In der Schweiz betreiben einige Händler click and collect bereits sehr erfolgreich. Ihre Zahl dürfte weiter steigen.

Paul Walker ist Leiter Verkauf Distanzhandel bei der Schweizerischen Post.

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Vorschau Anfang März 2015 erscheint die erste Ausgabe von kmu RUNDSCHAU 2015 Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Das gesunde Büro Bürowelten auf der Höhe der Zeit Impulse setzen Exportnation Schweiz und ihre Akteure Der Kern mit Zusatz Passende ERP-Angebote für KMU Swissness und Europa Sicherheitsherausforderungen auf nationaler oder europäischer Ebene Massgeschneidert Vorsorgelösungen für kleine Unternehmen Luft nach oben Berufsbegleitende Weiterbildung

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